40008

Стратегическое планирование маркетинга и способы его осуществления

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Построение карты рынка и выбор вариантов стратегического развития с помощью системы Mrketing Expert. Существует широкий спектр маркетинговых решений называемых стратегическими который охватывает с одной стороны направления развития рынка а с другой целенаправленный его выбор. Тактические решения больше полагаются на внутреннюю информацию полученную в результате анализа хозяйственной деятельности или исследований возможностей рынка. Среди них: анализ окружения оценка конкуренции и стратегической ситуации в целом состояние товарного...

Русский

2013-10-13

699.5 KB

1 чел.

Раздел II. Информационный маркетинг.

Тема 15.

Стратегическое планирование маркетинга

и способы его осуществления

Содержание темы:

1. Предпосылки и технология формирования стратегического плана маркетинга.

2. Маркетинговые стратегии и их роль в достижении корпоративных целей.

3. Построение карты рынка и выбор вариантов стратегического развития с помощью системы Marketing Expert.

3.1. Задание временных интервалов.

3.2. Описание инфраструктуры компании.

3.3. Задание корпоративных целей по прибыли и обороту.

3.4. Рассмотрение направлений стратегического развития компании.

4. Реализация конкурентного анализа, матричных методов и GAP-анализа с использованием информационных технологий.

1. Предпосылки и технология формирования стратегического плана маркетинга.

Термин "стратегия", используемый маркетологами, может иметь различное содержание. В ранних статьях А.Оксенфельдта концепция маркетинговой стратегии применена к выбору и оценке рыночных целей. В настоящее время "стратегия" - это термин, ассоциирующийся с разными элементами комплекса маркетинга. Например, маркетологи часто говорят о продуктовой стратегии, стратегии ценообразования, стратегии распределения и рекламирования. Существует широкий спектр маркетинговых решений, называемых стратегическими, который охватывает, с одной стороны, направления развития рынка, а с другой - целенаправленный его выбор.

В управлении маркетингом следует различать стратегические и тактические решения. Дж.Стейнер и Дж.Минер приводят следующие признаки, по которым стратегические решения отличаются от тактических.

Важность. Стратегические решения значительно важнее для организации, чем тактические. По выражению П.Друкера, "делать правильные вещи важнее, чем делать вещи правильно". Если организация направляет свои усилия на завоевание товарных рынков, это будет полезным, даже если она сделала ошибки в выводах. Однако исключительно хорошая маркетинговая тактика (рекламные кампании, борьба за сбыт и т.д.), согласно П.Друкеру, не заменят выбор неудачных товарно-рыночных целей.

Уровень управления. Стратегические решения принимаются, главными управляющими по маркетингу, тогда как тактические решения принимаются на уровне руководителей, ответственных за разработку, производство и реализацию продукции.

Временные периоды. Стратегические решения принимаются на длительный период, тактические - на короткий. Стратегические планы могут разрабатываться на десятилетний период (в противоположность годовым маркетинговым планам, которые устанавливаются на основе тактических решений).

Регулярность. Формирование стратегии - это непрерывный и нерегулярный процесс. Постоянное наблюдение за окружающей средой стимулирует активность действий по стратегическому планированию, когда возникают новые возможности или угрозы. Тактика разрабатывается регулярно в соответствии с фиксированным временным графиком, который обычно соответствует годовым циклам финансового планирования.

Характер проблем. Стратегические проблемы обычно не структурированы и уникальны. Это предполагает использование интуитивных подходов и повышает риск, связанный с формулировкой стратегий.

Тактические решения более структурированы и цикличны. Таким образом, риск, связанный с тактическими решениями, легче оценить.

Кроме того, формулировка стратегии включает рассмотрение большей группы альтернатив, чем формулировка тактики.

Необходимая информация. Поскольку стратегия представляет собой реакцию организации на окружающую среду, ее формулировка требует значительного объема внешней по отношению к организации информации. Большая часть информации аналогична прогнозам и поэтому довольно субъективна. Тактические решения больше полагаются на внутреннюю информацию, полученную в результате анализа хозяйственной деятельности или исследований возможностей рынка.

Подробность. Стратегические планы - это обычно обобщенные утверждения, основанные на субъективных суждениях, тогда как тактические планы довольно точны и подкреплены более подробной (точной) информацией.

Легкость оценки. Стратегические решения оценить труднее, чем тактические. Результаты стратегических решений можно проанализировать, только спустя много лет. Кроме того, трудно отличить качество решений от изменений, которые могли возникнуть при прогнозировании окружающей среды. Напротив, результаты тактических решений быстро становятся очевидными и их гораздо легче связать с принятыми решениями. Стратегические решения, определяющие направления деятельности компании, выбор рынков и рыночных сегментов, принимаются на основе анализа взаимодействия между факторами окружающей среды и возможностями организации. Реализация принятой стратегии осуществляется на основе тактических и оперативных действий.

Стратегическое планирование и управление на уровне предприятия в целом представляет собой непрерывный процесс, включающий следующие этапы:

• оценку деятельности организации и определение будущих возможностей и угроз;

• определение корпоративной миссии, целей и стратегий;

• установление целей и разработку стратегий для каждой хозяйственной единицы, входящей в организацию;

• реализацию, управление и корректировку миссии и стратегий по мере достижения корпоративных целей.

Наиболее существенную роль в процессе стратегического планирования играет маркетинг. Маркетинговым подразделениям приходится решать задачи разной сложности, масштабов и уровня неопределенности.

Среди них: анализ окружения, оценка конкуренции и стратегической ситуации в целом (состояние товарного рынка, конкурентная среда, внешнее окружение, организационные факторы и т.д.), формулировка корпоративной миссии, разработка целей-ориентиров и стратегий их достижения, определение товаров и рынков, системы распределения и продвижения товаров, обеспечение качественных планов, устанавливаемых для бизнес-единиц, и т. д. Стратегический характер маркетинга обусловлен прежде всего его участием в формировании корпоративной стратегии и разработке маркетинговых стратегий для отдельных хозяйственных единиц в соответствии с корпоративными приоритетами.

Стратегический маркетинг как процесс служит отправной позицией для стратегического планирования и предусматривает:

• стратегический анализ среды, рынка, конкуренции и факторов, влияющих на деятельность компании и отдельные ее хозяйственные единицы, а также прогнозирование тенденций в сфере бизнеса;

• установление целей и формирование корпоративных стратегий и стратегий для хозяйственных единиц;

• выбор стратегий целевого рынка для каждой хозяйственной единицы, установление маркетинговых целей, внедрение и управление позиционированием.

Стратегический анализ позволяет уточнить миссию организации, определяющую для руководства предназначение компании и направление ее деятельности.

Устанавливая миссию, компания может ориентироваться на товары или на потребителя. Товарная ориентация скорее всего приведет к формулировке миссии с использованием терминов, определяющих имеющиеся ресурсы и технологии, а при ориентации на потребителей - терминов, определяющих удовлетворение потребностей потребителей.

Товарный подход, как правило, более ограничен, чем ориентация на потребности потребителя (так как он препятствует поиску новых возможностей).

Фирма Kodak переориентировалась с продукции на покупателей, изменив миссию "фотографической компании" на миссию "компании по обработке изображений".

Это побудило фирму не только изменить подход к рекламе и позиционированию в целом. До изменения миссии преобладающая часть рекламы фирмы была ориентирована на ее отдельные товары и фотобизнес. Впоследствии фирма предприняла обобщенную рекламную кампанию с демонстрацией возможностей электроники в издательском деле, цветных изображений и цифровых сканирующих систем.

Миссия компании трансформируется в набор более конкретных целей. Цель должна быть конкретной, численно выразимой и реально достижимой.

Стратегический анализ предполагает оценку текущей финансовой и рыночной деятельности фирмы в товарном и рыночном аспектах.

Он также включает поиск и оценку потенциальных возможностей. В свою очередь, стратегическое планирование отражает связь между хозяйственными подразделениями и формированием целей каждого из них. Цели для каждого из подразделений устанавливаются на стадии разработки стратегического плана, который включает маркетинговую, финансовую и оперативную составляющие.

В ходе анализа организация определяет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться. С этой целью изучается окружающая среда, изыскиваются возможности и оцениваются способности организации, определяются сильные и слабые (в сравнении с конкурентами) стороны и оценивается реакция конкурентов на ту или иную стратегию компании. При этом важной задачей становится правильное определение границы рынка для анализа потребителей и конкуренции, а также прогнозирование будущих тенденций.

Границы рынка должны быть достаточно реальными, так как рынок - это, с одной стороны, покупатели с их конкретными потребностями, а с другой - множество товаров, предоставляемых производителями, которые могут удовлетворить эти потребности. Покупатели должны не только хотеть, но и иметь возможность приобрести товар, который удовлетворит их потребности.

Важной составляющей анализа является оценка конкуренции. На основе анализа маркетинговой ситуации выявляется информация для разработки маркетинговой стратегии целевого рынка (т.е. выбора группы потребителей, на которую будут направлены усилия компании).

При этом может быть применена массовая стратегия, направленная на весь рынок, либо стратегия, направленная на одну или несколько подгрупп (сегментов, ниш), с разработкой отдельной стратегии для каждой подгруппы (дифференцированная стратегия), либо стратегия, нацеленная на один сегмент (нишу), - концентрированная.

Комбинация стратегий товара, распределения, цены и продвижения, выбранная руководством предприятия для того, чтобы занять на рынке свою собственную, отличную от конкурентов позицию, находит затем отражение в маркетинговой программе. Поскольку корпоративные цели указывают общее направление развития компании, необходимо определить, что должно быть выполнено для каждого целевого рынка, т.е. нужны более конкретные цели.

После выбора целевого рынка и формулировки маркетинговых целей следует решить, как объединить товарную, распределительную, ценовую стратегии и стратегию продвижения в интегрированную маркетинговую программу для каждого целевого рынка. Такое соединение стратегий, которое ведет к достижению основных целей, называется программированием.

Выбор хорошей программы осложняется широким диапазоном вариантов решений относительно ресурсов, необходимых для реализации каждого компонента маркетинговой программы. Посредством этих решений определяется общий объем ресурсов, который должен быть потрачен на маркетинговую программу в планируемом периоде, а также устанавливается, как эти ресурсы будут распределены между различными видами маркетинговой деятельности (например, рекламой или персональными продажами).

Все стратегические маркетинговые решения должны быть сведены в стратегический маркетинговый план. Каждая часть процесса стратегического планирования представляет собой структурный блок этого плана. Важным аспектом планирования является решение о том, как объединить стратегические планы различных уровней компании. Последним этапом планирования (и в то же время началом следующего цикла этого непрерывного процесса) является стратегическая оценка маркетинговой деятельности. Разрабатывая стратегический маркетинговый план, необходимо учитывать последовательность, приоритеты и условия формирования его отдельных компонентов (рис.152.1). Стратегический маркетинг позволяет производить оценку имеющихся проблем и обосновывать целевые стратегии как для всей организации, так и для отдельных ее подразделений. Непредсказуемость вариантов развития внешней среды требует от организации готовности к любым изменениям, поэтому стратегический маркетинг должен способствовать гибкому реагированию на изменения внешней среды.

Перечень основных элементов стратегического маркетинга и критерии, на основе которых формируется содержание элементов стратегии, представлены в табл.15.1.

Каждый из этапов стратегического планирования маркетинга характеризуется соответствующим набором используемых инструментов, именуемых в западной практике "техниками". В соответствии с этапами стратегического маркетингового планирования представлены взаимосвязи этих "техник" (рис.15.2-15.6), многие из которых являются тождественными для ряда этапов (к ним относятся методы маркетинговых исследований, матрица Портера, матрица Ансоффа, матрица BCG и др. - см. тему 16).

Таблица 15.1 – Элементы стратегического маркетинга

Элементы

Ориентиры при выборе стратегии

Условия, ограничения, критерии

Стратегия организации

Цели организации

Профиль организации, ресурсы, возможности

Стратегические цели

Целевая доля рынка; доходность

Рыночная привлекательность сегментов

Целевые потребители

Расширение рынка, развитие или диверсификация; эффективность

Жизненный цикл товара, рыночные сегменты / потребности покупателей; уровень конкуренции

Конкурентоспособность

Стратегия конкуренции; конкурентное позиционирование

Угроза со стороны конкурентов

Маркетинговая программа

Маркетинг-микс: стратегии товарные, ценовые, сбытовые, распределения и продвижения

Потребность целевых сегментов; обеспечение взаимосвязи всех элементов; соотношение ресурсов и прибыли

Организация и внедрение

Структуры и системы; квалификация; опыт; понимание стратегии

Потребность в стратегии, кадры, корпоративная политика

Деятельности на рынке

Выбор наилучшей стратегии и ее внедрение

Качественный анализ; выбор стратегии; качество плана маркетинг-микса

Успех стратегического маркетинга и управления зависит не только от уровня методического обеспечения и его использования, но и от уровня организации этих работ на предприятии. Анализ организации подобных работ на российских предприятиях позволяет сделать вывод о том, что немногие из них могут претендовать на высокий уровень.

Для определения степени соответствия требованиям четкой и корректной организации стратегического маркетинга можно воспользоваться приемами бенчмаркинга (Benchmarking) как метода сравнительного анализа эффективности стратегической деятельности предприятия по сравнению с ведущими фирмами (выполняется по схеме рис.14.7).

Примером удачного организационного решения в области стратегического маркетинга можно считать опыт создания на предприятии стратегической службы, имеющей четкую регламентацию функций и работ.

Главной целевой функцией такой службы (на одном из крупных наукоемких предприятий) является организация и осуществление деятельности, направленной на непрерывное повышение инвестиционной привлекательности предприятия, содействующей достижению его стратегических целей с использованием общепринятых в международной и отечественной деловой практике стандартов и методик на основе современных информационных технологий.

Рис.15.1 – Схема стратегического маркетингового планирования.

В рамках главной целевой функции перечень основных задач службы распределяется по пяти блокам:

• стратегический маркетинг (F1),

• инвестиционное проектирование и бизнес-планирование (F2),

• финансовое прогнозирование и сопровождение проектов (F3),

• управление проектами (F4),

• информационная поддержка инвестиционной деятельности (F5).

Ниже рассматриваются основные функции и работы по этим блокам.

Схема подготовки

стратегического маркетингового плана

Маркетинговые инструмента

(методики, модели)

Методы прогнозирования

                         структура

                         тенденции изменения

                         ключевые сегменты         

                         анализ расхождения

Изучение сегментации рынка

Анализ по расхождениям

Анализ жизненного цикла товара

Распределение новых товаров

Матриц а Ансоффа

Прогнозные модели

Методы исследования рынка

                                    по товару

                                    по сегменту

                                    общие

Координирование

                                     по товару

                                     по сегменту

                                     общие

                                     по товару

                                     по сегменту

                                     общие

Матрица ключевых факторов успеха

Методы исследования рынка

Методы сегментации рынка

Матрица BCG

Матрица управляющих политик

Оценки рисков

                                       по товару

                                       по сегменту

                                       общие

                    стратегический фокус

                    товарная номенклатура

                    разработка товаров

                    удаление товаров

                    расширение рынка

                    целевые группы потребителей

Матрица Портера

Матрица Ансоффа

Матрица BCG

Матрица управляющих политик

Анализ по расхождениям

                                     4Р

                                     Позиционирование /

                                     управление

                                     торговыми марками

                    товар

                     цена

                     продвижение

                     место

Анализ сегментации рынка

Методы исследования рынка

Эластичность реакции рынка

                     Матрица производительности

                     Мак-Дональда

                     Матрица Блейка Мортона

Прогнозирование

составление бюджетов

Рис.15.2 – Основные инструменты при подготовке

стратегического маркетингового плана.

Рис.15.3 – Схема действий по фокусированию.

Стратегический маркетинг: F1

1. Планирование маркетинга (аудит маркетинга, разработка стратегического плана маркетинга).

2. Прогнозирование результатов деятельности фирмы (экспоненциальное сглаживание, учет сезонных колебаний, регрессионный анализ).

3. Оптимальное ценовое планирование (расчет цен товаров по заданной прибыли/норме рентабельности).

4. Анализ риска и неопределенности.

5. Генерация отчетов системы (сквозная система документации, разработка форм отчетности по требованиям пользователя, печать таблиц, графиков, диаграмм).

6. Бизнес-планирование (разработка маркетингового раздела бизнес-плана).

7. Информационная технология работы с партнерами (Интернет, Интранет, локальная сеть).

Рис.15.4 – Схема действий по «проверке» стратегического плана.

Рис.15.5 – Подведение итогов проверки.

Инвестиционное проектирование и бизнес-планирование: F2

1. Инвестиционное проектирование (разработка бизнес-планов инвестиционных проектов, сопровождение процесса реализации инвестиционных проектов и др.).

2. Разработка научно-технической политики в области инвестиционной деятельности (организация и проведение работ по планированию инвестиционной деятельности предприятия, подготовка приказов, докладов, решений, планов в области инвестиционной деятельности и др.).

3. Методологическая работа (разработка и совершенствование методологии инвестиционного планирования, оптимизация стратегии осуществления инвестиционных циклов на предприятии).

4. Инвестиционный анализ (разработка методик и мониторинг финансового состояния и конкурентоспособности предприятия на действующих и перспективных рынках товаров и услуг применительно к задачам инвестиционной деятельности и др.).

5. Подготовка данных (переписка с субъектами инвестиционной деятельности, оперативное обеспечение инвестиционной деятельности подразделений и специалистов предприятия и др.).

6. Совершенствование организационно-правовых форм в области инвестиционной деятельности предприятия (разработка, создание и сопровождение базы данных по действующим и перспективным организационно-правовым формам и др.).

Рис.15.6 – Установление целей.

Финансовое прогнозирование и сопровождение проектов: F3

1. Моделирование макроэкономического окружения фирмы (описание и прогнозирование всех видов инфляции, выбор ставки дисконтирования и др.).

2. Описание текущего финансово-экономического состояния фирмы (особенности учетной политики, налоговые и другие льготы и др.).

3. Разработка инвестиционного плана проекта (определение даты начала и длительности проекта, составление перечня услуг или продуктов по проекту и др.).

4. Разработка операционного плана проекта (планирование производств по каждому продукту, формирование общих издержек и др.).

5. Генерация финансовых документов (формирование стандартных финансовых форм, генерация согласования Cash Flow, разработка графиков, диаграмм, описательных текстовых частей и др.).

6. Группирование проектов (суммарный отчет о движении денежных средств по группе проектов и др.).

Управление проектами: F4

1. Инициация проектов (определение основных целей, участников проекта и т.д.).

2. Управление предметной областью проекта (фазовый анализ жизненного цикла проекта и т.д.).

3. Планирование и контроль сроков (разработка календарного плана проекта, графическое задание работ, построение сетевой модели и т.д.).

4. Планирование и контроль ресурсов (определение необходимых ресурсов, устранение перегрузки и недоиспользования ресурсов и т.д.).

5. Планирование и контроль стоимости (проведение глобального мониторинга бюджета проекта, анализ текущей и прогнозной себестоимости проекта с учетом инфляции и т. д.).

6. Оперативное управление проектом (актуализация данных по всем параметрам проекта, автоматическая и ручная корректировка работ и т.д.).

7. Проектная информация (генерация полного комплекта проектной документации, своевременная актуализация расписаний, специальная обработка информации по проекту по запросам пользователей и т.д.).

п/п

Этап

График выполнения

1.

Предварительный сбор данных

2.

Первичный отбор фирм для сравнения

3.

Определение способа контроля показателей

4.

Подготовка вопросников

5.

Сбор данных

6.

Предварительный анализ данных

7.

Подготовка синтетической модели для сравнения

8.

Сравнительный анализ контрольных показателей

9.

Факторный анализ отклонений контрольных показателей

10.

Подготовка экспертного отчета с выводами и рекомендациями

Рис.15.7 – Этапы процесса бенчмаркетинга.

Информационная поддержка инвестиционной деятельности: F5

1. Организация работы в локальной сети (управление системой обмена информацией внутри службы, распределение вычислительных ресурсов и др.).

2. Организация работы в Интернете (создание внутрифирменной службы PR, организация виртуальных рабочих групп и др.).

3. Организация коммуникации через Интернет (согласование с руководством информации и ее сбор для обновления Web-страницы предприятия и т. д.).

4. Работа с основными технологиями Интернета.

Для выполнения этих задач внутри стратегической службы сформированы три соответствующие лаборатории: стратегического маркетинга, бизнес-планирования, управления инвестиционными проектами.

Лаборатория стратегического маркетинга выполняет следующие основные функции:

• Разработка и сопровождение стратегических планов маркетинга.

• Исследование возможностей применения специализированных маркетинговых инструментов, моделей, программ их автоматизации.

• Создание и поддержка маркетинговой информационной системы предприятия на базе автоматизированных рабочих мест аналитиков.

• Разработка и внедрение маркетинговой системы поддержки принятия управленческих решений на базе современных информационных технологий.

• Разработка и внедрение автоматизированной системы исследований внешнего и внутреннего окружения предприятия через Интернет / Интранет.

• Организация и осуществление взаимодействия с внешними организациями и внутренними подразделениями предприятия с целью проведения маркетинговых исследований инвестиционных проектов. Организация презентаций инвестиционных проектов с использованием современных, прогрессивных средств (внешние и внутренние фокус-группы).

• Разработка и сопровождение банков данных, проведение маркетинговых исследований, организация взаимодействия с международными и национальными телекоммуникационными системами.

• Создание, сопровождение и хранение документов и баз данных.

Лаборатория бизнес-планирования предназначена для выполнения следующих функций:

• Разработка и внедрение системы бизнес-проектирования.

• Разработка и внедрение системы накопления и обработки базы знаний по инвестиционной деятельности.

• Организационное, методическое и техническое обеспечение работ по формированию инвестиционных программ и бизнес-планов по приоритетным направлениям развития предприятия с целью привлечения инвестиций.

• Разработка и сопровождение стандартов развития предприятия, бизнес-планов технико-экономических обоснований инвестиционных проектов в соответствии с законодательными и другими нормативными актами Российской Федерации, на основе методологии, общепринятой в международной деловой практике, с учетом специфики России, отрасли и предприятия.

• Разработка и оформление бизнес-планов, инвестиционных проектов в виде официальных документов предприятия.

• Разработка системы показателей, критериев и методов оценки эффективности и реализуемости инвестиционных проектов.

• Организация и проведение аудита инвестиционных предложений, проектов и их вариантов, бизнес-планов, комплексных и целевых программ.

• Организация и осуществление взаимодействия с внешними организациями и подразделениями предприятия, участие в проведении презентаций бизнес-планов, инвестиционных проектов. Организация презентаций инвестиционных проектов с использованием современных, прогрессивных средств (внешние и внутренние фокус-группы).

На лабораторию управления инвестиционными проектами могут быть возложены функции инициации проектов, управления предметной областью проекта, планирования и контроля сроков исполнения проектов, использования ресурсов проектов (в том числе определение и оперативное устранение перегрузки, недоиспользования ресурсов), планирования и контроля стоимости проектов (осуществление глобального мониторинга бюджета проектов, проведение анализа текущей и прогнозной себестоимости проекта с учетом инфляции, разработки и подготовки проектной информации) и т.д.

В процессе исполнения перечисленных функций стратегической службой возникает ряд связей ее с другими подразделениями предприятия, а также с потребителями (табл.15.2).

Таблица 15.2 – Организация взаимодействия стратегической службы

с другими подразделениями предприятия

Стратегическая служба

как получатель информации

Стратегическая служба

как поставщик информации

Источник информации (подразделение предприятия)

Вид информации (продукции)

Получатель информации (подразделение предприятия)

Вид информации (продукции)

Руководство предприятия

Техническое задание на разработку стратегических планов, частично исходные данные для разработки

Руководство предприятия

Оформленные стратегические планы

Службы и специалисты предприятия

Технические и организационные документы, относящиеся к деятельности службы

Службы и специалисты предприятия

Документы по требованию служб, оформленные в установленном порядке

Руководство, плановые службы предприятия

Исходные данные для планирования деятельности службы

Руководство, плановые службы предприятия

Планы работ, отчеты о выполнении планов, оформленные в установленном порядке

Внешний заказчик или подразделение предприятия-заказчика

ТЗ и договор на выполнение работ

Внешний заказчик или подразделение предприятия-заказчика

Результаты работы, являющиеся предметом договора

Руководство, финансовые службы предприятия

Исходные данные по финансовому состоянию предприятия

Руководство, финансовые службы предприятия

Отчеты и прогнозы по финансовому состоянию предприятия

Руководство, службы и подразделения предприятия, руководители подразделений и специалисты предприятия

Исходные данные для осуществления управления проектом

Руководство, службы и подразделения предприятия, руководители подразделений и специалисты предприятия

Отчеты системы управления проектами

Руководство, службы  и подразделения предприятия

Исходные данные и задания для проведения маркетинговых исследований

Руководство, службы  и подразделения предприятия

Результаты маркетинговых исследований

Руководство

Исходные данные для системы поддержки принятия решений

Руководство

Результаты работы системы поддержки принятия решений

Подобная организация работ, объединяющая функции стратегического маркетинга и бизнес-планирования, создает предпосылки для использования современных информационных технологий (в том числе Marketing Expert и др.) и способствует повышению общей организованности предприятия в условиях конкуренции.

2. Маркетинговые стратегии и их роль в достижении корпоративных целей.

Существующие подходы к классификации стратегий разнообразны и определяются прежде всего тем, какие признаки заложены в основу этого деления. Учитывая роль маркетинговых стратегий для завоевания и удержания конкурентных позиций фирмы, сферу их действия в условиях динамичных изменений и многопрофильности бизнеса, можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне, которые определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.

Среди корпоративных стратегий различают следующие.

Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

Конкурентные стратегии определяют, каким образом обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

На рис.15.8 представлены разновидности этих стратегий и матричные инструменты для их выбора.


Виды стратегий

Инструменты и разновидности стратегий

Портфельные стратегии

а) Матрица BCG (рост/доля)

                                                        Темп

                                                        роста                в

                                                        спроса

                                                                                 н

                                                                                    в                                                         н                                                       Др

б) Матрица управляющих политик

   (MacKinsey или G.E.)

                                                                                 в

                                                         Пивлека-

                                                         тельность       с

                                                         рынка          

                                                                                 н

                                                                                    в                                      с                                      н                                 КСФ

в) Система портфолио-анализа

Стратегии роста

а) Матрица Ансоффа

                                                                         старый

                                                         Товары

                                                                 

                                                                         новый

                                                                                      старый                                                новый                                      Рынок

б) Матрица внешних приобретений  

                                                         Области

                                                         деятель-  новые

                                                         ности

                                                                       сходные

                                                                                     Диверсификационный тип                      Интеграционный тип

в) Новая матрица BCG

                                                       Эффект

                                                       диффе-             в

                                                       ренциации

                                                                                 н

                                                                                     в                                                         н                   Эффект «издержки/объем»

Конкурентные стратегии

а) Матрица Портера

                                                       Область  широкая

                                                       конку-      

                                                       ренция         узкая

                                                                                    Снижение издержек                                Дифференциация

б) Матрица конкурентных преимуществ

Рис.15.8 – Корпоративные стратегии и матричные инструменты

Др – доля рынка; КСФ – конкурентный статус фирмы; в – высокий, н – низкий, с – средний.

Рис.15.9 – Виды функциональных стратегий.


Другим основанием деления стратегий может быть отношение к специфическим маркетинговым функциям: сегментированию, позиционированию и маркетинговым воздействиям. В результате формируются функциональные стратегии маркетинга. Они представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых действий.

Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне (рис.15.9):

стратегии сегментации рынка (позволяют выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам);

стратегии позиционирования (дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей);

стратегии целевого рынка формируют маркетинговый микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения к продукции предприятия на выбранном сегменте.

Третье направление классификации - это разделение стратегий маркетинга на основе способов повышения эффективности маркетинговых усилий. Эту группу некоторые авторы называют инструментальными стратегиями маркетинга, позволяющими предприятию выбирать способ наилучшего использования отдельных составляющих комплекса маркетинга на целевом рынке. Среди них различают:

продуктовые стратегии, которые обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке;

ценовые стратегии, позволяющие довести информацию о ценности продукта до потребителей;

стратегии распределения, дающие возможность организовать для потребителей доступность товара предприятия в нужное время, в нужном месте;

стратегии продвижения, которые способствуют доведению до потребителей информации о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.

Рассмотренные виды стратегий и возможности их матричного представления (см. рис.15.8) следует дополнить особенностями стратегий на международных рынках. В ряде публикаций присутствуют не только разные признаки деления этих стратегий, но и разные трактовки самого понятия стратегии. Наиболее емким, хотя и спорным, представляется следующее: "Стратегия представляет собой компоновку задач компании, упорядочение этих задач с учетом действия внутренних и внешних сил, формализацию конкретных вариантов осуществления планов компании по выполнению указанных задач и, наконец, обеспечение соответствующего внедрения этих планов, которое обеспечило бы достижение базисных целей и задач компании".

Международная маркетинговая стратегия - общая, достаточно долгосрочная (значимая и реализуемая на уровне всей компании), адаптирующаяся, или интеллектуальная, программа обеспечения соответствия товаров/услуг зарубежным целевым рынкам и удовлетворения как задач компании, так и покупателей через посредство тщательной подстройки компонент соответствующего международного маркетинг-микса - товара, цены, распределения и коммуникаций, которые формализуются в виде подпрограмм общей программы международной маркетинговой стратегии.

В качестве признаков деления международных маркетинговых стратегий, предложенных В.И.Черенковым, могут рассматриваться:

• географическая детерминированность (внутринациональная, региональная, многонациональная, глобальная);

• товарно-рыночная детерминированность (узкий товарный ряд, локальная ниша рынка, широкий товарный ряд, глобальный сегмент рынка);

• технологии.

Конкурентные преимущества международной компании определяются пятью ключевыми индикаторами:

• взаимозависимость рыночных позиций;

• одинаковый состав потребителей;

• одинаковый состав конкурентов;

• сходство рыночных факторов;

• существование рынков-лидеров.

Другим признаком классификации международных маркетинговых стратегий может служить основа конкуренции.

Различают следующие виды стратегий:

базовые (глобальная главной доли рынка, локальная главной доли рынка, глобальной ниши);

конфронтационные (фланговая атака, фронтальная атака, окружение, обход);

кооперационные (стратегические альянсы);

инновационные (технологический лидер, последователь).

На рис.15.10 представлены взаимосвязи различных международных стратегий в зависимости от уровня принятия решений.

Рис.15.10 – Схема формирования глобальной портфельной стратегии.

Разнообразие классификаций маркетинговых стратегий, приводимых различными авторами, реализуется в достаточно ограниченном количестве форм вхождения фирмы на зарубежные рынки. Большинство авторов признают следующее:

• организация дочерних компаний за рубежом;

• участие в совместных предприятиях за рубежом;

• франчайзинг за рубежом;

• продажа лицензий;

• управление по контракту;

• подрядное производство и кооперирование;

• прямой экспорт;

• косвенный экспорт.

Любая компания, однажды включившись в международный бизнес, должна постоянно решать вопросы выбора стратегии и формы присутствия на международных рынках. Успех маркетинговой деятельности в целом зависит прежде всего от правильности сегментации и позиционирования товара на рынке. Эти вопросы требуют особого рассмотрения.

Единого подхода к сегментации рынка не существует, возможны разные технологии (рис.15.11). Сегментация бывает полная или усеченная, с применением математического аппарата или без него, формализованная или с использованием экспертных оценок.


Рис.15.11 – Основные виды и технологии сегментации рынков.


Примером частично формализованного метода является семишаговая сегментация в соответствии со схемой на рис.15.12.

Рис.15.12 – Порядок семишаговой сегментации рынка.

Одним из методов формализации сегментирования служит метод Чекановского, алгоритм которого представлен ниже.

Для формирования сегментов рынка используются элементы таксономического анализа на основе построения диаграммы Чекановского.

Исходным шагом, предопределяющим правильность конечных результатов, является формирование матрицы наблюдений. Эта матрица содержит наиболее полную характеристику изучаемого множества объектов и имеет вид:

         Х11     Х12     …     Х1n                               

X =    X21     X22     …     X2n                            (15.1)     

         Xi1      Xik       …    Xin                       

         Xw1    Xw2     …     Xwn                     

где w - число объектов; n - число признаков; ik - значение признака к для объекта i.

Признаки, включенные в матрицу, могут быть неоднородны, поскольку описывают разные свойства объектов. Кроме того, различаются их единицы измерения. Поэтому надлежит выполнить предварительное преобразование, которое заключается в стандартизации признаков.

Это преобразование производится в соответствии с формулой:

         Xik - Xkср

Zik =  ------------- ,                                                (15.2)

              Sk

причем:

          1    w

Xkср = ---  ∑ Xik ,                                                  (15.3)

          w   i=1

где k = 1, 2, …, n;

        1      w                          1/2

Sk =  ---   ∑  (Xik – Xkср)2           ,                          (15.4)

        W   i=1

стандартное отклонение признака k; Zik - стандартизированное значение признака к для объекта i.

После стандартизации переменных переходят к расчету матрицы расстояний с учетом всех элементов матрицы наблюдений. Чаще всего для этого расчета используется средняя абсолютная разность значений признаков:

         1    n

Crs =  ---  ∑  │Zrk – Zsk  │, (r, s = 1, 2, …, w) .      (15.5)

         n   k=1

Матрицу расстояний можно записать в следующем виде:

         0        С12   …    С1w

С =    C1        0     …    C2w   ,                              (15.6)

         …       …     …     …

        Cw1     Cw2   …      0

Здесь символ Сij обозначает расстояние между элементами i и j.

Дальнейшее преобразование вышеприведенной матрицы заключается в том, что исчисленные расстояния разбиваются на классы по заранее установленным интервалам. Затем каждому выделенному классу присваивают условный знак. Преобразованная таким образом таблица называется неупорядоченной диаграммой Чекановского.

Неупорядоченная диаграмма Чекановского:

№ объектов     1     2     …     w      

         1             X                     X

         2                    X   

        …            …    …    …     …   

        …         

        w              X                     X        

В обычной неупорядоченной диаграмме разброс символов, указывающих разницу между изучаемыми объектами, обозначается:

• наименьшее численное расстояние - X;

• большее численное расстояние - 0;

• наибольшее расстояние, т.е. пары единиц, наиболее разнящихся между собой - .

Для их линейного упорядочивания следует произвести перегруппировку знаков, в первую очередь X. Перегруппировка должна выполняться таким образом, чтобы указанные знаки оказались как можно ближе к главной диагонали диаграммы. С этой целью строки и столбцы таблицы переставляют до тех пор, пока не получится упорядоченная диаграмма.

Упорядоченная диаграмма Чекановского:

№ объектов     1     w     …     2      

         1             X     X               

         w             X     X   

        …            …    …    …     …   

        …         

        2                                      X        

В тех случаях, когда признаки сегментации невозможно описать точными параметрами, применяются экспертные оценки. При необходимости методы можно комбинировать.

При выборе сегмента учитываются следующие характеристики: емкость, доступность, устойчивость, прибыльность, совместимость, защищенность, эффективность. Определение емкости сегмента напрямую связано с прогнозированием спроса. Факторы, определяющие спрос и его виды, представлены на рис.15.3, а применяемые методы прогнозирования - на рис.15.4. Вопросы выбора метода рассматриваются в специальной литературе.

По результатам оценки привлекательности сегментов и возможностей фирмы действовать на этих рынках в дальнейшем формируется стратегия позиционирования.

Рис.15.13 – Виды спроса на товар и факторы, определяющие его.

Маркетинговый опыт позволяет провести параллели между боевыми действиями и маркетингом. В бизнесе принято считать полем боя рынок; врагом - конкурента; целью войны - сознание потребителей; оружием - средства информации и т.д.

Герой "маркетинговых войн" военный историк Карл фон Клаузевиц говорил об этом так: "Значительная часть собранной во время войны информации противоречива, еще большая часть является ложной, а наибольшая - носит двойственный характер". Без информации плохо, а с ней - еще хуже.

Несмотря на присущую разведке способность вводить в заблуждение, подобная деятельность приобретает все большие масштабы.

Такие компании, как GM, Kodak и Motorola, уже имеют формальные разведывательные отделения. В других фирмах "бизнес-разведка" и "анализ конкурентов" - одни из важнейших элементов стратегического планирования. Расходы на эти цели 50 ведущих исследовательских организаций США составляют около 4,1 млрд долл. в год, причем 38% этой суммы поступают из-за рубежа. Разведывательная активность растет прямо пропорционально усилению конкуренции.

Анализ конкурентов и информации о них, как правило, дополняется моментальными "снимками" сознания потребителя, чтобы понять сильные и слабые стороны товаров фирмы и ее конкурентов. Как известно, для оценки того, как целевые потребители воспринимают сильные и слабые стороны ваших товаров и продукции конкурентов, существуют различные методы.

Многие фирмы отдают предпочтение методу, при котором выбирают основные, относящиеся к данной категории характеристики и атрибуты товара, а затем просят людей оценить их по шкале от 1 до 10 (как для товара фирмы, так и для каждого конкурента). Цель состоит в том, чтобы узнать, кому из производителей товаров данной категории принадлежат те или иные идеи и концепции.


Рис.15.14 – Методы прогнозирования спроса.


Хрестоматийным примером такого подхода служит позиционирование на примере зубной пасты. Можно выделить шесть основных характеристик этого продукта: предотвращение кариеса, вкус, отбеливающие свойства, свежесть дыхания, наличие натуральных ингредиентов и использование передовых технологий.

Марка "Crest" построена на защите от кариеса, "Aim" - на вкусе, "Ultra-Brite" - на отбеливании, "Close-Up" - на свежем дыхании. Такую характеристику, как "натуральные ингредиенты" захватила марка зубной пасты "Toms of Maine", a "Mentadent" благодаря технологии использования пищевой соды и перекиси превратилась в одного из наиболее сильных конкурентов на этом рынке.

Задача заключается в том, чтобы заранее решить, какой атрибут должен ассоциироваться с товаром фирмы в сознании потребителей.

Исследования служат картой для проникновения в сознание и для выяснения восприятия товаров-конкурентов. Последовательность действий по позиционированию товара представлена на рис.15.15.

Критерии позиционирования:

● известность марки / свойства

● качество / цена

● сфера использования / характеристики товара

● престиж / полезность

● цена / сервис

● эмоциональная ценность / потребительские преимущества

Методы выявления:

● тестирование

● фокус-группы

● экспертиза

● панельные исследования

Карта позиционирования товаров

                               цена высокая

                               цена низкая

Решения:

● внесение новых критериев

● дифференциация товара

● и т.д.

Рис.15.15 – Процедура позиционирования.

Определение позиции товара на рынке осуществляется разными методами. В одном случае используется сегментирование, в другом - метод формирования образа, в третьем - набор отличительных свойств товара. Основные свойства товара вызывают у покупателя множество ассоциаций, которые образуют общее впечатление от него. Определение позиции товара означает ориентацию на те ассоциации потребителя, на которые нужно опираться, и следует либо особо подчеркивать, либо избавляться от них для того, чтобы потребитель отдал предпочтение данному товару. Термин "позиция" предполагает восприятие товара в сравнении с товарами-конкурентами. В практике зарубежных компаний используется несколько способов определения стратегии позиционирования:

• по характерному признаку товаров;

• по цене или качеству;

• по использованию;

• по потребителю товара;

• по классу изделия;

• по конкуренту.

Выбор критериев позиционирования (формирование восприятия по преимуществам перед конкурентами)

Разработка и выбор стратегий позиционирования предполагает осуществление ряда этапов:

• выявление конкурентов;

• сбор мнений потребителей о продукции конкурентов;

• определение позиции конкурентов;

• изучение покупателей;

• проверка позиции.

Для получения необходимой информации на каждом из этих этапов рекомендуется использовать результаты маркетинговых исследований, которые обеспечивают концептуальность и достоверность требуемых данных.

Возможные просчеты, подводные камни в позиционировании имеют разную природу возникновения. Однако опыт ряда компаний показывает, что их можно свести к нескольким, наиболее часто повторяющимся факторам:

• очевидности,

• будущности,

• вычурности,

• геройства,

• переоценки роли показателей,

• недобросовестности.

По мнению Д.Траута, каждый фактор по-разному воздействует на конечные решения, но в итоге может повлечь ошибки. Фактор очевидности проявляется в том, что позиционирование есть прежде всего обращение к здравому смыслу, а маркетологи часто не доверяют здравому смыслу полагаясь только на результаты сложных исследований.

То, что представляется очевидным работникам компании, очевидно и для потенциальных покупателей.

Поскольку очевидные идеи долгое время витают в компании, они не кажутся привлекательными, и маркетологи обычно считают, что очевидное - это слишком просто и недостаточно умно.

Факторы будущности имеют место тогда, когда мощные идеи позиционирования отвергаются из-за их будущего. Для компании бывает важно, чтобы ее стратегия гарантировала успех именно сегодня (как максимум - завтра).

Когда в компании Xerox обсуждались вопросы замены прежней технологии на "лазерную" печать, одним из менеджеров было подано предложение на "монографию", но, чтобы осуществить этот скачок, необходимо было овладение лазерографией. Однако руководство компании считало, что лучше работа в нише "умов" покупателей, она может дать успех уже сегодня, что позволит получить прибыль, а затем уже направить ее в нужном направлении, перспективном в будущем. Тем самым произошло сдерживание развития более совершенных методов печати.

Фактор вычурности ухудшает воспринимаемость стратегических планов и представление о позиции фирмы (ведь все мощные идеи основаны на простоте).

Примером простоты и запоминаемости лозунга фирмы может служить лозунг компании Volkswagen - "Помните о малом", у компании Volvo - "Безопасные поездки". В то же время знаменитая рекламная кампания Avis, названная когда-то "творческим прорывом", воспринимается тяжело: выглядит как отрывок из бизнес-плана: "Avis - компания № 2 по прокату автомобилей. Почему выбирают нас? Мы стараемся больше других".

Фактор геройства затрагивает сферу человеческих отношений и их влияние на стратегию позиционирования компании. Претенденты на лавры "героя" могут создать огромную проблему, особенно распространенную в крупных организациях, где в борьбе за внимание руководителя обычно соперничают сразу несколько человек. Эти люди каждое решение примеряют на себя и только потом рассматривают его в свете планов компании. Они задают себе вопросы типа: Поможет ли это улучшению моего образа в глазах других? Поверят ли мне?

Если не сработает, пострадает ли моя репутация?

Подобное отношение порождает принятие решения, исходя из того, что происходит внутри организации. Но успешное позиционирование предполагает отталкиваться от того, что находится вне компании, требований и изменений во внешней среде, т. е. решения должны идти от рынка. Субъективные решения, как правило, оказываются неверными, поскольку они часто основываются на принятии желаемого за действительное и имеют мало общего с реальностью. "Героем" может оказаться новый директор или начальник отдела, который попытается поставить под сомнение все предложенные ранее (без его активного участия) идеи. Часто приемом, позволяющим дать путевку в жизнь новым полезным идеям, является преподнесение идеи так, как будто предшественник нового руководителя воспринимал предложения весьма скептически.

Таким образом новому начальнику предоставляется возможность стать "героем", ведь он оценит то, что проигнорировали другие.

Фактор переоценки роли показателей отражает чрезмерное доверие к количественным показателям.

Компании, ориентированные на краткосрочные доходы, в стремлении продемонстрировать стабильный рост прибылей и продаж наносят себе вред, опираясь только на сомнительные результаты сопоставления количественных показателей в разные периоды. Позиционирование - долгосрочный процесс, требующий времени и денег. Игнорирование этого показателя не способствует успеху компании в быстро изменяющейся среде, поэтому необоснованно установленные показатели часто бывают заведомо невыполнимыми.

Маркетинг - это игра, которая происходит в реальности. Нельзя позволить желаниям людей, "помешанных" на процентах и приростах, влиять на решения. Ежегодный рост - скорее из области несбыточных мечтаний. Иногда, особенно в условиях активной конкуренции, достижением является сохранение прежних показателей продаж.

Существует множество примеров тому, что бесконечное линейное расширение ради одного лишь увеличения показателей наносит невосполнимый ущерб восприятию торговой марки и открывает дорогу конкурентам-специалистам.

Фактор недобросовестности замыкает перечень основных причин неудач позиционирования и связан с необдуманными и постоянными усовершенствованиями (изменениями), которые не улучшают ситуацию, а ведут к хаосу. Ниже приводится ряд идей такого рода.

Плохая идея 1. Кто-нибудь, занимающийся "Pepsi", скажет: "Почему бы нам не воспользоваться помешательством нового поколения на чистоте и не выпустить прозрачную "Pepsi"? Назовем ее "Crystal Pepsi". При этом, конечно, игнорируется мнение потребителей, считающих, что если кола не коричневая, то это не кола.

Плохая идея 2. Кто-нибудь из McDonald's скажет: "Давайте воспользуемся популярностью пиццы и добавим в меню "Мак Пиццу"!" При этом игнорируется мнение потребителей, считающих, что в заведениях с гамбургерами пиццу готовить не умеют.

Плохая идея 3. Кто-нибудь из Anheuser-Busch скажет: "Почему бы нам не выпускать сухое и ледяное пиво?" При этом, конечно, игнорируется мнение потребителей, считающих, что пиво обычно жидкое и не может быть ледяным.

Позиционирование должно идти в ногу с доминирующим в сознании потребителей восприятием товара, а не против него. То, что внутри компании часто воспринимается как "улучшение", в действительности вызывает в умах потребителей лишь непонимание. Опыт показывает, что, если удалось довести марку до восприятия, ключевым словом позиционирования должно быть слово "стабильность".

Одна из самых сложных задач, которую должен решить каждый маркетолог, - осознать, где ведутся боевые действия сейчас, а не где они происходили не так давно. Существует мнение, что "Чем выше звание, тем хуже обстоит дело с дерзостью и отвагой". Маркетолог должен быть достаточно смел, чтобы подняться над своими предубеждениями относительно необходимости постоянных исследований и разведки. Но поведение потребителей находится под воздействием множества факторов, которые формируют его представления о возможных потерях в связи с покупкой.

Воспринимаемые риски, а следовательно, и ожидания покупателя, связанные с совершением покупки, включают:

1. Монетарный риск. (Вероятность, что на этом могут быть потеряны свои деньги.)

2. Функциональный риск. (Возможно, изделие не сработает или не будет делать то, что должно.)

3. Физический риск. (Выглядит несколько опасно. Существует вероятность нанесения вреда здоровью.)

4. Социальный риск. (Каково будет мнение друзей, если я приобрету этот товар?)

5. Психологический риск. (Покупка - безответственный поступок, в результате которого может возникнуть чувство вины.)

Учитывая рассмотренные источники возникновения рыночных промахов, фирме приходится разрабатывать и совершенствовать все инструменты маркетинга и прежде всего не отвергать репозиционирование, если первоначальные позиции на рынке оказались неудачными или сомнительными. Перечисленные источники возникновения маркетинговых промахов влекут серьезные последствия и потери в ходе бизнес-планирования. Взаимосвязи и преобразования стратегических решений в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры представлены на рис.15.16.

Покупатели

Каналы распределения

Конкуренты

Общественная политика

Этика

Цели организации

Производство

Основные новые программы

Новый дизайн

С

С

С

Н

С

С

Н

Новая программа продвижения

С

П

С

С

Н

Н

П

Новая программа обслуживания

С

Н

С

С

С

С

С

Новая тема рекламы

Н

Н

Н

С

С

С

С

Новая программа телемаркетинга

С

С

С

С

С

Н

С

Рис.15.16 – Примеры матрицы соответствия (С) стратегии

рыночной конъюнктуре (Н – неопределенность, П – проблема).

Ошибки, допущенные в начале цепи принятия решения, часто оказываются непоправимыми, поэтому особое значение приобретают оценка и выбор стратегии воздействия на сознание покупателей и конкурентов.

Сущность предназначенных для этих целей инструментальных маркетинговых стратегий рассмотрена в последующих темах.

3. Построение карты рынка и выбор вариантов стратегического развития с помощью системы Marketing Expert.

Решение ряда задач стратегического планирования маркетинга на предприятии может быть автоматизировано с помощью системы Marketing Expert (ME). Среди них (см. раздел 1) такие, как:

1) задача анализа внешней среды, оценки деятельности организации и определения будущих возможностей и угроз;

2) задача определения корпоративной миссии, целей и стратегий;

3) задача установления целей и разработка стратегий для каждой хозяйственной единицы, входящей в организацию.

Однако не все составляющие этих задач поддаются полной автоматизации.

Так, для решения первой из них важной составляющей, которая может иметь программную реализацию, служит описание инфраструктуры компании, выявление основных конкурентов. Для решения второй могут быть автоматизированы подзадачи определения периодов стратегического планирования и установления финансовой цели предприятия по прибыли и объемам продаж. Для решения третьей задачи стратегического планирования маркетинга в программе ME реализована возможность рассмотрения направлений стратегического развития компании в соответствии с матрицей Ансоффа.

Исходная информация, необходимая для решения перечисленных задач в условиях действующего предприятия, может быть первичной и производной. В качестве первичной информации для формирования результатов ситуационного анализа с помощью программы ME должны быть использованы сведения, приведенные на рис.15.17.

Выполнение процедуры формирования результатов ситуационного анализа в программе ME проводится по типовой схеме (рис.15.18).

Ниже рассматриваются сущность и порядок решения перечисленных на схеме задач с использованием ME.

3. 1. Задание временных интервалов.

Временные границы (интервалы) стратегического планирования определяют динамическую составляющую стратегии и плана. В программе ME в процедуре Горизонт, находящейся в меню Модель, для установления временных интервалов осуществляются:

Задачи

стратегического

планирования

маркетинга

Автоматизируемые

задачи

Первичная входящая

информация, необходимая для формирования результатов ситуационного анализа

Подразделение

предприятия,

обладающее данной

информацией

Анализ внешней среды, оценка деятельности организации и определение будущих возможностей и угроз

Описание инфраструктуры компании

Организационная структура предприятия (отделы, филиалы, подразделения)

Руководство фирмы

Отдел кадров

Структура каналов сбыта предприятия

Отдел сбыта

География рынков сбыта предприятия

Отдел маркетинга

Целевые и потенциальные сегменты фирмы

Отдел маркетинга

Основные внутриотраслевые и потенциальные конкуренты фирмы (кто они, на каких сегментах в наибольшей степени осуществляют влияние)

Отдел стратегического управления

Отдел маркетинга

Ассортиментный ряд предприятия (номенклатура) выпускаемой продукции)

Плановый отдел

Инвестиционные проекты в рамках стратегии фирмы

Финансовый отдел

Плановый отдел

Отдел стратегического управления

Специфические маркетинговые инструменты по сегментам рынка в рамках стратегии фирмы

Отдел маркетинга

Отдел рекламы

Отдел сбыта

Определение корпоративной миссии и целей

Задание временных интервалов стратегического планирования

Периоды стратегического планирования маркетинга

Отдел стратегического управления

Определение корпоративных целей по прибыли и обороту

Величина целевой прибыли и дохода, достижение которых необходимо к окончанию стратегического планирования

Руководство фирмы

Финансовый отдел

Отдел стратегического управления

Отдел маркетинга

Установление целей и разработка стратегий для каждой хозяйственной единицы, входящей в организацию

Рассмотрение направлений стратегического развития

Выбор вариантов стратегий развития предприятия (например, в соответствии с матрицей Ансоффа)

Руководство фирмы

Отдел стратегического управления

Отдел маркетинга

Рис.15.17 – Пример первичной информации

для формирования результатов ситуационного анализа.

● установление даты начала проекта;

● определение шага проекта;

● установление длительности проекта;

● определение отчетных периодов.

Рис.15.18 – Процедура формирования результатов

ситуационного анализа в программе Marketing Expert.

Дата начала проекта указывается в формате ДД.ММ.ГГГГ. От этой даты с шагом проекта (день, месяц, квартал, полгода, год) формируются временные интервалы и, исходя из длительности проекта, автоматически определяется дата окончания планирования.

С помощью команды Отчетный период любой временной интервал можно объявить отчетным. За отчетный период результаты по всем операционным данным будут суммироваться по числу предшествующих периодов, а итоговую информацию можно получить по всем интервалам или, если это необходимо, только по отчетным.

Принцип задания временных интервалов, реализованный в системе ME, позволяет проводить как детальный временной анализ (по дням, неделям или месяцам), так и сводный обобщенный - в соответствии с принятыми периодами отчетности (по кварталам, годам).

3.2. Описание инфраструктуры компании.

Для решения задачи анализа внешней среды программа ME содержит графический препроцессор, позволяющий построить так называемую Карту рынка, на которой в виде элементов отображаются характеристики внешних составляющих микросреды и внутренние компоненты фирмы (рис.15.19). Каждый элемент Карты представляет по сути базу данных, в которую в дальнейшем будут заноситься операционная информация и прогнозные оценки по различным маркетинговым стратегиям. Способ построения базы данных позволяет вводить информацию о практически неограниченном количестве товаров.

Рис.15.19 – Пример Карты рынка для производственного предприятия.

Потребители: Э – внешнего рынка (часть продукции по данной технологии

направляется на экспорт); ВП – внутреннего рынка (госзаказ);

ГП – внутреннего рынка (гражданское применение).

Инструментальные средства формирования Карты рынка в ME позволяют моделировать предприятия любого масштаба, любой отрасли, с любой инфраструктурой.

Для проведения сегментации рынка как таковой маркетолог должен обладать информацией о рынке, его структуре, обо всех взаимосвязях и сегментах, на которых работает или собирается выйти компания, а также воспользоваться существующими специальными методами, рассмотренными в разделе 2. Процедура построения Карты рынка предусматривает наличие результатов предварительной сегментации рынка, выполненной маркетологом.

В состав Карты вводятся объекты типа "Компания" (на карте может располагаться только один объект этого типа), "Отделы (отрасли)", "Канал сбыта", представляющие собой элементы внутренней среды фирмы.

Результаты рыночной разведки и сегментации могут быть описаны также с помощью объектов, характеризующих микросреду фирмы, типа "Территория", "Товар (товарная группа)", "Потребитель (целевая группа потребителей)". В Карту рынка могут быть введены объекты типа "Конкурент", описывающие конкурентов фирмы.

В программе предусмотрена возможность создания на Карте рынка объектов, не имеющих непосредственного отношения к инфраструктуре компании, но конкретизирующих определенные маркетинговые или инвестиционные мероприятия. Это два вида объектов: "Marketing mix" (комплекс мероприятий маркетинга для определенной стратегии) и "Инвестиционный проект" (стратегическое мероприятие), которые помогают отслеживать результативность по отдельно выделенным маркетинговым и инвестиционным направлениям.

Процесс стратегического планирования начинается с сегментирования базового рынка компании, т. е. выделения целевых групп потребителей, обладающих общими характеристиками. Обычно для определения таких групп используют либо результаты маркетинговых исследований, либо оценки экспертов-аналитиков. На начальном этапе анализа таких сегментов может оказаться довольно много. Их часто называют также факторами и признаками, имеющими определенное состояние. Например: фактор - демография, признак - пол, состояние - мужской. Часто переменные сегментации имеют иерархическую вложенную структуру, отражающую сложный, многофакторный портрет целевой группы потребителей.

При построении Карты рынка для решения задачи сегментации можно использовать и объекты инфраструктурного типа "Отделы" и "Каналы сбыта", если это помогает построить сегментационную цепочку "производитель-потребитель" или если объектом изучения (в сегментном анализе) являются собственно структурные подразделения предприятия - это необходимо при решении задач управленческого учета.

Следующим этапом построения Карты рынка после выявления инфраструктурных единиц компании является установление связей между объектами для образования древовидной структуры.

Карта рынка должна иметь строгую иерархическую структуру "дерева", в качестве вершины которого выступает компания. В процессе проведения расчета результатов операционной деятельности для каждого объекта Карты рассчитываются его доходы от продаж (объемы продаж каждого продукта, потребляемого рассматриваемым сегментом в заданном периоде времени, умножаются на цены с учетом множественных скидок), затем из этой суммы вычитаются переменные производственные издержки на проданные товары, затем постоянные производственные издержки и издержки маркетинга, специфические именно для этого сегмента. В модели построения Карты рынка в системе ME при оценке экономических результатов по элементам дерева реализован агрегированный подход.

Карта рынка, построенная с помощью инструментальных средств программы ME, является не только отражением результатов сегментации, но и мощной расчетной моделью, позволяющей легко вычислять доходность и прибыльность любого сегмента рынка.

Заключительной задачей маркетолога-аналитика являются отбор и укрупнение целевых сегментов, на которых должны сосредоточиться усилия и ресурсы компании, так как процесс стратегического планирования маркетинга должен завершиться разработкой целевой программы мероприятий маркетинга (marketing mix) для каждого целевого сегмента.

3.3. Задание корпоративных целей по прибыли и обороту.

Цели маркетинга должны ставиться в полном соответствии с корпоративными целями. Они должны быть четко сформулированы в количественной форме и иметь определенный финансовый эквивалент.

Цель может быть представлена в виде графика изменения валового объема продаж или прибыли во времени. Точная формулировка целей необходима для того, чтобы иметь возможность оценивать эффективность и действенность избранных стратегий и действий.

В системе ME можно задавать цель с помощью введения целевых значений для каждого интервала времени или используя специальные средства, вызываемые по меню, такие, как:

• "Копирование на период..." - экстраполяция данных с переменным шагом роста.

• "Линейное распределение..." - целевые значения представляются в виде линейной функции, которая задается по двум точкам начального и конечного периода.

• "Загрузка из стратегии" - копирование варианта данных конкретной стратегии.

3.4. Рассмотрение направлений стратегического развития компании.

После определения корпоративных целей аналитику необходимо рассмотреть основные направления стратегического развития компании, которые бы обеспечили их достижение. Для подготовки ввода данных о стратегиях используется процедура GAP-анализа (анализа щели). (GAP-анализ является самостоятельной процедурой, сущность которой более подробно описана в разделе 5.) На данном этапе она используется только для задания основных направлений развития, по каждому из которых для созданной Карты рынка будут вводиться различные операционные данные. Окончательный выбор эффективных стратегий невозможен без предварительного проведения полного аудита маркетинга, позволяющего выявить перспективные и неперспективные товары и рынки.

После формализации результатов ситуационного анализа на выходе маркетолог получает построенную в графическом виде древовидную инфраструктуру компании (см. рис.15.19), в техническом смысле представляющую собой базу данных для ввода и обработки операционных данных по всем вариантам маркетинговых стратегий.

4. Реализация конкурентного анализа, матричных методов и GAP-анализа с использованием информационных технологий.

Для конкретизации целей маркетинга и управления портфелем стратегий (см. разделы 1, 2) маркетолог может использовать систему ME, а среди программно-реализуемых задач такие, как:

• задача анализа внешней среды;

• задача формирования решений по портфелю стратегий.

ME применяется для поддержки принятия решений маркетолога и автоматизации следующих составляющих вышеперечисленных задач:

конкурентный анализ, используемый для решения первой задачи,

и матричный анализ - для решения второй.

При формировании решений по портфелю стратегий, для выбора портфельной стратегии используются матрицы BCG и DPM, а при определении стратегии роста - матрица Ансоффа и процедура GAP-анализа (см. рис.14.8, раздел 2).

В качестве первичной информации, которая необходима предприятию для продуктивной работы с Картой рынка при проведении конкурентного и матричного анализа ее элементов, должны использоваться данные рис.15.20.

Для проведения матричного анализа с помощью системы ME наряду с первичной информацией маркетолог должен обладать вторичными (производными) данными, полученными в результате выполнения определенных процедур самой программы (рис.15.21).

Ниже рассматриваются сущность и порядок решения перечисленных задач с использованием системы ME.

При реализации сравнительного конкурентного анализа в системе ME для любого сегмента рынка (объекта Карты рынка) в начальный и конечный периоды стратегического планирования используется так называемый SWOT-анализ (рис.15.22), по сути являющийся построением профиля конкурентных преимуществ фирм, работающих на анализируемом сегменте. Данный вид анализа может проводиться как на этапе анализа внешней среды для разработки стратегии, так и в конце планового периода во время аудита.

Задачи

стратегического

планирования

маркетинга

Автоматизируемые

задачи

Первичная входящая

информация, необходимая для формирования результатов ситуационного анализа

Подразделение

предприятия,

обладающее данной

информацией

Анализ внешней среды

Конкурентный анализ

Перечень ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия на данном сегменте (рынке)

Руководство фирмы

Отдел стратегического управления

Отдел маркетинга

Экспертно оцененная значимость каждого КФУ в стратегической перспективе

Отдел стратегического управления

Отдел маркетинга

Экспертно оцененные значения КФУ, которыми обладает фирма и ее конкуренты на данном сегменте до и после осуществления маркетинговой стратегии

Отдел стратегического управления

Отдел маркетинга

Решения по портфелю стратегии (портфельные стратегии)

Матричный анализ с помощью матрицы BCG

Данные о производственных и маркетинговых издержках фирмы на анализируемых сегментах

Производственный

отдел

Отдел маркетинга

Объемы продаж продукции (в натуральном выражении) на анализируемом сегменте

Производственный

отдел

Отдел маркетинга

Цены продукции, реализуемой на анализируемом сегменте

Одел сбыта

Отдел маркетинга

Данные о динамике изменения емкости рынка

Отдел стратегического управления

Отдел маркетинга

Матричный анализ с помощью матриц DPM

Данные о производственных и маркетинговых издержках фирмы на анализируемых сегментах

Производственный

отдел

Отдел маркетинга

Объемы продаж продукции (в натуральном выражении) на анализируемом сегменте

Производственный отдел

Отдел сбыта

Цены продукции, реализуемой на анализируемом сегменте

Отдел сбыта

Отдел маркетинга

Рис.15.20 – Пример первичной информации для анализа карты рынка.

Для проведения сравнительного конкурентного анализа в системе ME необходимо на Карте рынка для выбранного сегмента установить связь с объектами типа "Конкурент", которые работают на рассматриваемом сегменте. После изучения специфики отрасли, конкуренции в ней и особенностей рынка маркетолог должен выделить для данного сегмента рынка основные ключевые факторы успеха (КФУ), а затем методом экспертного анализа проставить вес (значимость) каждого КФУ и его соответствующие оценки для своей компании и для конкурентов по десятибалльной шкале. Вес, т. е. важность КФУ, рекомендуется нормировать так, чтобы в сумме значения составляли 100%.

Задачи

стратегического

планирования

маркетинга

Автоматизируемые

задачи

Вторичная (производственная) входящая информация,

необходимая для проведения анализа

Процедуры системы МЕ, на выходе которых может быть получена данная информация

Решения по портфелю стратегий (стратегии роста)

GAP-анализ с помощью матрицы Ансоффа

Прибыль компании за каждый период времени по каждой из анализируемых стратегий

Ввод и анализ операционных данных

Доход компании за каждый период времени по каждой из анализируемых стратегий

Ввод и анализ операционных данных

Решения по портфелю стратегии (портфельные стратегии)

Матричный анализ с помощью матрицы BCG

Относительная доля рынка фирмы на данном сегменте

Матричный анализ с помощью матриц DPM4

Относительная сила бизнеса фирмы на анализируемом сегменте

Конкурентный анализ

Матричный анализ с помощью матриц DPM9

Сила бизнеса фирмы на анализируемом сегменте

Конкурентный анализ

Рис.15.21 – Пример вторичной информации для анализа Карты рынка.

Рис.15.22 – Процедура реализации конкурентного анализа в системе МЕ.

Сила бизнеса (СБ) - по сути, конкурентоспособность фирмы на данном сегменте - это взвешенная оценка компании и конкурентов по списку КФУ, выполненная по обычным правилам линейной свертки (оценки умножаются на вес и суммируются):

СБ = ∑ (вес)i х КФУi .

Относительная сила бизнеса (ОСБ) - отношение силы бизнеса компании к силе бизнеса сильнейшего на этом сегменте конкурента:

             КФУкомп.

ОСБ = -------------- .

            КФУгл.конк.

Доля рынка (ДР) - это экспертная прогнозная оценка доли рынка, основанная на значениях силы бизнеса:

         СБi х (% рынка)

ДР = ---------------------- .

               ∑ СБi

Общий процент рынка, который занимают все конкуренты вместе с нашей компанией, задается в окне Общий процент рынка.

Полученная таким образом оценка доли рынка может не совпадать с реальной долей, являющейся отношением величины объема продаж фирмы к емкости всего рынка. В условиях недостатка информации можно воспользоваться экспертной оценкой доли рынка.

Относительная доля рынка (ОДР) - является отношением нашей доли к доле сильнейшего конкурента:

              ДРкомп.

ОДР = ------------- .

            ДРгл.конк.

Все оценки конкурентоспособности в системе ME можно проводить для начального и конечного периодов планирования. Для повышения наглядности результатов по введенным данным может быть автоматически построен профиль конкурентных преимуществ фирм на данном сегменте, а также созданы диаграммы по доле рынка (рис.15.23).

График профиля конкурентных преимуществ позволяет фирме наглядно представить свои позиции по отношению с конкурентами, причем с учетом относительной важности этих позиций.

Для осуществления задач прогнозирования и стратегического планирования маркетинга в системе ME наряду с конкурентным анализом широко используются различные матричные методы анализа, такие, как матрицы BCG и "Дженерал электрик" (GEC).

Матричные модели портфолио-анализа являются наглядными и удобными средствами выдачи стратегических рекомендаций по номенклатуре продукции или сегментам рынка в зависимости от их расположения в матрицах.

   Project Chart 2.0 “SWOT-анализ» Сегмент том1_2 | «Конечный период»

Файл

Настройка

Справка

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Количество

Цена

Опыт пров.

100% - Пр.

Централиз.

Продажа п.

Перспективы

Объем раб.

С

Б

TD

П

Д

СС

Ч

Рис.15.23 – Пример результата конкурентного анализа в системе МЕ

в виде профиля конкурентных преимуществ по вертикали - %,

по горизонтали – показатели продаж по основным торговым группам.

Типовые схемы проведения матричного анализа в системе ME представлены на рис.15.24-15.26.

Рис.15.24 – Процедура построения Бостонской матрицы

и проведения матричного анализа в системе МЕ.

Рис.15.25 – Процедура построения матрицы DPM4

и проведения матричного анализа в системе МЕ.

Рис.15.26 – Процедура построения матрицы DPM9

и проведения матричного анализа в системе МЕ.

Модель матричного анализа с помощью BCG, реализованная в системе ME, не только предоставляет рекомендации по ассортиментной политике для разных фаз жизненного цикла продукта ("знаки вопроса", "звезды", "дойные коровы", "собаки"), но и предлагает консультации по комплексу Marketing Mix (Товар, Цена, Сбыт, Продвижение).

Процедура матричного анализа имеет широкий набор инструментальных средств, позволяющих произвести гибкую настройку параметров моделей:

• получить рекомендации по результатам матричного анализа;

• увеличить визуальный размер матрицы;

• уменьшить визуальный размер матрицы;

• показать матрицу целиком;

• настроить цвета матрицы;

• печать матрицы.

С помощью элементов данной процедуры маркетолог может регулировать параметры отображения объектов Карты рынка внутри матричной модели. По умолчанию объекты в матричной модели отображаются с одинаковым радиусом, но есть возможность отображать объекты с радиусом, пропорциональным величине прибыли.

Решения по выбору стратегии роста предприятия могут быть автоматизированы с помощью процедуры GAP-анализа, реализованной в системе ME.

GAP-анализ начинается с прогноза текущего состояния фирмы на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Прогноз дает линию А на графике GAP-анализа (рис.15.27).

                                                                                                             Е     Высокий

             Объем                        Е

             Продаж                       D                                                         D

             (прибыль)                   C

                                                 B          

                                                 A                                                                 Уровень

                                                                                                            C      риска

                                                                                                            B

                                                                                                            A

                                                                                                                     Низкий

                               0           1            2                       …                         t     Время

Рис.15.27 – GAP-анализ.

Начиная с первого периода претворения в жизнь намеченной стратегии, предприятие стремится достичь к моменту t точки Е (целевого значения прибыли или дохода). Чтобы ликвидировать возникшее расхождение между планом и результатом, т. е. закрыть щель до точки В, необходимо улучшить продуктивность операционной деятельности компании без изменения ее стратегии.

Чтобы подняться выше точки В на графике, необходимо изменить стратегию действий фирмы на рынках и перейти к освоению новых рынков, не меняя при этом ассортимент продукции. Возможные стратегии развития фирмы иллюстрирует матрица Ансоффа "Товар-Рынок" (см. разд.2) (рис.15.28).

Товар

Рынок

Старый товар

Новый товар

Старый рынок

Обработка рынка

Развитие товара (инновации)

Новый рынок

Развитие рынка

Диверсификация

Рис.15.28 – Матрица Ансоффа «Товар-Рынок».

Из матрицы следуют основные стратегические рекомендации.

Обработка рынка - усиление мероприятий маркетинга для имеющихся товаров на имеющихся рынках с целью стабилизации, или расширения доли рынка, или увеличения объема рынка. Возможные пути достижения увеличения потребления - это снижение цен, увеличение объема упаковки; привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация рекламы и т.д.

Развитие рынка - выход со старыми товарами на новые рынки.

Возможные варианты:

• сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация);

• расширение функций товаров; новые области применения для старого товара;

• вариация товара с целью его приспособления к требованию определенных потребителей.

Развитие товара (инновации) - продажа новых товаров на старых рынках: инновации, вариации или модификации товара.

Диверсификация - предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Различают три формы диверсификации: связанная, несвязанная и международная.

В системе ME GAP-анализ реализован с помощью специального диалога в отдельном меню программы и проводится по типовой схеме (рис.15.29).

Рис.15.29 – Процедура формирования результатов GAP-анализа в системе МЕ.

Для проведения GAP-анализа с помощью переключателей А, В, С, D, находящихся в основном окне процедуры, производится переключение вариантов данных по стратегиям роста: А - прогноз; В - продуктивность; С - развитие рынка; D - новые товары/рынки.

Выбор конкретной стратегии в диалоге фактически означает выбор варианта исходных данных, т. е. в одном проекте можно хранить четыре варианта исходных данных, определяемых положением переключателя на диалоговой панели GAP-анализа. Выбор конкретного варианта отражается в названии стратегии, присутствующем в заголовке основного диалога по любому объекту Карты рынка.

Диалог GAP-анализа предоставляет следующие возможности по автоматизации стратегического анализа:

• выбор текущего периода;

• анализ объемов продаж (в количественном выражении) по всему ассортименту товаров для каждой стратегии;

• расчет результатов и построение графиков по прибыли и доходу для каждой стратегии либо по всем временным интервалам, либо только по отчетным.

Выбор текущего периода необходим для задания текущей точки на временной шкале. Данные и результаты GAP-анализа по всем стратегиям попадают в "Отчет", начиная с текущего периода (включительно).

Пример графического результата проведенного GAP-анализа для производственного предприятия представлен на рис.15.30.

На выходе системы, после проведения конкурентного, матричного и GAP-анализов, маркетолог получает определенную информацию (рис.15.31).

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

1/01/2008

1/04/2008

1/07/2008

1/10/2008

1/01/2009

1/04/2009

1/07/2009

1/10/2009

«А» Доход

«B» Доход

«C» Доход

«D» Доход

«E» Доход

Рис.15.30 – Результат GAP-анализа для производственного предприятия:

по горизонтали – период времени, по вертикали – показатели в %.

Автоматизируемые подзадачи

стратегического

планирования и

маркетинга

Информация на выходе системы,

получаемая после проведения

конкурентного и матричного анализа

Подразделение предприятия,

являющееся пользователем

данной информации

Конкурентный анализ

Сила бизнеса фирмы и ее конкурентов на анализируемом сегменте (рынке)

Отдел стратегического

управления

Отдел маркетинга

Относительная сила бизнеса фирмы и ее конкурентов на анализируемом сегменте (рынке)

Отдел стратегического

управления

Отдел маркетинга

Оценка доли рынка фирмы и ее конкурентов на анализируемом сегменте (рынке)

Отдел стратегического

управления

Отдел маркетинга

Оценка относительной доли рынка фирмы и ее конкурентов на анализируемом сегменте (рынке)

Отдел стратегического

управления

Отдел маркетинга

Профиль конкурентных преимуществ фирмы и ее конкурентов на анализируемом сегменте (рынке)

Отдел стратегического

управления

Отдел маркетинга

Матричный анализ с помощью матрицы BCG

Матричное представление информации о перспективах ассортиментной политики с учетом ЖЦТ на различных рынках

Отдел стратегического

управления

Отдел маркетинга

Матричный анализ с помощью матриц DPM

Матричное представление информации о перспективах инвестирования в зависимости от конкурентных позиций фирмы и возможностей развития рынков

Производственный отдел

Отдел сбыта

GAP-анализ с помощью матрицы Ансоффа

Значение расхождений результатов выбранных стратегий роста по прибыли и доходу компании и корпоративных целей

Отдел стратегического

управления

Финансовый отдел

Графическое представление «щели» расхождений

Руководство фирмы

Отдел стратегического

управления

Отдел маркетинга

Рис.15.31 – Пример информации, получаемой на выходе системы.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

3884. Денежно-кредитная система в рыночной экономике 137 KB
  Введение В современных моделях рыночной экономики банковская система государства играет важнейшую роль в функционировании экономического механизма. Банковская система представляет собой по сути oсистему кровообращения экономики, обеспеч...
3885. Деньги: возникновение, сущность, функции. Виды денег 150 KB
  Деньги: возникновение, сущность, функции. Виды денег Введение. Деньги - это, пожалуй, одно из наиболее великих изобретений человеческой мысли. В живой природе аналогий не найдётся. Вся структура современной экономики предопределена существованием де...
3886. Алкоголь и курение и их отрицательное действие на организм 80 KB
  Введение Алкоголизм – один из видов наркомании. Наркотики и злоупотребление ими. Наркотик – это любое химическое соединение, которое воздействует на функционирование организма. Злоупотребление наркотиками – это их употребление любым н...
3887. Дослідження співвідношень сигнал/завада в каналах інформаційно – телекомунікаційних систем 1.23 MB
  Дослідження співвідношень сигнал/завада в каналах інформаційно – телекомунікаційних систем Мета лабораторного заняття: формування практичних навичок з дослідження співвідношень сигнал/завада в каналах інформаційно – телекомунікаційних...
3888. Сучасна філософська антропологія. Основні школи і проблеми 301.34 KB
  Сучасна філософська антропологія. Основні школи і проблеми Вступ Сьогодні,на початку третього тисячоліття,підвищений інтерес до гуманізації усієї суспільної свідомості невипадковий.Багатопланова гуманізація суспільних ві...
3889. Ноосферна концепція В. І. Вернадського 151.49 KB
  Ноосферна концепція В.І.Вернадського Вступ Згідно ученням Дарвіна і його послідовників,з доісторичних часів і до цього дня триває процес еволюції живої речовини-сукупності всіх живих істот.Розглядаючи розвиток живого св...
3890. Людські раси та їх походження 156.68 KB
  На Землі вже нараховується близько6,5млрд.людей.Серед них не має,і не може бути двох зовсім однакових людей навіть близнюки,що розвивалися з одного яйця,незважаючи на величезну подібність їхнього зовн...
3891. Усталостное разрушение 133 KB
  Первые наблюдения усталостного разрушения относятся к концу XVIII века, когда у длительно эксплуатируемых дилижансов в Англии и почтовых карет во Франции неожиданно для инженерного мира стали хрупко ломаться оси, изготовленные из кованого железа, об...
3892. Проблема двомовності в контексті розвитку сучасного світу 86.5 KB
  Проблема двомовності в контексті розвитку сучасного світу Вступ В контексті культурної перебудови сучасного світу мова починає відігравати досить важливу роль, адже саме мова дозволяє полегшити розуміння людьми одне одного, вона поліпшує комунікацію...