40012

Оценка конкурентных преимуществ предприятия

Практическая работа

Информатика, кибернетика и программирование

Оценка конкурентных преимуществ предприятия Содержание занятия: 1. Анализ конкурентных преимуществ предприятия. Все эти преимущества сводятся к тому чтобы убедить покупателя в получении им больших выгод от приобретения продукции предприятия по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов. Стратегия дифференциации – это стремление предприятия к уникальности в какомлибо аспекте существенном для большинства сегментов рынка или потребителей целевого рынка.

Русский

2013-10-13

266 KB

53 чел.

Практическое занятие 8.

Оценка конкурентных преимуществ предприятия

Содержание занятия:

1. Оценка рыночных стратегий конкурентов, их сильных и слабых сторон.

2. Анализ конкурентных преимуществ предприятия.

3. Приложения.

4. Задание для выполнения.

1. Оценка рыночных стратегий конкурентов, их сильных и слабых сторон.

Фундаментальная причина успеха одних и неудача других предприятий на рынке – наличие конкурентных преимуществ процветающих предприятий, проявляющихся в их способности лучше, чем это делают конкуренты, обслуживать потребности своих целевых рынков. Источники конкурентного преимущества многообразны: обеспечение производства продукции высокого качества; достижение минимального, по сравнению с конкурентами, уровня издержек; выгодное географическое расположение; предоставление покупателям большего спектра дополнительных услуг и т.д. Все эти преимущества сводятся к тому, чтобы убедить покупателя в получении им больших выгод от приобретения продукции предприятия по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов. Выбор предприятием той или иной конкурентной стратегии во многом зависит от того, достижение какого рода конкурентного преимущества предприятие может себе обеспечить и длительное время поддерживать в ходе конкурентной борьбы.

Описание поведения конкурентов строится на выявлении базового конкурентного преимущества, которое положено в основу их конкурентной стратегии, и анализа форм и методов его поддержания на рынке в долгосрочном периоде.

В зависимости от силы конкуренции в отрасли достижение конкурентного преимущества может быть обеспечено предприятию на основе одной из трех базовых стратегий:

1 – стратегия лидерства по низким издержкам;

2 – стратегия дифференциации;

3 – стратегия фокусирования (стратегия рыночной ниши).

Лидерство в снижении издержек означает, что предприятие стремится стать производителем продукции с затратами более низкими, чем у конкурентов. Предприятие ориентировано на большое число сегментов отрасли.

Снижение издержек может быть обеспечено за счет:

• экономии на масштабах;

• передовой технологии;

• свободного доступа к источникам сырья;

•  более выгодного географического расположения.

Преимущества от снижения издержек предприятие получает при:

• доминировании на рынке ценовой конкуренции и высокоэластичном по цене спросе;

• продаже стандартной продукции;

• наличии у покупателей свободы выбора поставщиков и отсутствия затрат на их смену;

• использовании продукции одинаковым способом большинством покупателей;

• отсутствии у покупателей потребности в дифференциации продукции по маркам;

• растущем общем спросе;

• наличии крупных покупателей, имеющих возможность диктовать условия сделки, сбивая цену;

• наличие сильной распределительной сети.

Силой стратегии лидерства по издержкам является обеспечение защиты от всех пяти сил конкуренции путем регулирования нижнего предела отраслевых цен. При этом предприятие продолжает зарабатывать прибыль большую, чем его основные конкуренты.

Предприятие, завоевавшее лидерство в снижении издержек, не может игнорировать принципы дифференциации. При этом предприятие по критериям дифференциации должно быть на равных со своими конкурентами или незначительно уступать им. В противном случае единственным способом сохранить свои позиции на рынке будет снижение цен, а это очень нестабильная стратегия.

Стратегия снижения издержек:

• требует постоянных инвестиций в обновление оборудования;

• сдерживает расширение ассортимента;

• предпочитает строгий учет и анализ всех технологических новинок.

Стратегия дифференциации – это стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте, существенном для большинства сегментов рынка (или потребителей целевого рынка).

Дифференциация может заключаться в:

• самой продукции;

• методах доставки;

• формах продажи, сервиса;

• условиях маркетинга;

• других факторах.

Дифференциация позволяет предприятию:

• дифференцировать цены на свою продукцию в сторону их повышения (за счет отличительного качества);

• повышать лояльность покупателей фирменной марке;

• расширять число покупателей за счет отличительных характеристик своего товара или спектра предоставляемых услуг.

Дифференциация всегда связана с дополнительными затратами, поэтому задачей предприятия является выбор эффективных способов использования ресурсов, чтобы получить наибольшую отдачу от роста совокупных расходов. Дифференциация повышает рентабельность предприятия при условии, что выручка, полученная от продажи дифференцированной продукции, превышает издержки дифференциации, т.е. результатом дифференциации является создание продукта с дополнительной ценностью для покупателя, за которую он готов заплатить цену большую, чем затраты предприятия.

Удачная стратегия дифференциации защищает предприятие от пяти сил конкуренции путем закрепления за собой покупателей, повышения их приверженности марке и готовности дополнительно платить за нее.

Наиболее привлекательными  стратегиями дифференциации являются те, которые трудно или дорого имитировать. Ключевым ресурсом обеспечения дифференциации выступают знания (интеллектуальный капитал), которым обладает предприятие. Отсюда предприятие, ориентированное на стратегию дифференциации в долгосрочном периоде, неизбежно увеличивает в структуре своих расходов долю, приходящуюся на оплату квалифицированных кадров и на обучение персонала.

Стратегии лидерства по издержкам и дифференциации являются полярными стратегиями, привлекательными для сегментов, предпочитающих либо дешевую, но стандартную продукцию, либо продукцию высочайшего качества, но дорогую.

Большая часть покупателей попадает в промежуточные сегменты, отдавая предпочтения продукции среднего уровня качества по средней цене. В этом случае наиболее эффективной стратегией конкуренции является стратегия производителя с наилучшими издержками, которая предприятию позволяет соединять конкурентные преимущества низких издержек и дифференциации и предоставляет покупателям превосходную ценность путем поддержания баланса низких издержек и дифференциации продукции.

Стратегия фокусирования (стратегия рыночной ниши) представляет собой ориентацию на четко определенный целевой рынок и обслуживание клиентов лучше и эффективнее, чем это могут сделать конкуренты.

Существуют два вида стратегии фокусирования:

• фокусирование внимания на снижении издержек (по типу японских фирм);

• фокусирование внимания на дифференциации (предприятия, производящие престижную продукцию).

Стратегия фокусирования имеет преимущества при выполнении условий:

• размеры целевого рынка (ниши) должны обеспечивать предприятию прибыльность;

• ниша должна иметь хороший потенциал роста;

• предприятие обладает достаточными знаниями и ресурсами для эффективного обслуживания ниши;

• конкуренты не рассматривают нишу в качестве привлекательной части рынка;

• предприятие защищено от давления конкурентов высокой приверженностью потребителей к ее продукции.

Основу защиты предприятия от пяти сил конкуренции составляет его особая квалификация, позволяющая успешно обслуживать целевую рыночную нишу.

На основе анализа базовых стратегий конкуренции выделяются шесть основных характеристик: стратегическая цель, основа конкурентного преимущества, номенклатура изделий, особенности производства, особенности маркетинга, поддержка стратегии, основные различия которых приведены в приложении 8.1, и используя которые выполнено описание базовых стратегий конкурентов (табл.8.1).

Как видно из данных табл.8.1, основной стратегий анализируемого предприятия является стратегия дифференциации, выбранной по признаку большинства стратегий, характеризующих позицию предприятия по шести критериальным характеристикам. Вместе с тем, предприятие входит в группу из 6-и предприятий, имеющих аналогичную стратегию на рынке продукции, причем, с худшими из них количественными показателями (предприятие занимает последнее 6-е место из обозначенной выше группы и 8-е общее в группе ведущих производителей автомобилестроительной отрасли Российской Федерации).

Очевидно, если использовать данные приложения 8.3 и 8.4, то эластичность предложения (зависимость относительного изменения объема предложения блага относительного изменения его цены) будет единичным, так как будет проходить через 0 (при объеме реализации, равном 0, стоимость товарной продукции тоже равна 0).

Однако положительным моментом позиции предприятия является сохранение стратегии дифференциации по сравнению со следующими за ним предприятиями, которым уже характерна стратегия фокусирования.


Таблица 8.1 - Описание базовых стратегий конкурентов

Характеристики стратегии

Цель

Основа

конкурентных преимуществ

Номенклатура

Особенности производства

Особенности маркетинга

Поддержка

стратегии

Вид стратегии

Предприятие 2

Дифференциация

Лидерство по издержкам

Дифференциация

Лидерство по издержкам

Лидерство по издержкам

Лидерство по издержкам

Лидерство по издержкам

Предприятие 3

Дифференциация

Лидерство по издержкам

Дифференциация

Лидерство по издержкам

Лидерство по издержкам

Лидерство по издержкам

Лидерство по издержкам

Предприятие 4

Фокусирование

Дифференциация

Дифференциация

Фокусирование

Лидерство по издержкам

Фокусирование

Дифференциация

Предприятие 5

Фокусирование

Дифференциация

Дифференциация

Фокусирование

Лидерство по издержкам

Фокусирование

Дифференциация

Предприятие 6

Фокусирование

Дифференциация

Дифференциация

Фокусирование

Лидерство по издержкам

Фокусирование

Дифференциация

Предприятие 7

Фокусирование

Дифференциация

Дифференциация

Фокусирование

Лидерство по издержкам

Фокусирование

Дифференциация

Предприятие 8

Фокусирование

Дифференциация

Дифференциация

Фокусирование

Лидерство по издержкам

Фокусирование

Дифференциация

Предприятие 1

Фокусирование

Дифференциация

Дифференциация

Фокусирование

Лидерство по издержкам

Фокусирование

Дифференциация

Предприятие 9

Фокусирование

Фокусирование

Дифференциация

Фокусирование

Лидерство по издержкам

Фокусирование

Фокусирование

Предприятие 10

Фокусирование

Фокусирование

Дифференциация

Фокусирование

Лидерство по издержкам

Фокусирование

Фокусирование

Примечание: анализируемое предприятие приведено под названием «предприятие 1».


2. Анализ конкурентных преимуществ предприятия.

Анализ конкурентной среды предприятия включает не только оценку непосредственного окружения предприятия, но и определение его собственной позиции на рынке. Здесь возможны два подхода:

Первый, на анализе стратегической позиции предприятия по трем компонентам: изменчивость, агрессивность, открытость.

Изменчивость характеризует содержание и скорость перемен, происходящих в отрасли. Измерение изменчивости основано на идентификации уровня нестабильности среды, в которой функционирует предприятие. Такими уровнями нестабильности, характеризующимися различной скоростью проявления и предсказуемости будущих перемен, могут быть:

• повторяющийся;

• медленный, нарастающий, предсказуемый;

• быстрый, нарастающий, предсказуемый;

• непостоянный, предсказуемый;

• непостоянный, частично предсказуемый.

Каждому из уровней нестабильности среды соответствует своя степень агрессивности стратегии и открытости управления предприятия.

Агрессивность стратегии предприятия определяется концепцией идентификации места предприятия среди конкурентов. Идентификация места включает:

• определение принадлежности к стратегической группе;

• анализ силы конкуренции между стратегическими группами на основе прогноза изменений движущих сил конкуренции;

• анализ базовых стратегий конкуренции предприятий, принадлежащих выявленной стратегической группе;

• выявление доминирующей стратегии конкуренции, используемой предприятиями данной стратегической группы;

• оценка агрессивности собственной стратегии относительно стратегий конкурентов:

- стабильная, основанная на прошлом опыте;

- реактивная, основанная на экспертных знаниях;

- предвосхищающая, основанная на экстраполяции;

- исследующая, основанная на новых ясных альтернативах;

- творческая, совершенно новая, основанная на новациях.

Каждому уровню перемен соответствует набор конкурентных стратегий одинаковой степени агрессивности (активности). Предприятия, выходящие на рынок с уровнем агрессивности ниже, чем это требуется для успеха, - потенциальные неудачники, как бы подробно они не разрабатывали свою стратегию. Чрезмерно агрессивные предприятия – это, вероятнее всего, «мертвые герои», предлагающие рынку изменения, к которым потребитель потенциально не готов.

Открытость системы – это тот тип организационной реакции, которая требуется предприятию для поддержания свое стратегической активности. Открытость определяют три взаимодополняющих критерия:

• восприимчивость предприятия к изменениям в диапазоне от полного отрицания до самостоятельного проведения изменений;

• стремление к экономичности – внутренней эффективности. В долгосрочной перспективе предприятие должно ориентироваться на гибкий стратегический потенциал, обеспечивающий достижение экономической эффективности в широком смысле - долговременную прибыльность;

• отношение к внешнему окружению. Здесь диапазон изменений возможен от полностью закрытой системы, индифферентной к окружению, до полностью открытой системы, высокочувствительной к стимулам внешнего окружения.

По степени открытости выделяются следующие реакции руководства предприятия на происходящие в среде изменения:

• ничего не менять;

• адаптироваться к переменам, совершенствуя производство;

• поиск закономерности в переменах, развитие маркетинга;

• выявление относительных перемен, глобализация масштабов изменений, развитие стратегического управления;

• выявление радикальных перемен, адаптация через творчество, развитие управления на основе гибкости.

Стратегическая позиция предприятия определяется соотношением стратегической активности и открытости при заданном уровне нестабильности среды. При наличии соответствия между указанными тремя компонентами можно говорить о сильной стратегической позиции на рынке. Наличие каких-либо несоответствий (так называемых, разрывов) свидетельствует об уязвимости конкурентной стратегии предприятия и необходимости ее серьезного пересмотра.

При втором подходе к оценке конкурентной позиции предприятия анализ строится на исследовании потенциала отрасли с позиции становления и исчезновения конкурентного преимущества. Ключевым здесь является определение потенциального срока поддержания предприятием ее конкурентного преимущества, который является функцией характеристик отрасли.

Конкурентное преимущество достигается путем реализации таких решений, которые не могут быть блокированы конкурентами.

Можно выделить три периода обеспечения конкурентного преимущества:

• период становления;

• период извлечения прибыли;

• период стирания (исчезновения).

Период становления в автомобильной промышленности длинный, характерен для капиталоемких и технологически сложных отраслей, где требуется значительное время для отработки технологий, ввода в строй новых мощностей и завоевания новой продукцией признания покупателей. При этом наибольший эффект приносят наступательные действия, сокращающие время периода становления конкурентного преимущества. Наступательные действия чаще всего связаны с дополнительными инвестициями, что неизбежно снижает рост прибыли предприятия. Тем не менее, такое временное снижение темпов прибыли оправдано, если оно сопровождается ростом продаж продукции предприятия и ростом курса его акций.

За успешным конкурентным наступлением следует период извлечения выгод, в течение которого предприятие обеспечивает себе максимальное получение прибыли, необходимой для покрытия прошлых инвестиций в создание конкурентного преимущества и новых инвестиций в его дальнейшее развитие. В этом случае при продолжающемся ускоренном росте продаж увеличивается и доля прибыли, получаемой предприятием в прибыли отрасли, что свидетельствует о росте его прибыльности. Внешне это может проявляться в ускоренном росте курса акций предприятия по сравнению с ростом отраслевого индекса курса акций.

Чем выше прибыли, извлекаемые предприятием в период извлечения выгод, тем выше вероятность того, что сильные и компетентные конкуренты предпримут контрнаступление, направленное на ликвидацию преимущества предприятия.

Период стирания (исчезновения) конкурентного преимущества можно условно разделить на два этапа:

• период имитации (копировании) конкурентом рыночной стратегии предприятия;

• период «атаки», т.е. формирование конкурентом контрпреимущества, основанного на собственной инновации.

Сигналом вхождения предприятия в период стирания конкурентного преимущества на первом этапе является замедление, по отношению к отраслевым, темпов роста продаж и прибыли, что свидетельствует об ослаблении рыночной позиции. Для второго этапа характерно снижение привлекательности акций предприятия по сравнению с акциями других компаний отрасли.

Для поддержания устойчивого конкурентного преимущества предприятие должно быть готово к контрнаступлениям своих конкурентов и подготовку ответного наступления должно вести уже в период извлечения выгод. Для этого предприятию необходимо постоянно сканировать информацию о слабых сторонах в стратегии конкурентов и четко представлять, по каким параметрам конкурентной стратегии само предприятие уступает своим непосредственным конкурентам.

Для получения этой информации наиболее эффективно использование экспертных возможностей специалистов в области технологии, организации и управления производством, исследования поведения потребителей, рекламы и продвижения продукции. Такие мероприятия требуют достаточно ощутимых финансовых затрат, однако они стоят этого. Систематизация информации проводится в специально разработанных таблицах на основе баллового метода (табл.8.2).

Таблица 8.2 - Лист оценки конкурентоспособности предприятия

Факторы

конкурентоспособности

Пред-приятие

Конкуренты

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Продукция

Качество

4

4

4

4

4

4

4

4

3

3

Технические параметры

5

5

5

5

5

5

5

5

5

4

Право замены изделия

1

2

2

1

1

1

1

1

1

1

Престиж торговой марки

4

5

5

4

4

4

4

4

3

2

Габариты

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

Уникальность (отсутствие аналогов)

3

2

2

2

2

2

2

2

2

2

Надежность

4

4

4

4

4

4

4

4

3

3

Срок службы

4

5

5

4

4

4

4

4

3

2

Защищенность патентами

2

3

3

3

3

2

2

2

2

1

Эргономические показатели

3

4

4

3

3

3

3

3

2

2

Сумма баллов по группе

34

38

38

34

34

33

33

33

28

24

Цена

Прейскурантная

3

5

5

4

4

4

3

3

2

2

Процент скидки с цены

2

5

4

3

3

3

3

3

1

1

Условия кредита

2

5

5

4

4

4

3

3

2

1

Условия финансирования в случае покупки

2

4

4

3

3

3

3

2

1

1

Сумма баллов по группе

9

19

18

14

14

14

12

11

6

5

Каналы сбыта

Формы сбыта

- прямая доставка

5

5

5

5

5

5

5

5

4

4

- торговые представители

3

4

4

3

3

3

3

3

2

1

- предприятия-производители

4

4

4

4

4

4

4

4

3

3

- оптовики-посредники

2

3

3

2

2

2

2

2

2

2

- комиссионеры и маклеры

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

- дилеры

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Степень охвата рынка

2

5

5

3

3

3

2

2

1

1

Размещение складских помещений

4

5

5

4

4

4

4

4

3

3

Система контроля запасов

4

5

5

4

4

4

4

4

3

3

Система транспортировки

4

5

5

4

4

4

4

4

3

3

Сумма баллов по группе

30

38

38

31

31

31

30

30

23

22

Продвижение продукции

Реклама

- для потребителей

3

5

5

3

3

3

3

3

2

2

- для торговых посредников

2

4

4

3

3

3

2

2

2

2

Индивидуальная продажа

- стимулы для потребителей

2

3

3

2

2

2

2

2

1

1

- демонстрационная торговля

1

3

3

2

2

2

2

1

1

1

- показ образцов продукции

2

3

3

2

2

2

2

2

1

1

Факторы

конкурентоспособности

Пред-приятие

Конкуренты

1

2

3

4

5

6

7

8

9

- обучение и подготовка сбытовых служб персонала

2

5

5

4

4

4

3

3

2

1

Продвижение продукции по каналам торговли

- демонстрация продукции

2

4

4

3

3

3

2

2

1

1

- продажа на конкурсной основе

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

- премии торговым посредникам

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

- купоны

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Телевизионный маркетинг

1

2

2

1

1

1

1

1

1

1

Упоминание о продукции в средствам массовой информации

3

5

5

4

4

4

3

3

2

2

Маркетинг в сети Интернет

5

5

5

5

5

5

5

5

4

4

Сумма баллов по группе

26

42

42

32

32

32

28

27

20

19

ОБЩАЯ СУММА БАЛЛОВ

99

137

136

111

111

110

103

101

77

70

Примечания:

1. Оценка ведется по пятибалльной шкале (от 0 до 5 баллов).

2. Баллы по каждой категории определены субъективно исходя из общих объемов продаж и сегмента отраслевого рынка. При отсутствии информации всем конкурентам определена одинаковая сумма баллов.

В таблице приведены основные факторы, определяющие успех продукции на рынке, и даны переменные, по которым можно количественно оценить значение факторов (0 – наиболее слабые позиции продукции по данному параметру оценки конкурентоспособности; 5 – доминирующие позиции на рынке).

Из данных табл.8.2 видно, что по параметрам продукции предприятие занимает место во второй группе с результатом 34 балла (во многом обусловлено наличием продукции, не производимой ни на одном предприятии; по параметрам цены, каналам сбыта и продвижению продукции – 8-е место, что, в конечном итоге, соответствует общему месту сегмента рынка продукции предприятия).

Несомненно, что в такой оценке присутствует определенный субъективизм, вместе с тем, как представляется, результат довольно близок к объективным данным:

очередность результата определяет место на внутреннем рынке продукции Российской Федерации – общее 8-е место;

разрывы между группами адекватны полученным данным:

- два очевидных лидера в отрасли имеют 31,59 % и 29,65 % объема рынка (137 и 136 баллов) соответственно;

- вторая группа – три предприятия по 6,97 %, 6,96 % и 4,75 % (111, 111 и 110 баллов) соответственно;

- третья группа – три предприятия, в том числе и анализируемое предприятие, по 4,02 %, 3,51 % и 3,18 % (103, 101 и 99 баллов) соответственно;

- четвертая группа – два предприятия по 2,42 % и 1,67 % (77 и 70 баллов) соответственно.

По полученным результатам можно сформулировать ожидаемые угрозы со стороны конкурентов в случае активизации их конкурентных стратегий. Одновременно можно определять уязвимые места в позиции конкурентов и тем самым усиливать давление предприятия на наиболее уязвимые стороны стратегий конкурентов.

В силу занимаемого предприятием положения на рынке продукции возможности оказывать давление на конкурентов весьма ограничены; предприятие чаще всего само становится объектом такого давления со стороны лидирующих в отрасли предприятий-конкурентов.

В развитие анализа рыночной позиции товара целесообразно было бы провести детальный анализ потенциала самого предприятия, выполняемого, как правило, на базе экспертного опроса по финансовым, производственным, организационным и управленческим, маркетинговым показателям, анализу рабочей силы и технологий. К сожалению, такая оценка в рамках занятия не выполнялась, а наличие перечисленных показателей для предприятия не позволяет выполнить такую оценку.

3. Приложения.

Приложение 8.1

Основные различия базовых стратегий конкуренции

Основные

признаки

Лидерство по издержкам

Дифференциация

Фокусирования

Стратегическая цель

Охват всего рынка

Охват всего рынка или большей части его сегментов

Узкая рыночная ниша, с явными отличительными особенностями потребностей и предпочтений

Основа конкурентного преимущества

Более низкие по сравнению с конкурентами издержки

Способность предложить покупателям дополнительную ценность, отличную от конкурентов

Более низкие издержки по обслуживанию ниши или адаптации продукции к потребностям и вкусам покупателей ниши

Номенклатура продукции

Стандартный продукт

Разнообразие вариантов продукции, подчеркивание ее отличительных качеств

Подгонка продукции под особые нужды целевого сегмента рынка

Особенности производства

Технологические и организационные новации, направленные на обеспечение снижения издержек, поддержание базового качества

Новации в обеспечении новых ценностей товара для покупателей

Изготовление продукции под заказ клиентов целевого рынка (ниши)

Особенности маркетинга

Ориентация на интерес потребителей к низкой цене продукции

Наделение продукции любыми качествами, за которые готов платить покупатель

Ориентация на удовлетворение особых требований клиентов

Поддержка стратегии

Привлекательное соотношение цена/качество; все элементы стратегии ориентированы на обеспечение преимущества по издержкам

Эффективное информирование покупателей об отличительных качествах продукции;

использование ноу-хау для защиты стратегии предприятия от копирования;

концентрация на нескольких ключевых отличительных признаках и использование их для завоевания репутации и формирования имиджа фирменной марки

Сосредоточение деятельности на обслуживании ниши лучше, чем это делают конкуренты;

не распылять усилий и не нарушать имиджа предприятия;

стараться войти в другие сегменты рынка и расширить номенклатуру продукции для привлечения внимания большего числа покупателей

Приложение 8.2

Варианты стратегии сегментирования или выбора целевого рынка

Стратегия

маркетинга

Внешние условия

(рынок)

Внутренние условия

(предприятие)

Основные

преимущества

Основные

недостатки

Недифференцированный маркетинг

1. Существует дефицит, рынок не насыщен.

2. Высокая чувствительность к цене.

3. Низкая платежеспособность.

1. Массовое или крупносерийное производство.

2. Доступность сырьевых источников.

3. Возможность экономии на масштабе.

4. Наличие эффекта освоения.

1. Низкая себестоимость продукции.

2. Возможность безболезненного снижения цен для удержания рынка.

3. Сравнительно низкие затраты на маркетинг.

1. Потеря рынка при изменении вкусов, моды, технологии.

2. Отсутствие навыка дифференциации (гибкости) при насыщении рынка.

Концентрированный маркетинг

4. Низкая чувствительность к ценам или высокая чувствительность к качеству.

5. Высокая платежеспособность потребителей.

6. Наличие группы потребителей, которых другие предприятия обслужить не могут (или не хотят, так как им это не выгодно).

5. Ограниченные производственные мощности.

6. Имеется выраженное “know-how”.

4. Может делать то, что другие не могут и за это назначают повышенную цену.

5. Невысокие затраты на маркетинг.

3. Ниша – это всегда сильная зависимость от своих потребителей и их предпочтений.

Дифференцированный маркетинг

7. Насыщенные рынки, отсутствует явный дефицит.

8. Высокая степень конкуренции.

9. Экономически развитое общество.

7. Гибкая организационная и производственная структура.

8. Развитый НИОКР.

6. минимизация рисков, так как на различных сегментах существует различная рыночная конъюнктура.

7. Высокая рыночная устойчивость.

4. Высокие затраты на производство.

5. Невозможна экономия на масштабе.

6. Высокие затраты на маркетинг.

7. Для каждого сегмента разрабатывается своя стратегия деятельности.

Приложение 8.3

Расчет функций затрат на производство продукции

Объем выпуска продукции, тыс.ед.

20 000,00

25 000,0

31 204,5

35 000,00

40 000,00

50 000,00

100 000,00

Средние переменные затраты, тыс.руб.

551 982,0

689 977,5

861 216,0

965 968,5

1 103 964,0

1 379 955,0

2 759 910,0

Средние затраты, тыс.руб.

981 375,0

1 119 370,5

1 290 609,0

1 395 361,5

1 533 357,0

1 809 347,0

3 189 303,0

Стоимость товарной продукции, тыс.руб.

641 385,1

801 731,3

1 000 705,0

1 122 423,8

1 282 770,1

1 603 462,6

3 206 925,3

Приложение 8.4

Суммы

затрат,                                                                                                                                   Точка безубыточности

тыс.руб.

3 000 000

                                                                                                                         Средние затраты

2 500 000

2 000 000

                        Стоимость товарной продукции                                                      Средние переменные затраты

1 500 000

1 000 000

  500 000

                                                                                                                                                   Объем производства, тыс.ед.

             0

                     20 000    25 000    30 000   35 000   40 000    50 000                                                                              100 000

4. Задание для выполнения.

4.1. Используя данные таблицы 8.1, сформулируйте выводы по стратегиям предприятия в сравнении со стратегиями конкурентов:

4.2. Используя данные таблицы 8.2, сформулируйте выводы и дайте оценку конкурентоспособности предприятия на рынке.

5. Контрольный вариант выполнения задания.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

45312. Избирательное право 27.01 KB
  При этом иностранные граждане могут быть наблюдателями на выборах а также на основании международных договоров Российской Федерации и в порядке установленном законом иностранные граждане постоянно проживающие на территории соответствующего муниципального образования имеют право избирать и быть избранными в органы местного самоуправления участвовать в иных избирательных действиях на указанных выборах на тех же условиях что и граждане Российской Федерации; обязательность проведения выборов включая наличие установленных сроков...
45313. Совет Федерации 20.7 KB
  Совет федерации. В Совет Федерации Федерального Собрания Российской Федерации далее Совет Федерации в соответствии с Конституцией Российской Федерации входят по два представителя от каждого субъекта Российской Федерации: по одному от законодательного представительного и исполнительного органов государственной власти субъекта Российской Федерации. Членом Совета Федерации может быть избран назначен гражданин Российской Федерации не имеющий гражданства иностранного государства либо вида на жительство или иного документа подтверждающего...
45315. Система и структура федеральных органов исполнительной власти 26 KB
  В систему федеральных органов исполнительной власти входят: Правительство РФ состоящее из Председателя Правительства РФ заместителей Председателя Правительства РФ и федеральных министров; министерства и другие федеральные органы исполнительной власти которые определяются на основе Конституции РФ Федерального конституционного закона О Правительстве Российской Федерации других федеральных законов и указов Президента РФ. в Российской Федерации началась широкомасштабная административная реформа конечной целью которой...
45316. Структура Администрации Президента РФ 21.06 KB
  Президент РФ в целях осуществления своих полномочий создает специальные органы занимающиеся исполнением распоряжений и указов Президента РФ и осуществляющие специальные полномочия. К ним в первую очередь относятся: 1 Администрация Президента РФ; 2 Совет Безопасности РФ. Порядок формирования и компетенция Администрации Президента РФ устанавливается Указом Президента РФ от 25 марта 2004 г. 400 Об Администрации Президента Российской Федерации.
45317. Понятие конституции 24.6 KB
  Правовой статус главы местной администрации. Главой местной администрации может быть не только избираемый населением глава муниципального образования но и так называемый наемный менеджер – муниципальный служащий принимаемый на работу по контракту. 37 Закона главой местной администрации может быть лицо назначаемое на должность главы местной администрации по контракту заключаемому по результатам конкурса на замещение указанной должности на срок полномочий определяемый уставом муниципального образования. В этом случае главой муниципального...
45318. Конституция - акт учредительной (верховной) власти 23.87 KB
  Иностранные граждане постоянно или преимущественно проживающие на территории муниципального образования обладают при осуществлении местного самоуправления правами в соответствии с международными договорами Российской Федерации и федеральными законами. на всей территории муниципального образования или на части его территории для выявления мнения населения и его учета при принятии решений органами местного самоуправления и должностными лицами местного самоуправления а также органами государственной власти. В опросе граждан имеют право...
45319. Содержание, форма и основные свойства конституции 25.12 KB
  Правовой статус главы муниципального образования. Закона об общих принципах организации местного самоуправления уставом муниципального образования может быть предусмотрена должность главы муниципального образования – выборного должностного лица возглавляющего деятельность по осуществлению местного самоуправления на территории муниципального образования. Глава муниципального образования соединяет в своем правовом и фактическом статусе черты префекта департамента Франции и председателя исполкома местного Совета. Термин глава муниципального...
45320. Механизм защиты Конституции РФ 22.96 KB
  В конституционной практике Российской Федерации давно сложился ряд правовых форм способов защиты Конституции:1 процесс охраны Конституции Президентом Российской Федерации. Во-первых в качестве гаранта федеральной Конституции Президент Российской Федерации который наделяется прерогативами по защите конституционного строя прав и свобод человека и гражданина осуществлению мер по охране суверенитета РФ ее независимости и государственной целостности обеспечению согласованного функционирования органов государственной власти. Суд наделен...