40058

Оценка экономической эффективности применения ИТ в деятельности предприятия

Лекция

Информатика, кибернетика и программирование

Оценка экономической эффективности CRMпроекта. Метод оценки эффективности применения CRM. Коэффициенты оценки эффективности применения CRM. Проблемы внедрения CRMсистем.

Русский

2013-10-15

900 KB

199 чел.

49

Учебный курс «Информационные системы в экономике»

Тема 7.

Оценка экономической эффективности применения ИТ

в деятельности предприятия.

В материалах темы рассмотрены:

1. Как оценить преимущества ИТ.

1.1. Необходимо использовать несколько методик.

2. Существующие методы оценки экономической эффективности.

3. Выбор и внедрение информационных систем.

4. Примеры оценки стоимости внедрения ИТ.

4.1. Оценка экономической эффективности CRM-проекта.

4.2. Метод оценки эффективности применения CRM.

4.3. Коэффициенты оценки эффективности применения CRM.

4.4. Оценка экономической эффективности применения БД.

5. Основные проблемы внедрения ИТ-проекта в России.

5.1. Основные проблемы внедрения ИТ.

5.2. Проблемы выбора информационной системы.

5.3. Проблемы внедрения ERP-систем.

5.4. Проблемы внедрения CRM-систем.

5.5. Пример. Семь принципов успешной автоматизации.

1. Как оценить преимущества ИТ.

Определить, как отражается на финансовых показателях компании те нематериальные преимущества, которые дают ИТ, не всегда просто, так как возникает целый ряд вопросов:

- Как оценить стоимость внедрения системы до ее приобретения7

- Какие существуют методологии оценки и чем они отличаются друг от друга?

- Сколько будет стоить владение системой и дальнейшее сопровождение?

Стандартной является ситуация, когда после завершения первоначального внедрения корпоративной информационной системы масштаба предприятия (например, ERP), директор компании спрашивает: «Кто может мне теперь сказать, на сколько тысяч долларов увеличатся наши финансовые показатели в текущем финансовом году?» или поставим вопрос прямо: «Во сколько информационные технологии обходятся нашей организации? Некоторые директора информационных служб и ИТ-специалисты заявляют, что подобная постановка вопроса нелепа, однако другие утверждают это не столь категорично.

Внедрение корпоративных информационных систем, безусловно, положительно влияет на организацию управления, однако стоят эти системы дорого, и не всегда вложения в них окупаются в полном размере. Для крупных компаний затраты на АИС исчисляются миллионами долларов, а для сравнительно небольших редко когда опускаются меньше чем 50000 долл. [2].

По данным отечественных специалистов только 50% компаний смогли вернуть потраченные средства на внедрение систем.

Оценить же положительный эффект от внедрения АИС достаточно сложно. Это связано как со сложностью подсчета затрат на систему, необходимостью учитывать помимо прямых затрат на внедрение множество косвенных расходов, так и с определением результата функционирования системы, который выявить очень непросто.

Для все большего числа генеральных и финансовых директоров неопределенные обещания увеличения производительности и сокращения затрат уже не являются убедительными аргументами в пользу постоянного увеличения расходов на ИТ. Руководители хотят знать не только то, что они получат от вложения средств в ИТ, но и зачем это нужно. На эти два вопроса призваны дать ответ методики оценки технологий.

Для оценки ИТ можно использовать множество параметров, позволяющих охарактеризовать любые традиционные ИТ-операции – мегабайты, MIPS, объекты, время наработки на отказ и т.п. Но поскольку  это внутренние параметры информационных систем, которые не соотносятся с бизнес-стратегией, они ничего не значат для менеджеров компании. Важность оценки вложений в ИТ может состоять в том, что она определит точные причинно-следственные связи между технологией и финансовыми показателями.

Экспертное мнение. «Между инвестициями в ИТ и финансовыми результатами существуют связи далеко не первого порядка, - подчеркнул Дэвид Нортон, один из двух создателей методики сбалансированной оценочной ведомости и президент исследовательской и обучающей организации Balanced Scorecard collaborative. - Инвестиции в ИТ обычно имеют третьестепенное влияние на финансовые показатели».

К примеру, технология улучшает некоторые промежуточные операции, такие как обслуживание потребителей, что, в свою очередь, увеличивает уровень доверия потребителей к компании, а уже вследствие этого возрастает объем продаж, что отражается на финансовых результатах. Методы оценки эффективности призваны сделать видимыми все эти промежуточные этапы таким образом, чтобы их можно было количественно описать, измерять и отслеживать.

К настоящему времени сформировалась целая школа специальных методологий, призванных оценить нематериальные преимущества, которые дают информационные технологии, установить реальную и измеряемую связь между технологией и стратегией, определить содержательным образом и описать количественно риски. Большинство подходов позаимствовано из мира финансов и стратегии бизнеса, но некоторые были созданы специально в расчете на ИТ.

1.1. Необходимо использовать несколько методик.

Подходы к оценке строятся на нескольких общих базовых принципах. Их цель состоит в том, чтобы разработать и определить соответствие между функцией ИТ и бизнес-стратегией; они требуют, чтобы все участники изложили, каковы их цели и чего они ждут от данного ИТ-продукта (или от функции в целом); они предназначены для того, чтобы помочь руководителям организаций определить четкую иерархию приоритетов [3].

В большинстве случаев формализация – это достаточно длительный процесс, которые требует много усилий со стороны компании, где планируется внедрение системы. Некоторые компании  способны оценить любой отдельный проект за один-два дня, а другая внедряет на предприятии свою методологию около семи недель. Как отмечают специалисты, когда оценка занимает слишком много времени, это происходит потому, что компании сами ведут острые дискуссии по основным вопросам, касающимся сферы действия проекта, бизнес-стратегии, состояния рынка, распределения подразделений и так далее. В этом случае дни, недели и даже месяцы, «потраченные» на обсуждения, намного предпочтительнее любого продвижения вперед с плохо продуманным или плохо структурированным планом, поскольку снижают риск в дальнейшем потерпеть фиаско.

Оценка ИТ должна проводиться не только в самом ИТ-подразделении, так как 60% затрат предприятия на технологии приходится на подразделения, находящиеся за пределами отдела ИТ, так что замыкать этот процесс только на директора информационной службы явно неправомерно. Управление набором решений трактует технологию как инвестиционный фонд со своими рисками, отдачей, прибылью и т.д.

Компании должны избегать узкоспециализированных систем оценки, где каждая функция использует свой собственный, уникальный набор параметров для достижения своих уникальных целей. В результате может получиться полная неразбериха, сопровождающаяся падением доходов.

Например, какой-то специалист отдела закупок, пытаясь минимизировать стоимость компонента в расчете на одно устройство., может с этой целью подписать крупный контракт на закупку. Но если компания должна нести при этом необязательные затраты на управление складом, экономия, которую предполагала оптовая закупка, может быть сведена на нет и действия этого сотрудника окажутся непродуктивными с точки зрения более общих бизнес-целей компании.

Как и многие другие тенденции в бизнесе, оценка может внести в заблуждение, если она была проведена неверно, и потребовать значительных затрат времени и средств, если проводились без всякой на то причины. Расценки на эту работу варьируются в широком диапазоне в зависимости от выбранной методологии, консалтинговой компании, и того, насколько детальное представление хотелось бы получить. Кроме того, многие эксперты рекомендуют руководителям информационной службы с осторожностью относиться к параметрам, значения которых определяют сами производители.

Экспертное мнение. По мнению Грега Смита, ведущего консультанта компании Compass America, предлагающей различные методики оценки, самое важное, чтобы директор информационной службы точно знал, почему он проводит оценку проекта или подразделения, или зачем его об этом попросили. Как минимум директор ИС должен четко понимать, что он хочет получить от системы оценки: деньги на систему электронной коммерции, оправдание для набора новых сотрудников, подтверждение невозможности сокращения финансирования и пр. «Для проведения оценки должны существовать причины, определяемые бизнесом, - считает Смит. – Прежде чем начинать процесс оценки, необходимо определить, зачем вам это нужно» [4].

Вероятнее всего, следует выбрать несколько наиболее упрочившихся подходов, добавить парочку методов, адаптированных потребителями для ИТ, и присовокупить еще один, разрабатываемый специально для электронного бизнеса. Рассмотрим наиболее распространенные подходы.

2. Существующие методы оценки экономической эффективности.

Поскольку оценить экономическую эффективность проекта в области ИТ всегда непросто, следует определиться с набором показателей для оценки. Типы ключевых показателей существенно зависят от типов проектов. Корпоративные ИС относится к стратегическому тику проекта, а следовательно, рассчитана на длительный срок и направлена на реализацию бизнес-стратегии предприятия. Для таких проектов следует использовать известные методы оценки экономической эффективности [5].

Applied information economics (AIE). Эта методика, разработанная Дугласом Хаббардом, руководителем компании Hubbard Ross, присваивает единицы измерения традиционным нематериальным активам, таким как уровень удовлетворенности пользователей и стратегическая ориентация, а затем применяет для определения ценности информации различные инструментальные средства, позаимствованные из реальной науки, теории управления портфелем активов и теории статистики. Этот подход охватывает различные стратегии с неопределенными результатами, как это часто бывает при инвестициях ИТ.

Хаббард предупреждает, что диапазон непонятных вычислений сначала может выглядеть устрашающе: «Инвестиции в ИТ – это серьезные, рискованные вложения, и вы должны быть готовы к тому, что придется много считать».

Сбалансированная оценочная ведомость (Balanced ScoreCard, BSC). Называемая некоторыми пережитком 80-х годов, сбалансированная оценочная ведомость и ее разнообразные модификации (версии для оценки финансов, кадров, ИТ, компетентности руководителя и создаваемая сейчас версия для электронного бизнеса) по-прежнему является методологией, о которой бизнесмены чаще всего вспоминают, когда речь заходит о процедуре оценки [6].

По сути, оценочная ведомость предназначена для выявления прямых связей между бизнес-стратегией и финансовыми показателями за счет контроля четырех различных групп показателей. Традиционные бухгалтерские показатели финансового положения компании «балансируются» с помощью численной оценки трех видов деятельности: работы с заказчиками, оперативности и способности организации к обучению и совершенствованию.

В настоящее время самый распространенный метод, предлагающий разделить все показатели на четыре группы: финансовая деятельность предприятия, внутренние бизнес-процессы, развитие предприятия и его персонала, а также взаимодействие предприятия с клиентами и их удовлетворенность.

Метод сбалансированной оценочной ведомости заключается в том, что компании должны сначала определить причинно-следственную связь между финансовыми показателями и стратегией на самом высоком уровне организации. Следующий шаг – определить и проанализировать внутренние процессы, в том числе стимулирующие развитие технологии, чтобы помочь добиться этих результатов. Оценочная ведомость помогает директору информационной службы отказаться от убеждения в том, что ИТ служат просто для поддержки бизнес-процессов, в пользу более перспективной, более гибкой организации, которая строит свою деятельность вокруг централизованной бизнес-стратегии.

Экспертное мнение. «Нам необходимо отказаться от этих долговременных циклов разработки, принятых сейчас в мире ИТ, - считает де Ланой. – Нам необходимо реализовать решения в течение нескольких месяцев, если не недель» [7].

Компании, работающие в области электронной коммерции, которые не в состоянии ждать столь короткий срок, вскоре смогут использовать сбалансированные оценочные ведомости, специально разработанные для Internet-проектов. Консалтинговая компания Mainspring вместе с Balanced Scorecard Collaborative и руководителями 25 компаний работают над адаптацией сбалансированной ведомости к требованиям подобных инициатив.

Анализ издержек и экономических выгод (Cost Benefit Analysis, CBA). Этот метод заключается в оценке альтернативных вариантов проектов на основе ожидаемых доходов (в частности, с использованием EVA). Обычно подобный анализ проводят перед принятием решения об инициировании проекта. Анализ с использованием этого метода весьма дорог, но зарекомендовал себя достаточно хорошо, особенно при сравнении вариантов долгосрочных стратегических проектов.

Функционально-стоимостной анализ (Activity Dased Costing, ABC). Этот метод рассматривает проект как последовательность отдельных работ. ABC позволяет менеджерам оценить отдельные работы в рамках проекта и оптимизировать их с целью повышения экономической эффективности проекта. Оцениваются не только прямые затраты, но и непрямые (затраты на налаживание взаимодействия с клиентами). Для определения стоимости определенной работы используется анализ источников затрат, а для оценки стоимости единицы продукции величину, равную стоимости производства, деленную для проекта по внедрению ИС, так как может быть оценена стоимость единичного контакта с клиентом.

Потребительский индекс (Customer index). Методика потребительского индекса, разработанная компнаией Andersen Consulting и первоначально ориентированная на ипотеки, банковские операции и другие финансовые направления, побуждает компании определять истинные экономические показатели своих потребителей за счет отслеживания доходов, затрат и прибылей по каждому заказчику в отдельности. Хотя зачастую очень трудно установить прямую связь между инвестициями в ИТ и сохранением или увеличением числа клиентов.

Экспертное мнение. Рейнер Фамулла, руководитель Andersen Consulting по использованию финансовых служб, считает, что организации могут получить новые возможности принятия решений, определяя, как такие приобретения повлияют на потребительскую базу. Впоследствии вы сможете оценить, как будущие инвестиции в технологии повлияют на численность и состав клиентов.

Такой подход неприемлем для компаний с небольшим числом потребителей, скажем, крупных строительных компаний, которые создают в год одну или две фабрики по опреснению морской воды, но он весьма неплохо работает для таких компаний, как Amazon.com, где число потребителей влияет на все аспекты бизнеса.

Метод добавленной экономической стоимости (Economic Value Added, EVA). Как финансовый показатель EVA указывает, что чистая прибыль вычисляется просто вычитанием всех затрат, в том числе стоимости капитала, из доходов. Когда менеджеры, в том числе менеджеры по ИТ, используют капитал, они должны за него «платить» точно так же, как платят заработную плату своим сотрудникам. Оплата за использование капитала обеспечивает информационным технологиям более полное признание их вклада в благосостояние компании и гарантирует, что бизнес-подразделения будут экономно расходовать активы, вести операции и сокращать другие затраты.

Показатель EVA относится к разряду простейших и определяется как разница между чистой операционной прибылью после налогообложения и затратами на капитал за тот же период. EVA требует учета всех инвестиций в проект, а это затраты не только на приобретение и внедрение системы, но и на обучение сотрудников, поддержку и обновление ПО и оборудования [7].

Подход «EVA-управление» предлагает корпорациям рассматривать ИТ как центр прибыли, а не как центр затрат, и требует, чтобы специалисты по ИТ продавали свои услуги внутри компании и четко определяли, каким образом они увеличивают доходы акционеров. Бизнес-подразделения, в свою очередь, должны оплачивать работу ИТ-специалистов по расценкам, примерно эквивалентным расценкам на внешнем рынке, что позволит компании отслеживать как доходы, так и  расходы на ИТ.

Экспертное мнение. Если вы свяжете параметры EVA с инициативами, которые позволяют эффективно использовать эти параметры, вы добьетесь значительно более высоких финансовых результатов, - считает Дэвид Глассман, руководитель по стратегическим инициативам компании Stern Stewart. – Работа пойдет лучше, больше людей будут заботиться о доходах акционеров».

Economic value sourced (EVS). План оценки EVS предлагается в рамках пакета Business Value Framework компании Meta Group. ИТ могут принести компании пользу только четырьмя основными способами: увеличить доходы, повысить производительность, сократить время выпуска продуктов и снизить риск. Расширяя использование таких инструментальных средств для оценки ИТ, как EVA, внутренняя норма прибыли (IRR) и возврат от инвестиций (ROI), методология EVS идет на шаг дальше, пытаясь определить параметры времени и риска и добавить их в уравнение.

Экспертное мнение. «Денег на технологиях теряется намного больше, чем это обычно признается» - считает Боб Каули, первый вице-президент филиала компании Meta Group и разработчик плана оценки EVS.

В основе EVS лежит метод управления рисками. EVS требует, чтобы компании точно просчитывали возможный риск, если из-за новой системы продукт появится на рынке даже на один-два дня позже, или, с другой стороны, выгоду, которая будет получена, если существующий цикл удастся сократить даже на один-два дня в месяц.

Управление портфелем активов (Portfolio management). Управление портфелем активов предполагает, что компании управляют ИТ так же, как они бы управляли акционерным инвестиционным фондом (директор информационной службы или другой руководитель компании выступает в роли менеджера фонда).

Экспертное мнение. «В организации должно господствовать представление о том, что технология – это инвестиции, которые должны постоянно работать, как на финансовых рынках», - подчеркнул предложивший этот план Ховард Рубин, исполнительный директор компании Rubin Systems и научный сотрудник Meta Group.

Компании необходимо управлять своим портфелем ИТ-активов, учитывая объем, размер, срок, прибыльность и риск каждой инвестиции. Что же касается затратной части этого уравнения, то, как только осознаете размер вашей базы активов – людей, сетей и тому подобного, вам необходимо контролировать, какие средства подразделения расходуют на дополнительные услуги, такие как транзакции обработки или продажи в Internet. Компании должны тщательно следить за ростом базы активов и ее прибыльностью.

Поскольку годовой технологический цикл в этой ситуации не работает, компаниям необходимо сократить бюджетный цикл и, кроме того, внедрить и развить процессы управления, которые позволяют им точно адаптировать портфель ИТ-активов всякий раз, когда они тратят деньги.

Real option valuation, ROV. Основу ROV составляет одна ключевая концепция: гибкие возможности компании в будущем. Как и другие методологии оценки, ROV советует компаниям рассматривать ИТ в качестве набора возможностей. Разница заключается в том, что ROV предполагает большую степень детализации или, как некоторые говорят, сложности [8].

Экспертное мнение. «Предлагаемые методики не очень хорошо помогают в определении объемов возвратов от инвестиций в ИТ, - заметил Адам Борисон, руководитель филиала компании PricewaterhouseCoopers и руководитель программы использования ROV. – Всем необходимо точный и содержательный подход, позволяющий понять, что делать, а чего не делать».

В мире слияний и приобретений, когда внезапно возникает необходимость точно описать неоцененные или неверно оцененные элементы, ROV находит приверженцев в таких областях, как технологии, исследования и разработка и электронный бизнес, т.е. во всех областях, традиционно считавшихся затратными.

Один из способов принять правильное решение – это проанализировать широкий спектр показателей и рассмотреть множество результатов или будущих сценариев, которые ROV называет «динамическим планом выпуска» управляющих решений или будущих событий. Цель в том, чтобы добиться максимального уровня гибкости, который, в свою очередь, поможет организациям лучше и намного быстрее адаптировать или изменять свой курс в области ИТ. Если есть возможность ответить на вопросы о том, каковы основные промежуточные достижения, можно ли изменить стратегию и т.п., тогда вы получаете более точную картину происходящего.

Таким образом, были рассмотрены западные подходы к оценке стоимости ИТ-проектов, теперь обратимся к отечественным наработкам в данном вопросе. Для оценки экономической эффективности инвестиций в АИС российские эксперты предлагают использовать следующие модели:

- оценка совокупной стоимости владения (ТСО);

- оценка возврата инвестиций (ROI);

- отдача активов;

- цена акционера;

- оценка единовременных затрат на внедрение и закупку АИС.

Концепция общей стоимости владения (Total Cost of Ownership, ТСО) ИТ была выдвинута Gartner Group в конце 80-х годов. ТСО является ключевым показателем информационных технологий и информационных систем в компании, так как позволяет оценивать совокупные затраты на ИТ, анализировать их и, соответственно, управлять ИТ – затратами для достижения наилучшей отдачи.

Любой проект требует определенных инвестиций на всех этапах своего жизненного цикла: при зарождении, реализации, эксплуатации IT-системы и «утилизации», так как на это тоже придется затратить определенные средства. Показатель ТСО хорошо подходит для оперативных и вспомогательных проектов. Однако он не учитывает бизнес-стратегию предприятия и риски.

Оценка совокупной стоимости владения – это методика расчета, созданная, чтобы помочь потребителям и руководителям предприятий определить прямые и косвенные затраты и выгоды, связанные с любым компонентом компьютерных систем. Цель ее применения – получить итоговую картину, которая отражала бы реальные затраты, связанные с приобретением определенных средств и технологий, и учитывала все аспекты их последующего использования.

Например, когда принимается решение о приобретении компьютера и при этом используется анализ совокупной стоимости владения, то высокая цена компьютера может рассматриваться как аргумент в пользу более дешевого варианта. Но если к стоимости компьютера добавить затраты, которые могут возникнуть в процессе его эксплуатации, то ожжет оказаться, что общая сумма затрат на покупку и эксплуатацию «дешевой» техники оказывается выше.

В основу модели ТСО положены две категории затрат: прямые и косвенные.

Прямые расходы включают в себя:

- капитальные затраты – аппаратное и программное обеспечение;

- расходы на управление АИС;

- расходы на техническую поддержку;

- расходы на разработку программного обеспечения внутренними силами;

- расходы на аутсорсинг;

- командировочные расходы;

- расходы на услуги связи.

Косвенные расходы связаны с плохой работой или проектировании АИС. Это выражается во временной неработоспособности, а также непроизводительными усилия конечного пользователя системы.

Возврат инвестиций (Return of Investment, ROI). Самый популярный метод оценки экономической эффективности проектов, так как затрачивая на ИТ-проекты немалые средства, руководители предприятия хотят знать, когда получат их обратно. Для определения стоимости ИТ-проекта существует множество формул, но проблема не в математике, а в параметрах, так как большинство из них весьма приблизительны (предприятия часто сознательно занижают внутреннюю норму прибыли). При оценке ROI также необходимо учитывать повышение удовлетворенности клиентов, рост квалификации сотрудников, получении конкурентных преимуществ от внедрения проекта, без учета которых предприятие рискует не начать ни один серьезный ИТ-проект [3].

Совокупное экономическое воздействие (Total Economic Impact, TEI). Метод TEI был разработан для сбалансированной оценки преимуществ, которые дает гибкость ИТ, рисков, часто являющихся следствием гибкости и оценки стоимости, в которую, аналогично ТСО, включаются общие совокупные затраты на проект. Этот метод лучше всего подходит для сравнения проектов (разрабатывать ПО самостоятельно, заказывать или покупать).

Общая стоимость владения ИТ – это качественная ключевая характеристик, отображающая экономические аспекты состояния АИС в компании и показывающая эффективность работы [7].

Рассмотрим методы расчета некоторых из представленных показателей.

Показатель совокупной стоимости владения АИС рассчитывается суммированием всех прямых и косвенных затрат [9]:

ТСО = П + К ,                                                                                                     (1)

где П – прямые расходы;

      К – косвенные расходы.

Оценка возврата инвестиций предполагает расчет коэффициента ROI. Анализ этого показателя рассматривается как способ продемонстрировать необходимость вложения средств в информационные технологии.

Для оценки доходной части, как правило, сначала анализируют те направления бизнеса, те цели, которые нужно достичь путем внедрения информационного проекта либо с появлением каких-то новых продуктов, дающих принципиально новую информацию. Берут измеримые показатели бизнеса (например, сокращение операционных расходов, поддержка конкурентоспособного состояния, улучшение внутреннего контроля) и по ним делают оценки эффекта. Далее согласно методике рассчитывается коэффициент возврата инвестиций в инфраструктуру предприятия:

ROI = Эф / И ,                                                                                                    (2)

где Эф – эффект от внедрения ИТ,

      И – инвестиции в ИТ.

Отдача активов – метод, в котором доходы от внедрения АИС сравниваются с упущенными выгодами. Эффективность использования капитала оценивается исходя из ставки альтернативной доходности (например, информационная система дает большую отдачу, чем вложения в высокодоходные акции). Для этого рассчитывают коэффициент превышения ставки доходности ИТ над ставкой альтернативной доходности:

К = Сдис / Сдальт ,                                                                                                 (3)

где К – коэффициент превышения ставки доходности ИТ над ставкой альтернативной доходности;

      Сдис – ставка доходности информационной системы;

      Сдальт – ставка альтернативной доходности.

Цена акционера – метод является перспективным для применения в промышленности. В недалеком будущем стоимость акций компаний и привлечение новых акционеров будет определяться квалифицированностью компании в вопросах электронного бизнеса и широкого использования всех ИТ-услуг, предлагаемых рынком. Собственники компании будут оценивать инвестиции в информационные технологии и ИТ-услуги как вложения в повышение капитализации своих компаний. Тогда актуальной станет оценка эффективности затрат в расчете на привлечение одного акционера и рост стоимости акций. В этих целях производят расчет эффективности инвестиций в ИТ на привлечение одного акционера и коэффициента роста стоимости акций по формулам:

Эфакц = Эф / (Q1акц – Q0акц) ,                                                                             (4)

где Эфакц – эффективность инвестиций в ИТ на привлечение одного акционера;

     Эф – эффект от внедрения ИТ;

     Q0акц – количество акционеров до внедрения ИТ;

     Q1акц – количество акционеров после внедрения ИТ.

Какц = С1акц / С0акц ,                                                                                            (5)

где Какц – коэффициент роста стоимости акции;

     С0акц – стоимость акции до внедрения ИТ;

     С1акц – стоимость акции после внедрения ИТ.

Несмотря на все усилия аналитиков, консультантов и специализированных изданий, большинство предпринимателей и управленцев в России до сих пор интересуется только оценкой единовременных затрат на закупку и внедрение АИС. Основным методом для принятия решения о покупке является стоимость предложения поставщика – видимые затраты. В этих целях рассчитывают единовременные затраты на закупку и внедрение программно-аппаратных комплексов. Здесь не учитываются расходы, которые могут возникнуть в процессе эксплуатации системы.

Анализ всех перечисленных методов оценки проекта в области ИТ, позволил сделать следующие выводы: не существует универсального метода и формул, которые позволили бы сразу убедиться в том, что именно эта система необходима предприятию и что после ее внедрения получится ожидаемый эффект. Это связано прежде всего со спецификой ИТ-технологий, так как эффект от реализации может быть получен только по истечении нескольких лет, при условии, что основные показатели рыночной ситуации окажутся в пределах нормы. Однако, как показывает практика развития ИС, наиболее подходящими для оценки эффективности внедрения считаются методы возврата инвестиций (ROI) и функционально-стоимостного анализа (ABC), при этом метод TEI можно использовать для принятия решения относительно вопросов реализации системы: разрабатывать самостоятельно, заказывать или покупать.

3. Выбор и внедрение информационных систем.

Выбор информационной системы для автоматизации управления предприятием – задача не совсем простая даже для небольших предприятий. Основная сложность не в самом выборе типа информационной системы, а в том, что от этого выбора могут зависеть результаты деятельности предприятия.

Выбор корпоративной системы осуществляется в несколько шагов:

- подготовительный;

- анализ объекта и системы управления;

- осуществление выбора системы;

- выбор организации, занимающейся внедрением;

- реализация и настройка системы;

- обучение пользователей;

- тестовое испытание системы.

Укрупнено, этот процесс можно разбить на 4-е этапа [10] (рис.1).

Этап 1. Аудит предприятия позволяет дать комплексную оценку информационных потоков предприятия, всех видов данных, необходимых для обработки и принятия управленческих решений.

Этап 2. Цели автоматизации представляют собой численные показатели (выручка, прибыль, доли рынка), которые предприятие хочет достичь в результате внедрения ИС. Эти цели должны быть конкретными и поддаваться именно числовому подсчету, что позволит оценить итоги автоматизации.

Рис.1 – Этапы планирования и внедрения ИТ.

Этап 3. Стратегии реализации представляют сбой способы, с помощью которых предприятие собирается достичь этих целей. В качестве стратегий автоматизации активно используются аналитические средства: прогнозирование, методы мозгового штурма, what-if анализ, SWOT-анализ, портфельный анализ и т.д.

Этап 4. Разработка / доработка информационной системы – завершающий этап планирования внедрения ИС. Для реализации этого этапа существует целый ряд способов и технологий, начиная с опциональной настройки «коробочных» программ и заканчивая эвристическим программированием в языках программирования высокого уровня.

На подготовительном этапе необходимо определить ключевых сотрудников и других участников проекта (как правило – консалтинговые организации), которые будут работать над внедрением системы на предприятии. Если проект масштабный, то необходимо будет создавать некую виртуальную структуру – проектную группу, со своей администрацией и исполнителями, которая будет осуществлять не только работы по выбору, но и впоследствии участвовать во внедрении и сопровождении программного обеспечения. Одним из факторов, ограничивающим желания и возможности, являются деньги, точнее уровень финансирования, необходимый для удовлетворения желаний и реализации возможностей. Поэтому, прежде всего, необходимо определиться с бюджетом проекта автоматизации. На этом этапе нет необходимости делать детальный бюджет. Достаточно будет определить с порядком сумм, выделяемых на автоматизацию.

Пример, последовательности внедрения от компании SputnikLabs.

Основными этапами работы над ИТ-проектом являются:

- Проведением обследования для описания бизнес-процессов.

- Разработка технического задания на ИС.

- Разработка технического проекта системы.

- Разработка системы (иногда называемая настройкой).

- различные стадии и этапы внедрения, опытной и промышленной эксплуатации.

- Выполнение доработок в соответствии с изменившимися потребностями организации.

Результатом проектирования системы является строго формализованное описание как объекта ее автоматизации, так и ее самой. Этот документ должен содержать описание того, с какой информацией должна работать система, каким образом представляются в ней данные и по каким правилам она работает.

На этапе анализа объекта и системы управления выполняется обследование и изучение системы управления. Анализируется существующая организационная структура управления, применяемая технология производства, система документооборота, связи с внешними организациями и системами. Создается модель системы и объекта управления, которая предназначена для выявления и анализа недостатков существующей системы управления.

Не просто важно, а жизненно необходимо в самом начале определиться с целями внедрения. Они, как правило, совпадают с целями бизнеса компании, по крайней мере, должны совпадать. На их основе и под их влиянием будут разрабатываться требования к ИС, определяться очередность и логические рамки внедрения.

Кроме целей внедрения, необходимо определить критерии повышения эффективности работы предприятия, некоторая их часть будет напрямую зависеть от поставленных целей, а другая нет. Необходимо определить – за счет чего после проведения автоматизации предприятие будет работать лучше и за счет чего окупятся затраты на проект внедрения ИС.

На этом этапе необходима помощь консультантов для проведения обследования, направленного на:

- формализацию бизнес-задач, которые стоят перед компанией;

- составление перечня системных требований, которые позволят реализовать поставленные бизнес-задачи;

- и в конечном итоге. – подготовку рекомендаций по выбору системы.

Проведение обследования позволяет снизить риски, связанные с выбором системы, а также снизить затраты на последующие этапы проекта.

Таким образом, все перечисленные этапы можно свести в табл.1 (продолжительность этапа обследования примерно 2-4 недели) [11].

На этом же этапе формируются функциональные и технические требования к создаваемой системе, методам и технологиям работ, инструментальным средствам создания системы.

На этапе осуществления выбора системы осуществляется непосредственный выбор системы. Критериями при выборе ИС как правило являются:

- Совокупная стоимость владения. Сумма затраты на покупку и внедрение системы являются одним из самых важных критериев.

- Функциональная полнота. Возможность системы служить тому, для чего она была создана.

Таблица 1 – Этапы и подэтапы обследования предприятия (пример).

Обследование

Подэтап, задачи

Отчетные материалы

1.

Начало проекта

1.1

Утвердить цели и объем работ

Объем и цели проекта

1.2

Подготовить / согласовать детальный план этапа

Рабочий план, план использования ресурсов и календарный план

1.3

Провести начальный семинар для рабочей группы

Перечень проблемных областей и подразделений, охватываемых этапом

2.

Анализ бизнес-требований

2.1

Определить специфику и критичные точки существующего процесса …

Анализ уровня формализованности существующих бизнес-процессов, используемых методов в …

2.2

Определить бизнес-цели внедрения системы и способы их достижения за счет контроля и управления …

Перечень основных бизнес-целей внедрения системы и способов достижения каждой; оптимизации бизнес-процессов

3.

Анализ системных требований

3.1

Определить основные требования к единой системе управления …, с учетом детальных бизнес-требований

Перечень требований к системе управления …

3.2

Определить основные требования к бизнес-процессам, требующим оптимизации

Перечень требований к бизнес-процессам

4.

Подготовка рекомендаций по выбору системы

4.1

Определить сильные / слабые стороны решения, сложность доработок в каждой системе с учетом имеющихся системных требований

Отчет о сложности доработки системы с учетом имеющихся системных требований

5.

Подготовка рекомендаций по оптимизации расходов на внедрение

5.1

Ограничить количество департаментов и рабочих мест, использующих выбранную систему, оптимизировать затраты по типу рабочих мест, требуемых для различных департаментов

Рекомендации по количеству и типу рабочих мест для выбранной системы

5.2

Подготовить рекомендации по организации прочих рабочих мест

Рекомендации по доработке существующих / разработке дополнительных рабочих мест

- Масштабируемость. Можно рассматривать функциональную масштабируемость, т.е. возможность при необходимости приобрести или активировать дополнительные модули, которые не требуются на начальных этапах проекта по автоматизации, и масштабируемость по мощности, т.е. способности системы нормально функционировать и оперативно реагировать на действия пользователя при увеличении количества пользователей, количества обрабатываемых документов, росте объема существующих данных.

- Технологичность. Это такие показатели, как интегрированность (использование всеми модулями одной базы данных, однократный ввод данных), интегрируемость (возможность автоматического, полуавтоматического и ручного обмена данными с существующими приложениями), открытость системы (возможность модификации функциональности с помощью встроенных или внешних средств разработки, путем изменения исходных кодов функций и процедур, ядра системы, интерфейсных форм, структуры и модели данных и т.п.).

- Инвариантность по отношению к бизнесу – возможность поддержки программным обеспечением разных видов бизнеса. Например, производства продуктов питания и оказания автотранспортных услуг. Этот критерий особенно важен для корпоративных структур с диверсифицированными видами деятельности.

- Перспективы развития. Важно выяснить планы разработчиков в отношении развития и модификации системы. Были случаи, когда проекты по дальнейшей разработке и поддержке программного обеспечения просто прекращались разработчиками и клиенты оставались один на один со своими проблемами по развитию проектов автоматизации.

Пример, критерии выбора ИТ-решений от компании SputnikLabs.

На практике критерии выбора ИТ-решений сводятся к следующему:

1. Нужно четко осознавать, что система управления первична, а уже создание ИС на ее основе, т.е. реализация в компьютерном виде, - вторична.

2. Прежде чем создавать информационную систему, следует пересмотреть систему управления в организации. Изменение бизнес-процессов называют реинжинирингом (business processes reengineering). Так, для начала нужно упорядочить схему бизнес-процессов и систему управления организации в целом:

- определиться с организационной штатной структурой;

- разработать механизм финансово-экономического управления компанией (центры ответственности);

- произвести выделение основных технологических потоков;

- разработать механизмы организационного управления технологическими потоками;

- на основании созданных механизмов управления сформировать технологию финансового анализа и управления деятельностью технологических потоков.

3. Часто приходится упрощать бизнес-процессы на предприятии, для того, чтобы было проще их реализовать в ИС.

4. Не следует также забывать о человеческом факторе:

- во-первых, именно людям придется работать с системой;

- во-вторых, служащие могут улучшить (или упростить) процессы, с которыми они ежедневно встречаются.

5. Важно, чтобы в проектировании системы участвовали по возможности все сотрудники, которые будут с ней работать.

6. В проектировании ИС также должны участвовать ее разработчики, т.е. те, кто будет ее создавать.

7. Руководство предприятия должно относиться к автоматизации, как к проекту, т.е. определить все стадии, характеристики, временные рамки и бюджет.

Выбор ИТ-решения зависит от выбранной стратегии развития и способов повышения эффективности, что требуют использования квалифицированных рекомендаций профессиональных консультантов, что позволяет не только получить существенный выигрыш во времени и в качестве принимаемых решений, но и исключить риски принятия неправильного решения.

Определившись с критериями, можно приступать к самому интересному и не менее сложному этапу – непосредственному выбору системы. Хоть рынок ИС не так и велик, но программ на нем представлено довольно много. Если почитать рекламные материалы разработчиков и поставщиков различных систем, то складывается впечатление, что все программы делают одно и тоже, и лишь немного отличаются одна от другой, в основном стоимостью. И у потенциальных покупателей возникает законный вопрос - а зачем покупать и внедрять большую и дорогую систему, если вот есть маленькая и более дешевая, которая делает все тоже самое.

Для начала необходимо определить класс системы. Выбор определенного класса позволит значительно сократить затраты всех видов ресурсов. Естественно, что нельзя определить четкую границу между классами, но выбрать необходимый класс для ориентира, конечно, можно. Необходимо проанализировать типы задач, решаемых системами одного класса, их основные функциональные возможности, основные стоимостные и временные характеристики проектов по внедрению этих систем. Сопоставьте эти данные с требованиями и выберите необходимый класс. Существует довольно четкая зависимость между классом ИС, его возможностями и уровнем стоимости. Если в результате анализа получается, что под бюджет попадает один класс, а под требования – другой, то, явно, необходимо что-то менять. Или умерить аппетит по требованиям или выделять больший бюджет.

Опираясь на опыт консультантов и внедренцев критерии выбора ПО для поддержки ИТ могут быть представлены в виде, представленном в табл.2.

Таблица 2 – Критерии выбора ПО для поддержки ИТ

Критерий

Расшифровка

1. Сохранение инвестиции

На это влияет, во-первых, выбор системы управления базами данных (СУБД). Необходимо учитывать позиции разработчика на рынке, его техническую политику в отношении инноваций. Имеет значение стоимость СУБД. Во-вторых, техническая реализация и поддержка.

2. Надежность

Во-первых, гарантированная сохранность и доступность данных при любых технических неполадок, во-вторых, обеспечение эффективной защиты данных от несанкционированного доступа.

3. Возможность роста

Масштабируемость, расширяемость, модульность, разработка модулей на заказ.

4. Степень автоматизации различных видов деятельности.

Полнота автоматизации всех видов деятельности, а не только бухгалтерии.

5. Интуитивность интерфейса

Возможность пользователя разобраться в интерфейсе без описания

6. Возможности интеграции с электронным документооборотом

Реализация функции в системе или интеграция с внешней системой

7. Адаптированность к бизнесу.

Степень согласования свойств системы с нуждами предприятия при завершении внедрения

8. Доступная цена

Стоимость СУБД, лицензий на одну копию, лицензий на серверную и рабочую станцию, скидки от объема заказа и количества пользователей и т.д.

Когда эта работа буде завершена, то из тех же отчетов о классификации получается перечень основанных, а в случае средних и крупных систем, практически полный перечень представителей данного класса из которых, как правило, делается выбор.

Рис.2 – Основные критерии при выборе ИС.

Пример, список критериев, которые наиболее часто \используют компании при выборе ИС (Источник: SputnikLabs).

Соответствие запрашиваемой функциональности (50%):

- Составить полный список необходимых функций с указанием приоритетов (или этапов) и сложности реализации – shopping list.

- Попросить поставщиков указать, какие их функций входят в базовую функциональность, какие требуют доработки.

- Сделать сквозной анализ каждой функции.

Цена решения (30%):

- Разброс цен может быть огромным – от 5000 до 500 000 долл. За один и тот же набор функциональности.

- С поставщиками можно и нужно торговаться.

Общая стоимость владения (10%):

- Исходная цена решения – только 20-30% от общей стоимости владения.

- Используйте косвенные факторы для оценки ОСВ – стоимость дополнительного рабочего места, обучения, технической поддержки и т.д.

- Какие гарантии дает поставщик?

Масштабируемость (5%):

- Что будет с предлагаемым решением через 2-3 года, когда ваш бизнес вырастет?

- Какие сценарии предлагает поставщик?

Опыт применения в России (5%):

- Кто уже использует решение в России и насколько эффективно?

- Можно ли организовать визит к существующему клиенту?

После осуществления выбора класса системы необходимо также выбрать организацию поставщика, занимающуюся внедрением этой системы.

При выборе поставщика необходимо учитывать:

- Наличие в штате поставщика менеджеров проектов и перечень проведенных ими проектов и решенных задач.

- Разработанные шаблоны проектной корреспонденции.

- Систему организации планирования и отчетности на проекты.

- Систему принятия решений при выявлении проблем во время выполнения проекта.

- Планируемое распределение ролей между участниками проектной группы.

- Наличие у поставщика документарно-описанной политики по поддержке клиентов.

- Тщательность проработки контракта на сопровождение и техническую поддержку.

- Наличие отдельного подразделения, занимающегося техническим сопровождением.

- Наличие специальных каналов связи (выделенные телефонные номера, адрес электронной почты, сайт, страницы в Интернет, посвященные поддержке).

- Наличие специализированного ПО для автоматизации процесса приема и обработки проблем, возникающих у клиентов.

Самих поставщиков достаточно много, их информационные системы и положение на российском рынке были рассмотрены в темах 1-4. Процесс выбора можно начать составлением и рассылкой информационного письма о том, что предприятие планирует начать проект автоматизации. В нем кратко необходимо описать условия участия в проекте и запросить краткую информацию о поставщиках. Затем проводится анализ поступивших документов и выбирается 3-4 поставщика.

Таблица 3 – Метод быстрого отсева поставщиков ИС

Инструкция для формалиста

Какие документы нужно

1.

Сформулируйте для себя:

- практические цели внедрения системы и требования к функциям, которые она должна выполнять.

- ожидания от презентаций поставщиков: что они должны показать, а вы – увидеть.

- «Правила игры» при выборе поставщиков: по каким критериям будет осуществлен выбор.

«Служебная записка» (для внутреннего использования) для всех участников процесса отбора, регламентирующая процесс выбора. Обязательна подпись ответственного руководителя.

«Список квалифицированных вопросов» (для внешнего использования). Рассылается всем заинтересованным поставщикам на любые вопросы, связанные с проектом.

«один день из жизни». Сценарий (или несколько сценариев), описывающий «человеческим языком» требования пользователей к системе.

2.

Проанализируйте полученные от поставщиков заполненные анкеты:

«Список квалифицированных вопросов».

Сформулируйте ответы на вопросы:

- Достаточно ли представительный круг поставщиков прислал ответы?

- Отказался ли кто-то из желающих поставщиков участвовать? Почему?

- Существует ли два или более вариантов решений, которые подходят на первый взгляд?

- Не нужно ли корректировать параметры проекта (цели, требования, бюджет, сроки) после получения информации от поставщиков?

Отбросьте явных «аутсайдеров». Пошлите им письмо с благодарностью за участие.

Ревизия «Служебной записки», если необходимо.

Таблица соответствия требованиям.

Простая таблица, в которой можно отметить плюсы и минусы по наиболее важным параметрам для всех предлагаемых систем.

Письмо «Благодарность – отказ».

3.

Выслушайте презентации / демонстрации поставщиков:

- Начните с наиболее понравившегося из списка, двигайтесь вниз по списку приоритета, пока хватит сил (редко кто выдерживает больше 10-12 презентаций).

- Требуйте следования представленному вами сценарию.

- Не стесняйтесь «самообразовываться» и делать заметки в собственных бизнес-потребностях по ходу презентаций.

Наброски «Технического задания», чтобы умные мысли записывались туда по горячим следам.

Альбом для рисования каракуль, чтобы выдержать многочисленные скучные презентации об одном и том же.

4.

Составьте «короткий список» решений по результата презентаций:

- Каждое из решений должно быть достаточным для реализации поставленных задач.

Не обязательно использовать сложные математические параметры для расчета «коэффициента пригодности» или рейтинга; достаточно экспертного мнения всех участников вашей команды.

Детальные наброски «Технического задания» (именно наброски, потому что полноценное ТЗ можно будет составить только после выбора поставщика, и только совместно с ним).

Письмо «Благодарность – отказ».

5.

Рассмотрите коммерческие предложения выбранных кандидатов:

- Сравните предлагаемые цены и функциональные характеристики.

- Оцените риски.

- Представьте непредвзятую оценку руководству.

Коммерческие предложения поставщиков.

Дополнительные инструменты поставщиков (например, бесплатная демонстрационная версия системы или результаты бесплатного экспресс-анализа бизнес-процессов), если они их предлагают.

Докладная записка руководству с обобщением результатов выбора и рекомендациями (желательно скрепить подписями других членов команды и заинтересованных пользователей во избежание обвинений в предвзятости).

6.

Минимизируйте ущерб от субъективизма руководства:

- Если руководитель оставляет право выбора за сотрудником – это плохой знак, значит, ему все равно, и он не будет активным «спонсором» проекта.

«Служебная записка» (для внутреннего использования) из пункта 1.

Докладная записка для руководства из пункта 5.

Зловещее (для поставщиков) письмо.

7.

- Обеспечьте возможность объективного выбора (или хотя бы создайте иллюзию).

Докладная записка со словами «у нас нет выбора, кроме как …» ни к чему хорошему не приведет.

- если руководитель после рассмотрения всех систем предлагает все полностью пересмотреть или отложить проект на полгодика, используйте служебную записку из пункта 1 в качестве последнего козыря.

«Благодарность – отказ».

Письмо выигравшему поставщику с указанием условий и плана дальнейших действий.

После этого предприятие устраивает презентацию, где поставщики показывают свои возможности и возможности их систем. По ее результатам выбирается поставщик и продукт.

Пример: Список квалифицированных вопросов к поставщикам CRM-систем (источник: Павел Черкашин).

Примечание: Данный список не является шаблоном! Это лишь пример, показывающий все многообразие вопросов, которые можно использовать. Обратите внимание на формулировку вопросов – они не позволяют отвечать общими маркетинговыми штампами и требуют от заполняющего внимательного анализа ваших требований!

Компания N рассматривает возможность приобретения CRM-системы для снижения издержек на операционное обслуживание клиентов и увеличения объемов кросс-продаж между различными подразделениями холдинга.

Мы планируем автоматизировать до 30 рабочих мест в течение первого года работы, включая отдел маркетинга (5 чел.), отдел продаж (10 чел.), отдел поддержки (10 чел.) и административные службы (бухгалтерия, руководство, ИТ – всего до 5 чел.).

Наша компания заинтересована в долгосрочных отношениях с профессиональным поставщиком систем, отвечающим нашим требованиям для осуществления комплексного внедрения, обучения и технической поддержки данного решения. Мы предполагаем провести выбор поставщика в течение 4-х недель с момента рассылки данного запроса и ожидаем, что процесс внедрения будет осуществлен в течение 3-х месяцев с момента выбора поставщика. Пожалуйста, ответьте на предложенные ниже вопросы, чтобы мы могли лучше понять возможности предлагаемых вами решений. Детальные требования и технические спецификации будут предоставлены только компаниям, прошедшим первичную квалификацию (после подписания соглашения о конфиденциальности).

1. Есть ли истории успеха по использованию предлагаемого решения в нашей отрасли в мире? В России?

2. Способна ли ваша система поддерживать нагрузку в следующем объеме:

Клиентская база – 300 000 компаний.

Ежедневно – 500 обращений в службу продаж и 1000 обращений в службу сервиса.

Проведение одновременно до 10 маркетинговых кампаний, каждая до 3000 участников.

3. Существуют ли независимые результаты тестирования?

4. Существует ли стандартный модуль интеграции с системой (финансовый учет) и __.__ (склад). Указать, требует ли интеграция дополнительного программирования.

5. Какие из необходимых функциональных модулей покрывает система:

Маркетинг, включая …

Продажи, включая …

Поддержка пользователей, включая …

Аналитика и отчетность.

Взаимодействие через Web.

6. Сколько клиентов использует данное решение в нашей отрасли в России? В мире?

7. Есть ли возможность интеграции с существующим контрактцентром, реализованным по технологии Х. Какие стандартные возможности предлагает данная интеграция?

8. Сколько специалистов в вашей компании обладает знаниями в следующих областях, связанных с нашим проектом:

Опыт внедрения системы (описать).

Знание предметной области и отраслевой специфики.

Опыт автоматизации следующих бизнес-процессов …

9. Является ли ваша компания авторизованным центром поддержки данной системы?

10. Подтвердите возможность реализации следующего сценария «Один день из жизни …» в рамках системы (приложить сценарий). Потребуется ли программная доработка, в каком объеме? Можете ли вы продемонстрировать реализацию сценария в процессе презентации системы?

11. Сколько типовых шаблонов отчетов существует в системе? Приведите пример шаблона по анализу эффективности процесса продаж за отчетный период (желательно с отображением воронки продаж и графика наиболее успешных менеджеров по продажам).

12. Поддерживает ли система распределенную работу в нескольких офисах? Какие механизмы синхронизации данных предусмотрены?

13. Какие возможности существуют для удаленных пользователей? Web-интерфейс? (Какие ограничения по функциональности?) «Мобильный клиент» с использованием PDA или мобильных телефонов?

14. как построена система защиты информации и авторизации пользователей? Есть ли возможность использования протокола Х для обеспечения безопасной авторизации?

15. какова стоимость программного пакета на одно рабочее место, в расчете на 30 рабочих мест в минимальной конфигурации для реализации описанных выше функций, (диапазон)?16. Является ли стоимость технической поддержки обязательной для приобретения? Какой процент от стоимости ПО в год она составляет?

На следующем этапе реализации и настройки системы поставщик вместе с информационной службой производит установку и настройку системы. Этот этап может продолжаться в зависимости от размера компании от нескольких недель до нескольких месяцев.

Параллельно можно переходить к следующему этапу обучение пользователей. В результате внедрения практически всегда происходит реинжиниринг и реструктуризация. Это значит, что ваши сотрудники будут вынуждены работать по-новому. И проблема не только в Ом, что их нужно поставить в известность и грядущих изменениях и научить работе в новых условиях. Основное, пожалуй, в том, чтобы преодолеть психологическое сопротивление переменам, позитивно настроить коллектив. Раньше это называлось – «учесть человеческий фактор».

Отказ от обучения ни к чему хорошему не ведет, и, в итоге, предприятие обращается за помощью к разработчикам. Обучение эффективной эксплуатации должно проходить одновременно с внедрением системы в бизнес-процессы предприятия, причем следует обучить не только менеджеров, которые будут непосредственно работать с клиентами, но и системных администраторов, которые смогут обслуживать техническую часть.

После установки и настройки можно осуществлять тестовое испытание системы. Тестирование системы позволяет проверить корректность ее настройки в режиме реального времени в течение определенного отчетного периода. В ходе этого тестирования могут вноситься уточнения в настройку системы, отслеживаться и исправляться ошибки. Допущенные на прошедших этапах.

Результаты внедрения IT-технологии в деятельность предприятия должна стать интегрированная инфраструктура ИС (рис.3):

1. Определите потребности бизнеса, которые необходимо удовлетворить с помощью автоматизации (ИС).

2. Учитывайте 3 составляющие ИС (люди, процессы и ИТ).

3. Используйте структурированный подход к управлению ИТ.

4. Определите потребности предприятия в автоматизации.

5. Перестройте бизнес-процессы в соответствии с требованиями ИС, если невозможно сделать наоборот.

6. Используйте структурный подход к выбору ИТ-технологии.

7. Лидерство в проекте должно быть у бизнеса, а не у технического процесса.

8. Определите проверяемые показатели качества автоматизации предприятия.

9. Активно управляйте корпоративной культурой и организационными изменениями.

10. Разработайте стратегию пошагового внедрения ИС.

Рис.3 – Интегрированная инфраструктура ИС.

Примеры. Поэтапный план внедрения IT-решения:

1. Поддержка со стороны всех сотрудников предприятия, на каждом этапе подчеркивать результаты внедрения ИС.

2. Создание команды для работы над IT-проектом: внешние консультанты, представители руководства и т.д.

3. Анализ потребностей предприятия, необходимо определить: какие функции подразделений требуют автоматизации.

4. План действий по внедрению ИС, необходимо учесть специфику предприятия и выбрать IT-решение.

5. Выбор программного обеспечения для ИС, должен учитывать имеющуюся информационные ресурсы и технологическую инфраструктуру.

6. Выбор технологии, она должна отражать отличительные особенности предприятия, быть настраиваемой и открытой.

7. Выбор поставщика ПО, главное при этом – опыт в сфере внедрения информационных систем в России и долгосрочная поддержка системы.

8. Установка и внедрение ИС, успех зависит от стратегического управления и приверженности IT-концепциям.

9. Оценка эффективности ИС, структура системы должна позволять оценивать эффективность работы.

Пример. План действий по внедрению ИС:

1. Определить цели и задачи внедрения ИС.

2. Проработать план внедрения ключевых блоков ИС.

3. Создать систему коммуникаций отделов.

4. Детально проработать цикл информационных коммуникаций.

5. Объединить всю информацию в единую базу данных.

6. Разработать систему процедур, регламентов и алгоритмов взаимодействия работников с системой.

7. Определить критерии оценки эффективности работы подразделений и отдельных работников.

8. Проработать систему мероприятий по обучению персонала.

9. Распространить ИС (IT-концепцию) на все предприятие.

Главный вопрос при внедрении ИС – даже не сколько это стоит, а как это окупить? Безусловно, ИС несет прибыль. Однако проблема в Ом, что эффект внедрения часто опосредован и проявляется в повышении общей эффективности, ускорении оборота, роста стоимости брэнда и, как следствие, возможности проводить более гибкую ценовую политику и т.д.

4. Примеры оценки стоимости внедрения ИТ.

Рассмотрим несколько примеров расчета эффективности ИТ-проекта.

4.1. Оценка экономической эффективности CRM-проекта.

Оценка экономической эффективности CRM-проекта является ключевой при принятии решений о целесообразности инвестирования в него средств. Несмотря на это, оценка эффективности вложений в инновационные технологии зачатую происходит либо на уровне интуиции, либо вообще не производится. С одной стороны, это вызвано нежеланием поставщиков CRM-решений тратить значительные усилия на проведение подробного предварительного анализа, с другой стороны, присутствует значительная доля недоверия предприятий-заказчиков к получаемым результатам таких исследований. Однако, обе эти проблемы проистекают из одного источника, а именно – отсутствия понятных и надежных методик оценки экономической эффективности CRM-проектов.

Одним из самых сложных, с точки зрения оценки эффективности, классов информационных систем – являются CRM-системы. В отличие от, например, ERP-систем, где факторы экономического эффекта чаще всего поддаются численной оценке, в CRM-системах наиболее часть используемым критерием эффективности считают повышение лояльности клиента. При этом в определении, как самого термина «Лояльность», так и в способах его оценки мнения различных экспертов во многом расходятся.

Естественно, для того, чтобы рассчитать эффективность, надо сравнить затраты на внедрение с результатами, полученными вследствие этого внедрения. Если верить исследованиям, проводимым в области автоматизации бизнеса различными консалтинговыми компаниями, то экономическая эффективность от внедрения CRM-систем может достигать 90% и даже 300%. При этом, чаще всего, речь идет об увеличении продаж. Но этот показатель не дает полного представления об эффективности CRM.

При оценке эффективности вложений во внедрение CRM, необходимо рассматривать основные преимущества, которые приобретает предприятие в своей коммерческой деятельности. На основе мирового опыта внедрения систем CRM-класса можно говорить о целом ряде экономических показателей.

Показатели экономической эффективности в отделе продаж:

1. Увеличение прибыли (маржи). Средний показатель – 1-3% на сделку в течение первых трех лет после внедрения системы. Увеличение маржи связано с лучшим пониманием потребностей клиента, более высоким уровнем удовлетворенности клиентов, и, как следствие, меньшей необходимостью в дополнительных скидках. Легко сфокусироваться на самых выгодных сделках.

2. Увеличение объема продаж. Средний показатель – 10% прироста продаж в ГД на одного менеджера в течение первых трех лет после внедрения системы. Это связано с более эффективной системой продаж, которая позволяет менеджерам проводить больше времени у клиента и проводить его более эффективно, а также с более эффективной системой контроля.

3. Увеличение процента выигранных сделок. Средний показатель – 5% в год в течение первых трех лет после внедрения системы. Увеличение процента выигранных сделок связано с тем, что с помощью системы можно отсеивать нежелательные сделки на более ранних этапах продаж. Это означает уменьшение потерь от оказания услуг или продажи товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов.

4. Повышение точности прогнозирования продаж. Статистическая информация позволяет оценить вероятность заключения сделки и прогнозировать развития взаимоотношений с клиентами, что позволяет эффективно управлять денежными потоками и обеспечивает возможность более точного стратегического планирования развития предприятия.

5. Снижение издержек. Оптимизация и автоматизация процесса развития взаимоотношений с клиентом, заключения договорных обязательств, сопровождение процесса продажи, поставки и сервисного обслуживания с помощью стандартных CRM-инструментов позволяет исключить стандартные рутинные операции и автоматизировать все процессы контроля и управление сотрудниками отдела продаж.

6. Повышение производительности сотрудников. Эффективно организованный процесс продаж с помощью стандартных CRM-инструментов: управление возможностями, календарное планирование и средства работы с контактами позволяют рационально использовать рабочее время, что повышает производительность каждого менеджера предприятия.

7. Снижается текучесть кадров. Сотрудник может соотнести свои успехи с действиями других сотрудников, получить всю необходимую информацию как о прошлых, так и будущих сделках, и понять, как добиться большего путем концентрации усилий на более ценных сделках. CRM-система позволяет сотруднику оценить свои возможности и размеры вознаграждения, которые не зависят от отношений с руководством, а зависит только от качества работы.

Показатели экономической эффективности в службе маркетинга:

1. Направленный маркетинг. Управление маркетингом улучшается за счет использования системы планирования, разработки, управления и реализации маркетинговых кампаний, а также маркетингового анализа и стратегического планирования развития деятельности предприятия. Клиенто-ориентированный подход и персонализация – одни из самых эффективных и перспективных направления в маркетинговой деятельности предприятия.

2. Снижение административных издержек на продажи и маркетинг. Средний показатель – снижение на 10% в год в течение первых трех лет после внедрения системы. Система позволяет более точно определить целевые сегменты клиентов, понять их потребности и персонализировать продукцию и услуги предприятия для этих сегментов. При этом не нужно распространять информацию обо всех имеющихся услугах всем клиентам.

3. Снижение складских и транспортно-заготовительных издержек. В среднем эти показатели достигают 2% и 5% соответственно. Это происходит за счет рационального использования складских площадей вследствие более точного контроля над заказами и появления возможности точного планирования спроса. А также, CRM позволяет вести более точный учет затрат.

4. Информация позволяет эффективно управлять маркетинговой кампанией. Клиенто-ориентированные рекламные кампании имеют более точную направленность и сфокусированы на нужной клиентской выборке (профили клиентов основаны на всей совокупности данных, собранных на предприятии), что снижает издержки на рекламу и повышает ее эффективность.

5. Расширение каналов маркетинга за счет использования новых информационных технологий. Интернет и электронная почта являются в настоящий момент самыми дешевыми и перспективными направлениями в развитии маркетинговой деятельности предприятия. Это достаточно эффективный и быстрый канал взаимодействия с клиентами, который позволяет реализовать персонализацию работы с клиентами.

Показатели экономической эффективности в службе поддержки:

1. Снижение издержек на службу поддержки. Снижение издержек происходит за счет автоматизации рутинных операций, использования базы знаний об обращениях клиентов, автоматизации контроля прохождения заявок. Внедрение системы позволяет снизить время ответа на запрос клиента, что значительно повышает степень лояльности клиента к предприятию.

2. Увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером. Обычно после внедрения системы один менеджер может работать одновременно с 200-500 клиентами, при этом рост эффективности работы сотрудников составляет 20%. А это, в свою очередь, приводит к сокращению затрат на персонал. Кроме того, наблюдается снижение потерь клиентов, с которыми менеджер предприятия забыл вовремя связаться.

3. Увеличение качества сервиса. Полная информация о клиенте позволяет более точно идентифицировать категорию обращения и точно определить необходимый ресурс для решения проблемы. Не требуется переключаться на других представителей службы поддержки в процессе разговора с клиентом.

4. Повышение удовлетворенности клиента. Средний показатель – 3% в год в течение первых трех лет после внедрения системы. Система обеспечивает ожидания клиента при работе с предприятием, которое всегда точно и своевременно предоставляет информацию, поддерживает регулярные контакты с ним, всегда вовремя и качественно решает сервисные проблемы, обращается с ним персонализировано, и любой сотрудник предприятия обладает полной информацией о взаимодействии с ним.

5. Увеличение показателя повторных обращений и продаж. Сокращение оттока клиентов составляет 5-10%. Хороший сервис дает клиенту положительный опыт обращения на предприятие, клиенты считают работу предприятия ориентированной на решение их специфических проблем и потребностей. Анализ статистических данных доказывает, что увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль на 50-100%.

6. Служба поддержки может приносить прибыль. Обращение клиента в сервисную службу может быть хорошим шансом, чтобы попытаться продать ему дополнительную продукцию или услуги предприятия. С развитием производственной и коммерческой деятельности предприятия появляется возможность предложить клиенту новую продукцию или услуги.

Внедрение CRM в деятельность предприятия также создает определенное конкурентное преимущество. CRM-система усовершенствует архитектуру управления деятельностью предприятия и стремится повысить точность, скорость и гибкость внутренних бизнес-процессов, что позволяет получить существенные выгоды относительно деятельности конкурентов.

Способность более эффективно определять наиболее прибыльных клиентов и знание того, какую прибыль приносят маркетинговые мероприятия предприятию, уже достаточны для того, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе. Для многих видов бизнеса конкурентоспособность определяется, в том числе, скоростью реакции на изменения конъюнктуры, создания и внедрения новых изделий в производство, обработки заказов клиентов и учета их требований. Знание индивидуальных требований заказов клиентов позволит службе маркетинга предприятия работать более четко по сравнению с конкурентами.

Таки образом, положительный экономический эффект от внедрения CRM очевиден. Но перечисленные показатели демонстрируют оценку экономической эффективности уже внедренной в деятельность предприятия CRM-системы. Более важным является оценка эффективности на стадии подготовки проекта по внедрению CRM, так как на этом этапе принимается решение о необходимости реализации проекта в целом.

Первым шагом при расчете эффективности является цена самой информационной системы, именно поэтому начнем с оценки стоимости разработки и внедрения ИС (CRM-системы).

Для определения экономической эффективности внедрения CRM-концепции необходима оценка затрат, связанных с такой автоматизацией управления взаимоотношениями с клиентами. Причем, вопрос стоимости внедрения особенно актуален, так как экономический эффект проявится только со временем, а затраты придется нести сейчас, причем затраты немалые. Возможный диапазон сумм весьма широк, особенно для больших корпораций, так как каждый проект индивидуален.

При возможности следует оценивать не начальную стоимость внедрения CRM-системы, а показатель возврата инвестиции, отражающий соответствие между расходами на CRM и дополнительными доходами, получаемыми благодаря CRM. Стоимость решения CRM сильно зависит от индивидуальных условий функционирования и от организации бизнес-процессов по обслуживанию клиентов предприятия (рис.4).

Конкретные цены на сами CRM как готовый программный продукт колеблется от 200 «»коробочные версии») до 1000-1500 долл. за одно рабочее место. При этом серверная часть не бесплатная, и внедрение потребует той же суммы, что и само ПО.

Рис.4 – Оценка стоимости ИС.

По приблизительным оценкам, в сравнении со стоимостью внедрения ERP-систем, CRM обходятся предприятию в 2 раза дороже. Сроки внедрения в среднем составляют 2 года. Стоимость внедрения CRM колеблется в зависимости от специфики рынка, на котором предприятие, особенностей проекта и требований ПО к аппаратному обеспечению.

Суммарная стоимость внедрения CRM складывается из следующего:

- расходы на бизнес-консультирование относительно построения процессов взаимоотношений с клиентами;

- стоимость программного обеспечения (зависит от количества пользователей системы);

- стоимость внедрения системы (зависит от глубины необходимой адаптации системы к бизнес-процессам предприятия);

- стоимость технической поддержки (вычисляется как процент от стоимости программного обеспечения и работ по его внедрению);

- стоимость оборудования (при наличии стандартной локальной сетевой инфраструктуры обычно не требуется);

- стоимость обучения персонала работе с системой.

В настоящее время основные статьи затрат на внедрение CRM распределяются следующим образом [12] (рис.5).

Рассматривая затраты на аппаратное обеспечение и программное обеспечение (ПО), необходимо подчеркнуть, что часто автоматизация предприятия не начинается с CRM. Как правило, предприятие уже обладает некоторой базой технических средств и готового ПО. Остается лишь оценить, достаточно ли производительности и емкости имеющегося оборудования и ПО для использования его в целях CRM.

Внедрение составляет самую значительную часть затрат, самый важный и сложный процесс, включающий в себя бизнес-анализ и доработку системы под требования предприятия. Сложность в том, что очень часто руководители сами не могут определиться, что им нужно от CRM и как работает их предприятие. Поэтому начинать внедрение следует с консалтинга, по результатам которого происходит выбор стратегии внедрения CRM. Затем происходит установка системы и ее отладка, что требует немалого времени и проведение консультаций.

Рис.5 – Типовая расчетная стоимость внедрения CRM.

Второй шаг. Сложность внедрения и неоднозначность оценки эффективности проектов в области ИТ привели к тому, что в рассматриваемом проекте был проведен предварительный расчет эффективности внедрения CRM по следующей методике.

4.2. Метод оценки эффективности применения CRM.

Метод заключается в анализе общих затрат на маркетинговую деятельность до внедрения CRM – R(без_CRM) и после внедрения – R(с_CRM):

                  Q(без_CRM)                                               Q(с_CRM)

R(без_CRM) = ------------- ,    (6)                    R(с_CRM) = ------------ ,                  (7)

                  C(без_CRM)                                                C(с_CRM) 

где Q – стоимость реализации продукции или услуги;

     C – себестоимость продукции или услуги.

Более важным является оценка эффективности на стадии подготовки проекта по внедрению CRM, так как на этом этапе принимается решение о необходимости реализации проекта в целом. Следовательно, целесообразно провести предварительный расчет эффективности внедрения CRM по специальным существующим методикам оценки проекта в области ИТ. Наиболее подходящими для оценки эффективности внедрения CRM можно считать методы возврата инвестиций (ROI) и функционально-стоимостного анализа (ADC) для принятия решения относительно реализации системы: разрабатывать, заказывать или покупать. Оценка экономической эффективности CRM-проекта является ключевым моментом при принятии решений о целесообразности инвестирования в него средств.

CRM-система была внедрена специалистами предприятия с использованием стандартного офисного программного обеспечения Microsoft Office 2000, а именно СУБД Microsoft Access 2000. На предприятии имелась необходимая техническая база для реализации CRM-системы: 1 – сервер, 10 – клиентские станции (3 – отдел маркетинга, 4 – бухгалтерия, 1 – Генеральный директор, 1 – Планово-экономический отдел, 1 – Производственно-конструкторский отдел). Имеется внутренняя сеть и 16-портовый концентратор. Стоимость всего оборудования сведена в таблицу 4.

Таблица 4 – Стоимость оборудования для внедрения CRM-системы

Наименование оборудования

Кол-во,

шт.

Цена,

долл.

Сумма, долл.

Сервер

1

800

800

Серверное программное обеспечение

1

700

700

Клиентская станция

10

600

6 000

ПО клиентской станции

10

400

4 000

Концентратор на 16 портов

1

100

100

Сетевой кабель (бухта – 300м)

1

50

50

Прокладка сетевого кабеля (0,5 долл./м)

300

0,5

150

ИТОГО

-

-

11 800

Общая сумма оборудования и ПО = 11 800 долл.

Специалисты разрабатывали систему в рамках своих должностных инструкций, без отрыва от основного вида деятельности, т.е. предприятие не понесло дополнительных расходов по реализации разработанной CRM-системы. На описание CRM-системы было потрачено 60 рабочих дней, т.е. приблизительно 3 месяца, систему писал один программист, консультируемый командой по внедрению CRM и системным администратором предприятия.

Общее время разработки и внедрения = 3 мес.

К затратам на техническое оборудование следует добавить расходы на работу команды по внедрению CRM-системы, расходы на внешнего эксперта по CRM и затраты на реструктуризацию бизнес-процессов внутри предприятия.

Общие затраты на реструктуризацию бизнес-процессов внутри предприятия составили 500 долл., в эту сумму включено следующее: модернизация структурной организации предприятия (изменение, дополнение и исключение некоторых задач и обязанностей отделов предприятия), изменение системы документооборота и переподчинение отдельных структурных подразделений. Данные преобразования не являлись глобальным изменением всех бизнес-процессов предприятия и не имели больших финансовых затрат в силу того, что предприятие уже достаточно долгое время применяет основные методы и инструментарии директ-маркетинга в соей деятельности.

Общая сумма на реструктуризацию бизнес-процессов = 500 долл.

Команда по внедрению CRM-системы состояла из 5 человек: руководитель проекта – начальник отдела маркетинга, 2 – топ-менеджера отдела маркетинга, 1 – внешний консультант по CRM-системам и 1 – системный администратор предприятия. Финансовые затраты на работу команды сведены в таблицу 5.

Таблица 5 – Затраты на работку команды по внедрению CRM и программиста

Сотрудник

Кол-во,

мес.

Ставка,

долл.

Сумма,

долл.

Руководитель проекта

3

800

2 400

Топ-менеджер отдела маркетинга

3

500

1 500

Топ-менеджер отдела маркетинга

3

500

1 500

Внешний консультант по CRM-системам

3

1 500

4 500

администратор

3

500

1 500

Программист-разработчик

3

400

1 200

ИТОГО

-

-

12 600

Общая сумма на работу команды по внедрению = 12 600 долл.

В итоге. Общая сумма на внедрение разработанной CRM-системы с учетом представительских расходов в 100 долл. составили 25 000 долл. (11 800 + 500 + 12 600 + 100 = 25 000). При этом следует учесть, что было получено 10 рабочих мест с полностью установленной CRM-системой и первоначально предприятие располагало клиентской базой данных, которая полностью была интегрирована с разработанной CRM-системой.

Общие затраты на внедрение разработанной CRM-системы 25 000 долл.

Реальные затраты по внедрению CRM-системы на предприятие могут быть значительно ниже. Допустим, если в расчет не брать стоимость технического оборудования (11 800 долл.), которое в настоящее время есть практически на любом предприятии, и затраты на работу команды по внедрению CRM (6 900 долл.) тех членов, которые являются сотрудниками предприятия, а учесть, только затраты на консультанта и программиста CRM-системы (5 700 долл.), то общие затраты на реализацию CRM-системы (с учетом представительских расходов 100 долл. И реструктуризации бизнес-процессов внутри предприятия 500 долл.) составят 6 300 долл.

Реальные затраты при разработке собственной CRM = 6 300 долл.

Возможный диапазон затрат даже на внедрения относительно простой CRM-системы, разработанной своими силами, весьма широк, особенно для больших корпораций, где понятие «средняя стоимость CRM» не имеет смысла, так как каждый проект индивидуален. Размер затрат зависит, прежде всего, от готовности самого предприятия к применению CRM-стратегии, а также от уровня технологической и технической базы предприятия.

Если на рассматриваемом предприятии учесть наличие технической базы, собственной команды внедрения и остальные условия, внедрить готовую CRM-систему, то затраты были бы следующие: стоимость одного рабочего места стандартной Microsoft CRM ver.1.2 – 400 долл., серверная часть – 1000 долл. В итоге общая сумма на внедрение системы Microsoft CRM ver.1.2 = 6 300 + 400 + 10 + 1 000 = 11 300 долл., что на 500 долл. дороже. При этом необходимо учесть, что стоимость консультаций при внедрении и дальнейшем обслуживании готовых CRM-систем колеблется от 300 до 5 000 долл.

Реальные затраты при внедрении готовой MS CRM = 11 300 долл.

Очевидно, что оценивать следует не начальную стоимость внедрения CRM-системы, а показатель ROI (возврат на вложенные инвестиции), отражающий соответствие между расходами на CRM и дополнительными доходами, получаемыми благодаря CRM.

Шаг третий. Оценка эффективности CRM-системы с помощью набора разработанных коэффициентов.

4.3. Коэффициенты оценки эффективности применения CRM.

Абсолютный коэффициент затрат на маркетинговую деятельность с применением CRM вычисляется следующим образом:

∆R(CRM) = R(без_CRM) – R(c_CRM) ,                                                                          (8)

Коэффициент эффективности применения клиенто-ориентированного маркетинга К(КОМ) (темп роста) будет рассчитываться по следующей формуле:

            Q(без_CRM)

К(КОМ) = ------------- ,                                                                                            (9)

             Q(с_CRM)

Для расчета коэффициентов необходимо проанализировать по статьям затрат Q(без_CRM) и Q(c_CRM), а также C(без_CRM) и C(c_CRM) до внедрения инновационной технологии и после. Стоимость реализации и себестоимость продукции или оказания услуги для предприятий с индивидуализированным производством продукции складывается следующим образом:

      n                                                                           n

C = ∑ Ci   ,        (10)                   Q = ∑ Qi ,         (11)

        i = 1                                                                      i = 1

Ci – содержит следующие статьи затрат: разработка технологии, материалы и комплектующие, незавершенного производство, заработная плата работника основного производства, конструкторского и технологического отдела, электроэнергия, содержание технической базы предприятия, складирование, транспорт и пр., причем рослее реализации CRM-технологии затраты увеличиваются из-за индивидуализации производства, но они компенсируются за счет снижения складских и транспортных издержек;

Qi – содержит следующие статьи затрат: реклама, участие в выставках, переговоры и обслуживание клиентов, представительские расходы, упаковка, доставка и т.п., причем после реализации CRM-технологии добавляются затраты на обслуживание CRM-системы, но значительно сокращаются расходы на рекламу, переговоры и обслуживание клиента за счет лояльного отношения.

Согласно разработанной методике оценки эффективности внедрения CRM-концепции в деятельность предприятий, были рассчитаны коэффициенты затрат на маркетинговую деятельность:

R(без_CRM) = [Q(без_CRM) / C(без_CRM)] * 100% = 30,00%;

R(с_CRM) = [Q(с_CRM) / C(с_CRM)] * 100%         = 243,14%;

где Q – стоимость реализации;

      C – себестоимость продукции или услуги.

Q(без_CRM) =   4 500 тыс.руб.;

Q(с_CRM)    =   3 500 тыс.руб.;

C(без_CRM) = 15 000 тыс.руб.;

C(с_CRM)    = 14 500 тыс.руб.

Абсолютный коэффициент затрат на маркетинговую деятельность:

∆R(CRM) = R(без_CRM) – R(c_CRM) = 5,86%.

Коэффициент эффективности клиенто-ориентированного маркетинга:

K(KOM) = [Q(без_CRM) / Q(с_CRM)] * 100% - 100% = 28,57%.

Средняя сумма продажи технологического оборудования – 500 долл.

Покупок в год                                                                           – 2

Ожидаемый срок верности клиента                                       – 6 лет

Средний процент доходности покупок клиента                     – 0,35

Среднее значение «пожизненной» прибыльности клиента – 2 100 долл.

Стоимость мероприятий на привлечение одного клиента   – 100 долл.

Стоимость обслуживания каждой из 2 сделанных покупок  – 10 долл.

Средняя «пожизненная» ценность клиента                           – 1 980 долл.

Шаг четвертый. В CRM-системе коэффициент LTV-клиента позволяет по-новому сегментировать клиентскую базу. На рассматриваемом предприятии клиентов поделили на 5 сегментов долгосрочной прибыли.

За счет внедрения CRM сократилось время обслуживания клиента:

- до внедрения       – 25-35 мин.

- после внедрения – 15-25 мин.

- в среднем             – на 15 мин.,

что значительно экономит затраты на телефонную связь (табл.6).

Таблица 6 – Затраты времени для решения зада по обслуживанию клиента

Задачи

Время без

CRM, с

Время с

CRM, с

Экономия

времени, с

Поиск координат нужного клиента в записях

180

5

175

Поиск информации об истории взаимоотношений

300

60

240

Поиск счетов и заключенных договоров

до 600

до 60

540

Общение с клиентом об оплатах, заказах

до 600

до 600

0

Запись полученной информации

120

120

0

ИТОГО (временные затраты):

(~30) 1800

(~15) 845

(~15) 955

Продолжительность рабочего дня – 8 часов или 480 мин., при этом, как показывает практика, не менее 30 мин. в день тратится впустую (на  чай, кофе, перекуры), таким образом, остается 450 мин. чистого времени для общения с клиентами.

Согласно приведенным выше расчетам, менеджер, не использующий в своей работе CRM-систему, отрабатывает в день до 15 клиентов (450 мин. / 30 мин., затрачиваемые на одного клиента). С использованием Системы он сможет отрабатывать в два раза больше (т.е. 30) клиентов за один рабочий день, то есть в этом случае для обработки одного и того же объема клиентов компании понадобится не два менеджера, а один.

Число менеджеров по работе с клиентами сократилось в 2 раза.

В результате этого численность менеджеров по работе с клиентами в отделе маркетинга уменьшилась вдвое, что позволило сократить расходы на заработную плату на 1 200 долл. (сократили 3 менеджеров с окладами 400 долл.).

Экономия на заработную плату отдела маркетинга 1 200 долл.

Общая стоимость внедрения CRM – 6 300 долл. Таким образом, только экономия на зарплате 3-х сокращенных менеджеров позволит окупить затраты на внедрение и разработку CRM-системы практически на 5 месяцев.

Окупаемость реальных затрат произошла за 5 месяцев.

Значение коэффициента ROI для определения результатов отдачи от инвестиции в CRM-проект на рассматриваемом предприятии составило 40%:

ROI = Результаты / Затраты ,                                                                    (12)

Коэффициент ROI составил 1,4.

Шаг пятый. Главное преимущество CRM – порождение лояльных клиентов, при котором клиенты начинают высказывать свои пожелания и привлечение клиентов происходит без дорогостоящих затрат. Увеличение лояльности клиентов приводит к улучшению общей эффективности деятельности предприятия, так как снижается себестоимость реализованной продукции за счет снижения расходов на обслуживание клиентов (табл.8).

Таблица 7 – Экономические показатели предприятий после применения CRM

Показатель

Знач.

Показатель

Знач.

Снижение издержек

%

Увеличение доходов

%

Административные издержки

9

Увеличение объема продаж

12

Снижение складских издержек

1

Маржи

1

Транспортно-заготовительные

4

Процент выигранных сделок

10

Издержки на рекламу

15

Средняя прибыльность продаж

15

Издержки на маркетинг

10

Прибыльность клиента

10

Издержки на службу поддержки

18

Продажи через сервисный отдел

12

Издержки на один контакт

24

Количество клиентов

15

Издержки на удержание

41

Повторных обращений

10

Издержки на привлечение

6

Показатель повторных продаж

6

Издержки на персонал

52

Удержание клиента

5

Времени обслуживания клиента

53

- увеличивает прибыль на

75

Контроль эффективности

%

Повышение

%

Общая стоимость CRM (тыс.долл.)

6,3

Лояльности клиентов

20

ROI CRM-системы

140

Точности прогнозирования

87

Коэффициент K(KOM)

28

Эффективности маркетинга

9

Время окупаемости (мес.)

5

Удовлетворенности клиентов

28

Сокращение оттока клиентов

10

Лояльности клиентов

20

Сокращение цикла продаж

10

Производительность сотрудников

55

Аналогичные результаты были получены на ряде других российских предприятий, где внедрили CRM-концепцию (рис.8).

Таблица 8 – Показатели предприятий после внедрения CRM

Показатель (за 1 год после внедрения CRM)

ОАО

«ПТИ»

ЗАО

«Онлайн»

ООО

«Маркет»

Среднее значение

Снижение расходов

Снижение административных издержек

9%

7%

10%

9%

Снижение складских издержек

1%

2%

-

2%

Снижение транспортно-заготовительных издержек

4%

6%

-

5%

Снижение издержек на рекламу

15%

19%

11%

15%

Снижение издержек на маркетинг

10%

9%

22%

14%

Снижение издержек на службу поддержки

18%

14%

-

16%

Снижение издержек на один контакт

24%

17%

12%

18%

Снижение издержек на удержание клиента

41%

26%

14%

27%

Снижение издержек на привлечение клиента

6%

12%

9%

9%

Снижение времени обслуживания клиента

53%

42%

32%

42%

Снижение издержек на персонал

52%

25%

18%

32%

Увеличение доходов

Увеличение объема продаж

12%

8%

7%

9%

Увеличение процента выигранных сделок

10%

15%

12%

12%

Увеличение маржи

1%

2%

1%

1%

Увеличение средней прибыльности продаж

15%

20%

22%

19%

Увеличение долгосрочной прибыльности клиента

10%

9%

11%

10%

Увеличение продаж через сервисный отдел

12%

15%

-

14%

Увеличение количества клиентов

15%

31%

18%

21%

Увеличение показателя повторных обращений

10%

20%

15%

15%

Увеличение показателя повторных продаж

6%

14%

10%

10%

Увеличение процента удержания клиентов

5%

6%

3%

5%

Увеличение процентов удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на

75%

80%

40%

65%

Контроль эффективности

Общая стоимость CRM-проекта (тыс.долл.)

6,3

2,3

3,4

4,0

ROI CRM-системы

140%

120%

110%

123%

Коэффициент К(КОМ)

28%

23%

14%

21%

Время окупаемости проекта (мес.)

5

3

4

4

Сокращение цикла продаж

10%

8%

15%

11%

Сокращение времени на рутинные операции

35%

25%

25%

28%

Сокращение оттока клиентов составляет

10%

7%

9%

9%

Повышение эффективности маркетинга

9%

7%

4%

7%

Повышение удовлетворенности клиентов

28%

32%

14%

25%

Повышение лояльности клиентов

20%

28%

10%

19%

Повышение производительности сотрудников

55%

35%

25%

38%

Пояснения к таблице:

- ОАО «ПТИ» - Проектно-технологический институт;

- ЗАО «Онлайн» - компьютерная фирма с индивидуальным изготовлением конфигураций компьютеров;

- ООО «Маркет» - Агентство рыночных исследований и консалтинга с индивидуализированным подходом.

Шаг шестой. Расчет прибыльности клиента. LTV (life-time value) - прибыльность клиента в течение всего периода обслуживания определяет чистую прибыль, приносимую клиентом сейчас и предполагаемую прибыль от клиента в будущем (рис.6)

Рис.6 – Жизненный цикл CRM, на основе коэффициента LTV.

Для расчета прибыльности клиента обычно используют методику, основанную на оценке среднестатистического клиента – расчет практического значения «пожизненной» прибыльности клиента:

Пклиента = Продажисредняя * Число_покупокза год * Срокверности * Доходсредний%. (13)

Получив его, можно вывести критерий «пожизненной» ценности клиента, вычитая из полученного значения расходы на привлечение и удержание:

Цклиента = Пклиента – (Привлечениеклиента + Орграсходына_покупку).                    (14)

Главное преимущество CRM-стратегии – это поиск прибыльных клиентов и удержание этих клиентов до тех пор, пока они будут оставаться прибыльными. Прибыльность клиента в течение всего периода обслуживания (life-time value, LTV) и есть тот необходимый инструмент измерения прибыли от инвестиций в CRM, Он определяет чистую прибыль, приносимую клиентом сейчас и предполагаемую прибыль от клиента в будущем.

В CRM-концепции LTV клиента можно спланировать, предприятие может быстро определить величину максимального объема вложений для развития отношений с клиентами. В дальнейшем можно будет определить наиболее вероятное поведение клиента – стратегическую прибыльность клиента, в том числе и те моменты, когда клиент будет решать, продолжать ли ему использовать продукцию данного предприятия или нет. Таким образом, жизненный цикл инновационного CRM-подхода, а именно внедрение CRM-системы, можно проанализировать, используя LTV-клиента.

Пример использования показателя LTV. Примером является опыт российских дилеров известных мировых автомобильных производителей. В течение первого десятилетия работы в России они вычищали из своих маркетинговых полученных на различных шоу и выставках, информацию о студентах как о «бесперспективных покупателях», пока не осознали, что выпускник престижного вуза через 5-6 лет становится в современных условиях наиболее перспективным покупателем для таких марок, как TOYOTA или BMW. Средняя суммарная потенциальная ценность подобного клиента (Lift Time Value) может достигать 300 000 долл. И выше с учетом всех расходов на покупку, обновление и ремонт своих автомобилей. Построение стратегии поддержания отношений с данной категорией клиентов на основе автоматизированных процессов помогло бы автодилерам «взрастить» лояльную и перспективную клиентскую базу при минимальных инвестициях.

CRM – это достаточно дорогая концепция внедрения бизнеса, но если предприятие чувствует, что потребность в такой системе появилась, то внедрять CRM просто необходимо. Так как это залог эффективной дальнейшей работы. Дороговизна не должна быть причиной отказа от внедрения CRM, а стимулом для грамотного выбора и эффективной эксплуатации системы.

Седьмой шаг. Оценка различных преимуществ применения ИС. Реализованная CRM-система включает в себя возможность управлять всеми каналами взаимодействия, через которые клиенты связываются с предприятием. CRM-система позволяет сотрудникам предприятия более действенно и результативно взаимодействовать с клиентами, оно обеспечивает средства, необходимые для автоматизации, управления и интеграции операций сбыта, маркетинга и обслуживания клиентов. В CRM-системе также предусмотрена возможность составления отчетности, работы с Интернетом, средства конфигурирования и полная интеграция с серверными системами. Однако чрезвычайно важно помнить при внедрении CRM-систем, что CRM – это не просто программное средство или технология, а один из элементов стратегии приобретения и удержания клиентов.

Предприятие с индивидуальным изготовлением продукции (ПТИ) имеет возможность посредством эффективной программы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) увеличить объем продаж и добиться лояльности клиентов. Усовершенствование такого рода напрямую снижает расходы, повышает доход и прибыль. Разработанная и внедренная программа CRM позволяет:

- собрать воедино важнейшую информацию о каждом клиенте и истории развития взаимоотношений с ним предприятия;

- определить целевых клиентов предприятия и разработать специальные маркетинговые программы, повышения их лояльности;

- разработать персональный набор каждого отдела и сократить при этом удельные расходы на каждого клиента и торговую операцию;

- обеспечить более быструю и точную работу с потенциальными заказчиками, оперативные действия на запросы клиентов;

- практически исключить вероятность потери клиента по причине неудовлетворенности сервисным обслуживанием;

- анализировать потребности клиентов и составлять перспективные и стратегические планы изготовления индивидуальной продукции;

- организовывать и выдавать отчетность любого уровня сложности и текущей и перспективной деятельности предприятия;

- составить для руководства предприятия подробную и точную картину работы отдела маркетинга по сбыту продукции;

- точно и быстро реагировать на изменения конъюнктуры рынка.

Для предприятий с индивидуальным изготовлением продукции очень важно уметь оценить, какая продукция нужна рынку, и соответствующим образом быстро перестроить производство, особенно это касается высокотехнологического оборудования. Такие предприятия организовывают свой процесс производства в соответствии с набранными заказами, и для эффективного планирования выпуска продукции и последующего конфигурирования заказа необходимо применять методы стратегического планирования, которые имеются в инструментарии CRM-системы.

Таким образом, внедрив систему CRM, предприятие получает значительное конкурентное преимущество на рынке за счет более качественной работы с клиентом и повышения эффективности всех операций, связанных со взаимодействием с клиентом, а также получает новые возможности завоевания, удержания и увеличения прибыльности клиентов.

Это подтверждает и проведенный анализ экономических показателей после внедрения CRM-технологии в деятельность российского предприятия (табл.8). Таблица составлена по результатам практических исследований внедрения CRM в деятельность российских предприятий.

Результаты доказывают эффективность применения CRM-концепции в различных областях деятельности российской экономики.

Инвестиции в CRM – это, безусловно, инновационный подход к развитию деятельности предприятия любой сферы бизнеса. Вместе с тем, нельзя вкладывать деньги только ради пусть даже очень хорошей идеи как таковой, - инвестиции должны окупиться и принести прибыль. Следовательно, необходимо уделить особое внимание оценке эффективности применения CRM на предприятии, как с точки зрения окупаемости затрат, так и стратегических перспектив развития бизнеса.

4.4. Оценка экономической эффективности применения БД.

Большинство теоретиков и практиков маркетинга по базам данных (директ-маркетинга) сходятся во мнении, что правильное формирование маркетинговой базы данных в основном и определяет успешность проекта. Можно рекомендовать запланировать две трети бюджета на этапы, которые дадут информацию о потенциальных покупателях, а оставшуюся часть бюджета распределить между креативной работой, производством, а также организацией обратной связи с адресатом.

Если нужно найти лиц, принимающих решение о приобретении корпоративных услуг, то 60-70% средств следует вложить в приобретение информации о компаниях, обработку имеющихся баз данных и исходящий телемаркетинг, который позволит уточнить контактных лиц, а также получить данные для оценки каждой из компаний. На оставшиеся 30-40% можно готовить пакеты предложений для отобранных людей, заказывать текст, дизайн и печать материалов, доставлять их, а также оплачивать работу персонала, который будет выяснять степень интереса к предложению.

Для оценки проектов с применением клиентских баз данных (а в основном это директ-маркетинг (ДМ) или прямой маркетинг) можно дать следующие рекомендации [13]:

1. Необходимо определиться с целевой группой. По-настоящему эффективным ДМ становится именно благодаря учету личностных особенностей респондентов. Обрабатывая информацию в ходе проекта, мы будем получать все более и более точные портреты адресатов. Поэтому главным при описании желаемого результата является именно возможная реакция респондента.

2. Ответить на вопрос: «Какие контакты мы хотим получить?» - важно. Но еще более важно понять, какое количество контактов действительно потребуется.

3. Сколько стоит покупатель? Заплатив за товар или услугу, потребитель тем самым покрывает и затраты на свое привлечение. Поэтому справедливо при расчетах связать процентным соотношением стоимость привлечения покупателя с суммой, которую мы рассчитываем на нем заработать.

4. Определившись с планируемым количеством и удельной стоимостью привлечения покупателей, остается только перемножить эти цифры и вот он - необходимый бюджет. Разбитие проекта на этапы позволяет держать инициативу в своих руках. Получая все более подробную информацию о потребителе, мы можем контролировать расходы и концентрировать усилия на наиболее перспективных контактах. Работая поэтапно, можно избежать значительных ошибок при заказе тиражей материалов или работ в call-центре. Зачем рассылать 1000 буклетов, если к клиентской базе подходят всего 500 адресатов?

Пример: Организация сбора информации производителями сигарет «Петр I». Одна из известных компаний, организованных производителями сигарет «Перт I, была направлена на то, чтобы собрать базу данных своих покупателей. Компания проводилась в пяти городах – Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Новосибирске и Владивостоке. Выбор этих городов маркетологами компании был обусловлен их «типичностью». Жители указанных городов оповещались в местах продаж и через рекламные СМИ о том, что они получат гарантированные подарки из каталога «Петр I» в обмен на фольгу с тиснением из пачек сигарет «Петр I». В качестве подарков предлагались не только аксессуары для курильщика: зажигалки, пепельницы, портсигары, но и спортивные сумки, зонты, свитера, куртки, универсальные ножи. Для обмена фольги на товары из каталога были организованы специальные пункты в крупнейших торговых точках городов. Еще одним условием получения подарка было заполнение купона на страничке каталога с некоторыми персональными и адресными данными курильщика. В короткий срок проведенная компания позволила собрать БД (более 300 000 записей) любителей сигарет «Петр I».

Еще одним преимуществом при использовании клиентской БД – это возможность профилирования клиентов. Для анализа продаж и маркетинга используется много способов анализа различных аспектов клиентской базы.

Профилирование клиентов – это сложный анализ, который дает наиболее полное представление о клиентах. Он включает следующие (рис.7):

                                                Деление клиентской базы на группы:

                                                1. Партнеры.

                                                2. Клиенты.

                                                3. Клиенты, заинтересованные в продукте.

                                                4. Клиенты, ищущие выгоду.

                                                5. Потенциальные клиенты.

Рис.7 – Деление клиентской базы на группы.

Процесс профилирования позволяет также осуществлять следующее:

- Проводить сегментацию – деление клиентской базы на группы. Впоследствии эти группы, в зависимости от их свойств, используются как мишени для различных маркетинговых стратегий.

- Определять прибыльность клиентов – измерение прибыльности клиентов, деление клиентов в зависимости от их прибыльности. Прибыльность обычно измеряется на основе показателей дохода, полученного от клиента, прямых затрат на товар, косвенных затрат на привлечение клиента и операционных расходов.

- Удержание клиентов – измерение склонности клиента быть лояльным по отношению к вашей компании. Недостаточная лояльность вызывает отток клиентов.

- Осуществлять кластеризацию клиентов – определение общих характеристик внутри сегмента клиентов, соответствующих измеряемому поведению.

- Анализ реакции – измерение эффективности маркетинговой кампании в рамках определенного сегмента клиентов.

Применение клиентской базы позволяет предприятию использовать все преимущества клиенто-ориентированного подхода, каждое обращение к клиентам, как существующим, так и предполагаемым, становится адекватно поставленной задаче и соответствовать специфике всего процесса развития взаимоотношений: выделение перспективных клиентов, адаптация продукции и услуг с учетом индивидуальных предпочтений клиентов, организация взаимодействия и анализ откликов (табл.9) [14].

Очевидно, что эффективность БД зависит от количества записей в ней. Можно дать следующие рекомендации как дополнить свою БД новыми адресами:

1. Купить небольшую информацию у владельца базы данных – частного или юридического лица, занимающегося созданием и ведением баз данных. Конечно, более полной информацией обладают государственные организации: Комитет по статистике, Регистрационная или Лицензионная палаты и другие организации, собирающие и ведущие БД, в т.ч. и для продажи.

Таблица 9 – Сегментирование клиентской базы по стратегии приобретения

Сегмент

Ранние адепты

Прагматики

Скептики

Отстающие

Описание

Предпочитают покупать продукты и услуги, которые только появились на рынке. Особенно привязаны к технологическим инновациям.

Приобретают продукты и услуги после того, как их ценность четко определена. Предпочитают сначала увидеть предлагаемый продукт в действии.

Совершают покупку только тогда, когда ценность продукта очевидно доказана. Шансы продажи увеличиваются за счет дополнительных бонусов и гарантий возврата денег.

Дожидаются массового признания продуктов и услуг до начала их использования. Скорее всего, не будут реагировать на акции по продвижению новых продуктов и услуг.

Доля клиентской базы

11%

46%

28%

15%

2. Можно заняться самостоятельным сбором информации, например, исследовать интересующий рынок, информации по которому не хватает, провести анализ прессы, понять, есть ли в этом бизнесе структура, владеющая данными участников рынка и ряд других способов.

3. Можно организовать промоакцию со сбором купонов и вручением призов откликнувшимся для получения информации о частных лицах.

4. Поискать интересующие базы данных в Интернете.

5. Другие источники информации, ими могут стать выставки, различные тусовки, конференции, семинары, а также и сами клиенты.

Пример. 5 профессиональных способов сбора информации о клиентах.

Способ первый: анкетные опросы. Суть метода – опрос респондентов осуществляется по заранее разработанной анкете либо методом самозаполнения, либо методом интервьюирования (интервьюер зачитывает респонденту вопросы и записывает его ответы). При этом анкетные опросы могут проводиться:

1. По случайной выборке:

- по месту жительства (по случайным маршрутам или на основе списков адресов);

- по месту работы (по спискам фирм и компаний, по спискам работников);

- по местам продаж (например, отбор каждого 5-го покупателя) и т.п.

2. По псевдослучайной выборке (метод «первого встречного», метод «снежного кома», квотные выборки).

Такой вид опроса вкупе с несколькими другими методиками может дать неплохие результаты.

Способ второй: почтовые опросы. Суть метода – анкеты рассылаются респондентами по почте, к ним прикладывается пустой конверт с надписанным адресом, по которому нужно отправлять заполненную анкету. Главными проблемами почтовых опросов являются:

- неполный возврат анкет;

- смещение социально-демографических и психологических характеристик «добровольных респондентов» (в зависимости от темы опроса в нем могут принять более активное участие определенные, не всегда желательные категории людей).

Таким образом, при проведении почтового опроса есть реальная опасность получения «смещенной» информации. Для того, чтобы снизить этот риск, существует масса различных процедур, начиная от особенностей составления почтовой анкеты до приложения сопроводительного письма и небольших сувениров. При этом почтовый опрос отличается простотой организации (так как нет необходимости в подготовке большого штата интервьюеров и контроле за их работой), позволяет «добраться» до самых отдаленных регионов, является достаточно дешевым методом сбора информации.

Способ третий: купоны. Суть метода – в любом печатном издании публикуется опросник – купон, содержащий список вопросов, касающийся той или иной марки или фирмы. Такой купон может прилагаться к самой продукции (к примеру, к пачке сигарет, молока и т.д.). Затем предлагается выслать эти купоны по определенному адресу, чтобы поучаствовать в лотерее, устраиваемой фирмой.

Способ четвертый: телефонные опросы. Суть метода – индивидуальное интервью, которое проводится по телефону. Метод позволяет собирать информацию как по физическим (например, жители города, потребители определенного товара и т.п.), так и по юридическим лицам (руководители или менеджеры фирм и организаций и т.п.) Телефонный опрос физических лиц целесообразен только в тех населенных пунктах, где высока степень телефонизации. В противном случае полученная информация будет недостоверна.

Недостатком телефонного интервьюирования является то, что его средняя продолжительность не должна составлять более 15 мин. Поэтому с помощью телефона невозможно собрать глубинную информацию или мнения респондентов по широкому кругу вопросов. Нужно сказать, что это один из самых оперативных и недорогих опросных методов, позволяющий эффективно контролировать работу интервьюера. Таким образом, телефонный опрос позволяет узнать мнения различных групп населения практически по любым вопросам.

Способ пятый: читать, читать, читать. Суть метода – сбор информации на основе регулярного просмотра публикаций в деловой или специализированной прессе. Метод практически не нуждается в комментариях, но подходит лишь компаниям, заинтересованным в продаже дорогостоящих товаров или услуг ограниченному числу клиентов. То есть, для массового оповещения широкой аудитории этот метод, конечно, неудачен, а вот для рекламного агентства, занимающегося поисками новых заказов, выбор идеальный.

Итак, как видим, способов получить хорошие, проверенные результаты и составить базу данных, довольно много. Естественно, что любой специалист, стремящийся собрать этот «кладезь информации», может воспользоваться не только традиционными методами. Однако те способы, которые были перечислены, проверены временем и применяющие их могут быть уверены, что они работают.

Расчет возврата инвестиций в БД. Расчет коэффициента ROI (возврата инвестиций) рассчитывается следующим образом:

          Доход

ROI = ---------- - 1 .                                                                                        (15)

          Расход

Приведем пример расчета ROI для обоснования необходимости внедрения базы данных на предприятии работающего в сфере оказания услуг населению (табл.9).

Таблица 9 – К расчету ROI

Статья

Сумма

Затраты

1.

Покупка 6 компьютеров

6 * 800 = 4 800 долл.

2.

покупка 6 ОС Windows XP

6 * 200 = 1 200 долл.

3.

Покупка 6 ПО Microsoft Office XP (Pro)

6 * 200 = 1 200 долл.

4.

Сетевое оборудование

1 * 400 = 400 долл.

5.

Разработка клиентской БД

1 * 2 000 = 2 000 долл.

6.

Пополнение клиентской БД в мес.

12 * 200 = 2 400 долл.

Итого затрат за 12 месяцев

12 000 долл.

Ожидаемые доходы

1.

Средний размер сделки по контакту с клиентом

30 долл.

2.

Средний процент эффективности продаж по специализированной клиентской БД (сколько контактов заканчиваются реальной продажей)

50%

3.

Количество теряемых заказов в месяц из-за отсутствия оперативной информации о клиенте

100

Итого ожидаемый дополнительный доход за 12 месяцев

30 * 100 * 50% * 12 мес. = 18 000 долл.

Ожидаемый возврат на инвестиции за 12 месяцев, %: ROI = (Доход / Расход) - 1

5-%

* Формула может отличаться для других типов бизнеса.

При этом не учитываются дополнительные составляющие применения клиентской БД, такие как повышение лояльности, снижение оттока клиентов, снижение издержек на привлечение, повышение эффективности менеджеров по продажам и т.д. и .т.п.

Пример. Ян Гурман – ведущий специалист в области клиентских БД.

Ян Гурман, однажды сделал одно заключение, которое вы, возможно, примите во внимание, когда будете создавать собственную базу данных:

- 99% менеджеров, которые занимаются созданием и наполнением клиентской БД, не достаточно компетентности;

- 99% компьютерных специалистов также не достаточно компетентны в области маркетинга;

- таким образом, только в 0,001% случаев при создании клиентской БД вы понимаете тех людей, которые действительно в этом хорошо разбираются.

Если вы считаете этот вывод слишком циничным, то вот один пример: одной крупной компании в Великобритании удалось потратить 50 млн.функтов стерлингов и не создавать при этом такой базы данных, которая была бы эффективной.

5. Основные проблемы внедрения ИТ-проекта в России.

5.1. Основные проблемы внедрения ИТ.

Информационные технологии и системы сегодня превратились в привычный инструмент крупного и среднего бизнеса. Основные задачи ИС понятны: автоматизация бизнес процессов компании, управленческих функций, вывод справочной или аналитической информации. Однако процесс внедрения и сопровождения связан со множеством проблем. Причина этого в том, что любая ИС не является «коробочным» продуктом, как например, MS Office System, которую можно с равной степенью эффективности устанавливать на компьютерах любого предприятия. Результативность внедрения ИС в значительной мере зависит от ее функционала и настройки под определенные задачи конкретного предприятия. Только правильно спроектированная и настроенная система действительно помогает сделать бизнес управляемым и прозрачным для руководства компании.

Основные проблемы внедрения ИТ сегодня:

- Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии. Большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике.

- Необходимость в частичной реорганизации структуры и деятельности предприятия. Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из этапов проекта внедрения является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах деятельности.

- Необходимость в изменении технологии работы с информацией и принципов ведения  бизнеса. Эффективно построенная ИС не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в ИС создается автоматически на основании первичного документа.

- Сопротивление сотрудников предприятия. При внедрении ИС в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом, опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь ответственности.

- Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы. Сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела как в новой системе, так и традиционными способами.

- Формирование квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, руководителя группы. На предприятии формируется небольшая (3-6 чел.) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать знаниями в области ведения бизнеса и управления.

Несмотря на то, что возможности современных ИС достаточно развиты и постоянно возрастают, эффекта от внедрения может и не быть. Зачастую после внедрения корпоративной информационной системы руководство по-прежнему недовольно качеством информационного обеспечения. Например, вопреки всем ожиданиям не сокращаются трудозатраты на выполнение рутинных операций и, что еще важнее, сохраняются все недостатки, присущие ранее сложившейся практике осуществления производственно-хозяйственных операций. Речь обычно идет о некорректном оформлении первичных документов, наличии сверхнормативных запасов, нарушениях в сбытовой политике, в частности об отпуске продукции членам, имеющим неисполненные обязательства. Более того, нередко спроектированная ИС настолько сложна и неадекватна текущим задачам, что вообще не используется в компании.

Пример. Предпосылки успеха или провала ИТ-проекта.

Источник: компания SputnikLabs.

Предпосылки для успеха IT-проекта:

- Четкое понимание специфических задач, с которыми сталкивается бизнес.

- Четкое понимание роли технологий в решении этих задач.

- Понимание специфических вопросов организации операционной деятельности предприятия.

- Разбитие процесса внедрения ИС на этапы и апробация на небольших группах пользователей.

- Установление выполнимых целей на уровне пользователей и руководителей бизнеса.

Предпосылки для провала IT-проекта:

- Неспособность понять бизнес-процессы предприятия до требуемой глубины.

- Не уделяется достаточно времени для определения ключевых вопросов операционной деятельности.

- ИС начинают внедрять до перестройки бизнес-процессов под новую информационную технологию.

- ограничение средств доступа пользователей к информации.

- От проекта ожидаются результаты по принципу «все и сразу».

5.2. Проблемы выбора информационной системы.

Информационная система управления для предприятия не должна замыкаться только в рамках управления бизнес-процессами. Данная система должна объединить в себе все три уровня управления процессами, происходящими на предприятии:

- управление бизнес-процессами, в том числе бухгалтерия и взаимоотношения с клиентами;

- управление проектно-конструкторскими разработками;

- управление технологическим процессом производства.

Единство информационной системы управления предприятием состоит в том, что данные, полученные или введенные на любом уровне системы, должны быть доступны всем е компонентам (принцип однократного ввода).

Мировой опыт применения информационных технологий показывает, что структура такой единой информационной системы управления предприятием должна быть следующей:

1. Система планирования производства и управления бизнес-процессами предприятия – ERP-класса.

2. Системы управления технологическим процессом производства.

3. Системы управления взаимоотношениями с клиентами – CRM.

4. Системы автоматизации проектно-конструкторской деятельности и технологической подготовки производства (САПР / АСТПП), обеспечивающие снижение времени производственного цикла и повышения качества продукции.

5. Бухгалтерские автоматизированные системы.

Связующее программное обеспечение обеспечивает взаимодействие всех ранее описанных решений в рамках единой информационно-аналитической системы управления масштаба предприятия.

Разрабатывать самим или покупать, и если покупать – то что?

- Объективно оценивая вероятность самостоятельной разработки современной системы управления, можно смело сказать, что она равна нулю.

- Если предприятие решило ориентироваться на готовые системы, то ему нужно решить, с кем работать (с российскими разработчиками или с поставщиками готовых систем ведущих западных производителей), какую систему выбрать.

- При этом весьма важным моментом является определение критериев выбора.

То, что разработано или разрабатывается сейчас на российских предприятиях, является отражением вчерашних взглядов управленческого персонала предприятия и требует постоянной переработки. И это не вина отделов АСУ, - это объективный процесс. Российским разработкам еще очень далеко до уровня полнофункциональной системы. Выросшие их автоматизации рабочих мест, по объективному мнению многих специалистов, крупным предприятиям следует ориентироваться на западные системы.

Минимизация рисков. Под риском понимается некая вероятность тог, что при внедрении ИС управления какие-то цели так и не будут достигнуты, что ведет как к единовременной потере денег, так и к долгосрочной и постоянной утечке средств. Для минимизации инвестиционных рисков выделяют следующие объекты затрат:

- процесс создания системы;

- оборудование;

- программное обеспечение;

- персонал;

- управление задачами.

Для снижения риска (вероятности) проводится комплексный анализ факторов риска и поэтапное воплощение решения. Каждый этап предваряется новой оценкой действительности, и решение модифицируется определенным образом. Для каждого объекта затрат выдвигается целый ряд характеристик, которому он должен удовлетворять с целью снижения рисков.

Сроки внедрения таких систем определить достаточно тяжело, так как реализация одного и того же функционала сильно зависят от степени автоматизации предприятия, предрасположенности к реструктуризации, поддержки руководства и т.д. Статистика различных ИТ-проектов показывает, что сроки внедрения в среднем составляют 2 года [11] (рис.7)

Рис.7 – Среднее время окупаемости CRM-проектов.

Стоимость внедрения CRM колеблется в зависимости от специфики рынка, на котором работает предприятие, особенностей проекта и требований ПО к аппаратному обеспечению.

На сроки внедрения непосредственное влияние оказывает стоимость проекта. Статистика зависимости отдачи проекта от его сложности [15] приведена на рис.8.

Размер ИТ-проекта

Средняя продолжительность ИТ-проекта **

Функциональные единицы *

месяцы

100

81

12

7

9

1

1 000

62

18

20

22

8

10 000

28

24

48

36

14

100 000

16

21

65

48

26

в срок или раньше

ожидаемая

продолжительность

задержан

остановлен

отклонения от ожидания

* Функциональные единицы показывают размер и сложность программного обеспечения на основе количества и «веса» конечных пользовательских функций (таких как ввод и вывод), они полезны для оценки относительной продуктивности ПО.

** За исключением остановленных проектов.

Рис.8 – Статистика зависимости отдачи проекта от его сложности.

5.3. Проблемы внедрения ERP-систем.

Причин неудачных внедрений ERP-систем достаточно много. Но в их основе, как правило, лежит нарушение основополагающих принципов проектирования автоматизированных систем управления. Обычно ERP-системы не дают ожидаемых результатов вследствие [16]:

- проектирования ERP-системы без учета стратегии развития компании;

- проект сильно углубляется в сторону технологий;

- проектирование системы ERP «снизу-вверх»;

- избыточного реинжиниринга бизнес-процессов;

- неверная оценка экономической эффективности внедрения ERP;

- недооценка сложности процесса внедрения.

Проектирование системы ERP без учета стратегии развития компании – одна из типовых ошибок. Понятно, что при настройке системы невозможно учесть все потенциальные пути развития фирмы в отдаленном будущем. За прошедшие годы экономическая среда, в которой работают российские предприятия, сильно изменилась.

Например, в компаниях нефтегазовой отрасли трансформировалась структура собственности: организации вывели практически все непрофильные активы, информация о которых была неотъемлемой частью АИС и учитывалась при составлении консолидированной отчетности. Многие компании металлургической отрасли заметно сократили численность сотрудников (некоторые практически в два раза), что естественно отразилось на количестве автоматизированных рабочих мест.

Создание и внедрение полнофункциональной ERP-системы – длительный процесс, который на крупных предприятиях может занимать 3 и даже 5 лет. Более того, систему необходимо проектировать так, чтобы она работала в течение привести к неоправданно большим расходам, в частности на покупку дополнительного сетевого оборудования и оплату Интернета, составляющих значительную долю в стоимости владения ERP –системой. Совсем неприятный будет вариант, когда спустя год или два становится очевидна необходимость переводить ERP-систему на другую техническую платформу.

К числу других типовых направлений развития бизнеса можно отнести расширение практики мелкосерийного производства, создание филиальной сети, замену поставщиков, сокращение резервных запасов, ужесточение требований к срокам поставок. В этой связи производительность внутренних телекоммуникационных каналов должна быть рассчитана на повышенную нагрузку, например, когда поток данных возрастает из-за сокращения периодичности обновления информации. Если производительности каналов и самой базы данных недостаточно, то регистрация хозяйственных операций будет проходить менее оперативно. Следовательно, любые аналитические данные по текущей ситуации окажутся не совсем достоверными.

Проект сильно углубляется в сторону технологий. АИС позволяет собирать, хранить, изменять и распространять бизнес-информацию. Внедрение и использование АИС в организации – проблема идеологическая. А запуск заложенных в АИС технологий – самая легкая часть в процессе внедрения АИС.

Не следует пытаться автоматизировать в организации все, что можно – это будет ловушка, в которую попались многие компании. Главная ценность была и остается в грамотном руководстве, которое при выборе, внедрении и особенно использовании АИС (не более чем инструмента) должно в разумной степени полагаться на управленческий инстинкт.

Проектирование системы ERP «снизу-вверх». Заложить в ERP-систему цели компании и перспективы ее развития можно только при проектировании «сверху-вниз», а не наоборот. Создание информационной управленческой системы - удовольствие дорогое. Регистрация в ней всех данных, появляющихся в компании, в принципе невозможна. И естественно, каждый разработчик при проектировании сталкивается с необходимостью перехода от того полного, в некотором смысле «неограниченного» объема информации к какому-то лимиту. Поэтому, создавая ERP-систему, проектировщик всегда решает задачу выбора значимых для принятия управленческих решений данных в увязке с «ценой вопроса» на ее реализацию.

У каждого уровня управления – свои потребности в информационном обеспечении. Но эти данные ни в коем случае не должны оказаться избыточными. Распределение информационных потоков будет верным, если начать построение системы с уточнения потребностей в сведениях верхних уровней управления, постепенно спускаясь «вниз». При таком подходе в первую очередь формируются и определяются показатели, необходимые высшему руководству, а также частота их расчета. Затем устанавливаются данные, требующиеся следующему в иерархии управленческому звену. Таким образом, исключается риск создания системы, которая будет генерировать информацию, недостаточную для принятия управленческих решений высшим руководством.

На практике проектировщики, не задаваясь целью обеспечить информационную поддержку принятия управленческих решений, либо пытаются ввести в систему максимальное количество данных, тем самым неоправданно увеличивая стоимость АИС, либо упускают часть важных для какого-то уровня управления сведений. В результате менеджмент страдает из-за недостаточности и несвоевременности информационного обеспечения.

А руководство компании в лучшем случае получает доступ к информационному пространству, содержащему огромные массивы данных. Но ему практически никогда не выдается точечная агрегированная информация, необходимая для принятия управленческих решений. Естественно, такая важная цель создания и внедрения ERP-системы, как усиление контроля, также не достигается.

На практике существует немало примеров, когда даже полнофункциональная автоматизированная система класса ERP не удовлетворяет потребности управленческого аппарата в информации. Например, руководитель одного металлургического предприятия при анализе ситуации с дебиторской задолженности столкнулся со следующей проблемой: используемая в работе система могла предоставить лишь неструктурированный перечень дебиторов без какой-либо группировки по важности, по удельному весу в общем объеме задолженности и срокам.

Чтобы предприятие, затратив значительные средства, не получило в результате неэффективную из-за фрагментарности учетную систему, ERP-систему нужно проектировать, ориентируясь на цели компании, последовательно определять вид и характеристики информации, необходимый каждому уровню управления, начиная с высшего руководства.

Избыточный реинжиниринг бизнес-процессов. Достаточно часто компания, внедряющая ERP-систему, либо соглашается на реинжиниринг всех бизнес-процессов и их подчинение требованиям базовой функциональности выбранной системы, лио настаивает на сохранении сложившейся практики работы и, соответственно, на кардинальной перестройке выбранной системы (а порой и на полном ее переписывании). Эти две крайности пополняют список причин неудач при создании и внедрении ERP-систем.

В первом случае велик риск того, что система, созданная в расчете на кардинальную перестройку бизнес-процессов, вообще не будет использоваться. Опыт показывает, что принципиальные изменения бизнес-процессов трудно и редко приживаются и совершенствовать систему управления компании все же лучше эволюционным путем.

Иностранные ERP-системы разработаны с учетом мирового опыта построения и оптимизации бизнес-процессов. Конечно же, все это должно учитываться при совершенствовании системы управления российских предприятий. Вместе с тем часто используемые проектировщиками ссылки на западную практику не совсем корректны, так как отечественные компании работают в другой экономической среде, и переход на западные стандарты не всегда целесообразен.

Во втором случае полученная система вследствие доработок и переработок теряет свою надежность. Соответственно, резко возрастают риски ошибочной обработки вводимой информации. Более того, никакой пользы от автоматизации неэффективных бизнес-процессов компании не будет. Наоборот, они лишится возможности совершенствовать свою деятельность, будучи зажата в жесткие рамки работы программы. В этой связи крайне важно правильно определить оптимальное соотношение между реинжинирингом бизнес-процессов и доработкой системы.

Неверная оценка экономической эффективности внедрения АИС. Экономическая эффективность внедрения АИС – это, наверное, самый сложный вопрос, на который предстоит ответить руководителю. Понятно, что внедрение подразумевает немалые затраты на общую автоматизацию (компьютеры, серверы, сетевое оборудование, лицензии консультационные услуги). В этой связи важно сопоставлять расходы на автоматизацию того или иного процесса, учитывая его место в АИС, с итоговыми экономическими результатами проекта в целом. То есть, необходимо ответить на вопросы:

- Что дает ведение учета соответствующих операций в системе или предоставление таких-то данных такому-то менеджеру?

- Каких потерь это поможет избежать?

- Как повысить эффективность используемых ресурсов?

- Какие резервы позволит вовлечь в производственную деятельность?

В противном случае возрастает риск того, что затраты на автоматизацию процессов не окупятся.

Отвечать на вопрос, какова цена включения какой-либо информации, необходимо на всех этапах внедрения АИС. Сначала при определении ее функциональной структуры, выборе базовой платформы, технического обеспечения и других общих решений по системе на этапе разработки ее концепции, затем при составлении технического задания. Кроме того, задавать вопрос об экономической эффективности важно на этапе доводки прототипа системы до окончательного варианта.

При этом нужно помнить, что наилучшие результаты от внедрения АИС достигаются, если она проектируется для предприятия с хорошо выстроенной системой управления.

Недооценка сложности процесса внедрения. Внедрение корпоративных систем занимает достаточно продолжительное время, причем как правило график ввода системы в эксплуатацию может значительно отставать от первоначального плана. При внедрении системы помимо прямых затрат на оборудование и программное обеспечение, обучение персонала, как правило возникают множество скрытых, и это накладывает дополнительные сложности. Так же следует учитывать пресловутый человеческий фактор. Людям сложно переходить от привычных для них технологий к принципиально новым, так что потребуется дополнительное время для объяснения сотрудникам преимуществ новых систем.

Основные факторы успеха при внедрении интегрированных информационных систем управления предприятием являются [16]:

- понимание необходимости внедрения интегрированных АИС;

- понимание основ построения интегрированных АИС;

- готовность к выделению квалифицированных ресурсов;

- готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения;

- готовность к внедрению со стороны предприятия;

- готовность к изменениям.

Необходимо ли внедрение интегрированных информационных систем на предприятии? Для западных предприятий вопроса в такой постановке не существует. Система управления предприятием в обязательном порядке строится на базе оперативной информации, сопровождающей процессы планирования, учета и управления. Накопленная информация за прошлые периоды является аналитической базой для контроля и оптимизации деятельности. Интегрированная информационная система помимо предоставления возможности оперативного сбора, хранения и анализа данных требует высокой исполнительной дисциплины со стороны сотрудников предприятия и обеспечивает построение ясной структуры и последовательности процессов деятельности.

Понимание основ построения интегрированных АИС. Прежде чем приступать к внедрению АИС, руководящий состав предприятия должен ознакомиться с основными теоретическими принципами управления, заложенными в качестве функциональной базы.

За последнее десятилетие ведущими мировыми компаниями наработаны теоретические модели деятельности предприятий самых различных направлений бизнеса (торговые, дистрибьюторские, производственные, добывающие).  Выделены и сформированы основные требования к функциональным подсистемам, реализующим процессы управления финансами, производством, снабжением, сбытом, проектными работами, техническим обслуживанием.

Формализована и программно реализована логика процессов планирования, учета и контроля. Без предварительной теоретической подготовки руководству предприятием часто сложно сделать вывод о том, что понимать под эффектом от внедрения, где его ожидать и каким образом добиваться достижения эффективного внедрения.

Готовность к выделению квалифицированных ресурсов.

Внедрению АИС в особенности на промышленных предприятиях всегда сопутствует реорганизация существующих процессов деятельности. Слово «реинжиниринг» у многих вызывает идиосинкразию, так как часто связываются с попытками внести дополнительную путаницу в существующий беспорядок. Но не нужно с самого начала ставить задачу глобального преобразования всего предприятия из-за внедрения новых информационных технологий управления.

Прежде всего, следует сформировать работоспособную, квалифицированную и инициативную команду, способную к восприятию и приложению на практике перспективных технологий. По мере анализа и документирования процессов деятельности, использования инструментов моделирования, тесного общения с руководством предприятия и согласования необходимых изменений, процесс «реинжиниринга» может пройти относительно безболезненно и постепенно, не вызывая катастрофического отторжения новаций у руководителей среднего звена и исполнителей. Руководство предприятия должно осознавать, что уровень квалификации и способности сотрудников, привлекаемых к внедрению, будет непосредственно влиять на окончательный результат. Чем серьезнее отношение руководства к подбору персонала, тем большую отдачу от внедрения они получат.

Готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения. Внедрение АИС осуществляется в рамках специально организованного проекта со следующими основными стадиями:

- обследование предприятия;

- выверка и формирование основной нормативно-справочной информации;

- описание и оптимизация процессов деятельности предприятия по направлениям, подвергающимся автоматизации;

- настройка системы на процессы деятельности предприятия и подстройка процессов деятельности под основные требования системы;

- проведение опытной эксплуатации;

- внедрение в промышленную эксплуатацию;

- сопровождение промышленной эксплуатации.

Совершено очевидным является тот факт, что без строгой организации проекта и планомерного выполнения необходимых работ, добиться успешного внедрения невозможно. Любые инициативы, предполагающие долгосрочную реализацию задуманного, требуют:

- формирования структуры управления проектом;

- определения регламента контроля хода и качества реализации;

- планирования и выделения ресурсов;

- четкого ведения проектной документации;

- своевременной реакции на отклонение от графика и принятия необходимых мер по устранению недостатков.

Принимая во внимание необходимость использования результатов обследования и внедрения на предприятии в течение продолжительного периода времени, команда сотрудников, привлекаемая к проекту, с самого начала должна активно заниматься выполнением всех работ с целью накопления опыта и приобретения знаний по организации системы управления для последующего эффективного использования и сопровождения АИС.

Делегирование выполнения проекта силам только нанимаемых консультантов может дать только промежуточные положительные результаты, выраженные в отчетах, рекомендациях и мероприятиях по обучению. Полагаться на полноценное внедрение системы при таком подходе – заранее обрекать себя на провал.

Готовность к внедрению со стороны предприятия. Следует подчеркнуть, что руководство предприятия должно быть заинтересовано в формировании квалифицированных специалистов по информационной поддержке процессов управления предприятием. Формирование такого коллектива возможно при одном условии - организация и выполнение внедрения осуществляется самим предприятием. Необходимо четко разделять виды деятельности:

- консультационное сопровождение внедрения АИС;

- непосредственно внедрение АИС.

Консультационное сопровождение внедрения подразумевает в основном обучение и консультации (целевое обучение) по вопросам настройки, особенностей применения и использования системы для решения конкретных задач на этапе обследования и внедрения. Консультационное сопровождение выполняется нанимаемыми консультантами и руководителем проекта со стороны внешнего поставщика.

Непосредственным внедрением (моделированием процессов деятельности, осуществление опытной эксплуатации и перевод в промышленную эксплуатацию) должны заниматься сотрудники команды от предприятия. Это является принципиально необходимым по причине временного характера работы консультантов. В процессе внедрения предприятие должно получить не только настроенную и функционирующую систему, но и, что не менее важно, профессионально подготовленных людей, способных самостоятельно и эффективно эксплуатировать и сопровождать АИС. Подготовленные сотрудники должны стать реальной опорой руководителей предприятия различного уровня ответственности.

Готовность к изменениям. Как уже отмечалось ранее, внедрение АИС всегда сопровождается привнесением изменений как в структуру предприятия, так и в процессы деятельности. Такие изменения не должны проводиться с потерей качества управления, поэтому предлагаемые изменения обосновываются и согласовываются с руководством предприятия. Основным критерием изменений является их целесообразность с точки зрения процесса в целом.

5.4. Проблемы внедрения CRM-систем.

Внедрение CRM-технологий требует перестройки бизнес-процессов под новую CRM-стратегию, что позволяет обеспечить определенные достаточно весомые конкурентные преимущества в работ и эффективность обслуживания клиентов предприятия, которое гарантирует стабильное развитие бизнеса. Наряду с этим, существуют и определенный процент неудачного опыта применения CRM, а также незавершенных или нерентабельных проектов внедрения концепции.

Многие уверены, что в неудачах виноваты сами инструменты CRM, но это, как правило, не так. Другие видят причину в том, что авторы отчетов измеряют успех на основании впечатлений руководителей, а не фактических показателей окупаемости инвестиций (ROI).

Исследование, проведенное совместно Crmguru.com, Mangen Research Associates и Caribou Lake Customer-1 после тщательного анализа реализаций CRM и факторов, положительно или отрицательно влияющих на ROI, показали, что всего 3,5% реализаций CRM, если наблюдать за ними в течение всего срока службы, можно считать неудавшимися, а 45% реализаций CRM дают положительный результат.

Очевидно, если рассчитывать результаты проекта по принятым методикам возврата инвестиций (ROI), учитывать общую стоимость владения решением (ЕСЩ), можно придти к разным результатам. Иногда только коренное изменение бизнеса рентабельно, а чаще всего только постепенное приближение к стратегии может быть реализовано. Но в условиях нашей экономики западные подходы не всегда работают. К сожалению, нельзя одним скачком достигнуть западного уровня сервиса, системы продаж и маркетинга из-за недостатка финансовых возможностей. Поэтому предприятия вынуждены внедрять CRM-концепцию постепенно.

Сегодня во многих небольших фирмах бизнес-процессы поддерживаются людьми без всякой фиксации их на бумаге или в компьютере. Это сожжет быть приемлемо на небольших предприятиях или в не сложном бизнесе. Очень часто даже на крупных предприятиях менеджер по продажам листает свою распухшую записную книжку в поисках телефона клиента. Именно в сфере продаж совместное использование информации о клиенте не развито – оно блокируется как самими  менеджерами, так и руководством, имеющим прямые контакты с VIP-клиентами, и не считающим необходимым доводить эту информацию до отдела продаж. Предприятие, которое хочет привлекать и удерживать клиентов с использованием CRM, должно изменить эту практику.

Не всем предприятиям следует внедрять CRM. Предприятиям, которые больше заинтересованы в ограничении ущерба, наносимого им наиболее взыскательными клиентами, чем в превращении в предприятие, по-настоящему ориентированное на клиента, а также тем, которые не желают проводить реорганизацию, наделять полномочиями рядовой персонал или измерять результаты, лучше не пытаться внедрять CRM-концепцию.

Очевидно, что CRM проект может быть неудачным, но в настоящее время любой проект по налаживанию отношений с клиентами в нашей стране является благом и ведет к успеху, если его цели, затраты и способы реализации адекватны нуждам предприятия на рынке. Это подтверждается и отсутствием крупных провалов CRM-проектов в России, так как мы идем по пути, уже пройденному на Западе, и имеем возможность избегать многих ошибок.

Факторы, влияющие на успех внедрения CRM в России. Причина большинства неудач CRM не в самой технологии, а в неправильной реализации. Проведенные исследования позволили выявить ключевые факторы, влияющие на успех внедрения CRM:

1. Принятие стратегии, ориентированной на клиента. Предприятия, не имеющие клиенто-ориентированную стратегию, редко достигают успеха. Они внедряют CRM в расчете на увеличение объема продаж и повышение эффективности операций, забывая о главной цели – поставить клиента в центр бизнеса и сделать так, чтобы ему было удобнее вести бизнес именно с ними, а не с конкурентами.

2. Бизнес-процессы. Большинство предприятий выстроили свою структуру и процессы вокруг продуктов, а не вокруг клиентов. Стратегия CRM включает также перестройку бизнес-процессов и корпоративной культуры так, чтобы интересы клиента стали основополагающими для всех бизнес-процессов. Распространенной ошибкой является то, что предприятия не перестраивают организацию своих бизнес-процессов до того, как начинают внедрять CRM.

3. Корпоративная культура. Изменения в корпоративной культуре – одна из самых трудоемких и важных задач. Развертывание CRM должно быть подготовлено на всех уровнях предприятия, так как CRM глубоко затрагивает все аспекты деятельности, поэтому особенно важным является эффективное управление изменениями и осуществление контроля за их исполнением.

4. Вовлечение рядового персонала. Нельзя заставлять рядовой персонал отдела продаж пользоваться инструментами CRM. Предприятия, которые разъяснили соответствующим сотрудникам преимущества CRM и научили их правильно пользоваться этими инструментами, скорее добьются успеха. CRM способна упростить жизнь рядовому персоналу и это необходимо показать сотрудникам еще на этапе внедрения системы.

5. Воля к реализации. У предприятия должно быть желание изменить свою структуру таким образом, чтобы извлечь преимущество от CRM. Нежелание изменить распределение ролей на предприятии будет способствовать только провалу проекта.

6. Растущие требования к интеграции технологии. CRM должен работать в виде единой интегрированной системы. Крупным предприятиям тяжелее, чем средним, поскольку они имеют более сложные информационные системы и организационную структуру. Данные о клиентах хранятся в отдельных БД, файлов и других источниках в несовместимых форматах.

7. Формулирование поддающихся измерению целей. Ход реализации проекта CRM и его реальную отдачу трудно контролировать, если заранее не выбрать оценки параметров. Для этого большинству предприятий необходимо вложить значительные средства в опросы клиентов, отсутствие которого не позволит правильно оценить эффективность внедрения CRM-концепции.

Статистика внедрений выделяет следующие факторы [17] (рис.9).

Сначала анализируйте процессы

Вовлекайте конечных пользователей

Получите адекватное финансирование

Разделяйте проект на фазы

Заручитесь поддержкой руководителей

Делайте «пилотный проект»

Проверяйте рекомендации вендоров

Осуществляйте обучение

Рассматривайте все опции

Осуществляйте поддержку

Подберите правильный персонал

Заручитесь поддержкой экспертов

                         

0        5        10        15        20        25        30        35        40        45

Рис.9 – Рекомендации по внедрению IT-проекта.

Исследование показывает, что CRM плохо согласуется с краткосрочными финансовыми целями и не окупается быстро. Наибольшие финансовые выгоды приносят те проекты CRM, которые удерживают клиентов и поощряют их к расширению сотрудничества с предприятием. Эти преимущества обычно начинают проявляться не раньше, чем через год или два. Тем предприятиям, которые не видят в CRM долгосрочных выгод, лучше совсем отказаться от проекта, чем пытаться получить от него быструю отдачу.

Технологии управления предприятием меняются достаточно быстро, но CRM действительно ждет будущее. Однако практическая реализация этой технологии по-прежнему остается достаточно сложной. Какими бы мощными ни были CRM-технологии, они все равно остаются только технологиями. Успешность проекта внедрения CRM напрямую зависит от стратегического планирования, а не от сумм, затраченных на приобретение ПО.

Сегодня CRM можно реализовать своими силами. Для того чтобы начать процесс внедрения CRM, необходимо иметь первичные составляющие системы (корпоративные БД, четко развитую инфраструктуру, поддерживающую бизнес-процессы). Как показывает опыт, процесс внедрения, основанный на поэтапном, взвешенном подходе, гораздо эффективнее готовых решений. Ошибки, с которыми сталкиваются сотрудники предприятия в процессе внедрения новой системы, идут на пользу делу, как основа аналитической проработки и процесс самообразования. Правила планирования и реализации CRM представлены в табл.10.

Таблица 10 – Правила планирования и реализации CRM

Правила

Рекомендации

1. Определите потребности бизнеса, которые необходимо удовлетворить с помощью CRM

Начните с четкого обозначения целей. В бизнес-плане должен быть прописан вклад CRM а успех предприятия в области повышения дохода и прибыльности от клиентов, а также снижения затрат. Важно, чтобы сотрудники предприятия знали, что стратегия ориентирована на клиента.

2. Учитывайте три составляющие CRM

Каждый проект CRM имеет три составляющие – люди, процессы и ИТ-технологии. Классическая ошибка при реализации проекта CRM состоит в уклоне в технологию и в недооценке масштаба предстоящих изменений корпоративных бизнес-процессов и охват проектом всего предприятия.

3. Используйте структурированный подход к управлению проектом CRM

Структурированный подход обеспечивает четкое выполнение всех необходимых работ. Необходимо создать проектную команду, включающую представителей отделов продаж, маркетинга, обслуживания клиентов, инфо-технологий и высшего руководства.

4. Определите потребности предприятия и клиентов

Программа VRM должна быть нацелена на потребности клиентов и внутренних пользователей системы. Необходимо исследовать требования и ожидания клиентов, а также потребности сотрудников отделов продаж, маркетинга, обслуживания и других, задействованных в CRM.

5. Перестройте бизнес-процессы в соответствии с потребностями клиентов

Анализ потребностей неизбежно обнаружит разрыв между существующими процессами и услугами организации и тем, что клиенты от не ожидают. Для того чтобы CRM принесли пользу, нужно реорганизовать бизнес-процессы для устранения выявленного разрыва.

6. Используйте структурированный подход к выбору ИТ-технологии

Решение следует искать на основе глубокого сопоставительного анализа. Проводите тендеры, предварительно сформировав исчерпывающий список требований к технологии.

7. Лидерство в проекте должно быть у бизнеса, а не у технического процесса

Во главе команды, выполняющей проект, нужно поставить одного из старших менеджеров, а в ее состав следует включить представителей бизнес-подразделений, потенциальных пользователей CRM.

8. Определите проверяемые показатели качества обслуживания клиентов

Отдача от CRM должна измеряться доходом и прибылью от клиентов – это ключевые показатели успеха управления отношениями. Подходы к CRM, опирающиеся на количественную оценку дохода и прибыли, получаемой от клиентов, помогают измерить практические результаты проекта.

9. Активно управляйте корпоративной культурой и организационными изменениями

Без эффективного учета человеческого фактора вся аналитическая работа и инвестиции в CRM и технологию окажутся бессмысленными. Не надо навязывать людям новые методы работы, нужно вовлекать их в процесс разработки этих методов.

10. Разработайте стратегию пошагового внедрения CRM

Пошаговый подход может помочь предприятию и его сотрудникам безболезненно воспринять организационные преобразования.

Процесс внедрения CRM в деятельность предприятия достаточно сложный процесс, который включает в себя множество этапов. Поэтапный план внедрения CRM можно представить следующим образом:

- Определить цели и задачи внедрения CRM. Увязать их со стратегическими бизнес-целями предприятия. Понять, насколько они согласуются, выполнимы и актуальны в данной рыночной среде. Определить набор первоочередных организационных изменений.

- Проработать план внедрения ключевых блоков и модулей CRM. Спланировать ресурсы, формы отчетности по проекту. Определить круг лиц, ответственных за технологическое внедрение, разработку бизнес-процессов, интеграцию новых и уже имеющихся процессов.

- Создать систему коммуникаций, обеспечивающих взаимодействие всех подразделений (маркетинг, продажи, сервис) в рамках концепции CRM, организовать средства доступа к общим базам данных.

- Детально проработать цикл маркетинговых коммуникаций, включая конкретные процедуры и регламенты для планирования, управления и оценки эффективности маркетинговых программ.

- Объединить информацию о текущих и перспективных потребителях в единую базу данных, исключить ситуации дублирования информации. Определить состав и форматы исходных данных о потребителях, процедуры и средства занесения информации в базу, учитывающих конкретные особенности организации и внутренние бизнес-процессы.

- Разработать систему процедур, регламентов и алгоритмов взаимодействия работников предприятия с клиентам и на основе общей стратегии. Разработать бизнес-логику взаимодействия всех процессов фронт- и бэк-офиса, в том числе транзакционных.

- Определить критерии оценки эффективности работы подразделений и отдельных работников, системы контроля в рамках CRM. Провести тестовый запуск системы, начиная с ключевых подразделений.

- Проработать систему мероприятий по обучению персонала. Распространить концепцию CRM на предприятии в целом.

Многие предприятия сегодня начинают использовать CRM в качестве критичного компонента своих стратегий. Эти предприятия перерабатывают свои внутренние и внешние бизнес-процессы и связанные с ними информационные потоки, чтобы их клиентам легче было с ними работать. Однако, поскольку CRM – это относительно новая сфера бизнес-деятельности, в ней пока почти нет устоявшихся «оптимальных моделей», которые могли бы служить ориентиром для предприятий, реализующих CRM.

Актуальность CRM сегодня очевидна. Она основана на мощной и разумной бизнес-идее: знайте ваших клиентов и работайте с ними персонально. Предприятия, реализующие CRM, стремятся наладить персонально отношения с клиентами, чтобы последним было удобно с ними работать. С помощью знаний о прошлых транзакциях предприятия могут оптимизировать будущие. Например, предприятия могут предлагать клиентам соответствующие продукцию и услуги, основываясь на их прошлых моделях совершения заказов и покупок.

Большинству предприятий не удастся сразу всесторонне оценить существующие бизнес-процессы и изменить их в соответствии с возможностями программных пакетов CRM. Необходимо учитывать, что CRM – не только технологии, а в первую очередь бизнес-стратегия. Вся политика предприятия в области взаимоотношений с клиентами, все бизнес-процессы и внутренние регламенты работы должны поддерживать эту бизнес-стратегию.

Многие руководители скоропалительно внедряют CRM, не завоевав предварительно поддержку персонала предприятия, что просто необходимо для успешного внедрения. Эта давняя проблема ПО теперь актуальна и для CRM.

На основе практического опыта можно дать несколько рекомендаций.

Практические рекомендации для высшего руководства:

- Тщательно анализируйте варианты, способов построения ИС много, необходимо реализовывать эффективные.

- Не бойтесь изменять бизнес-процессы. ИС требует фундаментальных изменений в деятельности предприятия.

- Объединяйте бизнес и ИТ, максимальная отдача получается в результате согласования бизнеса и ИТ.

- Исходите из бизнес-требований, реализация ИС требует сотрудничества со всеми подразделениями бизнеса.

- Назначьте директора по внедрению и развитию информационных технологий на предприятии, чтобы он возглавил работу с ИС.

- Добивайтесь баланса интересов, создайте комиссию, которая будет интегрировать требования подразделений предприятия.

- Учитывайте человеческий фактор, необходимы изменения в организационных структурах предприятия.

- Предоставляйте инструменты ИС конечным пользователям, менеджерам и топ-менеджерам предприятия.

- Обучайте персонал, необходимо переобучить свой или нанять новый персонал с аналитическими и техническими навыками.

Практические рекомендации для технической службы:

- Разрабатывайте масштабируемую архитектуру данных ИС.

- Консультанты обязаны передавать свои знания фирме.

- Идентифицируйте данные. Уникальный идентификатор является важнейшим звеном для использования данных.

- Организуйте хранилища данных. Информационные записи должны позволять осуществлять запросы и анализ данных.

- Наполняйте хранилище постепенно. Следует заносить лишь те данные, которые имеют для предприятия наибольшее значение.

- Усовершенствуйте сбор данных, чтобы собирать и интегрировать данные из различных отделов или подразделений.

- Создавайте резерв времени, так как работа с ИС сложна и возникают непредвиденные задержки.

- Внедряйте поэтапно. Важно разбивать IT-проект на несколько этапов, которые можно тестировать и оценить.

- Охраняйте данные ИС, продумайте политику конфиденциальности.

Пример. Анализ российского опыта внедрения CRM-систем [17].

Анализ российского опыта внедрения CRM-систем показал, что 130 предприятий (из 170 опрошенных, выбирались предприятия, являющиеся заказчиками российских CRM-систем) непосредственно вовлечены в разработку и реализацию CRM, четверть респондентов имели запущенные CRM-решения. Эти предприятия, как правило, - крупные компании, работающие в индустриях с развитой конкуренцией, таких как финансовые услуги, программное обеспечение, индивидуальное производство эксклюзивных товаров или телекоммуникации. Исследования доказывают, что CRM из абстрактной концепции превратился в реально действующую систему.

Предприятия планируют оптимизировать взаимодействие с клиентами по различным каналам. Согласно опросу респондентов, Web является наиболее важным каналом для CRM (46%), так как все понимают возможности Web в процессе персонализации отношений с клиентами.

К сожалению, большая часть российских CRM-проектов протекает не так, как ожидалось. Более чем 2/3 проектов испытывают трудности, но 13% проектов работают лучше, чем ожидания, что является очень хорошим показателем для первых российских реализаций CRM (рис.10).

Практически потерпели неудачу

3%

Испытывают трудности

36%

Отвечают ожиданиям

42%

Работают лучше, чем ожидалось

13%

Привели к невероятному успеху

6%

0%               10%               20%               30%               40%               50%

Рис.10 – Показатели реализации CRM-систем на отечественных предприятиях.

Одна из основных причин провалов проектов CRM кроется в неправильности выбора программного обеспечения. Это подтверждается практикой: 83% предприятий испытывали большие трудности с выбором ПО; 79% считают сложным корректное использование ПО и организацию обмена данными; 55% недовольны отсутствием необходимых функций ПО; 56% относят свои проблемы на счет недостаточно подготовленного обучения, что не дает возможности реализовать преимущества CRM в полном объеме.

Проблемы разработки и внедрения CRM является не столько программными или технологическими сложностями, в большей степени это задачи организации и ведения клиенто-ориентированного маркетинга, при решении которых необходимо учитывать российские особенности.

Среди основных причин провалов были названы следующие (рис.11):

Отсутствие необходимых функций ПО

55%

Недостаточное обучение

56%

Сложно корректное использование ПО

74%

Сложно организовать обмен данными

80%

Неправильность выбора ПО

83%

0%     10%     20%     30%     40%     50%      60%      70%      80%    

Рис.11 – Причины провалов реализации CRM-проектов в России.

Согласно российской статистике возможные сложности проектов по реализации CRM заключаются в следующем (рис.12):

Противодействие пользователей

Поиск «дыр» в процессах

Управление / чистка данных

Автоматизация процессов

Продуктивность пользователей

Настройка ПО

Масштабирование

Поддержка руководства

Расчет возврата (ROI)

0%         10%          20%          30%         40%          50%           60%

Рис.12 – Сложности реализации проектов CRM в России.

А причины отказов от начала реализации CRM-проектов на почти половине опрошенных российских предприятиях кроятся в ограничениях финансирования подобных проектов. Причина отказов в России от CRM представлены на диаграмме (рис.13).

Рис.13 – Причины отказов от реализации CRM-проектов.

Проблемы разработки и внедрения CRM-систем является не столько программными или технологическими сложностями, в большей степени это задачи организации и ведения клиенто-ориентированого маркетинга, при решении которых необходимо учитывать российские особенности.

Перечисленные сложности не должна быть причиной отказа от внедрения ИТ в деятельность предприятия, а должны стать стимулом для грамотного выбора и эффективной эксплуатации ИС. Вместе с тем, нельзя вкладывать деньги только ради пусть даже не очень хорошей идеи как таковой, инвестиции должны окупиться и принести прибыль. Следовательно, необходимо уделить особое внимание оценке эффективности применения ИТ-решений на предприятии, как с точки зрения окупаемости затрат, так и экономической в целом.

5.5. Пример. Семь принципов успешной автоматизации.

Источник: Александр Кочнев, генеральный директор компании ITeam, http://www.iteam.ru/

Согласно мировой статистике, только треть проектов разработки и внедрения информационных систем завершаются успехом. В России дела обстоят еще хуже. Успешный проект завершается в намеченный срок, укладывается в запланированный бюджет, и при этом достигаются намеченные результаты. А что происходит с остальными проектами? Они либо тянутся намного дольше, либо создается автоматизированная система, которая никому не нужна, и никто не хочет или не может с ней работать.

Неудачные проекты очень похожи один на другой. Они, как будто копируют друг друга, проигрывая один и тот же сценарий. Многолетние наблюдения за данной практикой побудили написать несколько правил для руководителей компаний, которые могут им избежать наиболее типичных ошибок при осуществлении автоматизации управления предприятием. Они одинаково хорошо подходят для проектов автоматизации бюджетирования, управленческого учета, управления производством и других областей корпоративного управления.

Нужно подчеркнуть, что эти советы адресованы, прежде всего, высшему руководству организации, то есть, собственнику или генеральному директору компании, которые выступают «заказчиками» изменений в области корпоративного управления, и, в том числе, создания автоматизированных систем. Неправильное понимание лицами «высшего эшелона» своей роли в таких проектах является основной причиной неудач подобных начинаний.

Первое. Определите цель проекта. Согласно данным той же статистики, семьдесят процентов неудачных проектов стали таковыми вследствие неопределенности их целей. Другими словами, изначально не был четко определен конечный результат.

Пример из практики. Руководитель службы информационных технологий одного крупного холдинга получает от генерального директора задание внедрить автоматизированную систему для обеспечения верхнего уровня корпоративного управления оперативной и достоверной информацией. Руководитель ИТ-службы в поисках ПО, подходящего для решения поставленных задач, обращается к консультантам. На наш вопрос о том, какие проблемы побудили руководство компании к внедрению автоматизированной системы, дается следующий ответ:

- отсутствие единого формата представления данных управленческого учета;

- отсутствие регламентов формирования управленческих отчетов;

- отсутствие единой информационной среды.

Совершенно ясно, что первые две «проблемы» не имеют отношения к автоматизации, а последняя не является проблемой, поскольку наличие «единой информационной среды» само по себе никакой практической пользы не представляет.

Ознакомление с реальным положением дел в компании привело к пониманию, что существует проблема делегирования полномочий руководителя корпорации менеджерам бизнес-подразделений. Она должна решаться с помощью контроллинга, основанного на регулярном планировании и управленческом учете, а также правильной мотивации менеджеров. Другими словами, речь должна идти в первую очередь о постановке процессов управления на корпоративном уровне, и только после этого – об автоматизации этих процессов. Поняв это, руководители компании сэкономили немало денег, отказавшись от бессмысленной автоматизации.

Глубокое осмысление целей проекта может привести к отказу от его осуществления или перенесению его сроков в связи с пересмотром приоритетов.

Цели автоматизации необходимо формулировать не в терминах технических преимуществ, а с точки зрения интересов бизнеса. Они могут определяться, например, таким образом:

- сокращение запасов на складе за счет более точного планирования производства и закупок;

- сокращение дебиторской задолженности за счет информационного обеспечения работы с дебиторами;

- выполнение большого числа инвестиционных проектов за счет исключения рутинных операций, выполняемых менеджерами.

Такое определение целей позволит понять, зачем этим заниматься, сколько вы готовы заплатить за решение этих проблем и, что очень важно, получить критерии успеха проекта, по которым можно оценивать конечные результаты.

Второе. Откройте проект. Внедрение автоматизированной системы – это стратегический проект компании. Он должен быть открыт приказом генерального директора. В приказе определяются цели и сроки проекта, назначается руководитель проекта.

Пример из практики. Руководитель одного крупного банка дает поручение менеджеру финансового управления заняться внедрением системы бюджетирования. Несмотря на то, что с момента «назначения» прошло уже больше года, назначенный менеджер не понимает какие у него полномочия в связи с этим поручением, каких результатов и в какие сроки от него ожидают. Проект вроде бы существует, но дело не движется.

Другими словами, нужно ясно понимать, что проект – это полноценная организационная структура, временно созданная внутри организации для достижения вполне определенных целей.

Назначенный генеральным директором руководитель формирует команду проекта. В нее должны войти руководители подразделений и специалисты, заинтересованные в конечном результате и компетентные в предметной области проекта. Так, если внедряется система бюджетирования, то команда проекта составляется из руководителей и специалистов финансовой и ИТ-служб, а также представителей производственных и сбытовых подразделений. Руководителем проекта должен быть менеджер, занимающий в организационной структуре предприятия положение более высокое, чем любой член команды проекта.

Третье. Обеспечьте проект ресурсами. Основные ресурсы – это деньги и люди. Поэтому необходимо утвердить бюджет проекта.

Оценка необходимых ресурсов – непростая задача, и все же на этапе обоснования проекта важно понять, какой бюджет считается приемлемым на развитие управленческих технологий и внедрение автоматизированной системы. Дело в том, что решение любой задачи – это треугольник: деньги – время – результат. Если точно определен желаемый результат, то можно рассчитать время, необходимое для его достижения, и бюджет. Если же нет четкого представления, что является «хорошим результатом» (то есть, не определены точно цели проекта), то можно идти от бюджета, и решать задачу в таком виде: какого максимального управленческого эффекта можно достичь, если проинвестировать определенную сумму на постановку процессов управления и внедрение информационных технологий?

Кроме того, важно выделить часть рабочего времени людей. Занятых в проекте на выполнение ими работы, связанной с внедрением системы. Иначе «текучка» погубит дело. Широко распространенная практика такова, что сотрудникам поручают заниматься внедрением новой системы управления «факультативно». Поскольку основная их нагрузка при этом не снижается, то к дополнительной работе они относятся либо как к «хобби», либо как к досадной обузе, в зависимости от степени их заинтересованности. Такое отношение является вполне закономерным, ведь руководство компании, поручив им неоплачиваемую дополнительную работу, продемонстрировало собственное отношение к ней, как к чему-то второстепенному.

Управление человеческими ресурсами проекта предполагает бюджетирование времени исполнителей. Учет фактически потраченного времени нужен не только для адекватной оплаты труда исполнителей, но и для правильной оценки затрат на осуществление проекта.

Четвертое. Позаботьтесь о мотивации. Мотивация – ключевой элемент управления, поэтому следует тщательно продумать схему мотивации исполнителей проекта. Не обязательно это должны быть большие премии за успешное внедрение системы.

Чаще всего внедрение новой системы управления способствует повышению статуса участников этой работы, повышает их профессиональный уровень. Это весьма значимые стимулы. Дело в том, что люди творческого склада рассматривают работу как средство повышения своего интеллектуального капитала. Такие специалисты представляют наибольшую ценность для любого дела, связанного с инновациями.

Руководителю, формирующему «команду проекта», важно правильно понимать ожидания исполнителей, связанные с успехом этого дела. Это может быть карьерный рост, повышение зарплаты, получение новых знаний, достижение новой высоты в профессиональном росте.

Пятое. Поддержка руководителя. Успех возможен только в случае решительной поддержки проекта высшим руководством компании. Если генеральный директор считает, что внедрение автоматизированной системы – это дело только ИТ-службы, то ничего хорошего из этого не выйдет.

Внедрить информационные технологии – значит не просто установить программы на рабочие места. Такие проекты связаны с изменением рабочих и управленческих процессов, перераспределением ответственности и полномочий. Эти изменения часто вступают в конфликт с интересами тех или иных руководителей подразделений и сотрудников. В результате начинается саботаж или открытое противодействие изменениям. Поэтому руководитель организации должен ясно показать «на чьей он стороне» и, в случае необходимости, твердой рукой подавить сопротивление, оказывая поддержку «команде проекта».

Шестое. Разбейте проект на этапы. Длительный проект лучше всего «разрезать на куски», и не приступать к очередному этапу, не убедившись, что задачи предыдущего этапа полностью выполнены. Очень важно определить, что должно стать результатом каждого этапа проекта.

Например, если речь идет о создании автоматизированной системы бюджетного управления, рекомендуется последовательность этапов, представленная на рис.14.

Рис.14 – Последовательность этапов создания автоматизированной системы.

Переходить к очередному этапу можно только после выполнения трех условий:

- команда проекта выработала единое понимание результатов этапа;

- это понимание оформлено в виде документа;

- результаты этапа приняты заказчиков, то есть руководителем.

Такой подход позволяет контролировать риски проекта, двигаясь поступательно к намеченной цели.

Седьмое. Управляйте целями и ожиданиями. Цели проекта могут корректироваться или даже существенно меняться в ходе работы. Это обычная практика. Меняется обстановка, меняется наше понимание ситуации, и мы приходим к выводу, что прежние наши взгляды устарели, или были ошибочными. Поэтому нужно регулярно (на каждом этапе проекта) возвращается «к истокам» и критически рассматривать все исходные предпосылки.

И последнее. Нужно иметь мужество закрыть проект, если становится ясно, что он зашел в тупик. Руководитель проекта, выступивший с инициативой о прекращении безнадежного проекта заслуживает поощрения, как ответственный менеджер, предотвративший бесцельное расходование средств предприятия.

Таким образом, можно сделать выводы, что в настоящее время в области внедрения и разработки информационных систем в России наблюдаются следующие важные тенденции в развитии:

- По-прежнему существует проблема конфиденциальности информации. Эта проблема связана с законодательством, для ее устранения потребуется переосмыслить методы сбора и защиты данных.

- Интернет ускоряет распространение и внедрение информационных систем. Интернет – самый эффективный канал коммуникации, которому нет равных по способности передавать, фиксировать информацию и создавать персональный учет требований.

- Появление отработанных методик внедрения ИС. Многие предприятия пересматривают свое отношение к информационным технологиям. Появляются «внедренцы», которые предлагают свои системы и отлаженные методики на рынок IT-технологий.

- Распространение и снижение стоимости ИС. В России рынок ИС активно развивается. Конкуренция между производителями и внедренцами систем постоянно растет,  что приводит к снижению стоимости IT-проектов.

- Ключевым фактором становится тренинг персонала. Предприятиям необходимо больше заботиться о том, чтобы весь персонал мог эффективно пользоваться ИС.

Таким образом, в развитии ИС в России заинтересованы многие. С одной стороны, есть обостряющаяся конкуренция в условиях сжимающегося российского рынка, с другой – есть возможность повысить эффективность деятельности предприятий за счет внедрения новой IT-концепции.

Специалисты сходятся во мнении, что тенденции развития систем и потребностей предприятий в новых технологиях повышения эффективности работы, позволяют утверждать, что спрос на ИС будет стабильно расти, а развитие IT-концепций в России имеет хорошие перспективы, которые будут зависят от грамотной политики продвижения ИТ-услуг.

Литература

1. С.В.Крошилин, Е.И.Медведева. Информационные технологии и системы в экономике. Учебное пособие. – М.: ИПКИР, 2008. – 485 с.

2. К.С.Скрипник. Экономическая эффективность информационных систем. – М.: ДМК Пресс, 2002.

3. Е.И.Медведева, А.А.Угрюмова. Экономика и организация торгового предприятия: Учебно-методическое пособие / А.А.Угрюмова, Е.И.Медведева. Министерство образования Московской области Коломенский государственный педагогический институт. – Коломна: КГПИ, 2007.

4. А.Д.Шеремет. Методика финансового анализа. А.Д.Шеремет, Р.С.Сайфулин, Е.В.Негашев. – 3-е изд.перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001.

5. А.А.Васина. Финансовая диагностика и оценка проектов / А.А.Васина. – СПб.: Питер, 2004.

6. Р.Каплан, Д.Нортон. Система сбалансированных показателей. – М.: Олимп-Бизнес, 2005.

7. Р.В.Авдеева. Финансовое планирование, учет, анализ в условиях применения программных продуктов: Учебное пособие / Р.В.Авдеев, В.М.Бородкин, В.П.Бочаров. – Воронеж: ВГУ, 2003.

8. А.Квинтин. Наиболее эффективные методы внедрения систем управления // http://www.cfin.ru/vernikov/kias.

9. В.Е.Казаченко. Управление общей стоимостью владения. КИС // http://www. cfin.ru/itm/kis/.

10. Определение корпоративной информационной системы (КИС) и ее цель: http://Corpsite/Encyclopedia/CorpSys/KIS3.aspx.

11. П.А.Черкашин. Готовы ли Вы к войне за клиента?: Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). – М.: Интернет-университет информационных технологий – ИНТУИТ.ру, 2004, 380с.

12. Е.И.Медведева. Коммерческое ценообразование. Учебно-методическое пособие. – Коломна: КГПИ, 2006.

13. А.В.Гайкалов. Директ-маркетинг как способ повышения лояльности потребителя // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2000, с.13-16.

14. Медведева Е.И., Крошилин С.В. Директ-маркетинг и проблема защиты персональных данных // Проблемы и методы управления экономической безопасностью регионов: Материалы межвузовской научной конференции профессорско-преподавательского состава. – Коломна: КГПИ, 2006.

15. www.spklabs.com – Сайт компании Sputnik Labs.

16. www.cpress.ru – КомпьютерПресс.

17. www.crmonline.ru – Портал по вопросам CRM.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

65288. Експериментальне дослідження просторово-часових характеристик завад від морської поверхні й неоднорідностей тропосфери для оптимізації пристроїв обробки сигналів радіотехнічних систем 982 KB
  Проблема забезпечення безпечного судноводіння в умовах обмеженої видимості й у складних метеоумовах належить до однієї з найбільш затребуваних завдань сучасної навігації. При цьому використанню радіолокаційних засобів немає альтернатив, тому що виявлення...
65289. Швидкий пошук різноформатних даних в граничних режимах систем управління 845 KB
  Сучасний розвиток промисловості характеризується зростанням вимог до інформаційного забезпечення інтеґрованого організаційно-адміністративного управління на верхньому рівні ієрархії та жорсткими вимогами...
65290. Творчість Палладія Еленопольського в контексті формування ідеалів християнського життя: історико-соціальний аспект 208.5 KB
  Актуальність роботи зумовлюється і тим що дослідження процесу використання біблійних текстів у конструюванні християнського дискурсу за часів Пізньої Античності є відносно новими і нечастими; ця сфера історичних досліджень лише нині почала активно розвиватися в зарубіжній історіографії...
65291. ФОРМУВАННЯ ФАХОВОЇ КОМПЕТЕНТНОСТІ МАЙБУТНІХ ІНЖЕНЕРІВ-МЕТАЛУРГІВ У ПРОЦЕСІ ВИВЧЕННЯ ПРОФЕСІЙНО ОРІЄНТОВАНИХ ДИСЦИПЛІН 217 KB
  Необхідність підвищення рівня фахової компетентності майбутніх інженерівметалургів зумовлена інтенсивною модернізацією вітчизняного металургійного...
65292. Формування дослідницьких умінь студентів технічних університетів у процесі вивчення професійно-орієнтованих дисциплін 538.5 KB
  Критерії: 1 мотиваційно-ціннісний 2 когнітивний 3 діяльнісний формування ціннісного ставлення до дослідницької діяльності; створення в технічному університеті професійнодослідницького середовища; забезпечення...
65293. Підвищення ефективності процесу електродугового наплавлення шляхом використання комбінованих магнітних полів 2.57 MB
  Встановлення особливостей впливу КМП на процеси утворення форми посилення валика та форми проплавлення основного металу при дуговому наплавленні під флюсом дасть можливість розробити рекомендації для вибору оптимальних параметрів...
65294. ФОРМУВАННЯ ЗАГАЛЬНОТЕХНІЧНИХ ЗНАНЬ У ПРОЦЕСІ ПРОФЕСІЙНОЇ ПІДГОТОВКИ МАЙБУТНІХ УЧИТЕЛІВ ТЕХНОЛОГІЙ 221.5 KB
  Нерозробленість даної проблеми наявні протиріччя обумовили вибір теми дисертаційного дослідження: Формування загальнотехнічних знань у процесі професійної підготовки майбутніх учителів технологій.
65295. СУЇЦИДАЛЬНИЙ ДИСКУРС В УКРАЇНСЬКІЙ ПРОЗІ 20-30-Х РР. ХХ СТ. (ПСИХОАНАЛІТИЧНА ІНТЕРПРЕТАЦІЯ) 165.5 KB
  Актуальність дослідження зумовлюється подальшим розвитком психоаналітичної інтерпретації в сучасному українському літературознавстві, що передбачає освоєння нової проблематики, якою є наразі суїцидальна образність.
65296. ТУРБІННИЙ ВИМІРЮВАЛЬНИЙ ПЕРЕТВОРЮВАЧ ВИТРАТ З ГІДРОДИНАМІЧНИМ ВРІВНОВАЖЕННЯМ ЧУТЛИВОГО ЕЛЕМЕНТА 5.41 MB
  Для визначення кількісних показників потоків широкого застосування набули прилади та системи вимірювання витрат рідин з турбінними перетворювачами витрат ТПВ завдяки їх перевагам перед існуючими приладами інших класів аналогічного призначення.