41089

Процеси створення рішень

Лекция

Информатика, кибернетика и программирование

Процеси створення рішень Загальна модель процесу прийняття рішення Як індивіди і групи осіб розробляють і приймають рішення Які кроки можна вважати безперечно ефективними Модель послідовного процесу прийняття рішення може допомогти аналізувати те як рішення розробляються і як це слід робити. Саймон 1960 року виділив такі три стадії в послідовному процесі прийняття рішень: інтелектуальна intelligence виявлення обставин можливостей для розроблення рішення збирання та упорядкування інформації і знань передбачення можливих варіантів...

Украинкский

2013-10-22

70.5 KB

1 чел.

3.2. Процеси створення рішень

Загальна модель процесу прийняття рішення

Як індивіди і групи осіб розробляють і приймають рішення? Які кроки можна вважати безперечно ефективними? Модель послідовного процесу прийняття рішення може допомогти аналізувати те, як рішення розробляються і як це слід робити. Саймон 1960 року виділив такі три стадії в послідовному процесі при-йняття рішень:

  1.  інтелектуальна (intelligence) — виявлення обставин (можливостей) для розроблення рішення, збирання та упорядкування інформації і знань, передбачення можливих варіантів рішень;
  2.  проектувальна (desing) — виявлення, винайдення, розроблення й аналізування альтернативних напрямів дій, оцінювання очікуваних наслідків;
  3.  вибору (choice), тобто відбір альтернатив — застосування повноважень для того, щоб вибрати кращий варіант з урахуванням факторів зовнішнього і внутрішнього впливу.

З часом до цих трьох стадій була додана четверта, названа реалізацією (впровадженням). Перед реалізацією головне рішення має бути прийнятим, а сама реалізація потім включає багато дій. Управління цими стадіями і визначення того, як вони взаємопов’язані, може бути головним питанням всього комплексу стрімко змінюваних, неоднозначних або сумнівних проблемних си-
туацій. Кожна із вищезазначених стадій може бути підтримана окремими блоками систем підтримки прийняття рішень.

Пізніше підхід Саймона був деталізований. З погляду конкрет-нішого узгодження всіх операцій створення рішення можна так зобразити узагальнену модель процесу прийняття рішення (рис. 3.3), щоб вона відбивала процес генерування узгодженого рішення. Прийняття рішення — це більше, ніж просто сам вибір. Кожний крок у процесі прийняття рішення є важливим; на кожному з них можна допуститися помилки і кожний може потенційно бути підтриманий деяким видом комп’ютеризованої допомоги. Розглянемо докладніше сімку кроків у загальній моделі процесу прийняття рішення: 1) визначення проблеми; 2) визначення осіб, що прийматимуть рішення (держателів проблеми); 3) збирання інформації; 4) описування й оцінювання альтернатив; 5) вибір оптимальної альтернативи; 6) упровадження; 7) перевірка виконання й оцінювання.

Рис. 3.3. Загальна модель процесу прийняття рішення

Визначення проблеми. Багато менеджерів відчувають, що чіткіше сформульована проблема набагато легша для розв’язування,
а скорочений опис проблеми зменшує шанси отримати добру ві
дповідь, або призводить до помилкової (несправжньої) проблеми. Коли неправильно визначена проблема, то це унеможливлює створення ефективного рішення. Від того, у який спосіб проблема «окреслена» і як визначені її чинники, залежить її розв’язок і вибір типу підтримки рішення, якщо вона використовується.

Збирання інформації. Як тільки проблема визначена, можна приступати до виявлення чинників, що визначають ефективність розв’язання проблеми, та інформації, потрібної для розроблення реальних альтернатив. Без інформації прийняття рішення є таким, що ґрунтується на передчуттях і інтуїції. З другого боку, дуже багато часу для збирання інформації може бути виснажливим. Формальний пошук і накопичення даних потребує як грошей, так і часу. Додаткові витрати слід зіставляти з вигодами від додаткових даних. MIS і СППР можуть надавати інформацію для створення рішень, але вартість цього визначається за розроблення і використання системи.

Описування та оцінювання альтернатив. Найбільш творчою складовою частиною прийняття рішень є описання альтернатив і визначення того, що саме потрібно отримати в процесі серйозного дослідження й аналізу. Для генерування ідей корисною в багатьох ситуаціях є мозкова атака. Велика кількість ідей імовірніше веде до деяких ідей найвищої якості, ніж зосередження на одній або кількох дуже поверхових ідеях. Застосування групової мозкової атаки й інструментальних засобів оцінювання ідей реалізоване в деяких групових системах підтримки прийняття рішень: безмовне генерування ідей, колективне використання ідей, оцінювання або ранжування альтернатив, використання критеріїв, що можуть допомогти оцінити альтернативи.

Вибір оптимальної альтернативи. Прийняти рішення — це означає вибрати напрям дій або бездіяльність. У деяких ситуаціях рішення мають бути розроблені — це або є обов’язковим, або вимагається обставинами, клієнтами чи акціонерами. Рішення, крім того, інколи розробляються на підставі меншого обсягу інформації, ніж це має бути, або вибираються з деякої сукупності можливих альтернатив, які не оцінюються чи, навіть, не розглядаються. СППР, звичайно, не є такою ж корисною в цих «кризових» проблемних ситуаціях. За інших обставин є більше часу для збирання інформації і оцінювання альтернатив, зокрема, засобами СППР.

Реалізація (впровадження). Прийняття рішення є кульмінацією єдиного процесу. Специфічний процес розроблення рішення може бути затяжним і складним або стрімким і простим. Але для будь-якої проблеми і будь-якої множини альтернатив, розроблених з комп’ютерною допомогою або без неї, якщо тільки рішення розроблене, що-небудь, звичайно, має відбутися. Рішення часто ініціюють дії і інформаційні технології можуть концентрувати й направляти ті дії на розширення змін. СППР може допомогти в налагодженні зв’язків, потрібних для прийняття рішень, моніторингу планів і дій та відслідковуванні ефективності.

Перевірка виконання і оцінювання. Вимірювання і оцінювання наслідків рішення, яке було реалізоване, потрібні творцям рішень, оскільки вони відповідальні за нього. За відслідковування процесу реалізації рішення можуть з’являтися нові проблеми. У деяких випадках потрібні незначні регулювання чи виправлення дій. Через те, що ситуації не залишаються довго такими самими, менеджери часто мають справу з проблемами, які виникли в результаті прийнятого рішення, або які пов’язані з попередніми проблемами. СППР може допомогти в моніторингу, перевірці виконання і оцінюванні рішень.

Прийняття ефективних рішень

Ефективними є ті рішення, що розв’язують проблему, яка виявлена. Не всі рішення матимуть такі наслідки, на які сподівалися. Менеджер не завжди приймає правильні рішення. Фактори, які є непередбачуваними, або над якими творець рішення не має контролю, впливають на прийняття деяких неправильних рішень, наприклад, погана погода, хвороба, зміна економічних умов, хибна інформація, яка отримується, несприятливі умови і зміни в законах і правилах.

Визначення успіху. Відомо, що успіх рішення є функцією якості рішення і того, як воно впроваджується. Якість рішення оцінюється з погляду відповідності його існуючим обмеженням, своєчасності, інтегруванням оптимального обсягу інформації. Успіх рішення визначається ступенем виконання поставленої мети, яка може бути частково або цілком досягнута в результаті його реалізації.

Перешкоди. Давно відомі загальні перешкоди щодо отримання ефективних рішень, над якими менеджер має деякий контроль. Деякі неправильні рішення зумовлені традиціями чи тенденційністю (упередженістю), недостатнім досвідом і браком знань, невідповідним використанням засобів підтримки прийняття рішень.

Підхід до альтернатив із почуттями упередженості, що деяка альтернатива є кращою, виключає серйозний розгляд через тенденційність. Традиційність і упередженість відображають побоювання змін і побоювання невдач. Але коли традиційність і тенденційність заважають мозковій атаці для генерування нових ідей та їх неупередженому розгляду, є причиною помилок за експериментування з новими ідеями, то вони стають перешкодою на шляху прийняття ефективних рішень. Це може заважати впровадженню СППР, і СППР може зробити мало для того, щоб ней-тралізувати цю перешкоду. Менеджерам потрібно бути ознайомленими з такими обставинами, і знати як найкраще їх подолати.

Перешкоди через відсутність знань щодо рішень і брак досвіду є дуже важливими. СППР і експертні системи можуть містити деякі управлінські знання і зменшувати перешкоди, зумовлені недосвідченістю і браком знань.

Перешкоди через невідповідне використання засобів підтримки прийняття рішень знеохочують, щоб упроваджувати деякі з цих засобів і СППР в організації, і можуть дійсно завадити успішному прийняттю рішень. Застосування СППР може призвести до хибного відчуття впевненості в тому, що інформація комплексна або, що дані точні. Повнота і точність є істотними характеристиками аналітичного оброблення інформації в СППР, але ці атрибути інформації не гарантовані, тому що це залежить від даних, які введені в СППР. СППР потрібно розробляти з метою позитивного впливу на процес прийняття рішень особою або групою осіб.

Перепроектування (Redesigning)
процесів прийняття рішень

У сучасній бізнесовій діяльності став широко вживатися термін «реінжиніринг бізнес-процесу» (Business Process Reengi-neering), який можна визначити як повторне ґрунтовне обмір-
ковування і повторне розроблення ділових процесів для суттєв
ого поліпшення головних, актуальних показників ефективності, як наприклад, вартості, якості і швидкості обслуговування. У деяких ситуаціях реінжиніринг відбувався аналогічно попередньому процесу, проте при цьому підході спостерігалося багато відмов. За умови створення СППР не потрібно зосереджуватися тільки на грандіозних зусиллях з реінжинірингу корпорації,
а краще з’ясувати, як повторно розробляти процеси прийняття б
ізнесових рішень, щоб краще використовувати інформаційні технології і системи підтримки прийняття рішень [100].

Реінжиніринг бізнес-процесу. Починаючи з 1990 р., коли була опублікована відома стаття М. Хаммера (Michael Hammer) у журналі «Гарвардський бізнес-огляд», стверджується, що компанії досягають винятково високого рівня продуктивності, коли вони застосовують інформаційні технології. Більшість компаній використовують комп’ютери для підвищення швидкості здій-снення ділових операцій, не порушуючи суті ділових процесів і правил, які, можливо, застаріли вже протягом десятиліть, якщо не століть. Хаммер зауважив, що потужність комп’ютерів могла б проявитися за виконання робіт з реінжинірингу. Менеджери можуть використовувати комп’ютери і СППР для досягнення важливої ділової мети, зокрема, для швидшого збільшення обсягів продажу, підвищення якості і гнучкості обслуговування, знижуючи при цьому витрати. Удосконалені процеси прийняття рішень і нові СППР можуть допомогти в досягненні цієї мети.

Бізнес-процес являє собою групу дій або операцій, які створюють вартість і цінності для клієнтів. Виконання вимог споживачів є багатокроковим процесом, який складається з кількох операцій: надходження замовлення, аналізу наявності продуктів на складах, аналізу виконання минулих замовлень, розподілу і пересиланння продуктів, боротьби з поверненням продукції. Протягом даного процесу виникає проблема прийняття низки рішень, але вони, передусім, рутинні й повторювані. Деякі рішення щодо якості продуктів або продуктивності праці службовців також приймаються періодично. Якщо здійснюється реінжиніринг бізнесового процесу, то мета полягає в різкому вдосконаленні результатів. Хаммер переконує, що радикальне вдосконалення передбачає різкий стрибок у потужності, десятикратне зростання продуктивності або 80-відсоткове зменшення тривалості циклу.

На думку Хаммера та інших авторів типовий реінжиніринг бізнес-процесу в організації має низку специфічних ознак:

  1.  Процеси замість простого комплексу.
  2.  Працівники виконують широке коло завдань.
  3.  Працівники стають скоріше уповноваженими, ніж контрольованими.
  4.  Наголос ставиться на команду, а не на особи.
  5.  Організаційна структура трансформується в напрямі до неструктурованої форми.
  6.  Головними скоріше є професіонали, ніж менеджери.
  7.  Зосередження на всіх операціях (end-to-end) бізнесового процесу.
  8.  Основа для оцінювання ефективності роботи переміщається від дій до результатів.
  9.  Менеджери стають тренерами, підтримувачами (facilitators) і творцями рішень у разі особливих ситуацій.
  10.  Усі працівники в організації зосереджуються на привертанні клієнтів.

Ці десять ознак реінжинірингу бізнес-процесу є бажаними результатами і, багато які з них можуть бути досягнутими скромнішими зусиллями, ніж за допомогою повторного розроблення процесів бізнесових рішень. Багато із цих характеристик є скоріше атрибутами, які менеджерам потрібно набути, ніж новими процесами або структурами.

Перепроектування (репроектування) процесів прийняття бізнесових рішень. Менеджери можуть мислити логічно і бути налаштованими на раціональність у процесі прийняття рішень і тим не менше допустити помилкові рішення. Мета перепроектування процесів прийняття рішень і розроблення нових СППР — допомогти застрахуватися, що творець рішень, який використовує систему підтримки прийняття рішень, матиме користь від її використання.

Почнемо з визначення процесу бізнесового рішення. Потрібно з’ясувати, чи СППР може допомогти збирати, накопичувати і організовувати інформацію систематизовано. Творці рішень мають зрозуміти, як інформація в запропонованій СППР визначається і організується. Чим більший тиск часу на прийняття рішення, тим, мабуть, гіршими будуть рішення менеджера. Отже, СППР має допомагати менеджерам отримувати достатній обсяг інформації, щоб розробити рішення високої якості як за умов великого дефіциту часу, так і в ситуаціях меншого часового тиску. СППР має допомагати менеджерам аналізувати інформацію цілком, отримувати інформацію за рахунок залучення до цього інших працівників і використовувати доступні опції. Аналіз процесу має сприяти відшукуванню таких можливостей.

СППР має допомагати творцям рішень і групам ОПР діяти так, щоб своєчасно приймати рішення і повідомляти про це. Узагалі, якщо менеджери затримують створення рішення і подають його пізніше деякого часто невизначеного критичного моменту, то воно може втратити якусь частину або всю свою ефективність.

За можливості СППР має забезпечувати інформацією, щоб допомогти оцінити нагальність проблемної ситуації. Менеджерам потрібно розглянути різні фактори та умови, як наприклад, дії конкурентів, як довго триватимуть надані можливості, які рішення мають протилежну дію і який рівень ризику. СППР має допомогти менеджерам боротися з неоднозначністю. Найбільше творці рішень страждають від неможливості провести аналіз. СППР призначена для допомоги менеджерам у проведенні відповідних аналізів, але вони не мають бути надмірними.

Деякі СППР можуть об’єднувати програмовані дані і заохочувати менеджерів займатися збиранням якісних даних. Творці рішень мають звертати увагу також на те, що кажуть інші, створювати запити, забезпечувати зворотний зв’язок, уникати стерео-типів, і намагатися узгоджувати інформацію, яку вони отримують на вході. СППР мають збільшувати впевненість творців рішень. Упевнені творці рішень успішно використовують можливості й ризикують.

Менеджерам потрібно використовувати свою майстерність у розробленні рішень, щоб прийняти правильне рішення і потім використовувати майстерність щодо переконання, щоб реалізувати його. Системи підтримки прийняття рішень мають підсилювати значимість менеджерів. Їх слід розробляти не такими, щоб допомагати менеджерам раціоналізувати процес розроблення рі-шення, але скоріше такими, щоб були націленими на раціональність рішень. Аналіз мети і значимості є важливою складовою частиною створення рішення і СППР не мають зменшувати важливість значимості менеджера і важливість самостійної відповідальності за рішення, що створюються. СППР мають заохочувати до творчості. Очевидно, що не всі розв’язки ідентифікуються в межах проблемної ситуації. Тому СППР не мусить нав’язувати дуже багато структурованості в ситуаціях, які є неструктурованими або неоднозначними.

Щоб розробити ефективну систему підтримки прийняття рішень будь-якого типу, менеджери і аналітики мають зосереджуватися на інтерфейсі між творцем рішень і комп’ютером. Нові СППР сильно впливають на бізнес-процеси, пов’язані з прийняттям рішень, і поведінку творців рішень. Фактично впливають, передусім, функції інтерфейсу користувача СППР. СППР може тільки тоді збільшити продуктивність і ефективність прийняття рішень, якщо інтерфейс прийнятний і чутливий до потреб користувача. Інтерфейс має бути чутливим, скоріше легко реагуючим, ніж продуктивним. Наприклад, команди програми можуть бути ефективними, але не чутливими до потреб користувача.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

34622. Творчество Лермонтова в оценке критики 40-х гг 29 KB
  Его ждет душевная чахотка и гибель. Белинский: когда вышел роман Белинский пишет: дьявольский талант глубокий и могучий ум озлобленный рассудочный охлажденный взгляд Пушкин умер не без наследника лейтмотив статьи Белинского про Л. Белинский попал под магическое влияние и скучно и грустно назывет его рефлекторным следовательно вся поэзия Л рефлекторна. бел оправдывает рефлексию безверие.
34623. Споры вокруг творчества Гоголя в критике 30 – 40-х гг 27 KB
  Аксаков и Белинский. Бел в ЛМ 1834 г. В 1839 Бел пишет статью Горе от ума где большая часть посвящена Ревизору в которой пытается навязать читателю примирение с действительностью. МД Бел много сделал для того чтобы рукопись вышла в печать.
34624. Цикл статей Белинского «Сочинения Пушкина» 24.5 KB
  Цикл статей Белинского Сочинения Пушкина С 1843 г. В грусти наиболее национальная черта поэзии Пушкина. Пушкина сотворила натура и история 1 2 3 статьи – монографический обзор литературы 19 века: Ломоносов Державин Жуковский. С 4 статьи в строго хронологическом порядке исследует творчество Пушкина.
34625. Писатели НШ в оценке критики 40-х гг 22.5 KB
  Началась полемика. Эта полемика продолжалась и в обзорах Белинского. Полемика не привела к победе западников над с ф но она дала импульс к развитию критического реализма.
34626. Неославянофильство и почвенничество в критике 50 – 60-х гг 29 KB
  Основные идеи неославянофильства и почвенничества: идеализация общинного национального сознания соборность русского народа в силу климата географического положения соборность смиренномудрие национальный характер сохраняется не только в крестьянстве но и в купечестве. Размышляет что такое СОБОРНОСТЬ. Разводит понятия СОБОРНОСТЬ и КОЛЛЕКТИВ. Соборность не уничтожает индивидуальность народа.
34627. Философские искания Белинского. Основные периоды критической деятельности 35.5 KB
  Философские искания Белинского. В отношении к Белинскому всегда были крайности любви и ненависти. После смерти Белинского его имя запретили упоминать в печати. Пыпин в монографии Белинский.
34628. Основные положения эстетического кодекса Белинского 29.5 KB
  Художники все понимают. Великий художник мыслит не образами внешнего мира а категориями внутренней красоты. Художник – медиум; он передатчик воли абсолютной разумной силы. Отсюда он выделяет у художника такие категории как естественность правдивость верность действительности.
34629. Теория «реальной» поэзии в эстетике Белинского 30 KB
  Теория реальной поэзии в эстетике Белинского. Бел к середине 30х гг. Бел полностью сбрасывал со щитов самого человека. Белинский о народности и национальной самобытности русской литературы.
34630. Белинский о народности и национальной самобытности русской литературы 23.5 KB
  Белинский о народности и национальной самобытности русской литературы. Бел не признавал космополитическое безоценочное искусство. Ошибка Белинского: Этот характер сохраняется только в низших слоях общества. все больше и больше Бел начинает понимать народность как служение определенной части общества то есть склоняется к простонародности доступности произведения для широких слоев.