41164

Власть, влияние, лидерство

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Они делают это посредством допущения подчиненных к выработке управленческих решений развитию лидерства в рабочих командах инициативы обучения и т. Лидерство Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Природа лидерства может быть лучше понята если сравнить лидерство с управлением. Теория лидерских качеств Это один из наиболее ранних подходов к изучению и объяснению лидерства.

Русский

2013-10-23

198 KB

9 чел.

ЛЕКЦИЯ 6

Власть, влияние, лидерство

«Что означает выражение: „А имеет власти над Б"? Это значит, во-первых, что влияние А на Б выше, чем Б на А, во-вторых, что поведение Б для А более предсказуемо, чем поведение А для Б...

Власть есть средство борьбы с неопределенностыо и хаосом...»

Это цитата из работы А.С.Панарина „Философия политики". В политике проблема власти занимает центральное место. В менеджменте это не менее значимая категория. Руководить предприятием – это значит эффективно использовать статус лидера, влияние и власть для выполнения всех функций управления.

6.1. Влияние и власть

Влияние – это такое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого или других индивидов.

Власть – это возможность влиять на поведение других.

Как безличная структура организация устанавливает, несмотря на неформальные отношения, высокую степень контролирования поведения сотрудников посредством введения организационного порядка (предписаний, должностных инструкций, правил, регуляторов и т.п.). За счет усиления персональной власти на конкретных уровнях иерархии увеличивается эффективность функционирования организации.

Д.Орган и Т.Бэйтман, исследуя проблемы влияния, и власти показывают, что хотя каждый подтвердит необходимость контролирования поведения людей в организациях, многие очень упрощенно понимают такое контролирование.

Можно привести три ошибочных концепции понимания природы влияния и контроля. Первая – физическое размещение контролируемых аспектов. Многим людям кажется, что власть и возможность влиять и контролировать находятся где-то в определенных местах. В работе приводится пример о том, как в 1960-х годах американские активисты-студенты думали, что они могут зафиксировать поле контроля, если силой захватят офисы университетов и оттуда будут диктовать условия. Но их более законопослушные товарищи предпочли во время студенческих волнений написать свои требования к ректорам и деканам: они понимали, что контроль был персонифицирован. Активисты почувствовали, что в офисах университетов драматическим путем можно завоевать некую известность среди публики и они ее получили, но они не нашли там контроль и власть, потому что в действительности контроль был рассеян, распылен по всему университету. Контроль в любой организации распылен из-за паутины сложной взаимозависимости среди частей системы.

А что можно сказать о бизнес-корпорациях? Многие думают, что, конечно, эти эффективные машины предпринимательства должны быть тщательно контролируемы путем сосредоточения влияния в руках активно мыслящих титанов топ-менеджмента.

Здесь люди вводятся в заблуждение такими символами как организационная схема, титулы, должности и написанные инструкции формальной власти. Контроль же ограниченно распределен в середине определенных слоев организации, которые Д.Гелбрэйт назвал техноструктурой. Это фаланга инженеров, ученых, бухгалтеров и других профессионалов, которые объединенными усилиями формируют активность организации.

Вторая, ошибочная концепция заключает и себе идею, что для каждой организации существует некоторое зафиксированное количество контроля, своеобразный «закон сохранения влияния и контроля», смысл которого состоит в том, что если в какой-то группе уровень возможности контролирования растет, то в других группах этот уровень настолько же убывает. Значит, если рабочие и управленцы нижних звеньев «отыгрывают» часть влияния, то соответствующие менеджеры высших звеньев этими частями «жертвуют». Эту концепцию можно представить как «пирог влияния и контроля» откуда люди по обстоятельствам берут приглянувшиеся им куски.

Но, фактически, общее количество влияния в организации может возрастать. Что отличает эффективные от неэффективных предприятий – так это не распределение «кусков   пирога  влияния», а общее количество контроля, воздействующего на все группы – как руководителей так и остальной персонал.

Корреляция между возможностью контролировать у рядовых сотрудников и соответствующей возможностью у менеджеров не отрицательная, а положительная: когда рядовые работники получают возможность большего влияния, то и менеджеры получают больше влияния. И именно увеличением такого взаимного влияния может быть повышена эффективность функционирования организации.

Следовательно, эффективные менеджеры делегируют полномочия другим, деля с ними власть. Они делают это посредством допущения подчиненных к выработке управленческих решений, развитию лидерства в рабочих командах, инициативы, обучения и т.п.

Наконец, существует и такая концепция влияния и контроля: контроль есть однонаправленный процесс. То есть, менеджер сверху вниз влияет на подчиненных. На самом деле – это влияние взаимное, обоюдное.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как руководитель зависит от них в таких вопросах,

  •  как необходимая информация для принятия решений;
  •  неформальные контакты с людьми других подразделений, чье содействие необходимо для руководителя;
  •  влияние, которое подчиненные способны оказывать на своих коллег;
  •  способность выполнять задания.

Руководитель должен осознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть.

Для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создает его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. Это наши многочисленные потребности и желания.

Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. По Фрепчу и Рэйвену имеется пять основных форм власти:

1) ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что
влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

  1.  ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
  2.  ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
  3.  ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера или харизма). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же как влияющий.
  4.  ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его иди ее долг – подчиняться им. Это также называется
    ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ. Все руководители пользуются законной властью,
    потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

6.2. Официальные полномочия в организациях

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

В официальных полномочиях проявляется наиболее фундаментальный тип власти – это власть, которой наделяются ключевые персоны или должности и, которая распознается и воспринимается как легитимная и приемлемая.

Какие функции еще заложены в полномочиях?

Во-первых, это некая сила, направленная на «уменьшение человеческой вариабельности». Природная переменчивость, присущая человеческой деятельности, должна быть ограничена в случае, например, выживания организации, т.е. индивиды должны функционировать в соответствии с их  организационными ролями. А так как эти роли нельзя полностью формализовать, полномочия дают возможность дополнительно определять ролевые требования и контролировать поведение подчиненных.

Во-вторых, полномочия позволяют мобилизовать людей, когда осуществляют денежное вознаграждение, точнее, имеется временной лаг, разрыв между исполнением и вознаграждением.

В-третьих, полномочия, являясь организационным элементом, переживают А
времени наделенными этими полномочиями людей. Это, как бы, гарантия, что новый менеджер, придя на «старую» должность, априори будет иметь возможность
минимального влияния на персонал.

Мы вернемся к проблемам официальных полномочий в лекции о построении организационных структур, а сейчас заметим, что не надо путать понятия полномочий и власти. Полномочие – это делегированное, ограниченное право, присущее данной должности, произвести какие-то действия. Власть – это реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которой принимает на себя ответственность за их выполнение.

6.3. Лидерство

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Целенаправленное, систематическое изучение этой проблемы началось со времен Ф.Тейлора. Было проведено много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Природа лидерства может быть лучше понята, если сравнить лидерство с управлением. Быть лидером и быть менеджером в организации – это, не одно и то же. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.

У.Беннис различает менеджеров и лидеров следующим образом.

Менеджер администрирует; лидер вводит инновации.

Менеджер делает копию; лидер оригинал.

Менеджер эксплуатирует; лидер развивает.

Менеджер концентрирует внимание на системах и структурах; лидер на людях.

Менеджер делает упор на контроль; лидер на доверие

Менеджер имеет взгляд на короткий период; лидер на длительные, долгосрочные цели.

Менеджер спрашивает, как и где; лидер что и почему.

Менеджер смотрит вниз; лидер на горизонт.

Менеджер принимает статус-кво; лидер делает вызов установившейся ситуации.

Менеджер-классический, хороший солдат; лидер - персона с собственной точкой зрения.

Менеджер делает вещи правильно; лидер делает правильные вещи.

Однако хороший менеджер должен стремиться стать лидером. На рис. 6.1. показана ситуация когда менеджеры, обладая лидерскими задатками, образуют команду эффективных менеджеров.

Рисунок 6.1 – Ситуация, в которой образуется команда эффективных менеджеров

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значительное влияние на курс развития мировой истории, как мы уже отметили, реальное изучение этого феномена началось около ста лет назад.

Ранние исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Несколько позже сдвиг в изучении произошел в сторону выявления поведенческих аспектов.

6.3.1. Теория лидерских качеств

Это один из наиболее ранних подходов к изучению и объяснению лидерства. Люди всегда искали ключ к пониманию «великих людей». Многим из нас интересно читать биографии и автобиографии известных личностей. В их характерах много разнообразия. Есть ли у них общие, присущие всем им черты?

Исследователи проблемы лидерства верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор личных качеств, не меняющихся по времени, устойчивых и отличавших их от нелидеров. Этот подход базировался на вере, что лидерами не становятся, а рождаются.

Ученые выявили очень длинные списки требуемых качеств. Р.Столдилл в 1948 году попытался обобщить эти характеристики и пришел к выводу, что лидеру присущи пять главных качеств:

  1.  Ум, или интеллектуальные способности;
  2.  Господство или преобладание над другими;
  3.  Уверенность в себе;
  4.  Активность и энергичность;
  5.  Знание дела.

Но это не объясняло появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями.

Уоррен Беннис, исследовав 90 успешных лидеров, определил следующие четыре группы лидерских качеств:

  1.  Управление вниманием – видение лидерами исходного результата и умение
    так его представить последователям, чтобы оно было для них привлекательно.
  2.  Управление значением – исследованные лидеры обладали способностью
    разъяснять
     последователям сложные, запутанные проблемы, простым, доступным языком, образами, метафорами. Они были специалистами по «очистке» информации.

3. Управление доверием – «Доверие  –  неотъемлемая вещь для всех организаций» –  утверждает Беннис. Для лидеров доверие выражалось их способностью построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных.

4. Управление собой – лидеры знали о своих сильных и слабых сторонах, стремились к развитию, обучению, усиляя тем самым свои слабые стороны, привлекая для этого другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Беннис предлагает лидерам делиться властью и организации для создания среды, в которой люди получат самоуважение и признание, почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела.

«Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе.»

Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, интеллектуальные и личностно-деловые.

Но такие физиологические качества человека как рост, вес, фигура, состояние здоровья, внешний вид – не гарантируют его носителю, что он станет лидером.

Психологические или эмоциональные качества, проявляемые, главным образом, через характер человека и имеющие как наследственную так и воспитательную основы, тоже не есть гарант лидерства.

Изучение умственных или интеллектуальных качеств и их связи с лидерством, проводились многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что у лидеров они выше, чем у нелидеров. Если рассматривать эти качества через призму решения каких-то специфических проблем, то видимо, здесь присутствует доля истины. Но последующие исследования показали, что «корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.»

Личностно-деловые качества в большей степени приобретаются с опытом, носят свои особенные черты и зависимости от уровня организационной иерархии тоже не являются определяющими для эффективного лидерства.

«Так,   например,   деловые   качества,   сделавшие   кого-то   лидером коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства, в исследовательской лаборатории или в театре.»

Подход, изучающий лидерские качества интересен, но пока не очень много пользы принес для управленческой практики. Тем не менее, он послужил толчком
для построения других концепций лидерства, и, этот подход продолжают развивать
психологи, утверждая, что без определенных качеств нельзя стать лидером, те
самым, сдерживая переоценку других подходов.

6.3.2. Концепции лидерского поведения

Изучение образцов поведения лидеров, в основном, проводилось с середины 40-х до середины 60-х годов. Люди опять искали: „единственно верный путь", но уже в направлении лидерского поведения. Важное отличие от концепции врожденных качеств заключалось в том, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Наиболее известные концепции:

  1.  три стиля руководства;
  2.  исследования университета штата Огайо;
  3.  исследования Мичиганского университета;
  4.  системы управления Лайкерта;
  5.  управленческая сетка Блейка и Моутона.

1. Многие специалисты считают, что, возможно, самое ранее исследовании эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Изучение заключалось в сравнении эффекта трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и либерального. Последний стиль характеризуется французскими словами „Laissez-faire", что означает «Не трогайте, оставьте». Либеральный руководитель поступает именно так. Некоторые авторы называют этот стиль руководства пассивным. Курт Левин эмигрировал в США из Германии перед началом Второй мировой войны. Он верил, что репрессивный авторитарный режим в Германии был менее эффективным, чем демократическое общество.

Объектом изучения Левина были десятилетние мальчики. Они были разделены на несколько групп, во главе которых стоял взрослый, исповедующий один из трех стилей: авторитарный, демократический и либеральный. Левин ожидал подтверждения своей гипотезы. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

В своем исследовании К.Левин увидел, что хотя ребята предпочитали демократического лидера, больший объем работ они выполняли при авторитарном руководстве. Хотя при авторитарном стиле лидерства присутствовали низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога, более зависимое и покорное поведение.

По сравнению с демократическим руководством, при либеральном стиле объем работы еще более уменьшался, качество снижалось, появлялось больше игры, и в опросах предпочтение отдавалось демократическому руководству.

Более поздние исследования, выполненные другими учеными не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное (или автократичное) руководство обеспечило более высокую продуктивность, а также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным.

В конечном счете, так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством. Однако попытки обнаружить эту связь предпринимались.

Дуглас МакГрегор, известный ученый в области исследования лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией X. Согласно теории X:

1) Человек изначально не любит работать и будет избегать се.

2) Поскольку   он   не  любит   работы,   человека   следует   принуждать контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.

3) Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

На основе таких исходных предположений, автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свобода, в принятии решений.

Представление демократического руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. МакГрегор назвал их теорией Y:

  1.  Работа также естественна как и игра.
  2.  Внешний контроль – не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность появляется как результат наград, связанных с достижением целей.
  3.  Средний, человек стремится к ответственности. Его желание избежать этого – как правило, результат прошлого разочаровании и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной индустриальной жизни;  это  ведет к  разочарованиям и превращает человека  в противника организации.

Благодаря этим предположениям, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, апеллирующие к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

Каждая организация уникальна, как уникальны и ее люди. И, скорее, стиль руководства может быть изображен в виде континуума, у которого две крайности: автократичный и либеральный стили. (рис. 6.2.)

Рисунок 6.2 – Автократично-либеральный континуум стилей лидерства

2. Исследования университета штата Огайо считаются одними из значительных исследований, предпринятых в послевоенный период в области лидерства. Цель исследования – разработка двухфакторной теории руководства. За основы были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры.

К первой относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.

Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармонии, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

В ходе исследований была установлена связь между этими переменными и различными критериями эффективности. Так, в начале было установлено, что лидер, поведение которого характеризуется наличием сразу двух переменных, более эффективен, чем его „одномерный" коллега.

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания подчиненным структурированию проблем; четыре возможных комбинации, элементов в руководстве представлены на рис. 6.3.

Рис. 6.3 – Четыре стиля руководства по результатам исследования университета штата Огайо

Несмотря на то, что самая высокая производительность долгое время ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения (правый верхний квадрат), более поздние исследования показали, что классификация применима не ко всем ситуациям.

3. Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить эффективных и не эффективных лидеров. За основу были взяты две переменные: концентрация внимания руководителя на работу и на работников. Эти переменные имеют сходство по своему содержанию с переменный используемыми в исследованиях университета штата Огайо. Были получены следующие выводы об эффективном лидере:

  •  имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию xopoших отношений с ними;
  •  использует  групповой,  а  не  индивидуальный  подход к  управлению работниками;
  •  устанавливает предельно высокий  уровень выполнения работы и напряженные задания.

4. Ренсис Лайкерт позже положил результаты этих исследований основу концепции получившей название Системы управления 1,2,3 4. Их еще называют теориями Х1 Х2, Y1 Y2 за близость к теориям Д.МакГрегора. Лайкерт разбил каждую из теорий X, У на две. Он разработал понятие организационного климата, которое может быть применено для количественной и качественной характеристики используемого «управленческого или организационного стиля». На рис. 6.4. показаны стили лидерства Лайкерта.

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

Эксплуататорско-авторитарная

Благосклонно-авторитарная

Консультативно-демократическая

Основанная на

участии

Рисунок 6.4 – Стили лидерства Лайкерта

  1.  Управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси – интерес к производству, а на вертикальной оси – интерес к людям.

Высокая

Степень учета интереса людей

9

8

(1,9) Управление людьми в духе загородного клуба

(9,9) Групповое управление

7

6

(5,5) Управление по середине

5

4

3

2

(1,1)Мало управления, обыденность управления

(9,1) Управление рабочими задачами

1

Низкая

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Низкая

Высокая

Степень учета интереса производства

Рисунок 6.5 – Управленческая решетка

Обследование менеджеров подтвердило, что независимо от ситуации, стиль 9,9 является лучшим (Team management). Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у специалистов. Она используется менеджерами для выработки лучшего менеджерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально создающихся для овладения стилем 9,9. При групповом управлении производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимозависимость через общую ставку („common stake'") на организационное цели ведет к созданию взаимоотношений основанных па доверии и уважении.

В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 – управление рабочими задачами (Task management), ему следует уделять больше внимания обучению методов мотивации, развития персонала, коммуникации и т.и. Преобладание стиля 1,9 –управление   в  духе   загородного  клуба   (Country  club  management),   могут потребоваться   программы   по   развитию   навыков   в   принятии   решений, планировании, организации, контроля, рабочих операциях. При стиле 5,5 – управление посередине (Middle of the road), могут потребоваться любые навыки из указанных направлений. Стиль 1,1 – мало управления, обедненностъ управления (Impoverished management)  показывает,  что лидер тратит мало усилий  на руководство. Надо ли его развивать или не надо – требуются конкретные исследования.

6.3.3. Концепции ситуационного лидерства

Ситуационный подход к изучению эффективного лидерства вызван неудачами, постигшими традиционные концепции в определении универсального стиля лидерства. Главная идея ситуационного подхода – лидерское поведение может быть различным в зависимости от ситуации.

„Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения."

Рассмотрим концепции ситуационного лидерства, наиболее изучаемые и распространенные в современной литературе по менеджменту: модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда; модель „путь-цель" Хауза-Митчелла; ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.

Модель ситуационного лидерства Фидлера.

Фреда Фидлера считают основателем ситуационного лидерства. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

  1.  Отношения между руководителем и членами коллектива.
  2.  Структура задачи.
  3.  Должностные полномочия.

Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега – НПК). Он разработал специальное лекало характеристик НПК. В соответствии с этим лекалом респонденты должны, отмечая баллы по каждой из позиций, описать эту гипотетическую личность. Пример шкалы:

Недружественен          12345678    Дружественен

Приятный                 87654321    Неприятный

Все отвергающий 12345678    Всепринимающий

Напряженный           12345678    Расслабленный

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПК очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль ориентированный на работу.

Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПК и лидер с низким НПК. Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается относительно постоянным и почти не меняется.

  высокая

A Least-preffered

Co-worker (LPC-НПК)

НПК

низкая

1

2

3

4

5

6

7

8

Leader-member

relations

хорошие

хорошие

хорошие

хорошие

плохие

плохие

плохие

плохие

Task-structure

Структурирована

Не структурирована

Структурирована

Не структурирована

Position power

сильные

слабые

сильные

слабые

сильные

слабые

сильные

слабые

Рисунок 6.6 – Как меняется стиль эффективного руководства

в зависимости от ситуации


Как показано на рис. 6.6., отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия могут быть большими или малыми.  Различные  сочетания  этих трех размерностей  могут  дать  восемь потенциальных стилей руководства.

Руководители, ориентированные на задачу, или НПК (LPC) с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, лучше работают в ситуациях 4, 5, 6. В ситуации 7 могут хорошо работать как одни, так и другие. Наиболее  благоприятная  ситуация для руководителя – первая, наименее благоприятная – восьмая.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков. Вызывает сомнения утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПК (LPC) времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности сразу по двум направлениям: отношения и работа.

Однако модель Фидлера широко используется, это „прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует, какой один, оптимальный стиль руководства – независящий от обстоятельств..."

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.

Поль Херсей и Кен Бланшард разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от „зрелости" исполнителей. Речь идет не о возрасте людей, а о степени наличия у них способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие: первая профессиональная – это знания, умения, навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по мотивации трудовой деятельности.

Авторами модели было выделено четыре стадии зрелости последователей:

Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетеитны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков имений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

На рис. 6.7. приведено схематическое отображение модели Херсея-Бланшарда.   Из рисунка видно, что имеются четыре стиля руководства: оказывающий, убеждающий, („продажа"), участвующий и делегирующий. Первый стиль (S1) требует, чтобы лидер сочетал большую степень ориентированности на подачу и малую – на человеческие отношения. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный просмотр за работниками. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1).

Второй стиль (S2) подразумевает, что руководитель в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Лидер помогает последователям разобраться в предмете работы и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания. В этой ситуации подчиненные хотят припять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2).

Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Они нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятия решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задают.

Четвертый стиль (S4), делегирующий, является лучшим для руководства последователями с высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные хотят и могут нести ответственность. Стиль характеризуется незначительной дирек тивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям взять на себя максимум ответственности и творчески подходить к выполнению задачи.

    max

Поведение, ориентированное на

человеческие отношения

Участвующий

                                          S3

Убеждающий

S2

S4

Делегирующий

S1

Указывающий

min

                           Поведение, ориентированное на                max

задачу

Зрелый                                         Зрелость последователей                               Незрелый

Рисунок 6.7. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Модель демонстрирует, что по мере взросления последователей лидер сокращает свое влияние на них.

Менеджеры любят применять эту модель для анализа ситуации на предприятии. Она проста, обладает достаточной гибкостью в выборе необходимости стиля руководства в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем, модель порождает ряд вопросов. Она не объясняет, что делать, если зрелость последователей резко отличается. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут менять стиль в зависимости от ситуации.

Модель лидерства „путь-цель" Хауза и Митчела

Модель получила развитие в 70-е годы, базируется на мотивационной теории ожидания. Термин „путь-цель" (Path-Goal) относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие-производительность, производительность-результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность возвращения (или валентность, см. Лекция № 5). Работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а  также между результатами работы и возрождением. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. „Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации."

Директивное лидерство  –  высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчинение к участию в управлении. Руководитель делится с ними информацией и использует их идеи для принятия решений.

Стиль руководства, наиболее соответствующей ситуации и предпочитаемый нелинейными, зависит от двух ситуационных факторов: характеристик последователей и требований и воздействий внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, поддерживающий стиль будет самым подходящим.

Если же у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут стиль, ориентированный на достижения.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля лидерства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы называют эту характеристику „пункт контроля". Индивиды, которые верят в то, что они влияют на окружение, предпочтут участвующее лидерство. Те, кто считает, что они не могут влиять на окружение, изберут директивный стиль.

Как и с моделью Филлера, требуются дополнительные исследования для обоснования подхода „путь-цель". Однако „теория не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Этот феномен управления настолько важен и сложен, что вряд ли можно в ближайшие годы ожидать появления универсального подхода к лидерству, если таковой вообще возможен".

Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

Одна из наиболее современных моделей в объяснении ситуационного лидерства является модель, разработанная Виктором Врумом и Филлипом Йеттоном, которая была позже существенно дополнена с участием Артура Яго.

Модель аналогична предыдущим в том смысле, что она предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации, предполагается также, что один и тот же лидер может использовать разные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме,  которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. Единственного для всех ситуаций решения не существует.

После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф.) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач.) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения          (Робяз.), а также от степени срочности решения (Рвремя).

Рэфф. = Ркач. + Робяз. - Рвремя

Полная критериальная основа „общей эффективности решения" (Оэфф.) предполагает учет в ней факторов „стоимости" и „развития".

Оэфф. = Рэфф. - Стоимость + Развитие

В приведенной формуле показатель „стоимость" означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель „развитие" отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям дерева слева направо. По ходу он сталкивается с 10 проблемными ситуациями. Оценивает он эти ситуации по 8 аспектам проблемы, с выбором по каждому из них ответа, типа: высокий / высокая или низкий / низкая. Эти ответы выводят менеджера на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения (рис. 6.8.).

Для принятия решения в модели предлагается использовать пять стилей: автократический I, автократический II, консультативный I, консультативный II, групповой или совместный II. Обозначается на схеме соответственно, как AI, АII, KI, КII, ГI1 и означает следующее:

AI – Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

АII – Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решения. Работники привлекаются только на этапе сбора информации.

KI – Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными. С целью получения от них идей, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решения, независимо от мнения подпиленных.

КII – Руководитель собирает группу и делится с ней своими соображениями. В ходе групповой работы он собирает идеи и предложения. Потом сам принимает решение. Оно может и не основываться на вкладе подчиненных.

ГII – Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными собрав их в группу. Они вместе вырабатывают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Руководитель готов принять любое решение, нашедшее поддержку группы. Ранее был вариант ГI, го затем он был отброшен, как мало отличающийся от ГП.

Аспекты проблемы

ТМ  Требование к методу                        Каков уровень требований к принятию

                                                               решения?
ТО  Требование к                                Каков уровень обязательств подчиненных

       обязательствам                                в предполагаемом решении?

ИЛ   Информированность                       В какой степени лидер обладает необхо-

        лидера                                димой информацией для принятия пра-

                                                              вильного решения?
СП  Структурированность                        Каков уровень структурированности

       проблемы                                проблемы?

ВП   Вероятность подчинения                      С какой вероятностью можно ожидать.

                                                              что подчиненные возьмут на себя обяза
                                                                        тельства по выполнению единоличного
                                                                         решения?
ОЦ Общность целей                             В какой степени подчиненные согласны

                                                            с тем, что решение данной проблемы

                                                            в интересах всей группы или организации?

ВК   Вероятность конфликтов                   В какой степени существует вероятность

                                                           конфликта между подчиненными в случае

                                                           принятия данного решения?

ИП   Информированность                    В какой степени подчиненные обладают

                                                           необходимой информацией для принятия

                                                           решения?

Все описанные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. В то же время модели имеют и отличия по набору лидерских стилей, ситуационных факторов и путей нахождения связей между ними.

Лидерство – это один из величайших, неуловимых, трудно осязаемых атрибутов делового мира. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день; лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер, добиваясь достижения комплекса целей организации.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

17425. Проектирование системы прерываний микро-ЭВМ на БИС семейства КР580 87 KB
  Проектирование системы прерываний микроЭВМ на БИС семейства КР580 Настоящая работа содержит методические указания по проектированию системы прерываний микроЭВМ на БИС семейства КР580 и написана в помощь студентам специальности при выполнении курсовых и дипломн...
17426. Исследование канала связи методом шумовой загрузки 113.5 KB
  ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА № 3 по дисциплине: Методы и средства измерений в телекоммуникационных системах на тему: Исследование канала связи методом шумовой загрузки Цель работы Ознакомление с приборами методами и схемами оценки качества каналов тональной частоты ...
17427. Моделирование замкнутой системы управления ДПТ с обратными связями по скорости и по току с отсечкой 357 KB
  ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА № 3 1 Моделирование замкнутой системы управления ДПТ с обратными связями по скорости и по току с отсечкой 1.1 Цель работы: знакомство с двехконтурной системой подчиннного регулирования и её моделью; особенности моделирования регуляторов; модель уд
17428. ТЕОРИЯ ОПТИМИЗАЦИИ. Конспект лекций 1.22 MB
  ТЕОРИЯ ОПТИМИЗАЦИИ Конспект лекций Приведены программы методические указания по изучению курса контрольные вопросы характеристика лабораторных работ и задание на контрольную работу. Методические указания предназначены для студентов заочного отделения со с...
17429. Создание графического интерфейса программы 47.17 KB
  Цель работы: создание графического интерфейса программы. Программа работы 1. Составить программу рассчитывающую заданное выражение приложение 1. Ввод данных и вывод результатов реализовать с использованием графического пользовательского интерфейса. Прогр...
17430. Работа со строковыми величинами 34.5 KB
  Лабораторная работа №11Работа со строковыми величинами Цель работы: Сформировать понятие величин полусоставного типа. Научиться составлять алгоритмы обработки строковых переменных. Задание 12. Решите две из следющих задач с сайта informatics.mccme.ru дистанционная подготов...
17431. Расчет объема перевозок и грузооборота в автотранспортных предприятиях 151.5 KB
  Определить объем перевозок и грузооборота в автотранспортных предприятиях исходя из следующих данных. По схеме рассчитываем объем перевозок грузов и грузооборот в зависимости от временного влияния на них любых двух показателей...
17433. Исследование управляемого выпрямителя на тиристорах 316.34 KB
  Отчет по лабораторной работе №4 Исследование управляемого выпрямителя на тиристорах Цель работы: изучение принципа регулирования выходного напряжения выпрямителя; ознакомление с работой схемы бесконтактного регулируемого выпрямительного устройства Описани