41165

Человек в организации. Функция мотивации

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций: 1 с позиции взаимодействия человека с организационным окружением в этом случае человек находится в центре модели и 2 с позиции организации включающей в себя индивидов в этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения. Второе – что он сделал для организационного окружения для организации в ответ на стимулирующие воздействия которые организация применила по отношению к человеку. Нас будут интересовать ответы на вопросы: как...

Русский

2013-10-23

242.5 KB

0 чел.

ЛЕКЦИЯ 5

Человек в организации. Функция мотивации.

Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций: 1) с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в этом случае человек находится в центре модели) и 2) с позиции организации, включающей в себя индивидов (в этом случае организация, как целое, является исходной точкой рассмотрения). [1]

В первом случае модель взаимодействия человека и организационного окружения может быть описана следующим образом (рис. 5.1.).

Рисунок 5.1 – Модель включение человека в организационное окружение

Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия. Организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые в письменные сигналы, действия других людей и т.п.

  •  Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения, осуществляет определенные действия. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знаниями, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях.
  •  Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из
    двух частей. Первое – это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями он решил. Второе – что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые  организация применила по отношению к человеку." [1]

Во второй модели организация относится к человеку как к ресурсу, наряду с финансами, материалами, информацией. Такой подход показан на рис. 2.1 Организация как единый организм, имеющий вход, подсистему трансформации, преобразования и выход в виде товаров и услуг, включает человека в блок «входа», рассматривает его как элемент «входа», ресурс, и наряду с другими ресурсами использует в своей деятельности. Экономисты обозначают при таком подходе человеческий фактор как «труд». Конечно, проблему комбинации и управления ресурсами решает не абстрактная организация, а конкретные люди, занимающие различные ступени иерархии в пирамиде власти. (рис. 5.2.)

Иерархия менеджмента – это классификация служащих предприятия в соответствии с их авторитетом и статусом. Все предприятия, за исключением мельчайших, имеют четкую управленческую структуру, где в самом низу пирамиды находятся те, кто действительно выполняет работу – рядовые сотрудники. Это рабочие на фабриках и заводах, клерки в учреждениях, т.е. все те, кто не контролирует работу других. Над ними стоят менеджеры разных уровней. (Вертикальное развертывание разделения труда). На техническом уровне младшие начальники осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за непрерывным обеспечением требуемой информацией, за правильностью выполнения этих заданий.

Рисунок 5.2 – Иерархическая пирамида власти

Работа младших начальников контролируется менеджерами среднего звена на управленческом уровне. Это буфер между двумя уровнями власти. Здесь готовится информация для решений, принимаемых потом высшим менеджментом и эти решения, после некоторой трансформации в технологически удобной форме, передаются вниз.

Наверху властной пирамиды находятся топ-менеджеры – институциональный уровень власти. Здесь, на вершине власти накапливается социальная энергия. Отсюда «виднее» пути стратегических направлений. Сильные руководители накладывают отпечаток своей личности на всю компанию. Успешно действующие руководители в больших организациях несут основное бремя ответственности, их очень ценят и оплачивают их труд достаточно высоко.

Итак, человек, попадая в организацию, может очутиться, по разным причинам, на любом из этих уровней.

Оставим пока вторую модель, где человек рассматривается «как ресурс на входе» и обратим свое внимание на первую модель. Нас будут интересовать ответы на вопросы: как устанавливается взаимодействие человека и организации, как основные ожидания человека и по поводу каких проблем, как человек должен «входить» в организацию, обучаться в ней и т.п.

5.1. Установление взаимодействия человека и организационного окружения.

Работая в организации, человек постоянно взаимодействует организационным окружением, т.е. с той частью организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь – это рабочее место. Однако, для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, общения, трудовые отношения, коллеги в еще многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, потому, что он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.

Главные проблемы взаимодействия человека и организации возникают от несовпадения обоюдных ожиданий. Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

Что ожидает человек от организации?

  •  содержания, смысла и значимости работы;
  •  оригинальности и творческого характера работы;
  •  заработной плат и премий;
  •  безопасности и комфортности условий труда;
  •  социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией.

Можно назвать и еще ряд ожиданий человека. А что ожидает организация человека? А то, что он проявит себя как:

  •  специалист, обладающий званиями и квалификацией;
  •  член организации, способствующий ее развитию и процветанию;
  •  человек, обладающий определенными моральными качествами и жизненными ценностями;
  •  человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;
  •  член организации, готовый и способный занять  внутри организации соответствующее место и нести ответственность за качество выполняемой работы.

Для того, чтобы стыковать ожидания человека и организации, минимизировать негативные эффекты от проблем взаимодействия человека организационным окружением необходимо априори четко определять место и роль человека на предприятии.

Рассмотрим следующий пример.

На рис. 5.3. показана схема возможных „разрывов" между требованиями человеку, занимающему определенное место в организации, его потенциалов фактической эффективностью, которую он достигает.

А)

Б)

В)

Рисунок 5.3 – Варианты «разрывов» между организационными (должностными) требованиями, результатами деятельности и потенциалом руководителя

Условные обозначения:

Э – эффективность;

ТЭ – требуемая эффективность;

ДЭ – достигнутая эффективность;

П- потенциал руководителя;

Р – разрыв между потенциалом и требованиями к руководителю.

Заметим, что эта схема „не математическая", но все же оговорим, что по оси абсцисс откладывается некоторое множеств руководителей, следовательно, это шкала дискретная.

На рис. 5.3.-а изображен случай, когда руководитель полностью реализует свой потенциал, «выкладывается» на сто процентов, но все же не соответствует «месту» (должности или задаче). В этом случае необходимо повысить квалификацию руководителя или понизить его в должности.

На рис. 5.3.-б показан случай, когда достигнутая эффективность ниже потенциала руководителя; в то же время, его потенциал не соответствует предъявляемый требованиям. Чтобы заполнить разрывы P1 и Р2, необходимо, во-первых, выяснить причины недоиспользования потенциала руководителя и через методы организационного развития (например, стимулирования) ликвидировать разрыв Р2 без всякого обучения. Только после этого можно с помощью повышения квалификации и переподготовки приступить к ликвидации разрыва Р1. Повышение же потенциала руководителя без увеличения возможностей его применения лишь расширит, по меткому выражению консультанта по организационному развитию У.Бенниса [3], «тренированную неспособность» или иначе говоря растрату  человеческих ресурсов.

На рис. 5.3.-В показан случай, когда реальная эффективность руководителя ниже требуемой, тем не менее потенциал его полностью не используется. В этом случае любые учебные «интервенции» не имеют смысла. Необходимы только организационные меры, такие как увеличение объема ответственности, а в отдельных  случаях – повышение  в  должности,  так   как   часто   низкая эффективность руководителя, обладающего высоким потенциалом, объясняется пониженным интересом к слишком легкой работе. Другими словами, слишком высокая «квалификация» может понижать конечный эффект точно так же, как и недостаток. Решение этих проблем находится в сфере компетенции специалистов по организационному развитию, а не системы обучения.

Но мы продемонстрировали ситуации, возникающие уже после того как человек был принят на определенное место и начал выполнять определенную роль. Здесь действительно требуются консультанты, а их услуги в рыночной экономике достаточно дороги. Оплата работы консультанта по развитию персонала добавится к уже имеющимся издержкам от неправильного назначения на должность руководителя или исполнителя, рядового сотрудника. Поэтому отбор персонала – важнейшая задача кадрового менеджмента. Но мало «угадать», куда кого поставить в организации, на какую должность определить. Необходимо выполнить процедуры вхождения работника в организацию.

5.2. Введение в должность и наставничество.

По экономическим причинам руководители организации заинтересованы, чтобы „новичок" быстрее вошел в организационное окружение. В разных странах существуют испытательные сроки различной продолжительности.

Раньше мало внимания уделялось гуманности, человечности. Но даже прагматические исследования показывают, что при создании условий, когда вновь принятый на работу сотрудник не чувствует себя уверенно, отчужденно - скорость его полной адаптации увеличивается.

Зачастую „новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен. Первые часы работы проходят медленно, так сак новый сотрудник чувствует себя явно лишним. К тому же, в непривычной среде он испытывает неуверенность, робость перед коллегами, которые довольно часто отчетливо демонстрируют их многолетнюю принадлежность к предприятию и производственный опыт.

Успешные предприятия разрабатывают целую программу специализации нового работника, заранее готовятся к его приходу.

Обратимся к опыту немецких менеджеров. Вот так вкратце описывай эти процессы Эрнст Цандер (4).

5.2.1. Подготовка к приходу нового сот рудника.

Подготовка к приходу нового сотрудника начинается с организации рабочего места. Но этим не заканчивается. Инструмент или карандаш должны быть в наличии так же как и место в гардеробе. Нужно подготовить также положения и предписания, безусловно, необходимые для работы. Речь идет, прежде всего о трудовом распорядке, инструкции по технике безопасности и специальных регламентирующих документах. На основании многолетних исследований установлено, что на новом рабочем месте число несчастных случаев особенно велико в первые дни и недели, причем это в равной степени относится как к новым сотрудникам, так и к тем, кто меняет место работы в рамках одного и того же предприятия.

Некоторые люди считают, что такой акцент на подготовительных мероприятиях является излишним. Но как выглядят наши действия, когда в цех прибывает новый станок? Тогда все готовится заранее: фундамент залит, необходимые коммуникации проложены. Каждый проявляет желание давать советы и рекомендации. Станок – в центре внимания. Тут некоторые вспомнят о больших инвестициях, требующихся для ввода нового оборудования, а так же о том, с какой тщательностью они должны действовать, чтобы избежать дорогостоящих повреждений оборудования.

А задумывались ли вы хоть раз над тем, что устройство на работу нового сотрудника точно так же связано со значительными затратами? А помимо этого, обязанность заботиться о доверенных нам людях разве не требует от нас, чтобы мы с самого начала вникали во все, что касается сотрудника, дабы облегчить ему начало работы на новом для него предприятии? Ссылка на то, что перегруженность вынуждает руководителя заниматься более важными делами, не может служить оправданием и не освобождает от этой ответственности.

5.2.2. Представление сотрудника и создание условий для его эффективной работы.

Для того, чтобы снять с сотрудника чувство неуверенности и недостаточной информированности, необходимо тотчас ознакомить его со всеми существенными обстоятельствами, имеющими отношение к работе. Это нe значит, что он в первый же день обязан хорошо изучить свое подразделение, тем более все предприятие. В большинстве случаев речь идет о том, чтобы „не перекормить" его новыми впечатлениями. Поэтому многие фирмы исходят из того, что первый день надо исключительно посвятить введению в работу, даже дают сотрудникам для этого возможность в послеобеденные часы или вечерами посещать специальные кypcы или лекции, в результате чего они постепенно знакомятся с предприятием.

Наряду с этим для „новичка" важно все то, что облегчает работу я дает возможность отдохнуть, например перерывы на отдых, время обеда, возможность принять душ и т.п.

5.2.3. Производственный инструктаж.

Даже если в самом начале работы проводится хороший производственный инструктаж, лишь в очень редких случаях вновь принятые на работу сотрудники полностью включаются в трудовой процесс. Поэтому следует дополнить инструктаж разъяснением сотрудникам следующих вопросов: почему надо выполнять эту работу? Как она должна выполняться? Когда ее надо начинать и заканчивать? Где ее надо выполнять?

Задача обучения новых сотрудников часто недооценивается. Как легко к этому может относиться неспособный да к тому же в этой области и неопытный руководитель, можно понять из иронического описания одним практиком своего горького опыта:

„Если руководитель собирается выполнить работу, то в связи с этим ему требуется дать кому-нибудь поручение и потом, спустя некоторое время, проверить и установить, что ничего не сделано, а потом выяснить, почему ничего не получилось, и выслушать тысячу причин невыполнения работы; но теперь как раз время подумать, насколько проще было бы самому сделать эту работу, поскольку сам-то смог бы ее сделать в течение часа, в то время как на нее уже затрачено три дня, а результат к тому же неудовлетворительный, и тогда нужно объяснить, как следовало бы выполнить эту работу, и нужно выслушать, почему она не выполнена именно так и затем нужно понять и установить, что работа хотя и сделана, но некачественно, и затем поручить ее сделать кому-нибудь снова давать указания контролировать – это как раз и надо уметь! Ведь этому нужно также учиться...". Существуют различные схемы, фазы включения работника в организацию, например тоже из немецкой практики. Выделяется три фазы. 1-ая – подготовка рабочего места и наставника, 2-ая фаза – первый рабочий день (расписывается сценарий для новичка). 3-я фаза – вступление в должность. Не менее одного раза в начальник должен проводить беседы с работником и составлять оценочный лист. По истечению 6 месяцев отдел кадров вызывает сотрудника и указывает ему те характеристики, которые ему надо „подтянуть" равно как и похваливает его за положительные оценки. Системы оценок фактически разрабатываются на каждой фирме, но то, что есть общее – это методика, основанная на обязательных оценках и методика свободного оценивания.

Обычно используются следующие критерии:

  1.  Знание дела.
  2.  Способность ставить цели.
  3.  Адаптационные способности.
  4.  Готовность к максимальным нагрузкам.
  5.  Самомотивация.
  6.  Творческая жилка.
  7.  Коммуникабельность.
  8.  Способность работать в любое время.
  9.  Самостоятельность.

10)Умение дать оценку.

И) Способность к стратегическому планированию.

12) Убежденность.

13) Способность выносить перегрузки.

  1.  Экономический образ мышления.
  2.  Гибкость.

16) Способность „пробить" сопротивление.

17) Чувство ответственности.

18) Способность воспринимать новые идеи других и дополнять своими.

19) Выживаемость.

20) Надежность.

21) Лояльность.

  1.  Умение веста переговоры.
  2.  Чувство достоинства.

Это наиболее часто используемые критерии как па частных фирмах, так и на государственной службе в Германии.

5.3. Усвоение норм и ценностей организации новым сотрудником.

Степень включения человека в организацию, успешность или неуспешность процесса его адаптации к организационному окружению во многом зависит от того, насколько человек усвоил и принял нормы и ценности организации.

Ценности можно определить, как набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни. Это проявляется в том, что путем соответствующей оценки происходящих вокруг него явлений, процессов и людей, человек принимает решения и осуществляет свои действия.

В организациях, где серьезно думают о гармонии ценностей человека и ценностей организации, вопросам сочетания этих двух систем ценностей уделяется серьезное внимание.

Чтобы дать общую характеристику и оценку того, как восприятие норм и ценностей влияет на включение человека в организацию, важно не только знать на сколько полно он усвоил и принял нормы и ценности организации, но и то, какие нормы и ценности были приняты человеком, а какие отвергнуты.

Все нормы и ценности организации с точки зрения ее миссии (главной цели), целей и организационной культуры могут быть  разделены на две группы: безусловно необходимые для принятия всеми членами организации и принятые, но не обязательно необходимые нормы и ценности. В зависимости от того, какие нормы и ценности приняты новым членом организации, может быть выделено четыре типа адаптации:

  1.  отрицание (не принимаются никакие нормы и ценности);
  2.  конформизм (принимаются все нормы и ценности);
  3.  мимикрия (основные нормы и ценности не приняты, но соблюдаются не обязательные нормы и ценности, маскирующие непринятие основных норм и ценностей);

4) адаптивный индивидуализм (обязательные нормы и ценности приняты, необязательные – отторгнуты, либо приняты частично).

Очевидно, что первый и третий тип восприятия человеком норм и ценностей организации делают невозможной его адаптацию к организационному окружению, приводят к его конфликту с организацией и разрыву связей. Второй и четвертый тип позволяют человеку адаптироваться и включиться в организацию, хотя они и приводят к существенно различным результатам включения [1].

5.3.1. Индивид и группа.

По определению Марвина Шоу, „группе – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находятся под влиянием других".

Каждый из нас принадлежит ко многим группам одновременно. Мы – члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д. Большинство людей принадлежит также и к нескольким группам друзей –  кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом и т.д.

Исходя из определения Шоу, можно сказать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). Это –  формальные группы, они создаются по воле руководства.

Если мы вспомним Хоторнский эксперимент, в котором принимал участие – Элтон Мэйо, то увидим, что перестройка социальных отношений явилась главной причиной изменения производительности труда (см. Лекцию 1).

Неформальная организация – спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Жизнедеятельность организации за пределами формальных рамок обычно имеет оттенок решения проблемы на межличностном уровне, т.е. психологический.

Но существуют и подходы социологические, когда неформальная группа рассматривается как фактор организованности (7).

При таком подходе возникает проблема соотношения двух источников организованности. Во-первых, это формальная организация как запланированная деятельность, программа. Она предполагает наличие субъекта-организатора (индивида, органа), сознательно подчиняющего жизнедеятельность организации заданной цели. Другой источник организованности, находящийся за пределами программы, – самоорганизация, которая в рамках организации совпадает с понятием „неформальная организация". Вспомним концептуальную схему организации А.И.Пригожина (Лекция 2).

Отметим, что любая производственная организация состоит из сочетания формальных и неформальных групп. По Г.Саймону – первичные трудовые коллективы (рабочие группы) – самые мелкие структурные подразделения организации. Большое значение имеет тот факт, что индивиды могут входить в более чем одну рабочую группу и что они мoгyт отождествлять себя не с непосредственной рабочей группой, к которой они относятся, а с иными группами. Организаторская же роль руководителей низшего и высшего уровней во многом зависит от их самоотождествления как с рабочими группами своих подчиненных, так и с руководящей группой своих коллег и вышестоящих начальников. Это двойное отождествление имеет огромное значение для обеспечения определенной целостности крупных организаций.

В управлении организацией очень важным был и остается вопрос взаимодействия индивида и групп. Человек своим трудом, своими действиями способствует решению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека, помогая удовлетворить его потребности безопасности, любви, уважения, самовыражения, формирования личности, устранения беспокойств и т.п.

Но группа не только помогает человеку выживать и совершенствовать свои профессиональные качества. Она меняет его поведение, делая человека зачастую существенно отличным от того, каким он был, когда находился вне группы.

Взаимодействие человека с группой может носить либо характер кооперация, либо слияния,  либо  конфликта. Для каждой формы взаимодействия может наблюдаться различная степень проявления.

5.3.2. Типичные групповые ценности по Г.Саймону.

Работы Герберта Саймона сыграли большую роль для развития управления фирмами. Оп обогатил, наряду с другими достижениями в науке, „поведенческий подход к фирме". Саймон утверждает, что понятие „удовлетворенность" в классической экономической теории не играет никакой роли, тогда как в психологии, в теории мотивации, оно является одним из самых важных. Согласно большинству психологических теорий, побуждение к действию происходят из неудовлетворенных стремлений (drives) и исчезает после их удовлетворения. Более того, условия наступления удовлетворенности не являются неизменными, а определяются уровнем устремлений, который может быть выше или ниже, в зависимости от жизненного опыта.

Саймон говорит, что если мы хотим объяснить поведение на основе этой теории, мы должны полагать, что целью фирмы является не максимизация, а достижение определенного уровня прибыли, удержание определенной доли рынка и определенного уровня продаж. Фирмы будут стремиться достигнуть скорее удовлетворения, чем максимизации.

Естественно, существуют другие точки зрения в экономической науке, но вас, для понимания изучаемой темы, будет интересовать именно этот подход.

Организация функционирует благодаря вкладу ее членов (или некоторых других лиц, таких, как финансирующие органы, потребители или клиенты и т.п.). Члены организации вносят свой вклад в ее деятельность потому, что взамен получают удовлетворение. Это удовлетворение может быть разного рода, и деньги в форме заработной платы или жалования – лишь один из его видов.

Изменения  в степени удовлетворенности, которую члены организации испытывают в ней, имеют для самой организации несколько важных последствий. Во-первых, при значительном снижении степени удовлетворенности, член организации может просто уйти с работы и тем самым прекратить свой вклад. Во-вторых, снижение степени удовлетворенности может понизить моральный дух и вследствие этого уменьшить  тот  вклад,  который  человек  готов  внести  в организацию. В-третьих, то удовлетворение, которое организация приносит человеку, может быть конкретно обусловлено его вкладом. Например, продвижение по службе и соответствующее увеличение жалования сказывается на последующем вкладе человека в организацию.

Эти замечания также применимы и к групповому поведению в организациях. Рабочая группа, по мнению Г.Саймона, вырабатывает чувствительные зоны, которые представляют собой те области деятельности, где затрагиваются их ценности.

Если требования извне противоречат важным для группы ценностям, ему будет оказано сопротивление.

Существуют некоторые типичные групповые ценности, определяющие те области, в которых трудовой коллектив упорно противостоит руководств, организации. Прежде всего, нужно отметить, что мы не можем сказать ничего, в равной мере применимого абсолютно ко всем группам. Какие ценности каждый конкретный коллектив будет отстаивать, вопрос всегда неоднозначный, требующий вдумчивых исследований, применений методов управленческого консультирования в частности методов организационного развития.

Есть, однако, комплекс коллективных реакций, которые с большой вероятностью можно обнаружить во всех рабочих группах [8].

  1.   Социальность. Это неформальное общение в коллективе. Уже просто сам факт принадлежности к  реальной социальной  группе  служит  источником удовлетворения. Людям нравится рассказывать другим о своих надеждах и опасениях, о своих личных чувствах, переживаниях. Если руководство слишком формализует рабочий процесс, следит, чтобы „не было лишних разговоров", это может повлечь за собой снижение усердия трудиться. Конечно, разговоры не должны превращаться в бесконечную болтовню. Должны быть разумные пределы, которые понимают сами работники.
  2.  Ограничение производительности. Как считает Б.Гарднер [8], группа неквалифицированных или малоквалифицированных работников обычно устанавливает для себя некую „справедливую норму дневной выработки" противится любым усилиям повысить ее производительность выше этого уровня.

Обычно, служащие и рабочие сопротивляются поднятию производительности выше определенного уровня по двум причинам: 1) боязни подорвать здоровье, опасения, что если она продемонстрируют способность выполнить больший объем работы, администрация поднимет планку производительности «за те же деньги».

Уровень производительности ограничивается не из-за ленности – ведь в сплоченном трудовом коллективе коллеги, скорее всего, бросятся на выручку товарищу, попавшему в неприятность. Ограничение производительности не нарушает в моральные нормы в том смысле, что не противоречит взглядам работников. Ведь понятие справедливой выработки наряду с „потолком" нормы включают в себя и нижний рубеж, где коллектив будет критиковать „халтурщика",

Ограничение производительности – это результат реального или воображаемого конфликта между целями или ценностями отдельной рабочей группы и целями или ценностями остальной организации.

По Саймону, типичные подразделения, где можно ожидать ограничение производительности, это группы, выполняющие рутинные обязанности: архивные отделы, экспедиции, копировально-множительные отделы, отделы эксплуатации зданий и т.п.

3. Система статусов. Это, принятая в данной группе, „табель о рангах". Внутри коллектива каждый человек занимает какое-то более или менее определенное положение, с которым связаны конкретные привилегии и конкретные обязанности. Группа может придавать, например, большое значение трудовому стажу, и, в таком случае, те члены группы, которые пробыли в ней дольше всех, получают определенные преимущества. Ценности группы могут распространяться на национальность, религиозную принадлежность, образование. В женском коллективе особое значение могут иметь красота, одежда, умение завести кавалеров.

Люди, обладающие теми качествами, которые ценит группа, будут отмечены тем или иным способом. Один из способов – особое отношение к ним коллектива.

4. Трудовые критерии. В любом трудовом коллективе принят некий минимальный уровень качества исполнения работы или качества продукции, во трудовые критерии имеют повышенную групповую ценность в квалифицированных в профессиональных коллективах, чем в большинстве других. Среди специалистов трудовые критерии вырабатываются помимо и вне какой-либо конкретной организации и внушаются всем представителям данной профессии,

5. Социальные ценности. Это – социальная защита, полная занятость, защита
прав потребителей или развитие торговли. Любые попытки изменить ориентацию программы настолько, что это подорвет заложенные в ней социальные ценности встретит сопротивление коллективов, где эти источники ценностей кажутся чрезвычайно важными.

5.4. Мотивация трудовой деятельности.

В психологии в качестве источников побудителей поведения человека используются понятия „нужда", „потребность", „желание", „мотив".

Исходным для объяснения источников активности поведения человека является понятие нужды и потребности. Потребность определяется как состояние человека, создаваемое нуждой в объектах, необходимых для его существования, и выступающих источником его активности [10].

Опредмеченная потребность есть мотив или желание.

Святитель Феофан так описывает побудительную сторону поведения человека: „Ход раскрытия сей стороны душевной таков. В душе и теле есть потребности, к которым привились и потребности житейские-семейные и общественные. Эти потребности сами по себе не дают определенного желания, а только нудят искать их удовлетворения. Когда удовлетворение потребности тем или другим способом дано однажды, то после того, вместе с побуждением потребности рождается и желание того, чем удовлетворена уже была потребность. Желание всегда имеет определенный предмет, удовлетворяющий потребность. Иная потребность разнообразно была удовлетворена, потому с пробуждением ее рождаются и разные желания – то того, то другого, то третьего предмета, могущего удовлетворить потребность. В раскрывшейся жизни человека потребностей за желаниями и не видно. Роятся в душе только сии последние и требуют удовлетворения, будто сами для себя" [11].

Потребности человека в пище, в жилье, одежде, отдыхе побуждают его к деятельности. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится „внутри" человека, имеет „персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

Мотивация – это побуждение работников к активной трудовой деятельности.

Сегодня, в любом, изданном на Западе справочнике для менеджеров этой управленческой функции отдается явное предпочтение.

На протяжении многих лет делаются попытки свести мотивационные тенденции человека в определенные системы  и  на этой основе представить соответствующие теории. Получили распространение несколько таких теорий:

  1.  Психоанализ;
  2.  Теория драйвов;
  3.  Гедоническая теория;
  4.  Теория условных рефлексов;

Эти теория помогают менеджерам понять истинные поведенческие шаблоны людей.

Чтобы понять свое собственное поведение в поведение своего коллеги-собеседника (или подчиненного, или руководителя), проф. Ладановым И.Д. предложена схема оценивания, мотивационных тенденций этих людей, (рис. 5.4.).

Рис. 5.4. Схема оценивания мотивационных тенденций людей

Из схемы видно, что люди действуют далеко не всегда по своему желанию. Их поведением управляют устоявшиеся объективные и субъективные факторы. Людям только кажется, что они делают то, что хотят. На самом деле людьми движут скрытые в их психике побудительные силы. Рассмотрим теории.

1) ПСИХОАНАЛИТИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ.

Создателем и разработчиком теории является австрийский психиатр Зигмунд Фрейд (1859-1939). По Фрейду движущими силами, человеческого поведения, является секс и агрессия (инстинкт). Секс, или инстинкт жизни (эрос) признавался сначала Фрейдом единственным мотивирующим фактором поведения. Впоследствии Фрейд постулировал действия другого инстинкта – танатоса (инстинкта агрессин, разрушения и смерти). Фрейд утверждал, что человечество еще не в полной мере обладает тайнами эроса и танатоса, и что познание управление этими инстинктами – задача грядущих поколений.

Психоаналитическая теория рассматривает личность как единство ее трех составных частей:

а) „ид" (оно) – резервуар инстинктов и импульсов, покоящихся в бессознательном компоненте психики.

б) „эго" (я) – личная определенность, сознание себя.

в) „суперэго" – моральные аспекты сознания и поведения человека.

Рис. 5.5. Схематическая структура („айсберг") личности.

Схематическая структура личности выглядит в виде айсберга (рис. 5.5.) над водной поверхностью которого находится лишь „эго". Это примерно 1/6 часть структуры.  „Ид" охватывает 5/6 структуры.  Эта подструктура  покоится в подсознании. Человек обычно не осознает содержания „ид", поскольку оно существует вне разума. „Ид" проявляется только в поведении, которое в частности сдерживается компонентом „суперэго", т.е. внешними нормами поведения.

Основой основ психоанализа является бессознательное. Именно оно, по Фрейду, покоит в себе многие побудительные силы человека. Отрицать этот тезис – значит идти против истины.

Бессознательное психическое – это реальность, подлежащая научному исследованию. Бессознательное дает нам возможность понять скрытые поведенческие устремления людей и тем самым обратить эти устремления на пользу общественному производству.

2) ТЕОРИЯ ДРАЙВОВ.

Эта теория базируется на принципе гомеостата, суть которого состоит в том,
что система (в частности личность) имеет тенденцию поддерживать свое внутреннее состояние. Любое значительное изменение во внутренней сфере личности ведет к срабатыванию в системе личности специального механизма, который сразу же пытается нейтрализовать эти изменения. Активными элементами нейтрализации изменений выступают
драйвы (влечения). В сущности данная теория представляется как разновидность бихевиористской модели S-R (стимул-реакция). Творцом мотивационной теории «драйвов» считается американский психолог Карл Халл.

Согласно модели S-R событие, идущее за реакцией и усиливающее эту реакцию при новой пробе, называется подкрепителем.

Поведение, подкрепленное каким-либо агентом (материальным или моральным), довольно стойко закрепляется в психике индивида. Последний, в результате такого подкрепления приучается действовать по шаблону, его поведение оказывается настроенным на систему усвоенных действий. Каких-либо изменений индивид старается не принимать, он их отвергает. Имеет место вполне конкретная система натаскивания человека на определенный стимул.

Такая система побуждения людей к деятельности на словах нами отвергается. В реальной же практике мы пользуемся этой системой в процессе стимулирования наших работников на трудовую активность с помощью денег и разного рода вознаграждений.

Данная система побуждения работает безотказно и в положительном и в отрицательном смысле. В последнем случае она создает в психике человека настрой на ожидание награды: стоит только несколько раз подкрепить наградой не слишком усердную деятельность как человек привыкает к этой награде и более не мыслит себя без нее.

3) ГЕДОНИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ.

Согласно этой теории, возникшей еще в древности, человек устремляется к тому, чтобы максимизировать удовольствие и минимизировать неудовольствие дискомфорт, боль.

Одним из инициатором этой теории является американский психолог П.Юнг (1961), который доказывает, что удовольствие служит тем главным фактором, который определяет активность, направленность и организацию поведения людей.

Согласно концепции П.Юнга детерминантой поведения выступает следующая за поведение эмоция. Если эта эмоция будет приятной, действие повторится, если нет – застопорится.

Другие сторонники гедонической теории видят в этом процессе дополнительные нюансы.

Одни считают, что эмоциональное ощущение воспринимается как удовольствие лишь будучи доведенным до определенного уровня разряжения. 3а пределами этого уровня оно воспринимается как неудовольствие: наступает пресыщение.

Другие подчеркивают, что организм адаптируется ко вполне определенном уровню стимуляции. За пределами этого уровня возникают неприятные ощущения.

В последнее время гедоническая теория получила название „двуразмерной".

По отношению к этой теории И.Д.Ладанов делает два замечания:

а) вряд ли можно считать принцип удовольствия всеобщим;

б) тяга к получению удовольствия и избегания неудовольствия, дискомфорта,
боли и других неприятных ощущений действительно имеет место и с этим надо считаться.

4) ТЕОРИЯ УСЛОВНЫХ РЕФЛЕКСОВ.

Создание теории принадлежит И.П.Павлову (1849-1936). Главным концептуальным понятием здесь выступает рефлекс (ответ организма на внешнее раздражение).

Рефлексы крайне разнообразны. Примерами их являются:

сокращение зрачка на яркий свет и его расширение на темноту;

отдергивание руки при внезапном уколе;

вздрагивание при внезапном сильном звуке и т.д.

Это безусловные рефлексы. Они являются как бы впечатленными в матрицу поведения организма, т.е. врожденными. Таким рефлексам не обучаются.

И безусловные и условные реакция служат базой мотивации. На первом месте здесь конечно находятся условные рефлексы.

Условный рефлекс, а точнее сформировавшийся на его основе стереотип мышления и поведения, является психофизиологической основой установки, являющейся центральным компонентом мотивационной системы человека.

Однако эти четыре теории, не будучи непосредственно привязанными к процессу производства, не выступают как надежные стратегические руководства.

В тактическом отношении, т.е. в смысле того, как решать повседневные вопросы мотивирования конкретных работников, наиболее распространенными являются так называемые содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации

Основаны на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе

Эти более современные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания

На рис. 5.6. показана схема мотивационного процесса.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.


Рис. 5.6. Схема мотивационного процесса

5.4.1. Содержательные теории мотивации

Содержательные теория мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние па мотивацию. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известны теориями мотивации этой группы являются:

1) теория иерархии потребностей А.Маслоу;

2) теория ERG, разработанная Альдерфером;

3) теория приобретенных потребностей МакКлеланда;

4) теория двух факторов Герцберга.

Теория Маслоу

Абрахам Маслоу заложил в свою теорию следующие идеи и предпосылки.

  •  Люди постоянно ощущают потребности.
  •  Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в группы.
  •  Группы потребностей находятся в иерархическом  расположении по отношению друг к другу.
  •  Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действию.
  •  Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.
  •  Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.
  •  Обычно человек ощущает одновременно комплекс потребностей.
  •  Потребности, находящиеся ближе к основанию „пирамиды", требуют первостепенного удовлетворения.
  •  Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем потребности нижнего уровня.

В соответствии с этой теорией существует пять групп потребностей (рис. 5.7.).

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теория и практики современного управления. Однако она имеет и уязвимые стороны.

1) Потребности проявляются по-разному, в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол);

2) Не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это показано в пирамиде Маслоу;

3) Удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к  ослаблению их воздействия на мотивацию.

Рис 5.7. – Пирамида Маслоу

На рис. 5.8. показан пример связи потребностей, их проявления и средств       удовлетворения.

Теория Альдерфера.

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы:

1) потребности существования;

2) потребности связи;

3) потребности роста.  

Группы потребностей этой теории соотносятся с группами потребностей А.Маслоу.

Потребность существования как бы включает в себя две группы потребностей пирамиды  Маслоу:  потребности  безопасности,  за исключением  групповой безопасности,  и физиологические потребности.  Группа потребностей связи корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности.

ГРУППА

ПОТРЕБНОСТЕЙ

ФОРМА ПРОЯВЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ

СРЕДСТВА УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Самовыражение

Стремление к достижению результатов

Предоставление творческой работы

Признание и самоутверждение

Желание занимать определенное положение в коллективе

Присвоение рангов или званий

Принадлежность и причастность

Стремление к установлению дружеских отношений

Поощрение создания неформальных групп

Безопасность

Стремление к предотвращению опасных изменений

Создание системы страхования

Физиологические потребности

Желание регулярно и качественно питаться

Создание легко доступных систем питания

Рис 5.8. Пример связи потребностей по Маслоу, их проявления и

средств удовлетворения

Потребность связи по Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление иметь семью, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести часть потребностей признания и самоутверждения, а также ту часть пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью (т.е. часть второй группы снизу). Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.

Альдерфер представляет свои групповые потребности не в понимании поочередного удовлетворения „снизу-вверх". Движение удовлетворения потребностей идет в обе стороны. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребности, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Теория является достаточно молодой, и сегодня существует мало эмпирического подтверждения концепции Альдерфера.

Теория МакКлеланда.

В настоящее время это широко распространенная концепция. Она связана с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования МакКлеланд рассматривает эти потребности как приобретенные жизненным опытом,  обстоятельствами  и обучением.  Потребность  достижения yспеха проявляется у человека в стремлении достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Потребность соучастия проявляется в виде стремления  к  дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются получить одобрение и поддержку со стороны коллег и другого окружения, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важно, что они нужны кому-то.  Индивиды с высокой потребностью соучастия стремятся быть причастными к делу, которое они считают важным.

Потребность властвовать – третья крупная потребность, которая была изучена МакКлеландом. Данная потребность заключается в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Основной  направленностью  данной  потребности  является  стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концов МакКлеланда не исключают друг друга и не расположены иерархически как Альдерфера и Маслоу. Более того, проявление влияния этих потребности человека зависит от их взаимовлияния.

Теория двух факторов Герцберга.

На стыке 50-60-х годов Фредерик Герцберг совместно с коллегами провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее или демотивирующее воздействие на поведение человека вызывают его удовлетворенность в неудовлетворенность. Он сделал оригинальный вывод. Процесс обретения удовлетворенности в процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, является двумя различными процессами, то есть факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности и наоборот.

Процесс „удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности" находится под воздействием мотивирующих факторов или, как называл их Герцберг „удовлетворителей", но этот термин не прижился.

К этой группе относятся: достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе и др. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение.

Другие, внешние факторы (или их еще называют факторы „здоровья", гигиенические факторы) влияют следующим образом. Если потребность в них не обеспечивается – это вызывает неудовлетворение. Если они удовлетворены – это не обязательно мотивирует сотрудников. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли. Она как бы связаны с устранением „боли", „страдания".

К факторам „здоровья" относятся зарплата, безопасность на рабочем месте, условия труда (шум, освещенность), статус, распорядок и режим работы и т.п.

5.4.2. Процессуальные теории мотивация.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей,  но  считают,  что  поведение людей определяется не только ими.

Существуют три основные процессуальные теории мотивации.

1) Теория ожиданий, часто ассоциируется с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

  1.  ЗАТРАТЫ ТРУДА – РЕЗУЛЬТАТЫ (3-Р)
  2.  РЕЗУЛЬТАТЫ – ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ (Р-В)
  3.  ВАЛЕНТНОСТЬ.

1. З-Р                                     соотношение между

затраченными усилиями

и полученными результатами

а) Коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в
неделю, чем обычно, то объем продаж возрастет на 15%.

б) Менеджер  может  ожидать, что он получит высокую  оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством.

в) Рабочий  на заводе может ожидать,  что если он  будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд.

2. Р-В                                     ожидание определенного

вознаграждения или поощрения

в ответ на достигнутый уровень

результатов

а) При повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10%

премии или права вступить в привилегированный клуб

б) Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высоко квалифицированный специалист и получит
продвижение по службе и связанные с ним льготы и привилегии.

в) Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более
высокую заработную плату или станет бригадиром.   

2. Валентность                     ценность поощрения

или вознаграждения

Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию,
в то время как он рассчитывал на продвижение по службе.

Если валентность низка, то мотивация будет ослабевать.

Модель Врума: Мотивация = З-Р х Р-В х Валентность

2) Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого человека, снять напряжение, и для восстановления справедливости устранить дисбаланс.

Исследования показывают, что если люди считают, что им недоплачивают, они начитают работать менее эффективно. Если им переплачивают, то они не меняют поведения.

3) Модель Портера-Лоулера. Лайманн Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно этой модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех
переменных:

  •  затраченных усилий (3);
  •  способностей и характера (4);
  •  а также от сознания им своей роли в процессе труда (5).

Рис. 5.9. Модель мотивации Портера-Лоулера

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь зависит от ценности вознаграждений (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения и т.п., а также внешние вознаграждения (76) – такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением (7б) означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо  сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемого руководителем для данного сотрудника и организации в целом.

Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением воспринимается как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько  ценно вознаграждение на самом деле.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

11537. Программирование разветвляющихся алгоритмов 111 KB
  Тема 2. Программирование разветвляющихся алгоритмов Цель лабораторной работы: научиться пользоваться простейшими компонентами организации переключений TСheckBox TRadioGroup. Написать и отладить программу разветвляющегося алгоритма. 2.1. Операторы if и case языка Паскаль Для...
11538. Программирование циклических алгоритмов. Операторы организации циклов repeat, whyle, for языка Pascal 68.73 KB
  Программирование циклических алгоритмов Цель лабораторной работы: изучить простейшие средства отладки программ в среде DELPHI. Составить и отладить программу циклического алгоритма. Операторы организации циклов repeat whyle for языка Pascal Под циклом понимается...
11539. Устройства СВЧ и антенны 879.5 KB
  Устройства СВЧ и антенны Методические указания к лабораторным работам по дисциплине Устройства СВЧ и антенны для студентов факультета Радиотехника электроника и физика направления 552500 и 654200 – Радиотехника всех форм обучения Лабораторная работа №1 ...
11540. Разработка оконных приложений, использующих автономные модули 91.98 KB
  Лабораторная работа №8 Разработка оконных приложений использующих автономные модули Условие Задача 3.4. Составьте подпрограмму исходными данными которой являются числовые массивы C и или D из n элементов. Основной её результат – также массив получающий некотор
11541. Анализ требований (UML) 60.25 KB
  Лабораторная № 1. Анализ требований UML Анализ требований – процесс изучения потребностей и целей пользователей классификация и преобразование их к требованиям к системе аппаратуре и программному обеспечению разрешение конфликтов между требованиями определение г
11542. Концептуальная модель ПО (UML) 29.21 KB
  Лабораторная № 2. Концептуальная модель ПО UML Построение модели предметной области начинается с выявления абстракций существующих в реальном мире то есть тех основных концептуальных объектов которые встречаются в системе. Концептуальная модель – это представлени...
11543. Концептуальная и физическая модели базы данных (IDEF1x) 73.85 KB
  Лабораторная № 3. Концептуальная и физическая модели базы данных IDEF1x Концептуальная модель базы данных Логическая модель Концептуальная модель базы данных рис. 2 описывает объекты предметной области их атрибуты и связи между ними в том объеме в котором они подл
11544. Ограничения на данные (DEFAULT и CHECK) и ссылочную целостность 18.35 KB
  Лабораторная № 5. Ограничения на данные DEFAULT и CHECK и ссылочную целостность Добавление отношения Конт. м. таблицы содержащей FK Отношения Добавить Спецификация таблиц и столбцов ИЛИ Проект таблицы кнопка Отношения Добавить... Слева все про РК имя таблицы поле...
11545. Загрузка информации в базу данных Загрузка информации в базу данных средствами Management Studio 37.5 KB
  Загрузка информации в базу данных Загрузка информации в базу данных средствами Management Studio Среда Management Studio предоставляет возможность заполнения БД информацией средствами графического интерфейса. Для этого следует воспользоваться командой Открыть таблицу контекст...