41171

Организация, менеджеры и успешное управление

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Приведенное определение справедливо для формальной организации. Существуют также неформальные организации группы которые возникают спонтанно но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях за исключением быть может очень маленьких. У них нет руководителя но неформальные организации настолько важны что мы им посвятим целую тему.

Русский

2013-10-23

316 KB

1 чел.

PAGE  3

Тема № 1 .

Организация, менеджеры и успешное управление

Управление организацией (предприятием) в наше время представляет собой сложную  работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать общие истины и многочисленные факторы, благодаря которым производственные ситуации  отличаются одна от другой. В данной части программы мы рассмотрим основные определения организаций, менеджмента и менеджеров и  приведем несколько упрощенные их характеристики. Наша цель – заложить основу для понимания последующих частей курса и дать  Вам общее представление о том, какая перед нами стоит задача. Ваша цель – понять ключевые концепции (и термины), а не просто  запомнить формулировки.

Чтобы считаться организацией, по мнению специалистов США, группа людей должна соответствовать следующим обязательным  требованиям:

  1.  Наличие, по крайней   мере, двух людей, которые  считают себя частью этой группы.
  2.  Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого  конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.
  3.  Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив вместе эти характеристики, мы можем сказать, что  организация – это группа людей, деятельность которых  сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Приведенное определение справедливо для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. У них нет руководителя, но неформальные организации настолько важны, что мы им посвятим  целую тему. Используя  слово организация, мы всегда будем иметь  ввиду формальную организацию.

Формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Предмет нашего курса – это управление  сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.

Например, средний в нашей области по размерам колхоз или совхоз имеет 5-6 производственных, 3-4 обслуживающих подразделений.  В некоторых хозяйствах имеются цеха  по переработке сельскохозяйственной продукции, древесины. Имеются торговые точки. Каждое подразделение имеет  свои цели, такие как, например, подготовка кормов, семенного материала, ремонт  техники, хранение, переработка и реализация продукции. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы.

Цели – в организации – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе. Формальные организации определяют цели через процесс планирования.

Все крупные предприятия в сельском хозяйстве имеют общие  для всех сложных организаций характеристики. Эти  общие черты, изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добиться  успеха, организацией нужно управлять.

В общих чертах цели всякой организации включают  преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы  - это люди, (человеческие  ресурсы), капитал, материалы,  технология и информация, а в сельском хозяйстве еще и земля. Все ресурсы, кроме информации, непосредственно участвуют в процессе производства. Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса  преобразования продукта. Информация приобретается и распространяется в процессе  коммуникации (связи). Об этом подробно мы рассмотрим  во втором разделе нашего курса.

Одной из самых значимых характеристик организации  является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не  может быть «предприятием в себе». Организации полностью зависимы от окружающего мира – от внешней среды – как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей,  пользователей их результатами, которых они стремятся  достичь. Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе,  общественные взгляды, технику и технологию, и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что  происходит внутри организации.

Большое значение имеет и тот факт, что среда эта находится вне пределов влияния  менеджеров. Самые хорошие руководители  сельскохозяйственных предприятий не добьются никакого успеха, пытаясь помешать правительству поднять минимальную заработную плату, что увеличит их затраты на рабочую силу на много тысяч  рублей в год.

С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество  факторов внешней среды, которые принимают  поистине глобальный характер. Это требует понимания новой юриспруденции, осознания новых культурных ценностей при управлении современными организациями.

Очевидной характеристикой организаций является разделение  труда. Если два человека работают вместе для достижения одной  цели, они должны делить работу между собой. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение труда позволяет производить значительно больше продукции, чем если бы то же самое  количество людей работало самостоятельно.

В очень маленьких организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, является производство, маркетинг, и финансы. В сфере непосредственного производства примером горизонтального разделения труда может быть: инженерное  обеспечение, агрономическое, зоотехническое, ветеринарное  и т.д. Они представляют собой основные виды деятельности, которые  должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных  целей.

Крупные предприятия осуществляют четкое горизонтальное  разделение труда за счет образования подразделений, выполняющих конкретные специфические  задания и добивающихся конкретных  специфических целей. Такие подразделения  в сельском хозяйстве называют бригадами, фермами, участками, цехами, отделами, службами. Встречаются и другие названия. Они могут строиться по производственно-территориальному, отраслевому или технологическому принципам.

Как и цели организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность  которых сознательно направляется и координируется для достижения  общей цели. По сути своей, большие и сложные организации состоят  из  нескольких специально созданных для конкретных целей  взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп,  возникающих спонтанно.

Поскольку работа в организации разделяется  на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для  того, чтобы она была успешной.

Итак, в организации существует две внутренние органичные формы разделения труда. Первая – это разделение труда на  компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное  разделение труда.  Второе, называемое вертикальным, отделяет  работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет  сущность управления.

Для того, чтобы организация могла добиться реализации  своих целей, задачи должны быть координированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной  деятельностью  для организации.  В малых организациях часто не имеется четкого выделенной группы управляющих. Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная  функция  - координирование – выполняется. По мере разрастания  организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны  непосредственно принимать указания. В этом случае работа по  управлению должна быть четко отделена от неуправленческой деятельности, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически  крупные организации современного общества стали возможны тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения    управления от коммерческой или технической деятельности.

Управляющий, обладающий профессиональными знаниями по организации и управлению производством, называется менеджером.

Менеджеры, как и актеры в пьесе, играют определенные  роли. Отдельная личность может влиять на характер исполнения  роли, но не на ее содержание.  

Зарубежные ученые выделяют 10 ролей, которые, по их  мнению, принимают на себя руководители. Они классифицируют их в  рамках трех крупных категорий: межличностные роли,  информационные роли и роли по принятию решений. Все роли  взаимосвязаны, взаимозависимы и взаимодействуют для  создания единого целого. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Десять  управленческих ролей по определению Минцберга

Роль

Характер роли

Межличностные роли

1. Главный руководитель

Символ юридической власти, выполняющий определенные церемониальные обязанности.

2. Лидер

Стимулирует подчиненных на достижение цели.

3. Связующее звено

Служит звеном в цепи обмена. Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами.

Информационные роли

4. Приемник информации

Собирает несистиматизированную информацию, принимает вес типы информации.

5. Распределитель информации

Передает отобранную информацию подчиненным.

6. Представитель

Участвует в заседаниях, обращениях через почту, устные выступления. Передает отобранную информацию во внешний мир.

Роли, связанные с принятием решений

7. Предприниматель

Проектирует и начинает изменения внутри организации. Участвует в заседаниях с обсуждением стратегии.

8. Устраняющий нарушения

Принимает корректирующие меры в нестандартных ситуациях.

9. Распределитель ресурсов

Составляет графики, выполняет бюджеты, программирует работы подчиненных. Решает, кто доложен получить ресурсы.

10. Ведущий переговоры

Участвует в переговорах с другими сторонами.

Управленческие функции

Однако, не все управленцы согласны с таким определением  содержания работы менеджеров и классификацией. Не существует  такого описания работы менеджера, которое устраивало бы всех  в отношении содержания, ролей и функций управленческого труда.

Однако, широкое распространение получила точка зрения,  что существует применяемый к любой организации процесс  управления, заключающийся в реализации функций, которые  должен  выполнять всякий руководитель. В настоящее время  в управленческой  литературе существует тенденция рассматривать   управление как  реализацию функций.  Большинство экспертов в области управления  принимают следующие  определение.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации  и контроля, необходимый для того, чтобы  сформулировать  и достичь целей организации.

Питер Ф. Друкер, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления и организации в мире, предлагает иное определение.

Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

Более подробно функции управления мы рассмотрим при изучении  непосредственно процесса управления во второй части  данного курса.

Уровни управления.

Крупные организации, такие как колхоз, совхоз,  акционерное общество, обычно имеют большой объем управленческой работы. И очевидно, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм  разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных  подразделений и служб. Например, на многих предприятиях имеются  начальники финансового отдела, службы маркетинга, инженерной, ветеринарной, агрономической, зоотехнической служб. Некоторым  руководителям приходится затрачивать время на координирование  деятельности других руководителей, которые в свою очередь,  также координируют работу руководителей, пока, на конец, мы не спустимся до уровня руководителя, который координирует работу людей, производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое  вертикальное развертывание  разделения труда в результате  образует уровни управления (ступени). Количество уровней управления  зависит от размеров организации. В сельских предприятиях  встречается 2-3-4 уровня.

Более приемлемый способ описания  уровней управления состоит в выделении руководителей низового звена, руководителей  среднего звена и руководителей высшего звена.

Руководители низового звена, младшие начальники отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов,  осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения информацией о правильности  выполнения этих заданий. Типичным названием должности на данном  уровне является мастер, бригадир, заведующий фермой, зав. гаражом или мастерской, заведующий кафедрой в институте. Большая  часть руководителей вообще – это руководители низового звена.

Руководители среднего звена координируют деятельность младших начальников. За последние десятилетия среднее звено  управления значительно увеличилось по своей численности. Типичными  должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующие отделами, управляющие отделениями, начальники  цехов, декан в институте.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное  подразделение или отдел в организации. Характер его работы определяется большей степени содержанием работы  подразделения, чем организации в целом.

Руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звена. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения в виде конкретных заданий низовым линейным  руководителя.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших  решений для организации. Это группа руководителей гораздо  малочисленнее других. Типичные должности руководителей высшего  звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, директор,  председатель, их заместители, главный бухгалтер (казначей за рубежом).

Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток  своей личности на весь облик организации. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях  ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.


Тема № 2.

Эволюция управленческой мысли

Подходы на основе выделения различных школ

В первой половине двадцатого века получили развитие четыре школы управленческой мысли: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления /или количественная школа. Каждая из этих школ внесла значительный вклад в данную область. Наша целъ - помочь вам оценить эволюционный характер управленческой мысли и признать, что приемы, которые оказывались успешными в одних ситуациях и в конкретное время, не всегда успешны в других. Нужно понять, что школы пересекаются в вопросах теории и практики, и что в рамках одной организации вы найдете элементы все этих подходов.

Научное управление (1885-1920) тесно связано с работами Ф.Тейлора,  Френка и Лилии Гилбрет, Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более их элективного выполнения. Первой фазой  методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных  компонентов. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы.

Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и перерыв, в производстве. Это давало руководству возможность устанавливать нормы производства, которые были  выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Сдельная оплата труда и нормы выработки применяются и поныне на большинство предприятий.

Научное управление выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что  работа по управлению - это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управлении стала переломным этапом, благодаря которому управление стало признаваться как  самостоятельная область научных исследований.

Классическая, или административная, школа в управлении  (1920-1950) в основном посвящала свои исследования управлению производством. Они  занимались  повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением этой школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления  организацией в целом.

Анри Файоль, с именем, которого связывают возникновение этой школы, и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компании  по добыче угля.  Его  последователи также работали в крупных компаниях. Их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова -  применительно к работе всей  организации, а не только к организации труда на рабочем месте. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом они исходили из идеи, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была  разработка рациональной системы управления организацией.  Определяя основные функции бизнеса, теоретики «классики» были  уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление, как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать распоряжения только от одного начальника и подчиняться только ему одному. Сжатое изложение принципов управления Анри Файоля приведем далее. Многие из них до сих пор практически полезны, несмотря на изменения, которые произошли с тех пор, как Файоль впервые их сформулировал.

Принципы управления Анри Файоля

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина  такие предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом, и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала.  Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Эта проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь. Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда  наносит ущерб интересам  бизнеса.

10. Порядок. Место - для всего и все на своем месте.

11.Справедливость - это сочетание доброты и правосудия.

12.Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительней, чем выдающейся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13.Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Школа человеческих отношений (1930-1950). Поведенческие  науки (1950-по настоящее время).

Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.  Оно возникло как реакция на недостатки классического подхода. Авторитетами в развитии школы человеческих отношений можно назвать Мери Паркер Фоллет и Элтона Мэйо. Именно мисс Фоллет была первой, кто определил менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».

Мэйо  обнаружил, что организация труда и зарплата не всегда вели к повышению производительности труда. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и материальные стимулы. Мотивами поступков людей являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности.

Развитие социологии и психологии и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Изучались различные аспекты социального воздействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерство, изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 30-е годы. Главный постулат данного подхода состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом. Однако, несмотря на многие положительные результаты и этот подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы.

Наука управления или количественный подход  (1950 – по настоящее время) проявился с развитием математики, статистики, инженерных наук. Количественные методы, сгруппированы под общим названием исследованием операций. По своей сути, исследование операций - это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает  модель  ситуации.  Модель - это форма представления реальности в упрощенном виде, с сокращенным числом переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества.

После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного характера анализа модели, символами и количественными значениями. Самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров.

Процессный подход

При данном подходе управление рассматривается как процесс, как серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называют  управленческими функциями. Каждая из управленческих функций тоже представляет собой процесс, состоящий из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей  суммой всех функций.

Процесс управления состоит из  четырех общих функций: планирования, организации, мотивации и контроля, эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения, встречаются в любой управленческой деятельности.

Функция планирования  предполагает решение о том, каким должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Организация. Организовать, значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать , чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации.

Поскольку в организации (предприятии) работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям, задания и полномочия или права использовать ресурсы организация. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая, таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю, делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.

Мотивация. Задача мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных - награды. Позднее мотивирование сводилось к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия.

В последнее время руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действию, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существует три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Он основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о   том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. На третьей стадии предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Связующие процессы. Функции управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима информация. Вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре функции управления, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникация и принятие решений, часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более людьми. Прочность и качество отношений между людьми в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и частными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависят от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться.

4. Системный подход

Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредотачивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов.

Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это есть способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система - это некоторая целостность из взаимозависящих частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работ, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимосвязаны.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы - знакомый пример закрытой системы. Пока в часах имеется источник накопительной энергии, их система независима от окружающей среды.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы.

Руководители в основном занимаются открытыми системами, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

Крупные составляющие части сложных систем, таких как организация, называются подсистемами. Таковыми будут и создаваемые внутри организации отделы, подразделения. Социальные, технические и биологические составляющие организации так же считаются подсистемами.

Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку они все взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.

Поскольку организация является открытой системой, она имеет входы и выходы. На входе организация от окружающей среды получает информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги, которые являются выходами организации. Организация их выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляется прибыль, удовлетворенность работников, рост организации и т.п.

Теория систем сама по себе еще не говорит руководителям, какие же именно элементы организации, как системы, особенно важны. Эта теория конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны  знать, каковы переменные организации как системы, для того, чтобы применять теорию    систем к процессу управления. Это определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

5. Ситуационный подход

Ситуационный подход не считает, что концепции традиционной теории управления, человеческих отношений и школы науки управления неверны.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышление об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применяемая по всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Например, все организации должны создавать структуру, для того, чтобы добиться целей. Однако, способы построения структур, различны: по отраслевому принципу, по производственно-территориальному или комбинированному.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации, и как они влияют на эффективность организация.

Тема 3.  Внутренняя среда предприятия

Цели

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться группа людей, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает  их членам организации. Это процесс представляет собой мощный механизм координации, потому что дает возможность организации знать, к чему они должны стремиться.

У организаций различного типа могут быть разнообразные цели. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках  специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. Эта задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность, государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Крупные организации имеют много целей. Для того, чтобы получить прибыль, нужно сформировать цели  в таких областях, как доля  рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей, социальная ответственность. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима разработка целей. Например, целью финансового подразделения  может быть уменьшение кредитных потерь до 1% суммы продаж. Подразделение маркетинга - сокращение жалоб потребителей на 20% в следующем году и т.д. Цели подразделений должны составлять конкретный вклад в цели организации как целого, и не вступать  в противоречие с целями других подразделений.

Структура организации

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные  в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. В сельском хозяйстве она может быть представлена тремя видами структур: структура производства, организационная структура и структура управления. Их построение основано на горизонтальном и вертикальном разделении труда.

Вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой иерархии является формальная подчиненность  лиц на каждом уровне.

Горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Специалистов группируют вместе  в пределах определенной группы конкретных функций.

В связи с разделением труда по горизонтали и вертикали в крупных организациях появляется необходимость в их координации. Если руководство не создает формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются должности, а не работнику. Задачи находят свое отражение в должностных инструкциях, квалификационных справочниках, организационно-технологических картах.  Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, животными, инструментами, землей и т.д.), информацией.  Задача бригадира, например, в основном, это работа с людьми.

Технология

Технология – четвертая важная внутренняя переменная – имеет гораздо более широкое значение, чем считается традиционно.

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования и техники, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления  желаемых преобразований  в материалах (продукции), информации или людях. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. Наиболее значительным компонентом технологии несомненно является процесс, с помощью которого исходные материалы (сырье) преобразуются в желаемый на выходе продукт. По сути своей технология представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование.

В отличие от промышленного производства в сельском хозяйстве при выборе технологии  определяющее значение имеют природные и физико-биологические факторы.

Люди

Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может  быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной. Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Особенно это проявляется при ситуационном подходе.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование его в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

Как ведет себя человек в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Нет в мире двух людей, у которых было бы одинаковое сочетание характеристик. Следовательно, число потенциальных характеристик  практически бесконечно, и вероятность, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равна нулю.

Способности. Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности, присущие человеку качества.

Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность, и какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу – это логическое средство увеличения выгоды от специализации. Способности относятся к характеристикам, которые легче  всего поддаются изменениям, например, в процессе обучения.

Предрасположенность, одаренность, тесно связаны со способностью. Предрасположенность – это имеющейся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Предрасположенность, одаренность, являясь результатом сочетания врожденных качеств и приобретенного опыта, становятся как бы талантом, открывающимся в определенной области. Предрасположенность к управлению очень велика при определении  кандидатов на обучению менеджменту. Если руководитель не сможет правильно оценить предрасположенность человека к определенной работе, время и расходы, понесенные в связи с его обучением, будут потрачены впустую.

Потребности. Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся: потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле и т.д.); психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей. Многие люди имеют потребность к власти и влиянию. Они могут проявляться после того, как будут удовлетворены базисные потребности.

Ожидания. Оказывают значительное влияние на сегодняшнее положение человека. Сознательно или подсознательно люди решают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-либо значимого для них. Например, если фермер ожидает, что получит дополнительно доход от увеличения посевных площадей какой-то культуры то, вероятно, что он засеет еще дополнительно несколько гектаров этой культуры. Однако, если он считает, что ему достаточно  данной продукции, он вряд ли будет прилагать усилия по увеличению площади под эту культуру.

Как видно из примера, если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них предприятие, приведет к достижению желаемых целей, или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно.

Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения. Восприятие  можно определить как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений.

Восприятие определяет – испытывает ли человек потребность, и каковы его ожидания в данной ситуации. То, что  происходит в действительности, влияет на поведение только в той мере, в какой это воспринимается самим человеком. Если, например, руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению цели организации, оно не может ограничиться созданием условий, поощряющих работников к этому. Руководство должно также сообщить работникам, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей. До тех пор, пока работники не воспримут этого и не поверят руководству, они не будут вести соответствующим образом. Отрицательное восприятие руководства одной из причин  возникновения серьезных трудностей при любых переменах, которые объективно и очевидно полезны для работников.

Отношения. Точка зрения. Психологи определяют отношение, как то, что нравится, и то, что не нравится, как нашу неприязнь, или привязанность к предметам, людям, группам или к любым  воспринимаемым аспектам окружающей нас среды. Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение, например расовые или иные предрассудки. Люди, которые считают, что черные и женщины некомпетентны  как работники и стоят на ступень ниже других, стремятся преувеличить ошибки, которые они делают. Установки усваиваются под влиянием людей, с которыми мы чаще всего взаимодействуем.

Ценности. Если отношение является конкретным убеждением или чувством в преломлении к тем или иным аспектам окружающей среды, то ценности  - это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни.  «Терпеть не могу ручной труд» - это выражение отношения. «Работа собственными руками – это самая благородная форма работы», - это ценность. Ценность всегда предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству или признанию чего-то благом. Например, «упорно трудиться – это хорошо», «демократия предпочтительнее диктатуры», «быть богатым лучше, чем бедным».

Ценности приобретаются процессом обучения в школе, семье, укрепляются в социальных контактах и даже через средства развлечения и досуга.

Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей. Организация, как ячейка общества, стремиться иметь свою собственную мораль и обычаи. В конченом итоге, во многих предприятиях формируются личности, отражающие способы ведения бизнеса или конкретных дел.

Влияние среды на личность и поведение. Характеристики, приведенные в предыдущих разделах, определяют нашу индивидуальность. Сочетание стабильных характеристик определяет нашу личность. Личность проявляется через характеристики отдельного человека и его поведения, и отражают характер приспособления данного лица к окружающей среде.

Рабочая среда – это некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям предприятия. Число включенных сюда факторов, бесконечные вариации каждой переменной и то обстоятельство, что все эти факторы взаимосвязаны и меняются во времени, делают среду в организации чрезвычайно сложной.  Поведение человека  в рабочей среде меняется в зависимости от ситуации. Даже такие базисные черты личности, как честность и способность вызывать доверие, зависят от ситуации. Почти все честны в отдельных ситуациях и нечестны в других. Ситуация имеет большое влияние на поведение человека, чем свойства личности.

Эти выводы имеют очень большое значение, потому что они указывают на важность создания такой окружающей обстановки на работе, которая бы поддерживала тип поведения, желательный для организации.

На характер поведения работника сильное влияние оказывают два аспекта окружающей среды – группы и управленческое лидерство.

Группы. Признание эффекта воздействия группы на поведение человека на рабочем месте было сделано Гарвардским профессором Элтоном Мэйо и часто рассматривается как начало бихевиористической (поведенческой) школы  в управлении.

Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы. Нормой называют стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации.

Лидерство – это средство, с помощью которого руководитель   влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом. В условиях организации важным является стиль лидерства (руководства).

Стиль руководства, лидерства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля  зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных, и определяется тем, насколько хорошо может менеджер (руководитель)  направлять усилия работников на достижение целей,  решить конфликтную  ситуацию, создать коллектив для работы и управлять стрессовыми ситуациями.

Темы № 4.  Внешняя среда организации.

Значение внешней среды и ее определение

Внутренние факторы организации были основным объектом рассмотрения различных школ и теорий управления.  Каждая школа акцептировала внимание на отдельных аспектах управленческой деятельности. Школа научного управления сосредотачивалась, в основном, на задачах и технологии управления, школа административного управления – на создании структуры управления, школа человеческих отношений – на людях в организации. Исследователи этих школ мало внимания уделяли факторам, находящимся вне организации.

Внешние по отношению к организации факторы в полной мере стали учитываться при системном и ситуационном подходе к науке управления.  Под  влиянием происходящих в нашей стране событий последних лет внешнее окружение предприятий становится источников самых разнообразных проблем для руководителей. На протяжении всего курса управления нам предстоит знакомится с инструментарием и методами, имеющимися в распоряжении руководителя для планирования, организации, мотивации и контроля внутренней среды в ответ на внешние изменения. Предприятия вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность и не оказаться в числе исчезнувших. Современным предприятиям приходится приспосабливаться к изменениям  во внешнем окружении и соответствующим образом осуществлять изменения внутри себя.

Внешняя среда организации включает много факторов, но основными являются следующие: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.

Внешние факторы можно разделить на две группы: прямого и косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на действия организации. К этим факторам относятся поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на действия предприятия, но тем не менее сказываться на них. К ним можно отнести состояние экономики страны, научно-технических прогресс, социальные и политические изменения, влияние групповых интересов, события в других странах.

Среда прямого воздействия

Поставщики. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставку ресурсов, один из наиболее ярких примеров воздействия на операции и успешность деятельности организации. Сельскохозяйственные предприятия ведут дела с несколькими поставщиками техники, запасных частей, удобрений, материалов. Все они попадают в реальную зависимость от действий поставщиков. Такие изменения, как повышение цен поставщиками, действует на сельские предприятия в той мере, в какой они применяют те или иные материалы.

Для роста процветания организации нужны не только поставщики материалов, но и капитал. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений, акционеры и частные лица. Чем лучше дела у сельских предприятий, тем выше их возможности договорится с поставщиками капитала на благоприятных условиях, и получить нужный объем средств. Сельскохозяйственные предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств. По этой причине многие исследователи аграрного сектора экономики опасаются за судьбу сельского   бизнеса в России.

Для решения задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо соответствующие обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации.  Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все  перечисленное имеет мало проку. Особой заботой современных предприятий становится отбор и поддержка талантливых менеджеров. Экономически прочные предприятия стараются решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников, местных жителей.

Законы и государственные органы в экономике России, производство и реализация продукции, материальное обеспечение попадает под действие правовых ограничений. Каждая организация имеет определенный правовой статус,  являясь государственным, коллективным или частным владением, и именно это определяет как организация может вести свои дела и какие налоги платить. Число и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросло и продолжает увеличиваться. Как бы не относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения дела.

Состояние законодательства характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. Еще не все законы рыночной экономики приняты, а принятые требуют доработки. К сожалению, объем бумажной работы, необходимой для того, чтобы соответствовать действующему законодательству стал непомерно огромным и продолжает расти. Это существенно изменяет характер управления сельскохозяйственными предприятиями.

Организации обязаны соблюдать не только федеральные законы, но и требования органов государственного регулирования.  Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Управление сельского хозяйства, комитет по земельной реформе и земельным ресурсам, комитет по охране природы, Государственная налоговая инспекция, управление труда и занятости населения – учреждения, которые оказывают прямое воздействие на сельскохозяйственные предприятия. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречия с требованиями других, и в то же время  за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится.

Потребители. По мнению зарубежных специалистов по управлению, единственной подлинной целью бизнеса является создание потребителя. Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы.

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящиеся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость  удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов, капитала и трудовых ресурсов. Значительно воздействие потребителей и на внутренние переменные структуры организации.

Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать.  Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворить нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и, какую цену можно запросить.

Среда косвенного воздействия

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководству зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации в попытках спрогнозировать возможнее последствия для организации. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технология, состояния экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать. Скорость изменения технологий в нынешних условиях очень высокая. Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на земле живет больше ученых, чем их было в мире прежде. Очевидно, что предприятия АПК должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения, от которых зависит эффективность их деятельности.

Состояние экономики. Руководство  должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики.   Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. При инфляции, например, руководство может увеличить запасы поставляемых организации ресурсов, провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Он может сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить  дешевле, и тем самым частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. При экономическом спаде предприятия могут уменьшить производство продукции, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства. То или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации.

Социокультурные факторы. Любая организация функционирует в определенной культурной среде. Поэтому социокультурные  факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности традиции, влияют на организацию. Удовлетворение потребностей в спорте, культурном отдыхе косвенно оказывает влияние на активность работников, а в конечном итоге на производительность труда.

Особое значение для руководителей представляют и некоторые аспекты политической обстановки. Одни из них – настроение администрации, законодательных и судебных органов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов предприятий, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, законодательство по защите потребителей, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы, соотношения силы трудящихся и управляющих предприятием.

Как фактор среды косвенного воздействия для всех предприятий имеет значение отношение и к ним местной общины, в которой они функционируют. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия.  Поэтому многие организации прилагают усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, домов культуры, дошкольных учреждений.

Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Руководитель должен учитывать всю совокупность их действий, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

Тема 6.  Коммуникации.

Процесс   коммуникаций и эффективность управления

Обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности, и поэтому коммуникации можно назвать связующим процессом.

Чтобы сформулировать цели организации и достичь их, руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основных функции. Реализация целей прямо зависит от качества обмена информацией.  Это означает, что для успеха индивидов и организации необходимы эффективные коммуникации.  Исследования показывают,  что неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях.  Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Коммуникации между организацией и ее средой. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения.  С потенциальными потребителями они общаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок.  С органами государственного регулирования с помощь  письменных отчетов.  В ежегодных отчетах предприятие сообщает информацию    по финансам и маркетингу. Делая взносы в пользу различных политических групп,  комитетов,  организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Это   лишь  немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения.  Обсуждения,   собрания, телефонные переговоры,  служебные записки, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации,  зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые  внешним окружением.

Коммуникации между уровнями и подразделениями. Информации перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей,  т.е.  с высших уровней    на низшие.  Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах,  изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Во многих случаях служащие или рабочие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникающих проблемах. Начальник, в свою очередь, должен проинформировать вышестоящее руководство.

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно  влиять на производительность.

Коммуникации по восходящей, снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях.  Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информацией  по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Коммуникации между различными отделами /подразделениями/ - горизонтальные коммуникации.  Персонал подразделений и служб должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности отдельных групп,  контроле за издержками, новых    методах организации труда и т.д.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Коммуникации руководитель - подчинений.  Очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным.  Хотя они служат примером обмена  информацией по вертикали, мы рассматриваем этот вид обмена информацией отдельно,  поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Большая часть деятельности  реализуется между управляющими и управляемыми. Она связана с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. При этом каждый член группы имеет возможность поразмышлять о новых задачах, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях, предложениях рационализаторского характера. Подробнее тема групп и собраний будет рассматриваться в следующей теме.

Неформальные коммуникации. Мы уже упоминали,  что организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Слухи "витают возле автоматов с водой, по коридорам,  в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами". Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа "только между нами".

Репутация неточной информации сохраняется за слухами и до сегодняшнего дня. Тем не менее,  исследования показывают, что эта информация чаще оказывается точной, а не искаженной. Некоторые разновидности информации, передаваемой по каналам распространения слухов в организации: сокращение    рабочих, новые меры по наказаниям за опоздания, изменения в структуре организации, грядущие перемещения и повышения, подробное изложение спора двух руководителей на последнем собрании, кто кому назначает свидания после работы. Некоторые руководители специально организуют утечку информации, с тем, чтобы по слухам узнать реакцию на то или иное нововведение, которое они намерены ввести в организации.

Коммуникационный процесс

Вы знаете, конечно, что обмен  информацией в организациях не всегда так эффективен, как следовало бы. На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем это им кажется. Чаще всего причина низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация - это обмен.

В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу,  это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона "предлагает" информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять: пристальное внимание коммуникационному процессу.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями,  семьей, сотрудниками по работе. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией  и условия его эффективности,  следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

Элементы и этапы процесса коммуникацией

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

  1.  Отправитель,  лицо,  генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
  2.  Сообщение,  собственно информация,   закодированная с помощью символов.
  3.  Канал, средство передачи информации.
  4.  Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов.  Их задача – составить  сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею.  Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой,  в которой смысл может быть искажен    или полностью утрачен.   Указанные взаимосвязанные этапы таковы: зарождение идеи,  кодирование и выбор канала, передача, декодирование.

Зарождение идеи. Обмен информацией, начинается с формулирования идеи  или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшать результаты их работы, идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Этот пример показывает также связь между восприятием и коммуникацией. У руководителя, который считает своих подчиненных способным к развитию и совершенствованию, скорее всего, найдутся дельные  идеи для обмена информацией на указанную  тему по существу. Управляющий, который воспринимает подчиненных как детей, живущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего,  заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления.

Еще один пример на этапе зарождения идеи дает нам начальник цеха растениеводства,  только что получивший сообщение от высшего руководства о том, что предприятию нужно на 5% увеличить производство зерна. Если начальник не сможет сообразить, каким, путем лучше обменяться информацией с подчиненными и направит им это сообщение в точности таким, каким оно было получено, возможны недоразумения.  Если же руководитель в самом деле продумает те идеи,  которые требуют передачи,  он может прийти к следующим заключениям:

  1.  Рабочие должны понять,  какие именно нужны изменения - прирост объема производства на 5%.
  2.  Рабочие должны понять,  почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что  предприятие пытается выжимать из них больше, а платить меньше  и взбунтуются.
  3.  Рабочие должны понять,   каким образом следует осуществить изменения.

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации, жесты (язык тела).  Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым, общественным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронных средств связи, включая компьютерные сети, видеоленты.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую   многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникации. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важных этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его.  Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел ввиду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

Однако по ряду причин, о которых речь пойдет ниже, получатель может придать несколько иной,  чем в голове отправителя,  смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным,  если получатель продемонстрировал понимание идеи,  производя действия, которых ждал от него отправитель.

Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями. Обратная связь - это опорная реакция на то,  что услышано, прочитано или увидено; информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением, двусторонний обмен информацией по сравнению с односторонним, хотя и протекает медленнее, теме не менее, эффективнее снимает напряжение, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

Шум. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума варьируют от языка (в вербальном и невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может измениться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. Высокий уровень шума приводит к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена.  Это обуславливает снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой ситуацией.

Межличностные коммуникации

Хотя эффективный обмен письменной информацией имеет преобладающее значение в организации, руководитель большую часть своего времени тратит на разговоры. Поэтому в данном вопросе мы сконцентрируем свое внимание на прямом межличностном обмене информацией на межличностных барьерах; на восприятии, семантике, обмене невербальной информацией, некачественной обратной связи и плохом слушании. Рассмотрев эти факторы, мы дадим рекомендации по повышению эффективности межличностных информационных обменов.

Преграды на пути межличностных коммуникаций.

Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении,  и на то,  что воспринимается как происходящее. Учет некоторых факторов, влияющих на восприятие в процесса обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по разному в зависимости от накопленного опыта. Например, в торговой организации специалисты придерживаются одних взглядов, в производственной - других, персонал больницы имеет свои взгляды.

Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей,  эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Из этого следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле. Как следствие идей, закодированные отправителем, могут оказаться   искаженными и не полностью понятными.

Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую  либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этим опытом или понятиями. В организациях проявляется тенденция восприятия людьми проблем в рамках основ суждений, формирующихся исходя из их конкретных функций.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей. В третьей теме мы утверждали, что установки могут смещать восприятие людей и влиять на их поведение. Руководитель, не создающий позитивно окрашенный климат в отношении с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками. Со временем может сложиться обстановка недоверия, антагонизма и самозащиты.

Семантические барьеры. Выше мы указали, что целью   коммуникаций является обеспечение понимания информации. Обмен информацией происходит при помощи символов. К ним относятся слова, жесты и интонация. Именно этими символами обмениваются люди в процессе  коммуникации. В данной теме наше внимание сосредоточено на проблемах, связанных с использованием слов в качестве символов. Способы использования слов, и значения передаваемые словами изучает семантика. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Рабочие и менеджеры, руководители разных уровней, придают неодинаковое значение многим словам. Например: стимулы, квота, сотрудничество, бюджет и т.д.

Для эффективного обмена информацией с работниками вашей организации, вы должны прийти к пониманию истинного значения используемых ими слов и добиться понимания ими значения, которые вы вкладываете в слова, используемые вами.

Хотя вербальные символы (слова) - основное наше средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы кроме слов. В обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения - все это примеры невербальной коммуникации.

Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усилить или изменять смысл слов.

Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова. Имеются ввиду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п. Опыт подсказывает то, как мы произносим слова, может существенно изменять их смысл.

Значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз  и жестов и звучание голоса.

Например, вопрос: "У вас есть какие-нибудь идеи?" - на бумаге означает очевидный запрос о предложениях. Произнесенный резким авторитарным током, с раздражением во взгляде этот же вопрос может быть истолкован: "Если вы  знаете, что для вас хорошо, а что плохо, не  предлагайте никаких идей, которые противоречат моим?".

Имеются  и культурные различия в невербальной коммуникации -склонность американцев с недоумением реагировать на "каменное выражение" лица у собеседника, в то время как улыбка не часто гостит на лицах русских и немцев.

Плохая обратная связь. Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который изначально ему придали. Ниже мы предлагаем ряд способов обеспечения обратной связи для совершенствования вашего умения поддерживать  межличностные контакты.

Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. К сожалению, немногие умеют слушать. Наша система образования подчеркивает важность чтения, письма и умения обращаться с числами, при этом почти не уделяется внимание развитию умения слушать. Многим кажется, что слушать - означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь фрагмент внимательного слушания. Слушая, недостаточно только воспринимать факты, относящиеся к сообщению. Нужно прислушиваться к чувствам. Выслушивание фактов и чувств - это выслушивание сообщения полностью. Поступая так, вы расширяете возможности понять ситуацию и даете знать об уважительном отношении к тому, что в действительности говорящий человек старается передать вам.

 

Организационные коммуникации

Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования вашего умения общаться должно, способствовать росту эффективности вашей управленческой деятельности. Однако, в дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.

В данном вопросе мы рассмотрим сначала преграды в организационных коммуникациях. Затем приведем рекомендации по совершенствованию такого обмена.

Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Они могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Искажения сообщений могут возникать вследствие фильтрации. Сообщения фильтруются с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации направлялись только те сообщения, которые его касаются. Преграды в межличностных контактах могут подталкивать управляющих к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации, или она может поступать в искаженном виде.

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку "не хочет сообщать начальству плохие новости". В числе других причин, мешающих работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.

Информационные перегрузки. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; к сожалению, пониманий руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

Неудовлетворительная структура организации. В теме 3 структура определена как логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных задач снижается. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровать сообщения. Структуры с малым числом уровней управления более эффективны.

К другим аспектам, которые вызывают проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование советов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией  могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

Совершенствование коммуникаций в организации.

Выше рассмотрены преграды, затрудняющие обмен информацией в организации. Рассмотрим теперь некоторые способы совершенствования информационного обмена в организации.

Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны информационных потребностей, должен стараться определить что такое "слишком много" и "слишком мало" в информационных обменах.

Управленческие действия. Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. Руководитель может практиковать короткие встречи с подчиненными для обсуждения различных вопросов. Он может предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных, или отдельных коллективов. Многие организации проводят еженедельные оперативные совещания с работниками управления. Подобные шаги может предпринять и подчиненный.

Системы обратной связи. Составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - посещение специалистами и руководителями подразделений предприятия с целью обсуждения определенных вопросов.

Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их деятельности; 2) с какими трудностями (проблемами) они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы и др.

Система сбора предложений разработана с целью облегчения поступления информации наверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники предприятия могут анонимно подавать свои предложения. Но этот вариант не слишком эффективен, ибо отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу.

Другой вариант системы сбора предложений - создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а так же экономических советах, которые периодически собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблем отражающихся на их работе.

Информационные бюллетени, публикации, видеозаписи, организации содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, контрактов, нового вида продукции, или услуг, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников, а также цифровая информация о результатах работы организации. Печатный материал представляет возможность оценить данные по существу.

Современная информационная технология. Основана на применении персональных компьютеров, диспетчерской связи с применением телефонной и радиосвязи. Эти нововведения позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а также получить ответы на исходные сообщения.

Тема 7. Принятие решений.

Природа процесса принятия решений

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Способность принимать решения развивается с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни - тысячи решений.

Решение - это выбор альтернативы.

Каждодневные решения принимаются без систематичного продумывания. Выбор одежды, меню в столовой и т.д.   В управлении принятие решений более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки здесь много выше. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников.  Часто решения крупных руководителей могут сильно влиять на жизнь многих людей.

Ответственность за принятие важных организационных решений тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Организационные решения. Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и эффективно работающего менеджера от неэффективно работающего коллеги.

В области принятия решений  западные ученые выделяют четыре роли руководителя: предприниматель, специалист  по исправлению нарушений в работе, распределитель  ресурсов и специалист по достижению соглашений.  Все эти роли в той  или иной мере периодически  исполняет каждый менеджер.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения могут быть запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное решение есть результат реализации  определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. В этом случае число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К их числу относятся решения типа: какими должны быть цели организации, как усовершенствовать структуру подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. Здесь много неизвестных факторов и множество вариантов выбора.

Рассматривая процессы принятия решений, следует отметить, что принимать решения сравнительно легко. Трудно принять хорошее решение. Принятие решения - это психологический процесс, а человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы для принятия решений варьируют от спонтанных до высокологичных. Чаще всего процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный  характер.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарение или шестым чувством, и есть интуитивное решение.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозирован результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и  дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный  здравый смысл встречается очень редко, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, одного лишь суждения недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.

Руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.

Таким образом, управленческое решение на предприятии - творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

При решении сложных задач и особенно тех, результаты решения которых могут оказать влияние на эффективность деятельности организации, типовая технология РУР включает в себя этапы целеполагания, оценки ситуации, определения проблемы, управленческого решения, реализации решения. При решении простых задач использование всех этапов и стадий типовой технологии необязательно. Рассмотрим эту технологию.

1

Этап целеполагания

Этап постановки целей

Цель - это желаемое, возможное и необходимое состояние системы или значение какого -либо из её отдельных параметров.

Редко удается ограничиться одной целью, поэтому бывают цели, которые надо достигнуть, и цели, которые надо сохранить

Результат: Что я хочу?

2

Этап оценки ситуации

  •  Сбор информации, обработка информации

Результат: Что я имею?

3

Этап определения проблемы

  •  В чём суть проблемы?

место и время её возникновения, сущность и содержание проблемы, границы воздействия проблемы на деятельность организации, какие факторы привели к возникновению проблемы, являются ли они управляемыми или неуправляемыми, являются ли они внешними или внутренними

Результат: В чём состоит различие между тем, что я хочу и тем, что я могу?

4

Этап управленческого решения

определение возможных вариантов решения, сопоставление на основе моделирования, выбор наиболее оптимального варианта.  Результат: Какой наиболее оптимальный вариант достижения того, что я хочу, в тех условиях, которые я имею?

5

Этап реализации решения

комплекс плановых, организационных, экономических и социальных мероприятий по выполнению принятых решений.

Результат: Какова последовательность работ, и какие условия нужно создавать, чтобы реализовать тот вариант достижения того, что я хочу в тех условиях, которые я имею?

Рациональное решение проблем

Одним из этапов разработки УР является этап определения проблемы. Он представляет собой процесс установления несоответствия существующего состояния управляемого объекта желаемому или заданному, т.е. определенной цели. Разработка плана действий по устранению проблемы и составляет сущность процесса разработки УР.

Рассмотрим, что собой представляет проблема.

Проблема - (греч.) - преграда, трудность, задача.

Проблема - объективно возникающий вопрос или комплекс вопросов, решение которых представляет практический или теоретический интерес.

Общие свойства проблемы:

  •  Её обязательно следует решать
  •  Неповторимость ситуации выбора
  •  Наличие трудностей при рассмотрении альтернатив решения проблемы
  •  Неопределённость последствия принятия решений
  •  Необходимость учёта многих факторов
  •  Присутствие человеческого фактора (лиц, принимающих решения)
  •  Субъективные аргументации по поводу решения

Процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь).

1. Диагностика проблемы - первый шаг на пути решения проблемы.

Первая фаза в диагностировании проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие "симпом" употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, далее руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собрать на основе формальных методов, используя,  например, вне организации анализ   рынка, а внутри нее  -  компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников.  Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Возможности в принятии решений сужаются ограничениями корректирующих действий. Многие возможные решения проблемы не будут реалистичными из-за отсутствия ресурсов. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации причины - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Поэтому, перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий.

Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; необходимость закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии,  еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция;  законы и этические соображения.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты (критерии), по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора.

3. Определение альтернатив - следующий этап. Руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Вместо поиска наилучшего, возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворяет определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решения, которое позволит снять проблему.

Отобрав альтернативы,  необходимо оценить их.

4.  Оценка альтернатив - следующий этап принятия решения. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Все решения выражаются в определенной форме. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль, в некоммерческой организации - предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.

При оценке возможных решений руководитель   пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно  может оказаться менее желательным вариантом   выбора.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять  решение сравнительно просто. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и возможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

Реализация. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Поэтому, процесс решения проблем, не заканчивается выбором альтернативы. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды решение должно быть реализовано.

Руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его выполнить. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо для организации, и каждому в отдельности.  Хороший способ  завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Но участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления,  будет эффективным далеко на в каждой ситуации Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной  функций.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процессе принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставления фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля, которая нами будет рассмотрена позднее.

Существует несколько методов определения и диагностики проблемы. Рассмотрим некоторые из них.

1) Контрольные листы (check - sheet) - это простой документ, который часто используют для определения проблемы. Контрольный лист представляет форму, в которой пользователи могут записать и организовать данные способом, облегчающим сбор и анализ информации. Контрольный лист разрабатыывается на основе того, что именно пользователи пытаются узнать из собранных данных.

2) Временные диаграммы( run chart)- способ отслеживания результатов, которые возникают на протяжении определённого периода времени.

Определяется время с наибольшим количеством ошибок, и определяются средства борьбы с определенными ошибками в определенное время

3) Блок - схема процесса(flow chart) - Это визуальное представление основных составляющих процесса

4) Определение эталона (benchmarking) - это процесс оценки своей деятельности по отношению к лучшему в вашей или другой отрасли. Обычно этот процесс включает следующие шаги:

  1.  Определить основной процесс, который нуждается в усовершенствовании (обработка заказов, сбыт, послепродажное обслуживание).
  2.  Определить организацию, которая превосходит Вас в этом процессе, желательно самую лучшую.
  3.  Установить контакт с этой организацией, посетить её и изучить её технику соответствующего процесса.
  4.  Проанализировать данные.
  5.  Усовершенствовать соответствующий процесс в вашей собственной организации.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Рассмотрение этапов рационального решения проблем должно служить в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии более эффективных решений в сложных ситуациях. Поскольку организационным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов: личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и  взаимозависимость решений.

Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. Все управленческие решения построены на фундаменте  чьей - то системы ценностей, которая определяет действия человека и влияет на принимаемые решения. Руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств, в реконструкцию столовой и дома культуры в поселке. Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения. При принятии управленческих решений всегда присутствует риск, уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности

Решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора, примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в банки, в депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне мало вероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего правительство не сможет выполнить своих обязательств, организация получит определенный процент на вложенные средства.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие результаты, которые не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.  Вероятность определяется   как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единица. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна,  когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх "решкой" в 50% случаев.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что на счет них невозможно получить достаточно релевантной информации1. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.  Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная,  политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь  с неопределенностью, руководитель может использовать  две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему.

Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.  Это необходимо, когда не хватает времени    на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур велики. Временные и информационные ограничения имеют важное значение, при принятии управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обуславливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько,  что критерии для принятия решений станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико.

Информационные ограничения. Информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Она необходима для решения рациональных проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации включается время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, фактические издержки, связанные с анализом рынка,  оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п.    Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько важно само решение; связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения.

Поведенческие ограничения. Многие из факторов,  затрудняющих межличностные и внутриорганизационные  коммуникации,  влияют на принятие решений. Например,  руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы.   Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать,  что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной и  потенциальной проблеме. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы - это плохо", ибо гораздо  важнее "хорошо выглядеть".

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Короче говоря, установлено,  что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия.  Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении   минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.

Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное, важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровня иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений,  т.е. видеть "всю картину", зачастую и становятся кандидатами на повышение.

1 Релевантная информация для принятия решения – данные, отбираемые под конкретную задачу, лицо, цель и период времени.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

10235. Педагогика. Введение в педагогическую деятельность 61.06 KB
  ПЕШКОВА В.Е. Педагогика. Ч.1. Введение в педагогическую деятельность Краткий конспект лекций. Лекция № 1. Своеобразие педагогической профессии и ее гуманистический характер. Лекция № 2. Профессия учителя. Лекция № 3. Творчество учителя. Лекция № 4. Педагогическая де...
10236. Объектно-ориентированное программирование. Структурный подход в программировании 111 KB
  Объектно-ориентированное программирование. Объектно-ориентированное программирование ООП является доминирующим стилем при создании больших программ. Основные этапы эволюции структурного подхода в программировании помогают лучше понять взаимосвяз...
10237. Классы в C++ 108 KB
  Лекция 2. Классы. Класс представляет собой главное инструментальное средство C для объектно-ориентированного программирования. Класс похож на структуру в которой сгруппированы элементы соответствующие данным о некотором объекте и оперирующие этими данными фун
10238. Указатели. Структуры в C++ 82 KB
  Лекция 10. Указатели. Структуры. 10.1 Указатели. Программы на C хранят переменные в памяти. Указатель представляет собой адрес памяти который указывает на определенный участок. 10.1.1 Использование указателя на символьную строку. Когда программа передает массив наприм
10239. Наследование и защищенные элементы класса 79.5 KB
  Лекция 13. Наследование и защищенные элементы класса. 13.1. Наследование. Цель объектно-ориентированного программирования состоит в повторном использовании созданных классов. Если уже создан некоторый класс то возможны ситуации что новому классу нужны многие
10240. Основы объектно-ориентированного программирования 48.5 KB
  Основы объектноориентированного программирования. ООП: Инкапсуляция Абстракция данных Наследование Полиморфизм. Инкапсуляция свойство языка программирования позволяющее объединить и защитить данные и код в объект и скрыть реализацию объекта от пользоват
10241. Исторический характер образования и важнейшие этапы его развития 25.96 KB
  Исторический характер образования и важнейшие этапы его развития. Содержание образования носит исторический характер так как обусловливается целями образования на определенном этапе становления общества. Такой исторический характер определяет изменение содержания об...
10242. Реформы системы просвещения и цензуры 14.29 KB
  Реформы системы просвещения и цензуры В общем ряду реформ 60-80х годов существенное место занимали школьные и университетские реформы а также реформа цензуры. Развитие капитализма требовало отмены сословных ограничений для разночинной интеллигенции наиболее зажиточн...
10243. Яснополянская школа и педагогическая деятельность Л. Н. Толстого 24.4 KB
  Яснополянская школа и педагогическая деятельность Л. Н. Толстого. Работу подготовила Законщикова О.С. экономический факультет заочное отделение II курс Европейский институт экспертов Санкт-Петербург 1999 г. Педагогическая деятельность Л.Н. Толстого началась в 1849 г. когда...