41189

Разработка и принятие управленческих решений

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Принятие решений – это организационный связующий процесс. Если коммуникации своего рода стержень пронизывающий любую деятельность в организации то принятие решений – это центр вокруг которого вращается жизнь организации.1 По поводу разработки и принятия решений в менеджменте ведутся продолжительные споры между специалистами.

Русский

2013-10-23

86 KB

6 чел.

ЛЕКЦИЯ 10

Разработка и принятие управленческих решений

Принятие решений – первичная функция менеджмента. Это выражение Акио Морита можно сегодня встретить во многих учебниках по менеджменту.

Принятие решений – это организационный, связующий процесс. Если коммуникации своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации.(1)

По поводу разработки и принятия решений в менеджменте ведутся продолжительные споры между специалистами. Некоторые исследователи представляют себе принятие решений как рациональный, логический и полностью систематизированный процесс. Другие склонны к менее рациональному взгляду и рассматривают принятие решений скорее в поведенческих категориях. (2). Но большинство исследователей сходятся во мнении, что принятие решений занимает огромную часть времени менеджеров, даже если они «расходятся во мнении о том, единственная ли это для них функция». (2) Во всяком случае, принятие решений – главный вид деятельности руководителя. Г. Саймон называл принятие решений «сутью управленческой деятельности».

Решение – это выбор альтернативы. Почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания.

В менеджменте – это более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Менеджер выбирает направление не только для себя, но и для всей организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают  решения, связанные с миллионами денежных единиц. Что еще важнее – управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем и, возможно, каждого в организации. Г. Минцберг выделяет четыре роли руководителя в области принятия решений – предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер. (3)

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные. Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уровня. Как правило число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-то между крайними вариантами. (3)

Процесс решения можно рассматривать как процедуру правленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Но продукт этот, не может появиться совсем без отрицательных последствий. Любое решение будет влиять негативно на какую-то подсистему организации. Роберт Кац указывает, что каждое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор затрагивающее все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей» (3,4). Толковый руководитель понимает, что в некоторых ситуациях приходится принимать не очень удачные и не очень приятные решения, т.е. идти на компромисс. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Тем не менее, в современном менеджменте можно выделить три основных подхода к принятию решений. Это – интуитивные решения, решения, основанные на суждениях и рациональные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный менеджером, на основе ощущения ситуации. Многие менеджеры на практике часто используют этот подход. Но, с точки зрения статистики, полагаясь только на интуицию без логики, человек имеет не так много шансов принять приемлемое решение. Логика решений, основанных на суждениях, тоже кажется иногда не очевидной, ибо – это выбор, обусловленный знанием или накопленным опытом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Но здесь существует опасность вовремя не разглядеть новизну ситуации, когда прошлый опыт будет явно неуместен. Адаптация к новому и сложному никогда не будет простым делом. Третий подход – рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Для менеджеров не существует возможности действовать абсолютно логически. Если бы это было не так, то применение общепринятых научных методов почти ко всем сферам менеджмента было бы значительно упрощено. Но принятие решений всегда старались рассматривать как логический процесс, так как именно здесь менеджмент приближается к реальной науке. При изучении именно этого вопроса сохранились системная природа исследования операций и прикладная теория оптимизации, хотя идея логического выбора человека была выдвинута не менеджментом, а философией, социологией и экономикой уже много лет назад. (2)

Здесь, уместно возвратиться в Лекцию 8 настоящего пособия, где речь идет о построении организационных структур, а именно, на те страницы, где говориться о бюрократии Макса Вебера, немецкого социолога и философа. Несправедливость мира, заключающаяся в том, что существует кастовость, назначение родственников на ведущие должности и т.п., вытекала в большинстве случаев, по мнению Вебера, из-за несовершенства человеческих суждений. В его модели «идеальной бюрократии» предлагалось освободить личность от таких суждений, часто затуманенных эмоциями. «Идеальная бюрократия» не существует в реальности, но служит основанием для теоретических рассуждений о трудовом процессе и том, как он организован в больших группах. Это, согласно Веберу, и есть «выборочная реконструкция» реального мира.

В «идеальной бюрократии» отбор и пребывание в должности основаны на компетентности; имеет значение что вы знаете, а не кого вы знаете. Правила, инструкции и процедуры, опробованные однажды и оправдавшие себя, служат основой для принятия решений, а власть распределяется в соответствии с занимаемым положением и чином. Такая структура имеет особую характеристику: администратор на вершине иерархической пирамиды не может знать все о возможностях выбора, который ему предстоит сделать, но он может воспользоваться помощью и знаниями квалифицированных специалистов, собранных на нижних уровнях иерархии. Вершиной веберовской бюрократии является рациональность, которая стала привычной в современной теории принятия решений.

Воспользуемся большой цитатой из работы У. Дункана «Основополагающие теории в менеджменте». (2)

«Легитимность того, что позднее стали называть рациональной, нормативной или математической теорией принятия решений, была установлена во время второй мировой войны. Подразделения операционных исследований Королевского британского флота и аналогичное подразделение 10-го флота США, известное как Исследовательская группа по ведению боевых операций против субмарин (ASWORG), прославились тем, что им удалось решить некоторые из наиболее сложных проблем ведения боевых действий. Используя математику и другие науки, эти группы способствовали увеличению шансов на выживание союзных конвоев, пересекавших Северную Атлантику и выбирающих «оптимальные» схемы «глубина-заряд» при атаках самолетов и надводных кораблей на подводные лодки противника. После войны Генри Форд доказывал, что если проблемы войны можно решать с помощью математики и статистики, то таким же образом можно решать и проблемы менеджмента. В результате на свет появилась нормативная теория принятия решений.

Нормативная теория решений, как это понятно из самого названия, предназначена помогать менеджерам в достижении целей (норм), которые они поставили перед своей организацией. Правила принятия решений направлены на максимизацию прибыли и доходов, или же, если человек удовлетворен подобного рода абстрактными измерениями, теория принятия решений может даже максимизировать его функцию «полезности». В прямом смысле нормативная теория предполагает, что менеджеры – это максимизаторы полезности (удовлетворения потребностей), которые знают все альтернативные выборы и результаты, связанные с ним, а также могут распределять свои предпочтения среди вариантов, с которыми им приходится сталкиваться в каждой конкретной ситуации. Другими словами, они рациональны в веберовском смысле, будучи достаточно информированы.

Оперируя данным допущением о рациональности, даже решения стратегического характера можно сконструировать таким образом, что они окажутся рациональными. Стратегические решения становятся определенным процессом, в который входят постановка целей, изучение окружающей среды, идентификация собственных стратегических способностей (т.е. оценка сильных и слабых сторон), формирование альтернативных стратегий, выбор одной из них, реализация выбранной стратегии и упорная работа для достижения поставленных целей.

Какими бы впечатляющими ни были результаты подобного подхода, всегда оставалось ощущение, что предположение о лице, принимающем совершенно рациональное решение, не имеет ничего общего с действительностью. Неопределенность – это правило, а не исключение. Вебер знал, что его «идеальная бюрократия» всего лишь абстракция, упрощение, модель, но тем не менее другие исследователи считали, что специалисты по менеджменту доверяют матрицам решений больше, чем допустимо. Ни один человек не может быть настолько логичен, как это представляется при рассмотрении дерева решений». (2)

Но, все-таки необходимо рассмотреть общий рациональный подход к решению управленческих проблем, так как, действительно, лицо принимающее решение не может обладать совершенным знанием и нерациональность неизбежна, но «когда эту неизбежность превращают в добродетель и прекращают поиск информации при принятии решений, сцена подготовлена для трагедии».(2)

10.1 Рациональный подход

Решение проблем, как и управление – процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Фактическое число этапов решения зависит от самой проблемы.

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз, полный и правильный.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, например, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это  способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. (3)

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, анкетирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации.(5) Поэтому, в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant – относящийся к делу) – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем в организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистическое направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив. Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую инициативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решения, которое позволит снять проблему.

Но, следует помнить, что углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринять, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. (3)

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна из альтернатив не будет лучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. (3).

10.2 Факторы, влияющие на принятия решений

На принятие решений влияют и другие факторы. Выделяется, например, такой фактор, как личностная оценка руководителя. Когда человек выбирает между несколькими альтернативами, его ценностные ориентации накладывают отпечаток на этот процесс. Люди могут иметь неоправданно негативные установки по отношению к группе и отдельным ее членам. Все менеджеры обладают своими стереотипами, т.е. мнения о личностных качествах группы людей. Стереотипы могут быть чрезмерно обобщенными, неточными и резистентными к новой информации.

Руководители могут быть ориентированы на производственные задачи в ущерб состраданию к людям или наоборот. Руководители принимают организационные и персональные решения.

К организационным относятся решения, которые принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета. С другой стороны, персональные решения принимаются им как частным лицом. Организационные решения часто программируемы в том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Персональные решения, по определению не могут быть переданы другим. Например, менеджер, увольняющий рабочего из-за долгого отсутствия на работе, чтобы поставить на его своего брата, то это решение основано на личных, а не на общественных причинах. Это можно назвать персональным решением. Разница между организационным и персональным решением помогает определить взаимодействие между субъективными человеческими факторами (гнев, обида, личные интересы служащего) и объективными целями и нуждами (соответствие на рабочих местах, производственной конкуренции). Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения, принято ли решение в интересах организации или в его собственных интересах?

Очень важный фактор разработки и принятия решений – среда принятия решений. Важно учесть степень риска, который понимается в этом контексте не в смысле опасности, а скорее относится к уровню неопределенности, с которой можно прогнозировать результат. Различают три условия принятия решения по отношению к риску. Это – определенность, риск и неопределенность. В случае определенности у менеджера не бывает больших затруднений в выборе решения. Он достоверно знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, его прогноз сбудется. Но, в условиях определенности принимаются сравнительно малое количество организационных или персональных решений.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1.

Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности (детерминированности) существует лишь одна альтернатива.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая, и наукоемкая среда. Согласно рекомендациям работы (3), сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

10.3 Модели и методы принятия решений

Метод – это путь, способ, прием теоретического исследования или практического осуществления чего-либо.

Методика – это система теоретических принципов, лежащих в основе того или иного метода.

Методология – это теория создания методов, совокупность приемов исследования методов.

Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Принцип – это (1) основное начало, на котором построено что-нибудь (какая-то научная система, теория, политическое устройство); (2) убеждение, точка зрения.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Неудивительно поэтому, что процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. «Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов» (3). Эти методы изучаются в специальных курсах «Исследование операций» и «Разработка управленческого решения» и базируются на хорошей математической подготовке студентов. В данной лекции, в рамках «Общего менеджмента», мы лишь познакомимся с некоторыми из моделей и методов.

Независимо от предпочитаемой терминологии, отличительные особенности науки управления как подхода таковы:

  1.  Использование научного метода.
  2.  Системная ориентация.
  3.  Использование моделей.

Научный метод является фундаментальной процедурой любого исследования. Он состоит из трех главных этапов: наблюдения, формулирования гипотезы, верификации.

Применяя научный метод для разрешения проблем управления, необходимо помнить, что организация – это открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей. Поэтому, второй особенностью научного подхода к управлению является системная ориентация. Третья особенность – использование моделей.

Основные причины использования моделей: сложность, экспериментирование, ориентация управления на будущее.

Типы моделей: физическая модель, аналоговая модель, математическая модель. Физическая модель – это то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Примеры – синьки, макеты, чертежи объекта. Аналоговая модель – представление исследуемого объекта аналогом, который ведет себя как реальный объект, естественно, с некоторым упрощением. График, показывающий зависимость уровня производства от издержек, организационная схема – это примеры аналоговых моделей. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

В работе (6) объединены знания, разбросанные в нашей литературе по разным учебникам. В первой части «принятие решений в условиях недостатка информации» рассматриваются некоторые статистические проблемы. Здесь даны базовые понятия теории вероятностей, понятия о биноминальном и нормальном распределении, распределении Пуассона, правила и схемы принятия решений. То, что статистика рассматривает непостоянство и неопределенность, делает ее необходимой для бизнеса и бухгалтерского учета. Например, затраты на производство изменяются порой самым непредсказуемым образом из-за того, что довольно сложно их измерить. Статистика дает возможность управлять вариацией и неопределенностью в бизнесе.

Принятие правильного решения вовремя – главная задача управленческого персонала любой копании. Но как принять «наилучшее» решение, ведь в Лекции 3, мы выяснили, что с точки зрения ситуации «наилучшего» решения не бывает. Но можно определиться с приоритетами: «наилучшее» - для чего и для кого? Перед тем как принимать решения, надо тщательно продумать его цель. Трудность состоит в том, что задачи различных подразделений предприятия очень противоречивы.

Существует также и успешно применяются так называемые групповые методы решений. К ним можно отнести различные варианты модерации, метод экспертных оценок, совокупное мнение сбытовиков, мнение жюри и др.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

25210. Життєвий світ в феноменологічній філософії 28.5 KB
  Життєвий світ в феноменологічній філософії Гуссерль Криза європейських наук та трансцендентальна феноменологія€ Життєвий світ€ як безпосередньо актуально існуюча сфера первинних засад знання як дійсних форм досвідного споглядання серед яких ми самі живемо відповідно до тілесного способу існування особистості. Життєвий світ як необхідна передумова будьякого досвіду трансцендентальна умова. Виходячи із перспективи життєвого світу Гуссерль критикує ідеалізацію об’єктивізму наук про природу які піддають забуттю життєвий світ...
25211. Основи метафізики звичаїв (моральності) 26.5 KB
  Основи метафізики звичаїв моральності Основи метафізики звичаїв 1785 – входить до циклу праць в яких Кант висвітлює основні положення своєї практичної філософії. Головна мета роботи – встановлення вищого принципу моральності. Шлях реалізації мети – потрійний перехід: від повсякденного моральнісного пізнання до філософського від популярної моральної філософії до метафізики моральності і від метафізики моральності до критики чистого практичного розуму. Обґрунтовання поняття метафізики моральності.
25212. Неоднорідність і роздвоєність свідомості: усідомлюване і позасвідоме 28 KB
  Неоднорідність і роздвоєність свідомості: усідомлюване і позасвідоме Формування ідеї неоднорідності психіки і наявності такого важливого її виміру як позасвідоме має тривалу історію. Свідоме Я і позасвідоме Воно Фройд пов’язує з фотографічним відбитком і негативом. Позасвідоме віддає свідомості частину свого внутрішнього змісту – тієї різноманітої інформації якою воно володіє. Проте далеко не все чим володіє позасвідоме може усвідомлюватися оскільки свідомості властиві агресивність консервативність які перешкоджають сприйняттю змісту...
25213. Гелен Систематика антропології 23.5 KB
  Людина є €œбіологічно недосконалою€ істотою оскільки їй не вистачає інстинктів. €œЛюдина – це істота визначена своїми недоліками€. Людина приречена до діяльної активності що реалізується в різних формах культури. Щоб вижити людина має пристосувати свою безпорадність собі ж на користь.
25214. Комунікативна філософія: методологічні засновки, основні поняття та дослідницькі перспективи 25.5 KB
  Комунікативна філософія: методологічні засновки основні поняття та дослідницькі перспективи Робота Теорії комунікативної дії€ Ю. Філософ виводить поняття комунікативної дії. Ціллю даного типу соціальної дії є вільна згода діячів для досягнення спільних цілей в певній ситуації. Вона відрізняється тим що може включати в себе координацію зусиль учасників дії спрямовану лише на те щоб примусити інших сприяти досягненню своєї цілі комунікативна дія передбачає досягнення взаєморозуміння між учасниками дії відносно всіх критеріїв...
25215. Дискурсивна легітимація політичного ладу в політичній філософії 25.5 KB
  Дві перспективи для прояснення смислу та функцій дискурсивної етики: 1. показує актуальність і спроможність дискурсивної етики – необхідність співвідповідальності всіх нас за наслідки нашої колективної діяльності. чи можуть відмінні одна від одної раціональні моралі права і політика бути обгруновані за допомогою дискурсивної етики. Автор намагається побудувати архітектоніку відношення дискурсивної етики права і політики.
25216. Теорія і факт в науковому пізнанні 31.5 KB
  В сучасній епістемології можна виділити дві точки зору на співвідношення теорії та факту. Фактуалізм. В фактуалістському тлумаченні факти поглинають теорію. Це є лінгвістичний компонент факту.
25217. Кант і Гегель про джерело діалектичних суперечностей 30 KB
  Причина – поняття абсолютного нескінченного належить світу речей в собі теза застосовується до світу досвіду де наявне лише скінченне обумовлене та скінчене. В діалектиці Гегеля поняття антиномії було перетворене в поняття протирічча що синтетично вирішується. Гегель намагався показати що походження багатоманітного з єдиного може бути предм етом раціонального пізнання інтрументом якогоє логічне мислення основною формою поняття. Оскільки поняття з сомого початку є тотожністю протилежностей то саморозвитток поняття підкоряється...
25218. Інтенціональність як універсальна характеристика свідомості 22.5 KB
  Інтенціональність як універсальна характеристика свідомості Інтенціональність означає напруженість спрямованість. Інтенційність традиційно вважається характеристикою свідомості. Інтенційність підкреслює цілісність свідомості. Не буває свідомості самої по собі.