41514

ПСИХОЛОГІЧНІ ЧИННИКИ ОЦІНЮВАННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ КАДРІВ

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Роль оцінювання працівників у процесі управління Соціальнопсихологічні завдання оцінювання Оцінювання за головними параметрами діяльності класифікація характеристика елементів класифікації Установки і форми поведінки керівників під час оцінювання підлеглих Характеристика сучасного менеджера управлінця 1. Роль оцінювання працівників у процесі управління Оцінювання працівників є складовою процесу управління. Головна мета оцінювання: 1.

Украинкский

2013-10-24

110.5 KB

5 чел.

Тема 4

ПСИХОЛОГІЧНІ ЧИННИКИ ОЦІНЮВАННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ КАДРІВ

План.

  1.  Роль оцінювання працівників у процесі управління
  2.  Соціально-психологічні завдання оцінювання
  3.  Оцінювання за головними параметрами діяльності (класифікація, характеристика елементів класифікації)
  4.  Установки і форми поведінки керівників під час оцінювання підлеглих
  5.  Характеристика сучасного менеджера (управлінця)

1. Роль оцінювання працівників у процесі управління

Оцінювання працівників є складовою процесу управління.

Головна мета оцінювання:

1. Правильний добір та розміщення кадрів (Завдання: а) добір кадрів; б) розміщення кадрів по горизонталі; в) розміщення по вертикалі, тобто за рівнями управління).

  1.  Оплата і стимулювання праці (Завдання: а) організація оплати праці; б) матеріальне стимулювання; в) моральне стимулювання).
  2.  Застосування санкцій (Завдання: а) організація матеріальних санкцій, котрі призвели до матеріальних втрат; б) організація матеріальних санкцій, які не привели до матеріальних втрат).
  3.  Перепідготовка і підвищення кваліфікації (Завдання: а) підвищення кваліфікації працівників; б) їх перепідготовка (перекваліфікація)).

Оцінювання працівників є логічним наслідком реалізації головних функцій управління виробництвом, а саме: 1) планування та прогнозування; 2) організації; 3) контролю; 4) регулювання; 5) розпорядження.

Водночас оцінювання є складовою однієї з функцій управління функції контролю.

Контроль це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Він складається із запровадження стандартів, визначення реально досягнутих результатів і проведення корекції, якщо одержані результати значною мірою відрізняються від стандартів.

Об'єкти контролю:

оцінювання досягнутих результатів виробничої діяльності;

оцінювання персоналу, який сприяє досягненню певних результатів діяльності;

визначення ефективності заходів, наведених у планах організації;

усебічне оцінювання успішності діяльності організації;

використання зворотного зв'язку для оцінювання, заохочення та інформування персоналу організації.

Двояка роль оцінювання працівників (як наслідок виконання всіх функцій і як елемента однієї з них) зумовлена особливостями, котрі має процес управлінця, у якому всі функції взаємопов'язані.

Які ж головні цілі оцінювання працівників?

По-перше, правильний добір і розміщення кадрів.

По-друге, оплата і стимулювання діяльності працівників.

По-третє, застосування санкцій щодо працівників, які не належним чином виконують свої функції.

По-четверте, перепідготовка кадрів та підвищення кваліфікації.

Отже, цілі процесу оцінювання це певні управлінські процеси загального процесу управління як складові функцій "організації", "розпорядження", "регулювання", що належать до головних напрямів діяльності управлінського персоналу. Наприклад, правильний добір, розміщення і навчання кадрів становить окремий різновид управлінської діяльності — "комплектування і підготовка кадрів". Застосування санкцій належить до функції "адміністрування" і "загального керівництва". Отже, оцінювання є важливим інструментом процесу управління.

Кожна із вищезазначених цілей оцінювання працівників безпосередньо спрямована на поліпшення управління виробництвом, досягнення цілей організації.

Розглянемо першу мету оцінювання правильний добір та розміщення кадрів. Вона сприяє досягненню оптимального співвідношення між інтересами підприємства та інтересами працівників. У результаті оцінювання з'ясовують, чи відповідають властивості працівника тим вимогам, котрі стоять перед претендентом на заміщення робочих місць. Добір і розміщення кадрів повинні бути спрямовані на створення такої системи, щоб кожен у кінцевому підсумку обіймав посаду, яка найбільше відповідала б його здібностям і можливостям.

Практичний досвід свідчить, що чим вищий рівень ділових якостей управлінського персоналу, тим кращий кінцевий результат відповідної організації чи підприємства.

Однак навіть організовані на підставі об'єктивного оцінення працівників добір і розміщення кадрів не досягнуть своєї кінцевої мети (вдосконалення роботи апарату управління), якщо цей процес не буде пов'язаний з раціональною оплатою праці та стимулюванням працівників.

Друга ціль оцінювання (правильне стимулювання управлінської праці) є досить складним питанням. Наприклад, не можна визнати правильним наявний і досі розподіл премій в однаковому процентному розмірі до окладу (зарплати) всіх працівників управління. Оскільки внесок у ту чи іншу справу кожного з управлінського персоналу не є однаковим, тому треба брати до уваги саме індивідуальний внесок кожного залежно від індивідуально-психологічних рис.

У тісному взаємозв'язку з другою метою оцінки перебуває і третя застосування санкцій. Заходи санкцій досить різноманітні. Це й адміністративні санкції (попередження, догана) і громадські заходи впливу та матеріальні санкції (деприміювання, штрафи, переведення на роботу, яка менше оплачується, й ін.).

Зауважимо, що накладання штрафних санкцій повинно бути регламентованим і правомірним лише за конкретні упущення в роботі чи неналежне ставлення до праці. Неправильне накладання санкцій лише сприятиме зниженню авторитету адміністрації.

У сучасних умовах зростає значення і четвертої цілі оцінювання — навчання кадрів та підвищення їхньої кваліфікації.

Життя постійно підвищує вимоги до кадрів, що, відповідно, потребує постійного вдосконалення системи підготовки і перепідготовки управлінських кадрів.

Вищезазначені цілі оцінювання працівників можна розділити на завдання, без реалізації яких не можуть бути досягнуті вказані цілі.

Завдання першої цілі: добір кадрів та розміщення кадрів.

У розміщенні кадрів можна виділити два процеси: розміщення працівників по "горизонталі" (за спеціальністю) і по "вертикалі" (відповідно до ієрархії управління).

Отже, завдання оцінювання, розв'язання яких сприятиме досягненню першої цілі: добір кадрів, розміщення кадрів по горизонталі, розміщення кадрів за рівнем управління.

Друга ціль оцінювання забезпечує вирішення таких завдань: організація оплати праці працівників, матеріальне стимулювання їхньої праці, моральне стимулювання праці.

Досягнення третьої цілі оцінювання передбачає вирішення таких завдань: організація матеріальних санкцій за упущення в роботі, які призвели до матеріальних утрат; організація матеріальних санкцій за упущення, які не привели до матеріальних утрат.

Четвертої цілі оцінювання можна досягти шляхом підвищення кваліфікації кадрів та їх перепідготовки (або перекваліфікації).

Зазначимо, що головні цілі і завдання оцінювання безпосередньо впливають на формування ділових якостей працівника й одночасно є важелями впливу на рівень цих якостей.

2. Соціально-психологічні завдання оцінювання

Оцінювання може бути важливим чинником (умовою) задоволення деяких соціальних потреб особистості, сприяти стимулюванню праці, підвищенню якості праці та, особливо, професійному розвиткові особистості.

Стати такою оцінка може в разі виконання деяких вимог.

По-перше, у цих процесах повинно виявлятися громадське, колективне ставлення до результатів праці (тобто усіх працюючих), а не тільки адміністрації. У протилежному випадку створюється умова для подвійного стандарту в оцінюванні: оцінка колективу або референтної групи, з одного боку, й оцінка адміністрації з іншого. Якщо оцінка кожної зі сторін не збігається, то вона із чинника задоволення соціальної потреби особистості стає чинником конфлікту (конфліктуючим чинником). Це треба брати до уваги, оскільки на виробництві, і не тільки на виробництві, переважає оцінка адміністрації, яка нав'язується колективу.

По-друге, оцінка спроможна зумовити потребу в самоствердженні й стати полем задоволення соціальної потреби за умови, що зміст її буде не результатом тільки групи, в якій працює працівник, а визнанням на рівні регіону, держави або на міждержавному рівні.

Звичайно, кожна людина має потребу або прагне, щоб її діяльність позитивно оцінювали колектив, адміністрація, а також споживачі продукції. У протилежному випадку оцінка може сприяти розвитку негативних явищ у трудовій діяльності. Наприклад, відсутність оцінки з боку споживача або ігнорування цієї оцінки здебільшого призводить до зниження якості як праці, так і продукції.

Відсутність оцінки з боку колективу призводить до втрати однієї з рушійних сил професійного розвитку самовдосконалення особистості. Адже в колективній оцінці зібраний (акумульований) колективний досвід, вона для особистості є значущою.

В оцінюванні праці підлеглого з боку керівника відображається соціальна значущість і відповідність економічним вимогам, які склалися.

Отже, у кожного із зазначених видів оцінки, є своє соціально-психологічне навантаження, свій акцент діяльності оцінювання. Однак, як свідчать результати досліджень, тільки разом вони здатні задовольнити потреби особистості в оціненні її праці, порівнюючи свої досягнення з досягненнями інших людей.

Зауважимо, що кожна із вищезазначених оцінок є рівнозначною. Деякі з них оперативніші, тож застосовуються частіше. Інші застосовуються з більшим часовим інтервалом, що може сприяти зниженню впливу цих оцінок на професійний розвиток особистості. Також часовий інтервал може створити враження в особистості або установку відповідальніше реагувати на оперативні оцінки. Це може призвести до зниження реагування на оцінювання з більш тривалішим часовим інтервалом. Щоб значимість такого оцінювання була на високому рівні, таке оцінювання повинно бути особливо ефективним (наприклад, державні нагороди, премії, тощо).

Простежується невідповідність оцінок, які надходять з різних джерел.

Однією з причин розходження в оціненні є відмінність у пріоритетах, які надають тій чи іншій стороні діяльності (інакше кажучи, відмінність в образах і уявленнях про різновиди діяльності). Як наслідок оцінка дається не за головним, а за допоміжним аспектом у ставленні до професійної діяльності (наприклад, уміння організувати конференцію, нараду з впливовими людьми, виступити на зборах тощо).

За результатами досліджень, не завжди є адекватною й оцінка колективу. Виявлено, що люди комунікативні, приємної зовнішності одержують вищу оцінку, ніж заслуговують. У цьому випадку комунікативність, зовнішність, вміння знаходити контакт з людьми виявляються більш значущими, ніж професійно важливі риси працівника.

Оцінювання за допоміжну діяльність та перенесення цієї оцінки на всю систему вмінь і навичок відбувається й під час оцінювання діяльності керівника. В цьому випадку діяльність керівника оцінюють за такими критеріями:

вміння отримати фонди, ресурси, матеріали, інвестиції;

вміння забезпечити проведення масштабної наради, конференції, зустріти гостей;

вміння налагодити контакти з потрібними людьми; знання у спеціальній вузькій сфері, які оцінюють як базові для вирішення всіх управлінських проблем, тощо;

ореол, створений заслугами у минулому (промахи оцінюються як випадковість);

симпатії керівництва вищої ланки, які склались на підставі особистих спостережень за діяльністю підлеглого;

на підставі життєвої позиції "не виносити сміття з хати".

Деякі із зазначених сторін роботи та поведінки не належать до тих, що забезпечують основну діяльність. Незважаючи на це, їх зараховують до головних оцінюваних параметрів. У разі негативного оцінення професійних якостей вони підвищують оцінку діяльності в цілому.

Отже, для того, щоб оцінка спонукала до діяльності, а зміст її був зрозумілий, оцінювати потрібно за основним змістом діяльності і за тими її аспектами, які безпосередньо пов'язані з професійною кваліфікацією.

Необхідно з'ясувати, чому відбувається зміщення акцентів оцінювання на професійно другорядні ознаки.

Здебільшого це відбувається внаслідок нечіткого визначення функцій спеціаліста або керівника. Навіть якщо ми звертаємося до посадових інструкцій, то в них зазвичай немає формулювань на зразок "головні обов'язки". Тож складається враження про рівнозначність усіх функцій, які виконує керівник. Психологічна причина такого зміщення акцентів оцінювання — відсутність системного, ієрархічно сконструйованого образу посадової діяльності, який можна було б забезпечити шляхом оцінення результатів діяльності, поділивши їх на головні та другорядні.

Іншу причину зміщення акцентів, на думку А. Філіп-пова, можна поєднати з чинниками ситуативного характеру, коли результат діяльності оцінюється не об'єктивно, не у зв'язку з головними її завданнями і цілями, а відповідно до ситуацій, які створилися. Наприклад, щоб оцінити діяльність двох працівників з однотипними недоліками в роботі, для позитивної оцінки вибирають одного з працівників на основі яких-небудь нюансів, котрий, наприклад, не їсть м'яса, не вживає спиртних напоїв, тоді його діяльність оцінюється як позитивна. Також можуть виникати й такі ситуації, коли причини недоліків у роботі пояснюють об'єктивними умовами, а не особистими якостями керівника (які він повинен був виявити).

Крім того, причинами зміщення акцентів можуть бути і суб'єктивні особливості осіб, які оцінюють (компетентність, ціннісні орієнтації, установки на іншу людину, емоційний стан й інші психологічні причини).

3. Оцінювання за головними параметрами діяльності (класифікація, характеристика елементів класифікації)

Оцінка за головними параметрами діяльності буває:

комплексною;

локальною;

пролонгованою;

експресивною.

Комплексна оцінка стосується діяльності в цілому, всього обсягу її функцій. Це найскладніший і найвідповідальніший вид оцінювання. Найбільша психологічна складність такого оцінювання полягає в одержанні загального враження про діяльність. Комплексна оцінка здебільшого формується на підставі дослідження окремих функцій, які виконує керівник. На стадії формування комплексної оцінки можуть виявлятися такі тенденції:

під час оцінювання дій і поступків важливе значення надається особистому досвіду працівника;

оцінювання на основі часткового реконструюван-ня ситуації, в якій відбувалася діяльність;

оцінювання елементів минулої діяльності на основі сучасних стандартів;

оцінювання особистих властивостей, які викликають симпатію чи антипатію до людини, а не за результатами діяльності.

Як видно, всі ці особливості оцінки наслідок можливостей психології тих, хто оцінює.

Отже, комплексне оцінювання управлінської праці значною мірою залежить від знання власних індивідуальних особливостей, уміння управляти власними процесами пізнання і ставленнями того, хто оцінює.

Локальне оцінювання відрізняється від комплексного тим, що його виконують на підставі результатів виконання якої-небудь однієї функції або навіть її частини. Таке оцінювання досить часто обмежується констатацією факту виконання чи невиконання функції (але констатація факту ще не означає з'ясування причин, наприклад, невиконання).

Локальна оцінка тільки в тому випадку буде дієвою, якщо будуть з'ясовані причини, які зумовлюють той чи інший факт. Ці причини повинні бути введені в оціночні аспекти діяльності, оскільки саме вони найбільш суттєві. У цьому полягає відмінність формального та неформального підходів до аналізу роботи.

Комплексна і локальна оцінки можуть бути пролонгованими та експресивними.

Пролонгована оцінка здійснюється на підставі вивчення всього періоду трудової діяльності. У цьому випадку аналізують минулу діяльність у формі окремих документів або думок, вражень тощо. Чим триваліший оцінювальний період, тим більша значимість цих джерел. У результаті може бути так, що оцінювальна діяльність насправді уже не подібна на теперішню діяльність. Досить часто так відбувається під час оцінювання працівників, які зайняли посаду три-чотири роки тому. Найбільші зміни їхньої діяльності простежуються здебільшого за останні рік-два (звичайно, ці зміни можуть бути як позитивні, так і негативні). Найправильнішою буде пролонгована оцінка, яка ґрунтується однаковою мірою на оцінці минулої і теперішньої діяльності. Найпродуктивніший підхід у процесі пролонгованого оцінювання полягає в проекції минулої діяльності на теперішню, визначення тих компонентів, які збігаються, і тих, які відрізняються. Отже, точки збігу і будуть тим інформативним матеріалом, на підставі якого можна зробити висновок про стабільність чи динамічність характеристик діяльності.

Експресивне оцінювання, навпаки, належить лише до теперішньої діяльності. Аналіз так званої живої діяльності зумовлює дещо інші психологічні труднощі, пов'язані з переборенням ефектів безпосереднього спостереження, а інколи і залученням у діяльність.

На таке оцінювання великий вплив має емоційне забарвлення взаємин. Внаслідок цього вони можуть виявлятися у вигляді категоричних суджень і упередженого аналізу.

Усунути вплив емоційного тиску здатні передусім колективні форми оцінювання. Оцінки групи (колективу), виваженіші, а аспекти оцінювання, котрі потрапляють у поле зору групи, більш різноманітні. Інакше кажучи, таке оцінювання допомагає уникнути однобічності та упередженості під час оцінювання особистості.

Серед чинників, які визначають відповідність оцінок дійсному стану справ і ефективність впливу оцінки на професійний розвиток особистості, значне місце посідає систематичність вивчення та оцінювання особистості. Оцінювання повинно відбуватися регулярно. Нерегулярність оцінювання здебільшого негативно позначається і на діяльності, і на настрої працівників. Форми оцінювання досить різноманітні: на нарадах і зборах колективу, самозвіт, у вигляді звітів у спеціальній комісії, перевірка роботи іншими органами, психологічні методи оцінювання (експертне оцінювання, спостереження).

4. Установки і форми поведінки керівників під час оцінювання підлеглих

У керівників різних рівнів є декілька досить стійких психологічних установок, яких вони дотримуються незалежно від реальної установки або особистісних особливостей під час оцінювання.

Перша установка характеризується тим, що керівник намагається завжди орієнтуватися на позитивну оцінку працівника і його внесок.

Ця установка сприяє формуванню у підлеглих упевненості у своїх силах і можливостях. Але є і слабкі сторони. Така установка пояснюється необхідністю гуманного ставлення до працівника. Відповідно до цього, турбота про підлеглого полягає в тому, щоб не викликати в нього незадоволеності роботою, керівником, організацією. Таке оцінювання виконує функцію не стільки засобу аналізу дійсності, скільки засобу задобрення. Завдання оцінювання не виконується, і воно поступово втрачає значення засобу активізації управлінської праці.

Друга установка (протилежна першій) орієнтація головно на негативну оцінку. Ця установка реалізується в таких формах поведінки, які постійно посилюють негативну оцінку. Відомі три форми поведінки. Перша (близька до нейтральної) відмова від оцінювання, так звана реакція замовчування за наявності позитивних результатів. Друга (належить до проміжної) замовчування про позитивні моменти та акцентування на негативних. Найсильніший вияв (третя форма) активне негативне ставлення до будь-яких результатів діяльності.

Які можливі дії зумовлюють названі форми поведінки керівника щодо підлеглих?

Перша форма поведінки. У разі "реакції замовчування" підлеглий досить довго домагатиметься позитивної оцінки. Деякий час його активність розвиватиметься висхідною. Поведінка характеризуватиметься поступками, цілі яких довести до відома керівника свої успішні результати діяльності.

Якщо декілька спроб залишаться без уваги, тобто буде "реакція замовчування", то підлеглий поступово знизить активність, мотивуватиме це тим, що "за заслугами людину не оцінюють". Помилковість такої установки полягає в тому, що керівник не враховує того, як підлеглому необхідне психологічне підкріплення своєї діяльності. Відсутність такого підкріплення, безперечно, призводить до перегляду мотивів діяльності й, головне, до зростання незадоволення працею, організацією і, нарешті, керівником.

Друга форма поведінки. Незважаючи на те, що виявляється негативне ставлення до недоліків діяльності у випадку збереження "реакції замовчування" на її позитивні результати, це більшою мірою сприяє підтримуванню працездатності й позитивного ставлення до керівника. Підлеглий таку поведінку починає диференціювати на такі складові: "реакція замовчування" сприймається як схвалення, а висловлені зауваження — як негативна оцінка. У разі такої інтерпретації поведінки керівника підлеглий може бути задоволений своєрідною манерою оцінювання, але все-таки така задоволеність не буде абсолютною. Стійкість задоволення залежатиме від форми вияву негативної оцінки з боку керівника. У випадку допущення різкої форми негативної оцінки й замовчування позитивних результатів порушується збалансованість переживань підлеглих, що призводить до незадоволеності, яка може виявлятися в афективній формі.

Третя форма поведінки. У цій ситуації оцінювання має два різновиди:

негативне оцінювання, яке супроводжується повчанням, як треба діяти, щоб досягнути позитивних результатів і позитивної оцінки;

негативна оцінка без усяких коментарів.

Ця форма прояву установки на негативне оцінювання найменшою мірою ефективна. Вона не здатна стимулювати діяльність підлеглих. На перший погляд може видатися, що негативне оцінювання, яке супроводжується постійним повчанням підлеглого, впливатиме позитивно. Однак невизнання досягнень під час вказування на те, як треба чинити, призводить до втрати ініціативи, а як наслідок зменшується бажання контактувати з керівником.

Негативна оцінка без усяких коментарів спричиняє активний спротив підлеглого, а з часом й індиферентне ставлення до одержаної оцінки. Ця форма оцінювання характерна для некомпетентних керівників.

Третя установка базується на збалансованості оцінювання, яке виявляється у двох варіантах:

відносне переважання позитивної оцінки з елементами негативної оцінки;

відносне переважання негативної оцінки з елементами позитивного підкріплення.

Орієнтація на третю установку свідчить про професійний досвід і знання психології людей.

Користуючись першою формою оцінювання, потрібно враховувати індивідуальні психологічні особливості людей, наприклад, порядність, а в людей з низькою дисциплінованістю, відсутністю інтересу до праці ця форма оцінювання не приведе до необхідних позитивних результатів.

Другу форму застосовують здебільшого там, де діяльність справді позитивна. Дають напрям професійного розвитку й одночасно вказують на високий критерій оцінки. За такої оцінки підлеглий намагатиметься розширити зону позитивного оцінювання, вдосконалюючи свою роботу.

5. Характеристика сучасного менеджера (управлінця)

Починаючи з 80-х рр. XX ст., на Заході збільшилося значення економічних та інноваційних аспектів у діяльності фірм і корпорацій. З огляду на це підвищились вимоги до керівників усіх рівнів.

Зміни (зокрема, зменшення кількості керівних працівників) головно відбувалися шляхом:

цілеспрямованого об'єднання самостійних функцій;

ліквідації зайвих ланок в управлінні;

переходу від ієрархічної до структурної мережі управління і децентралізації;

делегування переліку управлінських функцій трудовим колективам.

Зважаючи на зростання розподілу праці, багато робіт, які виконували керівники, передаються самостійним консультативним фірмам.

Чимало фірм сьогодні широко використовують конкурсний відбір керівників. У сучасних умовах особливу увагу приділяють кваліфікації управлінців, їхнім здібностям у процесі управління. Менеджери повинні ефективно керувати колективом, найбільшою мірою використовувати творчі здібності кожного працівника, забезпечуючи гнучке реагування на вимоги замовника.

У сучасних умовах у добре розвинутих з техніко-еконо-мічного боку країнах на керівні посади приходять менеджери нового типу. їхня головна особливість намагання якнайкраще організувати роботу підлеглих, а управлінці 60-х рр. XX ст. були стурбовані власною безпекою і благополуччям. Нові менеджери намагаються зменшити кількість спрямованих на ці цілі організаційних заходів, частіше ризикувати під час прийняття рішень. Вони не настільки автократичні й залежні від фірми, як так звані ділові люди 60-х рр., а водночас дедалі більше відокремлені від людей й емоційно мало доступні.

Проведені дослідження сучасної корпоративної культури виявили чотири головних типи менеджерів.

Перший тип "майстри". Це люди, які дотримуються традиційної системи цінностей. Оточуючих вони оцінюють здебільшого з тієї позиції, наскільки вони творчо ставляться до своїх обов'язків. Однак ці люди бувають настільки захоплені предметом власних творчих пошуків, що не в змозі управляти складними організаційними системами, які часто змінюються.

Другий тип "борці з джунглями". Люди, які прагнуть влади. Вони сприймають себе й оточуючих як тих, хто живе в "джунглях людей", де кожен намагається "з'їсти" одне одного. їхні інтелектуальні та інші психічні ресурси спрямовані здебільшого на гарантування власної безпеки і благополуччя. Колег вони розглядають як конкурентів або ворогів, а підлеглих як засіб у боротьбі за владу. Серед них, відповідно, виділяють два підтипи: "леви" і "лиси".

"Леви" це переможці, які досягли успіху і будують так звану "свою імперію".

"Лиси", влаштувавшись у корпоративній організації, продовжують спритно і корисно "просуватись" далі. Завдяки практичності й винахідливості їм вдається швидко зробити кар'єру. Врешті-решт їх плани розвалюються в результаті відповідних дій тих, кого вони свого часу ошукали або використали у своїх корисних цілях.

Третій тип так звані люди організації (фірми). Вони ідентифікують себе з організацією, до якої самі належать. Якщо вони психологічно слабкі, то намагаються підпорядкувати, підкорити себе іншим і швидше досягти безпеки, ніж успіху. Якщо ж ці люди вольові, досить сильні психологічно, вони прагнуть визнання з боку оточуючих, підвищення згуртованості корпорації. Найбільш творчі з них створюють у компанії атмосферу дружби і співпраці, але повною мірою не в змозі успішно влаштувати справи в умовах конкуренції.

Четвертий тип "гравці". Ці люди розглядають ділове життя взагалі та свою роботу зокрема як своєрідну гру. Вони люблять ризикувати, але з розрахунком, і часто захоплюються Інноваціями. На відміну від "борців з джунглями" вони спрямовані не на створення своєї імперії, а на задоволення від самої перемоги як такої. їх головна турбота набути популярності.

Серед сучасних корпоративних менеджерів найроз-повсюдженіший тип "гравець". Однак у керівників, які обіймають найвищі посади, за дослідженнями, разом з рисами "гравців" наявні характеристики "людей організацій". Вони ведуть гру головно та в інтересах організації, ідентифікуючи себе з нею. Стимулюючи інтерес до роботи своїх підлеглих, вони заохочують тих із них, які сприяють успіху корпорації, і накладають штрафні санкції на тих, хто цього не робить або шкодить успіхам корпорації. Із підвищенням на службі їхні інтелектуальні здібності вдосконалюються, а риси характеру набувають такої психологічної структури, в якій поєднуються прагнення до співпраці та конкуренції; схильність до ризику і раціональність розрахунку тощо.

Сьогодні багатьом підприємствам на Заході не вистачає кваліфікованих кадрів високого рівня. Водночас перспективні молоді менеджери швидко "просуваються" у своєму розвиткові. Чому це відбувається?

На нижчих щаблях управління керівника заохочують передусім за здатність і вміння приймати самостійні рішення, за незалежність суджень, наполегливість і навіть агресивність у процесі реалізації рішень. Якщо за короткий термін молодий менеджер досягне значних результатів і отримає підвищення, то він закономірно вважає, що саме за ці риси й заохочується керівництвом. Але на вищому рівні потрібні цілком інші риси і навички, зокрема, вміння аналізувати і готовність брати до уваги думку підлеглих, орієнтація на перспективні цілі, а не на короткострокові завдання, здатність і вміння згуртувати колектив і стимулювати для напруженої роботи, а не виконувати цю роботу самому.

Ранній період молодих керівників на вищих посадах ставить їх у тяжке становище. Вони не можуть ненав'язливо впливати на підлеглих і вимушені або "натискати" на них, або виконувати велику частину роботи самостійно.

За дослідженнями, корпорація не повинна поспішати з висуванням молодих керівників на відповідні посади на підставі успіхів, досягнутих за короткі терміни. Приймати рішення про підвищення треба тільки тоді, коли набутий певний авторитет і спеціальна підготовка, а також повинні бути проаналізовані відмінності цілей і методів на різних рівнях управління.

Закордонні експерти вважають, що в перспективі головне завдання менеджерів полягатиме в інтегруванні невизначеності в системі прогнозування, прийнятті рішень та організаційній структурі, що потребуватиме від "нового керівника" здатності до адаптації, інновацій і постійних змін.

Найважливіші характеристики діяльності менеджменту:

реальна оцінка сильних і слабких сторін;

уміння керівника стратегічно мислити;

уміння вести переговори з керівниками вищої ланки;

забезпечення сприятливого характеру взаємин у колективі, яким управляє, та зацікавленості підлеглих в якісному виконанні службових обов'язків.

Загалом, до чинників, які визначатимуть успіх менеджерів і в XXI ст., можна віднести такі:

вміння і бажання створювати результати;

бажання і здатність нести відповідальність і приймати рішення з належним рівнем ризику;

готовність починати процеси змін, управляти ними і використовувати їх в інтересах організації;

готовність до співпраці;

мистецтво оперативно приймати рішення;

здатність передбачити майбутнє;

широкий світогляд;

почуття ситуації;

здатність побачити, виділити головне;

наполегливість;

уміння управляти своїми думками і поглядами;

повага до інших;

здоровий гонор.

Значну увагу потрібно звертати на вміння і бажання домагатися результатів, бо саме це є головною метою управління і допомагає:

перетворити бажання в реальність для кожного;

дає змогу відчувати свою значимість;

одержати визнання оточуючих;

забезпечує успіх, кар'єру;

створює матеріальні блага;

виробляє активну життєву позицію;

сприяє розвитку і самовдосконаленню;

приносить задоволення та радісне сприйняття життя.

Запитання для обговорення

  1.  Назвіть головні цілі оцінювання. Охарактеризуйте їх.
  2.  Охарактеризуйте завдання першої мети оцінювання (правильний добір і розміщення кадрів).
  3.  Розкрийте соціальну суть другої мети оцінювання (оплати і стимулювання праці трудівника).
  4.  Яка особливість третьої мети оцінювання (застосування санкцій до працівника)?
  5.  Розкрийте соціальний зміст четвертої мети оцінювання (перепідготовки та підвищення кваліфі кації працівників).
  6.  Назвіть умови, котрі забезпечують задоволення соціальних потреб особистості при оцінюванні. Охарактеризуйте їх.
  7.  Розкрийте джерела оцінки професійної діяльності працівника.
  8.  Чому спостерігаються розходження в оцінюванні, яке надходить із різних джерел? До чого це може призвести?
  9.  Що необхідно здійснити для того, щоб оцінка спонукала працівника до ефективної трудової діяльності?

10. Охарактеризуйте види оцінки за головними пара метрами діяльності.

  1.  Дайте характеристику комплексній оцінці і розкрийте, які тенденції проявляються при її формуванні.
  2.  Чим виступає локальна оцінка? У чому полягає відмінність такої оцінки від оцінки комплексної?
  3.  Які функції виконує пролонгована і експресивна оцінки? Охарактеризуйте їх.
  4.  Яким чином установки керівників-менеджерів впливають на достовірність оцінювання підлеглих?
  5.  Охарактеризуйте першу установку при оціненні, коли керівник намагається завжди орієнтуватись на позитивну оцінку. Назвіть її сильні і слабкі сторони.
  6.  Назвіть, в яких формах поведінки реалізується друга установка при оціненні, коли керівник орієнтується головно на негативну оцінку. Охаракте ризуйте їх.
  7.  Вкажіть, в яких двох варіантах виявляється третя установка, яка базується на збалансованості оцінення, і про що вона свідчить.
  8.  Чим зумовлені зміни в діяльності фірм і корпорацій в сучасних умовах?
  9.  Охарактеризуйте головні типи менеджерів, які були виявлені в процесі емпіричних досліджень. Дайте їм характеристику.
  10.  Що є характерним для діяльності сучасних менеджерів? Які чинники обумовлюють їх успіх? Оха рактеризуйте їх.

PAGE  1


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

43901. Учет затрат на производство 29.45 KB
  Расходами организации согласно ПБУ 10/99 признается уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов и возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала организации, за исключением уменьшения вкладов по решению собственников имущества.
43903. РАЗРАБОТКА И ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ КОРОПРАТИВНОЙ СЕТИ С ВНЕДРЕНИЕМ VDI 25.56 MB
  5 представлен гипервизор VMwre ESXi который распределяет все ресурсы физического сервера на нужды виртуальных машин а точнее на нужды их гостевых операционных систем.5 – Сравнение стандартной платформы и платформы с гипервизором В виртуальную машину устанавливается стандартный набор драйверов производства VMwre который встроен в ESXi. После этого ВМ будет совместима с любым сервером на котором установлен VMwre ESXi.6 – Распределение ресурсов гипервизором VMwre ESXi В таблице 1.
43905. Оценка финансовых результатов деятельности ООО «Корвет» 298.5 KB
  ООО «Корвет» учреждено в 2007 году, в соответствии с Гражданским кодексом РФ и другим действующим законодательством. Учредителями (участниками) общества являются физические лица. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и обязанности.
43906. Создание рекламной кампании для гостиницы «Пятерка» 3.2 MB
  Задача рекламы состоит в том чтобы наладить взаимопонимание положительное отношение и доверие клиента к предложению предприятия гостинично-туристского бизнеса на длительную перспективу. По мнению западных специалистов в гостиничном бизнесе от рекламы требуется выполнение следующих важных задач [28]: – с ее помощью любая составляющая услуги должна иметь осязаемый вид чтобы потенциальному потребителю было понятно что именно ему предлагается; – она должна обещать выгоду или решение проблемы; – она должна указывать на отличия продукта...
43907. Проектування електромережі поліграфічного підприємства 2.01 MB
  Вибір зовнішнього електропостачання підприємства. Вибір напруги живлячої мережі. Вибір пунктів прийому електроенергії. Вибір схеми головної підстанції підприємства.
43908. Предложения по оптимизации системы управления подготовкой кадров ООО СК «Согласие» 612.5 KB
  Образование – целенаправленная систематическая познавательная деятельность по освоению и совершенствованию знаний умений и навыков а так же совокупность знаний полученных в результате обучения. Управление подготовкой страхового агента в ООО СК Согласие складывается из следующих элементов: Анализ потребности в обучении определение целей обучения и составление на базе данного анализа программы обучения; Организация учебного процесса; Мотивация обучаемых; Контроль результатов обучения. Знания и умения получаемые в...
43909. Контроль технических устройств 2.82 MB
  Сущность этих проблем определяется тем что развитие РЭА в указанном направлении сопровождается резким увеличением материальных временных и трудовых затрат на проведение процедур контроля и обслуживание вследствие чего возросшие потенциальные возможности РЭА не могут быть полностью реализованы. В настоящее время общепризнано что основным направлением разрешения возникшего диалектического противоречия...