41515

УПРАВЛІНСЬКЕ КОНСУЛЬТУВАННЯ І БІЗНЕС

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Специфіка найму і роботи штатних та зовнішніх управлінських консультантів Головні стилі роботи консультанта. Особливості діяльності консультантів. Специфіка найму і роботи штатних та швшнініх управлінських консультантів У розвинених країнах широко використовується особливий вид діяльності управлінське консультування. Зауважимо що жодна значна перебудова у фірмах Заходу не обходилась без запрошення консультантів.

Украинкский

2013-10-24

79 KB

0 чел.

PAGE  5

Тема 5. УПРАВЛІНСЬКЕ КОНСУЛЬТУВАННЯ І БІЗНЕС

  1.  Специфіка найму і роботи штатних та зовнішніх управлінських консультантів
  2.  Головні стилі роботи консультанта.
  3.  Особливості діяльності консультантів.

  1. Специфіка найму і роботи штатних та швшнініх управлінських консультантів

У  розвинених країнах широко  використовується  особливий  вид діяльності управлінське консультування.

Консультантами можуть бути приватні особи, котрі працюють за ліцензією, або спеціалізовані фірми. Зауважимо, що жодна значна перебудова у фірмах Заходу не обходилась без запрошення консультантів.

Консультаційна діяльність бере свій початок з перших років XX ст. Перші консультаційні фірми були інженерними. Вони допомагали клієнтам в обладнанні будівельних об'єктів, їх виготовленні та налагодженні. Консультаційна діяльність мала дедалі більше поширення і щоразу частіше акцентувала на питаннях економії матеріальних ресурсів, удосконалення і організації управління виробництвом, передусім управління людьми.

Головною сферою діяльності консультантів сьогодні, як і колись, є організація і управління виробництвом. Однак протягом останніх років простежується інтерес до проблем вироблення стратегії компанії в питаннях загальної організації, що пов'язано з розвитком міжнародних корпорацій. Саме в Японії і США увага консультантів зосереджена саме на цих проблемах.

Останніми роками в США великі компанії стали замість запрошення консультантів «з боку» вводити в себе штатних консультантів. Штатні консультанти в багатьох випадках виконують ті ж функції, які традиційно виконували зовнішні консультанти: пошуки так званих вузьких місць, допомога керівникам, аналіз проведених досліджень, дослідження результатів запровадження нових проектів і програм.

Питання про залучення штатного чи зовнішнього консультанта в компаніях у кожному конкретному випадку вирішується по-різному. Однак є декілька ситуацій, в яких перевагу потрібно надати зовнішнім консультантам:

компанія немає потреби в постійних консультаціях і, відповідно, не може запрошувати консультанта на цілий робочий день (економічно невигідно);

у штатних консультантів немає досвіду вирішення тих чи інших проблем;

соціально-психологічна атмосфера така, що необхідно звернулися до послуг нейтральної особи;

керівники хочуть знати думку спеціалістів, які не працюють в їхній компанії, як доповнення до думки штатних експертів."

Багато компаній звертаються до послуг штатних консультантів з таких причин:

в умовах конкурентної боротьби чинник часу набуває дедалі більшого значення, тому прийняти оперативне рішення може лише людина, добре обізнана зі станом справ у компанії, яка здатна швидко оцінити можливу ситуацію і прийняти оперативно правильне рішення;

—на відміну від зовнішніх консультантів штатні несуть особисту відповідальність за результати своїх рекомендацій;

їхні послуги переважно економічно вигідніші; 

–  штатні консультанти обізнані зі станом справ у компанії в цілому, це дасть змогу з часом їм обійняти вищу посаду в управлінні компанією, навіть досягнути рівня керівника вищого рангу.

Раніше в американських фірмах було прийнято запрошувати консультантів тільки тоді, коли необхідно було реалізувати який-небудь великий проект або потрібно було значно поліпшити організацію справ. Однак останнім часом багато малих і середніх фірм почали складати угоди з консультаційними фірмами нового типу. За цими угодами консультанти працюють у клієнтів кожного місяця і аналізують справи за минулий місяць. Така форма співпраці дає змогу малим і середнім фірмам, які не можуть мати у штаті консультантів, не турбуватися про те, що не будуть взяті до уваги якісь несприятливі тенденції, турботу про це беруть на себе консультанти.

Для консультантів і консультативних фірм характерною є не галузева спеціалізація, а спеціалізація за величиною організації: одні спеціалізуються на проблемах малих фірм, інші на проблемах великих організацій. На думку консультантів, саме величина організації є важливим чинником, який визначає головні проблеми її побудови і функціонування. Діяльність численних американських консультативних фірм стосовно питань організації та управління є досить різноманітною. Наприклад, звертається у фірму організація, яка виготовляє точні прилади. Говорять: "Не розуміємо, в чому помилка. Застосовуємо нову техніку, інженери здібні, собівартість низька, а прибуток малий". Консультант працює тижнями, а то й місяцями, вивчає роботу, кореспонденцію. І тут дає рекомендації: "Реорганізуйте відділ інформації* і кореспонденції, в якому неправильно здійснюються потоки інформації. Стільки інформації, що за цілий день людина не в змозі її прочитати, порушується синхронізація в роботі". Директор скептично ставиться до цих пропозицій, але все ж таки робить зміни. І здійснюється "чудо" є прибуток.

Часто рекомендації консультантів пов'язані з заміною управлінського персоналу. Наприклад, за пропозицією консультантів змінили президента фірми; новий президент сам замінив технічного директора. Новий технічний директор закуповує нове обладнання. І в результаті збільшення прибутку. Який же тут внесок кожного?

Практикується також консультативна допомога на зразок так званого прокату директорів. Вибув непередбачено через хворобу директор з маркетингу. Консультативні фірми тимчасово пропонують свою людину, підготовлену для роботи в екстремальних ситуаціях, поки фірма-клієнт не підбере потрібної людини.

Інколи тривала робота консультантів у клієнтів завершується тим, що вони роблять висновок: все в порядку, ніяких змін не потрібно. Як оцінити в такому випадку корисність такої рекомендації? Все залишилося так, як було. Але консультанти вважають, що в організації посилилась віра у правильність взятого курсу. Це сприяє тому, щоб стриматися від непотрібних змін, які можуть призвести до значних втрат..

На практиці консультантам частіше доводиться виконувати не роль отримувачів певних змін, а, навпаки, стимулятора. Щодо цього американці говорять: "Якщо консультанти з управління нічого не роблять крім того, що виступають в ролі каталізатора, мотивуючи зміни, які раніше були неможливі через інертність організації, то і в цих випадках їх рекомендації вартують грошей". Робота консультантів у багатьох випадках подібна до функцій юристів або лікарів, завдання яких професійно оцінити становище, яке склалося, й аргументовано переконати клієнта поступати так, а не інакше,

Складність оцінювання діяльності консультантів полягає в тому, що результати можуть бути далеко не відразу, особливо під час реорганізації структури компаній. Консультанти рекомендують збільшити кількість персоналу, підвищити зарплату, що мало узгоджується з інтересами клієнтів (представників фірм), але це може позитивно вплинути на становище фірми в майбутньому.

Є цілий перелік робіт, які виконують консультанти і результати від яких можна визначити досить точно. Це, зокрема, питання стандартизації документів. Але такі роботи становлять незначну частину від усього обсягу робіт, що виконує консультант. Послуги консультативних фірм мають великий діапазон форм і суми оплати. За тижневе перебування консультанта у фірмі-замовника фірма може оплатити $ 300— 500, водночас $ 800 - 700 за декілька годин так званої стимулюючої бесіди з вищим керівництвом компанії.

Передусім, розмір отриманої консультантами винагороди залежить від кількості працівників консультативної фірми: чим більша кількість персоналу, тим дорожчі послуги. Це пояснюється наявністю у великих консультативних фірмах різних за спеціалізацією висококваліфікованих груп персоналу.

Оплата послуг залежить також від рангу консультанта, а також може залежати і від важливості роботи, яку виконують.

Консультаційні фірми не проводять роботи безкоштовно. Безкоштовну роботу вважають в США дурним тоном, що викликає підозру. Також не запроваджують оплату за кінцевим результатом. Оскільки нелегко визначити, хто зробив більший внесок: консультант чи штатні працівники-виконавці.

У кодексі американської асоціації інженерів для консультанта записано: "Ми не гарантуємо розмір зниження затрат і підвищення прибутку, отриманих у результаті нашої роботи, і відмовимося від її проведення у випадках, якщо винагорода буде поставлена в залежність від досягнутого зниження затрат".

Здебільшого за добір управлінських кадрів беруть 25—30 % від річного окладу працівника, якого підібрали. Іноді на підбір кандидата затрачається півтора-два місяці, за цей період можуть бути протеетовані близько 200 кандидатур із застосуванням тестів, аналізу документів, інтерв'ювання тощо. Цікавий також добір працівників у консультативну фірму. Конкурс близько 100 осіб на одне місце. Умови конкурсу: перевага претендентам від ЗО до 40 років; наявність вченого ступеня магістра чи доктора; досвід викладацької роботи у вищих навчальних закладах та досвід роботи на керівній посаді у фірмі. Той, хто пройшов конкурс, протягом року працює стажистом з досвідченим консультантом і за цей час грошей не отримує, йому може виділяти частину свого гонорару наставник. 

2. Головні етапи роботи консультанта, їхня характеристика

Для того, щоб краще зрозуміти, що і як може й повинен робити консультант з управління на підприємстві, розглянемо головні етапи його роботи. Таких етапів учені нараховують шість.

1. З'ясування проблеми. Здавалось би, навіщо консультантові з'ясовувати проблему. Якщо ж керівники його запросили, то вони очевидно знають, в чому проблема, яку треба вирішити. Насправді це не так. Керівникам підприємств досить важко абстрагуватися гуватися від повсякденних турбот і розглянути своє підприємство, так би мовити, з боку. Керівникам завжди заважає те, що всюди вони за- проблемами бачать людей, які очолюють ті чи інші підрозділи. Особистісні риси цих людей ніби накладаються на організаційно виробничі упущення, що призводить до викривлення справжнього стану речей. Наприклад, підприємство "морозить" через недостатню потужність і застаріле обладнання заготівельного цеху. Очолює цей цех досить енергійна людина, яка мобілізує своїх працівників у критичні моменти. Керівникам, може, здавалось, що із заготівельним цехом все нормально, треба лише час від часу "робити накачку" керівникові цього цеху. А насправді це не так. Консультант повинен об'єктивно проаналізувати всі аспекти роботи підприємства і знайти справжні причини

труднощів.   На  цьому  не  можна   економити,   тому  що  поставити  діагноз -   це

наполовину вирішити проблему.

2. Конкретизація цілей та бажаних результатів. Зазначимо, що консультант
працює не заради власного задоволення, а для того, щоб допомогти адміністрації
підприємства досягти підвищення ефективності виробництва. Якого підвищення?
Досить часто це не зрозуміло адміністрації. Тож справа експерта — допомогти
усунути цю неясність, визначити інформацію, необхідну для вирішення завдань.

3. Підготовка та аналіз варіантів реорганізації, Це етап найбільш творчої
роботи. Тут у консультанта здебільшого наявна сильна спок\^са самому розробити
декілька варіантів реорганізації підприємства.

Однак саме на цьому етапі необхідно особливо дотримуватися принципу; допомагати керівникам фірми-клієнта самим знайти нетрадиційний спосіб вирішення звичайних проблем. Звичайно, досвід, ширший світогляд дають змогу консультантові швидко проаналізувати всі варіанти, ніж їх готувати на довгих нарадах з управлінським персоналом. Але саме через такі наради в керівників і народжується почуття приналежності до консультування, що проводиться, а також розуміння того, що були проаналізовані всі можливі варіанти рішень.

4. Вибір остаточного варіанта реорганізації. Правильно організована на цьому
етапі робота дає змогу зекономити час на вибір остаточного варіанта. Консультантові
не потрібно "з нуля" знайомити замовника з можливими варіантами і пояснювати їх
переваги та недоліки. Клієнт та експерт підходять до цього питання як рівноправні й
кваліфіковані партнери. І тут експерт вирішує роль так званої останньої краплі, яка
повинна переважити з раціональним рішенням, якщо керівництво перебуватиме в
нерішучості.

5. Реалізація розроблених заходів. Обов'язок консультанта — не залишати керівництво підприємства після того, як прийнято рішення про якусь реорганізацію, а, навпаки, допомогти керівництву успішно подолати всі труднощі періоду впровадження. На цьому етапі є потреба у консультації психологічного характеру.

Консультант допомагає переконати всіх у необхідності й корисності для кожного працюючого тих реформ, що проводяться. Ця робота досить трудомістка, але вона є запорукою успіху.

6. Оцінений результатів реорганізації. Консультанти стверджують, що не було ще на світі реорганізації, яка б відразу ж без ніяких майбутніх змін дала бажані результати і не потребувала подальшої корекції. Жоден експерт (навіть група експертів найвищої кваліфікації) не здатний взяти до уваги всі чинники і всі можливі ускладнення.

Ліквідувати ці ускладнення і недоліки — це обов'язок консультанта і керівників фірм-клієнтів, у протилежному випадку всі зусилля даремні. Здебільшого оперативні корекції відбуваються досить легко, якщо на попередніх етапах робота була правильно організованою. Цінність допомоги консультанта на цьому етапі полягає в тому, що він допомагає замовникові (керівнику) навчитись самому знаходити причини нових труднощів, що виникають, і швидко їх ліквідовувати. Досягнувши цього, консультант може вважати, що його робота на підприємстві закінчилася.

3. Психологічні особливості діяльності консультантів

Розглянемо, як і де експерт з управління може принести найбільшу користь: на великому, середньому чи малому підприємстві. Незважаючи на простоту, питання є досить складним, і відповідь на нього може дати лише досвід.

Більшість експертів вважають, що на великих підприємствах легше "розвернутися" і масштаби інновацій тут більш вражаючі, але допомоги консультанта зазвичай потребують середні та малі підприємства. Іхня організаційна структура не така складна, як на великих підприємствах, і керівний персонал тісніше пов'язаний з виробництвом та збутом продукції. Це допомагає менеджерам краще відчувати тенденцію розвитку своєї галузі, правильніше спрогнозувати напрям технічного прогресу. Однак на нечисленний управлінський персонал .тягає підвищене навантаження, бо кожне нововведення потребує корінної перебудови всього виробництва. З огляду на це на впровадження нововведень йдуть досить рідко. Це означає, що керівникам цих підприємств немає змоги набути досвіду, необхідного для вирішення інноваційних завдань. Здебільшого керівник малого чи середнього підприємства — це завжди динамічний і зайнятий реаліст (прагматик), який переважно зайнятий вирішенням завдань сьогодення і не має уявлення, як передати досвід і знання, інформацію та ідеї своїм підлеглим, щоб згодом розділити з ними негаразди нововведень. Він переконаний, що його підприємство не подібне на жодне інше, має свою специфіку, і він стикається із специфічними проблемами, які можуть бути зрозумілі лише йому.

Такого керівника експерти повинні, якщо так можна сказати, "приручити". Тобто йому на початку все треба пояснювати, відповідати на всі його запитання, переконувати. На це піде багато часу, а потім керівник підгримуватиме такого експерта І виконуватиме його рекомендації повною мірою.

Які повинні бути рекомендації? Одна з головних небезпек, яка загрожує консультанту, спокуса зайнятися технічною стороною виробництва. Але управління і технологія виробництва це дві різні дисципліни, які не можна сплутувати в жодному разі. Завдання консультанта — так налагодити роботу управлінського апарату, щоб працівники самі побачили, в якому напрямі вдосконалювати організацію і технологію виробництва, тобто консультант повинен зосередити свою роботу на виявленні негативних явищ у ділових взаєминах людей, у структурі і методах їхньої роботи.

Практика свідчить, що консультант працює найефективніше в тому випадку, коли йому вдається стати на підприємстві людиною, яка надихала б на впровадження нового і могла б переконати працівників у тому, що вони здатні знаходити нові рішення і реалізовувати їх на виробництві.

Але чи не простіше експертові самому запропонувати нові рішення? Ні. Бо практика показала, що нові ідеї, які виходять не від працівників певної організації, мають менше шансів на реалізацію.

Досвід свідчить, що робота консультантів найчастіше ускладнюється не природою проблем, які виникають перед ними, а суто психологічними моментами.

Керівники підприємства мають значні переваги І звикли відповідати за свої рішення. Тому, коли вони стикаються з проблемами, які не можна вирішити, починають аналізувати можливості запрошення експертів, бояться згаяти час і ще більше ускладнити ситуацію, з одного боку, водночас втратити самостійність і авторитет в очах підлеглих з іншого. Навіть запросивши експерта, керівник дивиться на нього, з одного боку, як на людину, яка його врятує, а з іншого як на ворога. Перебороти таку роздвоєність і є найважливішим завданням консультанта.

Досвід свідчить, що вирішення цієї проблеми залежить від вибору правильної форми консультації, правильного стилю спілкування із замовником.

Немає нічого шкідливішого, як спроба експерта тимчасово "захопити владу" і стати неформальним керівником підприємства або його підрозділу. Такі спроби викликають, з одного боку, прихований спротив керівника-замовника. який почне протидіяти експерту, а з іншого це поставить під загрозу доцільність консультаційної діяльності взагалі.

Необхідно вважати, що підприємство це своєрідний живий організм, який є унікальним. Це означає, що не повинно бути універсальних теоретичних рекомендацій, які могли б бути використані консультантами на кожному підприємстві. Необхідно брати до уваги специфіку підприємства.

Інакше кажучи, консультант — це спеціаліст з методології організації і управління виробництвом, в жодному разі не оракул. Його знання можуть справді стати корисними в тому випадку, якщо він зуміє у своїх рекомендаціях взяти до уваги специфіку певного виробництва. А хто його знає краще від керівника цього підприємства чи підрозділу?! З огляду на це є потреба у діловій взаємодії консультанта і керівника.

Важливе значення має ознайомлення керівників фірми-замовника зі світом консультантів. Консультанти для цього використовують сучасну оргтехніку, фотографії, кінокамери та відеокамери, зняті фрагменти виконаної роботи, таблиці, розрахунки.

Клієнти повинні оцінити їхню роботу і переконатися в тому, що її виконали висококваліфіковані спеціалісти і їхні гроші не пропали марно. Консультативна фірма отримує в цьому випадку гарантії, що до неї звертатимуться ще в майбутньому.

Ідеї звіту, також уміння переконувати, закріплене відомою фірмою, респектабельність доповідача є досить значними. Це ті чинники, що забезпечують процвітання консультативних фірм.

Запитання для обговорення

  1.  Що таке управлінське консультування і що зумовило виникнення цього особливого виду діяльності?
  2.  Охарактеризуйте ситуації, за яких надають перевагу зовнішнім консультантам.

З . Назвіть, за яких умов компанії, фірми, організації звергаються до послуг штат них консультантів.

  1.  У чому складність оцінювання діяльності консультантів?
  2.  Назвіть головні етани роботи консультантів.
  3.  Яка особливість першого етапу консультування (з'ясування проблеми)?

Яка особливість роботи консультанта на другому, третьому, четвертому етапах (конкретизація цілей та бажаних результатів; підготовка та аналіз результатів реорганізації, вибір остаточного варіанта реорганізації)?

  1.  Охарактеризуйте особливості роботи консультанта на етапах реорганізації розроблених заходів та оцінювання результатів реорганізації.
  2.  Опишіть головні психологічні особливості діяльності консультантів в організації.






PAGE  


PAGE  10