41516

Соціальні та психологічні аспекти керівництва

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Соціальні та психологічні аспекти керівництва Кадри управління. Кадри управління. Кадри управління є складовою частиною управління ця частина системи має: відповідну кваліфікацію. Зокрема керівників залежно від профілю колективів котрі вони очолюють прийнято поділяти на лінійних та функціональних а від рівня і місця в загальній системі управління господарством на керівників відповідних ланок управління вищої середньої низової ланок.

Украинкский

2013-10-24

147 KB

4 чел.

Тема 6. соціальні та психологічні аспекти керівництва

  1.  Кадри управління. Класифікація та характеристика.
  2.  Функції  та структура діяльноспи керівника
  3.  Критерії та показники ефективності управлінської діяльност.

 1. Кадри управління. Класифікація та характеристика.

Кадри управління є складовою частиною управління, ця частина системи має: відповідну кваліфікацію., володіє певними професійними знаннями, необхідними для керівництва трудовим колективом.

За загальноприйнятою класифікацією управлінські кадри поділяють на три групи:

1. Керівники (менеджери).

2 .СпеціалісТИ.

3.Допоміжний управлінський персонал. Відповідно, кожну з груп можна поділити на підгрупи. Зокрема, керівників, залежно від "профілю" колективів, котрі вони очолюють, прийнято поділяти на лінійних та функціональних, а від рівня і місця в загальній системі управління господарством — на керівників відповідних ланок управління (вищої, середньої, низової" ланок).

До лінійних належать керівники (менеджери), які спрямовують, координують і стимулюють діяльність учасників виробничого процесу (це директори підприємств, цехів, участків тощо).

До функціональних керівників відносять спеціалістів, котрі самостійно керують інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними та іншими функціональними службами (головні спеціалісти, начальники відділів, бюро, секторів, груп і т. д.).

Зауважимо: якщо працівник очолює самостійний функціональний відділ, то в загальній системі управління він є функціональним керівником, а для певного відділу— лінійним, оскільки щодо цього відділу він виконує всі функції керівництва.

Важливе значення має також і посадова класифікація кадрів управління, згідно з якою керівників управління прийнято поділяти на керівників низової, середньої і вищої ланок управління. Інакше кажучи, необхідно розрізняти рівень ієрархії керівників, де функції управління, які вони виконують, вирізняються своєю специфікою.

Керівники вищої ланки управління більшою мірою визначають загальний напрям виробництва (всю сферу взаємин між людьми), її мінливість і напрям розвитку, керівники середньої ланки створюють і забезпечують життєздатність структури, а низової — стабільність певних параметрів елементів системи і їх відтворення та їх стійкість.

Діяльність функціональних і лінійних керівників кожного рівня має свої специфічні особливості.

Керівник це посадова особа. Що ж розуміють під поняттями "посада" та "посадова особа"?

Посада це первинне структурне утворення апарату управління, яке характеризується складом, змістом, певними функціями, що необхідні для досягнення цілей системи управління.

У кваліфікаційному довіднику посад службовців наведено понад 500 кваліфікаційних характеристик посад керівників, спеціалістів і технічних виконавців,


які забезпечують процес управління. Отже, можна стверджувати, що процес управління здійснює колектив суб'єктів, його результат — це сумарне число зусиль багатьох професіоналів.

Керівники, на відміну від інших спеціалістів, які забезпечують управління, є групою посадових осіб, яким делеговані (передані) права й обов'язки владного характеру. Вони можуть віддавати накази, розпоряджатися, давати вказівки, обов'язкові для відповідних виконавців. Такими ж правами можуть володіти і деякі спеціалісти, але їхні компетенції будуть обмежені.

Компетенція це сукупність повноважень, прав і обов'язків, які має посадова особа. Компетенція залежить від статусу особи в управлінській взаємодії. Відповідальність керівника та інших посадових осіб апарату управління залежить від чіткості прав та обов'язків.

Відповідальність закріплюється у відповідних правових актах, законах та інших нормативних документах. У разі неналежного виконання обов'язків посадові особи можуть накладати відповідні санкції (дисциплінарну, матеріальну, кримінальну відповідальність).

Санкція це частина юридичної норми,  котра визначає заходи примусу,  які можуть бути застосовані в разі порушення певної норми.

В організації формується достатньо стійка структура формальних прав і обов'язків, що є організаційною структурою підприємства, установи. Нормативна документація (в тому числі посадові інструкції") також фіксує стандарти поведінки, які відповідають певному статусу.

Регулювання поведінки посередництвом норм, офіційних правил називають інституціонадьним управлінням.

Зауважимо, що формальну організацію найчастіше розглядають на соціологічному, ніж на психологічному рівні. Але саме психологічний аналіз дає можливість простежити на психологічному рівні деякі своєрідні ефекти, які виникають внаслідок залучення суб'єкта діяльності у формальну структуру організації.

Як ми зазначали, стійка структура формальних прав і обов'язків створює організаційну структуру підприємства. Як структури розглядають взаємозв'язки статусів.

Учені вирізняють декілька типів взаємозв'язків: лінійний, функціональний, штабний і матричний. Залежно від того, до якого типу взаємозв'язку належить керівник або до якого типу належить конкретний статус, можливе з більшою або меншою ймовірністю виникнення зовнішніх умов, які суттєво впливатимуть на реалізацію як окремих елементів, так і діяльності в цілому.

Розглянемо лінійний тип взаємозв'язку. Цей тип взаємозв'язку передбачає наявність прямого посадового зв'язку між керівником і підлеглими.

Безумовно, перевагою лінійної структури управління являється строга ієрархія, простота і чіткість побудови взаємодії, але ця структура ставить особливі вимоги до професіоналізму керівника. Лінійний керівник повинен бути поліфункціональним.

Психологи виявили залежність ефективної діяльності такого керівника, а також ефективності всієї організації від ступеня відповідності його можливостей обсягу і якості навантаження. Обсяг навантаження визначається не тільки різноманітністю і


широтою функцій, а й кількістю підлеглих, або, як стверджують спеціалісти з управління, діапазоном управління.

Діапазон управління — це та кількість осіб, які є або можуть перебувати в безпосередньому підпорядкуванні керівника. Синонімом до цього терміна с термін "адміністративна місткість".

У питаннях визначення раціонального діапазон}' управління є три підходи. Перший можна було б визначити як соціально-психологічний. Зв'язок "керівникпідлеглий" розглядають як варіант малої групи. Найбільш зв'язувальноспроможною є група з п'яти осіб. У такій групі менше часу витрачається на прийняття рішень, а від керівника, відповідно, не вимагають досить широких комплексних вимог, які ставлять перед керівником великої групи.

Другий підхід визначається теорією зв'язків "підлеглий—керівник" французького дослідника Грайкунаса. Він виділив три типи зв'язків, які виникають між керівником і підлеглими і контролюються керівником:

І тип прямий одиничний посадовий зв'язок (зв'язок між конкретним працівником і керівником).

II тип прямий груповий посадовий зв'язок. Це зв'язок між керівником і кожною з комбінацій працівників.

III типзв'язок, який перехрещується. У цьому випадку з додаванням одного виконавця кількість зв'язків лавиноподібно зростає (у разі чотирьох співробітників доводиться контролювати 44 зв'язки, п'яти — 100, шести — 222). Психічне навантаження також лавиноподібно зростає.

Ще у 20~х рр. XX ст. аналогічний підхід під час вирішення питання про визначення діапазону управління продемонстрував російський дослідник. І. Бутаков. Він виходив із можливостей пам'яті, уваги, а також закономірностей аперцепції. Його рекомендації з визначення діапазону управління будувались на даних психологічних досліджень, які засвідчили, що одночасне ясне сприйняття нових об'єктів обмежене чотирма-шістьма одиницями. В екстремальних ситуаціях воно знижується до двох-трьох. а у процесі роботи зі знайомими об'єктами збільшується до десяти-п'ятнадцяти.

Зазначимо, що дослідники, які працювали в межах першого та другого підходів, у кінцевому підсумку вимушені були звернутися до специфіки діяльності підрозділу. стосовно якого вирішуються питання про діапазон управління.

Третій напрям якраз і приділяє головну увагу висвітленню специфіки й умов діяльності підрозділу, яким здійснюється керівництво. В межах цього напряму були виділені ієрархізовані базові змінні, які визначають діапазон управління конкретного керівника. До них належать такі:

аналогічність і комплексність функцій, які виконує підрозділ;

географічна близькість його розміщення;

ступінь контролю і координації' діяльності підрозділу з іншими підрозділами:

особливості делегування повноважень.

Було визначено, що чим вищий рівень вираженості перерахованих змінних, тим вужчий діапазон управління. Психологічно це можна пояснити. Справді, із зростанням ступеня вираженості змінних збільшується обсяг операцій, які треба здійснити. ускладнюється структура діяльності в цілому.


На практиці вирішення питання про визначення діапазону управління найчастіше здійснюється відповідно до перерахованих підходів. Розглянемо тепер особливості діяльності лінійного керівника. Специфіка діяльності

лінійного керівника передбачає можливість застосування санкцій збоку ї шитого рівня, що потребує від керівника "необхідного захисту, не тільки в межах неформальної, а й позаформальної системи». Цього захисту досягають завдяки маніпулюванню інформацією. Зокрема, за даними дослідження зі Станфордського університету Є. Роджерса і Р. Агарвала-Роджерс, на кожному рівні управління втрачається 0,5 % обсягу інформації, одержаної із попереднього рівня. Якщо ми маємо семирівневу

модель управління, то на сьомий рівень дійде тільки 1,6 % вихідної інформації, 98,4 % втрачається або деформується.

Функціональний керівник діє в умовах жорсткої регламентації діяльності. Регуляторами можуть бути посадові особи і технологічні нормативи діяльності, а також спеціальні знання, необхідні для їх реалізації.

Лінійні керівники з огляду на відсутність повного стандартного переліку завдань у своїй діяльності використовують свої особистіші властивості й риси як головний засіб.

Функціональний менеджер працює здебільшого в рамках технологічного типу діяльності, а лінійний найчастіше діє в нестандартних ситуаціях.

Цільові установки в професійній діяльності також різняться у цих двох груп керівників. Якщо лінійний керівник змінює своїми діями організаційну ситуацію, то функціональний закріплює ті нормативні характеристики діяльності, які вже склалися і наявні.

Особливості є також і в кар'єрі цих двох типів керівників. Досліджено, що "просування" спеціалістів у межах лінійної структури виробництва (майстер, начальник дільниці, начальник цеху, директор підприємства) формує рішучіших і відповідальніших керівників, а в межах функціональної структури (інженер-керівник групи, відділу — головний спеціаліст) більш обережного керівника, але висококваліфікованого професіонала-спеціалїста.

Розглянемо особливості діяльності керівника у функціональних організаційних структурах. Функціональний тип взаємозв'язку передбачає ієрархію повноважень у процесі реалізації в організації певних функцій. Прикладом може бути служба головного механіка, технолога, бухгалтерія тощо.

Побудова структур за методом функціоналізації передбачає чітку класифікацію функцій.

Позитивним, на думку Р. Добриніна, є те, що можна створити колективний орган будь-якої потужності, укомплектований найкращими спеціалістами. Недоліком цієї системи взаємодії є складність розмежування прав і обов'язків таким чином, щоб компетенції різних керівників не перехрещувались, оскільки діяльність функціональних підрозділів достатньо часто координується з діяльністю лінійних підрозділів.

Отже, головними проблемами функціональної системи є розмежування повноважень. На організаційному рівні це виявляється як проблема виділення функцій, а на психологічному як проблема рольових невизначеностей у зв'язку з нечіткою ієрархією системи відповідальності.


Порівнюючи діяльність функціональних і лінійних керівників, зазначимо, що об'єктивні відмінності в їхніх функціях є причиною відмінностей психологічної структури   їхньої  діяльності.   Свідченням   цього   можуть   бути   відмінності   в   типових

Так, І. Бухгольц виявив, що індивідуальні управління лінійних керівників вирізняються більшою кількістю задумів, ніж функціональні стратегічні. Вони більше виявляють проблемних ситуацій, повніше з'ясовують причини, застосовують найрізноманітніші засоби впливу на ці причини. У функціональних керівників, навпаки, простежується менша кількість задумів і більша специфічність управлінських методів. Для них характерним є застосування більш стереотипних засобів впливу у процесі вирішення проблемних ситуацій. Вони частіше, ніж лінійні керівники, фіксують увагу на принциповій нерозв'язаноеті деяких ситуацій, а лінійні керівники знаходять у подібних випадках неординарні рішення.

До низового рівня управління прийнято відносити бригадирів, начальника дільниці, майстрів, а також керівників підрозділів.

Керівниками середньої ланки вважають начальників цехів і відділів, їхніх заступників, у підпорядкуванні яких є керівники низової ланки.

До керівників вищої ланки управління належать директори підприємств, об'єднань та їхні заступники.

У процесі аналізу структури кадрів управління важливе значення має освітній рівень управлінських кадрів. Значна частина керівників має вищу та середню спеціальну освіту. Рівень освіти керівників і спеціалістів у різних галузях виробництва різний, найвищий у провідних галузях промисловості. Зросла питома вага керівників середньої ланки, які мають вищу і середню спеціальну освіту, в сільському господарстві, але цей рівень поки що недостатній. Особливо це актуально із введенням фермерства в сільському господарстві. Наприклад, у Швеції не кожному дадуть можливість бути фермером (тобто викупити землю і займатися сільським господарством), а тільки тим, хто має спеціальну освіту або дасть згоду здобути її до початку господарювання.

Останніми роками структура управлінського персоналу суттєво змінюється внаслідок широкого впровадження комп'ютеризації, створення автоматизованих систем управління.

Щоб значно підвищити ефективність роботи структури управлінського персоналу; необхідно детально проаналізувати сферу управлінської діяльності,  її функції та структуру.

2. Функції та структура діяльності керівника.

Одним із аспектів розподілу праці є поділ на керівників і підлеглих. Тривалий час у нашій літературі керівництво розглядали лише як різновид суспільно-політичної і правової діяльності. Нині діяльність керівника розглядають як професійну, а саме управлінську, яка має свої психологічні, етичні й педагогічні особливості. Діяльність керівника визначається як вид професійної виконавчо-розпорядчої праці у сфері управлінських відносин.

Керувапш — це означає вміти розпоряджатися людьми, економічними ресурсами і часом, які є в організації для виконання своїх певних завдань. Керівник колективу в нашому суспільстві працівник, який має чітко означені функції, права і обов'язки, а


Також професійні принципи роботи. Видається спеціальна література для керівників, є навчальні заклади, котрі готують керівників-професіоналів, удосконалюються наукові методи добору,  оцінювання й активного психологічного навчання управлінського персоналу.

Як зазначають автори книги "Психология и коллегиальность" Д. Кайдалов і Є. Суїменко, психологія керівництва передбачає вивчення соціально-психологічних сторін управлінської діяльності керівника. її основою є влада єдиноначальства, а спосіб вирішення — методи і стиль керівництва. Вирішення проблем оптимізації керівництва як у теоретичному, так й у практичному аспектах починається із вивчення функцій керівника. Спочатку треба визначити, що ми розглядатимемо під функцією керівника.

Функція в цьому випадку — це сукупність однорідних завдань, які повторюються і які необхідно вирішувати, щоб забезпечити нормальну життєдіяльність певної системи та її переведення з одного стану в інший, який більше відповідає поставленим вимогам.

Є декілька класифікацій функцій керівника, де використовують різні критерії. Багато дослідників ведуть мову про функції, послідовно розглядаючи стадії управлінського циклу. Такий підхід започаткував основоположник наукової організації праці на Заході А. Файоль, який виділяв такі елементи так званих адміністративних операцій: передбачення; організація: розпорядження; узгодження; контроль.

Дослідник Ю. Тихомиров до функцій керівника відносить: організацію управлінської системи; вибір цілей; прогнозування; планування: інформацію; прийняття рішень; організаційну і масовидну діяльність; контроль; оцінювання ефективності управління.

В. Афанасьев називає такі головні управлінські функції: вироблення і прийняття управлінського рішення; організація; регулювання і корегування; облік І контроль.

До цього переліку автор додає ще одну функцію, яка пронизує весь управлінський цикл в цілому. Це функція збору й опрацювання інформації.

В. Афанасьев і Ю. Тихомиров акцентують на відносності вирішення вищезазначених функцій на підставі поділу за управлінськими циклами, оскільки в реальній практиці управління всі ці функції нерозривно пов'язані між собою, або, інакше кажучи, перебувають у тісному взаємозв'язку і взаємозалежності.

Психологи та соціологи (на відміну від спеціалістів з управління), виділяючи функції керівника, беруть за основу класифікації не лише управлінський цикл, а всю структуру діяльності керівника в трудовому колективі. Керівника розглядають не тільки як виконавця адміністративної ролі, а також беруть до уваги різноманітність соціальних і виховних обов'язків, які він виконує.

Розглядаючи загальну структурну схему функцій керівника щодо організаційних систем, В. Рубахін та А. Філіппов виділяють загальні та спеціальні функції. Загальні керівні функції:

впровадження в життя рішень державних органів;

визначення мети та головних напрямів діяльності, а також перспективи розвитку організації колективу і виробництва в цілому;

створення згуртованого, працездатного колективу;
формування раціональної організаційної структури;


розподіл функціональних обов'язків, наявних ресурсів і засобів усередині колективу:

розробка і впровадження ефективної організації праці й управління.

Спеціальні функціїце планово-економічні, кадрові, технолого-управлінські. Планово-економічна функція пов'язана з:

визначеннм потреби в людських і матеріальних ресурсах, контролем за їх наявністю та використанням;

загальною координацією діяльності підлеглих з метою забезпечення ефективного використання людських, матеріальних ресурсів, техніки;

прогнозуванням можливих так званих вузьких місць і плануванням заходів для їх усунення;

самоконтролем своєї роботи;

соціальним плануванням виробництва в цілому. Кадрова функція пов'язана з:

комплектуванням кадрів та загальним керівництвом кадрами щодо виконання ними своїх функціональних обов'язків;

організацією роботи з метою вивчення кадрів і визначення перспектив їх подальшого використання;

забезпеченням підвищення кваліфікації кадрів, оптимальних умов праці та техніки безпеки;

виробленням системи морального та матеріального стимулювання підлеглих;

усуненням виробничих конфліктів;

турботою про побутове обслуговування проблем співробітників.
Технолого-управлінсьт функція охоплює:

визначення завдань й оцінювання виробничої ситуації;

визначення способів і засобів виконання завдань відповідно до можливостей
виробничого колективу (кількості, кваліфікації, часу, матеріалу, техніки);
прийняття рішень, визначення завдань підлеглим;

—здійснення координації в колективі, в організації: контроль виконання з визначенням завдань; маневрування наявними резервами;

оцінювання, підбиття підсумків, вирішення поставлених завдань.

Як бачимо, предметом управлінської діяльності є прогнозування, організація, адміністрування, узгодження і контроль. Особливе значення у процесі реалізації цих функцій надається процесам прийняття рішення, координації і зв'язку всіх ланок виробництва.

Загалом діяльність керівника, на думку В. Рубахіна і А. Філіппова, визначається двома компонентами: керівним, пов'язаним із загальною організацією діяльності виробничого колективу, і організаційним, пов'язаним із виконанням виробничих завдань, котрі циклічно повторюються.

Отже, управлінська діяльність є багаторівневою і різноманітною, зводиться до безперервного вирішення деякої сукупності завдань.

Які ж є загальні психологічні особливості цієї діяльності?

І. Управлінська діяльність має соціотехнічний характер, пов'язаний з управлінням, керівництвом техніко-технологічними системами і соціально-виробничими організаціями.


2.0посередкованість і листаниійність управління овальними об'єктами та процесами.

  1.  Великий обсяг і різноманітність оперативних завдань і дій.
  2.  Неалгоритмічний характер багатьох операцій, що пов'язано з дефіцитом інформації та діяльністю в умовах що часто змінюються.
  3.  Жорстка детермінація частин операцій часовими параметрами організаційної системи в цілому.
  4.  Висока психічна напруженість, пов'язана з великою відповідальністю за прийняття рішень. Зауважимо: діяльність керівника найбільшою мірою соціально зумовлена. Вона базується на широкому використанні соціальної інформації, а також соціально-психологічних знань про колектив, у якому здійснюється управління.

Виконуючи свої функції відповідно до різних інтересів працівників, кожний керівник впливає на їхню поведінку відповідно до вимог суспільства, залучає їх у процес суспільного розвитку, в управління та формує суспільну свідомість і забезпечує висок}' ефективність діяльності кожного працівника.

Деякі дослідники зазначають, що ефективність діяльності керівника залежить від працездатності й стабільності колективу керівників низової ланки і якості взаємин у колективі.

2.3 організаційного погляду кожна людина виявляється утрьох аспектах:

аутоорганізації (людина організовує себе сама);

суборганізації (як організатор інших систем і підсистем):

метаорганізації (людина сама є предметом організації інших людей, які її організовують).

З.Під час вирішення завдань з організації праці необхідно брати до уваги такі два моменти:

здатність людини бути елементом якої-небудь системи (особистіші характеристики);

умови, за яких людина може діяти як такий елемент.

На кожному рівні системи створюються механізми регуляції. Психологів повинні цікавити саме ті системи, якими управляє людина.

Системи, якими управляють люди, поділяють на два типи:

управління технічними засобами (людинамашина);

управління соціально-економічними системами (людина.людина).

Другий тип управління найскладніший, оскільки особистості, якими управляють (як одиницями), мають певні здатності управляти, свої власні цілі, приймають свої рішення.

Відповідно до двох типів управління, виникає подвійна стратегія регулювання системи (котра належить до функції керівної діяльності):

Віотехнологічма яка бере до уваги матеріальне середовище окремого працівника і базується на об'єктивних критеріях, які можна виміряти;

Психосоціологічна спрямована на модифікацію колективної діяльності суспїльно-професійних груп, які в цілому створюють колектив підприємства.

У психологічній літературі наявні й інші переліки функцій керівника, які тією чи іншою мірою відрізняються від наведених.


Актуальним завданням сьогодення є аналіз функцій керівника на підставі емпіричних досліджень,

Одну з перших спроб такого підходу зробили А. Журавльов, В. Рубахін, В. Шорін, які виявили дванадцять функцій керівника за оцінками самих керівників і поділили їх на дві групи:

виробничі;

– соціально-психологічні.

Було виявлено, що керівники різних рівнів приділяють виробничим функціям більше уваги, ніж соціально-психологічним. Однак керівники середньої ланки (наприклад начальники цехів) порівняно з низовою ланкою управління надають дещо більпіе значення соціально-психологічним функціям. З віком керівників і стажем роботи також зростає їхня увага до соціально-психологічних чинників.

У дослідженні, проведеному Л. Почебут, функції керівника у виробничому колективі були поділені на два види:

виробничо-технологічні (спеціально-професійні);

соціально-психологічні.

У процесі виконання виробничо-технологічної функції керівник виступає як спеціаліст конкретного виробництва, вирішує завдання в межах системи "людинатехніка". Під соціально-психологічними функціями розуміють всі ті функції, які реалізуються в системі "людиналюдина". З метою деталізації структури соціально-психологічної функції було проведено анкетне опитування 232 керівників різних рівнів (від майстрів до начальника цеху) об'єднання "Світлана". За допомогою кореляційного і факторного аналізів було виявлено структуру соціально-психологічних функцій діяльності керівників, яка містить такі складові:

—інформаційна;

організаційна:

соціалізуюча;

—прийняття рішень.

У кожній із функцій зазначалась центральна ознака (так зване ядро функції), яка тісно корелювала з усіма ознаками певної функції та обов'язками керівника.

Викликає інтерес праця А. Кітова, в якій порушується питання про так звані блоки соціальної активності керівника (нарада, вивчення документів, прийом відвідувачів тощо), які розглядають як емпіричні одиниці діяльності. А. Кітов зазначає, що в кожній такій одиниці діяльності можна виділити три теоретичні одиниці діяльності:

діагностика і прогнозування, тобто вивчення стану справ і передбачення їх перебігу в майбутньому;

—вироблення програми дій підлеглих, яка спрямовувала б цю діяльність у потрібному напрямку;

спонукання підлеглих до виконання певної програми.

Питома вага зазначених одиниць діяльності залежно від ситуацій різна.

Харківські соціологи виявили, що керівники низової ланки дуже мало уваги приділяють освоєнню і впровадженню передових методів праці, раціоналізаторській діяльності, підвищенню кваліфікації своїх підлеглих і загальної освіти, а також власної та підвищенню культурно-політичного рівня. У середньому на це припадає шість хвилин  на  день.   А саме  робота такого  плану  передусім  визначає  кваліфікацію


керівників низової ланки, призводить до зниження ефективності в діяльності первинного колективу.

Знання функцій та обов'язків повинні збігатися із моральною готовністю керівника їх виконувати. Тоді офіційні вимоги підкріплюватимуться власною вимогливістю до себе.

Аналізуючи структуру діяльності керівника, потрібно також брати до уваги й суб'єктивні елементи, тобто власні потреби керівника в такій діяльності, і формування на їх основі системи ставлень до своєї праці, до себе, підлеглих і керівників вищої ланки. Як свідчать спеціальні дослідження, показник активності керівників у спілкуванні й контактах з підлеглими, в інформуванні, прийнятті рішень суттєво залежить від змісту праці керівника і досвідченості, ступеня самостійності у виконанні тих чи інших функцій. Наприклад, у межах управління цехом було виявлено вищу задоволеність спеціальних потреб у керівництві (прийнятті рішень, прогнозуванні, контролі), але меншу задоволеність потреб у неспецифічній діяльності — у контактах і спілкуванні з підлеглими.

Отже,   з   підвищенням   рівня   керівництва   в   структурі   діяльності   керівника відбувається перерозподіл її компонентів і функцій до розширення самостійності в прийнятті рішень.

3. Критерії та показники ефективності управлінської діяльності

У сучасних умовах, коли збільшується роль управління, велике значення мають критерії, якісні та кількісні показники його ефективності. Для чого потрібні ці критерії і показники? Критерії і показники необхідні для визначення рівня і шляхів підвищення ефективності управлінської діяльності.

Ефективність управління в науковій літературі розглядають у широкому і вузькому розумінні.

У широкому значенні під ефективністю управління треба розуміти кінцевий результат господарювання, тобто кінцевий і сукупний результат функціонування організації в цілому, якою управляють. Управління в цьому випадку розглядають як загальне' умову реалізації виробничого потенціалу, який охоплює як первинні чинники (техніку, технологію, трудові ресурси), так і вторинні (організацію, концентрацію, спеціалізацію і кооперацію, розміщення виробництва). Водночас ефективність управління охоплює і соціальні зміни, які відбуваються в межах організації та всього господарського комплексу в цілому.

Під ефективністю управління у вузькому розумінні прийнято вважати продуктивність праці працівника управління, тобто керівника (швидкість, злагодженість, ефективність), у процесі збирання, опрацювання та аналізу інформації, вироблення і прийняття рішення (тобто під час виконання управлінських функцій). Закономірно, що для визначення рівня продуктивності управлінської діяльності використовують спеціальні критерії та показники.

Інтегральним (об'єднувальним) критерієм ефективності є результативність функціонування системи господарювання, ефективність виконання завдань, які стоять перед об'єктом управління. Інакше кажучи, під таким критерієм потрібно розглядати ступінь досягнення цілей, поставлених перед об'єктом управління, шляхом поліпшення використання наявних ресурсів на основі інтенсифікації виробництва. тобто це є результативність праці колективу, його продуктивність. Крім того, як


критерії ефективності управління вчені називають і згуртованість учасників колективу для вирішення виробничих та організаційних завдань, рівень керованості й активності членів колективу.

Однак використання лише критеріїв, які характеризують кінцевий результат управлінської діяльності, зумовлює труднощі під час визначення особистого внеску керівника в сукупний результат діяльності колективу (підприємства, організації чи підрозділу).

З чим пов'язані ці труднощі?

По-перше, довготривалий "імпульс" ефективної роботи колективу може бути заданий ще задовго до приходу в колектив конкретного керівника. Отже, минулий керівник заклав добрий початок у роботі, організував цю роботу належним чином.

По-друге, якщо налагоджена система поставок і кооперації, її чіткий, робочий ритм є результатом спільної діяльності десятків чи сотень колективів, що є заслугою не тільки керівника певного колективу, але й вищих інстанцій (наприклад міністерства).

По-третє, цей недолік полягає в тому, що абстрактність і формальність їх визначення не дають змоги оцінити глибоко і справедливо діяльність керівника в конкретних змовах, часі, в певних виробничих ситуаціях. Наприклад, керівна діяльність нового директора підприємства, який став на шлях радикальної зміни старої технології, техніки чи організації виробництва, може призвести до тимчасового зниження показників виробництва чи спричинити конфлікти в колективі (одні підтримують інноваційні процеси, інші не підтримують), та порушити чітку систему управління.

Чи можна в цьому випадку, не беручи до уваги перспективи, стверджувати про неефективність керівника? Звичайно ні.

Також неправильно ставши на один рівень керівників, у яких підприємство функціонує у сприятливих і стабільних умовах а в інших у несприятливих і нестабільних, хоча виробничі показники в них однакові.

Загальнопідсумкові критерії також не беруть до уваги діяльніший та інструментальний моменти керівництва, тобто всі основні, проміжні і допоміжні дії управлінської діяльності.

Зважавочи на вищезазначені недоліки оцінювання ефективності управлінської діяльності, Д. Кайдалов, Є. Суїменко запропонували такі критерії:

установка кеоівника на реальну, науково-пвогнозовану перспективу;

підприємливість керівника (діловитість, енергійність, практичність і винахідливість);

усебічність досягнень діяльності колективу економічні, соціальні, культурні (так званий критерій всебічності).

Детально розглянемо кожний критерій.

Критерій установки на перспективу має такі складові:

—орієнтація керівника на науково-технічний прогрес і передові організаційні форми господарської діяльності (що виявляється у вдосконаленні техніки і технології, введенні інновацій) або в перетворенні технологічних вузлів і ліній обладнання, або в організації праці й заробітної плати;

—установка на оптимальне поєднання загальнодержавних і групових інтересів (не тільки для певних умов, а й на перспективу);


використання механізму соціального планування та прогнозування, залучення до цієї роботи соціологів і психологів, створення соціально-психологічних та спеціальних служб;

створення умов та способів професійного і службового просування працівників на певному підприємстві;

розуміння, усвідомлення працівниками реальних перспектив розвитку підприємства, якого досягають конкретними формами цілеспрямованого виховання і яке можна визначити за допомогою соціологічних та соціально-психологічних процедур. Оскільки людині властиве звернення до майбутнього, то кожному працівникові важливо знати ближні та дальні перспективи його життєдіяльності. Критерій установки на перспективу важливий ще й тому, що він заохочує ініціативний, творчий підхід до справи.

Критерій підприємливості, діловитості, винахідливості керівника пов'язаний з оціненням рис, властивостей керівника, його особистісних характеристик, які сприяють продуктивності згуртованості та соціальній активності колективу.

Керівну діяльність можна вважати успішною не тільки тоді, коли вона виявляється у конкретних показниках, а передусім тоді, коли успіх господарської діяльності містить елемент успіху в майбутньому.

Критерій всебічного успіху діяльності керівника, як інші критерії ефективності керівництва, зумовлений тими змінами, що відбуваються в суспільстві, в системі господарювання. А ці зміни знаходять своє відображення в житті та діяльності реальних колективів. У сучасних умовах збільшується роль соціальних, культурних, соціально-психологічних чинників у діяльності колективів, збільшується також залежність від них економічного успіху підприємця. Все це треба брати до уваги і використовувати на практиці.

Зауважимо, що в багатьох випадках помилково вважають, що економічний успіх передбачає успіх у соціальній, культурній та моральній сферах, а також рівень виховної роботи в колективі. Зв'язок, звичайно, є, але не можна вважати, що економічний успіх приводить до виховного успіху, а виховний успіх до економічного. Треба брати до уваги відому автономність видів діяльності, які потребують для свого оцїнення комплексних критеріїв. Оцінювання діяльності керівника, так само як і розуміння керівником його критеріїв, визначає його установку на конкретні управлінські дії. Від неадекватних установок на істинні цілі та завдання, об'єктивні потреби виробництва "програє" і колектив, і керівник.

Реальність успіх}' управлінської діяльності, як й ілюзії його, адекватність чи неадекватність установок керівника на цей успіх по-різному виявляються в різних сферах цієї діяльності. Але витоки успіху закладені передусім у сфері господарської політики, стратегії управлінської діяльності, яка стає відомою всім учасникам організації.

Господарська політика на підприємстві створює загальне тло, на якому розгортається соціальна діяльність первинних колективів і окремих учасників, утворюється особлива психологічна атмосфера. Постійне перебування в цій атмосфері зумовлює у підлеглих стан задоволення чи незадоволення працею як такою, людьми як такими і світом як таким. Отож, дуже важливо, щоб ця атмосфера викликала задоволеність, оскільки від цього залежить кінцева ефективність виробництва.


Які ж показники ефективності управління? Загальноприйнятих розробок з цього питання ще немає. Одні дослідники пропонують визначати ефективність як відношення витрат на вдосконалення управління до одержаних результатів. Показники ефективного управління пропонують також визначати у вигляді взаємозв'язку економічної ефективності системи управління і ефективності виробництва. У цьому випадку ефективність виробництва визначається продуктивністю праці, а економічність системи управління витратами на управління.

Досконалішими є методики визначення ефективності часткового поліпшення управління. Здебільшого вони базуються на зіставленні виробничого ефекту, отриманого від здійснення організаційно-управлінських заходів, і витрат на їх проведення. На цьому принципі базується визначення економічного ефекту.

На деяких підприємствах вводять коефіцієнти наукової організації праці, якості праці, трудової участі. Коефіцієнт якості управлінської праці — це різниця між ідеальним коефіцієнтом якості (одиниця) і величиною зниження його внаслідок погіршення якості.

Існує методика оцінювання управлінської діяльності. У Чехії та Словаччині успішно використовується та, котру розробив доктор Л. Сватушко. Цю методику успішно можна використовувати й у нас.

Реальний рівень роботи керівника визначають шляхом оцінювання в балах різних

елементів діяльності, які містяться в питаннях. Набір питань охоплює десять великих

тематичних груп. Для кожного питання вказаний максимально можливий бал, який не

завжди однаковий. Його величина відповідає значенню певного виду діяльності в

роботі керівника. Оцінюючи свою діяльність, менеджер повинен уважно прочитати

кожне питання і самокритично оцінити свої дії відповідно до максимально можливого

балу. Таким чином, здійснюється всебічне оцінювання управлінської діяльності (табл.

4.1):

Таблиця 4.1. Методика всебічного оцінювання управлінської діяльності,

1. Розробка прогнозів, програм, нілей, планів, завдань.

Чи формулюєте ви завчасно програм)' і мету своєї роботи? Чи використовуєте у своїй роботі знання прогностики й теорії управління?

Чи маєте добре розроблений список періодичних робіт, які ви повинні виконувати кожен день, місяць та рік? Чи складаєте плани виконання виробничих завдань на квартал, місяць і тиждень? Чи ведете ви і ваш секретар точні обліки ціанів і завдань?

Чи здійснюєте ви і ваш секретар детальний і систематичний контроль за якістю і своєчасністю виконання завдань'?

Чи враховуєте при складанні план)' завдань колективну оцінку шляхів і витрат на досягнення цілей, економічних результатів використання працівників, потужностей, фінансових засобів, застосованих методів роботи?

Чи проводите час від часу хронометраж робочого дня та аналізуєте різні види своєї роботи? Чи аналізуєте використання свого робочого часу?

Чи є у вас постійний режим (дня, тижня чи місяця) і чи вдається вам успішно його виконувати? Чи складаєте конкретні денні чи тижневі програми роботи і чи вдається вам їх виконувати? Чи не перевищує ваша понаднормована робота допустим}' величину (ця величина залежить від значення відповідної роботи, об'єктивних умов і повинна становити від 1-ї до 8 годин в день)?

Чи не присвячуєте забагато позаробочого часу вирішенню службових питань (ця кількість часу залежить від суб'єктивних та об'єктивах умов і становить 1—2 год. в день)?

Чи достатньо у вас вільного часу, який би ви могли приділити сім'ї, культурному та спортивному життю, домашній роботі, розвагам?

2. Правила управління. Чи достатньо чітко визначені посадові обов'язки членів вашого колективу?

Чи в колективі послідовно розмежовано обов'язки і функції між окремими працівниками?

Чи достатньо ви делегуєте свої повноваження?

Чи дотримуєтеся ви правила «не втручатися в роботу підлеглих, щоб не порушувати їхню самостійність під час виконання прийнятих рішень?

Чи виконуєте принцип «не займатися непринциповими, незначними (поточними) питаннями»?

Чи підтримуєте ви добрі  ділові стосунки з іншими керівниками та їхніми колективами на горозонтальному рівні?

Чи вдається вам дотримуватися принципу «не звертатися через голову безпосереднього керівника?»

Формальна організації.

Чи чітко визначені ваші повноваження, обов'язки і відповідальність і чи відповідно зафіксовано це в посадовій інструкції?

Чи передбачена заміна на час вашої відсутності та інформування з особливо важливих питань? Чи ведете ви особисто або через когось поточний облік правових та адміністративних нормативів, які стосуються сфери вашої діяльності?

4. Прийняття рішення.

Чи достатньо оптимально визначені ваші повноваження з прийняття рішень та чи взяті до уваги ваші функції,

а також час і фінансові засоби, необхідні для їх реалізації?

Чи маєте ви розроблені та письмово зафіксоваш інструкції з прийняття повсякденних рішень і чи розроблені

для складних нестандартних ситуацій письмові методичні інструкції з графічним поясненням?

Чи застосовуєте у процесі підготовки і вибору варіантів рішень відповідні математичні, статистичні та

графічні методи?

Чи використовуєте відповідні форми колективного обговорення для прийняття рішень у складних ситуаціях?

Чи тільки в необхідних випадках інформуєте про своє рішення у формі наказу?

Чи супроводжуються ваші накази всіма необхідними атрибутами, зокрема, чи вказується виконавець, зміст

завдання та термін його виконання, інколи і пояснення причини, цілі та засобів його виконання:?

Чи оцінюєте час від часу прийняті вами рішення з погляду їх обґрунтованості, правильності, аналізуючи міри ризику та ефективності?

  1.  Інформація
  2.  Листування
  3.  Особисті контакти

Нарада

Прийняття відвідувачів

Ваші контакти з колегами

Огляд робочих місць підлеглих

Відрядження

Телефонні розмови 

  1.  Робоче місце та кабінет
  2.  Обчислювальна техніка та оргтехніка 10. Організація секретаріату 

Максимально можлива кількість балів — 50 (якість роботи керівника ідеальна).

Одержану суму балів порівнюють з максимально можливою чи за групами, чи сумарною. Визначене

співвідношення свідчить про якість роботи керівника.

Запитання для обговорення

I. Розкрийте зміст 3-х основних груп управлінських кадрів за загальноприйнятою класифікацією.
Охарактеризуйте управлінську діяльність лінійних керівників.

Чим відмінна діяльність лінійних та функціональних керівників? Вкажіть відмінності їх просування по службі. Дайте визначення понять "посада", "компетенція".

Що розуміє під діапазоном управління дослідник 1 Бутаков? Назвіть його рекомендації з оптивізації діапазону управління. Розкрийте класифікацію функцій керівника за А, Файолек. Вкажіть особливості функцій заЮ. Твхоміровнн іаВ. Афанасьєвша.

  1.  Визначте загальні та спеціальні функції керівника за В. Рубахінии і А. Філітовим,
  2.  Охарактеризуйте загальні функції керівника (В. Ру-бахін, А. Філіппов).
  3.  Розкрийте зміст спеціальних функцій керівника; планово-економічних, кадрових, тєхнолого-управлшськнх та ін.

II. Вкажіть загальні психологічні особливості управлінської діяльності.

  1.  Охарактеризуйте функції керівника за Л. Уманським.
  2.  Які відомі вам функції керівника встановлені напідставі емпіричних досліджень, проведених А. Журавльовим, В. Рубахіним, В. Шоріним)?
  3.  Що ви розумієте під ефективністю управління в широкому та вузькому розумінні. 16. Назвіть функції керівника, виділені А. Кітовим? Доведіть своєрідність підходу.

16. Охарактеризуйте критерії ефективності управління, встановлені Д. Кайдаловнм і Є, Суїменком,


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

71619. Проектирование системы комплексной безопасности информационных систем и баз данных для ООО «Торговый Дом ЛФЗ» 4.09 MB
  Обеспечение информационной безопасности – одна из важнейших задач любого предприятия, работающего с информацией, разглашение которой может повредить его деятельности. Примечательным в данной работе является то, что каждый человек понимает необходимость защиты информации...
71622. Розробка рекомендацій щодо вдосконалення асортиментної політики СП ТОВ «ГАЛКА ЛТД» 5.87 MB
  Асортимент пропонованих товарів підприємства повинен бути по можливості широким. Стійкості асортименту сприяє твердження для кожного магазину асортиментного переліку, який складається на основі даних по вивченню попиту, профілю магазина, обсягу товарообігу, розміру торговельних площ.
71623. БИЗНЕС-ПЛАН СТРОИТЕЛЬСТВА ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА ГК КРОНА №2 442.37 KB
  Финансовый план реализации проекта. Анализ чувствительности проекта. Статистический анализ проекта методом Монте-Карло. Он также дает возможность: определить пути и способы достижения поставленных целей; смягчить влияние слабых сторон предприятия; отследить новые тенденции...
71625. Особенности саморегуляции учащихся с высоким уровнем тревожности 180.81 KB
  Гипотеза исследования: между учащимися с высоким и низким уровнями тревожности существуют достоверные различия в особенностях саморегуляции, свидетельствующие о слабой сформированности основных регуляторных свойств у учащихся с высоким уровнем тревожности.
71626. ПОЛЯРИЗАЦИЯ СВЕТА 518.82 KB
  Возможность применения эффекта Фарадея для бесконтактного измерения в токопроводе величины постоянного тока очевидным образом вытекает из закона Верде. Постоянный ток порождает вокруг токопровода постоянное магнитное поле поместив в которое чувствительный элемент с линейно...