41517

Колегіальний підхід в прийнятті управлінських рішень

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Функція планування передбачає рішення про те якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації щоб досягнути цих цілей. Стратегічне планування сприяє зниженню ризику під час прийняття рішення. Вторинна інформація це дані зібрані раніше для цілей що відмінні від цілей пов'язаних з вирішенням досліджуваної проблеми. Інтерес науковців до цієї проблеми зумовлений тим що в рішеннях фіксується вся сукупність відносин котрі виникають у процесі трудової діяльності і управління організацією.

Украинкский

2013-10-24

177.5 KB

5 чел.

Тема7. Колегіальний підхід в прийнятті управлінських рішень.-4г.

План.

  1.  Функція планування і прогнозування.
  2.  Поняття і класифікація управлінських рішень.
  3.  Психологічний механізм прийняття рішень.
  4.  Колегіальність як соціально-психологічний феномен та його експериментальне вивчення.
  5.  Делегування повноважень як передумова ефек тивності управлінських рішень.

1. Функція планування і прогнозування

Планування це одна з функцій керування, процес вибору цілей під час прийняття управлінських рішень. Планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень. Функції організації, мотивації і контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів. Процес планування забезпечує основу для керування членами організації. Планування — це набір дій і рішень, що ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей. Процес планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень.

Види планування

Планування можна умовно поділити на два види: короткострокове (оперативне) і довгострокове (стратегічне).

Короткострокове планування може бути розраховане на рік, півроку, місяць тощо. Короткостроковий план на рік охоплює обсяг виробництва, планування прибутку та ін.

Довгострокове планування охоплює середньостроко-ве і короткострокове планування, широко застосовується у світовій практиці.

Довгостроковий план зазвичай охоплює три- чи п'ятилітній періоди. Він радше має описовий характер і визначає загальну стратегію компанії, оскільки важко вгадати всі можливі розрахунки на такий тривалий термін. Довгостроковий план містить головні стратегічні цілі підприємства на перспективу.

Вибір мети найголовніше завдання планування.

Функція планування передбачає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягнути цих цілей.

Стратегічне планування це набір дій і рішень, розроблених керівництвом, які ведуть до визначення специфічних стратегій, щоб допомогти організації досягнути своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання забезпечити нововведення і достатньою мірою зміну в організації. Процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції.

Сучасний темп збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування єдиний спосіб формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування сприяє зниженню ризику під час прийняття рішення. Планування, оскільки воно слугує для формулювання цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.

Для стратегічного планування характерні такі положення:

  1.  Невеликий плановий відділ (менше ніж шість осіб) корпорації доповнюється плануванням на нижчих рівнях.
  2.  Навіть у найбільш великих корпораціях вік функції планування менший ніж десять років.
  3.  Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва корпорації, що проводяться щорічно.
  4.  Річній стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом.
  5.  У більшості організацій вважають, що функція планування може бути вдосконалена, і постійно це здійснюють.

Реалізація стратегічного плану

Стратегічне планування набуває значення тоді, коли воно реалізовується. Після вибору основоположної загальної стратегії її необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями. Важливим механізмом стратегії є розробка планів і орієнтирів (тактика, політика, процедури і правила).

Тактика охоплює конкретні короткострокові стратегії. Політика визначає загальні орієнтири для дій і прийняття рішень. Процедури і правила точно визначають, що потрібно робити в конкретній ситуації.

Роль інформації в плануванні

Для планування необхідно збирати й опрацьовувати вторинну інформацію. Вторинна інформація — це дані, зібрані раніше для цілей, що відмінні від цілей, пов'язаних з вирішенням досліджуваної проблеми. Вторинна інформація має такі переваги:

недорога, оскільки не потрібний збір нових даних;

збирається швидко;

часто є кілька джерел інформації;

інформація, зібрана з достовірних джерел, достовірна;

вона допомагає в ситуаціях, коли потрібно провести попередній аналіз.

Вторинна інформація має і недоліки:

наявна інформація може не підходити для цілей проведеного дослідження відповідно до своєї неповноти, занадто загального характеру;

може бути застарілою;

методологія, що лежала в основі збору даних, може бути невідомою;

можуть публікуватися не всі результати дослідження;

можуть бути суперечливі дані;

надійність інформації не завжди відома.

Аналіз інформації і прогнозування

Планування і прогнозування завжди орієнтуються на дані минулого, але прагнуть визначити і контролювати прийняття управлінських рішень в перспективі. Надійність прогнозування залежить від точності одержаної й опрацьованої інформації фактичних показників минулого.

Можливі різновиди прогнозів:

  1.  Економічні прогнози мають здебільшого загальний характер і слугують для опису стану економіки в цілому.
  2.  Прогнози розвитку конкуренції характеризують можливу стратегію і практику конкурентів, їхню частку на ринку тощо.
  3.  Прогнози розвитку технології орієнтують користувача щодо перспектив розвитку технологій.
  4.  Прогнози стану ринку використовують для аналізу ринку товарів.
  5.  Соціальне прогнозування досліджує питання, пов'язані зі ставленням людей до тих чи інших суспільних явищ.

Неформальні методи прогнозування

Наочна інформація це інформація, одержана від засобів масової інформації (крім друкованих органів), а також суміжників, постачальників, конкурентів. Матеріальні витрати одержання такої інформації незначні, однак потребують багато часу.

Письмова інформація це інформація, одержана з друкованих джерел періодичної преси. Так само, як і наочна, письмова інформація не має глибокого характеру і швидко старіє.

Промислове шпигунство інформація, одержана за допомогою промислового шпигунства. Така інформація є найбільш коштовною.

Кількісні методи прогнозування

Застосовувати такі методи доцільно у випадках стійкої екстраполяційної спрямованості досліджуваного явища. Інакше кажучи, лише тоді, коли можна припустити, що діяльність у минулому мала визначену тенденцію, котру можна чекати й у перспективі. Якісні методи прогнозування допускають звернення до думки екс пертів людей найбільш компетентних з досліджуваних питань.

Якісні методи прогнозування:

думка журі (зазвичай зводиться до узагальнення думок експертів з подальшим їх усередненням);

модель чекання потреб (метод, що є деякою мірою зворотним до методу сукупної думки, виробляється опитуванням клієнтів);

метод експертних оцінок (експерти, що користуються довірою, заповнюють опитувальний лист).

З усієї сукупності можливих методів аналізу одним з найбільш перспективних є баловий метод. Його можна застосовувати не тільки для прогнозування, але йдля планування та аналізу. Цей метод дає змогу об'єктиві-зувати сукупність суб'єктивних думок. Баловий метод широко використовують під час прийняття управлінських рішень за допомогою планування і прогнозування в умовах обмеженості вихідних даних. Наприклад, визначення можливих варіантів розв'язання управлінського завдання з кількісним уточненням переваг кожного з варіантів, кількісної оцінки ступеня впливу на аналізований об'єкт різних чинників тощо.

У кожному конкретному випадку етапи та послідовність їх проведення мають свою специфіку, проте є загальна методологія балового методу:

формулювання мети проведення експертного аналізу;

визначення групи фахівців, що забезпечує проведення експертизи;

розробка і забезпечення проведення експертного аналізу;

формування групи експертів, що беруть участь в експертизі;

розробка анкети з формулюванням питань, що не зумовлюють їх двояке трактування, орієнтованих на кількісну оцінку;

проведення анкетування;

аналіз анкет;

узагальнення результатів.

Отож, прогнозування це спосіб застосування набутого досвіду та поточних припущень з метою визначення майбутнього.

2. Поняття і класифікація управлінських рішень

Ведучи мову про проблеми організації, неможливо залишити без уваги таке важливе питання, як прийняття управлінських рішень. Воно посідає одне з центральних місць у психології управління. Вважаючи організацію інструментом управління, багато соціологів і фахівців з теорії управління, починаючи з М. Вебера, прямо пов'язують її діяльність передусім з підготовкою та реалізацією управлінських рішень. Ефективність управління значною мірою зумовлена якістю таких рішень. Інтерес науковців до цієї проблеми зумовлений тим, що в рішеннях фіксується вся сукупність відносин, котрі виникають у процесі трудової діяльності і управління організацією. Характеризуючи повний цикл управлінської діяльності, що складається з ціле-покладання, планування, організації, координації, контролю і коректування цілей, можна простежити, що він у кінцевому результаті представлений у вигляді двох елементів управління: підготовки і реалізації управлінських рішень. Саме тому рішення — це центральний елемент управління й організації.

У літературі класифікації управлінських рішень будуються за різними підставами. Однією з виправданих з наукового погляду є класифікація А. Пригожина. На його думку, всі управлінські рішення в організації можна поділити на:

жорстко зумовлені (детерміновані);

слабко зумовлені, залежні від суб'єкта рішення.

До детермінованих належать стандартизовані рішення (обумовлені прийнятими вище розпорядженнями) або вдруге зумовлені розпорядженням вищої органі зації. Цей тип рішень майже не залежить від якостей та орієнтації керівника.

Слабо зумовлені так звані ініціативні рішення, де риси керівника відображаються на характері прийнятих рішень. До них належать рішення, пов'язані як з локальними змінами в організації (заохочення, покарання), так і зі зміною механізмів, структури, цілей організації. Ініціативне рішення зазвичай розглядають як вибір альтернативи з декількох можливих, кожна з яких зумовлює позитивні та негативні наслідки.

Чинники, що впливають на якість рішень: компетентність персоналу, ділові й особисті риси керівника, його рольові (посадова, функціональна, групова, цивільна, сімейна) позиції. Значну увагу серед перерахованих чинників приділяють проблемі надійності інформації, організації комунікації, перешкодам, що виникають у процесі передачі інформації. Важливе значення мають положення, пов'язані зі специфікою рольової позиції й особливостями інтересів тих, хто опрацьовує інформацію в процесі її проходження від нижніх прошарків організації до суб'єкта рішення.

Одним з важливих чинників, що впливають на якість управлінських рішень, є кількість прошарків в організації, збільшення яких веде до перекручування інформації у процесі підготовки рішення, перекручування розпоряджень, що надходять від суб'єкта управління, що збільшує неповороткість організації. Цей чинник сприяє запізнюванню інформації, яку одержує суб'єкт рішення. Це й зумовлює постійне прагнення зменшити кількість прошарків управління організації.

Не менше значення в теорії організацій має проблема раціональності прийнятих рішень. Якщо перші теоретики управління розглядали підготовку рішення як цілком раціональний процес, то із середини 50-х рр. XX ст. поширення отримав підхід, що процес вважають обмежено раціональним, тому що він зумовлений соціо-культурними і людськими чинниками. Значною проблемою, пов'язаною з ефективністю організації, є проблема виконання прийнятих управлінських рішень.

Що ж відрізняє управлінські (організаційні) рішення від безлічі інших, прийнятих нами в повсякденному житті?

Мета. Суб'єкт управління приймає рішення не відповідно до своїх власних потреб, а з метою вирішення проблем конкретної організації.

Наслідок. Вибір індивіда має вплив на його власне життя і може вплинути на деяких близьких йому людей. Управлінець, особливо високого рангу, вибирає напрям дій не тільки для себе, але й для організації в цілому та її працівників, і його рішення можуть суттєво вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть мати значний вплив на соціально-економічну ситуацію регіонів.

Поділ праці. Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, здебільшого сама його і виконує, то в організації є визначений поділ праці: одні працівники зайняті розв'язанням проблем, котрі виникають, і прийняттям рішень, а інші (виконавці) — реалізацією уже прийнятих рішень.

Професіоналізм. У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення відповідно до свого інтелекту і досвіду. Управління організацією прийняття управлінських рішень — складний, відповідальний і формалізований процес, що потребує професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації володіє певними професійними знаннями і навичками, однак має повноваження самостійно приймати рішення.

Отже, управлінське рішення це вибір альтернативи, здійснений управлінцем у межах його посадових повноважень і компетенції, спрямований на досягнення цілей організації.

Особи, які приймають рішення, часто не усвідомлюють важливості складання списку альтернатив. Цілком очевидно, що в кінцевому підсумку може бути обрана не найкраща з розглянутих альтернатива. Якість вибору обмежена якістю альтернатив. Вичерпний список наявних альтернатив надає велику допомогу під час прийняття рішення. Складання списку альтернатив аналогічне до визначення завдань у процесі організаційного аналізу. Коли альтернативи невизначені, список їх неповний чи навіть непродуманий, прийняти рішення неможливо. Однак коли альтернативи чітко перераховані, завдання не є "невловимим".

Управлінські рішення — це соціально-психологічний акт вибору одного або декількох варіантів з безлічі можливих.

Управлінські рішення класифікують за такими ознаками:

за стадією життєвого циклу товару;

за підсистемою системи менеджменту;

за сферою дії;

за метою;

за масштабністю;

за організацією вироблення;

за тривалістю дії;

за об'єктом впливу;

за методами формалізації;

за формами відображення;

за способом передачі;

за рівнем управління.

Показник якості управлінських рішень:

ентропія,тобто кількісна визначеність зв'язків між елементами системи управління і рішення;

імовірність ризику досягнення цілей;

кількість задіяних рівнів ієрархії у процесі формування рішення;

рішення, що застосовуються на підставі сучасних методів;

витрати на прийняття і реалізацію рішення;

ефективність рішення.

У процесі управління організаціями приймається величезна кількість найрізноманітніших рішень. Проте є деякі загальні ознаки, що дають змогу цю безліч певним чином класифікувати (табл. 1):

Таблиця 1. Класифікація управлінських рішень

Класифікаційна ознака

Групи управлінських рішень

Ступінь повторюваності проблеми

Традиційні

Нетипові

Значимість мети

Стратегічні

Тактичні

Сфера впливу

Глобальні

Локальні

Тривалість реалізації

Довгострокові

Короткострокові

Прогнозовані наслідки рішення

Коректовані

Некоректовані

Метод розробки рішення

Формалізовані

Неформалізовані

Кількість критеріїв вибору

Однокритерійні

Багатокритерійні

Форма прийняття

Одноосібні

Колегіальні

Спосіб фіксації рішення

Документовані

Недокументовані

Характер використаної інформації

Детерміновані

Імовірнісні

Залежно від повторюваності проблеми, що потребує вирішення, всі управлінські рішення можна поділити на традиційні, що часто трапляються в практиці управління, коли необхідно лише зробити вибір з уже наявних альтернатив; і нетипові, нестандартні рішення, пошук яких пов'язаний з генерацією нових альтернатив.

Значимість мети. Ухвалення рішення може мати власну, самостійну мету чи ж бути засобом сприяння досягненню мети вищого класу. Відповідно до цього рішення можуть бути стратегічними чи тактичними.

Сфера впливу. Результат рішення може відображатися на одному чи декількох підрозділах організації. У цьому випадку рішення можна вважати локальним. Рішення може прийматися і з метою вплинути на роботу організації в цілому. У цьому випадку воно буде глобальним.

Тривалість реалізації. Реалізація рішення може тривати декілька годин, днів чи місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації мине порівняно короткий термін, то це рішення короткострокове. Щораз більше зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результатів здійснення яких можна очікувати декілька років.

Прогнозовані наслідки рішення. Більшість управлінських рішень у процесі їх реалізації так чи інакше піддаються коректуванню з метою усунення відхилень впливу нових чинників, тобто є коректуючими.

Метод розробки рішення. Деякі рішення типові, повторювані, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися за заздалегідь визначеним алгоритмом. Отже, формалізоване рішення це результат виконання заздалегідь визначеної послідовності дій.

Формалізація прийняття рішень підвищує ефективність управління в результаті зниження ймовірності помилки й економії часу. Водночас у процесі управління організаціями часто трапляються нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, що не підлягають формалізованому вирішенню. У таких випадках велику роль відіграють інтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива менеджерів.

Кількість критеріїв вибору. Якщо вибір найкращої альтернативи відбувається тільки за одним критерієм, то прийняте рішення буде простим, однокритерійним. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декілька критеріїв, рішення буде складним, багатокритерійним.

Форма прийняття рішень. Особою, що здійснює вибір остаточного рішення з наявних альтернатив, може бути одна людина, її рішення буде одноосібним. Однак у сучасній практиці менеджменту дедалі частіше трапляються складні ситуації і проблеми, рішення яких потребує всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи фахівців. Такі групові (чи колективні) рішення називають колегіальними. Зростання професіоналізації і поглиблення спеціалізації управління ведуть до значного поширення колегіальних форм прийняття рішень. Необхідно також мати на увазі, що визначені законодавчо рішення віднесені до групи колегіальних. Колегіальна форма прийняття рішення, зрозуміло, знижує оперативність управління і "розмиває" відповідальність за його результати, однак запобігає грубим помилкам і зловживанням, а також підвищує обґрунтованість вибору.

Спосіб фіксації рішення. За цією ознакою управлінські рішення поділяють на фіксовані, чи документальні (тобто оформлені у вигляді документа — наказу, розпорядження, листа тощо), і недокументовані (не мають документальної форми, усні). Більшість рішень в апараті управління оформляють документально, однак дрібні, несуттєві рішення, а також рішення, прийняті в надзвичайних, гострих, що не терпить зволікання, ситуаціях можуть і не фіксуватися документально.

Характер використаної інформації. Залежно від ступеня повноти і вірогідності інформації управлінські рішення можуть бути детермінованими (прийнятими в умовах визначеності) чи ймовірнісними (прийнятими в умовах ризику чи невизначеності). Ці умови відіграють надзвичайно важливу роль під час прийняття рішень.

Є різні класифікації ситуацій ухвалення рішення. Загалом ухвалення рішення є формуванням послідовності дій для досягнення визначеної мети. Більшість класифікацій присвячено глобальним характеристикам ситуації ухвалення рішення, характеристикам інформаційної підготовки рішення; особливостям детермінації процедури ухвалення рішення.

Класифікація В. Дружиніна і Д. Конторова

Виокремлено три типи ситуацій (систем) ухвалення рішення: інформаційні, оперативні, організаційні.

Інформаційні рішення полягають у діагностуванні ситуації ("розпізнавання ситуації").

Оперативні рішення повинні відповісти на запитання "як діяти?" (вироблення способу управління).

Організаційні рішення повинні відповісти на запитання, якою повинна бути системна організація (визначення структури і розподіл функцій у передбачуваній організації).

Т. Томашевський виділяє чотири типи ситуацій, у яких необхідно ухвалити рішення про дію:

ситуація вибору (фактично це класична ситуація реакції вибору). У цих ситуаціях людина повинна здійснити вибір (селекцію) сигналів, класифікувати їх на такі, які вимагають реакції, і такі, які її не вимагають;

складна ситуація. Такі ситуації, у яких робітник повинен одночасно брати до уваги відомості, одержані з різних джерел інформації, або виконувати більше ніж одну дію;

ситуація переваги. Коли різні можливі реакції мають для людини неоднакове значення, коли з якої-небудь причини вона вибирає одне з двох;

імовірнісна ситуація. "Такі ситуації виникають у тих випадках, коли працівник виконує визначені операції при недостатньому обсязі наявної в розпорядженні інформації".

Класифікація В. Дружиніна і Д. Конторова дає змогу віднести ухвалення рішення на перцептивно-пізна-вальному рівні до інформаційних рішень, а вироблення способу дії під час вирішення оперативних завдань до оперативних рішень.

Інформаційна підготовка ухвалення рішення полягає у:

пошуці, виділенні, класифікації й узагальненні інформації про проблемну ситуацію;

побудові "поточних" чи операційних концептуальних моделей.

Процедуру ухвалення рішення можна описати такими операціями:

попереднє висування системи "еталонних гіпотез";

зіставлення поточних образів (концептуальних моделей) з наявними еталонами, визначення однаковості (подібності) між ними;

корекція образів (моделей), зіставлення гіпотез з досягнутими результатами;

вибір еталонної гіпотези (чи побудова її) або розробка принципу і програми дій.

3. Психологічний механізм прийняття рішень.

Психологічний механізм прийняття рішень це загальний принцип розвитку. Розглянемо його стосовно психологічної проблеми прийняття рішення на підставі даних психологічних експериментів.

Експериментально визначено п'ять етапів розвитку психологічного забезпечення прийняття рішення.

Перший з них характеризується нездатністю діяти "розумом". Способи дій не усвідомлюються. Процеси і продукти дій злиті. Мета і цілі формуються і досягаються під безпосереднім контролем речей. В основу регуляції дій покладено безпосереднє сприйняття ситуації. Емоції єдине, що виступає у ролі зворотного зв'язку.

На другому етапі завдання також зважуються лише в зовнішньому вигляді, шляхом маніпулювання речами. Маніпулювання речами відбувається без осмисленого плану, задуму. Співвідношення приватної і загальної цілей недосяжне: вирішення приватного завдання перетворюється в самоціль, загальне завдання "розчиняється", "виштовхується". Дії здебільшого контролюються речами. Оцінка емоційна, хоча зовнішні мовні вказівки уже починають впливати і на вибір мети, і на контроль дії, на регуляцію і оцінку.

На третьому відбувається розчленування продукту і процесу дії способи дій стають доступними усвідомленню. Вони становлять основу операцій, що формуються. Слово стає не просто сигналом, а знаковим сигналом, не тільки активізує готову команду, але може нести в собі зародок власної команди зародок програми дій. Водночас значно розширюється сфера стимуляції — з'являються власне пізнавальні потреби і цілепокладання, хоча функцію контролю дій ще виконують переважно речі, а в самостійній оцінці результатів дій домінують емоції.

На четвертому етапі завдання зважуються також маніпулюванням певних предметів, але згодом, у разі повторного звернення до завдання, знайдений шлях уже може бути основою плану повторних дій, що строго співвідноситься з вимогами цього завдання. Це забезпечується перекладанням деяких утворень внутрішнього плану на зовнішній план. Формуються інтелектуальні операції, якими здійснюються самокоманди. Хід оперування оцінюється.

На п'ятому етапі тенденції, що виявилися, досягають повного розвитку. Здатність до самокоманди сформована. Дії систематичні, побудовані за задумом, строго співвіднесені з завданням.

Такі головні етапи розвитку внутрішнього плану дій під час прийняття управлінських рішень. Подальше вдосконалювання цього плану визначається закономірностями його зв'язку із зовнішнім планом. Функціонуючи, внутрішній план перебудовує і зовнішній. Утворення внутрішнього плану досягають рівня зовнішнього, створюючи тим самим більш великі можливості для спільного функціонування. Незважаючи на зазначені перетворення, етапи розвитку в розвинутого інтелекту виявляються структурними рівнями його організації. Це яскраво виявляється у вирішенні творчих завдань.

Під час вирішення нетворчого завдання розвинений інтелект реалізує готові логічні програми. Під час вирішення творчого завдання це відбувається інакше. Провал обраної програми "відкидає" організацію діяльності основного на нижні структурні рівні інтелекту. Він повторює зміну типів поведінки, характерних для кожного з етапів розвитку. Людина переміщується сходинками структурних рівнів інтелекту. А сходи ці збудо вані з трансформованих етапів розвитку. Структурні рівні організації інтелекту виступають тепер як функціональні ступені вирішення творчого завдання.

Величезна кількість фактів, нагромаджена психологією творчості, це підтверджує. Це дає право розглядати описану тут організацію інтелекту людини як виражений у найбільш загальному вигляді психологічний механізм ухвалення рішення людиною.

Отже, у центрі проблеми ухвалення рішення, розглянутої на психологічному рівні, є вирішення розумового завдання. Ця обставина відкриває шлях до подолання, здавалося б, нездоланного, тобто до можливості охоплення всього нескінченного різноманіття конкретних ситуацій: ухвалення рішення в будь-яких з них відбувається за тим самим психологічним механізмом. Можливі розбіжності зумовлені тим, що різна складність конкретних ситуацій вимагає різної міри розгорнення психологічного механізму (чи потребує в тієї чи іншої людини різного рівня його розвитку). У багатьох випадках такий механізм розгортається лише частково.

Можна вести мову не тільки про творчі рішення (про ті, котрі не можуть бути одержані логічно), не тільки про продуктивні (ті, котрі виводяться логічно), але й не-творчі репродуктивні. Однак репродуктивне рішення психологічно не показове, бо формування психологічної структури таких рішень уже довершене.

Саме за таких умов і виникає ілюзія, нібито мозок працює самостійно ("концепція антидіяльності"). Насправді ж нейрофізіологічна робота мозку завжди прямо чи побічно спрямовується, організовуючи взаємодію суб'єкта з об'єктом. В основі прийняття репродуктивних рішень лежить раніше змодельована в мозку адекватна цьому рішенню взаємодія суб'єкта з об'єктом (що досягається або творчим шляхом, або продуктивною діяльністю, або навчанням, що охоплює і те, і інше).

Репродуктивні рішення спираються на відтворення таких моделей. Доти, доки вони відповідають умовам, ситуації, творча взаємодія суб'єкта з об'єктом не розгортається. Інтерес можуть викликати тільки ті обставини, що заважають, перешкоджають спрацьовуванню сформованих моделей. Самоухвалення рішення — це компроміс. Приймаючи рішення, необхідно зважувати судження про цінність, що охоплює розгляд економічних чинників, технічну доцільність і наукову необхідність, а також соціальні і людські чинники. Прийняти "правильне" рішення — означає вибрати таку альтернативу з можливих, у якій з обліком усіх різноманітних чинників буде оптимізована загальна цінність.

Іноді необхідно трохи поступитися одній з характеристик (наприклад надійністю), для того щоб "одержати виграш" в іншій (наприклад у витратах). Завданням людини, яка приймає рішення, є відшукування альтернатив, що являють собою оптимальний компроміс.

У деяких випадках оптимальний компроміс можна знайти, звертаючись до наукових методів прийняття рішень, тобто застосовуючи математичні методи опти-мізації, теорію імовірностей, математичну чи статистичну теорію корисності. В інших випадках прийняття рішень є винятково складним питанням, що має суб'єктивний характер і припускає облік некількісних людських чинників і суджень про цінність. Однак найчастіше під час прийняття рішень обліковують як кількісні, так і якісні чинники. Деякі науковці вважають прийняття рішень мистецтвом. Це переконання міцно вкоренилося у свідомості багатьох людей, зайнятих у сфері адміністративного і державного керування, у торгівлі і навіть в галузі інженерного проектування. Однак розвиток обчислювальної техніки й успіхи, досягнуті в розробці наукових методів прийняття рішень, привели до зміни цих поглядів. Раніше вважалося, що прийняття рішень має якісний характер і є суб'єктивною справою.

Тепер інтенсивно впроваджуються кількісні методи (особливо справедливо у відношенні прийняття рішень у військовій справі). Зрозуміло, є небезпека переоцінки цієї тенденції. Однак у будь-якому випадку очевидно, що прийняття рішень ґрунтується і на мистецтві, тобто має якісний характер, і на кількісних, наукових методах.

Прийняття рішень є своєрідним вирішенням завдання.

Які ж суттєві риси процесу прийняття рішень? Ситуацію, у якій відбувається прийняття рішень, характеризують такі головні риси:

Наявність мети. Необхідність прийняття рішень зумовлена наявністю деякої мети, яку необхідно досягти. Наприклад, виконати завдання, вибрати матеріал, призначити побачення дівчині, виконати нову роботу тощо. Якщо ж ціль не поставлена, то й не виникає необхідності приймати яке-небудь рішення.

Наявність альтернативних ліній. Рішення приймаються в умовах, коли є більше ніж один спосіб досягнення мети. Очевидно, що коли наявна лише одна лінія поведінки, то рішення приймати не потрібно. З різними альтернативами можуть бути пов'язані різні витрати і різні ймовірності успіху. Ці витрати і ймовірності не завжди можуть бути відомими. Саме з цих причин прийняття рішень часто поєднано з незрозумілістю і невизначеністю.

Облік істотних суттєвих чинників. Рішення приймаються в умовах дії великої кількості чинників, що для різних альтернатив різні. Це економічні, технічні, соціальні, особисті й інші чинники. Отже, завдання прийняття рішень виникає лише в тому випадку, коли є мета, яку потрібно досягти, коли можливі різні способи її досягнення і коли наявна велика кількість чинників, що визначають цінність різних альтернатив чи ймовірність успіху кожної з них.

Підбиваючи підсумки, робимо такі висновки:

  1.  Рішенняце вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішень усвідомлюється цілеспрямованим характером людської діяльності, що виникає на всіх етапах процесу керування і становить частину управлінського процесу.
  2.  Прийняття управлінських рішень має певні відмінності порівняно з вибором окремої людини, тому що не є індивідуальним, а груповим процесом.
  3.  На характер прийнятих рішень значний вплив має ступінь повноти і достовірності інформації. Залежно від цього рішення можуть прийматися в умовах визначеності чи ризику невизначеності.
  4.  Комплексний характер проблем сучасного менеджменту потребує комплексного, всебічного їх аналізу, тобто участі групи і фахівців, що приводить до розширення колегіальних форм прийняття рішень.
  5.  Ухвалення рішення це не одномоментний акт, а результат процесу, що має визначену тривалість і структуру. Процес прийняття управлінських рішень — циклічна послідовність дій суб'єкта керування, спрямованих на вирішення проблем організації і генерації альтернатив, що полягають в аналізі ситуації, виборі з них найкращої та її реалізації.

4. Колегіальність як соціально-психологічний феномен та його   експериментальне вивчення

Поняття "колегіальність" розглядають як у вузькому розумінні, так і в широкому. У вузькому розумінні колегіальність означає вироблення і прийняття управлінського рішення групою осіб або груповим методом. У широкому участь певних груп людей, колективів в одній із форм управлінської діяльності, найчастіше в дорадчій або в дорадчо-інформаційній.

Колегіальність як соціально-психологічне явище це групове (колективне) обговорення проблеми з метою вироблення єдиного рішення, оцінок, установок, єдиного способу дій.

В аналізі колегіальності найбільший інтерес для психологів викликає її внутрішній зміст, а також емоційно-оціночна і спонукально-вольова форми.

Колегіальність як групове обговорення проблеми ефективніша, ніж індивідуальне рішення. Мається на увазі група, до якої належить особистість, яка приймає рішення. А 1+п завжди більше, ніж один, навіть коли ця одиниця надзвичайна людина за своїми рисами. Замість монологової чи діалогової в роботі групи наявна полілогова форма вироблення рішення. Підвищена інтенсивність мисленнєвих терапій учасників обговорення, широка можливість контраргументації. Ці переваги необхідно використовувати для прийняття рішення, тому в сучасних умовах єдиноначальність поєднується з широкою колегіальністю.

Було виявлено, що найефективнішими зв'язками єдиноначальності та колегіальності в управлінській діяльності є зв'язки двох типів:

колектив (група) думає, єдиноначальник вирішує і здійснює;

колектив (група) думає і вирішує, єдиноначальник здійснює.

Колегіальність також можна розглядати як групову чи морально-етичну оцінку різних явищ у житті колективу. Отже, можна підсумувати, що колегіальність як соціально-психологічний феномен є специфічною груповою діяльністю людей щодо управління колективом. Специфіка цієї діяльності виявляється в тому, що вона пов'язана з центральною фігурою управлінського процесу, тобто з єдиноначальником, діяльність якого доповнюється, коригується.

Вирізняють чотири функції колегіальності:

1. Колегіальність як спосіб вироблення і прийняття групового рішення. У цій функції колегіальність означає вільне вираження своїх думок, пропозицій, ідей  з приводу проблеми, що обговорюється; дискусійний характер, зіткнення різних поглядів і аргументів, вироблення єдиної думки і прийняття рішення шляхом голосування або арбітражу з боку керівника. Колегіальність з огляду на соціально-психологічну специфіку має великі виховні можливості. Єдиноначальність поєднує можливість суб'єктивізму, бюрократизму, а колегіальність унеможливлює ці явища шляхом обміну думок, поглядів, обговорення. У цьому випадку престиж однієї особи (керівника) поступається місцем престижу колективу (групи).

Зауважимо, що далеко не завжди колегіальність є ефективною і як елемент управління, і як виховний чинник. Якщо в колективі наявна взаємна ворожість, часто виникають конфлікти, то колегіальність навіть шкідлива, оскільки вона може поглибити внутрішні розбіжності або посилить корпоративність усередині колективу. Значним недоліком колегіальності є 'її неоперативність, що інколи примушує обмежувати її застосування.

2. Колегіальність як засіб цілеспрямованого педагогічного впливу. Цю функцію можна простежувати під час розробки групових рішень. Тут наявний своєрідний прийом: уміло застосовувати колегіальні форми до вирішення виховних завдань. Керівник повинен розуміти, в яких дієвіші заходи колективного впливу.

Колегіальність у широкому розумінні має такі важливі властивості, як гласність і громадська думка. Сила гласності і громадська думка загальновизнані і широковідомі.

Соціологи Харкова (Е. Якуба та ін.) виявили, що середня повторюваність порушень дисципліни після прийняття колективних заходів впливу коливається від 7-ми до 14 % , а після заходів адміністрації — від 35-ти до 40 %.

Співробітники Інституту соціології НАН України дослідили, що серед чинників, котрі найбільше впливають на поведінку учасників колективу, такі: 42,1 % — думка колег; 21,1 % — обговорення на зборах цеху, відділу; 16,1 % — зауваження керівника наодинці; 13,0 % — обговорення у вузькому колі товаришів і тільки 6,4 % — думка адміністрації, відділу.

3. Колегіальність як спосіб атестації працівників. Оцінка або атестація працівників керівником має велике значення, але керівник не може бути гарантований від помилок в оціненні працівників (тобто оцінка часто суб'єктивна).

Крім того, оцінка колективу має виховне значення. Вона змушує кожного працівника бути більш самокритичним, об'єктивним (на деяких підприємствах Заходу запропонована колективна атестація через самоатеста-цію кожного, що дає можливість і керівникові, і тому, хто проходить атестацію, шляхом зіставлення оцінок і самооцінок визначити рівень самокритичності й суб'єктивності працюючих).

4. Колегіальність як спосіб оцінювання знизу всіх сторін діяльності організації і як спосіб інформування керівника.

Соціологічні та соціально-психологічні служби сьогодні дають керівникові всебічну інформацію за допомогою надійних технічних прийомів і процедур. Ця інформація дає можливість керівникові приймати оптимальне рішення або виробити власну оцінку, а також свідчить про соціальну активність колективу і навіть придатність керівника (якщо звертаються, апелюють до керівника, значить довіряють).

У спеціальній літературі розглядають різні аспекти групового прийняття рішення. Великий експериментальний матеріал одержано в західній, особливо американській, психології. Наприклад, наводять дані, які засвідчують певну перевагу групового прийняття рішення.

Е. Хол, Д. Моутон, Р. Блейк виявили, що групове обговорення зумовлює вдвічі більше ідей порівняно із ситуаціями, коли ті ж люди працюють поодинці.

Викликає інтерес експеримент Л. Хофмана, який дослідив роль такої незалежної змінної, як склад групи. Учасники групи, які відрізнялися за кваліфікацією і досвідом, переважно приймали рішення вищої якості, ніж групи, де учасники були подібними за кваліфікацією і досвідом. Але вони мали свої переваги: такі групи сприяли задоволеності учасників групи і зменшували конфліктність. І тут було більше гарантій, що жоден учасник групи не буде домінувати.

Т. Мар'є виділив три категорії характеристик, які так чи інакше впливають на якість групового рішення:

сукупність індивідів (індивідуальні характеристики), що утворюють групу;

психологічна спільність (групові характеристики);

підсистема організації (організаційна характеристика).

Головним із завдань дослідників була взаємодія під час прийняття групового рішення. На цій підставі виділялись інтерактивні групи та номінальні. Інтерактивна це дискусійна група. У номінальній кожний учасник діяв ізольовано, хоча і в одному приміщенні. На проміжних етапах роботи учасників забезпечували інформацією про діяльність одне одного, вони мали можливість змінювати свою думку. Так була налагоджена опосередкована взаємодія. Як зазначають науковці, номінальні групи перевищують інтерактивні на всіх етапах вирішення проблем, окрім етапу синтезу, коли ідеї всіх членів групи зіставляють, обговорюють і комбінують. Роблять висновок, що необхідно комбінувати номінальні й інтерактивні форми, оскільки це приводить до вироблення групових рішень вищої якості.

Значна кількість праць присвячена дослідженню групових рішень з великим і з середнім ступенями ризику. Було виявлено, що групове рішення має більше ризику, ніж рішення "пересічного" учасника групи, кожне групове рішення є ризикованішим від індивідуальних рішень окремих членів певної групи.

Явище збільшення ризику в рішеннях, які приймаються групою, називають "переміщенням ризику". Його часто пояснюють "дифузією" відповідальності в групі, що жоден з учасників групи не несе повної відповідальності за кінцеве рішення.

С. Шахтер, Б. Колінс, Г. Гєцкоу вважають, що ситуація прийняття групового рішення сприяє компромісу. І наводять дані, які стверджують про усередненість крайніх позицій в групі. Як результат групове рішення менш ризиковане, ніж індивідуальне.

5. Делегування повноважень як передумова ефективності управлінських рішень

Недоліком деяких систем управління є зосередження права прийняття більшості рішень у руках першого керівника або на найвищих рівнях управління. У таких випадках стверджують про високий рівень централізації повноважень, а стиль подібного управління прийнято визначати як авторитарний.

Негативні риси цього управління:

керівник не має можливості зосередитися на вирішенні перспективних, стратегічних питань, що визначають діяльність підприємства, оскільки він постійно завантажений розв'язанням поточних, здебільшого другорядних, проблем;

ігноруються здібності і можливості підлеглих, не стимулюється їхня творча активність;

створюються перепони для демократизації управління, залучення до цього процесу найздібнішої та найактивнішої частини персоналу, що негативно впливає на якість прийняття рішень і процес управління в цілому;

знижується відповідальність керівників підрозділів, безпосередніх виконавців;

знижується оперативність управління, оскільки всі або більшість прийнятих рішень повинні бути санкціоновані керівником (підпис, затвердження, погодження, досягнення принципової домовленості та ін.);

збільшується фізичне, психічно-емоційне навантаження на керівників (робочий день 10—12 год., немає вихідних, що відбивається на стані здоров'я);

переважають адміністративно-командні методи управління, які ґрунтуються на примушуванні працівників. Ефективність діяльності у таких умовах зазвичай невисока, вона не сприяє зростанню авторитету керівника.

Такій організації управління протистоїть більш демократичний стиль вирішення проблеми, в основу якого покладено використання керівником інтелектуальних та організаційних можливостей своєї "команди" заступників, керівників підрозділів, інших підлеглих йому осіб. Сукупність методів, що дають змогу керівникові перекласти виконання частини своїх функцій на інших працівників, називають делегуванням повноважень.

Делегування повноважень полягає у тому, що керівник надає право безпосередньо підлеглим йому особам самостійно здійснювати певні дії або приймати відповідні рішення. Отже, делегування повноважень передбачає делегування обов'язків і прав, тобто частину своїх  функцій і прав керівник передає підлеглим. Саму відповідальність не делегують, її зберігає цей керівник перед вищим керівником незалежно від того, кому і яку функцію він делегував. Отже, керівник, що делегував свої повноваження, несе відповідальність за рішення і дії, які здійснили особи, що отримали ці повноваження (так званий принцип фіксованої відповідальності). Відповідно, ці особи відповідальні перед керівником. Очевидно, що одним з найважливіших завдань керівника є вибір підлеглих, здатних виконувати делеговані їм повноваження. Свої обов'язки і права керівник може делегувати не тільки безпосередньо підлеглим йому особам. Зокрема, для виконання або вирішення будь-якого завдання може бути організована тимчасова група, керівник якої, відповідно до своєї посади, керівникові безпосередньо не підпорядкований. Водночас на період виконання завдань він може надати йому певні повноваження.

Делегуванню підлягають не всі обов'язки і права, а лише та частина їх, яка не є винятковим правом керівника (наприклад, видання наказів, підпис звітних документів та ін.). Чинним законодавством і нормативними актами визначено перелік обов'язків, які не можна делегувати.

Делегування повноважень передбачає посилення ролі контролю виконання і його централізацію: чим більшу частину своїх обов'язків і прав керівник делегує іншим особам, тим повнішою, достовірнішою і своєчасною має бути інформація про те, як ці особи виконують покладені на них обов'язки і використовують надані їм права. Система контролю, зокрема, повинна передбачати постійну та оперативну інформацію керівника про хід виконання працівником делегованих обов'язків і вико-ристшгня делегованих прав.

Під час делегування потрібно дотримуватись відповідності ішконуваних обов'язків обсягу наданих пра-цівникові  прав. Якщо обсяг делегованих обов'язків перевищує права працівника, то виникає реальна загроза невиконання їх; коли прав більше, ніж обов'язків, утворюється атмосфера безвідповідальності і безконтрольності.

Зауважимо, що делегування повноважень має здебільшого чітко виражений суб'єктивний характер. Справді, кожний керівник по-своєму оцінює можливості й прагнення підлеглих і відповідно до цієї особистої оцінки надає ті чи інші повноваження. Тому зміну акцентів щодо тих або інших працівників у разі появи нового керівника можна також і цим пояснювати.

Делегування сприяє формуванню кращої структури управління.

Як вважають дослідники, найбільш доцільно використовувати делегування у таких ситуаціях:

керівник бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще, ніж він сам;

зайнятість не дає можливості керівникові самому вирішити проблему;

керівник намагається сприяти підвищенню професійної майстерності підлеглих;

керівникові потрібний вільний час для вирішення інших, важливіших завдань.

Реалізація принципу делегування повноважень має такі переваги:

підвищується і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, що мають найбільшу компетентність, більш повну і достовірну інформацію;

у підлеглих розвиваються ініціатива, підприємливість, бажання самостійно і творчо працювати;

керівник звільняється від виконання другорядних, побічних робіт;

розширюється обсяг функцій і завдань, що вико
нує організація.

Делегуючи свої повноваження, керівник має право вимагати більшої самостійності підлеглих. Зокрема, вони повинні мати право самостійно аналізувати й оцінювати чинники, що впливають на реалізацію їхніх функцій, виконання завдань і доручень, передбачати наслідки своїх рішень і дій та відповідати на них і вибирати шляхи й засоби для досягнення поставленої мети.

Підлеглі повинні бути впевненні у тому, що в будь-який момент їм буде надана з боку керівника допомога в здійсненні делегованих повноважень. Це сприятиме більшому взаєморозумінню завдань, посилить довіру до керівника.

Потрібно також об'єктивно оцінювати роботу підлеглого, що отримав повноваження. Брати до уваги треба не кількість помилок, а їх повторення, що свідчить про недосконалі методи, неправильну оцінку ситуації, відсутність критичного аналізу своєї роботи.

Делегування повноважень не звільняє керівника від відповідальності за результати роботи, за те, що і як виконують його підлеглі. Вміння брати на себе відповідальність важливий елемент готовності керівника до виконання своїх функцій. Особливо це стосується тих випадків, коли рішення приймають в умовах суперечливих поглядів і рекомендацій, недостатньої інформації, коли велике значення має інтуїція, передбачення, досвід, довіра до підлеглих.

У науковій літературі виділяють такі чинники, що перешкоджають активному делегуванню повноважень:

недовіра до підлеглих, тобто відсутність у керівника впевненості у тому, що підлеглі найкраще виконають доручену їм роботу;

недооцінка здібностей підлеглих.

Дуже часто, не випробувавши підлеглих в умовах самостійної роботи і підвищеної відповідальності, керівник вважає за неможливе делегувати їм навіть незначну частину своїх прав. Доцільно більше довіряти підлеглим самостійно вирішувати виробничі, соціальні та інші питання, залучати до процесу управління тих, хто має до цього схильність.

Недооцінка можливостей підлеглих виникає нерідко з упевненості керівника в тому, що:

  1.  Прийняті ним рішення завжди оптимальні.
  2.  Він сам зможе виконувати роботу або завдання краще, ніж підлеглі. Така переоцінка своїх можливостей призводить до постійної зайнятості керівника, бездіяльності й безініціативності підлеглих. В управлінні відоме явище, яке часто називають "буксуванням". Воно полягає в тому, що, змінюючи сферу діяльності й компетентності, працівник застосовує у новій роботі навички, вміння і традиції, які використовував на попередній роботі і завдяки яким одержав успіх. Проте, як відомо, не кожний добрий працівник може бути добрим керівником. Це також треба брати до уваги в разі передавання підлеглим тих або інших функцій керівника.
  3.  Бажання керівника самому брати участь у розв'язанні всіх конфліктів і виробничих колізій. Зазвичай такий стиль роботи малоефективний, призводить до втрати відчуття перспективи, пригнічення активності працівників, величезної завантаженості керівника.
  4.  Неправильне розуміння престижності своєї посади. Деякі керівники вважають, що повинні знати все про своє підприємство. Проте керівник не може і не повинен знати все. Для цього є спеціальна служба апарат управління.

5.Дріб'язкова оцінка підлеглих, утому числі керівників підрозділів, бажання керівника постійно вникати в усі деталі й поодинокі моменти роботи. Керівникові не варто без потреби втручатися в роботу підлеглих. Постійні зауваження, вказівки в процесі оперативної роботи призводять до втрати самостійності, зменшення ініціативи і відповідальності за справу, яку йому довірили.

  1.  Прагнення до влади, небажання поступатися частиною своїх прав, упевненість, що довіра до підлеглих і делегування повноважень знижують роль керівника в управлінні, не сприяють зростанню його авторитету. Звідси — свідома або інтуїтивна протидія зростанню і розвитку професійних здібностей своїх підлеглих, тенденція стимулювати їхні дії відповідно до певних прав і обов'язків.
  2.  Спроби підлеглих перекласти свої функції на безпосередніх керівників (делегування знизу). Цей спосіб ухилення від роботи може набувати різних форм: нарікання на незнання проблеми (джерел, документів людей, обставин та ін.); посилання на неуспіх, який був у минулому під час виконання аналогічного завдання; відсутність контактів з людьми, від яких залежить вирішення проблем.
  3.  Побоювання викликати незадоволення підлеглих внаслідок покладання на них додаткових обов'язків, з одного боку, і невпевненість у собі, з іншого, зумовлюють у керівника намагання робити якнайбільше самому, виявляючи мінімум довіри до своїх співробітників. Негативним є також побоювання помилок, які бувають на перших етапах делегування.

На ефективність делегування може суттєво впливати стиль роботи керівника з переважанням жорстких, директивних методів керівництва. Такий керівник намагається сам приймати рішення з усіх питань, він вимагає безумовного виконання прийнятих рішень і безпосередньо в усьому особисто контролює підлеглих. Так пригнічується ініціатива, самостійність, творчий підхід.

У деяких випадках об'єктивний аналіз засвідчує, що всі або більшість функцій, які виконує керівник, досить успішно можуть бути виконані на нижчому рівні управління.

Запитання для обговорення

  1.  З'ясуйте зміст поняття планування. Охаракте ризуйте його види.
  2.  Що таке стратегічне планування?
  3.  З'ясуйте, яка роль інформації в плануванні. Назвіть ії види та особливості.
  4.  Розкрийте зміст соціального прогнозування. Охарактеризуйте кількісні і якісні методи прогнозування
  5.  Що ви розумієте під поняттям "управлінське рішення"? У чому полягає його відмінність від інших рішень?
  6.  У загальних рисах охарактеризуйте існуючі в науці класифікації управлінських рішень.
  7.  З'ясуйте чинники, що впливають на якість управлінського рішення.
  8.  Охарактеризуйте етапи психологічного забезпечення прийняття управлінських рішень.
  9.  Розкрийте суттєві риси процесу прийняття управлінських рішень.
  10.  Охарактеризуйте прийоми прийняття управлінських рішень.
  11.  Що розуміють під колегіальністю у широкому та вузькому розумінні?
  12.  Охарактеризуйте головні функції колегіальності.
  13.  Охарактеризуйте експериментальні дані, отримані в процесі наукового вивчення проблеми колегіального прийняття управлінських рішень (Е. Хол, Д. Моутон, Р. Блейк, Л. Хофман, Т. Мар'є, С. Шаш-тер, Б. Колінс та ін.).
  14.  У чому полягає сутність делегування повноважень?
  15.  За яких умов найбільш доцільно застосовувати делегування?
  16.  Які соціальні переваги забезпечує принцип делегування?
  17.  Охарактеризуйте, чинники, що перешкоджають активному делегуванню повноважень.
  18.  Чому керівник недооцінює можливостей своїх підлеглих, що перешкоджає делегуванню повноважень?
  19.  Які чинники впливають на ефективність делегування? Охарактеризуйте їх.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

11319. Счетчики и их применение 142.5 KB
  Занятие 7. Счетчики Учебные методические и воспитательные цели: 1. Изучить принципы построения и разновидности цифровых счетчиков импульсов. 2. Показать методику увязки учебного материала с ранее изученным. 3. Воспитывать умение выделять главное при конспектиро
11320. Запоминающие устройства и их применения 163.5 KB
  Занятие 9 Запоминающие устройства Учебные методические и воспитательные цели: 1. Изучить принципы построения и разновидности запоминающих устройств. 2. Показать методику увязки учебного материала с ранее изученным. 3. Воспитывать умение выделять главное при консп...
11321. Аналого-цифровые преобразователи 125.5 KB
  Занятие 10 Аналогоцифровые преобразователи Учебные и воспитательные цели: 1. Изучить принципы построения цифроаналоговых и аналогоцифровых преобразователей. 2. Воспитывать инженерное мышление. План лекции №№ п/п У
11322. Микропроцессор К580ВМ80 87.5 KB
  Занятие 1 Микропроцессор К580ВМ80 Учебные методические и воспитательные цели: 1. Изучить особенности построения универсального 8разрядного микропроцессора К580ВМ80. 2. Совершенствовать умение выделять главное для качественного конспектирования учебного материала. ...
11323. Микропроцессор К1810ВМ86 110 KB
  Занятие 2 Микропроцессор К1810ВМ86 Учебные методические и воспитательные цели: 1. Изучить особенности построения универсального 16разрядного микропроцессора К1810ВМ86 и принципы адресации его памяти.. 2. Формировать творческое мышление. 3. Прививать любовь к професси
11324. Применение универсальных микропроцессоров 102 KB
  Занятие 3 Применение универсальных микропроцессоров Учебные методические и воспитательные цели: 1. Изучить принципы построения и работы персонального компьютера и применение его для моделирования различных процессов. 2. Формировать творческое мышление. 3. Прив...
11325. Сигнальный процессор 144 KB
  Занятие 5 Сигнальный процессор Учебные и воспитательные цели: Изучить устройство и принципы функционирования сигнального процессора. Прививать умение выделять главное для качественного конспектирования учебного материала. Прививать интерес к дисцип
11326. Маркетингове дослідження ринку дезінфектантів та антисептиків 776 KB
  Антисептичні засоби для профілактики і лікування місцевих інфекційних захворювань (гнійних ран, опіків, пролежнів, виразок, фурункулів і т. п.) використовувалися з давніх часів. Гіппократ і Ібн Сіна, Парацельс і Гален застосовували в цих цілях бальзамічні мазі, винний і яблучний оцет, вапно, мурашину кислоту і різні спирти.
11327. Локальные вычислительные сети. Сети с шиной и кольцевой структурой 91 KB
  Локальные вычислительные сети. Учебные и воспитательные цели. Изучить и систематизировать знания по основным понятиям локальных вычислительных сетей.. Прививать умение выделять главное для качественного конспектирования учебного материала...