41519

КОНФЛІКТИ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПСИХОЛОГІЧНА ПІДГОТОВКА ДО НОВОВВЕДЕНЬ

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Поняття конфлікту. Поняття інновація та нововведення Головні передумови позитивного ставлення до нововведень 1 Поняття конфлікту. Позитивний ефект конструктивного конфлікту для окремої людини може виявлятися і в тощ' що при його вирішенні відбувається усунення внутрішнього психічного напруження і як наслідок буде знайдено вихід зі стану фрустрації. Під час аналізу конфлікту дуже важливо з'ясувати справжні причини його виникнення.

Украинкский

2013-10-24

180 KB

0 чел.

PAGE  9

Тема 9. КОНФЛІКТИ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ

ПСИХОЛОГІЧНА ПІДГОТОВКА ДО НОВОВВЕДЕНЬ

1, Поняття конфлікту. Виші конфліктів

2. Психологічний аналіз конфліктів /

3.Особливості оозвитку і вігоішення конфліктів

  1.  Класифікація конфліктів, причини їх виникнення. Методи вирішення конфліктів.
  2.  Поняття "інновація" та "нововведення"
  3.  Головні передумови позитивного ставлення до нововведень

1 Поняття конфлікту. Види конфліктів

Конфлікт (від лат. соїфісі зіткнення) зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій або поглядів опонентів чи суб'єктів взаємодії.

Більшість керівників дуже обережно й упереджено ставляться до самого слова "конфлікт". Вони намагаються будь-яким способом ушпснути конфліктних ситуацій. І це зрозуміло, тому що у свідомості людей конфлікт пов'язаний з погіршенням взаємин, втратою взаєморозуміння та довіри. зниженням працездатності тощо.

З позиції психології конфлікти — це природні закономірні процеси в життєдіяльності людей і організацій, які є неминучими умовами їх розвитку. Звичайно, тут ідеться про конструктивні конфлікти на відміну від деструктивних, котрі гальмують розвиток.

Конструктивні це такі конфлікти, які пов'язані із суперечністю, розбіжністю і боротьбою з пргшщшово зшчутцих проблем життя організації. Воші можуть бути джерелом розвитку колективу на шляху до нових цілей і здебільшого супроводжуються формуванням нових норм і цінностей. Конфлікт передусім виявляє джерело розбіжностей, що дає змогу усунути його. Позитивний ефект конструктивного конфлікту для окремої людини може виявлятися і в тощ', що при його вирішенні відбувається усунення внутрішнього психічного напруження і як наслідок, буде знайдено вихід зі стану фрустрації. Відомо також, що конфлікт може виконувати функцію об'єднання, інтеграції групи щодо зовнішніх проблем і труднощів.

Зауважимо, що в житті кожної організації" нерідко наявні конфлікти, які виконують негативну, руйнівну функцію. Це деструктивні конфлікти. Вони є результатом помилкового, неправильного розуміння виробничої реальності, значних розбіжностей у поглядах, інтересах, намаганнях людей, а інколи й результатом визначення егоїстичних, корисних цілей. Як відомо із практики, деструктивні конфлікти послаблюють ціннісно-орієнтаційтн/ єдність групи, погіршують соціально-психологічний клімат у колективі, погіршують згуртованість і ефективність діяльності.

На підставі спеціальних психологічних досліджень виявлено, що втрата робочого часу від конфліктів і після конфліктних переживань становить близько 15 %, а продуктивність праці може знижуватись до 20 % і більше.

Під час аналізу конфлікту дуже важливо з'ясувати справжні причини його виникнення. Зокрема, які справжні мотиви поведінки сторін, що конфліктують, які їхні інтереси, що люди хочуть отримати і як намагаються змінити виробничу реальність.

Зазвичай конфлікту- передує певний період прихованого зростання напруження, незадоволеності. труднощів. Цей період називають конфліктною ситуацією.

Піл конфліктною ситуацією потрібно розуміти збіг передумов, умов і причин (потенційного) конфлікту. Це така напружена ситуація, .яка може "перерости" у відкритий конфлікт.

В основі кожного конфлікту, незалежно від рівня його перебігу, є організаційні, виробничі та міжособистісні причини.

Організаційний конфлікт це різновидність конфліктів, які виникають в колективі внаслідок неузгодженості формальної організаційної поведінки і реальної" поведінки членів колективу.

Оргашзаційгаш конфлікт виникає:

по-перше, якщо працівник з якихось причин не виконує, ігнорує вимоги, які ставить до нього організація (порушує дисципліну, неякісно виконує свої обов'язки тощо);

по-друге, якщо вимоги, котрі ставлять перед працівником, нечіткі, неконкретні суперечливі, (низька якість посадових інструкцій, непродуманий розподіл посадових обов'язків, недостатнє організаційне забезпечення та ін.). Також виконання функції контролю, ревізії, нормування, оцінення часто "втягує" працівників у конфліктні ситуації. Це не означає, звичайно, що завжди виконання цих функцій призводить до конфлікту. Конфлікт виникає тільки у тих випадках, коли немає організаційного і психологічного забезпечення виконання ще функцій.

Виробничий конфлікт здебільшого виникає в колективі де низький рівень організації праці й управління. Причинами такого конфлікту може бути морально застаріла техніка, обладнання, не пристосоване до нормальної роботи приміщення, дефіцит нової техніки (наприклад, конфлікт між водіями, зумовлений дефіцитом нових машин тощо).

•^ Виробничий конфлікт може також виникнути внаслідок недостатнього забезпечення управлінського апарат}' інформацією, некваліфікованого управлінського рішення, яке впроваджується в життя, може бути зумовленим необґрунтованістю норм виробітку, низькою кваліфікацією працівників, яка не відповідає кваліфікації вігконуваної роботи, тощо.

Вирішення цих конфліктів безпосередньо пов'язане із впровадженням наукової організації праці, з широким застосуванням економічних і психологічних методів управління. Широке застосування цих методів управління є основою для створення умов попередження виробничих конфліктів.

Міжособиетісні конфлікти зумовлені антипатією, особистою ворожістю, непршзню працівників одне до одного, незбігом цінностей, установок, норм тощо: як за наявності так і за відсутності об'єктивних виробничих, організаційшгх причин конфлікту. Крім того, міжособистісний конфлікт може бути наслідком організаційного і виробничого конфліктів, коли принципові розбіжності на функціональній, діловій основі переходять у взаємну особисту неприязнь або ворожнеч)'.

Зауважимо, що організаційні та виробничі конфлікти порівняно з міжособиетіснінаш мають здебільшого конструктивний, мобільний характер. Вони зникають, як тільки зникає (вичерпується) предмет суперечки, вирішується проблема або завдання, які спричинили зіткнення сторін. Міжособистісний конфлікт має застійний, інерційний характер і вимагає більше часу на його вирішення.

Основною ознакою для класифікації конфліктів за М. Дейчем є співвідношення між об'єктивним станом справ та тим станом, який реально склався у конфліктуючих сторін. М.Дейч виділяє шість типів конфлікте:

  1.  "Реальний конфлікт" це конфлікт, який об'єктивно існує й адекватно сприймається.

"Вітадковий, або умовний конфлікт" залежить від обставин, що можуть змінюватися, але ці обставишг не усвідомлюються конфліктуючими сторонами.

"Зміщений конфлікт" це реальний конфлікт, за яким приховується інший, що є справжнім чинником конфліктуючої сторони.

  1.  "Помилково дописаний конфлікт" конфлікт, що помилково тлумачиться.

"Латентний конфлікт" конфлікт, який має відбутися, але не виникає тому, що не ус відом люється.

"Хибний конфлікт" у цьому випадку реальних підстав для конфлікту не існує, об'єктивно його немає, але він виникає у свідомості конфліктуючих сторін через помилкове сприймання та розуміння ситуації.

2. Психологічний аналіз конфліктів

Щоб зрозуміти сутність конфлікту і причини його виникнення, завжди необхідно визначити рівень

його перебігу, який залежить від того, хто є конфліктуючою стороною. Конфлікт може відбуватися між окремими працівгажами, між особистістю і групою, двома або кількома групами, між різними підрозділами в межах однієї організації, навіть між окремими організаціями.

Своєрідній різновид конфлікту — внутрішньоособиетісдагй. Кожен періодично переживає цей стан, якому притаманні психічне напруження, емоційна незадоволеність, роздвоєність особистості (боротьба мотивів) тощо. Зазначимо, що внутрішній конфлікт може бути провісником міжособистісних або інших конфліктів, водночас він часто є суггушиком конфліктної ситуації.

Внутрішньо особистіший конфлікт може відбуватися:

на підсвідомому рівні коли є актуальна потреба (чогось хочеться, однак важко визначити, що саме), але поставити адекватні правильні цілі, які приведуть до задоволення потреби, людина не може. Про це свідчить і переживання обтяжливого емоційного стану, роздратованість, коли кожна дрібниця може призвести до емоційного вибуху;

коли мотив, який відображає суб'єктивну потребу особистості, усвідомлений, але неможливе чітке визначення мети з огляду на невизначені умови її досягнення або недостатні сили і засоби її реалізації. Оскільки емоції є своєрідним сигналізатором задоволення людських потреб, вони в цьому вигадку будуть негативними;

коли мета поставлена і необхідна діяльність виконана, але актуальна потреба не задоволена, що знову ж таки призведе до значної емоційної незадоволеності.

Якщо працівник не бачить перспектив професійного розвитку чи посадового зростання, то не також може стати гфичиною внутрішнього конфлікту, оскільки не знаходить свого задоволення в самореалізації, у визнанні.

Крім цього, в житті можлива ситуація, коли зміст цілі або способи її досягнення суперечать із цінностями або окремими моральними принципами особистості. Досягнення цілі, задоволення значимої потреби в цьому випадку може супроводжуватись негативними переживаннями, докорами сумління (совісті).

Найпоіннреніппгії в організації конфлікт міжоеобистіений.

Причини виникнення таких конфліктів різноманітні.

З одного боку, причини ці можуть бути психологічними: антипатія, активна неприязнь, ворожість (на підставі значимих особистісних відмінностей. З іншого, причина конфлікту може мати реальну виробничу чи організаційну основу. Однак недостатній рівень загальної культури, виховання, низький рівень культури професійного спілкування, організаційної взаємодії призводять до того, що виробничий чи організздійний конфлікт досить швидко стане міжособистісним.

Рівень професійної та організаційної культури виявляється і в невмінні весні дискусію, коректно сперечатися, переконувати, а також в негативності, небажанні визнати за іншим співробітшіком (особливо підлеглим) право мати власний погляд на проблему, власну позицію.

Найчастіше низька культура професійної взаємодії виявляється в небажанні або нездатності брати до уваги інтереси, прагнення всіх людей, які беруть участь у колективній діяльності.

Зауважимо, що можуть бути і досить об'єктивні причини для виникнення міжособистісних конфліктів. Наприклад, створенню конфліктної ситуації може сприяти непродумана організацшна структура управління, зокрема підпорядкованість працівників декільком незалежним керівникам, або наявність тільки одного об'єкта, предмета, в якому мають необхідність різні люди (виділена лише одна квартира, одне направлення на стажування за кордон тощо). У таких випадках задовольнити потреби всіх зацікавлених неможливо, необхідна зміна самої ситуації".

Є багато випадків, коли причиною міжособнс тісного конфлікту стає людина (керівник), зокрема її (його) особисті характеристики, форми поведінки. Наприклад, конфлікт неминучий, якщо в процесі трудової взаємодії, а тим більше під час прийняття рішення, членів колективу розглядають не як особистостей, а як робочу силу, "гвинтики", одгшнці, — деперсоніфіковано. Реакція на таке ставлення завжди буде різкою і однозначною.

Наступшш рівень конфлікт типу індивідгрупа. До цієї категорії можна віднести конфлікти між керівником і групою, учасником груші і груттою. Таке виділення важливе передусім не для аналізу причин, а для вибору способів управління конфліктом.

У деяких вішадках, розглядаючи групу як суб'єкт діяльності можна досить продуктивно проводити деякі аналогії між групою та індивідом, тому що група також володіє певними уявленнями, нормами поведінки, системою очікувань, визначає цілі. Необхідно брати до уваги й спеціальну групу як супротивника в конфлікті.

Зауважимо, що конфлікт можливий лише у випадках відносної рівності конфліктуючих сторін. Це положення стосується конфліктів усіх тішів. Тому конфлікт "індивідгрупа" можливий лише у тих вішадках, коли індивід вирізняється досить високим статусом (посада, авторитет тощо). Тішовим є конфлікт між керівником і групою. Особливо у тих вішадках, коли керівник приходить у підрозділ "з боку" або в уже сформований колектив. Тоді вішикнення конфлікту можливе з різних, навіть протилежних причин:

—якщо колектив досягнув високого рівня розвитку, а тільки що призначений керівник не відповідає рівню колективу (стоїть нижче від колективу);

якщо у колективі є авторитетний неформальний лідер, який, на думку колективу, повинен бути і формальним керівником, а "згори", не беручи до увага думку колективу, призначають іншу людину;

якщо за наявності компетенції, досвіду тощо стиль і методи управління нового керівника
суттєво відрізняються від методів роботи попереднього керівника.

Наїїкращтш спосіб уникнути конфлікту довірити колективу вибори керівника з декількох претендентів.

Конфлікт між групами. За своїм складом це можуть бути трупи, які наявні у межах одного гадроздіду; групи, які складаються із членів різних структурних одиниць (бригад, відділів, цехів тощо), об'єднання осіб різного службового рангу і котрі працюють у різних підрозділах. Діяльність організації в результаті конфлікту різних угруповань може бути паралізованою, оскільки всі зайняті тільки конфліктуванням, а не роботою.

Під час аналізу конфлікту важливо з'ясувати його причини та зміст. Досить часто на головну причину "накладаються" другорядні і буває нелегко вирішити суперечності. Потрібно визначити головні, глибинні причини і не приймати за них зовнішній привід для конфлікту-.

Тільки після того, як з'ясовано, за що ведеться боротьба в конфлікті чого хочуть учасники конфлікту, необхідно розробляти стратегію його вирішення.

Під час аналізу конфлікт}' між групами потрібно застосовувати ті самі схеми й аналогії, як у міжоеобистісному конфлікті і конфлікті "індивідгрупа". Крім таких характеристик, як характер діяльності, рівень розвитку групи, унікальність завдань, які вирішує група, важливі ще такі характеристики, як інтенсивність і частота зв'язків членів групи опонентів у конфлікті з представниками інших груп, тобто ступінь незалежності групувань.

Керівник повинен визначити свою позтщію, яка має захищати інтереси організації, працездатність колективу, загальнолюдську мораль. Він повинен підтримувати ту сторону, якій близькі перераховані цінності. Якщо ж конфлікт із самого початку деструктивний, керівник повинен стати новою конфліктуючою стороною щодо його учасників на принщшовій основі.

3. Особливості розвитку і вирішення конфліктів

Кожен конфлікт, незалежно від причин його вішикнення, має таку структуру;

сторони (учасники) конфлікту;

причини конфліктів, несумісність цінностей і намірів сторін;

поведінка, спрямована на руйнування намірів іншої сторони;

застосування сили з метою вплинути на поведінку іншої сторони в потрібному напрямі.

Будь-який реальніш конфлікт розвішається в часі, тобто це процес, У широкому розумінні динаміка конфлікту? це послідовна зміна певних стадій і станів, які характеризують процес від вішикнення конфліктної ситуації до вирішення конфлікту.

У динаміці конфлікту здебільшого виділяють такі етапи:

Перша стадія виникнення об'єктивної конфліктної ситуації.

Друга стадія це усвідомлення ситуації як конфліктної хоча б одним з її учасників. Наслідки цього:

—перехід до конфліктної поведінки;

—намагання відвернути конфлікт або пошук шляхів вирішення конфліктної ситуації з боку безпосередніх учасників чи осіб зі складу керівництва підрозділу, в якому передбачається конфлікт. У переважній більшості випадків оптимальним є другий шлях. Успіх його залежить від багатьох причин, передусім особистості керівника, прішцішів його керівництва, досвіду, психолого-педагогїчної підготовки.

Третя стадія розвитку конфлікту це перехід до конфліктної поведінки.

Конфліктна поведінка це реальні дії сторін, спрямовані на те, щоб прямо або опосередковано блокувати досягнення протидіючою стороною своїх цілей, водночас активно реалізувати власні наміри.

Конфліктні дії різко загострюють емоційний стан перебігу конфлікту. Водночас емоції стримують конфліктну поведінку.

Суттєвим є те, що взаємні конфліктні дії здатні видозмінити, ускладнити початкову конфлікти}? ситуацію і нові стимули для подальших дій, тобто конфліктна поведінка сама по собі зумовлює тенденцію розвитку, поглиблення конфлікту.

Відкрита боротьба тільки одна з форм конфліктної взаємодії на третій стадії.

На думку дослідників, можливий і другий варіант поведінки в конфліктній ситуації — відмова від конфліктної взаємодії, вихід із ситуації.

Причини такої поведінки:

усвідомлення однією зі сторін недостатності власних ресурсів для ведення боротьби;

зміна ставлення до предмета суперечностей, коли з'ясовано, що ціна "перемоги" може бути дуже великою;

тактичний відступ для перегрупування або перетворення конфліктної ситуації з такої яка нерозв'язна, у потенційно "вирішувану".

Третій напрям, у якому може розвиватися взаємодія в конфліктній ситуації, це шлях "угоди", "переговорів", "консенсусу". У цьому випадку сторони з огляду на обставини передбачають, що отримання максимуму неможливе, тому, щоб не втратити все, воші йдуть на взаємні поступки, знижуючи власні домагання.

Переговори можуть відбуватися шляхом компромісу і співпраці. Ці два варіанти передбачають взаємні поступки, і кожен з них приводить до рішення, яке якоюсь мірою задовольнить інтереси обох сторін. Головна відмінність полягає в тому, що для досягнення компромісу достатньо взяти до уваги (усвідомити) тільки бажання і проблеми, що лежать на поверхні, а у випадку співпраці необхідно глибше з'ясувати причини конфлікту.

У вішалку пошуку компромісу дві сторони із самого початку визначають свої позиції (або те, що воші хочуть). Потім кожна сторона починає висувати свої і розглядати пропозиції іншої сторони доти, доки не буде досягнуто згоди. Це звичайний підхід до розгляд)' фінансових питань і спорів про ціну товару або про відповідність заробітної плати.

Для стилю співпраці потрібно простежити вихідну позицію "в глибину", тобто відшукати приховані інтереси, бажання або потреби сторін. Крім цього, необхідний деякий час. Оскільки при веденні переговорів таким стилем повинні бути задоволені всі ці елементи, то такий стиль дає змогу повніше задовольниш інтереси сторін, аніж стиль компромісу.

У яких випадках ефективніший стиль компромісу, а коли співпраці?

Вибирають стиль компромісу здебільшого у таких випадках:

коли проблема порівняно проста і зрозуміла;

коли для вирішення конфлікту у вас немає багато часу і ви хочете його вирішити якомога швидше:

— тоді, коли краще досягнути швидко тимчасової угоди, а потім "повернутися" до цієї проблеми знову і проаналізувати приховані причини;

коли проблеми та їх вирішення не дуже важливі для обох сторін;

коли вам не вдалося досягнути розв'язання з використанням співпраці або не вдалося досягнути бажаного з використанням власної влади.

Співпрацю вибирають у таких випадках:

- коли предмет конфлікту доволі  складний  і потребує детального обговорення для  його

розв'язання, яке задовольняло б дві сторони;

коли дві сторони готові затратити час, щоб проаналізувати приховані потреби та інтереси;

кошт для двох сторін їхні інтереси дуже важливі, компроміс для них не є сприйнятливим;

коли сторони доброзичливо ставляться одна до одної, з повагою готові вислухати протилежний

погляд;

- коли дві сторони хочуть досягнути довготермінового вирішення, а не тимчасового, воші не

мають намірів відкладати його.

Ця норма конфліктної взаємодії досліджена найбільш повно у зв'язку з практичною значимістю виявлення чинників і умов, які сприяють успіху переговорів.

Було з'ясовано, що під час ведення переговорів учасникам не потрібно намагатися змінити уявлення і установки один щодо одного. Мета переговорів вироблення протоколу договору, який був би прийнятливим для всіх зацікавлених сторін. Для цього необхідно визначити ті обмеження, далі яких суперник не зможе або не захоче "піти", і домогтися максимуму того, що він може уступити.

Четверта стадія розвитку конфлікту конфлікти можуть мати різноманітне вирішення залежно від таких умов:

предметного змісту;

наявності об'єктивних можливостей для його вирішення;

 учасників і умов перебігу конфлікте:

від ділових і особистісних рис осіб, до обов'язків яких належить пошук шляхів вирішення конфлікту.

Діапазон вирішення конфлікте або варіанти вирішення можна описати так:

Цілковите припинення конфронтації шляхом взаємного примирення сторін (складність такого вирішення у пошуку об'єктивної основи примирення).

Компроміс, що основується на частковому задоволенні домагань обох сторін, необхідності взаємних поступок. Цей вихід прішодить до взаємного виграшу, характерного для ситуації на зразок "угода".

Вирішення конфлікте на принциповій, діловій основі:

конструктивно шляхом задоволення об'єктивних вимог, претензій сторін, що конфліктують; деструктивно шляхом виявлення необґрунтованості претензій, профілактичної і виховної роботи, а також шляхом покарання учасників конфлікту.

* Організаційне (механічне) припинення конфлікту розформування підрозділу, якщо вирішити конфлікт іншими способами неможливо; звільнення одного з учасників конфлікту (однієї зі сторін) з
організації; переведення одного (здебільшого лідера) або декількох членів конфліктної сторони в інший або інші підрозділи певної організації.

Способи вирішення конфлікту передбачають свідомі, активні дії осіб, які зацікавлені у позитивному для колективу вирішенні конфлікту.

Однім із складних завдань, які стоять перед керівником і колективом, є оптимальне, справедливе вирішення конфлікте.

Вирішення конфлікту можливе на двох рівнях:

на частковому, коли усувають тільки конфліктну поведінку, але не усувають глибинні психологічні, внутрішні спонукання до конфлікту;

на повному, коли конфлікт вирішення і на рівні реальної поведінки, і на психологічному (емоційному) рівні.

Часткове вирішення конфлікте наявне, якщо, зважаючи на відповідні зміни реальних умов середовища, конфліктна ситуація змінюється так, що сторони вимушені пригатити конфліктні дії. Хоча намагання досягнути своїх початкових цілей у них збереглося. Саме до цього приводять адміністративні вирішення конфлікте, коли запроваджують певні санкції та заборони.

Щоб успішно вирішити конфлікти, керівникові передусім необхідно вміти реально оцінити і проаналізувати кожну конфліктну ситуацію. Керівник повинен:

відрізнити безпосередній привід конфліктного зіткнення від його причин, який можуть маскувати учасники конфлікту;

—визначити "ділову (об'єктивну) зону конфлікту. Важливо з'ясувати, якою мірою предмет суперечок стосується технології виробництва, системи організації та оплати праці в колективі, а якою — особливостей ділових та особистісних взаємин сторін, які конфліктують, Це дасть змогу в процесі визначити характер конфлікту і локалізувати його сферу;

визначити мотиви "входження" людей у конфлікт. Для цього необхідно знати життєвий шлях працівників, особливо в останній період, їхні погляди і переконання, інтереси і запити;

визначити спрямованість конкретних дій учасників конфлікту, маючи на увазі те, що саме у засобах, які використовують сторони, відображаються мотиви участі у конфлікті.

Дослідження засвідчують, що для конструктивних вирішень конфліктів, що виникають, необхідно намагатися забезпечити взаєморозуміння конфліктуючих сторін, усвідомлення предметного, а не особиетісного характеру розбіжностей. З'ясування взаємних позицій попереджує "переростання" ділових, виробничих розбіжностей у міжособистісні.

Наведемо головні рекомендації автора книга "Конфликты и пути их преодоления" Дж. Скотта, щоб одержат уроки з конфліктних ситуацій:

  1.  Подумайте, чого вас навчив конфлікт.
  2.  Запитайте у себе, чого можна навчитися, яка користь можлива з цього сумного досвіду.

3. Відведіть конфлікту відповідне йому місце:

а) не дозволяйте негативному життєвому досвіду "збити" себе із запланованого життєвого шляху;

б) визначте власну позицію й додержуйтесь її, не дотекайте впливу на неї інших людей:

в) не давайте конфлікту "підірвати" вашу довір}' до самого себе і знизити самооцінку:

г) пам'ятайте, що конфлікти становлять тільки маленьку частину вашого життя,

4. Звільніться від негативних емоцій, які залишились після конфлікту, таким чином:

а) навчіться вибачати самому собі:

б) вичекайте деякий час, щоб почуття, емоції, пов'язані з конфліктом, зникли;

в) усвідомте, що інші люди, які вас оточують, можуть менш критично оцінювати вас і те, що сталося, ніж ви самі;

5. Не дозволяйте іншим людям ставати перешкодою:

а) уникайте недобрих людей, які осуджують вас, прагніть до спілкування з позитивними і
доброзичливими людьми;

б) не витрачайте дуже багато сил на переконання скептиків або на спілкування з тим, хто не хоче
вас слухати;

в) не дозволяйте впливати на себе так, щоб у вас виникло почуття провіши;

г) будьте готові до спілкування з тим, у кого, на вашу думку, після конфлікту залишилися
неприємні спогади,

4.   Класифікацій   конфліктів,   причини   їх   виникнення.   Методи   вирішення конфліктів

Отже, можна стверджувати, що конфлікт наявний тоді, коже немає згоди між двома чи декількома суб'єктами, це зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї особи,

У теорії менеджменту є така класифікація конфліктів:

•За ознакою результатів:

функціональні які підвищують ефективність діяльності організації;

дисфунщіональні знижують рівень забезпечення власних потреб, зменшують роль групової співпраці і, відповідно, ефективність діяльності організації.

•За змістом, як ми вже говорили, це:

внутрішньо особистісні, зумовлені боротьбою мотивів, коли керівники ставлять суперечні й навіть протилежні вимоги;

міжособистісні, що виникають під час розподілу ресурсів, робіт, матеріальних заохочень, обов'язків тощо; зумовлені різними рисами характеру, неоднаковим рівнем знань, кваліфікаційштх особливостей, рівнів інтелекту тощо;

між: особистістю і групою, спрігчинений порушеннями групових норм, своїх обов'язків, загальних "правил гри", етики поведінки, культури взаємин тощо;

мїжгруповий, що виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою і адміністрацією, формальними і неформальшши групами тощо. Головною прігчішою є зіткнення інтересів різних груп.

М. Мескон, М. Альберт та Ф. Хедоурі вважають, що причинами конфлікту може бути:

  1.  Розподіл ресурсів та їх обмеженість. Зауважимо, що навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництву досить складно вирішити, як поділити матеріальні людські та фінансові ресурси між різними групами, щоб досягнути загальних цілей організації. Якщо виділити частит" цих ресурсів одному керівникові, підлеглому чи групі, то інші одержать меншу частішу. Отже, розподіл ресурсів майже завжди призводить до конфліктів,
  2.  Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту наявна завжди, де одна людина або група залежить у виконанні завдань від іншої людини або групи. Оскільки всі організації є системами, котрі складаються із взаємозалежних елементів, у процесі неадекватної роботи одного з підрозділів або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.
  3.  Розбіжність у цілях або несхожість цілей, Можливість конфлікту в організаціях збільшується залежно від того, чим більшою стає спеціалізація і поділ їх на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формують свої цілі й можуть приділяти більшу увагу досягненню їх, аніж досягненню цілей всієї організації.
  4.  Відмінності в уявленнях про конкретну ситуацію та про цінності. Уявлення про певну ситуацію залежить від бажання досягти певної цілі.  Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди схильні розглядати тільки ті погляди, альтернативи, які (на їхню думку) позитивні для групи й особистих потреб.

Відмінності в цінностях дуже поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий вважає, що завжди має право на висловлення своєї думки, а керівник переконаний, що підлеглий може це робити тільки тоді, коли його запитають, і, безумовно, робити те. що йому кажуть.

  1.  Відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді. Такі відмінності можуть збільшувати можливість виникнення конфліктів. Зазвичай майже завжди є люди, які виявляють агресивність, ворожість і готові сперечатися з будь-якого приводу. Тата людіі створюють навколо себе атмосферу конфлікту.
  2.  Незадовільні комунікації (неправильна інформація), неефективне передавання інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту, що заважають окремим працівникам чи групі розуміти ситуацію або погляди інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих певні новації і переконати їх у необхідності та вигідності їх для них, підлеглі можуть відреагувати таким чином, що виникне конфлікт між адміністрацією і підлеглими або й між самими підлеглими.

Такі конфлікти часто виникають через нездатність керівника розробити і довести до відома підлеглих точний опис посадових функцій, обов'язків, вимог до праці.

Є декілька способів управління конфліктом, котрі можна поділити на дві категорії: структурні і міжособистісні.

Структурні методи:

роз'яснення вимог до виконання роботи;

використання координщійних та інтеграційшгх механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо);

визначення загально організаціїішгх комплексних цілей з метою спрямування зусиль усіх працівників на досягнення загальної єдиної мети;

використання системи винагород (премій, матеріальних заохочень, підвищення на службі тощо).

Можна вести мову про п'ять головних міжособистісних способів вирішення конфлікту:

ухилення, зникнення;

згладжування, пристосування;

примус (примушування), конкуренція;

компроміс:

—вирішення, розв'язання проблеми (співпраця).

Розглянемо ці стилі детальніше.

Ухилення, уникнення. Цей стиль полягає в тому, що людина намагається відійти від конфлікту. Головні способи ухилення від конфлікту: уникнення ситуацій, які провокують виникнення суперечностей, і уникнення обговорення питань, що можуть викликати незгоду.

Згладжування, пристосування, Цей стиль характерний такою поведінкою, яка "диктується" переконанням, що не варто злитися. Оскільки це в кінцевому підсумку негативно вплине на всіх. Навпаки, потрібно стимулювати почуття спільності між членами колективу.

Примус, конкуренція, У межах цього стилю переважають намагання примусити прийняти свій погляд будь-яким чином. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших, поводиться агресивно і для впливу на інших використовує владу примушування. Цей стиль є ефективним у ситуаціях, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велик}* вірогідність несприйняття всіх чинників, оскільки відображає тільки один погляд.

Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям погляд}*, але тільки до певної межі. Здатність до компромісу високо цінують в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість вирішити конфлікт для задоволення всіх. Однак використання цього стилю на ранній стадії розвитку конфлікту може зашкодити діагнозу проблеми і не дати можливості оцінити всі альтернативні підходи до її вирішення.

Вирішення проблеми (співпраця). Цей стиль характеризується визнанням розбіжностей у поглядах і готовністю ознайомитися з іншими, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти вихід, прийнятний для всіх сторін.

Стиль уникнення. Його можна використовувати тоді, коли "зачеплена" проблема не дуже важлива для вас, коли ви не хочете витрачати сили на її вирішення або коли відчуваєте, що перебуваєте у безвихідному становищі.

Цей стиль також рекомендують у тих випадках, коли ви відчуваєте, що не маєте рації, і відчуваєте правоту іншої людини або коли од людина наділена більшою владою. Все це значні підстави для того, щоб не захищати власну позицію. Ви можете спробувати змінити

Цей підхід може бути корисним також, коли ви прагнете прийняти рішення, але не знаєте, як учинити, або це рішення прийняти одразу ж немає потреби.

Цей стиль годиться також для тих випадків, коли відчуваєте, що для розв'язання конкретної проблеми ви не володієте достатньою інформацією. Якщо відповідь може дати сам час, то краще визнати це і сказати собі: "Зараз мені ніколи цим займатися. Я зачекаю".

Ось найтшювіші ситуації, за яких рекомендують застосовувати стиль уникання:

Напруженість занадто велика, і ви відчуваєте необхідність послаблення загострення,

Вихід не дуже важливіш для вас, і ви вважаєте, що рішення настільки тривіальне, що не варто витрачати на нього сили.

У вас тяжкий день, а вирішення цієї проблеми може завдати додаткових неприємностей.

Ви знаєте, що не можете або навіть не хочете розв'язати конфлікт на свою користь.

Ви хочете виграти час, можливо, для того, щоб отримати додаткову інформацію чи заручитися чиєюсь підтримкою.

Ситуація дуже складна, і ви відчуваєте, що розв'язання конфлікту обійдеться для вас занадто дорого.

У вас мало влади для розв'язання проблеми або для її вирішення бажаним для вас способом. Ви відчуваєте, що в інших більше шансів розв'язати цю проблему; пробувати розв'язати проблему є небезпечним, оскільки висвітлювання і відкрите обговорення конфлікту може тільки погіршити ситуацію.

Дехто вважає стиль уникання "втечею" від проблем і відповідальності, а не ефективним підходом до розв'язання конфлікту. Насправді ухиляння або відтермінування можуть бути цілком придатною і конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію.

Цілком імовірно, що коли ви постараєтесь ігнорувати її, не виказуючи до неї свого ставлення, ухилитися від рішення, змінити тему чи перенести увагу на щось інше, то конфлікт розв'яжеться сам по собі. Якщо ні, то ви зможете до нього повернутися згодом, коли будете до цього більш готові.

Стиль пристосування. Ви можете використати цей підхід, коли результат справи надзвичайно важливий для іншої* людини і не дуже суттєвіш для вас. Цей стиль корисніш також і в тих ситуаціях, коли ви не можете отримати гор}7, оскільки інша людина наділена більшою владою; таким чином, ви йдете на поступки й погоджуєтеся з тим, чого хоче опонент.

Якщо ви відчуваєте, що поступаєтесь в чомусь важливому для вас і відчуваєте щодо цього невдоволеність, то стиль пристосування у цьому випадку, очевидно, неприйнятний. Він може виявитися непридатним і в тій ситуації, коли ви відчуваєте, що інша людина не має намірів, відповідно, поступатися чимось або коли ця людина не оцінить зробленого вами.

Цей стиль необхідно використовувати тоді коли ви відчуваєте, що, трохи поступившись, мало втрачаєте. Ви можете вдатися до цієї стратегії, якщо на цей час потрібно пом'якшити ситуацію, а надалі ви повернетесь до цього питання і зможете відстояти свою позицію.

Стиль пристосування дещо нагадає стиль уникання, оскільки його можна використати для того, щоб відтермінувати вирішення проблеми. Проте основна відмінність полягає в тому, що ви дієте разом з іншою людиною; ви погоджуєтесь робите те, що хоче інший. Коли ж ви застосовуєте стиль уникання, ви не робите нічого для задоволення інтересів іншої людини. Ви просто відштовхуєте від себе проблему.

Ось найхарактернінгі ситуації, в яких рекомендується використовувати стиль пристосування:

Вас особливо не хвилює те, що трапилось.

Ви прагнете зберегти мир і добрі стосунки з іншими людьми.

Ви відчуваєте, що важливіше зберегти з кимось стос}"нкн. ніж захищати свої інтереси.

Ви розумієте, що результат значно важливіший для іншої людини, ніж для вас.

Ви розумієте, що правда не на вашому боці.

У вас мало влади або мало шансів перемогти.

Ви вважаєте, що інша людина матиме з цієї ситуації корисний урок, якщо підете назустріч її бажанням,

Поступаючись, погоджуючись або жертвуючи своїми інтересами на користь іншої людини, ви можете пом'якшити конфліктну ситуацію і відновити гармонію. Ви можете використати цей період затишшя, щоб виграти час і потім домогтися остаточного, бажаного для вас рішення.

Стиль співпраці. Дотримуючись цього стилю, ви берете активну участь у розв'язанні конфлікту і захищаєте свої інтереси, але прагнете співпрацювати з іншою людиною.

Цей стиль вимагає тривалішої роботи порівняно з іншими підходами до конфлікту, оскільки ви спочатку "викладаєте на стіл" потреби, турботи та інтереси обох сторін, а потім обговорюєте їх.

Проте якщо у вас є час, а вирішення проблеми для вас має важливе значення, то це добріш спосіб вироблення взаємовигідного рішення.

Цей сталь особливо ефективний, коли сторони мають різні приховані потреби. Хоча спочатку може здатися, що сторони бажають одного й того самого, воші можуть мати різні стратегічні цілі й плани на майбутнє, що є безпосереднім джерелом конфлікту. Наприклад, може здатися, що причиною конфлікту на роботі є повільність службовця. Однак ця повільність може приховувати глибшу суперечність, причина якої невдоволеність роботою (недостатня повага, визнання чи довірена відповідальність).

Якщо реагувати тільки на поверхові прояви, то це схоже на косметичний ремонт, низька ефективність якого виявиться з часом, бо корені проблеми залишаться.

Людііга може перестати бути повільною, але вдаватиметься до неусвідомлюваного саботажу, влаштовуючи додаткові перерви, використовуючи в особистих цілях обладнання тощо. Вона переконуватиме себе в тому, що має на це право, бо її роботу оцінюють і оплачують недостатньо.

Якщо ж обидва учасники конфлікту розуміють, у чому є його причина, то можуть разом шукати нові альтернативи чи випрацьовувати сприйнятливі компроміси. Такий підхід рекомендується використовувати в ситуаціях, коли:

Вирішення проблеми дуже важливе для обох сторін і ніхто не хоче цілком від нього усунутися.

У вас тісні, тривалі та взаємозалежні стосунки з іншою стороною.

У вас є час попрацювати над проблемою, що виникла (це добріш підхід до розв'язання конфліктів на підставі перспективних планів).

Ви та інша людина обізнані з проблемою, і бажання обох сторін відомі.

Ви і ваш опонент маєте намір винести на обговорення деякі ідеї і потрудитися над виробленням рішення, погоджуєтесь робите те, що хоче іншшї. Коли ж ви застосовуєте стиль уникання, ви не робите нічого для задоволення інтересів іншої людини. Вн просто відштовхуєте від себе проблему.

Ось найхарактерніші ситуації, в яких рекомендується використовувати стиль пристосування:

Вас особливо не хвилює те, що трапилось.

Ви прагнете зберегти мир і добрі стосунки з іншими людьми.

Вн відчуваєте, що важливіше зберегти з кимось стосунки, ніж захищати свої інтереси.

Ви розумієте, що результат значно важливіший для іншої людини, ніж для вас.

Ви розумієте, що правда не на вашому боці.

У вас мало влади або мало шансів перемогти.

Ви вважаєте, що інша людина матиме з цієї ситуації корисний урок, якщо підете назустріч її бажанням.

Поступаючись, погоджуючись або жертвуючи своїми інтересами на користь іншої людини, вн можете пом'якшити конфліктну ситуацію і відновити гармонію. Ви можете використати цей період затишшя, щоб виграти час і потім домогтися остаточного, бажаного для вас рішення.

Стиль компромісу. Компромісу досягають на поверховому рівні порівняно із співпрацею; ви поступаєтесь у чомусь, інша людина теж у чомусь поступається, і в результаті ви зможете дійти спільного розв'язання.

Стиль компромісу найефективніший у тих випадках, коли ви та інша людина хочете одного і того самого, але знаєте, що одночасно це є для вас нездійсненним.

Наприклад, ви прагнете обійняти одну й ту саму посаду або. будучи у відпісці вдвох, ви бажаєте провести її по-різному. На випадок спільної відпустки ви можете домовитися таким чином; "Добре, ми проведемо частину відпустки в горах, а частину на березі моря".

Типові випадки, в якігх стиль компромісу є найефективнішим:

Обидві сторони наділені однаковою владою і мають взаємосуперечливі інтереси.

Ви хочете дійти рішення швидко, оскільки у вас немає часу або тому, що це найекономншшй і найефективніший шлях.

Вас може влаштовувати тимчасове рішення.

Ви можете скористатися короткочасною вигодою.

Інші підходи до вирішення проблеми виявилися неефективними.

Задоволення вашого бажання є для вас вельми суттєвим, і ви можете дещо змінити початкову мету.

Компроміс дасть змогу вам зберегти взаємини, і ви волієте отримати хоча б що-небудь, аніж втратити все.

Коли ви прагнете досягнути компромісного рішення з кимсь, вам потрібно розпочинати із з'ясування інтересів і бажань обох сторін.

Після цього необхідно визначити сферу спільних інтересів. Ви повинні подавати пропозіщії, вислуховувати пропозиції іншої сторони, бути готовим до поступок, обміну послугами тощо.

5. Поняття "інновація" та "нововведення"

Англійське іппшаііоп перекладається як нововведення. Буквальний переклад з англійської означає введення новацій чи впровадження нововведень. На практиці поняття "нововведення", "новація", "інновація" нерідко ототожнюють, хоча між ними є деякі розбіжності.

Нововведення оформлений результат фундаментальних, прикладних досліджень чи розробок експериментальних робіт у якій-небудь сфері діяльності з метою підвищення її ефективності. Нововведення можна оформити у вигляді: відкриттів, винаходів, патентів, товарних знаків, раціоналізаторських пропозицій, документації на новий чи вдосконалений продукт (технологію, управлінський чи виробничий процес організаційної, виробничої чи іншої структури), ноу-хау, понять, наукових підходів чи ггринщшів, документа (стандарту, рекомендацій, методики, інструкції тощо), результатів маркетингових досліджень та ін. Нововведенням може бути новий порядок, новий метод, винахід.

Інновація — це кінцевий результат впровадження нововведення з метою зміни об'єкта управління і одержання економічного, соціального, екологічного, науково-технічного чи іншого ефекту. Вкладення інвестицій у розробку нововведення половина справи. Головне — впровадити нововведення, перетворити його у форму інновації, тобто завершити інноваційну діяльність й одержати позитивний результат, потім продовжити дифузію інновації. Для розробки нововведення необхідно провести маркетішгові дослідження самого вігробшщтва, організаційно-технологічну' підготовку віфобництва і оформити результати.

По-перше, треба розмежовувати поняття "нововведення" та "інновація".

По-друге, нововведення можуть розроблятися як для власних статків (для впровадження у власному виробництві або для нагромадження), так і для продажу. На "вході" фірми як системи будуть нововведення їхніх продавців, що можуть відразу впроваджуватися, переходячи у форм}' інновацій, або просто нагромаджуватися, чекаючи своєї години для впровадження. На "виході" фірми будуть тільки нововведення як товари.

По-третє, неправомірно в поняття "інновація" вводити розробку інновації, І створення, впровадження і дифузію. Ці етапи належать до інноваційної діяльності як процесу, результатом якого можуть бути нововведення чи інновації.

6.Головні передумови позитивного ставлення до нововведень 

Суттєва передумова позитивного ставлення до нововведення це спеціально спланована система заходів з підготовки до їх здійснення. До таких заходів належать психологічні та адміністративні заходи (економічні, правові).

Психологічні заходи здійснюються за допомогою психологічних методів (це діагностичні, розвиваючі методи).

Діагностичні методи це методи, через які вивчається особистість та колектив, вони дають змогу діагностувати психічний стан, наявність знань, умінь та навичок у виконавців, соціально-психологічний клімат та ін.

Дані цих методів індикатори, які засвідчують ставлення виконавців до нововведень. Діагностичні методи можна поділити на дві групи:

методи, які дають змогу оперативно одержати інформацію про відношення до нововведень;

методи комплексного дослідження ситуації, яка супроводжує нововведення.

До оперативних методів належать бесіда, інтерв'ю, експертне опитування, аналіз документів, які засвідчують ставлення до нововведень (це виступи на зборах, ділових зустрічах, виступи на радіо чи в газетах).

До комплексного дослідження ситуацій нововведень потрібно віднести опитування, формуючий експеримент. Ці методи повинні розкрити причинно-наслідкові зв'язки у стосунках між членами колективу, у ставленні до праці, у стимулах, умовах праці.

Найбільшу здатність підвищувати ефективність впровадження нововведень мають методи, спрямовані на формування нових рис властивостей в особистості та колективі, адекватних ситуацій нововведень. Щоб ці методи допомогли, необхідно мати модельні уявлення про ті відносини, які повинні бути сформовані в результаті нововведень.

Головні цілі психологічних методів це формування психологічної готовності до нововведень.

Під психологічною готовністю потрібно розуміти стійкіш психологічний стан особистості, який створюється внаслідок усвідомлення змісту, значимості нововведення і виражається у позитивному ставленні до нововведень.

Виділяють такі складові готовності:

усвідомлення виробничої та економічної необхідності здійснення нововведення;

усвідомлення особистісної значимості нововведення, значимості для колективу;

усвідомлення способів особистого залучення до здійснення нововведення;

формування образу "Я" як суб'єкта діяльності та впровадження нововведення.

Значний вплив на формування психологічної готовності здійснює колектив у процесі підготовки нововведень, добору виконавців нововведень та стимулів.

Кожне нововведення повинно бути розглянуте й оцінене колективом перед його впровадженням. Практика свідчить, що найефективніше впроваджуються ті нововведення, котрі обговорені в колективі і в змістовому, і в процесуальному аспектах, але ефективніші ті, які виявляються ініціативою колективу. Успіх також залежить від добору виконавців нововведення. Під час добору виконавців нововведень треба звертати увагу на їхні риси і вираженість психологічної готовності до нововведень, здатність до навчання, розвиток здібностей навчати інших, авторитет у певному колективі.

Під час запровадження нововведень треба звертати увагу і на стимули. Стимулювання сприяє досягненню значних результатів підвищення продуктивності праці.

Стимулювання також випиває на формулювання стійкого психологічного стану, який характеризується високим емоційно-вольовим потенціалом, що сприяє переборенню об'єктивних та суб'єктивних чинників у процесі впровадження нововведень. Ця функція стимулювання зберігається і при нововведеннях.

Рекомендують такі прийоми стимулювання:

  1.  У стимулах, особливо на початкових етапах нововведень, повинні переважати позитивні підкріплення. Покарання за результати діяльності, зокрема і ті, які пов'язані з нововведенням, не дає стимулюючого ефекту.
  2.  У процесі нововведення необхідно посилити стимулюючий контроль за діяльністю виконавців. Такий контроль повинен бути обов'язково навчальним і водночас стимулюючим. Стимулюючий ефект повинен передувати діям контролю (тобто не звужувати ініціативи і самостійності виконавців).

Особливу увагу потрібно приділяти моральному стимулюванню. Діапазон морального стимулювання досить гшфокий (формальні, неформальні). Важливо звернути увагу на особливу значимість етамулювання з боку референтної за відношенням щодо виконавців групи.

Стимулююче значення у процесі нововведень набуває передовий досвід, особливо досвід добре відомих виконавців. Передовий досвід відіграє роль прикладу взірця.

Сшмулюванш змістом роботи. Великі можливості такого стимулювання. але використовуються рідко (причини недостача висококваліфікованих кадрів, винятково високі вимоги до нової техніки та технології). Це зумовлює регламентацію нововведень. Зміст роботи треба поєднувати з інтересами особистості.

Запитання дли обговорення

  1.  Дайте визначення понять '"конфлікт", "конфліктна ситуація".
  2.   Назвіть основні ознаки конфлікту.
  3.   Визначте ознаки класифікації конфліктів.
  4.  Назвіть основні види конфліктів. Дайте їм характеристику.
  5.  Проаналізуйте позитивні і негативні функції конфлікту.
  6.  Вкажіть основні причини виникнення конфліктів (М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоурі).
  7.  У чому полягає суть динаміки конфлікту?
  8.  Охарактеризуйте стилі поведінки в конфлікті за К. Томасом та Р. Кілиеном.
  9.  Проаналізуйте структурні методи управління конфліктами.
  10.   Назвіть головні міжособистісні способи вирішення конфлікт}'.
  11.  Охарактеризуйте стиль конкуренції як один зі способів вирішення конфлікту.
  12.  Дайте характеристику стилю уникнення і сталю пристосування.
  13.  Проаналізуйте стиль співпраці як один з оптимальних способів вирішення конфлікту.
  14.  Охарактеризуйте стиль компромісу та вкажіть типові випадки, в яких цей стиль є найефективнішим.
  15.  Дайте визначення понять "інновація", "нововведення" та розкрийте суть і зміст цих понять.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

34329. Принцип составления материального и энергетического балансов 24 KB
  Под технологическим балансом подразумевают результаты расчетов отражающих количество введенных и полученных в производственном процессе материалов и энергии. В основе составления материального и энергетического балансов лежат законы сохранения материи и энергии. энергии и колва выведенной с продуктом и отходами энергии. выход продции коэфты полезного использя энергии расходы и потери сырья т.
34330. Производство бетона и железобетона 28 KB
  Бетон искусый каменй матл получй в резте затвердевания перемешанной и уплотненной бетонной смеси состоящей из вяжущего вва воды и заполнителей. Чтобы повысить прочность вводят стальную арматуру железобетон. Выбор вяжущего опредся условиями эксплуаи бетй консти назначением прочность бетона видом бетй консти.
34331. Определение расходных коэффициентов, степени превращения, выхода продукции 22.5 KB
  Коэффициент определяется отношением массы сырья к массе целевого продукта: K=mс mц. Характеризует сколько можно получить целевого продукта с едцы сырья. Степень совершенства техн процесса определяется выходом продукта и ее качеством. Под выходом продукта Х понимают отношение фактически полеченного продукта Мф к теоретическому Мт ке можно было бы получить их данного исходного вещества: Х=Мф Мт Для хим реакций выход продукта определяется по уровню реакций с учетом количества исходного вещества.
34333. Технико-экономические показатели химико-технологических процессов 27.5 KB
  Чаще всего основой классификации химикотехнологических процессов является способ организации процесса кратность обработки сырья вид используемого сырья тип основной химической реакции. Комбинированные процессы могут характеризоваться непрерывным поступлением сырья и периодическим отводом продукта рис.2 г периодическим поступлением сырья и непрерывным отводом продукта рис.2 в периодическим поступлением одного из исходных видов сырья и непрерывным другого рис.
34334. Химико-технологические процессы 22 KB
  Химикотехнологические процессы Химикотехнологический процесс ХТП можно рассматривать как разновидность производственного процесса включающего стадию химического превращения веществ. Любой ХТП можно представить состоящим из трех основных стадий: подготовки сырья химического превращения и выделения целевого продукта и характеризуются различными физическими и физикохимическими явлениями при подготовке исходных реагентов к химическим превращениям стадия 1 или выделении целевого продукта из смеси веществ после химического. Первая и...
34335. Производство серной кислоты контактным способом 23.5 KB
  Производство серной кислоты контактным способом Производство серной кислоты контактным способом включает четыре стадии: получение диоксида серы; очистку газа от примесей получение триоксида серы; абсорбцию триоксида серы. Третья стадия производства серной кислоты является основной. В четвертой стадии процесса производства серной кислоты охлажденный окисленный газ направляется в абсорбционное поглотительное отделение цеха. Поэтому SОз поглощается концентрированной серной кислотой в две стадии.
34336. Области применения серной кислоты и технико-экономические показатели ее производства 32.5 KB
  Области применения серной кислоты и техникоэкономические показатели ее производства. Производство серной кислоты одной из самых сильных и дешевых кислот имеет важное народнохозяйственное значение обусловленное ее широким применением в различных отраслях промышленности. Контактным способом получают около 90 от общего объема производства кислоты так как при этом обеспечивается высокая концентрация и чистота продукта. В качестве сырья для производства серной кислоты применяются элементарная сера и серный колчедан; кроме того широко...
34337. Производство аммиака и азотной кислоты 35 KB
  Производство аммиака и азотной кислоты В соответствии с принципом ЛеШателье при повышении давления и уменьшении температуры равновесие этой реакции смещается в сторону образования аммиака. Основным агрегатом установки для производства аммиака служит колонна синтеза Производство азотной кислоты: Азотная кислота одна из важнейших минеральных кислот. Такая смесь кипит без изменения концентрации кислоты. Современное производство азотной кислоты основано на процессах окисления аммиака и последующей переработке оксидов азота.