4228

Особливості психології управління

Шпаргалка

Психология и эзотерика

Предмет психології управління. Розгляд процесу формулювання предмета психології управління не тільки в хронологічному, а й у хронологічно-концептуальному аспекті дає змогу дослідити його і в часі, і в межах різних наукових підходів...

Украинкский

2012-11-14

412 KB

12 чел.

Предмет, об'єкт і завдання психології управління

Предмет психології управління. Розгляд процесу формулювання предмета психології управління не тільки в хронологічному, а й у хронологічно-концептуальному аспекті дає змогу дослідити його і в часі, і в межах різних наукових підходів. На різних етапах до її предмета належали такі аспекти: — соціально-психологічні питання виробничих груп і колективів, психологічні особливості діяльності керівника, психологічні проблеми добору керівних кадрів, психолого-педагогічні особливості їх підготовки і перепідготовки; — функціонально-структурний аналіз управлінської діяльності, соціально-психологічний аналіз виробничих і управлінських колективів, психологічні проблеми взаємин у колективі; — сукупність психічних явищ і відносин в організації (психологічні чинники ефективної діяльності керівників, психологічні особливості прийняття індивідуальних і групових рішень, психологічні проблеми лідерства тощо) та ін. Предмет психології управління — психологічні закономірності управлінської діяльності, сукупність психічних явищ і відносин в організації. Розуміння предмета психології управління ґрунтується на визнанні становлення і розвитку в процесі соціального управління нової психологічної реальності — управлінської діяльності, яка поєднує в собі соціальне і психічне, їхню взаємодію та взаємозв´язок. Об´єкт психології управління Об´єкт психології управління — організована (індивідуальна і спільна) діяльність об´єднаних спільними інтересами і цілями, симпатіями і цінностями людей, підпорядкованих правилам і нормам організації.

Отже, об´єктом вивчення психології управління є відносини людей, що фінансово та юридично належать до самостійних організацій, де всі об´єднані загальним порядком, пов´язані різноманітною відповідальністю — моральною, матеріальною, соціальною, психологічною, правовою. Завдання психології управління. Як наука, психологія управління продукує психологічні знання, що застосовуються при розв´язанні проблеми управління діяльністю організації та її працівниками. Вона охоплює такі проблеми та завдання: — психологічні особливості управлінської діяльності (функціональний зміст управлінської діяльності, психологічні та соціально-психологічні чинники, що впливають на її ефективність, мотивація управлінської праці); — психологічні основи управління персоналом; психологічні аспекти управління у сфері виробництва, бізнесу, освіти, науки, культури, спорту тощо; — психологічні особливості діяльності керівника (стилі управління, психологічні якості керівника, мотиваційна сфера особистості керівника, психологічні показники ефективності управлінського розвитку керівника, запобігання професійній управлінській деформації й регресивному особистісному розвитку керівника); — психологічні особливості управління організаціями (соціально-психологічні закономірності поведінки людей в організаціях, психологічні характеристики організацій та ін.); — співвідношення “індивідуального” і “групового” в управлінні; — психологія кадрової політики в управлінні (психологічні основи добору та навчання управлінських кадрів); — психологія розв´язання управлінських завдань (психологія прийняття управлінських рішень); — соціально-психологічні аспекти управлінської діяльності; психологічні особливості створення іміджу організації та керівника.

66.Основні закони психології управління

Закон розщеплення змісту керівної інформації

Керівна інформація (директиви, накази, розпорядження, вказівки та ін.) змінює свій зміст при передачі

по рівнях управління, а міра спотворення (перекручення) тим більша, чим більша кількість людей отримала цю інформацію. Для менеджера важливо врахувати системність, прагнення до вдосконалення мови та документів, однозначність термінів.

Закон психологічного самозбереження

Абсолютна більшість людей не може вирішувати творчі завдання в умовах недоброзичливої критики чи її загрози, яка незалежно від волі особистості виключає розумову діяльність. Дослідження показують, що із 100 чоловік в таких умовах нормально можуть працювати лише троє. Враховуючи цей закон, керівник повинен обговорювати будь-яку проблему, розподіляючи час так: спочатку збір пропозицій без їх критичного розбору, пізніше їх аналіз

Закон Пігмаліона

Дослідження соціальних психологів показали, що поведінка людини визначається і сподіваннями інших людей, а не тільки його внутрішніми потребами. Цей вплив на вас може бути різноманітним, але ніхто, і ви у тому числі, не в змозі поставити свою психіку над оточенням. Моральна підтримка інших людей для вас тим ефективніша, чим більше ви їх поважаєте і любите.

Злагода - великий стимул руху вперед. Незгода - гальмо. Ви можете відокремити себе від оточуючих, якщо вони вас не задовольняють, однак повна втрата емоційних контактів та зв'язків з соціальним оточенням призводить до хвороби, оскільки людина - соціальна істота і без суспільства не може Нормально існувати.

Отже, кожна людина проявляє себе відповідно до сподівань інших людей. Ця психологічна особливість відображена у народній мудрості: "Назви людину п'ять разів горбатою, на шостий у неї виросте горб". Експерименти підтверджують діючу силу соціальних очікувань.

Система видатного педагога В.Шаталова розрахована на те, щоб жодна дитина не вважала себе нездібною до навчання. Створюється радісна атмосфера оволодіння знаннями, яка не залишає байдужим жодного учня. Потрібно пам'ятати, що людина потерпає через грубість 40-42 години, вона ображена. Значить, як мінімум два дні до її позитивних емоцій проникнути неможливо. Один з принципів В.Шаталова повністю підходить і для керівника: знаходимо радість - найголовніше в житті, створюємо умови безконфліктності, атмосферу загальної життєрадісної роботи.

Закон успіху

Для здобуття авторитету, масової підтримки керівник мусить мати хоча б у невеликих успіхах. Ставте виконання найближчої перспективи, пізніше дальньої. Відсутність успіхів зменшує можливість вести за собою підлеглих та колег. І ще:

далека мета не може служити сильними стимулами. Необхідно також враховувати, що чим нижчий рівень культури, тим сильніші моментальні інтереси, і тут важливо враховувати сподівання людей.

Закон емоційних спадів і підйомів

Необхідно пам'ятати, що за періодом емоційного підйому може наступити спад. Не можна розгублюватися, потрібно планувати роботу, враховуючи спади та підйоми. Як, наприклад, розпоряджатися психічними та фізичними злетами свого організму? Потрібно працювати на максимумі можливстей. А в період зниження можливостей? Не падати духом, не насилувати природу, не підганяти мозок штучно за допомогою різноманітних засобів. Зверніть увагу: всі богоматері тримають дитину на лівому боці. Чому? Дитина чує серцебиття матері, відчуваючи її близькість. Це та гама почуттів, яка формує емоційний склад особистості. А шлях до розуму людини лежить через його серце - говорить один із законів "теорії переконання".

Міжпредметні зв’язки психології управління

Психологія управління є відносно молодою галуззю наукових знань. її зародження припало на початок XX ст. і засвідчило зрілість суспільних (передусім психології) та економічних наук. Воно стало результатом управлінської практики, психологічних спостережень та узагальнень за розвитком і наслідками управління.

Психологія управління — галузь психології, яка продукує психологічні знання про управлінську діяльність.

Зародившись на перехресті психологічних дисциплін, психологія управління функціонує і розвивається у нерозривному зв´язку як із багатьма суспільними науками (філософія, соціологія, політологія, педагогіка та ін.), так і з тими, що сфокусовані на проблемах управління виробництвом, підприємницькою та бізнесовою діяльністю. Особливими є її взаємозв´язки з психологічними дисциплінами: вона послуговується знаннями й багатьма методологічними прийомами загальної психології, психології особистості, психології творчості, соціальної психології, практичної психології, акмеології, вікової і педагогічної психології, психології кар´єри, психології праці, інженерної психології, економічної психології і психології бізнесу, етнопсихології (рис. 1), збагачуючи водночас їх своїми спостереженнями й узагальненнями.

Методи психології управління

Метод дослідження — спосіб, шлях одержання необхідної інформації про психологічні явища у сфері праці й управління, психологічні особливості управлінської діяльності та учасників управлінського процесу.

Існують різні класифікації методів психології управління. Розрізняють, наприклад, методи емпіричного дослідження, методи моделювання. За іншою класифікацією — методи збору інформації та методи її оброблення. Такий поділ, як правило, умовний, оскільки будь-який дослідницький метод збору даних передбачає і певну програму їх оброблення.

Психологічні методи вивчення особистості в системі управління

Ця група методів спрямована передусім на збір інформації щодо підбору і розподілу персоналу в організації, вивчення психологічних особливостей взаємин між людьми. Метод самоспостереження. У психології тривалий час вважали єдиним методом пізнання психічних явищ суб´єктивний метод (інтроспекція, лат. introspecto — заглядаю всередину), який виявляється у самоспостереженні.

Самоспостереження — безпосереднє спостереження людиною за власними психічними процесами.

Метод спостереження. Це найпоширеніший із системи об´єктивних методик метод вивчення феноменів управлінської діяльності, особистості керівника.

Метод спостереження — навмисне, систематичне й цілеспрямоване сприймання і фіксація психічних явищ з метою вивчення їх специфічних змін за певних умов, їх аналізу і використання у практичній діяльності.

Методи опитування. Їх застосовують, щоб з´ясувати, чи розуміють досліджувані певні завдання, життєві ситуації, а також з метою одержати інформацію про інтереси, погляди, почуття, мотиви діяльності та поведінку особистості.

Метод опитування — отримання інформації про об´єктивні чи суб´єктивні факти із слів респондентів (опитуваних).

Метод експерименту. Він є основним методом досліджень у психології, найнадійнішим засобом одержання вірогідної інформації. Перевага його полягає в тому, Що дослідник не чекає на явища, які його цікавлять, а викликає їх, організовуючи взаємодію між досліджуваними та експериментальною ситуацією з метою встановлення закономірностей цієї взаємодії та змінних, від яких вона залежить. Метод експерименту більше, ніж інші методи, пов´язаний із теорією і неможливий без знань дослідника про природу досліджуваного процесу, про чинники, що детермінують експеримент. Метод вивчення документів. У психології управління документами вважають спеціально створені предмети, призначені для передавання та збереження інформації, а також будь-яку інформацію, що містить дані про зміни у змісті праці особистості, обсяг виконаних нею робіт, відносини в організації тощо. Джерелом інформації є протоколи зборів, плани роботи, кадрова документація та ін. Біографічний метод. Він є ефективним під час вивчення особистих документів (листів, щоденників, автобіографій тощо). Аналізуючи, наприклад, анкетні дані претендента на керівну посаду, враховують певну залежність між стилем керівництва і стажем роботи керівника.

Методи впливу. Оскільки управлінська діяльність не існує поза спілкуванням і взаємодією, то головною детермінантою взаємовпливу людей є її змістова характеристика. Методи впливу спрямовані саме на те, щоб виявити зміну поведінки і діяльності партнера по спілкуванню. З іншого боку, навіювання, наслідування, переконання тощо — специфічні механізми впливу, за допомогою яких здійснюється регуляція поведінки індивідів.

Метод соціометрії. Розроблений Дж. Морено метод застосовують під час дослідження емоційно-психологічних взаємин у групі (організації). Соціометрична методика має на меті вивчення групової диференціації. Кожному пропонують дати відповіді, приміром, на такі запитання: Кого б Ви хотіли обрати керівником? З ким би Ви хотіли розв´язувати групове завдання? тощо. Підставою для оцінювання та вибору є почуття симпатії або антипатії до інших. Як правило, називають три кандидатури. При цьому зазначають, кого б обрали першим, другим, третім. “Вибори” можуть бути взаємопозитивними, взаємонегативними або позитивними чи негативними для того, хто вибирає, негативними чи позитивними для того, кого обирають. Кількість позитивних і негативних “виборів” фіксують на матриці, після чого підраховують відсотки в кожному з них. Метод дає змогу виявити реальне місце особистості у групі за її діловими якостями, популярністю, міжособистісними стосунками. Метод групового оцінювання особистості. Цей метод базується на феномені групових уявлень про кожного як результат взаємопізнання в процесі спільної діяльності, спілкування і дає змогу отримати характеристики особистості через взаємооцінювання. За його допомогою оцінюють якості людини (за поданим переліком) з використанням прийомів: прямого оцінювання; ранжирування якостей; попарного порівняння та ін. Зміст якостей, що оцінюються, визначається цілями дослідження, а їхня кількість є різною — від 20 до 150. Метод “гарної ідеї”. Це найдавніший метод розв´язання завдань у психології управління, який передбачає вияв інтуїції. Оскільки проблема формулюється не завжди чітко, на основі інтуїції часто приходить блискавичне її формулювання та розв´язання. Метод “мозкового штурму”. Сутність його полягає в генерації ідей учасниками творчої групи, очолюваної фахівцем. Рішення приймають інші фахівці (5—6 осіб). Вони знайомляться з висунутими під час “мозкового штурму” ідеями і вибирають ті, що варто реалізувати (як правило, приблизно 10% висунутих ідей). Вибір ідеї пов´язаний з обговоренням її авторитетними спеціалістами. Метод синектики. Метод, розроблений У. Гордоном, буквально означає “метод з´єднання різноманітного”. Він має багато спільного з методом “мозкового штурму”, а відрізняється від нього організацією роботи творчої групи, підібраної для розв´язання конкретної проблеми. Процедура його застосування охоплює чотири фази: 1) обмірковування всіма учасниками творчої групи проблеми і намагання знайти шляхи її розв´язання з фіксацією міркувань на бланках (у робочих зошитах); 2) спільне обрання лідера групи, який детально викладає свою думку щодо вирішення завдання; 3) висловлення учасниками свого розуміння з приводу можливого способу розв´язання проблеми; дискутування, узгодження різних поглядів і розроблення моделі розв´язання завдання (якщо дискусія не приводить до оформлення загального підходу у розв´язанні управлінського завдання, використовують різноманітні методи узгодження); 4) аналіз запрошеними спеціалістами-експертами висунутих творчою групою оцінок проблеми і запропонованої нею моделі її вирішення.

Психологія управління як галузь психологічної науки

Психологія управління є відносно молодою галуззю наукових знань. її зародження припало на початок XX ст. і засвідчило зрілість суспільних (передусім психології) та економічних наук. Воно стало результатом управлінської практики, психологічних спостережень та узагальнень за розвитком і наслідками управління.

Психологія управління — галузь психології, яка продукує психологічні знання про управлінську діяльність.

Зародившись на перехресті психологічних дисциплін, психологія управління функціонує і розвивається у нерозривному зв´язку як із багатьма суспільними науками (філософія, соціологія, політологія, педагогіка та ін.), так і з тими, що сфокусовані на проблемах управління виробництвом, підприємницькою та бізнесовою діяльністю. Особливими є її взаємозв´язки з психологічними дисциплінами: вона послуговується знаннями й багатьма методологічними прийомами загальної психології, психології особистості, психології творчості, соціальної психології, практичної психології, акмеології, вікової і педагогічної психології, психології кар´єри, психології праці, інженерної психології, економічної психології і психології бізнесу, етнопсихології (рис. 1), збагачуючи водночас їх своїми спостереженнями й узагальненнями.

Багато засадних принципів цієї галузі знань перейнято від загальної психології — психологічного напряму, що вивчає загальні, універсальні принципи для всіх об´єктів дослідження, а також акумулює в собі базові теорії. Особливу цінність для психології управління мають положення загальної психології, що стосуються характеру, здібностей, функціонування психічних процесів людини (волі, емоцій, уявлень тощо).

Теорія наукового управління Тейлора

Виникнення сучасної науки управління відноситься до початку XX в. і пов'язано з іменами Ф.У.Тейлора, Френка і Лілії Гилбрет і Генрі Гантта.

Важливою заслугою цієї школи було положення про те, що управляти можна «науково», спираючись на економічний, технічний і соціальний експеримент, а також на науковий аналіз явищ і фактів управлінського процесу і їх узагальнення.

Цей метод дослідження вперше був застосований до окремо взятого підприємства американським інженером Ф.У.Тейлором, якого слід вважати основоположником наукового управління виробництвом.

Метод дослідження Тейлора полягав в розчленовуванні процесу фізичної праці і його організації на складові частини (праця виконавська і праця розпорядництво) і подальшому аналізі цих частин. Метою Тейлора було створення системи наукової організації праці, що базується на основі експериментальних даних і аналізі процесів фізичної праці і його організації.

Функції здійснення взаємодії елементів виробництва були покладені на планове або розподільне бюро підприємства, якому в системі Тейлора відводилося центральне місце.

Важливим внеском Тейлора було визнання того, що робота по управлінню - це певна спеціальність. Основною задачею запропонованої їм системи Тейлор рахував зближення інтересів всього персоналу підприємства.

Філософську основу системи Тейлора склала концепція так званої економічної людини, що отримала в той період широке розповсюдження. В основі цієї концепції лежало твердження про те, що єдиним рушійним стимулом людей є їх потреби. Тейлор вважав, що за допомогою відповідної системи оплати праці можна добитися максимальної продуктивності праці. Інший помилковий принцип системи Тейлора полягав в проголошенні єдності економічних інтересів робітників і менеджерів. Цілі не були досягнуті.

Принципи концепції Ф.У. Тейлора

На перший погляд принципи Тейлора надзвичайно прості.

Перший принцип підвищення продуктивності фізичної праці свідчить: треба вивчити задачу і проаналізувати рухи, необхідні для її виконання.

Другий принцип: треба описати кожний рух і складові його зусилля, а також зміряти час, за який воно проводиться.

Третій принцип: усунути всі зайві рухи; кожного разу, починаючи вивчати фізичну працю, ми знаходимо, що більшість освячених часом процедур виявляється марною тратою часу і заважає підвищенню продуктивності праці.

Четвертий принцип: кожний з рухів, необхідних для виконання поставленої задачі, що залишилися, знову з'єднуються разом - так, щоб працівник витрачав на його виконання якомога менше фізичних і розумових зусиль і мінімальну кількість часу. Потім всі рухи знову сполучають в єдину логічну послідовність. Нарешті, останній принцип свідчить: необхідно відповідним чином змінити конструкцію всіх інструментів, що використовуються в даній роботі.

Теорія Г. Емерсона

Гарінгтон Емерсон (1853 – 1931) отримав утворення інженера в Німеччині, потім працював в США. В своїй книзі “Дванадцять принципів продуктивності” він сформулював принципи правильної організації як праці окремого виконавця, так і виробничого процесу підприємства. Головна ідея Емерсона полягає в наступному: істинна продуктивність праці завжди дає максимальні результати при мінімальних зусиллях. Напружена праця дає крупні результати при зусиллях ненормальних. Напруга і продуктивність — це речі прямо протилежні. Відоме прагнення виконати план за всяку ціну — це і є спроба вирішити економічну задачу не за рахунок раціональної організації роботи, а шляхом авралу, командних методів управління, примушення працівників. Г. Емерсон вважає, що не виробництво повинне підстроюватися до управління, а управління повинне обслуговувати виробництво. Ось дванадцять принципів, запропонованих Р. Емерсоном:

  1.  Чітко поставлені цілі виробництва і чітко позначені задачі персоналу.
  2.  Здоровий глузд. Якщо є реальні труднощі в організації виробництва, — воно не приносить прибутку, не котирується на ринку — значить, існують конкретні причини, залежні в першу чергу від організаторів. Необхідно знайти ці причини і рішуче їх усунути.
  3.  Компетентна консультація. Доцільно і вигідно привертати до постійного вдосконалення системи управління фахівців в цій області — соціологів, психологів, конфліктологів.
  4.  Дисципліна. Справжня дисципліна перш за все вимагає чіткого розподілу функцій.
  5.  Справедливе відношення до персоналу, виражене в ідеї “краще працюєш — краще живеш”. Свавілля відносно працівників повинен бути повністю виключено.
  6.  Зворотний зв'язок. Дозволяє швидко, надійно і повноцінно враховувати і контролювати зроблені дії і випущену продукцію. Порушення зворотного зв'язку веде до збоїв в системі управління.
  7.  Порядок і планування роботи.
  8.  Норми і розклади. Високі результати в праці були пов'язані не з підвищенням, а з скороченням зусиль. Скорочення зусиль досягається завдяки знанню і обліку всіх резервів продуктивності, умінню реалізовувати їх на ділі і уникати невиправданих трудових витрат, втрат часу, матеріалів, енергії.
  9.  Нормалізація умов. Потрібно не людину пристосовувати до машини, а створювати таке устаткування і технології, які давали б йому можливість проводити більше і краще.
  10.  Нормування операцій. Працю необхідно нормувати так, щоб робітник був в змозі виконати завдання і добре запрацювати.
  11.  Стандартні письмові інструкції. Вони служать для того, щоб звільняти мозок працівника для ініціативи, винаходів, творчості.
  12.  Винагорода за продуктивність. Доцільно ввести систему оплати праці, яка враховує як час, що затрачує працівником, так і його уміння, що виявляються як його робота.

Дванадцять принципів організації праці, запропоновані Р. Емерсоном, послужили основою раціональної організації праці на промисловому підприємстві і в даний час ефективно використовуються в практичних вправах.

Теорія «людських відносин» Е. Мейо

Лідером руху за впровадження нових форм і методів управління в промисловості, які одержали назву «Школи людських відносин», став американський соціаліст і психолог Е. Мейо (1880-1949). «Школа людських відносин» стала реалізацією нового намагання менеджменту розглядати кожну промислову організацію як певну «соціальну систему». Це неабияке досягнення управлінської думки. Всі питання потрібно розглядати через призму взаємовідносин з власне людським соціальним аспектом індустрії.

В концепції Е. Мейо кожен менеджер повинен намагатися йти до рівноваги між технічною і соціальною сторонами підприємства, надавати стабільності соціальній організації таким чином, щоб індивіди, які співробітничають між собою для досягнення загальної мети, могли одержувати особисте задоволення, яке складає основу їх кооперації. Тим самим формальна організація ніби підкріплювалась неформальними структурами.

Виробничий конфлікт Мейо розглядав як показник патології організацій, вважаючи, що пошук засобів до його усунення є одним із головних завдань менеджменту. Для Мейо конфлікт між працею і капіталом був ірраціональним, він не визнавав ніякого виправдання його існуванню. На думку сучасних соціологів менеджменту, ця спроба встановлення безхмарних відносин на виробництві будь-якою ціною одна із найбільш слабких сторін доктрини Мейо.

Теория Д.Мак-Грегора

Дуглас Мак-Грегор (рід. в 1912) – американський індустріальний психолог, творець теорії мотивації праці. Він піддав критиці теорії Тейлора і Мейо, позначивши їх як «твердий і «м'який» підходи» до управління. Провівши ряд досліджень в компаніях «General Meals», «General Elektric», Мак-Грегор зробив висновок, що на виробництві необхідно створювати умови для підвищення мотивації працівників, задоволення не тільки їх фізіологічних і соціальних потреб, але і особових. На думку Мак-Грегора, людина по своїй природі не є пасивним або чинять опір нововведенням. Він стає таким в результаті помилок і прорахунків в системі управління. В своїх книгах «лідерство і мотивація», «Людська сторона підприємства» Д.Мак-Грегор сформулював принципи мотивації до праці:

Створення на виробництві умов для інтелектуальної творчості. Вирішальне значення для професіонала мають повне використовування його знань і таланту, підвищення відповідальності і свобода від прихованого контролю.

Децентралізація управління. Дослідження показали, що організаційні заходи, що дають фахівцям велику свободу, підвищують їх трудову активність і відповідальність, сприяють задоволенню особових потреб.

Участь фахівців різних профілів в консультаціях і нарадах. Це дозволяє їм направити свою творчу енергію на меті організації. Проте така участь не повинна ставати формальним фарсом.

Заміна системи оцінки підлеглих системою навчання і розвитку підлеглих.

Упровадження системи самоврядування. Жорсткий, зовні нав'язаний контроль звичайно викликає опір. Перспектива розвитку індустрії полягає у визнанні здатності людей здійснювати самоконтроль.

Теория Ф.Херцберга.

Фредерік Херцберг (рід. в 1921 р.) розробив «мотиваційно-гігієнічну теорію» або теорію «збагачення роботи». Їм були виділено дві групи чинників, стимулюючі до праці:

гігієнічні чинники або всі зовнішні умови середовища. Це – заробітна платня, санітарно-гігієнічний стан приміщення, відношення до колег, фізичний стан під час роботи, забезпеченість роботою. Ці чинники Херцберг назвав ПЕПЗ – «пні його під зад» - у фізичному і психологічному значеннях.

Сама робота, усвідомлення своїх досягнень, визнання їх оточуючими, відчуття відповідальності, самореалізація в праці, успіх, кар'єрне зростання. Це чинники «внутрішньої мотивації», яка допомагає пережити труднощі, розв'язати проблеми. Херцберг радить збагатити операції, виконувані однією людиною, робити їх різноманітніше, підбирати роботу за здібностями, пом'якшувати характер контролю, давати робітникам важкі завдання, що вимагають творчості, визнавати їх успіхи. Фактично робочий сам повинен стати управляючим. Його інтерес до управління усилює відчуття ідентифікації з підприємством.

10. Суб'єкт і об'єкт управління

Управління - процес дії суб'єкта на об'єкт в цілях перекладу його в новий якісний стан або підтримку у встановленому режимі.

Суб'єкти управління

Суб'єкт управління направляє об'єкту управління імпульси дії, які містять в собі інформацію щодо того, який повинен функціонувати надалі об'єкт управління. Дані імпульси називатимемо управлінськими командами.

Для того, щоб між двома суб'єктами існував управлінський зв'язок і відповідно здійснювалася управлінська взаємодія, необхідно, щоб між цими суб'єктами існували відносини управління. Вони є основою можливості здійснення управління, оскільки саме вони задають можливість виробляти управлінські команди і готовність ці команди виконувати. Відносини управління не є початковими відносинами, а базуються на більш глибинних відносинах, таких як економічні або морально-етичні відносини.

Важливим моментом є те, які мотиви спонукають суб'єкта управління до керівництва, які цілі він при цьому переслідує. У тому випадку, коли цілі управління (бажаний стан об'єкту або бажаний результат його функціонування) співпадають з метою, переслідуваною суб'єктом управління, останній орієнтований на найефективніше управління. Для того, щоб це існувало, необхідне дотримання двох умов:

1) суб'єкт управління не повинен мати нагоди досягнення своїх цілей за рахунок управлінської діяльності в незалежності від досягнення цілей управління;

2) ступінь досягнення суб'єктом управління своїх цілей за рахунок управлінської діяльності повинен знаходитися в прямій залежності від ступеня досягнення цілей управління.

Об'єкти управління

Об'єкт управління одержує управлінські команди і функціонує відповідно до змісту даних команд.

Необхідним є наявність у суб'єкта управління важелів дії (мотивації) на ОУ, за допомогою яких можна спонукати його виконувати управлінські команди (ця умова визначає принципову можливість або неможливість суб'єкта управління здійснювати управління). Для того, щоб механізм мотивування приводив до досягнення поставлених цілей, необхідно виконувати наступні вимоги:

1) він повинен володіти дієвістю протягом всього часу функціонування ОУ і не слабшати у міру задоволення потреб об'єкту управління. Цього можна добитися за рахунок комплексного використовування важелів дії, періодичного чергування методів мотивування орієнтації, стимулюючих дій на задоволення стабільних довгострокових потреб;

2) механізм стимулювання повинен пов'язувати рівень стимулювання із ступенем досягнення кінцевої мети.

В даний час в світовій практикі управління розроблений і широко застосовується достатньо великий арсенал засобів стимулювання, що відповідають даним вимогам. Формування механізму мотивування повинне будуватися переважно на ситуаційній основі.

Якості і риси керівника

Обґрунтування професійно та інтелектуально важливих, психологічно і соціально необхідних якостей особистості керівника є однією з найактуальніших проблем психології управління.

Якості особистості керівника — найстійкіші характеристики, що мають вирішальний вплив на управлінську діяльність.

Найчастіше виокремлюють такі обов´язкові для управлінця якості: 1. Компетентність (кожен керівник має знати, як виконувати свою роботу на високому професійному рівні). 2. Висока відповідальність, особиста гідність. 3. Відчуття нового та вміння йти на розумний ризик, творчо розв´язувати проблеми, сміливість у прийнятті рішень. 4. Гнучкість, розуміння ситуації, гостре сприйняття нових потреб, відчуття часу, подій. 5. Висока працездатність, постійне прагнення бути кращим і робити все якнайдосконаліше. 6. Комунікабельність, здатність установлювати контакти. 7. Увага до підлеглих. Особистісні риси керівника. До них відносять стійкість до стресу, здатність домінувати, прагнення до перемоги, впевненість у собі, креативність, емоційну врівноваженість, відповідальність, заповзятливість, надійність, незалежність, товариськість.

13.Вплив соціального оточення на якості К.

Поведінка керівника є похідною суспільної скерованості особистості (як я повинен виглядати перед іншими) та “потаємного “Я”, тобто орієнтації на себе (потреби, мрії, плани, приховані цілі, психологічні установки, комплекси тощо).

Отже, три чинники – суспільна скерованість особистості, “потаємне “Я” і, як наслідок, стереотипи поведінки – і складають триєдиний цілісний моноліт, який називають типом керівника.

Тип керівника формується під впливом таких основних чинників:

політичної системи суспільства (тоталітарне, демократичне і т.д.);

виробничих відносин, які залежать від способу господарювання;

загальнолюдських цінностей (не вбий, не вкради і т.д.);

цінностей певного суспільства, які становлять мораль. Сюди можна віднести релігію, традиції, “неписані закони” тощо;

психофізіологічної природи людини, яка зумовлена самим способом існування індивіда як частки природної системи (проявляється в основному в потребах);

національним менталітетом. Означає розум, інтелект, склад розуму, умонастрій. Під національним менталітетом розумітемемо національний спосіб думання (склад мислення), тобто певний кут зору, під яким та чи інша нація розглядає й оцінює ті чи інші явища дійсності. Цей “кут зору” зумовлений, у свою чергу, багатьма чинниками: традиціями, культурою, мовою, географічним розташуванням, способом праці (землеробство, рибальство, скотарство, мисливство, торгівля) та ін. Останні соціологічні дослідження свідчать, що ознака регіону є важливим компонентом у формуванні національного менталітету.

Соціальні якості– вміння враховувати наслідки рішень; схильність керуватися принципами соціальної справедливості; мистецтво попереджати і розв’язувати конфлікти; вміння підтримувати стосунки з людьми; тактовніст і ввічливість, переважання демократичності в стосунках з людьми; вміння брати на себе відповідальність; виконання правил організації; вміння заохочувати персонал до відвертості.

Імідж керівника

Імідж керівника — це сукупність певних якостей, які люди асоціюють з певною індивідуальністю осіб. Імідж керівника може бути позитивним, негативним і нечітким (завуальованим).

Можна виділити наступні складові іміджу керівника організації:

  1.  персональні характеристики: фізичні, психофізіологічні особливості, характер, тип особи, індивідуальний стиль ухвалення рішень і т.д.;
  2.  соціальні характеристики: статус керівника організації, який включає не тільки статус, пов'язаний з офіційно посадою, але також і з походженням, особистим станом і т.д. Із статусом тісно були зв'язані моделі ролевої поведінки. Також соціальні характеристики включають зв'язок лідера з різними соціальними групами: з тими, інтереси яких він представляє; з тими, які підтримують його і є союзниками; а також з тими, які є його опонентами і відкритими ворогами. Соціальна приналежність значною мірою визначає норми і цінності, яких дотримується керівник;
  3.  особиста місія керівника: свого роду конституція, що виражає стратегічне бачення керівника. Особиста місія керівника визначає те положення, в якому він знаходиться в даний момент, і то, чого він хоче досягти в майбутньому. Особиста місія керівника є важливим моментом у виробленні місії і цілей організації;
  4.  ціннісні орієнтації керівника: найважливіші припущення, що приймаються керівником організації і надаючі дію на організаційну культуру організації.

Мотивація і стимулювання

Часто, ведучи розмову про зацікавленість працівника у високій продуктивності своєї праці, практики-менеджери використовують терміни "мотивація" і "стимулювання" як близькі по значенню синоніми.

Не була проведена чітка межа між "мотивацією" і "стимулюванням" і в "стані" теоретиків «менеджерии». "Мотивація — процес стимулювання самого себе і інших на діяльність, направлену на досягнення індивідуальних і загальних цілей організації". Визначення мотивації через стимулювання (і навпаки) дуже поширено серед фахівців по управлінню. Якщо ще врахувати ту обставину, що у багато кого стимул ототожнюється з оплатою праці — ми одержуємо остаточно заплутану картину в цьому аспекті управління персоналом.

Давайте спробуємо внести ясність в першу чергу по відмінності "стимулу" і "мотиву". Приведемо три визначення стимулу.

Стимул (лат. stimulus — жалило, погонялка) — зовнішня спонука до дії, поштовх, спонукальна причина.

Стимул — фізичний агент (подразник), що впливає на орган чуття (рецептор).

З даних визначень видно, що стимул це щось зовнішнє по відношенню до людини. По-друге, стимулу властива здатність "дратувати" органи чуття людини, тобто дія у функції стимулу повинна здійснюватися в межах порогу чутливості людини. Отже, в широкому значенні, стимул — ця така дія однією людиною на іншу, яка спонукає його до направленої дії, потрібному ініціатору дії. Якщо дія не викликає спонуку до певної дії, то такий стимул можна вважати не дієвим. Підсумуємо: стимул задається людині кимось ззовні .

Тепер про "мотив". Мотив, на переконання професора Виханского О.С., — усередині людини. Іншими словами, мотив — це ідеальний образ у внутрішньому плані свідомості людини. По-друге, це не просто ідеальне уявлення, а енергетично насичений образ необхідного, потребностно-значущого предмету. Джерелом спонукальної сили мотиву виступають потреби. Як справедливо відзначав класик психології діяльності Олексій Миколайович Леонтьев лише в результаті зустрічі потреби з відповідаючим їй предметом, вона вперше стає здатною направляти і регулювати діяльність. "Зустріч потреби з предметом є акт ... опредметування потреби — наповнення її змістом, який черпається з навколишнього світу. Це і перекладає потребу на власне психологічний рівень", тобто в мотив.

Таким чином, стимулювання — це процес дії на людину за допомогою потребностно-значущого для нього зовнішнього предмету (об'єкту, умов, ситуації і т.п.), спонукаючий людину до певних дій (перебування в комфортних умовах і т.п.).

Мотивація (як процес) — є процес емоційно-плотського зіставлення образу своєї потреби з чином зовнішнього предмету (претендента на предмет потреби). Або, мотивація (як механізм) — це внутрішній психічний механізм людини, яка забезпечує пізнання предмету відповідного потребі і запускає направлену поведінку по привласненню цього предмету (якщо він відповідає потребі). Тому, як не парадоксально, але не зовсім коректно говорити про мотивацію людини, персоналу і т.п. з боку керівництва організації! Можна говорити про організацію або управління мотивацією

(мотиваційними процесами) людини, персоналу і т.п.

16+20

НЛП в бізнесі

НЛП як мова опису створює єдине понятійне середовище для маркетингу, менеджменту й психології. НЛП як технологія структурує і формалізує успішний досвід в даних областях, перетворюючи інтуїтивні осяяння в алгоритмізовані моделі. Володіння такими моделями дозволяє набагато більш ефективно й швидко вирішувати різні завдання, які виникають в бізнесі.

На даний момент можна говорити про наступні НЛП-Моделі:

• модель вироблення бачення, місії, цінностей компанії; • технології підтримки прийняття ефективних управлінських рішень; • технології створення й оцінки орієнтованого на маркетинг креатива бренда, комунікативних і Pr-Стратегій ( у тому числі стратегічних і антикризових); • технології ведення переговорів, презентацій, продажів, проведення нарад, форматів передачі інформації усередині компанії і т.д. [7 с.84]

НЛП дає можливість заощаджувати час, підвищувати ефективність комунікації, бачити компанію, бізнес як систему взаємодій, алгоритмувати процес прийняття управлінських рішень. При впровадженні НЛП виникають ті ж складності, що й при будь-якім нововведенням, і тут необхідно працювати із системою цінностей й мотивації.

НЛП в бізнесі використовується у двох напрямках. Це підвищення ефективності внутрішніх і зовнішніх комунікацій компанії й підтримка управлінських рішень.

Можна говорити про два варіанти використання НЛП в компанії — особистому й інституціональному. Під особистим використанням я маю на увазі використання НЛП окремим топ-менеджером або групою менеджерів. У цьому випадку НЛП використовується індивідуально або стає частиною організаційної культури. Такий варіант використання дає досить швидкий і добре відчутний ефект. Найважливішим елементом у цьому випадку є навчання й «емоційне зараження».

Відповідно, впровадження НЛП як профільної технології вимагає серйозної роботи із системою цінностей і мотивації. У тих випадках, коли система цінностей у компанії відповідає технології, її необхідно впроваджувати.

Висновок: Отже, НЛП використовується для знаходження й застосування ефективних способів зміни своєї поведінки, психоемоційного стану й світосприймання в цілому. Областю застосування НЛП була і є сфера мовних і комунікативних явищ. Тому все що стосується комунікацій, а це майже всі сфери суспільства, потребують у ретельному вивченні НЛП. Найбільш широко використовують НЛП в рекламі і бізнесі. В рекламі для того, щоб привернути увагу цільової аудиторії до продукту. В бізнесі для того, щоб заощаджувати час, підвищувати ефективність комунікацій, тощо. І таким чином щоб, вміти і користуватися техніками, потрібно розуміти, що ж ці техніки з себе представляють:

2.1. Базові та продвинуті техніки НЛП.

Техніки НЛП – це головним чином оpганізована послідовність дій, котра відповідає наступним чотирьом умовам: вони працюють, даючи ті pезyльтати, для котоpих вони пpизначені; опис слідує техніці " крок- за-кроком", так що вправа може бути освоєна і відтворена кожним, що навіть не мають спеціальної освіти; у всіх вправах закладений кpитеpій добірності, тобто використовується мінімальна кількість кроків для досягнення pезyльтата; техніки не залежать від конкpетного змісту, зверненні до фоpми пpоцесу тому мають yнівеpсальну застосованість.

Метод NLP – це метод практичної й теоретичної, ефективної комунікації з людьми; змін обмежуючих себе переконань, комплексів і інших проблем; закріплення позитивних станів; копіювання стратегій успішних людей. [8 с

 

Базові техніки:

1 «Pефpеймінг» за Р. Ділтсом:

REFRAMING – «РЕФРЕЙМІHГ» використовуваний в HЛП процес, в якому проблемна поведінка відділяється від позитивного наміру внутрішньої програми, або "частини", відповідальної за цю поведінку. Потім частина, відповідальна за стару поведінку, бере на себе відповідальність за впровадження інших поведінок задовольняючи тому ж самому позитивному наміру, але позбавлені побічних ефектів, що створювали проблему, що створює нові поведінкові вибори. Слово "рефреймінг" є віддієслівний іменник від дієслова "reframe", що означає "вставити в нову рамку (ту ж кар тину)", "вставити в ту ж рамку (нову картину)", "заново пристосувати", " по новому формулювати". [8 с.56].

Здатність думати про речі різними способами створює широкий спектр розуміння. Але жоден із цих способів, у дійсності, не вірний. Вони попросту виражають різні сторони розуміння деякої людини. Розширення поглядів за допомогою рефреймінга не змушує людину робити щось. Воно лише дозволяє людині зробити це, якщо нова точка зору представляється йому більш осмисленої, чим колишня, і виявляється цілком законним поглядом на світ. Багато з людей обмежують себе тим, що просто не уявляють собі деяких видів поведінки. Одне з найбільших благодіянь, яке ви можете виявити в собі - це навчитися робити відмінність між уявленням про деяку поведінку й самою поведінкою. Ніяка поведінка саме по собі не корисна й не даремна. Будь-яка поведінка в чомусь буде корисною, коли ви визначаєте контекст змісту (рефреймінг контексту). І ніяка поведінка саме по собі не має змісту, так що ви можете дати йому будь-який зміст: це рефреймінг змісту.

2 «Якорение ресурсних станів» за Джозефом О'коннором, Джоном Сеймором:

1. Ідентифікуйте ситуацію, у якій ви потребуєте ресурсів.

2. Ідентифікуйте необхідний вам особливий ресурс, наприклад, упевненість.

3. Переконаєтеся в тому, що ресурс дійсно є підходящим, задавши собі питання: " Якби в мене був цей ресурс зараз, скористався б я їм у дійсності чи ні?" Якщо так, продовжуйте. Якщо ні, поверніться до кроку 2.

4. Згадаєте випадок у своєму житті, коли у вас був цей ресурс.

5. Виберіть якоря, які ви збираєтеся використовувати в кожній із трьох основних репрезентативних систем, - те, що ви бачите, чуєте й відчуваєте.

6. Перейдіть на інше місце й у своїй уяві поверніться повністю в переживання ресурсного стану. Переживіть його знову. Коли воно досягнеться піка інтенсивності, змінить стан і вийдіть з нього.

7. Переживіть свій ресурсний стан, і в той момент, коли воно досягнесвого піку, приєднаєте три якорі. Протримаєте цей стан стільки часу, скільки ви прагнете, потім зміните стан.

8. Випробуйте асоціацію, включивши якоря й переконавшись, що ви дійсно входите в цей стан. Якщо ви незадоволені, повторіть крок 7.

9. Ідентифікуйте той сигнал, який дає вам знати, що ви потрапили в проблемну ситуацію, в якому ви прагнете скористатися якорем. [9 с.104].

3«Рaбoтa c пoзитивними нaмірами», за Дж. Гріндером:

ЭТAП 1. Виберіть вчинок або відчуття, які вам властиві, але які вам не подобаються. Виберіть щось конкретне (X), а потім подумайте: "Яка частина моєї особистості робить X?"

ЭТAП 2. Встановіть зв'язок із цією частиною. Насамперед пориньте в себе й вибачтеся перед цією частиною за те, що не цінували її раніше. Скажіть їй, що тепер ви знаєте, що будучи X, ця частина прагне зробити для вас щось важливе й позитивне, хоча самі ви ще не знаєте, в чому полягає її позитивна мета. Чим добріше й люб'язніше ви будете в спілкуванні із цією частиною, тем охотніше вона встановить із вами зв'язок. [9 с.72].

ЭТAП 3. Відокремте вчинок від позитивного наміру. Запитайте частину: " чи Прагнеш ти мені пояснити, яку позитивну мету ти переслідуєш, роблячи вчинок X?" Частина може використовувати сигнал так/ні. Якщо відповідь "так" - подякуєте їй і попросіть відповістити на запитання. У випадку відповіді "ні" - теж подякуйте їй і скажіть, що ви догадуєтеся про позитивний намір сховати від вас відповідь, тому що на даному етапі для вас це буде краще. Однаково ви можете перейти до наступного етапу. Якщо ви одержали позитивну мету, яка вам не подобається, - подякуйте частині за інформацію й запитаєте: "Яку користь ти мені приносиш, надходячи в такий спосіб?" Продовжуйте запитувати, поки ви не одержите мету, з якою ви згодні.

ЭТAП 4. Запитаєте частину Y: " Якби найшлися способи здійснити твій позитивний намір, які ти порахувала б не гірше, а може бути, і краще X, - погодилася б ти скористатися цим?" Якщо вона відповість "так", - подякуєте їй. Якщо "ні" - виходить, вона не зрозуміла вас, і вам потрібно поставити запитання так, щоб воно було їй зрозумілим.

ЭТAП 5. Звернетеся до частини Y з питанням: " чи Прагнеш ти використовувати нові можливості в підходящій ситуації, щоб перевірити їхню дієвість?" Якщо вона відповість "так" - переходьте до етапу 6. Якщо "ні" - постарайтеся знайти причину заперечення. Може бути, прийдеться повернутися до початку етапу й знайти ще кілька нових способів, що не викликають протесту.

ЭТAП 6. Отже, частина Y нарешті задоволена. У її розпорядженні принаймні три нові способи, які їй подобаються. Звернетеся до інших частин з питанням: " Є в якої-небудь частини заперечення проти нових способів?" Якщо ви не отримаєте сигналів - процес закінчений. Якщо отримаєте - спочатку з'ясуєте, чи є це запереченням, або це просто ознака збудження. Скажіть: "Якщо це заперечення - підсиль сигнал "так". Якщо це дійсне заперечення - знову повторіть весь процес, працюючи як із частиною Y, так і з тою, що заперечує, щоб знайти нові способи, що влаштовують обидві ці частини. [9 с.87].

«Просунуті техніки»

1 «Ре-імпринтинг» за А. Бакіровим:

Імпринт - це значна подія, з якого сформувалося переконання або ряд переконань. Імпринти можуть бути важливим "позитивним" досвідом, який привів до корисних переконань, або вони можуть травмувати, можуть бути проблематичним досвідом, який привів до обмежуючих переконань. Тімоті Ліері досліджував феномен імпринта в людей. Він встановив, що за певних умов те, що було відбито в ранні переломні періоди, потім можна перепрограмувати або зробити Ре-імпринтинг. Ціль Ре-імпринтингу - розширити вам вибір способів мислення про імпринті минулого досвіду. Цей вибір допомагає вам змінити ваші переконання про себе й про навколишній світ. [9 с. 105]

ПРОЦЕС РЕ-ІМПРИНТИНГУ.

  1.  Ідентифікуйте особливі почуття (це можуть бути також слова або образ), що асоціюються з тупиковим положенням (поставте якір). Багато з людей прагнуть уникнути цих почуттів, тому що вони неприємні. Але важливо пам'ятати, що запобігання їх не дозволить обмеження. Добийтесь, щоб людина закріпила це почуття (тримаєте ваш якір) і згадав досвід почуття, що асоціюється з тупиковим станом.
  2.  Відокремте людину від події. Нехай він подивиться на подію, начебто він бачить себе в кіно. [10 c.36]
  3.  Знайдіть позитивний намір або другорядну перевагу почуття тупикового стану. А також, якщо на згадку включені інші значимі особи, знайдіть теж позитивні наміри його поведінки. Це можна зробити, прямо запитуючи людей, яких ви бачите в зображенні.
  4.  Ідентифікуйте й поставте якір на ресурси або вибір, у яких та людина й інші значимі особи тоді прагнули, але не мали, а тепер людина має у своєму розпорядженні. Помніть, що вам не потрібно обмежувати себе до можливостей людини або інших значимих осіб у той час. Оскільки людина (а не інші значимі особи) має ці ресурси у своєму розпорядженні, ви можете використовувати їх, щоб допомогти змінити той досвід.
  5.  Змусьте людину програти сцену для кожного з інших значимих осіб у досвіді імпринта, спостерігаючи, як досвід міг би змінитися, якби необхідні ресурси були б доступні людині. Робіть це щораз для кожної осібт, переконуючись, що ідентифікованих ресурсів буде досить, щоб змінити досвід. Якщо ні, поверніться до ступенів 3 і 4 і ідентифікуйте інші позитивні наміри або ресурси, які ви могли прогледіти.
  6.  Застосовуючи ресурс якоря в ступені 4, змусьте людину ПЕРЕЖИТИ ДОСВІД ІМПРИНТА. Змусьте його буквально ввійти в тіло іншої людини й побачити подію очами тієї іншої людину. Змусьте, щоб наприкінці людина встала на своє місце, коли він був молодше. Пройдіть через досвід достатню кількість раз, щоб він був так само стійкий, як і оригінальний імпринт.
  7.  Утримуючи ресурсний якір, використовуваний протягом процесу, змусьте людину повернутися в часі з погляду оригінального імпринта в сьогодення. Припустіть, що коли він вертається в часі, він може думати про інші випадках його життя, коли ці засоби, на які тепер поставлений якір, теж були б корисним доповненням у зміні інших досвідів.

2 «Зміна метапрограмм» за Р. Бендлером:

Техніка "лінійне програмування"

Ви починаєте з конструювання просторової метафори метапрограми. Для цього на підлозі (землі й т.п.) проводиться лінія довжиною кроків в 7. Її кінці чим-небудь відзначаються (напр., листками паперу). Лінія буде шкалою, а її кінці -- крайніми, екстремальними проявами метапрограми, її полюсами. Наприклад, якщо ми працюємо з референтністю, то один кінець буде представляти повну, абсолютну зовнішню референтність ("завжди й у всьому покладаюся на чужу думку"), а другий - настільки ж повну внутрішню ("тільки власна думка, чужі завжди ігнорую"). А уздовж лінії розміщається нескінченна безліч проміжних точок ("звичайно покладаюся на чужу думку, але в деяких випадках..." і т.п.). Визначіть своє нинішнє положення - точки на цій лінії-шкалі. До якого полюса воно ближче? Наскільки близько? Подумайте про ситуації, де ви випробовуєте прояви цієї метапрограми, відчуєте, як вона діє. Устаньте в цю точку (нинішній стан), повернувшись спиною до дальнього полюсу. Відчуйте свій стан. Тепер починайте повільно, спиною вперед, рухатися до далекого полюса, поступово підсилюючи його дію. (Наприклад, ви "усе більше й більше враховуєте чужу думку"). Відзначайте, як міняються ваші відчуття. Зупиніться в тій точці, де вони стануть новими, незвичними. Запам'ятаєте свої відчуття в цій "незвичній" точці (установіть внутрішній якір доступу). Ви можете повторити цей процес кілька раз, щораз трохи розширюючи доступний діапазон. [11 c.236]

Техніка «кінестичений колапс»

Вийдіть із лінії. Перейдіть в 3-ю позицію ("спостерігаю за собою з боку"). Подивіться по черзі на кінці лінії (полюса метапрограми). Створіть і розмістіть на полюсах їх візуальні метафори. (Може бути, це будуть чоловічки в певних позах, може бути - абстрактні фігури, якісь символи, кольори...). Тепер найбільш тонка частина. Подивіться спочатку на створені візуальні метафори, потім на "незвичну" точку. Тепер подумки рухайте ці образи до точки... дозвольте їм трансформуватися по дорозі... дивіться, як вони зіллються й утворюють новий, цільний образ... можете допомогти їм руками... Одночасно фізично перемістіть ті об'єкти, якими були відзначені полюси, у цю точку. Подивіться, як змінюється, трансформується новий образ... дозвольте йому розвитися, набрати силу... ...і ввійдіть у нього... встаньте на цю точку, відчуйте ґрунт під ногами, асоціюйтеся із цією новою метафорою... відчуєте, як вона зливається з вашим тілом... приділите цьому стільки часу, скільки буде потрібно. Перевірте результат. Як змінюється ваша поведінка, ваші почуття в тих ситуаціях, де проявляється дана метапрограма. [12 c.46]

Психологічні особливості стилів керівництва

Стиль керівництва — система принципів, норм, методів і прийомів впливу на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінської діяльності та досягнення поставлених цілей.

Згідно з однією із класифікацій виокремлюють такі стилі керівництва: — авторитарний. Його характеризують жорсткі методи управління, визначення стратегії діяльності групи, обмеження ініціативи й можливості обговорення прийнятих рішень, одноосібне прийняття рішення та ін.; — демократичний. Основні його ознаки — колегіальність, заохочення ініціативи тощо; — ліберальний. В основі його — відмова від прямого керування.

У наукових дослідженнях зафіксовано певні зв´язки між стилем, типом керівника, ефективністю діяльності організації та її культурою управління. Загалом вони зводяться до таких положень: — стиль відображає усталені способи діяльності певного типу керівника; тісно пов´язаний з психологічними особливостями його мислення, прийняття рішень, спілкування тощо; — стиль не є вродженою якістю, а формується в процесі діяльності і змінюється, його можна коригувати та розвивати. Стилів керівництва можна також навчати; — опис та класифікація стилів певною мірою відтворюють змістові характеристики (параметри) управлінської діяльності (специфіка поставлених завдань, взаємини з підлеглими тощо); — стиль керівництва зумовлений культурними цінностями, традиціями організації; — чинники зовнішнього середовища (соціально-економічні, політичні, соціально-психологічні тощо) впливають на формування стилю керівництва.

18 гендерні фактори стилю керівництва

Було з´ясовано, що гендерні відмінності є значущими і не менш суттєвими, ніж поведінкові. Окремі результати підтвердили і стереотипні уявлення про статі, за якими жінки менш агресивні, більш схильні до опіки, чуттєвіші.

Теоретичний аналіз результатів досліджень ще раз довів, що властивий чоловікам стиль спілкування зміцнює їх авторитет в організації. Якщо в ній немає жорсткого розподілу ролей і чоловікам належать провідні позиції, то вони схильні до авторитарності, а жінки — до демократичності. Чоловікам краще дається директивний стиль керівництва, жінкам — стиль соціального лідера. Якщо ж в організації превалює демократичний стиль керівництва, жінки-лідери цінуються так само високо, як і чоловіки. За авторитарного стилю оцінювання жінок-лідерів нижче.

Жінки-керівники більш товариські, уважніші до людей, готові до співпраці, сміливіші й активніші у налагодженні соціальних контактів, експансивніші й динамічніші у спілкуванні, поступливіші, доброзичливіші та чутливіші, експресивніші. У них вища стійкість у стресових ситуаціях, ефективніше застосовують індивідуальний підхід до підлеглих. Разом з тим, вони більш конформні та залежні від групи, їм притаманна сильніша, ніж у чоловіків, тривожність. Для жінок-керівників центральними комунікативними якостями, що визначають успішність управлінської діяльності, є порядність, гнучкість у стосунках, повага до людей, товариськість, відповідальність, колегіальність, надання ініціативи підлеглим, вимогливість до себе, врахування індивідуальних особливостей підлеглих, доброзичливість, толерантність.

Усі ці якості, утворюючи комплекс, висвітлюють такі особливості управлінської взаємодії, як уміння відмовитися від стереотипів, уміння бути самим собою, здатність до соціальної взаємодії, пошук індивідуального підходу. Це стрижневі складники комплексів, що репрезентують комунікативне ядро особистості жінки-керівника.

Чоловікам-керівникам більш властиві об´єктивність, довіра до колег, упевненість у собі, відсутність дріб´язковості, комунікативна врівноваженість, вимогливість до підлеглих. У них, як і в жінок, стрижневими комунікативними складниками є здатність до соціальної взаємодії, уміння відмовитися від стереотипів, уміння бути самим собою. Цей перелік доповнює такий показник (у жінок його немає) особливостей управлінської взаємодії, як об´єктивність і здатність сприймати працівників такими, як вони є.

За іншими дослідженнями, наявність в установі чоловіків і жінок підвищує емоційно-психологічний та чуттєвий стан групи, урізноманітнює особистісні захоплення й інтереси, підвищує дієвість громадської думки. Чоловічо-жіночі організації згуртованіші, присутність жінок пом´якшує атмосферу, так само як і присутність чоловіків у жіночих групах. В організаціях, де переважають чоловіки, міжособистісні відносини оцінюються співробітниками позитивніше, а в жіночих групах — негативніше.

Отже, вивчення проблем статі в управлінні дає підстави зробити такі висновки:

1. В організації існує поділ за статевою ознакою як по горизонталі, так і по вертикалі. Горизонтальний поділ наявний, коли чоловіки і жінки виконують різні види робіт. Вертикальний поділ засвідчує існування перешкод на шляху професійного росту і просування жінки. Наслідком його є те, що чоловіки займають вищі рівні влади в організації, а жінки — нижчі.

2. Розподіл роботи в організації здійснюють за статевою ознакою по горизонталі й по вертикалі. Основний чинник цього — спрощення і стандартизація праці, які дали змогу залучати менш кваліфіковану працю, тобто працю жінок. Суттєвим бар´єром, який змушені долати жінки, є чоловіча природа організаційної праці: керівники, які високо цінують сильні аналітичні здібності, можливо, неусвідомлено просувають по службі переважно чоловіків. Аналогічно впливають конкуренція, напруга діяльності.

3. Ступінь уваги вчених до “жіночого питання” в організації фокусується переважно на “чоловічому” аспекті організацій. Дослідники констатують, що чоловіки та їхня поведінка стали стандартом, з яким порівнюють поведінку жінок. За норму в організації може бути прийнята ідея чоловіків. Перебування чоловіків на управлінських посадах вважається закономірним явищем, їх просування по службі в організації заохочується і організаційними, і соціальними чинниками.

Психологічні особливості стилів керівництва

У кожного керівника складаються певні стереотипи управлінської діяльності, які в управлінні називають стилем керівництва.

Стиль керівництва — система принципів, норм, методів і прийомів впливу на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінської діяльності та досягнення поставлених цілей.

Згідно з однією із класифікацій виокремлюють такі стилі керівництва:

— авторитарний. Його характеризують жорсткі методи управління, визначення стратегії діяльності групи, обмеження ініціативи й можливості обговорення прийнятих рішень, одноосібне прийняття рішення та ін.;

— демократичний. Основні його ознаки — колегіальність, заохочення ініціативи тощо;

— ліберальний. В основі його — відмова від прямого керування.

Окремі дослідники, описуючи стилі керівництва, використовують інші назви:

— директивний (командно-адміністративний, авторитарний): керівник є прихильником єдиноначальності, підпорядкування людей своїй волі;

— колегіальний (демократичний): керівник визнає самостійність підлеглих, довіряє їм;

— ліберальний (потуральний): керівник не керує колективом, не виявляє організаторських здібностей, не розподіляє обов´язків тощо.

У наукових дослідженнях зафіксовано певні зв´язки між стилем, типом керівника, ефективністю діяльності організації та її культурою управління. Загалом вони зводяться до таких положень:

— стиль відображає усталені способи діяльності певного типу керівника; тісно пов´язаний з психологічними особливостями його мислення, прийняття рішень, спілкування тощо;

— стиль не є вродженою якістю, а формується в процесі діяльності і змінюється, його можна коригувати та розвивати. Стилів керівництва можна також навчати;

— опис та класифікація стилів певною мірою відтворюють змістові характеристики (параметри) управлінської діяльності (специфіка поставлених завдань, взаємини з підлеглими тощо);

— стиль керівництва зумовлений культурними цінностями, традиціями організації;

— чинники зовнішнього середовища (соціально-економічні, політичні, соціально-психологічні тощо) впливають на формування стилю керівництва.

Стиль керівництва має як об´єктивну, так і суб´єктивну основу. Він залежить від моральних норм, соціально-економічних та політичних чинників, сформованої системи відносин, а також від особистісних рис керівника. З огляду на співвідношення суб´єктивного і об´єктивного в процесі управління, сформувалися такі підходи до аналізу стилів керівництва:

1. Орієнтація на структуру особистісно-ділових якостей керівника. Він базується на тому, що кожний керівник є індивідуальністю, неповторно поєднує в собі структурні компоненти особистісно-ділових якостей. Залежно від поєднання компонентів окреслюються такі структури: а) “керівник — політичний лідер”, “спеціаліст”, “організатор”, “наставник”, “товариш”, які гармонійно поєднуються в ідеальній системі управління; б) поєднання в процесі управління авторитарного, колегіального і ліберального стилів керівництва. Вважається, що задля досягнення управлінського ефекту керівник повинен застосовувати адекватний ситуації стиль.

2. Орієнтація на об´єктивні чинники в управлінні. На цій підставі розрізняють діловий, компанійський та кабінетний стилі. Діловий стиль керівництва, наприклад, характеризують такі ознаки:

— чіткість і ясність у постановці цілей і накресленні завдань;

— конкретний розподіл прав і обов´язків працівників; оптимальний розподіл сил і часу на організацію діяльності;

— оперативність у роботі, різноманітність методів управління;

— знання потенційних психофізіологічних та професійно-моральних можливостей підлеглих;

— чітка спланованість часу діяльності, що запобігає простоям, авралам, хаотичності керівництва;

— налагодження ефективного контролю і зворотного зв´язку;

— налагодження системи поінформованості працівників про результати виконання завдань;

— творче мислення керівника як системна ознака успішності керівництва.

 

Концепції стилів керівництва

У теорії і практиці управлінської діяльності виокремлюють різні типи стилів керівництва за ознакою переважання одноосібних чи групових способів впливу на персонал та організацію виробничого процесу.

Традиційна концепція стилю керівництва. Склалася вона ще в 30-ті роки й була найпопулярнішою до середини 70-х років XX ст. Ця концепція спиралася на прості та очевидні елементи управління, завдяки чому описувала справді значущі стильові характеристики. Головними у структурі стилю керівництва вважала такі елементи:

— спосіб прийняття рішення;

— спосіб розподілу функцій у розв´язанні завдань;

— форми контролю;

— оцінювання виконання рішень;

— розподіл відповідальності.

За цими показниками у межах традиційної концепції управління виокремлювали авторитарний, демократичний, ліберальний стилі керівництва.

Авторитарний стиль. Він передбачає ухвалення всіх рішень керівником, чітку окресленість “меж компетентності”, тобто жорстку визначеність рангів керівників, які мають право приймати рішення з певних питань, пов´язаних з діяльністю організації. Структура керівництва є гранично жорсткою, вертикально-ієрархічною. Це означає, що ухвалені на верхніх рівнях ієрархії рішення надходять униз як директиви (саме тому цей стиль називають директивним), які не підлягають обговоренню — їх потрібно чітко виконувати. Усі керівники та підрозділи нижчих рівнів ознайомлені тільки із своїм функціональним завданням, не завжди уявляють загальні цілі та сенс завдань. Контроль та оцінювання якості діяльності підрозділу також є прерогативою вищого керівництва. Формально відповідальність покладена на управлінську ланку, яка приймає рішення й контролює виробничий процес, але реально в організаціях з авторитарним стилем управління при невдачах завжди виникає феномен “перекладання” відповідальності на нижчі рівні, тобто на виконавців. Керівникам із таким стилем управління властиві завищена самооцінка, самовпевненість, агресивність, тотальний контроль за роботою підлеглих, схильність до стереотипів, безкомпромісне сприймання підлеглих та їх дій. Здебільшого це є наслідком догматичного мислення, за якого тільки одна відповідь правильна (переважно це думка керівника), а всі інші — помилкові.

Демократичний стиль. Ґрунтується він на колегіальному прийнятті рішень керівниками (за особливо складних умов до розв´язання проблем можуть бути залучені й професіонали, але співробітників до прийняття рішень переважно не залучають), широкій поінформованості управлінського апарату про розв´язувану проблему, цілі організації, а також поінформованістю усіх співробітників про виконання накреслених завдань і цілей. Участь управлінців усіх ланок у процесі прийняття рішень сприяє тому, що кожний з них добровільно перебирає на себе відповідальність за свою роботу і усвідомлює її значущість у досягненні загальної мети. Функції контролю та оцінювання розподіляються між рівнями влади, дедалі більше переходячи від верхніх рівнів до нижчих. Співробітники за демократичного стилю керівництва є не просто виконавцями чужих рішень, а сприймають цілі організації як власні цінності та інтереси. Керівники нижчої ланки, як правило, репрезентують і обстоюють інтереси співробітників перед вищим керівництвом, що породжує зустрічний потік інформації від співробітників до керівництва. Цей стиль активізує ініціативність співробітників, є передумовою нестандартних рішень, сприяє поліпшенню морально-психологічного клімату та загальної задоволеності співробітників організацією. За таких умов співробітники мають змогу навчатися один у одного по горизонталі, коли кожний є джерелом інформації, а керівник-демократ враховує індивідуально-психологічні властивості, потреби, інтереси підлеглих, обирає адекватно ситуації засоби впливу на них.

Ліберальний стиль. Його характеризують невисока активність, небажання і нездатність керівника приймати будь-які рішення, намагання уникнути будь-яких інновацій, перекладання виробничих функцій та відповідальності на інших керівників і підрозділи. Підрозділи й організація за такого керівництва неухильно втрачають свою мобільність, співробітники — мотивацію, ініціативу та інтерес до справ організації. Активні, творчо зорієнтовані співробітники починають використовувати робоче місце та час для діяльності, не пов´язаної з організацією. Чим сильнішою є залежність підрозділів або організації від вищих владних структур, тим частіше формується ліберальний стиль керівництва. Його ще називають непослідовним стилем, адже він дезорієнтує діяльність і спілкування з підлеглими. Керівник часто діє залежно від свого емоційного стану, що призводить до застосування певного стилю керівництва або поєднання кількох стилів. Загалом, стиль керівництва формується під впливом суб´єктивних (характерологічні якості керівника, загальна культура індивіда, рівень вимог, особливості самооцінки та ін.) та об´єктивних (стиль керівництва адміністрації, характер відносин між керівниками, наявність упорядкованих місць для роботи тощо) чинників.

16+20

НЛП в бізнесі

НЛП як мова опису створює єдине понятійне середовище для маркетингу, менеджменту й психології. НЛП як технологія структурує і формалізує успішний досвід в даних областях, перетворюючи інтуїтивні осяяння в алгоритмізовані моделі. Володіння такими моделями дозволяє набагато більш ефективно й швидко вирішувати різні завдання, які виникають в бізнесі. [7 с. 35]

На даний момент можна говорити про наступні НЛП-Моделі:

• модель вироблення бачення, місії, цінностей компанії; • технології підтримки прийняття ефективних управлінських рішень; • технології створення й оцінки орієнтованого на маркетинг креатива бренда, комунікативних і Pr-Стратегій ( у тому числі стратегічних і антикризових); • технології ведення переговорів, презентацій, продажів, проведення нарад, форматів передачі інформації усередині компанії і т.д. [7 с.84]

НЛП дає можливість заощаджувати час, підвищувати ефективність комунікації, бачити компанію, бізнес як систему взаємодій, алгоритмувати процес прийняття управлінських рішень. При впровадженні НЛП виникають ті ж складності, що й при будь-якім нововведенням, і тут необхідно працювати із системою цінностей й мотивації.

НЛП в бізнесі використовується у двох напрямках. Це підвищення ефективності внутрішніх і зовнішніх комунікацій компанії й підтримка управлінських рішень.

Можна говорити про два варіанти використання НЛП в компанії — особистому й інституціональному. Під особистим використанням я маю на увазі використання НЛП окремим топ-менеджером або групою менеджерів. У цьому випадку НЛП використовується індивідуально або стає частиною організаційної культури. Такий варіант використання дає досить швидкий і добре відчутний ефект. Найважливішим елементом у цьому випадку є навчання й «емоційне зараження».

Відповідно, впровадження НЛП як профільної технології вимагає серйозної роботи із системою цінностей і мотивації. У тих випадках, коли система цінностей у компанії відповідає технології, її необхідно впроваджувати.

Висновок: Отже, НЛП використовується для знаходження й застосування ефективних способів зміни своєї поведінки, психоемоційного стану й світосприймання в цілому. Областю застосування НЛП була і є сфера мовних і комунікативних явищ. Тому все що стосується комунікацій, а це майже всі сфери суспільства, потребують у ретельному вивченні НЛП. Найбільш широко використовують НЛП в рекламі і бізнесі. В рекламі для того, щоб привернути увагу цільової аудиторії до продукту. В бізнесі для того, щоб заощаджувати час, підвищувати ефективність комунікацій, тощо. І таким чином щоб, вміти і користуватися техніками, потрібно розуміти, що ж ці техніки з себе представляють:

2.1. Базові та продвинуті техніки НЛП.

Техніки НЛП – це головним чином оpганізована послідовність дій, котра відповідає наступним чотирьом умовам: вони працюють, даючи ті pезyльтати, для котоpих вони пpизначені; опис слідує техніці " крок- за-кроком", так що вправа може бути освоєна і відтворена кожним, що навіть не мають спеціальної освіти; у всіх вправах закладений кpитеpій добірності, тобто використовується мінімальна кількість кроків для досягнення pезyльтата; техніки не залежать від конкpетного змісту, зверненні до фоpми пpоцесу тому мають yнівеpсальну застосованість. [19 с.112].

Існує диференціація технік у НЛП на базові й продвинуті. Цей факт детермінований ситуацією й умовою застосування методики й техніки у відповідності до психологічних потреб клієнта.

Метод NLP – це метод практичної й теоретичної, ефективної комунікації з людьми; змін обмежуючих себе переконань, комплексів і інших проблем; закріплення позитивних станів; копіювання стратегій успішних людей. [8 с

 

Базові техніки:

1 «Pефpеймінг» за Р. Ділтсом:

REFRAMING – «РЕФРЕЙМІHГ» використовуваний в HЛП процес, в якому проблемна поведінка відділяється від позитивного наміру внутрішньої програми, або "частини", відповідальної за цю поведінку. Потім частина, відповідальна за стару поведінку, бере на себе відповідальність за впровадження інших поведінок задовольняючи тому ж самому позитивному наміру, але позбавлені побічних ефектів, що створювали проблему, що створює нові поведінкові вибори. Слово "рефреймінг" є віддієслівний іменник від дієслова "reframe", що означає "вставити в нову рамку (ту ж кар тину)", "вставити в ту ж рамку (нову картину)", "заново пристосувати", " по новому формулювати". [8 с.56].

Здатність думати про речі різними способами створює широкий спектр розуміння. Але жоден із цих способів, у дійсності, не вірний. Вони попросту виражають різні сторони розуміння деякої людини. Розширення поглядів за допомогою рефреймінга не змушує людину робити щось. Воно лише дозволяє людині зробити це, якщо нова точка зору представляється йому більш осмисленої, чим колишня, і виявляється цілком законним поглядом на світ. Багато з людей обмежують себе тим, що просто не уявляють собі деяких видів поведінки. Одне з найбільших благодіянь, яке ви можете виявити в собі - це навчитися робити відмінність між уявленням про деяку поведінку й самою поведінкою. Ніяка поведінка саме по собі не корисна й не даремна. Будь-яка поведінка в чомусь буде корисною, коли ви визначаєте контекст змісту (рефреймінг контексту). І ніяка поведінка саме по собі не має змісту, так що ви можете дати йому будь-який зміст: це рефреймінг змісту.

2 «Якорение ресурсних станів» за Джозефом О'коннором, Джоном Сеймором:

1. Ідентифікуйте ситуацію, у якій ви потребуєте ресурсів.

2. Ідентифікуйте необхідний вам особливий ресурс, наприклад, упевненість.

3. Переконаєтеся в тому, що ресурс дійсно є підходящим, задавши собі питання: " Якби в мене був цей ресурс зараз, скористався б я їм у дійсності чи ні?" Якщо так, продовжуйте. Якщо ні, поверніться до кроку 2.

4. Згадаєте випадок у своєму житті, коли у вас був цей ресурс.

5. Виберіть якоря, які ви збираєтеся використовувати в кожній із трьох основних репрезентативних систем, - те, що ви бачите, чуєте й відчуваєте.

6. Перейдіть на інше місце й у своїй уяві поверніться повністю в переживання ресурсного стану. Переживіть його знову. Коли воно досягнеться піка інтенсивності, змінить стан і вийдіть з нього.

7. Переживіть свій ресурсний стан, і в той момент, коли воно досягнесвого піку, приєднаєте три якорі. Протримаєте цей стан стільки часу, скільки ви прагнете, потім зміните стан.

8. Випробуйте асоціацію, включивши якоря й переконавшись, що ви дійсно входите в цей стан. Якщо ви незадоволені, повторіть крок 7.

9. Ідентифікуйте той сигнал, який дає вам знати, що ви потрапили в проблемну ситуацію, в якому ви прагнете скористатися якорем. [9 с.104].

3«Рaбoтa c пoзитивними нaмірами», за Дж. Гріндером:

ЭТAП 1. Виберіть вчинок або відчуття, які вам властиві, але які вам не подобаються. Виберіть щось конкретне (X), а потім подумайте: "Яка частина моєї особистості робить X?"

ЭТAП 2. Встановіть зв'язок із цією частиною. Насамперед пориньте в себе й вибачтеся перед цією частиною за те, що не цінували її раніше. Скажіть їй, що тепер ви знаєте, що будучи X, ця частина прагне зробити для вас щось важливе й позитивне, хоча самі ви ще не знаєте, в чому полягає її позитивна мета. Чим добріше й люб'язніше ви будете в спілкуванні із цією частиною, тем охотніше вона встановить із вами зв'язок. [9 с.72].

ЭТAП 3. Відокремте вчинок від позитивного наміру. Запитайте частину: " чи Прагнеш ти мені пояснити, яку позитивну мету ти переслідуєш, роблячи вчинок X?" Частина може використовувати сигнал так/ні. Якщо відповідь "так" - подякуєте їй і попросіть відповістити на запитання. У випадку відповіді "ні" - теж подякуйте їй і скажіть, що ви догадуєтеся про позитивний намір сховати від вас відповідь, тому що на даному етапі для вас це буде краще. Однаково ви можете перейти до наступного етапу. Якщо ви одержали позитивну мету, яка вам не подобається, - подякуйте частині за інформацію й запитаєте: "Яку користь ти мені приносиш, надходячи в такий спосіб?" Продовжуйте запитувати, поки ви не одержите мету, з якою ви згодні.

ЭТAП 4. Запитаєте частину Y: " Якби найшлися способи здійснити твій позитивний намір, які ти порахувала б не гірше, а може бути, і краще X, - погодилася б ти скористатися цим?" Якщо вона відповість "так", - подякуєте їй. Якщо "ні" - виходить, вона не зрозуміла вас, і вам потрібно поставити запитання так, щоб воно було їй зрозумілим.

ЭТAП 5. Звернетеся до частини Y з питанням: " чи Прагнеш ти використовувати нові можливості в підходящій ситуації, щоб перевірити їхню дієвість?" Якщо вона відповість "так" - переходьте до етапу 6. Якщо "ні" - постарайтеся знайти причину заперечення. Може бути, прийдеться повернутися до початку етапу й знайти ще кілька нових способів, що не викликають протесту.

ЭТAП 6. Отже, частина Y нарешті задоволена. У її розпорядженні принаймні три нові способи, які їй подобаються. Звернетеся до інших частин з питанням: " Є в якої-небудь частини заперечення проти нових способів?" Якщо ви не отримаєте сигналів - процес закінчений. Якщо отримаєте - спочатку з'ясуєте, чи є це запереченням, або це просто ознака збудження. Скажіть: "Якщо це заперечення - підсиль сигнал "так". Якщо це дійсне заперечення - знову повторіть весь процес, працюючи як із частиною Y, так і з тою, що заперечує, щоб знайти нові способи, що влаштовують обидві ці частини. [9 с.87].

«Просунуті техніки»

1 «Ре-імпринтинг» за А. Бакіровим:

Імпринт - це значна подія, з якого сформувалося переконання або ряд переконань. Імпринти можуть бути важливим "позитивним" досвідом, який привів до корисних переконань, або вони можуть травмувати, можуть бути проблематичним досвідом, який привів до обмежуючих переконань. Тімоті Ліері досліджував феномен імпринта в людей. Він встановив, що за певних умов те, що було відбито в ранні переломні періоди, потім можна перепрограмувати або зробити Ре-імпринтинг. Ціль Ре-імпринтингу - розширити вам вибір способів мислення про імпринті минулого досвіду. Цей вибір допомагає вам змінити ваші переконання про себе й про навколишній світ. [9 с. 105]

ПРОЦЕС РЕ-ІМПРИНТИНГУ.

Ідентифікуйте особливі почуття (це можуть бути також слова або образ), що асоціюються з тупиковим положенням (поставте якір). Багато з людей прагнуть уникнути цих почуттів, тому що вони неприємні. Але важливо пам'ятати, що запобігання їх не дозволить обмеження. Добийтесь, щоб людина закріпила це почуття (тримаєте ваш якір) і згадав досвід почуття, що асоціюється з тупиковим станом.

Відокремте людину від події. Нехай він подивиться на подію, начебто він бачить себе в кіно. [10 c.36]

Знайдіть позитивний намір або другорядну перевагу почуття тупикового стану. А також, якщо на згадку включені інші значимі особи, знайдіть теж позитивні наміри його поведінки. Це можна зробити, прямо запитуючи людей, яких ви бачите в зображенні.

Ідентифікуйте й поставте якір на ресурси або вибір, у яких та людина й інші значимі особи тоді прагнули, але не мали, а тепер людина має у своєму розпорядженні. Помніть, що вам не потрібно обмежувати себе до можливостей людини або інших значимих осіб у той час. Оскільки людина (а не інші значимі особи) має ці ресурси у своєму розпорядженні, ви можете використовувати їх, щоб допомогти змінити той досвід.

Змусьте людину програти сцену для кожного з інших значимих осіб у досвіді імпринта, спостерігаючи, як досвід міг би змінитися, якби необхідні ресурси були б доступні людині. Робіть це щораз для кожної осібт, переконуючись, що ідентифікованих ресурсів буде досить, щоб змінити досвід. Якщо ні, поверніться до ступенів 3 і 4 і ідентифікуйте інші позитивні наміри або ресурси, які ви могли прогледіти.

Застосовуючи ресурс якоря в ступені 4, змусьте людину ПЕРЕЖИТИ ДОСВІД ІМПРИНТА. Змусьте його буквально ввійти в тіло іншої людини й побачити подію очами тієї іншої людину. Змусьте, щоб наприкінці людина встала на своє місце, коли він був молодше. Пройдіть через досвід достатню кількість раз, щоб він був так само стійкий, як і оригінальний імпринт.

Утримуючи ресурсний якір, використовуваний протягом процесу, змусьте людину повернутися в часі з погляду оригінального імпринта в сьогодення. Припустіть, що коли він вертається в часі, він може думати про інші випадках його життя, коли ці засоби, на які тепер поставлений якір, теж були б корисним доповненням у зміні інших досвідів.

2 «Зміна метапрограмм» за Р. Бендлером:

Техніка "лінійне програмування"

Ви починаєте з конструювання просторової метафори метапрограми. Для цього на підлозі (землі й т.п.) проводиться лінія довжиною кроків в 7. Її кінці чим-небудь відзначаються (напр., листками паперу). Лінія буде шкалою, а її кінці -- крайніми, екстремальними проявами метапрограми, її полюсами. Наприклад, якщо ми працюємо з референтністю, то один кінець буде представляти повну, абсолютну зовнішню референтність ("завжди й у всьому покладаюся на чужу думку"), а другий - настільки ж повну внутрішню ("тільки власна думка, чужі завжди ігнорую"). А уздовж лінії розміщається нескінченна безліч проміжних точок ("звичайно покладаюся на чужу думку, але в деяких випадках..." і т.п.). Визначіть своє нинішнє положення - точки на цій лінії-шкалі. До якого полюса воно ближче? Наскільки близько? Подумайте про ситуації, де ви випробовуєте прояви цієї метапрограми, відчуєте, як вона діє. Устаньте в цю точку (нинішній стан), повернувшись спиною до дальнього полюсу. Відчуйте свій стан. Тепер починайте повільно, спиною вперед, рухатися до далекого полюса, поступово підсилюючи його дію. (Наприклад, ви "усе більше й більше враховуєте чужу думку"). Відзначайте, як міняються ваші відчуття. Зупиніться в тій точці, де вони стануть новими, незвичними. Запам'ятаєте свої відчуття в цій "незвичній" точці (установіть внутрішній якір доступу). Ви можете повторити цей процес кілька раз, щораз трохи розширюючи доступний діапазон. [11 c.236]

Техніка «кінестичений колапс»

Вийдіть із лінії. Перейдіть в 3-ю позицію ("спостерігаю за собою з боку"). Подивіться по черзі на кінці лінії (полюса метапрограми). Створіть і розмістіть на полюсах їх візуальні метафори. (Може бути, це будуть чоловічки в певних позах, може бути - абстрактні фігури, якісь символи, кольори...). Тепер найбільш тонка частина. Подивіться спочатку на створені візуальні метафори, потім на "незвичну" точку. Тепер подумки рухайте ці образи до точки... дозвольте їм трансформуватися по дорозі... дивіться, як вони зіллються й утворюють новий, цільний образ... можете допомогти їм руками... Одночасно фізично перемістіть ті об'єкти, якими були відзначені полюси, у цю точку. Подивіться, як змінюється, трансформується новий образ... дозвольте йому розвитися, набрати силу... ...і ввійдіть у нього... встаньте на цю точку, відчуйте ґрунт під ногами, асоціюйтеся із цією новою метафорою... відчуєте, як вона зливається з вашим тілом... приділите цьому стільки часу, скільки буде потрібно. Перевірте результат. Як змінюється ваша поведінка, ваші почуття в тих ситуаціях, де проявляється дана метапрограма. [12 c.46]

21. Статус керівника-психологічні аспекти

Соціальний статус - це положення, яке займає індивід або соціальна група в суспільстві або окремій підсистемі суспільства. Соціальний статус визначається за специфічними для конкретного суспільства ознаками, в якості яких можуть виступати економічні, національні, вікові і інші ознаки.

Керівник - це посадовий статус (положення) людини, яка зобов'язана впливати на інших (підлеглих) таким чином, щоб вони виконували роботу, доручену певним підприємством.[21;с.26] Статус визначає поведінку і дії керівника в рамках посадових структур і повноважень. Він характеризує функціональну і соціальну роль (модель) поведінки керівника, тобто очікувані дії керівника в різних управлінських ситуаціях. Керівник в системі управління займає ключове положення. Чим складніше і досконало система управління, тим вище і жорсткіше вимоги до керівника. Це вірно хоча би тому, що тут при можливій помилці керівника витрати системи виявляються істотнішими.

Статус керівника — це його становище у суспільстві, певній системі соціальних зв'язків, взаємовідносин з державними структурами, трудовим колективом, які грунтуються на законодавчих нормах і підзаконних актах.

Вік. Вік – це не лише природна, але і в значній мірі соціально і психологічно детермінована характеристика людини, її досвід. Аналізуючи дані про дослідження взаємозв'язки віку і ефективності керівництва такий дослідник, як Л.Р. Кричевський приходить до висновку, що такого взаємозв'язку не виявлено, і наводить приклади ефективних керівників як молодого віку (21-25 років), так і надзвичайно зрілого віку.

Стать. З точки зору психології стать – це соціальна роль, яку нав'язує людині суспільство. Дослідження показують, що ефективність діяльності керівника не залежить від статі. Д. Новак стверджує, що завдяки своїй фізіології жінки мають більш високу соціальну компетентність ніж чоловіки. Згідно його дослідженням 2\3 працюючих жінок зайняті в сфері організаційно-управлінської діяльності.

Що ж до статусу і освіти керівника, то ці характеристики мають високі показники позитивної кореляції з ефективністю керівництва. Освіта – це високий рівень професійної підготовки, а також вміння використовувати свої знання у роботі. Т. Коно звернув увагу, що японські студенти-відмінники, що йдуть працювати на підприємства як правило не займають високих посад. Таке явище він пояснює існуванням двох типів інтелекту – теоретичного і практичного. Найбільш важливими є практичні здібності, так як ефективність виконання управлінської діяльності, на його думку, залежить від готовності особистості.

Стрес і організація керівника

Стресс (Стрес-реакція) (від англ. stress — напруга, тиск, натиск) — неспецифічна (загальна) реакція організму на дуже сильну дію, будь то фізичне або психологічне, а також відповідний стан нервової системи організму (або організму в цілому). В медицині, фізіології, психології виділяють позитивну (эустресс) і негативну (дистресс) форми стресу. Виділяють нервово-психічний, тепловий або холодовый, світловий, антропогенний і інші стреси.

Яким би ні був стрес, «добрим» або «поганим», емоційним або фізичним (або тим і іншим одночасно), дія його на організм має загальні неспецифічні риси.

При стресі, разом з елементами адаптації до сильних подразників, є елементи напруги і навіть пошкодження. Саме універсальність супроводжуючої стрес «тріади змін» — зменшення тимуса, збільшення кори надниркових і поява кровоизлияний і навіть язв в слизистій шлунково-кишкового тракту — дозволила Г. Селье виказати гіпотезу про загальний адаптаційний синдром (ОАС), що отримав згодом назву «стрес». Робота була опублікована в 1936 році в журналі «Nature». Багаторічні дослідження Г. Селье і його співробітників і послідовників у всьому світі підтверджують, що стрес є неспецифічною основою багатьох захворювань.

Пізніше Селье ввів додатково поняття «позитивний стрес» (Еустресс), а «негативний стрес» позначив як дистресс.

В результаті стресу виникає депресія

[правити] Еустресс

Понятіє має два значення — «стрес, викликаний позитивними емоціями» і «несильний стрес, мобилизующий організм».

[правити] Дістресс

Негативний тип стресу, з яким організм людини не в силах справитися. Він руйнує моральне здоров'я людини і навіть може привести до важких психічних захворювань.

Від стресу страждає імунна система. В стресовому стані люди частіше виявляються жертвами інфекції, оскільки продукція імунних кліток помітно падає в період фізичного або психічного стресу.

Особливе значення для людини має психологічний стрес, оскільки багато подій приводять до виникнення стресу у людини не через їх об'єктивні особливості., а тому що конкретна людина сприймає подію як джерело стресу. Звідси витікає важливий принцип подолання психологічних стресів: простіше змінити уявлення людини про світ, ніж сам мир.

Симптоми дистресса:

головний біль;

упадок сил;

небажання що-небудь робити;

втрата віри в поліпшення ситуації в майбутньому;

збуджений стан, бажання йти на ризик;

часткова втрата пам'яті, у зв'язку з шоковим станом;

небажання обдумати і проаналізувати ситуацію, яка привела до стресового стану;

мінливий настрій;

утомленість, млявість.

Що може бути джерелом стресу:

травма або кризова ситуація;

дрібні щоденні нелади;

конфлікти або спілкування з неприємними людьми;

перешкоди, які не дають Вам можливості досягти поставлених цілей;

відчуття постійного тиску;

нездійсненні мрії або дуже високі вимоги до себе;

шум;

монотонна робота;

постійне звинувачення, докір самого себе в тому, що ви чогось не досягли або щось упустили;

звинувачення себе у всьому поганому, що відбулося, навіть якщо це відбулося не з Вашої вини;

напружена робота;

фінансові труднощі;

сильні позитивні емоції;

сварки з людьми і особливо з рідними. (так само до стресу може привести спостереження на сварки в сім'ї.);

переїзд з однієї країни в іншу.

Группа ризику:

літні люди і діти;

люди із заниженою самооцінкою;

кстраверты;

невротики;

люди, що зловживають алкоголем;

люди, з генетичною схильністю до стресів.

Методи нейтралізації стресу:

Психологічні (Аутогенне тренування, медитація, раціональна психотерапія і т.д.)

Фізіологічні (Масаж, акупунктура, фізичні вправи)

Біохімічні (Транквілізатори, фітотерапія)

Фізичні (Банити, гартування, водні процедури)

Влада керівника

Влада керівника може приймати різноманітні форми. Так, по класифікації Френча і Рейвена вона має п'ять основних форм: влада, заснована на примушенні. Виконавець вірить, що впливаючий має нагоду карати так, що перешкодить задоволенню якоїсь насущної потреби або взагалі може заподіяти якісь інші неприємності; влада, заснована на винагороді. Виконавець вірить, що впливаючий має нагоду задовольнити насущну потребу або принести задоволення; експертна влада. Виконавець вірить, що впливаючий володіє спеціальними знаннями, які дозволяють задовольнити потребу; еталонна влада (влада прикладу). Характеристики або властивості впливаючого настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути таким же, як впливаючий. віра виконавця в те, що впливаючий має право віддавати накази і його борг полягає в підкоренні им. Ці основи влади є інструментом, за допомогою якого менеджер може примусити підлеглих виконати

ть роботу, але і вони ж служать засобами, які можуть бути використані неформальним лідером, володіючим авторитетом, щоб перешкодити досягненню цілей організації.

Авторитет — це заслужене довір'я, яким керівник користується у підлеглих, вищестоящого керівництва і колег по роботі. Це визнання особи, оцінка колективом відповідності суб'єктивних якостей менеджера об'єктивним вимогам. Авторитет керівника, пов'язаний з виконанням його основних функцій згідно посади, повинен підкріплюватися особистим прикладом і високими моральними якостями. В цьому значенні слід розрізняти два джерела (статусу) авторитету: офіційний, визначуваний посадою (посадовий статус), і реальний, полягаючий у фактичному впливі, реальному довір'ї і пошані (суб'єктивний статус). Керівник, що користується авторитетом, викликає до себе прихильність людей, позитивно впливає на них. Турбота про авторитет керівника — не тільки його особиста справа, але і вищого керівництва, і керівника одного рівня, і особливо підлеглих, які покликані його укріплювати, оберігати і підвищувати. Авторитет слід розглядати як чинник, обліг

що сподівається управління, що підвищує його ефективність.

Влада в організації. В процесах управління неминуче виникає проблема влади. Її успіх залежить від того, який об'єм влади і її характер. Процеси управління в організації неможливі, якщо у керівників відсутні прерогативи влади, або владні повноваження. Тільки використовуючи владні повноваження керівника, можна скоординувати дії працівників, що мають різні цілі, потреби і інтереси, здійснювати контроль за поведінкою, який необхідний для організації, але далеко не завжди розуміється і приймається рядовими працівниками.

В соціології склалися три основні підходи до визначення єства влади:

визнання влади як невід'ємного, іманентного особового атрибута, існування якого обумовлено особливостями внутрішньої структури особи;

трактування влади як специфічного типу міжособових відносин;

визнання влади тільки як властивості соціальної системи, коли вона розглядається як необхідний атрибут структури організації, що представляється у вигляді соціальної системи.

Влада як властивість особи. Корені цієї достатньо поширеної концепції — в класичному навчанні З. Фрейда, відповідно до якого підстави влади визначаються особливостями підсвідомості людини, вірніше взаємодіями активної свідомості, несвідомого і культурного впливу на людський Я.

Основу цього психологічного підходу до розуміння влади складає визнання наявності у індивіда мотивацій универсально-гедонистского толку. Прагнення до задоволення примушує його з неминучістю йти на поступки іншим людям для задоволення своїх потреб і бажань. Саме існування у особи такого прагнення приводить до підкорення одних людей іншим. Відносини влади — підкорення виникають через наявність у людей різної кількості внутрішньої енергії і відмінностей в садомазохистских орієнтаціях. В результаті в групі або суспільстві відбувається раз розподіл на тих, хто володіє владою, прагне її завоювання будь-яким шляхом, і тих, хто вимушений і готовий підкорятися цій владі.

Влада як особливий тип міжособових відносин. Під хід до розуміння влади як специфічного типу людських взаємостосунків базується на тому, що дослідники концентрують увагу на взаємодіючих особах, що становлять специфічні відносини (наприклад, керівник і підлеглі), коли одні з них не можуть ухвалювати рішення і скоювати значущі для організації дії без втручання інших. Найхарактерніший для даного підходу визначення влади, дане американським дослідником відносин влади Р. Далем, який вважає, що влада це такі «відносини між соціальними одиницями, коли поведінка одній або більш одиниць (відповідальні одиниці) залежить при деяких обставинах від поведінки інших одиниць (контрольовані одиниці)». Тут увага зосереджується перш за все на соціальних одиницях, потім на відносинах між ними, а вплив соціальних структур на ці відносини практично не враховується.

Російський вчений Ю.М. Батурин приводить наступну схему здійснення влади:

• контроль ресурсів як підстава влади;

• процеси, перетворюючі підстави і прояви влади;

• сіть узагальнених відносин впливу як прояв влади.

Визначення влади з погляду соціально-психологічних концепцій. В рамках цих концепцій найбільш поширено класичне визначення влади М. Вебера як можливості вольового перетворення соціальних відносин суб'єктом всупереч опору незалежно від того, в чому ця можливість виражається.

Індивід надає активну дію на поведінку індивіда:

• якщо він скоює активні насильні дії; надає допомогу, підтримку, сприяє виконанню якого-небудь прохання, дає пораду; намагається управляти іншим, впливаючи на умови його життя або використовуючи наявну інформацію про деякі сторони його життя; вдається до переконань, домовленостей, впливу; намагається справити враження на інших;

• якщо він скоює дії, не направлені безпосередньо на іншого, але ці дії порушують в іншому сильні позитивні або негативні емоції;

• якщо він піклується про власне соціальне положення або репутацію і через це впливає на поведінку інших людей, не випробовуючи цілком певного мотиву до використовування влади.

Визначення підстав влади. Диференційований підхід до використовування влади керівниками організацій приводить до питання про те, які ресурси влади найбільш ефективні в різних ситуаціях. В соціології звичайно виділяють вісім способів владної дії, інакше кажучи, підстав влади.

. Влада примушення. Її сила визначається очікуванням керованого об'єкту вживання влади (назвемо його В) в тій мірі, в який управляючий суб'єкт влади (назвемо його А) здатний покарати В за небажану поведінку шляхом фізичної дії, обмеження свободи пересування або дій в деякому соціальному просторі, блокування задоволення тієї або іншої потреби.

Влада зв'язків була заснована на зв'язках що застосовує владу суб'єкта А з впливовим або володіючим крупними ресурсами влади особою З, через яке А може по впливати на поведінку об'єкту вживання влади В.

Влада експерта. Ресурсом влади, що дозволяє суб'єкту А змінювати в потрібну йому сторону поведінку об'єкту влади В, є сукупність знань, навиків, інтуїції і умінь, які В приписує А. У вважає А експертом в деякій області (знає де, куди і як) і через це підкоряється йому тільки в межах цієї області, з якою були пов'язані його потреби і інтереси, що вимагають компетентності А. В даному випадку влада була обмежена певною ситуацією, областю компетентності А.

Референтна влада (харизма). Тут сила влади залежить від бажання об'єкту дії влади В бути схожим або поступати так само, як суб'єкт влади А носій харизми — влади, побудованої на силі особових якостей і здібностей лідера.

Нормативна влада задіює безпосередньо механізм дії нормативних культурних зразків на поведінку індивідів. Влада в даному випадку була заснована на интернализованных В нормах, згідно яким А має право контролювати дотримання певних правил поведінки і у разі потреби наполягати на їх виконанні.

Інформаційна влада була заснована на тому, що А володіє інформацією, що представляється достатньо цінної об'єкту владної дії В.

Влада винагороді є вельми поширеним способом вживання влади і зводиться до дії через «очікування В того, якою мірою А в змозі задовольнити один з його (В) мотивів і на скільки А поставить це задоволення в залежність від бажаного для нього поведінки В».

Вплив соціального статусу на особу

Соціальний статус - співвідносна позиція індивіда або групи, визначувана соціальними, природними ознаками, а також престижем і місцем в структурі влади.

Людина може мати декілька соціальних статусів. Розрізняють ті, що наказали і придбані, а також природні і професійно-посадові статуси особи.

Соціальний статус особи перш за все робить вплив на її поведінку. Знаючи соціальний статус людини, можна легко визначити більшість якостей, яким він володіє, а також передбачити дії, які він здійснюватиме. Подібна очікувана поведінка людини, асоційована з тим статусом, який він має, прийнято називати соціальною роллю. Соціальна роль фактично є деяким зразком поведінки, визнаним доцільним для людей даного статусу в даному суспільстві. Соціальна роль може бути закріплений за людиною формально (наприклад, в законодавчому акті) або ж мати неформальний характер.

Кожна людина володіє не одним, а цілим набором соціальних ролей, які він грає в суспільстві. Їх сукупність називається ролевою системою. Різноманіття соціальних ролей може стати причиною внутрішнього конфлікту особи (в тому випадку, якщо якісь з соціальних ролей суперечать один одному).

Проте, не дивлячись на те що поведінка особи багато в чому визначається тим статусом, який вона займає, і тими ролями, які вона грає в суспільстві, вона (особа) проте зберігає свою автономію і певну свободу вибору. І хоча в сучасному суспільстві спостерігається тенденція до уніфікації і стандартизації особи, повного її нівелювання, на щастя, не відбувається. Індивід має нагоду вибирати з безлічі соціальних статусів і ролей ті, які дозволяють йому краще реалізувати свої плани, максимально ефективно застосовувати свої здібності. Будь-яке ролеве розпорядження намічає тільки загальну схему поведінки людини, зберігаючи за ним можливість вибору шляхів його виконання.

Статус (від лат. status — положення, стан) — положення громадянина.

Соціальний статус звичайно визначається як положення індивіда або групи в соціальній системі, що має специфічні для даної системи ознаки. Кожний соціальний статус володіє певним престижем.

Всі соціальні статуси можна підрозділити на два основні типи: ті, які наказують індивіду суспільством або групою незалежно від його здібностей і зусиль, і ті, які особа досягає своїми власними зусиллями.

Різноманітність статусів

Існує широкий діапазон статусів: що наказали, досягалися, змішані, особисті, професійні, економічні, політичні, демографічні, релігійні і кровно-споріднені, які відносяться до різновиду основних статусів.

Окрім них існує величезна безліч епізодичних, неосновних статусів. Такі статуси пішохода, перехожого, пацієнта, свідка, учасника демонстрації, страйку або натовпу, читача, слухача, телеглядача і т.д. Як правило, це тимчасові стани. Має рацію і обов'язку носіїв таких статусів часто ніяк не реєструються. Вони взагалі важко определимы, скажімо, у перехожого. Але вони є, хоча впливають не на головні, а на другорядні риси поведінки, мислення і почування. Так, статус професора визначає дуже багато що в житті даної людини. А його тимчасовий статус перехожого або пацієнта? Звичайно ж ні.

Отже, людина має основні (визначаючі його життєдіяльність) і неосновні (впливаючі на деталі поведінки) статуси. Перші істотно відрізняються від других.

За кожним статусом — постійним або тимчасовим, основним або неосновним — стоїть особлива соціальна група або соціальна категорія. Католики, консерватори, інженери (основні статуси) утворюють реальні групи. Наприклад, пацієнти, пішоходи (неосновні статуси) утворюють номінальні групи або статистичні категорії. Як правило, носії неосновних статусів ніяк не погоджують поведінку один з одним і не взаємодіють.

Люди володіють множеством статусів і належать до безлічі соціальних груп, престиж яких в суспільстві неоднаковий: комерсанти цінуються вище за сантехніків або різноробочих; чоловіки володіють великою соціальною «вагою», ніж жінки; приналежність до титульного етносу в державі не одне і те ж, що приналежність до національної меншини, і т.д.

З часом в громадській думці виробляється, передається, підтримується, але, як правило, ні в яких документах не реєструється ієрархія статусів і соціальних груп, де одних цінують і поважають більше за інші.

Місце в такій незримій ієрархії називається рангом, який буває високим, середнім або низьким. Ієрархія може існувати між групами в рамках одного суспільства (интергрупповая) і між індивідами в рамках однієї групи (интрагрупповая). І місце людини в них виражають також терміном «ранг».

Неспівпадання статусів викликає суперечність в интергрупповой і интрагрупповой ієрархії, яка виникає при двох обставинах:

Вплив коли індивід займає в одній групі високий ранг, а в другій — низький;

Вплив коли має рацію і обов'язку статусу однієї людини суперечать або заважають виконанню прав і обов'язків іншого.

Високооплачуваний урядовець (високий професійний ранг) швидше за все буде володарем також високого сімейного рангу як людина, забезпечуючий матеріальний достаток сім'ї. Але звідси автоматично не витікає, що у нього будуть високі ранги в інших групах — серед друзів, родичів, товаришів по службі.

Хоча статуси вступають у соціальні відносини не прямо, а тільки побічно (через їх носіїв), вони головним чином визначають зміст і характер соціальних відносин.

Людина дивиться на світ і відноситься до інших людей відповідно до свого статусу. Бідні зневажають багатих, а багаті із зневагою відносяться до бідних. Власники собак не розуміють людей, люблячих чистоту і порядок на газонах. Професійний слідчий, хоча і несвідомо, ділить людей на потенційних злочинців, законопокірних і свідків. Російський швидше проявить солідарність з російським, ніж з євреєм або татарином, і навпаки.

Політичні, релігійні, демографічні, економічні, професійні статуси людини визначають інтенсивність, тривалість, спрямованість і зміст соціальних відносин людей.

Роль (франц. role) — образ, втілений актором.

Соціальна роль — ця поведінка, очікувана від того, хто має певний соціальний статус. Соціальні ролі — це сукупність вимог, що пред'являються індивіду суспільством, а також дій, які повинна виконати людина, займаючий даний статус в соціальній системі. У людини може бути безліч ролей.

Вплив соціальної ролі на розвиток особи

Вплив соціальної ролі на розвиток особи достатньо великий. Розвитку особи сприяє її взаємодія з лицями, що грають цілий ряд ролей, а також її участь в максимально можливому ролевому репертуарі. Ніж більше соціальних ролей здатний відтворити індивід, тим більше пристосованим до життя він є. Таким чином, процес розвитку особи часто виступає як динаміка освоєння соціальних ролей.

Для будь-якого суспільства не менше важливо предписывание ролей відповідно до віку. Пристосування індивідів до постійно змінним зросту і віковим статусам — вічна проблема. Не встигає індивід пристосуватися до одного віку, як тут же насувається інший, з новими статусами і новими ролями. Тільки хлопець починає справлятися із збентеженням і комплексами юності, як він вже стоїть на порозі зрілості; тільки людина починає проявляти мудрість і досвідченість, як приходить старість. Кожний віковий період був пов'язаний із сприятливими можливостями для прояву здібностей людини, більш того, наказує нові статуси і вимоги навчання новим ролям. В певному віці індивід може випробовувати проблеми, пов'язані з пристосуванням до нових ролевих статусних вимог. Дитина, про яку говорять, що він старше за свої літа, тобто досяг статусу, властивого старшій віковій категорії, звичайно повністю не реалізує свої потенційні дитячі ролі, що негативно позначається

Вплив на повноті його соціалізації. Часто такі діти відчувають себе самотніми, збитковими. В той же час статус незрілої дорослої людини є комбінацією статусу дорослого з установками і поведінкою, властивою дитинству або юності. У такої особи звичайно виникають конфлікти при виконанні ролей, відповідних її віку. Ці два приклади показують невдале пристосування до вікових статусів, суспільством, що наказало

Порівняльна характеристика понять: «влада авторитету» і «авторитет влади»

Порівняльна Влада авторитету. Що користується авторитетом керівник здійснює свій вплив без демонстрації влади. Люди покоряються йому без протесту.

Порівняльна Авторитет [від лат. autoritas — вплив, влада] — 1) вплив індивіда, заснований на займаному їм положенні, посаді, статусі і т. д.; 2) внутрішнє визнання оточуючими за індивідом права на ухвалення відповідального рішення в умовах значущої спільної діяльності. В першому значенні поняття "авторитет" в соціальній психології нерідко співвідноситься з уявленням про владу і з роллю керівника. В цьому значенні певним авторитетом володіє будь-який індивід, який легко добивається від партнерів по взаємодії і спілкуванню підкорення і думка якого сприймається ними як підмет негайному і беззаперечному виконанню. Але сам по собі факт слухняності в умовах ролевого тиску не гарантує від того, що в ситуації ослабленого контролю поведінка індивіда якісно не зміниться. При цьому падіння ролевого статусу носія владного авторитету нерідко приводить до принципового зниження ступені його впливу, оскільки основою останнього була саме і лише його

Порівняльна формально-статусна позиція. Подібний тип впливу в соціальній психології визначається як "авторитет влади". В другому значенні авторитет може і не співпадати з владою — ним може користуватися індивід, що не наділює відповідними офіційними повноваженнями, але володіючий, не дивлячись на це, справжньою "владою авторитету". Обов'язкової складової такого власне особового авторитету є висока цінність індивіда для оточуючих і як джерела значущої для них інформації, і як позитивно референтної особи, чия думка розглядається як важливий орієнтир, необхідного для обгрунтованого ухвалення рішення. Ступінь соціального впливу конкретної особи різко зростає, якщо відбувається інтеграція ролевого і особового авторитету. Відносини авторитетності — якісно більш високий ступінь розвитку міжособової значущості, ніж власне референтні відносини. Авторитетній особі авансується довір'я, його думка признається спочатку вірною, сприймається як пряме керівництво до дії, а успіх очікується і передбачається. Такі відносини виявляють собою приклад яскраво вираженої особової переваги і мають глибоко емоційне забарвлення. Авторитет такого індивіда обумовлений його "ідеальної представленностью" в свідомості інших і значущістю для цих інших тих перетворень, які він здійснив своєю діяльністю в інтелектуальній і емоційній сферах особи оточуючих. Авторитет тієї або іншої особи може признаватися не тільки в тій області, в якій він був спочатку завойований. Можливий процес "іррадіації авторитету", тобто перенесення його на ті сфери життєдіяльності, де право даної особи на авторитетний вплив не перевірялося. В тому ж випадку, коли індивід признається авторитетним лише в одній з сфер життєдіяльності і не виступає як таке в інших, в соціальній психології прийнято говорити про "специфікацію авторитету". При цьому специфікація авторитету в реально функціонуючих малих групах найбільш яскраво виявляється в умовах багатопланової групової діяльності, а іррадіація авторитету — в умовах жорстко структурованої групової монодіяльності, що нерідко приводить до високого ступеня персонализированности еліти в свідомості деперсоналізованої основної частини членів спільності. Авторитет є одним з трьох чинників (разом з аттракцией і владними повноваженнями), що характеризують підстави міжособової значущості "іншого" і для окремої особи, і для групи в цілому.

Регресивний розвиток керівника та управлінська деформація

Регрес (лат. regressus — зворотний рух) — перехід від вищих форм до нижчих, зміна до гіршого, занепад.

Такі зміни можуть бути тимчасовими, стійкими або незворотними. Особистісний регрес керівника зумовлюється поступовими, безперервними і незворотними змінами, що можуть бути пов´язані з віком, особливостями психіки, а також особливостями управлінської діяльності, системним оточенням. Саме особливості управлінської діяльності визначають деформацію.

У психології на сьогодні ще не достатньо досліджено чинники регресивного розвитку дорослих людей. Вважають, що однією з детермінант його можуть бути процеси у суспільстві: суспільні відносини, що значною мірою визначають спрямованість особистості, за певних умов можуть призвести до звуження її інтересів. Тобто на певних етапах суспільного розвитку діє механізм гальмування людської активності, який є найбільш значущим для управлінського персоналу. Він об´єднує такі спонуки:

— збереження і розвиток досягнутого у взаєминах людей як основи посадового росту;

— уникнення діяльності, що містить елементи ризику, особливо ризику порушити неформальні відносини, стереотипізацію мислення;

— абсолютизація адміністративної концепції управління.

Регресивний розвиток керівника можуть спричинити організаційні умови в установі. В управлінській практиці поширеною є “організаційна лінь”, в основі якої — звички та інерція. З нею пов´язані неправильне планування робочого часу, невміння встановлювати пріоритети, визначати головні завдання, стратегічні дії, вчинки. Вірогідність деформації особистості зростає за відсутності стійких вимог до діяльності, зворотного зв´язку, об´єктивного оцінювання здібностей, поведінки керівників. Деформуючий вплив соціального середовища виявляється через постійну увагу оточення, захоплення, захвалювання, страх підлеглих, відсутність опору керівництву. Це породжує комплекси посадових переваг, синдром вседозволеності. Гіпертрофія (диспропорційність) особистості, яка є передумовою її деформації, виникає як реакція на певні соціальні впливи і поступово набуває власної логіки розвитку. За таких умов активність особистості виявляється у створенні нею середовища, яке сприяло б домінуванню негативних якостей у її особистісній структурі.

Регресивний розвиток особистості керівника зумовлюють захисні механізми. Він може виконувати невластиву його ролі роботу (деформація діяльності), уникати перевірок вищого керівництва, бути дратівливим, без причини критикувати підлеглих тощо. Такі захисні механізми блокують, відмежовують керівників від конфліктів, системного оточення.

Сутність і особливості прийняття управлінських рішень

Прийняття управлінського рішення — вольовий акт формування послідовності дій, результатом яких є досягнення конкретної цілі на основі перетворення вихідної інформації.

Прийняття управлінського рішення здійснюється в умовах двох видів відносин: 1) керівництво — підлеглість (керівник приймає рішення одноосібно); 2) партнерство (рішення приймають колегіально, творчою групою спеціалістів, експертів тощо). Це спричинило дві форми прийняття управлінських рішень: індивідуальну (одноосібну) та групову (колегіальну), кожна з яких має свої переваги і недоліки. Вибір їх залежить від особливостей управлінської ситуації. У розв´язанні, наприклад, процедурних проблем, безпосередньо пов´язаних з процесом виробництва, цілком достатньо індивідуальних рішень. Складні управлінські проблеми, ситуації з багатьма невідомими, що містять соціальні, психологічні, соціально-психологічні, моральні аспекти, в яких задіяний людський чинник, вимагають комплексного розгляду. За відносин “керівництво-підлеглість” прийняття управлінського рішення значною мірою буде детерміноване спонуками, стимулами, котрі визначають поведінку керівника. Здебільшого мотиваційними впливами, що виходять від керівника, є намагання показати свою професійну перевагу над підлеглими, реалізація особисто значущих суб´єктивних цілей, прагнення до влади. Мотиви поведінки підлеглих, які беруть участь у прийнятті рішення, полягають у готовності поступитися керівнику, намаганні не показати своєї професійної некомпетентності, уникнути зауважень на свою адресу. У групі з партнерськими відносинами підкорення немає. За таких умов кожний спеціаліст намагається реалізувати свої інтелектуальні можливості. Інколи учасники групової дискусії подають свою думку як єдино правильну, що не потребує обговорення. Це один із можливих випадків відокремлення під час дискусії, яке умовно називають “діалогом глухих”. Керуючи груповою дискусією, керівник може впливати на підлеглих, вдаючись як до безпосереднього впливу на них, так і до впливу через групу. Вплив керівника на групу тим сильніший, чим більше він вважає себе причетним до неї. Групове прийняття управлінського рішення має такі переваги над індивідуальним: — у групі легше долати стереотипи мислення; — комплексний пошук рішення дає змогу розглянути більше альтернатив; — у груповому рішенні задіяно більший обсяг знань та інформації, що підвищує вірогідність знаходження оптимального або наближеного до нього способу розв´язання управлінського завдання; — групове рішення адекватніше відображає суть розв´язуваної проблеми; — єдність думок, яка є наслідком вироблення управлінського рішення, позитивно мотивує ефективну трудову діяльність кожного працівника і групи загалом. Тобто спрацьовує соціально-психологічний феномен “групова нормалізація”, що виникає внаслідок групової дискусії, коли протилежні погляди і навіть екстремальні позиції формуються в єдину думку; — групове рішення психологічно легше сприймається, що впливає на його поширення та виконання. До недоліків групового прийняття управлінського рішення зараховують: — блокування рішення. Виникає, коли точки зору не зближуються, а віддаляються. В такому разі проявляється соціально-психологічний феномен “групова поляризація” . Він є результатом групової дискусії, під час якої різні погляди думки оформлюються у дві протилежні позиції, що виключають будь-які компроміси. Діапазон групової поляризації тим більший, чим більше зміщені первинні переваги осіб групи від середніх значень. Протилежні думки породжують нервово-психічні напруження, конфлікти, які негативно впливають на особистості і групу в цілому; — прийняття компромісного рішення, яке не завжди відіграє позитивну роль. В одному випадку компроміс долає протистояння різних позицій і підходів, а в іншому через невдачу прийняття оптимального рішення має рішення, яке задовольняє більшу частину групи. Такий компроміс є неефективною формою прийняття управлінського рішення, адже він нехтує реальним станом справ; — розроблення й ухвалення групового управлінського рішення, на відміну від індивідуального, може забрати значно більше часу; — у процесі групового ухвалення рішень можливі примус, тиск однієї сторони на іншу з метою нав´язати власне рішення; — можливість прийняття неоптимального з погляду результату рішення, за яке виступали найактивніші, але ненайкомпетентніші учасники групи; — можливість передчасного ухвалення управлінського рішення, нечіткого визначення відповідальності; — висока ймовірність незадоволеності і напруги учасників дискусії, кожен з яких прагне, щоб була прийнята його точка зору. Це є наслідком різних мотивацій (установок, інтересів, бажань тощо). Будь-яке управлінське рішення зводиться до вибору конкретного варіанта з можливих альтернатив, що є складним психологічним процесом (рис. 16). У процесі розроблення та прийняття управлінського рішення діяльність керівника охоплює такі етапи: 1. З´ясування, усвідомлення, формування проблеми. З´ясувати проблему — означає наполовину її розв´язати. Для цього необхідно зібрати, систематизувати, проаналізувати значну кількість інформації. Високою є ймовірність послуговування необ´єктивною, свідомо перекрученою інформацією, що може бути зумовлено психологічними чинниками (особистісні особливості, мотиваційні утворення тощо). Крім того, зосередження уваги на проблемі викликає у співробітників нервово-психічну напругу, породжує стреси, психологічні бар´єри, які також спричинюють викривлення інформації, суб´єктивне її сприймання. Тому якість рішення безпосередньо залежить від поінформованості суб´єкта, який це рішення приймає, а рівень поінформованості є запорукою надійних довгострокових прогнозів. Ефективне рішення можливе за умови використання представленої кількісно-якісним описом вичерпної та повноцінної інформації, а масштаб завдання має бути не вищим середнього.

Психологічні особливості добору кадрів

Добір кадрів передбачає пошук для організації нових співробітників. Ця робота полягає у збиранні інформації, зокрема й психологічної, про потенційних кандидатів і у відборі кращих з них. Існують різні підходи до її реалізації. У Фінляндії, наприклад, більше довіряють результатам тестування, в Англії працівників добирають через спеціалізовані бюро та агенції або використовуючи “рекомендаційні листи”. З-поміж багатьох способів і методів добору кадрів можна виокремити найсуттєвіші: 1. Відповідність кандидата на посаду системі вимог. Беручи за основу систему вимог до професії (посади), обирають із працюючого персоналу кандидатів, які найбільше їм відповідають. 2. Професійний відбір. Він постає як система заходів, що дають змогу виявити найпридатніших за своїми індивідуальними якостями кандидатів до навчання і професійної діяльності за конкретними спеціальностями. Професійний відбір передбачає оцінювання стану здоров´я, фізичного розвитку, рівня освітньої підготовки, професійних здібностей, індивідуально-психологічних можливостей конкретної людини. Особливо актуальний він щодо діяльності у складних, екстремальних умовах, до якої пред´являють підвищені вимоги. Це зумовлено тим, що за своїми психічними і фізичними якостями люди неоднакові з народження, у них різні можливості розвитку в процесі навчання і виховання, як і різні здібності й задатки. Багато якостей піддаються розвитку в процесі спеціальних тренінгів, але тільки до певної стадії і то з великими затратами часу та сил. Профвідбір тісно пов´язаний з такими категоріями праці, як професійна придатність і психологічні професійно важливі якості.

3. Інститут поручництва. Суб´єктами цього інституту є особи (поручники), які добре знають кандидата і можуть рекомендувати його як кваліфікованого, відповідального працівника. Поручниками можуть бути викладачі навчальних закладів, консультанти, керівники з останнього місця роботи. Підтвердженням поручництва може бути рекомендаційний лист. Такий спосіб відбору домінує в американській традиції роботи з кадрами. Елементи поручництва існують і у вітчизняній системі роботи з людьми: при прийомі до творчих спілок, громадських організацій, політичних партій тощо. Практикується і такий вид поручництва, як прийом на роботу на підставі “дзвінка” колишнього керівника, заслуженої і відомої людини тощо. 4. Співбесіда (вступна бесіда) із претендентом на роботу, її проводить, як правило, начальник підрозділу великої або безпосередній керівник нечисельної організації. Вступна бесіда є елементом методики з´ясування психологічної придатності претендента, її результати можуть бути орієнтиром подальшої роботи. Однак приймати на роботу лише на підставі співбесіди не рекомендують. 5. Використання даних центрів оцінювання — організацій, які надають багатофункціональні програми, розроблені з метою встановлення кандидатів на заміщення вакантних посад та претендентів на просування по службі. Дуже популярні такі центри у Нідерландах, непопулярні — в Португалії, Швейцарії, Франції. Окремі елементи такої практики намагаються впровадити вітчизняні недержавні кадрові служби.

33.Соціоніка як метод підбору кадрів Основною проблемою при підборі кандидатів є невідповідність майбутньої роботи очікуванням кандидата. Варто прикласти всі зусилля, щоб якнайближче ознайомити майбутнього працівника з його майбутньою роботою, як з її позитивними сторонами, так і з негативними. Завдяки заходам, спрямованим на вирішення цієї проблеми, спостерігається зниження плинності кадрів і збільшення задоволеності роботою в службовців.При підборі кадрів керівництво відбирає зі створеного в ході набору резерву кандидатів, що найбільше підходять для роботи в організації. Використовують такі методи добору: співбесіди, тестування, іспити, створення центрів оцінки кандидатів, у яких застосовуються методи моделювання конкретних ситуацій. Уявлення про соціонічні типи істотно допомагає в управлінні персоналом. Наприклад, вже на першій співбесіді стають очевидними слабкі і сильні сторони претендента:

Чи дійсно людині буде цікава пропонована робота?

Чи здатний він творчо підійти до вирішення завдань?

Чи захоче розвиватися в цій сфері або зупиниться на досягнутому?

Підбір персоналу здійснюється шляхом відбору кандидатів - носіїв визначених ознак (ТІМ) за підсумками співбесіди, в яких виявляється професійна придатність кандидата. При цьому враховуються задані працедавцем параметри потенційного працівника: освіта, стать, вік, наявність професійного досвіду.

Методи соціоніки, дозволяють отримати прогнози поведінки тієї чи іншої людини і взаємодії його з певними представниками інших типів. Відповідно до цього для кожного типу можна скласти свої рекомендації в галузі професійної взаємодії.

людину, її фізичний та емоційний стан. (додаток 2)

Основною процедурою підбору на основі соціоніки є соціонічні типування чи інакше кажучи, визначення соціонічного типу співробітника. Деякі фахівці називають цю процедуру соціоаналізом. Існує декілька способів типування людей: тестування з різних тестів, інтерв'ювання, спостереження за поведінкою і фізіогноміка.

Якщо методи соціоніки п правильно використовувати,то можна дізнатися характер працівників, особливості їхньої поведінки і реакцій. Стануть зрозумілими причини тих чи інших проявів працівників. З’явиться можливість висувати реальні вимоги до працівників та кому які давати доручення, щоб бути впевненими у якості їх виконанні. І всі вище зазначені фактори, дадуть змогу формувати комфортні робочі групи.


 36. Психологічні методики оцінки кадрів

 36.Структура психологічних методів, включених в модуль ''Психодиагностика'':

36.. Блок універсальних психодіагностичних опитувальників. Двох універсальних психологічних опитувальників багаточинників – тест 16-чинника Р. Кеттела і Каліфорнійський особовий опитувальник (CPI) - дозволяють давати оцінку багаточинника, комплексного особових рис людини в цілому. Наприклад, оцінити ступінь емоційної стійкості, інтелекту, наполегливості, товариськості, підозрілості, вираженості депресії і т.д. За допомогою цих опитувальників можлива оцінка окремих патопсихологічних рис особи при рішенні задач так званого ''лимитирующего'' кадрового відбору, направленого на відсівання людей з так званою девіантною поведінкою або мають серйозну акцентуацію характеру. Проте дані опитувальники направлені, головним чином, на оцінну характеристику нормальної, а не хворобливої (тобто без психіатричних відхилень) особи.

Цілий ряд методик направлений на оцінку різних аспектів мотивації людини як суб'єкта праці. Психологічна оцінка мотивації надзвичайно важлива, оскільки вона характеризує енергетичний потенціал людини, його активність, спрямованість активності на певну мету, вибір засобів досягнення поставленої мети і найбільш характерні для нього форми поведінки. Правильна психологічна оцінка мотиваційної спрямованості особи дозволяє надійно прогнозувати його поведінку в критичних ситуаціях, в ситуаціях конфлікту, при ухваленні принципових рішень.

36.В систему були включено декількох психологічних опитувальників, що оцінюють основні аспекти мотивації працівника:

36.– Методика діагностики мотивації до успіху Т. Элерса

36.– Опитувальники мотивації досягнення і мотивації аффилиации Мехрабіана

36.– Методика оцінки трудової мотивації И.Г. Кокуриной

36.Методика Кокуріной має специфічну спрямованість, оскільки вона дає порівняльну оцінку вираженості трьох основних мотивів людини в трудовій діяльності, диференційований виміряючи його відношення до праці, колективу, грошей, виявляючи такий особливий мотив, як приналежність організації.

 Сферы використовування: профотбор, розвиток персоналу, психологічна сумісність. Діагностику мотиваційної сфери рекомендується проводити в поєднанні з тестами мотивів досягнення, контролю за дією. Для задач профотбора рекомендується додати також методики трудової мотивації і EPI Айзенка.

36.Методика трудової мотивації (Кокуріна, адаптація Шапкина). Методика для оцінки мотивів по відношенню до праці, колективу, грошей, які розуміються як зовнішні стимули для задоволення п'яти мотивів (досягнення, аффилиации, влади, комфорту, обладнання організації). Використовується як доповнення до опитних методик вимірювання загальних мотиваційних диспозицій (досягнення, аффилиации, власті). Використовується ипсативная форма пред'явлення питань, що дає можливість оцінки у співробітника переважання якого-небудь мотиву щодо інших мотивів. На відміну від загальної оцінки мотиву, усередненої по великому числу ситуацій-стимулів, тест ТМ дає оцінку мотиву, більш ''привязанную'' до конкретної ситуації.

Блок методик за соціально-психологічною оцінкою особи в колективі дозволяє (в порівнянні з універсальними особовими опитувальниками) більш локально і детально оцінити вираженість у працівника окремих (приватних) рис особи.

36.Опросник служить для діагностики базових установок особи приписувати причини своїх успіхів або невдач собі або зовнішнім обставинам. На додаток до традиційного опитувальника Роттера проводиться роздільна оцінка установок в області виробничих, міжособових, сімейних відносин, а також відносно здоров'я і хвороби. Аналіз практичного використовування даного опитувальника показав, що діагностично найціннішими є перші три шкали, інші володіють недостатньою надійністю і можуть бути використані лише як додаткові. Дані рекомендується зіставляти з результатами методик, направлених на оцінку вираженості мотивів досягнення, аффилиации і власті.

 

Поняття карєри в психології управління

 

Кар'єра (отфр. cariera) — успішне просування вперед в тій або іншій області (суспільної, службової, наукової, професійної) діяльності.

В широкому розумінні кар'єру — це професійний прогрес, професійне зростання, етапи просування службовця до вищого ступеня професіоналізму. Логічним завершенням успішної кар'єри є високий професіоналізм працівника, визнаний керівником організації. Зрозуміло, що протягом всієї трудової діяльності людини оцінка професіоналізму може варіюватися.

У вузькому розумінні кар'єру — просування по службовим сходам, заняття особливого статусу в своїй професійній сфері. В цьому випадку кар'єра — це бажаний шлях вгору, усвідомлено вибраний працівником для отримання якихось моральних бонусів у вигляді самоутвердження і отримання задоволення від улюбленої роботи. Це і є головним мотивом руху до певного статусу (соціальному, посадовому, кваліфікаційному).

Можна дати визначення кар'єри і з погляду неї як мобільного руху працівника у бік поліпшення способу життя, що надає йому стабільність в соціальному потоці буття. Кар'єра — це процес отримання життєво важливих цінностей, благ, вдячності в суспільстві і на робочому місці.

Кар'єрному зростанню сприяють:

посадові ступені, рівні ієрархії;

соціальних пільг).

Кар'єра — це професійне зростання людини, збільшення його впливу, авторитету, статусу в навколишньому середовищі, що виявляється в його просуванні по ступенях посадових, кваліфікаційних, матеріальних і соціальних сходів.

Складність кар'єрного зростання обумовлюється множеством причин, залежних від особових якостей індивіда, що робить кар'єру, від сфери, в якій формується кар'єра, а також від специфіки суспільства, в якому функціонують людина і організація.

Таким чином, кар'єра - це процес професійного зростання людини, зростання його впливу влади авторитету, статусу в середовищі, виразів в його просуванні по ступенях ієрархії, кваліфікаційних сходів, винагороди, престижу.

38. Основні стадії та етапи індивідуальної кар’єри

Попередній етап включає навчання в школі, середня і вища освіта триває до 25 років. За цей період людина може змінити декілька різних робіт у пошуках виду діяльності, що задовольняє потреби і відповідаючі його можливостям. Далі наступає етап становлення, який триває приблизно п'ять років від 25 до 30 років. В цей період працівник освоює вибрану професію, придбаває необхідні навики, формується його кваліфікація, відбувається самоутвердження і з'являється потреба до встановлення незалежності. Етап просування звичайно триває від 30 - до 45 років. В цей період йде процес зростання кваліфікації, працівник просувається по службовим сходам . Нагромаджується багатий практичний досвід отримуються навики, росте потреба в самоутвердженні, досягненні більш високого статусу і ще більшій незалежності, починається самовираження працівника як особи. Етап збереження характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років. Наступає пік вдосконалення кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання. Етап завершення триває від 60 до 65 років. Працівник починає готується до відходу на пенсію. В цей період йдуть активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на посаду, що звільняється. Хоча цей період характеризується. На останньому пенсійному етапі кар'єра в даній організації (виді діяльності) була завершена. З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, які були неможливі в період роботи в організації або виступали у вигляді хобі. Стабілізується пошана до себе і таким же побратимам по пенсії.

Налагодження стосунків з колегами та підлеглими в новій організації

Комунікація припускає активний обмін інформацією і взаємне духовне збагачення членів групи. Через комунікацію здійснюється не тільки управління виробництвом, але і формування соціально-психологічного клімату. Успішна реалізація процесу інтеграції приводить до перетворення колективу в згуртований, саморегульований соціальний організм, добре пристосований до сумісно-індивідуальної діяльності. Організованість, спрацьованість і психологічна сумісність дозволяють робочій групі самостійно вибирати оптимальні форми діяльності, що забезпечують успішне виконання завдання і якнайповніше розкриття індивідуальності, творчого потенціалу кожної особи.

Одна людина, навіть наділюючий керівними повноваженнями, сприятливий соціально-психологічний клімат в колективі не створить. Ця справа рук всього колективу в цілому. Тому дуже важливо, щоб в колективі не тільки один менеджер наполегливо відстоював стабільне положення і творчий, конструктивний початок у всіх справах. Досвідчені, кваліфіковані працівники можуть надати величезну допомогу в усуненні хвилювань, песимізму, занепаду і навіть паніки в колективах. Отже, колектив потрібно виховувати.

Виховання — це стійкий, цілісний, єдино-направлений процес дії на соціальні установки і очікування людей, здійснюваний відповідно до певної мети.

Виховні дії можуть носити і неусвідомлений характер. Навіть ставлячи певну мету, керівник часто не усвідомлює того, що користується неадекватними цим цілям виховними засобами, або навпаки, може інтуїтивно вибирати правильні методи і засоби дії.

Основним результатом вихованості можна рахувати рівень усвідомлення і навики поведінки окремої людини або групи людей.

Статус як положення особи в групі — явище жорстке. Злагоджений колектив має чітку статусну структуру, в якій кожний працівник знає своє місце. Керівник, що піклується про сприятливий соціально-психологічний клімат в колективі, повинен проаналізувати особливості особи і діяльності робочої групи і так сформувати статусну структуру, щоб вона максимально відповідала цілям і задачам організації, з одного боку, і звела б робочу групу в єдиний комплекс з чітко закріпленими соціальними ролями і статусними позиціями.

Статус особи необхідно підтримувати: строгий окрик вищестоящого керівника на менеджера середньої ланки у присутності підлеглих зводить «нанівець» всі зусилля по формуванню сприятливого соціально-психологічного клімату.

Установка як готовність до дії строго певним чином отримується в основному за допомогою наступних соціально-психологічних механізмів: наслідування, зараження, переконання. В повсякденному житті ці механізми в чистому вигляді ніколи не зустрічаються, а є специфічним конгломератом, доповненим і спотвореним особовими уявленнями, цілями, цінностями і умовами трудової діяльності.

Німецькі психологи Г. Гибш і М. Форверг указують, що при наслідуванні люди научаються способам поведінки і реагування без вживання яких-небудь методів і прийомів дії. Іншими словами, наслідування є спонтанним формуванням установки. Дж. Доллард і Н. Миллер встановили, що є чотири основні групи осіб, що викликають особливо сильне прагнення до наслідування:

1) особи, старші по віку;

2) особи, що перевершують по соціальному статусу;

3) особи, що перевершують по рівню інтелекту;

4) особи, що перевершують в умінні в якій-небудь практичній області.

Ідентифікація була пов'язана з формуванням відчуття приналежності до групи в процесі міжособового спілкування. Процес протікає на трьох рівнях: емоційному — здатність співпереживання, або ємпатії; ціннісно-світоглядному — здатність стати на точку зору іншої людини; поведінковому — відтворювання зразків поведінки.

В механізмі ідентифікації важливу роль грає антиідеал, який містить такі особливості поведінки, які людина не хоче або не повинен демонструвати. В антиідеалі зосереджене те, з чим не хочуть себе ідентифікувати. Координація інформаційна направлена на подолання невизначеності при сумісних діях. Вона визначається, з одного боку, заданістю цілей і операцій, а з іншою — контролем діяльності. Колектив повинен володіти інформацією про умови роботи, її винагороду, перспективи, щоб бути упевненим в стабільності розвитку організації і, як наслідок, стабільності життя кожного окремого працівника. Якщо такої інформації керівництво вчасно не надає, то виникають різноманітні чутки, частина з яких може носити відверто

характер, що дестабілізував (наприклад, слухи-пугалы).

41. Особливості впливу керівника на СПК коллективу

Стиль керівництва. Роль керівника в створенні оптимального СПК є вирішальною:

Демократичний стиль розвиває товариськість і довірчість взаємостосунків, дружність. При цьому немає відчуття навязанности рішень ззовні, «зверху». Участь членів колективу в управлінні, властива цьому стилю керівництва, сприяє оптимізації СПК.

Авторитарний стиль звичайно породжує ворожість, покірність і підлабузнювання, заздрість і недовір'я. Але якщо цей стиль приводить до успіху, який виправдовує його використовування в очах групи, він сприяє сприятливому СПК, як наприклад, в спорті або в армії.

Якщо керівник пред'являє завишені вимоги, прилюдно критикує співробітників, часто карає і рідко заохочує, неуважний до їх потреб і інтересів, то він формує хвору робочу атмосферу. Відсутність взаємної пошани і довір'я примушує людей займати оборонну позицію, захищатися один від одного, скорочується частота контактів, виникають комунікативні бар'єри, конфлікти, з'являється бажання покинути організацію. Джерело напруженості і незадоволеності в організації зберігається, і чималу роль в їх появі грає неправильна поведінка керівника.

Навіть якщо керівник використовує авторитарний стиль управління, він може бути позитивним, якщо, ухвалюючи рішення, врахує інтереси службовців, пояснить їм свій вибір. Таким чином, керівник може істотно вплинути на характер міжособових відносин в робочому колективі, на відношення до спільної діяльності, задоволеність умовами і результатами роботи, тобто соціально-психологічний клімат, від якого багато в чому залежить ефективність діяльності організації в цілому.

Класифікація типів СПК

Кожний керівник повинен піклуватися про створення такого ПК, який би сприяв якнайповнішому твоческому саморозкриттю кожного члена колективу.

Сприятливий психологічний клімат підвищує працездатність людей, стимулює всі види активності, покращує настрій і самопочуття. Його характеризують наступні ознаки:

Довір'я і висока вимогливість членів колективу один до одного.

Доброзичлива і ділова критика.

Вільний вираз думки при обговоренні загальноколективних проблем.

за стан справ кожним членом колективу.

Тобто з вищепереліченого можна виділити два основні елементи: відношення людей до спільної діяльності (зокрема до трудової) і відношення один до одного (як по вертикалі, так і по горизонталі).

ПК в колективі складається з безлічі складових. В першу чергу це було налагоджене міжособових, межгруповых і інших, як вертикальних так і горизонтальних зв'язків. Керівник будь-якого рангу повинен уміти налагодити не тільки зворотний зв'язок зі всіма ланками управління, але і стежити за зв'язками в «горизонталі». Висунення інтегруючих цілей між адміністрацією і персоналом організації також є необхідною умовою для створення сприятливого клімату. Черговою умовою створення сприятливого клімату є уміння керівника постійно коректувати стиль, форми, засоби і методи управління з урахуванням конкретних умов, уміння підвести баланс прав і відповідальності працівників при виконанні службових обов'язків, уміння зберігати і використовувати в роботі неформальні (референтні) групи.

Тобто, враховуючи все вище сказане, можна сказати, що обгрунтовані управлінські рішення, емоційно-вольова дія керівника є важливою умовою підтримки здорового соціально-психологічного клімату в колективі.

Крім цього клімат може складатися з безлічі суто психологічних чинників: емоційного настрою колективу, який залежить і від колірної гамми виробничих приміщень і від наявності музики і ін. Взаємодія індивідуальних настроїв обуславливает і формує настрій колективу в цілому. Настрій вимагає управління. Воно повинне стати кермом, за допомогою якого керівник направляє колективну поведінку.

найсприятливішим, є СПК, де правильність побудови управління співвідноситься з позитивним відношенням членів колективу до нього, і цей тип клімату був названий зрілим. Другий тип СПК характерний тим, що при ефективній управлінській діяльності виявляється незадоволеність членів колективу станом управління. Причинами цього можуть бути, непідготовленість виконавців до високої управлінської культури керівників, неадекватність соціального сприйняття, недостатня вихованість і підготовленість підлеглих, низький рівень розвитку колективу. Такий тип СПК не може вважатися сприятливим. Управлінська діяльність керівників і апарату управління в даному випадку як би випереджає, а колектив відстає (нездатний правильно розуміти і оцінювати її). Тому цей тип соціально-психологічного клімату був названий відстаючим. Третьому типу СПК властиво поганий стан управління і незадоволеність ним членів колективу. Підлеглих не задовольняє

нездатність керівників навести належний порядок в роботі підрозділу, організувати справу на більш високому рівні. Це свідчить про наявність в колективі здорових сил, здатних поліпшити управлінську діяльність і в цілому оздоровити соціально-психологічний клімат в колективі. Звичайно в таких колективах його члени відкрито піддають критиці діяльність керівників, пропонуючи конкретну допомогу, і своєю діяльністю компенсують недоліки управління. Такий тип СПК був названий перспективним. Для четвертого типу СПК характерний те, що при негативному стані управлінської діяльності і низької її ефективності в колективі існує задоволеність нею і небажання колективу нічого змінювати. Зі всіх виділених типів цей найбільш нетерпимо. Він свідчить про неділове відношення членів колективу до своїх обов'язків, характеризує відсутність в колективі належних сил, здатних вести боротьбу з негативними, негативними явищами, заняття багатьма його членами примиренської позиції, боязнь положення, що склалося, або нездатність протистояти йому. В такому колективі, як правило, панує потурання, була створена сприятлива атмосфера для спокійного життя порушникам дисципліни. Даний тип СПК був названий незрілим.

Чинники, що впливають на морально-психологічний клімат

Соціально-психологічний клімат колективу є істотним чинником життєдіяльності людини, що робить вплив на всю систему соціальних відносин, на спосіб життя людей, на їх повсякденне самопочуття, працездатність і рівень творчої особової самореалізації. У свою чергу, сам соціально-психологічний клімат залежить від великого числа чинників, позитивно або негативно впливаючих на нього. На деякі з них керівнику можна зробити вплив, а на деякі — ні. Ці чинники розділяють на зовнішні і внутрішні.

Зовнішні чинники породжуються подіями, що відбуваються за межами організації. До них відносять проблеми в сім'ях, соціальні проблеми регіону, катастрофи і т.д.

Все, що трапляється в сім'ї, дуже швидко позначається на самопочутті працівників. Оскільки зовнішні чинники знаходяться за межами прямого контролю керівника, то він повинен бути дуже досвідченим і уважним, щоб по можливості позбутися їх впливу. Наприклад, працівник випробовує певні фінансові утруднення і постійно думає про те, як їх подолати. Стан депресії не дозволяє йому успішно справлятися з виробничими завданнями. Керівник в процесі бесіди може з'ясувати ці проблеми і ухвалити відповідне рішення. Він оцінює ступінь впливу даного чинника, визначає можливість його нейтралізації.

На крупних підприємствах, фірмах створюються соціологічні і психологічні служби, які стежать за станом соціально-психологічного клімату і виявляють чинники, що дестабілізували його. Одночасно співробітники даних служб можуть надавати психологічну допомогу потребуючим в ній працівникам організації. У разі потреби фахівці цих служб розмовляють з керівниками і дають професіонально розраховані і вивірені рекомендації і ради з особливостей спілкування з підлеглими. Ці служби можуть істотним чином скорочувати масштаби конфліктів або навіть гасити їх повністю.

До внутрішніх чинників відносяться:

1. Стиль керівництва 2. Відладжена трудового процессу 

3. Особисті якості працівників. .

4. Корпоративна (групова) культура 

5. З цим чинником поєднується таке явище як груповий тиск на особу 

6. Психологічна сумісність людей в робочих групах,

7. Співвідношення чоловіків і жінок в

8. Розміри первинного колективу. Оптимальними психологи рахують середні колективи від 10 до 20 чоловік.

10. Одним з істотних чинників є фізична віддаленість працюючих членів колективу. Людина, що працює поряд, частіше сприймається як кращий друг, ніж той, хто працює далі.

11. Важливою є наявність в приміщенні предметів, що провокують агресію.

 

43. Фактори, які впливають на формування оптимального СПК

Можна виділити, в першу чергу, чинники зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства. До чинників зовнішнього середовища відносяться загальносоціальна економічна і політична обстановка, рівень і умови життя, культура. Внутрішнє середовище. До них відносяться: організація і умови праці, діюча система стимулювання, побутові умови праці, методи і стиль керівництва, рівень самоврядування і інформованість колективу. Зовнішня і. внутрішнє середовище взаємодіють на соціально-психологічний клімат не прямо, а побічно, через сприйняття людей. Базовими компонентами системи СПК є ціннісні орієнтації колективу, установки і норми поведінки. Наступним елементом СПК є соціальні установки, які представляють інтерес, оскільки характеризують найглибше і стійке відношення людини до своїх статусів і ролей. Норми поведінки - наступний базовий компонент СПК. Важливим елементом системи СПК є прийнятність керівника. Головним показником є тут авторитет керівника. Авторитет керівника характеризується впливовістю, визнанням керівника підлеглими (колективом). Групова сумісність є соціально-психологічною характеристикою, що виявлялася в здатності її членів погоджувати свої дії і оптимізувати взаємостосунки в різних видах сумісної діяльності.

44. Психологічна сутність конфліктів та їх різновиди.

У психології під конфліктом розуміється обопільний негативний психічний стан двох чи більше людей, що характеризується ворожістю, негативізмом у відносинах, викликане несумісністю їхніх поглядів, інтересів чи потреб.

Конфлікт — зіткнення різно направлених цілей, інтересів, позицій, чи думок поглядів суб'єктів взаємодії, фіксованих ними у твердій формі. В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, що включає або суперечливі позиції сторін по якому-небудь приводі, або протилежні цілі чи засоби їхнього досягнення в даних обставинах, або розбіжність інтересів, бажань, потягів опонентів і т п. Однак, щоб конфлікт почав розвиватися, необхідний інцидент, при якому одна зі сторін починає діяти, ущемляючи інтереси іншої сторони.

1. Внутріособистісні конфлікти. Це конфлікти всередині людини. Вони є наслідком неузгодженості вимог організації з особистісними потребами, цінностями співробітника, суперечливості вимог, а також різноманітних перевантажень.

2. Міжособистісні конфлікти. У сфері управління та виробництва вони виникають через відмінності характерів. Найпоширенішим їх типом є діадні конфлікти, в які втягнуті дві особи — носії різних цінностей, інтересів, думок. Найчастіше виникає на основі особистих симпатій-антипатій, які тісно переплітаються з діловими, кар'єрними та іншими інтересами

3. Конфлікти між особистістю і групою. Виявляються вони як протиріччя між очікуваннями, вимогами окремої особистості та сформованими в групі нормами поведінки й праці.

4. Внутрігрупові конфлікти. Характерна ознака їх — втягнутість у конфлікт усієї групи, утворення мікрогруп, які починають діяти як суб'єкти. Внутрігрупові конфлікти нерідко є продовженням міжособистісного конфлікту, в який поступово входить уся група, створюючи нестерпну психологічну атмосферу.

5. Міжгрупові конфлікти. До цієї категорії належать конфлікти у формальних групах колективу (наприклад, між адміністрацією і профспілками), у неформальних групах, між формальними і неформальними групами. Виникають як результат неефективного керівництва.

6. Міжорганізаційні конфлікти. Здебільшого розгортаються вони у формі конкуренції між організаціями. Їх носіями та виразниками є власники, керівники вищої ланки, а рядові співробітники стають учасниками міжорганізаційних конфліктів рідко.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

46309. Эксплуатация машинно-тракторного парка при возделывании сахарной свеклы в СПК «Авангард» Сергачского района Нижегородской области 978.5 KB
  Огромное экономическое значение сахарной свеклы в народном хозяйстве. Она является главным источником доходов свеклосеящих хозяйствах. При удельном весе ее в пашне ≈ 8,6% удельный вес доходов составляет ≈ 44% от доходов растениеводства.
46310. Магнитные и электромагнитные приспособления в металлообработке 64.5 KB
  Значительный прогресс в металлообработке может быть достигнут за счет применения универсальных приспособлений, использующих энергию магнитного поля. Такие приспособления могут применяться в условиях единичного, серийного и массового производств
46311. Графическое обозначение технологической оснастки в документации 93.5 KB
  Рекомендации по выбору типа привода зажимных устройств При выборе типа привода ЗУ в соответствии с требованиями технического процесса обработки деталей на станке должны быть обеспечены необходимая сила жесткость и точность зажима заготовки с заданными отношениями их размера. Достоинства гидропривода: возможность применения сравнительно выгодных давлений масла до 10 МПа и выше что позволяет создавать большую силу зажима; работает плавно бесшумно; обеспечивает заданную производительность и точность. Недостатки гидропривода: высокие...
46312. Расчет приспособления на точность 270 KB
  Расчет приспособления на точность. Требуемую точность приспособления можно определить решением размерной цепи системы: заготовка – приспособление – станок – инструмент. При этом выявляется роль приспособления в достижении заданной точности выполняемого на заготовке размера то есть замыкающего звена размерной цепи. Для этого производят деление допуска ограничивающего отклонения от выполняемого размера на части одна из которых выделяется для приспособления.
46313. Расчет размерных цепей 197.5 KB
  При решении обратной задачи по значениям номинальных размеров допусков координат середин их полей предельных отклонений составляющих звеньев определяются те же характеристики замыкающего звена либо при необходимости вычислить погрешность замыкающего звена устанавливаются поле рассеяния координаты его середины или границы отклонений замыкающего звена на основании аналогичных данных для составляющих звеньев. Точность замыкающего звена размерной цепи достигается методами: полной взаимозаменяемости включением в размерную цепь всех...
46314. Контрольные и сборочные приспособления 98.5 KB
  Контрольные и сборочные приспособления. Контрольные приспособления Контроль качества изделий очень важен в современном машиностроении. Контрольные приспособления применяют для проверки заготовок деталей и узлов машины. Общая суммарная погрешность измерения определяется рядом ее составляющих: погрешностью схемы измерения; погрешностью установки контролируемого изделия; погрешностью настройки приспособления по эталону износу деталей приспособления а также колебаниями температуры.
46315. Особенности проектирования приспособлений для станков-автоматов, агрегатных станков и автоматических линий, состоящих из этих станков 58 KB
  Особенности проектирования приспособлений для станковавтоматов агрегатных станков и автоматических линий состоящих из этих станков При полной автоматизации цикла обработки необходима автоматизация приспособления. Требования к автоматическим приспособлениям: особое внимание должно быть обращено на удаление стружки.1 приведена схема пневматического приспособления для сверления отверстия в цилиндрических заготовках с подачей их из магазина. На автоматических линиях применяют два типа приспособлений: стационарные и приспособления – спутники.
46316. Особенности проектирования приспособлений для станков с ЧПУ, обрабатывающих центров и гибких производственных систем 128 KB
  Особенности проектирования приспособлений для станков с ЧПУ обрабатывающих центров и гибких производственных систем К станочным приспособлениям применяемых на станках с ЧПУ предъявляются следующие требования: а высокая точность и жесткость обеспечивающая требуемую точность обработки и максимальное использование мощности станка; б полное базирование как заготовки так и приспособления относительно начала координат станка; в возможность подхода инструмента ко всем обрабатываемым поверхностям; г возможность смены заготовки вне рабочей...
46317. Прочность деталей приспособлений 84.5 KB
  Прочность деталей приспособлений Прочность одно из основных требований предъявляемых к деталям и приспособлениям в целом. Прочность деталей может рассматриваться по коэффициентам запаса или по номинальным допускаемым напряжениям. С помощью расчета деталей элементов приспособлений на прочность можно решать две задачи: а проверку на прочность уже существующих деталей с определенными размерами сечений путем сравнения фактических напряжений моментов сил с допускаемыми проверочный расчет; б определение размеров сечений деталей ...