42790

Усовершенствование организационной структуры ООО «Тез Тур»

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Анализ организационной структуры управления на примере ООО Тез Тур. Организация управления выступает как один из факторов трансформации экономики через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой. Ключевой проблемой в организации управления является структура управления оргструктура. Зная структуру можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов...

Русский

2013-10-23

127.59 KB

325 чел.

Министерство образования и науки Российской Федерации

НОУ ВПО «Российская международная академия туризма»

Карельский институт туризма (филиал)

Специализация: менеджмент в туризме

Основы менеджмента

Проектирование организационных структур

Курсовая работа

Студентка  2  курса

очного отделения

Сынкова Ольга Сергеевна

Научный руководитель:

доцент, к.э.н.

Конев Иван Петрович

_____________________ оценка

____________________ подпись

«____» ______________2012г

Петрозаводск

2012

Содержание

Введение………………………………………………………………….3

Глава 1: Теоретические основы проектирования организационных структур………………………………………………………………………….7

  1.  Сущность понятия «организационная структура»…………...…7
  2.  Виды организационных структур………………………………...9
  3.  Этапы проектирования организационных структур…………...17

Глава 2: Анализ организационной структуры управления на примере ООО «Тез Тур»………………………………………………………………………..22

2.1 Общие сведения о деятельности ООО «Тез Тур»…………….….22

2.2 Организационно-кадровая характеристика ООО «Тез Тур»…..23

2.3 Анализ организационной структуры ООО «Тез Тур»………….27

Глава 3: Рекомендации по усовершенствованию организационной структуры ООО «Тез Тур»…………………………………………………….44

3.1 Вычисление текущей эффективности деятельности компании ООО «Тез Тур»………………………………………………………………………..44

3.2 Внедрение новой программы реструктуризации организационной структуры ООО «Тез Тур»…………………………………………………….49

3.3 Анализ эффективности деятельности предприятия после внедрения инновационной программы……………………………………………………54

Заключение………………………………………………………………59

Список использованной литературы………………………………….62

Введение

Управление – это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация управления выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.

Ключевой проблемой в организации управления является структура управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. На производственном предприятии большое значение играют разработка организационной структуры системы управления, подходы  к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.п. Поэтому в настоящее время созданию и совершенствованию организационной структуры системы управления уделяется большое внимание.

В более широком смысле задача менеджеров заключается в выборе наилучшей структуры с учетом целей, стратегий и других внутренних и внешних факторов. Наилучшей будет структура, позволяющая организации максимально эффективно взаимодействовать со средой, продуктивно и результативно распределять и направлять усилия персонала и ресурсы и в результате максимально эффективно удовлетворять потребности своих клиентов и достигать намеченных целей.

На изменения в организационных структурах российских предприятий значительное влияние оказали проводимые в нашей стране реформы. На первом этапе реформ (1992-1993 гг.) были искусственно разукрупнены многие производственные и научно-производственные комплексы. Изменения организационных структур управления предприятиями осуществлялись за счет повышения самостоятельности их подразделений, создания дочерних фирм, путем передачи объектов социальной инфраструктуры на баланс местных органов власти и т.п. Однако большая часть задач развития не решилась, в связи с серьезными упущениями, необоснованностью и недостаточной оперативностью организационных изменений. Характерными недостатками организационных структур большинства российских предприятий в настоящее время являются:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на руководителей высшего уровня с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью;

- наличие множества заместителей руководителей высшего уровня с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

- недостаточная или структурно размытая работа с персоналом;

- отсутствие или формальное наличие необходимых финансово-экономических подразделений;

- неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия;

-отсутствие служб управления изменениями и стратегического развития, которые ориентирует предприятие в конкретный момент времени на требования, предъявляемые изменяющимися условиями внешней и внутренней среды.

Необходимость изменения организационной структуры управления возникает независимо от того, какой идеологии развития придерживается предприятие, успешно развивается или находится в кризисном состоянии. Однако от того, как и когда будут осуществляться эти изменения, зависит длительность и эффективность его функционирования.

Все вышеизложенное обуславливает актуальность проблемы проектирования организационной структуры управления предприятием, т.е. обеспечения его динамичного структурного соответствия внешней и внутренней среде, способствующее максимально эффективному достижению целей.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Проблемам проектирования организационных структур управления посвящены труды таких ученых, как М. Альберта, О.С. Виханского, Е.Е. Вершигорова, М.Л. Захарова, С.А. Иванова, Р.И. Ивановой, С.П. Маврина, В.К. Миронова, Ю.П. Орловского и др.

В настоящее время проектирование и совершенствование организационной структуры осуществляется с помощью 2-х основных методов:

Первый метод – аналитический, поисковый – применяется для уникальных предприятий, на которые не распространяются типовые структуры. Организационная структура строится на основе тщательной проработки и структуризации целей, задач, функций, применения нестандартных решений, применяемых только для данного конкретного предприятию.

Второй метод – нормативный, типовой – применяется в том или ином виде для всей массы предприятий. Предприятие руководствуется типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами.

Повышать степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, при котором разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным ее частям, укрупненным блокам.

Объект исследования в данной курсовой работе является организационная структура Компании ООО «Тез Тур». Предмет - проблемы формирования и реформирования организационных структур в условиях конкурентной среды, теоретические и методические аспекты проектирования организационной структуры управления предприятием.

Целью курсового исследования – изучение сущности проектирования организационных структур управления и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управлении ООО «Тез Тур».

В соответствии с целью курсовой работы поставлены и решены следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и понятие организационной структуры

2. Охарактеризовать методы проектирования организационной структуры

3. Рассмотреть факторы, влияющие на проектирование и развитие организационных структур

4. Исследовать организационную структуру управления в ООО «Тез Тур».

5. Сформулировать предложения по совершенствованию организационной структуры управления для ООО «Тез Тур»  и оценить их эффективность.

Применялись следующие методы исследования:

1. Общенаучные  методы: анализ, синтез, классификация, обобщение, наблюдение, описание, прогнозирование.

2. Системный  для исследования, систематизации данных.

3. Ситуативный – для анализа эффективности работы бара.

4. Ситуативный статистический - для сравнения различных показателей.

5. Экономико-математический - для обоснования анализируемых характеристик и систематизации данных, используется баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках, метод Direct-costing

6. Применялся программно-целевой подход, бюджетирование, статистический, экспертной оценки – для обобщения и выяснения окончательных выводов

Теоретическими источниками явились труды следующих авторов: А.М. Сергеев, Н.А. Сафронов, Н.И. Кабушкин, Г. Аммельбург, Д.Л. Бикташова, З.П. Румянцева, П.В. Шеметов.

Практическая значимость работы состоит во внедрении рекомендаций по проведению инновационного проекта по усовершенствованию организационной структуры.

Глава 1 Понятие и сущность и проектирования организационных структур

  1.  Сущность понятия «организационная структура»

Организация – это пространственно – временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных количественных и качественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

- определение ее характера кадрами и менеджером;

- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

- определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая функционирование системы в изменяющихся условиях;

- единство рабочих процессов, и процессов управления, как результат разумного разделения труда.

Организация – единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные  решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. 3

Организационная структура управления – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностными лицами. Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Чтобы наладить совместную производственно-хозяйственную деятельность людей и групп, необходимо определить порядок взаимодействия и процедуры принятия и исполнения управленческих решений, т.е. создать определенную организационную структуру. 4

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Оптимальная структура.

Какой бы тип организационной структуры ни использовался, он не может быть застывшим, неизменным, ведь она является отражением целей и задач деятельности организации в настоящий период времени, в конкретной рыночной ситуации. Структура должна быть адекватна тому организационному процессу, управление которым она обеспечивает.

Современные предприятия проводят постоянные изменения в своей структуре в соответствии с требованием времени и в целях адаптации к современной среде бизнеса. Перемены в целях и способах деятельности организации также диктуют необходимость изменений в ее структуре.

Любое организационное построение имеет достоинства и недостатки. Важно  обращать внимание не на абсолютные, а на относительные достоинства той или иной модели организации, позволяющие обеспечить эффективность деятельности предприятия в данных условиях внешней среды при решении определенных задач.

Если организационная структура не обеспечивает эффективного функционирования компании, это проявляется в ряде характерных симптомов. Основными признаками «болезни» структурной несостоятельности являются следующие:

- решения принимаются медленно и неадекватно, так как механизмы принятия решений сконцентрированы в руках ограниченного числа лиц, перегруженных текущими проблемами, или принимающие решения лица не получают достаточно информации либо получают искаженные сведения;

- организация не вовремя реагирует на изменяющиеся условия среды;

- в организации возникает много конфликтов, связанных с тем, что структурные подразделения решают задачи, противоречащие организационным целям, а система координации и горизонтальных связей выстроена неадекватно.5

1.2 Виды организационных структур

Организационная структура представляет собой  не просто нарисованную схему властных полномочий, систему контроля и коммуникации, а прежде всего систему отношений людей. Любая модель построения организации создает среду, в которой человек действует, живет и работает. Поэтому особенности организационной структуры прямо или косвенно определяют особенности поведения каждого работника. Исходя из этого, важно понять, как тот или иной тип организационной структуры влияет на поведение работников, сказывается на эффективности их труда и результатах деятельности всей организации.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

1. Линейная структура управления

Р

Сущность линейной иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис. 1.2.1)

Л1

Л2

И1

И2

И4

И3

Рис. 1.2.1 Линейная структура управления; Р – руководитель, Л – линейные органы управления, И – исполнитель

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, другими организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождаются углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда. При этом создается функциональный тип структуры управления.

2. Функциональная структура управления

Р

Функциональная структура (рис. 1.2.2) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Ф3

Ф2

Ф1

И4

И3

И1

И2

Рис. 1.2.2 Функциональная структура управления; Р -  руководитель, Ф – функциональные органы управления, И – исполнители

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При это необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.6

На практике обычно используется линейно функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 1.2.3). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Р

Ф2

Л1

Ф1

И1

И2

И3

И4

Рис. 1.2.3 Линейно-функциональная структура управления; Р – руководитель, Ф -  функциональные отделы, Л – линейные отделы, И – исполнители

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для тех, которые осуществляют свою деятельность в широких международных масштабах.

3. Дивизиональная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация),  по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

При использовании дивизионально-продуктовой структуры (рис. 1.2.4) управления создаются отделения по основным продуктам.

Руководство

Отделение финансов

Кадровое отделение

Отделение продукта А

Сбыт

Отделение продукта Б

Производство

Сбыт

Производство

Рис. 1.2.4 продуктовая структура управления

Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются  одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Организационная структура, ориентированная на потребителя,  находит применение в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структурой, ориентированной на потребителя являются коммерческие банки.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность предприятия в этом регионе в этом случае должны подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-регионалная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. 7

Хорошим примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель  – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктивная структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия.

4. Адаптивные структуры управления

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь руководителя проекта, с другой – руководителя проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта.
Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений.
8

1.3 Этапы проектирования организационной структуры

Процесс проектирования организационной структуры управления состоит из трех этапов:

  1.  Анализ оргструктур;
  2.  проектирование;
  3.  оценка эффективности.

Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

-) принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? Каковы их последствия? Какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне?);

-) аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

-) функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап – проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

  1.  аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
  2.  экспертный – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;
  3.  структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.  В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
  4.  организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;  численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Третий этап – оценка эффективности оргстурктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

  1.  коэффициент звенности:

Кзв = Пзв.ф / Пзв.о

где Пзв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв.о – оптимальное количество звеньев оргструктуры.

  1.  коэффициент территориальной концентрации:

Кт.к = Ппр.ф / П

где Ппр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа

  1.  коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Кэ = Рп / Зу

где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления; Зу – затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.)

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д  и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема условно чистой продукции (Вч.п) на численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

Эу =  =

Для определения эффективности лучшим является интегрированный показатель К э.ф.у:

К э.ф.у = 1 –

где Кэ.ф.у – коэффициент эффективности управления; Qу – затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; Lч.п – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; Fт – фондовооруженность (стоимость оборотных средств, приходящихся на одного работающего);  Еоф – фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.9

Итак, в первой главе рассмотрели теоретические основы проектирования организационных структур в управлении. Теперь дадим характеристику одной из туристских фирм, и проанализируем ее организационную структуру.

Глава 2  Анализ организационной структуры управления на примере ООО «Тез Тур»

  1.   Общие сведения о деятельности ООО «Тез Тур»

Международный туристический холдинг TEZ TOUR является одной из ведущих компаний в России и лидером по отправке туристов из стран бывшего СССР и Восточной Европы. TEZ TOUR основан в 1994 году, сегодня в его ассортименте такие направления как: Австрия, Андорра, Болгария, Бразилия, Греция, Доминикана, Египет, Испания, Италия, Куба, Мальдивы, Мексика, ОАЭ, Таиланд, Турция, Шри-Ланка.

Во всех странах клиентов обслуживают собственные принимающие офисы TEZ TOUR. Их работа строится по одному принципу - служба бронирования подтверждает места в отелях, операционный отдел обеспечивает трансферы и экскурсионное обслуживание, а сотрудники отдела guest relation помогают клиентам чувствовать себя как дома. Это позволяет TEZ TOUR делать отдых туристов качественным и комфортным.

Всего в состав TEZ TOUR входит более 20 международных компаний, работающих на отправку и прием туристов. Ежедневно отправляются туристы из России, Болгарии, Румынии, Украины, Латвии, Литвы, Белоруссии, Эстонии, Молдавии, Казахстана, Армении и Грузии.

Реестровый номер  МТ1 001661. Сокращенное фирменное наименование: ООО «Компания ТЕЗ ТУР». Юридический адрес:125009, г. Москва, Газетный переулок д.17, стр.3. Почтовый (фактический) адрес:125009, г. Москва, Газетный переулок д.17, стр.3 . ОГРН:1027739288994. ИНН:7709297570.

Основной профиль компании - массовый туризм. Профессионально работая с большими потоками туристов и хорошо разбираясь в ситуации на туристическом рынке, происходит выбор надежных авиакомпаний и лучших отелей. Предлагаются широкие возможности для отдыха туристов, организуется выезды на семинары или конференции, детский отдых, VIP-туры.

TEZ TOUR имеет заслуженную репутацию одной из самых высокотехнологичных компаний на российском туристическом рынке. Работа офисов максимально взаимосвязана и автоматизирована, система онлайн-бронирования прогрессивна и удобна в использовании. Полная компьютеризация и отлаженная система работы не допускают потерь информации. Это позволяет нам бесперебойно и четко обслуживать тысячи агентств даже в пик туристического сезона.

Авиаперевозки осуществляются крупнейшими авиакомпаниями мира с современным авиапарком. Среди них "Аэрофлот", "Трансаэро", I Fly, ГТК "Россия", Thai Airways, Emirates, QATAR AIRWAYS, Air Baltic и другие.

В отельной сфере партнеры - ведущие цепочки гостиниц, среди них Marriott, Sheraton, Le Meridien, Sol Melia, Princess, Hilton, Iberostar, Four Seasons и др.

Агентства информируются при помощи сайта обо всех новостях и изменениях в работе компании. На главной странице можно найти все актуальные новости, а также спецпредложения. Для каждого города вылета на сайте есть информация, относящаяся к этому городу.

Тез Тур пожалуй самая известная туристская компания в Российской Федерации. У нее есть филиалы по всей стране, и также доступ к ней возможен в электронном режиме. В связи с этим можно сказать что у Тез Тур довольно-таки богатый кадровый состав. Теперь нудно дать оценку кадровой политике Тез Тур.

  1.   Организационно-кадровая характеристика ООО «Тез Тур».

Генеральный директор – Владимир Каганер. Владельцы компании: Александр Синигибский, Александр Буртин, Николай Прокопов, Андрей Косырихин.

ООО «Тез Тур» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет в органах казначейства, печать установленного образца, бланки со своим наименованием.

Целью создания ООО «Тез тур» является оказание туристских услуг населению изначально г.Москвы, а на сегодняшний день и всей страны. Компания предлагает своим клиентам помощь не только в подборке и обеспечении места отдыха (разработка туров; договоры с поставщиками туристских услуг, такими как размещения (гостинично-отельный бизнес), питания, трансфера, транспорта (железнодорожные билеты, авиабилеты, водный транспорт); информирование туристов о месте отдыха; упрощение работы с клиентами путем создания интернет-сайта и т.п.), но и с оформлением документов (визы для посещения различных стран; заграничные паспорта нового образца). Целью компании конечно же является реализация своих услуг по всей стране.

Основными задачами ООО «Тез Тур» являются:

- создание привлекательного туристского продукта, который будет соответствовать интересам туристов;

- гарантированность качества туристской продукции;

- заключение сделок с клиентами;

- информирование туристов об интересующих их турах;

- договоры с поставщиками о размещении, питании, транспорте;

- договоры с поставщиками авиа- и железнодорожных передвижений, а так же водном транспорте;

- оформление необходимых документов туристам для обеспечения их отдыха;

- поддержание предложения на уровне спроса;

- сохранение конкурентноспособности туристского продукта;

- обретение постоянной клиентуры;

- обеспечение финансовой устойчивости предприятия.

ООО «Тез Тур» руководствуется Конституцией Российской Федерации, законодательством Российской Федерации, Законом Российской Федерации от 24 ноября 1996г. N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (с изменениями, внесенными федеральным законом № 12 ФЗ от 5 февраля 2007г.) принятым  Государственной Думой 4 октября 1996 года, типовым положением о деятельности туристских фирм, нормативно-правовыми актами Российской Федерации, муниципальными актами органов местного самоуправления (для каждого региона).

ООО «Тез Тур» приобретает право на ведение туристской деятельности и льготы, установленные законодательством Российской Федерации, с момента выдачи ему лицензии в установленном порядке.

Компания проходит государственную аккредитацию в порядке, установленном Законом Российской Федерации «О туроператорской деятельности».

Имущество ООО «Тез Тур» закрепляется за несколькими Учредителями компании на праве оперативного управления согласно договору о передаче муниципального имущества в оперативное управление. Имущество ООО «Тез Тур» является частной собственностью, формируется за счет бюджетных и небюджетных источников. Финансирование ООО «Тез Тур» осуществляется в установленном порядке за счет средств компании.

В настоящее время в ООО «Тез Тур» система набора и подбора кадров очень развита. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления на сайте компании, в периодической печати, в агенствах и службах занятости населения. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих в компании.

На работу в ООО «Тез Тур» принимаются лица, имеющие необходимую профессиональную квалификацию (в основном это образование менеджера по различным отраслям, и чаще всего в сфере туризма), соответствующую  требованиям квалификационной характеристики по должности и полученной специальности, подтвержденную документами об образовании. В основном требуются работники с высшим образованием.

Порядок оплаты труда работников ООО «Тез Тур» определяется нормативно-правовыми актами местных органов управления. Минимальный размер заработной платы должен быть не менее установленного законодательством Российской Федерации (на данный момент 4611руб, с начала 2012 г. планируется 5205руб).

Работники компании согласно Трудовому Кодексу Российской Федерации имеют право пользоваться льготами и несут обязанности в соответствующими с действующим законодательством, трудовым договором, локальными нормативными правовыми актами.

Работники ООО «Тез Тур» имеют право на отпуск согласно срокам, оговоренным в Трудовом Кодексе Российской Федерации. Так как это туристская компания, то с оплатой отпуска здесь дело обстоит немного иначе: работники могут уехать в тур вместо отпускной оплаты. Также работнику в связи с его личными обстоятельствами предоставляется длительный отпуск, до 1 года. Во время такого отпуска место (должность) за работником компании сохраняется. Во время длительного отпуска не допускается перевод работника на другую работу, а также его увольнение по инициативе администрации (за исключением ликвидации компании или одного из филиалов). Если работник заболевает  при длительном отпуске, то отпуск подлежит продлению на число дней нетрудоспособности, удостоверенных больничным листом.

Аттестация сотрудников ООО «Тез Тур» проводится в соответствии с общим порядком, предусмотренным для проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящиеся на бюджетном финансировании.

Работники компании поощряются за добросовестный и безупречный труд в виде премий, а также несут материальную и дисциплинарную ответственность за недобросовестное выполнение трудовых обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, трудовым договором в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

  1.   Анализ организационной структуры ООО «Тез Тур».

Организационная структура ООО «Тез Тур» относится по типу к линейно-функциональным структурам. Линейно функциональная структура – это структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений. В основе большинства турфирм лежит именно этот тип организационной структуры.

Так как тип линейно-функциональный, значит есть линейные отдели и функциональные. К первым относятся: отдел внешнего туризма, отдел внутреннего туризма, визовый отдел и отдел по рекламе. К функциональным подразделениям предприятия относятся: отдел по работе с клиентами, бухгалтерия и кадровый отдел.

Существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления:

  1.  Степень надежности организационной структуры управления. Она характеризуется: а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении функций; б) степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как необходимого условия их взаимодействия.
  2.  Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.
  3.  Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.

Таким образом мы видим, что эффективность организации зависит от соответствия ее системе целей предприятия, принятым стратегиям, взаимодействиям  между подразделениями и распределения работы между ними и механизму распределения необходимых ресурсов. Анализ оргструктуры упралвения организации носит перспективный характер, и также является важным аспектом системы, который образует нужную информацию.

Для оценки эффективности организационной структуры ООО «Тез Тур» используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой. В соответствии с данной методикой эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров, как:

- степень рациональности структуризации целостной системы на элементы (показатель Ксс);

- степень использования рыночных возможностей( показатель Кмц);

- степень рациональности структуры отношений между элементами (показатель Ксв);

- степень использования внутренних возможностей (показатель Кму).
Формула (2.3.1):

Э =   (2.3.1)

где Ксс – показатель эффективности состава системы;

Ксв – показатель эффективности структуры связей;

Кмц – показатель эффективности механизма целеполагания;

Кму – показатель эффективности механизма управления.

Расчет общих показателей Ксс, Ксв, Кму производится по формуле с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле:

  (2.3.2)

Где mi – количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

qi –коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие  );

Ai – оценка в баллах по шкале от 1 до m.

Показатель прогнозных возможностей системы Кмц , определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада. В этом случае Кмц определяется по формуле:

Кмц = ( Р/Ц) *   (2.3.3)

где  Р – результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период; Ц – цель хозяйственной организации за рассматриваемый период; ni – количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы; Ai – оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения ( Рi / Цi ) соответствующей подсистемы), при этом ; qi – коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .

Значение Кмц = 1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.

Показатель Кмц, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.10

Надежность организационной структуры управления может быть определена  через комплексный показатель эффективности оргструктуры:

Ксс = а1Ксс + а2Ксв (2.3.4)

Степень реализации внешних и внутренних возможностей – через комплексный показатель эффективности организационного механизма Ком:

Ком = а3Кмс + а4Кму  (2.3.5)

где а1, а2, а3, а4 – коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; (а1 + а2 + а3 + а4) = 1.

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

Ниже приведена таблица с классификацией наличных нормативно-методических документов на предприятии (2.3.6)

Таблица 2.3.6

Классификация нормативно-методических документов ООО «Тез Тур».

Тип документов

Виды документов

Нормативно-справочные

Гражданский кодекс;

Трудовой кодекс РФ;

Закон РФ «О рекламе»;

Закон РФ «О защите прав потребителей»;

Организационно-распорядительные

Правила внутреннего распорядка;

Коллективный договор;

Штатное расписание

Организационно-регламентирующие

Положение о подразделении;

Должностная инструкция;

Тарифно-квалификационная характеристика

Организационно-методические

Рекомендации по организации подбора и отбора персонала;

Положение о системе оплаты труда;

Инструкция по соблюдения правил техники безопасности

Экономические

Положение о премировании работников

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии из перечисленных в таблице, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях.

Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.

В ООО «Тез Тур» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов – тарифно-квалификационные характеристики.

Таким образом, ООО «Тез Тур» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления.

Целью анализа является оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы.

Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и  определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения.11

Долгосрочной целью для ООО «Тез Тур» является лидерство на рынке туристских услуг г. Петрозаводска (исходя из характеристики компании, ей это удается.

Краткосрочной целью ООО «Тез Тур» является повышение доходности предприятия.

Миссия предприятия, как и у любой другой туристской организации – обеспечить качественный отдых каждому туристу, оправдать его ожидания, для этого кадровая политика строится на постоянном повышении профессионального уровня менеджеров.

Основными направлениями деятельности ООО «Тез Тур» являются:

- Поиск и привлечение клиентов, посредством рекламы, личного контакта и прочих маркетинговых приемов.

- Ведение клиентов, т.е. непосредственное предоставление услуг ведение сопровождающей туризм документации, обеспечение безопасности и страховки, анкетирование и ведение опросов о качестве услуг.

- Работа с постоянными клиентами. Зачастую турфирмы заботятся, чтобы человек, обратившийся к ним однажды, впоследствии тоже обращался за этими услугами к ним. Осуществляется это посредством качественного исполнения работы, предоставления системы скидок и бонусов, карт постоянного покупателя и прочим. Все эти приемы способствуют повышению лояльности у клиента.

С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений предприятия.

Таблица 2.3.7

Матрица соответствия основных направлений деятельности

Поиск клиентов

Реклама

Ведение клиентов

Работа с клиентами

Поиск клиентов

×

Соответствуют

Неразрывны

Неразрывны

Реклама

Соответствуют

×

Соответствуют

Неразрывны

Ведение клиентов

Неразрывны

Соответствуют

×

Неразрывны

Работа  клиентами

Неразрывны

Неразрывны

Неразрывны

×

Из таблицы 2.3.7 мы видим, что основные направления деятельности ООО «Тез Тур» не только соответствуют друг другу, некоторые направления взаимодополняемы, т.е. неразрывны друг с другом, к примеру, неразрывно связаны направления «ведение клиентов» и «работа с клиентами».

В таблице 2.3.8 приведена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений ООО «Тез Тур». Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные взаимообусловлены, т.к. результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.

Таблица 2.3.8

Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений

Структурное подразделение

Поиск клиентов

Реклама

Ведение клиентов

Работа с клиентами

Линейные:

Отдел внешнего туризма

+

+

+

+

Отдел внутреннего туризма

+

-

+

+

Отдел сувенирной продукции

-

+

-

-

Отдел визовой поддержки

-

+

-

-

Отдел по рекламной деятельности

+

+

+

+

Функциональные:

Отдел по работе с клиентами

+

+

+

+

Бухгалтерия

+

+

+

+

Отдел по управлению персоналом

+

+

+

+

Таким образом, ООО «Тез Тур» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направления реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.

Цель анализа заключается в оценке прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

В ООО «Тез Тур» определена только одна главная цель предприятия как системы ( в долгосрочном плане – лидерство на рынке туристских услуг города Петрозаводска ( если рассматривается филиал, если брать компанию в целом, то России в целом), в краткосрочном плане – повышение доходности предприятия).

Оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно, т.к. неупорядоченные системно плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов. Проведем оценку механизма целеполагания в ООО «Тез Тур» на основе формулы (2.3.9).

Так как в краткосрочном плане целью предприятия является повышение дохода, возьмем в качестве результативного показателя фактическую сумму чистой прибыли компании за 2008 год (в данном случае не филиал, а компания в целом), в качестве цели плановую величину чистой прибыли на 2008 год. В 2008 году выручка компании, примерно 80% которой приходится на Россию, составила около $1,9 млрд. Таким образом, Tez Tur, основанная Александром Синигибским и Александром Буртиным, обогнала холдинг "Интурист", считавшийся лидером рынка с выручкой $938,5 млн, и приблизилась к крупнейшим европейским операторам. Прибылью компании стали $35 млн. В соответствии с планом компании величина прибыли в 2008 году должна была составить $30 млн. Соответственно целевая эффективность ООО «Тез Тур» в2008 году составила: Р/Ц = 35/30 = 1,16.

Данный показатель необходимо скорректировать на сумму вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности целеполагания каждой подсистемы. Для каждой подсистемы можно выделить собственные показатели эффективности.

В таблице 2.3.9 для каждого структурного подразделения выделен один показатель эффективности работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора информации по данным показателям по структурным подразделениям были получены данные по соотношению результатов и целей подразделений (таблица 2.3.9).

Таблица 2.3.9

Оценка эффективности целеполагания структурных подразделений ООО «Тез Тур»

Структурное подразделение

Показатель эффективности

Результативный показатель (результат – Рi)

Целевой показатель (цель – Цi)

Аi = Рi / Цi

Коэффи-циент весомости (qi)

Ai* qi

Отдел внешнего туризма

Общий тираж (тыс. экз.) на одного работника отдела

1,84

1,6

1,15

0,1

0,115

Отдел внутреннего туризма

Количество внедренных проектов на одного работника

7

8

0,88

0,2

0,175

Отдел визовой поддержки

35

40

0,88

0,1

0,0875

Отдел по рекламной деятельности

Количество внедренных рекламных предложений на одного работника

34

40

0,85

0,2

0,17

Отдел по работе с клиентами

Рентабельность продаж

4,5

6

0,75

0,1

0,075

Бухгалтерия

Эффективность учетной политики (экспертная оценка от 1 до 10 баллов)

9

10

0,90

0,1

0,09

Отдел по управлению персоналом

Уровень текучести кадров, %

8

8

1,00

0,1

0,1

0,929

Производим окончательный расчет коэффициента механизма целеполаганий: Кмц = (Р/ Ц)  = 1,16 * 0,929 =1,07.

Таким образом, то что коэффициент больше единицы свидетельствует о том, что в системе целеполагания ООО «Тез Тур» нет сбоев и экономических проблем предприятия.

Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).

Целью анализа является оценка степени использования системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на предыдущих этапах проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

В таблице 2.3.10 приведен перечень возможностей и угроз деятельности ООО «Тез Тур» на туристском рынке города Петрозаводска.

Возрождение традиций создания торговых марок, собственного фирменного стиля у российских предпринимателей открывает возможности для увеличения объемов деятельности ООО «Тез Тур». Также в связи с развитием бизнеса в регионе возрастает спрос на рекламную и полиграфическую продукцию. ООО «Тез Тур» также имеет возможности открытия новых сегментов рынка, например новой категории потребителей. У предприятия также имеются возможности разработки новых видов продукции и услуг в сфере рекламы, а также использования новейших технологий рекламной деятельности для создания нового и высококачественного продукта.

Таблица 2.3.10

Возможности и угрозы внешней среды ООО «Тез тур»

Возможности

Угрозы

Обслуживание дополнительных групп потребителей

Отсутствие полноценной инфраструктуры туристского  бизнеса

Возрастание спроса на новые турпродукты

Несовершенство системы средств массовой информации

Открытие новых сегментов рынка

Недостаточное количество хороших специалистов в сфере туризма

Разработка новых видов турпродуктов, услуг

Нестабильность структуры и объема спроса

Увеличение темпов роста рынка

Значительное усиление конкурентной борьбы

Ограничения деятельности турфирм со стороны государства

Недостаточное количество хороших специалистов, профессионалов в сфере туризма тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии или даже снижении спроса на продукцию компании, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов турпродуктов.

Этап 5. Анализ внутренней эффективности организаций (анализ степени использования организацией ее внутренних возможносте й, характеризующих потенциал организации).

Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах. Показатель Кму рассчитывается по формуле (2.3.11). Шкала оценки данного показателя при 10-балльной шкале следующая:

От 0 до 3 – организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия;

от 3 до 6 – организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие;

от 6 до 8 – организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах;

от 8 до 10 – организационная структура и механизм управления являются эффективными.

Для характеристики эффективности механизма управления в ООО «Тез тур» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники предприятия: директор рекламного отдела, коммерческий директор.

Таблица 2.3.12

Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов ООО «Тез Тур»

Показатель

Оценка в баллах (от 1 до 10)

Менеджер внешнего туризма

Менеджер  отдела внутреннего туризма

Коммерческий директор

Начальник отдела рекламы

Средняя оценка

Длительность управленческого цикла

7

7

8

8

7,5

Непрерывность управленческого цикла

8

7

9

8

8,0

Ритмичность управления

7

6

7

8

7,0

Оперативность принимаемых решений

5

6

7

7

6,3

Экономичность системы управления

8

7

8

7

7,5

Уровень исполнительности аппарата управления

8

7

7

9

7,8

Уровень качества подготовки управленческих решений

8

8

8

9

8,3

Уровень использования рабочего времени

9

9

9

10

9,3

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в ООО «Тез тур» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму (таблица 2.3.13)

Таблица 2.3.13

Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель

Коэффициент весомости (qi)

Оценка в баллах (Аi)

1

2

3

4

Длительность управленческого цикла

0,1

7,5

0,75

Непрерывность управленческого цикла

0,1

8,0

0,80

Ритмичность управления

0,13

7,0

0,91

Оперативность принимаемых решений

0,21

6,3

1,32

Экономичность системы управления

0,13

7,5

0,98

Уровень исполнительности аппарата управления

0,07

7,8

0,55

Уровень качества подготовки управленческих решений

0,16

8,3

1,33

Уровень использования рабочего времени

0,1

9,3

0,93

Итого

1

-

7,56

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для ООО «Тез Тур» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал от 6 до 8, что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок  (например, выработку туристских предложений и турпродуктов на достижение стратегических целей предприятия. Так, как показал анализ финансовых результатов ООО «Тез Тур», себестоимость продукции и оказанных услуг  в 2011 году по сравнению с 2010 годом возросла на 48,2%, а коммерческие расходы – на 10,1%. 12

ООО «Тез Тур» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Существующая организационная структура  ООО «Тез Тур» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития туристского  бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В с развитием  горизонтальных связей данная структура  может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции и услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новых турпродуктов и услуг.

В ООО «Тез Тур» отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность предприятия.  13

Глава 3 Совершенствование организационной структуры ООО «Тез Тур»

3.1 Оценка текущей эффективности деятельности компании ООО «Тез Тур»

Доход предприятия во многом зависит от организационной структуры, т.е. от того, как построена кадровая политика, как распределены функции между рабочими, а также и от взаимоотношений внутри организации. Внутренняя среда создает общий результат. Если же организационная структура построена нерационально, и сотрудники находятся в конфликте, то не о какой эффективности не может быть и речи. Получается и обратное: если деятельность предприятия эффективна, то соответственно его работа построена рационально.

Цена является одним из показателей эффективности предприятия. Для ее расчетов составляется калькуляция.

Для расчетов необходимо представить данные о численности ООО «Тез Тур» и обобщенные данные об образовании и о составе сотрудников (работников), а также об изменении численности сотрудников (работников) фонда.

Среднесписочная численность работников компании в 2011 году составила 456 человек, при этом доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, составила 75%. В отчетном 2011 году на оплату труда было направлено в общей сложности 138 828 000 рублей.

Расчет налоговых выплат:

Налог

Ставка налога

Размер выплат , руб.

ОСН

34 %

27 201 520

НДФЛ

13%

18 047 640

Налог на имущество

2,2%

435,314

Налог на прибыль

20%

32970600

Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение  в год 27 201 520 руб. (30%). Годовой ФОТ и отчислений на социальные нужды составляет 166 029 520 руб.

Теперь приступим к методу директ-костинга. Основное преимущество  этого метода в том, что на основе информации, которая содержится в нем, можно принимать оперативные управленческие решения, в нашем случае это решение касательно нововведений организации.

Директ-костинг базируется на том, что все расходы делятся на переменные и постоянные.

Постоянные затраты (FC)

Переменные затраты (VC)

Фонд оплаты труда (ФОТ) = 138828000 руб.

Отчисления на социальные нужды (ОСН) = 47201520 руб.

Оплата вневедомственной охраны =180000 руб. Отчисления на переподготовку и повышение квалификации = 500000 руб.

Командировочные расходы = 630000 руб. Премиальный фонд = 9717960 руб.

Страхование имущества = 976000 руб.

Коммунальные услуги = 85000 руб.

Услуги связи = 70000 руб.

Банковская ставка = 43500 руб.

Амортизация оборудования = 62340 руб.

Затраты на рекламу =  217347 руб.

Транспортные услуги = 300000 руб.

Представительские расходы = 8818545 руб.

Материальные затраты по организации
туристических маршрутов = 176635000 руб.

Выплата сторонним организациям = 365000 руб.

Итого: 198 294 320 руб.

Итого: 186 335 892 руб.

Расчеты:

TC = FC+VC = 198294320+ 186335892 = 384630212 руб.

AC = TC / Q = 384630212 / 160000 = 2403,9 руб. (цена за 1 - 2404р.)

AFC = FC / Q = 198294320 / 160000 = 1239,3 руб

AVC = VC / Q = 186335892 / 160000 = 1164,6 руб.

Средняя Прибыль (R) = АС * 0,25 = 2403,9*0,25=601  руб.

Средняя цена = AC * (1+0,25) = 2403,9* (1+0,25)= 3004,9 руб.

Выручка–нетто за год (TR- плановый объем продаж) = P * план.продажи = 3004,9 * 160 000 = 480 784 000 руб.

Среднемесячная выручка = 480784000/12 = 40 065 333,3 руб.

Валовая маржа  = выручка от реализации – переменные издержки = 480784 000 – 186335892 = 294448108 руб.

Коэффициент валовой маржи = валовая маржа / выручка от прибыли = 294448108 / 480784 000 = 0,62

Постоянные издержки = 198294320 руб.

Порог рентабельности (BEP) = FC / коэффициент валовой выручки = 198294320 / 0,62 = 319 829 548 руб.

Критический объем производства = FC / (P1 – VC на единицу) = 198294320/(3004-1239,3) = 112 367 шт.

Критическая цена реализации  = Удельные постоянные + Удельные переменные = 2403,9 руб.

Запас финансовой прочности:

В рублях = Выручка от реализации – Порог рентабельности = 480784 000 – 319 829 548  = 160 954 452 руб.

В % к выручке от реализации = Порог рентабельности в рублях * 100% / Выручка от реализации = 30,5 %

Из приведенных выше расчетов видно, что компания может снизить свой объем клиентов на 30,5 % и не понести убытков.

По ценам = Цена реализации – Критическая цена реализации / Цена реализации * 100%  =  (3004,9 – 2403,9) / 2403,9*100% = 25 %

Плановая Прибыль = Валовая маржа – FC = 294448108–198294320 =

96 153 788 руб.

Запас финансовой прочности * Коэффициент валовой маржи =

 160 954 452 * 0,62 = 99 791 760,2 руб.

Сила воздействия операционного рычага = валовая маржа/прибыль чистая = 294448108 / 131882400 = 2,2

Расчет доли бесполезных постоянных затрат = Постоянные затраты*К использования производственной мощности = Постоянные затраты * (1 – К п.м.) = 198294320*(1-0,61) = 77334784,8 руб.

   К п.м.  = AFC /  (Цена – AVC) = 1239,3 / (3004,9-1164,6) = 0,67

Рентабельность = Прибыль / Общие затраты *100% = 283137788 / 384630212 * 100 = 33,6 %

Эффекты деятельности компании «Тез Тур»:

Бюджетный эффект = Налоги/Общие затраты = Сумма налогов / Общие затраты = 65263136,3 / 198294320 * 100 = 32,9 % по отношению к затратам.

Коммерческий эффект = Выручка от продаж – TC = 667768000 – 384630212 = 283137788 руб.

Социальный эффект = (ФОТ + командировочные + премиальные + повышение квалификации)/ TC = (149675960 / 384630212 * 100 = 38,9 % по отношению к затратам.

Социальный эффект проявляется в следующем:

  1.  создание новых рабочих мест, обеспечивающих занятость не работающего населения;
  2.  повышение стабильности производственного процесса.

В своей деятельности компания использует следующие ценовые стратегии:

  1.  Стратегия психологической цены: предусматривает установление цен ниже круглых цифр, чаще в виде нечетного числа, например, 99 рублей вместо 100 рублей. В этом случае покупатель рассматривает эти цены как низкие или как доказательство тщательного подсчета и установления цены фирмой. Например, цена тура составляет 14 999 руб., что оказывает психологическое воздействие на покупателя, ведь это 14 тыс. руб., а не 15 тыс.руб.
  2.  Стратегия дифференцированных цен: предусматривает скидки постоянным клиентам. Стратегия дифференцированных цен позволяет «поощрять» различных покупателей, стимулировать продажи. Компания представляет 5%, иногда 10% скидку клиентам, которые уже отдыхали с Тез Тур.
  3.  Стратегия сезонной скидки: основана на неоднородности покупательского спроса и находит применение в снижении цен на товары вне сезона. Использование такой стратегии позволяет обеспечить предприятию более равномерную его загрузку мощностей, а также расширить объем продаж. Суть данной стратегии заключается в том, что в несезонный период (зима) происходит снижение цен на продукцию компании.

Итак, проанализировав деятельность компании можно сделать следующие выводы:

  1.  Система учета затрат Direct-costing,  основанная на разделении затрат на постоянные и переменные и отдельном их учете, позволяет установить связи и пропорции между затратами и объемами реализации услуг, получать оперативную информацию о финансовом состоянии предприятия.
  2.  Проведенный анализ позволяет сделать вывод о стабильности позиций «Тез Тур» на рынке туристических компаний, а также о высокой степени предпринимательского риска (сила воздействия операционного рычага равна 3,9).

Проблемой для совершенствования является отсутствие конкретных стратегических разработок на будущее компании.

3.2. Внедрение новой программы реструктуризации организационной структуры ООО «Тез Тур».

Для улучшения работы организационной структуры предприятия следует внедрить несколько нововведений. Этот процесс называется инновацией. Для этого необходимо выделить три этапа, которые приведены в таблице:

Этапы проведения и внедрения программы:

Мероприятия

Сроки исполнения

Результаты

Этап 1. Предпроектная стадия.

Предварительные работы.

  1.  Организация работ по проекту

1.1  Разработка календарного плана работ по выполнению проекта

От месяца до полугода

Разработка календарного плана работ по проекту

1.2 Разработка регламента проведения работ по проекту

Не более года

Разработка регламента проведения работ по проекту

1.3 Составление контракта на оказание консалтинговых услуг

Не более года

Составление контракта на оказание консалтинговых услуг

2. Проведение анализа эффективности программы мотивирования персонала

2.1 Маркетинговый анализ:

  1.  Маркетинговое исследование целевого сегмента рынка, для которого планируется продвигать услуги отеля
  2.  Анализ целей и задач клиентов, пользующихся услугами отеля
  3.  Анализ спроса и конкурентности среды, а также потребностей потенциальных клиентов
  4.  Составление портрета потенциального клиента

1,5-2 года

Разработка маркетингого анализа с использованием передовых информационных технологий. Подробный отчет с результатами анализа внешней среды

  1.  Изучение особенностей существующей системы оплаты труда работников
  2.  Анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников
  3.  Оценка конкурентоспособности и успешности эко-гостиницы: составление рейтинга конкурентов

Не более года

Проверка качества информации и оценка конкурентоспособности

Этап 2. Контрактная стадия. Разработка и внедрение программ и проектов развития

1. Разработка стратегии предприятия

1.1 Разработка миссии

Разработка, обоснование постоянной части заработной платы

От года и более

Официальный документ с описанием миссии.

Корректировка шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определение квалификационных надбавок и доплат за особые условия труда

  1.  Разработка корпоративной, финансовой, маркетинговой, операционной стратегии

год

Отчет с описанием концепций

1.3 Разработка переменной части заработной платы

От полугода до года

Анализ возможности использования в организации различных видов премий (премия по индивидуальным результатам, за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы отеля)

1.4 Анализ и обоснование социального пакета

От года

Определение  состава соц. пакета и денежной оценки для различных категорий работников компании.

1.5 Разработка неденежных видов и форм стимулирования

Год

Выработка стимулов (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.)

Этап 2. Послеконтрактная стадия

1. Мониторинг процессов оптимизации

От 6 месяцев

Создание отчёта

2. Предоставление заключительного отчета консультантом

От 10 месяцев

Предоставление заключительного

отчета консультантом

3. Проведение финансовых расчётов с консультантом

Год

Финансовые расчеты с консультантом

4. Корректировка

Год

Анализ и оценка эффективности изменений

Таким образом первый этап обойдется примерно в 120 тысяч рублей, второй в 50 тысяч, и третий в 100 тысяч рублей. Итого Инновационная программа по усовершенствованию персонала обойдется компании ООО «Тез Тур» в 270 тысяч рублей. После нововведений организационная структура будет выглядеть следующим образом:

Генеральный директор

Начальник отдела по туризму

Главный бухгалтер

Начальник отдела по работе с клиентами

Начальник отдела по маркетингу

Начальник отдела рекламы

Менеджер по маркетингу

Бухгалтерия

Менеджер по рекламе

Менеджер по работе с клиентами

Менеджер по въездному туризму

Обслуживающий персонал

Менеджер по выездному туризму

Визовый отдел

Отдел стратегического планирования

Кадровый отдел

Как  видим, в организации сохранится линейно-функциональная связь, но появиться столь необходимый отдел стратегического планирования. Этот отдел нужен организации для выполнения всех вышеперечисленных нововведений, касательно не только персонала, но и стратегии развития компании в целом.

Для определения эффективности нововведений применим метод директ-костинга. Все это необходимо для того, чтобы понять - нужны эти нововведения компании ООО «Тез Тур», или же они не приведут к повышению эффективности предприятия.

  1.   Анализ эффективности деятельности предприятия после внедрения изменений в организационную структуру ООО «Тез Тур»

Оценка эффективности экономической деятельности предприятия после внедрения новой программы по усовершенствованию организационной структуры - один из важнейших этапов реализации мотивационных мероприятий.

    Проведем оценку эффективности экономической деятельности предприятия после внедрения новых видов мотивации.

Возьмем показатель из предыдущей главы, что нововведения компании обойдутся в 270000 рублей.

Таблица 3.3.1

Переменные и постоянные затраты компании ООО «Тез Тур»

Постоянные затраты (FC)

Переменные затраты (VC)

Фонд оплаты труда (ФОТ) = 138845000 руб.

Отчисления на социальные нужды (ОСН) = 47202520 руб.

Оплата вневедомственной охраны =180000 руб. Отчисления на переподготовку и повышение квалификации = 500000 руб.

Командировочные расходы = 630000 руб. Премиальный фонд = 9717960 руб.

Страхование имущества = 976000 руб.

Коммунальные услуги = 85000 руб.

Услуги связи = 70000 руб.

Банковская ставка = 43500 руб.

Амортизация оборудования = 62340 руб.

Затраты на рекламу =  217347 руб.

Транспортные услуги = 300000 руб.

Представительские расходы = 8818545 руб.

Материальные затраты по организации
туристических маршрутов = 176635000 руб.

Выплата сторонним организациям = 365000 руб.

Затраты на нововведения по усовершенствованию организационной структуры = 270000руб.

Итого: 198 312 320 руб.

Итого: 186 605 892 руб.

Расчеты:

TC = FC+VC = 198312320 + 186605892 = 384918212 руб.

AC = TC / Q = 384918212 / 160000 = 2405,7 руб. (цена за 1 – 2404,2 руб.)

AFC = FC / Q = 198312320 / 160000 = 1239,5 руб.

AVC = VC / Q = 186605892  / 160000 = 1166,2 руб.

Средняя Прибыль (R) = АС * 0,25 = 2405,7*0,25= 601,4  руб.

Средняя цена = AC * (1+0,25) = 2405,7* (1+0,25)= 3007,1 руб.

Выручка–нетто за год (TR- плановый объем продаж) = P * план.продажи = 3007,1 * 160 000 = 481 136 000 руб.

Среднемесячная выручка = 481136000 / 12 = 40 094 666,6 руб.

Валовая маржа  = выручка от реализации – переменные издержки = 481136000 – 186605892 = 294530108 руб.

Коэффициент валовой маржи = валовая маржа / выручка от прибыли = 294530108 / 481136000 = 0,61

Постоянные издержки = 198312320 руб.

Порог рентабельности (BEP) = FC / коэффициент валовой выручки = 198312320 / 0,61 = 325 102 164 руб.

Критический объем производства = FC / (P1 – VC на единицу) = 198312320 / (3007,1 - 1239,5) = 112 192 шт.

Критическая цена реализации  = Удельные постоянные + Удельные переменные = 2405,7 руб.

Запас финансовой прочности:

В рублях = Выручка от реализации – Порог рентабельности = 480848000 – 325 102 164 = 155 745 836 руб.

В % к выручке от реализации = Порог рентабельности в рублях * 100% / Выручка от реализации = 31 %

Из приведенных выше расчетов видно, что компания может снизить свой объем клиентов на 31 % и не понести убытков.

По ценам = Цена реализации – Критическая цена реализации / Цена реализации * 100%  =  (3007,1 – 2405,7) / 2405,7*100% = 25 %

Плановая Прибыль = Валовая маржа – FC = 294530108 – 198312320 =

96 217 788 руб.

Запас финансовой прочности * Коэффициент валовой маржи =

 160 954 452 * 0,61 = 98 182 215,7 руб.

Сила воздействия операционного рычага = валовая маржа/прибыль чистая = 294530108  / 131882400 = 2,2

Расчет доли бесполезных постоянных затрат = Постоянные затраты*К использования производственной мощности = Постоянные затраты * (1 – К п.м.) = 198312320*(1-0,61) = 77341804,8 руб.

   К п.м.  = AFC /  (Цена – AVC) = 1239,5 / (3007,1-1166,2) = 0,67

Рентабельность = Прибыль / Общие затраты *100% = 283137788 / 384918212 * 100 = 33,9 %

Эффекты деятельности компании «Тез Тур»:

Бюджетный эффект = Налоги/Общие затраты = Сумма налогов / Общие затраты = 65263136,3 / 198294320 * 100 = 32,9 % по отношению к затратам.

Коммерческий эффект = Выручка от продаж – TC = 667768000 – 384918212 = 282849788 руб.

Социальный эффект = (ФОТ + командировочные + премиальные + повышение квалификации)/ TC = (149688960 / 384918212 * 100 = 38,8 % по отношению к затратам.

Таблица 3.3.2

Сравнение характеристик эффективности деятельности компании до и после внедрения инновационного проекта

Характеристика сравнения

До внедрения мероприятий

После внедрения мероприятий

% соотношение

Выручка от реализации, руб.

480 784 000

481 136 000

7,3 %

Прибыль от реализации, руб.

96 153 788

96 572 788

4,3%

Валовая маржа, руб.

294 448 108

294 530 108

2,7%

Чистая прибыль, руб.

4 777 425

4 831 425

11,3%

Налог на прибыль

32 970 600

36 696 277

11,3%

Средняя заработная плата

8160

10 608

30%

        

 Исходя из представленных выше экономических показателей эффективности деятельности организации, можно сделать вывод о том, что проводимые мероприятия несут положительную тенденцию увеличения доходности предприятия, а именно, возрастает объем продаж на 98,6 % в год, что в свою очередь дает возможность увеличения заработной платы сотрудникам отеля (бонусы), повышения конкурентоспособности, имиджа и повышения спроса на услуги отеля.

В дальнейшем прибыль, по своей сущности, как превышение доходов над расходами может быть направлена, например, еще на один инновационный проект, связанный с улучшением технологической оснащенности гостиницы, или на пополнение фондов накопления, потребления или резервный фонд.

Заключение

В заключении подведем итоги поделанной работы, сделав ряд выводов.

Разработки механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием позволяют упорядочить разрозненные элементы создания организационной структуры для наиболее эффективного достижения целей предприятия.

1.Организационная структура управления предприятием представляет собой взаимосвязь элементов системы управления, каждый из которых выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.

2. Признаком классификации организационных структур управления предприятием является тип организационной структуры, который соответствует типу предприятия и включает определенные виды организационных структур.

3. Методический подход к формированию организационной структуры управления предприятием определяется исходя из результатов исследования рыночной конъюнктуры, выбора перспективного направления деятельности, анализа организационных структур предприятий, выпускающих аналогичную продукцию и разработки стратегического плана предприятия.

4. Система развития организационной структуры управления предприятием рассматривается как совокупность элементов, взаимосвязь между которыми способствует развитию организационной структуры, обеспечивающему наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия.

5. Процесс разработки программы структурных преобразований предприятия включает исследование действующей организационной структуры с целью выбора и обоснования концепции развития предприятия на основе функционально-процессного подхода к управлению.

6. Модель привлечения персонала к структурным преобразованиям предприятия предусматривает учет особенностей группового восприятия структурных преобразований предприятия и ведущую роль лидера, обладающего навыками управления изменениями.

Анализ организационной структуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию проведены на примере действующей компании ООО «Тез Тур». Это динамично развивающаяся организация, которая имеет дочерние предприятия в разных точках не только России, но и Европы. ООО «Тез Тур» осуществляет свою деятельность на рынке туристских услуг. Объемы деятельности предприятия, начиная с 2010г., непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост себестоимости производства и уровня издержек обращения.

Таким образом, проект по усовершенствованию организационной структуры управления ООО «Тез Тур» предполагает:

- создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием;

- введение в штат организации должности директора отдела стратегического планирования;

- дополнительный наем работников в отдел стратегического планирования;

- введение должности начальника отдела по работе с клиентами;

- разработка официального документа с описанием миссии и корректировка постоянной части заработной платы;

- разработка переменной части заработной платы;

- разработка неденежных видов и форм стимулирования сотрудников для повышения эффективности их работы;

- мониторинг, составление отчета, и затем анализ эффективности проведенных мероприятий.

Реализация данных мероприятий будет способствовать разработке стратегический целей не только предприятия в целом, но и каждого его отдела. Как уже отмечалось, долгосрочной стратегической целью компании ООО «Тез Тур» является лидерство на рынке туристских услуг; краткосрочной стратегической целью является повышение прибыльности деятельности компании.

Анализ эффективности деятельности компании после внедрения новой программы дал положительные результаты. Прибыльность компании увеличится, а значит данные нововведения способствуют увеличению эффективности деятельности предприятия: выручка от реализации увеличится на 7,3%  и составит 481 136 000 руб.;  прибыль от реализации увеличится на 4,3%, и составит96 572 788 руб.; валовая маржа увеличится на 2,7 и составит  294 530 108 руб.;  чистая прибыль увеличится на 11,3% и составит 4 831 425 руб.

Список использованной литературы:

  1.  Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стии руководства  / перевод с немец. В.А.Чекмарева / Москва, Международные отношения, 2005г. – 168с.
  2.  Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом, 2-е издание, переработанное и дополненное / Москва, Издательство «Юнити – Дана», 2001г.
  3.  Баринов В.А. Организационное проектирование; учебник / Москва, Инфра-М, 2010г. – 383с.
  4.  Бикташова Д.Л. Менеджмент в туризме, учебное пособие для студентов образовательных учреждений профессионального образования, обучающихся по специальности «Туризм» / Москва, Альфа-М, 2010г. – 411с.
  5.  Кабушкин Н.И. Основы менеджмента, 8-е издание / Москва, ООО «Новое знание», 2005г. – 59с.
  6.  Кибанова А.Я. Управление персоналом организации, учебник; 2-е издание,  дополненное и переработанное / Москва, Инфра-М, 2004г.
  7.  Лехто Ю. Эффективность управления и возможности российских предприятий / Проблемы теории и практики управления, 2003г. – 86-91с.
  8.  Метелев С.Е. Менеджмент: теория и практика / Москва: Экономика, 2008г. – 551с.
  9.  Салиенко Н. Принципы организационных структур: механизм эффективного управления / Н. Салиенко // Предпринимательство, 2004г. – 156-168с.
  10.  Сафронов Н.А. Экономика предприятия, учебник / Москва, Издательство «Юристь», 2000г., 164-171с.
  11.  Сергеев А.М. Организационное поведение, 1-е издание / Москва, Издательский центр «Академия», 2006г. – 191с.
  12.  Сергеев А.М. Организационное поведение, 2-е издание / Москва, Издательский центр «Академия», 2006г. – 200с.
  13.  Третьякова Е. Структура управления организацией: концептуальный подход / Е. Третьякова // Проблемы теории и практики управления, 2008г. – 96-101с.
  14.  Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика; учебник для студентов по специальности «Менеджмент организации» / Москва, Инфра-М, 2007г. – 342с.
  15.  Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами; учебное пособие по специальности «Менеджмент организации»; 3-е издание / Москва, Омега-Л, 2009г. – 274с.
  16.  Административно-управленческий портал [электронный ресурс]; режим доступа: http://www.aup.ru/books/m77/4_1.htm, данные на 18.11.12
  17.  Библиотекарь [электронный ресурс]; режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/biznes-41/12.htm   данные на 18.11.12
  18.  Стратегическое управление и планирование [электронный ресурс]; режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/practice/statya13.htm   данные на 18.11.12

3  Административно-управленческий портал [электронный ресурс] – режим доступа http://www.aup.ru/books/m77/4_1.htm данные на 18.11.12

4 А.М.Сергеев, Организационное поведение / Издательский центр «Академия» 2006г , 191 стр

5 А.М. Сергеев, Организационное поведение, 2-е издание, Москва издательский центр «Академия» 2006 г. Стр 200

6  Библиотекарь [ электронный ресурс ] -  режим доступа  http://www.bibliotekar.ru/biznes-41/12.htm   данные на 18.11.12

7 Стратегическое управление и планирование  [электронный ресурс] режим доступа - http://www.stplan.ru/articles/practice/statya13.htm данные на 18.11.12

8 Н.А. Сафронов, учебник Экономика предприятия, издательство Юристь 1998г, Москва; стр 164-171

9 Н.И.Кабушкин, Основы менеджмента, 8-е издание, Москва ООО «Новое знание» 2005, стр 59

10 Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства; пер. с нем. В.А.Чекмарева – М.: Международные отношения, 2005. – с.168

11 Бикташова Д.Л. Менеджмент в туризме; учебное пособие для студентов образовательных учреждений профессионального образования, обучающихся по спциальности «Туризм», Москва: Альфа-М, 2010 –с.411

12 Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика; учебник для студентов по специальности «Менеджмент организации» / М; Инфра-М, 2007, - с.342

13 Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами; учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / 3-е издание, стер. – Москва; Омега-Л, 2009, - с.274


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

70620. Стоимостный анализ 230.44 KB
  Как было указано ранее, обычно сначала строится функциональная модель существующей организации работы — AS-IS (как есть). После построения модели AS-IS проводится анализ бизнес-процессов, потоки данных и объектов перенаправляются и улучшаются, в результате строится модель ТО-ВЕ.
70621. Слияние и расщепление моделей 75.99 KB
  После окончания работы над отдельными ветвями все подмодели могут быть слиты в единую модель. С другой стороны отдельная ветвь модели может быть отщеплена для использования в качестве независимой модели для доработки или архивирования.
70623. Внутренние стрелки 216.25 KB
  Для связи работ между собой используются внутренние стрелки то есть стрелки которые не касаются границы диаграммы начинаются у одной и кончаются у другой работы. Для рисования внутренней стрелки необходимо в режиме рисования стрелок щелкнуть по сегменту например...
70625. Инструментальная среда BPwin 150.84 KB
  Функциональные возможности инструментальных средств структурного моделирования деловых процессов будут рассмотрены на примере cseсредства BPwin. BPwin поддерживает три методологии моделирования: функциональное моделирование IDEF0; описание бизнес-процессов IDEF3...
70626. Синтетическая методика 34.72 KB
  Под лучшим описанием в данном случае понимается наименьшая ошибка при попытке по полученной модели предсказать поведение реальной системы. На уровне общего описания системы функциональные методики допускают значительную степень произвола в выборе общих интерфейсов системы...
70627. Объектно-ориентированная методика 38.73 KB
  Объектно-ориентированный подход использует объектную декомпозицию при этом статическая структура описывается в терминах объектов и связей между ними а поведение системы описывается в терминах обмена сообщениями между объектами.
70628. Функциональная методика потоков данных 38.4 KB
  Диаграммы потоков данных являются основным средством моделирования функциональных требований к проектируемой системе. При создании диаграммы потоков данных используются четыре основных понятия: потоки данных процессы работы преобразования входных потоков данных...