43061

Основи менеджменту. Методичні вказівки

Книга

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

У роботі передбачається що студент уважно розгляне зовнішні і внутрішні чинники що впливають на діяльність організації і з урахуванням особливостей моменту буде використовувати розглянуті теоретичні положення. Загальний аналіз діяльності конкретної організації. Опис організації і її продукту. Бачення майбутнього організації.

Украинкский

2013-11-04

263 KB

3 чел.

МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДЛЯ ВИКОНАННЯ КУРСОВОЇ РОБОТИ

1. Загальні положення

Курсова робота виконується при вивченні дисципліни „Основи менеджменту", її основними завданнями є: закріпити теоретичні знання в галузі менеджменту, оволодіти прикладними аспектами менеджерської підготовки, які дозволять в майбутньому успішно здійснювати управлінську діяльність.

2. Завдання на курсову роботу

Завдання формується на засадах вихідних даних. Керівник курсової роботи може внести у завдання додаткові вихідні дані і конкретні умови. Завдання оформляється у вигляді документа.

3. Зміст курсової роботи

У курсовій роботі повинні знайти відображення більш глибоке вивчення окремих питань менеджменту згідно з програмою курсу «Основи менеджменту», а також прикладні аспекти розглянутих теоретичних питань. Окремі аспекти вимагають залучення спеціальних літературних джерел, законодавчих актів України, конкретних документів тощо. Обсяг курсової роботи повинен бути приблизно 70 сторінок.

У роботі передбачається, що студент уважно розгляне зовнішні і внутрішні чинники, що впливають на діяльність організації, і з урахуванням особливостей моменту буде використовувати розглянуті теоретичні положення.

Курсова робота повинна бути побудованою у такій послідовності:

Титульна сторінка .

Завдання.

Зміст.

Вступ.

І. Теоретичні положення закріпленого за студентом завдання.

1.1. Основні поняття і терміни теоретичного матеріалу, який розглядається в курсовій роботі.

1.2. Основні підходи до розгляду теоретичного матеріалу різними авторами, їх переваги та недоліки.

1.3. Обґрунтування обраного студентом теоретичного підходу для подальшого використання в межах конкретного підприємства.

ІІ. Загальний аналіз діяльності конкретної організації.  

2.1. Опис організації і її продукту.

2.2. Бачення майбутнього організації.

2.3. Формулювання місії організації.

2.4. Розробка «дерева» цілей організації.

2.5.  Розробка системи показників, які будуть характеризувати  досягнення встановлених цілей.  

2.6. Аналіз зовнішнього середовища.

2.6.1. Аналіз макро середовища (PEST- аналіз).

2.6.2. Аналіз мікро середовища.  

2.6.3. Конкурентний аналіз (по Портеру).

2.7. Аналіз внутрішнього середовища.

2.8. Матриця СВОТ-аналізу організації.

2.9. Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії розвитку організації

Висновок по 2 розділу

ІІІ. Використання розглянутих теоретичних положень в аспекті діяльності проаналізованої організації на основі індивідуального завдання.

Висновки.

Список використаної літератури.

Підготовлена до захисту курсова робота повинна містити висунуті студентом науково обґрунтовані теоретичні або практичні результати, які характеризують єдність змісту і свідчать про рівень підготовки студента по дисципліні «Основи менеджменту».

Зміст

У змісті роботи вказуються найменування та номери початкових сторінок усіх розділів та підрозділів. Зміст повинен включати усі заголовки, які є в роботі, починаючи зі вступу і закінчуючи списком використаної літератури.

Вступ

Вступ містить обґрунтування обраного предмета та об'єкта дослідження, розкриваються мета та завдання, які ставив перед собою студент при виконанні курсової роботи.

І. Теоретичні положення закріпленого за студентом завдання.

1.1. Основні поняття і терміни теоретичного матеріалу, який розглядається в курсовій роботі.

У цьому підрозділі студенту необхідно описати понятійний апарат, який буде допомагати розглядати задану теоретичну тему.

1.2. Основні підходи до розгляду теоретичного матеріалу різними авторами, їх переваги та недоліки.

Цей підрозділ повинен описати існуючи підходи різних авторів до розглядання заданого теоретичного матеріалу, виявити недоліки та переваги кожного з підходів. Обов’язкове посилання на авторів, матеріали, яких при цьому використовувались.

1.3. Обґрунтування обраного студентом теоретичного підходу для подальшого використання в межах конкретного підприємства.

Вибір положення, його деталізація, проробка, теоретичне обґрунтування, чому його більш доцільно використовувати для вирішення управлінських завдань, які поставлені перед студентом у ІІІ розділі. Обсяг І розділу повинен складати 30% від загального обсягу курсової роботи.

ІІ. Загальний аналіз діяльності конкретної організації.  

2.1. Опис організації і її продукту.

2.2. Бачення майбутнього організації.

2.3. Формулювання місії організації.

2.4. Розробка «дерева» цілей організації.

2.5.  Розробка системи показників, які будуть характеризувати  досягнення встановленних цілей.  

2.6. Аналіз зовнішнього середовища.

2.6.1. Аналіз макро середовища (PEST- аналіз).

2.6.2. Аналіз мікро середовища.  

2.6.3. Конкурентний аналіз (по Портеру).

2.7. Аналіз внутрішнього середовища.

2.8. Матриця СВОТ-аналізу організації.

2.9. Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії розвитку організації.

Обсяг ІІ розділу повинен складати 40% від загального обсягу курсової роботи.

2.1. Опис організації і її продукту.

Характеристика організації повинна включати:

- Загальні відомості про фірму (назва, адреса фірми, країна реєстрації).

- Характер власності фірми (приватна, державна).

Приватні фірми можуть існувати у вигляді самостійних незалежних компаній, або у вигляді об'єднань, створених на основі участі або домовленості між учасниками об'єднання. Залежно від форми об'єднання фірма може бути юридично самостійною (при цьому вона сама вирішує господарські питання і відповідає за своїми зобов'язаннями і юридичною несамостійною). У останньому випадку рішення з різних господарських питань приймає материнська фірма.

Найбільш поширеною правовою формою державних фірм, так само як і приватних фірм, є форма об'єднань підприємців - акціонерних суспільств або суспільств з обмеженою відповідальністю. Під державними підприємствами розуміють як чисто державні, так і змішані, або напівдержавні. У чисто державних підприємствах державі належить зазвичай акціонерний капітал, в змішаних (державно-приватних) компаніях держава в особі якого-небудь міністерства або компанії може володіти значною частиною (більше 50 %) пакету акцій.

- Вид господарської діяльності фірми:  промислова; торгова; транспортний-експедиторська; консультаційна і ін.

- Номенклатура вироблюваної продукції, що реалізовується: основні товари або групи товарів; напрям спеціалізації; номенклатура експорту і імпорту.

- Найважливіші фірми-контрагенти і фірми-конкуренти по основних видах продукції, що випускається або реалізовується.

- Чисельність працівників, в т.ч. управлінський персонал.

Основні питання при описі продукту:

цільовий сегмент ринку;

який продукт або послуга пропонуються;

унікальні характеристики продукту(послуги);

привабливі риси продукту;

додаткові супутні продукти(послуги);

його особливі переваги;

- існуючи правові аспекти  виробництва продукту(послуги): патенти, торгова марка або інше;

як продукт пов'язаний з іншими продуктами( послугами);

як продукт може бути оцінений або випробуваний:

порівняльні риси продукту вашого підприємства з продуктом (послугою) конкурентів.

2.2. Бачення майбутнього організації.

Бачення майбутнього організації розробляється на трьох ключових моментах:

1)Загальна постановка. Визначається сфера можливої реалізації даної діяльності (наводиться перелік напрямків розвитку діяльності з урахуванням існуючих обмежень).

2) Перспективи розвитку. Розкривається, якою буде перспективний стан організації, якщо вона буде реалізовувати обраний напрямок,

г) Наша організація в 201... році.  Розкривається, якою може бути організація до визначеного терміну і як вона може досягнути описаного стану, якщо виходити з існуючого  положення справ.

Основні питання, які має розкрити бачення майбутнього організації:

  •  Що фірма хоче запропонувати споживачу.
  •  На якого споживача фірма орієнтується в майбутньому (Охопити всі можливі канали просування і збуту продукції).
  •  На які технології фірми орієнтується (чи необхідно розробляти НОВІ ).
  •  Який робочий клімат потрібно створити в організації для реалізації обраного виду діяльності.

2.3. Формулювання місії організації.

Місія — це стислий опис бізнесу фірми, який по можливості повинен включати: основну загальну мету організації і чітко сформульовану причину самого її існування.

Місія деталізує статус фірми і указує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

У формулювання місії організації повинне входити визначення того, що може чекати суспільство від організації (які потреби в товарі або послузі будуть задоволені) і  що чекає організація від своїх членів.

Обрана місія повинна містити таке:

Визначення бізнесу повинно здійснюватися не в термінах продукту, а в термінах задоволення потреб клієнтів фірми. Погано, якщо місія визначена як дуже «вузько», так і дуже «широко». Місія не визначається раз і назавжди: навпаки, вона повинна «пристосовуватися» до змін в зовнішньому середовищі.

2.4. Розробка «дерева» цілей

Після формулювання місії організації приходять до визначення цілей першого рівня (стратегічних цілей).

Стратегічні цілі доцільно розділити на чотири або більш видів. Наприклад, економічна ціль, організаційна, технічна, соціальна і т.ін.

При цьому треба дотримуються вимог, запропонованих до формулювання цілей.

Далі по кожній стратегічній цілі визначаються тактичні цілі (цілі другого рівня ).

Після цього аналогічно формулюють оперативні цілі. При визначенні цілей рівнів, розташованих нижче в «дереві» цілей, необхідно дотримуватись визначених правил.

«Дерево» цілей слід схематично відобразити (рис.).

2.5.  Розробка системи показників, які будуть характеризувати  досягнення встановлених цілей.

Для здійснення ефективного процесу розробки цілей бізнес-структури недостатньо тільки визначити цілі, необхідно встановити критерії, по яких можна було б судити про ступінь досягнення мети. Це дозволить виконати таку вимогу до цілей як вимірність. Також для кожного з критеріїв повинна існувати шкала, яка дозволить оцінити ступінь досягнення кожній з цілей.

Наприклад, мета бізнес-структури «збільшити ступінь задоволеності персоналу роботою в компанії». Дана мета є якісною і погано піддається вимірюванню. Як критерій досягнення даної мети можна вибрати такі показники як «текучість кадрів», які можна визначити шляхом підрахунку кількості працівників звільнених за власним бажанням або анонімні опити працівників про ступінь задоволеності роботою. Відповідна шкала може містити крайні градації як «повне задоволення роботою» і «відсутність задоволеності роботою», за якою стоятимуть числові градації.

Тільки за наявності такої системи цілей, їх критеріїв і шкал, а також привласнення коефіцієнтів відносній важливості кожною з цілей можна здійснювати ефективне управління компанією.

Для того, щоб система управління була конструктивною необхідна наявність критеріїв, для кожного з критеріїв відповідна шкала, що дозволить оцінити ступінь досягнення мети. Рекомендується також привласнення коефіцієнтів відносній важливості кожній з цілей

Тому разом з деревом цілей може бути представлене дерево критеріїв, за допомогою яких оцінюється ступінь досягнення мети, представленої в дереві цілей. Таке поєднання дозволить ефективніше відстежувати процес досягнення мети. Побудову дерева критеріїв доцільно здійснювати паралельно з побудовою дерева цілей, що сприятиме точнішому визначенню цілей, що стоять перед організацією.

2.6. Аналіз зовнішнього середовища.

2.6.1. Аналіз макро середовища (PEST- аналіз).

При аналізі зовнішнього середовища організації оцінюються такі аспекти:

екстрасередовище (наприклад, глобальні тенденції, що існують у світовому масштабі);

макросередовище (чинники, що впливають на діяльність організації, країни, що виявляються в масштабах, або регіону); До основних чинників середовища відносяться:

  1.  економічні (темпи інфляції або дефляції, рівень зайнятості, міжнародний платіжний баланс, курс долара, податкова ставка);
  2.  політичні (нормативні документи місцевих органів, властей регіону і федерального уряду; кредити федерального уряду і регіонів для фінансування довгострокових вкладень, обмеження по найму робочої сили; угоди за тарифами і торгівлею);
  3.  технологічні (технології виробництва, технології засобів зв'язку);
  4.  соціокультурні чинники.

Вивчення чинників зовнішнього середовища не повинне обмежуватися тільки їх констатацією. Важливо виявити тенденції їх розвитку, передбачити напрям розвитку і встановити інтенсивність дії на організацію. А також виявити чи є дані тенденції загрозою для бізнес-структури або відкривають перед нею можливості в майбутньому.

Для узагальнення результатів роботи по аналізу зовнішнього середовища і оцінці їх дії на організацію західні фахівці пропонують використовувати спеціальну форму «Резюме аналізу зовнішніх стратегічних чинників».

Таблиця

Аналіз зовнішніх стратегічних чинників (на прикладі корпорації Maytag)

Факторы внешней среды

Вес

Оценка

Взве-шенная оценка

Коммен-

тарии

Возможности

Экономическая интеграция Европы

Благоприятная демографическая ситуация

Экономическое развитие Азии

Восточноевропейские рынки

Развитие сети суперсторов (больших розничных магазинов)

0,2

0,1

0,05

0,05

0,1

4

5

1

2

2

0,80

0,50

0,05

0,10

0,20

Угрозы

Усиление государственного регулирования

Конкуренция на внутреннем рынке

Сильная глобальная позиция фирмы Electrolux

Новая технология фирмы Fuzzy

Предполагаемый спад

0,1

0,1

0,15

0,1

0,05

4

4

3

1

2

0,40

0,40

0,45

0,05

0,20

Суммарная оценка

1

3,15

Whellen Т., Hunger D. Strategic Management & Business Policy — N.Y.: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1992.

Виділяють наступні етапи заповнення представленої форми:

1. У першій колонці указуються 5—10 можливостей і таке ж число погроз.

2. Кожному чиннику привласнюється вагове значення по ступеню важливості дії чинника на бізнес-структуру. Сума вагів повинна бути рівна одиниці.

3. Кожному з чинників виставляється оцінка за 5-балльной шкалою. Оцінка показує реакцію бізнес-структури на даний чинник.

4. Визначаються зважені оцінки кожного чинника шляхом множення його ваги на оцінку, і підраховується сумарна зважена оцінка для даного підприємства.

Сумарна оцінка (з тією ж градацією, як оцінка кожного чинника) указує на ступінь реакції бізнес-структури на виділені чинники зовнішнього середовища. В даному випадку оцінка 3,15 показує, що реакція компанії знаходиться на середньому рівні.

2.6.2. Аналіз мікро середовища.  

мікросередовище (середовище бізнесу організації). До основних чинників середовища відносяться:

  •  споживачі
  •  конкуренти
  •  постачальники і партнери
  •  закони і державні органи

Споживачі

Згідно точки зору відомого фахівця з управління Пітера Ф.Друкера єдина справжня мета бізнесу - створювати споживача. Саме виживання і виправдання існування організації залежить від її здатності знаходити споживача результатів її діяльності і задовольняти його запити. Якщо споживачі виявляться байдужими до товару, то відпаде необхідність в розгляді наступних компонент зовнішнього середовища. Пильніше споживачів вивчають служби маркетингу. Основні питання, які необхідні для вивчення споживачів наступні:

(1) визначення і вивчення профілю споживачів (хто?)

(2) які базові потреби споживача бізнес-структура задовольняє і мотивація покупки споживачем (чому?)

(3) виявлення незадоволених потреб і потреб (що ще?)

Постачальники і партнери

При вивченні партнерів, постачальників матеріалів і що комплектують в першу чергу слід звертати увагу на наступні характеристики їх діяльності:

вартість товару, що поставляється;

гарантія якості товару, що поставляється;

часовий графік постачання товарів;

розмір партії;

пунктуальність і обов'язковість виконання умов постачання товару;

надійність постачальника.

Контактні аудиторії

Контактні аудиторії – це сукупність організацій, які не є партнерами по бізнесу компанії, проте, для досягнення бізнес-структурою стабільного положення на ринку, необхідне встановлення певних відносин з цими організаціями, оскільки вони здатні робити значний вплив на діяльність бізнес-структури і досягнення нею поставлених цілей.

Як контактні аудиторії можуть виступати:

засоби масової інформації: журнали, телекомпанії, газети, Інтернет і т.д.

фінансові організації: банки, страхові компанії, кредитні суспільства, страхові компанії, фонди і т.д.

громадські організації: різні політичні партії, суспільства захисту прав споживачів, партії «зелених» і т.д.

державні установи: уряд, різні міністерства, податкові і митні служби, місцеві органи влади і т.д.

широка громадськість, думку якої формує суспільний імідж і престиж компанії, доброзичливе до неї відношення.

Даний чинник мікросередовища бізнес-структури піддається певній дії з боку компанії. Тому встановлення певних відносин компанії з контактними аудиторіями, формування громадської думки, іміджу компанії в очах громадськості не повинна залишитися без уваги з боку бізнес-структури.

Особливу увагу необхідно приділяти відносинам з державними органами. Багато законів і державні установи істотно впливають на організації. У ринковій економіці діяльність будь-якої бізнес-структури підпадає під численні правові обмеження. Кожна організація має певний правовий статус, який визначає її поведінку, спосіб ведення справ, ліцензування і оподаткування її діяльності.

2.6.3. Конкурентний аналіз (по Портеру).

Конкуренти – це сукупність підприємств, чия продукція має загальні споживчі характеристики і які конкурують на одному споживчому ринку.

1. Визначення основних економічних характеристик галузі

Оскільки галузі сильно відрізняються один від одного доцільно здійснювати аналіз загальних показників і характеристик, які можуть характеризувати дану галузь і перспективи її розвитку.

Для цього зазвичай визначаються і аналізуються наступні показники:

ємкість ринку і динаміка ринку;

життєвий цикл галузі;

привабливість галузі (з позиції рентабельності, ефективності);

інвестиційна активність в галузі;

середня заробітна плата в галузі;

вимоги до кваліфікації працівників;

особливості оподаткування в галузі;

масштаб конкуренції (локальний, регіональний, національний, група країн, глобальний);

кількість конкурентів і їх порівняльні розміри;

легкість або складність входу і виходу з галузі;

темпи технічного прогресу в галузі і т.д.

2. Оцінка сил конкуренції на ринку.

У будь-якої галузі економіки гострота і інтенсивність конкуренції може визначатися моделлю конкуренції, запропонованої професором Гарвардської школи бізнесу М. Портером.

Модель конкуренції характеризується п'ятьма силами:

Суперництвом вже наявних конкурентів між собою.

Загрозою появи нових конкурентів.

Загрозою появи товарів-замінників.

Економічною силою постачальників.

Економічною сила покупців.

Ендрю Гроув (творець і голова ради директорів корпорації Intel) в своїй книзі «Виживають тільки параноїки» додає шостий чинник – силу суміжників (компанії, у яких клієнти даної бізнес-структури, купують ті, що комплектують).

Рис. Конкуренція в галузі

Рис. П'ять конкурентних сил по Портеру

2.7. Аналіз внутрішнього середовища організації. Управлінське обстеження.

Управлінське обстеження є методичною оцінкою функціональних зон організації, призначеною для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін.

У це обстеження рекомендується включати п'ять функцій - маркетинг, фінанси, виробничу діяльність, кадри, а також культуру і образ підприємства (його імідж).

Маркетинг. При обстеженні функції "маркетинг" слід приділити увага семи загальним областям, перерахованим нижче:

  1.  довше ринку, належній фірмі і конкурентоспроможності підприємства і продукції;
  2.  асортименту і якості виробів, що випускаються організацією;
  3.  ринковій демографічній статистиці;
  4.  ринковим дослідженням і розробкам;
  5.  передпродажному і післяпродажному обслуговуванню клієнтів;
  6.  ефективності збуту, реклами і просування товар;
  7.  прибули.

Фінанси. У даному пункті необхідно провести аналіз чинників, що дозволяють збільшити прибуток, і при виникненні збитків виявити причини їх появи.

Виробнича діяльність.

При обстеженні виробничої діяльності необхідно звернути увагу на наступні моменти:

1) ступінь новизни устаткування;

2) тип і форма організації виробництва;

3) вартість продукції підприємства (дорожче вона або дешевше, ніж у конкурентів);

4) якість продукції, її споживчі властивості, можливості їх поліпшення.

Кадри.

Вони є центральним чинником в будь-якій моделі управління.

При ситуативному підході необхідно в першу чергу звернути увагу на декілька основних аспектів: поведінка окремих осіб, поведінка людей в групах, характер поведінки керівника, функціонування менеджера в ролі лідера і його вплив на поведінку окремих людей і груп.

2.8. Матриця СВОТ-аналізу організації.

Методика проведення СВОТ-аналізу полягає в тому, що спочатку визначаються сильні і слабкі сторони компанії, можливості і погрози зовнішнього середовища, а потім встановлюється взаємозв'язок між ними. На підставі встановлених взаємозв'язків і їх оцінки може здійснюватися розробка стратегії розвитку компанії або її коректування.

Відомі учені Томсон і Стрікланд запропонували наступний зразковий набір характеристик зовнішнього і внутрішнього середовища.

Сильні сторони:

висока компетентність в створенні цінності для споживача;

адекватні фінансові ресурси;

висока кваліфікація персоналу;

хороша репутація у покупців;

популярність як лідер ринку;

творчий підхід до вироблення стратегій у функціональних сферах діяльності організації;

можливість отримання економії від зростання об'єму виробництва;

захищеність (хоч би в чомусь) від сильного конкурентного тиску;

сучасна технологія;

переваги в області витрат;

переваги в області конкуренції;

наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації;

перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

відсутність ясних стратегічних напрямів;

конкурентна позиція, що погіршується;

застаріле устаткування;

нижча прибутковість тому, що...;

недолік управлінського досвіду і глибини володіння проблемами;

відсутність фахівців ключової кваліфікації і компетенції;

погане відстежування процесу реалізації стратегії;

внутрішньовиробничі проблеми;

уразливість відносно тиску з боку конкурентів;

відставання в області досліджень і розробок;

вузька продуктова лінія;

слабке уявлення про ринок;

недоліки продукту;

погані маркетингові здібності;

нездатність фінансувати необхідні зміни.

Можливості:

вихід на нові ринки або сегменти ринку;

розширення продуктової лінії;

освоєння взаимодоповнюючих продуктів;

додавання супутніх продуктів;

вертикальна інтеграція;

можливість перейти в групу з кращою ринковою позицією;

самозаспокоєння з боку конкуруючих фірм;

підвищення темпів зростання ринку.

Погрози:

можливість появи нових конкурентів;

зростання продажів заміщаючого продукту;

уповільнення темпів зростання ринку;

несприятлива політика уряду;

зростаючий конкурентний тиск;

рецесія і загасання ділового циклу;

зміна потреб і смаків покупців;

несприятливі демографічні зміни.

Компанія може доповнити кожну з чотирьох частин даного списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, які відображають специфічні особливості її конкретної діяльності і ситуації.

Після того, як список слабких і сильних сторін організації, а також погроз і можливостей складений, наступає етап виявлення взаимозависимостей і взаємозв'язків між ними.

Для цього складається матриця ССВУ (сили, слабкості, можливості, погрози), яка зазвичай має наступний вигляд (табл.):

Таблиця

Можливості

Погрози

СУМА

п

1.

1.

2.

2.

Сильні сторони

1.

2.

Поле «сили -

Поле

2.

можливості»

«сили - погрози»

Слабкі сторони

1.

Поле

Поле

2.

«слабкості -

«слабкості -

можливості»

погрози»

СУМА

Зліва виділяються два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), в які записуються виявлені характеристики компанії.

У верхній частині матриці також виділяються два блоки і виписуються виявлені можливості і погрози. На перетині блоків утворюються чотири поля: СіМ(сили і можливості); СіП (сили і погрози); СЛіМ (слабкості і можливості); СЛіП(слабкості і погрози).

У кожному полі розглядаються парні комбінації і виставляється оцінка, яка характеризує ступінь взаємозв'язку характеристики зовнішнього середовища з характеристикою даної компанії. Чим сильніше взаємозв'язок, чим більше вплив, тим вище оцінка. Комбінації з високими оцінками обов'язково повинні бути враховані при подальшому ухваленні рішень.

При виставлянні оцінок в полі СіМ, слід враховувати, можливість використання сильної характеристики компанії, щоб реалізувати сприятливу ситуацію, яку надає зовнішнє середовище.

У полі СЛіМ оцінки виставляються виходячи з можливості, подолати наявні слабкі сторони компанії за допомогою сприятливої ситуації, що з'явилася, в зовнішньому середовищі.

Якщо пара знаходиться на полі СіП, то відносно її потрібно розглянути можливості використання сильних сторін організації для запобігання зовнішнім погрозам.

Поле СЛіП є найслабкішим і уразливим місцем компанії, На нього треба звернути особливу увагу. Воно встановлює вплив погроз зовнішнього середовища на слабкі сторони компанії.

По кожному з блоків розраховуються суми. Отримані результати порівнюються і є основою для вибору того або іншого виду стратегії.

Стратегія Maxi-Maxi. Рекомендується в тому випадку, якщо сильні сторони компанії переважують її слабкі сторони, а зовнішнє середовище дає більше можливостей, чим надає погроз. Суть стратегії полягає в зміцненні позицій бізнес-структури, диверсифікації її діяльності, виведенні на ринок товарів-новинок, поглинання дрібніших конкурентів, розширення інноваційної діяльності.

Стратегія Mini-Maxi. Використовується тими компаніями, у яких слабкі сторони переважують сильні, проте на ринку складається сприятливі ринкові можливості, які дозволять поліпшити ситуацію. Доцільна концентрація на підвищенні рівня конкурентоспроможності продукції, жорсткий контроль і прагнення до зниження витрат, зміцнення конкурентоздатного бізнесу і ліквідація слабких виробничих підрозділів.

Стратегія Maxi-Mini. Характеризує сильну компанію в несприятливих ринкових умовах.  Вона повинна використовувати свої сильні сторони для нейтралізації ворожих чинників зовнішнього середовища. Можливостей для розвитку бізнесу в даній ситуації мало, швидше це оборонна стратегія, направлена на заборону настання конкурентів, використання контратак по завоюванню окремих ринкових ніш, мобілізація сил для активніших дій в майбутньому.

Стратегія Mini-Mini. Якщо у компанії переважають слабкі сторони над сильними, а зовнішнє середовище несе більше погроз, чим можливостей, то їй доводиться вибирати найсприятливіший варіант розвитку. Стратегія Mini-Mini полягає в поступовому згортанні діяльності компанії, її перепрофілюванні, реінвестуванні грошових коштів в інший сектор економіки або об'єднанні з іншою компанією для зміцнення власних позицій.

Проте, виробляючи можливу сукупність дій або вибираючи ту або іншу стратегію, слід пам'ятати, що можливості і погрози можуть переходити в свої протилежності. Тобто невикористана можливість може стати загрозою, якщо її швидше і краще використовує конкурент. Або, навпаки.

Матриця можливостей

Важливо не просто виявити загрози і можливості, але і оцінити їх з погляду впливу на розвиток компанії. Для цього використовується матриця можливостей, яка дозволяє визначити вплив кожної виявленої можливості на організацію.

Матриця виглядає таким чином: зверху по горизонталі відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильне, помірне, мале); зліва по вертикалі відкладається вірогідність того, що організація зможе скористатися можливістю (висока, середня, низька).

Таблиця

Матриця можливостей

Можливість

використання можливості

Вплив

Сильне

Помірне

Мале

Висока

СВ

ПВ

МВ

Середня

СС

ПС

МС

Низька

СН

ПН

МН

Поля, перетини, що утворилися в результаті, мають різне значення для організації. Так,  поля СВ, СС, ПВ необхідно використовувати обов'язково, ПН, МС, МН — не використовувати взагалі; а СН, ПС, MB — можна використовувати, якщо дозволяють ресурси, що залишилися.

Матриця погроз

Аналогічно можна скласти матрицю погроз (табл. ). Зверху по горизонталі — можливі наслідки для організації, до яких може привести реалізація загрози (руйнування, критичний стан, важкий стан, «легкі удари»). Зліва по вертикалі — вірогідність того, що загроза буде реалізована (висока, середня, низька).

Таблиця

Матриця погроз

Вірогідність

реалізації загрози

Можливі наслідки

Руйнування

Критичний стан

Важкий стан

«Легкі удари»

Висока

ВР

ВК

ВВ

ВЛ

Середня

СР

СК

СВ

СЛ

Низька

НР

НК

НВ

НЛ

Доцільно виділити ті категорії погроз, які представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають натертого крейдою і обов'язкового реагування. Погрози, які потрапили в поля ВР, ВК і СР, представляють велику небезпеку для компанії і вимагають негайного реагування і ліквідації. Погрози в полях ВВ, СК, НР також представляють небезпеку для компанії, їх нейтралізація є першочерговим завданням. Пильної уваги і розгляду представляють погрози в полях ВЛ, СВ, НК. Що стосується погроз, що знаходяться на інших полях, то хоч і потрібний уважний і відповідальний підхід до їх усунення, але при цьому не ставиться завдання зробити це максимально швидко.

2.9. Аналіз стратегічних альтернатив  і вибір стратегії розвитку організації.

Розглянемо 4 основних загальнокорпоративних стратегії розвитку організації, які іноді називають еталонними:

1. Стратегії концентрованого зростання. При виборі даного варіанту розвитку бізнес-структура концентрує  всі свої зусилля в рамках однієї галузі. Вибір даної стратегії розвитку доцільний в наступних варіаціях і наступних випадках:

«Захоплення ринку». Якщо ринки не повністю насичені продукцією, бізнес-структурою, що випускається, і аналогами конкурентів, а в перспективі попит у традиційних споживачів може істотно зрости. Тоді компанія може добитися зміцнення своїх конкурентних позицій і збільшення частки ринку за допомогою витіснення слабкіших конкурентів.

«Розвиток ринку». Використовується у разі швидкого розвитку всієї галузі, і є можливість вийти на нові ринки з традиційною для бізнес-структури продукцією.

«Розвиток продукту». Використовується у випадку, якщо галузь характеризується високими темпами розвитку і постійними технологічними змінами, сама бізнес-структура і її продукція має хорошу репутацію, і припускає збільшення об'єму продажів за допомогою модифікації своєї продукції.

2. Стратегії інтегрованого зростання. Цей варіант розвитку припускає зміцнення ринкових позицій бізнес-структури через розширення виробничої сфери діяльності, вихід за межі свого бізнесу і інтеграція (шляхом «поглинання») з іншими компаніями.

«Горизонтальна інтеграція». Припускає поглинання своїх конкурентів. Що є надзвичайно привабливим в ситуації галузі, що росте, і коли є можливість зайняти лідируючі позиції. Горизонтальна інтеграція дозволяє також розширювати географію ринку збуту і розширювати виробничий асортимент бізнес-структури.

«Пряма інтеграція». Припускає розширення операційної (виробничою) діяльності компанії на стадію вперед з метою створити собі джерело стабільного попиту на свою продукцію і контролю над ним. Наприклад, покупка нафтової корпорації «Лукойл» контрольного пакету акцій Одеського нафтопереробного заводу.

«Зворотна інтеграція». Використовується для розширення операційної (виробничою) діяльності бізнес-структури на стадію назад з метою забезпечення своєї діяльності дешевшим і стабільнішим джерелом сировини для виробництва своєї продукції і контролю над ним. Наприклад, придбання компанією, що проводить одяг, компанію, що проводить текстиль.

3. Стратегії диверсифікованого зростання (від латів. diversification - зміна, різноманітність). Вибираються при рішенні бізнес-структури розширити свою господарську діяльність у інших галузей економіки.

«Концентрична (споріднена) диверсифікація». Організація нових бізнесів, які співпадають з основним профілем компанії. Тобто новий бізнес пов'язаний з основним базовими технологіями, виробничим процесом або загальною ринковою нішею. Таке рішення виправдане, якщо темпи зростання галузі, в якій функціонує бізнес-структура, відсутні або обмежені, коли основний асортимент продукції компанії знаходиться на стадії завершення свого життєвого циклу, при необхідності компенсувати сезонні коливання попиту на продукцію (наприклад, кондиціонери – обігрівачі), коли додавання нових продуктів сприятиме реалізації традиційних і т.д.

«Конгломератівная диверсифікація». Є організацією нових бізнесів не співпадаючих з основною діяльністю бізнес-структури. Використовується в тому випадку, якщо новий бізнес є привабливим для інвестування, є вільні ресурси і відсутня можливість для розширення своєї діяльності в основному бізнесі.

«Горизонтальна диверсифікація». Припускає організацію випуску нової продукції, не співпадаючої з основним профілем бізнес-структури, для залучення і збереження основного круга традиційних споживачів. Використовується у тому випадку, коли додавання нових непрофільних товарів сприятиме збільшенню збуту традиційних товарів і/або можуть бути задіяні наявні канали збуту.

4. Стратегії негативного зростання (відступи і ліквідації). Стратегії згортання бізнесу. Може відбуватися з різних причин: товар практично себе зжив (наприклад, заміна кісточкових рахівниць калькуляторами; карет машинами) змінилися умови зовнішнього середовища, яка робить випуск даної продукції невигідним (наприклад, зміна податкової політики), неефективна діяльність компанії на даному ринку і т.д.

«Стратегія скорочення». Використовується в тому випадку, якщо діяльність компанії в перебігу якогось періоду була неефективна і неприбуткова, тому їй потрібне перегруповування виробничих і/або фінансових засобів.

«Стратегія відторгнення». Продаж частині компанії або відділення, оскільки його діяльність знижує загальну ефективність роботи бізнес-структури в цілому і/або коли його зміст вимагає більше ресурсів, чим компанія в змозі надати.

«Стратегія ліквідації». Це останній засіб. Всі дії з оздоровлення діяльності компанії не привели до бажаного результату, тому найрозумнішим виходом є згортання діяльності компанії.

Дані стратегії можна використовувати як основні альтернативні стратегії розвитку бізнес-структури. Щоб серед альтернативних стратегій вибрати пріоритетну стратегію, необхідно встановити критерії переваги стратегії. Критерії необхідні для того, щоб порівнювати стратегії між собою і вибрати ту, яка в найбільшій мірі відповідною умовам розвитку бізнес-структури і вимогам зовнішнього середовища.

Серед учених і фахівців поки немає єдиної думки щодо того, які чинники лежать в основі ефективності стратегії. Проте більшість з них затверджують, що основний чинник ефективності стратегії – це її здатність досягати поставлені цілі.

На стратегічний вибір, здійснюваний керівниками, впливають різноманітні чинники. Ось деякі з них:

  1.  Ризик. Який рівень риски керівництво вважає прийнятним? Ризик є фактом життя підприємства, але високий ступінь риски може його зруйнувати.
  2.  Знання минулих стратегій. Часто свідомо або несвідоме керівництво знаходиться під впливом минулих стратегічних альтернатив, вибраних фірмою.
  3.  Реакція на власників. Вельми часто власники підприємства обмежують гнучкість керівництва при виборі конкретної стратегічної альтернативи.
  4.  Чинник часу. Чинник часу при ухваленні рішення може сприяти успіху або невдачі організації. Реалізація навіть хорошої ідеї в невдалий момент привести до розвалу організації.

Висновок по ІІ розділу.

Повинен містити стислий аналіз о зовнішній і внутрішній середі розглянутої компанії, обрані стратегії її розвитку.

ІІІ. Використання розглянутих теоретичних положень в аспекті діяльності проаналізованої організації на основі індивідуального завдання.

У ІІІ розділі необхідно використати теоретичні положення, розглянуті у І розділі на прикладі обраної компанії.

Також необхідно навести варіанти рішень по управлінським проблемам, які були задані в індивідуальному завданні, розглянути їх переваги і недоліки, обґрунтувати вибір оптимального рішення. При цьому слід дотриматися послідовності процесу прийняття управлінського рішення з описом етапів послідовних дій.

Обсяг ІІІ розділу повинен складати 30% від загального обсягу курсової роботи.

Висновки.

Це стислий огляд запитань, які розглядались у курсовій роботі, висновки, які були зроблені студентом у кожному із розділів і по завершенню роботи. Заключний висновок може бути у вигляді докладу, якій буде зроблений при захисті курсової роботи на кафедрі.

Список використаної літератури. Список літератури повинен складатися з 4-5 основних джерел літератури та 3-5 додаткових. 

PAGE  16


ТОВАРЫ-ЗАМЕНИТЕЛИ

Цена товара-заменителя

Готовность покупателя принять замену

Качество и экологические характеристики товара

Дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание)

ПОСТАВЩИКИ

Доминируют несколько поставщиков

Отсутствие товаров-заменителей продукции поставщиков

Продукция поставщика уникальна

Большие затраты клиента для переключения

Компании отрасли  незначительны для поставщика

ПОКУПАТЕЛИ

Продукция отрасли стандартна

Покупатель покупает  товар у любого производителя

Не требует больших затрат на переключение.

Несколько крупных покупателей, которые закупают доминирующий  объем товаров

Существуют альтернативные товары-заменители.

ОНКУРЕНЦИЯ В ОТРАСЛИ

Жизненный цикл отрасли

Темпы спроса на продукцию отрасли.

Количество компаний на рынке

Затраты на переключение

Барьеры ухода с рынка.

Известность торговой марки

Амбиции компаний по увеличению своей доли рынка.

НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ

Экономия за счет масштабов производства

Широкий ассортимент товаров на данном рынке и их дифференциация

Известность торговой марки нового конкурента

Потребность в капитале

Доступ к сбытовым каналам

Политика правительства

Ожидаемое противодействие конкурентов

ТОВАРЫ-ЗАМЕНИТЕЛИ

Существуют ли заменители товара?

Насколько реальна угроза появления товаров-заменителей?

Возможная и существующая цена на товары-заменители?

ПОСТАВЩИКИ

Насколько сильны поставщики компании?

Насколько жестко поставщики ведут переговоры?

ПОКУПАТЕЛИ

Насколько сильны покупатели компании?

Насколько жестко покупатели ведут переговоры?

НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ

Насколько легко новые конкуренты могут проникнуть на рынок?

КОНКУРЕНЦИЯ В ОТРАСЛИ

Насколько интенсивна существующая конкуренция в отрасли?

ТОВАРЫ-ЗАМЕНИТЕЛИ

Существуют ли заменители товара?

Насколько реальна угроза появления товаров-заменителей?

Возможная и существующая цена на товары-заменители?

ПОСТАВЩИКИ

Насколько сильны поставщики компании?

Насколько жестко поставщики ведут переговоры?

ПОКУПАТЕЛИ

Насколько сильны покупатели компании?

Насколько жестко покупатели ведут переговоры?

НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ

Насколько легко новые конкуренты могут проникнуть на рынок?

КОНКУРЕНЦИЯ В ОТРАСЛИ

Насколько интенсивна существующая конкуренция в отрасли?


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

514. Проектування та розробка бази даних 267.4 KB
  Розробка бази даних в SQL Manager Lite for MySQL, яка зберігає інформацію про Internet магазин Sport-Device. Створення запиту на визначення найдорожчого товару, визначення коду товару з мінімальними вартостями. Результати застосування розробленої програмної системи.
515. Обработка одномерных массивов. Формирование новых массивов 246 KB
  Получить навыки разработки и реализации типовых алгоритмов обработки одномерных массивов на языке Delphi. Научиться формировать новые массивы из заданных массивов в соответствии с некоторым условием.
516. Исследование управляемого тиристора выпрямителя в схеме с нулевой точкой 231.5 KB
  Получение знаний физики электромагнитных процессов, протекающих в однофазном двухполупериодном регулируемом выпрямителе на тиристорах с нулевой точкой, овладение методом исследования кривых токов и напряжений на элементах выпрямителя при работе на активную и активно-индуктивную нагрузки.
517. Абстрактные типы данных. Списки 273 KB
  Абстрактные типы данных. Понятие объектно-ориентированного про-граммирования. Линейные односвязные списки. На языке С++ программа с объектно-ориентированной структурой для реализации линейных односвязных списков.
518. Программирование на языках высокого уровня 246 KB
  Программа вычисления объема параллелепипеда, стоимости покупки, состоящей из нескольких тетрадей и такого же количества обложек к ним, оптимальный вес пользователя, сравнивает его с реальным и выдает рекомендацию о необходимости поправиться или похудеть.
519. Структуры и алгоритмы обработки данных на тему 2-3 деревья 240 KB
  Определить поля для записей, которые будут храниться в списке согласно своему варианту. Провести сравнение быстродействие реализованных алгоритмов для различного количества записей. Разработать алгоритмы вставки, поиска и удаления для 2-3 деревьев.
520. Оперативний контроль поширення забруднень в річках методами математичного моделювання 925.5 KB
  Аналіз існуючих підходів до моделювання забруднень в річках. Теоретичні основи моделювання поширення забруднень. Програмний комплекс ти приклади розрахунків на конкретних об’єктах. Правила охорони праці під час експлуатації електронно-обчислювальних машин.
521. Экономическая оценка инвестиций 200.5 KB
  Формирование оптимального инвестиционного портфеля. Заёмные и привлечённые бюджетные источники финансирования инвестиций. Средства выделяемые из бюджета развития. Учет инфляции при оценке эффективности инвестиций.
522. Оценка недвижимости как основной вид экономической экспертизы: назначение, основные методы, нормативно-правовое регулирование 187 KB
  Экономические теории, используемые в оценке недвижимости. Регулирование оценочной деятельности по затратам. Оценка недвижимости методом сравнения рыночных продаж и капитализация дохода.