43192

Розробка структури і технології управління об’єктом на прикладі ТОВ „Альтаір”

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Товариство з обмеженою відповідальністю «Альтаір» було створене, не маючи в своєму розпорядженні зовсім ніякої бази, крім початкового капіталу, що склав 897 тисяч гривень. Така ситуація має свої як переваги, так і недоліки. Їх дуже гарно можна виявити, порівнявши нашу фірму з багатьма сучасними підприємствами автомобільного транспорту, які були створені зовсім недавно на базі старих нерентабельних державних АТП.

Украинкский

2013-11-03

1.2 MB

4 чел.

Міністерство освіти і науки України

Харківський національний автомобільно-дорожній університет

                                                                         Кафедра менеджменту

Курсова робота

з дисципліни: Менеджмент організації

на тему: “Розробка структури і технології управління обєктом

                                                                  Виконала: студентка 2 курсу

                                                                 

                                                                         

                                                      Перевірила: асистент

                                                                                     

Харків

2006

ЗМІСТ

ВСТУП………………………………………………………………………4

  1.  ОБГРУНТУВАННЯ ДОЦІЛЬНОСТІ СТВОРЕННЯ ФІРМИ………..5
  2.  ВИБІР ТИПУ СТРУКТУРИ ОБ’ЄКТА..................................................16
  3.  КРИТЕРІЇ ФУНКЦІОНУВАННЯ ОБЄКТА.........................................33
  4.  ТЕХНОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ОБ’ЄКТОМ ………………….............42

ВИСНОВКИ……………………………………………………....................54

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ……………………………...55

ВСТУП

Однією з найважливіших частин перетворення суспільних відносин є перехід адміністративно-централізованої системи управління народним господарством до формування ринка, який регулюватиметься державними законодавчими актами.

Економічні відносини ринкового типу повинні розвиватися на основі підприємництва, різних форм власності на засоби виробництва.

В умовах ринка основними суб’єктами виробничої та підприємницької діяльності виступають економічно самостійні підприємства, які організовують та здійснюють прямі або через посередників відносини один з одним з метою придбання та продажу ресурсів, товарів та послуг, включаючи визначення їхніх об’ємів, присутність клієнтів, терміну постачань, рівня цін реалізації.

Об’єктом розробки даної курсової роботи є товариство з обмеженою відповідальністю „Альтаір”, яке займається перевезеннями хлібобулочних виробів.

Як відомо, автомобільний транспорт - це одна з найважливіших галузей народного господарства. Головною його задачею є своєчасне та якісне задоволення потреб населення в перевезеннях. Таким чином, ТОВ „Альтаір” займається тим видом діяльності, який має неабиякий попит у сьогодняшньому суспільстві.

Ця робота допоможе у прийнятті правильних управлінських рішень в процесі подальшої професійної діяльності і дасть більше шансів запобігти помилці в реальних умовах ринку.

1. ОБГРУНТУВАННЯ ДОЦІЛЬНОСТІ СТВОРЕННЯ ФІРМИ

1.1 Опис підприємства і його послуг

          Товариство з обмеженою відповідальністю «Альтаір» займається перевезеннями хлібобулочних виробів. Воно було створене в місті Харкові  на вулиці Проспект Леніна 32. Власниками підприємства є група людей у складі: Терещенко І.М., Терещенко Г.М., Доній В.А. Ці особи порівну розділили долю вкладеного капіталу та свої обов’язки.

         Основною метою підприємства є своєчасне якісне доставлення продукції по різним районам м. Харкова для задоволення потреб населення. «Альтаір» вже доволі довго співпрацює з Салтівським хлібзаводом та хлібокомбінатом “Куліничі”, які випускають гарну продукцію хлібобулочних виробів з великим асортиментом, яка користується попитом серед населення. Це різноманітні види батонів, хлібу (чорного або білого), булок, тістечок, печива.

          Товариство з обмеженою відповідальністю «Альтаір» було створене, не маючи в своєму розпорядженні зовсім ніякої бази, крім початкового капіталу, що склав 897 тисяч гривень. Така ситуація має свої як переваги, так і недоліки.  Їх дуже гарно можна виявити, порівнявши нашу фірму з багатьма сучасними підприємствами автомобільного транспорту, які були створені зовсім недавно на базі старих нерентабельних державних АТП. Найбільшим недоліком цих підприємств є те, що їх дія базується на старих адміністративних методах управління, котрі в даний момент в своїй переважаючій більшості є неефективними, на відміну від фірм, які створюються буквально з нічого. Такі фірми з самого початку орієнтуються на новітні науково обґрунтовані методи ведення свого господарства.

          Маючи такий уставний фонд, фірма в даний момент перебуває на початковому етапі свого розвитку, але має досить великі можливості для швидкого подальшого зростання. Цьому сприяє тип підприємства (товариство з обмеженою відповідальністю), який визначає спосіб розподілення уставного фонду між власниками капіталу. Справа в тому, що увесь початковий капітал фірми належить трьом особам, але оскільки вони не беруть участі в управлінському процесі, то ніяких розбіжностей у поглядах щодо реалізації політики фірми немає, адже єдиним повноправним “хазяїном” всіх управлінських рішень виступає генеральний директор фірми.

         Товариством з обмеженою відповідальністю є господарське товариство, що має статутний фонд, поділений на частки, розмір яких визначається установчими документами, і несе відповідальність за своїми зобов'язаннями тільки своїм майном. Учасники товариства, які повністю сплатили свої вклади, несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю товариства, у межах своїх вкладів. Установчим документом товариства з обмеженою відповідальністю є статут.

         Для продуктивного виконання своїх безпосередніх функцій товариству, перш за все, необхідна постановка цілей своєї діяльності. Тому головною ціллю нашого підприємства є отримання максимально можливого прибутку шляхом надання якісно нових послуг з перевезень хлібобулочних виробів.                        

          Після постановки цілі підприємство може зосередитись вже конкретно на виконанні своїх прямих функцій. В даному випадку такими являються перевезення хлібобулочних виробів на території міста Харкова. Під категорію послуг, що надаються підприємством, підлягають наступні: своєчасна подача автотранспорту по замовленню, швидка та якісна доставка продукту до різних точок міста, новітні автомобілі-фургони, кваліфікований набір водіїв, раціональні маршрути перевезень, дотримання усих положень договору з організаціями-партнерами, надання послуг досвідчених вантажників.

Надаючи послуги такого високого класу, фірма «Альтаір» не може не

піклуватись про свої права та права своїх клієнтів. У зв’язку з цим підприємство подбало про дозвіл на перевезення продукції, про ліцензію ведення бізнесу, про страхування товару та про інші правові аспекти своєї діяльності.

         ТОВ «Альтаір» використовує наступні автомобілі-фургони, у кількості 20 машин: 

  •  ГАЗ-27-52-114 Соболь ( вантажопідйомність- 1,0 т );
  •  ГАЗ-2705-14 ( вантажопідйомність- 1,5 т );
  •  ЗІЛ-5301 СС ( вантажопідйомність- 3,0 т ).

            Зараз ринок перевезень різноманітних товарів у нашій країні характеризується швидкими темпами розвитку, що не може не приваблювати до нього все нових і нових фірм-конкурентів. В даний момент основними  конкурентами по регіону являються фірми Фарел”, Айорес, які теж займаються перевезеннями хлібобулочних виробів.

          Необхідною умовою подолання такої конкуренції є, по-перше, компетентність та імідж фірми, а по-друге, висока якість послуги, що надається для продажу на ринку.

На відміну від фірм-конкурентів,  «Альтаір»  надає оплату постфактум, гарантує якість перевезень, також існує пільгова система, система знижок, тобто для клієнтів з якими ми працюємо не менше, ніж 3 роки- 5%, 5 років- 7% знижок.  Крім того, фірма бере на себе всі страхові зобов’язання по безпеці продукції в дорозі. На своїх автомобілях-фургонах фірма розміщує логотип того виробника, продукція якого перевозиться, наприклад:  На сніданок і в обід, до Вас з любовю – “Салтівхліб”. У фірмі працює кваліфікована команда логістиків, здатних організувати перевезення вантажів до місця призначення в найкоротший термін. Досвід і відповідальність наших робітників ( диспетчерів, операторів, вантажників, водіїв ) гарантують точність і якість автоперевезень. ТОВ «Альтаір» завжди надасть допомогу при перевезеннях.

            

1.2 Розробка сценарію діяльності підприємства

          На першому етапі роботи підприємства розробимо його сценарій. Він                  є початковим етапом постановки системи цілей підприємства.

         Перед початком своєї діяльності власники ТОВ „Альтаір” займатимуться пошуком місця, де буде функціонувати підприємство, та орендувати для цього приміщення, також потрібно буде вкласти певну частину капіталу у закупку обладнання та необхідних матеріалів,купівлю автомобілів-фургонів. Через те, що це нове підприємство, необхідно найняти персонал, якому потрібно буде виплачувати заробітну плату, а фірма не може одразу отримувати максимальні прибутки, отже необхідно залишити кошти для оплати праці робітників.

         Зараз фірма орієнтується переважно на двух основних споживачів, а саме на Салтівський хлібзавод та хлібокомбінат “Куліничі”, тобто займається тільки перевезеннями хлібобулочних виробів. У майбутньому планується розширити сферу своєї діяльності й перевозити іншу продукцію: безалкогольні напої, кондитерські вироби. До 2010 року будуть придбані фургони-рефрежератори для перевезення молочних продуктів та мяса. Таким чином, фірма буде орієнтуватися на великі супермаркети.

Також власники планують викупити територію, на якій розташоване підприємство, адже до 2015 року територія буде орендуватися, а до цього часу прибутки будуть достатніми для того, щоб викупити територію.

        Одним з найголовніших завдань власників організації є  створення такого робочого клімату, в якому б робітники почували себе добре, щоб їм нічого не заважало і вони могли б зосередитись на своїй роботі. Робочий клімат повинен бути сприятливий для того, щоб робітники працювали на благо підприємства, тобто якісно виконували б свою роботу та були відповідальними. Потрібно створити командний дух на підприємстві, девізом якого було б: один за всіх та всі за одного. Також власники мають потурбуватись про створення їдальні в приміщенні фірми, адже тут робітники зможуть смачно та недорого пообідати.

          Наступним етапом формування системи цілей є вибір місії фірми. Для здійснення цієї операції необхідно провести аналіз внутрішнього середовища.

1.3 Аналіз внутрішнього середовища

Проведемо аналіз внутрішнього середовища фірми, оцінюючи 3 аспекти:

1) Навички і ресурси. Оцінку даного аспекту проведемо по 5-ти бальній шкалі, де 5 балів відповідає найвищому рівню кваліфікації або найвищій потребі у визначених ресурсах. Усі дані зведемо до таблиць 1.1 та 1.2.

Таблиця 1.1 Потреба підприємства в ресурсах

Види ресурсів

Оцінка потреби

1.

Фінансові

5

2.

Технологічні

4

3.

Інформаційні

3

4.

Матеріально-технічні

4

5.

Кадрові

4

Таким чином, у таблиці 1.1 показано, що найбільшу потребу ТОВ „Альтаір” відчуває у фінансових ресурсах, потреба в яких оцінена в 5 балів, адже якщо у власників підприємства буде достатня кількість грошей, то вони зможуть забезпечити діяльність організації і кадровими, і інформаційними, і матеріально-технічними, і технологічними ресурсами. Потребу в технологічних, матеріально-технічних та кадрових ресурсах оцінено в 4 бали, а в інформаційних – 3 бали.

Таблиця 1.2 Рівень кваліфікації робітників

Робітники

Оцінка кваліфікації

Керуючий персонал

5

Ремонтні робітники

4

Водії

4

З таблиці 1.2 видно, що оцінка кваліфікації керуючого персоналу 5 балів, так як весь персонал має вищу освіту та досвід роботи на підприємствах різної спеціалізації, а оцінка кваліфікації робітників – 4 бали, так як не всі робітники мають 5 і 6 розряд та вищу освіту, більшість з них мають технічну освіту, тобто вони здобули професію майстрів різного профілю. Оцінка кваліфікації водіїв – 4 бали, тому що не всі вони мають 1 клас, зустрічаються водії й 2 класу.

2) Структура і системи. Оцінка цього аспекту проводиться шляхом обґрунтування та подальшого оцінювання по 5-ти бальній шкалі гнучкості організаційної структури фірми, чіткості розподілу обов’язків між робітниками фірми, суворості системи контролю.

           Виходячи з того, що аналізована фірма є нічим іншим, як товариством з обмеженою відповідальністю, ми формуємо відповідну організаційну структуру фірми «Альтаір», яка має вигляд, представлений на рисунку 1.1.

Рис. 1.1 – Організаційна структура ТОВ «Альтаір»

         На рисунку 1.1 зображена лінійно-функціональна організаційна структура, на фірмі всього працює 43 чоловіка. Організаційна структура фірми постійна, адже власники поки що не планують розширятися, тобто з товариства з обмеженою відповідальністю робити акціонерне товариство.

         Оцінку гнучкості організаційної структури фірми, чіткості розподілу обов’язків між робітниками фірми, суворості системи контролю зведемо до таблиці 1.3.

Таблиця 1.3 – Оцінка структури і системи фірми

Предмет оцінки

Оцінка

  1.  Гнучкість організаційної структури
  2.  Чіткість розподілу обов’язків між робітниками
  3.  Суворість системи контролю

2

4

4

          У таблиці 1.3 показано, що гнучкість організаційної структури оцінюється в 2 бали. Обов’язки розподілені чітко, тобто кожен знає свої зобов’язання, тому, як і суворість системи контролю, оцінюються в 4 бали.

3) Культура, стиль і цінності. Використання оцінки цих трьох аспектів дозволяє чи не найкращим чином  провести аналіз внутрішнього середовища фірми з якісної сторони. Щодо фірми «Альтаір», то тут у колективі панує підприємницька культура з характерними їй особливостями, а саме:

  •  гнучкий гуманістичний стиль керівництва;
  •  застосування винагород, як рушійної сили кращого виконання працівниками своїх обов’язків.

Так як зараз в умовах ринкової економіки більше ціниться самостійна ініціатива працівників, ніж централізоване управління, то у ТОВ «Альтаір» з самого початку був установлений консультативний (або демократичний) стиль керівництва. Управління здійснюється шляхом зацікавлення працівників у кінцевому продукті своєї роботи, яким на фірмі являється обслуговування споживачів з прибутком для компанії.

1.4 Формулювання місії організації

         На основі всього вище перерахованого можна чітко сформулювати місію підприємства найвищу ціль, заради якої воно створено. Вона буде мати наступне формулювання: надавати споживачеві якісний вид послуг з перевезень хлібобулочнтх виробів, що забезпечується обмеженістю впливу зовнішнього середовища фірми і консультативним стилем управління роботою працівників з боку керівництва.

1.5 Визначення стратегічних, тактичних та оперативних цілей

         Після формулювання місії організації переходять до визначення її цілей.

Таблиця 1.4Визначення  стратегічних, тактичних та оперативних цілей

Стратегічні цілі

Тактичні цілі

Оперативні цілі

1

2

3

1. Зростання продуктивності підприємства на 20-25% за 4 роки

1.1. Вдосконалення умов праці співробітників (1р)

1.1.1. Підвищення кваліфікації працівників

1.1.2. Забезпечення робочих місць необхідним інвентарем та потрібною документацією

1.2. Забезпечення соціального захисту співробітників

1.2.1. Забезпечення вчасної та стабільної виплати заробітної плати у розмірі, передбаченому в контракті (щомісячно)

1.2.2. Надання юридичних консультацій при потребі

1.2.3. Надання висококваліфікованого медичного обслуговування

1.2.4. Надання субсидій

1.2.5. Виділення коштів на премії та соціальну допомогу працівникам

2. Підвищення якості та вдосконалення надання послуг (4р)

2.1. Встановлення контролю за виконанням планових завдань (2р)

2.1.1. Встановлення системи заохочень та нагород за своєчасне виконання планових завдань

2.1.2. Проведення аналізу надання послуг

2.2. Проведення рекламної кампанії (1,5р)

2.2.1. Дати рекламу в різні засоби масової інформації

2.2.2. Розробка рекламного роліку

2.3. Удосконалювання організації перевезень

2.3.1. Закупка нових автомобілів-фургонів                                                                                                                                                                                                                             

2.3.2. Розробка раціональних маршрутів

                                                                                                    продовж. табл. 1.4

1

2

3

перевезень

3. Збільшення прибутку підприємства на 25% за 5 років

3.1. Збільшення обєму перевезень на 10% щорічно

3.1.1. Дослідження ринку споживачів

3.1.2. Укладання договорів про перевезення з потенційними замовниками

3.2. Оптимізація затрат на надання послуг (3р)

3.2.1. Застосування нових технологій

3.2.2. Стимулювання водіїв до економії палива

3.2.3. Укладання угод з найбільшвигідними постачальниками

3.3. Розширення виробництва (4р)

3.3.1. Купівля автомобілів-рефрежераторів

4. Встановлення продуктивної, злагодженої роботи ТОВ «Альтаір»

4.1. Забезпечення чіткого розподілу функцій між всіма підрозділами

4.1.1. Вдосконалення методів виконання функцій управління підрозділами

4.1.2. Впровадження високого рівня децентралізації та демократії

4.2. Контроль за виконанням функцій і планових завдань

4.2.1. Визначення та передбачення змін внутрішнього середовища та їх наслідки для нашого підприємства

4.2.2. Раціональне планування робочого дня

          З таблиці 1.4 видно, що ТОВ «Альтаір» виставило перед собою багато цілей і для їх якісного виконання необхідне правильне чітке керівництво.

1.6 Перевірка цілей на «екологію»

        При перевірці «дерева» цілей щодо «екології» оцінюється користь, ефективність його реалізації і сумісність з умовами зовнішнього середовища. Дана оцінка проводиться по 5-ти бальній шкалі (1- мале значення, 5- сильний вплив) та по критеріям, наведеним в таблиці 1.5.

Таблиця 1.5 – Оцінка дерева цілей на “екологію”

Критерії оцінювання на “екологію”

Оцінка

1

2

1. ВНЕСОК  ЦІЛЕЙ У ДОСЯГНЕННЯ МІСІЇ

а) для платоспроможності

3

б) для надійності підприємства

5

в) для завоювання ринку

5

2.  НАЯВНІСТЬ АБО МОЖЛИВІСТЬ РОЗДОБУТИ  ТАКІ  РЕСУРСИ, ЯК:

а) капітал

5

б) персонал

4

в) сировина, матеріали

3

г) “ноу-хау”

4

д) потужності

5

3. НАСКІЛЬКИ РИЗИКОВАНОЮ БУЛА Б РЕАЛІЗАЦІЯ МІСІЇ ДЛЯ ПІДПРИЄМСТВА

3

4. ЧАС РЕАЛІЗАЦІЇ

а) який час є у фірми для досягнення цілей

4

б) який час є в найближчого конкурента

3

5. ВИТРАТИ НА МІСІЮ

а) трудовитрати (заробітна плата)

4

б) витрати на матеріали

3

в) витрати на устаткування

5

г) накладні витрати

4

продовж. табл. 1.5

1

2

д) обсяг послуг інших організацій

3

е) спеціальні витрати

4

6. ЕФЕКТИ ВІД ДОСЯГНЕННЯ МІСІЇ

а) позитивні ефекти, що можуть зробити впливи на інші приватні ринки

4

б) негативні ефекти, що можуть виникнути в області діяльності моєї фірми (інших фірм)

2

        Аналізуючи дану таблицю, можна сказати, що після перевірки дерева цілей на “екологію” потреби у його корегуванні не виникло, з чого слідує висновок про правильну початкову постановку місії та цілей усіх рівнів для ТОВ «Альтаір». Тобто, виконав усі цілі, ми наблизимося до місії підприємства на 90%. Цілі  2.3, 3.2 та  4.1 дозволяють підвищити надійність підприємства, цілі 1.1 та 1.2 сприяють заохоченню робочого персоналу,  а цілі 2.2 та 3.3-  для завоювання лідерських позицій у місті.

  1.  ВИБІР ТИПУ СТРУКТУРИ ОБ’ЄКТА

  1.  Вибір організаційної структури

           Організаційна структура керування – це сукупність підрозділів, яка дає можливість керувати організацією, взаємовідносинами і підпорядкованістю цих підрозділів.

Організаційна структура організації повинна забезпечити реалізацію ії стратегії, взаємодію організації із зовнішнім середовищем та ефективне вирішення основних задач організації. І в широкому розумінні задача менеджерів при цьому полягає в тому, щоб обрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам організації, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї.

"Найкраща" структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, і таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

За умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати ці організаційні структури до цих змін.   

Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.

В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту.

Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв'язків системи управління).

Багатогранність утримання структур управління передбачає множинність принципів їхнього формування. Передусім структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом зі змінами, що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішнього середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати.

Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість:

- організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;

- структура організації визначає права і обов’язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях;

- від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання;

- структура, прийнята в даній конкретній фірмі, визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто стиль менеджменту і якість праці колективу.   

Організаційну структуру об’єкта управління зобразимо у вигляді схеми із зображенням типів зв’язків між її елементами.

                       

 

Рис. 2.1 – Організаційна структура ТОВ «Альтаір»

Дана організаційна структура підприємства будується на основі його типу (товариство з обмеженою відповідальністю) та місії. 

2.2  Розробка інфраструктури об’єкта

Проаналізуємо організації і підприємства, з якими буде пов’язаний об’єкт управління в процесі реалізації всіх видів своєї діяльності. Отримані дані зводимо до таблиці 2.1.

 Інфраструктура – середовище функціонування обєкту.

Таблиця 2.1 – Елементи інфраструктури ТОВ «Альтаір»

Вид діяльності об’єкта управління

Елементи інфраструктури, з якими об’єкт взаємодіє

1

2

Перевезення хлібобулочних виробів

І. Організації - партнери:

1) Населення міста Харкова; 

2) фірми «Renovation» та «Айвекс», з якими укладено угоди на технічне обслуговування;

3) промислово-страхова компанія.

ІІ. Фірми-конкуренти:

1) ВАТ АТП 16356;

2) ВАТ АТП 16363;

3) ВАТ АТП 16365;

4) «Автоплан».

ІІІ. Енергетичні підприємства:

1) КП „ Харківобленерго ”;

2) КП „ Харківські теплові мережі ”;

3) КП „ Харківкомунпромвод ”;

4) КП „ Харківкомуночиствод ”;

5) КП „ Харківгаз”;

6) КП „Харенерго”;

7) ЗАТ „Укртелеком”.

продовж. табл. 2.1

1

2

Перевезення хлібобулочних виробів

IV. Матеріально-сировинні структури:

1) ВАТ «Тюменська нафтова компанія»;

2) Мережа автозаправок «Альянс» ;

3) ВАТ «Європейські шини»;

4) Авторинок  «Лоск»;

5) ВАТ «Автозапчастини».

V. Ринкові елементи інфраструктури:

1) Рекламне агентство „NIKA;

2) редакція газети «Харьков на ладонях»;

3) телеканал SIMON;

4) аудиторська фірма «Аудит»;

5) юридична фірма «City»;

6) консалтингова компанія «Консалтинг +».

VІ. Посередницькі товариства:

1) Представництво у Львові;

2) представництво в Одесі;

3) представництво у Києві.

VІІ. Фінансові і інвестиційні організації:

1) ВАТ Приват Банк;

2) ЗАТ Укрсоцбанк;

3) ВАТ Реал банк.

VІІІ. Державні організації:

1) Податкова інспекція;

2) санепідемстанція;

3) пожежна служба;

4) пенсійний фонд;

5) фонд зайнятості;

6) статуправління.

продовж. табл. 2.1

1

2

ІХ. Структури підготування кадрів:

1) ХНАДУ;

2) Харківський державний дорожньо-транспортний технікум;

3) Біржа праці Дзержинського району м.Харкова.

Таким чином, у таблиці 2.1 показано, що при визначенні елементів інфраструктури, з яким ТОВ «Альтаір» взаємодіє, враховані всі сегменти інфраструктури, тобто  організації-партнери, фірми-конкуренти, енергетичні підприємства, матеріально-сировинні структури,  ринкові елементи інфраструктури, посередницькі товариства,  фінансові і інвестиційні організації. Для виявлення загального середовища роботи об’єкта визначені всі елементи інфраструктури, що створюють загальне для всіх підприємств середовище функціонування, а саме державні організації, структури підготування кадрів.

Для експериментальної побудови зв’язків об’єкта управління з елементами інфраструктури використаємо таблицю 2.2.

Таблиця 2.2– Взаємозвязки ТОВ «Альтаір» з елементами інфраструктури

Елементи інфраструктури

Тип зв’язку об’єкта управління з елементами інфраструктури

1

2

І. Організації - партнери:

1) Населення міста Харкова; 

2) фірми «Renovation» та «Айвекс», з якими укладено угоди на технічне обслуговування;

3) промислово-страхова компанія.

Інформаційний, фінансовий,

матеріальний потік, функціональний

ІІ. Фірми-конкуренти:

1) ВАТ АТП 16356;

2) ВАТ АТП 16363;

3) ВАТ АТП 16365;

4) «Автоплан».

Інформаційний

продовж. табл. 2.2

1

2

ІІІ. Енергетичні підприємства:

1) КП „ Харківобленерго ”;

2) КП „ Харківські теплові мережі ”;

3) КП „ Харківкомунпромвод ”;

4) КП „ Харківкомуночиствод ”;

5) КП „ Харківгаз”;

6) КП „Харенерго”;

7) ЗАТ „Укртелеком”.

Інформаційний, матеріальний потік, фінансовий

IV. Матеріально-сировинні структури:

1) ВАТ «Тюменська нафтова компанія»;

2) Мережа автозаправок «Альянс» ;

3) ВАТ «Європейські шини»;

4) Авторинок  «Лоск»;

5) ВАТ «Автозапчастини».

Інформаційний, фінансовий,

матеріальний потік

V. Ринкові елементи інфраструктури:

1) Рекламне агентство „NIKA;

2) редакція газети «Харьков на ладонях»;

3) телеканал SIMON;

4) аудиторська фірма «Аудит»;

5) юридична фірма «City»;

6) консалтингова компанія «Консалтинг +».

Інформаційний, фінансовий,

матеріальний потік

VІ. Посередницькі товариства:

1) Представництво у Львові;

2) представництво в Одесі;

3) представництво у Києві.

Інформаційний, фінансовий,  функціональний

VІІ. Фінансові і інвестиційні організації:

1) ВАТ Приват Банк;

2) ЗАТ Укрсоцбанк;

3) ВАТ Реал банк.

Інформаційний, фінансовий

продовж. табл. 2.2

1

2

VІІІ. Державні організації:

1) Податкова інспекція;

2) санепідемстанція;

3) пожежна служба;

4) пенсійний фонд;

5) фонд зайнятості;

6) статуправління.

Директивний, зворотній, фінансовий, інформаційний

ІХ. Структури підготування кадрів:

1) ХНАДУ;

2) Харківський державний дорожньо-транспортний технікум;

3) Біржа праці Дзержинського району м.Харкова.

Фінансовий, інформаційний, матеріальний потік

       У таблиці 2.2 показано, що при дослідженні взаємозв’язків об’єкта управління з елементами інфраструктури враховані такі види зв’зків: функціональний, директивний, зворотній, інформаційний, фінансовий, матеріальний потік.

        На основі всіх отриманих даних побудуємо схему інфраструктури управління, використовуючи такі умовні позначення:

 

Рис. 2.2 – Схема інфраструктури управління

  1.   Розподіл функцій управління

            Для обєкта управління ТОВ „Альтаір” визначимо функції системи управління по підрозділам. Занесемо всі функції до таблиці 2.3, позначивши кожну з них через Gi, а у наступній, в таблиці 2.4., порівняємо їх по трудомісткості.

Таблиця 2.3 – Функції об’єкта управління та його підрозділів

Менеджери

Функції

Умовні позначення

1

2

3

1. Генеральний директор

1. Розробка стратегії обєкта

G1

2. Розподіл функцій між менеджерами

G2

3. Контроль за роботою менеджерів

G3

4. Пошук партнерів, посередників, інвесторів

G4

5. Координація всіх підрозділів підприємства

G5

6. Контроль за організацією праці підрозділів підприємства

G6

2. Комерційний директор

1. Аналіз поточних витрат підприємства

G7

2. Укладання договорів з постачальниками та клієнтами

G8

3. Технічний директор

1. Організація процесу перевезень

G9

2. Регулювання та контроль за процесом перевезень

G10

3. Проведення моніторінгу причин дорожньо-транспортних подій

G11

4. Контроль за купівлею обладнання

G12

4. Головний бухгалтер

1. Аналіз фінансової діяльності підприємства

G13

2. Аналіз витрат на матеріально-сировинне забезпечення виробничого процесу

G14

3. Контроль за виплатою заробітної плати

G15

4. Розрахувати витрати на страхування ТОВ «Альтаір»

G16

5. Головний економіст

1. Контроль виконання, планування і аналіз об’єму перевезень

G17

2. Облік поточного об’єму перевезень

G18

6. Головний маркетолог

1. Організація реклами підприємства

G19

2. Дослідження ринків споживачів та постачальників

G20

7. Начальник кадрового відділу

1. Організація підбору кадрів

G21

2. Контроль за використанням робочого часу працівників

G22

3.Підвищення кваліфікації персоналу

G23

4. Організація відпусток працівників товариства

G24

    продовж. табл. 2.3

1

2

3

5. Контроль за дисципліною робітників

G25

6. Контроль за підвищенням на посаді, переведенням на іншу посаду або звільненням працівників

G26

8. Головний інженер

1. Розробка та контроль за виконанням планів технічного обслуговування та ремонту

G27

2. Закріплення рухомого складу за водіями

G28

3. Стимулювання водіїв до економії пального

G29

4. Стимулювання механіків-наладчиків до ретельнішої настройки та перевірки механізмів та агрегатів автомобілів

G30

9. Головний логістик

1. Керування розробкою планів

G31

2. Організація перевезень вантажів до місця призначення в найкоротший термін

G32

3. Розробка раціональних маршрутів перевезень

G33

4. Прогнозування об’єму перевезень на наступний період

G34

5. Планування об’єму витрат на матеріально-сировинне забезпечення процесу перевезень на наступний період

G35

Після визначення функцій системи управління по підрозділам, усі функції по черзі порівняємо одна з одною і отриману оцінку порівнюваної трудомісткості занесемо до таблиці 2.4. При цьому використаємо такі значення трудомісткості:

2 – функція більш трудомістка, ніж порівнююча;

1 – функції з трудомісткості однакові;

0 – виконання, пов’язане з оцінюваною функцією, менш трудомістке, ніж дорівнююча функція.


Таблиця 2.4 – Матриця парних  порівнянь трудомісткості функцій об’єкта управління  

Функ

ції

G

1

G

2

G

3

G

4

G

5

G

6

G

7

G

8

G

9

G

10

G

11

G

12

G

13

G

14

G

15

G

16

G

17

G

18

G

19

G

20

G

21

G

22

G

23

G

24

G

25

G

26

G

27

G

28

G

29

G

30

G

31

G

32

G

33

G

34

G

35

1

0

2

0

0

0

0

0

2

0

2

2

0

0

2

2

0

2

0

0

0

2

0

2

0

0

0

2

2

0

2

0

0

0

0

2

1

0

0

0

0

0

0

0

0

2

2

0

0

2

2

0

0

0

0

0

2

0

2

0

0

0

2

2

2

0

0

0

0

0

0

2

1

0

0

0

0

0

0

2

0

2

0

0

2

2

0

0

0

0

0

2

0

2

0

0

0

0

2

2

0

0

0

0

0

2

2

2

1

2

2

2

2

0

2

2

2

0

0

2

2

0

2

2

0

2

2

0

2

2

2

0

2

2

2

2

0

0

2

2

2

2

2

0

1

2

2

2

2

2

2

2

0

2

2

2

0

2

2

2

2

2

2

2

2

2

0

2

2

2

2

2

1

2

0

2

2

2

0

0

1

2

0

0

2

2

2

0

0

2

2

2

2

0

2

2

2

0

2

2

2

0

2

2

2

2

2

0

2

2

2

2

2

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

2

2

0

0

2

0

0

0

2

0

2

2

0

0

2

2

2

0

0

0

0

0

2

2

2

0

0

2

2

1

0

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

0

0

2

2

2

2

2

0

2

2

2

2

0

0

2

2

0

2

2

2

0

2

2

2

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

1

2

2

2

2

0

1

2

2

2

2

0

0

0

0

2

0

0

1

0

2

2

2

2

2

0

2

2

2

0

2

2

2

2

2

0

2

0

0

2

0

0

2

2

0

0

2

0

0

0

2

0

0

2

1

2

2

2

2

2

0

2

0

0

0

2

0

2

2

2

0

2

2

2

2

0

0

2

0

0

0

0

0

0

0

2

0

0

0

0

1

2

2

2

0

0

2

0

0

0

2

0

0

0

0

0

2

2

2

0

0

0

0

0

2

2

2

2

2

2

2

0

0

0

0

0

1

2

2

0

0

2

0

0

0

2

2

2

2

2

0

2

2

2

0

0

0

0

0

2

2

2

2

0

2

0

0

0

0

0

0

0

1

2

2

0

2

0

0

0

2

0

2

2

0

0

2

2

2

0

0

0

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

2

0

0

0

2

0

0

0

0

0

0

2

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

0

0

0

0

2

2

0

2

1

0

2

0

0

0

2

0

2

0

0

0

0

2

2

0

0

0

2

0

2

2

2

2

2

0

2

0

0

2

2

2

2

2

2

2

1

2

2

2

1

2

2

2

2

2

1

2

2

2

1

1

1

2

2

0

2

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

2

0

0

0

0

0

2

2

2

0

0

0

0

0

2

2

2

0

0

2

2

0

0

0

2

2

2

2

2

2

0

2

1

1

1

2

1

2

2

2

0

2

2

2

2

0

0

2

0

2

2

2

2

0

0

2

2

0

0

2

2

2

2

2

2

0

2

1

1

1

2

1

2

2

2

0

2

2

2

1

0

0

1

0

2

2

2

0

0

0

2

2

0

2

2

2

2

2

2

2

1

2

1

1

1

2

1

2

2

2

0

2

2

2

1

0

1

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

2

0

0

0

0

2

0

2

2

2

2

0

2

2

0

0

0

2

2

0

2

2

2

0

2

1

1

1

2

1

2

2

1

0

2

2

2

2

0

0

2

0

продовж. табл. 2.4

Функ

ції

G

1

G

2

G

3

G

4

G

5

G

6

G

7

G

8

G

9

G

10

G

11

G

12

G

13

G

14

G

15

G

16

G

17

G

18

G

19

G

20

G

21

G

22

G

23

G

24

G

25

G

26

G

27

G

28

G

29

G

30

G

31

G

32

G

33

G

34

G

35

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

0

0

2

0

0

2

0

0

0

2

0

1

2

0

0

1

2

2

2

0

0

0

0

2

2

2

0

0

0

0

0

0

0

0

2

0

0

2

2

0

2

0

0

0

2

0

0

1

1

0

1

1

1

1

0

0

1

0

2

2

2

0

0

0

2

0

0

0

0

2

0

2

2

2

0

2

0

0

0

2

1

2

1

1

0

1

1

1

0

0

0

0

0

2

2

2

2

2

2

2

2

1

2

2

2

2

2

2

2

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

1

2

2

2

0

0

0

2

0

0

0

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

2

0

0

0

0

0

2

0

1

1

1

0

1

2

2

0

0

0

2

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

1

0

0

1

1

1

0

0

1

0

2

0

0

0

0

0

0

0

0

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

0

0

1

1

0

0

1

1

1

0

0

0

0

0

2

2

0

0

0

2

0

0

0

0

2

2

2

2

2

1

2

0

1

1

2

0

0

1

2

2

2

1

1

1

0

0

1

1

2

2

2

2

0

0

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

1

1

1

1

2

2

2

2

1

2

2

2

1

2

2

2

2

2

2

2

1

2

2

2

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

1

1

2

2

2

2

2

0

0

0

2

0

0

0

0

2

2

0

2

0

0

2

0

1

0

0

0

2

1

2

0

0

1

2

1

1

0

1

1

2

2

2

0

2

0

2

0

0

0

2

2

2

2

2

2

0

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

0

2

2

1

1

0

1

1

25

21

19

51

58

49

25

53

61

41

37

19

37

31

9

21

58

13

46

46

49

5

45

18

23

28

59

20

8

11

35

61

64

29

50

0.71

0.6

0.54

1.46

1.66

1.4

0.71

1.51

1.74

1.17

1.06

0.54

1.6

0.89

0.26

0.6

1.66

0.37

1.31

1.31

1.4

0.14

1.29

0.51

0.66

0.8

1.69

0.57

0.23

0.31

1

1.74

1.83

0.83

1.43


        Після заповнення таблиці 2.4 за кожним рядком розрахуємо суму значень і визначимо коефіцієнти відносного порівняння трудомісткості функцій у відповідності з формулою:

,

де  - сума оцінок;

- сумарна кількість функцій.

Далі визначимо чисельність менеджерів та спеціалістів, виходячи із загальної порівнювальної трудомісткості функцій і можливості робочого часу однієї людини:

   

де N чисельність менеджерів або спеціалістів;

   – порівняльна трудомісткість усіх функцій менеджера;

  – порівняльна трудомісткість функцій одного менеджера, які він      може виконати під час роботи.

Відповідно із змістом функцій менеджера іх розподіляють між          лід-менеджером і ко-менеджером так, щоб складність, глобальність і значення функцій відповідала кваліфікації менеджера. Розподіл функцій між менеджерами зведемо до   таблиці 2.5, використовуючи такі умовні позначення:

1 - Генеральний директор              7 - Начальник кадрового відділу 

2 - Комерційний директор              8 - Головний інженер

3 - Технічний директор                   9 - Головний логістик

4 - Головний бухгалтер

5 - Головний економіст

6 - Головний маркетолог


Таблиця 2.5 –  Розподіл функцій управління

менеджери

Функції

G

1

G

2

G

3

G

4

G

5

G

6

G

7

G

8

G

9

G

10

G

11

G

12

G

13

G

14

G

15

G

16

G

17

G

18

G

19

G

20

G

21

G

22

G

23

G

24

G

25

G

26

G

27

G

28

G

29

G

30

G

31

G

32

G

33

G

34

G

35

1

+

+

+

+

+

+

2

+

+

3

+

+

+

+

4

+

+

+

+

5

+

+

6

+

+

7

+

+

+

+

+

+

8

+

+

+

+

9

+

+

+

+

+

6,37

2,22

4,51

2,81

2,03

2,62

4,8

2,8

6,83


        Підрахуємо коефіцієнт порівняльного завантаження менеджерів :

            

,

де – коефіцієнт трудомісткості.

На основі проведеного розподілення функцій складемо діаграму розподілення функцій поміж менеджерами, представлену на рисунку 2.3.

           З  рисунку 2.3 видно, що найбільш завантаженими є головний логістик та генеральний директор.

2.4 Оцінка ефективності структури управління

            Для характеристики ефективності структури об’єкта управління скористаємося наступними методами.

1. Характеристика керованості (Ну):

де n – число виконавчих елементів (відділів, груп) вищого рівня;

уФі – число підлеглих виконавчих елементів і-го рівня вищого елемента;

 NHi, NBiнижча і вища межа норм контролю для елемента;

    уі – кількість контактів і-го елемента.

Так як наша фірма підлягає під опис об’єкта функціонального управління, то нормативи будуть наступні: NHi = 4, NBi = 10, а число виконавчих елементів вище стоячого рівня відповідає 2 (n = 2).

           Розглянемо вищій рівень управління нашого об’єкта, де уФ1 = 6. Так як NHi < уФ1< NBi, тоді у1 = 1 (для першого рівня). Для нижчого управлінського рівня маємо уФ2 = 30, тобто уФ2> NBi, тому у2 == 0,048.

Відповідно,

  1.  Загальні діапазони управління:

,

де DVзагальний діапазон управління;

    QW – загальна чисельність працівників низових рівнів ієрархії управління;

    QN – чисельність працівників на вищому рівні ієрархії управління.

Для організаційної структури ТОВ «Альтаір» загальний діапазон управління буде дорівнювати:

  1.  Діапазони управління на кожному рівні ієрархії:

,

де M – діапазон управління на певному рівні ієрархії;

    Qи чисельність працівників на певному рівні ієрархії;

    Qк  чисельність керівників на певному рівні ієрархії.

По кожному рівню ієрархії:

  •  по першому рівню ;
  •  по другому рівню ;
  •  по третьому рівню ;
  •  по четвертому рівню .
  1.  Коефіцієнт ланковості структури управління:

,

де Klкоефіцієнт ланковості структури управління;

    Slкількість структурних підрозділів апарату управління на вищому рівні;

    S0кількість структурних підрозділів апарату управління на низовому рівні.

      .

          Таким чином, ми визначили керованість відділів підприємства, розрахували загальний діапазон управління, діапазон управління на певному рівні ієрархії та коефіцієнт ланковості структури управління.

3. КРИТЕРІЇ ФУНКЦІОНУВАННЯ ОБ’ЄКТУ

  1.   Визначення і оцінка ризиків за видами діяльності

Визначимо можливі ризики для діяльності ТОВ „Альтаір” та оцінемо їх за трьох бальною шкалою: 1 бал – максимальний ризик, 2 бали – середній, 3 бали– мінімальний.

Результати занесемо в таблицю 3.1.

Таблиця 3.1 – Визначення й оцінка можливих ризиків

Вид діяльності

Вид ризиків

Оцінки

1. Перевезення хлібобулочних виробів

1. Можливість ДТП

1

2. Відмова агрегатів автомобіля

3

3. Вихід з ладу обладнання на підприємстві

2

4. Пожежа на підприємстві

3

2. Процес взаємодії з клієнтами

1. Можливість ДТП з вини водія

3

2. Відмова клієнта від співпраці

2

3. Неплатіжоспроможність клієнта

2

3. Процес взаємодії з конкурентами

1. Переманювання конкурентами клієнтів

1

2. Крадіжка стратегії ТОВ «Альтаір»

3

3. Перехід кваліфікованих працівників з ТОВ «Альтаір» до фірм-конкурентів

3

4. Процес взаємодії з постачальниками

1. Невиконання умов договору постачальниками

3

2. Банкрутство фірми-постачальника

3

5. Процес взаємодії з державою

1. Інфляція

1

2. Підвищення цін на паливо

1

3. Перекриття дороги дорожніми службами на обраному маршруті

3

6. Процес взаємодії з персоналом

1. Страйки водіїв

3

2. Відсутність робітників, які мають певну спеціальність

2

3. Масові захворювання робочого персоналу внаслідок епідемії грипу

1

   Таким чином, з таблиці 3.1 видно, що  найбільшими ризиками для ТОВ  „Альтаір” є можливість ДТП, інфляція, підвищення цін на паливо, переманювання конкурентами клієнтів , тому що оцінка дорівнює оцінці максимального ризику.

3.2  Розрахунок мультиплікатора Кейнса

Мультиплікатор Кейнса розраховується за формулою:

,

де с – коефіцієнт споживання, що показує частку прибутку, який йде на власні потреби фірми (0 < с < 1).

,

де V – чистий прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства, визначається:

V = А + С,

де  А – сума інвестицій, які вкладають у розвиток обєкта;

     С – сума фонду споживання.

Коефіцієнт інвестицій розраховується за формулою:

.

Чистий прибуток розраховується за формулою:

,

де  R – рентабельність;

     К – капітал.

            Розрахуємо поведінку фірми протягом 5 років, звівши всі розрахунки до таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 – Розрахунок мультиплікатора Кейнса

Показники

Значення по рокам

2006

2007

2008

2009

2010

Капітал,

тис.грн., К

897

897

897

897

897

Рентабельність,

%, R

7,5

15

20

25

30

Прибуток,

тис.грн., V

67,23

134,55

179,4

224,25

269,1

Фонд споживання,

тис.грн., C

7,23

9,55

11,4

13,25

21,1

Фонд інвестицій,

тис.грн., A

60

125

168

211

248

Коефіцієнт

споживання, c

0,11

0,07

0,06

0,06

0,08

Коефіцієнт

інвестицій, a

0,89

0,93

0,94

0,94

0,92

Мультиплікатор

Кейнса, μ

1,12

1,08

1,06

1,06

1,09

За результатами таблиці 3.2 побудуємо графік зміни мультиплікатора Кейнса, коефіцієнтів споживання та інвестицій.

Як видно з графіку, мультиплікатор Кейнса та коефіцієнт споживання зменшуються з плином часу. З цього можна зробити такий висновок: підприємство обрало стратегію розвитку та розширення виробництва за рахунок більших внесків у фонд інвестування.

Рис. 3.1 – Динаміка мультиплікатора Кейнса, коефіцієнтів споживання та інвестицій

  1.   Визначення показників гнучкості виробничої структури

Гнучкість характеризує здібність підприємства відповідати вимогам ринку, які змінюються.

До показників гнучкості відносяться: коефіцієнт гнучкості підприємства та показник рівня оперативної гнучкості.

         Коефіцієнт гнучкості підприємства розраховується за формулою

де  - середній час налагодження та переналагодження технологічної                        системи, тис. год.;

 - ефективний фонд її роботи.

Середній час налагодження технологічної системи змінюється за роками тому, що змінюються вимоги ринкового оточення.

Показник рівня оперативної гнучкості розраховується за рівнянням

де  - сума інвестицій, тис. грн.;

 - затрати на підвищення гнучкості елементів виробничої системи з урахуванням фактору часу.

        Розрахуємо поведінку фірми протягом 5 років, звівши всі розрахунки до таблиці 3.3.

Таблиця 3.3 Розрахунок показників гнучкості ТОВ «Альтаір»

Показники

Значення по рокам

2006

2007

2008

2009

2010

1

2

3

4

5

6

Середній час налагодження та переналагодження технологічної системи по рокам, тис.год., tср п

98,9

96,9

95,2

93,7

92,6

Ефективний фонд часу роботи системи, тис.год., Фс

538,3

538,3

538,3

538,3

538,3

Витрати на підвищення гнучкості виробничої системи, тис.грн., Δ З

0,6

1,0

2,2

3,4

5,2

Сума інвестицій, тис.грн., З

60

125

168

211

248

продовж. табл. 3.3

1

2

3

4

5

6

Коефіцієнт гнучкості підприємства, Kг

0,816

0,82

0,823

0,826

0,828

Показник рівня оперативної гнучкості, Kог

0,01

0,008

0,013

0,016

0,021

З таблиці 3.3 видно, що коефіцієнт гнучкості підприємства з плином часу збільшується. Це означає, що підприємство відповідає умовам ринку, що постійно змінюються, тобто ТОВ „Альтаір” пристосовується до  змінних умов ринку.

        За результатами розрахунків будуємо діаграму зміни показників гнучкості за роками.

                       

Рис. 3.2–  Діаграма зміни показників гнучкості за роками

         На основі  діаграми можна побачити, що з роками показники рівня оперативної гнучкості збільшуються. Це свідчить про те, що підприємство спроможне змінюватися за вимогами ринкового оточення.

  1.  Аналіз мультиплікатора зворотного зв‘язку

Мультиплікатор зворотного зв‘язку розраховується за формулою:

де S - пропускна здібність системи, тис. грн.,

 R - регулятор.

Пропускна здібність системи показує наявність основних фондів на початок даного періоду, що забезпечують функціонування об‘єкта управління.

Регулятор - це коефіцієнт, який враховує забезпеченість підприємства додатковими зворотними засобами (ресурсами) для виконання заданого обсягу робіт. Регулятор визначається за виразом:

де Н - наявність додаткових ресурсів, %;

Далі розраховується обсяг робіт, який буде виконаний, якщо задано плановий обсяг:

де  Х - обсяг робіт, який планується.

Таблиця 3.4–  Розрахунок мультиплікатора зворотного зв’язку

Ситуація

Пропуск

на здібність системи, тис. грн S

Наяв

ність додаткових ресур

сів, % H

Плано

вий обсяг робіт, тис. грн X

Регу

лятор R

Мультиплі

катор зворотного звязку, μ

Реаль

ний обсяг робіт, тис. грн Y

Початок періода

1625

9

121

1,09

-0,917949

-111,072

Знешкод

ження основних фондів у розмірі 20% внаслідок пожежі

1300

9

121

1,09

-0,918079

-111,088

          Таким чином, при знешкодженні основних фондів у розмірі 20% внаслідок пожежі  плановий обсяг робіт, регулятор та наявність додаткових ресурсів залишилися незмінними, пропускна здібність системи зменшилася з 1625 до 1300 тис. грн., а обсяг робіт, який буде виконано, майже не зміниться

( з 111,072  до 111,088  тис.грн.).

4. ТЕХНОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ОБЄКТОМ

4.1 Розробка управлінських рішень

Менеджери об’єкту управління при його функціонуванні приймають різні управлінські рішення. Для прийняття управлінських рішень менеджер повинен вибрати метод для кожного управлінського рішення.  Типи та склад управлінських рішень менеджерів при вирішенні проблем, які виникають на об’єкті керівництва, та методи прийняття рішень занесемо в таблицю 4.1.

Таблиця 4.1 – Розробка управлінських рішень менеджерів

Ранги менеджерів

Тип рішення

Склад рішення

Для якого підрозділу приймається рішення

Класифі-каційна ознака управ-лінського рішення

Метод прийнят-тя рішення

1

2

3

4

5

6

Генеральний директор

Стратегічне

Рішення про вибір  стратегії підприємства

В цілому по обєкту

Організа-ційне

Одноосібне

Стратегічне

Про розширення підприємства

В цілому по обєкту

Організа-ційне

Колегіальне

Стратегічне

Про розподіл обовязків між менеджерами

В цілому по обєкту

Організа-ційне

Колегіальне

Стратегічне

Про покращення умов праці

В цілому по обєкту

Соціальне

Колективне

Стратегічне

Про страхування ТОВ «Альтаір»

В цілому по обєкту

Організа-ційно-економічне

Одноосібне

Комерційний директор

Тактичне

Про контроль використання фінансових ресурсів

По обєкту в цілому

Організа-ційне

Колегіальне

продовж. табл. 4.1

1

2

3

4

5

6

Тактичне

Про створення філіалів

По обєкту в цілому

Організа-ційне

Одноосібне

Тактичне

Про залучення додаткового капіталу

По обєкту в цілому

Економічне

Одноосібне

Техніч-ний директор

Тактичне

Рішення про виділення коштів із бюджету фірми на покупку додаткових автомобілів-фургонів

Бухгал-терсь-кий відділ

Економічне

Колегіальне

Тактичне

Про проведення моніторінгу причин дорожньо-транспортних подій

Техніч-ний відділ

Техніко – організа-ційне

Колективне

Тактичне

Рішення про розробку поточних графіків по ремонту автотранспорту

Техніч-ний відділ

Техніко – організа-ційне

Колегіальне

Голов-ний бухгал-тер

Тактичне

Про форми фінансової та бухгалтерської звітності

По обєкту в цілому

Організа-ційне

Колективне

Тактичне

Про систему оплати праці

По обєкту в цілому

Економічне

Колегіальне

Оперативне

Про розрахунок витрат на страхування ТОВ «Альтаір»

Бухгал-терський відділ

Економічне

Одноосібне

Началь-ник відділу кадрів

Тактичне

Про плани прийому на роботу

По обєкту в цілому

Організа-ційно-соціальне

Одноосібне

Тактичне

Про проведення відбору робітників

По обєкту в цілому

Організа-ційно-соціальне

Колективне

Тактичне

Про підвищення кваліфікації робітників

По відділах

Організа-ційно-соціальне

Колективне

Оперативне

Про контроль за дисципліною робітників та використання ними їхнього робочого часу

По відділах

Організа-ційно-соціальне

Одноосібне

продовж. табл. 4.1

1

2

3

4

5

6

Тактичне

Про виділення коштів на премії та соціальну допомогу працівникам

Відділ кадрів

Соціаль-но- економічне

Колегіальне

Голов-ний еконо-міст

Тактичне

Про планування об’єму перевезень

Економічний відділ

Органі-заційне

Колегіальне

Оперативне

Про облік поточного об’єму перевезень

Економічний відділ

Органі-заційне

Колегіальне

Тактичне

Рішення про розробку заходів збільшення прибутку від роботи підприємства

Економічний відділ

Органі-заційно - економічне

Колегіальне

Голов-ний маркето-лог

Тактичне

Рішення про проведення дослідження та аналізу ринку споживачів і ринку постачальників

Маркетинговий відділ

Органі-заційне

Колегіальне

Тактичне

Про проведення рекламної кампанії

Маркетинговий відділ

Соціаль-но-економічне

Колегіальне

Тактичне

Рішення про підписання контрактів з засобами масової інформації

Маркетинговий відділ

Органі-заційно - економічне

Колегіальне

Голов-ний інженер

Тактичне

Рішення про контроль за якістю ремонтних робіт

Техніч-ний відділ

Техніко – організа-ційне

Одноосібне

Тактичне

Рішення про контроль за якістю підготовки автотранспорту при подачі його на маршрут

Техніч-ний відділ

Техніко – організа-ційне

Одноосібне

Тактичне

Про розробку планів технічного обслуговування та ремонту

Техніч-ний відділ

Техніко – організа-ційне

Колективне

Головний логістик

Тактичне

Про розробку раціональних маршрутів перевезень

Техніч-ний відділ

Організа-ційне

Колективне

продовж. табл. 4.1

1

2

3

4

5

6

Оперативне

Про організацію перевезень вантажів до місця призначення в найкоротший термін

Техніч-ний відділ

Організа-ційне

Колективне

                  З таблиці 4.1 видно, що менеджери приймають наступні типи управлінських рішень: стратегічні, тактичні, оперативні;  і такі методи прийняття рішень:  одноосібні, колегіальні, колективні.

  1.   Розробка оперативних засобів регулювання процесів об’єкта керівництва

Процес стабільної роботи підприємства потребує регулюючих засобів, які важливі при функціонуванні об’єкту в ринковому середовищі. Розробимо засоби, які повинні забезпечити процес виконання управлінських рішень. Отримані дані занесемо в таблицю 4.2.

Таблиця 4.2 – Оперативні засоби регулювання

Управлінське рішення

Хто виконує рішення

Відповідаль-ний за реалізацію рішення

Контроль, його форми та відповідаль-ний

Термін виконан-ня

1

2

3

4

5

Рішення про вибір  стратегії підприємства

Директор

Директор

Попередній, директор

1 місяць

Про розширення підприємства

Директор

Директор

Заключний, директор

1 рік

Про розподіл обовязків між менеджерами

Директор

Директор

Попередній, директор

1 місяць

Про покращення умов праці

Відділ кадрів

Соціальний працівник

Поточний, комерційний директор

3 місяці

Про страхування ТОВ «Альтаір»

Комерційний директор

Комерцій-ний директор

Поточний, комерційний директор

2 місяці

продовж. табл. 4.2

1

2

3

4

5

Про контроль використання фінансових ресурсів

Економіcт

Головний економіст

Поточний, комерційний директор

1 тиждень

Про створення філіалів

Комерційний директор

Комерцій-ний директор

Поточний,ко-мерційний директор

2 місяці

Про залучення додаткового капіталу

Комерційний директор

Комерцій-ний директор

Заключний, директор

3 місяці

Рішення про виділення коштів із бюджету фірми на покупку додаткових автомобілів-фургонів

Комерційний відділ

Бухгалтер – економіст, менеджер – економіст

Попередній,

головний бухгалтер

3 тижні

Про проведення моніторінгу причин дорожньо-транспортних подій

Техніч-ний відділ

Головний інженер

Попередній, технічний директор

1 місяць

Рішення про розробку поточних графіків по ремонту автотранспорту

Техніч-ний відділ

Головний механік, інженер

Попередній, технічний директор

1 місяць

Про форми фінансової та бухгалтерської звітності

Комерційний відділ

Бухгалтер

Поточний, головний бухгалтер

1 місяць

Про систему оплати праці

Відділ кадрів

Бухгалтер-економіст

Поточний, головний бухгалтер

1 місяць

Про розрахунок витрат на страхування ТОВ «Альтаір»

Бухгалтерський відділ

Бухгалтер-економіст

Поточний, головний бухгалтер

1 місяць

Про плани прийому на роботу

Відділ кадрів

Соціальний працівник

Попередній, начальник відділу кадрів

1,5 місяці

Про проведення відбору робітників

Відділ кадрів

Соціальний працівник

Попередній, начальник відділу кадрів

2 місяці

Про підвищення кваліфікації робітників

Відділ кадрів

Начальник відділу кадрів

Поточний, директор

6 місяців

Про контроль за дисципліною робітників та використання ними їхнього робочого часу

Відділ кадрів

Начальник відділу кадрів

Поточний, директор

Постійно

продовж. табл. 4.2

1

2

3

4

5

Про виділення коштів на премії та соціальну допомогу працівникам

Бухгалтерський відділ

Соціальний працівник

Поточний, начальник відділу кадрів

1,5 місяці

Про планування об’єму перевезень

Економічний відділ

Економіст

Попередній, головний економіст

2 місяці

Про облік поточного об’єму перевезень

Економічний відділ

Менеджер-економіст

Поточний, головний економіст

1 місяць

Рішення про розробку заходів збільшення прибутку від роботи підприємства

Комерційний відділ

Менеджер – економіст

Попередній, головний економіст

1 місяць

Рішення про проведення дослідження та аналізу ринку споживачів і ринку постачальників

Маркетинговий відділ

Маркетолог

Заключний, головний маркетолог

1 місяць

Про проведення рекламної кампанії

Маркетинговий відділ

Спеціаліст з реклами

Попередній, головний маркетолог

1 місяць

Рішення про підписання контрактів з засобами масової інформації

Маркетинговий відділ

Маркетолог

Поточний, головний маркетолог

1 місяць

Рішення про контроль за якістю ремонтних робіт

Технічний відділ

Інженер

Заключний, головний інженер

1 місяць

Рішення про контроль за якістю підготовки автотранспорту при подачі його на маршрут

Технічний відділ

Інженер, головний механік

Заключний, головний інженер

1 місяць

Про розробку планів технічного обслуговування та ремонту

Технічний відділ

Інженер, головний механік

Попередній, головний інженер

1,5 місяці

Про розробку раціональних маршрутів перевезень

Технічний директор

Логістик

Попередній, головний логістик

2 місяці

Про організацію перевезень вантажів до місця призначення в найкоротший термін

Логістик

Головний логістик

Попередній, технічний директор

1,5 місяці

        З таблиці 4.2 видно, що існує 3 форми контролю: попередній, поточний та   заключний, які допомагають уникнути відхилень на підприємстві.

  1.   Визначення методів управління

Для управління об’єктом менеджеру потрібно використовувати різні методи управління та стиль керівництва для досягнення кінцевих результатів. Визначимо методи та стиль керівництва, які мають використовувати менеджери, і занесемо дані до таблиці 4.3.

Визначимо серед методів управління ті, які забезпечують найбільшу ефективність праці. При цьому врахуємо можливості всіх існуючих методів керівництва: організаційно-регламентуючих, організаційного впливу, економічних, інформаційних, правових, соціально-психологічних, соціальних, економіко-математичних, комплексних.

Таблиця 4.3 – Методи управління

Менеджер

Колектив, яким керує менеджер

Метод управління, який використовує менеджер

Стиль керівництва, що використовує менеджер

1

2

3

4

Генеральний директор

Діловий, група ко-менеджерів 1-го рівня

Організаційно-розпорядчий, комплексний

Координаційний

Комерційний директор

Діловий, група ко-менеджерів 2-го рівня

Організаційно-розпорядчий

Координаційний

Технічний директор

Динамічний, група спеціалістів з транспорту та перевезень

Організаційно-розпорядчий

Координаційний

Головний бухгалтер

Динамічний, група бухгалтерів

Організаційно-розпорядчий, економічний

Координаційний

Головний маркетолог

Динамічний, група маркетологів

Організаційно-розпорядчий, інформаційний

Координаційний

Головний економіст

Творчий, група менеджерів-

Організаційно-розпорядчий,

Координаційний

продовж. табл. 4.3

1

2

3

4

економістів

економічний

Начальник відділу кадрів

Статичний, група соціальних працівників

Організаційно-розпорядчий,  соціально-психологічний

Координаційний

Головний інженер

Динамічний, бригада водіїв і механіків

Організаційно-розпорядчий

Координаційний

Головний логістик 

Цільовий, група логістиків

Організаційно-розпорядчий

Координаційний

       З таблиці 4.3 видно, що всі менеджери використовують організаційно-розпорядчі методи  управління та координаційний стиль керівництва.

  1.   Визначення важелів керівництва

При управлінні виробничим колективом та окремими посадами менеджер використовує важелі, які поліпшують процес управління.

Для кожної мети керівництва розробимо важелі керівництва  і зведемо їх до таблиці 4.4.

Таблиця 4.4  – Важелі керівництва

Сутність керівництва

Важелі керівництва

Позитивного впливу

Негативного впливу

Зміст

Класифікаційна ознака

Зміст

Класифікаційна ознака

1

2

3

4

5

Закупка обладнання

Наказ про заключення договору

Організаційно-адміністра-тивна

Розірвання договору у випадку постачання неякісного обладнання

Правова

Розробити систему пільг менеджерів

Наказ про розроблення системи пільг менеджерів

Організаційно-адміністра-тивна

Штраф

Економічна

продовж. табл. 4.4

1

2

3

4

5

Розробка раціональних маршрутів перевезень

Премія у розмірі 25% від окладу

Економічна

Догана

Психологічна

Підвищення кваліфікації робітників

Підвищення на посаді

Організаційно-адміністра-тивна

Розторгнути контракт

Правова

Проведення рекламної кампанії

Видати грамоту

Психологіч-на

Позбавити премії

Економічна

Встановлення ціни на послуги з урахуванням конкуренції

Наказ про встанов-лення цін на послуги

Організа-ційно-адмініст-ративна

Штраф за невиконання наказу

Економічна

Страхування ТОВ «Альтаір»

Розпорядження про страхування ТОВ «Альтаір»

Організа-ційно-адмініст-ративна

Штраф

Економічна

Розробка планів технічного обслугову-вання та ремонту

Підвищення заробітної плати

Економічна

Догана

Психологічна

Відбір персоналу

Наказ про відбір персоналу, який має досвід роботи

Організа-ційно-адмініст-ративна

Штраф за невчасне виконання наказу

Економічна

         У  таблиці 4.4 показано, що використовують такі важелі керівництва: організаційно-адміністративний, психологічний, економічний, правовий, які можуть бути як позитивного, так і негативного впливу.

  1.   Розробка методів координації стратегії об’єкту

Методи координації стратегії об’єкту дуже важливі при функціонуванні

підприємства в ринковому середовищі. В умовах конкурентної боротьби виникає потреба регулювати стратегію та тактику функціонування об’єкту. Тому розробимо можливі методи координації в екстремальних умовах , які й занесемо до таблиці 4.5.

Таблиця 4.5 – Методи координації стратегії управління

Можливі стресори

Хто розробляє метод координації

Метод координації (сутність)

Відповідальний за реалізацію метода координації

1

2

3

4

Падіння курсу гривні

Економіст

Перерахунок собівартості послуг

Головний економіст

Пожежа на підприємстві

Директор

Застрахувати ТОВ «Альтаір»

Заступник директора з економічних питань

Перекриття дороги дорожніми службами на обраному маршруті

Водій

Зміна маршруту з найменшим відхиленням від початкового

Головний інженер

Відмова агрегатів автомобіля

Механік-наладчик

Відремонтувати або замінити необхідні деталі автомобіля

Головний механік

Страйки водіїв

Директор

Задовольнити вимоги водіїв

Начальник відділу кадрів

Нещасний випадок з робітником під час роботи

Соціальний працівник

Видати матеріальну допомогу потерпілому

Начальник відділу кадрів

Відсутність робітників, які мають певну спеціальність

Соціальний працівник

Набрати на роботу необхідних робітників

Начальник відділу кадрів

Невиконання умов договору постачальниками

Головний інженер

Розірвання договору з постачальниками обладнання

Технічний директор

        У  таблиці 4.5 показано, що існує багато стресорів і для того, щоб підприємство ефективно функціонувало в ринкових умовах, розроблені методи координації,які розробляють певні люди і які відповідальні за реалізацію цього метода координації.

4.6 Розробка елементів інформаційних технологій управління

Для функціонування об’єкта менеджменту менеджерам необхідний комплекс інформаційних елементів та процесів для забезпечення процесу управління. Розглянемо таблицю 4.6.

Таблиця 4.6 – Інформаційне забезпечення системи управління

Вид інформації

Кому інформація потрібна

Метод обробки інформації

Джерело інформації

Засіб отримання інформації

Ціни на паливо

Головний бухгалтер

Фактографічний

Інтернет-сайт ВАТ “ТНК”

Інтернет

Аналіз рентабельності фірми

Директор

Аналітико-синтетичний

Звіт

Телефонний звязок, факсимільний звязок

Конкуренти перевезення

Комерцій-ний директор

Аналітико-синтетичний

Реклама

Курєрний звзок

Інфляція

Головний бухгалтер

Фактографічний

Міністерство фінансів

Інтернет

Новинки в світі автомобіле- будування

Технічний директор

Аналітичний

Журнал

“ Авто-party

Поштова передплата

Дані про фінансовий потік підприємства

Головний бухгалтер

Аналітико-синтетич-ний

Звіт

Телефонний звязок, факсимільний звязок

Дані про умови праці персоналу підприємства

Начальник відділу кадрів

Аналітико-синтетичний

Звіт

Телефонний звязок, факсимільний звязок

Ціни на необхідне обладнання

Технічний директор

Фактогра-фічний

Прейскурант

Інтернет, факсимільний звязок

Постачальники запчастин

Технічний директор

Аналітико-синтетичний

Реклама

Телебачення, Інтернет

Інформація по відділах ТОВ «Альтаір»

Директор

Аналітико-синтетичний

Звіти менеджерів та бухгалтера

Курєрний звзок

        У  таблиці 4.6 показано, як  ТОВ «Альтаір» вирішує питання інформаційного забезпечення.

Ефективна праця менеджерів залежить від того, яку інформацію вони отримають, як вона підготовлена та оцінена. Тому різні менеджери потребують різних інформаційних матеріалів, тобто вторинної інформації.

Визначимо види інформаційних матеріалів, які потребують менеджери різних рангів та спеціалізації, виклавши їх в таблиці 4.7.

Таблиця 4.7 – Інформаційні матеріали для менеджерів

Ранг менеджера

Вид інформації

Інформаційні матеріали

Директор

Інформація по відділах ТОВ «Альтаір»

Інформаційна довідка

Комерційний директор

Конкуренти перевезення

Інформаційне зведення

Технічний директор

Новинки в світі автомобіле- будування, постачальники запчастин

Інтернет

Головний бухгалтер

Інфляція, ціни на паливо, зміна курсу валюти

Інформаційний лист

Начальник відділу кадрів

Дані про умови праці персоналу підприємства

Інформаційне повідомлення

             У  таблиці 4.7 показано, що існують такі види інформаційних матеріалів: інформаційна довідка, інформаційне зведення, Інтернет, інформаційний лист, інформаційне повідомлення.

Висновок

У курсовій роботі я розробила систему цілей організації, тобто описала підприємство та його діяльність, розробила сценарій діяльності підприємства на 5 років, проаналізувала внутрішнє середовище організації та визначила її місію. Також були визначені стратегічні, тактичні та оперативні цілі фірми.

У другому розділі визначила структуру об’єкта, розробила його інфраструктуру та визначила зв’язки підприємства з елементами інфраструктури. Розподілила функції між менеджерами різних рангів, а також визначила коефіцієнт завантаженості кожного менеджера. Оцінила ефективність структури управління, при оцінці користувалась такими методами як характеристика керованості, загальний діапазон керування, діапазони управління на кожному рівні його ієрархії та коефіцієнт ланковості структури управління.

У третьому розділі визначила і оцінила можливі ризики в діяльності підприємства. Розрахувала мультиплікатор Кейнса на 5 років, з кожним роком він зменшується з 1,12 до 1,09 , тобто підприємство обрало стратегію розвитку та розширення виробництва. Визначила показники гнучкості підприємства, після чого зробила висновок про те, що дане підприємство спроможне змінюватися за вимогами ринкового оточення; розрахувала та проаналізувала мультиплікатор зворотного зв’язку, тобто при знешкодженні основних фондів у розмірі 20% внаслідок пожежі  плановий обсяг робіт залишився незмінним, пропускна здібність системи зменшилася з 1625 до 1300 тис. грн., а обсяг робіт, який буде виконано, майже не зміниться ( з 111,072  до 111,088  тис.грн.).

У четвертому розділі розробила управлінські рішення та методи їх прийняття; розробила оперативні засоби регулювання процесів об’єкта керівництва; визначила методи управління  об’єктом, а також важелі керівництва; розробила методи координації стратегії об’єкту та елементи інформаційних технологій управління.

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

  1.  Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. - Львів: Світ, 1995 – 296 с.
    1.  Блейк Р.Р., Моутон Д.С. Научные методы управления. К., 1990 – 256 с.
    2.  Веснин Н.А. Основы менеджмента. - М.: Знание, 1996 – 470 с.
    3.  Мескон А., Альберт М., Хетбург Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992 – 702 с.
    4.  Семенов Б.Д., Лудченко А.А., Лупашенко А.Н. Основы управления автотранспортным производством. - Киев: Вища школа, 1985 – 144с.
    5.  Теоретичні запитання інформаційного обслуговування. – Київ: УкрНПТІ, 1984 – 52 с.
    6.  Хаюпка Ф. де П. Новые идеи в области управления. - М: Прогрес, 1991 – 125 с.
    7.  Хміль Ф.І. Менеджмент. - Київ: Вища школа, 1995 – 558 с.
    8.  Шинкаренко В.Г., Банаєва С.Г., Ачкасова Л.М. Менеджмент на автомобільному транспорті. - Харків: ХДАДТУ, 1999 – 140 с.
    9.   Юрін Д.В. Удосконалення інформації в управлінні. - М.: Економіка, 1981 – 159 с.
    10.   С.Г.Банаєва, О.М. Харківська, Л.М. Ач касова Методичні вказівки до курсової роботи з дисципліни «Основи менеджменту». – Харків: ХНАДТУ, 2000

Додаток А

Автомобіль-фургон для перевезення хлібобулочних виробів


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

70014. Техники окрашивания волос разными способами 419.19 KB
  Постоянство - удел немногих. Большинство же предпочитают перемены быстрые и эффективные. И в запасе всегда есть один верный ход: перекрасить волосы. Тенденция сегодняшнего дня - это отказ от моно-цвета. Иногда при окрашивании используются два-три смешанных оттенка для придания...
70015. Улучшение технических характеристик электрооборудования для снижения затрат 248.49 KB
  За годы существования колледжа он многократно перепрофилировался в связи с этим появлялись новые электроприемники что отражается на величине тока. Выбор рода тока и напряжения Для снабжения электроприёмников волховского алюминиевого колледжа имеются источники электроэнергии: гидроэлектростанция...
70016. Исследование модели фрактального броуновского движения 1.14 MB
  В данной работе рассматривается теоретические основы фрактального броуновского движения (ФБД), вопросы статистического моделирования ФБД на компьютере, а также применение теории ФБД при статистическом моделировании процессов стохастической системы, описываемых линейным дифференциальным уравнением с возмущениями в виде ФБД.
70017. МЕТОДЫ СИНТЕЗА ПИРАЗОЛОИЗОХИНОЛИНОВ 259.94 KB
  Поскольку соответствующие агликоны обладают сравнительно низкой нуклеофильностью их непосредственное использование в условиях реакции Кенигса-Кнорра приводит к низким выходам. Использование фенолятанионами в качестве нуклеофильных агентов для получения...
70018. Детско-родительские отношения и их влияние на личность ребенка 138.18 KB
  Семья как фактор развития ребенка Практическое исследование влияния детско родительских отношений на личность ребенка Все больше и больше взрослых не задумываются о правильности воспитания своего ребенка что приводит чаще всего к неправильному формированию личности подростка.
70019. Учет расчетов с персоналом по оплате труда на примере ФГУП УЧХОЗ «Байкал» 143.17 KB
  Актуальность данной темы заключается в том, что учет расчетов по оплате труда является одним из важнейших участков бухгалтерского учета предприятия, значение учета расчетов с персоналом по оплате труда в системе управления предприятием очень велико, так как бухгалтерский учет оплаты труда...
70020. Программное обеспечение компьютера 20.32 KB
  К системному программному обеспечению относятся: операционная система программы тестирования компьютера и периферийных устройств программы обслуживания вычислительной системы системы резервного копирования информации программы для дефрагментации и т.
70021. Государство и партии в политической системе общества 26 KB
  Политические партии – общественные объединения, созданные для участия в политическом процессе с целью завоевания и осуществления государственной власти конституционными средствами, действующие на постоянной основе и имеющие программу.
70022. Особенности логико-математического знания 13.02 KB
  Логика и математика – это игра в значки по определённым, непротиворечивым правилам, которые нельзя доказать. Что ладья ходит именно так, а не иначе – это не докажешь. Математика – конструктор непротиворечивых моделей. Существует много различных математических систем.