43705

Шляхи удосконалення маркетингової діяльності та маркетингової конкурентної стратегії ТОВ «Мар-Трейд»

Дипломная

Маркетинг и реклама

Стратегія блакитних океанів Основні фактори формування та реалізації маркетингових конкурентних стратегій Розділ ІІ Дослідження маркетингової діяльності та маркетингової конкурентної стратегії ТОВ МарТрейд 2. Ці дослідники запропонували різні визначення терміна “конкурентна стратегія†та види базових конкурентних стратегій описали методи їх розроблення і впровадження в умовах розвинутої економіки. У процесі дослідження були використані наступні сучасні методи дослідження: статистичного аналізу при збиранні даних що аналізуються...

Украинкский

2013-11-06

837.15 KB

60 чел.

ЗМІСТ

Вступ

Розділ I Теоретико-методичні засади розробки і реалізації маркетингових конкурентних стратегій на підприємстві

  1.  Сутність маркетингових конкурентних стратегій в розрізі еволюції маркетингової думки
  2.   Класифікація маркетингових конкурентних стратегій. Стратегія блакитних океанів
  3.   Основні фактори формування та реалізації маркетингових конкурентних стратегій

Розділ ІІ Дослідження маркетингової діяльності та маркетингової конкурентної стратегії ТОВ «Мар-Трейд»

2.1 Загальна характеристика діяльності та організаційно-управлінської структури ТОВ «Мар-Трейд»

2.2 Аналіз фінансового стану підприємства

2.3 Оцінка внутрішнього та зовнішнього бізнес-середовища ТОВ «Мар-Трейд»

2.4 Аналіз маркетингової діяльності та маркетингової конкурентної стратегії, що використовується підприємством

Розділ ІІІ Шляхи удосконалення маркетингової конкурентної стратегії підприємства

3.1 Основні пропозиції щодо удосконалення маркетингової конкурентної стратегії ТОВ «Мар-Трейд»

3.2 Економічне обґрунтування доцільності розроблених рекомендацій

Висновки

Література

Додатки


ВСТУП

Для сучасного етапу формування ринкових відносин в Україні характері глобалізація бізнесу, посилення конкуренції, підвищення ролі споживача у формуванні попиту на товари, широке включення українських підприємств у міжнародний поділ праці. Всі ці фактори висувають нові вимоги до системи управління підприємствами та використання інструментів стратегічного маркетингу для досягнення конкурентних переваг й довгострокового успіху.

Необхідність перебудови діяльності підприємства на основі стратегічного управління зумовлена змінами в зовнішньому середовищі і, насамперед, зростанням його невизначеності, а також змінами в організації великих підприємств у результаті їх концентрації і диверсифікації. Ігнорування нових обставин, що виникають унаслідок посилення глобалізації та загострення конкуренції, може призвести до значних негативних наслідків. Тому постає гостра потреба у дослідженні процесу конкурентної боротьби, аналізі впливу факторів її розвитку на зміну як макро-, так і мікроекономічних процесів, конкурентного середовища вцілому, розробці маркетингових заходів підприємства та їх адаптації в умовах розвитку стратегічного мислення підприємств і глобалізації бізнесу.

Сучасна наука і практика постійно висувають низку нових вимог щодо методології та методичного забезпечення конкурентоспроможності підприємств та їх продукції в умовах висококонкурентного ринку. Одним з інструментів вирішення цієї проблеми є адекватний вибір, розробка й реалізація маркетингової конкурентної стратегії, що забезпечує стійке й довгострокове фінансове становище підприємства у відповідній галузі. Окрім цього, лише за рахунок маркетингової конкурентної стратегії можливе досягення ринкових переваг з точки зору споживача і конкурентів.

Конкурентну стратегію можна розглядати як засіб, завдяки якому фірма переміщується з поточної ринкової позиції до бажаної. Це здійснюється шляхом адаптації до зовнішніх сил: конкуренції, ринкових змін, розвитку технології, а також за допомогою визначення і приведення ресурсів компанії відповідно до можливостей, які відкриваються перед фірмою.

В умовах зростання конкуренції практичний інтерес з боку комерційних організацій до конкурентних стратегій посилюється, тому проблеми, пов’язані з розробленням і реалізацією конкурентних стратегій підприємства, украй актуальні.

Процес формування і реалізації конкурентнихстратегій організації викликає зацікавленість таких зарубіжних науковців, як І. Ансофф [2], Ф. Вірсема [38], Г. Мінтцберг [32], М. Портер [35, 36], К. Прахалад [30], А. Стрікленд [18], А. Томпсон [18], М. Трейсі [38], Г. Хемел [30], Дж. Траут, Р.Майлз та П. Сноу,  та ін. Ці дослідники запропонували різні визначення терміна “конкурентна стратегія” та види базових конкурентних стратегій, описали методи їх розроблення і впровадження в умовах розвинутої економіки. Проте середовище функціонування українських організацій має певні особливості, що зумовило необхідність дослідження теорії конкуренції та конкурентних стратегій вітчизняними вченими, зокрема такими, як Ю.Б. Іванов [4], Г.І. Кіндрацька [6], Н.В. Куденко [8], І.П. Отенко [13], В.А. Павлова [14], А.Н. Тищенко [17], Р.А. Фатхутдінов [20] З.Є. Шершньова [25], І.Л. Решетнікова та ін.

Незважаючи на доволі вагомий науковий внесок вітчизняних і зарубіжних науковців у розвиток теорії стратегічного управління, залишаються малодослідженими питання формування та реалізації конкурентних стратегій вітчизняних організацій. Через неоднозначність поглядів на сутність маркетингових конкурентних стратегій, відсутність чітких класифікаційних ознак та загальних принципів щодо формування та реалізації маркетингової конкурентної стратегії дані питання потребують подальшого дослідження.

Таким чином, є всі підстави вважати тему даного дослідження актуальною як з практичної, так і з теоретичної точки зору.

Метою дипломної роботи є розробка пропозицій щодо удосконалення маркетингової діяльності та маркетингової конкурентної стратегії ТОВ «Мар-Трейд», побудованих на аналізі поточної маркетингової діяльності підприємства.

Відповідно до поставленої мети було визначено наступні завдання:

  1.  проаналізувати наукові та спеціальні джерела для зясування сутності маркетингових конкурентних стратегій і розрізі еволюції економічної думки;
  2.  провести аналіз маркетингових конкурентних стратегій за класифікаційними ознаками;
  3.  розглянути та виявити характерні ознаки сучасних глобальних конкурентних стратегій;
  4.  визначити основні фактори, що впливають на формування та реалізацію маркетингової конкурентної стратегії на підприємстві;
  5.  надати загальну характеристику підприємства ТОВ «Мар-Трейд» та проаналізувати його фінансово-господарський стан;
  6.  провести оцінку конкурентного середовища та позицій підприємства на ринку;
  7.  проаналізувати маркетингову конкурентну стратегію, що реалізується ТОВ «Мар-Трейд» на ринку;
  8.  розробити практичні рекомендації щодо вдосконалення маркетингової конкурентної стратегії на підприємстві;
  9.  здійснити економічне обґрунтування доцільності розроблених рекомендацій.

Предметом дослідження є практичні та теоретичні аспекти розробки та реалізації маркетингової конкурентної стратегії на підприємстві.

Дана дипломна робота виконана на прикладі ТОВ «Мар-Трейд», що входить до групи компаній «Фактор». Дане підприємство веде свою діяльність у галузі нафтопаливних матеріалів та зосереджує свою діяльність у сфері роздрібного продажу палива, маючи в своєму розпорядженні  4 власних АЗС з брендом «Фактор», мережу з 16 АЗС і АГНКС, що знаходиться у повному управлінні групою компаній «Фактор», та мережу з 18 АЗС, що знаходиться на стадії ребрендингу.

Вирішення обраного науково-практичного завдання базується на загальнонаукових принципах проведення комплексних досліджень. Теоретичну та методологічну основу дипломної роботи становлять наукові викладки та положення вітчизняних та зарубіжних економістів, присвячені проблемі маркетингової конкурентної стратегії підприємства, її формування та реалізації. У процесі дослідження були використані наступні сучасні методи дослідження: статистичного аналізу (при збиранні даних, що аналізуються), експертних оцінок (при проведенні PEST- та SWOT-аналізу), графоаналітичний метод (побудова графічного відображення отриманих даних), метод спостережень (при проведенні дослідження діяльності підприємства), метод порівняння (при аналізі сутності поняття «маркетингова конкурентна стратегія»), узагальнення (при розробці власних висновків на основі проведеного дослідження), методи синтезу та аналізу, а також індукції та дедукції.

Основний науковий результат роботи полягає у розвитку і поглибленні методичних засад та рекомендацій щодо формування та реалізації маркетингової конкурентної стратегії.

Висновки та пропозиції, що були зроблені автором у результаті проведеного дослідження можуть бути у подальшому використані в практичній діяльності ТОВ «Мар-Трейд» для удосконалення маркетингової конкурентної стратегії та зміцнення конкурентної позиції підприємства на ринку.

Теоретичне значення результатів дослідження полягає в узагальненні теоретичних наробіток вітчизняних і зарубіжних авторів і формулюванні узагальнюючих висновків щодо формування й реалізації маркетингової конкурентної стратегії на підприємстві; практичне значення полягає у розробці рекомендацій по удосконаленню маркетингової конкурентної стратегії підприємства ТОВ «Мар-Трейд».


Розділ 1. Теоретико-методичні засади розробки і реалізації маркетингових конкурентних стратегій на підприємстві

1.1 Сутність маркетингових конкурентних стратегій в розрізі еволюції маркетингової думки

Другу половину XX ст. називають точкою відліку систематичних досліджень щодо конкурентних стратегій. Разом з тим, важливо відстежити коли саме і за яких умов теоретики та практики основні зусилля спрямовували на конкурентну боротьбу, формування і реалізацію конкурентних стратегій.

На основі аналізу літератури [2, 26–39] сформовано основні етапи підходів до сутності конкурентних стратегій організації (табл. 1).

Рік

Автор

Праця

Основний зміст праці

1

2

3

4

1962

А. Чендлер

Стратегія і

структура

Досліджено проблеми відповідності “організаційної побудови” організації завданням її стратегічного розвитку. Розроблено концепцію, яка враховує внутрішні організаційні особливості та можливості організації для формування і зберігання її конкурентоспроможної позиції на ринку.

1965

І. Ансофф

Корпоративна

стратегія

Запропоновано модель і виділено етапи прийняття стратегічно важливих для організації рішень.

1971

К. Ендрю

Концепція

корпоративної

стратегії

Використавши концепцію організаційної ефективності А. Чендлера, автор запропонував метод стратегічного аналізу – SWOT – аналіз, за яким можна визначати, як організація може забезпечити свою конкурентоспроможність при певних тенденціях розвитку зовнішнього середовища.

1980

М. Портер

Конкурентна

стратегія

Сформовано модель “п’яти сил”, що обумовлюють галузеву конкуренцію. Особливу увагу акцентовано на базових конкурентних стратегіях, які залежать від типу конкурентної переваги організації та сфери конкуренції.

1985

М. Портер

Конкурентна

перевага

Розвинуто концепцію конкурентних переваг організації, зокрема запропоновано шляхи досягнення основних конкурентних переваг – мінімізації витрат та диференціацію продукції, а також описано способи їх ефективного практичного використання.

1989

І. Ансофф

Стратегічне

управління

Сформовано ієрархічну основу побудови стратегії від загально-корпоративного (визначення стратегічних орієнтирів і завдань) і конкурентного (розроблення бізнес-стратегії) рівнів до рівня оперативних стратегій і тактик. І. Ансофф подав у своїй роботі схожі з думками М. Портера погляди на конкурентну стратегію, яку описав трьома компонентами: швидкість зростання, диференціація ринку та диференціація продукту.

1989

Б. Хендерсон

Походження

стратегії

Автор пов’язує стратегію з процесом планування, окреслюючи при цьому конкретну мету такого плану: розвиток конкурентної переваги організації та перемогу у конкурентній боротьбі.

1991

К. Омайє

Мислення стратега

Значну увагу приділено виявленню і впровадженню заходів, які скеровані безпосередньо на розвиток сильних сторін організації стосовно конкурентів і які автор вважає основним елементом будь-якої стратегії.

1992

Г. Мінцберг

П’ять “П” для

стратегії

Автор запропонував визначати поняття стратегії комбінацією з п’яти “П”: план дій; прикриття (дії щодо конкурентів); порядок дій (сукупність певних заходів); позиція (місце щодо свого оточення); перспектива (передбачення стану, до якого прагне організація).

1992

Х. Віссема

Менеджмент у

підрозділах фірми

Стратегічне управління – стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє, спрямований на конкуренцію) та методи комунікації, передавання інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління й лінійні керівники вчасно приймають рішення щодо цілей підприємницької діяльності.

1994

Г. Хемел,

К. Прахалад

Змагаючись за

майбутнє

Сформовано теорію інтелектуального лідерства, згідно з якою організаціям потрібно вести боротьбу не за поточну частку ринку, а за інтелектуальне лідерство, тобто намагатись передбачити, які потреби споживачів потрібно задовольняти в майбутньому.

1995

М. Трейсі,

Ф. Вірсема

Дисципліна

ринкових лідерів

Сформовано теорію про мистецтво домінування на ринках та створення стійких конкурентних переваг. Автори висувають думку, що конкурентна стратегія визначається вибором одного з трьох способів доставки споживачу тієї чи іншої цінності – виробнича довершеність, лідерство за продуктом та близькість до споживача.

1996

Дж. Мур

Смерть конкуренції

Розвинуто теорію підприємницьких екосистем, яка дає змогу глибше зрозуміти рішення організацій, в яких важливими є як конкуренція, так і співпраця. Автор порівняв середовище бізнесу та екологічну систему, в якій присутня не тільки боротьба, але й еволюція, співробітництво, взаємозалежність.

1996

А. Бранден-

бургер,

Б. Нейлбафф

Співконкурен-ція

Сформовано теорію “співконкуренції” (співпраця плюс конкуренція). Автори запропонували використання “теорії ігор”, яка дає змогу здійснювати різноманітні комбінації: змінювати учасників гри (покупці, конкуренти, постачальники тощо), коригувати цінності, які вносять учасники бізнесу, формувати нові правила, тактику і масштаб, тим самим забезпечуючи собі певну перевагу перед учасниками.

2004

Р. Каплан,

Д. Нортон

Стратегічні карти

Автори зосереджують увагу на виборі ефективних видів діяльності організації, пропонують власне трактування поняття “стратегія” як вибір таких видів діяльності, в яких організація досягне досконалості, створивши стійку конкурентну перевагу на ринку.

Аналіз поданих у табл. 1 визначень показав, що у науковій літературі до середини 70-х pp. XX ст. успіх організації пов’язували з наявністю трьох основних умов: розроблення внутрішнього несуперечливого набору цілей та функціональних політик, виявлення сильних і слабких сторін організації та зіставлення їх зі сприятливими чи несприятливими факторами зовнішнього середовища; створення, нарощування та ефективне використання ключових факторів успіху. Тобто, визнаючи необхідність розроблення стратегії, не особливо звертали увагу на її впровадження.

Дослідження у сфері стратегії конкуренції вийшли на якісно новий рівень після публікації у 1980 р. книг М. Портера “Стратегія конкуренції” [35], а у 1985 р. – “Конкурентні переваги” [36], в якій розвинуто основні ідеї попередньої праці. До публікації цих праць стратегічне мислення було зосереджене на аналізі зовнішніх факторів середовища функціонування, сильних і слабких сторін організації. Запропонований А. Чендлером SWOT-аналіз заклав основу стратегічного аналізу, проте не давав змоги узагальнити способи, які використовує підрозділ організації при веденні конкурентної боротьби. Оскільки кожна організація стикатиметься з різним набором можливостей і загроз, сильних і слабких сторін, то в результаті кожна стратегія буде унікальною, і керівництво за результатами SWOT-аналізу матиме значний перелік рекомендацій, а, отже, й невизначену стратегічну картину, оскільки ефективні стратегії повинні бути побудовані на використанні сильних позицій і можливостей.

Основний внесок М. Портера полягає у тому, що він вказав на існування двох основних шляхів оптимального функціонування: або ви стаєте у своїй галузі виробником з найнижчими витратами, або диференціюєте свою продукцію чи послуги, які настільки цінуються покупцем, що він готовий заплатити найвищу ціну, щоб отримати їх. Організації можуть вибирати, де застосовувати ці стратегії – на всьому ринку чи в окремому його сегменті. Подальші дослідження проблем стратегічного управління розвивали теорію конкурентної боротьби М. Портера, зокрема виявлення і реалізацію конкурентних переваг.

Дещо інший підхід до стратегічного управління запропонував у 1996 р. Дж. Мур. Згідно з його теоріями підприємницьких екосистем, організації потрібно не боротися з конкурентами, а уникати їх. Автор сформував рекомендації стратегічної поведінки: необхідність пошуку ринкової ніші; створення сприятливого оточення (споживачі, постачальники тощо) і уникнення конкуренції; для перемоги у конкурентній боротьбі пропонується реалізовувати стратегії зменшення витрат, реструктуризацію, зміну пріоритетів діяльності. Схожої думки дотримуються А. Бранденбургер і Б. Нейлбафф, які запропонували концепцію “співконкуренції”, яка полягає в тому, що бізнес порівнюють з грою, а стратегія має поєднувати елементи конкуренції та співпраці. Використання концептуального апарату теорії ігор, на думку вчених, дає змогу розробляти гнучкі комбінації для формування та реалізації “співконкуренції” в бізнесі шляхом зміни складу гравців, правил і тактик, визначення масштабів і меж.

Підхід М. Портера більшою чи меншою мірою поділяють такі науковці, як Г. Азоєв [1], Ф. Вірсема [38], Ж. Ламбен [9], М. Трейсі [38], А. Юданов [24]. Зазначені вчені запропонували власні підходи до трактування базових конкурентних стратегій організації. Сучасні дослідники у сфері стратегічного планування часто використовують і удосконалюють напрацювання М. Портера, що стосуються конкурентних стратегій, отже, в економічній літературі міститься багато трактувань поняття “конкурентна стратегія”.

Основні підходи до визначення поняття “конкурентна стратегія організації” узагальнені в

табл. 2.

Таблиця 2__

Визначення терміна “конкурентна стратегія організації”

вітчизняними та зарубіжними науковцями

Автор

Сутність поняття “конкурентна стратегія організації”

1

2

Г. Азоєв

“… план дій організації, спрямований на досягнення успіху у конкурентній боротьбі на

певному ринку” [4, c.56].

І. Ансофф

“… стратегія, що концентрується на діях та підходах, які пов’язанні із управлінням та спрямовані на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу (стратегічній зоні)” [2, c.260].

А. Іванов

“… пошук сприятливого становища в галузі або на ринку, іншими словами, там, де відбувається конкурентна боротьба. Конкурентна стратегія має на меті забезпечити організації таке положення, як дає їй змогу отримувати прибуток на довгостроковій основі, незважаючи на протидію різних сил” [3, с.3].

Ю. Іванов

“… ретельно розроблена програма заходів, які мають бути реалізовані організацією, з метою досягнення вигідної конкурентної позиції на ринку та адаптації організації до змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі” [4, с.70].

Н. Куденко

“… різновид стратегій організації, що дає відповідь на одне з найважливіших запитань:

“Як організація конкурує на цільовому ринку, за рахунок чого витримує конкурентний тиск і отримує перемогу в конкурентній боротьбі?” [8, с.171].

М. Книш

“… план дії підприємства, спрямований на досягнення успіху у конкурентній боротьбі, що передбачає реалізацію наступальних або оборонних дій з метою подолання п’яти сил конкуренції” [7, с.114].

В. Лунев

“… концепція та підпорядкована система дій підприємства, які спрямовані на досягнення її

кінцевих цілей” [4, c.56].

Т. Мостенська

“… передбачає формування та реалізацію цілей і завдань організації щодо досягнення нею конкурентних переваг у певних сегментах відповідно до ринкової ситуації та можливостей організації” [11, с.210–214].

О. Нефедова

“… спосіб довгострокової поведінки підприємства в умовах конкуренції задля збереження досягнутого рівня конкурентоспроможності чи його підвищення” [12, с.118].

В. Панков,

Ю. Макогон

“… створення виняткових можливостей і конкурентних переваг, що дають змогу виробляти конкурентоспроможну продукцію ринкової новизни з новими ринковими споживчими властивостями і ціннісними характеристиками” [15, с.45].

М. Портер

“… напрямлена на те, щоб зайняти стійку і вигідну позицію, яка дасть змогу організації протистояти натиску тих сил, які визначають конкурентну боротьбу в галузі” [36, с.25].

М. Саєнко

“… спосіб отримання стійких конкурентних переваг в кожній СОБ підприємства шляхом конкурентної боротьби, задоволення різноманітних і мінливих потреб покупців краще, ніж це роблять конкуренти” [16, с.234].

А. Томпсон,

А. Стрікленд

“… розроблення управлінських рішень, які напрямлені на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентної позиції підприємства в конкретній галузі” [6, с.74].

Н. Треньов

“… стратегія конкурентної боротьби за кожною складовою портфелю бізнесів у різних видах діяльності” [4, c.58].

А. Філатов

“… стратегія підприємства у визначеній сфері діяльності, тобто в конкретній галузі або на конкретному ринку” [21, с.16].

Т. Хміль,

С. Василик

“… ряд підходів і напрямів, що розробляються керівництвом з метою досягнення як найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності” [23, с.160].

Г. Хемел,

С. Прахалад

“… полягає у створенні майбутньої конкурентної переваги швидше, ніж конкуренти скопіюють те, що ви використовуєте сьогодні” [24].

З. Шершньова

“… це ділова стратегія організації, основою якої є стійка конкурентна перевага” [25, с.24].

Різноманітність підходів до визначення поняття “конкурентна стратегія організації” дає змогу виділити такі його синоніми: ділова стратегія [5, c.148]; бізнес-стратегія [20, с. 80; 6, с.70]; базова стратегія [9, c. 329].

Більшість авторів [1, 2, 8, 11, 16, 18, 21, 23, 35] у своїх поглядах на конкурентну стратегію організації дотримуються спільної думки, що остання розробляється для одного виду діяльності (сфери бізнесу, сегменту ринку, стратегічного підрозділу організації). Всі науковці зазначають мету, для досягнення якої розробляється конкурентна стратегія організації, зокрема досягнення чи зміцнення конкурентної позиції, успіх у конкурентній боротьбі, виявлення чи розвиток конкурентних переваг. Також, в аналізованих визначеннях виявлено, як реалізуватимуть конкурентну стратегію, зокрема шляхом розроблення управлінських рішень, реалізації плану організації, дій, підходів і напрямів, створення виняткових можливостей і конкурентних переваг.

Проте деякі автори [1, 2, 7] зазначають, що метою конкурентної стратегії є досягнення успіху у конкурентній боротьбі, з чим варто погодитись, проте з запропонованих визначень незрозуміло, що розуміють під поняттям “успіх у конкурентній боротьбі”.

У працях сучасних вітчизняних [11, 16] і зарубіжних [15, 21] науковців спостерігається чітка спрямованість конкурентної стратегії на виявлення (досягнення) конкурентних переваг. У пропонованих визначеннях, на нашу думку, автори не уточнюють, яку саме конкурентну перевагу повинна забезпечити реалізація конкурентної стратегії. Насамперед, відповідно до класифікації конкурентних переваг за джерелом походження, їх поділяють на внутрішні і зовнішні. Внутрішня ґрунтується на перевазі організації стосовно витрат виробництва, менеджменту чи товару, що створює “цінність для виробника”, яка дає змогу досягти менших витрат, ніж у конкурента.

Внутрішня конкурентна перевага є наслідком вищої продуктивності, яка забезпечує організації більшу рентабельність та більшу стійкість в умовах зниження цін продажів, що нав’язуються ринком чи конкуренцією. Зовнішня конкурентна перевага грунтується на властивостях товару, які створюють “цінність для покупця” за рахунок повнішого задоволення його потреби. Зовнішня конкурентна перевага збільшує “ринкову силу” організації, оскільки вона може примусити ринок приймати ціну продажу вищу, ніж у пріоритетного конкурента, який не забезпечує відповідної якості [13, c.20]. Отже, на нашу думку, внутрішні конкурентні переваги є не метою конкурентної стратегії, а основою її формування. Саме тому конкурентна стратегія насамперед орієнтована на досягнення зовнішніх конкурентних переваг, ґрунтується на наявних внутрішніх перевагах організації, і у результаті дає йому змогу займати вигідні конкурентні позиції на ринку чи в окремому його сегменті.

Мета, досягнення якої забезпечує реалізація конкурентної стратегії, може бути і, як правило, є об’єктом впливу факторів середовища, в якому функціонує організація, тому важливим моментом при формуванні стратегії є пошук і використання відповідних захисних механізмів, які дадуть змогу нівелювати зазначений вплив. Подібне твердження підтримують лише кілька науковців [4, 7, 12, 35], тоді як інші акцентують увагу на фактичному досягненні зазначеної мети конкурентної стратегії. Потрібно зазначити, що впровадження захисних заходів у межах поточної конкурентної стратегії можуть бути неефективними порівняно з розробленням і реалізацією нової конкурентної стратегії, орієнтованої на зміцнення досягнутої позиції. В зазначених випадках особливе місце відводиться рівню мінливості середовища функціонування організації.

Автори [15] стверджують, що створені можливості і конкурентні переваги дадуть змогу виготовляти конкурентоспроможну продукцію, тобто зосереджують увагу лише на організаціях, котрі виробляють продукцію, оминаючи тих, які займаються торгівлею товарів, виконують роботи

та надають послуги.

Запропоноване В. Луневим [10] визначення більше стосується загальної стратегії організації, а з тверджень авторів [19, 21] незрозуміло, як і з якою метою здійснюється конкурентна боротьба організації.

О. Нефедова [12] визначає конкурентну стратегію як спосіб довгострокової поведінки підприємства, проте будь-яка стратегія, зокрема конкурентна, є функцією не часу, а мети. Поставленої мети можна досягти протягом певного періоду часу, який прямо залежить від її особливостей та інших факторів. Крім того, конкурентну стратегію можна розробляти з метою досягнення певного рівня конкурентоспроможності, а вже потім спрямувати на “збереження досягнутого рівня конкурентоспроможності чи його підвищення”.

За результатами аналізу запропонованих науковцями визначень поняття “конкурентна стратегія організації” сформовано принципи, за якими розробляють конкурентну стратегію організації (рис. 1).

Конкурентна стратегія повинна забезпечувати досягнення певної цілі (мети), проте її формування – одне з найскладніших завдань стратегічного управління. Більшість організацій використовують централізований підхід до визначення цілі, і у такому випадку формується ієрархія цілей, яка є декомпозицією цілей вищих рівнів. Ціль конкурентної стратегії є засобом досягнення цілі корпоративної стратегії. Будь-яка ціль (мета) складається з трьох елементів: певного показника, за яким перевіряють виконання критерію (досягнення цілі); засобу вимірювання величини показника та завдання – певного значення масштабу, якого організація хоче досягти [6, с.94] принципу врахування сфери конкуренції має важливе значення. Так, згідно з матрицею конкуренції (за М. Портером), обрана базова стратегія прямо залежить від сфери конкуренції. У випадку конкурентної боротьби на всьому ринку базовими будуть стратегії лідерства у витратах та диференціація, а у випадку вибору окремого сегменту ринку – концентрація на сегменті. Варто зазначити, що цей приклад грунтується на класичному підході, який розробив М. Портер, проте в подальших дослідженнях можна виділити інші види конкурентних стратегій, які тісно пов’язані зі сферою конкуренції.

Принцип використання конкурентної переваги ґрунтується на тому, що кожна конкурентна стратегія за основу повинна брати конкурентну перевагу організації. Ефект від реалізації конкурентної стратегії буде якомога більший у випадку, коли вона сформована на основі конкурентних переваг, які їй не суперечать. Якщо конкурентну стратегію сформовано з використанням наявних конкурентних переваг організації, то її можна використовувати з метою створення нових та підтримки чи удосконалення наявних конкурентних переваг.

Не менш важливим є принцип врахування впливу факторів середовища функціонування організації, для якої розробляється конкурентна стратегія. Більшою мірою це стосується зовнішнього середовища, оскільки воно найбільш мінливе і неконтрольоване, а досягнута мета чи позиція на ринку може потрапити під вплив так званих конкурентних сил (конкуренти, покупці, постачальники, потенційні учасники ринку, товари-субститути). Тому важливим моментом процесу розроблення конкурентної стратегії є врахування можливих дій суб’єктів ринку відносно організації та розроблення заходів щодо їх своєчасної нейтралізації. Оцінюванням аналізованих визначень виявлено дві основні розбіжності у поглядах науковців на сутність конкурентної стратегії організації. По-перше, визначення конкурентної стратегії зводиться до таких напрямів: набір методик і ініціатив, дій та підходів організації (на основі трактувань зарубіжних науковців), програма заходів, реалізація цілей і заходів організації (на основі визначень українських авторів). По-друге, конкурентна стратегія спрямована на: досягнення успіху у конкурентній боротьбі (на думку зарубіжних вчених); досягнення і зміцнення конкурентної позиції; забезпечення конкурентних переваг.

На основі огляду літератури та з використанням виділених принципів формування конкурентної стратегії пропонуємо власне визначення поняття “конкурентна стратегія організації”. Конкурентна стратегія організації – це комплекс заходів, які ґрунтуються на конкурентних перевагах і впроваджуються організацією з метою досягнення та утримання вигідної конкурентної позиції та нейтралізують вплив конкурентних сил.

У запропонованому визначенні є декілька ключових елементів:

1. Конкурентна перевага – основний елемент, на основі якого повинна бути сформована конкурентна стратегія. Конкурентні переваги повинні відповідати таким вимогам: не суперечити конкурентній стратегії, удосконалюватись та утворювати нові види тощо.

2. Вигідна конкурентна позиція – це результат успішно досягнутої мети конкурентної стратегії. Кожна мета, на досягнення якої орієнтована конкурентна стратегія, наприклад: стати лідером на ринку, розширити частку ринку, зберегти наявну частку ринку тощо, трансформується, як правило, у нову конкурентну позицію.

3. Реалізація стратегії не повинна завершуватись на етапі фактичного досягнення поставленої мети, а залежно від позиції організації повинна захищати її від загроз середовища. Зазначимо, що це твердження справедливе тоді, коли середовище функціонування організації не надто мінливе, а цілком ефективними повинні бути заходи, які приймаються в межах поточної конкурентної стратегії. У випадку високого рівня мінливості середовища, як правило, виникне необхідність у формуванні нової конкурентної стратегії.

Існуючі визначення категорії «маркетингова конкурентна стратегія» зводять до таких основних напрямів:

  1.  Маркетингова стратегія – це програма (план) дій (Г.Багієв, Є.Уткін);
  2.  Маркетингова стратегія – це засіб досягнення маркетингових цілей (С.Гаркавенко, Х.Хершен, М.Мак-Дональд);
  3.  Маркетингова стратегія – це метод (засіб) впливу на споживача (Г.Ассель);
  4.  Маркетинговая стратегія – це довго- та середньострокові рішення щодо елементів комплексу маркетингу (Ж.Лімбен);
  5.  Маркетингова стратегія – це система організаційно-технічних і фінансових заходів для активного впливу на попит і пропозицію товарів (В.Марцин).

На наш погляд, маркетингова стратегія – напрям діяльності підприємства на цільових ринках, який спрямований на досягнення конкурентних переваг, задоволення потреб споживачів і досягнення маркетингових цілей з врахуванням внутрішніх ресурсів та факторів зовнішнього середовища.


  1.   Класифікація маркетингових конкурентних стратегій. Стратегія блакитних океанів

Таке визначення узагальнює різні типи конкурентних стратегій. При цьому в науковій літературі існує

багато класифікації конкурентних стратегій, які, на нашу думку, є доволі хаотичними. Досліджуючи різні

класифікації [1; 11–14], ми дійшли висновку, що їх можна об’єднати в одну типологізаційну систему. У

систематизованому вигляді класифікація буде виглядати такою, як показано на рис. 2.

Автор класифікації

Класифікаційні ознаки

Різновиди конкурентних стратегій

Ф. Котлер

Конкурентна позиція фірми та її маркетингові спрямування

Стратегія ринкового лідера

Стратегія челенджера

Стратегія послідовника

Стратегія нішера

М. Портер

Конкурентна перевага фірми на ринку

Стратегія цінового лідерства

Стратегія диференціації

Стратегія концентрації

А. Літл

Конкурентна позиція фірми та її можливості щодо їх поліпшення

Стратегія лідерів

Стратегія фірм із сильною позицією

Стратегія фірм із сприятливою позицією

Стратегія фірм із задовільною позицією

Стратегія фірм із незадовільною позицією

Ел. Райс та Дж.Траут

Характер (агресивність) ринкових дій

Оборонна війна

Наступальна війна

Флангова війна

Партизанська війна

Р. Майлз та П. Сноу

Характерна конкурентна поведінка фірми на ринку

Стратегія захисників

Стратегія дослідників

Стратегія аналітиків

Стратегія реагуючих підприємств

Л. Раменський

Сегмент ринку та фундаментальні особливості компанії

Віолентна (силова) стратегія

Патієнтна (нішова) стратегія

Комутантна стратегія (пристосування)

Експлерентна (піонерська) стратегія

Підхід Ф. Котлера до розподілення маркетингових конкурентних стратегій

фірми передбачає розгляд фірми з точки зору її конкурентних позицій та

маркетингових спрямувань. Маркетингові конкурентні стратегії відтворюють

взаємозв'язки, дії і протидії конкурентних на ринку фірм.

Згідно з таким підходом Ф. Котлер виділяє чотири різновиди маркетингових

конкурентних стратегій:

маркетингові стратегії ринкового лідера,

маркетингові стратегії челенджера,

маркетингові стратегії послідовника,

маркетингові стратегії нішера.

Ринкові лідери — це ті фірми, які володіють найбільшою ринковою часткою

на певному ринку збуту. В основі стратегії - захист своїх позицій на ринку. Існує багато альтернатив стратегії лідера:

  1.  розширення ринку (первинного попиту) за рахунок:
  2.  знаходження нових способів використання товару;
  3.  збільшення інтенсивності використання товару;
  4.  приваблення нових користувачів товарів.
  5.  захист свої частини ринку за рахунок:
  6.  позиційної оборони (пасивний захист своїх товарів);
  7.  флангової оборони (захист і вдосконалення найслабкіших місць у товарах підприємства);
  8.  випереджаючої оборони (постійне підтримання високої конкурентоспроможності товарів);
  9.  контратака (цінових війн);
  10.  мобільного захисту (розширення і диверсифікації ринків);
  11.  демаркетингу (скороченню ринку);
  12.  збільшення частки ринку.

Челенджери — це фірми, які займають другі або треті ринкові позиції,

швидко розвиваються і ставлять за мету підвищення своєї ринкової частки. В основі стратегії - атака на позиції лідера.

Альтернативи стратегії претендентів на лідерство:

  1.  флангова атака (концентрація зусиль проти слабких позицій лідера);
  2.  фронтальна атака (концентруючи удар по найміцніших позиціях лідера);
  3.  спроба оточення (наступ на ресурсні ринки підприємства-лідера);
  4.  "партизанська війна" (невеликі атаки на всі ринкові позиції лідера).

Конкретні дії підприємств, які претендують на лідерство, можуть виражатися в політиці знижок, пропонуванні найбільш дешевих або престижних товарів, розширенні асортименту продукції, інновації, підвищення рівня обслуговування, зниження витрат на виробництво, інтенсифікації реклами тощо.

Послідовники — це успішно діючі на ринку фірми, маркетинговим чі на ринку фірми, маркетинговим

спрямуванням яких є не завоювання ринкової першості (на підміну від

челенджерів), а підтримання й охорона своєї ринкової частки. Ґрунтується на співпраці з лідерами ринку та поведінці, яка мала б викликати негативну реакцію конкурентів, як правило, такі підприємства намагаються копіювати поведінку лідера.

Нішери — це фірми, які обслуговують невеликі сегменти ринку, який

залишився поза увагою великих підприємств (використовують стратегію

ринкової ніші). Головна ідея цієї стратегії - концентрація уваги (спеціалізація) підприємства на одній чи кількох нішах ринку, які не є цікавими для великих підприємств чи підприємств. Розрізняють спеціалізацію: на групах кінцевих споживачів; по вертикалі (на якійсь стадії технологічного процесу); залежно від обсягів споживання продукції якоюсь групою споживачів; географічну; продуктову тощо.

М. Портер класифікує конкурентні стратегії фірми за ознакою конкурентної переваги, яка дає змогу фірмі досягти успіху в конкурентній боротьбі. За М. Портером, основні різновиди конкурентних стратегій фірми такі:

стратегія цінового лідерства,

стратегія диференціації,

стратегія концентрації.

Такі стратегії називають базовими, адже всі види бізнесу або галузі відповідають їм незалежно від того, займаються вони сферою виробництва чи обслуговування або взагалі є некомерційними організаціями. Основна різниця між трьома базовими стратегіями проілюстрована на рис. 1.2.2

Стратегія лідерства у витратах ґрунтується на можливості чи прагненні організації досягти нижчих витрат порівняно з конкурентами й переважно пов'язана з існуванням "ефекту досвіду". При цьому має бути ретельний контроль за постійними витратами, добре відпрацьована конструкція нових товарів, низькі збутові та рекламні витрати. Однак покупці не повинні вважати продукцію дешевою чи гіршою за якістю. Така конкурентна перевага дає надійний "захист" від п'яти конкурентних сил (постачальників, наявних і потенційних конкурентів, виробників товарів-субститутів і споживачів), адже першими дію конкурентної боротьби відчувають організації, які працюють неефективно. Для реалізації цієї стратегії потрібні стабільні інвестиції, висока компетентність, жорсткий контроль за виробництвом і збутом, наявність простих у виготовленні, стандартних товарів. Домінуючу роль при цьому відіграє виробництво.
Перевагами стратегії лідерства у витратах вважають такі: прибутковість організації навіть за умови сильної конкурентної боротьби, коли інші мають збитки; низькі витрати, які створюють високі вхідні бар'єри для конкурентів і знижують вплив постачальників; більшу свободу дій порівняно з конкурентами. Водночас існує певна небезпека: конкуренти можуть застосувати методи зниження витрат; поява нових технологій може усунути наявні конкурентні переваги, а зосередження на витратах — загальмувати своєчасне виявлення змін на ринку; непередбачена дія чинників може спричинити зменшення розриву в цінах порівняно з конкурентами.
Стратегія диференціації забезпечує можливість виробництва товару, який має привабливі для покупця властивості та відрізняється від товарів конкурентів. Диференціація може набувати таких форм: імідж марки, визнання технологічної досконалості, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Диференціація, як і лідерство у витратах, захищає організацію від п'яти конкурентних сил, але дещо іншим способом. Наявність відмінностей вимагає здебільшого більших витрат, але сприяє підвищенню рентабельності внаслідок прийняття ринком вищої ціни. Ця стратегія не завжди поєднується з бажанням завоювати більшу частку ринку, тому що значна частина покупців може не погодитися на підвищену ціну, навіть за кращий товар. Стратегія диференціації переважно вимагає значних витрат на маркетингові заходи (наявність маркетингового ноу-хау тощо) для підтвердження особливостей товару. Важливим є передбачення еволюції ринку, координація наукових досліджень, виробництва та маркетингу тощо. До переваг стратегії належать: створення високих вхідних бар'єрів, забезпечення особливостей товару, отримання високого прибутку. Водночас недоліками її вважається наступне: ціна товару може досягти такого рівня, що споживачі, незважаючи на переваги товару, перестануть його купували; можливі копіювання товару іншими організаціями, що веде до зменшення вигод диференціації; зміна вподобань споживачів може спричинити зниження або втрату привабливості товару.
Стратегія концентрації (спеціалізації) передбачає зосередження на потребах одного сегмента або групи покупців, відсутність прагнення охопити весь ринок. Метою є повніше задоволення потреб вибраного цільового сегмента. Ця стратегія може ґрунтуватись як на диференціації, так і на лідерстві у витратах, або на обох конкурентних перевагах у межах цільового сегмента. Наприклад, марка автомобіля "Мерседес" призначена для заможних людей, бо задовольняє їхні потреби краще, ніж автомобілі інших фірм. Загалом стратегія концентрації сприяє досягненню великої частки ринку у вузькому сегменті при малій частці ринку загалом.
Організації, які не зуміли вибрати конкурентну стратегію (лідерство у витратах, диференціація, концентрація), вважають такими, що зупинилися на півдорозі. Вони займають незначну частку на ринку, відчувають нестачу коштів, їхня продукція має низьку рентабельність.

А. Літл називає п'ять основних різновидів конкурентних позицій фірми на ринку: лідируюча, сильна, сприятлива, задовільна та слабка позиція Лідируюча (домінуюча) позиція - означає сильні конкурентні позиції фірми, її великі можливості щодо вибору стратегічних напрямів розвитку та спроможність впливати на ринкову діяльність інших фірм.

Сильна позиція дає змогу фірмі здійснювати незалежну ринкову діяльність, не ставлячи під загрозу довгострокові перспективи. Вона означає спроможність фірми формувати незалежну маркетингову стратегію без погіршення своїх ринкових позицій, але передбачає врахування конкурентних дій фірми-лідера.

Сприятлива позиція означає, то фірма має певну конкурентну перевагу, яку використовує у своїй стратегічній діяльності. Найчастіше таку позицію займають фірми, які використовують стратегію ринкової ніші. Сприятлива позиція передбачає, що фірма займає ринкові позиції виші від середнього рівня і має можливості для їх поліпшення.

Задовільна позиція передбачає, що фірма має сприятливі можливості для продовження діяльності на певному ринку збуту, але її можливості щодо підтримання і поліпшення своїх ринкових позицій перебувають на рівні нижчому від середнього, і тому фірма-лідер за бажання може зруйнувати її позиції.

Незадовільна позиція означає незадовільний конкурентний стан фірми та відсутність можливостей щодо його поліпшення.

Незадовільна позиція характеризує слабкий ринковий стан фірми, наявність конкурентної вразливості і відсутність у фірми можливостей щодо поліпшення існуючого становища.

Оскільки сучасний ринок є ареною гострої конкурентної боротьби, то в

економічній літературі, присвяченій формуванню стратегій, існує чимало

аналогій з військовою наукою. Так, Е. Райс та Дж. Траут за характером

(агресивністю) ринкових дій фірми виділяють такі різновиди маркетингових

конкурентних стратегій [8]:

– стратегія наступу – передбачає активну, агресивну позицію фірми на

ринку і переслідує мету завоювання і розширення ринкової частки;

– стратегія оборони – передбачає збереження фірмою наявної ринкової

частки та утримання своїх позицій на ринку;

  1.  Стратегія флангової війни – передбачає раптовий удар у слабке місце конкурента з метою завоювання його ринкової части;
  2.  Стратегія партизанської війни – захист невеликого територіально сегменту ринку з метою утримання та збереження фірмою своїх позицій на ринку.

Оскільки стратегії наступу та оборони є за своєю суттю протилежними

стратегіями, то відповідно вони мають протилежні цілі. Стратегічною

метою наступу є агресивний зріст збуту та досягнення домінуючих позицій

за рахунок захоплення ринкової частки конкурентів і розширення ринку.

Проте наступальний характер стратегії передбачає особливо дбайливе та

бездоганне виконання, оскільки помилки в реалізації наступальної

стратегії порушують саму сутність наступальності.

Стратегічною метою стратегії оборони, за Д. Джоббером, є „захист від

спаду або запобігання йому за рахунок зниження витрат і підвищення

продуктивності” [2].

Перевагами стратегії оборони є: менший ринковий ризик, менший фінансовий

ризик, менші кошти на реалізацію.

Проте стратегія оборони має й недоліки. Основною вадою стратегії оборони

є пасивність ринкових дій. Якщо стратегія оборони стає нормою

стратегічної діяльності фірми, тобто якщо характер стратегічної

діяльності фірми стає винятково захисним, то рано чи пізно загальний

ринковий і економічний стан фірми погіршиться. Дослідження свідчать, що

оборонці „продемонстрували найгірші показники ефективності” [2].

Багато керівників вважають флангову війну поняттям, яке неможливо застосувати на практиці маркетингу. Флангова атака є найбільш інноваційним способом ведення маркетингової війни.

Успішний фланговий маневр може бути зроблено тільки в тому сегменті ринку, в якому у конкурента слабкі позиції, а запорука успіху флангового удару - в його раптовості.

Флангова операція не вимагає участі в ній якогось нового товару, якого ще не бачив ринок. Однак у ньому повинен бути присутнім якийсь елемент новизни або ексклюзивності. Необхідно, щоб потенційний покупець визнав його новою товарною категорією.

Партизанська війна полягає у знаходженні достатньо малого сегменту ринку, який підприємство змогло б захищати. Він може бути невеликим територіально, за обсягами збуту або в будь-якому іншому відношенні, аби тільки більш великій компанії було важко його атакувати.

             Партизанська організація бізнесу не змінює основного закону  маркетингової війни - велика компанія, як і раніше, перемагає маленьку. Натомість, партизан прагне зменшити поле бою, щоб досягти на ньому переваги в силі. Іншими словами, намагається стати великою рибою в маленькому ставку.

           Роберт Майлз і Чарльз Сноу запропонували ще одну класифікацію маркетингових конкурентних стратегій, яка заснована на типовій поведінці підприємства на ринку. Виходячи з цього, вони виділили такі стратегії:

 Стратегія підприємств-захисників - надання споживачам відносно стабільного набору продуктів (послуг) на існуючих добре вивчених і стабільних ринках; намагання бути кращими у своїй сфері діяльності. Для таких підприємств характерне повільне зростання, жорсткий внутрішній контроль, орієнтація на збільшення продуктивності, зменшення собівартості.

Стратегія підприємств-дослідників - пошук нових продуктів і ринкових можливостей, Для таких підприємств характерний підприємницький, новаторський стиль роботи, відстежування і реагування на широкий спектр різноманітних сигналів з оточуючого середовища.

Стратегія підприємств-аналітиків - збалансоване поєднання стратегій підприємств-захисників і дослідників Такі підприємства намагаються зберегти баланс ринків та продуктів, які є стабільними з погляду віддачі, що може бути використане для інших продуктів чи ринків.

Стратегія реагуючих підприємств - реакція на окремі події в бізнес-середовищі; відсутність визначеної лінії поведінки.

Л.Г. Раменський виділяє чотири основних типи стратегій конкурентної боротьби, кожна з яких орієнтована на різні умови маркетингового середовища  і різні ресурси, що знаходяться у розпорядженні підприємства.

Віолентна («силова») стратегія — стратегія домінування на великому ринку, орієнтована на високу продуктивність і зниження витрат виробництва, а отже, і зниження ціни продаж. Це досягається організацією масового виробництва товарів середньої якості, що цілком влаштовують масового покупця. Такої стратегії дотримуються багато великих компаній. Товар виробляється ними в різноманітному асортименті, часто оновлюється, що в поєднанні з його добротністю й доступністю за ціною дозволяє залучити широкі верстви покупців. Цьому сприяє проведення великих рекламних компаній.
Патентна (нішова) стратегія — стратегія, орієнтована на випуск обмеженої кількості спеціалізованої продукції високої якості. Фірми, що дотримуються такої стратегії, прагнуть ухилитися від прямої конкуренції з провідними компаніями й знайти на ринку власну нішу, недоступну для віолентів. Вони добре доповнюють віолентів, тому що вносять на ринок різноманітність, вишукують й активно формують специфічні потреби. Вузька спеціалізація патентів дозволяє їм забезпечити високий науково-технічний рівень виробництва й високу кваліфікацію персоналу. Такої стратегії дотримуються менші (порівняно з віолентами), середні й дрібні фірми.
Комутантна (пристосувальна) стратегія — стратегія, спрямована на максимально швидке задоволення невеликих за обсягом короткочасних, часто мінливих потреб. Дрібні фірми, що дотримуються цієї стратегії, звичайно не мають у розпорядженні ефективного устаткування й науково-технічних заділів, але мають гарних майстрів «на всі руки», завдяки чому вони швидко пристосовуються до потреб ринку.
Експлерентна (піонерська) стратегія — стратегія, яка орієнтована на радикальні нововведення й прищеплювання нових потреб і попиту на принципово нові товари. Така стратегія властива постіндустріальній епосі й підприємницькій реакції на зміни на ринку. Реалізувати її можуть фірми, що мають високий науково-технічний потенціал і підприємницький стиль поведінки. Такій стратегії властивий високий ризик невдачі (запропонований товар не знаходить споживача) або високі до ходи у випадку удач.

Світ бізнесу фактично складається з двох різних видів простору, які ми називаємо багряним і блакитним океаном. Багряні океани представляють всі індустрії, які існують сьогодні  - відомий ринковий простір. Їхні межі є визначеними і загальноприйнятими, а конкурентні правила гри добре зрозумілі. Тут компанії намагаються перевершити свого суперника, щоб захопити більшу частку попиту, який вже існує. І з тим, як простір стає все більше і більше переповненим, перспективи розвитку і отримання більших доходів істотно зменшуються. Продукти стають предметами споживання, а зростаюча конкуренція робить воду кривавою.

Блакитні океани позначають всі індустрії, які не існують зараз - невідомий ринковий простір, незаплямований конкуренцією. В блакитних океанах попит створюється, а не відвойовується. Саме там найбільші можливості для зростання - швидкого та прибуткового. Є два способи створити блакитний океан. Тільки в небагатьох випадках компанії можуть дати початок абсолютно новій індустрії, як зробив eBay з он-лайн аукціонами. Але в більшості випадків, блакитний океан створюється у межах багряного океану, коли компанія змінює рамки існуючої галузі.

Таб.1. Порівняння стратегій багряного та блакитного океанів

Вивчаючи бізнес-проекти в більш ніж 108 компаніях, ми виявили, що 86% цих підприємств займалися покращенням існуючих пропозицій галузі і лише 14% ставити собі за ціль створити нові ринки. В той час, як на долю перших припадає 62% загальних доходів галузі, їхня частка чистого прибутку - лише 39%. На противагу їм, 14% підприємств, що інвестували у створення нових ринків та індустрій отримали 38% доходів і вражаючі 61% загального чистого прибутку.

Блакитні океани - це не те саме, що технологічні інновації. Передові технології іноді задіяні у створення блакитних океанів, але це не є визначальною рисою останніх. Це часто справедливо навіть для технологічних індустрій. Як виявилось, з усіх репрезентативних галузей, блакитні океани рідко були наслідком технологічних інновацій як таких; технологія, що лежала в їх основі, вже існувала на той момент. Навіть революційний конвеєр Ford мав свої аналоги у м'ясоконсервній промисловості у Америці. Як і в автомобільній індустрії, блакитні океани комп'ютерної галузі були наслідком не технологічних інновацій самих по собі, а їх застосування до створення цінності для покупця. Як у випадку з IBM 650 та Compaq PC сервером, технології часто вимагали спрощення.

Старі гравці часто створюють блакитні океани - і зазвичай в межах свого основного бізнесу. GM, японські виробники автомобілів, і Chrysler були визнаними на ринку гравцями, коли створили блакитні океани у автоіндустрії. Старими гравцями були CTR та їхнє пізніше втілення - IBM, так само, як і Compaq у комп'ютерній індустрії. І в галузі кіно те саме може бути сказане про театри та AMC. З компаній, перелічених тут, лише Ford, Apple, Dell та Nickelodeon були новачками у своїх галузях; перші три починали з нуля, а четверта була визнаним гравцем, що увійшов в галузь, яка була для нього новою. Це говорить про те, що старі гравці зовсім не є осторонь створення нових ринкових просторів. Більше того, блакитні океани, створені визнаними гравцями, стосувались їх основного бізнесу. Насправді, дослідження показали, що більшість блакитних океанів створені всередині, а не за межами багряних океанів вже існуючих галузей. Блакитні океани є прямо поряд з вами у кожній індустрії.

Стратегія блакитних океанів є настільки сильною, що може створити бренд, який би жив десятиліттями. Майже про всі перераховані у таблиці компанії пам'ятають переважно завдяки блакитним океанам, які вони створили давним давно. Дуже мало свідків появи Моделі Т у 1908 досі живі, але бренд компанії і зараз отримує вигоду від тих дій, що спрямовувались на створення блакитного океану. ІВМ так само часто вважають «американською інституцією» в більшості завдяки блакитному океану, який вони створили у обчислювальній техніці; 360 послідовних з'єднань були їх еквівалентом до моделі Т.

Таб. 2. Моменти створення блакитних океанів

Наше дослідження виявило кілька характеристик, що об'єднують стратегічні дії, спрямовані на створення блакитних океанів. Ми визначили, що творці блакитних океанів, всупереч компаніям, що грають за традиційними правилами, ніколи не використовують конкуренцію як первинну умову. Навпаки, вони вважають її неприйнятною, роблячи відрив у цінності, як для споживача, так і для самої компанії.

Можливо, найважливішою характеристикою блакитного океану є те, що він відкидає фундаментальний принцип традиційної стратегії: пряму залежність між цінністю продукту та затратами на нього. Згідно із цим принципом, компанії можуть створювати або більшу цінність для клієнта, збільшуючи витрати, або нижчу з водночас нижчими витратами. Іншими словами, стратегія по суті є вибором між диференціацією та низькими витратами. Але у випадку блакитного океану, дійсність засвідчує, що успішні компанії зуміли поєднати диференціацію та низькі витрати.

Блакитний океан створюється у тому місці, де дії компанії позитивно відображаються як на її витратах, так і на пропозиції цінності для поживача. Витрати скорочуються за допомогою відкидання або зменшення елементів конкурентної галузі. Споживча цінність підвищується за допомогою створення та збільшення елементів, які ця галузь ніколи не пропонувала. Збільшення споживчої цінності призводить до великих обсягів продажу. Це спричинює економію масштабу, яка в свою чергу знижує витрати.

 

Знижуючи витрати і разом з тим підвищуючи цінність для покупця, компанія може досягти значного збільшення цінності, як для себе, так і для споживачів. Оскільки цінність для покупця виходить з корисності та ціни, яку пропонує компанія, а компанія створює власну цінність через витрати і ціну, стратегія блакитного океану досягається лише тоді, коли ціла система корисності, ціни і витрат правильно вирівняна. Саме підхід до всієї системи робить створення блакитного океану обґрунтованим. Стратегія блакитного океану об'єднує низку функціональних та операційних дій компанії.

Заперечення взаємозамінності між низькими витратами і диференціацією передбачає фундаментальну зміну ходу думок стратега - неможливо навіть описати, наскільки істотною є ця зміна. Припущення багряного океану про те, що структура індустрії є заданою і фірми змушені змагатися у її межах, базується на погляді, який вчені називають структуралістським або природним детермінізмом. Відповідно до цього погляду, компанії і управлінці залежать більше від економічних сил, ніж від самих себе. Стратегії блакитного океану, натомість, базуються на світогляді, відповідно до якого ринкові межі і індустрії можуть бути реконструйовані за допомогою дій та переконань гравців галузі. Ми називаємо це реконструкціоністським поглядом.


  1.   Основні фактори формування та реалізації маркетингових конкурентних стратегій

За будь-яких умов, коли керівництво організації формує маркетингову конкурентну стратегію, необхідно усвідомити і вивчити вплив на них факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. До зовнішнього середовища належать чинники макро- та мікросередовища підприємства. Фактори мікросередовища знаходяться під впливом макросередовища. Оскільки кількість факторів макросередовища дуже велика, рекомендується обмежитись сферами, які суттєво впливають на маркетингову конкурентну стратегію підприємства. У літературі поширений так званий PEST-аналіз. Абревіатура складена з перших літер чотирьох англійських слів: політика; економіка, суспільство (соціум), технологія.

Однак, на наш погляд, PEST-аналіз не є досконалим інструментом, оскільки не раціонально обмежуватись тільки чотирма групами факторів. Не меншу роль відіграють також різноманітні природна фактори (клімат, екологія і т.д.).

Ще одним важливим чинником, який впливає на маркетингові конкурентні стратегії є мікросередовище. На думку В.Г. Андрійчука «мікросередовище являє собою сукупність зовнішніх щодо підприємства суб’єктів і сил, які безпосередньо впливають на його діяльність і які, в свою чергу, перебувають під впливом цієї діяльності. До цих факторів належать: споживачі; постачальники; посередники; конкуренти; юридичні контори; фінансово-кредитні установи».

Згідно з Ф.Котлером, «внутрішніми чинниками є комплекс маркетингу, який розробляється і контролюється фірмою». Серед внутрішніх чинників, крім факторів комплексу маркетингу, Ф.І. Євдокімов та В.М. Гавва виділяють: «системи управління підприємством, товарний асортимент, науковий потенціал, людські ресурси, фінансовий стан фірми, технологічні та технічні можливості».

Внутрішні фактори, які впливають на формування маркетингових конкурентних стратегій підприємства взаємопов’язані між собою й між ними постерігається ланцюгова реакція: при зміні одного з факторів відбувається відповідно й зміна інших, що, у свою чергу, відображається на зміні кінцевого результату.

Розглянувши різні думки, ми вважаємо, що в загальному вигляді взаємозв’язок впливу внутрішніх і зовнішніх факторів можна зобразити у вигляді рисунка.

 

Взаємозв’язок факторів, які впливають на формування маркетингових стратегій підприємства

Формування маркетингової конкурентної стратегії досить трудомісткий процес. Початковим етапом розробки маркетингової конкурентної стратегії є проведення всебічного аналізу: аналіз конкурентного середовища, власної конкурентоспроможності, аналіз сильних та слабких сторін підприємства та виявлення ринкових можливостей і загроз. Паралельно з цим аналізом слід зробити прогноз перспективи розвитку підприємства в даній зоні бізнесу.

На основі проведеного аналізу та прогнозу перспектив встановлюються маркетингові цілі підприємства та стратегічні напрямки їх досягнення.

Далі слід здійснити аналіз стратегічних позицій підприємства за допомогою матричних методів: модель Портера, модель БКГ, модель General Electric, модель Shell/DPM, метод PIMS, модель Hofer/Schendel, матриця життєвого циклу Arthur D. Little (ADL/LC) і визначити конкурентну позицію підприємства.

Виходячи з позицій, які займає підприємство, і враховуючи які позиції воно прагне зайняти в майбутньому формулюють маркетингову конкурентну стратегію. До того ж слід враховувати, що різними будуть і складові маркетинг-міксу в залежності від встановлених цілей.

Після формування маркетингової конкурентної стратегії визначають її економічну ефективність (розмір витрат, понесених на її реалізацію та розмір майбутніх прибутків). Якщо підприємство отримає збитки, за результатами оцінки, стратегія відхиляється, й повертаються до 6 етапу і заново починають розробку стратегії. Якщо ж за результатами оцінки впровадження сформованої конкурентної стратегії підприємство отримає додаткові прибутки, стратегія схвалюється і починається формування організаційно-економічного механізму реалізації стратегії.

Модель формування маркетингової конкурентної стратегії підприємства

Окрім всього вищезазначеного, варто проаналізувати взаємозв’язок між етапом життєвого циклу, який переживає фірма, та найдоцільнішою для неї маркетинговою конкурентною стратегією.

Згідно з найузагальненішим підходом життєвий цикл організації складається з таких стадій:

· зародження;

· створення;

· зростання;

· зрілість;

· спад.

Ця класифікація стадій життєвого циклу є дуже узагальненою і не відображає усіх етапів розвитку організації.

Найоптимальнішим підходом до виділення стадій життєвого циклу організації є методологія І. Адізеса, оскільки він конкретніше виділяє стадії циклу у фазі спаду [4]. Автор інтерпретує життєвий цикл підприємства так:

· зародження (залицяння);

· дитинство;

· дикі роки (вперед – вперед);

·юність;

· розквіт;

· зрілість;

· аристократія;

· бюрократія;

· смерть [5, c. 38].

Усі стадії життєвого циклу ми умовно можемо поділити на три періоди: зростання, розквіт і стабільність та період старіння.

Таблиця 1

Взаємозалежність ЖЦ із цілями та завданнями організації

Період

Стадії

Зміна цілей, які ставить

організація

Завдання, які повинна виконати організація,

щоб вижити

I

– зародження

(залицяння)

– дитинство

– дикі роки (вперед

– вперед);

Збут важливіший від

прибутку

– вихід на ринок

– закріплення позицій на ринку

– завоювання частки ринку

II

– розквіт

– зрілість

Збут і прибуток мають

однакове значення

– зміцнення становища на освоєному ринку

– забезпечення стабільності показників

ефективності господарювання

III

– аристократія

– бюрократія

– смерть

Прибуток важливіший

за збут

– впровадження нових технологій та

інновацій

Оскільки організація функціонує у динамічному середовищі, конкурентна стратегія повинна періодично корегуватися залежно від стадії життєвого циклу, на якому підприємство перебуває у цей момент. Ґрунтуючись на різних підходах до класифікацій конкурентних стратегій [1–3, 6, 7], ми можемо сформулювати доцільність вибору конкретних конкурентних стратегій на кожній із періодів життєвого циклу організації (табл. 2).

Таблиця 2

Варіанти вибору конкурентної стратегії залежно від періоду життєвого циклу

Період

Конкурентні стратегії

Конкурентна

перевага фірми на

ринку / М. Портер

Конкурентні

позиції та маркетингові спрямування / Ф. Котлер

“Біологічний”

підхід

Взаємодія із конкурентами / Д. Траут, Е. Райс

I

диференціації

стратегії фїрми-послідовника;

стратегії фірм-нішерів

коммутантна

Фланговий наступ

II

цінового лідерства

стратегія ринкового лідера; стратегія фірми-челенджера

віолентна; патіентна

наступальна або оборонна

III

фокусування

утримання домінантної ринкової частки

експлерентна

партизанська

Враховуючи особливості першого періоду життєвого циклу організації та різноманіття стадій, можливі такі варіанти вибору конкурентних стратегій:

- стратегія диференціації – створення ринкової позиції, відмінної від конкурентів за рахунок таких джерел: товару; упакування; сервісу; кадрів; іміджу; переваги – створення високого іміджу, що зменшує цінову еластичність попиту, яка, своєю чергою, дає змогу отримувати фірмі вищий питомий прибуток; прихильність споживачів та унікальність ринкової пропозиції фірми створюють високі бар’єри на цей ринок; ризики – джерело диференціації може втратити своє позитивне значення у зв’язку зі зміною системи цінностей споживача; сприйняття диференціації знижується під впливом фірм-послідовників;

- стратегії фірми-послідовника (доволі стійка ринкова позиція; частка, менша, порівняно з попередніми: обмежений вплив на ринок) – захист ринкової позиції і ринкової частки; недоліки: пасивність ринкових дій; конкурентна вразливість;

- стратегії фірм-нішерів (невелика на загальному ринку, але велика в ніші ринкова частка;

ринковий вплив великий у ніші) – утримання ринкової частки в ніші: вдала реалізація стратегії диференціації; основні види конкурентної поведінки – підтримання позицій, інтеграції, стратегія лідерства в ніші; стратегія виходу за межі ніші; переваги: мобільність; легкість управління через їхній невеликий розмір; недоліки: можливість “звуження” ніші (зменшення її місткості);

- коммутантна (пристосовна, така, що сполучає) стратегія – спрямована на максимально швидке задоволення невеликих за обсягом короткочасних, часто змінних потреб;

- фланговий наступ має бути спрямований на малоосвоєні часки ринку, тактична поведінка має стати важливим елементом плану, а переслідування конкурента так само важливе, як і атака.

Коли підприємство перебуває у другому періоді свого життєвого циклу, варто звернути уваги на такі можливі варіанти конкурентних стратегій:

- стратегія цінового лідерства – досягнення найменших витрат по цільовій галузі за рахунок джерел: ефекту економії на масштабах; “спрощення” товару”; дешевших матеріально-технічних, трудових ресурсів; організаційних і виробничих “ноу-хау”; переваги: збільшення обсягів збуту на сегменті ринку з еластичним попитом; низькі ціни утворюють високі вхідні бар’єри на ринок; переваги стосовно торгових посередників, які зацікавлені у нижчій відпускній ціні; ризики: можливість несвоєчасного реагування на зміни в ринковому середовищі; можливість досягнення

аналогічного рівня витрат з боку конкурентів;

- стратегія ринкового лідера (фірма з найбільшим обсягом продажу на територіальному і/або товарному ринках збуту, домінантний вплив на ринок) – утримання домінантної ринкової частки, основний вид стратегії – стратегії оборони та наступу; переваги – найсильніші ринкові позиції; високий імідж; спроможність формувати маркетингову політику на цьому ринку; недоліки – існування фірм-челенджерів, які намагаються усунути лідера з його позиції; існування фірм- послідовників, які, застосовуючи стратегію імітації, псують імідж лідера;

- стратегія фірми-челенджера (значна, але не найбільша ринкова частка; значний вплив на ринок) – збільшення ринкової частки для досягнення ринкової першості: основний вид стратегії – стратегія наступу; перевага – прагнення до розширення ринкової частки спонукає фірму до послідовного вдосконалення та розвитку усіх сфер її діяльності; недолік – стратегія наступу, що є основною для челенджера, є дуже ризикованою;

- віолентна (“силова”) стратегія – стратегія домінування на ринку; орієнтована на високу продуктивність і зниження витрат виробництва, а отже, і зниження ціни реалізації;

- патієнтна (нішова) стратегія – ґрунтується на випуску обмеженої кількості продукції високої якості; фірми, що дотримуються такої стратегії, прагнуть відхилитися від суперництва з провідними компаніями і знайти на ринку власну нішу, недоступну для віолентів;

- наступальні стратегії – це стратегії для компаній, які займають друге або третє місця після лідера. Вдала наступальна кампанія може вивести фірму на позицію лідера. Щоб вижити і забезпечити відродження підприємства, що увійшло у третій період, керівництво повинно сфокусуватись на таких варіантах конкурентних стратегій:

- стратегія фокусування – спеціалізація та концентрація діяльності з урахуванням вимог певного сегмента без орієнтації на увесь ринок; ризики: зниження ефекту диференціації фокусування за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи; скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі; за рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент, можлива втрата споживачів;

- експлерентна (піонерська) стратегія – стратегія, що орієнтується на радикальні нововведення і створення нових потреб і попиту на принципово нові товари; реалізувати її можуть фірми, що мають високий науково-технічний потенціал і підприємницький стиль поведінки;

- взаємодія із конкурентами повинна ґрунтуватись на принципах партизанської війни.

На практиці ми не можемо визначити чіткі границі переходу підприємства з однієї стадії в іншу, тому й необхідно проводити постійний аналіз стану підприємства задля вчасного виявлення змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах функціонування організації. Така аналітична діяльність дасть змогу вчасно реагувати на зміну чинників впливу та корегувати конкурентну

стратегію залежно від вимог середовища фірми.


Розділ ІІ Дослідження маркетингової діяльності та маркетингової конкурентної стратегії ТОВ «Мар-Трейд»

2.1 Загальна характеристика та аналіз фінансово-господарського стану ТОВ «Мар-Трейд»

http://www.nefterynok.info/analytics.phtml?art_id=36

Група компаній «Фактор» була заснована 3 січня 1997 в місті Коростень Житомирської області. Вона починала свою діяльність з експорту та імпорту цукру, торгівлі нафтопродуктами та постачань паливно-мастильних матеріалів на цукрові заводи України під майбутній урожай цукрових буряків. Область діяльності компанії вже тоді охоплює всі регіони України. Основними партнерами виступали компанії Росії, Білорусії та Прибалтики.

На даний момент група компаній Фактор - великий багатогалузевий холдинг, який існує на ринку України більше 10 років. Основним видом діяльності є оптова, дрібнооптова і роздрібна торгівля нафтопродуктами, будівництво та реконструкція нерухомості, будівництво та експлуатація АГНКС і АЗС.

Протягом 10 років компанія динамічно розвивалася. У міру зростання холдингу стало актуальним питання підвищення якості управління фінансами: регламентації роботи фінансових служб, консолідації звітності, зниження трудомісткості ведення обліку та уникнення подвійного введення даних. При розгляді організаційної структури компанії та її служби маркетингу ми повернемось до даного питання.

До складу холдингу «Фактор» входить величезна кількість компаній, серед яких «Фактор Нєфтєгаз», «Ойл Трейдінг», «Астіка», «Мар-Трейд», яка буде прикладом для даної дипломної роботи, та багато інших.

ТОВ «Мар-Трейд», являючись підлеглою компанію ТОВ «Фактор Капітал», займається безпосередньо будівництвом і розвитком АЗС, АГЗС та АГНКС та роздрібним продажем паливних матеріалів на них.

Значний вплив на діяльність організації мають закони і державні установи, що визначають правовий статус і регулювання економіки. Сюди відносяться безліч законів і положень про безпеку й охорону здоров’я, захисту навколишнього середовища, захисту інтересів споживачів, про плату, фінансовий захист і багато інших.   Основні закони та нормативні акти, якими регулюється діяльність підприємства наведені в табл...

Основні закони та нормативні акти, якими регулюється діяльність підприємства

Назва законів та нормативних актів

Сфера регулювання

Конституція України

Загальні засади підприємництва, конкуренції, захисту прав споживачів, право на працю

Господарський кодекс

Основні принципи господарської діяльності, господарські зобов’язання, особливості правового регулювання, зовнішньоекономічна діяльність.

Кодекс законів про працю

Трудові правовідносини, оплата праці, умови праці, рішення трудових спорів.

Закон «Про власність»

Права власності.

Закон «Про підприємництво»

Регулювання підприємницької діяльності.

Закон «Про систему оподаткування»

Сплата податків, зборів та платежів до державного та місцевих бюджетів.

Закон «Про оподаткування прибутку підприємства»

Сплата податку на прибуток та пільги щодо сплати цього податку.

Закон «Про збір на обов’язкове державне пенсійне страхування»

Пенсійне забезпечення.

Закон «Про господарські товариства»

Правила створення, діяльності, права і обов’язки їх учасників та засновників.

Інструкція про безготівкові розрахунки в Україні в нац../іноземній валюті

Безготівкові розрахунки підприємств.

Закон «Про охорону праці»

Охорона праці на підприємствах.

Організації зобов’язані виконувати не тільки вимоги законів, але і ряду державних установ, що стежать за виконанням законів і видають свої розпорядження. Усе це доповнюється ще і регулюючими постановами місцевих органів керування. У такий спосіб організації зіштовхуються зі складною системою юридичних норм. Так діяльність всіх підприємств, в тому числі і ТОВ «Мар-Трейд» перевіряється такими державними установами:

- Державна податкова інспекція – перевірка сплати податків, платежів та зборів до державного та місцевого бюджетів;

- Управління статистики – перевірка звітності;

- Фінансовий відділ Міської Ради – ціноутворення, рівень цін;

- Енергонагляд – використання електроенергії;

- Міськводоканал – використання водних ресурсів;

- Служба охорони праці – умови праці;

- Міський центр стандартизації та якості – якість продукції;

- Служба захисту споживачів;

- Пожежний нагляд – оцінка пожежно-технічного стану;

- Санітарно-епідеміологічна станція – санітарні умови, санітарний висновок на імпортовану продукцію;

- Державне підприємство Всеукраїнський державний науково-виробничий центр стандартизації, метерології, сертифікації та захисту прав споживачів (Укрметртестстандарт) – сертифікація продукції;

- Державна екологічна інспекція Мінекоресурсів – висновок про екологічний стан імпортованої продукції;

- Державна митна служба України – митне регулювання.

2.2 Аналіз фінансового стану підприємства

Основним джерелом інформації при проведенні аналізу майнового стану підприємства є баланс підприємства. Загальний підсумок балансу називається валютою балансу і відображає орієнтовану суму засобів, що знаходяться в розпорядженні підприємства.

Для визначення загальної оцінки фінансового стану підприємства складають бухгалтерський баланс, у якому однорідні статті поєднуються у визначені групи. Бухгалтерський баланс (форма№1 та форма№2) за три роки ТОВ «Мар-Трейд» представлений у додатку .

Для аналізу балансу використовують два основних прийоми – горизонтальний і вертикальний аналіз балансу. Для ТОВ «Мар-Трейд» проведені розрахунки представлені в таблицях  .

Горизонтальний аналіз агрегованого балансу

підприємства ТОВ «Мар-Трейд» за 2010-2012 рр.

Актив

Відхилення показника

Пасив

Відхилення показника

2010-2011

2011-2012

2010-2011

2011-2012

1. Необоротні активи

1. Власний капітал

1.1 Незавершене будівництво

-61,9

-13,3

1.1 Статутний капітал

0

5,0

1.2 Основні засоби

801,6

843,8

1.2 Додатковий капітал

0

0

1.3 Нематеріальні активи

0

0

1.3 Інші джерела

11 147,7

-2 995,5

1.4 Довгострокові фінансові інвестиції

-10

0

Всього по розділу 1

11 147,7

-2990,5

Всього по розділу І

729,7

830,5

2. Забезпечення майбутніх витрат

0

0

2. Оборотні активи

3. Довгострокові зобов’язання

0

43 961,5

2.1 Виробничі запаси

16,8

13,7

4. Поточні зобов’язання

2.2 Готова продукція

13 326,2

-12 050,8

4.1 Короткострокові кредити банків

14 352,2

-4 109,3

2.2 Дебіторська заборгованість

22 881,6

76 961,1

4.2 Кредиторська заборгованість

10 301,0

19 759,0

2.3 Грошові кошти та їх еквіваленти

783,2

-574,2

4.3 Інші короткострокові пасиви

1 910,7

9 045,3

2.4 Інші оборотні активи

-25,9

468,2

Всього по розділу 4

26 563,9

24 695,0

Всього по розділу 2

36 981,9

64 818

5. Доходи майбутніх періодів

0

0

3. Витрати майбутніх періодів

0

13,8

4. Необоротні активи та групи вибуття

0

3,7

Баланс

37 711,6

65 666,0

Баланс

37 711,6

65 666,0

Вертикальний аналіз агрегованого балансу

підприємства ТОВ «Мар-Трейд» за 2010-2012 рр.

Актив

Питома вага в загальній сумі засобів

Пасив

Питома вага в загальній сумі засобів

2010

2011

2012

2010

2011

2012

1. Необоротні активи

1. Власний капітал

1.1 Незавершене будівництво

0,15

0,03

0,01

1.1 Статутний капітал

0,09

0,05

0,03

1.2 Основні засоби

1,83

1,95

1,68

1.2 Додатковий капітал

0

0

0

1.3 Нематеріальні активи

0

-

0

1.3 Інші джерела

-11,18

4,79

0,99

1.4 Довгострокові фінансові інвестиції

0,02

-

0

Всього по розділу 1

-11,09

4,84

1,02

Всього по розділу І

2

1,98

1,69

2. Забезпечення майбутніх витрат

0

0

0

2. Оборотні активи

3. Довгострокові зобов’язання

0

0

27,16

2.1 Виробничі запаси

0,42

0,27

0,17

4. Поточні зобов’язання

2.2 Готова продукція

11,36

20,75

4,89

4.1 Короткострокові кредити банків

77,15

61,83

34,22

2.2 Дебіторська заборгованість

83,76

74,72

91,95

4.2 Кредиторська заборгованість

18,71

22,99

25,33

2.3 Грошові кошти та їх еквіваленти

0,88

1,36

0,45

4.3 Інші короткострокові пасиви

15,23

10,34

12,27

2.4 Інші оборотні активи

1,58

0,92

0,84

Всього по розділу 4

111,09

95,16

71,82

Всього по розділу 2

98

98,02

98,3

5. Доходи майбутніх періодів

0

0

0

3. Витрати майбутніх періодів

0

0

0,01

4. Необоротні активи та групи вибуття

0

0

0

Баланс

100,00

100,00

100,00

Баланс

100,00

100,00

100,00

Загальна сума (валюта балансу) протягом двох років (2011 і 2012) динамічно збільшувалась – у 2011 році на 37 711,6 тис. грн. у порівнянні з 2010 роком, у 2012 році на 65 666,0 тис. грн. у порівнянні з 2011 роком. В основному, це було викликано збільшенням оборотних активів. Найбільшу питому вагу в структурі засобів ТОВ «Мар-Трейд» складають оборотні активи – 98% у 2010 році і вони поступово зростають (на 0,02 у 2011 році і ще на 0,28 у 2012 році). В цілому, це можна розцінювати як позитивну тенденцію.

При аналізі стану основних засобів необхідно враховувати такий фактор, як розмір їхнього зносу. Для цього розраховується коефіцієнт зносу, що характеризує частку вартості основних засобів списану на витрати за час використання основних фондів. Коефіцієнт зносу розраховується за формулою:

Кз = Зо/Фк

де Кз - коефіцієнт зносу основних засобів;

Зо - сума зносу основних засобів;

Фк - балансова вартість основних засобів.

Коефіцієнт придатності показує, яка частина основних засобів придатна для експлуатації в процесі господарської діяльності. Коефіцієнт придатності основних засобів розраховується за формулами:

Кп=1-Кз

або

Кп=100%-Кз

де Кп - коефіцієнт придатності основних засобів;

Кз - коефіцієнт зносу основних засобів.

Коефіцієнт реальної вартості основних засобів у майні підприємства показує питому вагу залишкової вартості основних засобів у загальній вартості майна підприємства. Коефіцієнт реальної вартості основних засобів у майні підприємства  визначається за формулою:

Крв = ЗВо/Вб,

де Крв - коефіцієнт реальної вартості основних засобів у майні підприємства;

ЗВо – залишкова вартість основних засобів;

Вб – валюта балансу.

Значення показників стану основних засобів представлені в табл..

Показники стану основних засобів підприємства

ТОВ «Мар-Трейд» за 2010-2012 рр

№ п/п

Показник

Роки

Зміни 2011 до 2010

Зміни 2012 до 2011

2010

2011

2012

Абсолютні,

+, -

Відносні,

%

Абсолютні,

+, -

Відносні,

%

1

Коефіцієнт зносу, %

28,6

44,7

27,2

+16,1

156,3

-17,5

60,85

2

Коефіцієнт придатності, %

71,4

55,3

72,8

- 16,1

77,45

+17,5

130,7

3

Коефіцієнт реальної вартості основних засобів у майні підприємства, %

1,8

1,94

1,68

0,14

107,7

-0,26

85,6

Як свідчать дані табл.. коефіцієнт зносу основних фондів ТОВ «Мар-Трейд» достатньо високий і у 2011 році він значно зріс у порівнянні з 2010 роком (28,6 і 44,7 відповідно). Проте у 2012 році спостерігається тенденція до зменшення цього показника, адже він зменшився на 39,15% у порівнянні з 2011 роком. Враховуючи збільшення майна, реальна вартість основних засобів зменшилася у 2012 році на 14,4 у порівнянні з 2011.

Серед джерел засобів підприємства найбільшу питому вагу займають короткострокові кредити банків протягом всіх трьох років, проте їх частка поступово зменшується. Тим більше, спостерігається тенденція до поступового зменшення фінансування за рахунок запозичених коштів. Даний факт можна розглядати як позитивний, тому що підвищується фінансова стійкість підприємства.

У цілому, розглядаючи баланс ТОв «Мар-Трейд» за три роки, можна сказати, що не дивлячись на збільшення валюти балансу у 2012 році, 2011 рік був для компанії більш успішним. Це пов’язано з деяким розширенням діяльності підприємства і активізацією  його маркетингової складової. Фінансування на маркетинг у 2012 році було меншим, ніж у 2011, що і призвело до відносно негативних наслідків.

Здатність підприємства розраховуватися за рахунок своїх активів, що можуть бути використані для погашення боргу характеризують показники ліквідності і платоспроможності.

Коефіцієнт покриття дає загальну оцінку ліквідності активів, показуючи, скільки гривень поточних активів підприємства припадає на одну гривню поточних зобов'язань. Коефіцієнт покриття розраховується за формулою:

Кп=Акп/Зп, де

Акп – поточні активи;

Зп – поточні зобов’язання.

Коефіцієнт проміжного покриття показує, наскільки короткострокові зобов’язання можуть бути погашені за рахунок грошових коштів, а також дебіторською заборгованістю. Коефіцієнт проміжного покриття визначається за формулою:

Кпп=(Г+Дз)/Зп, де

Г – грошові кошти;

Дз – дебіторська заборгованість;

Зп – поточні зобов’язання.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частина поточних (короткострокових) зобов'язань може бути погашена негайно. Коефіцієнт розраховується за формулою:

Кал=Г/Зп, де

Г – грошові кошти;

Зп – поточні зобов’язання.

Показники ліквідності та платоспроможності підприємства

ТОВ «Мар-Трейд» за 2010-2012 рр.

№ п/п

Показник

Роки

Зміни 2011 до 2010

Зміни 2012 до 2011

2010

2011

2012

Абсолютні,

+, -

Відносні,

%

Абсолютні,

+, -

Відносні,

%

1

Коефіцієнт покриття

0,88

1,03

1,37

+0,15

117

+0,34

133

2

Коефіцієнт проміжного покриття

0,76

0,8

1,29

+0,04

105,3

+0,49

161,25

3

Коефіцієнт абсолютної ліквідності

0,008

0,014

0,006

+0,006

175

-0,008

42,85

 

Аналізуючи дані проведених розрахунків слід відмітити, що у 2010 році підприємство мало неліквідний баланс (низький коефіцієнт ліквідності). Проте, у 2011 році коефіцієнт покриття і проміжного покриття досягли і перевищили нормативні значення. Ця ж тенденція спостерігалась у 2012 році. Коефіцієнт абсолютної ліквідності протягом всіх років був дуже низьким і в абсолютному виразі змінювався незначно. Проте, це не можна вважати слабкою стороною підприємства через специфіку його діяльності. ТОВ «Мар-Трейд» недоцільно зберігати готівку в касах, адже більша частина розрахунків відбувається саме безготівковим способом.

Оцінка фінансової стійкості підприємства має на меті об’єктивний аналіз величин і структури активів і пасивів підприємства і визначення на цій основі міри його фінансової стабільності і незалежності, а також відповідності фінансово-господарської діяльності підприємства цілям його статутної діяльності.

Аналізуючи баланс підприємства, можна побачити, що ТОВ «Мар-Трейд» у 2012 році несе збитки, тому має дуже низьку фінансову стійкість. Компанія не має власного капіталу, окрім статутного, розмір якого дуже незначний. Це пояснюється входження підприємства до великого холдінгу з безліччю інших компаній, з більшим власним капіталом. Маючи підтримку зі сторони цих компаній та можливість деколи використовувати їх кошти, ТОВ «Мар-Трейд» все ж займає доволі стійку позицію.

Коефіцієнт автономії характеризує можливість підприємства виконувати свої зобов’язання за рахунок власних активів, його незалежність від позикових джерел. Коефіцієнт автономії визначається за формулою:

Ка=Вк/П, де

Ка – коефіцієнт автономії;

Вк – власний капітал підприємства;

П – пасиви підприємства.

Коефіцієнт забезпеченості боргів характеризує потенціальну можливість підприємства розрахуватися з боргами за рахунок власних коштів. Коефіцієнт забезпеченості боргів розраховується за формулою:

Кз.б = Вк/Зп,

Де Кз.б — коефіцієнт забезпечення боргів;

Вк — власний капітал;

Зп – поточні зобов’язання.

Основні показники, що характеризують фінансову стійкість підприємства можна проглянути у табл..

Показники фінансової стійкості ТОВ «Мар-Трейд»

за 2010-2012 рр., %

№ п/п

Показник

Рік

2010

2011

2012

1

Коефіцієнт автономії

-11,2

4,84

1

2

Коефіцієнт забезпеченості боргів

-9,98

5,1

1,4

Як вже зазначалось, протягом усіх років діяльності коефіцієнти автономії та забезпеченості боргів були дуже низьким за рахунок незначного обсягу власного капіталу. У 2010 році ці власний капітал підприємства взагалі був відсутній, та ТОВ «Мар-Трейд» вдалося стабілізувати та збільшити його кількість у 2011 році. У 2012 році знову був зменшений нерозподілений прибуток, що було викликано розширенням діяльності підприємства.

У процесі аналізу прибутковості підприємства застосовуються як абсолютні, так і відносні показники (показники рентабельності).

Аналіз абсолютних показників представлений у табл..

Показники прибутковості ТОВ «Мар-Трейд» за 2010-2012 рр., тис. грн

№ п/п

Показник

Роки

Темпи приросту у 2011 р, %

Темпи приросту у 2012 р, %

2010

2011

2012

1

Валова виручка

494607,2

1030613,0

828793,2

108,4

-19,6

2

Чиста виручка

407251,6

850608,0

665405,9

108,9

-21,8

3

Чистий прибуток

25,4

11 147,7

-2 703,0

43788,6

-124,2

Як показують дані таблиці в 2012 році знизилась валова виручка ТОВ «Мар-Трейд», підприємство взагалі працювало у збиток (2 703, 0 тис. грн.). Тим не менш, у 2011 році підприємство демонструвало дуже гарні результати, збільшивши чистий прибуток на грандіозні 43 788,6% (з 25, 4 тис грн. до 11 147,7 тис. грн.).

Показники рентабельності є відносними характеристиками фінансових результатів і ефективності діяльності підприємства. Показники рентабельності – це важливі характеристики факторного середовища формування прибутку і доходу підприємства.

Рентабельність продажу показує, який прибуток з однієї гривні продажу отримало підприємство. Рентабельність продажу розраховується за формулою:

Рп=Пч/Дч, де

Рп – рентабельність продажу;

Пч – чистий прибуток;

Дч – чистий дохід від реалізації.

Показник рентабельності активів характеризує, наскільки ефективно підприємство використовує свої активи для отримання прибутку, тобто показує, який прибуток приносить кожна гривня, вкладена в активи підприємства. Рентабельність активів визначається за формулою:

Ра=Пч/Акср, де

Ра – рентабельність активів;

Пч – чистий прибуток;

Акср – середньорічна вартість активів.

Основні показники даної групи представлені в табл..

Показники рентабельності ТОВ «Мар-Трейд» за 2010-2012 рр, %

Назва показника

Роки

2010

2011

2012

Рентабельність продаж

0,006

1,3

-0,4

Рентабельність активів

0,04

14,6

-2,13

Як свідчать дані таблиці, відносні показники продажу значно зросли у 2011 році у порівнянні з 2010, що було викликано значним розширенням виробництва. Проте, у 2012 році ці показники дуже впали за рахунок того, що підприємство працювало у збиток.

У цілому, аналізуючи результати діяльності підприємства за 2010-2012 рр. можна зробити висновок, що незважаючи на низьку ліквідність та фінансову стійкість, дане підприємство має значний фінансовий потенціал. Якщо застосувати правильні маркетингові заходи, ТОВ «Мар-Трейд» може не лише досягти показників роботи 2011 року, але й перевиконати їх.

PEST-аналіз

Оцінка ступеню впливу факторів

Фактори

Експерти (ступінь впливу)

Середня оцінка

Ваговий коефіцієнт

Е1

Е2

Е3

Політичні

Правове регулювання галузі (органи регулювання, норми, політика щодо галузі)

4

4

3,6

0,06

Потенційна зміна влади

2

3

2,6

0,04

Лобіювання інтересів галузі або окремих підприємств

5

4

4,3

0,07

Європейське/міжнародне законодавство

4

3

2

0,03

Економічні

Платоспроможний попит

4

4

4

0,07

Інвестиційний клімат в галузі

5

4

3,6

0,06

Валютний курс

5

4

4

0,07

Дистрибуція та канали розподілу

5

5

5

0,08

Податкова політика щодо товарів даного ринку

4

4

4

0,07

Економічна ситуація в цілому та тенденції

3

4

3

0,05

Динаміка облікової ставки НБУ

1

4

2,6

0,04

Соціально-демографічні

Демографічні показники (еміграційні потоки, низький рів. народж., високий рів. смертності, погіршення стану здоров’я)

2

4

3,3

0,05

Зміни в стилі та рівні життя населення

4

3

3,3

0,05

Зміна системи цінностей в суспільстві, екологізація суспільства

5

3

3,6

0,06

Технологічні  

Розвиток конкурентних технологій

4

4

3

0,05

Поява технологій альтернативних існуючим

5

4

3

0,05

Доступ до нових технологій, патентів

5

4

4,6

0,08

Таблиця 4.

Оцінка вірогідності впливу факторів

Фактори

Ваговий коефіцент

Направленість впливу

Експерти (вірогідність впливу)

Середня оцінка

Зважена середня

Е1

Е2

Е3

Політичні

Правове регулювання галузі (органи регулювання, норми, політика щодо галузі)

0,06

+/-

3

3

3

0,18

Потенційна зміна влади

0,04

-

2

3

3

0,12

Лобіювання інтересів галузі або окремих підприємств

0,07

-

5

4

4,3

0,301

Європейське/міжнародне законодавство

0,03

+/-

4

3

2

0,06

Економічні

Платоспроможний попит

0,07

+

4

4

4

0,28

Інвестиційний клімат в галузі

0,06

+

5

4

4,3

0,258

Валютний курс

0,07

+/-

5

5

3,3

0,231

Дистрибуція та канали розподілу

0,08

+

5

5

3,3

0,264

Податкова політика щодо товарів даного ринку

0,07

-

3

4

4

0,28

Економічна ситуація в цілому та тенденції

0,05

+

2

4

3,3

0,165

Динаміка облікової ставки НБУ

0,04

+/-

2

4

3,6

0,144

Соціально-демографічні

Демографічні показники (еміграційні потоки, низький рівень народж., високий рівень смертності, погіршення стану здоров’я)

0,05

-

1

4

3

0,15

Зміни в стилі та рівні життя населення

0,05

+/-

3

2

2,3

0,115

Зміна системи цінностей в суспільстві, екологізація суспільства

0,06

+/-

5

2

2,6

0,156

Технологічні

Розвиток конкурентних технологій

0,05

-

3

3

3,3

0,165

Поява технологій альтернативних існуючим

0,05

-

4

2

2,6

0,13

Доступ до нових технологій, патентів

0,08

+

4

3

2,6

0,208

PEST аналіз проводився методом експертних оцінок. Експертами виступили фахові економісти, компетентні в своїх судженнях.  

Експерти:

№1 – Кірман А.М. (комерційний директор ТОВ «Фактор Капітал»),

№2 – Горбунов О. В. (директор ТОВ «Фактор Капітал», відповідаючий за розвиток мережі паливних станцій),

№3 – Голіцин В.А. (доцент, викладач кафедри Маркетингу КНЕУ ім. В.Гетьмана).

Висновки до PEST аналізу:

Фактори, представлені в аналізі, були підібрані за критеріями пріоритетності щодо ринку вина. Їхнє описання має наступний  вигляд:

  1.  Правове регулювання галузі. Норми, постанови Уряду України, підзаконні акти, які прямо чи опосередковано вливають на сферу нафтопаливних продуктів.
  2.  Потенційна зміна влади. При зміні політичної правлячої партії, або президента, як правило, можливі певні зміни у законодавчих, економічних, структурних процесах у країні.
  3.  Лобіювання інтересів галузі або окремих підприємств потенційно може призвести до отримання пільг, цільових інвестицій, які можуть як позитивно плинути на діяльність підприємства (в разі лобіювання його інтересів), або негативно – при лобіюванні інтересів конкурентів.
  4.  Європейське/міжнародне законодавство. Стандарти якості, які є чинними в країнах Європейського союзу, стають пріоритетними і на українському ринку палива (в більшості випадках) як своєрідні орієнтири.
  5.  Платоспроможний попит – частка населення, потенційно готова здійснити купівлю товару при його відповідному пропонуванні.
  6.  Інвестиційний клімат в галузі. Прямі внутрішні та іноземні інвестиції у виробництво та НДДКР здатні суттєво підвищити конкурентоспроможність автозаправних комплексів (зменшення вартості виробництва, нова технологія і т.п.)
  7.  Валютний курс є вкрай суттєвим фактором, який прямо впливає на рівень цін на бензин, що, в свою чергу, визначає і попит на нього.
  8.  Дистрибуція та канали розподілу. Вибір ключових дистрибутивних каналів (важливих, для даного ринку), ефективне їхнє використання здійснює істотний прямий вплив на конкуренцію поміж виробниками.
  9.  Податкова політика щодо товарів даної галузі. Податкове навантаження на даний ринок прямо пропорційно відображається у ціні товарів і, згодом, на продажах.
  10.  Економічна ситуація в цілому у країні (кон’юнктура ринку, інвестиційна активність, стан платіжного балансу та ін.) прямо впливає на обсяги продажів всередині галузі.
  11.  Динаміка облікової ставки НБУ впливає опосередковано на діяльність підприємства: змінюючи ставку, НБУ змінює ціну кредитних ресурсів для банків другого рівня, які в свою чергу адаптують ціни власних грошових ресурсів для бізнесу.
  12.  Демографічні ситуація прямо впливає на величину попиту на ринку.
  13.  Потенційна зміна у стилі та рівні життя населення здатна призвести до зміни структури споживання та величини попиту.
  14.  Система цінностей та екологізація сприяє поступовому переходу населення на використання інших джерел енергії, таких як сонячні батареї, окрім того популярними стають елекромобілі.
  15.  Розвиток конкурентних технологій. Поява у конкурентів інноваційних технологій у виробничому процесі бензину здатна зменшити конкурентоспроможність товарів підприємства.
  16.  Поява технологій, альтернативних існуючим. В контексті нафтової галузі, мається на увазі поява таких технологій, які здатні вплинути на попит на товари всередині галузі.
  17.  Доступ до нових технологій та патентів. Технологічний розвиток підприємства у порівнянні з конкурентами підвищує його конкурентоспроможність, отже – обсяги продажів та прибутки.  

Згідно результатів аналізу факторів макросередовища було визначено, що до п’ятірки найбільш впливових факторів відносяться: лобіювання інтересів галузі або окремих підприємств; платоспроможний попит; інвестиційний клімат в галузі; дистрибуція та канали розподілу; податкова політика щодо товарів даного ринку (чотири фактори з п’яти являють собою економічні фактори).

SWOT-аналіз

Strengths

  1.  Високі темпи росту добування нафти
  2.  Гнучкі ціни та система безготівкового розрахунку
  3.  Здійснення холдингом всього циклу робіт – від розвідки до роздрібного продажу
  4.  Партнерство с великою кількістю банків та інвесторів
  5.  Соціальна діяльність компанії

Weaknesses

  1.  Зниження показників імпорту нафти у порівнянні з минулими роками
  2.  Недосконала маркетингова стратегія
  3.  Складна організаційна структура

Opportunities

  1.  Стабільна активність споживчого попиту
  2.  Ріст вимог споживачів щодо рівня обслуговування
  3.  Розвиток сучасних технологій

За рахунок сильних сторін ТОВ «Мар-Трейд» можна вдало використати можливості, що постали перед компанією. Зокрема, вдале позиціонування переваг вже існуючого бренду може направити споживчу активність саме в сторону компанії.

Необхідно виправити недоліки маркетингу та організаційної структури компанії, аби вдало використати можливості, що постали перед ТОВ «Мар-Трейд»

Threats

  1.  Значна конкуренція на ринку
  2.  Державне регулювання цін на пальне
  3.  Мінлива економічна ситуація
  4.  Поступова екологізація суспільства та перехід на нові джерела енергії

Значна конкуренція стимулює до більш активної роботи в сфері забезпечення бажань та потреб споживачів, максимального використання своїх конкурентних переваг.

Необхідно перетворити всі загрози в можливості і поступово зміцнити всі свої слабкі сторони.

Висновки до SWOT – аналізу:

Винний ринок України пропонує досить багато можливостей, як для вже існуючих торгових марок, так і для тих, хто лише виходить на ринок. Це пов’язано з тим, що ринок зростає, відтак ще існують незайняті ніші. Поруч з можливостями, варто відмітити, що винний ринок України містить значну кількість перепон. В першу чергу це пов’язано з недосконалою законодавчою базою. Закони є дуже неоднозначними, і тому виробникам складно в них орієнтуватися. Іншою загрозою ринку вина в Україні є бюрократична система, котра є значною перепоною успішного функціонування компанії.

Кожна з компаній конкурентів займає досить сильні позиції на ринку. Вони вміють перетворювати свої недоліки в додаткові можливості. Конкуренція на ринку є досить жорсткою і це є додатковим стимулом для оптимізації всіх процесів від планування, виробництва до збуту.

Для успішного виведення на ринок нашого інноваційного продукту, нам потрібно врахувати досвід українських виноробів, але не наслідувати їх, а створювати свою власну нішу і бути першими в ній. Таке позиціонування дасть змогу отримати додаткові конкурентні переваги.

http://www.ngpedia.ru/id23934p3.html

http://archive.nbuv.gov.ua/portal/natural/VDU/Ekon/2007_2/VDU2-2007/182.pdf

http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/Vdnuet/econ/2011_3/Ivan_Ruk.pdf

Аналіз п’яти сил Портера

П'ять сил Портера включають в себе:

  1.  Аналіз загрози появи продуктів-замінників;
  2.  Аналіз загрози появи нових гравців;
  3.  Аналіз ринкової влади постачальників;
  4.  Аналіз ринкової влади споживачів;
  5.  Аналіз рівня конкурентної боротьби.

Рейтинг АЗС

http://benzina.com.ua/statistics/

http://www.volynpost.com/news/10305-top-10-merezh-ukrainskyh-azs


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

85206. Предмет и задачи исторической науки. Формационный и цивилизационный подходы к изучению истории. Источники и литература 29.87 KB
  История – наука комплексная интегральная так как изучает всю совокупность явлений общественной жизни на протяжении всей истории общества. Литература: Всемирная Истрия; история отдельных континентов и стран; история отдельных периодов и эпох; история разных общественных периодов; история выдающихся личностей.
85207. Этапы развития первобытного общества. Первобытное общество и начало расселения славян на территории Беларуси 33.43 KB
  В соответствии с исторической периодизацией история первобытного общества прошла следующие стадии становления и развития: 1.) первобытное человеческое стало, или праобщина; 2.) ранняя родовая община; 3.) поздняя родовая община; 4.) разложение первобытного общества и начало образования классов.
85208. Социально-экономическое развитие белорусских земель в раннем средневековье (VI - IX в.) 28.39 KB
  Распад родовой общины образование соседской общины. К трехпольной системе земледелия включающей посев яровых озимых и отдыхающий под паром клин привел к выделению крестьянских семей ведущих самостоятельное хозяйство в рамках соседской общины.
85209. Становление раннефеодальных государственных образований восточных славян. Полоцкое и Туровское княжества. Феодальная раздробленность (IX - первая половина XIII в.) 34.44 KB
  ПОЛОЦКОЕ КНЯЖЕСТВО среднее течение Западной Двины вся современная центральная и северная Беларусь. Во время правления Всеслава Полоцкое княжество достигло наибольшего могущества: за Полоцком закрепилось Нижнее Подвинье был построен Софийский собор основан Минск расширены восточные границы княжества. После смерти Всеслава Полоцкое княжество было разделено между тремя его сыновьями наиболее мощным стало Минское княжество где правил Глеб. ТУРОВСКОЕ КНЯЖЕСТВО юг Беларуси бассейн Припяти Туров 980г.
85210. Духовная жизнь и культура белорусских земель в IX - первой половине XIII в. Концепции происхождения белорусского этноса 32.19 KB
  Итоги распространения христианства: развитие культуры восточных славян распространение письменности летописание; начало каменному зодчеству; развитие ремесла и торговли с другими странами; создание художественных ценностей. Особенности распространения христианства на Бел: переплетение христианства с языческими обрядами – двухверье; православная церковь приспосабливала языческие верования к своим обрядам и праздникам. с принятием христианства начинается возведение монументальных культовых строений – в середине 11 в.
85211. Предпосылки формирования ВКЛ, его территориальный рост 34 KB
  Развитие с/х-ого производства, ремесла, торговли; рост городов и их значение как ремесленно-торговых центров; Углубление социальных противоречий между сословиями, социальное дифференциация в обществе; Необходимость борьбы с внешней угрозой (со стороны монголо-татар и крестоносцев, галицко-волынских и польских князей).
85212. Социально-экономическое развитие белорусских земель в период ВКЛ 32.38 KB
  Категории крестьян в зависимости от повинности: тяглые панщина осадники чинш огородники бывшие слуги слуги занимали привилегированное положение и выполняли разные специальные работы. По степени зависимости крестьяне делились на похожих имели право уйти от феодала и непохожих челядь невольная домашние рабы которые не имели земельных наделов. Юридически закрепощение крестьян в 5 документах: 1447г Привилей Казимира феодалы получают право на суд над крестьянами 1529г. – Статут ВКЛ вводится 10тилетний срок поиска...
85213. Эволюция сословной структуры и политического устройства ВКЛ: от единовластия к сословно-представительской монархии 30.83 KB
  В начальный период ВКЛ состояло из удельных княжеств а также областей находящихся в федеративных отношениях с центральной властью Полоцкая Витебская Смоленская Жемайтская земли и из территорий собственно Литвы с частью белорусских земель. территория ВКЛ разделяется на Трокское и Виленское воеводства. В ВКЛ входило 6 воеводств: Виленское Трокское Киевское Полоцкое Витебское Смоленское и с XVI в.
85214. Особенности духовной жизни белорусских земель в период ВКЛ 23.35 KB
  После вхождения белорусских земель в состав ВКЛ православие стало господствующей верой до Кревского соглашения 1385г. между ВКЛ и Польшей браком великого князи литовского Ягайло с Ядвигой в резте которой Ягайло стал польским королем и принял католичество православная церковь в ВКЛ начала терять свои позиции. Такой шаг был сделан потому что абсолютное большинство восточнославянского населения в ВКЛ составляли православные белорусы украинцы русские.