43713

Разработка мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО АКБ «РОСБАНК»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Управление людьми имеет практически такую же древнюю историю, как и человечество. По мере экономического развития и появления крупных организаций, управление персоналом превратилось в особую управленческую функцию, требующую специальных знаний и навыков.

Русский

2013-11-06

17.41 MB

102 чел.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………...3

  1.  Система управления персоналом коммерческого банка: организация и функционирования…………………………………………………………………..6 

      1.1.Принципы, цели  и органы управления персоналом  коммерческого банка…………………………………………………………………………………21

      1.2. Основные функции управления персоналом банка…………………….21

  1.  Анализ совершенствования Методы управления персоналом на примере Мончегорского филиала ОАО  АКБ «РОСБАНК»………………………………..31

      2.1.Организационно-экономическая характеристика предприятия………..31

      2.2. Особенности формирования кадровой политики……………………….46

     2.3.Анализ организационной структуры банка………………………………50

     2.4. Исследование  корпоративной культуры банка как метод управления персоналом……………………………………………………………………………58

     2.5. Обучение и повышение квалификации руководителей и  специалистов……. 63

  1.  Аттестация руководителей и специалистов банка…………………………….. 65

3. Совершенствование методов управления персоналом в  Мончегорском  филиале  ОАО  АКБ «РОСБАНК»…………………………………………………………71

     3.1. Выявление проблем в управлении персоналом банка………………..71

     3.2. Разработка и обоснование рекомендаций по совершенствованию управления персоналом…………………………………………………………..77

Заключение………………………………………………………………………….93

Список использованных источников……………………………………………...97

Приложения………………………………………………………………………..100

ВВЕДЕНИЕ

В современных социально-экономических условиях эффективность работы банка определяется не только наличием финансовых ресурсов в банке и их рациональным размещением, но и качеством персонала. Результат использования финансовых ресурсов зависит от того, насколько точно оценили сотрудники банка экономическую ситуацию, сумели предвидеть перспективы развития обслуживаемых партнеров (организации и население). Поэтому технология банковской работы требует от сотрудников точного и быстрого выполнения функций, творческого, инициативного подхода к работе.

Вышеизложенное требует привлечения в банк высококвалифицированных и всесторонне развитых специалистов и руководителей, которые в условиях рыночной экономики обязаны быть конкурентноспособными на рынке труда и требовательными к себе в отношении своей подготовленности к работе. Для них становится важным не только оплата труда, но и возможности карьерного продвижения, повышения квалификации, справедливой оценки способностей к труду.

Потребности практики обуславливают необходимость научного обоснования и разработки таких методов управления персоналом, которые бы не только повышали эффективность воздействия руководителей на сотрудников, но и создавали объективные условия для трудового поведения персонала, соответствующего требованиям банка и интересам каждого конкретного работника.

Проблемам управления персоналом в зарубежной и отечественной научной литературе уделяется достаточно много внимания. Им посвящены работы таких авторов, как А.Г. Аганбегян, Д.М. Гвишиани, A.M. Грачев, Г.Г. Зайцев, Дж.Иванцевич, А.Я. Кибанов, Д. Карнеги, Т.У. Кох, Ю.Г. Одегов, Г.Х. Попов, Э.Е. Старобинский, А.В. Филиппов, СВ. Шекшня, В.И. Шкатула, Г. Штайнманн и др. В них обобщается опыт управления персоналом в зарубежных странах, адаптируются методы работы с кадрами к современной ситуации. Практически все исследователи сходятся во мнении, что в отечественной науке теоретические и методологические основы управления персоналом пока еще глубоко не разработаны. В большинстве публикаций рассматриваются преимущественно общие проблемы управления персоналом, без их применения к банковской сфере.

Между тем, банковская сфера имеет ключевое значение в развитии экономики, а характер и содержание труда в банке имеет достаточно существенные отличия, поэтому нуждается в научном обосновании и практической разработке методов управления персоналом, соответствующих условиям функционирования и развития банков.

Указанные проблемы и определили актуальность выбранной темы, перечень рассмотренных вопросов, логику и структуру дипломного проекта. 

            Предметом исследования определены способы и методы управления персоналом, используемые для регулирования трудового поведения сотрудников банка.

Объектом исследования избран персонал открытого акционерного общества  Мончегорского филиала «РОСБАНК».

Цель дипломного проекта  заключается в том, чтобы на основе современного подхода к сущности управления персоналом и анализа экономических условий функционирования и развития рассматриваемого банка обосновать и разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на анализируемом предприятии, создающие объективные условия для эффективной деятельности сотрудников банка.

В соответствии с этим для реализации поставленной цели в исследовании решались следующие задачи:

  •  изучить принципы, цели  и органы управления персоналом  коммерческого банка;
  •  выявить основные функции управления персоналом банка;
  •  проанализировать деятельность ОАО  АКБ «РОСБАНК» на примере его Мончегорского филиала;
  •  провести анализ кадровой политики, организационной структуры, мотивации и стимулирования труда персонала в Мончегорском филиале ОАО  АКБ «РОСБАНК»;
  •  исследовать  корпоративную  культуру  банка как метод управления персоналом;
  •  разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом Мончегорского  филиала ОАО  АКБ «РОСБАНК» и повышению эффективности его деятельности.

Информационной базой исследования являются материалы российской и зарубежной печати, нормативные документы, экспертные оценки, опубликованные в средствах массовой информации. 

       Теоретической основой настоящего исследования являются труды следующих специалистов: Зайцева Т.В., Леонова А.А., Спивак В.А., Кун Т., Пастухов Б., Корниенко Е.В., Володина Н.П., Свешникова Е., Уткин Э.А. и других.

Практическая значимость дипломного проекта заключается в использовании результатов работы в практической деятельности анализируемого предприятия с целью совершенствования методов управления персоналом путем внедрения новой системы мотивации и организации управлением персонала.

Структура проекта определяется целью и задачами исследования и в соответствии с этим состоит из введения, трех глав, логическим образом, разделенных на разделы, заключения, списка использованных источников, приложений.

1.СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОМЕРЧЕСКОГО БАНКА: ОРГАНИЗАЦИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ

1.1.Принципы, цели  и органы управления персоналом  коммерческого банка

Управление людьми имеет практически такую же древнюю историю, как и человечество. По мере экономического развития и появления крупных организаций, управление персоналом превратилось в особую управленческую функцию, требующую специальных знаний и навыков. В организациях стали создаваться специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками - службы управления персоналом2.   

Управленческая мысль в своем развитии пришла к пониманию того, что получение максимальной прибыли, возможно, лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами исполнителей, т.е. персонала, что  в свою очередь, привело к смещению управленческих акцентов в сторону ориентации на человеческий фактор.

Основу современной концепции управления персоналом составляет следующее:

  •  возрастающая   роль   личности   работника,   его   квалификации, навыков, умений, а также социально-психологических характеристик;
  •  определение мотивационных установок работника;
  •  формирование   мотивации   индивидов   и   групп   работников   в направлении целей и задач, решаемых организацией.

Банки - одно из центральных звеньев системы рыночных структур. Развитие их деятельности - необходимое условие создания реального рыночного механизма. Процесс экономических преобразований в стране начался с реформирования, а точнее, создания банковской системы, деятельность которой является сферой динамичного развития и сегодня3. Создание и функционирование коммерческого банка всегда связано с людьми, которые в нем работают, а также с людьми и организациями, которым предоставляются банковские услуги. Правильные принципы организации его деятельности, оптимальные системы и процедуры играют важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в методах управления, зависит от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению и т.п.

Банковская деятельность по содержанию похожа на деятельность любого хозяйственного предприятия. Банк разрабатывает и предлагает на рынке продукты, имеющие спрос. Для обеспечения необходимого качества услуг, а также их оперативного исполнения разрабатываются специальные технологии, приобретается оборудование, решаются вопросы использования собственных ресурсов. 

Таким образом, в современном банке имеются все элементы производства: конечная продукция, пользующаяся рыночным спросом: ограниченные ресурсы; производственные и управленческие технологии: производственные помещения; технические средства. Поэтому основные законы и принципы организации управления хозяйственными структурами применимы и для организации управления банками, в том числе и для управления персоналом.

Анализ действующих систем управления персоналом российских и зарубежных коммерческих банков позволяет выделить три уровня управления персоналом, где реализуется ряд направлений деятельности, которые должны обеспечить эффективное функционирование системы в целом. Указанные уровни и направления деятельности представлены в (приложении 1)4

.

Однако никакая другая сфера не является более тесно связанной с мировым бизнесом, физическими лицами, корпоративными клиентами и государственными структурами. За последнее десятилетие существенно изменился характер не только российской, но и международной банковской деятельности.  Глобализация, реструктуризация, профилизация как собственно кредитных учреждений, так и финансовых инструментов, динамичное изменение потребностей клиентов, технологий и все возрастающие риски, в совокупности представляют беспрецедентный вызов для банковских служащих5

. Это требует привлечение особо талантливых сотрудников, способных  играть решающую роль в деятельности банка, что в свою очередь, обусловливает необходимость особого подхода к управлению персоналом. В этих условиях возникают принципиально новые требования к системе управления банковской деятельностью, одним из определяющих элементов которой является организационная структура управления персоналом банка.

В настоящее время значительное количество банков используют упрощенную схему работы с персоналом, по которой наймом сотрудников (привлечением и отбором) занимаются руководители структурных подразделений, затем поступающие на работу в банк проверяются собственной службой безопасности, а оформление приема и увольнения, ведение трудовых книжек, подготовка приказов и распоряжений по персоналу и т.п., осуществляется менеджером по персоналу  или помощником первого лица. 

Таким образом, организация службы персонала сориентирована в основном на исполнение регистрационно-контрольных функций, что не отвечает современным требованиям и нуждается в существенной реорганизации. Однако  крупные и средние коммерческие банки уже сегодня формируют организационные структуры управления персоналом, которые охватывают основные направления деятельности в области персонального менеджмента. 

Рис. 1.1. Организационная структура системы управления персоналом коммерческого банка

 

Синтезированная схема современной организационной структуры системы управления персоналом коммерческого банка  представлена на рисунке 1.16.

Исследования показывают, что управленческим процессам во многих российских банках свойственна положительная динамика: совершенствуются стиль   и приемы управления, расширяется набор методов работы с персоналом, возникают новые формы поиска, отбора, обучения и продвижения кадров7.

Вместе с тем видно, что развитие большинства отечественных банков осуществляется, в первую очередь, за счет  профессиональной  культуры их руководителей,   присущих   им    целеустремленности   и    напористости.    Это хорошая, но недостаточная основа для дальнейшего совершенствования работы  необходимо включить «на полную мощность» потенциал каждого работника.

Сегодня  на  взгляд автора данной работы,  нуждаются  в  пристальном  внимании  и  решении следующие проблемы:

  1.  У работников типичного российского банка нет достаточной мотивации для эффективной работы. Персонал банка не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с банком в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами банка.
  2.  Персоналу банка не хватает профессионализма, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкоомической ситуации. До сих пор специалисты в своих действиях больше ориентируются на поведение большинства банков на отечественном рынке финансовых услуг, нежели на результаты собственного анализа.
  3.  Персонал банка представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обязательные процедуры взаимодействия между подразделениями. В основном коммуникации между отделами осуществляются через руководство банка или же непоследовательно и случайно. 

        Таким образом, сотрудник банка, лишенный постоянной интеллектуальной и информационной поддержки коллег из других отделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделений, а не банка в целом. Поэтому его служебная деятельность часто отражает не главные интересы банка, а узко понимаемые интересы своего подразделения.

4. Перечисленные обстоятельства порождают проблемы перед
руководством банка.
 Из-за недостаточной мотивированности и должного
уровня профессионализма работников банка руководители вынуждены брать на себя дополнительные организаторские и контрольные функции,
 больше чем следует вникать в подробности работы отделов. Кроме того, несогласованность в работе подразделений заставляет руководство банка затрачивать дополнительные усилия на выполнение координирующей функции.

Налицо сложная управленческая проблема. Слабость персонала заставляет руководителей брать часть его работы на себя, а нереализованные вследствие этого собственно управленческие функции препятствуют изменению содержания и методов работы сотрудников8. Данная проблема носит не только управленческий характер. Ее корни связаны с иными факторами: с ненасыщенностью рынка труда квалифицированными банковскими специалистами, с отсутствием в общественном сознании цивилизованных норм трудовой этики, с несовершенством системы обучения кадров и т.д9. Сложившуюся ситуацию можно в значительной мере облегчить, используя инструментарий современного менеджмента, вобравший в себя мировой опыт управления в сфере бизнеса.

Эффективно управлять персоналом желают все. Каждый руководитель банка хочет видеть рядом с собой сплоченную команду единомышленников, работающую слаженно и согласованно. 

Цели системы управления персоналом - представляют собой совокупность желаемых состояний, результатов деятельности системы управления персоналом10. Они выражаются двояко: с одной стороны, это цели персонала, которые он ставит перед собой в процессе трудовой деятельности. Достижение целей персонала зависит от его собственных усилий и от работы администрации банка, ее службы управления персоналом, направленной на обеспечение реализации целей персонала; с другой стороны, администрация имеет собственные цели по использованию персонала, которые не всегда совпадают с целями персонала.

С точки зрения администрации, блок целей системы управления персоналом должен включать в себя целевые задачи и условия для их решения11. При внимательном рассмотрении обеих ветвей целей персонала и администрации можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений персонала и организации для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели выступает прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека в процессе трудовой деятельности.

В российских банках существуют разнообразные подходы к работе с персоналом, от выверенного стратегического управления до случайного, хаотического процесса, в котором недостает как понимания сути, так и настойчивости в достижении поставленных целей, поэтому заслуживает внимания   вариант   реализации   именно   стратегической   версии   управления персоналом, основанной на постановке целей, на стремлении организации к постоянному развитию и продвижению на рынок продуктов, обладающих максимальной пользой для потребителей12.

Если говорить о конкретном банке, с учетом основных положений всех составных частей концепции банка, то в нем определяются собственные цели системы управления персоналом, включающие13:

  1.  Цели, связанные с отношениями банка с окружающим миром: рынок труда, охрана окружающей среды: взаимодействие с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.
  2.  Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений банка со своими сотрудниками: участие их в управлении банком: совершенствование стиля руководства: углубление профессиональных знаний: решение социальных вопросов и т.п.
  3.  Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономикой они служат финансовым интересам владельцев банка или уже почти не отличающимся от этих интересов индивидуальным целям «уполномоченных» (менеджеров), которым владельцы поручили руководить банком.

Если владельцами являются, например, юридические лица, государство, то они, преследуя экономические цели, могут стремиться и к максимально возможному удовлетворению потребностей населения. С точки зрения интересов всего общества неуклонное следование экономическим целям отдельного банка может соответствовать социальным целям общества.

Под социальными целями следует также понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к банку или же те    цели,    реализации    которых    сотрудники    придают    большое    значение14.

Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворенности работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической системы одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека, поэтому правильная постановка целей системы управления персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных банков позволяет сформулировать цели системы управления персоналом15: обеспечение      оптимального      численного      и      профессионально-квалификационного состава персонала; организация и обеспечение эффективного использования персонала банка: профессиональное и социальное развитие работников банка. 

В   соответствии   с   этими   целями   формируется   система   управления персоналом. В качестве базы для ее построения используются  принципы - основные правила, которыми следует руководствоваться  при формировании системы управления персоналом банка. 

Различают две группы принципов16:

  •  принципы,    характеризующие    требования    к    формированию    системы управления персоналом организации,
  •  принципы,   определяющие   направления   развития   системы       управления персоналом организации.

К принципам, характеризующим требования к формированию системы управления персоналом, относятся:

  •  соответствие системы управления персоналом целям организации система управления персоналом формируется и изменяется в соответствии с целями и потребностями организации17;
  •  потенциальная имитация - означает, что временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления;
  •  экономичность - предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления18;
  •  прогрессивность - соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам;
  •  комплексность - при формировании системы управления персоналом
    необходимо учитывать все факторы,
     воздействующие на систему управления
    (
    связи с вышестоящими органами, договорные связи со смежниками, состояние объекта управления и т.д.);
  •  оперативность - своевременное принятие решений по анализу и
    совершенствованию системы управления персоналом,
     предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения19;
  •  простота - чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает;
  •  устойчивость - для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того  или  иного  работника или  подразделение  в  невыгодное  положение  и побуждают их к регулированию системы управления персоналом:
  •  комфортность - система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств   для   творческих   процессов   обоснования,   выработки,   принятия   и реализации решений человеком.

К принципам, определяющим направления и динамику развития системы управления персоналом, относятся20:

  •  оптимальное соотношение управленческих ориентации - предполагает соблюдение пропорций между функциями управления, направленными на развитие организации и функциями, обеспечивающими функционирование организации;
  •  многоаспектность - управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.;
  •  специализация - в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная специализация и автономность структурных подразделений или отдельных руководителей;
  •  согласованность - означает, что взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, между относительно автономными звеньями системы управления по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы по времени;
  •  оптимальность - многовариантная проработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта, адаптированного к конкретным условиям организации21.

Используя перечисленные выше принципы, формируются основные подсистемы и органы управления персоналом банка. К числу подсистем, в первую очередь, относятся следующие: прогнозирования, планирования и маркетинга персонала; привлечения, отбора, оформления и учета персонала; трудовых отношений, мотивации, оплаты и стимулирования труда; развития персонала; социальной инфраструктуры и поддержки персонала; юридического сопровождения (обслуживания) персонала22.

Что касается органов управления персоналом, то их состав определяется наличием трех уровней управления персоналом в коммерческом банке. В рамках каждого подразделения банка работа с кадрами, организация труда людей - одна из важнейших функций руководителя любого ранга23. Именно линейные руководители, которые непосредственно отвечают за реализацию подразделением поставленных перед ним задач и знают профессиональные и личностные качества своих сотрудников, играют ведущую роль в вопросах управления персоналом в подразделениях. В масштабах коллектива всего банка технологическую функцию и административную роль в вопросах управления людьми играет кадровая служба24. Кроме выполнения своих непосредственных функций, кадровая служба является методическим и консультационным центром для всех линейных руководителей в вопросах кадровой работы. Полноценное и эффективное управление персоналом в банке реализуется во взаимодействии линейных руководителей и кадровой службы, обычно подчиняемой непосредственно первому руководителю банка.

Поля полномочий и ответственности линейных руководителей и профессиональных кадровых работников в вопросах управления персоналом неизбежно накладываются друг на друга. Размер поля их совокупных полномочий и совместной ответственности в вопросах управления персоналом в банке зависит от многих факторов: уровня развития управленческой культуры, организационной структуры, стиля руководства и т.п. Установление размера этого поля, т.е. оптимального баланса между зонами полномочий и ответственности в вопросах управления персоналом линейного руководителя и кадровой службы - прерогатива Совета банка и его Правления25.

Если исходить из сложившегося опыта, разделение функций по управлению персоналом между линейными руководителями и кадровой службой заключается в следующем:

Совет и правление банка осуществляют: определение важнейших приоритетов в работе с персоналом, исходя из стратегических целей банка и анализа кадровой информации; подбор сотрудников на ключевые должности банка; утверждение сметы затрат на содержание персонала и на социальные программы; утверждение нормативных и регламентирующих документов, положений и должностных инструкций; определение корпоративных ценностей банка.

Руководители подразделений обеспечивают26: формирование профессионально-квалификационной и должностной структуры подразделения в соответствии со стоящими перед ним задачами; разделение полномочий, определение сфер ответственности и организацию труда сотрудников; планирование деятельности сотрудников; анализ текущих и необходимых в перспективе навыков сотрудников: отбор и адаптацию новых сотрудников в коллективе; контроль и оценку деятельности сотрудников; постановку задач по развитию персонала: использование возможностей системы оплаты и стимулирования труда для решения стоящих перед подразделением задач: формирование и работу с резервом кадров; совершенствование действующей в банке системы управления персоналом по всем направлениям; своевременное информирование сотрудников о планах и итогах работы подразделения и банка в целом, о новых законодательных актах и внутрибанковских регламентах27.

Служба персонала создает необходимую методическую и нормативную базу, поддерживает соответствующие технологии, ведет инструктивную работу, обеспечивает развитие компетенции персонала и. по решению руководства банка, разрабатывает долгосрочную перспективу развития человеческих ресурсов банка в целом.

Конкретное распределение функций и полномочий, а также органов по управлению персоналом зависит от сложившейся в банке системы управления28. В мелких и средних банках многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители (руководители подразделений), а в крупных - формируются самостоятельные структурные подразделения по направлениям привлечения и отбора, обучения, мотивации и стимулирования персонала и другим.

Общим для всех банков является установление ясных правил трудового распорядка и трудовых отношений, составляющих основу управления персоналом29. Рабочее время сотрудников регламентируется внутрибанковскими нормативными документами - Правилами внутреннего трудового распорядка и Инструкцией по табельному учету рабочего времени, а также планами работы каждого подразделения.

По всем самостоятельным структурным подразделениям банка разрабатываются внутрибанковские нормативные документы, определяющие их статус, основные задачи и функции, права, ответственность и основные служебные взаимосвязи - Положения о подразделениях, утверждаемые Правлением Банка30. Положения о внутренних отделах и секторах утверждаются начальником подразделения. Эти Положения распределяют и конкретизируют функции внутри самостоятельного подразделения. Распределение функций по внутренним отделам и секторам завершается закреплением определенного набора обязанностей за конкретными исполнителями - штатными сотрудниками банка. В этих целях используются должностные инструкции. Положения о подразделениях и должностные инструкции являются обязательными документами, принимаемыми в целях совершенствования разделения труда, что, в конечном счете, способствует росту эффективности работы банка. Разработанные положения обо всех структурных подразделениях банка и должностные инструкции с учетом периодически вносимых в них изменений служат информационной основой ведения общебанковской матрицы распределения функций и ответственности по подразделениям и должностям. Таким образом, решаются задачи устранения дублирования функций и размывания ответственности. Это позволяет также оптимизировать взаимосвязи подразделений, более качественно готовить проекты решений по структурному реформированию. В большинстве банков складывается линейно-функциональная организационная структура с элементами программно-целевого управления, включающая31:

  •  разноуровневые структурные подразделения, имеющие вертикальную подчиненность;
  •  систему функционального руководства всеми подразделения и филиалами в рамках отдельных общебанковских управленческих функций по направлениям деятельности;
  •  комитеты, комиссии и рабочие группы для управления проектами и решения конкретных задач.

Для принятия решений про структурном  реформированию может быть разработана стандартизированная процедура - Порядок внесения изменения в организационную структуру и штатное расписание32. Общая координация этой работы осуществляется под непосредственным руководством Председателя Правления.

        Таким образом, банк это, прежде всего,- коллектив, который управляет финансовыми и информационными потоками, обеспечивает его нормальное функционирование. Поэтому, лишь эффективное управление персоналом способно привести банк к достижению поставленных целей и задач. Управление персоналом  должно рассматриваться как система, включающая в себя ряд составляющих: стратегию персонала, подбор, оценку, расстановку, обучение работников и др. направления деятельности. Естественно, что каждая из составляющих такой системы представляет собой сложный комплекс элементов, реализуемых, как с помощью стандартных, так и нестандартных мероприятий, требующих детального анализа и изучения и, в первую очередь, с точки зрения реальной практики их применения российскими банками.

1.2. Основные функции управления персоналом банка

В настоящем параграфе мы Рассмотрим содержание работы по основным функциональным подсистемам системы управления персоналом коммерческого банка, каждая из которых специализируется на выполнении однородных функций, а именно33

:

  •  подсистема прогнозирования, планирования и маркетинга - разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ рынка труда, прогнозирование потребности в персонале, анализ кадрового потенциала и планирование кадрового обеспечения, организация рекламы;
  •  подсистема привлечения, отбора, оформления и учета - разработка и применение методик привлечения и отбора персонала, процедур испытаний, мероприятий по скорейшей адаптации вновь принятых работников. Учет приема и движения персонала, поощрений и взысканий, организация рационального использования персонала, делопроизводство по вопросам управления персоналом;
  •  подсистема трудовых отношений, мотивации, оплаты труда и
    поощрения персонала
     - анализ и регулирование взаимоотношений среди
    персонала,
     отношений с руководством, формирование нормального социально- психологического    климата,    взаимодействие    с    профсоюзом    и    другими представителями наемного персонала; управление мотивацией трудового поведения, категорирование (тарификация) персонала, разработка систем оплаты труда, оценка результатов труда, разработка и применение системы поощрения персонала;
  •  подсистема развития персонала - организация непрерывного процесса профессионального роста, подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, формирование и управление резервом на выдвижение, планирование и реализация деловой карьеры работников;
  •  подсистема социальной инфраструктуры и поддержки персонала -
    организация социально-бытового обслуживания, питания, обеспечение охраны здоровья, организация отдыха, страхование и социальная защита персонала;
  •  подсистема    юридического    сопровождения    (обслуживания) обеспечение соответствия системы управления  персоналом  КзоТу и другим
    законодательным
      и   нормативным   актам,   консультирование   руководства   и персонала     по     вопросам     социально-трудовых     отношений,     юридическое сопровождение системы управления персоналом34.

Известно, что всякое планирование, и тем более прогнозирование, базируется на неполных данных35. Поэтому первейшая задача этой подсистемы - получение максимального объема информации по данному направлению деятельности в соответствии с разработанной кадровой политикой и стратегией управления персоналом. Поиск и сбор информации должен вестись по трем основным направлениям: 

во-первых, это высший управленческий персонал, который разрабатывает стратегические цели и задачи, перспективные направления деятельности банка, а потому может определить тенденции изменения потребностей в персонале различных категорий   на   отдаленную   перспективу.   Кроме   того,   высший   менеджмент обладает полной информацией о перспективных и текущих планах деятельности банка, следовательно и о потребностях в персонале в эти периоды36;

во-вторых, источником и местом поиска информации является рынок труда, его анализ, выявление тенденций развития позволяют планировать источники, методы и способы обеспечения банка необходимыми работниками. При этом следует проводить маркетинговые исследования, как рынка банковских служащих, так и регионального рынка специалистов;

в-третьих, это внутренняя информация от менеджеров среднего звена - руководителей структурных подразделений, которые определяют текущие потребности в специалистах, связанные с текучестью кадров, необходимостью переобучения или повышения квалификации действующих сотрудников.

Таким образом, наличие достаточного объема информации из указанных источников позволит службе персонала обеспечивать и поддерживать требуемый численный и профессионально-квалификационный состав персонала коммерческого банка.

Подсистема привлечения, отбора, оформления и учета персонала является ключевой в системе управления персоналом, так как выполняемые этой подсистемой функции обеспечивают практическую реализацию кадровой политики, осуществляемой в коммерческом банке.

В первую очередь необходимо определить все возможные источники привлечения персонала и способы передачи информации в эти источники о существующих вакансиях и перспективах их появления, то есть о текущей и планируемой потребности в различных группах персонала37. Основными внешними источниками привлечения персонала являются рекрутинговые фирмы, специализирующиеся на подборе специалистов для коммерческих банков, кроме того возможны договоры с высшими учебными заведениями, готовящими специалистов нужного профиля. 

Внутренние источники - это возможности перемещения специалистов по горизонтали, а также выдвижение на более высокую должность38. В любом случае коммерческий банк должен располагать собственными или заимствованными методиками подбора (привлечения и отбора) персонала. Главное в этих методиках состоит в том, чтобы они обеспечивали возможность выбора.

В процессе отбора персонала обеспечивается прямая, непосредственная или заочная состязательность между привлеченными кандидатами39. В первом случае кандидаты на вакантное место проходят процедуру отбора одновременно, они знакомы друг с другом и выполняют тесты, задания, другие виды испытаний, соревнуясь между собой в скорости и точности их выполнения. Во втором случае тесты и задания выполняются индивидуально, а кадровая служба (комиссия) сравнивает и оценивает результаты испытаний. Применение разнообразных методов и процедур отбора персонала позволяет обеспечить качественный подбор команды, отличающейся не только высоким профессионализмом но и отвечающей организационной культуре, свойственной данному коммерческому банку. Конкретные вопросы, тесты, задания должны обеспечить оценку общеэкономической эрудиции претендента, знаний    в    области    функционирования    банковской    системы,    а    также узкоспециализированных знаний, необходимых для выполнения должностных обязанностей. Все это должно быть объединено в систему типовых процедур, имеющих целью создать равные условия претендентам и способствовать рациональному подбору персонала.

Следующая функция в этой подсистеме связана с разработкой и осуществлением мер, направленных на скорейшую адаптацию вновь принятых работников. Набор таких мер включает ознакомление с рабочим местом, изучение функциональных обязанностей и должностной инструкции, знакомство с коллективом, историей и традициями коммерческого банка, назначение наставника (куратора), который будет способствовать вхождению новичка в атмосферу организации, обеспечение обратной связи со службой персонала и руководством банка.

Адаптация вновь принятых работников является одним из направлений работы по рациональному использованию персонала, которое предполагает рациональную расстановку кадров в соответствии с профессиональными знаниями и потребностями в них коммерческого банка, а также максимальную загрузку каждого отдельного работника в пределах рабочего дня40. Работа в этом направлении должна минимизировать численный состав работников и способствовать рационализации структуры управления банком.

Положительное воздействие на всю систему управления персоналом оказывает кадровое делопроизводство, оформление приема, учет движения персонала, поощрений и взысканий и т.п. 

Подсистема трудовых отношений, мотивации, оплаты труда и поощрения персонала является наиболее емкой как по количеству функций и объему работы, так и по их значению в системе управления персоналом. Трудовые отношения имеют две составляющие: организационно-техническую и социально-экономическую41. 

Служба управления персоналом не участвует в формировании организационно-технических факторов производства, но получает результат их действия в виде удовлетворенности или неудовлетворенности трудом, большей или меньшей текучести кадров, трудовых конфликтов и т.п.  Поэтому кадровая служба должна    активно    участвовать    в    совершенствовании    отношений мотивации. Известно, что система мотивации состоит из двух взаимодополняющих систем: материальной и нематериальной.

Материальная мотивация связана с распределением материальных ценностей различных благ и услуг и включает следующие направления: создание и использование методов оценки труда, адекватно отражающих его затраты с учетом уровня квалификации, профессионального опыта, трудовой активности и других параметров: разработка систем оплаты труда с учетом специфики деятельности различных категорий работников банка: установление уровня оплаты труда с учетом возможности возобновления и развития трудовых способностей работника: создание системы дополнительных вознаграждений работников, увязанных с результатами деятельности коллектива, а также реальным вкладом работника в денежные доходы коммерческого банка; индивидуальное поощрение работников за конкретные предложения, имеющие текущую или перспективную полезность для банка; применение материальных (денежных) санкций за производственные, дисциплинарные и другие упущения в работе.

Нематериальная мотивация предполагает создания внешних по отношению к работнику условий для раскрытия его потенциала и включает следующие основные направления: формирование организационной культуры банка; развитие системы участия работников в управлении (принятии важных для них решений); применение адекватных принципов и методов в управлении персоналом; организация рабочего места в соответствии с современными требованиями и индивидуальными особенностями работника; регулирование рабочего времени с учетом потребностей работников и развития эффективного и ответственного его использования: повышение уровня информированности

работников с целью формирования активной позиции в отношении соблюдения интересов банка и другие направления и меры42

.

Функция, связанная с разработкой системы оплаты труда, включает целый ряд подфункций различного характера. Исполнение этой функции службой персонала у многих вызывает сомнения. Дело в том, что в прошлом ее выполнял отдел организации и оплаты труда, который входил в состав экономической службы, при этом указанный отдел занимался организацией труда, тарификацией и категорированием работ, то есть организационно-технической составляющей, а затем разрабатывал системы оплаты труда. стимулирования, поощрения, вознаграждения за различные показатели (результаты индивидуального и коллективного труда), что является социально-экономической составляющей этой функции. Все это требовало еще и разработки методов, и показателей оценки результатов труда.

Выполнение таких разноплановых работ предполагает наличие соответствующих специалистов, например, для того, чтобы организовать рабочее место нужен специалист по организации труда, чтобы установить несколько категорий для экономистов кредитного отдела или отдела валютных операций, нужен специалист по тарификации работ, знающий специфику этих направлений банковского дела, разработчик систем оплаты труда должен быть экономистом, а системы поощрения и стимулирования требует участия в их разработке социального психолога и т.д. Решение, которое было найдено в развитых рыночных странах и сегодня находит применение в России, заключается в то что все кадровые вопросы передаются службе управления персоналом, а методическое руководство и обеспечение, по своему направлению осуществляют соответствующие функциональные службы. Таким образом, решается проблема единства управленческого центра при участии всех заинтересованных   служб   в  реализации   кадровой   политики   коммерческого банка.

Подсистема развития персонала, прежде всего, отвечает за непрерывный процесс профессионального роста, соответствие уровня подготовки служащих реальным потребностям банка. Это достигается путем организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Сегодня положение дел в этом направлении деятельности службы управления персонала таково, что с одной стороны, работники, специалисты не стремятся получить дополнительные, новые знания по причине инертности и малой заинтересованности, а с другой стороны, руководство банка часто идет по пути поиска и переманивания готового специалиста со стороны. К процессу повышения квалификации относятся формально, устанавливая календарные сроки (количество лет), периодичность повышения квалификации, часто не принимая во внимание место и содержание обучения.

Развитие персонала должно идти в русле обшей стратегии развития банка, поэтому необходимо, чтобы каждый сотрудник, а тем более руководитель любого уровня, понимали необходимость профессионального роста и его направление, при этом следует отбирать способных к обучению сотрудников, в первую очередь, молодых специалистов. Привлечение со стороны допустимо только тогда, когда для выполнения определенных функций нет соответствующих профессионалов внутри банка и невозможно обучить своих сотрудников43. Банки должны создавать специальную систему управления профессиональным развитием персонала, которое, кроме положительного влияния на результаты деятельности коммерческого банка способствует созданию  благоприятного   климата,   повышает  мотивацию  сотрудников,   их преданность  банку,   обеспечивает  преемственность   в   управлении,   а  также оказывает положительное влияние и на самих сотрудников.

Вторым важным направлением работы по развитию персонала является формирование и управление резервом на выдвижение. На первом этапе этой работы формируется список резерва, то есть сотрудников, способных занять более высокие должности. Они должны иметь достаточную профессиональную подготовку, необходимую для руководящей должности, обладать требуемыми деловыми и личностными качествами, организаторскими способностями и т.п. через проявление которых и устанавливается пригодность каждого к руководящей работе определенного уровня. На втором этапе организуется обучение резерва по специальным программам, а третьим этапом является назначение на должность.

Работа с резервом должна обеспечивать совершенствование и развитие кадрового потенциала становление руководителей и специалистов предпринимательского типа, способных эффективно работать в ложных условиях44

. Наличие резерва способствует организации планомерного обучения и стажировки, что сокращает период адаптации работника, позволяет избежать случайностей и ошибок при назначении на освободившуюся должность. Таким образом, подготовка кадрового резерва состоит в обучении работников, зачисленных в резерв, изучении их в повседневной работе, где уточняются профессиональные, деловые и личностные качества кандидатов, их готовность к назначению на должность: в подборе соответствующих направлений, объема и форм обучения; в овладении практическими навыками работы в должности, в резерв, на которую зачислен кандидат, путем проведения стажировок по соответствующей программе.

Еще одним направлением работы по развитию персонала является планирование карьеры руководителей и специалистов, которое обеспечивает развитие личности работника, а также решение стратегических задач по управлению деятельностью коммерческого банка и его социальному развитию. Планирование карьеры представляет собой разработку вероятной схемы замещения должностей для конкретного специалиста, руководителя за время его работы в банке. Индивидуальные планы развития карьеры для специалистов и руководителей разрабатываются службами персонала по ключевым должностям и специальностям для наиболее перспективных работников, для остальных развитие идет по общему плану или плану работы с резервом. Вся это работа ведется на основе планов развития коммерческого банка, расширения его деятельности, освоения новых технологий, видов операций и услуг.

Подсистема социальной инфраструктуры и поддержки персонала включает ряд функций, которые в целом можно охарактеризовать как заботу о человеке-работнике. 

Наконец, подсистема юридического сопровождения (обслуживания) предполагает соответствие социально-трудовых отношений в банке трудовому законодательству45

. Юридическая служба банка не входит в состав службы управления персоналом, однако это не снимает ответственности с последней за соблюдение юридических норм. В крупном банке в составе юридической службы может быть специалист по трудовому законодательству, в других случаях служба персонала должна иметь возможность получить консультацию у специалиста. Имеется также практика юридического сопровождения всех направлений деятельности банка специализированной фирмой.

Таким образом, подводя итог сказанному, следует отметить, что управление персоналом в банке является сложной, постоянно развивающейся системой. Управление персоналом любого банка должно быть направлено на то, чтобы организовать своих сотрудников оптимальным способом для достижения наивысших экономических результатов.

Принципами системами управления персоналом на взгляд автора данной работы таковы: подчинение стратегическим целям и задачам банка, компетентность, адаптивность, прогрессивность, устойчивость, оперативность, гибкость и экономичность принимаемых решений. К динамическому (функциональному) блоку отнесены следующие основные функции: а) планирование потребности в персонале (текущее и перспективное); б) подбор персонала; в) организация процесса развития персонала: г) формирование резерва на выдвижение; д) оценка деятельности и оплата труда персонала: е) обеспечение психологической и социальной поддержки персонала.

Система, основанная на общих принципах и методах, она должна строиться для каждого банка, исходя из условий его функционирования, состава самого персонала, рынка труда банковских специалистов.

В конечном счете все подсистемы должны способствовать эффективному использованию персонала в интересах коммерческого банка, используя для этого различные методы, способы, механизмы.

2.АНАЛИЗ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ МОНЧЕГОРСКОГО  ФИЛИАЛА ОАО  АКБ «РОСБАНК»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО  АКБ «РОСБАНК» был зарегистрирован в Банке России 2 марта 1993 года под названием АКБ «Независимость» с присвоением  регистрационного  номера 2272. ОАО  АКБ «РОСБАНК»  является открытым  акционерным  обществом  и  осуществляет  свою  деятельность  в  Российской Федерации с 1993 года. Деятельность Банка регулируется Центральным банком Российской Федерации. Место нахождения ОАО АКБ «РОСБАНК» и его органов управления: 107078,  г. Москва, ул. Маши Порываевой, д.11. 

Мажоритарным акционером ОАО АКБ «РОСБАНК» является одна из крупнейших в Европе  финансовая  группа  Сосьете  Женераль.  С  приобретением  в  феврале 2008 года  ею  контрольного пакета обыкновенных именных голосующих акций ОАО АКБ «РОСБАНК» Банк  вошел в состав этой группы. 

В 2011 году  Группа  Сосьете  Женераль  реализовала  основную  часть  программы  консолидации,  объявленной  ею  в  феврале 2010 года.  В  рамках  этой  программы  Банк  осуществил  сделку  по  покупке  ООО «Русфинанс  Банк»  и  ЗАО «Коммерческий  банк  ДельтаКредит», а также завершил процедуру присоединения ЗАО «Банк Сосьете Женераль  Восток» (далее по текстуЗАО «Банк Сосьете Женераль Восток», «БСЖВ»). 

По состоянию на 1 января 2012 года Банк обладал региональной сетью, насчитывающей 41 филиал.  

По  сравнению  с  аналогичным  периодом  предшествующего  года,  когда  сеть  состояла  из  35 филиалов, их число выросло, что было связано с присоединением к Банку 1 июля 2011 года ЗАО «Банк Сосьете Женераль Восток». 

В результате, на 1 января 2012 года Банк располагает более чем 650 точками продаж  в 70 регионах России, оказывающими полный спектр услуг населению и организациям.  

После  трехмесячного  переходного периода  с 1 октября 2011 года  все  присоединенные  к  Банку  подразделения  сети  были  переведены  на  единую  для  филиалов  Банка информационно-технологическую платформу.  

С сентября 2011 года была запущена программа ребрендинга объединенного Банка. 

Главным  образом  вследствие  расширения  сети  списочная  численность  персонала  в  отчетном году выросла и составила 16846 человек, против 15256 на начало отчетного года. Другим следствием присоединения к Банку ЗАО «Банк Сосьете Женераль Восток» явилось присоединение к числу его дочерних компаний ООО «БСЖВ Лизинг», ООО «РБ Факторинг» (ООО «БСЖВ Факторинг»).  Всего  по  состоянию  на 1 января 2012 года  группа,  головной  кредитной  организацией которой является ОАО АКБ «РОСБАНК», насчитывала, помимо него, 34 участника. 

В  ноябре 2011 года  состоялся  выпуск  биржевых  облигаций  ОАО  АКБ «РОСБАНК».  В результате данного выпуска банком было привлечено около 10 млрд. рублей на срок  3 года с возможностью досрочного погашения 20 марта 2013 года. 

Прибыль  по  итогам 2011 года  превысила 7.2 млрд.  рублей,  против 7.2 млрд.  рублей убытка   –по  итогам  предшествующего (убыток,  в  соответствии  с  решением  Общего собрания акционеров от 27 июня 2011 года, был покрыт в сумме 2.8 млрд. рублейза счет нераспределенной прибыли прошлых лет и в сумме 4.4 млрд. рублейза счет средств эмиссионного дохода). 

Балансовая  стоимость  активов  выросла  на 168 млрд.  рублей. В  сопоставимых  цифрах (исключив прирост в результате присоединения ЗАО «Банк Сосьете Женераль Восток») балансовая стоимость активов выросла на 29 млрд. рублей, против снижения на 15 млрд. рублей в 2010 году.  

По результатам присоединения к Банку ЗАО «Банк Сосьете Женераль Восток» уставный капитал  в  отчетном  году  вырос  на 3.1 млрд.  рублей  и  составил 15.5 млрд.  рублей. 

Одновременно,  в  соответствии  с  требованиями  Письма  Банка  России  от 27.11.2009 г.156-Т «Об  отражении  в  бухгалтерском  учете  кредитной  организации  операций  при  реорганизации  в форме  присоединения» на  счете 10801 «Нераспределенная  прибыль» был отражен бухгалтерский итог присоединения в сумме 4.7 млрд. рублей.

Отраженное  в  отчетности  Банка  по  форме 0409808 «Отчет  об  уровне  достаточности капитала, величине резервов на покрытие сомнительных ссуд и иных активов» снижение величины  собственных  средств  с 85.2 до 65.3 млрд.  рублей  связано  с  приобретением Банком дочерних компаний.  

Суммарный капитал (величина собственных средств) Группы составил 115 млрд. рублей, против 92 млрд. рублейпо итогам предшествующего года.  

Прибыль, принадлежащая Группе (по данным отчета по форме 0409803 «Консолидированный отчет  о  прибылях  и  убытках»),  также  выросла  и  составила 14.8 млрд.  рублей,  против 8 млрд. рублей убытка по итогам 2010 года. ОАО АКБ «РОСБАНК» имеет следующие рейтинги Международных рейтинговых агентств (табл.2.1).

Банк участвует в системе обязательного страхования вкладов физических лиц в банках  Российской Федерации,  включен  в  реестр  банковучастников  системы  обязательного  страхования  вкладов 4 ноября 2004 года  за  номером 143. Обязательства физических  лиц   –вкладчиков  Банка  застрахованы  в  соответствии  с  действующим  российским законодательством. Банк обеспечивает исполнение необходимых требований и критериев, установленных для участников системы страхования вкладов, и своевременно исполняет свои обязательства по уплате страховых взносов.  

Банк участвует в системе обязательного страхования вкладов физических лиц в банках  Российской Федерации,  включен  в  реестр  банковучастников  системы  обязательного  страхования  вкладов 4 ноября 2004 года  за  номером 143. Обязательства физических  лиц   –вкладчиков  Банка  застрахованы  в  соответствии  с  действующим  российским законодательством. Банк обеспечивает исполнение необходимых требований и критериев, установленных для участников системы страхования вкладов, и своевременно исполняет свои обязательства по уплате страховых взносов.  

Табл.2.1

Рейтинги Международных рейтинговых агентств ОАО АКБ «РОСБАНК»

 

Рейтинговое агентство  

Рейтинг  

Значение 

Standard & Poor's

Долгосрочный

BB+ 

Краткосрочный  

B 

Национальный

ruAA+

Moody's Investor Service 

Долгосрочный

Baa2 

Краткосрочный 

Финансовой устойчивости

D 

Национальный

Aaa.ru

Fitch Ratings

Рейтинг дефолта эмитента (РДЭ)

BBB+ 

Краткосрочный  

F2 

Индивидуальный  

D 

Поддержки 

Национальный  

AAA(rus)

Рейтинг устойчивости

bb-

Органами управления Банка являются: Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление (коллегиальный  исполнительный  орган),  Председатель  Правления (единоличный исполнительный орган). 

Члены Совета директоров не владели акциями Банка в 2011 году. 

Единоличным исполнительный органом Банка является Председатель Правления.  Коллегиальным  исполнительным  органом  Банка  является  Правление  ОАО  АКБ «РОСБАНК».

Информация о направлениях деятельности (предлагаемых кредитной организацией банковских  продуктах  юридическим  и  физическим  лицам),  в  т.ч.  требующих получения лицензии Банка России. 

В  отчетном  году  направления  деятельности  ОАО  АКБ «РОСБАНК»  не  претерпели изменений. Банк последовательно реализует стратегию создания крупного универсального финансового института и обслуживает все категории клиентов. Ключевыми направлениями его  деятельности  являются  розничное (Банк  обслуживает  более 3 миллионов  частных клиентов),  корпоративное,  инвестиционно-банковские  услуги  и  работа  с  состоятельными частными клиентами (private banking).  

Наиболее  важным  для  Банка  является  развитие  розничного  бизнеса.  ОАО  АКБ «РОСБАНК» активно работает с населением, предлагая различные варианты вкладов и разнообразные кредитные продукты. 

ОАО АКБ «РОСБАНК» развивает инвестиционное направление деятельности, оставаясь одним из крупнейших организаторов и андеррайтеров на рынке рублевых корпоративных и муниципальных облигаций. 

Корреспондентская сеть Банка включает Societe Generale, Bank of New York, JP Morgan Chase Bank N.A., Mizuho Corporate Bank Ltd, the Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, Ltd., Deutsche Bank AG, Commerzbank AG, Credit Suisse, UBS AG, HSBC Bank USA N.A., Nordea Bank Norge A.S.A., SEB, BBVA, ING и другие известные банки.  

Значительные результаты демонстрирует и направление private banking. Сегодня в Банке обслуживается более 1,800 частных состоятельных клиентов, объем средств на их счетах превысил 1.5 млрд. долларов США. 

Обслуживание граждан. Банк участвует в системе обязательного страхования вкладов физических лиц в банках Российской Федерации. Обязательства физических лицвкладчиков Банка застрахованы в соответствии с действующим российским законодательством. Банк обеспечивает исполнение необходимых требований и  критериев,  установленных для участников системы страхования вкладов,  своевременно  исполняет  свои  обязательства  по  уплате  страховых  взносов  и не допускает просроченной задолженности перед Агентством по страхованию вкладов.  

Общий объем привлеченных средств физических лиц вырос на 10,5% (134 млрд. рублей на 1 января 2012 года против 121,3 млрд. рублей на 1 января 2011 года). Рост остатков на счетах  до  востребования  составил 57%: с 27 млрд.  рублей  на  начало 2011 года  до 42 млрд. рублей  на 1 января 2012 года,  что  в  частности  обусловлено  присоединением пассивной базы частных клиентов ЗАО «Банк Сосьете Женераль Восток». 

Для сохранения привлекательности  депозитной  линейки  Банка  в 2011 году  действовали  специальные предложения с высокой процентной ставкой - сезонные вклады «Рождественский бонус», «Весенний рост», «Летний», «Осенний» и «Зимний».  

Ключевым  событием 2011 года  явилось  объединение  клиентов,  продуктов  и  каналов обслуживания  клиентов  Банка  и  ЗАО «Банк  Сосьете  Женераль  Восток»  на  единой операционной  и  информационно-технологической  платформе.  Переход  на  единую информационно-банковскую  платформу  позволил  предложить  клиентам  объединенной сети обновленный единый каталог продуктов и услуг. 

Для развития расчетно-кассового обслуживания физических лиц в октябре 2011 года Банк запустил новые продукты «Пакет банковских услуг» (далее –«Пакет») в составе 5 модификаций, адаптированных  для  различных  клиентских  сегментов, –«Простой», «Классический», «Золотой», «Эксклюзивный», а также «Партнер» –для сотрудников корпоративных клиентов. 

Новые Пакеты банковских  услуг  сочетают и расширяют в  себе преимущества пакетных предложений,  которые  существовали  до  объединения  в  Банке  и  ЗАО «Банк  Сосьете Женераль  Восток»:  текущие  счета,  услуга «Сберегательный  счет»,  международные банковские карты различных категорийот базовой электронной карты до Platinum для состоятельных  клиентов,  платежи  и  переводы,  системы  Дистанционного  банковского обслуживания, программы привилегий и скидки на аренду сейфовых ячеек (в зависимости от категорий Пакета).  

Кроме  того,  Банк  в  рамках  развития  обслуживания  клиентов  существенно  расширил географию  предоставления  сервиса  по  осуществлению  основных  банковских  операций между счетами, открытыми в разных регионах. 

Банк  предлагает  различные  каналы  дистанционного  обслуживания:  сеть  банкоматов, которая насчитывает более 2900 устройств, системы «Интернет-Банк», «Мобильный Банк» и «Телефонный Банк». 

С  помощью  систем  дистанционного  обслуживания  клиенты  банка  имеют  возможность снимать и вносить на свой счет наличные, получать информацию о доступных средствах на счете,  оплачивать  коммунальные  платежи,  услуги  мобильной  связи,  кабельного телевидения, интернета и другие услуги. 

В  розничном  блоке  Банка  продолжает  действовать  система Retail Sales Organization (RSO). RSO является программой реорганизации системы розничных продаж на основе клиентоориентированной модели. 

Объем розничного кредитного портфеля за 2011 год вырос более чем на 33% и превысил 184 млрд. рублей. Однако в значительной части этот прирост связан с присоединением ЗАО «Банк  Сосьете  Женераль  Восток»,  розничный  кредитный  портфель  которого  по данным ликвидационного баланса составлял 32 млрд. рублей.   

Наибольший  рост  портфеля  был  отмечен  в  сегменте  ипотечного  кредитования,  чему, помимо сказанного выше, во многом способствовало введение с 1 октября 2011 года новой линейки продуктов ипотечного кредитования, а также развитие кредитования на первичном рынке жилья. Новая линейка ипотечных продуктов, помимо качественно модифицированных программ, предлагаемых Банком и ранее, содержит ряд принципиально новых для Банка модификаций, таких, как кредитование на приобретение земли и загородной недвижимости и рефинансирование ипотечных кредитов, выданных другими банками.   

Банк по-прежнему демонстрирует хорошие показатели прироста портфеля автокредитов, в 2011  году он  составил 18%. 

Потребительское  кредитование,  представленное  в  Банке  программами  нецелевого кредитования  и  экспресс-кредитования,  выросло  на 11%. Помимо  продаж  основных модификаций  продукта  с  лета 2011 года  в Банке  действовала  акция,  предполагающая льготные  условия  кредитования  для  сотрудников  компанийкорпоративных  клиентов Банка  и финансово-устойчивых  компаний. Для Банка  продвижение  продуктов  именно  в этом  сегменте  является  высокоприоритетным,  т.к.  позволяет  создать  и  укрепить  базу лояльных  клиентов,  а  также  упрочить  корпоративные  отношения  с  компаниями-партнерами. 

Рис. 2.1. Структура розничного кредитного портфеля на январь 2011 - 2012 г.г.

Из рисунка 2.1 мы видим, что структура розничного кредитного портфеля в 2011 году существенным образом не изменилась. Как  и  по  состоянию  на  конец 2010 года  значительную  часть  портфеля  составляют  автокредиты  -  36.5%,  лишь  немногим,  уступающие  в  объеме  портфелю  прочих  потребительских ссуд  - 39.6%, доля ипотечных кредитов выросла до 21.8%.

Объем портфеля овердрафтов и кредитных карт на конец 2011 года составил 12 млрд. руб., превысив  аналогичный  показатель 2010 года  более  чем  на 80%. Активизации  продаж кредитных  карт  и  овердрафтов  в 2011 году  способствовал  комплекс  проводимых мероприятий по либерализации условий предоставления продуктов, а так жеактивная работа с сегментом корпоративных клиентов.   

Для  сохранения привлекательности депозитной линейки Банка в 2011 году был введен новый вклад «РасходныйVIP», предусматривающий частичные выдачи средств со счета вклада при сохранении действующей по вкладу процентной ставки.  

Продуктовая линейка для состоятельных  клиентов Банка предусматривает возможность открытия  обезличенных  металлических  счетов  и  вкладов  в  драгоценных  металлах (серебро, золото, платина, палладий). В условиях нестабильности мировых валют данные вклады пользуются большим спросом в качестве дополнительной валюты сбережения.  

Клиентам Private banking активно предлагаются услуги на фондовом рынке, где ОАО АКБ «РОСБАНК» является одним из ведущих участников: комплексное обслуживание операций на фондовом рынке в рамках брокерской системы «РосТрейд», операции с векселями и депозитными  сертификатами,  предоставление  клиентам  заемных  средств  путем осуществления операций РЕПО. 

Банк, являясь универсальным банком, активно развивает услуги по управлению активами клиентов, предлагает широкий выбор инструментов: 7 типовых инвестиционных стратегий (от максимально консервативной до максимально агрессивной) и возможность создания индивидуальных портфелей.  

Также  в 2011 году,  учитывая  запросы  клиентов,  в  линейку  продуктов  Доверительного Управления  Банка  были  внедрены  стратегии  с  фиксированным  набором  бумаг –«Фиксированные  портфели».  Данные  продукты  ориентированы  на  российский  рынок, имеют более низкие порог входа и комиссию по сравнению с типовыми инвестиционными стратегиями Доверительного Управления. Увеличение спроса на формирование инвестиционных портфелей и консультирование на финансовых рынках стало одним из трендов последних лет для private banking в России и за  рубежом.  Поэтому  перспективным  направлением  деятельности  Банка  в 2012 году является выход на международные рынки. В рамках договора Доверительного Управления планируется внедрение типовой инвестиционной стратегии «Международная диверсификация», которая будет ориентирована на вложение средств в биржевые паи (ETF), на фондовые индексы других стран.

Банк ожидает, что в ближайшие  годы потребности рынка в России будут продиктованы  появлением второго поколения состоятельных гражданнаследников крупных состояний, созданных  в  нашей  стране. Ожидается,  что  все  более  актуальными  будут  становиться вопросы наследования/передачи наследства (организация фондов и трастов, обеспечивающих решение  этой  задачи).  Банк  на  рынке private banking находится  в  более  выигрышном положении, поскольку более чем вековой опыт европейской финансовой группыакционера Банка, безусловно, является мощной поддержкой.

Все что выделено желтым сократить, оставив только то, что относится непосредственное к Мончегорскому филиалу !!!  

Банк ОАО АКБ «РОСБАНК» в Мончегорске - это филиал одного из крупнейших банков России. Мончегорский филиал ОАО  АКБ «РОСБАНК» входит в международную финансовую группу и предоставляет полный спектр финансовых услуг всем категориям населения.

Региональное банковское учреждение Мончегорского филиала ОАО  АКБ «РОСБАНК» оснащен современным банковским оборудованием и передовыми банковскими технологиями, что позволяет всем клиентам иметь максимально широкий спектр банковских услуг и высокое качество обслуживания. 

ОАО  АКБ «РОСБАНК»   находящийся в  городе Мончегорске по адресу, ОО2? "Мончегорск" 184511, Металлургов проспект 45, создан решением Совета директоров ОАО  АКБ «РОСБАНК»   и является обособленным подразделением ОАО  АКБ «РОСБАНК», расположенным вне его места нахождения  и осуществляющим банковские операции и сделки в соответствии с  положением о филиале.

          Для  ОАО  АКБ «РОСБАНК»  обслуживание  корпоративных  клиентов  остается  одним  из  приоритетов деятельности, и, развивая все направления данного бизнеса, Банк предлагает  своим отечественным и зарубежным клиентам полный комплекс первоклассных банковских  услуг.  В  настоящее  время  продуктовый  ряд  Банка,  предлагаемый  отечественным  и зарубежным компаниям, включает: 

  •  Расчетно-кассовое  обслуживание,  включая  дистанционное  управление  счетами  и реализацию зарплатных проектов;
  •  Кредитование;
  •  Проведение конверсионных и депозитных операций;
  •  Брокерское обслуживание на рынке ценных бумаг;
  •  Корпоративное финансирование и консультирование;
  •  Депозитарные услуги;
  •  Доверительное управление активами;
  •  Страховые, инкассационные, эквайринговые и процессинговые услуги с использованием возможностей деловых партнеров Банка. 

В  настоящее  время   филиал  Банка  оказывают  все услуги  корпоративным  клиентам.  Из них 26 филиалов ориентированы на оказание всего спектра названных услуг. С учетом  количества  точек  обслуживания  Банк  занимает 4-е  место  среди  российских  банков  по размеру региональной сети (Рейтинг РБК «Топ 100 самых филиальных банков России   в 2011 году»). 

В 2011 году в условиях сохранения темпов роста реальной экономики успешно развивалась банковская система. Наблюдался рост основных банковских показателей (рис. 2.2).  

Совокупные  активы  банковского  сектора  в 2012  году  выросли  на 23,1%  и составили 41 627,5 млрд. руб. Продолжился рост кредитных портфелей российских банков,  который  составил 29,6%  в  годовом  выражении.  Прирост  кредитования нефинансового (корпоративного) сектора в 2012 году составил 26,0%, в то время как совокупная задолженность населения перед кредитными организациями выросла на 35,9% против показателей 2011 года.

Наблюдался активный рост ипотечного кредитования (29,5 %), в то же время  число банков предоставляющих услуги по жилищному кредитованию выросло на 27 единиц.  Необходимо  отметить,  что  общее  число  действующих  организаций  сократилось до 978 против 1012 годом ранее.

Рис. 2.2. Кредиты предоставленные банковским сектором (млрд. руб.)

Частными клиентами ОАО  АКБ «РОСБАНК» являются более 3,5 миллионов человек. ОАО  АКБ «РОСБАНК»всегда славился высоким качеством обслуживания корпоративного бизнеса. Каждое третье из 300 крупнейших предприятий нашей страны является клиентом ОАО  АКБ «РОСБАНК». Среди них такие известные российские компании, как  ВО «Алмазювелирэкспорт», РАО «Газпром», ОАО «Русский Алюминий», ГМК «Норильский никель», ОАО НК «Роснефть», ОАО «Северная нефть», ОАО «Связьинвест» и другие. 

Одним из основных конкурентных преимуществ в банковском секторе является способность кредитных  организаций  предлагать  высокотехнологичные  услуги,  отвечающие  самым последним требованиям в части качества, удобства и скорости их предоставления. Банк традиционно  уделяет  большое  внимание  совершенствованию  клиентского  сервиса посредством  внедрения  современных  банковских  технологий  и  прогрессивных  форм обслуживания, направленных на повышение эффективности обслуживания клиентов.   

С  целью  лучшего  понимания  потребностей  компаний  и  ускорения  процесса  принятия решений  по  различным  вопросам  банковского  обслуживания,  используется  сквозной отраслевой  принцип  работы  с  корпоративными  клиентами,  позволяющий  комплексно подходить к вопросу их обслуживания, поиску взаимовыгодных форм сотрудничества и в полной  мере  учитывать  их  специфические  потребности.  Одна  из  таких  форм сотрудничествапредложение  розничных  программ,  включающих  широкий  пакет продуктов, для сотрудников корпоративных клиентов.  

На сегодняшний день клиентами Мончегорского филиала ОАО  АКБ «РОСБАНК» являются предприятия и организации. В 2012 году продолжилось и активно развивалось сотрудничество Банка с предприятиями таких отраслей экономики, как: 

  •  энергетика;
  •  цветная металлургия;
  •  пищевая промышленность;
  •  страховые компании;
  •  оборонно-промышленный комплекс. 

Наличие  широкой  сети  обслуживания  позволяет  Банку  не  только  привлекать  на обслуживание  новых  крупнейших  региональных  клиентов,  но  и  предлагать  комплекс банковских  услуг «сетевым»  клиентамрегиональным  дочерним  и  филиальным структурам крупнейших холдингов, уже обслуживающихся в Банке.   

        По  состоянию  на 1 января 2012 года  действуют  генеральные  соглашения о сотрудничестве с 31 субъектом РФ и муниципальным образованием.  Всего на начало 2012 года в Банке обслуживается 9015 корпоративных клиентов.  

В 2011 году  Банк  сохранял  лидирующие  позиции  на  рынке  привлечения  средств корпоративных  клиентов. На 1 января 2012 года Банк  занимает 12-е место  по  объему пассивов  юридических  лиц (по  данным  Рейтинга  РБК «Топ 500 банков  по  депозитам юридических лиц на 1 января 2012 года»), при этом объем средств на расчетных, текущих и депозитных счетах корпоративных клиентов составил 216 млрд. рублей против 162 млрд. рублей по результатам 2010 года. 

Основными источниками средств для Банка являются компании, относящиеся к следующим отраслям промышленности: строительство, черная и цветная металлургия, а также финансовые, страховые компании.  

В Банке сформирован хорошо диверсифицированный корпоративный кредитный портфель, значительную  долю  которого  составляют  средства,  предоставленные  предприятиям электроэнергетики, нефтехимической и нефтегазовой отрасли, черной и цветной металлургии, машиностроения, военно-промышленного комплекса, предприятиям строительства, лизинговым компаниям, а также предприятиям управления недвижимостью, оптовой и розничной торговли, пищевой промышленности, органам управления субъектов РФ и муниципальных образований, финансовым компаниям. 

Общее руководство деятельностью филиала осуществляется Правлением Банка, а непосредственное текущее руководстводиректором филиала, который действует как полномочный представитель Банка на основании Генеральной доверенности, выдаваемой Председателем Правления. Компетенция директора филиала прописана в Положении о Мончегорском филиале ОАО  АКБ «РОСБАНК».

2.2. Особенности формирования кадровой политики

Успех деятельности любой организации напрямую зависит от ее имиджа, который можно  рассматривать как систему представлений людей об организации и ее сотрудниках. Имидж организации - впечатление,  которое организация и ее  сотрудники оказывают на людей,  которое  фиксируется в их  сознании в форме определенных  эмоционально окрашенных  стереотипных  представлений, суждений о них46. Имидж организации в определенной степени зависит от ее кадровой политики.  

Необходимость создания грамотной кадровой политики заключается в том, что это позволит  компании не только удержаться на плаву, но и достичь успеха, несмотря на все внешние препятствия.  Грамотная кадровая политика является незаменимым инструментом для успешного ведения бизнеса и для создания у клиентов положительного имиджа.  

Кадровая политикаэто  совокупность правил и норм, целей и представлений,  которые определяют направление и содержание работы с персоналом47. 

Основными целями кадровой политики в Мончегорском филиале ОАО  АКБ «РОСБАНК» является трансформация кадрового делопроизводства в систему управления человеческими ресурсами, обеспечение основы для эффективного управления кадрами для максимально быстрого и качественного достижения целей и задач, поставленных в стратегии развития банка, а также обеспечения удовлетворенности работников условиями труда.  

В банке сформированы три уровня управления человеческими ресурсами, в связи с чем 

работники банка подразделяются на 3 уровня:  

•административные работники;  

•управленческие работники;  

•руководящие работники. 

Кадровая политика банка соответствует целям подбора наилучших кандидатов, соответствующих предъявляемым квалификационным требованиям, для работы на условиях, приемлемых для банка и работника. 

Кадровая политика предполагает проведение процедуры приема на работу сотрудников, которая состоит из следующих этапов: 

  •  определение потребности и объявление о вакансии;  
  •  первичный отбор на основе резюме кандидатов;  
  •  тестирование;  
  •  собеседование;  
  •  заключение трудового договора.  

С целью обеспечения широкого охвата потенциальных кандидатов информация о вакантных должностях размещается в средствах массовой информации (в том числе на веб-сайте банка). Информация в средствах массовой информации размещается не позднее 2-х недель до даты закрытия вакансии.  

Информация о вакансии содержит: 

  •  наименование вакансии;  
  •  основные должностные (трудовые) обязанности;  
  •  квалификационные требования;  
  •  информацию об общедоступных каналах связи, позволяющих кандидатам связаться с банком, и порядок предоставления резюме;  
  •  дату закрытия вакансии.

 В качестве даты закрытия вакансии допускается указание "до заполнения вакантной должности, но не ранее/позднее "___" ______ года".  

Для привлечения высококвалифицированных специалистов в банке реализуется большое количество программ поощрения, материального вознаграждения, а также программа обеспечения жильем. 

Ориентация сотрудников производится с целью осведомить сотрудников о том, в чем заключается цель их работы, зачем они необходимы компании и каких целей они помогают компании достичь. Работа по ориентации сотрудников усиливает их эмоциональную связь с компанией. Различного  рода  слоганы  размещают  на  заставках  персональных  компьютеров,  канцелярских приборах и т. д. 

Повышение квалификации сотрудников Мончегорского филиала ОАО  АКБ «РОСБАНК» осуществляется с помощью тренингов. 

Тренингэто спланированная последовательность действий, предназначенная и направленная на то, чтобы помочь индивиду или группе людей научиться эффективному межличностному общению48. Эта последовательность может быть как тренингом на рабочем месте, так и вне его, семинаром, Интернет-программой.

Обучение и повышение уровня знаний являются частью корпоративной культуры банка.  В Мончегорском филиале ОАО  АКБ «РОСБАНК» поддерживает  стремление  работников  к  повышению  знаний  и  профессионального уровня. Каждый работник банка должен стремиться к получению новых знаний и развитию имеющихся.  

Преимуществами в карьерном росте пользуются работники, стремящиеся и успешно заканчивающие обучение. Обучениеэто мотивирующий фактор49. Обучение не является дополнительным вознаграждением для работника, поскольку программы обучения разработаны в целях получения или развития определенных знаний и навыков, необходимых для работы в банке.  

Тренинги для работников банка направлены на следующие цели:  

  •  непосредственный рост профессионализма и уровня профессиональных знаний;  
  •  получение новых знаний для продвижения "в ногу со временем";  
  •  раскрытие потенциала работников;  
  •  сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;  
  •  рост мотивации;  
  •  укрепление преданности работников;  
  •  обеспечение преемственности в управлении;  
  •  формирование желательных  образцов  поведения  и  соответствующей  организационной культуры, способствующей успешному достижению целей банка.  

Автор данной работы считает, что после направления работников на обучение необходимо принимать меры по повышению содержательности, ответственности их работы, открытию новых перспектив карьерного роста и расширению сферы их рабочей ответственности. Это позволит увеличить отдачу, которую банк может получить от работников в результате обучения, и поднять мотивацию работников к обучению.  

В целях снижения риска потери работников, обучающихся за счет банка, обязательства работников  после  прохождения  обучения автор данной работы считает, что должны  быть юридически  закреплены  в  соответствии  с внутренними актами банка. В качестве таких обязательств используют следующие:  

  •  применение полученных знаний в банке в течение определенного времени (отработка). Данный срок не должен быть длинным, чтобы не демотивировать работников к обучению, но в то же время быть достаточным, чтобы позволить работникам применить полученные знания в работе;  
  •  передача знаний внутри банка в виде проведения обучения или презентаций для других работников банка;  
  •  воплощение результата обучения в работе (разработка соответствующего нормативного документа, организация соответствующей сделки и т. д.);  
  •  возмещение расходов, понесенных банком на обучение работника.  

Основными принципами оплаты труда   Мончегорского филиала ОАО  АКБ «РОСБАНК»  являются:  

  •  условия оплаты труда должны устанавливаться таким образом, чтобы мотивировать работников к эффективной деятельности, и должны быть конкурентными для привлечения высоко - квалифицированных специалистов;  
  •  система оплаты труда должна быть прозрачной и понятной;  
  •  уровень оплаты труда должен зависеть от достижений целей банком в целом и отдельными работниками.  

Оплата  труда  и  стимулирование  работников  осуществляются  с  учетом  квалификации  и ответственности  работника,  сложности,  количества  и  качества  выполняемой  работы. Основной  формой оплаты труда является должностной оклад.  

В целях стимулирования работников в банке создаются условия для развития и самореализации работников, прозрачные и понятные принципы карьерного роста. Каждому работнику обеспечивается возможность доведения собственного профессионального мнения до руководства банка. 

Таким образом, формирование    кадровой политики Мончегорского филиала ОАО  АКБ «РОСБАНК», ориентирована на успех, а также является последователем мировых тенденций, которые касаются совершенствования технологии управления персоналом и технологии ведения бизнеса. Кадровая политика предприятия ориентируется не только на мировые стандарты в данной области, но и на потребности работников, их пожелания и предложения.

2.3. Анализ организационной структуры банка

Банк является функционально-иерархической структурой, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Группировка подразделений происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы деятельности. Функциональная структура обеспечивает банку достаточно серьезные конкурентные преимущества за счет ее четкости, стройности, надежности коммуникаций, отсутствия их дублирования, что позволяет без задержек доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения.

В Банке жесткая иерархия власти и системы контроля со стороны высшего руководства, решения принимаются централизованно. Но в тоже время уровень подготовки специалистов обеспечивает широкую специализацию в работе персонала (взаимозаменяемость).

По взаимодействию "подразделение - подразделение" - линейно -функциональная структура, т. к. решения, подготовленные определёнными исполнителями, подготавливаются непосредственным руководителем, затем рассматриваются и утверждаются директором, который передает их исполнение этим либо другим исполнителям.

Организационную структуру управления Мончегорского филиала ОАО  «РОСБАНК» можно представить следующим образом (рис.3):  

Директор руководит Банком и представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия. 

В подчинении директора находятся: главный бухгалтер, начальник отдела розничных услуг, начальник операционного отдела, начальник отдела расчетов, начальник отдела безопасности, начальник юридического отдела, начальник отдела кадров. Каждому из них подчиняются подразделения, специализирующиеся по направлениям деятельности Банка.

Начальник отдела проводит анализ рынка услуг, предлагаемых клиентам банка, разрабатывает новые направления для развития розничной сети, контролирует деятельность подчиненных ему сотрудников. В его непосредственном подчинении находятся два ведущих специалиста, которые занимаются разными направлениями кредитования. 

Ведущие специалисты реализуют поставленные задачи с помощью старших специалистов и кредитных экспертов, которые занимаются непосредственно выдачей кредитов.

В подчинении начальника отдела розничных услуг также находятся руководители групп финансового контроля и мониторинга кредитов. В Банке директор оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия решений, а также осуществляет жесткий контроль за их выполнением. 

Таким образом, Мончегорский филиал ОАО  «РОСБАНК» имеет высокий уровень централизации. Особое внимание на предприятии уделяется делегированию полномочий. Разработка решений всегда отводится руководителям функциональных подразделений. Решение принимается высшим руководством, затем передается для исполнения должностным лицам, на которых ложится ответственность за их исполнение.

       По мнению автора данной работы, Выступая вторым лицом в банке руководитель кадровой службы, должен быть высокообразованным специалистом в области управления персоналом и технологии банковского дела, хорошо знать трудовое право, психологию и социологию труда и управления, советчиком, требовательным к соблюдению трудового законодательства и гибким в его применении, скромным в своем поведении  и  справедливым по  отношению к подчиненным.  Всем своим поведением он должен внушать доверие работникам, принимать и хранить все их секреты взаимоотношений в коллективе, между начальником и подчиненным, уметь погашать конфликты в коллективах.

  Автор данной работы Для совершенствования управления по работе с персоналом Мончегорского филиала ОАО  «РОСБАНК», руководствуясь Положением об управлении по работе с персоналом целесообразно считает пересмотреть функции для руководителя кадровой службы.

       Методы управления персоналом должны способствовать изменению количественных и качественных характеристик персонала, которые уже работают в банке, к характеристикам, обусловленным требованиями внешней и внутренней среды. Это предполагает проведение анализа структуры сотрудников. Организационная структура Мончегорского филиала ОАО  АКБ «РОСБАНК»  графически представлена на рисунке 2.3.

За последнее время отмечена тенденция к увеличению штатного расписания. В первую очередь это связанно с расширением сферы услуг. Значимым фактором является и улучшение качества обслуживания, а также высокие темпы роста развития банков породили огромный спроса на специалистов, способных работать в новых экономических отношениях, до сих пор он остается неудовлетворенным. Дефицит специалистов затрагивает все банки без исключения.

В качестве одной из тенденций можно выделить возрастание в общей численности персонала доли специалистов молодого возраста. Если средний возраст работников  ОАО  АКБ «РОСБАНК» в 1993 году был 37 лет, то в 2012 году - 34 года.

      Сложившаяся возрастная структура работников в количестве 27 человек Мончегорского филиала ОАО  «РОСБАНК» характеризуется данными, показанные на рисунке 2.4.,   71.2% работников банка имеют возраст до 40 лет. Эта возрастная структура персонала характерна и для других банков.

 Данная тенденция имеет положительные и отрицательные моменты. Положительным является приток специалистов, не обремененных старыми представлениями о "социалистических методах работы". Эти сотрудники более динамичны и восприимчивы к инновациям, что, как показал анализ экономической ситуации, является актуальным для банка. Вместе с тем, им еще не хватает жизненного опыта, практических навыков в работе, опыта в контактах с партнерами. Сотрудники старшего поколения являются носителями традиций банка, консервативны, взвешены при принятии решений. Эти характеристики необходимы для выполнения банковских операций, требующих четкости и точности.

Рис. 2.3.Организационная структура Мончегорского филиала ОАО  АКБ «РОСБАНК»  графически представлена на рис. 3.

Рис. 2.4. Изменение возрастной структуры работников Мончегорского филиала ОАО  АКБ «РОСБАНК» (в процентах)

Мончегорский филиал  ОАО  «РОСБАНК», видя преимущества и тех, и других групп, избрал тактику постепенного, в отличие от других банков, омолаживания коллектива. В свою очередь подобная тактика требует в управлении персоналом использования таких методов, которые позволили бы устранить проблему "конфликта поколений". К сожалению, этого не всегда удается избежать. Так, система стимулирования труда, профессионального продвижения, ориентированные на стаж работы в банке, требуют пересмотра и корректировки. Особые требования предъявляет банк методам адаптации с тем, чтобы в процессе включения в коллектив банка, молодые сотрудники не растеряли творческого "задора", не чувствовали себя в жестких рамках бюрократических отношений.

Как и в большинстве банков России персонал Мончегорского филиала ОАО  «РОСБАНК» по-прежнему остается преимущественно женским. В Мончегорском  филиале  ОАО  АКБ «РОСБАНК»  - 78 %. Однако доля мужчин растет. В 2012 году банк имел 2 % мужчин и 98 % женщин. Так сколько % женщин и мужчин в банке?

Вследствие различий в психологии, структуре мотивации к труду у мужчин и женщин, существенно различаются и методы управления, применяемые к ним. 

Одной из значимых проблем банка являются диспропорции в уровне образования персонала. Он не соответствует сложности и ответственности задач, которые стоят перед банком (рис. 2.5).

Рис. 2. 5.  Фактически    сложившийся   и   необходимый   уровень   образования работников Мончегорского филиала  ОАО  «РОСБАНК» %)

Разрыв между сложностью труда и уровнем квалификации, по оценке специалистов в России у рабочих достигает 25-40%, у специалистов он является двукратным50. В таком же положении находится и Мончегорскй филиал  ОАО  «РОСБАНК». Следовательно, одним из главнейших направлений совершенствования управления персоналом является создание стимулирующей ситуации для повышения работниками банка общеобразовательного и профессионального уровня. Трудности заключаются в том, что требуемое чаще всего для выполнения функций высшее образование по профилю работы невозможно получить без ущерба для повседневной работы. Оно предполагает отвлечение сотрудников на сессии, освоение учебного материала, что, в свою очередь требует содержания излишней численности для их замены в этот период. С целью решения данного противоречия банк в качестве промежуточного варианта усилил внутри банковские курсы повышения квалификации, в рамках которых проходят переподготовку ежегодно 80-90% специалистов и руководителей. 

         Применительно к исследуемому объекту автор данной работы Можно выделить три типа социальных групп, которые отличаются по своему трудовому поведению. Возраст оказался тем основанием, которое определяет многие другие характеристики.

  1.  Первая группа сотрудников, возраст которых не превышает 30 лет (около 31% всего персонала). В банке они занимают должности от кассиров и операционистов до начальников отделов. Это выпускники экономических вузов и колледжей последних лет. Они слабо знают практическую технологию старого банковского дела, легко осваивают новое, способны к саморазвитию и самообразованию, очень инициативны, высказывают множество предложений по развитию банка и отдельных сторон его деятельности. Вместе с тем, они часто не умеют достаточно грамотно общаться с партнерами банка, не знают практических аспектов деятельности предприятий, иногда проявляют максимализм, не способны правильно соотнести свои идеи с возможностями их практического воплощения.

      Вторая группа сотрудников, возраст которых 30-40 лет составляет 47% коллектива банка. Как правило, они имеют средне специальное профильное и высшее непрофильное образование. Находясь в самом активном трудовом возрасте, они столкнулись с необходимостью обновления знаний, отказа от некоторого прежнего опыта и необходимостью приобретения нового. Для них необходимо преодоление психологического барьера, связанного с переходом на новые методы работы.    Эта    группа    занимает    уже определенную, нередко высокую должность. Перед ними стоит задача ее сохранить, через приобретение опыта и знаний, подтвердить ее.

         Специалисты старше 40 лет  в Мончегорском  филиале  ОАО  «РОСБАНК» занимают 22,6 % имеют, как правило, имеют большой стаж работы в банке, среднее и средне специальное образование, обладают богатым практическим опытом. Однако, им уже сложно осваивать новые банковской технологии, особенно операции, связанные с компьютерной техникой, перестроить стиль взаимоотношений с партнерами, сложившийся в тот период, когда банк диктовал партнерам свои условия. Эта группа специалистов часто останавливается в своем развитии. Однако их ценность в том, что они хорошо знают экономику региона, быстро устанавливают личные контакты.

        Таким образом, мы видим, что в качестве одной из тенденций Мончегорского филиала  ОАО  «РОСБАНК», можно выделить возрастание в общей численности персонала доли специалистов молодого возраста. Мончегорский филиал  ОАО  «РОСБАНК», видя преимущества и молодых, и возрастных групп, избрал тактику постепенного, в отличие от других банков, омолаживания коллектива. Система стимулирования труда, профессионального продвижения, ориентированные на стаж работы в банке, требуют пересмотра и корректировки.

2.4. Исследование  корпоративной культуры банка как метод управления персоналом

Корпоративная культура, как система общих банковских норм поведения и взаимоотношений в основном уже сформирована в  Мончегорском филиале  ОАО «РОСБАНК». Но, тем не менее, прослеживаются ряд проблем, которые необходимо решить в ближайшие время.

Среди элементов существующей корпоративной культуры, отвечающих требованиям миссии Мончегорского филиала  ОАО  «РОСБАНК», необходимо выделить высокий уровень неформальных связей между специалистами, практику проведения мероприятий, развивающих чувство общности работников, удовлетворение ожиданий работников в улучшении социально - бытовых и жилищных условий (предоставление льготных кредитов, дифференцированные доверительные вклады и т.д.).

Процесс совершенствования корпоративной культуры, т.е. приведение ее в соответствие с выбранной миссией, осуществляется на основе системного подхода, что предполагает непосредственное и согласованное участие различных структур банка.

Управление по работе с персоналом и Управление маркетинга Мончегорского  филиала  ОАО  «РОСБАНК» осуществляют совместную разработку и внедрение деловой этики банка в отношении с клиентами (уяснение и удовлетворение запросов клиента, честное, лояльное, доверительное, надежное и конфиденциальное отношение к интересам клиента, рассмотрение претензий и т.д.).

В отношениях с партнерами банк придерживается главного принципа - усиление ориентации на удовлетворение потребностей и ожиданий партнеров. В этой связи корпоративная культура обеспечивает  закрепление правил поведения персонала, непосредственно контактирующего с клиентами: предоставление услуг партнеру на высоком профессиональном уровне, оперативное оповещение клиента об изменившихся условиях предоставления банковских услуг, снабжение новой документацией. Публикации и снабжение клиентов проспектами, выполненными на высоком профессиональном и эстетическом уровне, с подробным изложением перечня и порядка предоставления услуг банка, информацией о новых условиях обслуживания и др.

Политика в целом ОАО АКБ «РОСБАНК» в области управления персоналом содержит обоснованную систему мотивации и стимулирования труда. 

Система стимулирования Мончегорского филиала  ОАО  «РОСБАНК» включает как материальные, так и нематериальные стимулы:

1. Размер заработка каждого работника определяется личным трудовым вкладом в результаты коллективного труда и степенью реализации его способностей.

2. Установлена гибкая система материального денежного
стимулирования в зависимости от сложности,
 качества, количества труда и степени ответственности; установлены надбавки к окладам за ведение инновационных проектов и деятельности, направленной на развитие принятой банком корпоративной культуры;

3. Определены меры ответственности за нарушение трудовой
дисциплины, порядка работы банка и норм поведения, отклоняющихся от принятых в банке. Система взысканий принимается во внимание при аттестации работника, что в свою очередь имеет первостепенную роль в определении уровней доходов и профессионально-квалификационном продвижении.

4. Сочетание информированности и конфиденциальности в системе оплаты труда - каждый работник знает, каким образом формируется его доход и какова зависимость дохода от результатов работы банка.

5. Социальная инфраструктура банка, направлена на удовлетворение социальных, моральных и отдельных материальных потребностей сотрудников, которые либо не могут быть удовлетворены вне банка, либо их удовлетворение вне банка является неэффективным, либо как подтверждение заботы Банка о своих сотрудниках.

  1.  Улучшены  условия и организация труда в направлении развития корпоративной культуры (оборудование рабочих мест в соответствии с имиджем банка, создание максимально возможных условий для высокопродуктивного труда сотрудников, определение зон взаимозаменяемости и соподчиненности др.)
  2.  Разработаны механизмы морального стимулирования: похвала, благодарственные письма, грамоты, занесение в Книгу почета банка, удостоверения почета, поздравления по внутренней радиосети.
  3.  Сотрудники разрешено  соучаствовать в управлении банком, чтобы удовлетворить потребность в получении разнообразной информации, испытать чувство уважения к себе, чувства сопричастности к организации, к признанию профессиональных достижений, удовлетворить потребности в профессиональном росте и, иметь возможность самовыражения как личности. 

         Автор данной работы считает, что С этой целью должен быть создан механизм обратной связи, позволяющий сотрудникам в установленном порядке подавать свои предложения по поводу совершенствования работы банка, в котором предусматривается гарантированное рассмотрение предложений компетентными лицами, а в случае необходимости соблюдение анонимности.

9. Все уровни организации пользуются общей базой информации о политике и деятельности банка, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимоотношения, повышает производительность и нацеливает на выполнение общей миссии.

В области трудовых перемещений и карьеры основой является адаптируемая под цели и задачи банка система дифференцированного продвижения сотрудников по служебной лестнице, конкурс на вакантные должности, на основе оценки эффективности деятельности и способностей каждого работника. В свою очередь такая система оправдывает ожидания работников, связанные с социальной защищенностью и профессиональным ростом.

Политика карьерного продвижения и трудовых перемещений внутри банка строится исходя из предоставления приоритетных условий уже работающим сотрудникам на занятие вакантной должности с учетом оценки их профессиональных и личностных качеств.

В области развития персонала банк предоставляет условия для непрерывного совершенствования способностей сотрудников, на основе анализа качества предлагаемых образовательных услуг, рекомендует те или

иные формы обучения и повышения квалификации (вузы, семинары, курсы и т.д.). Поддерживает сотрудников, стремящихся самостоятельно развивать свои профессиональные и социально - психологические качества.

При проектировании планов развития персонала банк ориентируется не только на качество специальных знаний, но и на углубление теоретической (общеэкономической) и социально - психологической подготовки.

В области высвобождения персонала банк стремится к бесконфликтному расторжению трудового договора. С сотрудниками, внесшими значительный вклад в развитие, но прекратившим трудовые отношения по объективным причинам, банк ориентируется на продолжение деловых и личностных контактов.

        В случае реорганизации структуры рабочих мест банк исходит из дифференцированного подхода к высвобождаемым сотрудникам и предоставляет возможности для занятия иного рабочего места в банке при условии соответствия профессионально - важных качеств.

        Таким образом, рассмотрев общие принципы корпоративной культуры в Мончегорском филиале  ОАО  «РОСБАНК