43794

Оценка конкурентоспособности ЗАО «Потенциал»

Дипломная

Экономическая теория и математическое моделирование

Рассматривая управление конкурентоспособностью предприятия как организационно-экономическую категорию, необходимо отметить, что это управление экономическими процессами и соответственно складывающимися при их осуществлении рыночными конкурентными экономическими отношениями.

Русский

2013-11-06

4.08 MB

29 чел.

PAGE   \* MERGEFORMAT 8

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………

5

1

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………………………...…….

9

1.1

Сущность дефиниций «конкуренция» и «конкурентоспособность»…………………………………

9

1.2

Факторы конкурентоспособности предприятия…...……..

14

1.3

Методические подходы к оценке уровня конкурентоспособности предприятия…………………….

21

1.4

Направления развития конкурентных позиций предприятия………………………………………………...

45

2

АНАЛИЗ И ОЦЕНКА УРОВНЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЗАО «ПОТЕНЦИАЛ»……..

50

2.1

Анализ динамики основных технико-экономических показателей деятельности ЗАО «Потенциал»……………

50

2.2

Общая характеристика рынка электрической распределительной и регулирующей аппаратуры России

70

2.3

Качественный анализ конкурентоспособности ЗАО «Потенциал» на основе модели «Пяти сил Майкла Портера»………………………………………….…………

84

2.4

Анализ и оценка уровня конкурентоспособности ЗАО «Потенциал» экспертным методом с использованием графического подхода……………………………………...

90

2.5

Оценка уровня конкурентоспособности продукта (электроустановочных изделий) ЗАО «Потенциал» с использованием матрицы предпочтений…………………

94

2.6

Выработка стратегий по усилению конкурентных позиций ЗАО «Потенциал» с использованием SWOT-анализа………………………………………………………

99

3

БИЗНЕС ПЛАН НА ПРОИЗВОДСТВО ЭЛЕКТРИЧЕСКИХ РОЗЕТОК И ВЫКЛЮЧАТЕЛЕЙ (СЕРИЯ QUICKFLEX) ДЛЯ ЗАО «ПОТЕНЦИАЛ ……………………………………..……...

107

Резюме……………………………………………………………...

107

3.1.

Описание продукции: розеток и выключателей (серия quickflex)для ЗАО «Потенциал»……………….…………..

109

3.2.

Оценка рынка сбыта розеток и выключателей ЗАО «Потенциал» на рынке России…………………………….

114

3.3.

Оценка конкурентов ЗАО «Потенциал» на рынке России……………………………….......….……………….

115

3.4.

Стратегия и план маркетинга ЗАО «Потенциал»………...

120

3.5.

Прогноз объемов продаж розеток и выключателей ЗАО «Потенциал»…...……………………………………………

122

3.6.

План производства  ЗАО «Потенциал»...…………………

123

3.7.

Организационный план ЗАО «Потенциал»………………

126

3.8.

Юридический план ЗАО «Потенциал»…..………………..

128

3.9.

Оценка риска производства розеток и выключателей серии quickflex……………………………………………...

129

3.10

Финансовый план производства розеток и выключателей ЗАО «Потенциал»…………………………

132

3.11

Стратегия финансирования производства розеток и выключателей  ЗАО «Потенциал»……………….………

138

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………..........……………….

139

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………...…...

143


ВВЕДЕНИЕ

"Конкуренция подобна чаю в пакетиках.

Чем дольше Вы ее игнорируете,

тем сильнее сгущается атмосфера".

Джонатан Гэбэй   

Современное положение промышленности страны свидетельствует о сложности создания цивилизованного рынка лишь только в результате пассивного следования за проводимыми рыночными реформами. Обеспечение выпуска высококачественной и конкурентоспособной продукции рассматриваются как важная проблема национальной экономики, от которой зависят темпы промышленного развития страны и ее национальный престиж.

Опыт мирового хозяйства подсказывает необходимость активного вмешательства в этот процесс непосредственных субъектов рынка – предприятий. И в первую очередь это касается формирования методов эффективной работы в условиях развития конкуренции.  Современные предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Кроме задачи рационального использования потенциала в текущей деятельности предприятия, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей маркетинговой среде.

Раньше считалось, что крупное предприятие имеет более устойчивые конкурентные позиции по сравнению с малыми, теперь становится ясно,  что преимущества в конкурентной борьбе получает наиболее быстро реагирующее на изменения макро- и микросреды предприятие. Резкие изменения в маркетинговой  среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителей, рост соперничества за ресурсы, интернационализация бизнеса, новые возможности осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и предприятия в целом. Каждому предприятию особенно важно создать конкурентоспособный товар правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку с тем, чтобы предложить эффективные средства конкуренции.

Далеко не все отечественные предприятия готовы к ведению конкурентной борьбы. Многие, даже обладая конкурентоспособной продукцией, из-за отсутствия практики использования всего комплекса маркетинга, не могут реализовать это преимущество. Практика бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждое предприятие уникально в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждого свой. Стратегия предприятия зависит от позиции на рынке, динамики его развития, его потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конкурентное   управление – это  в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории такого управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Наиболее сложными этапами этой работы являются осмысление путей достижения конкурентных преимуществ продукции и разработка на этой основе мероприятий по усилению конкурентной позиции, как товара, так и  предприятия. Все это делает актуальной тему данной  работы. Таким образом, актуальность изучения и применение методов управления конкурентоспособностью на предприятии все больше возрастает. Именно это и определило выбор темы дипломной работы.

Проблема конкурентоспособности предприятий в теоретическом и практическом аспектах рассматривается в работах  таких отечественных исследователей, как Альгина А.П., Андрухович А.Н., Басовский Л.Е., Бусыгин А.В., Богомолова  И.П.,  Быков  С.Н.,  Власов  Б.В.,  Воронов  А.А.,  Валькович  О.Н., Глазов М.М., Зуб А.Т., Ильенкова С.Д., Ипатов М.И., Каширин В.В., Ковалев В.В,  Киперман  Г.Я.,  Кузнецов  Л.П.,  Лаврова  О.В.,  Носова  С.С.,  Столяров И.И., Фатхутдинов Р.А., Хохлов Е.В., Хруцкий В.Е., Шаховой В.А. Исследованием проблем конкурентоспособности  занимались такие зарубежные ученые, как  Акофф Р., Брейли Р., Ворст Й., Грейсон Дж., Друкер П., Карлофф Б., Ламбен Ж.-Ж., Маршалл Д., Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Пархалад  К.,  Портер  М.,  Томас  Р.,  Томпсон  А.А.,  Стрикленд  А.Дж.,  Майерс  С., Уорд К., Шим Джей К., Эддоус М., Стэнфилд Р., Хэмел Г.

Объектом исследования является крупное предприятия республики Марий Эл ЗАО «Потенциал». Целью прохождения производственной практики явилось ознакомление с производственно-организационной деятельностью предприятия, оценке конкурентоспособности ЗАО «Потенциал» на основе теоретических разработок и разработке мероприятий по повышению эффективности работы предприятия. Задачи  работы:

  1.  Рассмотреть теоретические и методические основы управления конкурентоспособностью предприятия;
  2.  Проанализировать и оценить конкурентоспособность ЗАО «Потенциал» относительно основных конкурентов на рынке России;
  3.  Разработать бизнес-план повышения прибыльности предприятия.

Отраслевая направленность ЗАО «Потенциал» -  производство электрической распределительной и регулирующей аппаратуры. Согласно пункту 2.2. Устава Общества основными видами деятельности являются:

- производство продукции производственно-технического характера;

- производство товаров народного потребления (электроустановочные изделия: розетки, выключатели и т.д.);

-  внешнеэкономическая деятельность;

- торговля, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность;

-  общественное питание.

ЗАО “Потенциал” - завод полного цикла, где осуществляются все этапы проектирования и производства продукции: от изготовления деталей и механизмов до сборки и упаковки. С начала 2009 года деятельность завода “Потенциал” сосредоточена на двух ключевых направлениях: модернизации технической базы и выпуске новых продуктов.

На текущий момент на заводе трудятся 1720 человек. На заводе выпускаются розетки и выключатели серий Прима, Рондо, Хит, W59, W45, серий ДУЭТ и Этюд. Объединение корпорации WESSEN и ЗАО "Потенциал" позволило совместить европейские технологии и современные материалы, оборудование и российский талант трудового коллектива.  Розетки и выключатели ЗАО «Потенциал» имеют европейский уровень дизайна и качества по ценам в 3-4 раза ниже западноевропейских аналогов. Товары предприятия  по достоинству оценены Дипломом "100 лучших товаров года".

Задачи, перечисленные выше, являются актуальными для данного предприятия – закрытого акционерного общества «Потенциал». В условиях современного рынка для поддержания конкурентоспособности предприятия или поддержания существующих позиций необходимо не останавливаться на достигнутом уровне. Необходимо совершенствовать производство, постоянно искать новые способы удовлетворения изменяющихся потребностей покупателя, предлагать что-либо новое, что еще не предлагается ближними предприятиями-конкурентами. С помощью решения задач повышения конкурентоспособности товара и предприятия в целом можно усовершенствовать и сделать наиболее продуктивной работу всей системы предприятия, улучшить технико-экономические показатели, сократить издержки и т.д.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

  1.   Сущность дефиниций «конкуренция» и «конкурентоспособность»

Искусство победы над конкурентом состоит в том,

чтобы изумлять его там, где он лучше.

Петер Альтенберг

Термин «конкуренция» в экономической литературе имеет различные трактовки. В общем понимании – это тип поведения фирм – соперников на определенном рынке.

Конкуренция (от лат. Concurrere «сталкиваться», «соперничать») – соперничество между отдельными производителями и поставщиками товара за наиболее выгодные условия производства и сбыта [60].  По мнению Азоева Г.Л. [2, с.92] с экономической точки зрения, конкуренция – экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели.

Конкурентоспособность товара -  его сравнительная характеристика относительно выявленных требований рынка и свойств товара аналогичного назначения. [24, c. 56] В общем виде, конкурентоспособность – это сравнительное преимущество, которое не является имманентным качеством товара, а заменяется во времени под воздействием множества различных факторов. Следовательно, конкурентоспособность может быть оценена только в сравнении конкурентов. Другие источники рассматривают конкурентоспособность как философию работы в условиях рынка, ориентированную на:

- понимание нужд потребителя и тенденции их развития;

- знание поведения и возможностей конкурентов;

- знание состояния и тенденций развития рынка;

- знание окружающей среды и ее тенденций;

- умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочел его товару конкурента [13, с 51].

Теоретические и методологические вопросы конкурентоспособности были заложены в работах классиков экономической теории: А. Смита, К. Маркса, А. Маршалла, Д. Риккардо, Дж. Робинсона, Дж. Кейса, Й. Шумпетера, Э.Чемберлена, Ф.А. Хайека. Вопросы регулирования конкурентоспособности в сложившейся рыночной системе рассматривались в трудах И. Ансоффа, К. Викселля, Л. Водачек, Ж.-Ж. Ламбена, А.П. Лернера, М. Мескон, В.Оучи, М. Портера, Г. Саймона, А. Стрикленд, X. Такеучи, Ф.И. Эджо-урта и др. Различные аспекты конкурентоспособности освещены отечественными авторами довольно широко, среди них следует отметить Г.Л. Азоева, М.И. Гель-вановского, Н.И. Герчикову, А.П. Градова, О.В. Куликова, В.Д. Марковой, А.З.Селезнева, Р.А.Фатхутдинова, А.Ю. Юданова и др. Основное внимание исследователей привлекают проблемы конкурентоспособности товара и национальной экономики, при этом недостаточно исследованной остается проблема конкурентоспособности промышленного предприятия.

Современное толкование понятия конкурентоспособности как многофакторного экономического процесса реализации конкурентных отношений предполагает важнейшее условие его осуществления – управление конкурентоспособностью предприятия.

При этом в немногочисленных источниках, посвященных проблематике управления конкурентоспособностью организаций (рыночных субъектов), целостное системное определение понятия «управление конкурентоспособностью предприятия» отсутствует. Только в работе Фатхутдинова Р.А. [35, с. 34] отмечается, что «составляющими слова «управление» в понятии «конкуренция» являются: нахождение, разработка, поддержание, использование, развитие, отмирание конкурентного преимущества». Однако данная семантика явно не соответствует полной и содержательной научной трактовке. В общем случае управление – целенаправленный процесс воздействия на управляемый объект, обеспечивающий наиболее эффективное выполнение задач [4, с. 11].

Рассматривая управление конкурентоспособностью предприятия как организационно-экономическую категорию, необходимо отметить, что это управление экономическими процессами и соответственно складывающимися при их осуществлении рыночными конкурентными экономическими отношениями. Соответственно объектами управления конкурентоспособностью являются конкурентные отношения, а субъектами – разноуровневые органы управления предприятием и его менеджмент (менеджер по маркетингу, руководитель направления (отдела), руководитель фирмы).

В то же время конкурентоспособность, рассматриваемая как процесс реализации специфических экономических отношений, является категорией динамичной и целенаправленной (направленной на реализацию определенных целей). Данная динамика обусловлена динамикой внешних и внутренних факторов, вызываемой изменением конкурентной (рыночной) среды вследствие ее нестабильности. Поэтому факторы конкурентоспособности предприятия могут рассматриваться в своей динамике как управляемые параметры, управление которыми направлено на формирование, поддержание и развитие конкурентных преимуществ предприятия.

Из вышесказанного следует, что управление конкурентоспособностью -  научнообоснованный и целенаправленный процесс воздействия разноуровневыми субъектами управления предприятием на конкурентные отношения, обеспечивающий эффективное решение задач формирования, поддержания и развития конкурентного преимущества. [16, с.103]

Согласно [26, с. 645] содержание – это «то, что составляет сущность чего-либо». В то же время, сущность любого процесса управления проявляется в реализации наиболее глубоких, общих, устойчивых и постоянно повторяющихся внутренних связей [4, с.13]. Тогда содержание управления конкурентоспособностью промышленного предприятия как экономической категории проявляется в реализации следующих внутренних взаимосвязей:

  1.  Выделение направлений обеспечения конкурентоспособности;
  2.  Выделение трех уровней управления конкурентоспособностью: стратегического, тактического и текущего (оперативного);
  3.  Осуществление  каждой сферой управления конкурентоспособностью соответствующих функций (определение и постановка цели, принятие решения, планирование, организация, регулирование и контроль), исходя из выбранных видов и методов конкурентной борьбы, в рамках разработанных стратегии и тактики;
  4.  Формирование системы управления конкурентоспособностью предприятия и разработка организационных регламентов функционирования системы управления конкурентоспособностью. В [4, с. 20] отмечается, что «всякая система управления состоит из субъекта управления (управляющей системы), объекта или объектов управления (управляемой системы) и средств управления (каналов прямой и обратной связи)».

Субъекты и объекты управления в системе управления конкурентоспособностью предприятия выделяются внутри системы управления, исходя из административного регламента (иерархии подчинения и функциональных обязанностей субъектов) и определенного на предприятии порядка принятия и реализации управленческих решений. Объектом управления конкурентоспособностью современного предприятия являются конкурентные отношения, складывающиеся у предприятия с другими участниками рынка в ходе конкуренции. Таким образом, на конкурентные отношения предприятия воздействуют все разноуровневые органы управления конкурентоспособностью (и верхнего, и среднего, и нижнего уровня управления) одновременно, совместно и координировано.

Оценивают конкурентоспособность хозяйствующие субъекты, потребительские организации, потребитель. Российский потребитель своим рублём определяет конкурентоспособность товара, услуги. Критерии конкурентоспособности – качественная и количественная характеристика, служащая основанием для оценки её конкурентоспособности. Основным показателем конкурентоспособности продукции является интегральный показатель качества как отношение суммарного полезного эффекта от использования продукции по назначению к суммарным затратам на создание и эксплуатацию продукции. [30, c.30] Качество продукции – совокупность свойств продукции, обусловливающих её способность удовлетворять потребности человека. Прежде всего, существует законодательная основа требований к качеству: законы РФ, стандарты отраслей, технических объединений, предприятий, технические условия. Качество товаров и услуг выражается такими характеристиками, как уровень качества товара и его стабильность, новизна, имидж и информативность товара. Информативность товара характеризует качество информации о конкретных преимуществах товаров. Важнейшей характеристикой качества продукции является новизна товара. Новый товар удовлетворяет новые потребности человека или, по сравнению с заменяемым товаром, более полно удовлетворяет сложившиеся потребности. Цена потребления товара включает в себя цену его создания, ремонта и эксплуатации. Это характеристики потребительной стоимости товаров, услуг.

Конкурентоспособность товаров формируется на всех этапах его создания и продвижения до потребителя. Это этапы производства, сбыта, сервиса. Предприятие, выпускающее в течение пяти лет одну и ту же продукцию, теряет конкурентоспособность. Поэтому необходимо постоянное обновление, приспособление к меняющимся условиям.

Таким образом, конкурентоспособность с точки зрения потребителя – это более высокое по сравнению с аналогами-заменителями соотношение современных качественных характеристик товара и затрат на его приобретение и потребление при их соответствии требованиям определенного сегмента. Для производителя условия конкурентоспособности его товара в практическом плане оценивается как отношение общей выручки от реализации к совокупным издержкам на изготовление, доставку товара и его сервисное обслуживание – это достижение безусловной рентабельности в своей деятельности и создание положительного имиджа у своих потребителей.

1.2 Факторы конкурентоспособности  предприятия

Конкуренция обеспечивает наилучшее качество продуктов

и развивает наихудшие качества людей.

Сарнофф Дэвид

Факторы – это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально- экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия. [49]

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с международной и внутренней конкуренцией, по мнению французских экономистов А. Олливье, А. Дайана и Р. Урсе, оно должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам. Это:

  •  концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;
  •  качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;
  •  цена товара с возможной наценкой;
  •  финансы – как собственные, так и заемные;
  •  торговля – с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
  •  послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;
  •  внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;
  •  предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Оценка возможностей предприятия по этим восьми факторам позволяет увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому. [27]

Весьма схожую точку зрения высказывают и современные отечественные экономисты. В частности, к «ключевым факторам рыночного успеха» относят:

  1.  Фактор времени. Обеспечение конкурентоспособности товаров осуществляется исходя из посылки «сегодняшний рубль дороже завтрашнего».
  2.  Фактор качества товаров, который проявляется не только в улучшении показателей качества, но и в увеличении годовой производительности (полезного эффекта) товара и росте затрат на эксплуатацию и ремонт.
  3.  Фактор масштаба (объема) производства товара. За счет роста масштаба производства можно снизить себестоимость продукции и повысить ее качество.
  4.  Фактор новизны товара. Обеспечение конкурентоспособности осуществляется исходя из удовлетворения новых потребностей человека или удовлетворения уже существующих потребностей принципиально другим способом.
  5.  Фактор метода получения информации. В процессе производства и потребления продукции следует пользоваться одними и теми же подходами и методами получения информации и выполнения расчетов иначе в исходную информацию будут привноситься разные по величине погрешности и исследуемые образцы не будут сопоставимы.
  6.  Фактор условий эксплуатации товара. Сохранение качества зависит от правильной эксплуатации товара, соблюдения рекомендаций по уходу за товаром. Важным фактором покупательских предпочтений являются продолжительность срока эксплуатации. При прочих равных условиях более конкурентоспособным товаром будет тот, у которого лучшие эксплуатационные свойства.
  7.  Фактор ценообразования. Цена определяет структуру производства, оказывает решающее воздействие на движение материальных потоков, распределение товарной массы, уровень благосостояния. Правильно установленная цена, разумная ценовая тактика, обоснованная ценовая стратегия составляют необходимые компоненты успешной деятельности любого предприятия.
  8.  Рыночный фактор. Необходимость в развернутой характеристике рыночных возможностей возникает уже при освоении производства новой продукции, предназначенной для конкретного рынка. Рыночный фактор характеризуется критериями: тип рынка, емкость, стабильность и перспективность, подготовленность рынка.
  9.  Сбытовой фактор. Удачная конструкция и технология изготовления нового товара не обеспечивают его конкурентоспособности без эффективного сбыта. Сбытовой фактор характеризуется рекламным обеспечением, транспортабельностью товара (издержки на транспортирование, влияющие на цену потребления и сохраняемость товара) и надежностью поставки. Рекламное обеспечение получает высокую оценку, если улучшенные свойства товара предполагают хорошие возможности для проведения эффективной рекламы, стимулирования спроса и демонстрации изделия.
  10.  Сервисный фактор действует на стадии предпродажного и послепродажного обслуживания. К факторам предпродажного обслуживания относятся:
  •  условия приобретения товара и форма его оплаты;
  •  демонстрация товара;
  •  подбор товара, исходя из индивидуальных особенностей покупателя.

К факторам послепродажного обслуживания относятся:упаковка и доставка купленных товаров;

  •  подгонка изделий по фигуре;
  •  химическая чистка изделий и др. [50, 41]

Анализ же отобранных факторов, по мнению авторов, заключается в выявлении сильных и слабых сторон как в своей деятельности, так и в работе конкурентов, что может позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а с другой – использовать свои преимущества и слабости конкурента.

Фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности предприятий было приведено в работах М. Портера. Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) – методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Пять сил Портера включают в себя [29, c. 162; 40]:

  •  анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
  •  анализ угрозы появления новых игроков;
  •  анализ рыночной власти поставщиков;
  •  анализ рыночной власти потребителей;=
  •  анализ уровня конкурентной борьбы.

Все эти детерминанты составляют, по мнению М. Портера, систему, «компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные… Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других» (рис.1.1).

Рис.1.1 «Пять  сил Портера»

Чтобы получить и удержать конкурентные преимущества, необходимо обладать преимуществами во всех составляющих системы. Конкурентное преимущество, основанное на какой-то одной либо двух детерминантах возможно только в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или отраслях, не использующих смежных технологий и высококвалифицированной труд. Однако такое преимущество обычно кратковременно и теряется со вступлением на данный рынок крупных компаний и фирм.

Поэтому преимущества по каждому в отдельности из компонентов системы не является предпосылкой для конкурентного преимущества в отрасли. Лишь взаимодействие преимуществ по всем детерминантам обеспечивает синергетический (самоусиливающийся) эффект системы.

Факторы конкурентоспособности М. Портер напрямую связывает с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и фирмы отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп:

  •  Людские ресурсы – количество, квалификация и стоимость рабочей силы.
  •  Физические ресурсы – количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия.
  •  Ресурс знаний – сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг.
  •  Денежные ресурсы – количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия.
  •  Инфраструктура – тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы.
  •  Отраслевые особенности, безусловно, накладывают свои существенные различия на состав и содержание применяемых факторов. [29, с.41]

Создание факторов – это процесс накопления: каждое поколение наследует факторы, доставшиеся от предыдущего поколения, и создает свои, добавляя к прежним. Именно такой точки зрения придерживается не только М. Портер, но и другие западные экономисты, такие как Б. Скотт, Дж. Лодж, Дж. Бауэр, Дж. Зюсман, Л. Тайсон. [58]

Все факторы, предлагаемые разными авторами, действенны и по сей день, но как мы считаем, назрела необходимость добавить к их числу не менее важный фактор — интеллектуальный капитал. Главным средством роста конкурентоспособности российских предприятий в ближайшем будущем станет интеллектуальный капитал.

Исходя из рассмотренной концепции конкурентоспособности предприятия и критического анализа представленных классификаций, разделим всю совокупность факторов на внутренние и внешние по отношению к предприятию (таблица 1.1).


Таблица 1.1

Внутренние и внешние факторы конкурентоспособности

Виды

факторов

Признаки

факторов

Характеристика

Основные

Природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила, дебетный капитал.

Существуют объективно либо для их создания требуются незначительные государственные и частные инвестиции. Создаваемое ими преимущество нестойко, а прибыль от использования низка. Не являются надежным источником конкурентного преимущества

Развитые

Современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, специалисты в области ЭВМ и ПК) и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными, высокотехнологичными дисциплинами.

Факторы более высокого порядка. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Необходимое условие создания развитых факторов – это использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий. Они являются непременным условием инновационной деятельности предприятия. Часто строятся на базе основных факторов

Общие

Система автомобильных дорог, дебетный капитал, персонал с высшим образованием

Дают конкурентные преимущества ограниченного характера

Специализи-рованные

Узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных отраслях знания, другие факторы, применяемые в одной или в ограниченном числе отраслей.

Порой основываются на общих, образуют более солидную, долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности

Естественные

Природные ресурсы, географическое положение

Искусственные

Созданные человеком

Факторы более высокого порядка, обеспечивающие конкурентоспособность более высокую и стойкую.

Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения. Факторы – это то, что способствует превращению возможностей в действительность. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются. [49]

Безусловно, каждая из представленных выше классификаций имеет право на существование. Ее использование будет зависеть от цели проводимого исследования и от того принципа, который положен в ее основу

1.3 Методические подходы к оценке

уровня конкурентоспособности предприятия

Не нужно производить еще больше одного и того же,

нужно привнести в производство элементы

сенсационности и сентиментальности.

Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале

С решением проблемы повышения конкурентоспособности предприятия неразрывно связана оценка его конкурентоспособности, так как только на основе такой оценки могут быть сделаны выводы о степени его конкурентоспособности. Указанная оценка является отправной точкой разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности хозяйствующего субъекта и в то же время – критерием результативности этих мероприятий. Также она является методологической основой для анализа и, как следствие, выявления путей повышения конкурентоспособности.[44] Оценка конкурентоспособности организаций должна удовлетворять принципам.

  •  Принцип квалиметричности заключается в выявлении наиболее значимых показателей конкурентоспособности и интегрирования их в один комплексный показатель, выраженный натуральным числом. [34, с.53].
  •  Принцип моделируемости управления. Метод должен обеспечивать возможность моделирования конкурентоспособности организации [38].
  •  Принцип ориентации на потребителя.
  •  Принцип совершенствования.

Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия можно разделить на две группы: аналитические и графические методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности товара и методы оценки конкурентоспособности предприятия достаточно условны, так как они во многом совпадают, меняется только объект исследования. Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия представлена на рисунке 1.2. Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия, для различных отраслей варьируются. В таблице 1.2 представлена классификация, достоинства и недостатки методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия

.Рис. 1.2. Иерархия методов оценки конкурентоспособности

К аналитическим методам оценки конкурентоспособности предприятия относятся метод оценки конкурентоспособности предприятия через интегральный показатель, оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли, оценка конкурентоспособности предприятия на основе теории эффективной конкуренции и т.д. Достоинства данной группы методов заключается в простоте расчетов при имеющейся информации, а также достаточно легком сравнении параметров анализируемого предприятия и образца-аналога. Недостатком данной группы методов является субъективное влияние на оценку КС со стороны экспертов,  а также трудности, связанные с ограниченной доступностью необходимых данных о деятельности оцениваемого предприятия.

Графические методы оценки конкурентоспособности (многоугольник конкурентоспособности, метод круговых диаграмм, метод гистограмм и т.д.) позволяют наглядно продемонстрировать конкурентное положение  предприятия по сравнению с конкурентами. Однако отсутствие точной количественной характеристики предприятий по заданным критериям ограничивает возможность применения данных методов. [7]

Таблица 1.2

Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия

Количество параметров оценки

Название метода

Достоинства метода

Недостатки метода

Графические методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия

Количество осей координат = 2

Матрица БКГ

При наличии достаточно достоверной информации точно показывает положение предприятия

Отсутствует прогностичность, не показывает причин данного положения фирмы

Модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»

Позволяет определить положение фирмы относительно других конкурентов; выработать дальнейшие стратегии

Модель статична, трудно оценить качественные характеристики

Матрица Портера

Наглядное структурирование достижения конкуренции

Не дает конкретных рекомендаций по достижению конкурентных преимуществ

Количество осей координат > 2

Метод «многоугольник конкурентоспособности предприятия»

Достаточная легкость использования для оперативного анализа ситуации, определения текущего положения относительно конкурентов

Сложность при расчете показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной информации

Аналитические методы оценки конкурентоспособности товара

Количество параметров ≤ 2

Модель Розенберга

Простота сравнения товаров: каждому товару может быть поставлено в соответствие определенное число

Трудно определить и оценить наиболее важные для продукта характеристики с точки зрения потребителя. Нет сравнения с идеальными характеристиками товара

Интегральный показатель конкурентоспособности

Достаточно легкое сравнение с товарами-конкурентами

Применение экспертного метода, трудность в определении параметров и их значимости

Оценка конкурентоспособности товара на основе уровня продаж

Формулы позволяют определить позицию товара на рынке, метод учитывает влияние различных факторов внешней среды

Статичность модели. Основу метода составляют экспертные оценки

Количество параметров > 2

Модель с идеальной точкой

Метод дает представление об идеальном продукте, позволяет определить степень отклонения данного продукта от идеала

Трудность в определении характеристик идеального и рассматриваемого товаров, использование экспертных оценок

Универсальные аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия

Количество параметров ≤ 2

Метод рейтинговой оценки

Достаточно точно определяет место данного предприятия относительно его конкурентов

Сложность при расчете показателя, полученных исходных данных, отсутствие прогнозной информации

Охарактеризуем каждый из методов, представленных в таблице 1.2.

Рассмотрим аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия

  1.  Рейтинговая оценка используется при сравнении предприятий отрасли или региона. В рамках этого метода используются следующие виды документов: результаты опроса менеджеров заказчика или данного предприятия; финансовая отчетность предприятий. Все показатели, которые можно рассчитать на основе реально имеющейся информации, должны отражать существенные аспекты хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия.

При составлении рейтинга можно использовать десятифакторную модель, структурированную по двум основным аспектам: эффективности хозяйственной деятельности (пять факторов) и финансовой стабильности (пять факторов). Итоговый балл по рейтингу каждого  отдельного предприятия выводится по формуле [5, c.31]:

TM = Σ (Mi)            (1.1)

ТМ – итоговый балл предприятия по результатам рейтинговой оценки;

Mi – балл (количественная оценка) предприятия по i-му показателю хозяйственной деятельности, включаемому в модель составления рейтинга;

Bi – вес i-го показателя, присвоенный ему при включении в модель проведения рейтинговой оценки;

Σ (Mi Bi) – сумма произведений баллов отдельных показателей и их весов.

В результате все предприятия ранжируются по сумме баллов.

2. Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли. Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота в общем его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности [9, c.31] 

MS = RC / TC        (1.2)

MS – доля рынка субъекта;

RС – розничный объем товарооборота;

TC – общий объем розничного товарооборота на рынке.

Данная методика позволяет по характеру распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры; со слабой, средней, сильной конкурентной позицией; лидеры. Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц: с быстро улучшающейся, улучшающейся, ухудшающейся, быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основе которой легко установить место объекта в структуре рынка.

  1.  Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости – оценка совокупности маркетинговых, организационных и управленческих решений, т.е. экономической технологии компании.

Алгоритм расчета показателя конкурентоспособности состоит из этапов:

- изучение рынка, конкурентов, потребностей потенциальных потребителей;

- определение целевых сегментов по направлениям;

- определение стратегической и маркетинговой концепции фирмы;

- определение значимых блоков, свойств и коэффициентов значимости;

- расчет нормы потребительной стоимости по экономическому блоку свойств;

- расчет нормы потребительной стоимости по техническому блоку свойств;

- расчет нормы потребительной стоимости по экологическому блоку свойств;

- расчет нормы потребительной стоимости по социально-психологическим совйствам;

- расчет нормы потребительной стоимости по юридическому блоку свойств;

- определение общей нормы потребительной стоимости предприятия;

- анализ результатов и принятие решения по улучшению конкурентоспособности.

Общий показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости можно представить как [60, c.31]:

Q = f (Pªэ × P°т × Рⁿэкол. × Р₫. × Р۹.)٧,

Pj = Σ свойств (i) / Σ потребностей (i),

где

Pj – частный показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости по j-му блоку значимых свойств. (от 0 до 1).

A, o, n, d, q – весовые коэффициенты, устанавливаемые в зависимости от выбранной концепции маркетинга.

V = 1/ (a+o+n+d+q)

I = (1 – n) – количество значимых свойств и потребностей в j-ом блоке.

При помощи метода можно более точно оценить реальные потребности потенциальных потребителей и уровень компании из-за совокупной оценки маркетинговых, управленческих и организационных решений. Но для сбора информации используются только экспертные методы, что говорит о недостаточной объективности результатов оценки конкурентоспособности.

4. Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции предполагает оценку эффективности работы каждого из подразделений, использования ими ресурсов. В основе лежит оценка четырех групп – критериев конкурентоспособности:

- Показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии, организация труда.

- Показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, кредитоспособность, стабильное развитие.

- Показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

- Показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

Так как каждая группа критериев имеет свою важность, то экспертным путем были получены коэффициенты весомости для каждой группы.

Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической [60, c.33]:

C = 0,15e + 0,29f + 0,23s + 0,33c     (1.3)

С – коэффициент конкурентоспособности предприятия;

е – значение критерия 1 группы;

f – значение критерия 2 группы;

s – значение критерия 3 группы;

c – значение критерия 4 группы.

Весь алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности состоит из трех последовательных этапов (рис.1.3):

Рис. 1.3. Этапы расчета коэффициента конкурентоспособности

Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

  1.  Оценка конкурентоспособности на основе мотивационного комплекса оценки товарных систем «МКОТС». Чтобы сформировать конкурентоспособные составляющие товара или фирмы, нужно оценить потребности потенциального покупателя.

Сначала производится определение факторов для оценки – потребностей потребителя, удовлетворяемых с её помощью. Формирование комплекса факторов производится экспертами в соответствующих предметных областях на основе опыта позиционирования или исследования базовых потребительских тенденций. Затем производится составление опросного листа и, непосредственно, экспертный опрос потенциальных потребителей.

Оценка значимости факторов происходит путем ранжирования от наиболее значимого до наименее значимого фактора. Оптимальной величиной дифференциала при определении степени удовлетворенности является величина 10, так как она наиболее легко воспринимается человеком. Следовательно, оценка факторов будет производиться по 10-балльной шкале.

После этого производится оценка значимости факторов. Для этого находится вес каждого фактора по формуле:

Wij = Σ ПБ / (Бmax × R)          (1.4)

Wij – значимость (вес) фактора;

Σ ПБ – сумма всех поставленных баллов;

Бmax – максимальный балл по фактору;

R – общее число респондентов.

Далее необходимо проранжировать полученные данные.

Затем производится расчет удовлетворенности составляющими факторами по предприятию в целом и по ближайшим конкурентам. Для этого найдем удовлетворенность для каждого фактора по формуле:

Uij = Σ ПБ / (Бmax × R)             (1.5)

Uij – удовлетворенность фактором;

Σ ПБ – сумма всех поставленных баллов;

Бmax – максимальный балл по фактору;

R – общее число респондентов.

Полученные значения удовлетворенности могут быть проанализированы напрямую: какие факторы удовлетворяют потребителя и насколько хорошо в нашей фирме и в фирмах-конкурентах. Чем больше значение, тем больше удовлетворенность. Этот показатель позволяет определить «слабые места» фирмы относительно конкурентов и дают возможность их «подтянуть», а «сильные места» - укрепить или усилить.

Оценка удовлетворенности нашей фирмой в целом характеризуется «критерием потребительской удовлетворенности» (КПУ) или «общей интегральной оценкой конкурентоспособности», которая высчитывается по формуле:

КПУ = Σ (Wij× Uij)               (1.6)   

КПУ имеет смысл анализировать только в сравнении с КПУ фирм-конкурентов, или КПУ других товаров в ассортименте, либо рассматривать значение показателя в динамике. Это сравнительный показатель и по нему возможно определить рейтинг фирм-конкурентов.

Рассмотрим графические методы оценки конкурентоспособности товара (предприятия)

  1.  Матрица БКГ.

Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном [22] для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

Матрица БКГ строится следующим образом. По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка компании-лидера). По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, то есть рост потребительского спроса, характеризующий привлекательность рынка. По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании. [33, с.43]. Пример матрицы БКГ представлен на рис.1.4

Рис.1.4. Матрица БКГ

Матрица «рост – доля рынка» разделена на 4 квадранта. В них представлены области деятельности фирмы:

  •  «Звезды» Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.
  •  «Дойные коровы» («Денежные мешки») Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
  •  «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз») Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.
  •  «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса») Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе – избавляться.

Построив параметрический график и разделив его на четыре квадранта или на четыре кластера, получим как минимум четыре характерные группы потребителей – покупающих много и часто (“кормильцы”), покупающих много, но редко (скорее “варяжские гости”), покупающих немного, но часто (нечто вроде “знаков вопроса”) и покупающих мало и редко (название еще предстоит придумать). Далее уже от выработанной стратегии, тактики и их осуществления зависит, кто именно станет основным сегментом для предприятия.

Достоинствами матрицы  БКГ можно считать наглядность и простоту построения, а также объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка). К недостаткам можно отнести то, что она упрощает сложный процесс принятия решений. На практике бывает множество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на ее основании, неприемлемы. [46]

2.Модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции» (Матрица Мак-Кинси.)

Данная матрица была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co. По реорганизации бизнеса General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG. В отличии от матрицы BCG она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Матрица Мак – Кинси имеет размерность 3х3 (см. рис. 1.5). По осям Y и X определяются привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия. Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, его правового регулирования и т.д.

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Рис.1.5. Матрица МакКинси

Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который, как и в БКГ, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице БКГ.

«Победитель 1» Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть усиление позиций отдельных конкурентов.

«Победитель 2» Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой является определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

«Победитель 3» Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

« Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший 2» Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший 3». В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.[42]

Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Достоинства матрицы Мак – Кинси – то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной.

Недостаток в том, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес – портфеля.

3.Модель Портера.

Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка [31, с.370].

Если применить теорию конкурентоспособности в узком смысле, касаемо конкурентоспособности товара (услуги), то получаем следующие выводы:

  1.  Конкурентоспособность товара можно определить лишь при сопоставлении его свойств с товарами конкурентов, либо с гипотетическим товаром-эталоном.
  2.  В конечном счете, более конкурентоспособным товаром является тот, который дает преимущества при решении последним своих проблем.
  3.  Конкурентоспособность не является постоянным качеством товара. Следовательно, фирмы должны постоянно совершенствовать товар с целью более полного удовлетворения потребностей потребителя.
  4.  Конкурентоспособность определяется совокупностью показателей: цена, качество, внешний вид, гарантийное обслуживание и т. Д. Ни один из них в отдельности не дает полного представления о преимуществе товара.

При оценке степени конкурентоспособности можно столкнуться с проблемами двух видов: выбор базовых товаров сравнения и  выбор критериев сравнения. По Портеру, существует 2 вида конкурентного преимущества товара:

  1.  снижение издержек,
  2.  дифференциация товара (придание товару дополнительных ценностей).

Первое преимущество заключается в росте прибыли за счет эффекта масштаба при изготовлении стандартных изделий. Второе – рост прибыли вследствие более высокой цены, достигнутой в результате придания товару уникальности и лучших потребительских свойств, рассчитанного на конкретные узкие группы потребителей.

Для противодействия пяти конкурентным силам, рассмотренным в п. 1.2 и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

1)  Абсолютное лидерство в издержках;

2)  Дифференциация (дифференциация продукции от продукции конкурентов);

3)  Фокусирование (фокусирование на узкой части рынка, а не на всём рынке).

Принятие решения об использовании той или иной конкурентной стратегии может базироваться на модели Портера (рис. 1.6).

Рис.1.6. Модель Портера

На основе данной модели можно сделать рекомендации. Фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной «нише», даже если её общая доля на рынке незначительна. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или стратегии фокуса.

Основные преимущества модели Портера – гибкость и универсальность. Она универсальна, так как применима к любой организации с любой формой собственности. Гибкая, так как ее можно использовать в самых различных видах деятельности. Недостатки – данная концепция предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, неизвестны способы достижения этих позиций. Концентрация на одной из стратегий может быть опасна при быстрых изменениях рыночных условий.

4.Многоугольник конкурентоспособности.

Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение “многоугольников конкурентоспособности”, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей.

Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий (см. рисунок 1.7). Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга. [51]


Рис. 1.7. Многоугольник конкурентоспособности для 3-х фирм

Изображая на одном рисунке “многоугольники конкурентоспособности” для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Возможно также построение “многоугольника конкурентоспособности” для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест. Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство толкования – достоинства этого метода. [52]

Рассмотрим аналитические  методы оценки конкурентоспособности товара.

Одним из направлений повышения конкурентоспособности предприятия является совершенствование производимого им товара. Поэтому, для комплексной характеристики  предприятия рассмотрим методы оценки конкурентоспособности товара.

Конкурентоспособность товаров и услуг, понимаемая как их способность быть выгодно проданными в условиях конкретного рынка, является важнейшей характеристикой товаров и услуг, которая отражает их отличие от соответствующих аналогов, представленных конкурентами.  Эта характеристика является интегральной и обусловливается следующими основными факторами:

  •  качество товара (услуги);
    •  цена;
    •  затраты в сфере потребления (эксплуатационные затраты);
    •  качество сервиса.

Указанные факторы влияют на формирование предпочтений у потребителей, оценивающих товар (услугу) по наличию и качеству потребительских свойств в нем.[45]

Оценка конкурентоспособности товара – расчет способности продукции быть более привлекательной для потребителя по сравнению с другими изделиями аналогичного вида или назначения благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик требованиям определенного рынка и потребительским оценкам.[54] Изучение конкурентоспособности товара предприятия является составной частью исследования конкурентоспособности. Изучение конкурентоспособности продукции проводят по схеме, представленной на рис.1.8.


Рис.1.8 Оценка конкурентоспособности товара

Оценить показатель конкурентоспособности можно несколькими методами:

1.Модель Розенберга

Модель Розенберга исходит из того, что потребители оценивают продукты с точки зрения пригодности для удовлетворения своих потребностей. [8, c.51] Она выражается формулой:

          (1.7)

Qi –субъективная оценка качества продукта j;

Xk – вес характеристики k;

Yjk – оценка характеристики k продукта j;

k=2 – убывающая польза.

Модель Розенберга исходит из того, что потребители оценивают продукты с точки зрения пригодности для удовлетворения своих потребностей. В изначальном виде субъективная пригодность продукта по данной модели оценивалась как суммирование субъективных оценок пригодности данного продукта для удовлетворения различных мотиваций. Однако мотивы, важные для продукта, часто бывает трудно определить. Высказывания опрашиваемых не дают указания на то, какие характеристики продукта должны быть изменены.

Поэтому в модифицированной модели Розенберга значение отдельных мотивов определяется опосредованно, через конкретные характеристики продукта, как показано в формуле модели.

Собрав таким способом данные о многих продуктах, можно получить:

  •  общие оценки продуктов, которые могут служить индикаторами предпочтений потребителей;
  •  информацию о том, как воспринимаются потребителями отдельные продукты;
  •  информацию о важности различных характеристик для общей оценки.

Отметим, что различные требования к продуктам дают идеальные предпосылки для сегментирования рынка.

Изложенные выше модели основывались на предположении, что каждая характеристика желаема, и одновременно чем выше оценка, тем лучше. Критика этого пункта привела к созданию так называемых моделей с идеальной точкой.

2.Интегральный показатель конкурентоспособности

Интегральный показатель конкурентоспособности товара — обобщенная численная характеристика конкурентоспособности товара; отношение группового, интегрированного показателя качества или технических параметров изделия (например, мощность, энергопотребление) к сводному показателю экономических параметров, включающему, например, цену, величину издержек производства и обращения.[55]

В основе лежит расчет единичных и групповых показателей, на базе которых определяется интегральный показатель конкурентоспособности. Состоит из 4 этапов:

1.  выбирается база сравнения. В качестве базы для сравнения может служить либо лучший из уже существующих на целевом рынке товар-конкурент, либо некоторый абстрактный эталон.

2.  выделяются наиболее значимые для потребителя критерии. Значение критерия у базисной модели обозначим Рб, а у сравниваемого образца – Р.

3. по каждому критерию рассчитывается единичный показатель конкурентоспособности (qi).

Qi = Р / Рб                 (1.8)

  1.  внутри каждой группы критериев производят ранжирование показателей по степени их значимости для потребителя и в соответствии с этим присваивают им вес: аni – для потребительских показателей, аэi – для экономических, акi – для показателей качества, аmi– для технических. Причем:

          (1.9)

где Р, l, f, t – количество экономических, потребительских показателей качества и технических параметров.

  1.  производится расчет группового показателя как сводного индекса конкурентоспособности по каждой группе критериев (Q)

        (1.10)

         (1.11)

        (1.12)

         (1.13)

где Qn, Qэ, Qк, Qm – сводные параметрические индексы конкурентоспособности по потребительским, экономическим, качественным и техническим параметрам.

  1.  рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности:

К = Qn / Qэ            (1.14)

Экономический смысл интегрального показателя конкурентоспособности заключается в том, что на единицу затрат потребитель получает К единиц полезного эффекта. Если К больше 1, то уровень качества (технического уровня или потребительских свойств) выше уровня затрат и товар является конкурентным, если К менее 1 – неконкурентным на данном рынке. [59],[32, c.228]

3.Оценка конкурентоспособности на основе уровня продаж

При оценке конкурентоспособности на основе уровня продаж предполагается, что уровень конкурентоспособности — это относительная характеристика товара, выражающая степень его предпочтения на данном рынке товару-аналогу. В этом случае критерием конкурентоспособности может служить относительная доля продаж B0i оцениваемого товара по сравнению с конкурентом:

B0i = М0/(М01)     (1.15)

где М0 — объем продаж данного товара за определенный период;

М1 — объем продаж товара-конкурента за тот же период.

 Алгоритм расчета конкурентоспособности товара Гребнева включает этапы [15]:

1. Разработка на основе знания рынка и требований к товару совокупность показателей его качества.

2. Выбор из этой совокупности несколько показателей (параметров качества).

3. Получение количественных характеристик значимости (ai) каждого из i-го параметра путем опроса эксперта.

4. Формирование модели эталона, т. Е. образца товара в разрезе выбранных параметров с позиции покупателей, с заданием его количественных оценок.

5. Разработка количественных оценок тех же самых параметров качества по своему изделию и по изделию конкурентов.

6. Оценка уровня качества или потребительского эффекта своего товара и товара конкурентов по формулам:

           (1.16)

           (1.17)

где n— количественная оценка i-го параметра качества соответственно по своему изделию и по изделию конкурента;

n— количественная оценка i-го параметра качества эталона-образца с позиции показателя.

7. Расчет цены потребления своего товара и определение цены потребления товара конкурента с учетом отпускной или розничной цены и эксплуатационных расходов в период пользования товара.

8. Расчет интегрального показателя конкурентоспособности своего товара по формуле:

                    (1.18)

9. Если товар планируется экспортировать, то необходима проверка выбранных параметров качества на соответствие интернациональным или национальным стандартам предполагаемого импортера. Если хотя бы один из нормативных параметров не соответствует установленному стандарту, необходимо такое несоответствие устранить.

          (1.19)

Пк — произведение всех показателей:

Пк = 1, если все показатели соответствуют стандарту,

Пк = 0, если хотя бы один из показателей не соответствует стандарту.

Считается, что если коэффициент конкурентоспособности меньше единицы, то предприятие предлагает на рынок явно не конкурентоспособный товар, и необходимо изменить его технические и экономические характеристики. Более того, считается, что превышение данного значения на 10-20% слишком мало, чтобы быть уверенным в успехе на рынке. Однако если это превышение составляет 30-50%, то считается, что предприятие занимает достаточно устойчивое положение. Превышение 50-70% говорит о верности выбранного направления действия фирмы на рынке.

Отрицательной стороной метода является то, что в основе оценки лежит экспертный метод, то есть оценка определяется субъективными взглядами экспертов.  Положительной – то, что в данном методе учитывается влияние различных факторов: технико-экономических, коммерческих, нормативно-правовых.

4.Модель с идеальной точкой

                   (1.20)

Qi –субъективная оценка качества продукта j;

Xk – вес характеристики k;

Yjk – оценка характеристики k продукта j;

Zk – идеальная характеристика k;

r=1 – постоянная польза;

k=2 – убывающая польза.

Модель с идеальной точкой учитывает введение добавочной компоненты – идеальной величины характеристики продукта.

Продукт следует предпочесть другому в случае, если его удаление от идеальной точки меньше. Преимущества метода очевидны, он дает представление об идеальном, с точки зрения потребителей, продукте. Метод дает представление об идеальном продукте, позволяет определить степень отклонения данного продукта от идеала. Недостатки в точности в определении характеристик идеального и рассматриваемого товаров, использование экспертных оценок. [18]

Другой вариант этого метода – измерение степени удовлетворения потребности. При этом выясняется, какая величина характеристики ожидается потребителем и какая величина была воспринята в реальности. По этим данным строятся два профиля на Лайкерт-шкалах. Степень удовлетворения покупателя продуктом можно определить по степени соответствия профиля требований и реального профиля. [31]

1.4 Направления развития конкурентных позиций предприятия

Так как целью коммерческого предприятия является привлечение и удержание покупателей, у него могут быть две и только две функции: маркетинг и инновации. Маркетинг и инновации обеспечивают результаты, все остальное – это расходы.

Питер Друкер

Основными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются: качество продукции и услуг; стратегия маркетинга и сбыта; квалификация персонала; технологический уровень производства; финансовое состояние. Качество является самым эффективным средством удовлетворения требований потребителей и одновременно с этим – снижения издержек производства.

Решение проблемы повышения качества выпускаемой продукции может быть достигнуто путем совершенствования технологии производства  и повышения ее экономичности. Установление уровня качества продукции состоит из следующих этапов: установление номенклатуры показателей качества товара; определения числовых значений показателей качества товаров; установление значимости показателя качества товаров; определение уровня качества оцениваемого товара.

Успешное руководство организацией и ее функционирование обеспечивается путем ее систематического и прозрачного управления. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон.

В ГОСТ Р ИСО 9000-2008 рассматриваются восемь принципов менеджмента для того, чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с целью улучшения деятельности организации.

  1.  Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
  2.  Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
  3.  Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, поэтому их полное вовлечение в решение задач дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
  4.  Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
  5.  Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют повышению результативности и эффективности организации при достижении ее целей.
  6.  Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
  7.  Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения должны основываться на анализе данных и информации.
  8.  Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, поэтому отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Эти восемь принципов менеджмента качества были взяты за основу при разработке стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ИСО 9000.  [14, c..3]

Формирование конкурентоспособности представляет собой установление, обеспечение и поддержание необходимого уровня конкурентоспособности товара на всех этапах его создания и продвижения до потребителя.  Для обеспечения необходимого качества товаров необходимо осуществлять воздействие на производственные (сырье, конструкцию, рецептуру, технологию), сбытовые (условия транспортирования, хранения) и сервисные факторы (дегустацию товара и другую помощь в его выборе, установку изделия на дому).

Интегральным экономическим фактором обеспечения качества продукции является цена качества, которая определяется суммой расходов, затраченных на контроль, издержки, которые  понесло предприятие вследствие отказов изделий. Чем ниже уровень цен, тем при прочих равных условиях выше конкурентоспособность реализуемой продукции на рынке и, значит, предпочтительнее позиции ее изготовителя в соперничестве с другими производителями аналогичной продукции. И наоборот, более высокий уровень цены снижает ценовую конкурентоспособность товаров, сводя ее нередко к нулю. С учетом данных условий и формируется ценовая политика в борьбе за повышение конкурентоспособности производимых товаров.

Конкурентоспособность, являясь  категорией динамичной, зависит от характера и изменения потребностей, рыночной ситуации, платежеспособного спроса, сервисных условий и т.д. Так, товар с более высоким уровнем качества может быть менее конкурентоспособен, если заметно повысилась его цена за счет придания товару таких свойств, которые не представляют существенного интереса для покупателя.

Для решения задачи, когда высокое качество соответствует высокой конкурентоспособности выпускаемых товаров, необходимо, чтобы был соответствующий уровень подготовки специалистов в области менеджмента качества. Подготовке специалистов по управлению качеством уделяется повышенное внимание во всем мире.

Достижение конкурентных преимуществ должно строиться на четырех стратегических факторах: рыночной эффективности (максимальный охват потребителей), эффективности издержек (минимизация затрат), экологической эффективности и эффективности менеджмента.  Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Необходимое условие создания факторов – это использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий. Рыночные факторы характеризуют уровень требований, объективно сложившийся на рынке и во многом определяют уровень конкурентоспособности  продукции и самого предприятия.

В зависимости от воздействия внешней среды, внутренних факторов, стратегических задач, особенностей предприятия механизм устойчивого развития может включать в себя множество различных элементов, например, таких как организационно-управленческих, технологических, маркетинговых, финансовых, информационных и других. Особое внимание необходимо обратить на квалифицированное управление производством, на разработку и реализацию внешней и внутренней конкурентной политики предприятия. Однако практика показывает, что не всегда  на это обращается внимание, не всегда имеем высокое качество управленческих решений в отечественной промышленности.

Одним из критериев устойчивого развития предприятия является имидж предприятия, который оказывает влияние на динамичность развития предприятия, на достижение поставленных им целей, на эффективность использования экономического потенциала, на расширение рынков сбыта своей продукции. [47]

2.АНАЛИЗ И ОЦЕНКА УРОВНЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

ЗАО «ПОТЕНЦИАЛ»

  1.  Анализ динамики основных технико-экономических показателей деятельности ЗАО «Потенциал»

Прибыль должно дать более искусное руководство делом:

побольше мозга в вашей работе - мозга и еще раз мозга.

Генри Форд

ЗАО «Потенциал» - одно из крупнейших предприятий республики Марий-Эл. Организационно - правовая форма – закрытое акционерное общество, форма собственности – частная. Юридический и почтовый адрес закрытого акционерного общества «Потенциал»: Российская Федерация, 425350, Республика Марий Эл,  г. Козьмодемьянск, ул. Юбилейная, 15.

Генеральный директор – Кудря Валерий Владимирович. Главный бухгалтер – Петрова Светлана Николаевна.

Видом деятельности изучаемого предприятия является производство электрической распределительной и регулирующей аппаратуры. Цель – получение прибыли от продажи электротехнических товаров, а также обеспечение населения необходимой продукцией данного типа. В рамках основных целей можно выделить следующие: стремление к эффективной работе, сокращение сроков поставок, реализация крупных сделок. Для поддержания эффективности предприятие придерживается системы экономичного производства, стандартизации компонентов и решений и полного цикла производства электроустановочного оборудования.

Завод, в прошлом филиал Кузнецкого завода приборов и конденсаторов, на базе корпуса Горномарийского объединения «Сельхозтехника» был

образован 8 декабря 1966 года. В мае 1969 года филиал преобразовали в самостоятельное предприятие – Козьмодемьянский завод «Потенциал» и ориентирован на выпуск переменных непроволочных резисторов. В то время на заводе трудились 1200 человек. Наращивая производственные обороты, завод осваивал новые серии резисторов, выполнял госзаказы, удовлетворяя растущий спрос на свою продукцию. Наладил выпуск 6 видов резисторов и множества их модификаций. В 1982 году были освоены в то время самые современные резисторы типов СПЗ-33, СПЗ-40 и другие. Завод становился лидером отечественного резисторостроения, численность работающих составляла 2400 человек, расширялась сеть филиалов в городах Йошкар-Ола, Новочебоксарск и селах Горномарийского района. Согласно плану приватизации в апреле 1992 года завод преобразован в акционерное общество открытого типа. В феврале 1995 года заводом была выпущена первая электрическая розетка. Основным преимуществом нового изделия стало точное соответствие действующим ГОСТам. Этим ОАО «Потенциал» выгодно отличалось от всех остальных производителей России.

В 2000 году, во время прихода новых собственников – группы «Вессен» -  был сформирован необходимый для успеха на рынке ассортимент и выстроена структура сбыта, реорганизовано управление производством. WESSЕN - один из крупных производителей электроустановочных изделий в России, который уже 9 лет специализируется на производстве различных электротоваров. Все изделия разработаны с учетом опыта ведущих российских и европейских производителей.

В 2006  г. начали работать 2 региональных отделения «Казань» и «Северо-запад». В ближайшей перспективе планируется открытие отделений в Екатеринбурге и Краснодаре. В их задачи входит увеличение продаж продукции группы в регионах путем активации первичного спроса.

С 2008 года торговая марка «Вессен» принадлежит концерну Schneider Electric, и это дало возможность расширить поставки товаров по всему миру. Продукция изготавливается с применением механизмов нового поколения и проходит очень строгое тестирование качества. Особо популярны среди потребителей выключатели и розетки серий «Хит», «Прима» и «Рондо».

Изделия «Рондо» пользуются большим спросом благодаря отличному качеству поверхности и дизайну, который вписывается в любой интерьер. Все розетки этой серии — скрытой установки и производятся как одноместные, так и двухместные с заземляющими контактами и без, что позволяет использовать их для подачи электричества к мощным нагревательным приборам и различной бытовой технике. Для защиты от любопытных детей есть розетки с защитными шторками, которые открываются только при одновременном вводе туда двух штырьков вилки. Комплектуется серия также одно и двухклавишными выключателями скрытой установки с подсветкой и без. Благодаря производимым рамкам, потребитель имеет возможность создавать своеобразные модули из нескольких розеток и выключателей. Дополнительно «Рондо» представляет установочные розетки для телефона и телевизора, коробку-переходник и светорегулятор, называемый иначе диммер, со световой индикацией, который позволяет плавно изменять яркость света. Он напоминает стандартный выключатель с кнопкой регулирования и защищен от замыкания и перегрева. А серия «Рондо IP44» предлагает пылевлагозащищенные изделия с защитными шторками, которые отлично подходят для ванных комнат, подвалов, гаражей.

В связи с сотрудничеством с концерном Schneider Electric, «Потенциал» расплатился со всеми долгами, устаревшее оборудование было заменено современными машинами. Более чем десятикратное увеличение производства и продаж позволило завоевать Российский рынок и помогает выстоять в конкурентной борьбе с ведущими электротехническим концернами Европы. Вся управленческая жизнь предприятия опирается на единую информационную базу данных. На заводе создается одно из лучших в России производств оснастки. Построена многоступенчатая дилерская сеть. Теперь каждая третья розетка или выключатель, продаваемая в России, производится на заводе «Потенциал».

Освоение серии W59 – это качественно новый этап развития завода. Конструктивно эта серия во многом превосходит европейских конкурентов. Светорегулятор из ассортимента W59 стал лучшим среди аналогов всех мировых производителей.

В 2009 году ЗАО «Потенциал» в составе компании Schneider Electric, занял лидирующие позиции на российском рынке электроустановочных изделий.

В настоящее время на предприятии работают 1807 человек (крупное предприятие). ЗАО «Потенциал» с 2000 года входит в группу «Вессен». С 2005 года партнером группы стала финская компания Ahlstrom с более чем 150-летним опытом развития электротехнических производств. Оперативное руководство группы осуществляется в Московском офисе, а совет директоров собирается в Стокгольме (Швеция). WESSEN - это еще и торговая марка продукции, производимой ЗАО «Потенциал». В задачи группы входит:

  •  Определение стратегических развитий предприятия в сочетании с ежедневным отслеживанием производственных процессов;
  •  Привлечение финансовых ресурсов и финансовая дисциплина;
  •  Инвестиционная политика;
  •  Планирование продаж и производства;
  •  Построение взаимоотношений с основными потребителями, формирование политики ценообразования.

Продукция ЗАО «Потенциал» применяется на крупных промышленных объектах, в массовом жилищном строительстве, в индивидуальных проектах. Имеется сертификаты по стандартам ГОСТ Р, ИСО 9001,  ИСО 14001. Основные поставки продукции осуществляются в магазины, расположенные на всей территории России.

Наиболее значимыми конкурентами в отрасли являются заводы по производству электрической распределительной и регулирующей аппаратуры, расположенные в Европейских странах.

Поставщики сырья для производства продукции – крупные организации России. В основном изучаемое предприятие закупает материал для производства изделий, технику для производства аппаратуры и комплектующие детали.  Наиболее крупными кредиторами являются: ООО «Вэкстро» г.Москва, Кольчугинский завод цветного проката, Козьмодемьянские тепловые сети, Stromfors Electric Oy, ООО САБИК Инновейтив, ООО ТД Полипластик, ООО УГМК-ОЦМ. Наиболее крупными дебиторами являются: ЗАО  «Шнейдер-Электрик», Козьмодемьянские Тепловые и Электрические сети, ИП Джалмагамбетов Н.Т., ООО «Группа компаний Элотек»  Украина.

СПРАВКА: О компании Wessen Group

Компания основана в 1966 году под названием «Потенциал». С 2002 года продукция компании представлена на рынке под брендом Wessen. С начала 2005 года WESSEN - партнер финской компании AHLSTROM CAPITAL.С 2008 года торговая марка Wessen принадлежит концерну Schneider Electric, это дало возможность расширить поставки товаров по всему миру. Schneider Electric - известнейший мировой производитель по выпуску средств автоматизации и электротехнического оборудования для жилых домов, офисов и производственных помещений. Имеет свои филиалы в десятках стран Восточной Европы. Главный офис находится в Германии, а во Франции функционирует первый крупный завод. Поэтому при сравнении с конкурентами  продукция ЗАО «Потенциал»  может быть представлена под названием WESSEN. [48]

Рассмотрим и проанализируем организационную структуру управления ЗАО «Потенциал»

Моделью (схемой) организационной структуры управления (ОСУ) называется символическое изображение и/или текстовое описание реально существующих, существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики. Структура управления ЗАО «Потенциал» представлена на рисунке 2.1.


На представленной схеме на первом уровне управления находятся генеральный директор, его заместители, начальник производства, начальник ОМТС, помощник генерального директора по социальным вопросам, начальник экономического отдела, финансового отдела, отдела кадров, ОИТ, ОТК, юрисконсульт, 2 бюро и начальник службы безопасности. На втором уровне главный технолог, главный метролог, начальник инструментального производства и бухгалтерия. На третьем уровне располагаются  начальники цехов и отделов, и на четвертом уровне цеха и отделы.

Представленная структура относится к типу бюрократических (иерархических) структур. Разновидность – линейно-штабная структура управления. Штабы не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В данном случае штаб представлен канцелярией. Штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы. Достоинства линейно - штабной структуры:

  •  более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
  •  некоторая разгрузка высших руководителей;

При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры: Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении. Например, в данном случае экономический отдел, разрабатывающий перспективные и текущие планы организации не принимает непосредственного участия при их выполнении. Это может вызывать не только халатное отношение к подготовке решений сотрудниками соответствующего штабного подразделения, но также и потери вследствие недостаточного понимания "теоретиками" штабной структуры реалий реализации разработанных ими планов линейными подразделениями. Кроме того, зачастую "невключенность" штабов в оперативный процесс означает слабую обратную связь, что, в свою очередь, не дает возможности быстро корректировать планы по ходу их выполнения.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель, что является преимуществом при выборе такого типа структур в случае закрытого акционерного общества  «Потенциал». Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.  

Использование количественных показателей чрезвычайно полезно не столько при единовременной диагностике состояния организационно-управленческой подсистемы, сколько для постоянного мониторинга организационной структуры управления. Полезность количественных оценок возрастает, если они сопоставляются со статистикой таких оценок. Многие консалтинговые фирмы или отдельные специалисты-исследователи, специализирующиеся на соответствующих работах, имеют такую базу.

Произведем численную оценку показателей в таблице 2.1:


Таблица 2.1

Оценка формальных количественных оценок ОСУ ЗАО «Потенциал»

Показатели

Формула

Примечания

Выводы

Доля управленцев в структуре численности работников организации Норматив по производственным предприятиям – 10-13%

– численность управленческого персонала организации;

– общая численность работников организации;

Так как полученное значение коэффициента меньше нормативного, то руководители данной организации перегружены

Структурный коэффициент централизации

1 уровень:

2 уровень:    -

3 уровень:  -

NЦП – количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;

NОП – общее количество структурных подразделений одного уровня;

На первом уровне слишком сильно централизованно управление, меньше централизация на втором уровне, и  самое минимальное значение коэффициента на третьем уровне. То есть

централизация снижается при снижении уровня управления

Количественный коэффициент централизации

1 уровень:

2 уровень:  -

3 уровень:  -

NЦЧ – численность работников подразделений, управляемых из единого центра;

NОЧ – общая численность работников;

На первом уровне управления сильно централизованно, меньше централизация на втором уровне управления, и самое минимальное значение коэффициента на третьем уровне управления. То есть централизация снижается при снижении уровня управления

Уровень специализации

Nспец – число специализированных подразделений (бизнес - единиц);

N – общее число подразделений;

Число специализированных подразделений в организации составляет 42% от общего числа подразделений.

Коэффициент структурной напряженности

N – общее число подразделений, находящихся в подчинении данного аппарата

d – удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников;

При значительной экономичности управления, наблюдается структурная напряженность сверх норм управляемости

Коэффициент соблюдения норм управляемости (нормативы приведены в таблице 4)

Ген. дир.

2 уровень от  до

3 уровень от

до

ЧФ, ЧН – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю;

На первом и втором уровне управления норма управления не соблюдается, так как коэффициент больше 1, на третьем уровне управления коэффициент меньше 1, что говорит о соблюдении норм управляемости.

Соотношение численности линейного и функционального персонала аппарата управления

АУПЛ – численность руководителей среднего звена в ОСУ (отделы, сектора и др.);

АУПФ – численность работников всех функциональных служб;

Так как соотношение превышает значение 1/7, то в данном случае нормы не соблюдены.

Таким образом, доля управленцев в структуре численности организации гораздо ниже нормативных значений. Из расчета коэффициента соблюдения норм управляемости следует, что коэффициент на первом и втором уровне управления превышает 1, что говорит о несоблюдении норм управляемости, на третьем уровне значение коэффициента меньше 1, то есть нормы управляемости соблюдены. Расчет структурного коэффициента централизации показывает, что наиболее централизовано управление на первом уровне управления. И чем ниже уровень управления, тем меньше коэффициент централизации. То есть управление организацией не является максимально экономичным. Это говорит о необходимости внесения изменений в организационную структуру управления.

Для изменения существующего в организации положения необходимо сократить количество звеньев первого уровня управления чтобы сократить чрезмерную централизацию системы, а также для того, чтобы соблюдались нормы управляемости. Также необходимо увеличить численность линейного руководства организации, для того, чтобы разгрузить линейных руководителей.

Основные технико-экономические показатели являются синтетическими (обобщающими) параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, коммерческой, социальной сферах. Каждый показатель в отдельности обобщенно характеризует одно из направлений (сторон) его внутренней или внешней деятельности.

Анализ основных технико-экономических показателей может включать в себя: сопоставление плановых и фактически достигнутых показателей предприятия; сопоставление одноименных показателей предприятия за различные временные периоды; сопоставление показателей предприятия в текущих и в сопоставимых ценах.

Путем сопоставления различных технико-экономических показателей определяются степень использования наличного производственно-технического аппарата предприятия, сложившиеся соотношения между выпуском продукции и ее реализацией (объемом продаж продукции), производительностью труда и его оплатой, затратами и результатами, другие соотношения между отдельными сторонами и направлениями деятельности предприятия.

Для анализа основных технико-экономических показателей деятельности предприятия, воспользуемся данными бухгалтерской отчетности ЗАО «Потенциал» за 2007 – 2011 г.  Рассчитаем основные показатели эффективности его деятельности (таблица  2.2)

Данные таблицы 2.2 показывают, что выручка предприятия в текущих ценах росла с 2007 по 011 год. Анализ динамики объема реализованной продукции в сопоставимых ценах также показал, что с каждым последующим годом происходит его неуклонный рост. Основными причинами такого повышения являлись: увеличение объема произведенной продукции (электроустановочные изделия: розетки, выключатели и т.д.); увеличение объемов закупок сторонних организаций; появление экономически выгодных заказов. Ускорение темпов роста объема реализованной продукции в 2010 и 2011 году  связано с повышением спроса на основную продукцию предприятия и увеличением стоимости основных средств (машин и оборудования) ЗАО «Потенциал».

Балансовая и чистая прибыль сократились в 2008, 2009 и 2011 годах по сравнению с базовым 2007 годом, что явилось следствием роста издержек предприятия на производство продукции и повышения управленческих расходов. В 2010 году данные показатели достаточно резко возросли на 124,05 и 134,93% вследствие разницы темпов роста выручки и себестоимости.

Динамика основных показателей деятельности ЗАО «Потенциал» представлена на рис.2.2-2.5. Для определения будущего состояния предприятия добавлены линии тренда, на рисунках выбраны линии тренда, значения коэффициентов аппроксимации которых максимально приближены к 1 (прогноз наиболее точен).



Таблица 2.2

Основные технико-экономические показатели деятельности ЗАО «Потенциал»

Наименование показателя

Единица измерения

Значение по годам

2007

2008

2009

2010

2011

1. Объем реализованной продукции в текущих ценах

Тыс. руб.

629361

737444

835041

1073246

1188730

2. Объем реализованной продукции в сопоставимых ценах

Тыс. руб.

889815

920236

963945

1138714

1188730

3. Базисные темпы роста объема реализованной продукции в сопоставимых ценах

%

100,00%

103,42%

108,33%

127,97%

133,59%

4. Численность работников всего

Чел.

1653

1660

1674

1600

1720

5. Темпы роста численности работников

%

100,00%

100,42%

101,27%

96,79%

104,05%

6. Прибыль балансовая в текущих ценах

Тыс. руб.

64878

48912

29308

145361

58936

7. Чистая прибыль организации

Тыс. руб.

48492

33976

18650

113921

45426

8. Темпы роста балансовой прибыли

%

100,00%

75,39%

45,17%

224,05%

90,84%

9. Темпы роста чистой прибыли

%

100,00%

70,07%

38,46%

234,93%

93,68%

10. Рентабельность продаж

%

10,31%

6,63%

3,51%

13,54%

4,96%

11. Рентабельность производства

%

10,96%

7,01%

3,87%

16,27%

5,21%

12. Производительность труда работников в сопоставимых ценах

Тыс. руб./чел

380,74

444,24

498,83

670,78

691,12

13. Темпы роста производительности труда

%

100,00%

116,68%

131,02%

176,18%

181,52%

14. Средняя заработная плата 1 работника в текущих ценах за месяц

Руб.

5860

6360

6420

6667

6950

15. Темпы роста заработной платы 1 работника в текущих ценах за месяц

%

100,00%

108,53%

109,56%

113,77%

118,60%

16. Себестоимость продукции в текущих ценах всего

Тыс. руб.

592199

697437

757559

893671

1131740

В том числе по элементам затрат:

Материальные затраты

393065

431891

489929

580894

709332

Затраты на оплату труда

119280

144936

174234

191848

235476

Отчисления на социальные нужды

31214

37708

45044

49010

60673

Амортизация

29781

30669

30218

42216

68550

Прочие затраты

18859

52233

18134

29703

57709

Окончание таблицы 2.2 на стр.62

Таблица 2.2 (окончание стр.61)

Наименование показателя

Единица измерения

Значение по годам

2007

2008

2009

2010

2011

17. Темпы роста себестоимости

%

1,00

1,18

1,28

1,51

1,91

В том числе:

Материальные затраты

100,00%

109,88%

124,64%

147,79%

180,46%

Затраты на оплату труда

100,00%

121,51%

146,07%

160,84%

197,41%

Отчисления на социальные нужды

100,00%

120,80%

144,31%

157,01%

194,38%

Амортизация

100,00%

102,98%

101,47%

141,75%

230,18%

Прочие затраты

100,00%

276,97%

96,16%

157,50%

306,00%

18. Среднегодовая стоимость основных фондов

Тыс. руб.

183095

209240

234401

327965

443162

19. Износ основных фондов

%

42,67%

51,23%

53,29%

39,61%

46,71%

20. Фондоотдача

Тыс. руб./ тыс. руб.

3,44

3,52

3,56

3,27

2,68

21. Фондовооруженность труда

Тыс. руб./чел.

110,77

126,05

140,02

204,98

257,65

22. Финансовые показатели:

коэффициент текущей ликвидности

-

4,02

2,83

3,41

2,06

2,5

коэффициент обеспеченности собственными средствами

-

0,29

0,36

0,27

0,11

0,21

коэффициент соотношения заемных и собственных средств

-

0,69

0,68

1,05

1,18

0,90


 

 Рис.2.2 Динамика основных показателей деятельности ЗАО «Потенциал» 

Рис.2.3Динамика себестоимости продукции по элементам затрат ЗАО «Потенциал» 

 

Рис.2.4 Темпы роста численности персонала, производительности труда и заработной платы 1 работника ЗАО «Потенциал»

Рис.2.5 Динамика рентабельности деятельности и износа ОФ ЗАО «Потенциал»

Анализируя таблицу 2.2 и рисунок 2.3, можно сделать вывод, что себестоимость продукции с каждым годом увеличивается, причем это увеличение в основном происходит за счет роста материальных затрат и затрат на оплату труда. Именно эти статьи имеют наибольший удельный вес в общих затратах на реализацию продукции. Удельный вес каждой статьи затрат в общих затратах на реализацию продукции отображен в таблице 2.3, также здесь можно проследить динамику себестоимости по основным показателям за 5 лет.

Таблица 2.3

Структура себестоимости продукции по экономическим элементам, %

Наименование показателя

2007

2008

2009

2010

2011

Материальные затраты

66,37

61,93

64,67

65,00

62,68

Затраты на оплату труда

20,14

20,78

23,00

21,47

20,81

Отчисления на социальные  нужды

5,27

5,41

5,95

5,48

5,36

Амортизация

5,03

4,40

3,99

4,72

6,06

Прочие затраты

3,18

7,49

2,39

3,32

5,10

Итого по элементам затрат

100

100

100

100

100

Несмотря на сокращение доли  материальных затрат в структуре себестоимости с 2007 по 2011 год, их влияние на стоимость производимых товаров является максимальным. На рисунке 2.4 отражены существенные темпы роста производительности труда работников по сравнению с темпами роста численности работников и темпами роста заработной платы 1 работника, что является положительным явлением для предприятия.

Среднегодовая стоимость основных фондов росла в течение всего исследуемого периода. Коэффициент износа основных средств возрастал на 8,46; 2,06 и 7,1% в 2008, 2009 и 2011 году по сравнению с предыдущим годом соответственно. В 2010 сократился на 13,68 %. В 2007 году основные средства были изношены на 42,67 %, в 2011 на  46,71%.

В целом с 2007 по 2011 год показатель фондоотдачи сократился, каждый рубль стоимости основных средств стал приносить на 44 копейки дохода меньше. Коэффициент текущей ликвидности в период времени с 2007 по 2011 год сократился, но при этом был больше 2. Иными словами, предприятие остается ликвидным (платежеспособным). Коэффициент обеспеченности собственными средствами сократился с 2007 по 2011 год, но был больше 0,1. Следовательно, предприятие  платежеспособно (способно расплатиться с кредиторами по своим долгам).

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств был в 2006 и 2007 году был меньше 1 (0,69 и 0,68 соответственно), то есть у ЗАО «Потенциал»  заемные средства были меньше средств, выданных другим предприятиям в долг. В 2009 - 2010 годах коэффициент превысил значение 1 (1,05 и 1,18 соответственно), что говорит о росте долгов перед другими организациями. В 2011 году собственные средства превысили заемные на 10%.

Эффективность деятельности предприятия наиболее полно характеризуют показатели рентабельности, поскольку являются относительными показателями, сопоставляющими результаты с затратами (рисунок 2.5). Показатели рентабельности продаж и производства в 2011 году по сравнению с 2007 годом сократилась. В 2010 году отмечается рост показателя. Рентабельность продаж в 2011 году сократилась на 5,35%. Рентабельность производства сократилась на 5,75%.

Проанализировав основные технико-экономические показатели ЗАО «Потенциал», мы можем сделать вывод. Наиболее прибыльным был 2010 год, но в этот год  заемные средства превышали собственные. В общей динамике показателей прибыльности и рентабельности предприятия с 2007 по 2011 год прослеживается сокращение, что является следствием роста стоимости материальных затрат и  повышения управленческих расходов.

Для достижения наилучшего результата при осуществлении деятельности организации необходимо стремиться к максимизации прибыли. Для этого предприятие должно сократить издержки на производство продукции (Например, сократить затраты на покупку сырья за счет наиболее выгодных поставщиков, совершенствование системы оплаты труда, поиск выгодных технологии производства). Увеличить количество продаж (Например, выпуск новой конкурентоспособной продукции, увеличение ассортимента товаров, контроль качества выпускаемой продукции, создание развитой дилерской сети по России и странам Ближнего Зарубежья, поиск новых рынков сбыта).

Так как значение чистой прибыли предприятия нестабильно и, как выяснилось ранее, изменилась материальные затраты, возросли управленческие расходы, а также изменился коэффициент конкурентоспособности, рассмотрим зависимость чистой прибыли предприятия от этих основных факторов.

Регрессионная модель зависимости чистой прибыли от основных факторов. Множественная регрессия - это уравнение связи с несколькими независимыми переменными. Преимущество данного подхода заключается в том, что устанавливается количественное выражение взаимосвязи результативного и факторных показателей, которые подлежат непосредственному измерению. Чистая прибыль предприятия зависит от ряда различных факторов. В данной работе оценим тесноту связи чистой прибыли от материальных затрат, управленческих расходов, коэффициента конкурентоспособности. (таблица 2.5)  Уравнение имеет вид:

у= f (x1,x 2, x3 ..., xm ) + ε,

где  y   –  зависимая  переменная  (результативный  признак);  x1, x2, ..., xm   –  независимые переменные (признаки-факторы).

У – чистая прибыль;

Х 1– материальные затраты;

Х 2–управленческие расходы;

Х 3–коэффициент конкурентоспособности.


Таблица 2.5

Зависимость чистой прибыли от материальных затрат, управленческих расходов, коэффициента конкурентоспособности

Чистая прибыль, млн.руб.

Материальные затраты, млн.руб.

Управленческие расходы, млн.руб.

Коэффициент конкурентоспособности, %

Y

X1

X2

X3

1кв.2005

3,05058

151,0324

25,44048

98,57

2кв.2005

3,16791

156,8414

26,41896

102,365

3кв.2005

2,81592

139,4146

23,48352

98,56

4кв.2005

2,69859

133,6056

22,50504

99,54

1кв.2006

3,5625

177,333

25,6075

98,65

2кв.2006

3,705

184,4263

26,6318

99,64

3кв.2006

3,5625

177,333

25,6075

100,01

4кв.2006

3,42

170,2397

24,5832

100,56

1кв.2007

12,60792

102,1969

29,44084

100,45

2кв.2007

13,09284

106,1276

30,57318

100,78

3кв.2007

11,63808

94,3356

27,17616

101,02

4кв.2007

11,15316

90,40495

26,04382

101,11

1кв.2008

8,83376

112,2917

33,77764

100,26

2кв.2008

9,17352

116,6106

35,07678

100,56

3кв.2008

8,15424

103,6538

31,17936

100,78

4кв.2008

7,81448

99,33493

29,88022

100,79

1кв.2009

4,849

122,4823

42,10325

100,99

2кв.2009

5,0355

127,3815

43,78738

100,98

3кв.2009

4,476

122,4823

42,10325

100,99

4кв.2009

4,2895

117,583

40,41912

100,65

1кв.2010

28,48025

145,2235

49,838

100,78

2кв.2010

29,61946

151,0324

51,83152

100,36

3кв.2010

28,48025

145,2235

49,838

100,56

4кв.2010

27,34104

139,4146

47,84448

100,12

1кв.2011

11,81076

184,4263

70,29074

100,36

2кв.2011

12,26502

191,5196

72,99423

100,89

3кв.2011

10,90224

170,2397

64,88376

100,68

4кв.2011

10,44798

163,1464

62,18027

100,71

Найдем  матрицу  парных  коэффициентов  корреляции. Получаем следующий результат (таблица 2.6): 
Таблица 2.6

Матрица коэффициентов корреляции

 

Y

X1

X2

X3

Y

1

X1

-0,0306

1

X2

0,4796

0,403918

1

X3

0,177441

-0,27881

0,274583

1

т.е. Ryx1= -0,0306;  Ryx2= 0,4796;  Ryx3= = 0,177441.

Влияние данных факторов на чистую прибыль предприятия небольшое. Более влияет на чистую прибыль предприятия управленческие расходы. Между собой эти факторы также имеют слабую связь. Оставим фактор управленческих расходов, так как его связь с чистой прибылью максимальна. В этом случае вместо уравнения множественной регрессии будет построено уравнение парной регрессии.

С  помощью  инструмента  Регрессия  (Сервис→Анализ данных→Регрессия) получаем следующие результаты (таблица 2.7):

Таблица 2.7

Вывод итогов

Регрессионная статистика

Множественный R

0,4796

R-квадрат

0,230016

Нормированный R-квадрат

0,200402

Стандартная ошибка

7,475937

Наблюдения

28

Дисперсионный анализ

 

df

SS

MS

F

Значимость F

Регрессия

1

434,0922

434,0922

7,766953

0,009808

Остаток

26

1453,131

55,88964

Итого

27

1887,223

 

 

 

 

Коэффициенты

Стандартная ошибка

t-статистика

P-Значение

Нижние 95%

Верхние 95%

Нижние 95,0%

Верхние 95,0%

Y-пересечение

-0,08087

3,960406

-0,02042

0,983864

-8,2216

8,059861

-8,2216

8,059861

Переменная X 2

0,266946

0,095785

2,786925

0,009808

0,070057

0,463835

0,070057

0,463835

Рис.2.6 График нормального распределения

Рассчитанные в таблице 2.7, коэффициенты регрессии ai позволяют построить уравнение, выражающее зависимость чистой прибыли от управленческих расходов:  

Коэффициент корреляции:

Значение коэффициента детерминации  показывает, что 23 % общей вариации результативного признака объясняется вариацией факторного признака X2. Значит, выбранный фактор незначительно влияет на прибыль предприятия.

Скорректированный коэффициент детерминации:

Фактическое значение F -критерия Фишера:

Фактические значения t -критерия Стьюдента:

tb2=2, 786925;

Доверительные интервалы для параметров регрессии:

0,070057b2∗ ≤ 0,463835

Значения  частного  F -критерия  Фишера  можно  найти  как  квадрат

соответствующего значении t -критерия Стьюдента:

7,766951;

Рассчитанный уровень значимости aр =0,009808<0,05 подтверждает значимость модели.

Проверка значимости коэффициента детерминации R2  и коэффициента a2 при факторном признаке Х2 подтверждает адекватность полученного уравнения. FкрПРa=FРАСПОБР (0,05;1;26)=4,225201 Так как Fр=7,766953 попадает в критический интервал (4,225201; +∞), то модель признается значимой.

Показатель средней ошибки аппроксимации также подтверждает адекватность построенного уравнения.

Проверим значимость коэффициент регрессии a2. Значение коэффициента регрессии больше, чем его  стандартная ошибка  0,266946 >0,095785. Следовательно, значения второго свободного члена определены статистически надежно.

Прочитаем экономический смысл полученного уравнения регрессии. При увеличении удельного веса управленческих расходов на 1% (при неизменном уровне материальных затрат и коэффициента конкурентоспособности) чистая прибыль увеличивается в среднем на 266 946 руб.

2.2 Общая характеристика рынка электрической распределительной и регулирующей аппаратуры России

Стол – очень опасное место для наблюдения за миром.

Джон Ле Карре

1.  Характеристика рынка основного товара

Электроустановочные изделия – это все что окружает нас в квартире, служит для коммутации освещения и подключения электроприборов. Иными словами, это все розетки и выключатели, то есть вершина айсберга домашней электропроводки. Рассмотрим основные факторы, влияющие на выбор покупателей электроустановочных изделий.

  1.  Параметры отбора электроустановочных изделий.

Цена на розетки и выключатели не имеет верхней границы, и выходит за разумные пределы, поэтому принцип «дороже, значит качественнее» здесь не работает. Но и экономить на электроустановочных изделиях также опасно, как и использовать некачественные кабеля. Покупатель хочет при ремонте квартиры своими руками использовать самые современные материалы и не разориться. Определить качество электроустановочных изделий по внешним признакам можно при помощи нескольких подходов:

  1.  технический;
  2.  эргономический;
  3.  экономический;
  4.  эстетический.
  5.  Надежность электроустановочных изделий

Главное требование к электроустановочным изделиям – это надежность. Следовательно, пластмасса, из которой изготовлены розетки и выключатели должна быть качественной. Должно быть приятно трогать их руками. Покупатели выбирают выключатель с самой красивой пластмассой. Естественно, качественная пластмасса ни чем не пахнет.

  1.  Конструкция качественных электроустановочных изделий

Залог долговечности любой розетки или выключателя – это их удачная конструкция. Для штепсельных розеток наиболее важным показателем будет форма и размер контактов, а также материал, из которых они выполнены. Если вилка втыкается в розетку, только если на нее надавить со всей силой, то такая конструкция долго не прослужит. Покупатели приобретают розетки способные принимать как обычные, так и более толстые евровилки.

Плохой контакт (недотык) вилки до розетки может встречаться, если механизм с контактами слишком заглублен в стену. Также мало привлекает внимание покупателей, болтающаяся, сверкающая оголенными проводами розетка. Закрепить обычную советскую розетку со скрытой установкой в стене трудно, если внутри коробки разрушились места для распорных скоб. Для решения такой проблемы изобретены электроустановочные изделия, снабженные металлическими или пластиковыми суппортами. Форма суппорта позволяет не только надежно прикрепить к замурованной в стене коробке розетку или выключатель, но и обеспечить легкий доступ для ремонта, если таковой потребуется. Даже если штатные крепления внутри самой коробки повреждены, отверстия в уголках суппорта позволяют дополнительно зафиксировать механизм в стене.

  1.  Стоимость качественных электроустановочных изделий.

Экономическая составляющая одна из самых важных при выборе любых электроустановочных изделий. В первую очередь, конечно, все зависит от производителя.

5)Эстетический подход к выбору электроустановочных изделий

Уже не проблема подобрать розетки или выключатели под цвет интерьера. На полках магазина, кроме обычных белых или бежевых, в изобилие присутствуют розетки с рамками расписанными под дерево или металл. Причем встречаются образцы не только с покрытием или ламинированием, но и со сплошным цветом пластика, декорированным под дерево.

У известных производителей электроустановочных изделий есть уже и полностью металлические рамки, и стеклянные, и зеркальные, и изготовленные из комбинированных материалов. Не проблема и выкрасить рамку под собственные нужды. Особенно грешат затейливостью в этом вопросе дизайнеры интерьера. Все зависит от фантазии и собственного ощущения.

Для отражения экономической, политической, социально-демографической технологической и экологической ситуации представим характеристику рынка макросреды РФ  (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Основные признаки макросреды ЗАО «Потенциал»

Сферы

макросреды

Характеристика признаков сферы макросреды ЗАО «Потенциал»

1.

Экономическая

Высокий уровень инфляции. Годовой темп прироста на непродовольственные товары:

Год

Инфляция, %

2007

11,9%,

2008

13,3%,

2009

8,1%,

2010

8,8%

2011

6,1%.

Источник: Росстат

Колебания валютных курсов.

Повышение курса доллара  и евро к рублю (данные на конец периода)

Год

доллар США

Евро

2007

24,5462

35,9332

2008

27,6060

35,7166

2009

33,4230

45,7695

2010

30.4769

40.3331

2011

32,1961

41,6714

Источник: Центральный Банк России

Низкий уровень доходов населения РФ в среднем 7842,8 тыс. рублей при средних расходах 7446,5

Продолжение таблицы 2.8 на стр. 72


Таблица 2.8 продолжение стр. 71

Сферы

макросреды

Характеристика признаков сферы макросреды ЗАО «Потенциал»

1.

Экономическая

Большое различие в доходах граждан. В таблице приведены данные по соотношению 10 % самых богатых к 10 % самых бедных (децильный коэффициент)

Год

2007

2008

2009

2010

2011

%

16,8

16,8

16,7

16,8

16,3

«Как только децильный коэффициент достигает 10, в стране появляются условия для социальных беспорядков»

Изменение численности населения в РФ

На 01.01

Численность населения млн.чел.

На 01.01

Численность населения млн.чел.

2007

142,2

2010

142,9

2008

142,0

2011

142,9

2009

141,9

2012

143,0

Снижение уровня безработицы в РФ

Год

Безработные, тыс. чел.

Уровень безработицы, %

2007

4246

5,7

2008

5289

7,0

2009

6514

8,4

2010

5590

7,2

2011

5000

6,6

2.

Политическая

Технологические стандарты производства продукции и соблюдения норм техники безопасности на предприятиях

Государственная программа реконструкции и строительства новых автомагистралей. Возможность сокращения затрат на транспортировку как сырья так и готовой продукции.

Законодательная и нормативная база РФ (по охране окружающей среды, Административный кодекс, Налоговый кодекс)

3.

Социально-демографическая

Бедность населения. Люди, находящиеся за чертой бедности и у черты бедности составляют 16%. Россияне, балансирующие на грани бедности, и малообеспеченные - 43% населения. В общей сложности "бедняки", составляют 59% населения страны. "Средние слои российского общества"– составляют 33%:. "Благополучные россияне" - 6-8%. По меркам западных стран, они относятся к среднему и высшему среднему классу. Если исходить из "метода от противного", то, согласно терминологии этих социологов, к "неблагополучным" слоям можно отнести 92-94% россиян. (Критерием деления населения является среднемесячный доход на 1 члена семьи. Категория бедных имеет не менее 5801 рубля на человека, малообеспеченного – 7562 рубля, благополучного – от 14363 рублей в месяц).

Низкий уровень жизни

4.

Технологическая

Разработка инновационных технологий производства электрической распределительной и регулирующей аппаратуры. Появление нового оборудования. Возможности усовершенствования существующих и внедрения новых производственных технологий.

Устаревание технологий производства на предприятии. Необходимость постоянного обновления

Высокие темпы научно-технического прогресса

Соответствующая производству квалификация рабочей силы

Низкая доля затрат на НИОКР. Низкая инновационная активность бизнеса

5.

Экологическая

Загрязнение окружающей среды. Необходимость затрат на установку очистных сооружений, покупку экологически чистого оборудования

Неблагоприятное транспортно - географическое положение и слаборазвитая инфраструктура

Невыгодные тарифы электроэнергии, идущей из другой республики (Чебоксарской ГЭС)

Рассмотрим внутреннюю среду ЗАО «Потенциал». Данные приведены в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Основные характеристики внутренней среды ЗАО «Потенциал»

Характе-

ристика фирмы

Описание признаков характеристики фирмы

1

Производство

  •  Выпуск товаров в соответствии с европейскими стандартами
  •  Наличие четких связей между подразделениями организации.
  •  Эффективная работа отдела снабжения, обеспечивающая производство сырьем, материалами, комплектующими деталями  в заданные сроки.
  •  Постепенное устаревание технологий производства


2

Финансы

  •  Одной из задач предприятия является инвестиционная политика
  •  На предприятии существует финансовый отдел, в задачи которого входит поиск выгодных кредитных линий и снижение процентных ставок.
  •  Основные финансовые показатели представлены в таблице 2.2.

3

Кадры

  •  Возможность использования дешевой рабочей силы,
  •  Комплектование предприятия осуществляется кадрами рабочих, специалистов и служащих требуемых специальностей и квалификации,
  •  Ведется подготовка и обучение сотрудников предприятия
  •  Низкая текучесть кадров

4

Руководство

  •  Высокий уровень квалификации управленческого персонала.
  •  На предприятии линейно-функциональная организационная структура управления Основным недостатком представленной схемы является перегрузка высшего руководства, что может привести к нежелательным последствиям для организации. Тем не менее, данная структура является экономичной, что позволяет сэкономить денежные средства.
  •  Из-за большого количества уровней управления могут возникнуть сложности с оперативностью принятия решений.
  •  Контроль произведенной продукции осуществляется на предприятии отделом технического контроля, что помогает избежать большинства жалоб на товары.
  •  Четкая система единоначалия

5

Инновация

  •  ЗАО «Потенциал» приобретает новое оборудование из Европы, постепенно заменяя им устаревающее, внедряются новые технологии производства.
  •  Совместные проекты и разработки с группой предприятий «Вессен» и финской компанией «Альстром» позволяют повысить качество товаров.

6

Маркетинг

  •  Есть отдел внешних связей и маркетинга. Последовательная маркетинговая стратегия (приемлемые цены, реклама, особенности каналов сбыта), помогает предприятию создать развитую дилерскую сеть по всей России и странам Ближнего Зарубежья
  1.  Основные потребители и заказчики

Продукция ЗАО «Потенциал» применяется на крупных промышленных объектах, в массовом жилищном строительстве, в индивидуальных проектах. Кроме того, розетки и выключатели экспоритируются в страны ближнего зарубежья: практически во все областные города в Казахстане, в Азербайджан, на Украину, Молдову, Беларусь. Потребители товаров данного типа образуют широкий круг: от домашних хозяйств и офисных компаний, до производственных предприятий и заводов. Можно выделить 4 наиболее крупных потребителей продукции предприятия:

  1.  ЗАО «Шнейдер Электрик» - г.Москва,
  2.  ТОО «Астана – Электросервис» - Казахстан,
  3.  ООО «Элопро» - Украина,
  4.  ОсОО «Гип Профи» - Кыргызстан.
  5.  Поставщики ЗАО «Потенциал»

Поставщики сырья для производства продукции – крупные организации России. В основном изучаемое предприятие закупает материал для производства изделий, технику для производства аппаратуры и комплектующие детали

Основными поставщиками пластика и пластмасс являются следующие организации:

  •  «ООО "САБИК ИННОВЕЙТИВ ПЛАСТИКС РУС"», г Москва
    •  ГК "Олента" - крупный поставщик полимерный материалов импортного производства, поставщик оборудования для переработки пластмасс, химических волокон, г. Москва.
    •  ООО "Торговый Дом Полипластик" – поставщик синтетических смол и пластмасс, прочих химических веществ, г. Москва.

Основные поставщики металлов:

  •  УГМК – ОЦМ - завод по производству и обработке цветных металлов и их сплавов, г. Киров
  •  Торговый Дом ’Балхашский ЗОЦМ’ -  официальный представитель Балхашского завода по обработке цветных металлов. Выпускает широкий ассортимент плоского бронзового, медного, медно-никелевого и латунного проката, г. Москва.
  •  ООО «Метпромсбыт» (г. Москва)
  1.  Конкуренты  рынка РФ по производству розеток и выключателей

В любом специализированном  магазине, в любой точке России можно увидеть выключатели и розетки из разных стран: Турция, Германия, Белоруссия, Италия и т.д. Так как эти конкуренты имеют достаточно сильное влияние на потребителя и ситуацию на рынке, нельзя их выпускать из виду. Поэтому, будет актуально сравнить продукцию, как российских производителей, так и зарубежных поставщиков конкурирующих товаров.

Основная задача при покупке чего-либо – выбрать оптимальное соотношение цена-качество. Как уже многими было замечено, цена одной розетки может колебаться от 50 до 250 рублей. Следовательно, условно можно выделить две ценовые группы розеток и выключателей: старшую – около 250 рублей за изделие, и младшую – около 100 рублей.

Рассмотрим розетки для скрытого монтажа в стену. Проанализируем их ремонтопригодность, эстетический вид и отзывы пользователей. В обзор попали бренды, оказавшиеся на полке случайного отдельно взятого магазина, со своими ценами на электротовары. Для нас важна не конкретная цена за розетку, а разбег цен между производителями.

Сравним розетки и выключатели примерно одной ценовой категории. При этом они должны быть не высокого сегмента, и в тоже время не должны быть слишком простыми. Основные критерии – это должны быть классические модели, которые не стыдно поставить у себя дома. В связи с широким распространением модульных конструкций розеток (сменные рамки, различные сборные основания, каркасы и прочее) проанализируем преимущественно данную категорию товаров, учитывая цену комплекта одной розетки и одного выключателя, как одиночного, так и сдвоенного исполнения.

Большинство из представленных брендов более или менее известны и про каждого из них есть отдельные сравнительные отчеты. Итак, назовем десятку претендентов на звание лучшего производителя розеток и выключателей:

  1.  

 

  1.  Anam
  2.  Bticino
  3.  GUSI
  4.  DKC
  5.  Makel
  6.  Legrand
  7.  Lezard
  8.  Scneider-electric
  9.  Wessen
  10.  Белорусские розетки

Подведем итоги:

Опираясь только на цены, в результате борьбы, рейтинг следующий: большая бюджетная группа и тройка именитых тяжеловесов. В результате на финише будем оценивать показатели в двух ценовых группах - младшей и старшей.

Старшая ценовая группа:

  1.  Legrand
  2.  Bticino
  3.  Scneider-electric

Распределение ролей в старшей группе весьма условное. Имея средства и опираясь только на собственные ощущения, несложно сделать выбор, главное не растеряться во многообразии коллекций. Все стандартные решения у данных производителей почти сравнимы по цене. Все изысканные решения также недоступны простому покупателю как и раньше, но это действительно высококачественные товары!

Legrand - на первом месте из-за возможности предложить самую демократичную цену. SchneiderElectric чуть дороже, а Bticino еще дороже. Однако, держать в руках продукцию Bticino гораздо приятнее, чем от Legranda и ScneiderElectrika. Возможно, из-за того что Legrandom никого уже не удивишь, а продукцию затейливых итальянцев малоизвестна. Опять же придраться к немецкому качество просто невозможно, все безукоризненно и красиво. Иными словами, любой из них - это достойное украшение дома. Если хватает средств купить подороже, покупатель скорее выберет продукцию немцев, итальянцев или французов - здесь играет роль только субъективное личное ощущение от встречи с глазу на глаз или на ощупь.

Вышесказанное ни для кого не новость, зарекомендовавшие себя годами конкурентной борьбы на Западе и известные также всему миру, эти производители не могут ударить в грязь лицом. Интереснее разобраться с бюджетными решениями.

Младшая ценовая группа:

  1.  

  1.  Anam
  2.  Makel
  3.  Wessen
  4.  Lezard
  5.  Белорусские розетки
  6.  GUSI
  7.  DKC

На первом месте - Anam. Возможно, некоторым может показаться первое место не совсем заслуженным: розетки несуразной формы и выключатели с огромными кнопками и широкими полями. Однако, по качеству пластика - это лучший из претендентов, причем по цене выгоднее конкурентов именно в блочном исполнении. Ставить одинарные розетки не актуально, даже если розетка рассчитана под одно устройство, должен быть резерв. Если раньше у ANAMа на рынке была представлена только одна коллекция - с неизменным оформлением цвета слоновой кости, то сегодня все изменилось. Новая коллекция Zunis от Anam-Legrand, дает возможность воплощать в жизнь и дизайнерские фантазии. Весьма достойный выбор, проверенный временем.

На втором месте Makel. По-сути: что Makel, что GUSI, что Lezard почти одно и то же. Весь вопрос в цене и в доступности для замены, Makel уже знают в России. Lezard еще не так развит, а GUSI также не отличался высочайшей репутацией, хотя с появлением новых коллекций стал лучше. У всех представителей этой четверки, помимо хорошего пластика только один изъян - недостаточно проработаны контактные группы: либо тонкий и мягкий металл, либо хилые винты и недостаточно крупные зажимы.

Третье место - Wessen. Как говорят в народе: "и дешево - и сердито!". Пожалуй, лучшая замена белорусских розеток и по задумке и по исполнению. Даже по цене Wessen - весьма привлекательное предложение. Просто не ждите сверхъестественного от Wessen - его цена вполне оправдывает качество.

Замыкают рейтинг белорусские розетки. Белорусские розетки на последних местах из-за очень простенького дизайна и встречающихся небрежностях исполнения: то винт не держит провод, то кнопка вываливается или некрасиво косится. А еще некоторые выключатели издают непонятный звук, также при ошибках монтажа со временем встречаются проблемы с нечетким включением. Но, не смотря на это, при реализации максимально бюджетного проекта лучше использовать именно белорусские розетки.

На последнем месте DKC не по причине плохого качества. Скорее от того, что данный бренд стоит особняком: по цене, как представитель старшей группы, а по качеству пока не может на равных конкурировать с именитыми производителями. Но все же DKC очень и очень неплох. Больше известна другая продукция - кабельные каналы и прочие сопутствующие изделия. Именно для установки в кабельные каналы DKF особенно хорошее решение. Изумительное для производственных помещений и офисов, но не самое элегантное для квартир. Отсюда и его особый статус, и особое место в рейтинге.

Общее резюме данного рейтинга

При выборе розеток и выключателей для дома потребители чаще присматриваются к средним по цене изделиям, более или менее известных торговых марок. Продукцию "твердых середнячков" почти никогда не подделывают, отечественные производители могут делать хорошие электроустановочные изделия, но до иностранных брендов еще стоит подтянуться. При выборе изделий известных европейских брендов, главное не нарваться на подделку.

Основные производители электрической распределительной и регулирующей аппаратуры продукцию которых можно увидеть на рынке РФ представлены в таблице 2.10.


Таблица 2.10

Лидеры по производству электроустановочных изделий в РФ

Фирма-лидер

Основное направление деятельности

1

Anam

Выключатели, биовыключатели, переключатели, выключатели с подсветкой, розетки, аудио розетки, телефонные розетки, светорегуляторы, светорегуляторы с выключателем, биосветильники, таймеры с подсветкой, кнопки звонка

2

Bticino

Электроустановочные товары, электрическое оборудование, кнопки, суппорты и коробки, автоматические выключатели

3

GUSI  ООО СФЭУИ

('ГУСИ электрик')

Электроустановочные изделия, диммеры , механизмы телевизионных розеток , механизмы телефонных и компьютерных розеток , телекоммуникационные изделия

4

DKC

Производитель кабеленесущих систем и электрощитового оборудования

5

Makel

Изготавление различные виды выключателей и розеток

6

Legrand

Электроустановочные товары, электрическое оборудование для жилых и государственных помещений, автоматические выключатели Legrand, дифференциальная защита Legrand

7

Lezard

Изготовление и реализация электротехнической продукции

8

Scneider-electric

Производство электротехнических изделий, электроизмерительных приборов и телемеханики

9

Wessen

Производство электрической регулирующей и распределительной аппаратуры

10

Белорусские розетки

Электроустановочные изделия: розетки, выключатели

В целях наиболее наглядного отображения вышесказанного, сведем в таблицу цены продукции, достоинства и недостатки конкурентов (Таблица  2.11)

Вывод из таблицы 2.10:

ЗАО «Потенциал» существует на рынке производства Электрической распределительной и регулирующей аппаратуры с  1966 года достаточно длительное время, что может повысить уровень надежности производимой продукции в глазах покупателей продукции. Этот факт можно использовать при организации рекламной деятельности для привлечения покупателей. Компания расположена в России, то есть затраты на транспортировку продукции невысокие. При установлении цены продаж, можно сделать акцент на доступности товара и минимальных затратах покупателя. Анализ режима работы показывает, что для повышения количества продаж организации ЗАО «Потенциал» необходимо устранить недостатки. Прежде всего, надо увеличить ассортимент производимой продукции. Для чего необходимо нанять дизайнеров, конструкторов, проектировщиков. Либо купить идею производства новых изделий «со стороны».

 

Таблица 2.11

Сравнение конкурентных преимуществ и недостатков производителей электрической распределительной и регулирующей аппаратуры

Фирма

Цена товара

Достоинства

Недостатки

1

Южнокорейская компания ANAM Industrial Co. Ltd., (основана в 1956 году)

выключатель Anam- 99 рублей,

двухклавишный выключатель - 135 рублей,

Розетка Anam на один потребитель - 80 рублей,

на два потребителя - 120 рублей.

Высокое качество пластика

Собственный, неповторимый и всегда узнаваемый дизайн

Долговечность

Защита от детей.

Для монтажа используются самозажимные механизмы, (ускоряет монтаж-демонтаж)

Надежность

Возможность индивидуальной комплектации

Доступная цена.

Собственная форма коробки Невозможна установка взамен стандартных отверстий в стенах.

Коробка и вся конструкция занимает много места

Не значительный модельный ряд

2

Итальянская Компания BTicino (Битичино) (основана в г. Варезе после Второй Мировой войны)

- выключатель Bticino (коллекция Luna)- 299 рублей,

- двухклавишный выключатель Bticino (коллекция Luna)- 488 рублей,

- розетка на один потребитель Bticino - 272 рубля,

- на два потребителя Bticino- 341 рубль.

Высочайшее качество пластика;

Полностью модульные конструкции (монтажная коробка, супорт, механизм, рамка) позволяют найти оптимальное решение для каждого конкретного случая;

Кроме электроустановочных изделий предлагаются решения для систем умного дома.

Откровенно дорого

Не подходит для замены обычных розеток, так как устанавливается в монтажные коробки

3

Группа компаний «GUSI ELECTRIC» Центральный офис расположен в Москве (образована в 1999 году)

выключатель GUSI - 68 рублей,

двухклавишный выключатель GUSI - 77 рублей,

Розетка на один потребитель - 52 рубля.

Низкая цена

Сменные рамки

Разнообразная цветовая гамма изделий

Может устанавливаться взамен стандартных розеток

Слабые контакты.

Мелкие винты для закрепления проводов

Продолжение таблицы 2.11 на стр.81


Таблица 2.11 (продолжение стр.80)

4

Компания ДКС

Центральный офис в Москве (основана в 1998году)

выключатель - 198 рублей,

двухклавишный выключатель - 306 рублей,

Розетка на один потребитель - 212 рубля,

на два потребителя - 290 рублей.

Очень хорошее качество матриалов

Модульные конструкции

Возможность установки как в кабельные каналы так и для замены обычных розеток

Высокая цена

Скромный ассортимент

5

Фирма Makel расположена в Турции

(основана в 1977 году)

выключатель - 62 рубля,

двухклавишный выключатель Makel - 74 рубля,

Розетка на один потребитель Makel - 72 рубля,

на два потребителя - 99 рублей.

Хорошее качество материалов

Подходит для замены стандартных розеток и также устанавливается в монтажную коробку.

Сменные рамки

Удобная заделка проводов

Доступная цена.

Слабые винты для контактов. На сдвоенных конструкциях механизмов не предусмотрено место для вставки второго провода. То есть, сдвоенные модели могут использоваться только как оконечное устройство.

В некоторых моделях, в качестве материала для основания используется керамика. Официально, это является недостатком, так как керамика является хрупким материалом и в странах Евросоюза данные розетки запрещены.

6

Французская компания Legrand (основана в 1970 году)

Valena:

выключатель - 132 рубля,

двухклавишный выключатель - 179 рублей,

Розетка на один потребитель - 245 рублей.

Розетка на два потребителя - 349 рублей.

Cariva:

выключатель - 88 рубля,

двухклавишный выключатель - 97 рублей,

Розетка на один потребитель - 125 рублей

Розетка на два потребителя - 159 рублей.

Отличное качество материалов

Сменные рамки и модульные решения

Разнообразнейший ассортимент цветовых и дизайнерских решений

Относительно высокая цена

Устанавливается в монтажную коробку

При объединении в блоки, для каждой розетки и выключателя выделяется собственное место. Сложные блоки занимают много места, хотя многим это нравится.

Окончание таблицы 2.11 на стр.82


Таблица 2.11 (окончание стр.81)

7

Турецкая компания Lezard (основана в 1970 году)

выключатель - 65 рублей,

двухклавишный выключатель - 83 рублей,

Розетка на один потребитель - 53 рублей.

Хорошее качество материалов

Сменные рамки

Может устанавливаться вместо стандартных розеток и в монтажную коробку.

Доступная цена.

Скромный модельный ряд

Слабоваты контакты

8

Немецкая компания Scneider-electric (основана в 1836 году)

выключатель - 165 рублей,

двухклавишный выключатель - 304 рубля,

Розетка на один потребитель - 260 рублей,

на два потребителя — 349 рублей.

Отличное качество всех материалов

Достойный ассортимент дизайнерского оформления

Сменные рамки, модульные конструкции

Высокая цена

Требуют установки в монтажные коробки

Как и Legrand при конструировании модулей занимают много места

9

Российская компания Wessen – ЗАО «Потенциал» (основана в1966 году)

выключатель - 90 рублей,

двухклавишный выключатель - 104 рубля,

Розетка на один потребитель - 86 рублей.

Хорошее качество пластика

Удобная заделка проводов

Сменные рамки, модульное конструкции.

Доступная цена.

Скромный ассортимент.

10

Белорусские розетки

выключатель - 24 рубля,

двухклавишный выключатель - 39 рублей,

Розетка на один потребитель - 25 рублей,

на два потребителя - 45 рублей.

Наиболее привлекательная цена

Хорошее качество материалов

Мощные винты для затяжки контактов

Полный аналог старых отечественных розеток.

Скромный модельный ряд, несовременный внешний вид

Контакты для заделки расположены далеко друг от друга, с противоположных сторон.Есть образцы из мягкого материала и со сорванной резьбой.

 

2.3  Качественный анализ конкурентоспособности ЗАО «Потенциал» на основе модели «Пяти сил Майкла Портера»

«Производите то, что можете продать,

вместо того чтобы пытаться продать то,

что можете произвести"

Цветистые выражения маркетинга

Невозможно проанализировать и оценить положение предприятия без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данная фирма работает. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников, оценка степени воздействия конкурентных сил.

Оценим конкурентоспособность ЗАО «Потенциал» с помощью такого инструмента менеджмент - маркетинга как «Модель пяти сил Майкла Портера».

Модель «Пяти сил Майкла Портера» характеризует динамику конкурентной борьбы рынка электроустановочных изделий ЗАО «Потенциал». Проведем анализ конкурентных сил ЗАО «Потенциал» на рынке РФ:

Рис.2.7 «Пять  сил Портера, влияющих на ЗАО «Потенциал»

1. Борьба с конкурентами на целевых сегментах рынка

Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность или необходимость улучшить свою деятельность. Уровень конкуренции между участниками отрасли можно представить как функцию восьми переменных:

  •  количество конкурентов и их возможности;
  •  темпы роста рынка;
  •  степень дифференциации продукции;
  •  издержки покупателя, связанные со сменой поставщика;
  •  себестоимость производства и цены на готовую продукцию;
  •  затраты по выходу из отрасли (барьеры на пути ухода с рынка);
  •  различия в моделях корпоративного поведения, степень соблюдения всеми участниками отрасли «правил игры»;
  •  приобретение крупными компаниями из других отраслей убыточных фирм и осуществление решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению их в лидеров рынка.

Оценивая силу давления на компанию конкурирующих фирм, следует помнить о том, что мощная конкурентная стратегия, применяемая одной фирмой, усиливает конкурентное давление на прочие фирмы. Кроме этого, то, как конкурирующие фирмы применяют различные виды «оружия» для того, чтобы победить соперников, определяет правила конкуренции в отрасли и показывает, что необходимо сделать, чтобы добиться успеха. Соперничество среди существующих фирм с каждым годом растет.

Внутри рынка электроустановочных изделий можно выделить следующие формы конкуренции:

1. Предметная - предприятия выпускают аналогичную продукцию, отвечающую одним и техническим характеристикам.

2. Видовая - предприятия специализируются на выпуске достаточно схожей продукции, но различающейся по ряду параметров.

В условиях местного рынка в борьбе с конкурентами предприятие ЗАО «Потенциал» использует как ценовой метод - реализует продукцию по более низкой цене (при низких издержках на производство), так и неценовой метод - выпускается продукция более высокого качества (применяя современное оборудование ведущих мировых производителей, позволяющее выпускать изделия из различных материалов, используя разные способы обработки. технологии), предоставляются сопутствующие услуги (доставка, установка, гарантийное обслуживание).

2. Угроза со стороны новых потенциальных конкурентов.

Вероятность появления на рынке новых организаций-участниц зависит от двух факторов: барьеров на пути вхождения в отрасль и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.Угрозу появления новых конкурентов можно представить как функцию девяти переменных:

  •  экономия на масштабах производства;
  •  товарная дифференциация;
  •  объем необходимых капвложений;
  •  политика государственного регулирования;
  •  доступ к каналам распределения;
  •  приверженность к товарным маркам и предпочтения покупателей;
  •  степень готовности компаний, работающих на рынке, охранять свои позиции;
  •  доступ к новым технологиям и ноу-хау;
  •  использование эффекта кривой опыта.

Существуют угрозы со стороны:

1) Зарубежных фирм. Неблагополучие российской промышленности в 90-е годы позволило зарубежным компаниям обосноваться на российском рынке, обеспечив высокий уровень конкуренции на многих сегментах рынка

2)Российских предприятий. Угроза не слишком высока, т.к. барьеры на входе в отрасль жесткие. Подавляет влияние со стороны входа новых конкурентов достаточно большие сроки окупаемости инвестиций. Однако отрасль имеет привлекательность для новых участников, т.к. имеет высокие темпы роста и уровень доходности.

3.Угроза со стороны поставщиков

1) Поставщики сырья, материалов, комплектующих и энергоносителей: невыполнение поставщиками сроков поставок и объемов поставок, а также опережающий рост цен на материалы и сырьё по сравнению с темпами роста цен на электроустановочные изделия.

2) Поставщики кредитных ресурсов: высокие кредитные ставки (кредиты в Сбербанке под 17-18 % годовых, в других банках -12-15%). Следует отметить, что предприятия широко используют внебюджетные источники финансирования (собственные и заемные);

3) Поставщики оборудования и технологии: высокая стоимость перевооружения предприятия, неспособность быстро реагировать на появляющиеся технологии производства.

4. Угроза со стороны потребителей

В определенных ситуациях потребители обладают значительной рыночной властью и способны диктовать свои условия производителям продукции, оказывая влияние на уровень прибыли последних. Сила их влияния зависит от целого ряда факторов, определяющих рыночную ситуацию, а также от сравнительной величины их закупок по отношению к объему рынка в целом.

Степень воздействия различных групп потребителей на привлекательность отрасли и на процесс формирования конкурентных преимуществ фирмы зависит от следующих факторов:

  •  концентрация потребителей, т.е. их количество и объем закупок;
  •  степень стандартизации и дифференциации продукции, приобретаемой потребителем;
  •  возможность покупателей осуществить вертикальную интеграцию назад;
  •  степень влияния цены приобретаемой продукции на себестоимость продукции потребителя (доля в издержках);
  •  прибыльность отрасли фирмы-покупателя;
  •  степень организации потребителей (наличие союзов потребителей, законов о защите прав потребителей и т.д.);
  •  стоимость переключения на нового поставщика или товар-заменитель;
  •  значимость приобретаемого продукта для обеспечения необходимого уровня качества товаров фирмы-покупателя.

В общем и целом потребители выбирают розетки и выключатели, исходя из соотношения «цена-качество».

Рассмотрим угрозы, которые имеют место быть со стороны потребителей:

Изменение потребительских предпочтений.

Неправильная оценка возможностей и специфики потребителей (нужна система маркетинговой информации о рынке электроустановочных изделий). При этом между потребителями существуют достаточные различия (например, заказчики юридические промышленные фирмы и физические лица образуют различные сегменты рынка).

5. Угроза со стороны альтернативных продуктов и аналогов.

В данном случае под субститутом (заменителем) понимается материальный товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Фирмы разных отраслей нередко вступают в острую конкурентную борьбу, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Продукты-субституты лимитируют возможность фирмы определять условия продажи и получать прибыль, поскольку на определенном этапе покупатели могут отдать предпочтение заменителю. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется следующими факторами:

  •  затраты потребителя по переключению на товар-заменитель;
  •  уровень конкуренции в отрасли, производящей товары-субституты;
  •  прибыльность отрасли, производящей товары-субституты;
  •  соотношение параметров цена/качество у товаров-субститутов;
  •  сила заменителя (степень превосходства субститута над товаром отрасли по параметрам, имеющим значение для потребителя).

Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплуатационные характеристики и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов.


2.4 Анализ и оценка уровня конкурентоспособности ЗАО «Потенциал» экспертным методом с использованием графического подхода

Продажа-это не стояние на месте в ожидании, что кто-то подойдёт

Взгляд опытного маркетолога

Балльная оценка уровня конкурентоспособности ЗАО «Потенциал» относительно компании ANAM Industrial Co. Ltd  (табл. 2.12).

Таблица 2.12

Таблица балльной оценки конкурентоспособности ЗАО «Потенциал»,  южнокорейской компании ANAM Industrial Co. Ltd и идеального конкурента

Факторы конкурентоспособности фирмы

Балльная оценка

ЗАО «Потенциал»

ANAM Industrial Co. Ltd

Идеальный конкурент

  1.  Продукт

Качество товаров

8

7

9

Известность и престиж торговой марки

5

8

9

Надежность

8

6

9

Срок службы

7

5

9

Ассортимент товаров

5

6

9

Дизайн, соответствие моде

5

6

9

Сумма балов

38

38

54

Средний балл

6

6

9

  1.  Цена

Прейскурантная

7

5

9

Процент скидки постоянным клиентам

8

7

9

Процент скидки при покупке оптом

8

6

9

Срок платежа

4

4

9

Условия кредита

6

5

9

Сумма баллов

33

27

45

Средний балл

7

5

9

  1.  Каналы сбыта

Наличие развитой дилерской сети

7

8

9

Степень охвата рынка

4

5

9

Система транспортировки

6

6

9

Размещение складских помещений

5

7

9

Система контроля запасов

8

7

9

Наличие постоянных заказчиков

9

8

9

Сумма баллов

39

41

63

Средний балл

8

8

9

  1.  Продвижение продуктов на рынке

Реклама для потребителей

5

9

9

Реклама для торговых посредников

6

8

9

Реклама продукции в средствах массовой информации

7

8

9

Продвижение товаров по каналам торговли: демонстрация продуктов

6

7

9

Сумма баллов

24

32

45

Средний балл

6

8

9

Итого сумма баллов

26

26

36

В качестве экспертов предлагаются: студент-практикант, начальник отдела маркетинга, специалист по снабжению. На основе полученных средних баллов построим четырехугольники конкурентоспособности ЗАО «Потенциал»,  ANAM Industrial Co. Ltd и идеального конкурента, рис.2.8.

 

Определим показатели уровня конкурентоспособности ЗАО «Потенциал» относительно конкурентов:

J=

J=

Так как интегральный показатель J=1,012, то товары предприятия достаточно конкурентоспособны, но для  повышения доходности организации ЗАО «Потенциал» необходимо обратить внимание на продвижение своего товара.

Фирменное досье на конкурента.

Южнокорейская компания Anam

Знакомство с розетками Anam и выключателями Anam у многих из нас происходит в организациях, магазинах офисах и прочих нежилых помещениях. Прежде всего в глаза бросается одинаковость исполнения таких розеток. Необычная всегда прямоугольная форма, неизменный цвет слоновой кости, крупные клавиши на выключателях и большие поля вокруг.

Информация о производителе

Производит эти замечательные розетки и выключатели Южнокорейская компания ANAM Industrial Co. Ltd., которая была основана в 1956 году. Компания приступила к производству розеток и выключателей еще 1977 году, а с 1994 года появилась и в России. В 1999 году Legrand покупает Компанию Anam, продукция начинает выходить помимо привычных коллекций под общей торговой маркой "Anam-Legrand". Anam теперь занимает достойное место среди множества мультибрэндовых компаний Легран.

Характеристики розеток и выключателей Anam

Стоимость розеток и выключателей - это тот козырь, который есть у изделий под торговой маркой Anam. Нисколько не уступая по качеству продукции дорогостоящих европейских производителей, Anam может предложить очень привлекательную цену, даже немного демпингуя стоимость схожих электроустановочных изделий своих Леграновских собратьев.

Еще одна "фишка" от Anam - это счетверенный блок розеток. Но не как у всех производителей розетки собраны в виде линейки, а сгруппированы квадратом. Все розетки Anam выпускаются как без заземляющего контакта, так и с ним. Кроме того есть "квадратные" блоки, которые включают в себя по две разнотипных розетки - две розетки с заземляющим контактом и две без него.

Достоинства розеток Anam

  •  Высокое качество пластика
  •  Собственный, неповторимый и всегда узнаваемый дизайн
  •  За счет использования кремового оттенка пластика, изделия Anam не выгорают, долгое время остаются как новые
  •  Пластик хорошо чистится, имеет умеренный глянцевый блеск, который долго не стареет
  •  Имеются конструкции розеток в которых предусмотрена защита от детей.
  •  Для монтажа используются самозажимные механизмы, то значительно ускоряет монтаж-демонтаж. Такие соединения, к тому же, обладают высокой надежностью
  •  Возможность индивидуальной комплектации за счет использования модульных конструкций.
  •  Кроме электроустановочных изделий, предлагаются решения для систем автоматики и охраны жилища
  •  Доступная цена.

Недостатки:

  •  Собственная форма коробки, прямоугольная или овальная. Невозможна установка взамен стандартных отверстий в стенах.
  •  Для комплексных решений, коробка и вся конструкция занимает много места
  •  Не значительный модельный ряд, накладывает ограничения для проектирования или встраивания в дизайн помещения.
  •  Последний недостаток с недавнего времени уходит в прошлое. Сейчас появились розетки с молочным и белым цветом пластика. Помимо традиционной серии 70 Wide появились новые коллекции Selix и Zunis+MAEL. Последние мне наиболее приглянулась, так как в ней предусмотрены сменные рамки. Кроме белых глянцевых в этой линии есть стеклянные рамки, которые можно легко вписать в любой, даже самый изысканный дизайн квартиры.

Упомянутый вначале факт присутствия розеток и выключателей Anam в производственных помещениях говорит также о высокой надежности. Если выключатели и розетки долгие годы верой и правдой служат в местах с высокой проходимостью и большим количеством пользователей, то в домашних условиях не должны подкачать.

2.5  Оценка уровня конкурентоспособности продукта (электроустановочных изделий) ЗАО «Потенциал» с использованием матрицы предпочтений

Клиент готов заплатить больше,

чем у вашего конкурента,

но для этого вам придется дать

ему вескую причину.

Практикующий маркетолог

При выборе электроустановочных изделий, покупателя, прежде всего, интересует качественный и доступный по цене товар, поэтому в рамках оценки конкурентоспособности предприятия в целом, актуально будет сравнить товары конкурирующих предприятий.

В качестве основного конкурента рассмотрим одного из наиболее известных производителей электрической распределительной и регулирующей аппаратуры южнокорейскую компанию ANAM Industrial Co. Ltd. Данное предприятие расположено на территории другой страны. Но так как транспортировка розеток и выключателей не является на сегодняшний день остро стоящей проблемой, товары фирмы-конкурента продаются на всей территории нашей страны и составляют конкуренцию отечественным производителям. Проведем оценку уровня конкурентоспособности товаров этих предприятий  с использованием матрицы предпочтений. (Таблица 2.13).


Таблица 2.13

Основные конкуренты ЗАО «Потенциал»

Фирмы конкуренты

Предмет конкуренции

Форма конкуренции

Метод конкуренции

ЗАО «Потенциал»

Производство электрической распределительной и регулирующей аппаратуры

Видовая, так как производимые товары достаточно схожи, но различаются по ряду параметров

В большинстве случаев неценовой

Южнокорейская

компания ANAM Industrial Co. Ltd

Для проведения оценки конкурентоспособности электроустановочных изделий, заполним таблицу 2.14, параметры продуктов конкурирующих организаций. В качестве экспертов предлагаются: студент-практикант, начальник отдела маркетинга, специалист по снабжению. Экспертная оценка конкурентоспособности продукции ЗАО «Потенциал» проведена с помощью анкет, в которых перечисляются предлагаемые к оценке параметры конкурентоспособности. Балльная шкала (от 1 до 9 баллов):

1- 3 балла - низкий уровень показателя (не соответствует норме).

4 -6 баллов - средний уровень показателя (соответствует, но не в полной мере).

7 –9  баллов - высокий уровень показателя (полностью соответствует норме).

Таблица 2.14

Исходные данные для оценки уровня конкурентоспособности продукта ЗАО «Потенциал»

Параметры

Оценка в баллах (1-9)

ЗАО «Потенциал»

ANAM Industrial Co. Ltd

1

Качество изделий

6

9

2

Удобная заделка проводов

7

5

3

Сменные рамки, модульное конструкции.

8

7

4

Доступная цена

104 р.

117 р.

5

Широта ассортиментной группы

4

6

6

Простота установки. Соответствие стандартным отверстиям в стенах

7

5

7

Компактность

7

5

8

Собственный, неповторимый и всегда узнаваемый дизайн

5

8

9

Долговечность

6

7

10

Защита от детей

8

7

11

Экономичность использования

7

6

12

Эргономические характеристики

7

8

Рассчитаем частные показатели уровня конкурентоспособности продукции ЗАО «Потенциал» относительно данных южнокорейской компании ANAM Industrial Co. Ltd.

 если рост параметра улучшает конкурентные позиции

если при росте параметра конкурентная позиция снижается.

Расчеты частных показателей уровня конкурентоспособности продукции ЗАО «Потенциал» относительно данных южнокорейской компании ANAM Industrial Co. Ltd.приведены в таблице 2.15

Таблица 2.15

Расчет частных показателей конкурентоспособности ЗАО «Потенциал»

Параметр оценки

Балл Оценки

Балл Оценки

Отношение

q1

6

9

0,6666666

q2

7

5

1,4

q3

8

7

1,142857143

q4

9

8

1,125

q5

4

6

0,666666667

q6

7

5

1,4

q7

7

5

1,4

q8

5

8

0,625

q9

6

7

0,857142857

q10

8

7

1,142857143

q11

7

6

1,166667

q12

7

8

0,875

Вывод:

Продукция предприятия ЗАО «Потенциал» имеет преимущества  перед ANAM Industrial Co. Ltd по следующим параметрам:

  1.  Удобная заделка проводов
  2.  Доступная цена
  3.  Простота установки. Соответствие стандартным отверстиям в стенах
  4.  Компактность
  5.  Экономичность использования
  6.  Защита от детей

Тем не менее, уступает конкуренту по критериям:

  1.  Качество изделий
  2.  Широта ассортиментной группы
  3.  Собственный, неповторимый и всегда узнаваемый дизайн
  4.  Долговечность
  5.  Эргономические характеристики

Таким образом, для повышения уровня конкурентоспособности продукции изучаемой организации, маркетологам ЗАО «Потенциал» необходимо обратить внимание на данные группы факторов.

Рассчитаем коэффициенты весомости для отдельных параметров с использованием матрицы предпочтений. (Таблица 2.16) Алгоритм заполнения “матрицы предпочтений” следующий:

а) каждая характеристика конкурентоспособности товара по строке последовательно сравнивается с характеристиками П1, П2, .., Пn по столбцам;

б) если характеристика конкурентоспособности товара по строке (например, П1) предпочтительнее характеристики по столбцу (например, П2), то в соответствующей клетке (строка П1 - столбец П2) ставится балл 2; если характеристика по столбцу “важнее”, чем по строке, - записываем 0; а если характеристики равнозначны - балл 1;

в) суммируем оценки по строке ( П i , i=1,n ) для каждой характеристики;

г) определяем вес каждого частного показателя конкурентоспособности товара:

B i = Пi / ( Пi ) , i=1,n , (Ж.1)

где B i - вес частного показателя конкурентоспособности товара;

П i - сумма оценок по строке “матрицы предпочтения”;

( П i ) - сумма оценок по всем строкам “матрицы предпочтений”.


Таблица 2.16

Матрица предпочтений (попарных сравнений)

П1

П2

П3

П4

П5

П6

П7

П8

П9

П10

П11

П12

Вi

П1

1

2

1

1

2

2

1

2

1

2

2

2

19

0,13194444

П2

0

1

0

1

0

1

1

0

1

0

2

1

8

0,05555556

П3

1

2

1

0

2

0

1

0

1

1

2

2

13

0,09027778

П4

1

1

2

1

1

2

2

1

1

1

1

0

14

0,09722222

П5

0

2

0

1

1

1

1

1

2

1

1

1

12

0,08333333

П6

0

1

2

0

1

1

1

2

1

1

1

0

11

0,07638889

П7

1

1

1

0

1

1

1

2

1

0

1

0

10

0,06944444

П8

0

2

2

1

1

0

0

1

0

0

1

1

9

0,0625

П9

1

1

1

1

0

1

1

2

1

2

2

1

14

0,09722222

П10

0

2

1

1

1

1

2

2

0

1

2

0

13

0,09027778

П11

0

0

0

1

1

1

2

1

0

0

1

1

8

0,05555556

П12

0

1

0

2

1

2

1

1

1

2

1

1

13

0,09027778

5

16

11

10

12

13

14

15

10

11

17

10

144

1

Рассчитаем интегральный показатель уровня конкурентоспособности ЗАО «Потенциал» относительно данных южнокорейской компании ANAM Industrial Co. Ltd.

Y = ∑bi*qi  =

=0,1319*0,6667+0,0556*1,4+0,0903*1,1429+0,0972*1,125+0,0833*0,6667+0,0763*1,4+0,0694*1,4+0,0625*0,625+0,0972*0,8571+0,0902*1,1429+0,0556*1,1667+0,0902*0,875=1,007103

Вывод: так как интегральный показатель  Y >1, то продукция ЗАО «Потенциал» более конкурентоспособна, чем продукция предприятия - конкурента.

  1.   Выработка стратегий

по усилению конкурентных позиций ЗАО «Потенциал»

с использованием SWOT-анализа

Хорошее управление состоит в том,

чтобы показывать средним людям,

как сделать работу превосходных людей.

Джон Дэвисон Рокфеллер

Для проведения SWOT-анализа на первом этапе выделим сильные и слабые стороны ЗАО «Потенциал» (таблица 2.17). При этом определимся с целевой установкой анализа - исследование факторов, определяющих состояние предприятии, его устойчивость и конкурентоспособность. Обеспечение уровня конкурентоспособности дает возможность избежать кризиса. Заметим, что SWOT-анализ учитывает исключительно крайности, что вытекает из его названия. SWOT, как известно, - это аббревиатура английских слов: Strengths - сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - угрозы.

Таблица 2.17

Характеристика внутренней среды ЗАО «Потенциал»

Сильные стороны

Слабые стороны

А) Производственная деятельность.

  •  Выпуск электроустановочных изделий в соответствии с европейскими стандартами
  •  Невысокая цена розеток и выключателей
  •   Эффективная работа отдела снабжения, обеспечивающая производство сырьем, материалами, комплектующими деталями  в заданные сроки

Б) Финансы.

  •  На предприятии существует финансовый отдел, в задачи которого входит поиск выгодных кредитных линий и снижение процентных ставок

В) Кадры

  •  Наличие дешевой рабочей силы
  •  Комплектование предприятия осуществляется кадрами рабочих, специалистов и служащих требуемых специальностей и квалификации, Ведется подготовка и обучение сотрудников предприятия

А) Производственная деятельность

  •  Снижение фондоотдачи
  •  Низкий коэффициент обновления оборудования.

Б) Финансы

  •  Снижение рентабельности и прибыльности деятельности
  •  Низкий уровень цен на розетки и выключатели.

В) Кадры

-

  •  Г) Руководство
  •  Возможна перегрузка высшего руководства
  •  Окончание  таблицы 2.17 на стр.100


  •  Таблица 2.17 (окончание стр.99)

Сильные стороны

Слабые стороны

  •  Низкая текучесть кадров

Рост выработки работников

Г) Руководство

  •  Высокий уровень квалификации управленческого персонала

Д) Маркетинг

Имеются прочные связи с постоянными оптовыми покупателями.

Имеется развитая дилерская сеть по России и странам ближнего зарубежья

Е) Инновации

  •  ЗАО «Потенциал» приобретает новое оборудование из Европы, постепенно заменяя им устаревающее, внедряются новые технологии производства.

Совместные проекты и разработки с группой предприятий «Вессен» и финской компанией «Альстром» позволяют повысить качество товаров.

  •  Сложности с оперативностью
  •  принятия решений

Д) Маркетинг

  •  Слабое использование технологий по привлечению покупателей
  •  Необходимость постоянного мониторинга конкурентов

Е) Инновации

  •  Дороговизна специального технологического оборудования

Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию и перейти к известному "вопросу кто виноват?" (безусловно, в первом приближении), с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям.

На втором этапе выполним анализ внешней среды, который служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей (таблица 2.18).

Таблица 2.18

Характеристика внешней среды  ЗАО «Потенциал»

Возможности

Угрозы

  •  Освоение новых рыночных сегментов
  •  Наличие на рынке труда квалифицированных сотрудников
  •  Увеличение ассортимента имеющейся продукции
  •  Падение стоимости закупаемых товаров
  •  Обслуживание дополнительных групп потребителей
  •  Снижение стоимости сырья и материалов иностранных поставщиков
  •  Улучшение уровня жизни населения.
  •  Появление новых технологий производства электроустановочных изделий
  •  Улучшение сервиса
  •  Проведение активных эффективных маркетинговых мероприятий.
  •  Появление на рынке наиболее конкурентоспособных предприятий
  •  Агрессивная политика наиболее конкурентоспособных предприятий
  •  Потеря покупателей и квалифицированных кадров (из-за снижения численности населения, оттока сельского населения в города)
  •  Неблагоприятные экономические, политические и социальные изменения (ужесточение законодательства, рост налогов и т.д.)
  •  Ужесточение государственного контроля за качеством продукции
  •  Потеря спроса (из-за неплатежеспособности потребителей товаров)
  •  Рост цен на сырье и материалы из-за инфляции

В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны положительные стороны (конкурентные преимущества) организации и недостатки, требующие пристального внимания.

На третьем этапе при заполнении матрицы SWOT-анализа, для чего последовательно перебираются факторы возможностей и угроз, устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами организации. Результаты сопоставлений занесем в специальную таблицу (таблица 2.19).

Таблица 2.19

Развёрнутая форма SWOT-анализа (матрица SWOT-анализа) ЗАО «Потенциал»

Изменения

внешней среды

Характеристики

внутренней среды

Возможности:

1. Освоение новых рыночных сегментов

2.Увеличение ассортимента электроусановочных изделий

3. Появление новых технологий производства электроустановочных изделий

Угрозы:

1. Появление на рынке наиболее конкурентоспособных предприятий.

2.Потеря спроса из-за неплатежеспособности потребителей

3. Рост цен на сырье и материалы из-за инфляции

Сильные стороны:

1. Выпуск электроустановочных изделий в соответствии с европейскими стандартами

2.Невысокая цена предлагаемой продукции

3. Наличие дешевой рабочей силы

1-1Увеличение количества продаж за счет освоения новых рыночных сегментов;

2-1Увеличение доли рынка за счет продажи продукции широкого ассортимента

2-1Привлечение дополнительных групп потребителей за счет низкой цены товаров

3-1Увеличение прибыльности за счет минимальных затрат на оплату труда и освоения новых сегментов рынка

1-1Выход на новые европейские рынки

2-1Повышение уровня конкурентоспособности за счет невысокой цены

2-2Обеспечение покупателей довольно дешевой продукцией

3-3Снижение себестоимости производимых электроустановочных изделий за счет дешевой рабочей силы

Слабые стороны:

1.Слабое использование технологий по привлечению покупателей

2. Снижение рентабельности и прибыльности деятельности

3. Низкий коэффициент обновления оборудования.

1-2 Привлечение покупателей за счет расширенного ассортимента товаров

2-1 Повышение прибыльности за счет освоения новых рыночных сегментов

2-2 Повышение прибыльности за счет привлечения покупателей к широкому ассортименту

3-3 Внедрение новой техники и технологий производства

1-1 Использование рекламы для привлечения покупателей

1-2 Привлечение новых групп покупателей.

2-3 Постоянный мониторинг конкурентов, использование бенчмаркинга в целях улучшения эффективности деятельности.

3-3 Переоснащение производства

Результаты проведенного анализа будут использованы в дальнейшем при разработке стратегических рекомендаций в целях выработки конкурентной стратегии предприятия.

Рекомендации по повышению конкурентоспособности ЗАО «Потенциал»

Хотя цена элетроустановочных изделий ЗАО Потенциал» невысокая, количество продаж организации (доля рынка) невелика. Основной причиной данной ситуации является небольшой ассортимент продукции.

Для увеличения уровня продаж ЗАО «Потенциал» необходимо, прежде всего, расширить ассортиментный ряд своих товаров. Рассмотрим разнообразие  возможных вариантов производства розеток.

Предназначение розетки и выключателя - быстрое подключение к сети различных устройств и коммутация электрических цепей. Современные розетки и выключатели изготавливают из высококачественного ударопрочного пластика с гладкими поверхностями. Дизайн розеток и выключателей отличается разнообразием: изделия классических форм, модели, придающие интерьеру черты индивидуальности или имеющие четко выраженный функциональный дизайн.

Своей цветовой палитрой розетки и выключатели способны удовлетворить самый взыскательный вкус – и строгие белые или черные, и всех цветов радуги. Кроме того, розетки и выключатели выпускаются окрашенными под ценные породы древесины («красный клен», «темный дуб»), и даже такие, корпуса которых выполнены из самой древесины. Поэтому добиться сочетания розеток и выключателей не только с обоями, но и с деревянными панелями обшивки стен или мебелью – задача вполне решаемая. Но и это не предел.

Некоторые фирмы выпускают розетки и выключатели с декоративными сменными деталями. Достаточно заменить тонкое кольцо таким же, но другого цвета, чтобы.

Максимально допустимые величины тока и напряжения, на которые рассчитан конкретный тип устройства, указаны на корпусе выключателя и розетки. Превышение этих величин ведет к перегреву выключателя или розетки, что может вызвать пожар. Избежать столь незначительного хода событий весьма просто – надо подобрать розетки и выключатели в соответствии току в их цепи и напряжению сети.

По вариантам исполнения розетки и выключатели в основном определяются условиями их эксплуатации (в сыром или сухом помещении), видом проводки (открытая или скрытая), назначением (количеством коммутируемых цепей назначением розеток или выключателей. напряжению сети и необходимостью в защитном заземлении (занулении). Поэтому при строительстве современных зданий проводку выполняют с обязательным контуром защитного заземления и используют розетки и выключатели в строгом соответствии с необходимыми требованиями.используют розетки и выключатели в строгом соответствии с необходимыми требованиями.

В старых же домах установлены розетки и выключатели без защитных контактов (их просто подсоединять не к чему), а современные электроприборы с евровилками (СВ-печи, чайники, утюги) подключать через вилки-переходники.

По конструкции различают выключатели поворотные, перекидные, кнопочные; по внешнему виду – для открытой и скрытой проводки. Разновидностью перекидной конструкции являются широко распространенные клавишные выключатели. В зависимости от количества коммутируемых цепей, выключатели бывают одно- двух- или трехклавишные, но иногда можно встретить выключатели с четырьмя и даже пятью клавишами. Для удобства поиска выключателя в темном помещении многие модели снабжены подсветкой на миниатюрной газоразрядной (неоновой) лампе.

Максимальный ток, на который рассчитано большинство типов клавишных выключателей, не превышает 10А. Некоторые фирмы применяют в своих выключателях контакты из сплавов с высоким содержанием серебра, что позволяет коммутировать цепи с токами до 16А, а также увеличивает срок эксплуатации выключателей до нескольких десятков лет.

Относительно новыми видами выключателей можно считать так называемые устройства с элементами автоматики. Светорегуляторы (диммеры) различной мощности позволяют плавно регулировать яркость свечения ламп и выключать их поворотом ручки в крайнее левое положение. Выключатели со встроенным датчиком движения включают освещение при перемещениях людей в зоне их «видимости» и отключают его спустя некоторое время после прекращения движения в контролируемой ими зоне.

Выключатели с дистанционным управлением позволяют включить и выключить свет с помощью пульта с расстояния до нескольких метров, а также нажатием на клавишу непосредственно на выключателе.

Для соединения и разъединения электрических цепей используют штепсельные вилки и розетки. Поскольку эти изделия всегда применяют в паре, то независимо от их внешнего оформления, способа монтажа и крепления розетка и вилка должны соответствовать друг другу. В противном случае потребуются специальные переходники.

Изготавливают розетки и выключатели для открытой и скрытой проводки, с защитными контактами и без них, в простом и брызгозащищенном исполнениях. Бывают розетки и выключатели одинарные и двойные, а блоки из розеток обеспечивают одновременное подключение до четырех, а иногда до пяти электроприборов.

Многие силовые розетки оснащены приспособлениями (в основном поворотными или сдвижными заслонками), препятствующими свободному доступу к гнездам. Нужны эти ухищрения, чтобы обезопасить от поражения током не в меру любознательных маленьких детей.

Известны из них розетки для подключения телефонных аппаратов и радиорепродукторов. Несколько реже пока используются устройства, обеспечивающие подключение телевизора к скрытому проложенному антенному кабелю, розетки для компьютерной связи, аудио розетки.

Для удобства пользования розетки и выключатели различных видов выпускают смонтированными на общем основании или в общем корпусе. Такие устройства называют комбинированными (блоками). Наиболее типичны различные комбинации силовых розеток и выключателей. Использование блоков, особенно включающих в себя слаботочные розетки, упрощает прокладку кабельных линий и проводов.

Все розетки и выключатели – в том числе и блоки - фирмы-производители изготавливают сериями, отличающимися друг от друга в основном дизайном рамок, крышек и клавишей, а также механизмами. Входящие в одну серию розетки и выключатели имеют общую конструкцию, но различны по цвету. Благодаря такой унификации можно оснастить дом или отдельные помещения выключателями и розетками, выполненными в одном стиле.

Таким образом, существует множество видов розеток и выключателей. ЗАО «Потенциал» может расширять свой ассортимент до бесконечности разделяя  их по дизайну, назначению, качеству используемых материалов и т.д.

Хотя цена продукции ЗАО «Потенциал» невысокая, качество используемых материалов оставляет желать лучшего. Это еще один недостаток продукции WESSEN.

Также необходимо четко планировать оборот по продаже товаров на предстоящий год. Улучшать использование трудовых ресурсов путем создания дополнительных рабочих мест, сокращения потерь рабочего времени и повышения уровня производительности труда.

Кроме того, для повышения конкурентоспособности ЗАО «Потенциал» предлагается производство выключателей и розеток серии Quickflex. Эти розетки сочетают в себе высокое качество и современный дизайн, не редко опережающий ведущие модные тенденции. Все изделия обладают современным простым в сборке механизмом, что позволит сократить время производства и затраты на оплату труда (в ЗАО оплата почасовая). В рамках концепции Quickflex предлагается усовершенствование механизмов выключателя и розеток.

Так как ЗАО «Потенциал» уже производит электроустановочные изделия со сменными рамками, то покупатель сам сможет  подобрать наиболее подходящую рамку в дизайне интерьера. Новая программа облегчает и ускоряет монтаж Quickflex-выключателя и Quickflex-розетки.  Предлагаемые розетки и выключатели относятся к высокому сегменту.

У предприятия имеют свободные собственные средства, которыми оно может распоряжаться для расширения и развития своей деятельности, и поэтому они будут использоваться  для  финансирования проекта. Так как на предприятии уже имеется оборудование для производства электроустановочных изделий, то основными будут  затраты на сырье и материалы, а также на оплату труда и обучение работников. Более подробно данное предложение будет рассмотрено в 3 части данного дипломного проекта.

3. БИЗНЕС ПЛАН НА ПРОИЗВОДСТВО ЭЛЕКТРИЧЕСКИХ РОЗЕТОК И ВЫКЛЮЧАТЕЛЕЙ (СЕРИЯ QUICKFLEX) ДЛЯ ЗАО «ПОТЕНЦИАЛ»

бизнесе ни один шанс не теряется: если вы его загубили,

его отыщет ваш конкурент.

Весь секрет бизнеса в том, чтобы знать что-то такое,

чего не знает больше никто"

Аристотель Онассис

Резюме

ЗАО «Потенциал» – один из крупнейших российских производителей электроустановочных изделий. Основным видом деятельности является производство электрической распределительной и регулирующей аппаратуры.

ЗАО «Потенциал» расположен по адресу: Республика Марий Эл, г. Козьмодемьянск, ул. Юбилейная, д. 15,  является градообразующим предприятием.

«Потенциал» - завод полного цикла, где осуществляются все этапы проектирования и производства продукции: от изготовления деталей и механизмов до сборки и упаковки.

Бизнес-план рассчитан на изготовление нового вида электротехнических изделий. Проектом предусмотрено освоение производства выключателей и розеток серии Quickflex, сочетающих в себе высокое качество и современный дизайн, не редко опережающий ведущие модные тенденции.

Основная цель бизнес-плана – представить модель хозяйственной деятельности предприятия на заданный период с учетом потребностей рынка и способов получить нужные ресурсы:

1) получение прибыли, размер которой оправдывает отказ от любого способа использования ресурсов и компенсирует риск, возникающий в силу неопределенности конечного результата;

2) полное возмещение (окупаемость) вложенных средств.

Задачи бизнес-плана:

  1.  предвидеть как можно больше рисков и трудностей, придумать способы их предотвратить или решить.
  2.  закрепиться и расширить сегмент регионального рынка сбыта.

Основная задача бизнес-плана заключается в том, чтобы дать картину перспектив развития предприятия, т.е. ответить на самый важный вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты и силы средств.

В рамках концепции Quickflex предлагается усовершенствование механизмов выключателя и розеток. Новая программа облегчает и ускоряет монтаж Quickflex-выключателя и Quickflex-розетки.

Так как ЗАО «Потенциал» уже производит электроустановочные изделия со сменными рамками, то покупатель сам сможет  подобрать наиболее подходящую рамку в дизайне интерьера.

Предлагаемые розетки и выключатели относятся к высокому сегменту. Сейчас на предприятии производятся изделия базового и среднего сегмента (стоимость до 300 р.) Стоимость 1 такого предложенного выключателя составит 480 руб., розетки 460 руб.

Средние затраты на производство 1 выключателя составят 324.29  руб., розетки 322.8 р. В первый год будет произведено 3000 шт. выключателей и 3000 шт. розеток, во второй по 4000 шт., в третий по 5000 шт.

У предприятия имеют свободные собственные средства, которыми оно может распоряжаться для расширения и развития своей деятельности, и поэтому они будут использоваться  для  финансирования проекта. Предполагается использовать 800 000 руб. для производства данного типа розеток и выключателей. Так как на предприятии уже имеется оборудование для производства электроустановочных изделий, то основными будут  затраты на сырье и материалы, а также на оплату труда и обучение работников.


3.1 Описание продукции: розеток и выключателей (серия quickflex) для ЗАО «Потенциал»

Целью данного инвестиционного проекта является освоение производства нового типа розеток и выключателей, оснащенных механизмом Quickflex. В рамках концепции Quickflex будет проведено усовершенствование механизмов выключателя и розетки.

Рис.3.1 Механизмы для выключателя и розетки серии Quickflex

Рис.3.2 Выключатель и розетка серии Quickflex

Новая программа облегчит и ускорит монтаж Quickflex-выключателя и Quickflex-розетки. Процесс сборки выключателя/розетки Quickflex обладает следующими преимуществами:

- легкое присоединение проводов

-ровное и точное соединение двух и более выключателей

-быстрое крепление с 3-х оборотов

- проверка контактов без демонтажа с фронтальной стороны

- расширение функций без демонтажа цоколя

Сегодня обычные розетки и выключатели уже не в моде, современнные розетки должны вписываться в интерьер. Для этого их снабжают сменными рамками, различных цветов и форм. Так как ЗАО «Потенциал» уже производит электроустановочные изделия со сменными рамками, то покупатель сам сможет  подобрать наиболее подходящую рамку в дизайне интерьера.

Рис. 3.3 Сменные рамки для розеток и выключателей

ЗАО «Потенциал» делит потребителей своих розеток и выключателей на стандартный сегмент, базовый сегмент, средний и высокий сегменты. А также по географическому принципу: регионы России, Казахстан, Азербайджан, Украина, Молдова, Беларусь. Потребители товаров данного типа образуют широкий круг: от домашних хозяйств и офисных компаний, до производственных предприятий и заводов. На сегодняшний день основная доля продукции ЗАО «Потенциал» составляет изделия базового – среднего сегмента. В целях расширения доли рынка предлагается внедрение  в производство розеток и выключателей высокого сегмента. Продукция пользуется умеренным спросом (не каждый может позволить себе купить розетку более, чем за 500 руб.) она отличается высоким качеством, удобством и безопасностью в эксплуатации.

Пластмассовые детали изготавливаются из полимерных материалов: видовые детали - из ударопрочного пластика, стойкого к царапинам и ультрафиолетовым лучам, а скрытая часть - из самозатухающего стеклонаполненного полиамида, обеспечивающего высокие диэлектрические, прочностные и термические свойства изделия.

Шасси розетки и выключателя изготовлено из защищённой от коррозии стали, обеспечивающей высокую прочность и позволяет крепить его как на винты, так и на распорные лапки в различные типы подрозетников.

Все метизы, используемые в электроустановочных изделиях, имеют универсальный шлиц (для монтажа крестовой или плоской отверткой).

Основные характеристики  розетки и выключателя приведены в таблице 3.1

Таблица 3.1

Характеристика розетки и выключатели серии Quickflex

Выключатель Quickflex

Розетка Quickflex

Номинальный ток - 6 А

Номинальный ток - 16 А

Габаритные размеры 70 х 70 х 52 мм

Габаритные размеры 70 х 70 х 50 мм

Масса - 90 г

Масса - 70 г

Степень защиты - IP44

Степень защиты - IP44

Калькуляция себестоимости одной розетки и выключателя приведена в таблице 3.2.


Таблица 3.2

Калькуляция стоимости производства 1 выключателя/ розетки серии Quickflex

Наименование показателя

Единица измерения

Норма расхода

Цена за единицу, руб.

Итого

Переменные затраты на выключатель

1. Основные материалы

- ударопрочный пластик

-самозатухающий стеклонаполненный полиамид

- сталь

лист

кг

кг

0,075

0,02

0,025

1300

125

190

97,5

2,5

4,75

2. Вспомогательные материалы

-металлические элементы крепления и выводы под вилку

кг

45

3. Комплектующие

- индикаторная лампочка

- Рамка для установочных изделий

шт.

шт

1

1

20

30

Итого

руб.

199.75

Переменные затраты на розетку

1. Основные материалы

- ударопрочный пластик

-самозатухающий стеклонаполненный полиамид

- сталь

лист

кг

кг

0,068

0,023

0,021

1300

125

190

88.4

12,88

4

2. Вспомогательные материалы

-металлические элементы крепления и выводы под вилку

кг

63

3. Комплектующие

- Рамка для установочных изделий

шт

1

30

Итого

руб.

198.27

Постоянные затраты на производство всего объема продукции

( выключателей и  розеток) на 1 год реализации проекта

1. Заработная плата АУ и рабочих

руб./мес.

39130

39130

2. Отчисления

34% от п.1

13304.2

13304..2

3. Амортизация

3333.3

3333.3

4. Коммунальные услуги

1500

1500

5. Затраты на рекламу

5000

5000

Итого

руб.

62267.53

Расчет себестоимости 1 двухклавишного выключателя  в год реализации проекта:

С/С в первый год = 199.75*3 000 + 31133.77*12 = 972855.2 руб.

За 1 выключатель С/С = 972855.2 / 3 000=324.29 руб.

Расчет себестоимости 1 розетки  в первый год реализации проекта:

С/С в первый год  =  198.27*3 000 + 31133.77*12 = 968400 руб.

За 1 выключатель С/С = 968400 /3000 = 322.8 руб.


3.2 Оценка рынка сбыта розеток и выключателей ЗАО «Потенциал» на рынке России

Сегодня производство электроустановочных изделий — это мощная и динамично развивающаяся отрасль мировой экономики. В частности российский рынок электроустановочных изделий является довольно емким и к тому же растущим, а, следовательно, все более привлекательным для появления новых фирм. Расширяется ассортимент предлагаемой продукции, на рынок выходят все новые производители, с все более интересными как ценовыми предложениями, так и техническими решениями.

Согласно проведенному опросу – оценке состояния рынка электроустановочных изделий (выключателей и переключателей) были получены следующие ответы (рис. 3.4):

Рис. 3.5 Оценка состояния рынка электроустановочных изделий

Следовательно, хотя предлагаемых в России электроустановочных изделий достаточно много, большинство потребителей желает приобретать более качественные изделия с соответствующей их характеристикам ценой.

Розетки и выключатели ЗАО «Потенциал» продаются в России, а также экспортируются в страны ближнего зарубежья: практически во все областные города в Казахстане, в Азербайджан, на Украину, Молдову, Беларусь. Наиболее крупными потребителями  продукции предприятия являются:

  1.  ЗАО «Шнейдер Электрик» - г.Москва,
  2.  ТОО «Астана – Электросервис» - Казахстан,
  3.  ООО «Элопро» - Украина,
  4.  Осоо «Гип Профи» - Кыргызстан.

Так как предприятие уже имело контакты с магазинами и фирмами, основными потребителями нового продукта будут эти же организации. Продукция ЗАО «Потенциал» применяется на крупных промышленных объектах, в массовом жилищном строительстве, в индивидуальных проектах. Потребители товаров данного типа образуют широкий круг: от домашних хозяйств и офисных компаний, до производственных предприятий и заводов.

  1.  Оценка конкурентов ЗАО «Потенциал» на рынке России

Как уже было сказано, продукция ЗАО «Потенциал» поставляется в большинство регионов России и в страны ближнего зарубежья. Транспортировка электроустановочных изделий из других стран на сегодняшний день не является сложной проблемой. Поэтому в магазинах нашей страны можно увидеть розетки и выключатели как российских производителей, так и производителей европейский и азиатских стран. Следовательно, актуально оценить конкурентные преимущества российских и зарубежных предприятий, производящих данный тип продукции.

Основные производители электрической распределительной и регулирующей аппаратуры,  продукцию которых можно увидеть в большинстве магазинов  РФ,  представлены в таблице 3.3. В таблице также указаны местоположение и дата создания предприятий.


Таблица 3.3

Лидеры по производству электроустановочных изделий в РФ

Фирма-лидер

Основное направление деятельности

1

Южнокорейская компания ANAM Industrial Co. Ltd., (основана в 1956 году)

Выключатели, биовыключатели, переключатели, выключатели с подсветкой, розетки, аудио розетки, телефонные розетки, светорегуляторы, светорегуляторы с выключателем, биосветильники, таймеры с подсветкой, кнопки звонка

2

Итальянская Компания Bticino (Битичино) (основана в г. Варезе после Второй Мировой войны)

Электроустановочные товары, электрическое оборудование, кнопки, суппорты и коробки, автоматические выключатели

3

 

Группа компаний «GUSI ELECTRIC» Центральный офис расположен в Москве (образована в 1999 году)

Электроустановочные изделия, диммеры , механизмы телевизионных розеток , механизмы телефонных и компьютерных розеток , телекоммуникационные изделия

4

Компания ДКС

Центральный офис в Москве (основана в 1998году)

Производитель кабеленесущих систем и электрощитового оборудования

5

Фирма Makel расположена в Турции (основана в 1977 году)

Изготавление различные виды выключателей и розеток

6

Французская компания Legrand (основана в 1970 году)

Электроустановочные товары, электрическое оборудование для жилых и государственных помещений, автоматические выключатели Legrand, дифференциальная защита Legrand

7

Турецкая компания Lezard (основана в 1970 году)

Изготовление и реализация электротехнической продукции

8

Немецкая компания Scneider-electric (основана в 1836 году)

Производство электротехнических изделий, электроизмерительных приборов и телемеханики

9

Российская компания Wessen – ЗАО «Потенциал» (основана в1966 году)

Производство электрической регулирующей и распределительной аппаратуры

10

Белорусские розетки

Электроустановочные изделия: розетки, выключатели

Проведем оценку деятельности предприятия в сравнении с ее основными конкурентами (таблица 3.4).