43797

Обгрунтування проекту вдосконалення системи управління якістю продукції

Дипломная

Экономическая теория и математическое моделирование

Оцінка впливу запропонованих заходів на основні результати діяльності підприємств На сучасному ринку переважає попит на продукцію найвищої якості. Не менш гостра конкуренція за виробництво і реалізацію продукції вищої якості. У зв'язку з цим підвищується роль методів забезпечення якості які сприяють проведенню нової політики в галузі якості та задоволенню постійно зростаючих вимог ринку до якості продукції. Розвиток експортних відносин показав що продукція вітчизняних...

Украинкский

2013-11-06

387.41 KB

118 чел.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

«КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

імені Вадима Гетьмана»

Факультет економіки та управління

Кафедра економіки підприємств

Спеціальність «Економіка підприємства»

Магістерська програма «Менеджмент підприємницької діяльності»

Денна форма навчання

МАГІСТЕРСЬКА ДИПЛОМНА РОБОТА

ЩЕРБИНИ ДМИТРА ОЛЕГОВИЧА

на тему “ Обгрунтування  проекту вдосконалення системи

управління якістю продукції ”

(за матеріалами ДП “Зееландія”)

Науковий керівник:

канд. екон. наук, доцент

________ Задольський А.М.

Робота допущена до захисту в ДЕК «__»_________201_р. протокол №__

Зав. кафедри

економіки підприємств,                                                   Г.О. Швиданенко

канд. екон. наук, професор

Київ 2011

Зміст

ВСТУП 3

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ СИСТЕМНОГО УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ПРОДУКЦІЇ 6

1.1 Сутнісна характеристика системного управління якістю продукції 6

1.2 Порівняльний аналіз вітчизняних та зарубіжних систем управління якістю. 18

1.3 Головні напрями вдосконалення системного управління якістю на вітчизняних підприємствах 28

РОЗДІЛ 2. АНАЛІТИЧНА ОЦІНКА ІСНУЮЧОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ НА ДП "ЗЕЕЛАНДІЯ" (М. БРОВАРИ) 39

2.1 Стисла характеристика і експертна діагностика фінансово-економічного стану підприємства 39

2.2 Оцінка діючої на підприємстві системи управління якістю 56

2.3 Аналіз основних чинників, які обумовлюють існуючий стан управління якістю на підприємстві 62

РОЗДІЛ 3. ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ НА ДП "ЗЕЕЛАНДІЯ" 68

3.1 Стратегічні напрямки розвитку підприємства 68

3.2 Економічне обґрунтування доцільності та ефективності запропонованих заходів…………………………………………………..77

3.3 Оцінка впливу запропонованих заходів на основні результати діяльності підприємства 83

ВИСНОВКИ 91

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 94

ДОДАТКИ 98


ВСТУП

На сучасному ринку переважає попит на продукцію найвищої якості. Як ніколи великою є конкуренція в царині моделювання, стилю та оформлення продукції. Не менш гостра конкуренція за виробництво і реалізацію  продукції вищої якості. У зв'язку з цим підвищується роль методів забезпечення якості, які сприяють проведенню нової політики в галузі якості та задоволенню постійно зростаючих вимог ринку до якості продукції.

В умовах переходу до ринку успіх кожного конкретного товаровиробника оцінюється за рівнем ефективності виробництва, обумовленої в першу чергу ступенем задоволення потреб суспільства з найменшими витратами. При цьому в даний час визначальною характеристикою, яка формує суспільні потреби, стає якість продукції. Це пов'язано з тим, що якість продукції в умовах конкуренції є головним стимулом придбання продукції, одним з факторів її конкурентоспроможності.

Стан справ в області управління якістю для підприємств України не можна визначити як задовільний. Розвиток експортних відносин показав, що продукція вітчизняних підприємств є неконкурентоспроможною на світовому ринку саме по якості. У цьому зв'язку набуває особливого значення проблема розробки та впровадження дійових методів забезпечення якості продукції.

З розвитком науково технічного прогресу проблема якості не спрощується, а, навпаки, стає складнішою. Тому вирішувати її традиційними методами, тобто лише шляхом контролю якості готової продукції, практично неможливо. Повинен бути комплексний, системний підхід, реалізація якого можлива лише в рамках системи управління якістю. Відомий американський спеціаліст Едвард Демінг ще в 1950 р. писав, що на 85% вирішення проблеми якості залежить не від людей, а від системи управління якістю.

Таким чином, проблема забезпечення якості продукції є комплексною: науковою, технічною, економічною і соціальною, і у вирішенні її повинні приймати участь висококваліфіковані спеціалісти, які вільно володіють сучасними методами управління якістю, незалежно від того, в якому секторі вони працюють: державному чи приватному, на великих підприємствах чи в малому і середньому бізнесі, тому що загальні принципи організації і забезпечення високої якості продукції та послуг не залежать від розміру підприємства.

В умовах сьогодення виготовляється багато продукції, яка б могла стати конкурентоспроможною на світовому ринку, але їй не вистачає забезпечення якості. Це може бути обумовлено тим, що підприємці не знають як досягти більш високої якості без великих витрат, або допускаються деяких помилок при забезпеченні якості своєї продукції. Тому я вважаю що ця тема потребує детального обговорення.

Об'єктом дослідження є процес  забезпечення управління  якістю продукції на промислових підприємствах.

Предметом дослідження є сукупність теоретико-методичних та прикладних питань, які відносяться до системного управління якістю продукції.

Метою даної магістерської дипломної роботи є поглиблення та узагальнення теоретико-методичних засад системного управління якістю продукції (робіт, послуг) та розробка конкретних заходів, спрямованих на підвищення якості робіт та послуг,  щодо обраного підприємства в питаннях якості з відповідним обґрунтуванням.

Для досягнення поставленої мети було вирішено такі задачі:

 досліджено теоретико-методичні проблеми якості та управління якістю продукції;

 виконано порівняльний аналіз вітчизняних та зарубіжних систем якості та висвітлені головні напрямки вдосконалення системного управління якістю;

 проведено аналіз діючої на підприємстві системи управління якості та основних чинників, які впливають на існуючий стан управління якістю;

 розроблені та економічно обґрунтовані заходи щодо впровадження системного управління якістю продукції на обраному підприємстві;

 оцінено вплив запропонованих заходів на основні результати діяльності підприємства.

Теоретичною та методичною основою дослідження є положення сучасної економічної теорії, наукові праці вітчизняних та зарубіжних вчених у сфері управління якістю. Для досягнення поставленої в роботі мети було використано такі методи дослідження: теоретичного узагальнення та порівняння - для уточнення понятійного апарату управління витратами на забезпечення якості продукції; статистичного аналізу для проведення аналізу емпіричних даних і дослідження особливостей забезпечення якості продукції в умовах трансформаційної економіки; системного підходу формалізації та економіко-математичного моделювання для обґрунтування і розробки основних шляхів підвищення ефективності управління витратами на забезпечення якості продукції.

Інформаційною базою виступали теоретико-методичні й економіко-організаційні аспекти управління якістю продукції, відображені в роботах провідних вітчизняних і зарубіжних вчених-економістів, Закони України, нормативно-правові акти, а також інформація, яка люб'язно була надана керівництвом ДП "Зееландія" для виконання дослідження.


РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ СИСТЕМНОГО УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ПРОДУКЦІЇ

1.1 Сутнісна характеристика системного управління якістю продукції

Кожний виріб є носієм різних конкретних властивостей, що відображають його корисність і відповідають певним потребам людини. Корисність будь-яких речей відбиває їх споживну вартість. Споживна вартість того або іншого товару мусить бути оцінена, тобто визначена його якість. Отже, споживна вартість і якість виробів безпосередньо зв'язані між собою, проте це не тотожні поняття, оскільки одна і та ж споживна вартість може бути корисною не в однаковій мірі. На відміну від споживної вартості якість продукції характеризує ступінь її придатності для споживання, тобто кількісну сторону суспільної споживної вартості.

Якість як економічна категорія відбиває сукупність властивостей продукції, то зумовлюють ступінь її придатності задовольняти потреби людини відповідно до свого призначення. [35, с. 205-208]

У ринковій економіці проблема якості є найважливішим фактором підвищення рівня життя, економічної, соціальної й екологічної безпеки. Якість — комплексне поняття, що характеризує ефективність усіх сторін діяльності: розробки стратегії, організації виробництва, маркетингу і найважливішої складової всієї системи якості є якість продукції. У сучасній літературі і практиці існують різні трактування поняття «якість». Міжнародна організація по стандартизації визначає якість (стандарт ISO 8402) як сукупність властивостей і характеристик продукції чи послуги, що додають їм здатність задовольняти обумовлені чи передбачувані потреби. [16, с. 125-130]

На якість продукції впливає значна кількість факторів, які діють як самостійно, так і в взаємозв'язку між собою, як на окремих етапах життєвого циклу продукції, так І на кількох. Всі фактори об'єднані в 4 групи: технічні, організаційні, економічні і суб'єктивні.

До технічних факторів належать: конструкція, схема послідовного зв'язку елементів, система резервування, схемні вирішення, технологія виготовлення, засоби технічного обслуговування і ремонту, технічний рівень бази проектування, виготовлення, експлуатації та інші.

До організаційних факторів належать: розподіл праці і спеціалізація, форми організації виробничих процесів, ритмічність виробництва, форми і методи контролю, порядок пред'явлення і здачі продукції, форми і способи транспортування, зберігання, експлуатації (споживання), технічного обслуговування, ремонту та інші.

До економічних факторів належать: ціна, собівартість, форми і рівень зарплати, рівень затрат на технічне обслуговування і ремонт, ступінь підвищення продуктивності суспільної праці та інше. [19, с.3-8]

В забезпеченні якості значну роль відіграє людина з її професійною підготовкою, фізіологічними і емоціональними особливостями, тобто мова йде про суб'єктивні фактори, які по-різному впливають на розглянуті вище фактори. Від професійної підготовки людей, які зайняті проектуванням, виготовленням і експлуатацією виробів, залежить рівень використання технічних факторів.

Наскільки важливі суб'єктивні фактори, свідчить поширена серед виробників думка про економічну вигідність підвищення якості. Якість розглядається при цьому як соціально бажана мета, але її вплив на підвищення рентабельності вважається мінімальним. Пояснюється це недостатньою обізнаністю виробників, які допускають такі помилки. [14, с. 82-101]

Поряд з якістю існує поняття технічного рівня певних видів продукції. Технічний рівень виробів за змістом вужче їх якості, оскільки охоплює сукупність лише техніко-експлуатаційних характеристик. Його показники встановлюються при проектуванні (розробці) переважно нових знарядь праці (машин, устаткування, приладів, транспортних засобів тощо) і знаходять відображення у спеціальних картах технічного рівня, які використовують при вивченні ринку і визначенні попиту на нові товари, складанні бізнес-планів, рекламних матеріалів тощо.

Об'єктивна необхідність забезпечення належної якості у процесі проектування, виготовлення і використання нових виробів ініціює застосування у виробничо-господарській діяльності підприємств певної системи показників, що дозволяє визначати і контролювати рівень якості усіх видів продукції.

До основних показників якості продукції відносять:

• Показники призначення товару, що характеризують його віддачу, використання по призначенню на конкретному ринку.

• Надійність товару – складна властивість якості, що залежить від безвідмовності, ремонтопридатності, схоронність властивостей і довговічності товару. [44, с. 205]

Безвідмовність – властивість надійності товару зберігати працездатність протягом деякого наробітку в годинник без змушених перерв. До показників безвідмовності відносяться ймовірність безвідмовної роботи, середній наробіток першого відмовлення, наробіток на відмовлення, інтенсивність відмовлень, параметр потоку відмовлень, гарантійний наробіток. Безвідмовність – властивість об'єкта безупинно зберігати працездатний стан протягом деякого часу чи деякого наробітку.

Безвідмовність властива об'єкту в кожнім із режимів його експлуатації. Саме ця властивість складає головний зміст поняття надійності. Однак воно не вичерпує всього змісту надійності. Будь-який, навіть найвищий рівень безвідмовності системи не дає абсолютної гарантії того, що відмовлення не виникне. Причому наслідок відмовлення в більшості випадків залежать від того, наскільки швидко може бути відновлена втрачена об'єктом працездатність, тобто усунуте відмовлення. У зв'язку з цим усі об'єкти поділяються на дві групи – відновлювані чи відремонтовані об'єкти і не відновлювані.

Ремонтопридатність – властивість об'єкта, що полягає в пристосуванні до попередження причин виникнення відмовлень і ушкоджень, підтримці і відновленню працездатного стану шляхом проведення технічного обслуговування й ремонтів.

Процес експлуатації технічної системи включає час не тільки його безупинного функціонування, але також планові і непланові перерви в роботі, при транспортуванні, збереженні і т.п. Планові перерви в роботі здійснюються з метою проведення технічних обслуговувань (регламентних робіт), ремонтів, контрольних перевірок і т.д. Позапланові – в основному зв'язані з усуненням виниклих відмовлень. У загальному випадку тривалість функціонування об'єкта, вимірювана технічним ресурсом чи терміном служби, обмежена не його відмовленням, а переходом у граничний стан. Під граничним розуміється стан об'єкта, при якому його подальше застосування по призначенню є неприпустимо недоцільним, або відновлення його працездатного стану неможливо недоцільним. [39, с. 43-44]

Схоронність (стабільність) властивостей якості об'єкта характеризує частку зниження найважливіших показників призначення, надійності, ергономічності, екологічності, естетичності (дизайну), патентоспроможності в міру використання об'єкта.

Довговічність – властивість об'єкта зберігати працездатний стан так, щоб настання граничного стану при встановленій системі технічного обслуговування й ремонту. Довговічність характеризує властивість надійності з позиції граничної тривалості збереження працездатності об'єкта з урахуванням перерв у роботі. Збереження працездатності об'єкта в межах терміну служби чи терміну до першого капітального ремонту залежить не тільки від режиму й організаційно-технічних умов роботи, заходів відбудовного характеру, проведених у цей час, але також від здатності зберігати ці властивості в часі.

До показників довговічності об'єкта відносять нормативний термін служби (термін збереження), термін служби до першого капітального ремонту, гамма-процентний ресурс (це наробіток, протягом якого об'єкт не досягне граничного стану з заданою імовірністю) і ін. показники.

3. Показники екологічності товару – одні з найважливіших властивостей, що визначають рівень його якості. До них відносяться показники, що роблять шкідливий вплив об'єкта на повітряний басейн, ґрунт, воду, природу, здоров'я людини і тваринного світу. Шкідливий вплив може бути безпосереднім, при застосуванні об'єкта, або перспективним, разовим, або накопичувальним, прямим, або непрямим.

До конкретних показників екологічності товару відносяться:

• зміст шкідливих домішок (елементи, окисли, метали і т.п.) у продуктах згорання двигунів різних машин, устаткування, агрегатів, комплексів;

• викиди шкідливих речовин у повітряний басейн, воду, ґрунт (включаючи надра землі), хімічних, нафтохімічних, гірничодобувних, металургійних, енергетичних, деревообробних, харчових і інших виробництв;

• радіоактивність функціонування атомних електростанцій і інших об'єктів, зв'язаних із дослідженням, “прирученням" і використанням атомної енергії;

• рівень шуму, вібрації й енергетичного впливу транспортних засобів різного призначення й інших машин і агрегатів. Усі ці показники по різних об'єктах регламентуються у відповідних нормативних актах і документах (законах, стандартах, будівельних нормах і правилах, інструкціях і т.п.).

4. Ергономічні показники якості використовуються при визначенні відповідності об'єкта ергономічним вимогам, пропонованим, наприклад, до розмірів, форм, кольору виробу й елементам його конструкції, до взаємного розташування елементів і т.п.

Ергономічні показники продукції класифікуються на:

• гігієнічні – показники, використані при визначенні відповідності виробу гігієнічним умовам життєдіяльності й працездатності людини при взаємодії його з виробом. Гігієнічні показники характеризують відповідність виробу санітарно-гігієнічним нормам і рекомендаціям. Ця група показників може оцінювати конструктивні й окремі матеріали виробу й середовище замкнутого відсіку (кабіни), що також є елементом конструкції;

• антропометричні – показники, використані при визначенні відповідності виробу розмірам і формі людського тіла і його окремих частин;

• фізіологічні і психофізіологічні – показники, використані при визначенні відповідності виробу фізіологічним властивостям (вимогам) людини й особливостям функціонування його органів почуттів (швидкісні й силові можливості людини, а також пороги слуху, зору, тактильних відчуттів і т.п.);

• психологічні – показники, використані при визначенні відповідності виробу психологічним особливостям людини, що знаходить відображення в інженерно-психологічних вимогах, вимогах психології праці і загальної психології, пропонованих до промислових виробів.

Номенклатура ергономічних показників якості поширюється на промислові вироби, у які входять: устаткування інтер'єра і робочих місць; пульти керування і контролю; мнемосхеми, прилади і сигналізатори; циферблати і покажчики приладів; таблички з оцифровками, написами і безтекстовими позначеннями; ручні і ножні органи керування; меблі виробнича й побутова і т.п. [30, с.41-42]

5. Технологічність – властивість, що показує, наскільки близько конструкція враховує вимоги існуючої технології й організації освоєння, виробництва, транспортування і технічного обслуговування об'єкта. Технологічна конструкція забезпечує мінімізацію тривалості робіт і витрат ресурсів на всіх стадіях життєвого циклу об'єкта. При проведенні технологічного контролю конструкторської документації технологи нав'язують конструкторам ідею уніфікації й стандартизації елементів конструкції для того, щоб спростити й зменшити організаційно-технологіичну підготовку виробництва нового об'єкта.

Якість і витрати – різні сторони товару, між ними існує прямий зв'язок, наприклад, чим вище якість, тим вище витрати на виробництво, але нижче – на споживання. Тому тільки економічні розрахунки можуть підказати оптимальний рівень того чи іншого показника якості об'єкта.

6. Патентно-правовий рівень промислового виробу оцінюється за допомогою двох безрозмірних показників: показника патентного захисту (чи патентоспроможності) і показника патентної чистоти.

Показник патентного захисту характеризує кількість і вагомість нових вітчизняних винаходів, реалізованих у даному виробі (у тому числі і створених при його розробці), тобто характеризує ступінь захисту виробу приналежними вітчизняним фірмам авторськими посвідченнями в країні й патентами за рубежем з урахуванням значимості окремих технічних рішень.

Показник патентної чистоти характеризує можливість безперешкодної реалізації товару на внутрішньому й зовнішньому ринках.

7. Якість сервісу товару є одним із факторів конкурентної переваги. Необхідно не тільки створити якісний товар з оптимальними витратами, але і забезпечити простоту, надійність і економічність його іспитів, упакування транспортування, монтажу, обслуговування й утилізації. Документи й персонал повинні гарантувати вірогідність інформації, реклами, маркірування товару. Перелік показників якості сервісу визначається особливостями товару і конкретних вимог споживачів.

8. Наявність сертифіката відповідності й знака відповідності на товар.

Передові фірми вважають, що якість – найважливіша стратегічна зброя. Японія, США роблять упор на забезпечення конкурентоздатної якості, що вимагає не тільки впровадження систем керування якістю (Загальне керівництва якості – TQM) на основі стандартів, але і по інших аспектах (стратегічному маркетингу, автоматизації систем менеджменту й ін.).

Управління якістю — аспекти виконання функції управління, що визначають політику, цілі і відповідальність в області якості, а також втілюють їх за допомогою таких засобів, як планування якості, оперативне управління якістю, забезпечення якості і поліпшення якості в рамках системи якості. [18, с. 76]

У поняття " управління якістю" входять наступні аспекти:

• планування на рівні вищого керівництва;

• систематизація і документальне оформлення діяльності у вигляді методик, протоколів, інструкцій і ін.;

• залучення усіх виробничих ресурсів і всього персоналу;

• широке використання стандартизації, у тому числі і міжнародних стандартів у управлінні якістю;

• регулярні перевірки, вивчення зворотного зв'язку і коректування дій;

• безперервне навчання персоналу прийомам і методам управління якістю.

• використання у виробництві останніх світових або стандартів, що перевищують рівень світових;

• контроль продукції на кожнім етапі в процесі виробництва з використанням необхідних засобів контролю;

• діагностика устаткування;

• забезпечення керованості всіма процесами і простежування кожної одиниці продукції;

• регулярний перегляд технологій.    

управління економікою якості;

• планування капіталовкладень у якість (витрати на функціонування системи якості, навчання персоналу, вивчення ринку, контроль, діагностику, переоснащення виробництва, залучення незалежних експертів, особисті премії персоналу й ін.).

• визначення політики в області якості і конкретний розподіл обов'язків і повноважень кожного співробітника;

• розробка формалізованої методології управління якістю з використанням різних методів і прийомів управління якістю і контроль виконання методик;

• планування необхідного кошторису капіталовкладень у якість у річному бюджетному плані;

• орієнтація виробництва на використання останніх науково-технічних розробок і вимог;

• контроль за виконанням норм екології і безпеки праці. [31, с.43-44]

При побудові системи управління якістю переслідується мета організаційного об'єднання всіх управлінських функцій, від реалізації яких залежать забезпечення і підвищення якості. У рамках структур такого типу координуються всі роботи, пов'язані з дослідженнями, розробками й освоєнням нової продукції, підвищенням продуктивності праці, ефективності виробництва і якості. Такі структурні схеми дозволяють створювати організаційні умови для об'єднання зусиль усього персоналу, спрямованих на підвищення економічних і виробничих показників діяльності всієї компанії.

Управління якістю продукції — це встановлення, забезпечення і дотримання необхідного рівня якості продукції при її розробці, виготовленні та експлуатації, що досягається шляхом систематичного контролю за якістю і цілеспрямованого впливу на умови й фактори, від яких вона залежить. Система управління якістю продукції має багаторівневий комплексний характер. Вона забезпечує єдність і взаємозв'язок технічного, організаційного, економічного, соціального і правового аспектів. Управління охоплює основні елементи виробництва, які впливають на якість продукції: засоби праці, предмети праці, саму працю. [23, с. 55]

Ефективна система інтеграції заходів з розробки, підтримання і   поліпшення  якості,  які. здійснюють  різні  групи тієї чи іншої організації, дає змогу вести конструювання, виготовлення та  обслуговування  на  найбільших економічних рівнях, котрі забезпечують повне задоволення потреб споживача.

У теорії і практиці управління якістю виділені дві проблеми: якість продукції і менеджмент якості.

Забезпечення якості вимагає чималих витрат. До недавнього часу основна частка у витратах на якість припадала на фізичну працю. Але сьогодні висока частка інтелектуальної праці. Проблема якості не може бути вирішена без участі вчених, інженерів, менеджерів. Повинна бути гармонія всіх складових професійного впливу на якість. [44, с. 205]

Сучасна концепція управління якістю бере свої джерела з робіт Вальтера Шухарта, що ввів поняття циклу безупинних технологічних змін на підставі статистичного контролю якості. Це був знаменитий цикл РБСА: (Планувати-виконувати-контролювати-діяти), відомий також як «Цикл Шухарта». Уперше він був застосований у лабораторіях Белла (США) у 30-х роках. В останні роки було багато нових теоретичних і практичних розробок в області якості, з яких можна виділити два основних положення:

• Усе повинне робитися в інтересах клієнтів, потреби яких відомі;

• Дешевше робити добре з першого разу. Каорі Ішікава  у 1962 році розробляє «Цикл якості» та переконує японських менеджерів звертати увагу на пропозиції робітників. Запропонував діаграму «Причини-наслідок» (діаграма Ішікави), розробив концепцію управління якістю, в якому бере участь весь колектив підприємства. Теорія Ішікава має на увазі, що якість — це не тільки якість продукту, але також післяпродажне обслуговування, якість управління, сама компанія і людське життя.

К. Ішікава на початку 80-х років вперше запропонував розглядати організацію як систему процесів. Міжнародні стандарти серії ISO 9000:2000 законодавчо закріпили системно-процесний підхід. Цей підхід ґрунтується на розумінні того, що всяка робота виконується як процес і всі складові елементи системи взаємопов'язані та взаємовпливові.

Таким чином, сформульовані у різні роки видатними спеціалістами принципи управління якістю (наведені в додатку А) були покладені в основу формування сучасних восьми принципів системи управління якістю [35, с. 205-208].

До недавнього часу вважалося, що якістю повинні займатися спеціальні підрозділи. Перехід до ринкової економіки обумовлює необхідність вивчення досвіду провідних фірм світу по досягненню високої якості. Провідні фірми країн з розвиненою ринковою економікою вважають, що на досягнення якості повинні бути націлені всі служби. Ключову роль у підвищенні якості грають вимоги споживачів, інформація про несправності, прорахунки, помилки, оцінки споживачів.

Дослідження, проведені в ряді країн, показали, що в компаніях, які мало приділяють уваги якості, до 60% часу витрачають на виправлення браку.

Усе раціональне переносилося на національний ґрунт. Увагу японських менеджерів привернули такі поняття, як статистичний контроль якості і комплексне управління якістю. Японські спеціалісти вивчали нові методи в робочий час. Вивчаючи досвід різних країн, японські менеджери звернули увагу на те, що процвітаючі фірми пред'являють високі вимоги до своїх працівників і якості продукції.

У підсумку проведених досліджень і виконаних розробок з'явилися так звані «японські стандарти якості». У Японії виникло нове поняття «культура якості» — комплексне поняття, що включає якість сервісного обслуговування, якість звітної документації, якість виконання виробничих операцій. Японія стала родоначальником нової методології діяльності підприємства і перейшла до тотального контролю якості. Нова система виходить за рамки мікрорівня і включає контроль ринку збуту продукції, аналіз ринкової кон'юнктури, післяпродажне обслуговування. При цьому традиційне управління якістю не усувається, а удосконалюється. Крім того, тотальна якість входить у число критеріїв оцінки роботи менеджерів. Менеджери компаній відносяться до підвищення якості не як до одного з рядових моментів управління, а віддають йому пріоритетне значення. [24, с. 122-124]

Споживачів цікавить надійність, зручність в експлуатації, довговічність, естетичні властивості продукції та інше.

Розглянемо тепер якість як об'єкт управління.

Сучасне управління якістю виходить з того, що діяльність по управлінню якістю не може бути ефективною після того, як продукція зроблена, ця діяльність повинна здійснюватися в ході виробництва продукції. Важлива також діяльність по забезпеченню якості до початку процесу виробництва.

Якість визначається дією багатьох випадкових, місцевих і суб'єктивних факторів. Для попередження впливу цих факторів на рівень якості необхідна система управління якістю. При цьому потрібні не окремі розрізнені та епізодичні зусилля, а сукупність заходів постійного впливу на процес створення продукту з метою підтримки відповідного рівня якості. [39, с.43-44]

Комплексна система управління якістю продукції — це узгоджена робоча структура, яка діє в фірмі і містить ефективні технічні й управлінські методи, котрі забезпечують найкращім найбільш практичні способи взаємодії  людей, машин, а також інформації з метою задоволення вимог споживача, що ставляться  до якості продукції, а також економії витрат на якість.

Якість мусить бути запроектована і закладена у виробі. Без дотримання   цієї  основної  вимоги   всі  заклики  до  забезпечення  якості  і  проведення  найретельніших  перевірок будуть безглузді й безрезультатні. Затрати на забезпечення якості продукції є засобом виміру й оптимізації заходів з контролю якості. Вони можуть бути віднесені до чотирьох груп: попереджувальні затрати; затрати на оцінку якості; затрати через внутрішні відмови; затрати через зовнішні відмови.

При організації контролю якості важливо врахувати два основні міркування. Перше: контроль якості — справа кожного; кожний підрозділ фірми має обов'язки щодо якості продукції. Друге: оскільки контроль якості — справа кожного, то це може стати нічиєю справою. Керівництво фірми мусить усвідомити, що чимало окремих обов'язків з контролю якості будуть виконуватися ефективно тільки тоді, коли вони опиратимуться на ретельно організовану, справді сучасну службу, яка займається лише контролем якості.

Служба контролю якості має двояке призначення: забезпеч; вати гарантію якості продукції підприємства; допомагати добитися оптимальності затрат на забезпечення якості цієї продукції.

Контроль якості охоплює три сфери: якість продукції, виробничі процеси, обладнання для одержання та обробки інформації про якість.

Служба контролю, якості є одночасно каналом зворотного зв'язку, за допомогою якого поширюється інформація про якість продукції серед усіх пов'язаних з нею (якістю) служб та груп, а також засобом їх участі у забезпеченні заданої якості.

Підводячи підсумок, можна сказати що у теперішній час однією із серйозних проблем для українських підприємств є створення системи управління якістю, що дозволяє забезпечити виробництво конкурентоспроможності продукції. Система управління якістю має враховувати особливості підприємства, забезпечувати мінімізацію витрат на розробку продукції і її впровадження. Споживачі бажають мати впевненість, що якість продукції, що поставляється, буде стабільною.

1.2 Порівняльний аналіз вітчизняних та зарубіжних систем

управління якістю

Якість продукції чи послуг є одним з найважливіших факторів успішної діяльності будь-якої організації. На сьогодні в усьому світі стали суттєво жорсткішими вимоги, що висуваються споживачем до якості продукції.

У сучасних умовах жорсткої конкурентної боротьби за ринки збуту продукції підприємства розвинутих країн все ширше застосовують ефективний інструмент забезпечення успіху – системи якості, які відповідають визнаним міжнародним вимогам, що містяться у Міжнародних та Європейських стандартах з якості та сертифікації. Ефективність цього інструменту тепер особливо зростає у зв’язку з прийняттям у багатьох країнах законодавства, яке встановлює жорсткі вимоги щодо безпечності продукції для здоров’я та життя людини, захисту прав та інтересів споживачів, охорони навколишнього природного середовища тощо.

Головним завданням економіки промислово розвинутих країн є підвищення продуктивності праці і поліпшення якості продукції, що дозволяє при низькій її собівартості забезпечувати високий прибуток і конкурентоздатність на світовому ринку. Досягнути цього можна лише в умовах управління якістю продукції.

В колишньому СРСР початком системного підходу до управління якістю продукції (УЯП) вважається розробка і впровадження системи бездефектного виготовлення продукції (СБВП) і здавання її відділу технічного контролю (ВТК) і замовникам з першого пред'явлення, яка виникла в 1955 р. і була впроваджена на Саратовському авіаційному заводі.

СБВП являє собою комплекс взаємопов'язаних технічних, організаційних, економічних, виховних заходів, спрямованих на створення сприятливих умов для виготовлення продукції без дефектів у відповідності з вимогами нормативної документації. В основу її були покладені такі принципи:

• повна відповідальність безпосереднього виконавця за якість виготовленої продукції;

•  суворе дотримання технологічної дисципліни;

• повний контроль якості виробів і відповідності їх  чинній документації до пред'явлення службі ВТК;

•  зосередження технічного контролю не тільки на реєстрації браку,   а   головним  чином   на  заходах,   які   виключають  появу різних дефектів.

Головною особливістю і новизною СБВП було те, що вона дозволяла проводити кількісну оцінку якості праці кожного виконавця, колективів, підрозділів і на цій основі проводити моральне і матеріальне стимулювання.

Ця система при всіх її позитивних якостях мала і недоліки: не дозволяла контролювати й управляти рівнем розробок і проектування виробів, не охоплювала інші стадії їх життєвого циклу — реалізацію і використання тощо. Але ефективність її позитивних якостей підштовхнула інші підприємства на пошук нових форм і методів УЯП.

На передових підприємствах Львівської області було розроблено львівський варіант саратовської системи — система бездефектної праці (СБП), де основним показником якості праці є коефіцієнт якості праці — кількісний вираз якості праці виконавців. При цьому бездефектна робота приймається за одиницю, і всі можливі дефекти в роботі оцінюються зниженим або підвищеним коефіцієнтом за невиконання або перевиконання певного показника якості праці.

На відміну від СБВП, ця система враховує якість праці не тільки безпосередніх виконавців при виготовленні продукції, але і якість роботи всіх служб підприємства, для чого кожному відділу, цеху, ділянці встановлюють свої критерії оцінки якості праці, що враховують характер діяльності певного підрозділу і виконавця. Коефіцієнти якості праці є основою для матеріального і морального стимулювання виконавців і окремих колективів.

В 1968 р. була розроблена і впроваджена на підприємствах Горьковської області система КАНАРСПИ, яка була спрямована на те, щоб в процесі проектування і технологічної підготовки виробництва проводити таке відпрацювання виробів, яке дозволить виключити або звести до мінімуму виправлення дефектів в серійному виробництві і вже з перших зразків випускати надійні, високоякісні вироби. Такий підхід вимагає особливої уваги до конструкторської і технологічної документації, старанного проведення випробувань нових зразків виробів, удосконалення конструкції, технології, встановлення творчих зв'язків науки з виробництвом, аналізу можливостей і особливостей виробництва тощо.

Широко відомою серед систем УЯП була система НОРМ (наукова організація робіт по збільшенню моторесурсу), розроблена на Ярославському моторному заводі. Ця система забезпечує комплексний підхід до УЯП на стадіях проектування, виготовлення і експлуатації двигунів. За основу в ній прийнято планування основних показників якості продукції і управління цими показниками. Основним плановим показником було взято моторесурс двигуна, збільшення якого здійснювалось шляхом підвищення надійності деталей і вузлів. Ця система була поширена на машинобудівних підприємствах.

Розглянуті вище системи базувались, в основному, на спільних методичних принципах, але кожна мала свої особливості, пов'язані з характером виробництва, номенклатурою продукції, формами організації виробництва. На початку 70-х років львівські підприємства у співробітництві з інститутами Держстандарту СРСР вивчили і узагальнили досвід, накопичений передовими підприємствами країни, що дозволило виділити загальні організаційні принципи, що не залежать від виробничої специфіки і прийнятні для більшості підприємств. Так була розроблена система, яку автори назвали комплексною системою управління якістю продукції (КС УЯП) [37]. Вона базується на стандартах підприємства (СТП) і являє собою сукупність заходів, спрямованих на встановлення, забезпечення і підтримку необхідного рівня якості продукції при її розробленні, виготовленні, обігу і експлуатації або споживанні, тобто дозволяє управляти якістю продукції на всіх етанах її життєвого циклу, чим вона принципово відрізняється від усіх попередніх систем УЯП.

КС УЯП стала родоначальником ще двох систем УЯП: комплексної системи підвищення ефективності виробництва (КС ПЕВ) і комплексної системи управління якістю і економним використанням ресурсів (КС УЯП І ЕВР).

Перша з них була розроблена і впроваджена на підприємствах і в сільському господарстві Краснодарського краю. Мета її — забезпечення постійних високих темпів підвищення якості продукції, оптимізація її рівня і поліпшення найважливіших техніко-економічних показників роботи підприємства.

Друга з них була розроблена на підприємствах Дніпропетровської області і передбачає ще й економне використання всіх видів ресурсів.

В колишньому Союзі були такі рівні управління якістю продукції: підприємства (об'єднання), територіальний (Бердянська міська, .Львівська обласна системи управління якістю), галузевий і, нарешті, державний, що знайшло своє відображення в розробці Єдиної державної системи управління якістю.

Не дивлячись на те, що на окремих підприємствах завдяки впровадженню КС УЯП вдалося поліпшити якість продукції, в цілому ж по народному господарству ефективність системи виявилась низькою з причин, які будуть вказані нижче. В той же час, КС УЯП в порівнянні з іншими вітчизняними системами є найбільш досконалою, і при розробці національної системи управління якістю в Україні доцільно врахувати, поряд із світовим, і позитивний досвід КС УЯП. Тому доцільно хоча б коротко розглянути структуру КС УЯП, основні функції, порядок розробки її і впровадження.

В східноєвропейських країнах, як і в колишньому Радянському Союзі, управління якістю продукції розглядалось як складова частина загального народногосподарського механізму і вважалось, що розвиток його відбувається одночасно з удосконаленням управління народним господарством. У зв’язку з цим основні принципи планування якості і організації системного управління нею, як правило, оформлялись у вигляді законів або державних стандартів. На сучасному етапі при переході цих країн до ринкової економіки мають місце зміни в управлінні якістю продукції. Вони торкнулись, в першу чергу, контролю якості продукції, оцінки якості, сертифікації відповідності. [41, с. 62]

Якщо в Японії та США протягом багатьох років реалізуються програми підвищення якості, проводиться активна політика щодо питань якості, здійснюється довгострокове планування якості, то в Європі за деяким винятком управління якістю продовжувало залишатися контролем якості.

У 1980-ті роки по всій Європі спостерігався рух до високої якості продукції та послуг, а також до вдосконалення забезпечення якості. Широко впроваджувались системи якості на основі стандартів ISO серії 9000. Це призвело до більш послідовної позиції щодо питань якості, більш надійних поставок і стабільнішого рівня якості загалом.

Слід зазначити велику та цілеспрямовану діяльність країн Західної Європи по підготовці до створення єдиного європейського ринку, встановлення єдиних вимог та процедур, здатних забезпечити ефективний обмін товарами та робітничими силами між країнами. Важливе місце в цій діяльності посідають спеціальні асоціації або організації, які здійснюють координацію в масштабах регіону. Під час підготовки до відкритого загальноєвропейського ринку, який проголошений з 1 січня 1993 p., були вироблені єдині стандарти, єдині підходи до технологічних регламентів, гармонізовані державні стандарти та системи якості, які створені на основі стандартів ISO серії 9000. [46, с.56]

Для нормального функціонування європейського ринку продукція, яка постачається, повинна бути сертифікована незалежною організацією. Крім сертифікації продукції, проводиться акредитація дослідних лабораторій та працівників, які контролюють та оцінюють якість продукції. Найважливіший аспект їх діяльності контроль за задоволенням вимог споживачів та вирішення конфліктів, які мають місце між виробником і постачальником продукції.

Фірми здійснюють найінтенсивнішу політику щодо підвищення якості продукції та жорсткішого контролю виробничих процесів. Якість стала чинником забезпечення конкурентоспроможності європейських країн. Європейський ринок ставить серйозні завдання перед фірмами інших країн, які мають намір потрапити на нього.

Для того, щоб вистояти в конкурентній боротьбі, найбільші фірми Європи об'єднують зусилля для виробу прогресивних форм та методів управління якістю продукції, пов'язують з їх впровадженням гарантію стабільної якості продукції. А вона, як відомо, включає стабільну технологію, належну систему підтримання технологічної точності обладнання та оснащення, метрологічні засоби контролю та випробувань продукції, ефективну систему підготовки кадрів.

У вересні 1988 р. президенти 14 найбільших фірм Західної Європи підписали угоду про створення Європейського фонду управління якістю (ЄФУЯ).

Основні напрями діяльності Європейського фонду управління якістю.

Підтримувати керівництво західноєвропейських компаній у прискоренні процесу створення якості для досягнення переваг у загальній конкуренції.

Стимулювати і, де це необхідно, допомагати всім сегментам західноєвропейського товариства, брати участь у діяльності щодо поліпшення та зміцнення культури європейської якості.

ЄФУЯ разом з Європейською організацією з якості (ЕОЯ) заснував Європейську премію з якості, яка з 1992 р. присуджується найкращим фірмам.

Відмінними особливостями європейського підходу до вирішення проблем якості є:

  1.   законодавча основа для проведення всіх робіт, пов'язаних з оцінкою та підтвердженням якості;
  2.   гармонізація вимог державних стандартів, правил та процедур сертифікації;
  3.   створення регіональної інфраструктури та мережі державних організацій, уповноважених здійснювати роботи з сертифікації продукції та систем якості, акредитації лабораторій, реєстрації спеціалістів. [44, с.291]

Особливо чітко тенденції розвитку стандартизації проявляються в діяльності Європейського Союзу, комісії Європейського співробітництва, Європейської асоціації вільної торгівлі.

У межах Європейського Союзу встановлено політику та прийнято Європейську програму з якості. Мета європейської політики в галузі якості сформульована таким чином. [48, с.44]

допомогти європейській промисловості стати конкурентоздатною як на європейському, так і на зовнішньому ринках;

поліпшити європейську інфраструктуру з забезпечення якості, щоб створити таке технічне середовище (випробування, сертифікацію, акредитацію), яке б допомогло її товаровиробникам мати успіх у нових ринкових умовах.

зміцнити партнерські відносини між постачальниками та споживачами;

створити необхідний науково-технічний, промисловий та людський потенціал для Європи ХХ століття.

В межах цієї програми встановлено завдання, спрямовані на допомогу підприємствам малого та середнього бізнесу щодо підвищення їх компетенції в цій галузі та застосування сучасних технічних знань і методів забезпечення якості; на удосконалення форм підтримки діяльності у галузі якості національних органів влади та ін.

Ця програма передбачає створення Європейського інформаційного центру з проблем якості, розроблення та впровадження демонстраційних проектів з систем якості в основних галузях економіки. У межах цієї програми формується мережа організацій по проведення та координації робіт в галузі застосування та розвитку систем якості, підготовки та атестації експертів-аудиторів. Всі завдання з програми активно стимулюються керівними органами Європейського Союзу.

До загальноєвропейських організацій з стандартизації відносять Європейський комітет з стандартизації (СЄН), Європейський комітет з стандартизації в електротехніці (СЕНЕЛЕК), Європейський інститут в галузі електрозв'язку (ЄТСІ), Міжскандинавську організацію з стандартизації (ІНСТА). Окрім цього значну роботу з стандартизації здійснюють також інші міжнародні організації (Європейський союз, ООН тощо).

Європейський комітет з стандартизації (CEN) існує з 1961 р. Членами CEN є національні організації з стандартизації 17 європейських держав: Австрія, Бельгія, Англія, Греція, Данія, Німеччина, Іспанія, Ісландія, Італія, Люксембург, Норвегія, Нідерланди, Португалія, Фінляндія, Франція, Швеція, Швейцарія.

CEN – закрита організація, що об’єднує тільки країни-учасники ЄС і ЄАВТ (Європейська асоціація вільної торгівлі). [35, с.379]

Крім розробки стандартів на продукцію, послуги, процеси, CEN займається стандартизацією систем забезпечення якості продукції, методів випробувань і акредитації випробувальних лабораторій. У цьому напрямку створені і затверджені європейські стандарти – євронорми серії 29000 (EN 29000), котрі представляють собою прийняття міжнародних стандартів ISO серії 9000. У комплекс цих нормативних документів входять наступні європейські стандарти:

  EN 29000 „Загальне управління якістю і стандарти з забезпечення якості, керівні вказівки з вибору і застосування”;

EN 29001 „Системи якості. Модель для забезпечення якості при проектуванні і розробці, виробництві, монтажу і обслуговуванні;

EN 29002 „Системи якості. Модель для забезпечення якості при вихідному контролі і випробуваннях”;

 EN 29003 „Загальне управління якістю і елементи системи якості. Керівні вказівки”. [40, с.382]

ІНСТА створена в 1952 році, її членами є Данія, Норвегія, Швеція та Фінляндія, а також десять інших організацій з стандартизації, що працюють в цих країнах. Ця організація не розробляє своїх стандартів, що зумовлено значною долею зовнішньої торгівлі в економіці цих країн. Тому Данія, наприклад, ще в 70-і роки повністю відмовилась від створення своїх національних стандартів. IHCTA використовує міжнародні стандарти, а за свої основні завдання прийняла сприяння скандинавських держав уніфікації технічних вимог національних нормативних документів на підставі стандартів ISO, ІЕС, СЄН тощо, обміну інформацією та погодженню позицій членів ІНСТА в міжнародних організаціях з стандартизації, а також досягнення взаєморозуміння між скандинавськими країнами. З цією метою здійснюються регулярні наради та зустрічі, на яких обговорюються проблематичні питання. [24, с.202]

Національним органом з стандартизації в Британії є Британський інститут стандартів (BSI), який створено в 1901 р. як незалежну організацію для координації діяльності з розроблення та прийняття стандартів на підставі угоди між всіма зацікавленими сторонами.

BSI здійснює сертифікацію продукції, очолює роботи з керування якістю продукції, володіє потужним випробувальним центром. BSI є авторитетною організацією в світі, її сертифікати відповідності визнаються практично у всіх країнах без додаткових випробувань.

Національною організацією з стандартизації у Франції є французька асоціація з стандартизації (AFNOR). На неї покладено керівництво стандартизацією, метрологією, сертифікацією та контролюванням якості продукції.

В структурі AFNOR є 30 галузевих бюро з стандартизації, кількість яких залежить від обсягів пріоритетних робіт. Робота ведеться з використанням програмно-цільового методу та довгострокових програм.

Асоціація надає багато послуг фірмам та організаціям з різних питань, бере активну участь в роботі багатьох міжнародних організацій.

Датою впровадження національної системи стандартизації є 1917 р., в якому було створено Комітет нормалей для загального машинобудування, в 1926 р. його реорганізовано в Німецький комітет стандартів, а в 1975 р. — в Німецький інститут стандартизації DIN. Але DIN став національною організацією з стандартизації Німеччини тільки в 1990 р. після об'єднання ФРН з НДР в єдину державу. Тоді DIN став єдиним повноважним представником Німеччини в міжнародних та європейських організаціях з стандартизації.

Робочими органами є комітети DIN, які розробляють стандарти та беруть участь в міжнародних європейських організаціях з стандартизації. В комітетах DIN працюють біля 40 тис. позаштатних працівників.

Національні стандарти DIN мають необов'язковий характер і розглядаються не як юридичні норми, а як загальні правила техніки. Обов'язкові вимоги — тільки ті, які базуються на федеральних законодавчих нормах.

Я вважаю, що в даних умовах найдоцільніше впроваджувати і використовувати саме систему управління якістю продукції відповідно до стандартів ISO серії 9000. Цю думку підтримують 500000 організацій у всьому світі, які пройшли сертифікацію на відповідність вимогам стандартів Міжнародної організації стандартів ISO 9000, а понад 37000 пройшли сертифікацію на відповідність вимогам стандарту ISO 14001. Стандарти ISO 9000 та ISO 14000 забезпечують зрозумілі у глобальному масштабі основи для побудови взаємостосунків між компаніями. Вони дають впевненість у контексті міжнародної торгівлі та нинішньої побудованої на мережі економіки, коли навіть малі та середнього розміру підприємства здані через Internet досягти ринків поза межами їхньої географічного регіону.

1.3 Головні напрями вдосконалення системного управління якістю на вітчизняних підприємствах

Курс нашої країни на європейську інтеграцію вимагає прискорення підготовки вітчизняних підприємств до жорстких умов міжнародних ринків, що може бути досягнуто тільки через застосування сучасних інструментів управління якістю.

Вже сьогодні національні виробники, котрі вийшли зі своєю продукцією на міжнародні ринки, пересвідчились, що без впровадження систем управління якістю неможливо знайти торгового партнера, а тим більше завоювати міжнародні ринки збуту і бути там конкурентоспроможними. Саме конкуренція передбачає жорстоку боротьбу за споживача і змушує керівників підприємств шукати нові підходи для виробництва продукції найвищої якості.

З метою координації дій, спрямованих на якнайширше залучення представників промисловості, громадськості, урядових і наукових організацій до вирішення проблем підвищення якості і конкурентоспроможності вітчизняних товарів, робіт та послуг, протягом останніх років Урядом було прийнято низку рішень. Серед них – затвердження Концепції державної політики у сфері управління якістю, прийняття як національних міжнародних стандартів ISO 9000 версії 2000 року, ISO серії 14000, створення інституту якості у складі ДП «УкрНДНЦ», розгалуженої мережі консультаційних пунктів з питань якості, навчання і підвищення кваліфікації фахівців. [43, с. 110-115]

За офіційною інформацією Міжнародної організації зі стандартизації (ISO) у світі сертифіковані вже більш ніж 800 тисяч систем управління якістю відповідно до міжнародного стандарту ISO серії 9001 версії 2000 року. Світовими лідерами у цій сфері є Китай, Італія, Велика Британія, Японія, Іспанія, США, Франція та Німеччина. У Європі найбільша кількість сертифікованих систем управління якістю у Чеській Республіці (понад 11 тис.), Угорщині (понад 10 тис.), Польщі (майже 6,5 тис.), Румунії (6 тис.). Лідерами з активізації робіт щодо впровадження і сертифікації систем управління якістю є Латвія (приріст у 6 разів), Чехія, Російська Федерація та Словенія (у 4 рази).

У сфері сертифікації систем екологічного управління відповідно до міжнародного стандарту ISO 14001 така ситуація. На кінець 2008 року у світі сертифіковані майже 110 тисяч систем. Світовими лідерами у цій сфері є Японія, Китай, Іспанія, Велика Британія, Італія, США, Німеччина. У Європі найбільша кількість сертифікованих систем екологічного управління у Чеській Республіці, Угорщині, Польщі, Румунії, Словенії.

В Україні станом на 1 січня 2006 року є чинними:

1405 сертифікатів на системи управління якістю вітчизняних підприємств, у тому числі у Реєстрі системи УкрСЕПРО зареєстровано 989 чинних сертифікатів на системи управління якістю (ДСТУ ISO 9001-2001);

49 сертифікатів на системи екологічного управління, у тому числі у реєстрі системи УкрСЕПРО 23 сертифікати на системи екологічного управління (ДСТУ ISO 14001-97) вітчизняних підприємств.

У минулому році в цілому видано 350 сертифікатів на системи управління якістю в системі УкрСЕПРО, що в 1,3 рази більше ніж у 2007 році (269 сертифікатів). Із цієї кількості 254 сертифікати видано органами із сертифікації Держспоживстандарту України, що в 1,4 рази більше ніж у минулому році (172 сертифікати). Проте це недостатньо у порівнянні з розвиненими європейськими країнами та країнами-членами ЄС (Чеська Республіка, Угорщина, Польща, Словаччина, Словенія). Що стосується систем екологічного управління, то у 2008 році підвідомчими підприємствами Держспоживстандарту сертифіковано лише 7 систем екологічного управління: 3 в Дніпропетровській та 2 у Харківській областях, по одній у АР Крим та м. Києві. 

Окремі вітчизняні виробники-експортери вже усвідомили, що наявність сертифікованої системи управління якістю є однією з вимог, яку висувають іноземні партнери до своїх потенційних партнерів. Сьогодні відомі українські підприємства і організації мають впроваджені та сертифіковані системи управління якістю відповідно до вимог стандарту ISO 9001. Продукція або послуги таких підприємств користується попитом як на внутрішньому так і на зовнішньому ринках. Серед них:

- у харчовій промисловості - ЗАТ "Оболонь", НВАО "Масандра", "Союз-Віктан", ЗШВ "Новий Світ", ЗАТ "Артемівський завод шампанських вин", ТОВ "Княжий Град", ККЗБН "Росинка";

- у металургійній промисловості - ДП "Нікопольський трубний завод", КДГМК "Криворіжсталь";

- у сфері послуг - ВАТ "Готель "Прем’єр - палац", ЗАТ "Київстар GSM";

- у фармацевтичній промисловості - : ЗАТ "Борщагівський хімфармзавод", ВАТ "Фармак";

- у легкій промисловості - ВАТ "Київська швейна фабрика "Желань";
серед закладів освіти: - Університет економіки та права "Крок".

Впровадження та сертифікація систем управління відповідно до вимог національних або міжнародних стандартів у першу чергу дозволить підвищити конкурентоспроможність продукції вітчизняних виробників. Другим позитивним фактором є потенційна можливість активізації залучення внутрішніх та зовнішніх інвестицій у сертифіковане виробництво. Наприклад, за оцінками міжнародних реєстраторів сертифікація системи управління якістю підвищує ринкову вартість підприємства в середньому на 10 %. [38, с. 76-81]

В основі усіх систем якості лежить «петля якості». Вона включає 11 етапів, чи стадій, життя продукту (рис.1.1.), на кожному з яких повинна вироблятися оцінка якості.

Забезпечення якості маркетингу ґрунтується на тому, що маркетинг повинен:

1. Створити систему пошуку, обробки й аналізу інформації про вимоги, запропонованих зовнішнім середовищем (споживачами, суспільством) до продукції й організації. Основними показниками якості маркетингової інформації при цьому повинні виступати її повнота, вірогідність і актуальність.

2. Установити наявність поточної чи перспективної потреби, засобом якої може стати конкретний товар (послуга), і сформулювати вимоги споживачів.

Забезпечення якості продукції складається з процедур забезпечення якості на кожній стадії життєвого циклу продукції (ЖЦП).

Основою для виконання наступного етапу ЖЦП може служити загальний опис продукції, що включає наступні аспекти:

• параметри експлуатації (умови використання, надійність  і т.д.);

Забезпечення якості

Управління якістю

Удосконалення якості

Система якості

(Система менеджменту якості)

Політика організації в області якості

11. Утилізація після використання

1. Маркетинг

Споживач

Производитель

10. Технічна допомога

9. Монтаж та експлуатація

8. Реалізація і розподіл

7. Пакування і зберігання

6. Контроль, випробу-

вання, обстеження

5. Виробництво

2. Розробка продукції

3. Матеріально-технічне забезпечення

4. Розробка і підготовка виробничого процесу

Рис. 1.1. «Петля якості» в системі менеджменту якості

• споживчі переваги у відношенні дизайну й органолептичних характеристик продукції;

• вимоги до пакування;

•  процедури забезпечення якості продукції в процесі експлуатації;

•  існуючі законодавчі обмеження і стандарти. [20, с. 141-143]

Належний рівень якості перерахованих вище робіт забезпечується за допомогою:

• розробки системи документованих процедур по збору, обробці й аналізу даних;

• планування робіт з періодичним переглядом планів і їхнім коректуванням (у разі потреби);

• доручення виконання робіт кваліфікованому персоналу, що має у своєму розпорядженні необхідні засоби.

Етап розробки продукції ЖЦП повинен забезпечити переклад попередніх параметрів продукції, що містяться в описі, представленому маркетологами, на мову технічних вимог до матеріалів, конструкції, технологічних процесів. Якість проектування забезпечується шляхом:

• розробки і реалізації програми проектування, що включає контрольні моменти оцінки проекту на кожному етапі програми. Результати оцінки й аналізу підлягають реєстрації і відображенню в технічних умовах і кресленнях;

• залучення до аналізу проекту представників різних підрозділів організації;

затвердження всієї документації, що складає основу проекту, на відповідних рівнях керівництва, що несуть відповідальність за виробництво продукції.

Покупні сировина, матеріали і комплектуючі вироби безпосередньо впливають на якість продукції.

Якість постачання забезпечується наступними заходами:

1. Розробкою і реалізацією програми постачань, що містить:

• вимоги до замовлень на постачання;

•  угода по забезпеченню якості;

•  угода по методах перевірки;

• плани приймального контролю;

•  процедуру вхідного контролю.

2. Процедурами врегулювання спірних питань, що відносяться до якості постачань.

3. Організацією робіт із прийому, збереженню, видачі, а також по забезпеченню схоронності матеріалів.

Якість виробництва забезпечується наступними заходами:

1. Плануванням виробничих операцій, докладно відображених у робочих інструкціях.

2. Технічним контролем виробничих процесів.

3. Створенням умов, що виключають можливість ушкодження матеріалів, напівфабрикатів і продукції в ході виробництва (відповідним збереженням, захистом і переміщенням).

4. Перевіркою, калібруванням і іспитами устаткування, інструментів і оснащення.

У першу чергу мова йде про пакування, монтаж і технічне обслуговування.

Якість на цих стадіях ЖЦП забезпечують:

1. Планування всіх процесів.

2. Створення умов, що виключають можливість псування продукції до відправлення споживачу або в торгову мережу і при вантажно-розвантажувальних роботах.

3. Грамотно складена супровідна документація на продукцію.

4. Перевірка й тестування контрольно-вимірювального й іншого устаткування, використовуваного при монтажі.

5. Узгодження взаємних зобов'язань продавців і споживачів. [36, с. 59-63]

Спіраль якості являє собою просторову модель якості, у якій кожен виток характеризується новим, більш високим рівнем якості. Такий розвиток обумовлений постійною еволюцією індивідуальних, групових і суспільних потреб.

Модель Демінга описує діяльність по управлінню якістю, реалізовану на кожнім етапі ЖЦП (рис. 1.2.).

Action

Plan

Check

Do

Корегуючи дії за результатами контролю

Контроль

Планування діяльності

Діяльність (реалізація плану)

         Рис. 1.2. Круг Демінга

Для загального управління якістю передбачається залучення в роботу з забезпечення, підтримки й удосконалення якості всіх структурних підрозділів організації, усього персоналу фірми — від рядового робітника або службовця до голови фірми. Для ефективної роботи організації будуть потрібні не тільки різні ресурси, але і розробка всіляких механізмів взаємодії і процесів. Саме в такий спосіб складається система якості, що являє собою сукупність організаційної структури, ресурсів, процесів і методик, що забезпечують адміністративне (загальне) управління якістю. Ефективна, добре структурована система якості дозволяє організації оптимізувати якість з погляду зменшення різних ризиків, зниження витрат і зростання прибутку. [37, с. 3-8]

Усі системи якості, незважаючи на особливості підприємств і організацій, спрямовані на досягнення фундаментальних цілей (рис.1.3.).

Система менеджменту якості повинна задовольняти наступним групам вимог до системи:

1) управління якістю на всіх стадіях ЖЦП;

2) організації виробництва.

Підвищення якості і продуктивність

Зменшення витрат

Охорона навколишнього  середовища

Підвищення економічної стабільності

Підвищення конкуренто-спроможності

Задоволеність споживачів

Відповідність законам

Поліпшення виробничого клімату

Рис. 1.3. Цілі систем якості

Основним документом при розробці і впровадженні системи якості в організації повинна бути «Настанова з якості», що містить опис системи загального управління якістю і виконує функції постійного довідкового матеріалу при впровадженні і підтримці в робочому стані інформаційних даних системи.

У великих організаціях документація на систему загального управління якістю може бути представлена документами трьох рівнів:

• загальфірмовою «Настановою з якості»;

• окремими «Настановами з якості» для різних структурних підрозділів;

• спеціалізованими по функціональній ознаці «Постановами з якості» (для проектно-конструкторських робіт, матеріально-технічного забезпечення і т.д.). [46, с. 210-224]

При розробці нових видів продукції (послуг, процесів) керівництво організації відповідно до положень «Посібника з якості» формує програму якості, що оформляється в писемній формі і визначає:

•  цілі в області якості;

• розподіл повноважень і відповідальності в ході проектування;

• визначення використовуваних процедур, методів і робочих інструкцій;

•  програми відповідних іспитів, перевірок і контролю на різних етапах ЖЦП;

• процедури внесення змін у програму якості в міру виконання робіт;

• інші заходи, що забезпечують розробку і виробництво нової продукції.

Усі компоненти системи якості повинні бути постійно контрольовані. Систематична перевірка повинна забезпечувати оцінку ефективності функціонування різних елементів системи менеджменту якості. Перевірки необхідно проводити відповідно до плану, розробленого керівництвом фірми, що містить наступні позиції:

•  перелік видів діяльності, що підлягають перевірці;

•  вимоги до кваліфікації персоналу, що перевіряє;

• причини проведення перевірки (організаційні зміни або що-небудь інше);

•  процедури представлення висновків і рекомендацій з результатів перевірки. [16, с.115-118]

Результати аналізу матеріалів перевірки повинні представлятися в документальній формі керівництву організації.

Керівники фірми повинні офіційно оголосити основні цілі і задачі організації в області якості, тобто сформулювати політику фірми в області якості, що є невід'ємним елементом загальної політики фірми. Ця політика може переслідувати, наприклад, наступні цілі:

розширення цільового ринку організації;

• збільшення прибутку;

• поліпшення найважливіших показників якості продукції;

виведення на ринок принципово нової продукції;

• зниження рівня дефектності виробленої продукції і т.д. [26, с. 118-121]

Політика в області якості реалізується за допомогою забезпечення якості, управління якістю й удосконалювання якості.

Виконавши дослідження, ми можемо запропонувати своє визначення якості – це ступінь досконалості та придатності, яким володіє товар чи послуга як кінцевий продукт бізнес-процесу.

Отже, варто зазначити, що система якості - це не лише чітко викладені у документах правила та регламенти, а цілеспрямована діяльність усього персоналу підприємства, це засіб управління, ведення виробництва та бізнесу.

Впровадження систем управління якістю на підприємствах дали поштовх для постійного поліпшення якості продукції, ефективності виробництва, умов праці. Я вважаю, що саме наявність працюючої СУЯ на підприємстві є гарантом для споживачів, що представлена продукція стабільно якісна.

Найсуворіший контроль і облік на протязі всього циклу виробництва, починаючи з вибору постачальників, вхідного контролю сировини, випуску готової продукції до перевірки умов виготовлення й реалізації виробів у торговельній мережі - все це дозволяє суворо дотримуватись встановлених нормативних показників якості.

Для забезпечення стабільної якості, збереження сталих показників та показників безпеки на підприємствах постійно модернізується виробниче обладнання. Спосіб і висока технологічна культура виробництва дозволяє випускати привабливі якісні вироби.


РОЗДІЛ 2. АНАЛІТИЧНА ОЦІНКА ІСНУЮЧОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ НА ДП "ЗЕЕЛАНДІЯ"

2.1 Стисла характеристика і експертна діагностика фінансово-економічного стану підприємства

Дочірнє Підприємство «Зееландія» зареєстровано у 2003. Юридична адреса: 07400, Україна, Київська область, м. Бровари, вул. Грушевського 3б.

Основним видом діяльності компанії є розроблення, виробництво, продаж та дистрибуція сумішей для хліба та кондитерських виробів.

Більше 100 років компанія «Зееландія» має репутацію надійного постачальника високоякісної продукції та ідей, які відображають найважливіші тенденції клієнтів. Всебічне знання ринку в усьому світі служить невичерпним джерелом, яке надихає на створення нової продукції та концепцій, які в свою чергу забезпечують успіхом як пекарів так і кондитерів, а клієнтам приносять задоволення. Саме тому девіз компанії «Зееландія» звучить: «Створюючи можливості».

Якість, інновації, натхнення та послуги були і залишаються основою успіху компанії «Зееландія». Із впливом часу наша діяльність все більше і більше орієнтується на ринок. «Зееландія» – це постійний постачальник продукції на міжнародному ринку, який забезпечує своїх клієнтів новою продукцією та досліджує нові можливості її застосування.

ДП «Зееландія» було засновано в Україні виробником широкого спектру сировини та інгредієнтів для хлібопекарської та кондитерської промисловості. Продукція ДР «Зееландія» включає в себе близько 50 найменувань. Головна мета заснування власного дочірнього підприємства в Україні - це безпосередня співпраця з виробниками продукції, можливість надання оперативної технологічної підтримки, вивчення можливості заснування місцевого виробництва. Продукти компанії «Зееландія» користуються попитом серед хлібопекарських та кондитерських промислових підприємств, підприємств середньої та малої потужності, закладів громадського харчування, мереж супермаркетів. Основна діяльність: розробка, виробництво, продажі та розповсюдження інгредієнтів для хлібопекарської промисловості. Постачання продукції як для приватних пекарень так і для великих промислових хлібозаводів.

Особливості роботи ДП «Зееландія»:

•   високоякісний товар від виробника;

• стабільне постачання широкого асортименту інгредієнтів для виробництва хліба та кондитерських виробів;

• маркетингова та технологічна підтримка (пробні випічки, консультації, надання ТУ, РЦ та ТІ).

Вся продукція має гігієнічні висновки МОЗ України та сертифікати відповідності.

На сучасному етапі розвитку суспільства складно уявити собі виробництво будь-якої галузі харчової промисловості без використання інгредієнтів, які використовують для покращення якості продукції та її зовнішнього виду, для збільшення термінів реалізації готової продукції та ін.. Безумовно криза внесла свої корективи в застосування добавок.

Ситуація на ринку хлібобулочних та кондитерських виробів виглядає наступним чином: попит на кондитерські вироби на пряму залежать від економічного благополуччя країни, тобто платоспроможності населення. Дані продукти не входять в групу товарів першої необхідності, тому в ситуації економічного спаду попит на кондитерські вироби різко спав аж до повного зникнення продукції преміум-класу. Економічна  криза впливає на подальший розвиток кондитерської галузі. Багато виробників переглядають асортимент продукції, що виготовляється, та цінову політику компанії. Крім того зараз особливу увагу приділяють позиціюванню товару на ринку. Експерти прогнозують значний спад попиту на кондитерські вироби преміям-класу, особливо це торкнеться дорогих сортів шоколаду та тортів. Одночасно з цим очікують на збільшення об’ємів споживання таких видів кондитерських виробів як вафлі, печиво, кекси та ін. Економічне виробництво продуктів зі збереженням високої якості - основне питання, яке постало перед підприємствами-виробниками.

З деякими економічними факторами дещо змінився ринок хлібобулочних виробів: збільшився попит на масові сорти хлібу. Основну роль на ринку хлібобулочної промисловості відіграють крупні індустріальні підприємства, яким належить більша частина долі ринку хліба та хлібобулочних виробів, а також торгівельні мережі з відділами власного виробництва, які проявляють більшу гнучкість щодо своєї роботи та біль «відкриті» до інновацій. Поступово пекарні торгових мереж починають складати конкуренцію крупним індустріальним виробникам галузі. Доля ж приватного виробництва хлібобулочних виробів в Україні досить мала. В сегменті ж виробництва кондитерських борошняних виробів все декілька по-іншому. Існує велика кількість, образно кажучи, напів-індустріальних підприємств, міні-цехи та ін.., які в свою чергу складають серйозну конкуренцію  «гігантам» у даному сегменті.

Тобто на ринку спостерігається одна тенденція: здешевлення продукту. Доля продукту преміум-сегменту скорочується.

ДП «Зееландія» виробляє широкий асортимент хлібобулочних та кондитерських сумішей. Виробничі потужності підприємства дозволяють виробляти майже 50 різних виробів (див. додаток А), які можна об'єднати у такі групи: 

  1.  хлібні поліпшувачі;
  2.  хлібні суміші;
  3.  кондитерські суміші;
  4.  кремові наповнювачі.

Відповідно до «Положення про порядок здійснення аналізу фінансового стану підприємств», проведення аналізу фінансово-економічної підприємств складається з наступних етапів:

1) оцінка майнового стану підприємства;

2) аналіз фінансових результатів діяльності підприємства;

3) аналіз платоспроможності підприємства;

4) аналіз фінансової стійкості підприємства;

5) аналіз ділової активності;

6) аналіз прибутковості підприємства.

Оцінка майнового стану підприємства та динаміка його зміни

Оцінка майнового стану підприємства дає змогу визначити абсолютні й відносні зміни статей балансу за визначений період, відслідкувати тенденції їх зміни та визначити структуру фінансових ресурсів підприємства.

Актив балансу підприємства дозволяє дати загальну оцінку майна, що знаходиться в розпорядженні підприємства. Він також дозволяє виділити у складі майна оборотні (мобілізовані) і необоротні (іммобілізовані) засоби. Майно підприємства – це основні засоби, оборотні засоби та інші цінності, вартість яких відображена у балансі. До іммобілізованих активів відноситься основний капітал (статті розділу І активу балансу), а до мобільних активів – поточні активи (статті розділів ІІ та ІІІ активу балансу).

Аналіз майна підприємства розпочнемо з аналізу динаміки складу і структури капіталу ДП «Зееландія» за 2007-2009 роки (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Склад і структура капіталу на ДП «Зееландія» за 2007-2009 рр.

Показник

На початок року

На кінець року

Відхилення

тис. грн.

Питома вага,

тис. грн.

Питома вага,

тис. грн.

(4-2)

За питомою вагою,

%

%

%

1

2

3

4

5

6

7

2007 рік

Необоротні активи

716,6

24,49

1558,8

49,54

+842,2

25,05

Оборотні активи

2201,8

75,25

1587,2

50,44

-614,6

-24,8

Продовження 2.1

Усього активів

2926,1

100,0

3146,6

100,0

220,5

-

Запаси

1937,3

87,98

1470,7

92,66

-466,6

4,67

Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги

217,8

9,89

85,8

5,41

-132,0

-4,49

Дебіторська заборгованість за розрахунками з бюджетом

20,4

0,93

-

-

-20,4

-0,93

Інша поточна дебіторська заборгованість

1,2

0,05

2,1

0,13

+0,9

0,08

Грошові кошти та їх еквіваленти

17,0

0,77

11,2

0,71

-5,8

-0,07

Інші оборотні активи

8,1

0,37

17,4

1,09

9,3

0,73

Усього оборотних активів

2201,8

100,0

1587,2

100,0

-614,6

-

2008 рік

Необоротні активи

1558,8

49,54

1513,0

47,8

-45,8

-1,73

Оборотні активи

1587,2

50,44

1651,2

52,2

64,0

1,73

Усього активів

3146,6

100,

3164,6

100,0

+18,0

*

Запаси

1470,7

92,66

1599,2

96,85

+128,5

4,19

Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги

85,8

5,41

38,7

2,34

-47,1

-3,07

Дебіторська заборгованість за розрахунками з бюджетом

-

-

-

-

-

-

Інша поточна дебіторська заборгованість

2,1

0,13

0,3

0,02

-1,8

-0,11

Продовження 2.1

Грошові кошти та їх еквіваленти

11,2

0,71

10,8

0,65

-0,4

-0,06

Інші оборотні активи

17,4

1,09

2,2

0,13

-15,2

-0,96

Усього оборотних активів

1587,2

100,0

1651,2

100,0

+64,0

-

2009 рік

Необоротні активи

1513,0

47,8

1450,3

40,74

-62,7

-7,1

Оборотні активи

1651,2

52,2

2109,6

59,3

458,4

7,1

Усього активів

3164,6

100,0

3560,2

100,0

395,6

*

Запаси

1599,2

96,85

1967,3

93,25

+368,1

-3,59

Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги

38,7

2,34

80,9

3,83

+42,2

1,49

Дебіторська заборгованість за виданими авансами

-

-

19,5

0,92

+19,5

+0,92

Інша поточна дебіторська заборгованість

0,3

0,02

-

-

-0,3

-0,02

Грошові кошти та їх еквіваленти

10,8

0,65

41,6

1,97

+30,8

1,32

Інші оборотні активи

2,2

0,13

0,3

0,01

-1,9

-0,12

Усього оборотних активів

1651,2

100,0

2109,6

100,0

458,4

-

За аналізований період у структурі капіталу ДП «Зееландія» відбувались зміни (рис. 2.1, рис. 2.2 та рис. 2.3). Так, якщо на початок 2007 року необоротні активи у структурі капіталу ДП «Зееландія» становили 24,49%, а оборотні активи – 75,25%, то вже на кінець 2007 року питома вага необоротних активів зросла і склала 49,54%, проте зменшилась питома вага оборотних активів на 24,8% і склала 50,44% у структурі балансу підприємства на кінець 2007 року.

Рис. 2.1 Активи ДП «Зееландія» у 2007 році

Протягом 2008 року питома вага необоротних активів поступово падала і на кінець 2008 року склала 47,8 %. Позитивним моментом є зростання питомої ваги оборотних активів протягом 2008 року з 50,44% до 52,2 %.

Рис. 2.2 Активи ДП «Зееландія» у 2008 році

Протягом 2009 року питома вага необоротних активів продовжувала знижуватись і на кінець 2009 року склала 40.74 %. Позитивним моментом є зростання питомої ваги оборотних активів протягом 2007 року на 7,1%, яка на кінець 2009 року склала 59,3 %. Зростання питомої ваги оборотних активів у структурі капіталу ДП «Зееландія» свідчить по досить ефективну структуру капіталу підприємства.

Рис 2.3   Активи ДП «Зееландія» у 2009 році

Як бачимо частка оборотних активів у структурі капіталу, починаючи з 2008 року поступово зростає, а частка необоротних активів у структурі капіталу – зменшується, що дозволяє підприємству ефективно маневрувати грошовими засобами і підвищує його ліквідність.

Протягом 2009 року загальна сума капіталу підприємства збільшилась на 395,6 тис. грн., протягом 2008 року загальна сума капіталу підприємства збільшилась на 18,0 тис. грн., а протягом 2007 року на 220,5 тис. грн. Протягом 2007 року відбувалось зростання величини необоротних активів і зменшення оборотних активів. Як видно з розрахунків на ДП «Зееландія» спостерігається тенденція до зростання загальної суми капіталу підприємства, що є досить позитивною тенденцією. Якщо збільшення капіталу у 2008 р та було незначним, то його збільшення у 2009 році є досить суттєвим. Таке значне зростання суми капіталу у 2009 році відбулося за рахунок збільшення на 458,4 тис. грн. оборотних активів на фоні зменшення необоротних активів на 62,7 тис. грн. У 2008 році зростання суми капіталу було зумовлене зростанням суми оборотних активів на 64,0 тис. грн., які на кінець 2008року становили 1651,2 тис. грн. проти 1587,2 тис. грн. на початок 2008 року. Як видно з таблиці 2.3, збільшення оборотного капіталу протягом 2008 року було зумовлене зростанням величини запасів протягом року на 128,5 тис. грн.

Збільшення оборотного капіталу протягом 2009 року відбулося за рахунок збільшення дебіторської заборгованості за товари, роботи, послуги на 42,2 тис. грн. та дебіторської заборгованості з виданими авансами на суму 19,5 тис. грн. Як видно з таблиці 2.3 у 2008 році відбувалось зростання запасів на 128,5 тис. грн., протягом 2009 року величина запасів продовжувала зростати і на кінець 2009 року їх вартість склала 1967,3 тис. грн. проти 1470,7 тис. грн. на кінець 2008 року.

Позитивним моментом у роботі підприємства є підвищення у 2009 році грошових коштів та їх еквівалентів на 30,8 тис. грн. у структурі оборотних активів. Слід зазначити, що протягом 2007 та 2008 років величина грошових коштів та їх еквівалентів зменшувалось. Так, у 2007 році дане зменшення становило 5,8 тис. грн.., у 2008 році – 0.4 тис. грн.. Незважаючи на це зростання грошових коштів та їх еквівалентів у 2009 році є позитивним моментом в роботі підприємства і свідчить про досить ефективне використання ресурсного потенціалу на підприємстві.

Зниження запасів продукції на складах підприємства до критичної межі може вимусити підприємство працювати на продукції“з коліс”, але така ситуація загрозлива для виробництва, оскільки перебої з поставкою продукції можуть призвести до зупинки підприємства. Схема реалізації продукції не дозволяє миттєво зупиняти та запускати підприємство – на це потрібен час, а втрата цього часу означає втрату підприємством коштів і в кінцевому результаті – прибутків. Відбулося зростання величини запасів на підприємстві у 2008 році на 128,5 тис.грн., а вже в 2009 році розмір запасів зріс на 368,1 тис. грн. і на кінець 2009 року становив 1967,3 тис. грн.

У сучасних умовах господарювання, за наявності конкуренції, як невід’ємного елемента ринкової економіки та складнощів збуту продукції, підприємства реалізують свою продукцію, використовуючи часткову оплату. Таким чином, у підприємства з’являється дебіторська заборгованість. Як свідчать дані таблиці 2.3, протягом 2009 року загальна сума дебіторської заборгованості за товари, роботи, послуги підприємства збільшилась на 42,2 тис.грн. Це не дуже позитивний показник роботи підприємства. Частка іншої поточної дебіторської заборгованості у структурі оборотних активів на кінець 2007 та 2008 року невисока (0,13% – на кінець 2007 року та 0,02% – на кінець 2008 року). Слід зазначити, що протягом 2009 року інша поточна дебіторська заборгованість була погашена, проте на кінець 2009 року у підприємства з’явилась дебіторська заборгованість за виданими авансами на суму 19,5 тис. грн.

Значна частка простроченої дебіторської заборгованості, зростання величини довгострокової заборгованості, може погіршувати платоспроможність ДП «Зееландія». В умовах нестабільного економічного стану в країні це підвищує ризик реалізації дебіторської заборгованості та призводить до втрат підприємства від існуючої інфляції.

Зменшення об’ємів виробітки та реалізації основних видів промислової продукції ДП «Зееландія» в 2009 році в порівнянні з 2008 та 2007 роком позначилося і на фінансових результатах діяльності (таблиця 2.2).

Як видно з таблиці 2.3, підприємство у 2008 році зменшило чистий прибуток у порівнянні з 2008 роком на 74,19%. Такі показники як чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг), валовий прибуток, фінансовий результат від операційної діяльності мають тенденцію до зростання, прибуток від звичайної діяльності до оподаткування у порівнянні із 2008 роком зменшується на 133,8 тис. грн. і складає 46,5 тис. грн. у 2009.

Чистий прибуток у 2009 році зменшився на 34,89 тис. грн., що становить 74,19 % у порівнянні із попереднім роком. Таке значне падіння прибутку у 2009 році зумовлене досить високими витратами на збут, адміністративними витратами та фінансовими витратами підприємства протягом даного періоду.

Таблиця 2.2

Основні фінансові показники діяльності ДП «Зееландія»

у 2007-2009 рр.

Показники

Джерело інформації

2007 рік

тис. грн.

2008 рік

тис. грн.

2009 рік

тис. грн..

Абсолют-

не відхилення

(5-4)

Відносне відхилення, %

1

2

3

4

5

6

7

1. Дохід (виручка) від реалізації (товарів, робіт, послуг)

Ф.№2  ряд.010

6761,4

5057,0

5231,8

174,8

3,45

2. Чистий доход (виручка) від  реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

Ф.№2  ряд.035

5619,8

4194,8

4331,0

136,2

3,24

3. Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)

Ф.№2   ряд.040

5095,3

3843,2

3930,2

87,0

2,26

4. Валовий прибуток

Ф.№2  Ряд.050

524,5

351,6

400,8

49,2

13,99

5. Фінансовий результат від операційної діяльності:  (прибуток)

Ф.№2   Ряд.100

-

-

34,8

397,6

-

                   (збиток)

Ф.№2   Ряд.105

219,4

362,8

-

-

-

6. Фінансовий результат  від звичайної діяльності до  оподаткування:(прибуток)

Ф.№2   Ряд.170

200,8

180,3

46,5

-133,8

-74,21

7. Податок на прибуток від звичайної діяльності

Ф.№2   Ряд.180

50,2

45,1

11,6

-33,5

-74,27

7. Фінансовий результат  від звичайної діяльності:  (прибуток)

Ф.№2  Ряд.190

150,6

135,2

34,9

-100,3

-74,19

8.Чистий прибуток

Ф.№2   Ряд.220

150,6

135,2

34,9

-100,3

-74,19

Аналіз платоспроможності підприємства.

Аналіз ліквідності підприємства здійснюється за даними балансу та дозволяє визначити спроможність підприємства сплачувати свої поточні зобов’язання. За даними таблиці 2.3 проаналізуємо значення коефіцієнтів ліквідності підприємства – ДП «Зееландія» за 2007-2009 рр. та їх зміну.

Таблиця 2.3

Показники платоспроможності ДП «Зееландія»

Показник

2007 рік

Абсолютне відхи-лення

2008 рік

Абсолютне відхи-лення

2009 рік

Абсо-лю-тне відхилення

Нор-мативне значення

На по-чаток

На кі-нець

На по-чаток

На кі-нець

На по-чаток

На кі-нець

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Коефіцієнт покриття

0,77

0,59

-0,18

0,59

0,73

+0,14

0,73

1,39

0,66

>1

Коефіцієнт швидкої ліквідності

0,09

0,04

-0,05

0,04

0,02

-0,02

0,02

0,09

0,07

0,6-0,8

Коефіцієнт абсолютної ліквідності

0,005

0,004

-0,01

0,004

0,005

0,001

0,005

0,03

0,025

>0,2

Позитивним моментом є збільшення коефіцієнта покриття як на кінець 2008 року так і протягом 2009 року, що характеризує підвищення обігових коштів для погашення боргів протягом року. Отримані значення коефіцієнта ліквідності не відповідають своєму нормативному значенню, що характеризує недостатність обігових коштів для покриття боргів підприємства. Таким чином протягом 2007 року  у разі необхідності, не міг погасити свої зобов’язання напротязі одного року з момент ДП «Зееландія» у виникнення такої необхідності.

Значення коефіцієнта швидкої ліквідності протягом 2007-2008 рр. знижувалося і це не є позитивною тенденцією в роботі підприємства. Так якщо на початок 2007 року підприємство могло погасити за рахунок дебіторської заборгованості лише 9% кредиторської заборгованості, то на кінець року цей показник знизився до 4%. Значення коефіцієнта швидкої ліквідностіпротягом аналізованого періоду не відповідає нормативним значенням, що прийняті у міжнародній практиці. Тобто практично значення коефіцієнта на кінець 2009 року можна вважати негативним. Але в цілому значення цього коефіцієнта можна назвати прогнозним, оскільки підприємство не може точно знати коли і в якій кількості дебітори погасять свої обов’язки перед підприємством.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності на кінець 2009 року становить 0,03, при його значенні 0,005 на початок року. Це означає, що тільки 3% (із необхідних 20% – 25%) короткострокових зобов’язань підприємства може бути погашено негайно за рахунок грошових засобів та короткострокових фінансових вкладень. Цей показник практично вище нормативного, але це перевищенння незначне. Динаміка зміни цього показника, починаючи з 2008 року є позитивною. Очевидно, що зміна цього показника відбувалась, в основному, за рахунок підвищення грошових коштів підприємства та зменшення кредиторської заборгованості.

Чистий оборотній капітал на кінець 2009 року відповідає нормативному изначенню. На кінець 2008 року цей показник становив -589,3. Слід зазначити, що протягом 2007 року чистий оборотній капітал знижувався.

На основі вищесказаного можна зробити висновок, що ліквідність ДП «Зееландія» майже не відповідає нормативним значенням.

Аналіз ділової активності ДП «Зееландія».

Аналіз ділової активності дозволяє проаналізувати ефективність основної діяльності підприємства, що характеризується швидкістю обертання  фінансових ресурсів підприємства.

Із даних таблиці 2.4 видно, що ефективність роботи ДП «Зееландія» у 2009 році була вищою, ніж у 2007 році. Так, спостерігається зменшення строку погашення кредиторської заборгованості. Зменшення строку погашення дебіторської заборгованості говорить про ефективне управління підприємством дебіторською заборгованістю. Зменшення коефіцієнта оборотності матеріальних запасів свідчить про наявність проблем із збутом продукції, що в кінцевому випадку може призвести до зниження обсягів виробництва, виручки від реалізації продукції, прибутків підприємства. Негативним моментом є збільшення коефіцієнту оборотності власного капіталу, що свідчить про не досить ефективне використання власного капіталу підприємства.

Таблиця 2.4

Показники ділової активності ДП «Зееландія»

Показник

2007 рік

2008 рік

2009 рік

Нормативне значення

1

2

3

4

6

Коефіцієнт оборотності активів

1,85

1,33

1,28

Збільшення показника

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості

34,3

66,11

62,14

Збільшення показника

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості

2,51

2,3

2,9

Збільшення показника

Термін погашення дебіторської заборгованості

10,6

5,53

5,9

Зменшення показника

Термін погашення кредиторської заборгованості

145,4

158,7

125,9

Зменшення показника

Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів

2,99

2,5

2,2

Збільшення показника

Коефіцієнт оборотності основних засобів

4,06

2,1

2,06

Збільшення показника

Коефіцієнт оборотності власного капіталу

19,5

6,1

2,9

Збільшення показника

Аналіз платоспроможності (фінансової стійкості) ДП «Зееландія».

Умовою життєдіяльності і основою стабільності стану підприємства у ринковій економіці виступає його стійкість.

Фінансова стійкість – це такий стан фінансових ресурсів, при якому підприємство, вільно маневруючи грошовими коштами, здатне шляхом ефективного їх використання забезпечити безперервний процес виробничо – торговельної діяльності, а також затрати на його розширення і оновлення.

Аналіз платоспроможності (фінансової стійкості) підприємства здійснюється за даними балансу підприємства. Проведення даного аналізу дозволяє охарактеризувати структуру джерел фінансування ресурсів підприємства, ступінь фінансової стійкості і незалежності підприємства від зовнішніх джерел фінансування діяльності.

Таблиця 2.5

Показники фінансової стійкості ДП «Зееландія»

Показник

2007 рік

Абсо-лютне відхи-лення

2008 рік

Абсо-лютне відхи-лення

2009 рік

Абсо-лютне відхи-лення

Нор-мативне значення

На по-чаток

На кіне-ць

На по-чаток

На кі-нець

На по-чаток

На кі-нець

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Коефіцієнт фінансової не залежності, „автономії”

0,02

0,14

0,12

0,14

0,29

0,15

0,29

0,57

0,28

>0,5

Коефіцієнт забезпеченості власними засобами

-0,3

-0,69

-0,39

-0,69

-0,4

0,29

-0,4

0,28

0,68

> 1

Коефіцієнт маневреності власного капіталу

-11,3

-2,5

8,8

-2,5

-0,64

1,86

-0,64

0,29

0,93

> 0

Майже всі показники платоспроможності (фінансової стійкості)
ДП «Зееландія» не відповідають нормативним значенням, але починаючи з 2008 року показники починають поступово покращують своє значення.

Аналіз прибутковості підприємства.

Аналіз рентабельності підприємства дозволяє визначити ефективність вкладення коштів у підприємство та раціональність їхнього використання.

Активи підприємства це різні форми вкладеного в бізнес власного і запозиченого капіталу разом, тому цікаво знати його прибутковість. Рентабельність активів визначає продуктивність усього капіталу, яким володіє підприємство, незалежно від джерел його надходження. Вона показує, скільки прибутку приносить кожна гривня, вкладена в активи. Рентабельність активів ДП «Зееландія»  в 2008 р. була на 1,0 п.п. нижчою, ніж в 2007 р. і на 3,0 п.п. вищою ніж в 2009 році. Слід зазначити, що цей показник перевищує рекомендоване значення (0), проте має тенденцію до зниження. Отже, можна зробити висновок, що активи ДП «Зееландія» використовуються не досить ефективно.

Таблиця 2.6

Показники прибутковості ДП «Зееландія»

№ п/п

Показники

Значення, %

Абсолютне відхилення, (5-4)

2007 рік

2008 рік

2009 рік

1

2

3

4

5

6

1

Рентабельність активів

5,0

4,0

1,0

-3,0

2

Рентабельність власного капіталу

59,0

19,0

2,4

-16,6

3

Рентабельність продукції

2,9

3,2

0,8

-2,4

Рентабельність власного капіталу на кінець 2009 р. зменшилась на 16,6 п.п. і показує, що віддача на вкладений власний капітал становить 2,4%. Слід зазначити, що цей показник більше нуля, а це важливо для трудового колективу ДП «Зееландія», оскільки власний капітал підприємства є цілком законною його власністю. Максимізація цього показника головне завдання управління підприємством і аналіз показує, що ДП «Зееландія» справляється з ним.

Таблиця 2.7

Показники фінансово-економічного стану ДП «Зееландія»

Назва показника

Загально-прийнятий норматив

Значення показника

На кінець 2007 року

На кінець 2008року

На кінець 2009 року

1

2

3

4

5

1. Показники оцінки платоспроможності

  1.1. Коефіцієнт покриття

> 1

0,59

0,73

1,39

  1.2. Коефіцієнт швидкої ліквідності

0,6-0,8

0,04

0,02

0,09

  1.3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності

> 0, збільшення

0,004

0,005

0,03

2. Показники оцінки ділової активності

  2.1. Коефіцієнт оборотності активів

Збільшення

1,85

1,33

1,28

  2.2. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості

Збільшення

34,3

66,11

62,14

  2.3. Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості

Збільшення

2,51

2,3

2,9

  2.4. Термін погашення дебіторської заборгованості, днів

Зменшення

10,6

5,53

5,9

  2.5. Термін погашення кредиторської заборгованості, днів

Зменшення

145,4

158,7

125,9

  2.6. Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів

Збільшення

2,99

2,5

2,2

  2.7. Коефіцієнт оборотності основних засобів

Збільшення

4,06

2,1

2,06

  2.8. Коефіцієнт оборотності власного капіталу

Збільшення

19,5

6,1

2,9

3. Показники оцінки фінансової стійкості

  3.1. Коефіцієнт фінансової незалежності

> 0,5

0,14

0,29

0,57

  3.3. Коефіцієнт забезпечення власними оборотними засобами

> 1

-0,69

-0,4

0,28

  3.4. Коефіцієнт маневреності власного капіталу

> 0, збільшення

-2,5

-0,64

0,29

4. Показники оцінки прибутковості

Продовження 2.7

  4.1. Рентабельність активів

> 0, збільшення

5,0

4,0

1,0

  4.2 Рентабельність власного капіталу

> 0, збільшення

59,0

19,0

2,4

  4.3. Рентабельність продукції

> 0, збільшення

2,9

3,2

0,8

Ненабагато, але погіршилось в 2009 році становище із показником рентабельності діяльності. В розвинутих країнах нормальною вважається рентабельність не менша 30 %, в умовах високого податкового тиску, як в нашій країні – 15 %. Рентабельність діяльності ДП «Зееландія» в 2007 р. становила 2,9 %. В 2008 р. цей показник зріс і становив 3,2 %. А в 2009 році – лише 0,8%.

Як видно з таблиці 2.7, фінансово-майновий стан ДП «Зееландія» протягом аналізованого періоду є задовільним, підприємство отримало в 2009 році чистий прибуток в розмірі 34,9 тис. грн. Але з кожним роком сума чистого прибутку зменшується, що негативно позначається на всіх показниках прибутковості підприємства.

В цілому, слід зазначити. що керівництву підприємства необхідно вживати заходів по підвищенню рентабельності виробництва та підняти його до рівня вищих прибутків, інакше подальше зниження рентабельності може призвести до зниження конкурентоспроможності, а можливо і до банкрутства підприємства.

2.2 Оцінка діючої на підприємстві системи управління якістю

На ДП «Зееландія» на даний момент функціонує система управління якості, але вона має ряд недоліків, які ми і розглянемо в цьому розділі. Розглядати систему будемо поетапно, за допомогою структури процесів виробництва (рис. 2.4).

Отож, на підприємстві функціонує відділ закупок, який займається вибором, пошуком, замовленням сировини, матеріалів та комплектуючих у постачальників. Відповідно до цього працівники цього відділу, роблячи замовлення, просять разом з сировиною обов’язково передавати сертифікати з якості, такі як: посвідчення про якість, висновок державної санітарно-епідеміологічної експертизи, протокол досліджень про ГМО, сертифікат відповідності, ветеринарне свідоцтво (на молочну продукцію).

Рис.2.4 Узагальнена структура процесу виробництва промислової продукції

Отож, на підприємстві функціонує відділ закупок, який займається вибором, пошуком, замовленням сировини, матеріалів та комплектуючих у постачальників. Відповідно до цього працівники цього відділу, роблячи замовлення, просять разом з сировиною обов’язково передавати сертифікати з якості, такі як: посвідчення про якість, висновок державної санітарно-епідеміологічної експертизи, протокол досліджень про ГМО, сертифікат відповідності, ветеринарне свідоцтво (на молочну продукцію).

Обов’язково повинні виконуватись такі умови: вся продукція має бути з етикетками, на етикетках маркування без ГМО, вся документи повинні бути з мокрими печатками, протокол з ГМО може надаватись не кожен раз а раз на пів року. Продукція не приймається, якщо до кінця терміну зберігання залишилось менше ніж 2/3 терміну придатності.

На виробництві немає окремо виділеного відділу з якості, що свідчить про недостатнє приділення уваги питанням якості з боку керівництва. Отож, цей працівник проводить контроль за дотриманням всіх вимог, які були представлені  відділом поставок для постачальників. Перевірка проходить документальний контроль і наочний якісний контроль (тобто зовнішній вигляд, забрудненість упаковки, наявність цвілості). Якщо продукція не відповідає вимогам, то складається акт про повернення сировини постачальнику, в якому указуються причини, які слугували тому, що цей товар не пройшов контроль якості. Якщо товар відповідає всім вимогам то складається акт прийому сировини. Прийнята сировина відвозиться рохвами або електрокарами на склад сировини та готової продукції.

Якщо розглядати процес входу сировини, то можна виділити ряд недоліків: відсутній відділ контролю якості, відсутня затверджена керівництвом інструкція про порядок прийому сировини та товару, невідокремлений склад готової продукції від складу сировини, відносно мала вмістимість складу, забрудненість приміщення складу, відсутні затвердженні керівництвом правила для відвідувачів.

Процес виробництва починається з доставки сировини від складу до виробничого майданчику. Підприємство використовує для виробництва змішувач німецького виробництва, принцип роботи якого ґрунтується на змішуванні тих інгредієнтів, які були всипані у даний пристрій., що забезпечують ефективне виробництво тих продуктів і у тій кількості, які потрібно. Дане обладнання має конусоподібну форму, конус повернутий донизу. Отож, сировина підвозиться електрокарами до виробничого майданчику, де вигружається вручну і проводиться дозація, якої сировини і скільки потрібно засипати у змішувач. Це все виконує один працівник. Коли всі інгредієнти були всипані, то потім іде процес змішування. Важливим недоліком цього етапу виробництва є великий ступінь людського фактору, тобто велика відповідальність покладена на працівника, який дозує сировину яку потрібно змішувати. Вірогідність помилки є невелика, але для вдалого функціонування системи управління якістю важливо врахувати даний фактор.

Після змішування проводиться процес розсипки продукції в мішковидні упаковки. Все це проводиться вручну, упаковки вмістимістю 25 кг, в які засипається продукція. Упаковка стоїть на вагах, які точно показують скільки продукції було всипано, всі мішки складаються і відвозяться на склад сировини і готової продукції. З кожного замісу беруться зразки для лабораторії. На підприємстві функціонує своя лабораторія, яка проводить аналіз даного замісу, шляхом виготовлення з цієї суміші кінцевий продукт, для якого ця суміш була призначена. Головним показником якості для підприємства є кінцевий продукт, якщо із нього в лабораторії буде зроблений якісний хліб або кондитерський виріб, то і весь заміс вважається якісним, вважають технологи підприємства. Дана постанова визиває великі сумніви щодо доцільності  цього критерію як основоположного у проблемі якості. Критерій правильного дозування таким чином нівелюється і контролюється лише людським фактором.

Для виготовлення кінцевого продукту на ДП «Зееландія» використовують рецептури для кожного продукту, якою повинні керуватись робочі виробничого цеху. Після виготовлення товар відвозиться на склад готової продукції, звідки забирають продукцію для доставки покупцям.

Виробничі процеси на ДП «Зееландія» повинні визначатись ринком та попитом, а не залежати (як це є зараз) від наявності сировини або від інших виробничих факторів. Виробник повинен завжди постачати те, що замовляється, а не те, що споживачі повинні були замовити. Завантаження машин виробами, які споживачі не замовляли, є практикою, яка повинна бути ліквідована, якщо підприємство серйозно ставиться до повернення своїх позицій на ринку. Якщо замовлення не може бути виконане повністю, клієнта необхідно поінформувати про це у мінімальний строк та повідомити йому про найближчий час, коли його замовлення може бути доставлено.

Шляхом до задоволення вимог замовників та стимулювання попиту споживачів є впровадження системи управління якістю на підприємстві, яка дозволить сформувати чітку структуру в організаційній діяльності, визначити і відслідковувати всі процеси, швидко реагувати на зміни споживчого ринку, а отже - ефективно реалізовувати свою продукцію і отримувати прибуток.

ДП «Зееландія» необхідно визначити, хто є її найбільш (та менш) важливими клієнтами як за обсягом, та і за вартістю продукції. Також варто знати, хто своєчасно сплачує свої рахунки, та хто регулярно не робить цього. Скоротивши обсяги продажу нестабільним платникам і, відповідно, збільшивши продаж надійним платникам, підприємство матиме змогу збільшити обсяги продажу та скоротити суму дебіторської заборгованості.

На підприємстві працюють висококваліфіковані фахівці з великим досвідом практичної роботи. Однак через невисоку оплату праці підприємство втратило чимало досвідчених спеціалістів. Для своєчасного відновлення особистого складу за рахунок молодих, перспективних фахівців підприємства слід проводити програму підготовки їхнього резерву на базі вищих навчальних закладів. Керівництву необхідно приділяти більшу увагу підготовці кадрів. Завдання, що стоять перед підприємством, вимагають від персоналу високого професіоналізму, уміння працювати в нових умовах ринкової економіки, відповідальності за доручену роботу.

Не меншу роль відіграє рівень технологічної підготовки виробництва, освоєння випуску нових видів продукції з запланованим рівнем якості. Основне завдання - більш ретельне технологічне відпрацювання виробів на період підготовки до їх виробництва за допомогою розвитку дослідницької бази, підвищення технологічної уніфікації. На підвищення рівня організації праці в період розробки та освоєння випуску нових виробів впливає створення робочих груп і складі технологів і робітників, які своєчасно зможуть виявити причини відмов виробів і усунути їх у довиробничий період, щоб вироби відповідали вимогам нормативної та технологічної документації. Це дозволить скоротити терміни випуску виробів, підвищити надійність нової продукції.

На теперішньому ринку прослідковується прискорення змін в середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових неочікуваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин. Дана інформація при надходженні повинна аналізуватися керівництвом. Після чого приймаються рішення про здійснення заходів на усунення недоліків і виробництва продукції із врахуванням якісно-змінюваних цілей, а не «сліпому» випуску кондитерських виробів, які стали менш привабливими, виготовляються із сировини нижчої якості, або із значними витратами на ресурси.

З огляду на це, для того, щоб підприємствам досягли найкращих результатів на кондитерському ринку та здатності завойовувати більшу долю на ринку, необхідно не лише покращувати техніко - економічні показники ефективності діяльності, але й формувати і обґрунтовувати цільову стратегію діяльності. Так значення вибору стратегії зростає, тому що вона є основоположною ланкою в управлінні підприємством, яка повинна забезпечувати стійке економічне зростання і розвиток підприємства, підвищення конкурентоспроможності продукції і послуг.

Для того, щоб правильно обрати і обґрунтувати стратегію, в умовах нестабільності й мінливості зовнішнього середовища, підприємство має проводити всебічний й постійний аналіз діяльності конкурентів, власного стратегічного потенціалу й оцінки ефективності його використання, а також визначення свого положення на ринку товарів і послуг стосовно конкурентів.

На сьогоднішній день, розвиток кондитерської промисловості багатоаспектне явище, що включає окрім зростання виробництва, фінансові, грошово-кредитні, інноваційні, інвестиційні, управлінські та інші аспекти діяльності підприємства. В умовах конкурентного ринку кондитерської продукції, що сформувався, особливої ролі набуває правильно вибрана стратегія і направлення розвитку, що дозволяють забезпечити довгострокове стійке зростання, а саме виробляти довгострокову стратегію, яка дозволяла б їм встигати за змінами, що відбуваються на даному ринку.

Одними з основних тенденцій при дослідженні виробничої діяльності ДП «Зееландія», є не лише галузеві особливості, але і наявність недосконалих стосунків, що складаються з приводу розвитку інтегрованих формувань і взаємодії між учасниками процесу виробництва, якості переробки, транспортування, реалізації кінцевої продукції.

2.3 Аналіз основних чинників, які обумовлюють існуючий стан управління якістю на підприємстві

Головною причиною незадовільного стану управління якістю на ДП «Зееландія» ми вбачаємо некомпетентність керівництва підприємства у питаннях якості, які не оперують знаннями та навичками управління якістю.

Забезпечення якості означає:

офіційну задокументовану систему управління якістю;

попереднє запобігання, ще до моменту виникнення невідповідностей;

планове, а не реагуюче керівництво;

забезпечення максимальної впевненості у споживачів;

економічно ефективну організацію та експлуатацію;

досягнення необхідного рівня якості щоразу з першого разу.

Основні вимоги до забезпечення якості:

прийняття необхідних зобов'язань перед замовниками (споживачами) та власним персоналом;

встановлення ясних та досяжних цілей;

наявність задокументованої системи управління якістю та задокументованих розроблених процедур та методик реалізації;

наявність систематичного ефективного аналізу.

Основні переваги, які досягаються при організації системи забезпечення якості, наступні:

більша довіра замовника до якості послуг;

більш стабільна постійна якість послуг;

економічна ефективність виробництва (економія витрат часу, зменшення кількості забракованої продукції чи відповідних послуг);

зменшення витрат на рекламації споживача, сервісне обслуговування, дотримання термінів поставок та ін.;

значне поліпшення психологічного клімату в колективі, професійної впевненості працюючих за рахунок відсутності невизначеностей у відповідальності за якість в технології, процесах, методиках і т.д.;

оптимальне використання ресурсів.

На підприємстві виявлені такі основні проблеми, що стосуються якості:

незадоволення очікуваних вимог споживача;

порушення термінів поставки;

невпевненість в стабільності якості продукції на протязі відносно довгого періоду поставок;

відсутність відповідальних на виробництві;

неможливість правильного виконання поставлених завдань у зв'язку з людськими факторами.

Система управління якості базується на засобах реалізації управління видами діяльності, які впливають на досягнення якості і, таким чином, на задоволенні потреб споживачів та на встановленій методології керівництва всіма факторами, що зможуть впливати на якість.

Ця система повинна включати:

встановлення цілей;

чітку організаційну структуру;

чіткий розподіл і затвердження обов'язків;

розроблені та затверджені процедури (методики) і процеси на всі можливі види діяльності, що реалізуються у виробництві товару чи послуги;

встановлені вимоги до кваліфікації та періодичної підготовки персоналу;

розроблені і затверджені стандарти, технічні умови, конструкції і т.д.

Ефективність управління якістю значною мірою залежить від відношень культурного характеру на робочих місцях. Дуже важливо, щоб всі працівники сприймали першочергову потребу досягнення якості.

Керівництво підприємства показує нерозуміння і ігнорування даними положеннями.

Для досягнення поставлених цілей керівництву підприємства важливо знати потенційні можливості, також слабкі сторони діяльності підприємства. Внутрішні сильні сторони дозволяють підприємству використовувати можливості зовнішнього середовища, а слабкі сторони вказують на можливі небезпеки з боку зовнішнього оточення, які можуть виникнути, якщо керівництво не розробить запобіжні заходи.

Як ефективний інструмент аналізу поточного впливу зовнішнього та внутрішнього середовища на діяльність підприємства використовують так званий SWОТ-аналіз. Це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації, що передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації. Здійснюючи аналіз середовища органі слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити в свою протилежність: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити для органі додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули, SWОТ-аналіз витримав перевірку часом, і досі доводячи свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії.

Для аналізу середовища функціонування ДП «Зееландія» застосуємо процес SWОТ-аналізу (рис. 2.5).

На перетині розділів утворюються чотири поля: "СМ" (сила і можливості); "СЗ" (сила і загрози); "СЛМ" (слабкість і можливість); "СЛЗ" (слабкість і загрози). За кожним з полів розглядаються усі можливі парні комбінації і виділяються ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії функціонування підприємства. У відношенні тих пар, що були обрані з поля "СМ", варто розробляти стратегію з використання сильних сторін підприємства, яке дозволяє одержати прибуток від наявних можливостей.

Для тих пар факторів, що виявилися на полі "СЛМ", стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей спробувати подолати наявні слабкі сторони. Якщо пари знаходяться на полі "СЗ", тоді стратегія повинна припускати використання сильних сторін для усунення можливих загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі "СЛЗ", підприємство повинно розробити таку стратегію, що дозволила б позбутися від слабких сторін та запобігти можливим загрозам.

Проаналізувавши небезпеки і нові можливості, керівництво підприємства може приступити до вибору базової стратегії. Станом на 2007 рік сильною стороною ДП «Зееландія» залишилася відповідність технологій ринковим вимогам, в основному через встановлення нової лінії, попит на продукцію, а також високі технологічні та інноваційні навички основного персоналу.

Зробимо аналіз стратегій, які необхідно впроваджувати на ДП «Зееландія». Основною стратегією в зовнішньоекономічній діяльності підприємства повинно бути розширення ринків реалізації по кожному виду


Потенційні зовнішні можливості

Потенційні зовнішні погрози

  1.  Здатність обслуго-вувати додаткові групи споживачів або проникнути на нові ринки або сегменти;

  1.  Можливість розширення асортименту продукції;

  1.  Створення нових технологій;

- Вдосконалення системи управління якістю продукції

  1.  Можливість появи конкурентів з низькими витратами;

-Несприятливі зміни курсу іноземної валюти і політики іноземних урядів в області зовнішньої торгівлі

Потенційні внутрішні сильні сторони

  1.  Висока репутація у споживачів;

+

+

+

  1.  Можливість використання ефекту масштабу;

+

  1.  Вміле вдосконалення якості продукції;

+

+

  1.  Великі виробничі можливості;

+

  1.  Сучасні технології;

+

+

  1.  Широкий асортимент;

СМ

СЗ

- Постійні розробки нової продукції

+

+

Потенційні внутрішні слабкі сторони

  1.  Відсутність чіткого стратегічного напрямку;

+

+

  1.  Багато внутрішніх оперативних проблем;

СлМ

СлЗ

- Відсутність ретельного розслідування зовнішніх можливостей.

+

+

+

Рис. 2.5 – Матриця-SWОТ для аналізу діяльності ДП «Зееландія»


товарів. Тобто проникнення на окремі сегменти ринку хлібобулочних сумішей.

Найбільш підходяща стратегія була би стратегія диференціації. Стратегія диференціації – один із різновидів конкурентної стратегії фірми. Ця стратегія передбачає роботу одночасно на багатьох ринках з продукцією, що має ряд суттєвих відмінностей та дозволяє задовольнити досить специфічні потреби споживачів. Сутність стратегії диференціації полягає в тому, щоб виробляти значну кількість товарів, які розраховані на різні сегменти ринку і кожен з яких забезпечений певним комплексом маркетингових засобів.

Недоліками цієї стратегії є, по-перше, ризик того, що диференціація не принесе необхідної конкурентної переваги. Це виникає тоді, коли покупець об’єктивно не бачить або не може розглянути цінностей унікальних властивостей продукту. По-друге, є ризик, що конкуренти здатні швидко і з меншими витратами копіювати досягнення компанії. Таким чином, успіх диференціації залежить від здатності компанії захистити на довгий час відмінні риси свого продукту.

Відмітимо, що ця стратегія вимагає постійних інвестицій, що підвищує собівартість товару. Отже, підприємству необхідно надавати максимальну увагу покращенню якості продукції та технічним нововведенням.


РОЗДІЛ 3. ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ НА ДП "ЗЕЕЛАНДІЯ"

3.1 Стратегічні напрямки розвитку підприємства

Для того, щоб підприємству досягти кращих результатів та займати більшу частку ринку, необхідно не лише покращувати техніко-економічні показники ефективності діяльності але й формувати і обґрунтовувати цільову стратегію діяльності. Так значення вибору стратегії набуває більшого значення, тому що вона є основоположною ланкою в управлінні підприємством, яка повинна забезпечувати стійке економічне зростання і розвиток підприємства, підвищення конкурентоспроможності продукції і послуг.

Особливого значення набуває те, які ДП «Зееландія» вибере стратегії і напрямки розвитку, що дозволять забезпечити довгострокове стійке зростання, а саме: виробити стратегію, яка б дозволяла підприємству встигати за змінами, що відбуваються на ринку.

На даний момент місією компанії є стати компанією №1 на ринку постачальників інгредієнтів для хлібопекарської та кондитерської промисловості. Для впровадження даної місії необхідно виконати певні першочергові завдання:

  1.  Відкрити центри дистрибуції по Україні
  2.  Найняти торгових представників в інших регіонах України
  3.  Підвищити продаж кондитерських сумішей
  4.  Знайти нові ніші на ринку для хлібних та кондитерських сумішей
  5.  Утримати свої позиції на місцевому ринку

На ринку кондитерської продукції видно тендеції прискорення змін в середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових неочікуваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також багато інших причин. Для більшої ясності ми сформулюємо пріоритетні цілі, які будуть спрямовувати діяльність підприємства на короткостроковий період, так і на середньо- та довгостроковий періоди.

Негайна ціль: «Завоювати позицію лідера у виробництві хлібобулочних та кондитерських сумішей в регіоні».

Усі негайні зусилля повинні зосереджуватись на переорієнтації діяльності в межах підприємства для того, щоб, по-перше, зберегти досягнуті результати, і потім перейти у контрнаступ для завоювання більшої частки ринку.

Довгострокова ціль: «Стати одним із найбільш успішних виробників кондитерських та хлібо-булочних сумішей в Україні»

Цей наступний крок висуне великі вимоги до підприємства стосовно організації, систем розподілу інформації та загальної ефективності керівництва. Оскільки підприємство ще досить молоде, потрібен буде час для планування цього розширення та надбання навичок, необхідних для управлінням ним. Це було використано при підготовці планів негайних дій, які містять кроки, необхідні для початку процесу розвитку, який, врешті-решт, дозволить зайняти вагому позицію в Україні.

Для реалізації першочергових цілей стратегією підприємства є: «Зміцнити дійсне становище».

Раціоналізація та упорядкування організаційної структури принесуть користь для підприємства тому, що вони:

• Принесуть ясність у розподіл ролей та обов'язків шляхом об'єднання взаємодоповнюючих функцій під одним керівництвом одного відділу.

• Опустять питання оперативного «мікро-менеджменту» на нижчий щабель організаційної структури.

• Почнуть створювати культуру та практику делегування повноважень шляхом більш активного залучення керівництва середньої ланки до управління підприємством.

• Приведуть до поліпшення морального стану персоналу.

Основною роллю менеджерів буде «відновлення зв'язків» зі своїми споживачами. Вони досягатимуть цього, зосередивши свою роботу на визначенні потреб споживачів, та будуть передавати інформацію про ці потреби для процесу прийняття рішень. У відділі внутрішнього збуту необхідно створити «гарячу лінію», що працюватиме 24 години на добу. Інформація про цю «гарячу лінію» повинна розповсюджуватись менеджерами із зв'язків з споживачами.

Менеджер з логістики відповідатиме за інтеграцію та координацію всіх поточних питань, що стосуються зберігання продукції на складах, транспорту, відправки та логістики. Він відповідатиме за планування реструктуризації поточної системи складування і зосереджуватиме свої зусилля на упорядкуванні роботи з розподілу та логістики, а також ліквідації поточних вузьких місць.

В той час, як експорт не розглядається як важлива частина плану негайних дій, його важливість зростатиме для досягнення довгострокової мети. Необхідно підтримувати експортний збут. Роль третьої особи у цьому відділі полягатиме у пошуку та розвитку нових замовлень та нових ринків. Роль менеджера з розвитку діяльності полягатиме у створенні умов для збільшення експорту, так що фірма буде готова розвивати свою діяльність на експортних ринках, коли вона завоює собі позицію лідера в Україні.

Після створення нової структури необхідно буде погодити цілі кожного з підрозділів та розробити систему, яка б сприяла просуванню у досягненні цих цілей. І, нарешті, ресурси повинні бути розподілені таким чином, щоб це дозволяло всім підрозділам досягати своїх цілей.

Виробництво повинно визначатись ринком та попитом, а не залежати (як це є зараз) від наявності сировини або від інших виробничих факторів. ДП «Зееландія» повинно завжди постачати те, що замовляється, а не те, що вважає, що дистриб’ютори повинні були замовити. Завантаження машин виробами, які споживачі не замовляли, є практикою, яка повинна бути ліквідована, якщо підприємство серйозно ставиться до повернення своїх позицій на ринку. Якщо замовлення не може бути виконане повністю, клієнта необхідно поінформувати про це у мінімальний строк та повідомити йому про найближчий час, коли його замовлення може бути доставлено.

Єдиним шляхом для постійного задоволення попиту споживачів є створення внутрішньої системи планування та прогнозування. Основа для цього створена шляхом реструктуризації відділів збуту та маркетингу. Запровадження такої системи планування та прогнозування є суттєво необхідним. Якщо цього не буде зроблено, тоді вся система повернеться назад до нинішньої практики, і поштовх, створений результатами роботи консультантів, буде втрачено. Як вже було сказано вище, цей процес потребує розширення періоду планування з 1 до 3 місяців.

Рекомендується збільшити обсяги продукції, що продається через незалежних дистриб’юторів, а також інвестувати подальший розвиток своєї власної мережі, швидко охопити велике коло споживачів, для того щоб відповідати на вимоги ринку і на його слабкі сторони.

Скоротити витрати та ліквідувати брак продукціїодна із найважливіших умов ефективного виробництва. Необхідно негайно запровадити систему контролю та моніторингу витрат по відділах, щоб кожний менеджер відповідав за досягнення цілей скорочення витрат на своїй ділянці.

Керівництво повинно зосередити свої зусилля на скороченні розміру простроченої заборгованості. Зараз за повернення боргів відповідає начальник відділу збуту та відділ збуту. Це є неефективним через те, що повернення безнадійних /сумнівних боргів є окремим напрямком діяльності, який потребує всього робочого часу. Цей напрямок потребує спеціальної групи фахівців, які б займались саме завданням повернення боргів.

Відповідальність за це завдання повинна бути покладена на відділ фінансового контролю, в якому повинен бути створений спеціальний підрозділ з групою фахівців, які б відповідали за розробку планів та тактик повернення боргів, та з відданістю виконували це завдання.

Для ДП «Зееландія» необхідно визначити, хто є її найбільш (та менш) важливими клієнтами як за обсягом, та і за вартістю продукції. Компанія також повинна знати, хто своєчасно сплачує свої рахунки, та хто регулярно не робить цього. Скоротивши обсяги продажу нестабільним платникам і, відповідно, збільшивши продаж надійним платникам, підприємство матиме змогу збільшити обсяги продажу та скоротити суму дебіторської заборгованості.

Стратегії на реалізацію короткострокових заходів є:

1. Створення бюро  технічного контролю. На підприємстві досі немає підрозділу, який би займався контролем якості, отож важливим кроком для завоюванні позиції лідера моє бути впровадження даного заходу. В магістерській дипломній роботі саме розглядається питання якості і впровадження системи управління якістю продукції. Конкретні заходи щодо впровадження системи будуть надані у параграфі 3.2.

2. Розробити низку послуг та інструментів маркетингової підтримки.

Одна з найчастіших скарг, яку можна було почути від дистриб’юторів під час аналізу ринку, полягає в тому, що підприємством не надаються послуги підтримки - ні фінансової, ані маркетингової. Тож слід взяти до уваги, що при виборі виробника для співпраці, оптові організації дистриб’ютори віддають перевагу таким чотирьом елементам:

  1.  Пропонованим знижкам
  2.  Умовам та строкам оплати
  3.  Наявності послуг маркетингової підтримки
  4.  Точності у доставці замовлень

Такі стимули, як знижки на великі замовлення, схеми заохочень за «прихильність», гнучкі умови оплати, рекламні матеріали та реклама у пунктах продажу є тими типами послуг, які навернуть до співпраці підприємства роздрібної торгівлі та дистриб’ютори.

3. Розробити заохочувальні пакети послуг для основних клієнтів.
Мотивація дистриб’юторів за допомогою схем знижок, що збільшують
 обсяги реалізації та шляхом створення конкурентного середовища між ними на місцевому, регіональному або національному рівні з присудженням нагород «найкращий покупець» та «за найкращі досягнення» буде, у певному сенсі, спрямована на задоволення запитів замовників та споживачів вцілому.

В якості інструменту підвищення конкурентоспроможності пропонується використовувати рекламу та інші форми просування продукції на ринку. Різні види рекламної підтримки в залежності від відносного успіху в збуті продукції підприємства можуть бути своєрідною винагородою та визнанням.

4. Замінити інгредієнти з коротким терміном зберігання. В час економічної нестабільності та відносно низьких рівнів доходу населення, а також обігового капіталу у підприємств, питання терміну зберігання є важливим критерієм для дистриб’юторів у процесі прийняття рішень про те, продукцію яких виробників закуповувати для зберігання на складах. На ринку є інгредієнти-замінними, здатні збільшити термін зберігання продукції і зробити її конкурентоспроможною з продукцією інших виробників. Необхідно знайти потрібні замінники та поступово ввести їх у виробничий процес.

5. Поліпшити упаковку та дизайн. Дистриб’ютори говорять про низьку якість упаковки, що використовується для продукції компанії. Слід поліпшити якість паперу, який використовується для внутрішньої та зовнішньої сторін. Необхідно також зважити використання сучасного дизайну та іміджу.

Розробити стратегію ціноутворення, що відповідає вимогам ринку та базується на індивідуальних характеристиках кожного окремого продукту.

На сьогодні ДП «Зееландія» керується одним принципом утворення ціни "витрати + 50 %". Ці ціни міняються тоді, коли конкуренти міняють ціни на такі ж продукти. Цей механізм не враховує вимог самого ринку, продукції, попиту на цю продукцію та собівартості цієї продукції.

Підприємство слід відійти від цієї практики та повернутись до справжньої політики ціноутворення, яка враховує не лише виробничі витрати, а але й еластичність попиту, вкладений дохід та загальне стратегічне спрямування цілого підприємства.

Коли фахівці підприємства почнуть зосереджувати свої зусилля на нових завданнях та виконувати нові функції, вони поступово усвідомлюватимуть "чого вони не знають". Надзвичайно важливим стане підтримка процесу реформ, проведення відповідного високоякісного тренінгу.

Для покращення своїх позицій на ринку необхідно розробити план налагодження зв'язків. Важливо зазначити терміни впровадження цього плану. Відповідальність за організацію цього процесу слід покласти на відділ маркетингу. Втім, виконавчий директор та вищі керівники підприємства повинні нести повну відповідальність за зміст, реалізацію та наслідки даного плану. Саме вони повинні стати відповідальними власниками та рушійною силою цього процесу, що має вирішальний характер.

Середньострокові заходи.

По завершенні реалізації короткострокових планів на підприємстві вже буде впроваджено багато реформ. Для того, щоб належним чином усвідомити зміни, що відбулися, та підготувати організацію до наступного етапу реформ, потрібен буде час для консолідації та підготовки.

Основним заходом середньострокового періоду ми вбачаємо сертифікацію на відповідність стандартам ISO серії 9000. Впровадження стандарту забезпечує обізнаність працівників щодо встановлених цілей і завдань підприємства, залучення усього персоналу до їх виконання, підвищення відповідальності кожного з них за результат своєї роботи. Виконання вимог стандарту сприяє налагодженню взаємозв'язку між підрозділами. Внаслідок більш раціонального використання робочого часу та удосконалення процесу навчання персоналу, різнобічного підвищення кваліфікації працівників покращується виконавча дисципліна, кваліфікаційний рівень та мотивація.

Важливим кроком стане визначення основних видів інформації, необхідних для управління підприємством щодня, щотижня та щомісяця. Кожний начальник відділу повинен почати цей процес з визначення ключових ланок діяльності свого відділу. Питання типу «Що мені потрібно знати?» часто допомагає визначити свої потреби в інформації.

Процес, за допомогою якого нові види продукції потрапляють на ринок, потребує реформування. Передавши функцію управління цим процесом у відділ маркетингу, підприємство мало б змогу проводити ретельний аналіз вимог та побажань споживачів з метою визначення тих видів продукції, які користуються попитом. Нову стратегію розвитку продукції можна успішно впровадити за умови, що вона базуватиметься на достовірній інформації про ринок (яка зараз стала доступною) та виробництві продукції з урахуванням аналізу вимог споживачів.

Важливо розробити стратегію управління кадрами, необхідну для подальшого розвитку бізнесу. Для розвитку підприємства необхідно мати потрібних людей. Якщо підприємству не вистачає висококваліфікованих фахівців або ці фахівці не забезпечені усіма необхідними для їх роботи ресурсами, кінцевого результату не буде досягнуто. Необхідно вжити наступних заходів:

Зосередити увагу на залученні нових фахівців та проведенні тренінгу — зорієнтувати діяльність підприємства на вимоги ринку та споживачів, а не на внутрішні операції — програма культурних змін. Поставити винагороду за виконану роботу у залежність від поліпшення професійного рівня.

Довгострокові дії.

Стратегія розвитку: у довгостроковій перспективі підприємство має стати найбільш успішним виробником сумішей в Україні. Для цього слід розширювати ринки збуту. Займатися розвитком ринку, тобто знаходженням нових ринків збуту, або їх відкриття.

Для кращої орієнтації у питаннях стратегії та стратегічних заходів нами була розроблена таблиця заходів стратегічного спрямування, які націлені на підвищення результативності та ефективності діяльності ДП «Зееландія» у питаннях якості (таб. 3.1).  

Таблиця 3.1

Заходи стратегічного спрямування

Вид заходів

Заходи

1

2

Організаційні

  1.  Впровадження системи управління якістю продукції відповідно до вимог стандартів ISO серії 9000
  2.  Створення бюро технічного контролю

Технічні

  1.  Установка на виробництво дозатора

Управління підприємством національного значення, а також плани розвитку та завоювання міжнародних ринків, вимагатиме комплексної стратегії та професійно керованої організації, яка володіє повною інформацією про свій ринок та своїх споживачів. Це потребуватиме автоматизованих інформаційних систем та розгалуженої по всій країні мережі дистрибуції. Також, для цього потрібна інтегрована та координована організаційна структура, що управлятиметься командою, яка має одне бачення і наполегливо працює над досягненням спільної мети та кращих результатів.

Плани, стратегії та заходи, зазначені вище, спрямовані на досягнення саме такого рівня організаційної ефективності, які задовольнятимуть вимоги стандартів ISO серії 9000. За умови правильного застосування рекомендацій, а також відданості керівництва процесу реформ, ДП «Зееландія» досягне поставлених цілей та стане одним із найбільш успішних виробників кондитерських виробів в Україні.

3.2 Економічне обґрунтування доцільності та ефективності запропонованих заходів

В першу чергу, ми пропонуємо реалізацію проекту впровадження системи управління якістю на базі вимог міжнародних стандартів ISO серії 9000. Розглянемо і перерахуємо необхідні заходи та витрати на їх реалізацію.

Спочатку виконується попередній аналіз діяльності підприємства на відповідність міжнародним стандартам ISO серії 9000. Зокрема, аналіз схеми побудови організаційної структури управління, виробничих процесів, наявних письмових процедур і нормативно-технічної документації, ресурсів, що забезпечують проведення політики в області якості і реалізацію поставлених цілей у сфері якості.

Для продуктивної роботи із створення системи необхідно призначити представника керівництва з якості. Це повинен бути керівник вищої ланки з широкими адміністративними повноваженнями, який координуватиме діяльність розробників. Водночас, з персоналу потрібно виділити робочу групу з метою розподілу обов'язків і відповідальності за документацію, що розробляється і впроваджується, а також для доведення до відома всьому персоналу компанії мотивації і психології менеджменту якості.

Підготовчий етап.

На даному етапі серед персоналу компанії ведеться робота по вивченню стандартів ISO серії 9000, роз'яснюються їх основні вимоги, проводяться тренінги щодо ознайомлення з основними принципами управління якістю. Розробляється структура системи, проводиться розподіл обов'язків і відповідальності у сфері якості між співробітниками підприємства.

Виробляються основоположні документи системи управління якістю:

політика у сфері якості;

цілі з якості;

організаційна структура управління компанією.

розробка нормативної документації системи управління якістю.

Також важливим є визначення механізму контролю і управління процесом розробки і впровадження системи.

В рамках цього етапу визначається структура і ідентифікація документів, які знаходитимуться в системі; розробляється пакет нормативної документації, відповідної стандарту ISO 9001. Основні нормативні документи, що входять в цей пакет, включають:

   загальні процедури (управління документообігом, управління персоналом, маркетинг, внутрішні перевірки якості тощо);

   операційні процедури (регламентують процеси за профілем діяльності компанії);

   посадові інструкції (визначають обов'язки співробітників і їх відповідальність).

На етапі розробки нормативних документів значну увагу слід приділяти застосовності процедур, що розробляються. Для компетентного здійснення внутрішнього аудиту декілька співробітників компанії проходять навчання з видачею сертифікату внутрішнього аудитора по системах якості.

Етап впровадження системи управління якістю.

Користувачами процесів проводиться доскональний аналіз адекватності розроблених процедур, при якому виявляються недоліки і недоробки. Проводиться коректування процесів і документації. Після повного узгодження документованих процедур з вищим керівництвом підприємства виконується впровадження документації, відповідно до якої починає працювати весь персонал компанії.

Після того, як компанія якийсь час пропрацювала відповідно до впровадженої документації, проводяться внутрішні аудити з метою підтвердження відповідності функціонування системи встановленим вимогам і усунення виявлених невідповідностей (недоліків). Після проведення внутрішнього аудиту і усунення виявлених невідповідностей подається заявка на сертифікацію.

Проблеми, що виникають при впровадженні системи управління якістю. Серед найзагальніших проблем можна відзначити наступні:

  1.  діяльність створених на підприємстві робочих і керівних органів в області якості не відповідає традиційному менеджменту і викликає відчуття зайвої документованості;
  2.  розроблені процедури управління якістю сприймаються персоналом організації як формальність, а не як план логічних і узгоджених дій;
  3.  важко розуміються вимоги стандарту і прив'язка вимог до діяльності підприємства.

Етап сертифікації системи управління якістю.

Сертифікація системи управління якістю включає дві складові:

1. Перевірка документації, в ході якої експертами - аудиторами сертифікаційної організації перевіряються всі документи системи на відповідність стандарту ISO 9001: 2000.

2. Аудит відповідності на об'єкті управління, в ході якого перевіряється діяльність підприємства на відповідність документації системи управління якістю. Окрім того, перевіряється дотримання вимог стандарту ISO 9001: 2000, які не регламентувалися в документах системи.

Таблиця 3.2

Кошторис витрат на впровадження системи управління якістю

Етапи

Витрати, грн.

Аналіз діючої на підприємстві системи управління якістю

5000

Підготовчий етап

12500

Впровадження системи управління якістю у відповідності з вимогами стандартам ІSО серії 9000

20500

Сертифікація системи управління якістю

22000

Всього

60000

У разі успішного проходження цих складових експертами - аудиторами складається звіт і ухвалюється рішення про видачу сертифікату відповідності стандартам ІSО 9001:2000.

На сьогоднішній день важливим фактором вдосконалення системи управління якістю є технічне переозброєння. На ДП "Зееландія" сьогодні немає дозуючого обладнання. Робітники засипають суміші у мішки вручну. Це призводить до того, що збільшується кількість втрат і неточностей у дозуванні. Для запобігання таких негативних факторів пропонується установка на виробництво дозатора вагового однопотокового з високою виробничою здатністю. Вихідні дані для обґрунтування інвестиційного проекту оновлення технологічного обладнання подані в таблиці 3.3.

           Таблиця 3.3

Вихідні дані для обґрунтування інвестиційного проекту впровадження технологічного обладнання

Показники

Одиниця виміру

Значення показника

1

2

3

Ціна устаткування, що підлягає впровадженню

тис. грн.

123,9

Транспортні витрати по устаткуванню

% до ціни

5

Заготівельно-складські витрати по устаткуванню

% до ціни

2,5

Монтаж обладнання

% до ціни

11

Всього витрат

тис. грн.

146,82

Поставка даного обладнання буде здійснена від української компанії "АванПак Інжиніринг" (www.avanpak.com). Ця компанія є виробником різного виду устаткування для потокового виробництва. Великий перелік устаткування та особистий підхід дають впевненість у надійності компанії.

Розрахунок чистих грошових потоків проводиться за формулою:

                                        ,                                               (3.1)

де ЧГП – сума чистого грошового потоку в даному році;

- збільшення чистого прибутку порівняно з базисним роком;

А – зміна суми амортизаційних відрахувань, спричинена впровадженням заходу;

Розрахуємо зміну витрат на виробництво продукції, беручи за основу калькуляцію витрат на 1 тонну продукції базисного року, а також врахуємо наступні зміни:

а) обсяги виробництва зростуть з 9 до 15 тонн;

б) витрати сировини зменшаться на 1,16 %;

в) витрати електроенергії зменшаться на 3,1 %;

г) вивільнення робітників не відбудеться.

Таким чином, витрати за проектом на перший рік в розрахунку на 1 тону продукції становитимуть: 8997,77 / 15 = 599,85 грн./од.

Розрахуємо чистий грошовий потік за перший рік:

               ,                                                        (3.2)

де - проектний прибуток першого року;

- прибуток базисного року.

= 42,48 15 – 26,54  9 = 398,34 грн.;

= 398,34  0,75 = 298,76 грн.;

= 298,76 + (- 2411,2 + 8545,8) = 96,4272 тис. грн.;

Необхідно в калькуляції по статті “Загально виробничі витрати” виділити окремо амортизаційні відрахування, оскільки вони щорічно змінюються.

І рік:                                                     Базис                            Проект

Всього витрат на 1 тонну, грн. з них:      2743,46             2607,82

 - амортизація                                        2411,2 / 9 =               8545,8 / 15 =

                                                              = 267,9                      = 569,72

 - витрат без амортизації                      2475,56                     2038,1

Подальші розрахунки зводимо в таблицю 3.3.

На основі отриманих розрахунків оцінимо ефективність інвестиційного проекту.

Розрахуємо показник чистого приведеного доходу .

Розрахунок зведемо в таблицю 3.4. Для спрощення розрахунків введемо показник , який розраховується за наступною формулою:

                             ,                                                                  (3.3)

де - показник рівня дисконтування в t-му році;

      і – дисконтна ставка;

       t – номер періоду.

Тоді формула для розрахунку чистого приведеного доходу набуде наступного вигляду:

                                                                               (3.4)

Розрахуємо індекс (коефіцієнт) доходності інвестицій як відношення суми дисконтованого чистого грошового потоку до суми інвестицій:

ІД = 21,31 / 16,92 = 1,26.

Цей показник оцінки ефективності інвестиційного проекту показує, що кожна вкладена гривня інвестицій після реалізації проекту принесе 1,26 гривні доходу.

Розрахуємо індекс (коефіцієнт) рентабельності інвестицій як відношення суми додаткового чистого прибутку до суми інвестицій:

ІР = = 0,72.

Цей показник вказує на рентабельність інвестування (72%).

Отже, порівнявши отримані значення з критеріальними (ЧГП>0, ІД>1,  ІР>0, ПО<5) можна зробити висновок, що даний проект можна рекомендувати до впровадження.

Таблиця 3.4

Розрахунок ЧПД

Показник

Роки

Всього

0

1

2

1. Інвестиції

-146,82

2. ЧГП

96,4272

96,4272

192,8544

3. (при і =15%)

1

0,8696

0,7561

-

4. ЧПГ дисконт

-

83,8531

72,9086

156,7617

5. Кумулятивний потік

-146,82

-62,9669

9,9386

-

Запропонований захід має водночас декілька позитивних сторін. По-перше, це зменшення втрат виробництва внаслідок зменшення впливу людського фактору. По-друге, це зменш ення витрат на оплату праці, внаслідок вивільнення робітників, які займались дозацією.  Ще один важливий фактор - це збільшення продуктивності роботи змішувача. До введення дозатора на підприємстві максимальний об'єм виробництва готової продукції на добу складав 9 тонн. Після введення нового обладнання цей показник буде складати 15 тонн на добу. Ці показники дадуть змогу зменшити собівартість продукції. Всі прорахунки впливу наданих заходів будуть представлені у наступному параграфі 3.3.

3.3 Оцінка впливу запропонованих заходів на основні результати діяльності підприємства

У світі видано близько півмільйона сертифікатів, підтверджуючих відповідність систем якості вимогам стандартів ISO серії 9000. В Україні на початку 2008 року кількість виданих сертифікатів перевищила 600. При цьому тисячі підприємств проводять підготовчі роботи. Основним впливом та результатами впровадження  вимог стандартів ISO серії 9000 є:

1. Відповідність зовнішнім вимогам.

Обов'язковість наявності сертифікованої системи якості, для постачальників продукції по державному замовленню. У країнах, де держзамовлення у «явному» вигляді відсутнє, обов'язковість сертифікації розповсюджується на виробників, обслуговуючих потреби військових, космічних і суміжних галузей промисловості.

Зв'язок з сертифікацією продукції. У багатьох країнах діють регуляторні акти, якими за певних умов дозволяється не проводити сертифікацію продукції по параметрах безпеки, якщо на підприємстві діє сертифікована система якості.

Державні, суспільні і приватні організації використовують тендери і конкурси для визначення найбільш прийнятних постачальників. Все частіше як одна з умов участі або переваги організаторів тендерів виступає наявність у постачальників сертифікованої системи якості. Тут найчіткіше виявляється роль сертифікованої системи якості як гаранта виконання підприємством своїх зобов'язань.

Вимоги окремих замовників. Замовники все частіше в ході ділових переговорів цікавляться наявністю на підприємстві сертифікованої системи якості. При цьому на кінцевих стадіях переговорів наявність власне сертифікату може виявитись не достатньою. Можливе пред'явлення вимог по відвідинах підприємства експертами (аудиторами) замовника в цілях перевірки дієвості системи якості.

У цьому ряду знаходяться взаємини із страховими фірмами, які можуть знижувати розміри страхових внесків у постачальників і транспортувальників сертифікованих систем якості.

Ефект від відповідності зовнішнім вимогам виражається у зростанні таких показників, як: обсяги укладених операцій, кількість виграних тендерів, зниження витрат на сертифікацію продукції, поліпшення інших показників.

2. Підтримка заходів щодо поліпшення іміджу і зміцнення репутації ("ми сертифіковані, отже, гідні Вашої довіри").

У цих цілях сертифікація може розглядатися як важливий маркетинговий інструмент, який допомагає підприємству укріпити відносини з партнерами, вийти на нові ринки і полегшить укладання нових контрактів.

"Зовнішні" вигоди полягають у підвищенні задоволеності клієнтів, якості готової продукції, конкурентоспроможності підприємств. Як наслідок цього зростає ступінь довіри до постачальника. Ці позитивні ефекти ґрунтуються на поліпшенні усередині підприємства, які виконуються при розробці і впровадженні сучасної системи якості. При поєднанні сертифікації з професійно організованими і своєчасно виконаними діями із набуття популярності, при адекватній ціновій політиці росте обґрунтована популярність торгової марки. Сказане повною мірою стосується як виробників продукції, так і підприємств сфери послуг: торгівельна діяльність, охоронний бізнес, різноманітні ремонтні роботи, готельно-ресторанна сфера, медичні послуги тощо.

У цьому ряду знаходиться підвищення ефективності віддачі від діяльності корпоративних структур по продажу продукції (Торгові Доми, мережі дилерів, і т.п.). За рахунок застосування в ході підготовки системи якості до сертифікації супутніх заходів виконується:

   створення сприятливих умов для висновку і реалізації операцій. Зокрема, поліпшуються дії по відношенню персоналу «передової лінії» (менеджерів, комірників, бухгалтерів, вантажників, водіїв тощо) до замовників;

   отримання корисної інформації про задоволеність замовників і акції конкурентів.

Виражається ефект від підтримки заходів щодо поліпшення іміджу і зміцнення репутації у зростанні таких показників, як: частка ринку, обсяги продажу, позиція у споживчих рейтингах, володіння преміями за якість, зниження претензій від споживачів щодо культури обслуговування, поліпшення інших показників.

3. Підвищення ефективності існуючої системи управління.

Не поставивши перед собою мети підвищення ефективності системи управління, підприємство втрачає величезні резерви зростання конкурентоспроможності. Використовувати підходи стандартів ISO серії 9000, або іншу методику оптимізації системи управління - рішення це залежить від конкретного випадку, проте слід пам'ятати, що для ваших суперників на ринку «найкращий конкурент - той, який спить».

Як відзначають експерти, "низька виконавча дисципліна" на українських підприємствах (до 40% рішень не виконуються!), пов'язана саме з поганою підготовкою рішень. Наприклад, нездатність підготувати підприємство до сертифікації упродовж року показує, що у підприємства погано з керованістю. Бізнес же настільки динамічний, що підприємство не може чекати роки у стані невпевненості, що процес завершиться. Управлінські рішення мають властивість: якщо вони не прийняті вчасно, їх цінність після настання критичної дати стає рівною "нулю" ("вже пізно!"). Одне з головних завдань сучасної системи якості - забезпечити гнучке управління підприємством для його пристосування до вимог замовників, що змінюються. Причому, підприємства загалом а не його окремих підрозділів або виконуваних функцій.

На сертифікованих підприємствах керованість підвищується завдяки повному опису і стандартизації робочих процедур, детальному документуванню сфер відповідальності і обов'язків співробітників, поліпшенню взаємодії між керівним складом і виконавцями, застосуванню управління інформаційними потоками, статистичних розрахунків та інших методів оптимізації діяльності.

Виражається ефект від підвищення ефективності існуючої системи управління у таких показниках, як: спрощення і прискорення процедур взаємодії з клієнтами, скорочення браку, виробничих витрат і термінів виконання замовлень, відносне зниження собівартості продукції, поліпшення інших показників.

4. Виконання очікувань власників.

Сертифікована система якості є інструментом підвищення прибутковості, яка, як правило, найбільшою мірою цікавить власників. Зокрема, за рахунок можливості пропонувати і реалізовувати продукцію за вищою ціною, за рахунок гарантування якості продукції і послуг загальноприйнятими способами, тобто за допомогою сертифікованої системи якості.

У ряді випадків цікавість до впровадження і сертифікації систем якості може обумовлюватися намірами привернути значні інвестиції. Демонстрація інвесторові можливостей колективу, що добився сертифікації у авторитетній сертифікаційній організації, сприятливо позначається на упевненості в окупності засобів, що вкладаються у розвиток бізнесу.

До цього переліку входять інвестиційні фонди, що набувають підприємства для їх подальшого перепродажу за вищою ціною. Наявність сертифікованої системи якості підвищує ринкову вартість підприємства.

Виражається ефект від виконання очікувань власників в таких показниках, як: зростання прибутковості підприємства, підвищення заробітної плати вищих менеджерів і зниження частоти зміни керівництва, зростання вартості акцій підприємства, поліпшення решти показників. Точну вигоду від впровадження даного проекту прорахувати важко, тому що багато факторів впливає на кінцевій результат. Але, виходячи з досвіду інших підприємств, в середньому об'єм продаж вже на наступний рік збільшується на 10%.

Щодо впливу технічного вдосконалення системи управління якості продукції,  результати будуть подані у виді розрахунку основних показників фінансової діяльності фірми.

1. Розрахуємо абсолютні показники діяльності підприємства.

1) обсяг виробництва в діючих цінах проектного року розрахуємо за

формулою:

                                (3.5)

= 5231800 – 2770,9  9 + 2650,3  15 = 5246,62 тис. грн.;

2) обсяг реалізованої продукції проектного року розрахуємо за алгоритмом формули 3.7:

= 4331000 – 2770,9  9 + 2650,3  15  = 4345,8 тис. грн.;

3) розрахуємо повні витрати проектного року:

І-й захід: = 4715200 – 2743,45  9 + 2607,82  15 = 4729,63 тис. грн.

4) прибуток від операційної діяльності проектного року розрахуємо

за наступною формулою:

                                     (3.6)

= 34800 + 398,34 = 35,3 тис. грн.

5) чистий прибуток проектного року розрахуємо за наступною

формулою:

                                                  (3.7)

= 34900+ 298,76 = 35,2 тис. грн.

6) середньорічна вартість ОВФ становитиме:

ОВФкін.пр.р. = 2103150 – (11,0 – 2,4) + (39,0 – 8,5) = 2103,4 тис. грн.

ОВФсер.пр. = (2103,4 + 2103,4) / 2 = 2103,4 тис. грн.

7) середньорічна вартість активів:

а) активи середньорічні базисні = (3164,9 + 3560,2) / 2 = 3362,55 тис. грн.;

б) активи середньорічні проектні розрахуємо за наступною формулою:

                              (3.8)

                  =7148,28 тис. грн.

8) середньорічна вартість власного капіталу:

а) власний капітал базисний = (924,4 + 2038,3) / 2 = 1481,35 тис. грн.;

б) власний капітал проект = (1481,35 + 1481,35) / 2 = 1481,35 тис. грн.

2. Розрахуємо відносні показники діяльності підприємства:

1) продуктивність праці розрахуємо за формулою:

                                                                                            (3.9)

           - ППбаз = 5231,8 / 156 = 33,54 тис.грн./чол.

           - ППпр. = 5246,62 / 156= 33,63 тис.грн./чол.

2) фондовіддачу розрахуємо за наступною формулою:

                                                                                            (3.10)

            -ФВбаз = 5231,8 / 2103,4 = 2,48 грн./грн.

            -ФВпр = 5246,62 / 2103,4 = 2,5 грн./грн.

3) витрати на 1 гривню реалізованої продукції розрахуємо шляхом ділення повних витрат на чистий дохід від реалізації продукції:

              -Витр.1грн.баз. = 4715,2 / 4331,0= 1,08 грн.

              -Витр.1грн.пр. = 4729,6 / 4345,8 = 0,99 грн.

Таблиця 3.5

Вплив проекту на основні показники діяльності підприємства станом на перший рік впровадження проекту

Показники

Одиниці виміру

Базис

Проект

І рік

Відхилення +/-

Абсолютне

Відносне(%)

1

2

3

4

5

6

1.Обсяг в-ва в дію-чих цінах

тис.грн.

5231,8

5246,62

14,82

0,28

2. Реалізована про-дукція

тис.грн.

4331,0

4345,8

14,8

0,34

3. Повні витрати

тис.грн.

4715,2

4729,63

14,43

0,31

4.Операційний прибуток

тис.грн.

34,8

35,3

0,5

1,43

5. Чистий прибуток

тис.грн.

34,9

35,2

0,3

0,86

6. Середньорічна вартість ОВФ

тис.грн.

2103,15

2103,4

0,25

0,01

7. Середньорічна вартість активів

тис.грн.

3362,55

7148,28

3785,73

В 1,12 р.

8. Середньорічна вартість власного капіталу

тис.грн.

1481,35

1481,35

-

-

9. Продуктивність праці

тис.грн./ чол.

33,54

33,63

0,09

0,27

10. Фондовіддача

грн./грн.

2,48

2,5

0,02

0,81

11. Витрати на 1 грн. реалізованої продукції

грн.

1,08

0,99

-0,09

-8,33

12.Рентабельність діяльності

%

0,8

1,0

0,2

-

13. Рентабельність активів

%

1,03

1,5

0,47

-

4) рентабельність діяльності (продажів) розрахуємо за наступною формулою:

                                                                        (3.11)

                        -= 34,9 / 4331,0 100% = 0,8%;

                        - = 35,2 / 4345,8  100% = 1,0%.

5) рентабельність активів розрахуємо за наступною формулою:

                                                                      (3.12)

                         - = 34,9 / 3362,55  100% = 1,03%;

                         - = 35,2 / 7148,28  100% = 1,5%.

6) рентабельність власного капіталу обчислимо за наступною формулою:

                                                                        (3.13)

                        = 34,9/ 1481,35  100% = 2,3%;

                         = 35,2/ 1481,34  100% = 2,4%.

Результати розрахунків зводимо в таблицю 3.7

Як видно з таблиці 3.4, за умови впровадження даної пропозиції, чистий прибуток зросте на 0,86%, операційний прибуток – на 1,43% продуктивність праці підвищиться на 0,27%, витрати на 1 грн. реалізованої продукції знизяться на 0,09 грн., що становитиме 8,33%.

В цілому проект можна назвати рекомендованим для впровадження на даному підприємстві. Процес оновлення технологічного обладнання є дуже важливим для підтримання високого рівня якості продукції. Проект потребує невеликих для даного підприємства інвестицій, тому строк окупності даної пропозиції є відносно незначний. Керівництву ДП «Зеландія» варто звернути увагу на цю проблему, яка існує на підприємстві.


ВИСНОВКИ

В даній магістерській дипломній роботі виконано розгляд та узагальнення теоретико-методичних засад системного управління якістю продукції та проведена розробка конкретних заходів, спрямованих на підвищення якості продукції,  які виробляє ДП «Зееландія.

В умовах переходу до ринку успіх кожного конкретного товаровиробника оцінюється за рівнем ефективності виробництва, обумовленої в першу чергу ступенем задоволення потреб суспільства з найменшими витратами. При цьому в даний час визначальною характеристикою, яка формує суспільні потреби, стає якість продукції. Це пов'язано з тим, що якість продукції в умовах конкуренції є головним стимулом придбання продукції, одним з факторів її конкурентоспроможності.

В умовах сьогодення виготовляється багато продукції, яка б могла стати конкурентоспроможною на світовому ринку, але їй не вистачає забезпечення якості. Це може бути обумовлено тим, що підприємці не знають як досягти більш високої якості без великих витрат, або допускаються деяких помилок при забезпеченні якості своєї продукції.

Об'єктом дослідження є процес  забезпечення управління  якістю продукції на промислових підприємствах.

Предметом дослідження є сукупність теоретико-методичних та прикладних питань, які відносяться до системного управління якістю продукції.

Метою даної магістерської дипломної роботи є поглиблення та узагальнення теоретико-методичних засад системного управління якістю продукції (робіт, послуг) та розробка конкретних заходів щодо обраного підприємства в питаннях якості з відповідним обґрунтуванням.

В даній дипломній роботі задля досягнення поставленої мети виконані такі завдання:

 виконано порівняльний аналіз вітчизняних та зарубіжних систем якості та висвітлені головні напрямки вдосконалення системного управління якістю;

 проведено аналіз діючої на підприємстві системи управління якості та основних чинників, які впливають на існуючий стан управління якістю;

 розроблені та економічно обґрунтовані заходи щодо впровадження системного управління якістю продукції на обраному підприємстві;

 оцінено вплив запропонованих заходів на основні результати діяльності підприємства.

За результатами дослідження сформульовані основні напрямки вдосконалення системи управління якістю продукції та обґрунтовані .

Одержані результати можуть бути використані підприємством для розробки стратегії вдосконалення системи управління якістю продукції.

Аналізуючи результати діяльності ДП «Зееландія», слід зазначити, що у 2009 році відмічається незначне збільшення обсягу продукції в діючих цінах на 174,8 тис. грн. в порівнянні із 2008 роком, проте в порівнянні із 2007 роком обсяг продукції в діючих цінах значно зменшився. Випуск хлібобулочних виробів в натуральному виразі зменшено проти попереднього року на 326,2 тн., що складає 17,11%; випуск кондитерських виробів зменшено на 120,6 тн., який становив в 2009 році 300,4 тн., що значно менше ніж 2008 та 2007 роках. Обсяги виробництва по всім видам продукції мають тенденцію до зниження, надалі таке зниження може призвести до банкрутства підприємства.

Зменшення обсягу продукції в 2009 році у порівнянні із 2008 роком відбулося за рахунок зменшення виробництва на суму 64,8 тис. грн., зокрема: хлібобулочних виробів на 102,2 тис. грн., кондитерських виробів на 170,9 тис. грн.

За рахунок збільшення середніх оптових цін на хлібобулочні вироби та інші вироби на 14,5% зменшення обсягу продукції у 2009 році становило 64,8 тис. грн., збільшення середніх цін на кондитерську групу на 9,1%.

Здійснюючи оцінку фінансово-економічної діяльності ДП «Зееландія», слід зазначити, що діяльність є задовільною, підприємство отримало в 2009 році чистий прибуток в розмірі 34,9 тис. грн. Але з кожним роком сума чистого прибутку зменшується, що негативно позначається на всіх показниках прибутковості підприємства. В цілому, слід зазначити. що керівництву підприємства необхідно вживати заходів по підвищенню рентабельності виробництва та підняти його до рівня вищих прибутків, інакше подальше зниження рентабельності може призвести до зниження конкурентоспроможності, а можливо і до банкрутства підприємства.

Було розглянуто стан системи управління якістю. На фірмі не виявлено системного підходу до вирішення проблем якості. Отож, керівництву підприємства необхідно вживати заходів по впровадженню системи управління якістю відповідно вимогам стандартам ISO серії 9000. Був запропонований проект впровадження цієї системи. Процес впровадження розподілений на 4 етапи: попередній аналіз діяльності підприємства, підготовчий етап, етап впровадження системи управління якістю, етап сертифікації системи управління якістю. Затрати на впровадження становлять 60 тис. грн., очікувані результати від впровадження якого орієнтовно складають збільшення на 10% частки ринку, обсягів продажу, позиції у споживчих рейтингах, володіння преміями за якість, зниження претензій від споживачів щодо культури обслуговування.

На підприємстві також запропоновано впровадження інвестиційного проекту з оновлення технологічного обладнання, що дасть змогу збільшити обсяги виробництва сумішей з 9 тонн до 15 тонн на добу.

За умови впровадження даної пропозиції, чистий прибуток зросте на 0,86%, операційний прибуток – на 1,43% продуктивність праці підвищиться на 0,27%, витрати на 1 грн. реалізованої продукції знизяться на 0,09 грн., що становитиме 8,33%.

Крім того запропонований проект потребує невеликих для даного підприємства інвестицій, тому строк окупності даної пропозиції є незначний. В цілому проект можна назвати рекомендованим для впровадження на даному підприємстві.


СПИСОК  ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Господарський кодекс України від 16.01.2003 // Відомості Верховної Ради, 2003.

2. Закон України "Про підтвердження відповідності" від 17.05.01 №2406-111.

3. Закон України «Про захист прав споживачів» від 12.05.91 р. №1023-ХІІ — ВВР.

4. Закон України «Про стандартизацію і сертифікацію» від 11.06.97 р.

№333/97-ВР.

5. Закон України "Про якість та безпеку харчових продуктів і продовольчої сировини" № 771/97 - ВР від 23.12.97р.

6. Декрет Кабінету Міністрів «Про стандартизацію і сертифікацію» від 10.05.93 р. №46/93.

7. ДСТУ 3410-96. Система сертифікації  УкрСЕПРО. Основні положення.

8. ДСТУ 3419-96. Система сертифікації  УкрСЕПРО. Сертифікація систем

якості. Порядок проведення.

9. ДСТУ 3957-2000. Система сертифікації УкрСЕПРО. Порядок обстеження виробництва під час проведення сертифікації продукції.

10. Міжнародні стандарти ISO серії 9000.

11. Міжнародні стандарти ISO серії 14000.

12. ISO  9001:2002 Настанови щодо здійснення аудитів систем управління якістю і/або навколишнім середовищем.

13. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник - М.: Изд. Дом "Инфра-М", 2001.

14. Безфамильная  Л.В. Экономика стандартизации, метрологии й качeства продукции.— М.: Изд-во стандартов, 1988.

15. Бичківський Р. Управління якістю. Навчальний посібник - Львів: ДУ

"Львівська політехніка", 2000.

16. Боженко Л.І. Управління якістю, основи стандартизації та сертифікації продукції: Навчальний посібник / Л.І.Боженко, О.И. Гутта. - Львів: 2001.

17. Віткін Л.М., Хімічева Г.І. Сучасні інструментарії управління конкурентоспроможністю вищого навчального закладу // Вісник КНУТД. - 2004. -№1.-С.

18. Гаркуша Н.М., Горошанська О.О. Аналіз основних засобів підприємств торгівлі: Навч.-метод. посіб. - Харків:ХДУХТ, 2006.

19. Джорж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (Т()М). СПб., "Виктория плюс", 2002.

20. Забродська Л.Д. Стратегія підприємства в структурно-логічних схемах: Навч. посіб. - Харків: ХДУХТ, 2006.

21. Загорна Т.О. Конкурентоздатність фірми в системі стратегічного маркетингу // Торгівля і ринок України. - Донецьк: ДонДУЕТ, 2000. - Вип. 11. Т. 1.-С.

22. Зіміна Г. К.. Стандартизація систем управління якістю, згідно стандартів серії ISO 9000-2000 (у схемах).- Київ. - видавництво «ШАУЗ». - 2003.

23.Зиньковская Н.В. Сертификация: теория и практика: Учебно-практическое пособие для вузов / Н.В.Зиньковская, М.В. Макаренко, О.В. Сельская. -М.:ПРИОР, 2002.

24. Інформаційні бюлетені з міжнародної стандартизації під загальною редакцією Держстандарта України. 2000 - 2005 р.р.

25. Кириченко Л.С. Основи стандартизації, метрології, управління якістю. – К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2007.

26. Комплексная система управлення качеством продукции. Под редакцией Е.Т. Удовиченко.— К.: Техніка, 1976.

27. Конти Т. Возможности и риски при использовании моделей делового совершенства // Стандарти и качество. - 2003. - № 1. - С. 76-81.

28. Конти    Т.    Самооценка    организациях    -    М.:    Редакционно-

информационное агенство "Стандарти и качество", 2000.

29. Крейг Роберт Дж. ИСО 9000: Руководство по получению сертификата о регистрации. / Пер. с англ. Н.П. Плетневой. - М.: Редакционно-информационное агенство "Стандарти и качество", 2001.

30. Крылова Г.Д. Основи стандартизации, сертификации, метрологии - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2001.

31. Леонов И.Г., Аристов О.В. Управление качеством продукции. — М: Изд-во стандартов, 1990.

32. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: Учебное пособие / Под ред. И.И.Мазура. - Высшая школа, М.: 2003.

33. Никитин В.А. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000:2000 - СПб.:Питер, 2002.

34. Окрепилов В.В. Управление качеством: учебник для вузов. — 3-є изд., перераб. и доп. - СПб.: Наука, 2000.

35. Орлов П. Впровадження системи управління якістю: стан, проблеми, перспективи // Стандартизація, сертифікація, якість. - 2004. - № 6.

36. Осієвська В. В.. Основи стандартизації, метрології та управління якістю. - Київ. - Київський національний торгово-економічний університет - 2002.

37. Перерва П.Г. та ін. Економіка виробничо-підприємницької діяльності / Перерва П.Г., Мехович С.А., Погорєлов М.І., Тимофєєв В.М. - Харків: НТУ "ХПІ" 2006.

38. Петрович Й. М., Захарчин Г. М. Організація виробництва: Підручник. – Львів: Магнолія плюс, 2004.

39. Процессный подход в стандартах  ИСО 9000 и на практике / Кол. авт. Под общей редакцией Герасимовой Г.Е. - М.: ООО "НТК"Трек", 2005.

40. Руководство по применению стандарта ИСО 9001:2000 в малом бизнесе / Пер. с англ. А.Л. Раскина. Под ред. Н.В.Руженцева - М.: Редакционно-информационное агенство "Стандарти и качество", 2001.

41. Економіка підприємства: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни / Г.О. Швиданенко, С.Ф. Покропивний, С.М. Клименко та ін. - К.: КНЕУ, 2000. - 248 с.

42. Економіка підприємства: Підручник / За ред. С.Ф. Покропивного. - Вид. 2-ге, перероб. і доп. - К.: КНЕУ, 2001. - 528 с.

43. Павленко І.А., Гончарова Н.П., Швиданенко Г.О. Економіка та організація інноваційної діяльності/ Навч.-метод. посібник – К.: КНЕУ, 2002. – 150 с..

44. Швиданенко О.А. Глобальна конкурентоспроможність: теоретичні та прикладні аспекти: монографія / О.А. Швиданенко. – К.: КНЕУ, 2007. – 312 с..

45. Шаповал М.І. Менеджмент якості.-Київ: Знання.-2003.

46. Швиданенко Г. О., Олексюк О. І. Сучасна технологія діагностики фінансово-економічної діяльності підприємства: Монографія. — К.: КНЕУ. — 2002.

47. Якість продукції та послуг. //Стандартизація, сертифікація, якість, 2007г. - № 1.

48. Сайти       Держспоживстандарту       України  http://www.dstu.gov.ua; http://www.dssu.gov.ua.

49. Сайти ДП «Укрметртестстандарт» http://www.csm.kiev.ua; http://www.ukrcsm.kiev.ua.

50. Сайт Українського науково-дослідного і навчального центру проблем стандартизації,     сертифікації     та     якості"     (ДП     „УкрНДНЦ") http://www.undnc.org.ua.


ДОДАТКИ

Додаток А

Номенклатура продукції ДП "Зееландія"


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

34713. Роль денег в рыночной экономике. Виды денег и их свойства 17.6 KB
  В рыночной экономике деньги выполняют ряд функций. Вовторых деньги являются средством измерения стоимости товаров и услуг. В третьих деньги служат в качестве средства образования и накопления сбережений. Вчетвертых деньги являются средством платежа то есть при помощи денег можно уплатить налоги выплатить пенсии и пособия заплатить за товар или услугу сделать вклад в банк.
34714. Валовой внутренний продукт. Методы исчисления ВВП 17.16 KB
  Методы исчисления ВВП. Чтобы ответить на вопрос как идут дела в экономике страны ежегодно вычисляется показатель валового внутреннего продукта ВВП. Прежде чем сформулировать понятие ВВП определим что такое конечный продукт. Валовой внутренний продукт ВВП – это общая стоимость или сумма рыночных цен всех конечных товаров и услуг произведенных в данной стране в течение года.
34715. Валовой национальный продукт. Чистый национальный продукт и национальный доход 14.63 KB
  Однако существует еще один показатель – валовой национальный продукт ВНП. Выясним что представляет собой ВНП и чем он отличается от ВВП. Когда мы будем исчислять ВНП России то наоборот включим в общую сумму доходы созданные за пределами России. долларов созданы иностранным капиталом на территории нашей страны а значит включаются в ВВП России а в ВНП – нет.
34716. Государственный бюджет. Номинальный и реальный валовой внутренний продукт 17.59 KB
  Валовой внутренний продукт ВВП – это общая стоимость или сумма рыночных цен всех конечных товаров и услуг произведенных в данной стране в течение года. Показатель номинального ВВП зависит и от количества производимых в стране товаров и услуг и от уровня цен на них. Следовательно если ВВП произведенный в разные годы выражать в ценах того года в который он производился то в одном году его объем будет выражен в одних ценах в другом году – в других. Поэтому номинальный ВВП не может служить для оценки роста или сокращения реального...
34717. Теория Маслоу. Виды благ. Факторы производства. Безграничность потребностей и ограниченность ресурсов 32.36 KB
  Он выделял пять групп потребностей: физиологические потребности в пище воде одежде жилье отдыхе воспроизведении рода; потребности в безопасности защита от преступников и внешних врагов защита от нищеты и помощь при болезнях комфорт постоянство условий жизни; социальные потребности в любви дружбе общении с людьми; потребности в уважении со стороны других людей и самоуважении достижение успеха служебный рост; потребности в самореализации реализация своих целей способностей развитие собственной личности. По...
34718. История развития метрологии в России 23.6 KB
  Метрология в древнем мире и в средние векаПотребность в измерениях возникла в незапамятные времена.Многие меры имели антропометрическое происхождение или были связаны с конкретной трудовой деятельностью человека.Древнее происхождение имеют и естественные меры. Первыми из них получившими повсеместное распространение стали меры времени.
34719. Античная система мер и весов 20.09 KB
  Первоначально видимо возникли меры длины. Меры длины палец 185 см 1 12 целого 246 см ладонь 739 см ступня 2962 см локоть 463 см двойной шаг 148 м день пути 28 725 м Меры площади югер 25233 м 10 000 квадратных футов 876 м арура 50 квадратных футов 438 м Меры объёма Котила античная единица измерения ёмкости равная 0275 литра. Хус античная единица измерения ёмкости равная 324 литра Меры объёма сыпучих тел медимн четверик 525 л модий четверик 874 л Меры объёма жидких тел метрет...
34720. Основные особенности развития системы мер в средневековой Западной Европе 19.29 KB
  Характерной чертой ее было понятие целого s базовой единицы измерения. Такой принцип унифицировал способы измерения облегчал установление соответствий между линейными квадратными и кубическими мерами. Для измерения больших земельных массивов применялись такие меры как центурии 200 югеров 50377 га и сальтус 4 центурии или 2015 га. Меры измерения объема жидких и сыпучих тел исчислялись несколько поиному.
34721. Меры веса и объема Древнерусского государства 15.12 KB
  Меры веса были очень разнообразны т. Равнялся 10 пудам1638 кг Пуд был наиболее ходовой мерой и равнялся 1638 кг Гривна употреблялась и как мера веса и как денежная единицаслиток серебра весом 400г Гривна весоваяпримерно 40 г серебра Меры объёма: основная мера объёма жидкостей была ведро= 1 40 бочки=10 кружек. Бочка как мера жидкостей применялась в основном в процессе торговли с иностранцами которым запрещалось вести розничную торговлю вином на малые меры.