43816

Разработка рыночной стратегии ООО «Империя» на мебельном рынке г. Барнаула

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Стратегическое планирование – это система «разумной бюрократии», позволяющая определить и связать воедино ключевые направления деятельности предприятия, разбить их на отдельные задачи, распределить ответственность и контролировать выполнение.

Русский

2013-11-07

620.59 KB

1 чел.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                          4

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ                                                                                                    6                                                                                                                                  

1.1. Цели, классификация стратегий и организация их разработки на предприятии                                                                                                                 6

1.2. Особенности реализации стратегии в российских предприятиях                 19

ГЛАВА2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО«ИМПЕРИЯ»                                25

2.1.  Общая характеристика деятельности ООО «Империя»                              25

2.2.  Анализ финансово-экономической деятельности предприятия                 34

2.3.  Анализ существующей рыночной стратегии ООО «Империя»                 44

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЫНОЧНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ИМПЕРИЯ»      52

3.1. Совершенствование рыночной стратегии                                                    52

3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий                        63

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                      65

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ                                                                                    67

ПРИЛОЖЕНИЯ                                                                                                     71

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях.

Рыночная стратегия связана с деятельностью предприятия по поводу достижения им в долгосрочном периоде рыночных преимуществ с точки зрения потребителя и конкурентов. Поэтому именно этому вопросу уделяется большое внимание, что определяет актуальность исследования.

Цель выпускной квалификационной работы заключается в разработке рыночной стратегии ООО «Империя» на мебельном рынке г. Барнаула.

Целевая направленность работы предопределила решение следующих задач:

  1. Изучить теоретические основы формирования рыночной стратегии организации.
  2.  Провести анализ  деятельности  ООО «Империя» и существующей рыночной стратегии.
  3.  Разработать мероприятия по совершенствованию рыночной стратегии.
  4.  Произвести оценку экономической эффективности предложенных направлений  развития рыночных стратегий предприятия.

Объектом исследования является рыночная стратегия ООО «Империя».

Предметом изучения выступают процесс формирования рыночной стратегии организации.

Теоретической базой исследования являются труды отечественных и зарубежных учёных, исследования ведущих специалистов ООО «Империя».Законодательной базой является Гражданский Кодекс РФ, Трудовой Кодекс РФ. Информационной базой служат  Устав, Отчет о прибылях и убытках, Бухгалтерский баланс предприятия ООО «Империя».

При разработке темы применен системный подход, использован комплекс методов экономических исследований: сравнительно-аналитический, метод экспертных оценок,  экономико-статистический.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Цели, классификация стратегий и организация их разработки на предприятии

Управление предприятием как субъектом рыночного хозяйствования в своей основе опирается на ее представление в качестве системы. Содержанию понятия «система» посвящены обширные исследования в рамках теории систем, которые при всем их разнообразии признают, что:

- системы состоят их множества элементов, частей подсистем;

- элементы (подсистемы) взаимосвязаны и состоят в определенных взаимоотношениях;

- отдельные элементы (подсистемы) образуют в конечном счете некоторое органическое единство.

С понятием «система» тесно связано понятие «структура», а многие свойства системы относятся к структуре. Структура, как и сама система, может быть простой и сложной, может развиваться, а может быть статичной. Элементы, образующие структуру, могут обладать большей или меньшей самостоятельностью изменчивостью. В целом понятие «структура» предполагает определенное взаиморасположение и связь составных частей чего-либо, означает ее внутреннее обустройство и относится к числу системных понятий. Из многообразия понятий «структура» выделим два, наиболее подходящих нашему случаю.

«Структура – это устойчивая картина взаимных отношений элементов целостного объекта» и «структура – это схема соотношения частей (компонентов) объекта, выделенных по некоторому признаку».

Известно, что каркасом системы управления организацией является структура. Элементами каркаса являются рутины фундаментальных уровней, к числу которых относятся технологии, организационные структуры и стратегии их поведения, а также навыки, формируемые опытом рыночного функционирования. Функциональные рутины не являются независимыми, функционирующими сами по себе во внутренней среде предприятия процессами. Они должны рассматриваться как материализованное внешнее проявление часто неосознаваемых ментальных, культурных, микроинституциональных рутин. Отсюда становится понятным, почему процесс качественной трансформации функциональных рутин на большинстве предприятий «законсервирован» вовсе, либо протекает в условиях жесткого сопротивления со стороны не только персонала, но и управленцев, менталитет которых сформировался в основном вне реалий рыночной среды.

Таким образом, можно представить предприятие как единство трёх основных хозяйственных и инновационных процессов: производство продукции, реализация продукции, воспроизводство ресурсов.

Сложность и высокая динамичность процессов, протекающих во внешней среде предприятия, определяет непредсказуемость обстановки в отрасли и на рынках по следующим направлениям:

- динамичность и изменчивость условий конкурентной борьбы;

- слабо прогнозируемое поведение участников рынка (поставщиков, потребителей, конкурентов), а также состояния институциональной среды (законодательные акты, регулирующие поведение участников рынка);

- сложность прогноза стратегической позиции.

В странах с развитой рыночной экономикой конкурентная борьба всё более приобретает форму гиперконкуренции, в которой конкурентные преимущества могут как быстро приобретаться, так и быстро теряться. В этих условиях предприятия должны быть готовы к постоянным переменам, требующим активных действий на рынке, таких как продуктовая и ресурсная гибкость, быстрота реакции на действия конкурентов. Персонал предприятий должен обладать современной организационной культурой, в частности высоким когнитивным потенциалом и готовностью к переменам. Сказанное не означает, что стратегический менеджмент, как система управления предприятием, теряет сегодня смысл и заменяется искусством импровизации. Просто сужается время для стратегической реакции, что требует постоянно действующей эффективной системы мониторинга рынка и состояния ресурсной базы предприятия, а также наличия системы экстренного стратегического реагирования на возникновение угрозы.

Что касается российских предприятий, то, как степень интенсивности конкуренции, так и этап рыночной эволюции, на котором они находятся, определяют актуальность стратегических изменений (преобразований) для достижения ими устойчивой конкурентоспособности на рынке.

Проведение стратегических изменений на предприятии (фирме) – это спланированный и управляемый процесс. Его  осуществление опирается на теоретические и прикладные исследования в области управления изменениями.

Стратегия предприятия– это комплексная программа спланированных действий по реализации стратегических целей.

Формирование стратегии предполагает проведение анализа и разработку программ обновления всех сфер деятельности предприятия и во многих случаях приводит к полному его реформированию.

Инструментом для разработки стратегии является методика стратегического планирования.

Стратегическое планирование – это система «разумной бюрократии», позволяющая определить и связать воедино ключевые направления деятельности предприятия, разбить их на отдельные задачи, распределить ответственность и контролировать выполнение.

Процесс стратегического планирования на предприятии включает в себя:

- анализ исходного состояния ресурсов и бизнес-процессов, рынков и внешней среды;

- выявление стратегических проблем и осознание необходимости в стратегических действиях; выработку видения перспективы (стратегическое видение);

- постановку целей, исследование возможных стратегических альтернатив, их оценку по критериям эффективности;

- разработку стратегического плана, формирование стратегических программ, краткосрочных планов и бюджетов.

Стратегическое планирование должно быть направлено на достижение конкретных стратегических целей.

Наиболее важными целями, достижение которых обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества предприятию, являются:

- расширение рынка продаж, максимизация прибыли;

- обеспечение финансовой устойчивости и ликвидности активов;

- достижение внутренней гибкости и устойчивости в условиях нестабильных рынков;

- создание и развитие инновационного потенциала;

- повышение эффективности использования ресурсов предприятия и его производственных возможностей;

- формирование эффективных мотивационных механизмов, интегрирующих интересы персонала, собственников (акционеров) и менеджмента в направлении реализации как текущих, так и долгосрочных интересов предприятия и ожиданий потребителей.

Достижение стратегических целей осуществляется путем удовлетворения запросов потребителя (клиента). Стратегия охватывает все стороны деятельности предприятия в достижении поставленных целей.

Таблица 1.1  

Стратегии бизнеса

Стратегии роста

Стратегии
стабильности

Стратегии отхода

1

2

3

1. Концентрированный рост (развитие продукта, развитие рынка)

1. Пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта)

1. Сброс «жира» (установление минимально возможного уровня накладных расходов)

Продолжение таблицы 1.1

1

2

3

2. Интегрированный рост (интеграция с поставщиками и потребителями)

2. Осторожное продвижение (продолжение начатых программ в ожидании успеха)

2. Вхождение в холдинги, вертикальные структуры

3.Диверсифицированный рост (обслуживание связанных потребностей)

3. Без изменений (замораживание ситуации)

3. Частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов)

4. Снятие прибыли (прекращение перспективных и текущих инвестиций в продукт)

4. Банкротство

5. Ликвидация

Предлагается следующая классификация стратегий по И. Ансоффу:

  1. деловая(снижение затрат, дифференциация продукции и сегментирование рынка, инновационная, сбытовая);
  2. функциональная (маркетинговая, ресурсная, производственная, финансовая, организационная, управления персоналом и мотивациями);
  3. корпоративная(увеличение стоимости акционерного капитала).

Организация разработки стратегии. Предприятия и их руководители используют различные организационные подходы к формированию стратегии:

- подход «главного стратега» - руководитель является главным «архитектором» стратегии и активно участвует в формировании всех ее основных частей;

- подход, предусматривающий делегирование полномочий выработки стратегических вариантов отделу или целевой группе стратегического планирования (возможность отбора стратегических идей, выработанных специальной командой);

- подход, основанный на сотрудничестве (привлечение руководителей среднего и низшего звена к выработке стратегии, поддерживаемой всеми ответственными за ее реализацию);

- соревновательный подход, основанный на стимулировании персонала к разработке, выбору и реализации сильных стратегий (эффективен в диверсифицированных компаниях).

Выбор того или иного подхода определяется личностью главного руководителя, размерами предприятия и степенью его диверсификации, развитостью стратегического мышления у руководителей среднего и низшего звена управления, другими факторами.

Стратегическое видение (миссия) – это базирующаяся на потребностях рынка корпоративная идея, образ будущего состояния предприятия, который овладевает персоналом и собственниками и вокруг которого концентрируются их усилия.

Стратегическая цель (цели) – это конкретное состояние отдельных составляющих бизнеса (видов деятельности предприятия), совокупность которых позволяет реализовать сформированный образ будущего.

Цели должны быть конкретными, достижимыми, количественно измеримыми. Задачами разработки стратегии бизнеса являются:

- Разработка действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособность и предоставляющих конкурентные преимущества.

- Определение ответных действий при изменении условий окружающей среды.

- Объединение стратегических разработок функциональных служб, направленное на поддержку стратегии бизнеса.

Выработка мер по повышению эффективности внутренних процессов.

Стратегия отдельного бизнеса является управленческим планом одного вида бизнеса и направлена на создание или укрепление долгосрочной конкурентной позиции на конкретном рынке.

В отраслях, специфика которых предполагает наличие относительно большого количества неясно выраженных конкурентных преимуществ, рыночная стратегия предполагает концентрацию на одном преимуществе с реализацией этого преимущества через товар на возможно более широком (объемном) рынке (дифференциация потребительских предпочтений).

Стратегия дифференциации эффективна в случае таких качественных различий потребностей и предпочтений покупателей, которые не могут быть удовлетворены стандартизированной продукцией.

Стратегия дифференциации ориентирует предприятие на создание ценности товара для покупателя путем, недоступным для конкурентов.

Три направления создания индивидуальной потребительской ценности:

- придание продукции свойств, снижающих общие затраты потребителя при использовании продукции;

- придание продукции свойств, повышающих эксплуатационные характеристики;

- придание продукции свойств и качеств, повышающих индивидуальные потребности, не связанные с ценой или потребительскими качествами (высокая мода, статус, имидж).

Выбор стратегии дифференциации основывается на том подходе, который трудно или дорого применить конкурентам.

Дифференциация приносит долгосрочную конкурентоспособность и прибыль, когда достигает: техническое превосходство;высокое качество;полноту обслуживания потребителя.

В отраслях, обладающих широким набором и большой величиной возможных конкурентных преимуществ, стратегия должна предусматривать концентрацию ресурсов и приобретение компетенций в одном сегменте (концентрация на узкой рыночной нише).

Целевой сегмент рынка (ниша) предъявляет специальные требования к продукции, определяемые, например, региональными особенностями (климатические, этнографические, экономические, другие).

Реализация стратегии концентрации позволяет достичь конкурентного преимущества благодаря:

- сниженным собственным издержкам;

- способности предложить находящимся в рыночном сегменте покупателям новые потребительские качества.

Стратегия концентрации эффективна в случае, если:

- емкость рыночного сегмента обеспечивает прибыль;

- сегмент рынка обладает потенциалом роста;

- главные конкуренты не ведут на этом сегменте агрессивной конкурентной борьбы;

- предприятие не обладает ресурсами для работы на множестве сегментов рынка для увеличения объема продаж;

- отрасль (рынок) дифференцирована по множеству различных сегментов, что облегчает выбор рыночной ниши, соответствующей ресурсам и возможностям предприятия.

Широко распространенным типом конкурентной стратегии является стратегия эффективной стоимости.

Она направлена на обеспечение полного соответствия достигнутому основными конкурентами уровню по шкале «качество – потребительские свойства – эксплуатационные характеристики - сервис» с более низкими издержками (ценой).

Конкурентный подход, основанный на стратегии эффективной стоимости, заключается в ориентации бизнеса на производство продукции с все более низкими издержками и все более высокими характеристиками (лучшая продукция с самой низкой ценой).

Выбор типа стратегии зависит также от технологической и производственной специфики предприятия, характера взаимоотношений с потребителями, целевой эффективности (значимости) для региона и в отрасли в целом.

Реализация стратегии. План действий по реализации стратегии включает в себя:

- постановку ежегодных задач и разбивку их выполнения по календарным периодам;

- определение действий и обязанностей для каждого процесса или вида деятельности;

- разработку бизнес-плана, оценку требуемого объема и рентабельности инвестиций;

- разработку плана использования (перераспределения) ресурсов, включающего в себя рыночные, технологические, финансовые и людские ресурсы.

Для каждой  задачи должен быть составлен детальный план ее реализации по форме, принятой на предприятии.

Сущность дифференцированной стратегии.

Стратегия роста доходов требует специфического потребительского предложения. В клиентской составляющей это означает, каким образом организация намеревается создать дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов потребительского рынка. При формулировании клиентской составляющей стратегической карты менеджеры определяют целевые сегменты потребительского рынка, в которых конкурирует данное бизнес подразделение, и показатели результатов его деятельности с точки зрения клиентов. Обычно клиентская составляющая включает некие общие критерии успешной деятельности как следствие правильно сформулированной и реализованной стратегии (рис. 1.1): удовлетворенность клиентов; сохранение клиентской базы; расширение клиентской базы; прибыльность клиента; доля в бизнесе компании.

Эти общие показатели результатов клиентской составляющей сами по себе могут трактоваться в контексте причинно следственных отношений. Например, удовлетворение клиентов, как правило, приводит к сохранению и расширению клиентской базы посредством передачи информации от потребителя к потребителю. Сохраняя клиента, компания имеет возможность увеличить его долю в своем бизнесе, как это происходит с группой лояльных клиентов. Сочетая процесс умножения клиентской базы и увеличивая бизнес с существующими клиентами, компания должна неизменно увеличивать свою долю рынка целевых клиентов. В результате сохранение клиентской базы неизбежно приведет к повышению прибыльности клиента, поскольку сохранять значительно дешевле, чем приобрести новых клиентов или заменить старых.

Рисунок 1.1. Клиентская составляющая: создание устойчивого дифференцированного предложения ценности - основа стратегии

В сущности все организации стараются улучшить эти общие клиентские показатели, однако стремление просто удовлетворить клиентов и сохранить их едва ли можно назвать стратегией. Стратегия должна определить специфические сегменты потребительского рынка, которые компания намеревается расширить и сделать более прибыльными. Например, SouthwestAirlines предлагает низкие цены для удовлетворения и сохранения клиентов, для которых цена имеет немало важное значение. Одновременно сеть модных магазинов NeimanMarcus ориентируется на клиентов с высоким располагаемым доходом, готовых платить за отменное качество продуктов и услуг. Следует оценивать удовлетворенность, сохранение клиентской базы и долю целевого потребительского рынка. Естественно, что покупателей с низкими доходами скорее всего не удовлетворит поход за покупками в магазин сети NeimanMarcus, а путешествующие бизнес классом вряд ли станут летать самолетами авиакомпании SouthwestAirlines, маршруты которой отличаются длительностью, а наличие мест в первом классе ограничено.

Как только компания начинает понимать, кто ее целевой потребитель, она может сформулировать цели и показатели предполагаемого предложения потребительной ценности. Это предложение определяет стратегию компании в рамках клиентской составляющей, описывая уникальный ассортимент товаров, цену, обслуживание, взаимоотношения и имидж, которые компания предназначает целевой группе клиентов. Оно должно нести четкую информацию о том, что компания собирается сделать лучше или по иному в сравнении с конкурентами. Например, такие разные компании, как SouthwestAirlines, Dell, WallMart, McDonald's и Toyota чрезвычайно преуспели, предлагая клиентам совершить "удачную покупку" или "сделать приобретение по самой низкой цене в данной категории товаров или услуг". Цель потребительского предложения "самая низкая цена" подчеркнуть привлекательность цены, постоянное отличное качество, скорость доставки, необременительность покупки и хороший выбор (см. верхнюю строку рисунка 1.2).

Другой тип предложения потребительной ценности, которое создают, например Sony, Mercedes и Intel, делает акцент на инновации и лидерство продукта. Большинство товаров, производимых этими компаниями, имеют высокие цены, поскольку они в высшей степени функциональны. Цель такого предложения - подчеркнуть особые характеристики и особенности продукта, который особенно популярен у продвинутого потребителя и за обладание которым последний готов платить, не раздумывая. Показателями в данном случае могут служить скорость, размеры, точность, потребление энергии и прочие функциональные характеристики, благодаря которым продукт превосходит аналогичный товар конкурентов, а следовательно, особенно ценится потребителем. У компаний, в основе стратегии которых лежит концепция инноваций и лидерства продукта, есть еще одна очень важная цель: "первыми представить на рынок новые характеристики и функции продукта" (см. вторую строку рисунка 1.2).

Третий вид потребительского предложения - предоставление полного клиентского решения. Хороший пример - компании IBM и GoldmanSachs. В данном случае клиенты ощущают, что компания понимает их нужды и в состоянии предоставить им кастомизированные продукты и услуги, то есть такие, которые соответствуют специфическим требованиям заказчиков. Во времена своего лидерства в компьютерной индустрии компания IBM и самой низкой цены не предлагала, и на рынок с новым продуктом выходила не часто. Более того, продукция компании не отличалась продвинутой технологией, мощностью или скоростью. Но своим целевым клиентам - руководителям подразделений информационных технологий - IBM предоставляла полное клиентское решение - аппаратуру, программное обеспечение, установку, обслуживание, тренинги, обучение персонала и консультации, и все это в соответствии со спецификой и потребностями каждой конкретной организации. Компании, выдвигающие такие предложения, основной целью считают предоставление полного клиентского решения (продажа комплекса продуктов и услуг), исключительного предпродажного и послепродажного обслуживания, а также качество взаимоотношений с клиентами (см. третью строку на рисунке 1.2).

Четвертый вид общей стратегии носит название замкнутость (lockin). Он имеет отношение к такой идеальной ситуации, когда некий продукт, находящийся в собственности компании, например компьютерная операционная система или конфигурация, становится стандартом в данной индустрии . В этом случае и покупатели и продавцы стремятся строить свои продукты на уже сложившихся стандартах, чтобы получить максимальную выгоду от их использования потребителями. В такой ситуации компании выставляют высокие цены за подключение к системе. Другим примером успешной стратегии замкнутости может служить крупная товарная биржа, например eBay* или YellowPages. Покупатели выбирают, где наиболее полно представлены продавцы, товары и услуги, а продавцы, в свою очередь, получают возможность в рамках этой же биржи одновременно предложить свои товары и услуги широкому кругу потенциальных покупателей. В такой ситуации одна или две компании - поставщики, как правило, доминируют на бирже, препятствуют участию в ней других поставщиков и предлагают покупателям и продавцам высокую цену подключения к сети (см. нижнюю строку рисунка 1.2).

Цели и показатели того или иного потребительского предложения определяют стратегию организации. Устанавливая специфические цели и показатели, предприятие переводит свою стратегию на уровень ощутимых показателей, которые понятны всем сотрудникам и на достижение которых направлены их усилия.

Рисунок 1.2. Цели клиентской составляющей: дифференцированное предложение потребительной ценности

1.2. Особенности реализации стратегии в российских предприятиях

При интеграции России в международное экономическое пространство компаниям необходимо либо существенно расти, привлекая средства на финансовых рынках, либо продаваться конкурентам. Мировой кризис ликвидности создал дополнительные проблемы, существенно повысив стоимость заемного капитала. Российским компаниям приходится конкурировать за средства инвесторов, которые стараются минимизировать риски, вкладывая деньги только в высокоэффективный, устойчивый и перспективный бизнес. С развитием кризиса ликвидности многие из них вообще замораживают инвестиционные средства. В этой связи эффективный стратегический менеджмент, направленный на повышение (а возможно, уже и просто сохранение) стоимости бизнеса приобретает особое значение для российских компаний.

Акционеры компаний осознали ценность стабильного и устойчивого развития. Происходят процессы, ведущие к повышению качества стратегического планирования и управления, в частности достижение финансовой устойчивости - цель высшего руководства компании. Меняются задачи и финансового директора. Так, за последнее десятилетие его роль и финансовой службы в целом претерпела существенную трансформацию - от контроллинга и обеспечения соответствия требованиям по формированию отчетности к ключевой функции анализа и поддержки принятия управленческих решений.

Основной задачей финансового подразделения становится участие в стратегическом планировании компании для обеспечения реализации корпоративной стратегии развития путем использования наиболее оптимальных финансовых ресурсов. Актуальность этих задач стала еще более очевидна в период кризиса. Так  например, успешно выбранная долгосрочная политика в области финансирования деятельности предприятия стала конкурентным преимуществом для компаний, а контроль затрат превратился в одну из ключевых функций современных финансовых директоров. Эти темы стоят на повестке дня топ-менеджмента компании.

С учетом многоплановости задач и разносторонности финансовой функции процесс разработки и содержание финансовой стратегии компании требует комплексного подхода. Современная стратегия организации должна следовать развитию компании и включать в себя следующие составные части:

  1.  стратегию финансирования, определяющую инструменты фондирования компании и их источники;
  2.  стратегию инвестирования (реинвестирования), содержащую цели и ключевые принципы использования финансовых ресурсов, включая использование операционного денежного потока;
  3.  функциональную стратегию финансовой службы, описывающую цели развития и планы трансформации функции с целью поднятия ее эффективности [31].

Первые два пункта являются ключевыми для повышения стоимости компании. Продуманная стратегия финансирования приводит к сокращению стоимости капитала путем выбора наиболее эффективных источников финансирования, а правильное планирование инвестирования направленно на увеличение возврата, на вложение средства через распределение ресурсов с наибольшей рентабельностью.

В процессе выбора стратегии менеджерам полезно сформулировать себе критерии успешной стратегии. К таким критериям можно отнести:

  1. Выбранная стратегия должна соответствовать ситуации в фирме с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов, ее собственных возможностей и стремлений.
  2. Выбранная стратегия должна создавать устойчивые преимущества в конкурентной борьбе на долгосрочную перспективу.
  3. Выбранная стратегия должна повышать эффективность работы фирмы, что выражается как в росте прибыльности, так и в усилении деловой активности[8].

Стратегическое планирование базируется на: концепциях стратегической сегментации рынка, определения конкурентного статуса и стратегических позиций фирмы, в выбранных стратегических зонах хозяйствования;  связанно с изменчивостью внешней среды, существующих и требуемых реакций фирмы.  На основе этого определения требуемых изменений в организационном строении фирмы, которое заключается в изменении структуры, изменении системы управления, изменений в персонале и технологии.

Инновационный менеджмент стал самым эффективным методом воздействия на рыночное хозяйствование, особенно в России. Хотя и считается, что у нас уже функционирует рыночная экономика, но фактически она пока транзитивная, то есть переходная, когда происходит переход от жесткого администрирования и директивно-командного управления к гибкой системе управления хозяйственным процессом.

Системный подход к разработке стратегических планов инновационных аспектов деятельности призван обеспечить и упорядочить процессы их исследования по всем направлениям деятельности предприятия.

Включение инновационной стратегии в число корпоративных будет способствовать тому, что технологическое развитие станет обшей стратегической целью всего хозяйствующего субъекта, и уже не будет частной функциональной задачей отдельного производственно-хозяйственного подразделения или бизнес-единицы, входящих в состав данного предприятия.

Происходящие в мире изменения оказывают непосредственное влияние на деятельность руководителей. Кризисные явления привели множество компаний мира к временной несостоятельности или банкротству. Мировой экономический кризис оказал негативное влияние и на инновационную деятельность российских предприятий. Он значительно уменьшил финансовые возможности и увеличил риски ее осуществления, так как в силу своей экономической сущности инновационная деятельность является затратной и рискованной.

Система стратегического планирования инновационной деятельности должна учитывать методы стратегического анализа, выбор и оценка которых основываются на следующих критериях:

  1.  критерий «время» - многие методы анализа занимают много времени, но обеспечивают высокую эффективность в отличие от быстрых по времени, но недостаточно эффективных. Поэтому данный параметр учитывает только затраченное на анализ время при условии того, что эффективность должна быть высокой;
  2.  критерий «затраты» - иногда поиск данных в различных источниках сам по себе оказывается достаточно затратным механизмом и требует больше ресурсов, чем достигнутая в результате полезность. Поэтому при выборе источников первичных данных необходимо сопоставлять эффективность полученной информации с затраченными на ее получение ресурсами;
  3.  критерий «риск» - результаты анализа имеют погрешность или вероятность неточности выполнения в силу ряда объективных и субъективных причин. В этой связи ожидаемый результат может быть недополучен, несмотря на то, что по аналитическим данным он былопределен [11, 16].

Для одних предприятий возникающие изменения создают серьезные угрозы, другие же, наоборот, открывают для себя новые возможности. В любом случае можно утверждать, что деятельность руководителей уже не может сводиться лишь к простому реагированию на происходящие перемены. Все большее значение приобретает необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к изменяющимся условиям внешней среды. В основе этих процессов лежит инновационное развитие. Отмеченные обстоятельства значительно усилили роль анализа стратегий инновационного развития предприятий.

Однако практическому решению этой задачи мешает ее недостаточная теоретическая разработанность, так как работы по инновационному развитию предприятий, как правило, не содержат рекомендаций, определяющих порядок вывода из кризиса на основе инновационной деятельности [18, 7, 19].

Модернизацию российской экономики в условиях посткризисного развития можно осуществить в случае, если она будет реализовываться на основе стратегии роста. Существуют два источника экономического роста. Это во-первых, увеличение количества используемых финансовых, технических, трудовых и природных ресурсов, а, во-вторых, введение новшеств, многократно повышающих производительность и эффективность использования традиционных факторов производства.

Отличительной чертой современного этапа экономического развития передовых стран является небывалое по масштабам использование именно второго источника. Ее важнейшим структурным элементом также является инновационная стратегия предприятия. Существует статистика, по которой 40% новинок среди товаров широкого потребления терпят провал. Это фактически половина нововведений, которые выходят на стадию коммерциализации и имеют кривую провала. И если для крупных диверсифицированных компаний с широкой номенклатурой провал одной товарной категории означает лишь некоторые убытки и, возможно, никак не скажется на имидже корпоративного бренда, то для малого бизнеса провал единственного продукта превращается в крах фирмы в целом[17, 15, 30].

Проблемы разработки рыночных стратегий  в России:

  1. Планирование в условиях рынка, ориентировано на удовлетворение потребностей клиентов, само по себе является достаточно сложной интеллектуальной работой,  требующей создания и использования информационной базы, аналитической обработки данных, проектирования будущего и так далее.
  2.  Сама организация процесса планирования и его осуществление являются непростой задачей, поскольку требуют гибкого сочетания централизации и децентрализации в планировании, создания условий для участия в нем и в аналитических процессах, предшествующих и сопровождающих планирование.
  3.  Имеют место проблемы социально-культурного характера. Необходимость использования демократического стиля управления и демократических методов планирования сталкивается с препятствиями, связанными с существующими традициями управления. В России все еще достаточно сильны позиции сторонников директивного управления и приказов сверху, нежели руководителей, склонных к использованию демократических методов управления. Традиции советского периода, директивное планирование все еще сильны в российском менеджменте. Однако эти проблемы ни в коем случае не являются непреодолимыми.
  4.  В отличие от развитых западных стран условия становления планирования бизнеса в России имеют свою специфику. Социально-экономическая среда, правовые условия, в которых работают российские предприятия, отсутствие развитой инфраструктуры, а также необходимого информационного и аналитического обеспечения планирования российского бизнеса, часто не позволяют им непосредственно использовать зарубежные методические разработки, представленные в литературе. В них раскрываются вопросы планирования бизнеса применительно к фирмам, работающим в условиях развитой рыночной экономики. Они зачастую не соответствуют хозяйственным, экономическим, правовым и другим условиям российского бизнеса, а потому не могут быть напрямую использованы на практике.

5. Сами отечественные предприятия имеют пока небольшой опыт планирования в условиях рынка. До недавнего времени менеджеры-практики считали, что отсутствие проработанного бизнес-плана может быть вполне заменено интуицией и практическим опытом в бизнесе. Имеющиеся знания и практические навыки многих менеджеров не в полной мере отвечают профессиональным требованиям, предъявляемым сегодня к планированию бизнеса [35].

В настоящее время российский бизнес входит в новую стадию своего развития, когда без стратегического видения будущего, без постановки стратегических целей и задач на несколько лет, разработки бизнес-планов и понимания того, куда и как нужно двигаться, чего нужно делать уже сегодня для их достижения, невозможно успешно продвигаться вперед.

ГЛАВА 2.  АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

  1.  Общая характеристика деятельности ООО «Империя»

ООО «Империя» - предприятие по изготовлению и продаже корпусной мебели, которое действует в соответствии с Законодательством Российской Федерации. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Целью создания являются оказание качественных услуг населению и организация рабочих мест. Предприятие обеспечивает работников полным социальным пакетом.

Общество с ограниченной ответственностью «Империя», организованное 5 мая 2007г., является юридическим лицом и действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью». ООО «Империя» имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет, печать на русском языке, бланки, штампы со своим полным фирменным наименованием. ООО «Империя» зарегистрировано ИФНС по Железнодорожному району г. Барнаула. При регистрации Обществу был присвоен ОГРН 1092221003555.Учредителем Общества является гражданин РФ – Маклашевский Вадим Михайлович, владеющий  100% долей Общества. Местонахождение общества: 656016, Алтайский край, г.Барнаул, ул. Автотранспортная 55.

Общество действует на принципах полного хозяйственного расчета и самоокупаемости, самостоятельно осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность и несет ответственность за ее результаты, выполнение обязательств перед партнерами по заключенным договорам, бюджетом и банками всем своим имуществом, на которое по закону может быть обращено взыскание.

Общество с ограниченной ответственностью «Империя»  имеет право:

  1.  привлекать для осуществления своих уставных функций на договорных основах другие предприятия, учреждения и организации;
  2.  приобретать или арендовать основные и оборотные средства за счет имеющихся у него финансовых ресурсов, временной финансовой помощи и получаемых для этих целей ссуд и кредитов в банках, в том числе в валюте;
  3.  планировать свою деятельность, разрабатывать и утверждать положения, регламентирующие деятельность предприятия, определять перспективы развития, исходя из заключенных договоров, спроса потребителей на продукцию, работы и услуги;
  4.  сдавать в аренду, продавать, передавать в залог имущество, а так же совершать иные имущественные сделки, не противоречащие законодательству;
  5.  участвовать в хозяйственных обществах за счет доходов, полученных от предпринимательской деятельности.

В соответствие с Уставом организации, основными видами деятельности предприятия являются:

-        производство стульев и другой мебели для сидения;

-        производство мебели для офисов и предприятий торговли;

-        производство кухонной мебели;

-        производство прочей мебели.

Организационная структура ООО «Империя» призвана обеспечить интеграцию деятельности предприятия, в производстве и реализации продукции, а также экономической ответственности организации в целом и отдельных её структурных единиц.

Структурные подразделения ООО «Империя» организованны по выполняемым функциям. Для осуществления управления функциональными областями выделены управленческие должности. Система управления делится на две подсистемы:  управляющую и управляемую. Управляющая подсистема выполняет функции управления предприятием. Прежде всего – это линейное управление: генеральный директор, директор по производству, директор по сбыту, главный бухгалтер. Управляемая подсистема осуществляет многообразные процессы производства. К управляемой подсистеме относятся: начальник производственного участка, менеджер по сбыту, бухгалтер расчетной группы и другие  (Рис. 2.1.).

Генеральный директор

Главный бухгалтерр

Дизайнер

Директор по сбыту

Директор по производству

Бухгалтер-калькулятор

Менеджер по продажам

Начальник производственного участка

Бухгалтер материальной  группы

Экспедитор

 

Мастер мебельного производства

Распиловщик

Сборщик мебели

Резчик стекла

  

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Империя»

В соответствии с Рис.2.1. можно отметить, что тип организационной структуры ООО «Империя» - линейно-функциональный. Аппарат управления осуществляет оперативное, экономическое, техническое управление, а также производит планирование и учет всех видов затрат на осуществление деятельности.

На исследуемом предприятии существует уровень горизонтального разделения труда. Это характеризует то, что генеральный директор ООО «Империя» осуществляет прямой контроль над своими заместителями.

Линейно-функциональная структура ООО «Империя» является наиболее распространенной, особенно среди средних звеньев управления. На нижних уровнях управления структуры наиболее характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних – функциональные. Как и любая другая, данная структура имеет преимущества и недостатки.

К преимуществам данной структуры относятся: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатками же являются: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Так как управление представляет собой непрерывный процесс реализации взаимосвязанных функций, то проанализируем выполнение основных управленческих функций на ООО «Империя».

В организации отсутствует выполнение таких функций как моделирование и прогнозирование. Планирование осуществляется краткосрочное и среднесрочное. Сроком на один год составляется в организации план, в котором отражено выполнение объема оказанных услуг за предыдущий год, а также плановые объемы работ на следующий год (по кварталам). Таким образом, планирование, организация, анализ, координация и регулирование осуществляются на уровне решения краткосрочных и среднесрочных задач.

Регламентация деятельности подразделений ООО «Империя» осуществляется на основе положений об отделах, а деятельность работников определяется их должностными инструкциями.

В соответствии с небольшим размером предприятия управленческую функцию в работе с персоналом выполняет главный бухгалтер предприятия. Проведем анализ качественно-количественной характеристики персонала ООО «Империя». Источниками информации для анализа качественно-количественной характеристики персонала послужили данные статистической отчетности по труду: форма №1-Т «Отчет по труду», приложение к форме №1-Т «Отчет о движении рабочей силы, рабочих мест», форма №2-Т «Отчет о количестве работников в аппарате управления и оплате их труда», данные табельного учета и отдела кадров.

Согласно действующему штатному расписанию, общая численность постоянных работников ООО «Империя» на 01.01.2011г. составляет пятнадцать человек. Характеристика движения рабочий силы ООО «Империя» представлена в таблице 2.1.

Из данных таблицы  видно, что на предприятии наблюдается стабильное увеличение персонала, как по категории управленческих работников, так и по категории служащие и рабочие. Так, если среднесписочная численность на 01.01.2009г составляла 10 чел, то уже на 01.01.2011 г она увеличилась в 1,5 раза и составила 15 человек, не смотря на то, что уровень средней заработной платы менялся не значительно.

Так, если на 01.01.2009г. уровень средней заработной платы по предприятию составлял 20524 руб., то на 01.01.2011г ее уровень увеличился, составив 24958 рублей. В тоже время по данным можно отметить стабильность коллектива, поскольку за три года анализируемого периода не произошло ни одного увольнения. Проведем качественную оценку персонала ООО «Империя» по таким критериям как: пол, возраст, уровень образования.

Распределение персонала по половозрастному признаку представлено в таблице 2.2. и на рис.2.2.

Таблица 2.1.

Движение рабочей силы ООО «Империя»

Наименование показателя

Ед.изм.

За 2009г.

За 2010г.

За 2011г.

А

Б

1

2

3

Среднесписочная численность, в т ч.:

Чел.

10

14

15

Рабочие

Чел.

3

4

4

Служащие

Чел

4

6

7

Управленческий персонал

Чел.

3

4

4

Всего принято работн., в т.ч.:                          Рабочие  

Служащие                           Упр. Персонал        

Чел.

1

1

-

1

2

1

-

1

-

Всего уволено работников, в т.ч.:                          Рабочие    

Служащие                         Упр. Персонал                

Чел.

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Анализ численности персонала по возрасту (таблица 2.2) показал, что за три года исследуемого периода произошло увеличение удельного веса молодых работников до 33 лет с 35,1 процента до 36,1 процента и возрастной группы от 41 до 50 лет с 36,8 до 37,4 процента.

Распределение персонала по признаку пола представлено на Рис. 2.2. Можно отметить, что наибольшее количество человек по всем годам исследования являются лицами мужского пола. Данное обстоятельство связано со спецификой работ и оказываемых услуг в ООО «Империя».

Динамика численности персонала компании по уровню образования представлена в таблице 2.3. и на Рис. 2.2.

Таблица 2.2.

Динамика численности персонала ООО «Империя» по возрастным группам (в процентах)

Возраст

2009г

2010г

2011г

А

1

2

3

до 33 лет

35,1

35,7

36,1

от 34 до 40 лет

15,4

15,7

15,9

от 41 до 50 лет

36,8

37,1

37,4

от 51  и  старше

12,7

11,5

10,6

Итого:

100

100

100

Рис.2.2. Распределение персонала ООО «Империя» по признаку полу

По данным Таблицы 2.3. и Рис. 2.2. можно видеть, что за три года произошло увеличение доли работников с высшим образованием с 35,5 процента до 45,9 процента и снижение доли работников с незаконченным средним с 9,3 до 1,7 процента.

Таблица 2.3

Динамика численности персонала ООО «Империя» по уровню образования за 2009-2011гг.

Образование

2009г

2010г

2011г

высшее

35,5

42,4

45,9

неоконченное высшее

5,1

6,3

6,6

среднеспециальное

32,4

29,5

31,4

среднее

17,7

15,1

14,4

незаконченное среднее

9,3

6,7

1,7

Итого

100

100

100

Характеризуя качественный состав управленческого персонала, хотелось бы отметить то, что у каждого специалиста управленческого персонала, есть законченное высшее образование. Таким образом,  управленческий персонал ООО «Империя» высоко квалифицированный, причем образование работников совпадает с занимаемой должностью.

Один раз в год весь состав управленческого персонала проходит курсы повышения квалификации и аттестацию. При необходимости обучения осуществляется чаще для отдельных категорий работников (например, главный бухгалтер). Повышение квалификации сотрудников осуществляется за счет средств организации. На предприятии проводится обучение работников по технике безопасности и по качеству выполнения работы.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется  через кадровую политику. Кадровая политика ООО «Империя» носит как общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). На предприятии существует стандартная система социальных и моральных стимулов. Социальные стимулы представлены в виде выдачи медицинских полисов,  проведением праздничных мероприятий, к примеру, общегосударственные праздники и праздники профессионального характера.

35,5

5,1

32,4

17,7

9,3

42,4

6,3

29,5

15,1

6,7

45,9

6,6

31,4

14,4

1,7

0

10

20

30

40

50

высшее

неоконченное

высшее

среднеспециальное

среднее

незаконченное

среднее

%

2009

2010

2011

Рис.2.3. Динамика численности персонала по уровню образования

Моральные стимулы представлены награждением работников почетными грамотами, объявлением благодарности перед коллективом, дарением памятных подарков членам трудового коллектива.

В связи с этим в коллективе создалась приятная, дружеская  атмосфера.  Конфликтные ситуации не затягиваются а решаются здесь и сейчас, что способствует принятию конструктивных решений.

  1. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия

Рассматривая технико-экономическую деятельность ООО «Империя» нельзя не затронуть его финансовое состояние, поскольку именно оно характеризует его финансовую конкурентоспособность (то есть платежеспособность, конкурентоспособность), использование финансовых ресурсов и капитала, выполнение обязательств перед государством и другими хозяйствующими субъектами.

Для характеристики финансового состояния ООО «Империя»осуществим вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерского баланса за 2008-2010гг.

Рассмотрим показатели актива баланса за 2008-2010гг. (Таблица 2.4).

Формула для вычисления темпа прироста/снижения:

                                                 (2.1)

Анализируя показатели можно сделать вывод, о том, что наибольший удельный вес в структуре актива баланса занимают внеоборотные активы, которые состоят из основных средств. При этом данная статья баланса увеличивается в 2010г. на 4022 руб., что составляет 30,5%. Сложившаяся ситуация на предприятии свидетельствует о том, что ООО «Империя» стремится к созданию материальных условий расширения своей деятельности.

При     проведении     анализа     структуры     оборотных     активов следует учитывать взаимосвязь изучаемых показателей с темпами роста финансовых результатов.

Таблица 2.4.

Показатели актива баланса за 2008-2010гг., тыс. руб.

Показатель

Расчет

2008г.

2009г.

Темп прироста/снижения

%

2010г.

Темп прироста/снижения

%

А

Б

1

2

3

4

5

Общая сумма активов

300

19537

20914

+7

31533

+50,77

Внеоборотные активы

190+ 230

15250

13179

-13,58

17201

+30,52

Оборотные активы

290

4287

7735

+80,43

14332

+85,29

Денежные средства

260

101

324

+220,80

1030

+217,9

Краткосрочные финансовые вложения

250

-

2010

-

3424

+70,34

Чистая дебиторская задолженность

240

3988

5328

+33,6

9706

+82,17

Материально-производствен-ные запасы

210-217

198

73

-63,13

172

+135,61

Основные средства

120+ 130

15250

13179

-13,58

17201

30,52

Долгосрочные финансовые вложения

140

-

-

-

-

-

За рассматриваемый период происходит увеличение величины запасов с 73 тыс. руб. на 01.01.2009г. до 172 тыс. руб. к 01.01.2010 г., что в сравнении с темпами роста выручки за данный период может свидетельствовать об увеличении объемов деятельности предприятия. При этом темп прироста/снижения данной статьи оборотных активов в их общем является нестабильным в течение всего рассматриваемого периода, имея тенденцию к резкому изменению с  -63,13% в 2009г. до +135,61 % к 01.01.2010г.

Таблица 2.5.

Показатели пассива баланса за 2008-2010гг., тыс. руб.

Показатель

Рас-чет

2008г

2009г

Темп прироста /снижения %

2010г

Темп прироста/снижения%

А

Б

1

2

3

4

5

Собственный капитал

490

13607

16363

+20,25

23613

+44,30

Вложенный капитал

410+ 420

10

10

0

10

0

Нераспределен. Прибыль(убыток)

470

13597

16353

+20,27

23613

+44,40

Краткосрочные обязательства

690

185

120

-35,13

295

+145,83

Долгосрочные обязательства

590

5745

4431

-22,87

7625

+72,08

Заёмный капитал

590+ 690

5930

4551

-23,25

7920

+74,02

В пассиве предприятия наибольший удельный вес наибольший удельный вес занимает собственный капитал, в течении всего рассматриваемого периода, который увеличился на  44,30% в 2010г., по сравнению с предыдущем. Увеличение наблюдаются и в натуральном значении данного показателя с 13607 тыс. руб. в 2008г. до 23613 в 2010г.

В краткосрочных обязательствах в течение всего рассматриваемого периода доминирующее положение остается за кредиторской задолженностью, что является отрицательной тенденцией, т.к. уменьшение наиболее срочных обязательств не способно благоприятно повлиять на финансовое положение предприятие. Удельный вес кредиторской задолженности увеличился с на 145,8% в 2010г. по сравнению с предыдущим, что может неблагоприятно повлиять на финансовое состояние предприятия.

Для более полной и подробной характеристики деятельности ООО «Империя» осуществим анализ степени ликвидности его баланса (таблица 2.6.) и платежеспособности (таблица 2.7.).

Таблица 2.6.

Анализ ликвидности баланса ООО «Империя» за 2008-2010 гг.

Актив

2008г.

2009 г.

2010 г.

Пассив

2008г.

2009 г.

2010 г.

А

1

2

3

4

5

6

7

А1

101

2334

4454

П1

180

120

295

А2

3988

5328

9706

П2

2

-

-

А3

169

42

38

П3

5745

4431

7625

А4

15250

13179

17201

П4

13607

16353

23603

Баланс

19537

20914

31533

Баланс

19537

20914

31533

Из таблицы 2.6. видно, что баланс ООО «Империя» нельзя считать абсолютно ликвидным, так как не все неравенства выполняются.

При рассмотрении первого неравенства мы видим, что для предприятия был характерен недостаток средств для погашения наиболее срочных обязательств в 2008г., о чем свидетельствует не соблюдение неравенства: наиболее ликвидные средства меньше срочных обязательств.

Сопоставляя вторую группу показателей, т.е. быстро реализуемые активы и краткосрочные кредиты и займы, мы видим, что условие ликвидности выполняется.

Сравнивая третью группу показателей мы наблюдаем что для предприятия был характерен недостаток средств для погашения долгосрочных обязательств, причем это справедливо для всего рассматриваемого периода, о

чем свидетельствует не соблюдение неравенства: медленно реализуемые активы меньше долгосрочных пассивов.

За весь рассматриваемый период четвертое неравенство не выполняется, что говорит о том, что ООО «Империя» с 2008г. по 2010г. имеет в наличии не достаточную величину собственных оборотных средств для формирования запасов.

Для оценки платежеспособности предприятия используют три относительных показателя ликвидности, различающиеся набором ликвидных средств, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств. К таким показателям относят: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент критической ликвидности, коэффициент текущей ликвидности. Расчет указанных показателей для ООО «Империя» представлен в таблице 2.7.

По данным, представленным в таблице 2.7. можно сделать следующие выводы:

  1.  По коэффициенту абсолютной ликвидности можно сказать, что с 2008 по 2010гг имея в структуре своего баланса на данный период денежные средства ООО «Империя» могло оплатить имеющуюся у него задолженность.
  2.  По коэффициенту текущей ликвидности для ООО «Империя» можно отметить, что он соответствует общепризнанному нормативному значению (≥1) по всем годам исследуемого периода. Это означает, что, реализовав некоторую часть запасов готовой продукции и сырья, предприятие будет в состоянии оплатить свои краткосрочные обязательства.  

Таблица 2.7

Показатели ликвидности и платежеспособности

ООО «Империя» за 2008-2010гг.

Показатели

Норматив

На 01.01
2008

На
01.01
2009

На
01.01
2010

Изменение (+,-)

09/08

10/09

1

2

3

4

5

6

7

Величина собственных оборотных средств (функциональный капитал)

290-

690

4102

7615

14037

3513

6422

Коэффициент абсолютной ликвидности

≥0,2

0,55

19,45

15,09

18,9

-4,36

Коэффициент текущей ликвидности

≥1

23,40

64,2

48,12

40,8

-16,08

Коэффициент критической ликвидности

≥2

22,48

63,85

48

41,37

-15,85

Маневренность собственных оборотных средств

---

-0,12

0,19

0,27

0,31

0,08

Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов

---

198

73

172

-125

99

Показатель обеспеченности обязательств должника активами

---

23,17

64,46

48,58

41,29

-15,88

Коэффициент покрытия запасов

---

21,65

106

83,32

84,35

-22,68

В 2008г. значение коэффициента текущей ликвидности соответствовало 23,40 , а к 2010 г его значение повысилось до 48,12 – это больше чем в два раза, но при этом не нарушило своего нормативного ограничения.

  1.  По коэффициенту критической ликвидности можно отметить, что он соответствует нормативному значению на всем периоде времени.
  2.  Доля собственных оборотных средств также имеет тенденцию к увеличению, что говорит также о резком повышении эффективности обеспечения собственными финансовыми ресурсами.

Так как расчетные значение коэффициентов ликвидности за период с 1.01.2008г. по 1.01.2010г. имеют стабильную динамику к увеличению, и полностью соответствует своим нормативным значениям, то структуру  баланса можно считать полностью удовлетворительной, а ООО «Империя» полностью платежеспособным.

Рассмотрим так же показатели финансовой устойчивости ООО«Империя» за 2008-2010гг., которые рассчитаны в таблице 2.8.

Сопоставляя данные, представленные в таблице 2.8. относительно оценки финансовой устойчивости, можно видеть, что запасы и затраты ООО «Империя» не были в полном объеме обеспечены источниками их формирования.

Расчет коэффициента автономии показал, что он соответствует и даже чуть превышает нормативное значение.  Рост коэффициента отражает тенденцию к снижению зависимости предприятия от заемных источников финансирования хозяйственного кругооборота и поэтому оценивается положительно.

Коэффициент автономии показывает долю активов предприятия, которые обеспечиваются собственными средствами. Относится к финансовым коэффициентам характеризующим устойчивость.

Коэффициент автономии всегда дополняет коэффициент соотношения заемных и собственных средств, который дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия. Значение данного коэффициента не соответствует нормативному (<1), что говорит о значительной зависимости данного предприятия от внешних кредиторов, и со временем данная зависимость усиливается.

Таблица 2.8

Показатели финансовой устойчивости ООО«Империя» за 2008-2010гг.

Показатели

Н 2008


2009

Н2010

Изменение (+,-)

09/08

10/09

А

4

5

Наличие собственных оборотных средств, (руб.)

3-1643

43184

46412

I4827

3228

Долгосрочные пассивы, (руб.)

-5745

-4431

-7625

--1314

3194

Наличие долгосрочных источников
формирования запасов, (руб.)

54102

57615

514037

33513

6422

Общая величина основных источников
формирования запасов, (руб.)

44287

47735

414332

43448

6597

Общая величина запасов, (руб.)

4198

473

4172

4-125

99

Излишек(+) недостаток(-) собствен-ныхоборотных средств, (руб.)

--1841

33111

66240

44952

3129

Излишек(+) недостаток(-) долгосрочных источников формирования запасов, (руб.)

33904

77542

-13865

33638

6323

Излишек(+) недостаток(-) общей величины основных источников формирования запасов, (руб.)

44089

77662

114160

33573

6498

Коэффициент автономии

с0,7

с0,8

с0,74

30,1

-0,06

Коэффициент соотношения заемных и
собственных средств

11,3

11,46

11,6

С1,16

0,14

Процесс управления деятельностью направлен на достижение целей поставленных перед ООО «Империя», отражающих философию предприятия, концепцию его деятельности и развития, а также отличительные особенности предприятия. Они уменьшают основу критериев для деятельности ООО«Империя» и составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности.

ООО «Империя» самостоятельно планирует свою производственную деятельность, исходя из собственных возможностей и наличия заключенных договоров с заказчиками по осуществлению работ.

Главным продуктом внутрифирменного планирования ООО «Империя» является годовой план предприятия. В силу того, что бизнес-планы в данной организации не разрабатываются из-за нестабильности внешней среды, то соответственно годовое планирование выходит на первый план и играет важную роль в определении и организации деятельности предприятия, а также обеспечении его бесперебойной работы как во времени,так и по структурным подразделениям и производству в целом. На основе годового планирования впоследствии осуществляется оперативное.

Составлением годового плана на данном предприятии занимается непосредственно генеральный директор совместно с бухгалтерией. Планирование на последующий год, как правило, осуществляется в августе-сентябре предшествующего года и имеет поквартальную разбивку показателей.

Оперативный контроль за ходом производственных работ направлен на обеспечение максимального использования производственных мощностей, ритмичного и бесперебойного движения незавершенного производства, сдачу готовой продукции и выполнение работ согласно установленным графикам. Для того, чтобы ООО «Империя» могло успешно функционировать, оно должно вовремя сдать в эксплуатацию готовую продукцию и получить соответствующий объем выручки, обеспечивая при  этом контроль за  динамикой себестоимости, не создавая при этом условий для необоснованного увеличения данного показателя (себестоимость).

Рис.2.4. Структура затрат на производство и реализацию продукции

ООО «Империя»

Таблица 2.9

Технико-экономические показатели ООО «Империя» на 2009-2010 гг.

Показатели

Ед. изм.

Сумма

Темп роста,%

Отклонение в сумме

(+,-)

2009

2010

2009 к 2010

2009 к 2010

А

Б

1

2

3

4

1. Выручка от реализации товар.

тыс. руб.

9255

16917

182,78

+7662

2.Себестоимость реализованной продукции и услуг

тыс. руб.

5761

8769

152,21

+3008

3. Прибыль от реализации

тыс. руб.

3494

8148

233,20

+4654

4. Рентабельность продукции

%

47,8

82,6

172,80

+34,8

5. Среднегодовая численность работников

Чел.

10

14

140

+4

6. Фонд оплаты труда

тыс. руб.

286500

320700

111,93

+34200

Анализируя данные Рис. 2.4. можно отметить, что предприятию целесообразно в настоящее время направить усилия на снижение себестоимости по таким направлениям как: материальные затраты, прочие расходы и заработная плата.

Сопоставляя данные представленные в таблицах 2.6.-2.8., сформируем таблицу технико-экономических показателей (приложение 4).

Подводя итог проведенному анализу финансового состояния ООО «Империя», из таблицы 2.9. можно отметить, что в период с 1.01.2009г. по 1.01.2010г. организация находилась в стабильном состоянии, при улучшении некоторых базовых показателей деятельности предприятия, что в 2010г. Базовые показатели растут с каждым годом, о чем свидетельствует прирост.

  1. Анализ существующей рыночной стратегии ООО «Империя»

Как правило, ни одна компания мелких размеров, к которым относится фирма ООО «Империя», не ставит перед собой целей по охвату сразу же всех категорий потребителей, так как это всегда связанно с очень большими финансовыми вложениями (например, проведение полномасштабных маркетинговых исследований, обеспечение развитой инфраструктуры, оказание широкого перечня услуг и т.д.). Из этого следует потребность в определении той категории потребителей, которая, исходя из возможностей и особенностей фирмы, давала бы компании ожидаемую финансовую результативность и потенциал для развития.

Чтобы определить, какой потребитель наиболее подходит организации необходимо всю совокупность данных потребителей разделить на определенные группы (сегменты) и за тем выбрать тех, кто, как отмечалось выше наиболее, соответствует возможностям фирмы. При этом обязательно следует учесть специфику деятельности компании (если компания торгует корпусной мебелью, например, кухонные гарнитуры, то ей вряд ли подойдут предприятия, по изготовлению диванов).

Целью сегментации потребителей для фирмы ООО «Империя», является усиление ее конкурентоспособности по отношению к основным конкурентам.

При сегментации рассматривалось 289 предприятий г.Барнаула по производству мебели на заказ. Из них около 8,4% предприятий («лидеры») потребляют 57,1-59,5% всего рынка, 11,8% предприятий («средние») потребляют 19,7%-21,3%, а остальные 79,8% предприятий («мелкие») потребляют не более 23%. На основе проведенного исследования составлена таблица 2.10.

Таблица 2.10

Экономические показатели предприятий по производству корпусной мебели (данные за 2010 год)

Группа предприятий по производству корпусной мебели

Количество предприятий единиц

Структура предприя-тий, %

Среднее количество продоваемого продукта, шт/мес

Структура потребляемого продукта, %

Средняя цена за продукт, руб/шт

А

1

2

3

4

5

«лидеры»

24

8,4

5753

58,3

17796,8

«средние»

34

11,8

733

20,5

18601,2

«мелкие»

231

79,8

56

21,2

21050,04

Общий объем рынка, на котором функционирует фирма составляет ≈ 3 226,876 млн. руб. (± 12 250 тыс. руб.).  Данный рынок является относительно стабильным. По экономическим прогнозам темпы роста на ближайшие 1 - 2 года будут составлять 8 - 11% в год.

На основании проведенной сегментации построена диаграмма распределения потребителей рис. 2.5.

Особенностью данного рынка является: покупателей много, как крупных, так и мелких;  высокая конкуренция среди фирм торговцев; покупатели требуют льготных условий.

В настоящее время ООО «Империя» проводит анализ и прогноз существующих стратегий и перспектив своего развития. В первую очередь предприятие постоянно проводит и строит прогнозы в области обзора и исследования рынка. Этот обзор включает сегменты рынка, на которых работает предприятие: владельцы мелких и средних магазинов; физические лица.

8,4

58,3

11,8

20,5

79,8

21,2

0

20

40

60

80

%

«лидеры»

«средние»

«мелкие»

Структурапредприятий, %

Структура потребляемого продукта, %

Рис. 2.5. Структура потребителей

Предприятие постоянно проводит анализ для сегментов рынка и рассчитывает ключевые факторы успеха. Матрица  за 2010 г. показана в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Ключевые факторы успеха ООО «Империя» в 2010 г.

Наименование КФУ

Вес КФУ, %

А

1

Разнообразие и налаженность каналов сбыта

30

Качество товаров

20

Качество обслуживания

15

Привлекательность ценовой политики

15

Репутация

20

Всего:

100

На всех сегментах рынка предприятие имеет одних и тех же двух сильнейших конкурентов – ООО «Автра»  и ООО «Викки». Для выявления своих возможностей, а также сильных и слабых сторон конкурентов по каждому сегменту рынка в отдельности, анализируя полученные результаты и решая стратегически важные задачи. В таблицах 2.12. - 2.13. имеются данные по основным сегментам рынка и предприятиям-конкурентам, которые могут оказывать негативное воздействие на получение прибыли ООО «Империя», проведен анализ ключевых факторов успеха.

Таблица 2.12

Изучение сегмента – физические лица, 2010г.

КФУсегмента

Вес КФУ, %

«Империя»

«Автра»

«Викки»

А

Б

1

2

3

КФУ 1

30

9

5

1

КФУ 2

20

8

8

6

КФУ 3

15

9

8

5

КФУ 4

15

7

8

2

КФУ 5

20

3

8

7

Итого

100

7,30

7,10

3,95

Согласно данным таблицы 2.12. по первым трем ключевым факторам успеха ООО «Империя» опережает конкурентов, такой фактор как привлекательность ценовой политики немного ниже чем у ООО «Автра» и значительно выше, чем у ООО «Викки». А вот такой фактор как репутация предприятия у ООО «Империя» значительно ниже, чем у конкурентов. Это может быть связано с малой известностью предприятия среди основных групп потребителей.

Исходя из данных таблицы 2.13., можно сделать выводы, что такой сегмент рынка как физические лица не слишком хорошо освоен ООО «Империя», лидером на этом сегменте рынка является ООО «Автра».

Таблица 2.13

Изучение сегмента - владельцы мелких и средних магазинов, 2010г.

КФУсегмента

Вес КФУ, %

«Империя»

«Автра»

«Викки»

А

Б

1

2

3

КФУ 1

30

6

8

2

КФУ 2

20

8

8

8

КФУ 3

15

7

7

7

КФУ 4

15

7

8

3

КФУ 5

20

3

8

8

Итого

100

6,10

7,85

5,30

По мнению руководства ООО «Империя», выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала предприятию необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда.

Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.

Рассмотрим сигментацию по видам мебели ООО «Империя» за 2008-2010гг, которые представлены на рис. 2.6.-2.8.

Рис. 2.6. Сегментация производства мебели по видам ООО «Империя» 2008г.

Исходя из данных рисунка 2.6., можно сделать выводы, что предприятие произвело в 2008 г. В процентном соотношении наибольшее количество стульев. ТВ тумбы напротив, пользовались наименьшим успехом.

Из рисунка 2.7., следует, что в незначительных процентах, но все же, лидирует шкафы, но не на много от них отстают столы и стулья. Компьютерные столы остаются в процентном отношении по продажам неизменными, но именно они в 2009 г. были самым незначительным сегментом ООО «Империя».

Рис. 2.7. Сегментация производства мебели по видам ООО «Империя» 2009г.

Рис. 2.8. Сегментация производства мебели по видам ООО «Империя» 2010г.

В 2010 г. ситуация на производстве ООО «Империя» кардинально изменилась, т.к. основным видом производимой продукции стали кухонные гарнитуры (30%), а наименьшим кровати (деревянные) – 5%.

Типичными стратегиями для ООО «Империя» являются: сокращение стабильного положения на рынке при умеренной рентабельности и достаточно удовлетворительных других показателях; увеличение доли рынка; максимизация прибыли; поддержание и обеспечение платежеспособности; завоевание лидерства на рынке.

Применение данных стратегий ООО «Империя» на сегодняшний день является практически невозможным, т.к. с 2008 г. предприятие перестало занимать лидирующее положение на рынке в связи с появлением более сильного конкурента, более того предприятие сейчас имеет низкий уровень платежеспособности, в этих условиях реализовать стратегию максимизации прибыли становится невозможным. Исходя из этого, можно сказать, что предприятию необходимо разработать и применить принципиально новые стратегии, ориентированные на возвращение своей рыночной ниши.

ООО «Империя» должно непрерывно совершенствовать все сферы своей деятельности, вводя различные новшества, в связи с наличием объективных внешних глобальных процессов, к которым относятся: всеобщее расширенное воспроизводство; конкуренция.

Возрастание масштабов мирового производства неизбежно приводит к увеличению удельных затрат на изготовление продукции; при этом: повышаются цены на сырье и топливо за счет увеличения затрат на их добычу; увеличиваются расходы на охрану окружающей среды; повышаются требования к качеству выпускаемой продукции; ужесточается конкуренция между товаропроизводителями; возрастает заработная плата работников по мере роста их потребностей.

В таких условиях ни одно предприятие не сможет сколько-нибудь долго существовать, не внося заметных изменений в свою работу.

Рассмотрев основные направления деятельности ООО «Империя» в области рыночной стратегии, хотелось бы отметить, что применяемые стратегии достаточно полно позволяют выяснить, какую позицию занимает предприятие на рынке по сравнению с основными конкурентами, также становится возможным прогнозирование, что является немаловажным фактором применения рыночных стратегий.

Сильные стороны: низкая цена на продукцию;хорошая репутация у покупателей;защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;преимущества в области конкуренции;хорошее географическое положениечастичное само-обеспечение ресурсами.

Слабые стороны: нет рекламы продукции; нет ясных стратегических направлений;устаревшее оборудование;недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;мучение с внутренними производственными проблемами;неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии; нехватка рабочей силы.

ГЛАВА 3.  РАЗРАБОТКА РЫНОЧНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ИМПЕРИЯ»

  1. Совершенствование рыночной стратегии

Проведенные исследования в главе 2 выпускной квалификационной работы позволили сделать вывод о том,  что в ООО «Империя» нет ясного, четкого плана в каком же направлении продолжать движение, так как нет  ясной постановки целей. В организации отсутствуют такие функции как прогнозирование и моделирование. Планирование осуществляется краткосрочное и среднесрочное. Следовательно, планирование, организация и регулирование осуществляется на уровне краткосрочных и среднесрочных задач.

Цели организации не только придают смысл ее деятельности и ориентируют в отношении внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его членов; могут мотивировать организационную деятельность индивидов; являются основой формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации (резкое изменение целей может привести к серьезным дестабилизирующим последствиям).

Выходом из данной ситуации, по нашему мнению, является изменение  профиля данной организации. То есть внедрить новый производимый продукт, а именно производить  детскую мебель.

Выбор специализации предприятия – производство детских кроваток и решетчатых конструкций не был случайным. В настоящее время в России практически отсутствует сложившийся рынок детской мебели. С ухудшением демографической ситуации в стране эта отрасль мебельной промышленности не представляла реального интереса для потенциальных инвесторов. Не способствовали этому низкий уровень доходов населения и, как следствие, национальная традиция «нянчить» в детской кроватке малышей двух – трех поколений одной семьи. На рынке производства этой продукции удерживались считанные предприятия, которые явно не обеспечивали всех потребностей рынка детской мебели. Реальную «нишу» на рынке тут же заняли производители детской мебели из Италии, Польши, Румынии, Испании. В сложившейся ситуации российские покупатели вынуждены были покупать продукцию зарубежных производителей по соответствующим ценам.

Цель ООО «Империя» - производство решетчатой детской мебели, основная специализация –выпуск детских кроваток. При этом в конфигурацию производства были заложены следующие принципы:

  1. Глубокая переработка древесины.
  2. Оптимизация накладных расходов.
  3. Утилизация отходов.
  4. Гибкость производственного процесса.
  5. Экологическая чистота и безопасность продукции.
  6. Принцип «цена-качество».

В продукции, которая будет выпускаться, принцип «цена – качество» реализован с европейскими качественными характеристиками, и ценовыми параметрами, ориентированными на российского покупателя.

Отечественная мебель для детей на рынке представлена весьма слабо. Хотя практически каждый российский производитель в своем ассортименте имеет один детский комплект. В некоторой степени это зависит от присутствия на рынке большого количества фирм, производящих детскую мебель на заказ по индивидуальным или типовым проектам. Кроме того, к детским кроваткам, столам, стульчикам и шкафам предъявляются более жесткие требования, главные из которых – строгое соблюдение экологических норм, а также безопасность и прочность мебели.

Более активно отечественные мебельщики работают в секторе подростковой мебели. Заметными игроками являются «Шатура», «Ника» и другие. Мебель же для новорожденных в рознице представлена в основном польскими и германскими производителями.

Рынок детской мебели отличается устойчивостью и небольшой, но положительной динамикой. Низкая покупательская активность россиян, по мнению производителей, не мешает рынку быть стабильным.

Детскую и подростковую мебель производят практически все мебельные компании. Комплекты мебели от российских производителей пользуются наибольшим спросом у российских семей - конкурентным преимуществом является цена. На Алтайском рынке также представлена продукция итальянских мебельных фабрик (Doimo, Siloma); французских (Gautier, Vibel); германских (Haba, Welle) и испанской фабрики Antaix. А также мебель совместного производства от компаний Vox (Польша - Швейцария), Mr.Doors (Россия - США), Astron (Россия - Германия), "ЭнранАкрос" (Украина - Австрия), "Р.К.С." (Украина - Дания) и "Эрготек" (Украина - Италия).

В завершение обзора рынка мебели отметим некоторые статистические данные, по которым можно судить о перспективах отечественного рынка детской мебели. Так, по данным Internet, с учетом предварительных итогов Всероссийской переписи населения 2002 года численность постоянного населения России на 1 мая 2003 года составила 144,7 млн. человек, из которых около 20% приходится на детей в возрасте 0-15 лет.
До 2010 года количество детей в возрасте 0-15 лет сократится на 17% относительно 2002 года. Без учета мебели для дошкольных и школьных учреждений потенциальная емкость рынка детской и подростковой мебели (для дома) оценивается в $400 млн. Реально же рынок значительно меньше. Его оценка осложнена тем, что детская мебель в статистических отчетах не выделяется в отдельную группу.

В основу производства детских кроваток заложены следующие принципы: функциональность; качество; цена.

Ниже приведены характеристики, которые объединяют все модели выпускаемых кроваток.

Материал. Экологически чистое сырье - береза, не уступающая по характеристикам более ценным породам древесины.

Качество обработки и отделки. Итальянские лаки, специализированное оборудование, зарубежные комплектующие позволяют достичь стабильно высокого качества продукции.

Конструкция. Все кроватки обладают следующими элементами: колесные опоры со стопорным механизмом, оригинальный и удобный механизм (скрытый механизм на некоторых моделях) подъема - опускания передней спинки, основание матраса регулируется по высоте, вертикальные планки имеют не круглую, а прямоугольную форму с двусторонней завалкой, придающие кроватке дополнительную конструктивную прочность, надежность, и просто приятный внешний вид.

Размеры кроватки. Выпускаться кроватки будут двух стандартов. Так называемого «российского» (1200*600) и «американского» (1250*650) стандартов. В кроватке «американского» стандарта малыш может находиться до 4 лет. Кроватка «российского» стандарта имеет меньшие габаритные размеры, поэтому, покупателям  придется уже через пару лет заняться поисками большой подростковой кровати.

Упаковка. Кроватка поступает в продажу в гофрокартонной упаковке. Технология укладки кроватки исключает возможность повреждения при транспортировке.

Сборка. Конструкция кроваток максимально облегчить сборку, так как предварительно установлена вся фурнитура на детали кроватки, - покупателю остается собрать кроватку с помощью нескольких винтов.

Ниже приводятся образцы продукции ООО «Империя» и их характеристика (рис. 3.1. - 3.5., и таблицы 3.1 - 3.5).

Рис.3.1. Кровать детская «Солнышко»

Таблица 3.1

Характеристика детской кровати «Солнышко»

материал:

массив березы

опции:

колесики со стопорным механизмом
2 уровня высоты основания матраса
подъем-опускание передней спинки

основание матраса:

металлическое

рекомендуемый размер матраса:

125*65

цветовое исполнение:

Рис.3.2. Кровать детская «Питер Пен»

Таблица 3.2

Характеристика детской кровати «Питер Пен»

материал:

массив березы

опции:

колесики со стопорным механизмом  2 уровня высоты основания матраса подъем-опускание передней спинки
ящик для белья

основание матраса:

ортопедическое

рекомендуемый размер матраса:

120*60

цветовое исполнение:

Рис.3.3. Кровать детская «Бемби»

Таблица 3.3

Характеристика детской кровати «Бемби»

материал:

массив березы

опции:

колесики со стопорным механизмом скрытый механизм подъема-опускания передней спинки  ящик для белья

снование матраса:

ортопедическое

рекомендуемый размер матраса:

120*60

цветовое исполнение:

Рис.3.4. Кровать детская «Пеппи»

Таблица 3.4

Характеристика детской кровати «Пеппи»

материал:

массив березы

опции:

колесики со стопорным механизмом
2 уровня высоты основания матраса
подъем-опускание передней спинки
ящик для белья

основание матраса:

ортопедическое

рекомендуемый размер матраса:

120*60

цветовое исполнение:

Рис.3.5. Кровать детская «Юниор»

Таблица 3.5

Характеристика детской кровати «Юниор»

материал:

массив березы

опции:

колесики со стопорным механизмом 2 уровня высоты основания матраса подъем-опускание передней спинки
ящик для белья

основание матраса:

ортопедическое

рекомендуемый размер матраса:

120*60

цветовое исполнение:

Цена на предлагаемую продукцию ООО «Империя» сформирована следующим образом: затраты (постоянные и переменные) + норма доходности (30%).

Таблица 3.6

Прогнозные показатели  ООО «Империя» на 2012г.

Наименование продукции

Цена за ед., руб.

Объем продаж, шт.

Выручка, руб.

А

1

2

3

Кровать детская «Питер Пен»

6000

29

174000

Кровать детская «Юниор»

6500

24

156000

Кровать детская «Солнышко»

5500

14

77000

Кровать детская «Петти»

6000

30

180000

Кровать детская «Бемби»

7000

23

161000

Для усиления конкурентной позиции и реализации выбранной стратегии сегментации предлагается проведение рекламной компании детской мебели.

Реклама направленная на конечного потребителя.

Затраты на маркетинг не могут быть однозначно отнесены либо к издержкам производства, либо к издержкам потребления.

Это затраты особого рода, которые скорее можно отнести к инвестиционным затратам, работающим на перспективу. По этой причине финансовые средства на маркетинг отчисляются из прибыли предприятия.

Затраты на проведение рекламной компании рассмотрены в таблице 3.7., путём выбора наиболее выгодных и необходимых предложений был составлен медиоплан.

Таким образом из таблицы 3.7. можно рассчитать, что затраты на проведение рекламной компании в год  приблизительно составят  82 тыс.204руб.

При успешном проведении маркетинговых мероприятий, объемы продаж самом лучшем из исходов должны увеличиться не менее чем на 20 процентов.

Таблица 3.7

Медиаплан рекламной компании

Вид рекламной деятельности

Место размещения

Стоимость с учётом (18%НДС) в месяц

Планируемые сроки

А

1

2

3

Размещение рекламы в печатных СМИ

Сегодня в продаже

1тыс.970руб.

6месяцев

Размещение рекламы в печатных СМИ

Резонанс

2тыс.380руб.

6 месяца

Размещение рекламных сообщений на ТВ

Домашний

16 тыс. руб.

1месяц

Размещение рекламных сообщений на радиостанциях

Русское радио

6 тыс.руб.

1 месяц

Сувенирная продукция

Зеркало

842руб.

12 месяцев

Интернет реклама

Банерная

4тыс.руб

6 месяцев

Таким образом для того чтобы рассчитать объем реализации продукции, который мы получим в результате проведения маркетинговых мероприятий, необходимо спрогнозировать объемы реализации продукции без учета маркетинговых мероприятий, а потом прибавить процент роста объемов продаж от реализации продукции умноженный на 15 %.

Для расчёта результатов проведения рекламных мероприятий, составляется сводная таблица затрат и прироста прибыли от вводимых мероприятий. Данные приведены в таблице 3.8.

Данные об объеме продаж с учетом проведения рекламных мероприятий так жепредставлены в таблице 3.8.

Таблица 3.8

             Результаты внедрения рекламных мероприятий

Показатель:

2012г.

А

Б

Объем продаж (тыс. руб.)

748000

Затраты на рекламу

82204

Прибыль (тыс. руб.)

860200

По результатам таблицы 3.8. можно сделать вывод о том, что вложенные средства на рекламную компанию ООО «Империя», являются эффективными.

  1. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий                      

Для реализации предложенных мероприятий необходимо оценить их эффективность.

Смысл понятия «эффективность» раскрывается путем сопоставления конечного результата, получаемого при функционировании объекта, и затрат, связанных с достижением этого результата.

Для оценки целесообразности предлагаемых мероприятий произведен расчет экономического эффекта.

Таблица 3.9

Расчет экономического эффекта ООО «Империя» на 2012г.

Мероприятия

Расход, руб.

Доход, руб.

А

1

2

1. Производство детской мебели

238000

748000

2. Реклама

82204

785400

Итого:

320204

1533400

Из таблиц 3.8 – 3.9 видно, что проводимые рекламные мероприятия являются эффективными, и способствуют увеличению прибыли организации.

В заключение работы, необходимо отметить, что с большим ускорением в странах с рыночной экономикой темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях большинство компаний стремятся перейти от потокового внутрифирменного к стратегическому планированию.

Долгосрочная, эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс разработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

   В настоящее время необходимость в стратегическом управлении организацией, её деятельностью значительно возросла, что связано с множеством факторов внешней среды организаций.

Решая вопросы стратегического планирования, мы закладываем основные направления для стратегии организации в целом. Определение направлений деятельности, целей предприятия, продуктов и рынков сбыта, – это основные вопросы, которые рассматривает стратегическое планирование, и которые входят в общую стратегию организации. Итак, стратегическое управление  представляет собой механизм ориентации организации, учитывающий особенности внешней среды и внутренней среды и ориентированный на потребителей, организацию и её надсистему. Также в стратегическом управление большое место занимает конкурентная стратегия и лежащая в ее основе концепции отраслевого анализа, анализа конкурентов и стратегического позиционирования.       

В данной работе были рассмотрены основные понятия, раскрывающие суть и особенности стратегического управления в сложившихся условиях рынка на примере ООО «Империя».  Проведенный анализ  выявил ряд слабых мест исследуемого предприятия. Так, структура управления ООО «Империя» не соответствует целям стратегического развития: у высшего и особенно среднего звеньев управленческого персонала нет должной мотивации. Следовательно, необходимы соответствующие изменения в структуре управления и кадровой стратегии путем тщательного формирования стратегической траектории а так же проработки и построения основных направлений базовой стратегии.

Вданной ВКР были решены следующие задачи:

- изучены теоретические основы формирования стратегии организации;

- выявлены основные этапы и факторы, определяющие стратегию фирмы;

- рассмотрена технико-экономическая характеристика ООО «Империя»;

- проведен анализ существующей рыночной стратегии ООО «Империя»;

- разработаны мероприятия по совершенствованию рыночной стратегии данной организации;

- произведена оценка экономической эффективности, предложенных направлений стратегии развития предприятия.

Таким образом, изучая результаты деятельности организации ООО «Империя», мы пришли к выводу, что отсутствие стратегического управления, отрицательно сказывается на деятельности организации.На первоначальном этапе стратегического ростав рамках Алтайского края и Республики Алтай ООО «Империя» возможно использование новых технологических возможностей по производству новой продукции, и, как следствие, предложение более низких цен,чем конкуренты.

Особенное внимание следует уделить стратегическому планированию, определению новых видов деятельности,инновационных видов продукции. Создание системы стратегического планирования на предприятии будет способствовать формированию конкурентных преимуществ, имеющих огромную важность в долгосрочной перспективе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  О бухгалтерском учете: Федеральный закон от 21.11.1996г. № 129-ФЗ. (в ред. от 30.11.2006) // Собр. законодательства РФ. – 1996. – № 48. – Ст. 5369.
  2.  Адамов Н.А. Бюджетное планирование в организации/ Н.А. Адамов// Аудиторские ведомости. 2008. - №2. – С. 77-84.
  3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика: учебное пособие/ Г.Л. Азоев.- М,ЮНИТИ-ДИАНА, 2009.-205 с.
  4.  Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник/ В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2006. 237 с.
  5.  Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 285 с.
  6.  Бизнес-планирование: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент»/ В.З. Черняк и др.; Под ред. В.З Черняка, Г.Г. Чараева. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 2010. – 591 с.
  7.  Воробьев А.Д. Планирование на предприятиях региона: стратегическое и долгосрочное/ А.Д. Воробьев // Экономический анализ: теория и практика. 2009. - №7. – С. 62-66.
  8. Гармашов В.С. Стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы: Дис. в виде науч. докл. ... канд. экон. наук. - СПб., 2008. - 32 с.
  9. Голикова Г.В. Стратегический выбор при управлении коммерческими организациями / Г.В. Голикова и др. – Воронеж :ООО «Кварта», 2009. – 167 стр. (10,4 п.л. / 8,4 п.л.).
  10.  Горшкова Л.А. Комплексная методика стратегического управления/ Л.А. Горшкова // Экономический анализ: теория и практика. 2007. - №16. – С. 2-7.
  11.  Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 192 с.
  12.  Иванова Т.Ю. Модификация структурно-логической схемы процесса стратегического управления в условиях неопределенности/ Т.Ю. Иванова// Менеджмент в России и за рубежом. 2010. - №1. – С. 140-143.
  13.  Кандалицев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: учебное пособие/ В.Г. Кандалицев. – М.: КНОРУС, 2010. 224 с.
  14.  Карнилов Д.А. Формирование классификации видов стратегии в области стратегического управления/ Д.А. Карнилов// Экономический анализ: теория и практика. 2007. - №21. – С. 24-30.
  15.  Когденко В.Г. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика: учебное пособие для студентов вузов/ В.Г. Когденко, М.В. Мельник, И.Л. Быковников. – М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 2010. – 471 с.
  16.  Коновалова Г.И. Практический подход к сбалансированному управлению промышленным предприятием/ Г.И. Коновалова// Менеджмент в России и за рубежом. 2009. - №3. – С. 91-96.
  17.  Кузьбожев Э.Н. Планирование оборотных производственных активов (но примере запасов)/ Э.Н. Кузьбожев// Экономический анализ: теория и практика. 2010. - №8. – С. 12-18.
  18.  Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации/ Т.В. Лаева// Менеджмент в России и за рубежом. 2006. - №2. – С. 56-63.
  19.  Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 236 с.
  20. Максимова И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия. // Маркетинг. - 2009.- №3. – 50 с.
  21.    Максимов Д.А. рыночная устойчивость, экономическая безопасность и инновационная стратегия предприятия в условиях трансформируемой экономики/ Д.А. Максимов// Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - №2. - С. 15-21.
  22. Мескон М.И. Основы менеджмента: учебное пособие/ М.И. Мескон, М.П.Альберт, Ф.А. Хедоури. – М.: Дело, 2009. – 702 с.
  23.  Мищенко И.К. Основы планирования деятельности предприятия: учебное пособие/ И.К. Мищенко. – Барнаул: Алтайский университет, 2008. – 235 с.
  24.  Мищенко И.К. Современные методы управления предприятиями реформируемой экономики: монография/ И.К. Мищенко, В.В. Гурьевских. – Барнаул: Алтайский университет, 2006. – 200 с.
  25.  Озеров Г. Стратегические карты открывают новые возможности/ Г. Озеров// Рынок ценных бумаг. 2008. - №9. – С. 28-32.
  26.  Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник/В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 4-е изд., стер, - М.: КНОРУС, 2008. – 496 с.
  27.  Пенкина И. Построение процесса разработки стратегии компании/ И. Пенкина// Рынок ценных бумаг. 2010. - №7. – С. 43-46.
  28.  Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент: учеб.-практич. пособие/ С.А. Попов. – М.: Юрайт, 2010. – 448 с.
  29.  Салимжанов И.К. Ценовая политика организации/ И.К. Салимжанов// Финансы. 2007. - №8. – С. 55-58.
  30.  Сливесникова Н. Стратегии развития и корпоративное управление: рекомендации компаниям среднего бизнеса/ Н. Сливесникова// Рынок ценных бумаг. 2010. - №5. – С. 60-64.
  31.  Стрельникова Н.Д. Бизнес-планирование: учебное пособие/ Н.Д. Стрельникова. СПб.: Питер, 2010. – 352 с.
  32.  Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы: учебник/ О.С. Сухарев. – М.: Экзамен, 2008. – 287 с.
  33.  Тимофеев Д.В. Системный подход к разработке стратегических планов в условиях активной инновационной деятельности/ Д.В. Тимофеев// Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – №5. - С. 28-33.
  34.  Учитель Ю.Г. SWOT – анализ и синтез – основа формирования корпоративной стратегии: учебник/ Ю.Г. Учитель – М. : изд-во ЛКИ, 2008. – 248 с.
  35.  Фасхиев А.А. Судьба стратегического менеджмента и риск-менеджмент/ А.А. Фасхиев// Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - №1. – С. 33-39.
  36.  Финансовый менеджмент: курс лекций/ Л.А. Мочалова, О.М. Князева.; Под ред. Л.А. Мочаловой. – Барнаул.: АлтГТУ, 2011. – 125с.
  37.  Чернов С.С. Проблемы разработки системы реализации стратегии управляющей компании/ С.С. Чернов// Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - №2. - С. 31-41.
  38. Шогенов Б.А. Формирование стратегических планов и поиск ориентиров развития предпринимательского сектора экономики / Б.А. Шогенов // Экономический анализ: теория и практика. – 2010. - №15. - С. 2-7.
  39.  Эминова Н.Э. Разработка эффективной стратегии инновационного развития предприятия в современных условиях/ Н.Э. Эминова// Экономический анализ: теория и практика. – 2011. - № 14. – С. 21-25.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

39068. Работа с объектами информационных систем на платформе 1С:Предприятие 43 KB
  1С:Предприятие является универсальной системой автоматизации деятельности предприятий учреждений. За счет своей универсальности система 1С:Предприятие может быть использована для автоматизации самых разных участков экономической деятельности предприятия: учета товарных и материальных средств взаиморасчетов с контрагентами. Самыми распространенными наверное являются такие конфигурации как Бухгалтерия Бухгалтерия государственного учреждения Зарплата и кадры бюджетного учреждения Зарплата и управление персоналом Управление...
39069. Тестированию программного обеспечения с использованием языка программирования C# и NUnit-тестов 82.5 KB
  Тестовая деятельность предусматривающая эксплуатацию программного продукта носит название динамического тестирования. Статическое и динамическое тестирование дополняют друг друга и каждый из этих типов тестирования реализует собственный подход к выявлению ошибок. К четырем компонентам которые должны быть оптимизированы для целей быстрого тестирования относятся персонал процесс комплексных испытаний статическое тестирование и динамическое тестирование. 1 Для выполнения быстрого тестирования нужны хорошо подготовленные и гибкие...
39070. Использование программных продуктов CRM на российском рынке 304.5 KB
  Системы управления взаимоотношения с клиентами CRM Система управления взаимоотношениями с клиентами CRM CRMсистема сокращение от англ. CRM модель взаимодействия полагающая что центром всей философии бизнеса является клиент а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга продаж и обслуживания клиентов. Состав системы CRMсистема может включать в себя: Фронтальную часть обеспечивающую обслуживание клиентов на точках продаж с автономной распределенной или централизованной обработкой...
39071. Универсальный язык моделирования (UML) 128.5 KB
  UML – это набор различных видов диаграмм: диаграмма классов диаграмма объектов диаграмма связей диаграмма вариантов использования текстовый сценарий диаграмма действий диаграмма состояний диаграмма последовательности UML – это не средство разработки программного обеспечения это всего лишь средство понятных иллюстраций разрабатываемого проекта. Варианты использования Сценарий. Диаграмма вариантов использования. Описание вариантов использования.
39072. Технология подготовки и решения задач с помощью компьютера 122.5 KB
  Сопровождение программы: доработка программы для решения конкретных задач; составление документации к pешенной задаче к математической модели к алгоpитму к пpогpамме к набору тестов к использованию. Процесс разработки программы можно выразить следующей формулой: На начальном этапе работы анализируются и формулируются требования к программе разрабатывается точное описание того что должна делать программа и каких результатов необходимо достичь с ее помощью. Полученный вариант программы подвергается систематическому тестированию...
39073. Использование компьютеров в науке и производстве 126 KB
  Системы автоматизированного проектирования САПР комплексные программнотехнические системы предназначенные для выполнения проектных работ с применением математических методов. Системы САПР широко используются в архитектуре электронике энергетике механике и др. Автоматизированные системы научных исследований АСНИ.
39074. MATLAB. Элементарные действия над матрицами 2.04 MB
  Исходные данные Две квадратные матрицы векторстолбец Задание: 1. Ввести две матрицы из текстовых файлов 2. Теоретическая справка: В MtLb можно использовать скаляры векторы и матрицы. Например Вводить небольшие по размеру матрицы удобно прямо из командной строки.
39075. MATLAB. Арифметические и логические операции. Графики функций 970.82 KB
  Задание: Выполнить арифметические и логические операции в том числе с комплексными числами. Комплексные числа. Числа можно считать константами. Числа используются в общепринятом представлении о них.
39076. MATLAB. Численное решение дифференциальных уравнений 315.39 KB
  Математический пакет MATLAB упростит решение дифференциальных уравнений. Для решения обыкновенных дифференциальных уравнений (ODE) могут быть применены численные методы, которые в MATLAB реализованы в специальных функциях-решателях...