43834

Разработка рекомендаций и мероприятия по управлению конфликтными ситуаций в ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» г.о.Тольятти

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Особенности управления конфликтом в производственной организации . Конфликт в организации принимает самые различные формы. Большинство конфликтов оказывают негативное влияние на деятельность организации.

Русский

2013-11-07

711.32 KB

16 чел.

87

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………………………….

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ В   ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Производственная организация как объект исследования …………………………....

1.2 Понятие и сущность конфликта………………………………………..

1.3 Особенности управления конфликтом в производственной организации ……….…

2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТОВ В ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» В Г.О. ТОЛЬЯТТИ

2.1 Анализ рынка производства автомобильных запчастей в г.о.Тольятти ………….…..

  1.  Анализ технико-экономических показателей ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» …….……

2.3 Анализ управления конфликтом ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»  и его основных конкурентов ………………………………………………..……………………………….……

3. РЕКОМЕНДАЦИИ И МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ ООО ««ВАЛ-РЕЙСИНГ63» В Г.О. ТОЛЬЯТТИ

3.1 Рекомендации по совершенствованию управления конфликтом ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» в г.о.Тольятти ………………………………………………….………….…

3.2 Мероприятия по совершенствованию управления конфликтом ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» в г.о.Тольятти  и расчет их экономической эффективности…….…….…

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………………………

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ……………………………………………...

ПРИЛОЖЕНИЯ ………………………………………………………………………………..…


ВВЕДЕНИЕ

Конфликт – обязательная часть процесса взаимодействия между людьми. Основой конфликта чаще всего является противоречие интересов людей в процессе их трудовой деятельности. Конфликты преследуют человечество с древнейших времен, но наиболее активно они проявляются в сфере бизнеса, поскольку там потребности людей принимают наиболее открытые формы.

Конфликт в организации принимает самые различные формы. Причин конфликтов множество, но основными являются неправильные действия менеджера и подчиненных или, что более серьезно, психологическая несовместимость отдельных людей.

Большинство конфликтов оказывают негативное влияние на деятельность организации. Однако, зачастую конфликт приносит пользу компании. Он может стимулировать более эффективное и конструктивное решение проблем, а также помогает выявить альтернативы решения различных спорных вопросов. Конфликт может побуждать сотрудников компании к высказыванию собственных, зачастую правильных, идей и предложений. Если же объективно оценивать пользу, получаемую организацией от таких «инъекций креативного мышления», то получается, что в иных случаях менеджеру фирмы будет перспективнее самому инициировать конфликт, чем ожидать пока работники начнут вносить предложения самостоятельно.

Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса.

Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов..

В организациях конфликты могут иметь конструктивные и деструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы.

Конструктивная сторона проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно, в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.

Современная наука управления признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации.

На Западе широко распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л.Козером: «конфликт – это борьба за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранение соперника».[1]

Это определение  раскрывает конфликт в большей степени с социологической точки зрения, ибо его сущностью, по мнению автора, выступает столкновение ценностей и интересов различных социальных групп.

Впервые термин «конфликт» в научный оборот было введено в 1908г. немецким мыслителем, философом, социологом Георгом Зиммелем, он рассматривал социальные конфликты как проявление социального взаимодействия, и с этой точки зрения они являются неотъемлемой составляющей жизни общества.

Ученые Мескон М., Альберт М. и Хедоури Ф. определяют конфликт как отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать тоже самое.[2]

В отечественной литературе авторы выделяют необходимые  различные признаки социального конфликта.

По Л.Г. Здравомыслову: «конфликт – это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоиящими ценностями и нормами, интересами и потребностями».[3]

Ю.Г. Запрудский дал определение такое: «Конфликт – это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций[4] развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству».

А.В. Дмитриев сказал: «Конфликтом обычно понимается тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию, либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны».[5] 

И.В. Курбатов о конфликте рассуждает так: «Всякий конфликт есть определенное качество взаимодействия между людьми, которое выражается в противоборстве между его различными сторонами. Такими сторонами взаимодействия могут выступать индивиды, социальные группы, общности и государства. В том случае, когда противоборство сторон осуществляется на уровне отдельного индивида, такими сторонами выступают различные мотивы личности, составляющие ее внутреннюю структуру. Далее, в любом конфликте люди преследуют те или иные цели и борются за утверждение своих интересов, и эта борьба сопровождается, как правило, негативными эмоциями. Если теперь объединить названные признаки конфликта в единое целое, то можно дать следующее определение: Конфликт – есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающиеся в противоборстве сторон ради достижения свих интересов и целей.»[6]

Как и многие понятия в теории, социологии и психологии управления, конфликт имеет немало различных определений и толкований. Многие специалисты дают ему такое определение: «Конфликт - (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба и уничтожение соперника».

Но здесь конфликт ассоциируется с враждой и конфронтацией. Между тем конфликт - это не обязательно негативное явление. Многие социологи и политологи считают, что общество не может существовать без конфликтов. Наиболее отчетливо этот подход представлен в трудах Г. Зиммеля, Р. Дарендорфа, Л. Козера. Отечественный социолог И.Д. Ладанов считает, что конфликт помогает участникам трудового процесса, когда они попадают в конфликтные ситуации, лучше осознать цели организации, обратиться с своим неиспользованным резервам и сделать многое для того, что кажется невозможным в обычных условиях. По мнению К.А. Радугина, конфликт - это не аномалия или дисфункция в деятельности организаций, а норма отношений между людьми, необходимый элемент жизни, дающий выход социально-психологической напряженности и порождающий изменения в деятельности организации. Поэтому различают два теоретических подхода к понятию конфликта.

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды зарубежных и отечественных ученых в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики  по управлению конфликтами в организации. Эмпирическую базу исследования составляют данные официальной отчетности по экономическим показателям деятельности организации, бухгалтерской годовой отчетности, в ходе анализа использовался системный подход, диалектический метод, нормативный метод,  метод экспертных оценок, сравнительный метод и методы сбора социологических данных.

Цель дипломной работы разработать рекомендации и мероприятия по управлению конфликтными ситуаций в  ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» г.о. Тольятти.

В соответствии с целью данной работы можно выделить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты управления конфликтом в производственной организации;

-проанализировать конфликты вООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» в г.о. Тольятти;

- разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию управления конфликтом в ООО ««ВАЛ-РЕЙСИНГ63» в г.о. Тольятти .

Объектом в данном исследовании выступает производственная организация ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63».

Предметом исследования является управление конфликтами в ООО ««ВАЛ-РЕЙСИНГ63» в г.о. Тольятти.

Практическая значимость. В дипломной работе дан обзор теоретических и практических данных по управлению конфликтами на предприятии, которые могут  быть использованы в практической работе организации.

Выводы, предложенные рекомендации и мероприятия, которые изложены  в дипломной работе, будут использованы в рассматриваемой производственной организации в начале следующего года. Данные мероприятия будут способствовать налаживанию доверительных отношений между сотрудниками и руководством, способствовать  повышению  уровня управлением конфликтными ситуациями.

Структура и объем дипломной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Содержание дипломной работы изложено на 94 страницах. Дипломная работа иллюстрирована 25 рисунками и23 таблицами.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы и степень разработанности проблемы, определяются цели и задачи исследования, объект и предмет исследования, отображается практическая значимость работы.

В первой главе дипломной работы рассматриваются «Теоретические аспекты управления конфликтами в производственной организации». В ней были рассмотрены такие аспекты, как: производственная организация как объект исследования, понятие и сущность конфликта, особенности управления конфликтом в производственной организации. Основным этапом исследования данной главы стала сущность управления конфликтом  в производственной организации и её особенности влияния на предприятие.

Вторая глава дипломной работы представляет собой «Анализ управления конфликтами ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» в г.о. Тольятти». В главе было проведено исследование конфликтов  представленной организации по методикам, которые наиболее полно отображают особенности взаимоотношений сотрудников внутри коллектива, улучшить экономические показатели и существенно повлиять на производство, с учетом специфики деятельности предприятия. Был проведен анализ рынка производства автомобильных запчастей в г.о. Тольятти, анализ технико-экономических показателей ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63», а также были проанализированы конфликты ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» и его основных конкурентов.

В третьей главе, по результатам проведенного исследования, были предложены рекомендации и разработаны мероприятия по управлению конфликтами в организации. К рассмотрению были предложены три мероприятия, по этим же трем мероприятиям была рассчитана экономическая эффективность. В заключении обобщаются результаты проведенного дипломного исследования, формулируются основные выводы по проделанной работе.

Проведенное в дипломной работе исследование по управлению конфликтами позволило разработать мероприятия по улучшению, выявить основные проблемные аспекты в формировании управления конфликтами производственной организации.

Проанализировав полученные в ходе исследования данные, можно сделать вывод о том, что  неправильное управление конфликтными ситуациями и недостаточное внимание в этой области, приводит к частому возникновению конфликтов, которые в свою очередь могут плохо повлиять на успешность организации.


1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ В ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ОГРАНИЗАЦИИ

1.1 Производственная организация как объект исследования

Производственный потенциал, выступающий в виде предприятий, фирм, является наиболее большим элементом государственного хозяйства с экономической, технической и социальной точек зрения. Содержательная сторона деятельности таких организаций крайне многообразна и оказывает существенное влияние на различные стороны жизни общества. Являясь частью этого общества, производственные организации и их члены сами подвержены процессам общественных изменений. Поэтому производственные организации и их влияние на общество можно рассматривать во многих аспектах. Производственная организация представлена сложной системой на рисунке 1.1.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

СОЦИАЛЬНЫЙ ОРГАНИЗМ

ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ОБЪЕКТ

ПРОСТРАНСТВЕННО-ТЕХНИЧЕСКИЙ ОРГАНИЗМ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

ЗАКОНОДАТЕЛЬНО ОФОРМЛЕННЫЙ СУБЪЕКТНО-ОБЪЕКТНЫЙ ОРГАН

Рис.1.1 Производственная организация как сложная система

Тип производства — совокупность организационно-технических и экономических характеристик и особенностей сочетания факторов и элементов организации производства, обусловленных номенклатурой, масштабом и регулярностью выпуска продукции. В свою очередь, номенклатура и масштаб (программа) выпускаемой продукции определяют уровни концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования производства [16, с.304].

Если объем использовать в качестве ключевого фактора в определении разнообразия типов процессов, то можно выявить пять типов производства [3]:

1)Проектное производство. Производит один объект, и все производственное оборудование переносится на место, где производится продукт (строительный проект или объект).

2) Изготовление продукции по заказам. Производство одного продукта для конкретного клиента. Производитель приспосабливает свое оборудование для производства продукта клиента. Примером может служить система производства на предприятии двигателей, предназначенных для машин с высокими техническими характеристиками.

3) Изготовление продукции партиями. Продукт повторяющегося характера, с относительно большими объемами. Производство разбивается на операции. Каждая операция завершается определенным количеством заказанных деталей, которые затем используются на следующей операции, и так далее, до окончания производственной стадии.

4) Поточное производство. Объем продукта увеличивается еще больше, появляется необходимость ввести специальный процесс, в котором отдельные части или собранные блоки проходят через каждый этап производства последовательно.

5) Непрерывное производство. Этот процесс характерен, например, для нефтяных или химических очистных сооружений (которые работают непрерывно) и редко встречается на небольших производственных предприятиях [3].

Как система со сложной внутренней структурой производственная организация может выступать в виде организационной, производственной, технической, функциональной и иного вида структур, характеризующих взаимодействие многообразных факторов и элементов организации для достижения ее целей. Производственные организации выделяются среди других организаций целым рядом особенностей

Во-первых, являясь генератором общественного богатства, они - основной поставщик материальных благ.

Во-вторых, именно производственные организации решили одну из ключевых задач развития человеческого общества: они осуществляют расширенное воспроизводство, что позволяет не только накапливать материальные, интеллектуальные и духовные ценности (за счет полученной прибыли), но и качественно преобразовывают их, т.е. по существу предоставляют саму возможность для развития общества.

В-третьих, фирмы, осуществляя свою хозяйственную деятельность, являются основным «донором» государства, направляя в казну налоговые платежи, которые используют для решения общенациональных и региональных задач.

В-четвертых, выплачивая заработную плату своим работникам, дивиденды акционерам, выступая в качестве продавца и покупателя на рынке предприятий, они формируют покупательную способность.

В-пятых, производственные организации формируют важнейшие рынки – рабочей силы, капиталов и инвестиций, товаров и средств производства. В то же время сами производственные предприятия являются объектом воздействия со стороны общества [27].

Как целостная система, объект и субъект различных взаимоотношений производственная организация выступает в качестве юридического лица, которое имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, осуществляет имущественные права и отвечает по своим обязательствам этим имуществом [27].

Организационно-правовую систему Российской Федерации (РФ) с 1 января 1995 г. определяет новый Гражданский кодекс РФ. На рисунке 1.2 рассмотрены организационно-правовые формы производственных организаций, согласно ГК все предприятия в зависимости от основной цели деятельности подразделяются на некоммерческие и коммерческие организации [8].

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Коммерческие организации

Некоммерческие организации

Хозяйственные товарищества и общества

  1. Общество с ограниченной ответственностью
  2. Общество с дополнительной ответственностью
  3. Акционерные общества

Учреждения

Потребительские кооперативы

Общественные религиозные организации

Объединения юридических лиц (ассоциации и союзы)

Государственные и муниципальные  унитарные предприятия

Производственные кооперативы

Фонды

Рис. 1.2 Организационно-правовые формы производственных организаций

Некоммерческие предприятия отличаются от коммерческих тем, что извлечение прибыли не является их основной целью, и прибыль распределяется между участниками. Примером таких предприятий являются различные потребительские кооперативы, общественные или религиозные организации. В дальнейшем названные предприятия не будут рассматриваться [35, c.32].

Коммерческие организации – юридические лица, преследующие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли. Такие организации могут создаваться в форме хозяйственных обществ и товариществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий [20].

Термин «коммерция», или «коммерческая деятельность», первоначально означал лишь торговую, купеческую деятельность на рынке, имевшую своей целью получение прибыли от различного рода торговых операций, проводимых купцами сначала между странами (торговля с заморскими странами), а затем и внутри своих стран по мере снятия различного рода феодальных ограничений на торговлю [20].

Классификация по признакам коммерческих предприятий в соответствии с их организационно-правовыми формами представлена на рисунке 1.3.

КОММЕРЧЕСКИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Государственные и муниципальные  унитарные предприятия

Производственные кооперативы

Хозяйственные товарищества и общества

Личные (индивидуальные) предприятия

Общество с дополнительной ответственностью

Акционерное общество

Общество с ограниченной ответственностью

Полное товарищество

Товарищество на вере (коммандитное)

Рис. 1.3 Классификация коммерческих предприятий

Хозяйственными товариществами и обществами признаются коммерческие организации (предприятия) с разделенным на доли (вклады) учредителей уставным (складочным) капиталом. Товарищества, как правило, представляют собой объединение лиц, а общества - объединения капиталов. Основное отличие между объединениями лиц и капиталов состоит в степени ответственности учредителей перед кредиторами. Хозяйственные товарищества могут создаваться как полные товарищества или товарищества на вере (коммандитное товарищество) [35, с.32].

Полное товарищество отличается двумя основными признаками: предпринимательская деятельность его участников считается деятельностью самого товарищества, а по его обязательствам любой из участников отвечает всем своим имуществом, в том числе и не переданным товариществу в качестве вклада.

Прежде всего, товарищество основано на лично-доверительных отношениях, ибо здесь не исключена ситуация, когда сделку от имени товарищества заключает один участник, а имущественную ответственность по ней (при недостатке имущества товарищества) будут  нести другие. Потому не случайно, что полные товарищества появились и развиваются как форма семейного предпринимательства.

Товарищество на вере или коммандитное, отличается тем, что оно состоит из двух групп участников. Одни осуществляют предпринимательскую деятельность от имени всего товарищества и при этом несут неограниченную ответственность своим личным имуществом по его обязательствам. Другие не несут такой ответственности, поскольку их вклады становятся собственностью товарищества. Для них существует лишь риск утраты вкладов. Поэтому вкладчики- коммандитисты отстранены от ведения дел в товариществе, сохраняя лишь право на получение дохода на свои вклады, а также на информацию о деятельности товарищества [35, c.34].

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - это разновидность объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой формы предприятий является деление их уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества.

В частной экономической практике ООО является наиболее востребованной организационно-правовой формой среди коммерческих организаций.

При этом общество с ограниченной ответственностью характеризуется тем, что текущее (оперативное) управление в обществе (в отличие от товариществ) передается исполнительному органу, который назначается учредителями либо из своего числа, либо из числа иных лиц. За участниками общества сохраняются права по стратегическому управлению обществом, которые осуществляются ими путем проведения периодических общих собраний участников. В отличие от акционерных обществ компетенция общего собрания участников общества с ограниченной ответственностью может быть расширена по усмотрению самих участников; также отдельным участникам могут быть предоставлены дополнительные права.

В отличие от акционерных обществ прибыль общества с ограниченной ответственностью может делиться между участниками общества не только пропорционально их долям в уставном капитале общества, но и иным образом в соответствии с Уставом общества (если иной порядок предусмотрен Уставом).

В отличие от участников акционерного общества (акционеров) участник общества с ограниченной ответственностью может не только продать (или иным образом уступить) свою долю в уставном капитале общества, но и выйти из общества, потребовав выплаты стоимости части имущества, соответствующей его доле в уставном капитале общества, если это предусмотрено Уставом общества. Участники общества с ограниченной ответственностью, а также само общество имеют преимущественное право покупки доли одного из участников, в случае его намерения продать свою долю третьим лицам. Также Уставом общества может быть предусмотрен запрет на отчуждение доли участников третьим лицам [23].

Для общества с дополнительной ограниченной ответственностью характерны черты общества с ограниченной ответственностью, за исключением имущественной ответственности участников общества.

Опыт развития экономики в нашей стране и за рубежом свидетельствует об эффективности объединения индивидуальных капиталов для создания крупных производственных акционерных обществ. Основная отличительная черта акционерного общества в сравнении с любым другим хозяйственным обществом заключается в том, что его уставный капитал делится на определенное число одинаковых долей, каждая из которых выражена ценной бумагой - акцией. Поэтому акции одного выпуска должны иметь одинаковую номинальную стоимость. Акционеры не отвечают по обязательствам общества, а несут лишь риск убытков - утраты стоимости принадлежащих им акций [35, c.35].

Организационно-правовые формы некоммерческих организаций в России крайне разнообразны. Их регулирование осуществляется на основе двух законов РФ – Закона РФ «О некоммерческих организациях» (1996 г.) и Закона РФ «Об общественных объединениях» (1995 г.)[40, c.10].

Организационно-правовые формы некоммерческих организаций представлены на рисунке 1.4.

Рис. 1.4 Организационно-правовые формы некоммерческих организаций

Значительную часть некоммерческих организаций в некоммерческой сфере составляют учреждения. Особенность учреждения состоит в том, что оно не является собственником своего имущества и владеет им на праве оперативного управления. Собственником имущества выступает учредитель (государство, профсоюзы и т.д.), который контролирует сохранность переданного учреждению имущества.

Фонд может учреждаться физическими и юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов для некоммерческих целей. В отличие от учреждения, которое владеет имуществом на правах оперативного управления и не несет полную ответственность по своим долгам, фонд является собственником своего имущества и полностью отвечает по своим обязательствам. Фонд имеет право активно заниматься предпринимательской деятельностью и выступает в большинстве случаев как финансовый институт (размещает средства на счетах банков, страховых компаний, в ценные бумаги). Обязательным органом управления фонда является попечительский совет, который осуществляет надзор за деятельностью фонда, расходованием финансовых средств [40, c.11].

Из всего многообразия фондов можно выделить четыре основные вида фондов:

1) Частные фонды - фонды, учрежденные за счет средств одного или нескольких частных лиц.

2) Кооперативные фонды - фонды, учрежденные одной или несколькими компаниями в некоммерческих целях (благотворительных, культурных, образовательных). Корпоративные фонды могут учреждаться как коммерческими, так и некоммерческими организациями.

3) Общественные фонды (фонды местных сообществ ) - это фонды, образованные за счет средств местных сообществ (города, региона) для поддержки благотворительной, общественной деятельности на своей территории через выдачу грантов, а также через консультирование и иную помощь.

4) Государственные фонды – это фонды, учрежденные государственными органами власти для решения социальных проблем и задач. К государственным фондам относятся бюджетные и внебюджетные фонды [40, c.13].

Автономная некоммерческая организация создается так же, как и фонд, физическими и юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов. Однако автономная некоммерческая организация специализируется исключительно на предоставлении платных услуг в области образования, культуры, науки и т.д. Автономная некоммерческая организация может оказывать как некоммерческие, так и предпринимательские услуги, которые на практике подчас сложно разграничить [40, c.16].

Некоммерческое партнерство - это основанная на членстве некоммерческая организация, учрежденная гражданами и (или) юридическими лицами (не менее 2-х человек) для содействия ее членам в осуществлении деятельности, направленной на достижение социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и иных целей. Одной из особенностей данной организационно-правовой формы некоммерческих организаций является то, что имущество, переданное некоммерческому партнерству его членами, становится собственностью партнерства. Кроме того, как и учредители в АНО, члены некоммерческого партнерства не отвечают по его обязательствам, а некоммерческое партнерство не отвечает по обязательствам своих членов. Некоммерческое партнерство вправе осуществлять предпринимательскую деятельность, соответствующую уставным целям партнерства.

Высшим органом управления некоммерческого партнерства является общее собрание членов организации [29].

Ассоциации (союзы) являются объединениями исключительно юридических лиц, как коммерческих, так и некоммерческих. Характерным признаком ассоциаций (союзов), в отличие от других форм некоммерческих организаций, является запрет на ведение предпринимательской деятельности. В противном случае ассоциация преобразуется в хозяйственное общество или товарищество [40, c.18].

Государственная корпорация учреждается Российской Федерацией на основе имущественного взноса для осуществления различных общественно-полезных функций. В отличие от государственного учреждения, государственная корпорация является собственником своего имущества и полностью отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.

Общественная организация создается гражданами и общественными объединениями, имеющими статус юридического лица, в добровольном порядке для защиты общих интересов и достижения совместных целей [40, c.19].

Общественное движение – это форма общественного объединения, основанная на системе участия. В отличие от общественной организации, общественное движение носит массовый характер и не имеет системы членства. Система участия позволяет заинтересованным лицам оказывать содействие общественному движению в различных формах (денежной, материальной, трудовой и др.) без обязательного документального оформления [40, c.21].

Некоммерческие организации могут создаваться для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и управленческих целей, в целях охраны здоровья граждан, развития физической культуры и спорта, удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан, защиты прав, законных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ.

Так, основные отличия некоммерческих организаций от коммерческих состоят в том, что некоммерческие организации могут быть не только благотворительными организациями, но и благополучателями; коммерческие — нет; коммерческие организации обладают общей правоспособностью, правоспособность же некоммерческих организаций всегда является специальной, и ее объем определяется целями деятельности конкретной организации, указанными в учредительных документах и т.д.

Производственных организаций, как мы видим  достаточно много. И каждая из них имеет свою культуру управления, свою систему ценностей, свой микроклимат в коллективе  и другое, что составляет корпоративную культуру. Отчасти, она зависит от того, каким видом деятельности занимается организация. Нужно учесть, что корпоративная культура может выступать регулятором показателей экономической деятельности организации. Она может, как усилить эти показатели, так и понизить.

Для того, чтобы эффективно управлять  конфликтами в организации  и понять  их связь с отраслями производственной деятельности предприятия, необходимо исследование их сущности.

1.2. Понятие и сущность конфликта

Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или субъектов взаимодействия. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая:

1) либо противоречивые позиции сторон по какому-то поводу;

2) либо противоположные цели или средства их достижения в данных условиях;

3) либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов, и пр.

Таким образом, конфликтная ситуация содержит субъектов возможного конфликта и его объект. Но, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Если другая сторона отвечает тем же, конфликт переходит из потенциального в актуальный; далее он может развиваться как прямой опосредованный, конструктивный стабилизирующий или неконструктивный).

Сегодня существует множество определений понятия конфликта. Рассмотрим некоторые из них. Само понятие конфликт берет свое начало от латинского слова «conflictus» - столкновение. Английский социолог Э.Гидденс дает такое определение конфликта: «Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства, мобилизуемые каждой из сторон». [2, с. 62]

Российские конфликтологи Ф.М.Бородкин и Н.М.Коряк уточняют понятие конфликта. По их мнению, конфликт - это деятельность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследование цели. [Бородкин Ф.М., Корняк Н.М.].

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Считается, что стороны находятся в конфликте, если действия хотя бы одной из них оказывают отрицательное воздействие на другую, причем если он не переходит определенных рамок, то это называется конкуренцией; в противоположной ситуации имеют место отношения сотрудничества, а если влияния нет вообще - стороны независимы друг от друга.

Прежде конфликты рассматривались исключительно негативно, и все действия администрации сводились к их немедленному силовому подавлению, только загонявшему проблемы внутрь и ничуть не улучшающему ситуации. Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны, ибо позволяют выявить «подводные камни», скрытые от глаз процессы, разнообразие точек зрения на те или иные события, получить дополнительную информацию, что в целом облегчает процесс управления и способствует повышению его эффективности.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым: межличностные; между личностью и группой; межгрупповые.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой, которое может порождаться такими обстоятельствами, как необходимость выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой степени желателен; несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения, потребностей и возможностей их удовлетворить; влечениями и обязанностями; различного рода интересами и т.п. В общем же случае чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия» (мотивационный конфликт) или «выборе наименьшего зла» (ролевой конфликт).

«Межличностные конфликты, как считается, на 75 - 80% порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Для руководителей такие конфликты представляют наибольшую трудность, ибо все их действия, независимо от того, имеют они отношения к самому конфликту или нет, в первую очередь рассматриваются через его призму» [4, с.111] .

«Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения, а межгрупповые порождаются в борьбе за ограниченные ресурсы или сферы влияния» [4,с.132].

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности организации, между формальным и неформальным коллективами и т.п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. «Практика показывает, что таких конфликтов большинство -- до 70-80%. Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе те и другие элементы» [4,с.135]..

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну; во втором одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз, или конфликт еще не «созрел», что, понятно, затрудняет процесс управления им или его разрешения, он является скрытым; в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку открытый конфликт находится под контролем руководства, он менее опасен для организации; скрытый же может незаметно подтачивать ее основы, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.

Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой в управлении понимается нечестное запутывание руководителей и коллег с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых направлена интрига. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», с помощью которой очерняются или обеляются люди и их поступки.

Открытые конфликты могут быть связаны с образованием клик, то есть групп сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций.

По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные. Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и пр. Таким образом, в одном случае у конфликта существует объект; в другом -- таковой отсутствует [Каверин С.Б.].

Имеющие место различия во взглядах и оценках составляют предмет конфликта. Если они мнимые и люди просто по-разному выражают свое одинаковое по существу мнение, конфликт оказывается не только субъективным, но и беспредметным. В противоположность этому объективные конфликты всегда предметны.

В организации объективные конфликты, как правило, связаны с недостатками в ее деятельности, поэтому имеют деловую основу. Субъективные же конфликты по своей природе всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

«По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а, следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов, управляемых ими» [10, с.29].

Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться решать назревшие проблемы.

Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный связано с особенностями личности самих его участников. Новосибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть типов «конфликтных» личностей, которые вольно или невольно провоцируют дополнительные столкновения с окружающими 

К ним относятся:

  1.  Демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, являющиеся инициаторами споров, в которых проявляют излишние эмоции;
  2.  Ригидные, обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, некритически относящиеся к своим поступкам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружающих;
  3.  Неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, агрессивностью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем;
  4.  Сверхточные, характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, подозрительностью, мелочностью;
  5.  Целенаправленно конфликтные, рассматривающие конфликт как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах
  6.  Бесконфликтные, которые своим стремлением всем угодить только создают новые конфликты.

Конфликт – это развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов.

1 этап – возникновение конфликтной ситуации. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-либо вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, оппонентов. Таким образом, конфликтная ситуация включает субъектов и объекты конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон, начинает действовать, ущемляя интересы другой.

2 этап – развитие конфликта, которое зависит прежде всего от субъективных обстоятельств, в том числе и от личности участвующих в нем. Объективно возникшая конфликтная ситуация может закончится путем устранения объекта, обусловившего ее появление.

3 этап – кризис и разрыв отношений между оппонентами. Этот этап в свою очередь состоит из двух фаз: конструктивной и деструктивной. В рамках конструктивной фазы сохраняется возможность совместной деятельности, и оппонентов еще можно посадить за стол переговоров. На деструктивной – никакое сотрудничество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединить.

  1.  этап – завершение конфликта различными способами и методами.

Наиболее широкое определение конфликта – это нарушение общения между людьми. 

Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт обычно ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями. Бытует мнение, что конфликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения, а, следовательно, отрицательно сказывается на результатах совместной работы.

Однако многие социологи считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить свои потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организаций.

Современная наука об управлении признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Но закономерно встает вопрос, как следует относиться к конфликтам? Многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов. Вторая — дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям, в частности.

В то же время все конфликты делят на две группы: внутриличностные и межличностные. 

Внутриличностный конфликт - это противоборство разных тенденций. Например, конфликт между «хочу» и «надо», или конфликт между двумя «хочу», или конфликт самоорганизации, самосовершенствования, конфликт самооценки и оценки окружающих и т.д. Внутриличностный (психологический) конфликт затрагивает только структуру сознания личности (члена организации) и психику человека. Поэтому данный тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздействовать на процессы, протекающие в организации, однако если они получают распространение и охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и социальных конфликтов. Среди внутриличностных, или психологических конфликтов наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты.

1. Ролевые конфликты. Их основу составляют трудности выполнения членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в организации. Инициатором конфликта может быть как рядовой исполнитель, у которого работа вызывает раздражение и протест, так и руководитель, который не может, или не хочет, соответствовать ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания или запреты. 

2. Мотивационные конфликты. В основе таких личностных конфликтов лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации, а также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в собственных силах и т.д. Этот конфликт может быть внутриличностным в том случае, если индивид не идентифицирует причину неудовлетворенности с действиями конкретных социальных объектов своего окружения.

Межличностный (социально-психологический) конфликт – наиболее распространенная форма конфликта в организациях. Как правило, это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, место службы, рабочую силу, одобрение проекта и т.п. Межличностный конфликт также может проявляться в столкновении различных типов характера и темперамента.

Межличностный конфликт имеет две разновидности:

1) Конфликт охватывает двух или более членов организации, каждый из которых не представляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте. Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (называемый «лицом к лицу»), который может возникать по причинам, как связанным с организационной деятельностью, так и не связанным с процессом производства продукции.

2) Конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Такой конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Конфликт будет действительно межличностным в том случае, если работник (как конфликтующая сторона) считает, что вступил в конфликтное взаимодействие не с группой, а с отдельными с членами. Так, подразделения организации и социальные группы устанавливают для себя нормы поведения и объемы работ, и каждый работник должен их соблюдать для того, чтобы органично войти в неформальные группы, удовлетворяя тем самым свои потребности.Возможен конфликт между отдельным членом организации и социальной группой, если он занимает позицию, отличающуюся по ряду параметров от позиции группы.

Межличностный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя, когда необходимо обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры, присущие данной организации. Если при этом руководитель принимает жесткие решения, не популярные среди подчиненных, группа может выступить против решений руководителя.

Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка; это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит:

1) Когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.;

2) Когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы и неконкретны;

3) Когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора нормирования оценки, контроля.

Управление конфликтами в любой организации является неотъемлемой частью процесса управления, так как последствия конфликтов могут быть крайне нежелательными для организации. К ним можно отнести: снижение производительности, увеличение текучести кадров, ухудшения социального взаимодействия вследствие напряженного психологического климата, состояние дискомфорта.

1.3. Особенности управления конфликтом в производственной организации

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта и обеспечивающее решение социально значимых задач [20].

Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действий представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие. Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций [11].

Объективность понимания - это адекватное, т.е. соответствующее реальности, его описание. Субъект управления имеет в качестве объекта не непосредственно реальный конфликт, а его мысленное отражение, вербальную интерпретацию. Понятно, что такое описание включает определенный подход, приемлемый для той или другой стороны конфликт или - для третьей, нейтральной, выступающей посредником. Каждая сторона стремится представить конфликтную ситуацию так, как она ее видит со своих позиций, как она ее понимает, иначе говоря, как она заинтересована объяснить конфликт.

Объективное объяснение конфликта возможно при выполнении следующих требований: анализ конфликта учитывает только те факты, которые актуальны в настоящей ситуации; в объяснительный контекст входит и учет предшествующего состояния конфликтной ситуации и ее развития в последующем; объяснение конфликта подчинено успешному разрешению его в интересах целого - прогресса общества, личности и пр.; признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им.

Предупреждение конфликта - это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы. Естественно, что такая деятельность представляет собою активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. Предупреждение конфликта предполагает его прогнозирование. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя и предупредить ее появление. Прогноз - это представление о будущем конфликта с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения. Предотвращение конфликта сводится к планированию и реализации ряда операций, предпринимаемых одним из участников конфликта или обеими сторонами. Здесь большое значение имеет уточнение прав и обязанностей, справедливое распределение ответственности и обязательств на основе общепринятых норм и ценностей. Чтобы предотвратить, надо знать каких норм и правил придерживается каждая сторона конфликта. Когда люди придерживаются различных норм и правил, тогда они в конфликте обвиняют друг друга в недостаточной или чрезмерной ответственности. Стратегия предотвращения конфликта: устранить реальный предмет конфликта; привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо, с готовностью подчиниться его решению; сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого. Среди стратегий предотвращения конфликта можно выделить:

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам: целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих; разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми; Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения: уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого; изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.); изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего.

 Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса.

 Разрешение конфликта - заключительный его этап. Различаются полное и неполное разрешение конфликта. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта. Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов. Первый - подготовительный - это диагностика конфликта. Второй - разработка стратегии разрешения и технологии. Третий - реализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определение уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его природы; измерение интенсивности; определение сферы распространенности.

Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций.

На рисунке 1.5 представлена комплексная система составляющих наиболее частых конфликтов в организациях.

Рис. 1.5 Структура основных причин межгрупповых и межличностных конфликтов в организациях

Причинами конфликтов на производстве могут быть:

  1.  недостатки в организации труда (перевод с одного места на другое, отсутствие четко очерченных обязанностей, неритмичная поставка материалов, неудовлетворительное обеспечение инструментом, плохая организация рабочих мест — теснота, духота и др.);
  2.  Заработная плата (несправедливая, слишком низкая);
  3.  Несправедливая оценка и распределение премий;
  4.  Отсутствие интереса руководителя к делам и проблемам подчиненных;
  5.  Высокомерие, заносчивость, грубость, недоступность руководителя.

Н. В. Гришина обнаружила, что 80% всех производственных конфликтов имеют «вертикальную» направленность, т. е. между руководителями и подчиненными. В их основе чаще всего лежат производственные вопросы: недостатки организации и условий труда, плохое снабжение, несовершенство технологии, а не плохой характер людей. Такие конфликты называют «деловыми»[Гришина].

Ответственность за профилактику и ликвидацию производственных конфликтов в коллективе лежит прежде всего на руководителях. При умелом руководстве не всякая конфликтная ситуация перерастает в конфликт, а когда он возникает, то устраняется без существенных потерь в контактах между сотрудниками. Для этого руководитель должен соблюдать следующую последовательность предпринимаемых действий:

  1.  Проанализировать и оценить ситуацию (здесь исключительное значение приобретают выбор достоверного источника информации и беспристрастная обработка полученных сведений); изучить мотивы конфликтующих сторон и обстоятельства, приведшие к конфликтной ситуации;
  2.  Разработать и осуществить мероприятия по блокированию, локализации и устранению конфликта;
  3.  Незамедлительно овладеть ситуацией, пока она не осложнилась;
  4.  Разработать совместно с конфликтующими сторонами альтернативные варианты и выбрать из них наиболее целесообразный, либо компромиссный, либо тот, в котором бы интегрировались представления этих сторон о преследуемых ими целях и средствах их достижения.

Полезно свести спорящие стороны при участии третьего нейтрального лица, выступающего в качестве арбитра.

Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого руководителя, особенно когда он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мстителен, не стесняется демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причинами производственных конфликтов с подчиненными могут быть беспринципность руководителя, ложное понимание единоначалия, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными, черствость и равнодушие к их нуждам.

К сожалению, некоторые руководители не всегда осознают свои недостатки, которые очевидны для окружающих. Поэтому их поведение представляется им самим целесообразным и справедливым, но подчиненными не воспринимается как таковое, что приводит к конфликтам.

Конфликт может возникнуть и изза чрезмерного вмешательства руководителя в работу исполнителя. Если это происходит постоянно, у исполнителя теряется интерес к работе. Кроме того, вторжение руководителя в сферу компетенции подчиненного ущемляет его профессиональную гордость. У подчиненного появляется раздражительность, он начинает избегать начальника, искать промахи в его работе, чтобы доказать свою способность выполнять работу не хуже, а то и лучше.

Изменяется отношение подчиненного к своей работе. Он перестает проявлять инициативу, делает не столь много, как раньше, а лишь в пределах минимума обязанностей, на работу приходит в последнюю минуту и уходит точно со звонком.

Все чаще он вымещает свое плохое настроение на коллегах, ухудшая отношения с ними. В конце концов работа становится для него неприятной обязанностью — и он стремится ее поменять.

В принципе, производственных конфликтов не всегда надо бояться и стремиться полностью их избегать. Бесконфликтность коллектива может означать его полную пассивность. Возникновение такого «болота», когда люди боятся высказать друг другу обоснованные претензии, чтобы не возник конфликт, тоже свидетельствует о неблагополучном социально-психологическом климате.

Существует достаточно много методов управления конфликтами.

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга. Целью борьбы является изменение конфликтной ситуации пользу одной из сторон.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д [23].

Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются имущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение определенной части интересов сторон.

Метод переговоров, основанных на определенных принципах, характеризуются четырьмя основными правилами.

а) Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера. Обсуждение их недопустимо, т.к. это привносит в ход переговоров мешающий решению проблемы эмоциональный фактор. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт.

б) Концентрация на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы.

в) Разработка взаимовыгодных вариантов. Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны. При такой ориентации возможно использование мозгового штурма. В результате может быть получено не одно альтернативное решение. Это позволит отобрать нужный вариант, соответствующий интересам сторон-участников переговоров.

г) Поиск объективных критериев. Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии не нейтральны по отношению к какой-либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало быть, соглашение будет восприниматься как несправедливое и в конечном счете оно не будет выполняться. Справедливость выработанных решений зависит от используемых в ходе переговоров процедур урегулирования противоречивых интересов. В числе таких процедур: устранение разногласий при помощи жребия, делегирование права решать посреднику и т.д. Последний способ решения спора, т.е. когда ключевую роль играет третья сторона, широко распространен, его вариации многочисленны. Это наиболее универсальная и успешная форма урегулирования разногласий при помощи третьего, независимого участника-посредника.

Среди позитивных форм разрешения конфликта выделяют:

Компромисс - означает соглашение на основе взаимных уступок. Различают компромиссы вынужденные и добровольные. Первые неизбежно навязываются сложившимися обстоятельствами. Вторые, заключаются на основе соглашения по определенным вопросам и соответствуют какой-то части интересов всех взаимодействующих сил. В случае добровольного компромисса имеет место общность основных взглядов, принципов, норм, стоящих перед взаимодействующими субъектами практических задач. Если же компромисс носит принудительный характер, то он может состоять: во взаимной уступке по отдельным вопросам во имя обеспечения баланса частных интересов и целей; в объединении усилий всех конфликтующих сторон для решения некоторых коренных вопросов, связанных с их выживанием. Выбор компромисса оправдан, тогда – когда, проблема относительно проста и ясна; для разрешения конфликта у вас не так много времени или вы хотите разрешить его как можно быстрее; лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины; проблема и ее решение не слишком важны для обеих сторон; не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или  не удалось добиться своего с использованием власти.

Консенсус - форма выражения согласия с аргументами противника в споре. Существенными элементами этой формы являются: анализ спектра социальных интересов и выражающих их организаций; объективного совпадения и противоречия приоритетных ценностей и целей действующих сил; обоснование общих ценностей и приоритетных целей, на основе которых возможно согласие. Положительные результаты построения консенсуса: укрепляется чувство равенства и причастности к проблеме; способствует обмену мнениями; появлению точек соприкосновения у членов организации; использует коллективные знания;  ответственность, особенно при принятии решения, распространяется на всех членов команды; учитывает важность личного вклада и членства в группе; отдельные участники могут «сохранить лицо»; Отрицательные результаты построения консенсуса: процесс может занять слишком много времени и быть незаконченным; в критической ситуации может быть слишком трудно привести все стороны к соглашению; процесс может вызвать неудобства, так как придется координировать все графики и планы; процесс может угрожать авторитету, положению и статусу; может оказаться трудным в случае необходимости поддерживать в группе чувство уверенности.

Существуют и другие типы исхода из конфликтной ситуации. Попытаемся дать характеристику этих типов [21].

Первый тип - уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено обвинение, переводит тему разговора на другое русло, при этом обвиняемый ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и оставляет спор. Уход как вариант исхода конфликта более всего свойственен людям, которые не всегда сразу готовы к разрешению сложной ситуации. Им необходимо время для продумывания причин и способов решения конфликтной ситуации.

Второй тип исхода - сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

Третий тип - компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обоих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода - во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

Четвертый тип - неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.

Пятый тип - самый неблагоприятный - принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь своим административным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так ли уж универсально его право? Чаще всего к принуждению прибегает люди уверенные в своем абсолютном влиянии и власти над партнером. Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений.

Следующим шагом в разрешении конфликта является коррекция проблемы путем проходящей реакции. Например, если конфликт вызван недостаточным общением или его отсутствием, очевидная реакция состоит в поиске путей налаживания общения. Если конфликт связан с различием в жизненных планах, реакция будет заключаться в одном из компромиссов, выработанных в  результате переговоров и поиска решений, при которых в выигрыше остается каждый участник конфликта. Если же помехой является  собственные страхи и нерешительность, то решение заключается в выработке методов преодоления этих препятствий на пути. При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуаций, потенциальные конфликты могут быть вообще предотвращены, или разрешены и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.

Существует еще один метод разрешения конфликта - интуитивный метод, разработанный американским  ученым Джини Грехем Скотт [19]. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов  и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд. В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций - собственных и эмоций других людей. После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт, от важности конкретного решения, от  оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения.

Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром (Приложение 1) [13]. Суть ее в следующем:

1 .Определение проблемы конфликта в общих чертах;

2. Определение сторон, вовлеченных в конфликт;

3. Определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты позволит: ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу эмпатии; выбрать новые пути разрешения конфликта.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения.

Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по её законам, взаимодействует с другими членами организации, отдавая что-то организации, но получая от нее что-то взамен. Управление конфликтами принято обеспечивать как эффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие человека с организацией.

Управление конфликтами исходит из того, что человек составляет основу организации, её сущность и её основное богатство. И от того, в какой мере она сможет задействовать его потенциал, существенно зависит её успех в конкурентной борьбе. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец люди по-разному воспринимают окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Всё это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное дело.

Таким образом, изучение теоретических аспектов управления конфликтами в производственной организации показывает существенность их влияния на экономическую деятельность предприятия, а это в свою очередь диктует необходимость разработки комплекса рекомендаций и мероприятий по  эффективному управлению конфликтами в производственной организации.

2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТОВ В ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» В Г.О. ТОЛЬЯТТИ

2.1 Анализ рынка производства автомобильных запчастей в г.о. Тольятти

После мирового финансового кризиса, автомобильный рынок России постепенно  начал восстанавливаться. На сегодняшний день автомобильная промышленность России – это 16 крупных предприятий, выпускающих легковые автомобили отечественных и иностранных марок. В 2010 году заводы, расположенные на территории РФ, выпустили 1208,4 тысячи легковых автомобилей, примерно вдвое больше (+101,9%) по сравнению с 2009 годом. Лидер отечественного автопрома, по-прежнему, ОАО «АВТОВАЗ», собравший в 2010 году 545,5 тысяч машин. Крупнейшим производителем иномарок в России остается калиниградский «Автотор» (170,2 тысячи автомобилей выпустил в 2010 году) [2].

По данным Комитета автопроизводителей Ассоциации европейского бизнеса продажи новых легковых автомобилей в России за 2011 год составили 2.65 млн., что на 39%, или на 740.614 штук больше по сравнению с 2010 годом (Приложение 2) [22].

В 2011 российский автомобильный рынок вырос на 39% или на 740.614 штук проданных новых легковых и легких коммерческих автомобилей по сравнению с 2010 годом. Рост в декабре 2011 составил 23% или на 46.206 проданных автомобилей больше, чем в 2010 году. Текущий прогноз на 2012 год составляет 2.8 млн автомобилей. Очевидно, что ситуация на мировых финансовых рынках окажет определенное влияние на развитие автоиндустрии в РФ [4]. 

Проанализировав статистику продаж автомобилей в России за 2011 год на рисунке 2.1, можно сказать, что продажа машин отечественного происхождения лидирует по сравнению с зарубежными представителями.

Г.о. Тольятти в свою очередь является автомобильной столицей России. А флагманом отечественной автомобильной индустрии является ОАО «АВТОВАЗ»: с главного конвейера автозавода ежегодно сходит более 700 тысяч малолитражек LADA, что составляет свыше 80% всех легковых автомобилей, выпускаемых в стране.

Можно сделать вывод исходя из данных по стране в целом, что г.о.Тольятти имеет больший процент продаж , потому что находится в самом центре рынка сбыта автомобилей марки «АВТОВАЗ».

* Марки автомобилей занимающие от 3% до 0,003%

Рис. 2.1. Статистика продаж автомобилей в России в 2011 году

Автомобильный рынок неразрывно связан с рынком автомобильных запчастей, мы знаем, что количество проданных машин марки ВАЗ по стране больше остальных, это значит, что рынок их автомобильных запчастей обширен, по сравнению с рынком конкурентов.

Рынок автозапчастей принято разделять на первичный и вторичный. В первом случае речь идет о деталях, предназначенных для непосредственной сборки машин на конвейере, во втором — о запчастях, предназначенных для реализации в магазинах и сервисах.

Российский рынок автокомпонентов заметно отличается от европейского, американского или японского. Главное отличие – преобладание вторичного рынка, над первичным сегментом.

В 2011 году суммарный объем рынка (вторичного и первичного) составил 27,5 млрд. долларов США. По прогнозу эксперта, ближайшие годы рынок сохранит высокие темпы роста и будет прибавлять ежегодно по 20-30%. Это будет происходить, как за счет роста производства автомобилей, так и за счет импорта. Растущий парк автомобилей позволит вторичному рынку автокомпонентов сохранить очень высокие объемы, хотя его доля по отношению к первичному рынку будет продолжать сокращаться.

 

В последние годы соотношение долей первичного и вторичного рынка автокомпонентов начало меняться. За последние три года в стране начало работу сразу несколько автосборочных производств. По данным «Автостата» в 2007 году соотношение рынка OEM (первичная комплектация) к «aftermarket» (вторичный рынок) составляло 38.4% против 61,6%, соответственно. В 2011 году показатели кардинально поменялись. На долю OEM приходится уже 45,4%, в то время, как рынок «aftermarket» удерживает 54,6% как показано на рисунке 2.2.

Рис. 2.2 Динамика развития рынка автозапчастей в России с 2007 по 2011 годы

Структура рынка автокомпонентов России также претерпевает изменения. Уже сегодня на долю автозапчастей для иномарок приходится до 70% рынка. Характерной особенностью российского рынка является то, что в нашей стране крайне низкий уровень производства автокомпонентов. Подавляющая доля автокомпонентов для иномарок, как для сборки автомобилей, так и для продажи на вторичном рынке – это импорт, причем не всегда качественный [6].

В настоящий момент российский, так и тольяттинский рынок автомобильных комплектующих все еще развит слабо. Основными препятствиями для этого служат:

  1.  Недостаточно развитая сеть поставщиков, отсутствие конкуренции и относительно низкое качество производимой продукции.
  2.  Недостаток инновационных технологий, которые определяли бы конкурентное преимущество российских компаний.
  3.  Недостаточные инвестиции в разработку и совершенствование навыков и технологий для освоения производства новых видов компонентов.
  4.  Технологическое отставание большинства производителей комплектующих на территории РФ.
  5.  Отсутствие качественных материалов для производства комплектующих: при наличии сырья для изготовления необходимых материалов их производство в России находится на относительно низком уровне, что заставляет производителей компонентов покупать сырье на мировых рынках.

В то же время потенциал рынка оценивается участниками отрасли достаточно высоко, что объясняется следующими факторами:

  1.  Автомобильным концернам необходимы комплектующие высокого качества, отвечающие запросам потребителей.
  2.  Правительство РФ продолжает поддерживать автомобильную отрасль, взаимодействуя с международными производителями, что предполагает увеличение количества рабочих мест и модернизацию технологического процесса.
  3.  Наличие возможности для создания совместных предприятий между российскими и иностранными концернами предполагает разделение рисков, немедленный выход на российский рынок, развитие внутрирыночных связей и приобретение необходимого локального опыта [1].

Что же касается непосредственно сегмента рынка автокомплектующих, направленных на улучшение проходимости автомобиля, то можно сказать, что в г.о. Тольятти он развит неплохо, конечно же конкуренция между компаниями существует в то или иной мере.

Проходимость – это способность автомобиля преодолевать препятствия. Она важна при эксплуатации автомобиля в сельской местности; в сельском хозяйстве, лесной промышленности, на строительстве; на активном отдыхе (охота, рыбная ловля).

Автомобиль, чья степень проходимости очень высока, называется вездеходом. А автомобиль, который  сочетает в себе высокую проходимость и комфорт езды, называют внедорожником (джипом). Существуют также внешне похожие на внедорожники, но не предназначенные для езды по бездорожью, которые называются «паркетниками».

Существует несколько типичных препятствий, которые возникают при езде на различных труднопроходимых участках дороги: неровная дорога; точечные препятствия (камни, пни, кочки); подъёмы и спуски; рыхлый грунт (броды); мягкие и разрушаемые преграды (кусты, ветки, пни); рвы и пороговые препятствия.

Рынок производства автомобильных запчастей г.о. Тольятти, который направлен непосредственно на улучшение проходимости автомобилей, представлен небольшим количеством фирм, размеры которых колеблются от малого производства до крупно серийного. Но с уверенностью можно сказать, что большое количество такой продукции делает сегмент рынка автокомплектующих города весьма обширным.

Изучив рынок автокомплектующих г.о.Тольятти группа единомышленников, работавших в автомобильной отрасли, разработали и получили патент № 55063 (Приложение 3) на самоблокирующийся дифференциал. Это означает, что аналогов изделия в г. о. Тольятти не существовало. В 2005 году фирма зарегистрировала себя, как общество с ограниченной ответственностью «ВАЛ-РЕЙСИНГ». После перерегистрации в 2008 году, фирма приобрела название ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63». Кадровый состав организации состоит из 25 человек, это весьма небольшое количество для организации, где  присутствует производство. Основным видом деятельности предприятия является производство и дальнейшая оптовая реализация дилерам специальных автокомплектующих.

Самоблокирующийся дифференциал – это специальный механизм, который позволяет в нужный момент блокировать дифференциал моста, заставляя оба колеса вращаться с одинаковым усилием. Самоблокирующийся дифференциал был специально разработан  специалистами фирмы, чтобы облегчить жизнь автомобилистам которые вынуждены пробираться через трудные участки дорог, будь то заснеженные городские улицы, либо труднопроходимые проселочные дороги.

Так как даже на самых первых автомобилях вставала проблема при движении в повороте или по неровной дороге, ведущие колёса начинали проходили разный путь, в результате чего возникала дополнительная нагрузка на детали трансмиссии и шины, ведущая к их усиленному износу, а также ухудшалась управляемость. Решить эту проблему позволило использование дифференциала, который устанавливается в приводе ведущих колёс и позволяет им в необходимых случаях вращаться с различной скоростью.

Но классический дифференциал имел существенный недостаток – при попадании одного из ведущих колёс на скользкое покрытие (грязь, снег, лёд) оно начинает вращаться с удвоенной скоростью, а второе колесо, находящееся на участке дороги с хорошим покрытием, наоборот, полностью останавливается. Автомобиль при этом начинает буксовать и останавливается.

Чтобы устранить буксование колёс применяются различные устройства блокировки дифференциалов, которые делятся на две большие группы:

- Дифференциалы, блокируемые принудительно водителем;

- Самоблокирующиеся дифференциалы.

Главными недостатками первых являются их высокая стоимость и высокий риск разрушения трансмиссии. А вторые - недороги и их легко установить, они не требуют от водителя дополнительных действий.

Самоблокирующиеся дифференциалы в нормальных условиях движения работают как классический дифференциал, а при начале пробуксовки одного из колёс блокируются. В результате крутящий момент поступает на оба колеса, и автомобиль продолжает движение. «Самоблоки» различаются по двум важным характеристикам – коэффициенту блокировки и величине преднатяга.

Специалисты компании «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» тщательно отработали конструкцию «самоблоков» и провели многочисленные испытания различных вариантов. В результате получилось, во-первых, на винтовых самоблокирующихся дифференциалах, предназначенных для самого широкого круга автомобилистов, коэффициент блокировки дифференциала (КБД) составляет порядка 50%, что обеспечивает удачный компромисс между проходимостью и динамикой разгона автомобиля с одной стороны. А с другой стороны - адекватным его поведением при движении по дорогам с твердым покрытием и высоким ресурсом узлов и деталей трансмиссии. Такие дифференциалы практически идеально подходят для тех, кто использует свой автомобиль в большей степени для поездок по асфальту, но изредка съезжает и на бездорожье.

ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» предоставляет качественную и высоко эксплуатационную продукцию, по соответствующим  ценам, с ними можно ознакомиться через прайс-лист (Приложение 1). Основная продукция предприятия условно делится на три группы:

1.Для марки УАЗ:

1.1.Спайсер - дифференциал повышенного трения (самоблок) необходим тем потребителям, которые иногда используют автомобиль в туристических, спортивных целях и при этом сталкиваются с самыми неблагоприятными условиями бездорожья (Приложение 4). Потребность в дифференциале повышенного трения возникает при спуске на воду лодки, буксировавшейся на прицепе. Необходимость в дифференциале повышенного трения здесь вызвана тем, что благодаря ему колесо, имеющее лучшее сцепление с грунтом, может развить больший тяговый момент, чем при использовании обычного дифференциала. Поставляется с преднатягом 3,5-12 кг.м.

1.2.Военный или редукторный дифференциал - дифференциал повышенного трения необходим тем потребителям, которые иногда используют автомобиль в туристических, спортивных целях и при этом сталкиваются с самыми неблагоприятными условиями бездорожья (Приложение 5). Потребность в дифференциале повышенного трения возникает при спуске на воду лодки, буксировавшейся на прицепе. Необходимость в дифференциале повышенного трения здесь вызвана тем, что благодаря ему колесо, имеющее лучшее сцепление с грунтом, может развить больший тяговый момент, чем при использовании обычного дифференциала. Поставляется с преднатягом 3,5-12 кг.м. Устанавливается в военный мост без всяких доработок.

2.Для марки ВАЗ:

2.1. Винтовая блокировка 2101-2107 / Нива - самоблокирующиеся дифференциал повышенного трения червячного типа (Квайф) предназначен для установки в редуктора на автомобили ВАЗ - 2121*,2131 в задний и передний редуктор (старого образца) (Приложение 6). В передний редуктор на автомобили до 2003 г.в. Оптимальное установка в автомобили используемые для трофи- рейдов, тиалов, джип- спринтах и прочих соревнованиях. Блокировка поставляется с коэфициентом от 3,5 до 8 кгс.м.

2.2. Дисковая блокировка 2101-2107 / Нива - блокировка создана по аналогии блокировок применяющихся на автомобилях WRC (Приложение 7). Компания предлагает блокировки с разными моментами усилия срабатывания (передний и задний редуктор). Лучшая блокировка для экстремального вождения автомобиля. Четкий и понятный момент включения блокировки. Поставляется с предварительным натягом 3,5-14 кг. м.

2.3.Винтовая блокировка 2108-2110 / Калина / Приора - самоблокирующиеся дифференциал повышенного трения червячного типа (Квайф) предназначен для установки в КПП переднеприводных автомобилей ВАЗ (Приложение 8). Самоблокирующийся дифференциал (дифференциал повышенного трения или блокировка дифференциала) позволяет автомобилю полнее реализовать крутящий момент двигателя на скользкой дороге или при избытке тяги на ведущих колесах. Самоблокирующийся дифференциал перераспределяет крутящий момент, подводимый от двигателя и коробки передач, между ведущими колесами автомобиля. При этом дополнительным моментом нагружается колесо, находящееся в лучших условиях по сцеплению с дорогой, а буксующее на скользкой поверхности колесо разгружается. Это значительно улучшает проходимость автомобиля, его управляемость при движении по разным покрытиям и при прохождении поворотов.

На льду и укатанном снегу автомобиль с блокировкой дифференциала разгоняется динамичнее. В поворотах автомобиль управляется лучше, более четко отзывается на работу педалью газа. При резком старте на сухом асфальте при значительном избытке тяги и неизбежном срыве ведущих колес, наличие блокировки дифференциала отодвигает этот неприятный момент, правильно распределяет моменты на ведущих колесах и повышает динамические показатели автомобиля. Особенности винтовой блокировки заключаются в том, что она имеет сглаженные моменты включения-выключения и широкие возможности по блокировке. Она почти не требует обслуживания, имеет высокий ресурс. Блокировка поставляется с преднатягом от 3,5 до 8 кгс.м.

2.4. Дисковая блокировка 2108- 2110 / Калина / Приора - дисковая блокировка при срабатывании дает о себе знать более явно, но обеспечивает все преимущества межколесного дифференциала повышенного трения и имеет высокий ресурс безотказной работы (Приложение 9).

2.5. Квайфт / Ока - самоблокирующиеся дифференциал повышенного трения червячного типа (Квайф) предназначен для установки в КПП автомобиля ОКА. Самоблокирующийся дифференциал (дифференциал повышенного трения или блокировка дифференциала) позволяет автомобилю полнее реализовать крутящий момент двигателя на скользкой дороге или при избытке тяги на ведущих колесах (Приложение 10). Этот дифференциал перераспределяет крутящий момент, подводимый от двигателя и коробки передач, между ведущими колесами автомобиля. При этом дополнительным моментом нагружается колесо, находящееся в лучших условиях по сцеплению с дорогой, а буксующее на скользкой поверхности колесо разгружается. Это значительно улучшает проходимость автомобиля, его управляемость при движении по разным покрытиям и при прохождении поворотов.

На льду и укатанном снегу автомобиль с блокировкой дифференциала разгоняется динамичнее. В поворотах автомобиль управляется лучше, более четко отзывается на работу педалью газа. При резком старте на сухом асфальте при значительном избытке тяги и неизбежном срыве ведущих колес, наличие блокировки дифференциала отодвигает этот неприятный момент, правильно распределяет моменты на ведущих колесах и повышает динамические показатели автомобиля. Особенности винтовой блокировки имеет сглаженные моменты включения-выключения и широкие возможности по блокировке. Она почти не требует обслуживания, имеет высокий ресурс. Блокировка поставляется с преднатягом от 3,5 до 8 кгс.м.

3. Самоблокирующийся дифференциал КПП F16, F18, F20 /  - самоблокирующиеся дифференциал повышенного трения червячного типа (Квайф) предназначен для установки в КПП переднеприводных автомобилей Daewoo (Nexia, Nubira, Espero); Chevrolet (Lanos, Lacetti) Opel (Vektra, Calibra, Astra, Ascona, Kadett) ВАЗ 21106 (Приложение 11). Самоблокирующийся дифференциал (дифференциал повышенного трения или блокировка дифференциала) позволяет автомобилю полнее реализовать крутящий момент двигателя на скользкой дороге или при избытке тяги на ведущих колесах.

Преимущества этого самоблокирующегося дифференциала заключается в том, что он  перераспределяет крутящий момент, подводимый от двигателя и коробки передач, между ведущими колесами автомобиля. При этом дополнительным моментом нагружается колесо, находящееся в лучших условиях по сцеплению с дорогой, а буксующее на скользкой поверхности колесо разгружается. Это значительно улучшает проходимость автомобиля, его управляемость при движении по разным покрытиям и при прохождении поворотов.

На льду и укатанном снегу автомобиль с блокировкой дифференциала разгоняется динамичнее. В поворотах автомобиль управляется лучше, более четко отзывается на работу педалью газа. При резком старте на сухом асфальте при значительном избытке тяги и неизбежном срыве ведущих колес, наличие блокировки дифференциала отодвигает этот неприятный момент, правильно распределяет моменты на ведущих колесах и повышает динамические показатели автомобиля. Особенности винтовой блокировки имеет сглаженные моменты включения-выключения и широкие возможности по блокировке. Она почти не требует обслуживания, имеет высокий ресурс. Блокировка поставляется с преднатягом от 3,5 до 8 кгс.м.

ОАО «АВТОВАЗ» является крупнейшим в России автопроизводителем и  компанией, активно работающей в 46 странах. Общества, входящие в Группу АВТОВАЗ, ведут деятельность  более чем в 17 государствах; в нее входят около 270 дочерних предприятий, а общая численность ее персонала превосходит 20000 человек. Все эти ресурсы предоставляют компании глобальные возможности. Находится АВТОВАЗ на Южном шоссе и его общая площадь составляет более 600 га.

Что касается непосредственно продукции, которая улучшает проходимость автомобилей марки LADA, то автогигант выпускает и ставит на свои автомобили стандартный дифференциал.

Стандартный дифференциал применяется на ведущих мостах переднеприводных, заднеприводных и полноприводных автомобилей. Обычный дифференциал распределяет момент между обоими колесами всегда одинаково 50/50, но позволяет вращаться колесам с разными угловыми скоростями друг относительно друга, когда это необходимо. Даже при вывешивании, пробуксовке, попадании на лед одного из колес, обычный дифференциал не перераспределяет момент на это колесо, в отличии от самоблокирующихся дифференциалов. При потере сцепления одним из колес падает момент сопротивления, его раскрутка (увеличение угловой скорости) происходит без существенного увеличения момента, и двигатель просто «прогазовывает» , соответственно, такой же маленький момент передается и на колесо, находящееся в хороших условиях сцепления , но этого момента, зачастую, недостаточно, что бы сдвинуться с места, колесо будет стоять, а противоположное - вращаться с удвоенной угловой скоростью. То есть момент на обоих колесах будет одинаковый, просто он недостаточен для страгивания автомобиля с места.

Нужно учесть, что помимо блокировки дифференциала на проходимость автомобиля влияют и другие автокомплектующие, например, подвеска автомобиля, клиренс, рессоры, лебедка, шины, кенгурятник и другое. Они в свою очередь помогают автомобилю справляться с неровными дорогами; пропускать небольшие, но высокие препятствия; преодолевать подъемы и спуски; не завязнуть в рыхлом грунте; перебраться через брод и др.

Группа компаний « АСОМИ » основана в 1997 году, начав свою деятельность с продажи оборудования, материалов и инструмента для технического обслуживания и ремонта автомобилей.

На сегодняшний день ООО « Асоми-Инжиниринг » - это современное предприятие, которое производит широкую линейку улучшенных автокомпонентов подвески под торговой маркой  АСОМИ  (опоры, стойки, амортизаторы, пружины, узлы передней и задней подвески в сборе, стабилизаторы поперечной устойчивости, шарниры) для автомобилей ВАЗ - Lada Samara, Lada 2110, Lada Kalina, Lada Priora, Chevrolet Niva, ГАЗель и других марок автомобилей. ООО « Асоми-Инжиниринг » находится по адресу ул. Тополиная, д. 49, оф. 10.

Что же касается производимой продукции, то она весьма разнообразна: опоры; стойки; амортизаторы; пружины; узлы в сборе; стабилизаторы; шарниры и тд.

На предприятии «Асоми-Инжиниринг» ведется 100 % контроль качества за выпускаемой  продукцией. Все новые изделия и технологии проходят многократные испытания и тестирования на всех стадиях создания. Контроль качества готовой  продукции ТМ «АСОМИ» осуществляется на специальном испытательном оборудовании. В результате этих тестов проверяется соответствие характеристик узлов и агрегатов автоподвески рассчетным показателям, а также работоспособность, надежность и долговечность продукции.

Специалистами компании «Асоми-Инжиниринг» был разработан и собственный испытательный стенд, с помощью которого проводятся исследования и внедрения инновационных разработок в производство.

В стратегические планы компании «Асоми-Инжиниринг» входит разработка и вывод на рынок линейки узлов и агрегатов подвески на иномарки.

ООО «ДЕМФИ» находится на Вокзальной 112, предприятие организовано в 2006 году и ориентировано на производство деталей подвески автомобилей отечественного производства.

В последнее время на заводе проведена большая работа по подготовке и организации массового производства телескопических стоек, амортизаторов практически для всех переднеприводных отечественных легковых автомобилей. Осваивается производство амортизаторов для автомобилей ВАЗ 2101-2107, ВАЗ 2121 «LADA Niva», ВАЗ 2123 «Chevrolet Niva», Газель. На заводе применяются самые разнообразные технологические процессы, такие как штамповка, механическая обработка, сварка, сборка, окраска, упаковка и т.д.

С целью сокращения затрат на подготовку производства ООО «Демфи» развивает собственное станкостроение, на базе этого подразделения спроектировано и изготовлено следующее оборудование: стенд проверки рабочих характеристик амортизаторов; стенд для проверки корпуса стойки на герметичность; полуавтоматические универсальные сварочные машины; стенды для сборки амортизаторов; контрольные приспособления и технологическая оснастка.

Производственная площадь предприятия составляет 1500 кв.м., на которой расположены механический участок, сварочный участок, участок окраски, участок сборки и упаковки готовой продукции, а также склады полуфабрикатов, комплектующих изделий и готовой продукции.

Рассмотрим готовую продукции ООО «Демфи», основная продукция это стойки и амортизаторы:

1) Серия DEMFI Standart - гидравлические и газонаполненные стойки и амортизаторы для автомобилей ВАЗ серии DEMFI Standard (Демфи Стандарт);

2) Серия DEMFI Sport - спортивные стойки и амортизаторы для автомобилей ВАЗ серии DEMFI Sport (Демфи Спорт);

3) Серия DEMFI Premium - газонаполненные - газовые стойки и амортизаторы на ВАЗ серии DEMFI Premium (Демфи Премиум);

4) Серия DEMFI Special - регулируемые амортизаторы и стойки на ВАЗ серии DEMFI Special (Демфи Специал);

5) КИТ - комплекты - комплекты для регулировки подвески серийных автомобилей ВАЗ;

6) Корпуса стойки передней подвески - корпуса телескопической передней стойки подвески автомобилей ВАЗ.

ЗАО «ВАЗИНТЕРСЕРВИС» находится по адресу Макарова , 23, основано в 1991 году с целью выпуска пикапов на базе автомобилей LADA,  а также как производство автокомпонентов для ОАО «АВТОВАЗ». В настоящее время номенклатура производства составляет около 200 наименований. «ВАЗИНТЕРСЕРВИС» поставляет комплектующие на автосборочные заводы России, а также на вторичный рынок.

Продукция, производимая на ЗАО «ВАЗИНТЕРСЕРВИС» делится на группы: двигатель и система двигателя; кузов и элементы кузова; рулевое управление; системы вентиляции и отопления; тормозная система; трансмиссия и подвеска.

В данном случае нас интересует последняя группа, в нее входят: диск сцепления нажимной; диск сцепления ведомый; педаль сцепления; диск нажимной; блок педалей; педаль в сборе; палец шаровой опоры; рычаг передней подвески нижний с шарнирами; опора стойки верхняя с болтами и подушкой в сборе; растяжка нижнего рычага; шаровая опора нижняя с чехлом; шаровая опора нижняя и др.

Чтобы проанализировать рынок производства автомобильных запчастей г.о. Тольятти и выявить роль компании «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» в нем, необходимо провести анализ самых продаваемых моделей легковых автомобильных марок в России за 2011 год, который изображен на рисунке 2.3.

Рис. 2.3 Самые продаваемые марки легковых автомобилей в России за 2011 год

Комитет автопроизводителей Ассоциации европейского бизнеса выявил 25 продаваемых моделей легковых автомобильных марок в России за 2011 год (Приложение 12). На первых трех ступенях оказались наши отечественные автомобили LADA Kalina, LADA Priora и LADA Samara.

Исходя из выше перечисленного, можно сказать, что ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ» играет немаловажную роль на рынке автомобильных запчастей в г.о Тольятти, так и по всей России, которые направлены на улучшение проходимости авто. Потому что большая часть продукция фирмы предназначена для популярных моделей марки LADA. Впрочем, не остаются без внимания и такие марки, как Chevrolet, Daewoo, Opel , которые  вместе составляют 20,1% от всего рынка. Значит  процент в г.о. Тольятти будет не ниже, потому что город - это автостолица страны.

Не секрет, что Россия славится плохими дорогами и г.о. Тольятти не исключение, поэтому здесь важно значение проходимости машин на дорогах. А уникальная продукция ООО «ВАЛ-Рейсинг63» позволяет автомобилистам преодолевать все трудности на дорогах.

ООО ВАЛ-РЕЙСИНГ63

28,7 %

11,3%

54,5%

Рис. 2.4 Рынок производства автомобильных запчастей г.о. Тольятти за 2012 год

Проанализировав рынок производства автомобильных запчастей г.о.Тольятти, представленный на рисунке 2.4, видно, что ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ» занимает лидирующие позиции среди так называемых «конкурентов».  Во-первых, в Тольятти не существует производства аналогов самоблокирующихся дифференциалов. А из вышеизложенного понятно, что самым лучшим агрегатом по улучшению проходимости автомобиля будет являться самоблок. Хотя на рынке существует множество других автокомплектующих, но они не могут заменить товар, только дополнить. А во-вторых, если судить по прибыли компании, то мы видим, что прибыль достаточна высока для такого средненького предприятия  по количеству сотрудников, это значит, что товар пользуется спросом и в г.о. Тольятти и по всей России.

2.2. Анализ технико-экономических показателей ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

Общество с ограниченной ответственностью «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» создано в 2005 году, его основной деятельностью является производство и в дальнейшая оптовая реализация дилерам специальных автокомплектующих. Несмотря на мировой финансовый кризис, предприятие ведет стабильную работу и успешно развивается уже 7 лет, постоянно увеличивая количество потенциальных клиентов и деловых партнеров.

ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» проводит работы по следующим направлениям:

1) Производство самоблокирующихся дифференциалов на автомобили ВАЗ, УАЗ, ГАЗель, Соболь, Daewoo, Chevrolet, Opel, разработанных по собственной технологии;

2) Производство других автокомплектующих;

3) Изготовление продукции по чертежам заказчика;

4) Оптовая продажа самоблокирующихся дифференциалов и других автокомплектующих клиентам-дилерам.

1. Цели организации:

1) Организация массового распространения самоблокирующихся дифференциалов на отечественном автомобильном рынке;

2) Повышение безопасности пассажиров автомобилей при езде на трудно проходимых участках дорог;

3) Продвижение продукции фирмы;

4) Получение прибыли.

2. Структура организации ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» представлена на рисунке 2.1.

Система управления ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» включает в себя две подсистемы; управляющую и управляемую.  В состав управляющей системы входят общее собрание  участников Общества и единоличный исполнительный орган – генеральный директор. В качестве управляемой системы выступают все отделы с персоналом.

Рис. 2.1 Организационная структура управления ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

Система управления ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» включает в себя две подсистемы; управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят общее собрание участников Общества и единоличный исполнительный орган – генеральный директор. В качестве управляемой системы выступают все отделы с персоналом.

Для рассматриваемого предприятия характерна линейная система управления. Эта структура организации, характеризуемая малым числом уровней управления и широким объемом управления. Каждый из руководителей занимается строго делами, закрепленными  за ними, по своему отделу и выполняет распоряжения только одного руководителя – генерального директора.

Таким образом, система управления производственной фирмы «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» отличается организованностью, стабильностью, единством и четкостью распорядительства. А особая система управлении избавляет руководителя от перегрузки, так как он несет личную ответственность за результаты действий работников.

Для анализа технико-экономических показателей ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» сведем данные в таблицу 2.2.1.

Для проведения анализа собранные сведения об объеме, численности, выработке и т.д. за 2009, 2010, 2011 годы, сведем в таблицу исходных данных.

Доля прироста объема реализации за счет роста производительности труда определяется по формуле:

Др.о.=100-((Рч∙100)/Рр.о) (2.1)

где Др.о.-доля роста объема за счет роста производительности труда, в %;

Рч.-рост численности работающих, в %;

Рр.о.-рост объема реализации, в %.

Др.о.=100 - (113,6*100)/(172,8)= 100 – 65,7 = 34,3%

Таблица 2.2.1

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

п/п

Показатели

Абсолютное значение (в сопоставимых ценах на

2011 год)

Темп роста в % к

2011 г.

2009

2010

2011

к 2009

к 2010

1.

Объем реализации в стоимостном выражении в действующих ценах, тыс. руб.

в сопоставимых ценах

15000

23100

30000

31830

55000

55000

366,7

238,1

183,3

172,8

2.

Количество реализованной продукции, шт.

1941

2675

4621

238

172,7

3.

Численность работающих, всего чел.

20

22

25

125

113,6

4.

Среднегодовая выработка, тыс. руб. одного работающего

1155

1446

2200

190,5

152,1

5.

Фонд заработной платы, тыс.руб.

1560

1716

1950

125

113,6

6.

Зарплата на 1 руб. реализованной продукции, руб.

0,068

0,054

0,035

51,5

64,8

7.

Средняя цена одной единицы продукта, тыс. руб.

7,7

11,2

11,9

129,9

106,3

8.

Рентабельность продукции, %

42,7

47,7

46,3

-

-

9.

Прибыль, тыс. руб.

4620

6366

11000

238,1

172,9

10.

Себестоимость в сопост. ценах, тыс.руб.

10823

13352

23748

219,4

177,9

11.

Фонд накопления предприятия, тыс. руб.

7657

12112

20252

264,5

180,6

Для проведения анализа производства и реализации продукции используется исходные данные за 2009-2011 годы. При этом учтены инфляционные процессы, влияющие на рост цен на материалы, на годовую продукцию. Для выявления реальной динамики объема реализации услуг были приняты сопоставимые цены – цены, сложившиеся на 1 января 2012 года.

Чтобы произвести анализ динамики объема реализации продукции за исследуемый период с 2009 по 2011 годы, сведем данные в таблицу 2.2.2.

Таблица 2.2.2

Динамика объема реализации продукции за 2009-2011 годы

п/п

Годы

Объем реализации

Абсолютный прирост объема реализации

Темп роста объема реализации

Темп прироста объема реализации

Значения 1% прироста объема реализации

ед. изм.

Тыс. руб.

Тыс. руб.

%

%

тыс. руб.

пред. год

базис. год

пред.

год

базис.    год

пред. год

базис. год

пред. год

базис.    год

1.

2009

23100

-

-

-

-

-

-

-

-

2.

2010

31830

8730

8730

366,7

366,7

137,8

137,8

231

231

3.

2011

55000

23170

31900

172,8

238,1

172,8

238,1

318,3

550

В 2010 г. произошло увеличение объема реализации по сравнению с 2009 годом с  23100 тыс. руб. до 31830 тыс. руб. (в сопоставимых ценах), а в 2011 увеличение составило  55000 тыс. руб. по сравнению с 2010 годом на 23170 тыс. руб.

Составной частью анализа динамики объема реализации является установление влияния структурных сдвигов в производстве, данные которых мы сведем в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3

Исходные данные для анализа структурных сдвигов

п/п

Показатели

2009г.

2010г.

% 2010г. к 2009г.

2011г.

% 2011г.

2009г.

2010г.

1.

Объем реализации, тыс. руб., в действующих ценах

в сопоставимых ценах

15000

23100

30000

31830

200,0

137,8

55000

55000

366,7

238,1

183,3

172,8

2.

Количество реализованной продукции, шт.

1941

2675

137,8

4621

238

172,7

3.

Средняя цена одной единицы продукта, тыс. руб., в действующих ценах

7,7

11,2

145,4

11,9

154,5

106,3

Количество реализованной продукции в 2011 году увеличилось и составило 4621 шт., что выше, чем в 2010 на 172,7% и выше, чем в 2009 на 238,1%.

Отмечается увеличение объема реализации за счет роста средней цены одной единицы продукции в 2011г. на 129,9% и 106,3% соответственно относительно 2009 и  2010 годов.

Таким образом, за счет влияния двух фактора (увеличение  количества продукции и увеличение цены) объем реализации в 2011  увеличился на 25000 тыс. руб. по сравнению с 2010.

Наиболее универсальным показателем производительности труда фирмы «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» является выработка продукции на одного работника. На основе данных текущего и статистического учета и баланса рабочего времени, сведенных в таблице 2.2.4, проанализирована динамика производительности труда работников за период 2009-2011 годы.

Таблица 2.2.4

Показатели использования рабочего времени и выработки одного работающего

за 2010 и 2011 годы

п/п

Показатели

2010г.

2011г.

Изменения,

%

Абсолют.

измен.

1.

Объем реализации продукции (в сопост. ценах), тыс. руб.

31830

55000

172,8

23170

2.

Среднесписочная численность работающих, чел.

22

25

113,6

+3

3.

Отработано одним работающим, чел./дней

225

223

99,1

-2

4.

Общее число отработанных всеми рабочими чел./часов.

39600

44600

112,6

+5000

5.

Отработано всеми рабочими чел. /дней

4950

5575

112,6

+625

6.

Средняя продолжительность рабочего дня, час.

8,0

8,0

100

0

7.

Среднегодовая выработка одного работающего, т.р.

1447

2200

152,0

+753

8.

Среднедневная выработка одного работающего, т.р.

6,4

9,9

154,7

+3,5

9.

Среднечасовая выработка одного работающего, руб.

800

1237,5

154,7

+437,5

Данные по динамике средней заработной платы сведены в таблицу 2.2.5.

Таблица 2.2.5

Анализ заработной платы

п/п

Показатели

2009 год

20010 год

%2010г.

к 2009г.

2011 год

%2011г.

к 2010г.

1.

Объем реализации, тыс. руб.

15000

30000

200

55000

183,3

2.

Фонд заработной платы, тыс. руб.

1560

1716

110

1950

113,6

3.

Численность всего, чел.

20

22

110

25

113,6

4.

Средняя выработка одного работника, тыс. руб.

1155

1447

125,3

2200

152,0

5.

Средняя заработная плата одного работника, руб.

6500

6500

100

6500

100

6.

Заработная плата на 1 руб. реализованной продукции, руб.

0,068

0,054

79,4

0,035

64,8

7.

Соотношение между ростом производительности труда и ростом средней заработной платы

125,2

152,1

Данные таблицы 2.2.5 свидетельствуют о том, что темп роста производительности труда в 2009/2010 годах опережал темп роста средней заработной платы, в 2010/2011 гг. соотношение между ними составило 125,2%. В 2011 году соотношение между ними составило 152,1%.

Затраты заработной платы на рубль реализации продукции в 2011 году уменьшились  по сравнению с 2010 на 0,019 руб. и  с 2010 годом на 0,033 руб.

Вследствие этого в 2010 году  произошла экономия фонда заработной платы:

Эзп=(З2010-З2009)·Ор2010 (2.2)

где З2010 и З2009 – заработная плата на 1 рубль реализации в 2010 и 2009 годах;

Ор2010 – объем реализации в 2010 году;

Эзп=(0,054-0,068)·30000= -420 тыс. руб.;

В 2011 году произошла экономия фонда заработной платы по отношению к 2010г:

Эзп=(З2011-З2010)·Ор2011 (2.3)

где З2011 и З2010 – заработная плата на 1 рубль реализации в 2011 и 2010 годах;

Ор2011 – объем реализации в 2011 году;

Эзп=(0,035-0,054)·55000= -1045 тыс. руб.

Из данных анализа можно сделать следующий вывод: на предприятии соблюдается принцип соотношения между ростом производительности труда и средней заработной платой, что приводит к  экономии фонда заработной платы. А сэкономленные средства направляются на расширение объемов производства.

Себестоимость продукции выражает в денежной форме затраты предприятия на их производство и реализацию.

Данные динамики показателей, характеризующих себестоимость, прибыль и рентабельность сведены в таблице 2.2.6.

Организация рассчитывает себестоимость продукции  с учетом затрат на основные и вспомогательные материалы, расходы на содержание оборудования,  на инвестиции для расширения производства.

Таблица 2.2.6

Динамика показателей, характеризующих затраты и рентабельность производства за 2009-2011 годы (в действующих ценах)

п/п

Показатели

2009 г.

2010 г.

% 2010г.

к 2009г.

2011 г.

% 2011г.

к 2010г.

1.

Объем реализации, тыс. руб.

15000

30000

200

55000

183,3

2.

Прибыль, тыс. руб.

3000

6000

200

11000

183,3

3.

Количество реализованной продукции, шт.

1941

2675

137,8

4621

172,7

4.

Средняя цена одной единицы продукции, т.р.

7,7

11,2

145,4

11,9

106,3

5.

Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

10823

13352

123,4

23748

177,9

6.

Затраты на 1 руб. реализованной продукции, тыс. руб.

0,8

0,8

100

0,8

100

7.

Средняя себестоимость одной единицы продукции, тыс. руб.

6,2

9,0

145,2

9,5

105,6

Анализ данных о размере и структуре затрат предприятия ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» сведены  в таблице 2.2.7.

Таблица 2.2.7

Анализ данных о размере и структуре затрат ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

п/п

Статьи затрат

2010 год

2011 год

% изм. структуры

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

1.

Материальные затраты

5850

43,8

9842

41,4

94,5

2.

Заработная плата

1716

12,9

1950

8,2

63,6

3.

Отчисления на социальные нужды

501

3,7

624

2,6

70,3

4.

Содержание оборудования

3208

24,0

8667

36,5

152,1

5.

Цеховые расходы

438

3,3

700

2,9

87,9

6.

Аренда офиса

738

5,5

800

3,4

61,8

7.

Затраты на рекламу; затраты связанные со стимулированием сбыта продукции

302

2,3

444

1,9

82,6

8.

Накладные расходы

481

3,6

519

2,2

96,7

9.

Прочие затраты

118

0,9

202

0,9

100

10.

Полная себестоимость

13352

100

23748

100

177,9

Анализируя динамику структуры себестоимости, можно сделать вывод о том, что в основном процентное соотношение между статьями затрат значительно изменилось. Основное увеличение произошло на статье: «Содержание оборудования» -  за счет ввода в  эксплуатацию нового оборудования с 24% по 36,5%. Уменьшение отмечено по статье: «Аренда офиса» - доля затрат в общем объеме затрат уменьшилась с 5,5% до 3,4% в 2011 году. Статья затрат «Заработная плата» уменьшилась с 12,9% до 8,2% , а по статье «Отчисления на социальные нужды» - с  3,7% по 2,6%. Основной причиной таких относительных уменьшений является увеличение объемов реализации продукции и соответственно увеличение себестоимости в конечном счете. В абсолютной же величине  статьи затрат не уменьшились, а остались не измены.

В результате проведенного анализа можно сделать вывод, что темп роста численности персонала за 2009-2011 годы вырос на 25%. А Темп роста объема производства и реализации продукции вырос за три года на 138,1%  в сопоставимых оценках. Это значит, что повышение производительности труда достигнуто не за счет численность персонала, а за счет применения высокопроизводительного оборудования и расширения рынка сбыта.

2.3 Анализ управления конфликтом ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» и его основных конкурентов

Организация ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»  занимается производством и в дальнейшей оптовой реализацией  клиентам-дилерам специальных автокомплектующих. Производство и офис неразрывно связаны между собой. Это значит, что ежедневно почти всем сотрудникам фирмы приходится тем или иным образом встречаться, общаться, решать вопросы с различными людьми - это клиенты, конкуренты и сослуживцы.

Каждый человек индивидуален, у каждого свои проблемы, переживания, у каждого свой характер. Чтобы не возникало конфликтных ситуаций, нужно уметь находить подход к любому человеку. Это далеко не всегда и не у каждого получается.

В данной организации большинство работников - это  люди зрелого возраста с устоявшимися своими ценностями, которые уже не один год  ведут свою профессиональную деятельность на рынке производства автокопмлектующих. Ежедневно им приходится решать массу вопросов, и, естественно, возникают конфликты: различные взгляды и мнения на ту или иную ситуацию, несовпадение интересов и многое другое.

В ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» нередко возникают конфликты с клиентами. Чаще всего это происходит в результате чрезмерной придирчивости самих заказчиков (клиентов), их неуважительном отношении и грубости.

Конфликты с конкурирующими фирмами могут возникнуть по причине «переманивания» сотрудников, заказчиков или клиентов фирмы на свою сторону.

Разногласия между руководителем и его подчиненными возникают по нескольким причинам:

- работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;

- неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;

- из-за плохого настроения руководитель срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними и т. д.

Генеральный директор часто бывает в командировках или просто отсутствует на рабочем месте, поэтому очень редко принимает участие в разрешении конфликтов, а также в их предотвращении. Конфликтные ситуации иногда пытается разрешить главный  инженер, но ему это не всегда удается.

При разрешении конфликтной ситуации руководитель чаще всего прибегает к материальным методам, то есть лишает премии, причитающихся процентов от продажи (оказания услуг) или урезает заработную плату виновного лица, а если такое не найдено, то наказывает обе конфликтующие стороны.

Такой подход к решению проблем нередко вызывает негативную реакцию и настроения среди работников, порождает новые конфликты, вследствие чего коллектив становится менее дружным, разлаженным.

Прежде чем идти на крайние меры (лишение премии, увольнение) проблемную ситуацию можно попытаться разрешить "мирными" способами, а лучше попытаться предотвратить возникновение конфликтов.

Основные подходы к совершенствованию

Изучение особенностей межличностных отношений в трудовых коллективах позволяет выявить как взаимные симпатии, так и антипатии.

Генри Форд (1863-1947), американский промышленник, автор книги по научной организации труда "Моя жизнь, мои достижения", заметил: "Если существует некий "секрет успеха", то он заключается в том, что человек может принять точку зрения другого и видеть вещи под этим углом зрения так же хорошо, как под своим собственным" [7].

В процессе работы довольно часто (иногда чаще, чем хотелось бы) приходится нервничать по тому или иному поводу. Любой сотрудник временами попадает в ситуацию, когда приходится поругаться и поскандалить. Но вот ведут себя все по-разному. Кто-то сразу начинает орать до потери пульса, а кто-то в состоянии решить все проблемы, не прибегая к мощи своего голоса и силе кулака.

Для выявления наиболее конфликтных личностей в коллективе проведен тест "Конфликтный ли вы человек? " (вопросы теста приведены в Приложении 2). Ознакомиться с результатами можно на рисунке 2.1.

В результате проведенного теста чрезвычайно конфликтных личностей выявлено 16%. Во время опроса  не все сотрудники были более или менее терпеливы,  но внимательно слушали, почти не перебивали. Со многими было приятно общаться.

Как правило, главной причиной конфликтов в компании является проблема руководителей. Они, являясь отличными организаторами, не популярны среди подчиненных. Причина такой непопулярности в слишком ревностном отношении к рабочему процессу, когда на атмосферу в коллективе начальник не обращает внимания вообще. И другая, из распространенных является недовольство сотрудников своим руководителем, который не смог должным образом выстроить субординационные отношения.

Рис. 2.1. Уровень конфликтности сотрудников фирмы служащих к своему начальнику.

Поэтому для эффективного взаимодействия с персоналом руководителю необходимо понимать, как он видится подчиненным. Для этого существует специальная методика, которая поможет определить характер отношения.

Сотрудникам ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» было предложено оценить своего руководителя - генерального директора Вашурина Максима Анатольевича - с помощью психологического теста "Руководитель глазами подчиненных" (Приложение 3). Результаты проведения теста сведены  в таблицу 2.2.8.

Таблица  2.2.8

Результаты теста «Руководитель глазами подчиненных»

Параметры оценки

Служба продаж

Эконом. отдел

Производство

Служба главной инженерии

Средний балл

1

2

3

4

5

6

Компетентность руководителя, его профессиональное мастерство (максимум 6 баллов)

5

5

4

4

4,5

Продолжение таблицы 2.2.8

1

2

3

4

5

6

Эмоциональность руководителя, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность (максимум 6 баллов)

4

6

3

4

4,3

Требовательность и справедливость руководителя, его умение взаимодействовать с подчиненными (максимум 6 баллов)

6

5

3

6

5

Итоговый показатель

(максимум 18 баллов)

15

16

10

14

13,8

Из таблицы видно, что отношения с руководителем у  производства и службой главной инженерии с их точки зрения складываются не очень благоприятно, на это указывают низкие оценки, поставленные ими в процессе тестирования (итоговый показатель 6 баллов).

Средний итоговый показатель (13,8 балла) указывает на то, что руководитель не пользуется большим авторитетом у своих подчиненных.

Также можно заметить, что ниже всего показатель эмоциональности руководителя, его умения проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность - средний балл составляет 4,3, а также его компетентность  и профессиональное мастерство - средний балл 3,1. В процессе беседы с сотрудниками данной организации выяснилось, что руководитель очень редко интересуется их физическим и эмоциональным состоянием, их личными проблемами, разговаривая с ними, довольно часто бывает нетерпелив, неохотно идет на контакт с подчиненными.

Служба Gallup опубликовала результаты исследования, в ходе которого жители 29 европейских государств оценили, каким образом к ним относятся начальники.

В целом, партнерская атмосфера в бизнес-структурах более присуща странам с более высоким уровнем дохода. В России, Украине, Беларуси, Молдове, Эстонии, Латвии, Словакии, Словении и Польше большинство начальников являются авторитарными лидерами.

Исследование показало, что равноправные отношения между управляющими сотрудниками( менеджерами) и их подчиненными помогают общему делу. В подобных коллективах свою работу любят 87 % опрошенных (там, где начальство авторитарно, этот показатель составляет 69 %).

В коллективах с равноправием 78 % респондентов стараются прилагать все силы для достижения успеха - в авторитарных коллективах только 59 %.

В демократичных структурах 64 % сотрудников пытаются повышать свою квалификацию, в авторитарных - 40 %. Там, где существуют партнерские отношения, 92 % сотрудников уверены в том, что начальство прислушивается к их точке зрения - в авторитарных коллективах так считают 62 % [18].

Знание социологических методов управления позволяет руководителю регулировать социально-психологический климат, поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно периодически проводить социологические исследования в коллективе.

Крупнейший в России автопроизводитель «АВТОВАЗ» существует уже более 45 лет, нужно учитывать, что он имеет огромный штат сотрудников и без эффективного управления конфликтами обойтись не может.

В ОАО «АВТОВАЗ» часто возникают конфликты, и чаще всего внутри коллективов сотрудников.  Основной причиной конфликтов является несоответствие оценки работы рабочих начальством, их неуважительном отношении и грубости.

На предприятии были выявлены следующие конфликтные ситуации:

1)  Наличие коммуникационных барьеров;

2)  Недостаток квалифицированных специалистов;

3)  Отсутствие опыта работника;

4)  Неудовлетворенность результатом работы;

5)  Отсутствие самореализации;

6) Слабая обратная связь;

7) Частичное отсутствие контроля;

8) Непонимание производственными подразделениями цели предприятия.

Конкретными причинами конфликтных ситуаций, которые  возникают  в производственном коллективе, являются:

1.Частые перерывы в работе, которые ведут к снижению производительности труда;

2. Систематические опоздания без уважительной причины;

3. Появление работников в «нетрезвом» состоянии;

4. Неуважительное отношение к начальству;

5. Нежелание слушать советы и требования  от руководителей;

6. Пренебрежительное отношение к работающим на производстве и т. д.

Кадровый отдел не всегда принимает участие в разрешении конфликтов, потому что  не может охватить весь персонал завода, ввиду, его масштабности. Конфликтные ситуации часто разрешаются в самом коллективе, мастерами или бригадирами .

При разрешении конфликтной ситуации руководство чаще всего прибегает к материальным методам, то есть лишает премии или урезает заработную плату виновного лица, а если такое не найдено, то наказывает обе конфликтующие стороны.

Такой подход к решению проблем нередко вызывает негативную реакцию и настроения среди работников, порождает новые конфликты, вследствие чего отношения  между производством и другими отделами предприятия становятся менее благоприятными,  копится взаимное раздражение.

Прежде чем идти на крайние меры (лишение премии, увольнение) проблемную ситуацию можно попытаться разрешить "мирными" способами, а лучше попытаться предотвратить возникновение конфликтов.  

Правильное управление конфликтными ситуациями является неотъемлемой частью жизнедеятельности организаций и существенно влияет на их эффективность. Каждой организации необходимо улучшать свое  умение управлять конфликтами в различных ситуациях . Комплекс рекомендаций способствует тому, что руководство ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» может само определить, какие из них наиболее приемлемы в той или иной ситуации. Исследование подтвердило огромную значимость эффективного управления конфликтными ситуациями на улучшение экономических показателей и существенного влияния ее на производство, с учетом специфики деятельности предприятия.

Для эффективного управления конфликтами необходимо разработать рекомендации и мероприятия, способствующие раскрытию потенциала коллектива.

  1.  РЕКОМЕНДАЦИИ И МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ ООО ««ВАЛ-РЕЙСИНГ63» В Г.О. ТОЛЬЯТТИ

3.1 Рекомендации по совершенствованию управления конфликтом ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» в г.о.Тольятти

В результате проведенного теоретического и эмпирического исследования можно сделать следующие выводы о причинах возникающих в организациях конфликтов и, как следствие, необходимости внедрения рациональных элементов управления конфликтами руководителем. 

  1.  Нормализация психологического состояния сотрудников. Для этого необходимо иметь психолога, на которого будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов. Психолог будет вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе, а также участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам); разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям и др.

Если на предприятие нет возможности ввести новую должность психолога, то необходимо хотя бы раз в год проводить психологические тренинги и деловые игры среди сотрудников, в ходе которых будут выявлены и устранены или сглажены конфликтные ситуации.

Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач организации.

  1.  Так как для организационного климата важным являются отношения между организацией и сотрудниками, а также между начальниками и подчиненными, то для его улучшения особое внимание необходимо уделять:
  2.  интеграции целей предприятия и личных целей сотрудников;
  3.  демократическому функционированию предприятия и возможности максимального участия сотрудников в ее деятельности;
  4.  равноправию и проведению справедливой политики и практики в отношении сотрудников;
  5.  взаимному доверию, вниманию и поддержке на различных уровнях предприятия;
  6.  открытому обсуждению конфликтов и стремлению избежать конфронтации;
  7.  признанию потребностей и ожиданий сотрудников, их индивидуальных особенностей и различий;
  8.  проявлению внимания к условиям труда сотрудников. Выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем.
  9.  обеспечению возможности личного развития и карьерного роста;
  10.  чувство приверженности и лояльности по отношению к организации, каждый сотрудник должен ощущать себя значимым и важным ее членом.
  11.  «Обезоруживание» выявленного неформального лидера. Для этого необходимо отметить старание и работу неформального лидера путем награждения его грамотой и денежной премией или ценным подарком на общем собрании коллектива.
  12.  Для сокращения числа конфликтных ситуаций и совершенствования их процесса следует уделять внимание таким чертам предприятия как характер властной структуры, организация работы, модели коммуникации, официальным правилам и положениям.
  13.  Для урегулирования конфликта большое значение могут также иметь надлежащий стиль лидерства и метод управления, основанный на участии и поддержке, что проявляется как демонстрация чувства уважения и доверия, стимулирования самосовершенствования подчиненных, создание атмосферы сотрудничества. Стиль лидерства и управления, основанный на участии, также способствует усилению приверженности сотрудников организации.
  14.  Уделять большое внимание стимулированию труда и мотивации работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов.

Так как недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы, необходимо ввести в предприятие систему нематериальной мотивации сотрудников, ориентированную на удовлетворение их психологических и внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей. Например, проводить трудовые соревнования и по итогам года вручать путевки в санатории и присваивать звание «лучший работник года». Уделять больше внимания решению жилищных и бытовых проблем работников предприятия.

  1.  Необходимо грамотно распределять ограниченные ресурсы по филиалам, чтобы никто не чувствовал себя обделенным, и чтоб на этой почве у сотрудников различных филиалов не возникало конфликтов.

Для руководителя предприятия, в частности ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией будет также заключаться в:

  1.  умение отличать главное от второстепенного. Как бы просто это не казалось, жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации и мотивы поведения конфликтующих сторон, то можно найти правильный выход из сложившейся ситуации;
  2.  умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловлено это тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Поэтому руководитель должен оценивать ситуацию объективно, правильно сопоставлять позиции разных сторон;
  3.  готовности к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
  4.  наблюдательности, необходимой для оценки подчиненных и их поступков, а также своих собственных. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно, наблюдать не только за подчиненными, но и за собой. Человеку, умеющему объективно оценить не только свои желания, но и желания подчиненных, гораздо легче управлять и своим поведением и поведением сотрудников, особенно в критических ситуациях;
  5.  дальновидностью, которая помогает руководителю не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
  6.  умение вовремя и правильно определить источник конфликта, его цели и возможные последствия. Своевременно устранить его, предотвращая назревания не благоприятной ситуации;
  7.  формирование правил поведения членов общего коллектива организации в конфликтной ситуации, которые будут иметь общее представления о необходимой реакции на конкретную ситуацию;
  8.  нахождение компромисса, который будет являться оптимальным выходом из сложившейся ситуации для обеих сторон конфликта;
  9.  умение управлять конфликтом так, чтобы его последствия стали функциональными и принесли некий положительный результат в деятельность предприятия.
  10.  создание нормативного документа данного предприятия по этическим нормам, который бы сформировал основу поведения каждого члена коллектива. При нарушении условий данного документа ввести наказания, например, в виде штрафов, лишения премии.

Внедрение данных мероприятий позволит совершенствовать процесс управления конфликтной ситуации, а так же вследствие этого решить возникший конфликт на предприятии.

3.2 Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» и расчет их экономической эффективности

Первой главной задачей, определенной нами, является создание группы сотрудников, способных решать возникающие в коллективе конфликты без вмешательства со стороны руководства. Внутри коллективные конфликты, решаемые не оперативно способны создавать напряжение в группе, тормозить рабочий процесс, в некоторой степени снижая производительность труда, а также создавать рабочий фон, способствующий формированию конфликтных ситуаций.

Данное мероприятие обусловлено, прежде всего, отсутствием культуры решения конфликтов в коллективе предприятия ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63. Данное мероприятие призвано, в том числе, создать данную культуру, положив начало её развитию.

Суть мероприятия заключается в ежегодном обучении части персонала магазина технологиям разрешения конфликтов с покупателями. Данная формулировка мероприятия преследует одновременно три цели:

  1.  ежегодное обучение в отделе трёх сотрудников технологиям избегания или решения конфликтных ситуаций;
  2.  экономия средств организации по продвижению культуры решения конфликтов за счет снижения числа обучаемых до трех человек в год;
  3.  возврат упущенной выгоды из-за снижения производительности компании за счет возникающих конфликтов.

Средняя цена одного тренинга по решению конфликтов – 5 000 рублей для одного участника [23] [33] [35].

Всего затрат на проведение тренинга:

5 000 * 3 = 15 000 рублей

Затраты на проведение тренинга для сотрудников ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» представлены в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1

Затраты на проведение  тренинга для сотрудников для  ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

Наименование

Год

Сроки

Наименование мероприятия

Продолжительность

работ

Стоимость, руб.

Организация тренинга

2012

15-16 июля

Аренда помещения

Оплата транспорта тренеру

2 дня

4800

Проведение тренинга

2012

17 июля

Проведение тренинга по конфликтологии на трех сотрудников

1 день

15 000

Завершение мероприятия

2012

18 июля

Оплата транспорта тренеру

1 день

800

Итого

2012

В течение года

3 дня

20 600

Рост выработки продукции в результате проведения тренинга, рассчитаем, основываясь на прогнозах экспертов, проведенных по следующей формуле:

ВР = (3*ВРмах+2*ВРмin)/5 (3.1)

где ВР – возможный приток клиентов

Обоснование возможного роста выработки продукции в неделю представлено в таблице 3.2.2.

Таблица 3.2.2

Обоснование роста недельной выработки продукции в результате проведения тренинга для сотрудников компании ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

                  Значение роста           

Эксперты      

3 дет.

5 дет.

9 дет.

12 дет.

15 дет.

1.

+

2.

+

3.

+

4.

+

5.

+

ВР = (3*15+2*9)/5 = 63/5 = 12,6 дет.

Увеличение выработки продукции компании ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» составит около 13 деталей в неделю. Одна деталь в среднем по данным производственного предприятия составляет Х = 11 900 рублей, тогда увеличение объема реализации составит ∆О = 12,6*Х,

∆О = 12,6 деталей * 11 900 рублей = 149 940 рублей в неделю.

Количество недель в году – 52

Годовой прирост выработки от внедрения мероприятия составит:

∆Оитог = 149 940 рублей * 52 = 7 796 880 рублей

Для расчета экономической эффективности предложенного мероприятия по проведению тренинга для работников возьмем исходные данные предприятия ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63», которые сведены  в таблицу 3.2.3.

Таблица 3.2.3

Исходные данные для расчета показателей экономической эффективности

Показатель

Единица измерения

Условное обозначение

Цифровое значение

Источник данных

1.

Численность рабочих до внедрения мероприятия

человек

Ч1

25

Данные предприятия

2.

Численность рабочих после внедрения мероприятия

человек

Ч2

25

Данные предприятия

3.

Годовой объем реализации до внедрения мероприятия

тыс. руб.

О1

55000,0

Данные предприятия

4.

Среднегодовая выработка, 1 работающего

тыс. руб.

В1

2200,0

Данные предприятия

5.

Фонд заработной платы

тыс. руб.

Фз. баз.

1950,0

Данные предприятия

6.

Среднегодовая з/п работающего

тыс. руб.

З ср.

78,0

Данные предприятия

7.

Процент отчисления на соц. нужды

%

Н

26

Гос. норматив

8.

Величина постоянных затрат

тыс. руб.

З пост.

11869,5

Данные предприятия

9.

Полная себестоимость

тыс. руб.

23748,0

Данные предприятия

10.

Единовременные затраты, связанные с модернизацией и продвижением сайта в Интернет

тыс. руб.

I ед.

19,8

Расчет

Сведем расчеты экономической эффективности предложенного рекламного мероприятия  в таблице 3.2.4.

Таблица 3.2.4

Расчет показателей экономической эффективности мероприятия для  ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

Показатель

Ед. изм.

Метод расчета

Расчет по практ. данным

1

2

3

4

5

1

Увеличение объема реализации продукции после внедрения мероприятия

Тыс. руб.

О2=О1+∆О

О2 = 55000,0+7796,9= 62796,9

2

Среднегодовая Выработка работника после внедрения мероприятия

Тыс. руб.

В2=О2/Ч2

В2= 62796,9/25=2511,876

3

Прирост объема после внедрения мероприятий

%

∆ПТ= В2/В1*100-100

∆ПТ=

2511,876/2200,0*100-100 = 14,18

4

Условное высвобождение работников

Человек

∆Ч=(∆ПТ*Чисх)/(100+∆ПТ)

∆Ч= (14,18*25)/(100+14,18) = 4,13

5

Годовая экономия по себестоим. з/п основной

Тыс. руб.

Эзп.осн.=Зср* ∆Ч

Эзп.осн.= 78,0*4,13= 322,14

6

Годовая экономия по себестоим. з/п дополнит.

Тыс. руб.

Эзп.доп= Эзп.осн.*0,09

Эзп.доп= 322,14*0,09 = 28,99

7

Годовая экономия по отч. на социальные нужды

Тыс. руб.

Эс.отч=( Эзп.осн.+ Эзп.доп)*(Н/100)

Эс.отч= (322,14+28,99)*0,26 = 91,29

8

Годовая экономия на пост. затраты

Тыс. руб.

Эпост.з.=Зпост*∆ПТ/100

Эпост.з.= 11869,5*14,18/100 = 1683,10

9

Условно годовая экономия от внедрения мероприятий

Тыс. руб.

Эу.г.= Эзп.осн.+ Эзп.доп+ Эс.отч+ Эпост.з.

Эу.г.= 322,14+28,99+91,29+1683,10= 2125,52

10

Годовой экономический эффект

Тыс. руб.

Эг.= Эу.г.- Iед

Эг.= 2125,52-19,8= 2105,72

11

Срок окупаемости мероприятий

Год

Ток= Iед/ Эу.г.

Ток= 19,8/2125,52= 0,009

Целесообразность предложенного мероприятия по проведению тренингов для сотрудников ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» подтверждается тем, что экономический эффект от его продвижению составит 2105,72 тыс. рублей и затраты, произведенные на его реализацию окупятся моментально в течение 0,009 года.

23. Разрешение конфликтов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.b17.ru/training.php?id=10708 (дата обращения: 25.05.2012).

33. Тренинг «Разрешение конфликтов» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.treko.ru/show_mer_16035 (дата обращения: 25.05.2012).

35. Цены на открытые тренинги тренингового агентства «Мастер-класс» за одного участника с ноября 2011 по март 2012 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.master-class.spb.ru/prices (дата обращения: 25.05.2012).

Второй задачей, определенной нами, является формирование этики общения руководства и подчиненных. Отсутствие культуры общения между сотрудниками и руководящим звеном создают препятствия для продуктивной деятельности предприятия, а также появлению конфликтов вследствие пренебрежительного отношения со стороны руководящего звена и ответного недоброжелательного отношения со стороны рядовых сотрудников.

Данное мероприятие обусловлено, прежде всего, отсутствием культуры общения на предприятии ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63. Данное мероприятие призвано обеспечить компанию структурой взаимоотношений, которая будет положительно сказываться на деятельности предприятия, в том числе на производительности труда.

Данное мероприятие следует подразделить на несколько шагов:

  1.  Обращение в фирму, оказывающую услуги по предложенному направлению;
  2.  Формирование и внедрение выработанной системы внутренней этики;
  3.  Контроль и поддержание внедренной системы.

Мы обратились в агентство «INSIDE PR», где нам предложили разработать корпоративный кодекс для ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63». Стоимость работы, адекватной ситуации ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63», составит 83 000 рублей за готовый материал по корпоративному кодексу [123]

Выбранная организация предлагает следующие меры по созданию и поддержанию Кодекса организации:

  1.  Помощь в формулировании и подготовке Кодекса с учетом лучших мировых и российских практик, если основные положения этого документа уже существуют;
  2.  Программа привлечения сотрудников компании к самому процессу выработки ключевых положений Кодекса, коль скоро необходимо сформулировать реально существующие принципы вашей организации;
  3.  Информационная программа поддержки внедрения Кодекса. А так же разработает комплекс мероприятий по трансляции его положений и их интеграции в повседневную, текущую работу компании.

Затраты на разработку внутрикорпоративного кодекса для  ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» представлены в таблице 3.2.5.

Таблица 3.2.5

Затраты на разработку внутрикорпоративного кодекса для  ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

Наименование

Год

Сроки

Наименование мероприятия

Продолжительность

работ

Стоимость, руб.

Подготовка к мероприятию

2012

29 июля

Обращение и формулирование требований к корпоративному кодексу

1 день

0

Разработка кодекса

2012

август

Анализ сложившейся культуры предприятия. Формулирование корпоративного кодекса

1 месяц

45000

Внедрение кодекса

2012

сентябрь

Внедрение выработанного кодекса и информационная поддержка руководства ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» относительно внедрения

1 месяц

35000

Итого

2012

В течение 2 месяцев

64 дня

80000

Рост выработки продукции в результате формирования корпоративной этики на основе корпоративного кодекса, рассчитаем, основываясь на прогнозах экспертов, проведенных по следующей формуле:

ВР = (3*ВРмах+2*ВРмin)/5 (3.1)

где ВР – возможный приток клиентов

Обоснование возможного роста выработки продукции представлено в таблице 3.2.6.

Таблица 3.2.6

Обоснование роста недельной выработки продукции в результате проведения тренинга для сотрудников компании ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

                  Значение роста           

Эксперты      

50 дет.

70 дет.

90 дет.

110 дет.

130 дет.

1.

+

2.

+

3.

+

4.

+

5.

+

ВР = (3*130+2*70)/5 = 106 дет.

Увеличение выработки продукции компании ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» составит около 106 деталей в год. Одна деталь в среднем по данным производственного предприятия составляет Х = 11 900 рублей, тогда увеличение объема реализации составит ∆О = 106*Х,

∆О = 106 деталей * 11 900 рублей = 1 261 400 рублей.

Для расчета экономической эффективности предложенного мероприятия по проведению тренинга для работников возьмем исходные данные предприятия ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63», которые сведены  в таблицу 3.2.7.

Таблица 3.2.7

Исходные данные для расчета показателей экономической эффективности

Показатель

Единица измерения

Условное обозначение

Цифровое значение

Источник данных

1.

Численность рабочих до внедрения мероприятия

человек

Ч1

25

Данные предприятия

2.

Численность рабочих после внедрения мероприятия

человек

Ч2

25

Данные предприятия

3.

Годовой объем реализации до внедрения мероприятия

тыс. руб.

О1

55000,0

Данные предприятия

4.

Среднегодовая выработка, 1 работающего

тыс. руб.

В1

2200,0

Данные предприятия

5.

Фонд заработной платы

тыс. руб.

Фз. баз.

1950,0

Данные предприятия

6.

Среднегодовая з/п работающего

тыс. руб.

З ср.

78,0

Данные предприятия

7.

Процент отчисления на соц. нужды

%

Н

26

Гос. норматив

8.

Величина постоянных затрат

тыс. руб.

З пост.

11869,5

Данные предприятия

9.

Полная себестоимость

тыс. руб.

23748,0

Данные предприятия

10.

Единовременные затраты, связанные с модернизацией и продвижением сайта в Интернет

тыс. руб.

I ед.

19,8

Расчет

Сведем расчеты экономической эффективности предложенного рекламного мероприятия  в таблице 3.2.8.

Таблица 3.2.8

Расчет показателей экономической эффективности мероприятия для  ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

Показатель

Ед. изм.

Метод расчета

Расчет по практ. данным

1

2

3

4

5

1

Увеличение объема реализации продукции после внедрения мероприятия

Тыс. руб.

О2=О1+∆О

О2 = 55000,0+1261,4= 56261,4

2

Среднегодовая Выработка работника после внедрения мероприятия

Тыс. руб.

В2=О2/Ч2

В2= 56261,4/25=2250,456

3

Прирост объема после внедрения мероприятий

%

∆ПТ= В2/В1*100-100

∆ПТ=

2250,456/2200,0*100-100 = 2,29

4

Условное высвобождение работников

Человек

∆Ч=(∆ПТ*Чисх)/(100+∆ПТ)

∆Ч= (2,29*25)/(100+2,29) = 0,56

5

Годовая экономия по себестоим. з/п основной

Тыс. руб.

Эзп.осн.=Зср* ∆Ч

Эзп.осн.= 78,0*0,56= 43,68

6

Годовая экономия по себестоим. з/п дополнит.

Тыс. руб.

Эзп.доп= Эзп.осн.*0,09

Эзп.доп= 43,68*0,09 = 3,9312

7

Годовая экономия по отч. на социальные нужды

Тыс. руб.

Эс.отч=( Эзп.осн.+ Эзп.доп)*(Н/100)

Эс.отч= (43,68+3,9312)*0,26 = 12,38

8

Годовая экономия на пост. затраты

Тыс. руб.

Эпост.з.=Зпост*∆ПТ/100

Эпост.з.= 11869,5*2,29/100 = 279,19

9

Условно годовая экономия от внедрения мероприятий

Тыс. руб.

Эу.г.= Эзп.осн.+ Эзп.доп+ Эс.отч+ Эпост.з.

Эу.г.= 43,68+3,9312+12,38+279,19= 339,18

10

Годовой экономический эффект

Тыс. руб.

Эг.= Эу.г.- Iед

Эг.= 339,18-19,8= 319,38

11

Срок окупаемости мероприятий

Год

Ток= Iед/ Эу.г.

Ток= 19,8/339,18= 0,058

Целесообразность предложенного мероприятия по созданию и внедрению корпоративного кодекса ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» подтверждается тем, что экономический эффект от его продвижению составит 319,38 тыс. рублей и затраты, произведенные на его реализацию окупятся быстро, в течение 0,058 года.

123. http://www.insidepr.ru/index.php/integrated-project/87-corporate-code.html

Следующим мероприятием по повышению эффективности управления конфликтами в организации было решено внедрить систему обратной связи с сотрудниками компании (СОС) – это весь набор коммуникативных инструментов, методов и каналов, которые позволяют транслировать  информацию (сообщения) по вертикали и получать обратную реакцию от её получателей.

Данное мероприятие даст следующие положительные моменты:

  1.  Оценку существующей системы обратной связи;
  2.  Рекомендации по её совершенствованию;
  3.  Информационную  компанию  по сопровождению процесса внедрения / изменения системы обратной связи;
  4.  Документы, формализующие порядок функционирования;
  5.  Эффективность проведенной работы мы проверим с помощью внутреннего исследования мнения сотрудников и руководства компании .

Помимо информации о текущей ситуации, людям нужна информация о планах развития компании, её перспективах. Эту информацию также, честно и открыто, должно предоставить руководство, поскольку только оно знает, что хочет от компании и от людей.

И главное – в условиях работающей системы обратной связи, когда сотрудники могут не только получать информацию, но задавать свои вопросы, высказывать предложения  - они становятся  не просто зрителями, а полноправными участниками процесса развития компании. А значит их вовлеченность в дела компании – растет.

Все это (и многое другое) может обеспечить правильно организованная Система обратной связи внутри компании и в ее создании нам помогло агентство «INSIDE PR» .

Данные по затратам на проведение  третьего мероприятия представлены в таблице 3.2.9.

Таблица 3.2.9

Затраты на проведение мероприятия  по разработке системы обратной связи руководства с сотрудниками фирмы ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

Наименование

Год

Сроки

Продолжительность

работ

Стоимость, руб.

Разработка и внедрение системы обратной связи руководства с сотрудниками

2012

В течение летнего сезона

5 недель

55 000

Итого

2012

В течение года

5 недель

55 000

Стоимость данного мероприятия составляет 55 000 рублей в год, это позволит наладить отношения в организации, повысить лояльное отношение к руководству фирмы, что также повлияет на результаты труда. Рост притока производительности труда рассчитаем, основываясь на прогнозах экспертов, проведенных по следующей формуле:

ВР = (3*ВРмах+2*ВРмin)/5 (3.3)

где ВР – среднее относительное возможное увеличение производительности труда на предприятии (по всем сотрудникам)

Обоснование увеличения производительности труда на предприятии (по всем сотрудникам), под воздействием, проведенных корпоративных мероприятий в ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»  приведено в таблице 3.2.10.

3.2.10

Обоснование роста объема производительности труда под воздействием, проведенных корпоративных мероприятий в ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

     Объем роста производит.

труда

       Эксперты

2%

5%

10%

15%

20%

1.

+

2.

+

3.

+

4.

+

5.

+

ВР = (3*20+2*2)/5 = 64/5 = 12,8%

Дополнительный приток производительности труда составит около 13%. По данным производственного предприятия среднегодовая выработка одного работника составляет Х = 2200000 рублей, тогда соответствующее среднее абсолютное увеличение производительности труда составит ∆О = 12,8%*Х*25 человек,

∆О = 12,8%*  2200000 рублей * 25 человек = 7040000 рублей.

Для расчета экономической эффективности мероприятия по разработке системы обратной связи руководителей с сотрудниками, возьмем исходные данные предприятия ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63», которые сведены в таблице 3.2.11.

Таблица 3.2.11

Исходные данные для расчета показателей экономической эффективности

Показатель

Единица измерения

Условное обозначение

Цифровое значение

Источник данных

1.

Численность рабочих до внедрения мероприятия

человек

Ч1

25

Данные предприятия

2.

Численность рабочих после внедрения мероприятия

человек

Ч2

25

Данные предприятия

3.

Годовой объем реализации до внедрения мероприятия

тыс. руб.

О1

55000,0

Данные предприятия

4.

Среднегодовая выработка, 1 работающего

тыс. руб.

В1

2200,0

Данные предприятия

5.

Фонд заработной платы

тыс. руб.

Фз. баз.

1950,0

Данные предприятия

6.

Среднегодовая з/п работающего

тыс. руб.

З ср.

78,0

Данные предприятия

7.

Процент отчисления на соц. нужды

%

Н

26

Гос. норматив

8.

Величина постоянных затрат

тыс. руб.

З пост.

11869,5

Данные предприятия

9.

Полная себестоимость

тыс. руб.

23748,0

Данные предприятия

10.

Единовременные затраты, связанные с проведение корпоративных праздников

тыс. руб.

Iед.

55,0

Расчет

По результатам проведенного анализа рынка по заказу фирмы было выявлено, что рынок самоблокирующихся дифференциалов крайне не насыщен при отсутствии конкурентов, следовательно, мы можем с уверенностью утверждать, что дополнительно произведенная продукция будет реализована в полном объеме.

Расчет экономической эффективности предложенного мероприятия  приведен в таблице 3.2.12, с учетом того, что рынок не насыщен, объем реализованной продукции фирмы равен объему произведенной продукции.

Таблица 3.2.12

Расчет показателей экономической эффективности мероприятия для  ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

Показатель

Ед. изм.

Метод расчета

Расчет по практическим данным

1

2

3

4

5

1.

Увеличение объема реализации продукции после внедрения мероприятия

Тыс. руб.

О2=О1+∆О

О2 = 55000,0+7040,0 = 62040

2.

Среднегодовая Выработка работника после внедрения мероприятия

Тыс. руб.

В2=О2/Ч2

В2= 62040/25=2481,6

3.

Прирост объема после внедрения мероприятий

%

∆ПТ= В2/В1*100-100

∆ПТ=

2481,6/2200,0*100-100 = 12,8

4.

Условное высвобождение работников

Человек

∆Ч=(∆ПТ*Чисх)/(100+∆ПТ)

∆Ч= (12,8*25)/(100+12,8) = 2,84

5.

Годовая экономия по себестоим. з/п основной

Тыс. руб.

Эзп.осн.=Зср* ∆Ч

Эзп.осн.= 78,0*2,84= 221,52

6.

Годовая экономия по себестоим. з/п дополнит.

Тыс. руб.

Эзп.доп= Эзп.осн.*0,09

Эзп.доп= 221,52*0,09 = 19,94

7.

Годовая экономия по отч. на социальные нужды

Тыс. руб.

Эс.отч=( Эзп.осн.+ Эзп.доп)*(Н/100)

Эс.отч= (221,52+19,94)*0,26 = 62,78

8.

Годовая экономия на пост. затраты

Тыс. руб.

Эпост.з.=Зпост*∆ПТ/100

Эпост.з.= 11869,5*12,8/100 = 1519,3

9.

Условно годовая экономия от внедрения мероприятий

Тыс. руб.

Эу.г.= Эзп.осн.+ Эзп.доп+ Эс.отч+ Эпост.з.

Эу.г.= 221,52+19,94+62,78+1519,3= 1823,54

10.

Годовой экономический эффект

Тыс. руб.

Эг.= Эу.г.- Iед

Эг.= 1823,54-55,0=1768,54

11.

Срок окупаемости мероприятий

Год

Ток=Iед/ Эу.г.

Ток= 55,0/1563,54= 0,04

Целесообразность третьего мероприятия по разработке и внедрению системы обратной связи руководителей с сотрудниками фирмы ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63», подтверждается тем, что экономический эффект от этого мероприятия составит 1 768,54 тыс. рублей в год и затраты, произведенные на его реализацию окупятся в течение 0,03 года.

Подведем итог данных по затратам и экономической эффективности от предлагаемых мероприятий в3.2.13.

Таблица 3.2.13

Сводная экономическая таблица предлагаемых мероприятий для ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

Наименование мероприятия

Затраты на мероприятие, тыс. руб.

Годовой экономический эффект от мероприятия,

тыс. руб.

1.

Проведение тренинга для сотрудников фирмы

20,6

2105,72

2.

Разработка внутрикорпоративного кодекса предприятия

80,0

319,38

3.

Разработка и внедрение системы обратной связи руководства с сотрудниками

55,0

1 768,54

Итого

155,6

4 193,64

Данные три мероприятия дадут в совокупности фирме годовой прирост прибыли на сумму в 4 193,64 тыс. руб. Затраты на мероприятия фирме предлагается выделить из фонда накопления предприятия с последующим возвратом средств. Он составляет 20252 тыс. руб., а сумма займа будет равна 155,6тыс.руб.

Рассмотрим более подробно планируемый экономический эффект в таблице 3.2.14.

Таблица 3.2.14

Планируемые технико-экономические показатели деятельности ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

п/п

Показатели

Ед. измер.

До внедрения

мероприятий

После внедрения мероприятий

Темп роста

Абсолют.

Относит.

%

1.

Объем реализации в стоимостном выражении в действующих ценах

тыс. руб.

55000

59293,64

4193,64

107,8

2.

Количество реализованной продукции

шт.

4621

4983

362

107,8

3.

Численность работающих

чел.

25

25

0

100

4.

Среднегодовая выработка одного работающего

тыс. руб.

2200

2372

172

107,8

5.

Фонд заработной платы

тыс. руб.

1950

1950

0

100

6.

Зарплата на 1 руб. реализованной продукции

руб.

0,035

0,033

- 0,002

94

7.

Средняя цена одной единицы продукта

тыс. руб.

11,9

11,9

0

100-

8.

Рентабельность продукции

%

46,3

46,3

0

100

9.

Прибыль

тыс. руб.

11000

11859

859

107,8

10.

Себестоимость в сопост. ценах

тыс.

руб.

23748

25602

1854

107,8

11.

Фонд накопления предприятия

тыс. руб.

20252

41930

21682

207,0

Из анализа таблицы 3.2.14 следует, что весь экономический эффект от проведенных мероприятий на ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» будет направлен в фонд накопления предприятия. Его увеличение относительно предыдущего года составит 107%.

Эти мероприятия вполне способны повысить уровень управления конфликтными ситуациями на  предприятия ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение социальных процессов, происходящих в обществе, показывает, что конфликт является одной из важнейших социальных проблем.

Исходя, из проведенного анализа по управлению процессом конфликтной ситуацией можно сказать, что конфликт является неотъемлемой частью в любой деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением грамотно. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта.

Было выявлено, что причинами конфликта на предприятиях являются - совместно используемые ресурсы, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения, а также плохие коммуникации.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем, а также повышает сплоченность коллектива, осознание наличия общих интересов и групповых ценностей.

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление конфликтами включает в себя: прогнозирование и предупреждение, профилактику, а также регулирование и разрешение конфликтов.

Грамотное управление конфликтом становится возможным при наличии таких условий как: объективное понимание конфликта на основе его адекватного описания, правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентации, а также умение установить истинные причины конфликта.

Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о проблемах решения конфликтов в организации . Во многом такая ситуация обусловлена переходом российского бизнеса на новую стадию развития, которая характеризуется поиском путей решения проблем на предприятии и эффективности использования этих их среди персонала.

В настоящее время в России возобновляется активный рост продаж автомобилей, и, в первую очередь - иномарок, о чем наглядно свидетельствуют ежемесячные отчеты Ассоциации Европейского Бизнеса. Вследствие этого увеличивается спрос на автозапчасти, который официальные дилеры производителей автомобилей пока не в состоянии удовлетворить. Если говорить о конкретном сегменте этого рынка, а именно о производстве автомобильных запчастей, направленных на улучшение проходимости автомобиля, то можно сказать, что в г.о. Тольятти, как и по всей России он представлен немногочисленным количеством организаций.

В Тольятти уже сегодня эти компании имеют высококвалифицированные кадры, проработавшие не малое количество лет в этой сфере. Организации продолжают совершенствовать конструкции своих изделий и разрабатывать новые. Также она закупают по необходимости новое оборудование, для производства этих деталей. Нужно отметить, то факт, что конкуренция среди них не настолько высока, потому что каждая компании в отдельности сосредоточена на производстве каких-то отдельных автомобильных запчастей, которые улучшают проходимость авто.

Предприятие ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» является одной из ведущих в данной сфере производства  специальных деталей, она постоянно расширяет свою клиентскую базу, успешно сотрудничает со многими партнерами. Следует отметить тот факт, что в ближайшем будущем ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» планирует расширить производственный  цех и офисные помещения, путем покупки новых площадей.

Сложность корпоративной культуры организации состоит, прежде всего, в том, что корпоративная культура, как система, складывается из множества элементов. Недооценка такой части как фирменный стиль может привести к снижению эффективности деятельности компании в целом. Отсутствие корпоративного кодекса  приводит к разногласиям в коллективе, иногда в силу яркости и непосредственности характеров , которые  переходят в ссоры. Большой объем работ, связанные с повышением объема реализации продукции, также негативным образом может сказаться на климате коллектива, так как многим сотрудникам придется работать быстрее и четче. Поэтому помощь, которую обычно оказывают члены коллектива друг другу, в этой ситуации становится нецелесообразной.

Мировой финансовый кризис также внес свои коррективы в структуру работников ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63», однако не принес существенных изменений. Исследование корпоративной культуры организации «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» показало, что  корпоративная культура и культура производства развиты в целом неплохо, но существуют некоторые пробелы в фирменном стиле предприятия. Они не дают организации расширить еще больше клиентскую базу и  дополнительно стимулировать рынок сбыта. Также существует проблема в установлении четких границ в общении между сотрудниками,. Она не дает сделать морально-психологический климат более устойчивым и благоприятным , который будет повышать производительность труда работающих.

Для усовершенствования корпоративной культуры ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» в дипломной работе были разработаны рекомендации и мероприятия, способствующие усовершенствованию корпоративной культуры организации. В качестве мероприятий были предложены: усовершенствование сайта фирмы, разработка слогана и проведение корпоративных праздников в честь дней рождений сотрудников фирмы, сгруппированных по сезонам года.

Внедрение предложенных мероприятий будет способствовать:

- повышению уровня прибыли предприятия и расширению его рыночной доли;

- достижению организационных и производственных целей;

- расширению клиентской базы организации;

- укреплению устоявшихся партнерских отношений с клиентами-диллерами

- улучшению и совершенствованию взаимоотношений между сотрудниками и руководством;

- личной заинтересованности каждого сотрудника в успехах организации

За счет внедрению данных мероприятий в ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» улучшатся технико-экономические показатели, имидж организации. Проведение данных мероприятий поспособствует развитию самой организации в целом, укреплению ее позиций в качестве одной из самых успешно развивающихся фирм среди всех конкурентов фирмы в г.о Тольятти. Успешному развитию производства самоблокирующихся дифференциалов способствует также то, что предприятие является единственным обладателем патента на производства самоблоков в г.о. Тольятти  и то, что

находится множество клиентов, желающих улучшить качество проходимости на различных дорогах своих автомобилей. Также способствует тот, факт, что большая часть водителей легковых авто являются обладателями машин отечественного происхождения, а как известно ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» производит в основном свою продукцию для отечественных автомобилей.

Визитной карточкой любой организации являются ее правильно сформированная корпоративная культура. ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» планирует в будущем выйти на международный рынок, предлагая высококачественную продукцию зарубежным дилерам. Однако для этого необходимо создать все необходимые условия труда, в том числе  доработать фирменный стиль, создать эстетическое оформление офисной и производственной частей здания и внутрикорпоративный кодекс, чтобы стимулировать сотрудников на достижение поставленной перед организацией цели.

В ходе исследования было установлено, что неправильное управление конфликтными ситуациями в ЧП «bagratiON» и недостаточное внимание в этой области, приводит к частому возникновению конфликтов.

Отсутствие специализированного человека в области конфликтологии и психологии приводит к значительным издержкам, как экономического, так и социального характера. В связи с этим были разработаны рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтной ситуацией в ЧП «bagratiON», которые приведены в главе 3, п. 3.3.

Учитывая все предложенные рекомендации, предприятие сможет не только совершенствовать процесс управления конфликтной ситуацией и разрешить возникший конфликт, но так же позволит получить ряд других продолжительных плюсов, а именно:

  1.  возникновение атмосферы доверия;
  2.  повышение мотивации работников;
  3.  развитие корпоративной культуры на предприятии;
  4.  улучшение условий труда;
  5.  повысит устойчивость имиджа организации;
  6.  повысит эффективность распределения ресурсов.

Так как по своей природе конфликты разнообразны и разнокачественны, а различным общественным системам свойственны свои типы конфликтов, следует помнить, что для управления конфликтами наиболее рациональным и грамотным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

26711. Китай на мировой арене 11.44 KB
  Идет довольно интенсивный процесс образования так называемого Большого Китая включающего собственно континентальный Китай Гонконг Макао Тайвань Сингапур. Конкурируя между собой субъекты элементы потенциального €œБольшого Китая€ идут по пути тесной интеграции. Она сможет регулировать жизнь не только этносов проживающих на территории €œБольшого Китая€ но и многочисленных китайских общин разбросанных по всему миру. Митрофанов считает что антиамериканизм основа сближения Китая и России так как нам следует крепить фронт против...
26712. Роль и место России в современном мире 20.42 KB
  Большая протяженность России в Евразии давно способствовала тому чтобы элита мыслила геополитически. Первый министр иностранных дел постимперской и посткоммунистической России Андрей Козырев вновь подтвердил этот образ мышления в одной из своих первых попыток определить как новая Россия должна вести себя на международной арене. Вообще говоря как реакция на крушение Советского Союза возникли три общих и частично перекрывающихся геостратегических варианта каждый из которых в конечном счете связан с озабоченностью России своим статусом по...
26713. Геополитическое положение России в структуре современного мира 15.8 KB
  Роль и место России в современном мире во многом определяется ее геополитическим положением т. Геополитическое положение России специалисты рассматривают с учетом географических политических военных экономических и других факторов. После распада СССР в России осталось 17 из 22 млн кв.
26714. Украина 28.85 KB
  Приходится признавать что Россия сделала ставку на победу Виктора Януковича и проиграла проиграла в силу множества факторов – это и политическая пассивность восточной части населения Украины и успешные действия европейских государств и США в оказании поддержки Виктору Ющенко и неумелые попытки России и украинского правительства стабилизировать ситуацию и т. Итак это следующие факторы: В Украине в отличие от России в 1993 году не было расстрела парламента что с самого начала задало совершенно иные условия формирования партийной...
26715. «Левый уклон» 15.02 KB
  Почти наверняка отказ от поддержки Абхазии Осетий и Приднестровья сложный вопрос так ли уж это убыточно но суть в том что сфера интересов России будет ужата. Возможно – размещение баз НАТО в России или даже вступление в блок если пустят. Потому что есть большие подозрения что ЕЭП ляжет тяжким бременем на экономику России а братская семья народов заставит еще более стремительно почернеть русские регионы. Благородный срединный путь Юмор ситуации в том что третьим пунктом нашей схемы должен был бы идти центризм но в роли...
26716. Мировой финансово – экономический кризис 27.56 KB
  Утверждение этой модели в качестве основной для мировой экономики сменило или серьезно поколебало философский смысл человеческого бытия. Кризис отвлек на некоторое время внимание мировой общественности от драматических событий на планете. Но уже в 20х числах сентября 2009 года из штаб квартиры ООН зазвучали предупреждения о природном апокалипсисе: убытки мировой экономики изза стихийных бедствий в 2008 году составили более 200 млрд.
26717. Геополитика 12.04 KB
  Геоэкономика в отличие от традиционной геополитики делает акцент на экономической мощи государства. Предмет изучения Основной объект изучения геополитики геополитическая структура мира представленная множеством территориальных моделей. Исследование механизмов и форм контроля над территорией одна из основных задач геополитики. Историческим ядром геополитики выступает география ставящая во главу угла исследование прямых и обратных связей между свойствами территории и балансом соперничеством или сотрудничеством мировых силовых полей.
26718. Основные направления и разделы геополитики 13.61 KB
  Геополитика будучи преимущественно политикой наоборот концентрирует свое внимание на политических явлениях и стремится дать географическую интерпретацию и анализ географических аспектов этих явлений. В рамках самой геополитики различают два достаточно четко обозначенных направления: геополитика предписывающая или доктринальнонормативная к ней можно причислить не боясь ошибиться всю немецкую школу связанную с именем Хаусхофера; геополитика оценочноконцептуальная типичные представители Маккиндер Спикмен Коэн. Геополитика...
26719. Сфера глобальных взаимоотношений между государствами 11.55 KB
  Сфера глобальных взаимоотношений между государствами является предметом анализа комплекса исторических наук истории внешней политики национальных государств взаимоотношений между отдельными государствами и группами государств дипломатической истории истории международных отношений имеющих устойчивую традицию. Третье понятие сфера международных отношений например экономические дипломатические политические военные идеологические позволяет определять предмет и направление исследования привлекать или отбрасывать те или иные...