43878

Разработка программы обучения персонала продажам банковских услуг ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Подходы к созданию программ обучения персонала Корпоративные стандарты Кейс Организация обучения персонала в ООО Хоум Кредит энд Финанс...

Русский

2013-11-08

984.5 KB

51 чел.

Оглавление

Введение                                                                                                                       4

1 Теоретические основы создания программ обучения

персонала                                                                                                       6

 1.1 Определение потребности в обучении                                                              6

 1.2  Построение программ обучения                                                                     12

      1.2.1 Типы учебных программ                                                                          12

      1.2.2  Подходы к созданию программ обучения персонала                           25

 1.3  Корпоративные стандарты                                                                              32

2 Кейс «Организация обучения персонала в ООО «Хоум Кредит энд

Финанс Банк»                                                                                               41

 2.1 Общая характеристика ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»,  

 особенности организации деятельности                                                               41

 2.2. Содержание деятельности управления, области напряжения                      47

        2.2.1 Содержание «Кодекса поведения сотрудников»                                  48

        2.2.2 Предыдущий опыт обучения  и диагностика организации                 50

        2.2.3 Методы опроса стейкхолдеров, анализ результатов                            59

3. Разработка программы обучения сотрудников продажам                                69

Заключение                                                                                                                 75

Список использованной литературы                                                                       78

Приложение А. Бланк аттестации, проводимой в банке «Хоум Кредит»            81

Приложение Б. Комплексная оценка организационной эффективности (К. Карналл) 83                                                                                                       Приложение В. «Карта наблюдения»                                                                                86

Приложение Г. Самооценка качеств консультанта                                                93

Приложение Д. Шкала «Активность-оптимизм»                                                    94

Приложение Е. Ответный лист к методике «Активность-оптимизм»              95

Приложение Ж. Программа обучения «Искусство продаж»                                96

Приложение З. Упражнения на развитие навыков аргументированного предложения услуги «Свойство – выгода»                                                            124

Приложение И. «Кодекс поведения сотрудников» ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»                                                                                                           126

ВВЕДЕНИЕ

Подбор персонала и его подготовка к полноценной трудовой деятельности на благо организации являются основными направлениями деятельности менеджеров по персоналу. Поиск персонала занимает намного меньше времени, чем подготовка. В подготовку входят, как правило, обучение персонала, проведение тренингов и аттестаций. Подбор персонала никогда не даст должного эффекта, если не сопровождается активной работой с уже имеющимися кадрами. В первую очередь это обучение и переобучение персонала.

Актуальность проблемы. Обучение персонала, как и подбор персонала - это важнейшая составляющая управления персоналом. С каждым годом эта задача становится все сложнее. Безработных много, а подбор персонала осуществляется с трудом. В этих условиях работодатели вынуждены выбирать из желающих работать наиболее перспективных и производить обучение персонала за свой счет.

Практическая значимость. Уверенный рост производства в стране способствует укрупнению компаний, поэтому поиск и обучение персонала стало в настоящее время основной проблемой всех руководителей и менеджеров по управлению персоналом.

Результаты данной работы могут быть использованы в процессе решения вопросов обучения и повышения квалификации сотрудников компаний. На основании анализа поведения сотрудника во время корпоративного обучения можно также с большей уверенностью решать вопросы планирования его карьеры. Корпоративные занятия дают также массу дополнительной информации о персонале, и грамотный директор или менеджер по персоналу не замедлит этим воспользоваться.

Корпоративные занятия по обучению персонала могут решать вопросы обучения и повышения квалификации. Они выходят сейчас на первое место среди средств улучшения морального климата в организации и мотивирования персонала на работу с полной отдачей. Корпоративное обучение и аттестация персонала уже не могут полностью решить этот вопрос. Квалифицированные сотрудники становятся большим дефицитом и их нужно беречь. Корпоративные занятия являются психологически более приятным для сотрудников средством работы с персоналом и при правильном их проведении дают не меньшую отдачу, чем аттестация персонала.

Объектом исследования является обучение персонала продажам банковских услуг.

Предметом исследования является разработка программы обучения персонала продажам банковских услуг ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

Цель – разработать наиболее оптимальную программу обучения персонала продажам банковских услуг ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

Задачи:

1. Дать общую характеристику определению потребности в обучении персонала.

2. Описать типы учебных программ.

3. Охарактеризовать подходы к созданию программ обучения персонала, корпоративные стандарты.

4.  Дать общую характеристику ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», особенностей организации деятельности.

5. Провести диагностику ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» и разработать оптимальную программу обучения персонала.

Методы исследования: теоретический анализ литературы, анализ предыдущего опыта обучения и контроля, наблюдение, опрос, тестирование, количественный и качественный анализ результатов.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, восьми приложений. Работа также содержит восемь таблиц и девять рисунков.

1 Теоретические основы создания программ обучения персонала

 1.1 Определение потребности в обучении

Увеличение объемов продаж — одна из самых актуальных задач в бизнесе. В условиях современного насыщения рынка товарами и услугами, которые зачастую не имеют существенных отличий друг от друга, рост конкуренции между коммерческими организациями привел к увеличению значимости уникальности их ресурсов, и в особенности человеческих. На первый план выходят профессиональная компетентность и личностные качества агента или менеджера по продажам.

Анализ современного рынка труда показывает, что лидирующее место среди вакансий, на которые объявляют конкурс организации, занимают вакансии, связанные с продажами в том или ином виде. Каждая организация заинтересована получить эффективного продавца, который сразу же станет активно и результативно продавать ее продукт или услугу. Однако, как ни парадоксально, чем больше спрос, тем меньше предложение. В такой ситуации кадровые службы компаний и рекрутинговые агентства прилагают очень много сил, чтобы найти и переманить менеджера, который уже показал свою эффективную работу в другой организации. Этот метод требует болших затрат и, к сожалению, часто не гарантирует ожидаемого результата. Один из наиболее эффективных путей решения данной проблемы — это обучение своих сотрудников, в том числе с помощью тренингов. Мы не ошибемся, если скажем, что тренинг продаж в наше время — самая продаваемая и самая покупаемая психологическая услуга, предлагаемая не только образовательными и консалтинговыми компаниями, но и независимыми тренерами [13].

Актуальный вопрос заключается в том, насколько предлагаемая услуга качественна и эффективна. Однако, если за 15—18 лет, а именно столько лет данному рынку услуг, спрос на тренинги продаж остается актуальным и, более того, постоянно растет, то это происходит лишь благодаря реальным положительным результатам, которые получают компании-заказчики. Многие компании создают собственные тренинговые центры, целью которых — системное и постоянное повышение уровня профессионализма сотрудников.

По мнению Н.Ю. Рысева, потребность в обучении персонала присутствует постоянно. Если понимать под определением этой потребности ее наличие или отсутствие, то проблемы не  существует. А проблема заключается в  следующем:

  1.  Осознается ли данная потребность руководством организации, компании, предприятия?
  2.  Готова ли организация к удовлетворению данной потребности персонала?
  3.  Понимается ли и  принимается  ли цель обучения и представляется ли точно и ясно его желаемый результат?
  4.  Позволяет ли бюджет организации удовлетворить данную потребность?

Часто вся технология определения потребности в обучении сводится к  поискам ответов на  данные вопросы, многочисленным дискуссиям менеджеров. Сначала обсуждают, нужно ли это обучение, а затем стоит ли на это тратить деньги.

Очень часто потребность в обучении становится актуальной при значительном снижении продаж продукции, когда все известные способы и средства влияния на  этот процесс были использованы, а изменения не наступают [17].

У руководства компании возникают вопросы: насколько процентов увеличатся объемы продаж после проведения обучения с менеджерами компаний? Гораздо перспективнее разбираться с  потребностью в обучении персонала.

Представляется целесообразным, согласившись с тезисом о постоянной необходимости обучения, а правильнее, — в профессиональном развитии персонала — рассмотреть, что понимается под определением данной потребности.

В чем должно состоять это обучение, какова его конечная цель? Какие формы обучения будут в данное конкретное время и на данном конкретном этапе развития организации наиболее эффективны? А какие формы профессионального развития персонала существуют и в чем их принципиальное различие? Что лучше: тренинг или семинар, коучинг? Эти и некоторые другие вопросы являются если не основными, то очень важными в работе по определению потребности в обучении. Ответы на эти вопросы, в соответствии с нуждами каждой организации, и сам процесс их поиска позволяют разработать и построить программу обучения (профессионального развития) персонала, сделать ее максимально эффективной и результативной.

Но ответить на эти вопросы, как мы уже говорили, возможно лишь тогда, когда известна специфика и особенности реального предприятия, заинтересованного в профессиональном и качественном обучении своего персонала [16].

Процесс обучения должен начинаться с анализа потребностей организации в обучении и регистрации проблем, связанных с компетентностью.

Организация должна определить уровень компетентности, необходимый для выполнения каждой из задач, влияющих на качество продукции и качество менеджмента, оценить текущую компетентность персонала, которому предстоит выполнение этих задач, и разработать планы обучения для сокращения различий между требуемым и существующим уровнями компетентности.

Определение потребностей в обучении должно быть основано на анализе текущих и ожидаемых потребностей организации в сравнении с существующим уровнем компетентности персонала организации.

Цели стадии определения потребностей в обучении:

a) определение различий между требуемым и существующим уровнями компетентности.

б) определение потребностей в обучении персонала для сокращения различий между требуемым и существующим уровнями компетентности;

в) документальное оформление потребностей в обучении [9].

Цепью анализа различий между требуемым и существующим уровнями компетентности (далее - уровни компетентности) должно быть установление возможности снижения этих различий посредством обучения или путем проведения других мероприятий.

Определение потребностей организации. При организации обучения должны быть использованы существующие в организации политика в области качества и обучения, требования менеджмента качества, требования менеджмента ресурсов, требования процесса проектирования обучения, направленные на удовлетворение потребностей организации.

Определение и анализ требований к компетентности. Требования к компетентности должны быть документированы. Эти требования рекомендуется анализировать через запланированные интервалы времени или по мере необходимости при распределении работ и/или оценке их исполнения [9,18].

Определение будущих потребностей организации применительно к её стратегическим целям и задачам в области качества, включая требуемый уровень компетентности персонала, может быть основано на анализе следующей информации:

- организационных или технологических изменений, влияющих на основные процессы или характер продукции, поставляемой организацией;

- данных прошлого и/или текущего процесса обучения;

- экспертной оценки организацией компетентности персонала применительно к выполнению поставленных задач;

- записей о текучести или сезонных колебаниям состава и численности временного персонала;

- потребностей во внутренней или внешней сертификации персонала, необходимых для выполнения определенных задач;

- запросов персонала, на основании которых должны быть идентифицированы возможности обучения персонала, влияющего на достижение целей организации;

- результатов анализа процесса и корректирующих действий, основанных на претензиях потребителей или выявленных несоответствиях;

- законодательных и обязательных требований, стандартов и директив, влияющих на организацию, ее деятельность и ресурсы;

- результатов исследования рынка, на основании которых должны быть идентифицированы и/или предвосхищены новые требования потребителей.

Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры [18].

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

  1.  Использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
  2.  Анализировать план технического обновления;
  3.  Оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов, приходящих на работу в организацию;
  4.  Диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров [11]:

1. Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс и практическая подготовка на предприятии;

2. Обучение с отрывом от работы в специализированных центрах подготовки кадров.

Предварительный расчет количества сотрудников организации, подлежащих обучению, предлагается производить с помощью модели, построенной на основании следующих показателей: количество структурных элементов организации (подразделений); число работников в каждом из подразделений, по категориям; количество предлагаемых видов обучения; количество работников в каждом подразделении, требующих повышения квалификации по одному из видов обучения.

Для построения общей модели определения потребности организации в обучении персонала выбирают следующие показатели:

  1.  N - количество подразделений организации;
  2.  n = 1... N - индекс подразделений организации;
  3.  Кn - число работников в каждом n-ом структурном подразделении, подлежащих обучению;
  4.  s = 1… S - число возможных видов обучения;
  5.  Кns - количество работников в каждом n-ом структурном подразделении, требующих повышения квалификации по одному из видов обучения S;
  6.  t = 1...Т - год, для которого определяется потребность в обучении [7].

Тогда, общее количество работников, требующих обучения по одному из видов обучения в масштабах организации или структурного подразделения, будет рассчитываться по формуле: Ks = sum Kns; общее количество работников, требующих обучения по всем видам обучения в масштабах организации или структурного подразделения рассчитывается по формуле: K=sum Ks =sum sum Kns. 

Как видно из последней формулы, ключевой величиной в определении потребности в обучение персонала является показатель Кns, который может быть определен через установление нормативной частоты повышения квалификации руководителей.

Условно ограничимся планированием обучения руководящего состава филиала банка, для чего выделим следующие категории работников:

  1.  1 - руководитель филиала;
  2.   - заместители;
  3.  nсп - руководители структурных подразделений;
  4.  m - резерв на должности руководителей. 

Тогда, общая численность работников структурного подразделения банка, планируемых на обучение, может быть определена согласно формуле:

Чп = (1 + nз + nсп) * m. Если предположить, что, в среднем, число заместителей председателя (управляющего) филиала банка () не превышает 4-х человек, число руководителей структурных подразделений (nсп) не превышает – 20-ти человек, a число резерва на должность руководителя (m) не превышает 2-х человек, то в этом случае обучению подлежат:

Чп = (1 + 4 + 20) * 2 = 50 чел. 

Таким образом, произведенный расчет позволяет предварительно определить количество работников, подлежащих обучению [7].

1.2 Построение программ обучения

    1.2.1 Типы учебных программ

Исходя, из задач организационного развития можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации (Рисунок 1).

   

Рисунок 1 - Типы учебных программ внутрифирменной подготовки

   

 С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (Таблица 1).

Таблица 1 - Типы программ обучения

Ситуация

Конкретизация потребности в обучении

Метод обучения

1

Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)

Методы поведенческого тренинга

2

Программы командообразования

Активная групповая и  межгрупповая   деятельность   с   последующей рефлексией   группового   процесса. Деловые  и  ролевые  игры,  анализ проблем организации

3

Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов

Тренинг    сензитивности,    ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки,   проектирование   корпоративной культуры

Продолжение таблицы 1

4

Управленческая подготовка

Лекции,   семинары,   практические занятия, учебные деловые игры

5

Подготовка к организационным инновациям

Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Рассмотрим основную направленность и содержание каждого из перечисленных методов обучения, применяемых на практике.

1. Тренинговые программы обучения продажам как метод повышения квалификации работников.

Под тренингами понимают такое обучение, в котором основное внимание уделяется практической отработке изучаемого материала, когда в процессе моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту и применяемым в работе подходам.

Понятие тренинг имеет общее собирательное значение. В тренингах обычно широко используются различные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных ситуаций (Fallstudie) и групповые дискуссии [20].

В настоящее время в учреждениях повышения квалификации все большее распространение получают тренинги лидерских навыков руководителей, в ходе которых они осваивают различные аспекты управления, например, мотивация подчиненных, принятие решений, организация работы в командах. В результате такого тренингового обучения руководители не только анализируют сам процесс управленческой деятельности (планирование, принятие решений, оценка, контроль), но и усваивают знания и алгоритмы решения управленческих задач и работают над развитием своего лидерского потенциала.

Самый частый вопрос, который задают клиенты, выбирая тренинг навыков продаж, звучит примерно так: «Насколько возрастут наши продажи после проведения тренинга?» Ответить на этот вопрос практически невозможно. Более того, такой вопрос наталкивает на некоторые размышления: «А что еще планирует предпринять компания для достижения Результата?». Эффективность работы компании определяется знаниями, умениями и мотивацией сотрудников. Результаты работы компании — результаты ежедневной работы всех подразделений. Возникает вопрос, каковы возможности ведущего (тренера) в деле организации работы конкретной компании как целого?

Важно понимать, что эффективность тренинговой программы обучения всегда является результатом совместной работы ведущего и клиента (компании). В положительном результате ведущий заинтересован не меньше компании и сделает все, что от него зависит. Но результат будет возможен только при условии, что компания также сделает свою работу [20].

Недостаточное понимание характера работы ведущего и специфики обучения посредством тренинговых занятий также нередко приводит к следующим просьбам и ожиданиям клиента: «Мы бы хотели, чтобы вы дополнительно включили в программу…» или «Еще мы хотим включить в группу…». Попытка объять необъятное - либо большое количество тем, либо большое количество участников, либо и то и другое, - ведет к одному, снижению эффективности обучения. Так как обучение фактически превращается в лекцию или семинар.

Компания также может утверждать, что сотрудники уже проходили подобные тренинговые занятия, «Что нового вы можете нам предложить?». Есть большая разница между «знать» и «делать», и еще большая разница между «пройти занятия» и «применять пройденное». Занятие может формально пройти, но все же смысл его в тренировке навыков. Навыки, полученные на занятии, нужно поддерживать и развивать [20].

В процессе учебного (тренингового занятия) у компании может возникать вопрос «Кого мы можем уволить?». Руководитель, который каждый день бок о бок работает с сотрудниками, не может сам ответить на этот вопрос, и ведущий, после двух-трех дней работы с группой, тем более не увидит потенциальных кандидатов на увольнение. Обучение не лучший способ поиска слабого звена. Дополнительная ценность обучающих занятий в том, что они позволяют увидеть сильные стороны компании и ее сотрудников. Правильный вопрос был бы: «На кого мы можем опереться?».

Компания может утверждать: «Вы обучите наших менеджеров, а наши менеджеры обучат своих подчиненных». Этим компетенция ведущего в обучении взрослых игнорируется. Существует разница между «знать» и «делать». Не меньшая разница лежит между «знать» и «обучать». Что действительно могут (и должны) делать линейные менеджеры (опять же после соответствующего обучения) — поддерживать и развивать членов своей команды инструментами коучинга [20,26].

Если сотрудники уходят, компания может не видеть смысла в их обучении. Но до тех пор, пока они в компании, они используют ресурсы компании. Возникает вопрос, насколько эффективно они это делают, почему они уходят. Может быть потому, что у них не получается достичь результата, и не получается потому, что им не дали соответствующие инструменты.

Компания может утверждать, что тренинговые занятия нужны только крупным организациям (являясь небольшой по численности персонала). Однако каждая сделка важна скорее маленькой компании, и ей ошибки обходятся дороже. То же самое можно сказать об ошибках в области управления. Чем меньше компания, тем профессиональнее она должна работать. Большая компания использует силу и масштаб, маленькая компания — ум (знания) и гибкость.

Компания также может утверждать, что у нее все нормально и ей никакого обучения не нужно, бывает так, что самая большая проблема — это отсутствие проблем. Необходимо стремление к развитию, так как фирма либо развивается сама, либо дает возможность развиваться своим конкурентам [26].

На наш взгляд, основная задача руководителя, в частности руководителя службы персонала – не устранение недостатков в управлении, а развитие. Развитие компании посредством развития людей. Понятия «роста» и «развития» отнюдь не являются тождественными. Ни одно из них не требуется для другого. Однако многие менеджеры думают, что развитие есть то же самое, что и рост. Максимум усилий, направляемых на развитие корпорации, они затрачивают на ее рост. Развитие отдельных лиц и корпораций — это скорее дело обучения, чем заработка. Недостаток ресурсов может ограничить рост, но не развитие. Чем более высокого развития достигают отдельные лица, организации, общества, тем меньше зависят они от ресурсов и тем лучше они могут распорядиться имеющимися ресурсами.

2. Программированное обучение персонала.

 Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала.

Преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе. Переход к следующему блоку материала происходит только после того, как усвоен предыдущий [9].

Вариантом программированного обучения является компьютерное обучение. Компьютер оценивает ответы обучающихся и определяет, какой материал должен быть предъявлен следующим. Отличительной особенностью компьютерного обучения является то, что обратная связь здесь может быть такой же богатой и красочной, как в современных компьютерных играх со звуковым сопровождением.

Исследования показали, что компьютерное обучение позволяет обучающимся очень быстро усваивать предлагаемый учебный материал. Хотя стоимость разработки компьютерных программ довольно высока, но их регулярное использование может быстро окупить эти затраты [9].

Последние исследования немецких ученых свидетельствуют о том, что, хотя программированное обучение позволяет обучающимся довольно быстро усваивать учебный материал, однако его результаты не имеют решающих преимуществ перед результатами, получаемыми при использовании других активных методов обучения, применяемых в компании.

В настоящее время компьютерное обучение является неотъемлемой составной частью других активных методов обучения, применяемых в практике повышения квалификации руководящих кадров в Германии. Например, разработано достаточно много компьютерных деловых игр, которые позволяют управлять образовательной организацией, проводить рекламные кампании, вести переговоры [18].

3. Учебная дискуссия в обучении персонала.

Этот метод обучения заключается в проведении групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах (от 6 до 15 человек).

Традиционно под понятием «дискуссия» понимается обмен мнениями во всех его формах. Опыт истории показывает, что без обмена мнениями и сопутствующих ему прений и споров никакое развитие общества невозможно. Особенно это касается развития в сфере духовной жизни и профессионального развития человека.

Дискуссия как коллективное обсуждение может носить различный характер в зависимости от изучаемого процесса, уровня его проблемности и, как следствие этого, высказанных суждений.

Хотя в научной литературе дискуссии не классифицируются по компонентам деятельности (субъекту, объекту, средствам, целям, операциям, потребностям, условиям, результатам), на практике дискуссия рассматривается как универсальное явление, которое, по существу, механически можно переносить без изменения из одной области в другую, например, из науки в профессиональную программу обучения продажам (как одно из заданий программы).

Учебная дискуссия отличается от других видов дискуссий тем, что новизна ее проблематики относится лишь к группе лиц, участвующих в дискуссии, то решение проблемы, которое уже найдено в науке, предстоит найти в процессе дискуссии [18].

Для ведущего занятия, организующего дискуссию, результат, как правило, уже заранее известен. Целью здесь является процесс поиска, который должен привести к объективно известному, но субъективно, с точки зрения обучающихся, новому знанию. Причем этот поиск должен закономерно вести к запланированному ведущим заданию. Это может быть, на наш взгляд, только в том случае, если поиск решения проблемы (групповая дискуссия) полностью управляем со стороны ведущего.

Управление здесь носит двоякий характер. Во-первых, для проведения дискуссии ведущий создает и поддерживает определенный уровень взаимоотношений участников - отношения доброжелательности и откровенности, управление дискуссией со стороны ведущего носит коммуникативный характер. Во-вторых, ведущий управляет процессом поиска истины.

Можно выделить следующие специфические черты оптимально организованной и проведенной обучающей дискуссии:

1) высокая степень компетентности в рассматриваемой проблеме ведущего-организатора и, как правило, имеющийся достаточный практический опыт решения подобных проблем у слушателей;

2) высокий уровень прогнозирования решения типичных проблемных ситуаций благодаря серьезной методической подготовке ведущего-организатора, и относительно низкий уровень импровизации со стороны ведущего. Одновременно достаточно высокий уровень импровизации со стороны участников. Отсюда необходимость управляемости ведущим процессом проведения дискуссии;

3) целью и результатом обучающей дискуссии являются преодоление заблуждений, развитие у сотрудников навыков делового общения [10].

В заключение следует отметить, что этот метод позволяет максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению изучаемого ими материала. Это обусловлено тем, что в групповой дискуссии не ведущий говорит слушателям о том, что является правильным, а сами обучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, предложенных ведущим, максимально используя свой личный и профессиональный опыт.

Обучающие групповые дискуссии дают наибольший эффект при изучении и проработке сложного материала и формировании нужных установок. Этот активный метод обучения обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса знаний и навыков из одной области в другую [10].

4. Метод Кейс-стади (Case-study).

Рассмотрим далее один из наиболее популярных в западной практике метод повышения квалификации кадров — анализ конкретных практических ситуаций (case-study — английский вариант, Fallstudie — немецкий вариант). В течение последнего десятилетия этот метод находит все более широкое применение в бизнес-образовании в России при изучении самых разных дисциплин: маркетинг, управление персоналом, деловой иностранный язык.

Этот метод предполагает переход от метода накопления знаний к деятельностному, практико-ориентированному относительно реальной деятельности сотрудника подходу. Это один из самых испытанных в немецкой практике повышения квалификации кадров метод обучения навыкам принятия решений и решения проблем. Цель этого метода - научить слушателей анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы, выбирать альтернативные пути решения, оценивать их, находить оптимальный вариант и формулировать программы действий. Также может выступать как одна из частей программы обучения продажам и развития навыков продаж услуг [8].

При анализе конкретных ситуаций особенно важно то, что здесь сочетается индивидуальная работа обучающихся с проблемной ситуацией и групповое обсуждение предложений, подготовленных каждым членом группы. Это позволяет обучающимся развивать навыки групповой, командной работы (Teamarbeit), что расширяет возможности для решения типичных проблем в рамках изучаемой тематики. В результате проведения индивидуального анализа, обсуждения в группе, определения проблем, нахождения альтернатив, выбора действий и плана их выполнения обучающиеся получают возможность развивать навыки анализа и планирования. Разработка практических ситуаций может происходить двумя путями: на основе описания реальных событий и действий или на базе искусственно сконструированных ситуаций. Те ситуации, которые в большинстве своем предлагаются преподавателями из Германии, не в полной мере отвечают потребностям российской экономики и культуры, сложившимся в нашей стране. Слушатели намного более заинтересованы в анализе практических ситуаций, учитывающих специфику нашей страны. Сюда можно отнести проблемы, с которыми сталкиваются начинающие руководители в современных условиях нестабильной экономической обстановки, а также типичные проблемы, решаемые руководящими работниками разных уровней [8].

Отечественными и немецкими исследователями разработаны, в принципе, одинаковые рекомендации по работе с конкретной проблемной ситуацией. Рассмотрим наиболее важные из них:

1) проблемная ситуация, как правило, не бывает ограничена одной темой или дисциплиной курса. Обычно она взаимосвязана с другими проблемами и вопросами. Обучающиеся должны использовать навыки нахождения различных связей.

2) в ходе анализа проблемной ситуации слушатели должны уметь выявить именно внутренние причины, а не их внешние проявления.

3) обучающиеся должны продемонстрировать понимание концепций, идей и подходов, описанных в курсе, а также умение использовать их для анализа конкретной ситуации и для выработки рекомендаций. Обычно проблемную ситуацию можно интерпретировать несколькими способами, и слушатели должны быть готовы к выявлению неопределенности и неоднозначности.

4) не следует останавливаться, обнаружив один проблемный аспект ситуации, следует попытаться найти другие проблемы и направления анализа.

5) слушателям рекомендуется привести примеры из личного опыта, подтверждающие правильность анализа и предложенные рекомендации.

6) подход к работе с практической ситуацией должен быть системным.

Следует отметить, что в немецкой системе повышения квалификации менеджеров, в отличие от российской, разработана практика регистрации разработанных проблемных ситуаций для анализа, предусмотрены закрепление авторских прав и платное тиражирование конкретных обучающих ситуаций в соответствии с Федеральным законом о защите авторских прав на интеллектуальную собственность.

Подводя итог анализу метода case-study, необходимо отметить значимость этого метода для формирования специальной, методической и коммуникативной компетенции у слушателей в:

  •  установлении межпредметных связей;
  •  аналитическом и системном мышлении;
  •  оценке альтернатив;
  •  презентации результатов проведенного анализа;
  •  оценке последствий, связанных с принятием решений;
  •  освоении коммуникативных навыков и навыков работы в команде [8].

5.     Деловые и ролевые игры.

Ряд активных методов обучения персонала получил общее название «деловые игры». Этот метод представляет собой в комплексе ролевую игру с различными, зачастую противоположными интересами ее участников и необходимостью принятия какого-либо решения по окончании или в ходе игры. Ролевые игры помогают формировать такие важные ключевые квалификации сотрудников, как коммуникативные способности, толерантность, умение работать в малых группах, самостоятельность мышления. От ведущего требуется большая предварительная методическая подготовка при проведении ролевых игр, умение прогнозировать результаты и делать соответствующие выводы [9].

Большинство немецких ученых считают, что игровые методы обучения персонала обладают наибольшим потенциалом в обеспечении профессионального развития сотрудников, позволяют совершенствовать деятельность и создавать новые модели профессиональной практики, что соответствует целям актуализации управленческого профессионализма в современных условиях.

Деловые игры характеризуются направленностью на снятие определенных практических проблем, приобретение навыков выполнения конкретных приемов деятельности. Необходимость в играх такого типа возникает тогда, когда имеющихся способностей участников управленческой деятельности недостаточно для реализации готовых деятельностных норм, либо происходит рассогласование в деятельности в результате изменения внешних условий. Поэтому возникает потребность в развитии недостающих способностей (например, продавать) в процессе деловой игры на особой модельной площадке [9].

Деловые игры проходят, как правило, в форме согласованного группового мыслительного поиска, что требует вовлечения в коммуникацию всех участников игры. По своей сути этот метод обучения является особой формой коммуникации.

В любом типе коммуникации один из участников является автором, который выражает свою точку зрения. Второй участник является реципиентом, который, воспринимая авторский текст, строит образ того, что понял, чтобы реконструировать авторскую точку зрения. Третий участник коммуникации в рамках деловой игры может быть критиком, который, опираясь на результаты принятого решения, вырабатывает свою собственную точку зрения, более оформленную и совершенную. Четвертый участник — организатор коммуникации — согласует все виды работ и превращает разрозненные усилия в целенаправленное движение по совершенствованию авторской точки зрения.

Завершается деловая игра подведением итогов, где основное внимание направлено на анализ ее результатов, наиболее значимых для практики. Однако завершающая фаза может быть расширена до рефлексии всего хода игры. Объектами такой рефлексии могут стать: динамика индивидуальных, групповых, межгрупповых траекторий движения мыслительных процессов; динамика образования коллективного мнения на основе изменений в межличностных отношениях; позиционность игроков и межпозиционные отношения [9].

Если цель повышения квалификации сотрудников состоит в том, чтобы освоить действенные модели взаимодействия с клиентом, апробировать новые проекты деятельности, то наиболее эффективным методом обучения является игровой. Именно деловая игра обладает возможностью воспроизведения, проектирования и моделирования деятельностно-ориентированных отношений, кооперативных коммуникативных связей с вовлечением представителей различных подсистем организации. Следовательно, у сотрудников в процессе обучения развиваются не только организационные, но и методологические, игротехнические способности.

Подводя итог анализу интерактивных методов обучения, применяемых в программах повышения квалификации сотрудников фирм, следует отметить, что они повышают способность выявлять и структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, готовить, при необходимости, альтернативные решения и выбирать наиболее оптимальный вариант из ряда альтернатив, как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими работниками [9]. Следует также отметить, что немецкий опыт повышения квалификации на основе интерактивных методов обучения все более широко используется в последнее время в отечественной практике повышения квалификации специалистов.

1.2.2 Подходы к созданию программ обучения персонала

Существует несколько подходов к созданию программ обучения продажам. Одну из наиболее полных классификаций базовых концепций построения программ тренинга продаж приводит Т. А. Солтицкая [20]:

1. Процессный подход: учебная программа обучения продажам основана на фазовой динамике процесса продаж. В нем выделяются:

- продавец-ориентированный подход (описание процесса продажи).

- клиент-ориентированный подход (описание процесса покупки).

- использование специальных технологий в процессном тренинге. Например, процессный тренинг продаж, базирующийся на технологиях нейролингвистического программирования.

2. Социально-психологический подход: программа основывается на
идее коммуникативной компетентности продавца (либо консультанта по продажам услуг), как определяющей успешность продаж.

3. Программы, базирующиеся на определенной формуле успеха: например, формуле успеха продаж «АIDА = внимание (Аttention) +
интерес (
Interest) + желание (Desire) + действие (Аction)», следование которой во время продажи гарантирует продавцу успех.

4. Программы, рассматривающие продажу как переговорный процесс: продавцов учат грамотному ведению переговоров.

5. Программы, рассматривающие продажу как презентацию продукта, фирмы и самопрезентацию продавца: продавцов учат грамотной презентации.

6. Программы, рассматривающие продажу как процесс консультирования: продавцы получают навыки помощи клиентам в решении
их проблем и использовании консультантских стратегий и тактик
поведения с клиентом.

7. Программы, рассматривающие продажу как стратегический
процесс деятельности организации, который включает в себя анализ
рынка, продукта, клиентских групп, факторов товара, стратегическое планирование продаж, создание видения успешных продаж в компании, выбор модели сервиса. Среди них выделяют:

- тренинг управления продажами и сервисом в компании.

- тренинг управления отделом продаж.

- тренинг управления торговой командой или торговым персоналом.

8. Смешанные варианты программ.

Опыт показывает, что наибольшее распространение получили процессные программы обучения продажам, ориентированные на продавца. В этой концепции процесс продажи, который включает непосредственное общение продавца с клиентом (ведь можно купить товар или услугу в интернет-магазине, не вступая во взаимодействие с продавцом), сводится к пяти этапам: контакту, сбору информации (интервью), аргументированному предложению товара (презентации), работе с возражениями, завершению сделки. Каждый этап важен, имеет определенную несомненную ценность для целостности всего процесса, а также свои задачи, не решив которые не имеет смысла приступать к решению задач следующего этапа, так как со временем они все равно актуализируются, что автоматически вернет вас на непройденный этап [20].

Рассмотрим каждый этап.

1. Этап контакта. Его цель — установление доверия между менеджером (или продавцом) и покупателем. Сложность заключается в том, чтобы найти грань между назойливостью и безразличием к клиенту, и умело на ней балансировать. Уважительное внимание — пожалуй, то, что нужно. В соответствующей литературе много споров по поводу того, должен ли консультант занимать в контакте позицию более низкую, чем позиция клиента, способствует ли такая тактика эффективной продаже. Все зависит от организационной культуры компании, ее клиентской политики и выбранной модели сервиса («элитный сервис», «миддл-класс-сервис», «маркет-сервис»). Однако, безусловно, доверие вызывает равный уровень взаимодействия. Этот этап длится мгновения, здесь очень важны невербальные проявления (поза, взгляд, мимика, отсутствие или наличие улыбки и конгруэнтность). Оценка «свой—чужой» происходит моментально и на подсознательном уровне. Программа обучения продажам, касающаяся этого этапа, включает обычно дискуссии, направленные на выявление понимания участниками понятий «контакт», «внимание», «доверие», а также упражнений, направленных на овладение техниками присоединения к собеседнику, умения «читать» позы, мимику и другие невербальные проявления партнера по общению и конгруэнтного на них реагирования [13].

2. Этап сбора информации. Прежде чем предлагать клиенту свой товар, консультант должен четко понимать, что, собственно, в ситуации, сложившейся на данный момент, не удовлетворяет клиента, и как он сам представляет себе пути выхода из нее. В течение всей продажи, а на этом этапе особенно, важно задавать клиенту вопросы и прояснять его актуальные потребности и ведущие покупательские мотивы. Теоретические знания о том, какими могут быть вопросы, как и в каких ситуациях их лучше задавать, могут стать «мертвым грузом» и не принести никакой пользы, если консультант не пытается применять их на практике. Это как фигурное катание: можно знать всю теорию этого вида спорта, но если самому не выйти на лед и, много раз падая, все же не начнешь кататься, а будешь только мечтать о том, как было бы здорово прокатиться по катку. Так и в продаже: только после упорной работы по применению своих знаний на практике в повседневной работе можно добиться исключительных умений и навыков. Незаменимым для успешной деятельности консультанта является его умение слушать и слышать собеседника, в частности клиента. Поэтому на соответствующем этапе тренинга отрабатываются упражнения, помогающие овладевать техниками активного слушания собеседника, а также разбираться в типах вопросов и в том, когда и в каких ситуациях имеет смысл задавать тот или иной вопрос. К концу данного этапа консультант должен знать ответы как минимум наследующие вопросы:

Что клиент хочет?

Каковы потребности клиента?

Что он знает о вашем товаре или услуге?

Каковы критерии его выбора?

Чего клиент остерегается?

3. Этап аргументированного предложения услуги (презентация). Когда консультант знает, в результате какой неудовлетворенной потребности клиент оказался в его офисе или магазине, тогда он может предложить именно то, что необходимо. Опыт показывает, что наибольшего успеха добивается тот консультант, который как нельзя лучше соответствует потребностям клиента. При презентации продукта или услуги акцент необходимо делать не на их достоинствах, а на пользе и выгоде, которые получит именно этот клиент при их приобретении. Сосредоточенность на том, что интересует клиента, и адаптация всего, что известно консультанту о продукте или услуге под образ его мыслей, — залог эффективной презентации. Не нужно обрушивать на него сотни аргументов, достаточно нескольких, но таких, которые кажутся клиенту важными и свидетельствуют о пользе и выгоде для него [13].

Цель соответствующего этапа занятия — не только дать консультантам доскональные знания продаваемого продукта или услуги и отличительных признаков своей фирмы, но и сформировать умение переводить свойства и характеристики товара или услуги в выгоду и пользу для конкретного клиента.

Любая деятельность, и продажи в том числе, имеет две составляющие: содержательную и процессную. Речь идет о том, «что» мы делаем и «как» мы это делаем. Представляя клиенту товар, консультант может говорить правильные слова, но то, как он их произносит, верит ли в то, что говорит, накладывает сильный отпечаток на восприятие информации. То есть проявление личного отношения консультанта к товару или услуге определяет процессную составляющую продажи. Для эффективной продажи необходимо, чтобы к концу делового разговора и консультант, и клиент прониклись убежденностью в нужности продукта и в его превосходстве над другими. Важно, чтобы консультант работал не только с клиентами, которые ему симпатичны и с которыми он имеет сходные ценности и ориентиры, но и с людьми, картина мира которых существенно отличается. Он должен уметь смотреть на свой продукт с их точки зрения. При этих условиях результаты личных продаж, несомненно, улучшатся [13].

4. Этап опровержения возражений. Т. А. Солтицкая считает, что данный этап является неотъемлемой частью процесса продажи и вызывает наибольшие трудности у начинающих и недостаточно опытных консультантов. Частая ошибка, допускаемая на этом этапе консультантами, заключается в генерализации профессиональной роли до размеров собственной уникальности, собственного «Я». Возражения отражают противодействие клиента в словесной форме и воспринимаются как досадная помеха. Кроме этого, возражение, высказанное по поводу товара или услуги, которые представляются консультантом, воспринимаются как «нет» собственно самому человеку и болезненно переживаются. Профессионализм консультанта заключается в том, чтобы рассматривать возражения как очередной «элемент обязательной программы», уметь распознать сопротивление, стоящее за ним, и с помощью соответствующих правил работы с возражениями и техник сформулировать наиболее удачные ответы, ведущие к удачному завершению сделки [20].

По классификации Р. А. Шнаппауфа существует шесть групп сопротивлений:

- сопротивление изменениям (боязнь нового, инертность...).

- сопротивление цене и расходам (нерентабельно, проблемы с
финансированием).

- сопротивление коммерческому предложению и решению (не
достаточно удовлетворяет спрос).

- сопротивление насыщению (в настоящее время нет спроса).

- сопротивление эмоционального характера (затаенная обида,
скрытая враждебность или предубеждения).

- сопротивление, вызванное негативным опытом (обращение
с рекламациями по поводу купленных ранее продуктов или
услуг).

Работа с возражениями, за которыми стоит то или иное сопротивление, имеет свою технологию и особенности. Их изучению и отработке на примерах самых распространенных возражений, с которыми сталкиваются консультанты на практике, и посвящен соответствующий этап программы обучения продажам. Кроме этого, консультантов учат контролировать свои эмоциональные реакции и проявления личного отношения к клиентам. Желание консультанта доказать собственную правоту зачастую ведет к потере клиента, что вряд ли входит в задачи политики продвижения продукта любой компании [27].

5. Этап завершения продажи. Подведение итога работы с клиентом. Казалось бы, дело сделано, клиент получил полную информацию по продукту, он понял, какие именно выгоды сулит ему его приобретение, и все же он уходит без покупки. В чем же дело? Во время общения с клиентом продавец должен помнить конечную его цель. Задачей программы обучения продажам на данном этапе является изучение признаков, по которым можно определить готовность клиента принять решение о покупке, и техник влияния на него. Самыми распространенными ошибками начинающих консультантов являются отсутствие понимания зрелости решения о покупке у клиента и переход в пассивное состояние. На этом этапе необходимо помочь клиенту снять барьер нерешительности, преодолеть боязнь ответственности за принятие решения о покупке. Как раз на этом этапе уместно небольшое давление на клиента. Для этого сам консультант также должен преодолеть собственный барьер страха перед возможным отказом и прямо сформулировать свое коммерческое предложение [13].

Программа обучения продажам состоит из нескольких блоков, которые составляют ее базисную часть, а также из блоков, позволяющих тренеру перестраивать программу тренингового занятия в соответствии с задачами каждой конкретной организации и профессиональным уровнем участников групп.

Основная цель программы обучения продажам — повышение личного профессионализма консультантов путем осознания продажи как поэтапного процесса и формирования практических навыков использования его закономерностей. В течение двух-трех дней (в зависимости от задач, стоящих перед организацией) ведущий вместе с участниками занятия воссоздают процесс продажи, подробно останавливаясь на целях, задачах и особенностях каждого этапа продажи. Во время занятия формируется единое информационное поле, которое позволяет снять недоразумения, возникающие из-за разных смыслов, вкладываемых в те или иные понятия, особенно это важно для внутрифирменных тренинговых занятий. Большое внимание уделяется анализу индивидуальных сценариев сбора и подачи информации, навыков презентации, опыта работы с возражениями. В соответствии с задачами организации, ее временным и финансовым ресурсами программа может быть дополнена специальными блоками. Например, это может быть типология клиентов, работа с «трудными» клиентами, управление конфликтами, особенности модели сервисного обслуживания конкретной организации. В зависимости от уровня профессионализма участников занятия и наличия системной программы обучения занятие может быть посвящено детальной проработке лишь одного или двух этапов продаж [13].

Программа состоит из теоретических и практических блоков. Дискуссии, ролевые игры, психогимнастики, видеосъемка с последующим анализом и разбор кейсов позволяют максимально восстановить реальную повседневную деятельность консультантов.

1.3 Корпоративные стандарты

Идея внедрения стандартов близка руководителям средних и крупных организаций.  Внедрение стандартов позволяет сделать систему обучения более организованной, системной, регламентированной, и повысить эффективность и скорость подготовки специалистов до требуемого уровня. Но не все так просто как кажется на первый взгляд.

  Рассмотрим, что такое стандарт. Стандарт – это норма, образец, эталон. Поэтому когда говорят о корпоративных стандартах обучения, то подразумевают «эталон» корпоративного обучения [23].  

Компания может выбрать любой путь регламентации своей деятельности, от отсутствия каких-либо писаных правил до жесткого регулирования существующих принципов работы и процессов в корпоративных стандартах.

Разработка и внедрение корпоративных стандартов во всех сферах деятельности организации требует значительных затрат времени и ресурсов, но позволяет повысить эффективность деятельности всех структур, а также минимизировать ошибки и проблемы при перестановках персонала.

Рассмотрим общие принципы построения системы корпоративных стандартов: как определить, следует ли уже создавать систему, готово ли предприятие к стандартизации своих процессов, стандартизации правил поведения и требований к внутренней и внешней среде.

Корпоративные стандарты обучения обозначаются как совокупность внутренних нормативных документов, формализующих принципы регулирования деятельности обучения и бизнес-процессы компании. Главная цель создания корпоративных стандартов - эффективное управление и обучение персонала, который становится в результате «более эффективно функционирующим» [23].

В настоящее время в компаниях чаще всего встречаются два варианта использования корпоративных стандартов в повседневной деятельности. Один из вариантов соответствует ситуации, когда в компании есть в наличии документы, ругламентирующие те или иные стороны деятельности организации, но они не используются или используются только частично. Второй вариант характеризует ситуацию, когда совсем отсутствуют какие-либо стандарты как по внутренним процессам компании, так и по взаимодействию с клиентами, в результате чего каждый сотрудник работает в соответствии со своим жизненным опытом и присущими этому подходами плюсами и минусами.

При этом для компаний, в которых отсутствует система корпоративных стандартов, чаще всего характерны следующие проблемы:

- сложность планирования и осуществления обучения сотрудников компании;

- отсутствие единых форм отчетности;

- сложность определения причин сбоев в процессах, негативных результатов деятельности;

- неудовлетворенность персонала оценкой их работы.

Если компании присущи указанные выше проблемы, а также, если руководитель не может оставить компанию даже на неделю, поскольку без него бизнес как будто начинает разваливаться, и сотрудники по любому вопросу текущей деятельности бегут к руководителю, это является сигналом о необходимости разрабатывать и внедрять систему корпоративных стандартов.

Процесс разработки и внедрения корпоративных стандартов развивается по мере повышения уровня зрелости организации, от простых форм документов к более детальным и сложным.

При этом внедрение корпоративных стандартов не может ограничиться принятием одного документа любой степени важности и разработанности. Для того, чтобы процессы управления компанией реально заработали, необходим комплекс документов различного уровня и назначения, хотя и объединенный общей методологией, тем не менее привязанный к конкретным задачам, процессам, работам и организационной структуре компании [5].

Коротко охарактеризуем этапы внедрения системы корпоративных стандартов, а затем остановимся на структуре этой системы.

В общем, можно выделить следующие этапы внедрения системы корпоративных стандартов:

1. Определение сфер деятельности компании, подлежащих стандартизации. На данном этапе важно определить, планирует ли компания стандартизировать все сферы деятельности компании либо только их часть (процессы, технологии обучения).

2. Разработка корпоративных стандартов. Для разработки стандартов чаще всего создается рабочая группа, которая состоит из работников компании, представителя руководства, а также может включать представителей консультационной компании. Рабочая группа определяет требования к разрабатываемым стандартам, готовит концепцию стандарта и разрабатывает его версии.

3. Согласование разработанного стандарта. Прохождение данного этапа позволяет избежать части ошибок, поскольку проект стандарта анализируется как потенциальными исполнителями, так и иными сотрудниками, на которых будет распространяться действие стандарта.

4. Внедрение согласованного стандарта. Необходимо отметить, что любой стандарт должен вступать в действие на основании приказа руководителя компании, а исполнители должны пройти соответствующее обучение или инструктаж. Кроме того, сотрудники, на которых распространяется действие стандарта, должны быть проинформированы о его внедрении, а также сам текст стандарта должен быть доступен для исполнителей и заинтересованных лиц, на которых распространяется его действие.

5. Опытная эксплуатация. Важно учесть, что первый месяц-полтора внедрения требует повышенного внимания, особенно со стороны руководителей, членов рабочей группы, разрабатывавших стандарт и специалистов консультационной компании (при их наличии), поскольку часто требуются исполнителям дополнительные консультации, а также могут возникнуть вопросы, требующие доработки корпоративного стандарта.

6. Аудит внедрения. Заключается в анализе результатов исполнения регламентированных процессов, собеседования с исполнителями и лицами, на которых распространяется действие стандарта, анализе эффективности внедрения стандарта. В результате аудита может быть принято решение о корректировке стандарта или его повторном внедрении [23].

Обозначим, какого результат может достичь компания от разработки и внедрения системы корпоративных стандартов. Таким образом, внедрение и использование корпоративных стандартов положительно влияет как на мнение контрагентов о компании, так и на деятельность всех подразделений компании, поскольку владельцы компании получают больше рычагов управления, руководители организации получают больше времени и информации для стратегического управления, а сотрудники - спокойствие и психологический комфорт вследствие определенности своих задач обучения и критериев оценки результата.

Подводя итог, отметим, что внедрение корпоративных стандартов обеспечивает:

- единое понимание всеми участниками задач и содержания процессов;

- создание эффективной вертикали управления;

- унификацию информационных потоков и документооборота, создающую платформу для автоматизации основных процессов управления;

- нормативное закрепление схемы распределения полномочий и зон ответственности участников компании, органов управления и персонала компании;

- методическую основу для обучения персонала;

- чаще всего сокращение времени на рутинные операции;

- повышение безопасности бизнеса;

По решению руководства компании, разрабатываемые корпоративные стандарты должны решать важные задачи осуществления продаж [5].

Корпоративные стандарты осуществления продаж должны описывать варианты проведения продаж различным типам клиентов (управление взаимоотношениями с клиентом), в различных ситуациях контакта с клиентом, а также иметь инструмент осуществления контроля качества выполняемых задач и действий персонала.

  Кроме того, корпоративные стандарты должны содержать в себе систему оценки качества деятельности персонала (особенно в части взаимоотношений с клиентами), которая должна обеспечивать постановку конкретных задач обучения и развития персонала.

Например, фирмой могут быть разработаны и внедрены следующие корпоративные стандарты:

«Стандарт подготовки к контакту с клиентом»;

«Стандарт подготовки коммерческого предложения»;

«Стандарт проведения контакта с клиентом»;

«Стандарт анализа потребностей клиента»;

«Стандарт проведения презентации консультантом»;

«Стандарт завершения сделки»;

«Стандарт взаимодействия отдела продаж и отдела маркетинга по обработке запросов»;

«Стандарт взаимодействия отдела маркетинга и отдела продаж по проведению презентаций у клиента»;

«Стандарт взаимодействия отдела продаж с отдела маркетинга в организации обучения»;

«Стандарт оформления заказов»;

«Стандарт работы с квотами продаж и поставок».

Структура и содержание корпоративных стандартов может предусматривать различные варианты их выполнения в зависимости от ситуации [5].

Например, как должна идти подготовка и какое должно быть содержание коммерческого предложения направляемого клиенту в случае, если это ключевой существующей перепродавец, новый сотрудник, существующий ключевой сотрудник и так далее. Данные изменения позволили бы сделать внедряемые корпоративные стандарты максимально эффективными для их применения, как консультантами, так и их руководителями.

Создаваемые стандарты могут содержать критерии оценки качества выполнения стандартов, а так же рекомендации для руководства по способам и методом осуществления контроля. В настоящий момент, данные составляющие являются неотъемлемой частью корпоративных стандартов, разрабатываемых большинством фирм. Данное решение, в отличие от существующих на рынке услуг, предоставляет клиентам фирмы дополнительные возможности использования корпоративных стандартов продаж в повышении эффективности и развитии продаж.

Группы корпоративных стандартов обучения:

1.  Межотраслевые стандарты – это лучшие мировые практики, используются для повышения эффективности корпоративной системы обучения в целом путем анализа и сравнения корпоративных подходов и методов обучения с лучшими мировыми компаниями.

2.  Отраслевые стандарты – это лучшие подходы к обучению персонала в отрасли, необходимы для изучения и сравнения сложившейся корпоративной практики с партнерами, конкурентами и выявления основ, которые позволяют быстрее приводить квалификацию сотрудников в соответствие потребностями бизнеса, перспективам развития отрасли.

3.  Корпоративные стандарты – разрабатываются на основе изучения практик повышения квалификации сотрудников в различных подразделениях компании, с целью выявления наиболее эффективных подходов, методов и форм обучения с учетом корпоративной специфики для последующего их распространения на все аналогичные подразделения и категории персонала [23].

Можно сразу внедрять отраслевые стандарты и мировые практики в компании. Особенно, если компания– это лаборатория для реализации творческих идей, а не бизнес, построенный на рациональности и четком понимании задач. 

Но если бы все так было просто, то все компании уже бы давно внедрили бы стандарты качества какой-либо организации, вокруг которой так много разговоров. Но  мешает корпоративная индивидуальность. У всех бизнес построен по-разному, даже не смотря на внешнюю схожесть моделей бизнеса.

Можно и нужно использовать лучшие подходы, лучшие мировые практики, интересные идеи. Только использовать их надо практично, подходить к ним с позиции рациональности и разумности. Необходимо пытаться понять за счет чего данные практики стали успешными, в каких организационных условиях, сколько ресурсов потребовалось для их внедрения, каков был экономических результат, как проходило их внедрение.

Именно стандарты, в том числе и корпоративного обучения и подготовки сотрудников лежат в основе «привлекательности» франшизы для бизнеса. Поэтому, закрепляя в виде стандартов лучшие собственные бизнес практики, фирма закладывает основу для успешного развития.

Если после анализа и оценки той или иной практики, подхода, технологии обучения, организация пришла к выводу, что от внедрения обязательно будет польза, нужно применять чужие стандарты несомненно. При этом лучше внедрить данную технологию обособленно – в отдельном подразделении. А потом посмотреть каких результатов удалось достичь, чего необходимо изменить и что добавить.

Многие исследователи считают, что быстрее начать не с внедрения лучшего (так как придется потратить уйму времени на изучение практик, подготовки презентаций, вариантов внедрения), а с формализации (регламентирования, описания на бумаге) корпоративной системы обучения [23]. При этом следует ответить на вопросы:

- для чего мы учим? – определив цель (задачи) обучения, которая должна быть не абстрактной, а достаточно конкретной, чтобы из формулировки были понятны критерии достижения поставленной цели. Например, задача на обучение может звучать так – развить навыки работы с клиентом с целью увеличения числа повторных обращений клиентов.

- чему мы будем учить? – определение компетенций (в части тренинга, тем), которые необходимо развить у сотрудников (профессиональных и личных). Это могут быть – навыки установления контакта, развитие доверительных отношений, работы с возражениями и рекламациями.

- кого мы будем учить? В какой последовательности (приоритетности)? Даже при всем большом желании всех и всему научить не реально. Например, если компания построена по принципу business unit (отдельные бизнес подразделения, дивизионы, управления – например, дивизион «товары для дома», дивизион «товары для корпоративных клиентов») - первыми обучение в полном (необходимом) объеме будут проходить сотрудники подразделения, показавшего наилучшие результаты по итогам года, потом лучшие сотрудники подразделений, который показали второй результат, потом лучшие сотрудники по результатам сравнения всех оставшихся подразделений.

- как обучать? – какие методы и формы обучения фирма будет использовать, например, с отрывом или без от работы, наставничество, самообучение, тренинги, семинары. Например, для развития и улучшения навыков консультантов в точке можно сделать так: в начале (или раз в период) они проходят тренинговое занятие по обучению продажам и тренинг тренинговое занятие на знание продуктов компании, потом за старшим консультантом закрепляется роль «наставника», который уже смотрит и помогает другим устранить недостатки в обслуживании клиентов. Или например, для сотрудников отдела продаж целенаправленно организуется серия тренинговых занятий, для сотрудников бухгалтерии предоставляется возможность пойти на открытый семинар, для руководителей организуется дистанционное обучение.

- когда обучать? – подготовив годовой план обучения, который станет основным документом для менеджера по обучению, с учетом сезонности бизнеса, циклов активности, командировок, загрузки и отпусков сотрудников. При этом нужно отметить, что непосредственно ответственность за реализацию данного плана после его утверждения нужно возложить на руководителей линейных подразделений, менеджер по обучению здесь выполняет исключительно роль «организатора» и «координатора» процесса [18,23].

Можно пригласить экспертов, консультантов по обучению, которые помогут правильно сформулировать ответы на данные вопросы, подобрать наиболее соответствующие конкретной компании решения.

Далее, нужно отслеживать достижение запланированных результатов, анализировать и вовремя вносить в систему обучения изменения. Таким образом, в последующем появятся четкое представление о том: как выявлять потребность в обучении; какие категории персонала и чему учить, появится матрица компетенций; как проводить обучение, в каких формах и какие методы использовать для решения той или иной задачи; как спланировать бюджет, и по каким параметрам его можно оптимизировать; как оценить эффективность обучения, что необходимо сделать до, что после обучения; как оценивать эффективность обучения на уровне группы, подразделения, компании; как  определить лучшие практики, кто и когда будет служить для фирмы «эталоном» в работе и какова последовательность действий по внесению изменений в корпоративную систему обучения.

2 Кейс «Организация обучения персонала в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»                                                  

  2.1 Общая характеристика ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»,  

особенности организации деятельности

ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», один из лидеров российского рынка банковской розницы, работает на российском рынке с 2002 года.

По данным аудированной финансовой отчетности (МСФО) за 9 месяцев 2008 года активы ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» составили 95,436 млрд рублей, капитал – 17,284 млрд рублей, кредитный портфель – 81,889 млрд рублей. Чистая прибыль по итогам 9 месяцев 2008 года составила 2,344 млрд рублей.

По состоянию на 30 сентября 2008 года доля Банка на рынке товарного кредитования составила 24%, доля на рынке кредитных карт – 11%. Региональная сеть Банка состоит из 93 представительств, 147 офисов и 4 филиалов на территории России. Банк «Хоум Кредит» предлагает своим клиентам широкое разнообразие кредитных продуктов с различными условиями. Продукты представлены в более чем 33 тыс. магазинах-партнерах в 1200 городах России. Клиентами Банка являются более 15 млн человек [28].

Банк «Хоум Кредит» активно реализует стратегию перехода от монолайновой кредитной организации к универсальному розничному банку. В 2007 году Банк начал прием срочных вкладов в тестовом режиме, а в 2008 году начал системную работу по приему депозитов от населения.

В апреле 2008 года рамках 4-й ежегодной церемонии награждения премией «Финансовая элита России» Банк «Хоум Кредит» объявлен победителем в номинации «Банк года в сфере потребительского кредитования».

В 2007 году Банк выступил генеральным партнером социального проекта «Дети рисуют!», география которого охватила 7 городов России. Активная работа Банка по решению социально значимых программ страны была отмечена в 2007 году на ежегодной церемонии награждения премией «ПИЛАР», где Банк был объявлен победителем в номинации «Социально ответственная компания».

Успехи Банка были также отмечены в 2007 году профессиональными кругами. По итогам опроса Экспертного совета премии «Финансовый Олимп» Банк был признан лучшим розничным банком в категории «Потенциал и перспектива». По итогам национально банковской премии Банк получил награду в 2 номинациях: «За развитие банковских услуг в регионах России» и как «Информационно открытый банк».

Банк является членом Ассоциации российских банков, Ассоциации региональных банков, Национальной валютной ассоциации, Национальной фондовой ассоциации и Московской международной валютной биржи.

Банк «Хоум Кредит» является членом Группы «Хоум Кредит» (Home Credit Group). Компании Группы «Хоум Кредит» осуществляют свою деятельность на финансовых рынках Центральной и Восточной Европы, а также Центральной Азии и Дальнего Востока. Группа «Хоум Кредит» является одним из лидеров на рынках потребительского кредитования Чешской Республики (с 1997 года), Словацкой Республики (с 1999 года), Российской Федерации (с 2002 года) и Республики Казахстан (с декабря 2005 года). В 2006 году Группа «Хоум Кредит» вышла также на рынки Украины, Беларуси, в декабре 2007 года - на рынок Китая [28].

Группа «Хоум Кредит» является членом группы компаний PPF, основанной в 1991 году и занимающейся страхованием и потребительским кредитованием, а также оказывающей комплексные услуги по управлению активами. За 17 лет своей деятельности группа компаний PPF стала ведущим международным финансовым инвестором, управляющим активами объемом объемом около 10,1 млрд евро на 31 декабря 2007 года.

Устойчивое фондирование является необходимым условием для дальнейшего укрепления лидерских позиций на российском рынке банковской розницы. Так, за последние три месяца материнской компанией были сделаны вливания в капитал Банка в размере 3 млрд руб.

Чистая прибыль банка «Хоум Кредит» за 2007-2008 гг., кредитный портфель за 2007-2008 года, а также чистый процентный доход банка за 2007-2008 года представлены на рисунках 2-4.

Рисунок 2 - Чистая прибыль банка «Хоум Кредит» за 2007-2008 года (выросла на 85,1%)

Рисунок 3 - Кредитный портфель банка за 2007-2008 года (увеличился на 15,9%)

Рисунок 4 - Чистый процентный доход банка за 2007-2008 года (увеличился на 48,8%)

Особенностью деятельности является то, что на сегодняшний день Банк «Хоум Кредит» продолжает последовательную реализацию стратегии перехода к универсальному розничному банку, развивая потребительское кредитование, принимая вклады у населения, предлагая своим клиентам дебетовые карты к текущим счетам и развивая сеть банкоматов и услуги Интернет-банкинга.  В текущих рыночных условиях Банк также делает ставку на сохранении и увеличении качества кредитного портфеля, совершенствуя систему риск-менеджмента.

Структура управляющей системы. Совет директоров банка «Хоум Кредит» состоит из Председателя Совета директоров, Заместителя Председателя Совета директоров, Члена Совета Директоров (занимающего должность Финансового директора), Члена Совета Директоров (занимающего должность Директора по управлению персоналом), Члена Совета Директоров (занимающего должность Директора банковской сети).

Правление состоит из Председателя Правления (занимающего должность Директора по финансовым рынкам), Члена правления (занимающего должность Главного бухгалтера) и Заместителя Председателя Правления (занимающего должность Директора по розничному бизнесу).

Топ-менеджмент состоит из Управляющего Директора, Директора по управлению персоналом, Главного операционного директора, Заместителя Председателя Правления (занимающего должность Директора по розничному бизнесу), Директора по рискам, Заместителя Председателя Правления (занимающего должность Директора по финансовым рынкам), Директора по прямым продажам и маркетингу и Члена Совета Директоров (занимающего должность Директора банковской сети).

На рисунках 5-7 мы представили соотношение сотрудников, участвующих в исследовании и обучении (то есть соотношение в выборке консультантов по продажам услуг банка «Хоум Кредит»)  по возрасту, стажу работы и образованию.

Рисунок 5 - Соотношение консультантов по продажам услуг по возрасту

Рисунок 6 - Соотношение консультантов по продажам услуг по стажу работы

Рисунок 7 - Соотношение в выборке консультантов по продажам услуг по образованию

Принципы работы. Банк «Хоум Кредит» провозглашает принципом своей работы корпоративную ответственность - ответственное кредитование и прозрачность бизнеса. «Мы — «банк, близкий во всех отношениях», и для нас банковские услуги — это искусство, секретами которого мы с радостью поделимся с вами». «Мы не просто выдаем потребителям кредиты – мы стремимся заботиться о своих Клиентах, помогаем решать финансовые вопросы и способствовать росту личного благосостояния», «В наших офисах мы готовы предложить сервис самого высокого уровня, ведь мы говорим с вами на одном языке и работаем для вас с удовольствием. Результат – успех на рынке, доверие и радость наших клиентов» [28].

Таким образом, банк «Хоум Кредит» - успешно развивающаяся крупная компания; основа работы Банка в России – принцип ответственного кредитования и прозрачности бизнеса. Благодаря передовым технологиям кредитования Банк предлагает клиентам простые и быстрые решения, объективные условия и стремится к взаимовыгодному партнерству.

2.2 Содержание деятельности управления, области напряжения

В области управления персоналом требования компании к персоналу обычно закрепляется во внутренних нормативных документах, открытых для всех сотрудников банка. Такими  внутренними нормативными документами являются:

1. «Правила внутреннего трудового распорядка» - устанавливают общие правила и распространяющиеся на всех сотрудников компании. Наличие этого документа регламентировано Трудовым Кодексом Российской Федерации и, следовательно, обязательно для исполнения.

2. «Положение о персонале» - формулирует основную идеологию банка, применительно к трудовым отношениям с персоналом, и регламентируют основы корпоративной культуры. Этот документ, как и «Правила внутреннего трудового распорядка», является для компании обязательным.

Кроме этого в компании существует еще один документ, конкретизирующий общие нормы «Правил внутреннего трудового распорядка» и «Положения о персонале», применительно к отдельной категории сотрудников – консультантам по продаже банковских услуг – «Кодекс поведения сотрудников».

Подобный документ является основой для контроля за работой сотрудников. Так, в «Кодексе поведения сотрудников» регламентируются:

• общие принципы обслуживания клиентов (например, вежливость, недопустимость игнорирования клиентов),

• распорядок рабочего времени сотрудников (прибытие на работу до начала смены, недопустимость опозданий),

• внешний вид сотрудников (опрятность, соблюдение делового стиля в одежде),

• порядок на рабочих местах (запрет на наличие на рабочих местах одежды, косметики, художественной литературы, журналов, газет, не имеющих прямого отношения к служебной деятельности, еды и напитков),

2.2.1 Содержание «Кодекса поведения сотрудников» 

Кодекс принят Советом директоров в 2007 г. В Кодексе поведения изложены фундаментальные принципы (Приложение И), которых ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», а также его персонал и заинтересованные стороны стремятся придерживаться. Представляя собой общее заявление о принципах поведения, настоящий Кодекс не меняет прав или обязанностей «Хоум Кредит», его членов и не предназначен для соблюдения другими лицами.

В Кодексе изложены такие принципы, как «Корпоративная ответственность» (включающая в себя приверженность установленным принципам, соблюдение законов и правил, достоверность учета, соблюдение конфиденциальности, Использование электронной почты и Интернета, защита персональных данных, предписания в случае возникновения конфликтов интересов и т.д.), «Взаимоотношения с Клиентами, деловыми партнерами и представителями органов государственной и муниципальной власти», «Взаимоотношения с конкурентами,  со своими сотрудникам», а также собственно принципы поведения сотрудников Банка, «Принципы защиты Компании, Клиентов, деловых партнеров и сотрудников Компании», «Ответственность за соблюдение положений Кодекса».

Данный нормативный документ, как и другие, регулирующие деятельность персонала, не ухудшает положение работников по сравнению с трудовым законодательством. Устаиваясь на работу, каждый работник в обязательном порядке ознакамливается со всеми указанными внутренними документами под роспись, тем самым, соглашаясь следовать всем правилам, установленным в банке.

Таким образом, сотрудники компании несут ответственность за неукоснительное исполнение положений Кодекса, и за нарушение положений Кодекса сотрудники также несут ответственность - соразмерно совершенному нарушению. Нарушение же положений Кодекса может рассматриваться руководством как действие, несовместимое со статусом сотрудника компании, и служить основанием для наложения дисциплинарных взысканий.

Для того чтобы сотрудники придерживались Кодекса в полной мере, необходимо развивать у них командный дух, корпоративную ответственность,  для того чтобы они выполняли требования Кодекса (сотрудничество, уважение к клиенту, эффективное взаимодействие с ним), нужно регулярно проводить обучение персонала.

Среди положительных черт деятельности управления ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»  выделяется наличие испытательного срока при приеме на работу, наличие системы бучения персонала, традиции отмечать корпоративные праздники.

2.2.2 Предыдущий опыт обучения  и диагностика организации

Ранее в организации проводилась следующая программа обучения.

День первый.

Цель - формирование единого информационного поля понятия «продажа»; выявление и коррекция индивидуальных сценариев вступления в контакт, получения и подачи информации клиенту; анализ знания ассортимента услуг.

После объявления темы, цели и задач занятия и представления ведущего, знакомства с участниками и упражнения-разминки, группе предлагается заключить контракт. Цель данного упражнения — повышение уровня личной ответственности участников в отношении активной работы в процессе занятия, а также обсуждение групповых правил и форм обращения. Далее участники рисуют на тему «Я хороший консультант» и обсуждают те критерии и качества консультанта по продажам услуг, которые определяют его успешность.

Затем следует мини-лекция о стадиях продажи.

1. Первый этап продажи — контакт с клиентом. После теоретического введения об уровнях общения и коммуникации эти знания отрабатываются в мини-группах по два человека, при этом ведется видеозапись, которую впоследствии ведущий анализирует вместе с участниками. Во время анализа выявляются эффективные и неэффективные паттерны поведения и даются индивидуальные рекомендации, направленные на повышение коммуникативной компетентности участников.

2. Следующий этап работы — сбор информации о клиенте. При его отработке упор делается на следующие моменты: выявление потребностей клиента, виды вопросов, умение их задавать, техники активного слушания. Вместе с группой определяется алгоритм анализа потребностей. После получения участниками информации о типах вопросов в мини-группах по 3 человека (клиент—консультант—наблюдатель) проводится упражнение на формирование навыков активного слушания и умение задавать нужные вопросы.

3. Первый день занятия заканчивается третьим этапом — аргументированным предложением услуги либо презентацией. Предполагается, что в результате освоения теоретического блока участники будут ясно понимать, что для эффективной презентации продукта необходимо следующее:

выяснение у конкретного клиента основного мотива покупки;

умение перевести свойство или характеристику товара в выгоду и пользу для клиента;

знание достоинств и недостатков самого продукта;

    •    владение правилами предъявления аргументов.

Участникам предлагается самостоятельно выполнить письменное упражнение: «Характеристика продукта» (Таблица 2).

Таблица 2 - Упражнение «Характеристика продукта»

Продукт

Покупательский мотив

Польза для клиента

Безопасность

Прибыль

Комфорт

Престиж

Безопасность

Прибыль

Комфорт

Престиж

После упражнения происходит групповое обсуждение, цель которого — обобщить групповые наработки и проверить, насколько хорошо усвоены теоретические знания. Далее каждый участник (или наиболее успешные из них) проводит презентацию продукта для группы в целом. Анализ видеозаписи данной презентации позволяет выделить и прокомментировать наиболее эффективные стратегии презентации.

Таким образом, к концу первого дня обучения у участников формируются навыки эффективного вступления в контакт, сбора информации о клиенте и его потребностях, а также презентации/аргументированного предложения продукта клиенту. День заканчивается оценкой участниками занятия своей удовлетворенности содержанием работы и выражением чувств.

День второй.

Цель. Обобщение и анализ индивидуального опыта работы с возражениями клиентов; работа с этапом завершения продаж.

1. Участники с помощью методики «мозгового штурма» создают список самых распространенных и часто встречающихся возражений клиентов. Данный этап занятия обычно самый эмоционально насыщенный. Зачастую очень активно проявляются негативные эмоции. Задача ведущего — направить сопровождающую их энергию в позитивное русло. В результате обсуждения участники должны прийти к выводу об информативной полезности возражений. Блок информации о том, какие бывают возражения, что за ними скрыто, а также техники ответа на них предвосхищает ролевые игры. На этом этапе много внимания уделяется видеоанализу индивидуальных стратегий работы с возражениями, и даются конкретные индивидуальные рекомендации, способствующие более эффективному общению с клиентом.

2. Анализ и обсуждение предыдущего этапа актуализирует тему человеческого фактора, поэтому следующий блок программы посвящен «трудным клиентам». С помощью «мозгового штурма» группа создает список таких клиентов. В ходе групповой дискуссии дается их развернутая характеристика. Во время обсуждения участники делятся успешным личным опытом взаимодействия с такими клиентами. Дискуссия заканчивается созданием алгоритма общения с «трудными клиентами».

3. Этап завершения сделки — итог продажи. Часто участники занятия с удивлением узнают, что это отдельный этап продажи, который имеет свои закономерности и определенные правила. На этом этапе участникам предлагается рассмотреть различные методы завершения продажи, а также проанализировать психологические аспекты этого этапа.

4. Заключительная ролевая игра имеет своей целью диагностику усвоения и перевода в практические навыки знаний, полученных в совокупности за два дня.

На заключительном этапе занятия подводятся итоги, обсуждается важность как индивидуальных особенностей консультанта, так и технологии продаж. Обучение приводит к пониманию того, каким образом консультанты, участники занятия, могут стать профессионально более успешными и результативными.

Таким образом, предлагаемая программа обучения продажам позволяет структурировать процесс продаж и разделить его на основные этапы, а также указать на их специфику и важность знания и понимания технологии продажи для профессиональной деятельности консультанта по продажам услуг банка.

По результатам предыдущего обучения персонала, проводимого в Банке, необходимо сделать вывод о том, что при разработке следующих программ обучения нужно сделать акцент на развитии у работников навыков продаж (включать в программу упражнения на развитие ориентации на результат, умения слушать клиента, видеть его потребности), на развитии умения ориентироваться на цели клиента, а также взаимодействовать с партнерами.

По нашему мнению, данная программа обучения была эффективна на предыдущих периодах развития организации. В связи с изменяющимися требованиями к знаниям, умениям персонала и качеству обслуживания на сегодняшний день, по нашему мнению, требуется более тщательно, детально разработанная программа, которая бы соответствовала более высоким требованиям к процессу и результату обучения сотрудников.

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице часто являются результаты его обучения, которое он проходил в организации ранее. В процессе и результате обучения производится оценка сильных и слабых сторон (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели) работника. В связи с необходимостью применения более современной программы обучения, далее нами была разработана программа обучения сотрудников продажам услуг банка.

Для того чтобы выявить затруднения и области напряжения в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», была использована методика К. Карналла – комплексная диагностика организации (бланк в Приложении Б), приведенная Борисовой Л.Г [1]. Методика достаточно показательна для организаций в социальной сфере, в сфере услуг. Методика предполагает оценку состояния организации по следующим параметрам:

1. Понимание целей и задач организации всеми сотрудниками;

2. Качество организационной структуры, адекватность для задач организации;

3. Уровень взаимоотношений между людьми;

4. Качество системы мотивации персонала;

5. Наличие механизмов ресурсной поддержки деятельности сотрудников;

6. Лидерская позиция руководства;

7. Нацеленность организации на творчество, изменения;

8. Результативность деятельности.

Полученные усредненные значения распределяются по блокам: наибольшее значение балла по показателю показывает, что этот блок управления является слабой стороной организации, минимальный балл указывает, что блок входит в число сильных сторон.

Таким образом, выявляются блоки управления, которые требуют изменений, и блоки, которые станут базой и ресурсом для этих изменений.

Результаты диагностики анализируются по группам. Для этого баллы вопросов каждой группы суммируются и делятся на 5 и на количество респондентов.

Таким образом, наибольшие показатели указывают, что данные блоки являются слабой стороной организации. Наименьшие указывают на сильные стороны [1].

Нами были опрошены сотрудники компании на предмет выявления слабых сторон в управлении – это был первый этап диагностики организации. Дальнейшая диагностика проводилась уже с участием только тех сотрудников, которые имеют непосредственное отношение к продажам услуг банка и взаимодействуют с клиентами.

Результаты исследования по методике комплексной диагностики организации (К. Карналл) представлены в Таблице 3.

Таблица 3 - Результаты исследования по методике комплексной диагностики организации (К. Карналл)

Области

Сильные стороны

Слабые стороны

1.  Основные задачи

2. Структура

*

3. Взаимоотношения

*

4. Мотивация

*

5. Ресурсная поддержка

6. Лидерство, руководство

7.  Отношение к людям

8. Результаты деятельности

*

Результаты показали, что наиболее сильными сторонами являются структура и взаимоотношения между сотрудниками «Хоум Кредит энд финанс Банк», наиболее слабыми сторонами – мотивация и результаты деятельности. По остальным блокам обнаружены средние значения.

Областью напряжения является мотивация персонала и результативность деятельности. Проблема состоит в том, чтобы увеличить производительность труда методом повышения количества продаж банковских услуг.

2.2.3 Методы опроса стейкхолдеров, анализ результатов

Дальнейшие диагностические мероприятия проводились с сотрудниками, непосредственно занимавшимися продажами услуг банка (консультантами) «Хоум Кредит» - аттестация, метод наблюдения за работой сотрудников, самооценка качеств консультанта, тестирование (Шкала «Активность-оптимизм» личности консультанта). Опишем данные методы.

1 Аттестация персонала

           Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Оценку  следует  проводить   по   отдельным   специфическим профессиональным навыкам, максимально исключив общие вопросы.

Работникам необходимо предоставлять возможность ознакомиться с решениями относительно оценки их работы. Необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники ее понимали, видели ее справедливость. Руководитель и оцениваемый должны  готовиться  к  встрече  и быть готовы  обсуждать  прошлую  результативность  на  фоне  задач нового периода.   Необходимо    учитывать    способность    к    творчеству, предприимчивость; в том числе умение оперативно принимать  решения для достижения цели,  способность прогнозировать и планировать, умение организовать,  анализировать   и   контролировать   работу подчиненных.

2 Наблюдение за работой персонала

С помощью наблюдения определяют характер профессиональных задач, структуру рабочих операций, особенности профессионального взаимодействия, потребность в обучении персонала. В большинстве случаев для получения оценки методом наблюдения необходимо сопоставление результатов измерения с личностным профилем успешности менеджера. По мнению Никифорова Г.С., фоновая оценка либо позволяет получить достаточно грубые предварительные оценки, либо образует контекст для интерпретации данных других методов оценки [11]. Схема структурированного наблюдения разрабатывается на основании операционализации требований (с каждым качеством должны быть сопоставлены поведенческие проявления-признаки соответствующих качеств менеджера, требующихся в определенной должностной позиции).

Предлагаемая программа наблюдения, снабженная оценочными шкалами, позволяет оценить уровень профессионализма консультанта. Цель - провести наблюдение за работниками в течении 2-х часов и дать оценку уровню профессионализма каждого работника. После наблюдения заполнить «Карту наблюдения» (Приложение В), ставя значок в той части шкалы, которая соответствует поведению наблюдаемого. При этом учитывается, насколько ярко выражен оцениваемый аспект, а также насколько часто этот аспект проявляется. Если возникли сомнения, продолжить наблюдение.

Обработка результатов. Подсчитать количество баллов по каждому из разделов программы: деление шкалы означает один балл (от 6 до 0 баллов). Вывести общую оценку профессионализма наблюдаемого.

3 Самооценка качеств консультанта

Предмет оценки с помощью рассматриваемого метода – исследование качеств менеджера (консультанта по продажам банковских услуг) и соответствия их функциональным требованиям, включающее в себя самооценку личностных и общетрудовых качеств. Соответствие квалификационным и организационным требованиям определяется по количеству набранных баллов, то есть является производной оценкой [11].

Бланк представлен в Приложении Г. На каждое качество (входящее в группу качеств) предлагается шкала – от 1 до 5 баллов, необходимо обвести кружком тот, который соответствует выраженности данного качества.

Ключ

1. Общетрудовые личностные качества:

4-7 баллов – низкая стрессоустойчивость, неспособность идти на риск, медлительность,

8-14 - средняя стрессоустойчивость и небольшая склонность к риску,

16-20 высокая стрессоустойчивость склонность к риску.

2. Управленческие качества

10-23 балла - свойство выражено недостаточно (низкая организованность, настойчивость, инициатива, решительность),

24—37 – средняя выраженность свойства,

38-50 – хорошая организованность, настойчивость, инициатива, решительность

3. Интеллектуальные качества

3-10 – недостаточный объем переработки информации, неразвитость устной и письменной коммуникации,

11-20 – средний объем переработки информации, развитость устной и письменной коммуникации,

21-30 – большой объем переработки информации, хорошая устная и письменная коммуникации.

4 Тестирование

В рамках тестирования была использована шкала «Активность-оптимизм» личности консультанта (бланк представлен в Приложении Д, ответный лист – в Приложении Е).

Вводные замечания. Оптимизм как психологическая категория — понятие весьма емкое и многозначное. В отечественной психологии в настоящее время не существует четкого определения этого понятия. В повседневной жизни под «оптимизмом» чаще всего подразумеваются такие качества человека, как бодрость, жизнерадостность, жизнелюбие, чувство юмора. Исходя из динамической функциональной структуры личности К. К. Платонова, оптимизм как устойчивая личностная характеристика тесно связан с ее направленностью и установками. С позиции гуманистической психологии оптимизм рассматривается как вера в человеческую природу, в безусловно позитивную, добрую и конструктивную сущность человека, заложенную в виде потенциала, который раскрывается при соответствующих условиях. Оптимизм также можно рассматривать как систему взглядов и отношений личности к своей жизни, к будущему, к окружающим людям и самому себе. Д. Осгуд в своих трудах отметил, что самое крупное открытие нашего поколения заключается в том, что человек может изменить свою жизнь, изменив отношение к ней. От особенностей системы отношений личности зависят многие явления внутреннего мира, психические состояния и процессы. На наш взгляд, оптимизм как система отношений, оценок и мировоззрения представляет собой активную жизненную позицию личности, которая оказывает влияние на выбор моделей поведения, ролевую позицию и устойчивость к психологическому стрессу. Оптимизм - это устойчивая личностная позиция человека по отношению к трудностям, основанная на вере в успех и силу человеческой природы [11].

В психологии менеджмента оптимизм как позитивная оценка жизни рассматривается в качестве важнейшего фактора устойчивости менеджеров к профессиональным и жизненным стрессам. «Оптимисты» отличаются высокой адаптивностью к новым ситуациям, интернальным локусом контроля и высокой коммуникабельностью. В трудных жизненных ситуациях они чаще используют конструктивные, преобразующие модели поведения. «Пессимисты» хуже адаптируются к новым социально-экономическим условиям, они более агрессивны и склонны обвинять в своих неудачах судьбу или других людей, например своих подчиненных. В стрессовых ситуациях «пессимисты» часто используют деструктивные модели преодолевающего поведения и управления, характеризуются более низкой стрессоустойчивостью по сравнению с менеджерами-«оптимистами» [11].

Под активностью в данном контексте понимается энергичность, жизнерадостность, беспечность, безмятежность и склонность к риску. Пассивность проявляется в тревожности, боязливости, неуверенности в себе и нежелании что-либо делать.

Шкала «Активность-оптимизм» рекомендована также для психодиагностики оптимизма как личностного ресурса противостояния профессиональным и жизненным стрессам.

Испытуемому выдается опросник и бланк для ответов со следующей инструкцией: «Перед вами список утверждений. Прочтите внимательно каждое из них и оцените степень вашего согласия с каждым из них. Для этого используйте приведенные на бланке варианты ответов. Зачеркните цифру, соответствующую вашей оценке» [11].

В соответствии с «ключом» подсчитываются суммы баллов по данным субшкалам (Таблица 4), которые соотносятся с квадратом координатной модели (рисунок 8). Каждому квадрату соответствуют определенные личностные особенности.

Таблица 4 - Показатели психологических типов по Шкале «Активность-оптимизм» (в баллах)

Психологический тип

Оптимизм

Активность

Реалисты («Р»)

14-20

14-20

Активные оптимисты («АО»)

21-24

22-36

Активные пессимисты («АП»)

6-13

22-36

Пассивные пессимисты («ПП»)

6-13

9-13

Пассивные оптимисты («ПО»)

21-24

9-13

Характеристика типов

Квадрат «Р» - «Реалисты» адекватно оценивают текущую ситуацию по своим силам (возможностям) и не пытаются прыгнуть выше головы, довольствуются тем, что имеют. Как правило, устойчивы к стрессу.

Квадрат «АО» - «Активные оптимисты» верят в свои силы и успех, позитивно настроены на будущее, предпринимают активные действия для того, чтобы добиться желаемых целей. Они бодры, жизнерадостны, не подвержены унынию или плохому настроению, легко и стремительно отражают удары судьбы, как бы тяжелы они ни были. В трудных ситуациях используют проблемно-ориентированные стратегии преодоления стресса.

Квадрат «ПП» - «Пассивные пессимисты» - противоположная «активным оптимистам» категория людей, которые ни что не верят и ничего не предпринимают для того, чтобы изменить свою жизнь в лучшую сторону. Они характеризуются преобладанием мрачного и подавленного настроения, пассивностью, неверием в свои силы. В трудных ситуациях предпочитают стратегии ухода от решения проблем.

Квадрат «АП» — «Активные пессимисты», которым свойственна большая активность, но эта активность часто носит деструктивный характер. Такие люди, вместо того чтобы дать новое, предпочитают разрушать старое. В трудных ситуациях часто используют агрессивные стратегии поведения.

                                                 

                                               активность

    АП                                              36                                  АО

                                                        22

                                            «Реалисты»

              6                        14                      20                      24

пессимизм                                                                           оптимизм

                                                                 14

    ПП                                               9                                    ПО

                                            пассивность

 Рисунок 8 - Типы оптимистов и пессимистов

Квадрат «ПО» - «Пассивные оптимисты», девизом которых можно считать слова: «Все как-нибудь само образуется...» Такие люди уверены в том, что «все будет хорошо», хотя и не предпринимают для этого никаких усилий. Они добродушны, веселы и умеют даже в плохом находить что-то хорошее, однако их отличительной чертой является недостаток активности. Они больше надеются на случай, на удачу, чем на собственные силы. Склонны к пассивному ожиданию или откладыванию принятия решений.

Анализ результатов. Приведем результаты исследования, полученные после обработки данных по всем методикам.

1) Аттестация

По результатам аттестации персонала, применяемой в Банке ранее (бланк в Приложении А) руководство сделало вывод о том, что многим сотрудникам необходимо развивать такие компетенции, как «Навыки продаж», «Взаимодействие с партнерами», «Ориентация на клиентов».

2) Наблюдение

На каждого сотрудника (испытуемого) заполнены бланки с оценками по каждому из критериев. Результат наблюдения включил в себя общие и отдельные итоги наблюдения за консультантами по всем выделенным критериям обслуживания.

Процентное соотношение испытуемых, продемонстрировавших различный уровень профессионализма и соответствующие стили деятельности, представлено в Таблице 5.

По критерию «знание предмета своего труда (информированность об услугах)» 10% испытуемых продемонстрировали потенциальный уровень профессионализма, 80% - основной, и 10% - оптимальный.

По критерию «взаимодействие со средствами труда» 10% испытуемых продемонстрировали потенциальный уровень профессионализма,  30% - основной, и 60% - оптимальный.

По критерию «профессиональное взаимодействие (с коллегами)» 20% испытуемых продемонстрировали потенциальный уровень профессионализма,  40% - основной, и 40% - оптимальный.

Таблица 5 - Процентное соотношение испытуемых, продемонстрировавших различный уровень профессионализма и соответствующие стили деятельности

Блоки

Уровень профессионализма

Потенциальный

основной

оптимальный

1

Взаимодействие с объектом труда (клиентами)

5%

65%

30%

2

Знание предмета своего труда (информированность об услугах)

10%

80%

10%

3

Взаимодействие со средствами труда

10%

30%

60%

4

Профессиональное взаимодействие (с коллегами)

20%

40%

40%

Стили деятельности

1

Коммуникативный

40%

2

Информационный

15%

3

Инструментальный

20%

4

Коллегиальный

25%

Уровень профессионализма в различных областях может быть приблизительно одинаковым у одного человека, либо различаться, в одной области он может быть потенциальным, а в другой – оптимальным.

Таким образом, по критерию «взаимодействие с объектом труда (клиентами)» 5% испытуемых продемонстрировали потенциальный уровень профессионализма,  65% - основной, и 30% - оптимальный.

Коммуникативный стиль деятельности продемонстрировали 40% испытуемых, информационный стиль - 15%, коллегиальный - 20%, инструментальный - 25%.

После проведения наблюдения последовало объяснение критериев и шкалы оценки навыков, подведение итогов. Консультантам показывалась «Карта наблюдения», в которой подробно описывались критерии и шкала оценки навыков обслуживания.

Испытуемым объяснялось, что наблюдение за ними в процессе взаимодействия с клиентами показало, что именно они делают хорошо и какие навыки получают наивысшие оценки, что это нужно для определения потребности в обучении. Далее консультанту предлагалось самостоятельно проверить по таблице, какие из его навыков требуют совершенствования,  объяснялось, почему продемонстрированное в процессе взаимодействия с клиентами то или иное поведение получает более низкую оценку. Проверялось, понимает ли консультант, что необходимо делать, чтобы получить наивысшие оценки по всем критериям взаимодействия с клиентами. 

3) Самооценка качеств консультанта

Соотношение испытуемых, продемонстрировавших различную степень выраженности качеств (общетрудовых, управленческих, интеллектуальных), представлено в Таблице 6.

Таблица 6 - Процент испытуемых, продемонстрировавших различную степень выраженности качеств

Качества

Степень выраженности

Высокие значения

Средние значения

Низкие значения

1. Общетрудовые

55 %

30%

15%

2. Управленческие

45%

45%

10%

3. Интеллектуальные

25%

50%

25%

Таким образом, общетрудовые качества оценили у себя на высоком уровне 55% испытуемых, на среднем уровне – 30% испытуемых, на низком – 15%.

Управленческие качества оценили у себя на высоком уровне 45% испытуемых, на среднем уровне – 45% испытуемых, на низком – 10%.

Интеллектуальные качества оценили у себя на высоком уровне 25% испытуемых, на среднем уровне – 50% испытуемых, на низком – 25%.

4)Тестирование. Оценка активности-оптимизма менеджера (шкала «Активность-оптимизм»).

Методика выявляет типы личности консультантов по продажам услуг. Процентное соотношение типов личности в выборке по методике «Оценка активности-оптимизма» представлено в Таблице 7.

Таким образом, «реалистов» оказалось 25%, «активных оптимистов» - 60%, «пассивных пессимистов» - 5%, «активных пессимистов» - 10%. «Активных оптимистов» среди консультантов достаточно много – более половины испытуемых, меньше всего «пассивных пессимистов» и «активных пессимистов».

Таблица 7 - Процентное соотношение типов личности в выборке по шкале «Активности-оптимизма»

Тип личности

%

«Реалисты»

25%

«Активные оптимисты»

60%

«Пассивные пессимисты»

5%

«Активные пессимисты»

10%

Таким образом, среди сотрудников много «активных оптимистов», среди них многие оценивают свои общетрудовые, управленческие и интеллектуальные качества на высоком или среднем уровне, многие обладают коммуникативным стилем деятельности, что полезно для взаимодействия с клиентами, хорошо знают предмет своего труда и умеют взаимодействовать с объектом труда.  

По категории проблема организации (недостаточной мотивации и результатов деятельности) относится к ряду кадровых, от которых зависит результат деятельности предприятия.

По масштабу данная проблема находится в области кадровой политики, но требует комплексного решения, включающего изменения не только в системе стимулирования персонала, проведение мероприятий по обучению персонала, но и требующая изменений в экономическом контексте.

Субъектом проблемы являются работники как посредники между услугой и клиентом. Причинами недостаточных результатов деятельности может быть, помимо низкой мотивации персонала, также и недостаток навыков продаж услуг (и знаний), существующая система вознаграждения.

Таким образом, далее необходимо выделить дерево целей по решению проблем обучения в компании. Общая цель изменений – увеличение объемов продаж компании, изменение экономического контекста путем обучения персонала. Частная цель – достичь путем обучения сотрудников продажам банковских услуг таких навыков продаж, которые позволили бы увеличить объемы продаж услуг банка (рисунок 9).

Рисунок 9 - Дерево целей по решению проблем объемов продаж услуг банка путем обучение персонала

3 Разработка программы обучения сотрудников продажам

Можно выделить различные подходы к решению проблем организации: расширение сферы услуг банка, обучение персонала продажам услуг банка (повышение квалификации), изменения в финансовом контексте, пересмотр системы мотивации и стимулирования персонала. Но наиболее оптимальным нам представляется такой подход решения проблемы как обучение персонала продажам банковских услуг в виде групповых занятий.

К положительным сторонам обучения относится тот факт, что обучение усиливает внутреннюю мотивацию и способность персонала к переносу тренируемых навыков в практику. 

Консультанты (обучаемые сотрудники) в этом случае имеют возможность проверить на практике, насколько эффективны предлагаемые на занятии технологии взаимодействия. Они могут высказать свое мнение, развеять сомнения, получить совет, разъяснения и под непосредственным наблюдением и при поддержке тренера все-таки добиться успешных результатов во взаимодействии с клиентом. Получаемая в процессе обучения обратная связь помогает осознать консультантам, что они делают хорошо, и какие навыки нуждаются в совершенствовании.

В тоже время, для того чтобы применение тренируемых навыков вошло в привычку и привело к увеличению количественных показателей деятельности, необходимо задействовать еще несколько важных факторов, влияющих на успешный перенос тренируемых навыков в работу. Эти факторы находятся в непосредственной компетенции руководителей обучаемых сотрудников. Так, к примеру, необходимо, чтобы сотрудники и далее регулярно получали обратную связь о том, насколько успешно  они совершенствуют свои навыки.

Нужно упомянуть еще один немаловажный фактор для трансфера отрабатываемых навыков в практику. Важно, чтобы коллеги на рабочем месте сотрудников позитивно оценивали прошедшее занятие, и делились в процессе работы своим успешным опытом применения навыков. Именно мнение и пример коллег является одним из наиболее мощных факторов, в конечном итоге, влияющим на применение навыков в работе и увеличение показателей продаж. Поэтому особенно важно, чтобы в дальнейшем, именно наиболее опытные и успешные консультанты банка делились опытом со своими коллегами.

Для ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» была разработана программа обучения персонала на рабочем месте, направленная на устранение «слабых» мест в обслуживании клиентов консультантами.  Нами было проведено занятие, направленное на формирование и укрепление навыков эффективных продаж банковских услуг, которое занимало 2 рабочих дня (Программа обучения приведена в Приложении Ж).

Участники занятия – сотрудники банка «Хоум Кредит», непосредственно занимающиеся продажами услуг (20 человек), средний возраст участников – 26 лет, практически все имеют высшее образование (соотношение по возрасту, образованию, стажу работы приведено на рисунках 5-7).

При проведении обучения мы придерживались следующих правил обучения навыкам продаж:

  1.  Участвуют только те специалисты, навыки которых тренируются. Сотрудники должны понимать, что занятие принесет им не только дополнительные знания и навыки, но и дальнейшую перспективу в карьере.
  2.  Атмосфера должна быть доброжелательной.
  3.  Занятие должно восприниматься, как поощрение.
  4.  Необходимы не только конкурсы, но и призы.
  5.  Участникам должно быть интересно и весело.
  6.  Обучение должно позволить людям расслабиться, сменить обстановку, может быть даже взглянуть на свой труд со стороны. Это дает возможность в дальнейшем подходить к своей работе творчески и с большим удовольствием. Только тогда человек будет успешно ее выполнять. Соблюдая эти правила, можно научить персонал полезным вещам и дать при этом заряд мотивации.

Руководством банка осознавалась потребность в обучении персонала, так как существующая и применявшаяся ранее программа обучения не обновлялась на протяжении длительного времени. Кроме того, по результатам аттестации персонала, применяемой в банке ранее, руководство сделало вывод о том, что многим сотрудникам необходимо развивать такие компетенции, как «Навыки продаж», «Взаимодействие с партнерами», «Ориентация на клиентов».

Цель обучения персонала банка – выработать практические навыки продаж услуг, которые будут способствовать увеличению прибыли  банка.

В отношении содержательной стороны программы обучения персонала следует выделить изучение психологии покупателя и типов клиента, этапов продаж и процесса покупки, техники завершения сделки, обучение установлению контакта с клиентом, выявлению его потребностей, обучение правильно делать предложение, правильно работать с вопросами и возражениями, и применение тренируемых навыков. При проведении занятия на рабочем месте мы придерживались определенной последовательности действий. Начало работы - разъяснение  целей обучения на рабочем месте непосредственным руководителям  и сотрудникам. Затем последовало налаживание контакта с обучаемыми. Нужно было проверить, как обучаемые понимают предстоящую совместную работу с ведущим.

Методами обучения являлись ролевые игры и упражнения («Продай самолет» «Сломанный телефон»), техники работы с возражениями, мини-лекции, мозговой штурм (по завершающим фразам, а также на темы «Работа с отказом», «Что позволит клиенту к нам вернуться?»).

В результате обучения персонала удалось увидеть, как некоторые участники взаимодействуют с разными типами клиентов, весь процесс обслуживания клиента, начиная с приветствия консультантом клиента и заканчивая процессом оформления сделки. Затем с консультантами анализировалась и обсуждалась их эффективность на каждом из этапов взаимодействия с клиентом и возможность других, более эффективных вариантов поведения.

Для оценки эффективности обучения нами была применена методика оценки достигнутых результатов - повторное наблюдение (заполнение «Карты наблюдения»), после проведения занятия по обучению продажам. Через 3 месяца после проведения занятия мы проверили, насколько эффективны для сотрудников оказались обучающие мероприятия. Нашей целью было сравнение предыдущих показателей наблюдения с нынешними. Для этого мы провели наблюдение за работой тех же сотрудников (консультантов), занимающихся продажами услуг банка, и также заполнили «Карту наблюдения». Получили следующие результаты (Таблица 8):

Таблица 8 - Соотношение испытуемых, продемонстрировавших различный уровень профессионализма после проведения занятия по обучению продажам

Блоки

Уровень профессионализма

потенциальный

основной

оптимальный

1

Взаимодействие с объектом труда (клиентами)

5%

55%

40%

2

Знание предмета своего труда (информированность об услугах)

10%

80%

10%

3

Взаимодействие со средствами труда

10%

30%

60%

4

Профессиональное взаимодействие (с коллегами)

25%

30%

45%

Стили деятельности

1

Коммуникативный

45%

2

Информационный

15%

3

Инструментальный

15%

4

Коллегиальный

25%

Мы выявили, что изменения произошли в области взаимодействия с клиентами и в области взаимодействия с коллегами – больше консультантов приобрели оптимальный уровень профессионализма. Однако мы также выявили, что процент испытуемых (консультантов), имеющих потенциальный уровень взаимодействия (что соответствует низкому уровню) также возрос. В целом можно сделать вывод о том, что эффект от проведения занятия присутствует, и обучение для сотрудников не прошло бесследно. Обучение усиливает внутреннюю мотивацию и способность персонала к переносу тренируемых навыков в практику. 

После проведенного занятия рекомендуется проводить послетренинговое сопровождение на рабочем месте. Возможно, по крайней мере, несколько подходов к организации послетренингового сопровождения. Один из них - это  проведение руководителями, специалистами отделов обучения, внешними провайдерами серии коротких послетренинговых занятий с группой участников, прошедших обучение по основной программе. Этот метод может быть вполне эффективным и может полностью осуществляться как за счет внутренних сил компании, так и с привлечением внешних тренеров.

Можно предложить использовать также другое решение – индивидуальное обучение сотрудников на рабочем месте после группового занятия. Этот метод, с нашей точки зрения, помогает повлиять именно на те важные факторы, которые как раз и способствуют  переносу полученных на занятии знаний в практику. Его целью является закрепление полученных на занятии навыков продаж и устранение, обнаруженных уже после занятия, «минусов», слабых мест в умениях консультантов.

По результатам диагностики консультантов и после проведения занятия по обучению продажам вынесены рекомендации консультантам и непосредственному начальнику в дальнейшем использовать некоторые обучающие действия. Рекомендовано использование упражнения «Свойство – выгода» (Приложение З), которое по содержанию похоже на одно из заданий программы обучения продажам банковских услуг (Приложение Ж) и направлено на развитие навыков аргументированного предложения услуги.

В идеальном представлении все умения (взаимодействовать с клиентами, со средствами труда, с коллегами, профессиональные знания) должны быть на оптимальном уровне у каждого консультанта. Так как достичь этого невозможно, то нужно стремиться улучшать сегодняшние показатели (в сравнении их с предыдущими).

Рекомендуется также в дальнейшем провести оценку удовлетворенности клиентов качеством обслуживания (применить какие-либо анкеты), что тоже будет являться одним из показателей эффективности обучающих мероприятий. Возможно, показатели в дальнейшем могли бы изменяться, и рекомендуется также проводить обучение персонала не реже 1 раза в год.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом представляет собой непрерывный процесс, включающий не только прием, но эффективное развитие уже работающих сотрудников. Управление персоналом - одна из основ, способствующих процветанию бизнеса. Для обеспечения успешной деятельности организации сотрудники должны быть хорошо организованы, настроены на успешный труд, регулярно повышать квалификацию.

Благодаря проведенному исследованию, можно определить, какие навыки необходимо развивать отдельному сотруднику. Таким образом, имея информацию о компетентности сотрудников, компания может разрабатывать необходимые мероприятия по дальнейшему обучению персонала.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Потребность в обучении персонала присутствует постоянно, но важно понимать, осознается ли данная потребность руководством организации, готова ли организация к удовлетворению данной потребности персонала, понимается ли и  принимается  ли цель обучения и представляется ли точно и ясно его желаемый результат, а также позволяет ли бюджет организации удовлетворить данную потребность. Зная количество подразделений организации, число работников в каждом подразделении, подлежащих обучению, число возможных видов обучения, можно предварительно определить количество работников, подлежащих обучению.

2. Существуют различные типы учебных программ: основанные на поведенческом тренинге, деловые  и  ролевые  игры,  анализ проблем организации, имитационные деловые игры, стажировки,   проектирование   корпоративной культуры, лекции,   семинары,   практические занятия, организационно-мыслительные игры, разработка проектов.

3. Существует несколько подходов к созданию программ обучения продажам. При процессном подходе учебная программа основана на фазовой динамике процесса продаж, при социально-психологическом подходе программа основывается на идее коммуникативной компетентности продавца, в рамках других подходов имеют место программы, базирующиеся на определенной формуле успеха, программы, рассматривающие продажу как переговорный процесс, программы, рассматривающие продажу как презентацию продукта, программы, рассматривающие продажу как процесс консультирования,  программы, рассматривающие продажу как стратегический процесс деятельности организации, который включает в себя анализ рынка, а также смешанные варианты программ.  

Внедрение стандартов позволяет сделать систему обучения более организованной, системной, регламентированной, и повысить эффективность и скорость подготовки специалистов до требуемого уровня. Разработка и внедрение корпоративных стандартов во всех сферах деятельности организации требует значительных затрат времени и ресурсов, но позволяет повысить эффективность деятельности всех структур.

4. ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», один из лидеров российского рынка банковской розницы, работает на российском рынке с 2002 года. Чистая прибыль банка «Хоум Кредит» за 2007-2008 года выросла на 85,1%. Это успешно развивающаяся крупная компания; основа работы Банка в России – принцип ответственного кредитования и прозрачности бизнеса.

5. Анализ предыдущего опыта обучения в организации и проведенная диагностика позволила сделать вывод о том, что в связи с изменяющимися требованиями к знаниям, умениям персонала и качеству обслуживания на сегодняшний день, требуется более тщательно, детально разработанная программа, которая бы соответствовала более высоким требованиям к процессу и результату обучения сотрудников. Нами была разработана и апробирована программа обучения сотрудников продажам банковских услуг, которую рекомендуется проводить не реже одного раза в год, пересматривая в соответствии с изменяющимися потребностями в области кадровой политики.

Обучение персонала необходимо в условиях нововведений, в период первичной и вторичной адаптации. Это один из способов развития трудового потенциала сотрудников. Заинтересованность организации в высококвалифицированных кадрах может проявляться по-разному – руководитель может приглашать на работу лиц, уже прошедших соответствующую подготовку, владеющих необходимыми знаниями, либо организация готовит своих специалистов, вкладывая средства в их профессиональное становление. И у того, и у другого подхода есть свои преимущества и недостатки. Оптимальным является сочетание тщательного подбора кадров и развитой системы повышения квалификации в организации.

Групповое обучение (как метод обучения) позволяет моделировать самые различные ситуации межличностного взаимодействия с клиентами и тем самым способствовать повышению коммуникативной компетентности участников. В группе отрабатываются навыки ведения диалога, анализа конфликтного взаимодействия, осваиваются методы работы с возражениями клиентов. Обучение стимулирует познавательную деятельность участников и требует от них активного участия в работе. Оно обеспечивает вовлеченность участников в процесс обучения, вызывая мобилизацию интеллектуальных и психофизиологических ресурсов.

Таким образом, обучение представляет собой вложение капитала. Оно может касаться расширения и углубления знаний, получения новых навыков, закрепления уже имеющихся навыков в данной предметной сфере, освоение новых технологий. Особое значение имеет переподготовка кадров, поскольку в условиях постоянных изменений требуется осваивать новые, более эффективные варианты поведения, особенно в сфере продаж услуг.

Список использованной литературы

  1.  Борисова Л.Г. Организационный дизайн. Современные концепции управления. – М.: Дело, 2003. – 245 с.
  2.  Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. – М. – 2001. – 270 с.
  3.  Деревицкий А. Школа продаж. - СПб.: Питер, 2005. – 355 с.
  4.  Дружинин А. Е., ЗамулинА. Л. Тренинг продаж. - СПб.: Речь, 2002. – 380 с.
  5.  Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Под ред. Кроль Л.. – М. – 2002. – 230 с.
  6.  Камерон К., Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры / Под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. – 320 с.
  7.  Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. – М., 2004. - 350 с.
  8.  Малышев К. Б. Психология управления: научно-методическое пособие. – М., 2000. -180 с.
  9.  Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность. – СПб., 2002. – 290 с.
  10.  Организационная психология / Под ред. Винокурова Л. В.  – СПб.: Питер, 2000. – 380 с.
  11.  Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: учеб. пособие / Под ред. Г. С. Никифорова. – СПб., Речь, 2007. – 448 с.
  12.  Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.,1995. - с. 54-56.
  13.   Программы тренингов: руководство для профессионалов / Под ред. В. А. Чикер. – СПб.: Речь, 2008. – 368 с.
  14.  Психологический тренинг в группе: игры и упражнения / авт-сост. Т.Л. Бука. – М., 2005. – 378 с.
  15.  Ребрик С. Б. Тренинг профессиональных продаж. - М.: Эксмо, 2004. – 387 с.
  16.  Рысев Н. Ю. Активные продажи. Эффективные переговоры. - СПб.: Питер, 2004. - 344 с.
  17.  Рысев Н. Ю. Активные продажи. Как найти подход к клиенту. - СПб.: Питер, 2003. – 450 с.
  18.  Самыгин С.И. Психология управления. – Ростов-на-Дону, 1997. – 480 с.
  19.  Сидоренко Е. В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. - СПб.: Речь, 2004. – 346 с.
  20.  Солтицкая Т. А. Тренинг продаж. - СПб.: Изд-во СПбГУ, 2001. – 280 с.
  21.  Стюарт Д. Тренинг организационных изменений. - СПб.: Питер, 2001. – 320 с.
  22.  Удальцева М.В. Социология управления. - М.; Новосибирск, 2002. - с. 40-44.
  23.  Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова - М.: Юнити 2003. - 381с.
  24.  Фопель К. В. Создание команды. - М.: Генезис, 2003. – 312 с.
  25.  Фопель К. В. Сплоченность и толерантность в группе. - М.: Генезис, 2003. – 340 с.
  26.  Хопкинс Т. Искусство торговать. - М.: Агентство «ФАИР»; «Информ-
    пресс», 1999. – 250 с.

27.Шнаппауф Р. А. Практика продаж. - М.: АО «Интерэксперт», 2000. – 270 с.

28. URL: fttp//www.homecredit.ru – официальный сайт ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»


ПРИЛОЖЕНИЕ А

Бланк аттестации, проводимой в банке «Хоум Кредит»

Форма 1. Оценка профессиональной компетентности

Заполняется до Оценки

Заполняется до Оценки

Заполняется на Оценке

компетенции

Предыдущая оценка

самооценка

Оценка руководителя

Комментарии руководителя к оценке

Согласованная оценка

План развития компетенции (действия)

Контроль выполнения в сроки

Корпоративность

Ответственность

Ведение рабочей отчетности

Взаимодействие с партнерами

Знание банковских продуктов

Навыки продаж

Ориентация на клиентов

Работа с информацией

       

      После заполнения таблицы указывают цели развития (описание желаемого поведения).


       Окончание Приложения А

Форма 2. Рабочая продуктивность за отчетный период и постановка целей на следующий период

Показатели рабочей продуктивности (ПРП)

Единицы измерения ПРП

Результаты за период

Плановые показатели на следующий период

Среднее количество оформленных заявок в смену (производительность)

число

Общее количество одобренных договоров в месяц

число

% договоров с просрочкой более 60 дней на первом платеже

%


ПРИЛОЖЕНИЕ  Б

Комплексная оценка организационной эффективности (К. Карналл)

Заполняющий анкету должен определить, насколько он согласен или не согласен с данными положениями, используя шкалу из семи пунктов:

1 – Полностью согласен

2 – Согласен

3 – В некоторой степени согласен

4 – Нейтральное отношение

5 – В некоторой степени не согласен

6 – Не согласен

7 – Полностью не согласен.

Выбранный ответ отметьте кружочком.

Утверждение

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

Я хорошо представляю себе цели этой компании

1

2

3

4

5

6

7

2

Организация работы в компании является эффективной

1

2

3

4

5

6

7

3

Менеджеры всегда готовы выслушать новые идеи

1

2

3

4

5

6

7

4

Меня поощряют в моем стремлении развивать мои способности

1

2

3

4

5

6

7

5

У моего непосредственного начальника есть полезные идеи, помогающие в работе мне и моей рабочей группе

1

2

3

4

5

6

7

6

Мой непосредственный начальник поддерживает меня и помогает мне в работе

1

2

3

4

5

6

7

7

В компании производится регулярная оценка процедур и форматов с точки зрения их соответствия текущим требованиям

1

2

3

4

5

6

7

8

Мы регулярно достигаем намеченных целей

1

2

3

4

5

6

7

9

Цели организации четко определены

1

2

3

4

5

6

7

10

Должностные инструкции и линии команд являются гибкими

1

2

3

4

5

6

7

11

Мне всегда есть с кем обсудить проблемы, связанные с работой

1

2

3

4

5

6

7

12

Жалованье, которое я получаю, соответствует моей работе

1

2

3

4

5

6

7

13

У меня есть все ресурсы и информация, необходимая для работы

1

2

3

4

5

6

7

14

Стиль руководства менеджеров высшего звена нацелен на поддержку сотрудников и продуктивен

1

2

3

4

5

6

7

15

Мы постоянно пересматриваем наши методы работы и улучшаем их

1

2

3

4

5

6

7

Продолжение Приложения Б

16

Результаты являются следствием целенаправленной работы сотрудников для их достижения

1

2

3

4

5

6

7

17

Я чувствую себя мотивированным для выполнения своей работы

1

2

3

4

5

6

7

18

Распределение обязанностей является четким и понятным

1

2

3

4

5

6

7

19

У меня хорошие взаимоотношения с членами моей рабочей группы

1

2

3

4

5

6

7

20

В компании существуют хорошие возможности продвижения по службе

1

2

3

4

5

6

7

21

В компании установлены реалистичные цели

1

2

3

4

5

6

7

22

Моя работа регулярно оценивается моим начальником

1

2

3

4

5

6

7

23

Существуют моменты, когда мне хотелось бы спокойно обдумать, что можно изменить в моей работе

1

2

3

4

5

6

7

24

Сотрудники стремятся к снижению затрат и наилучшему использованию ресурсов

1

2

3

4

5

6

7

25

Приоритеты организации осознаются

всеми сотрудниками

1

2

3

4

5

6

7

26

Происходит постоянный поиск улучшения методов нашей работы

1

2

3

4

5

6

7

27

Мы эффективно взаимодействуем друг с другом для выполнения поставленных задач

1

2

3

4

5

6

7

28

Все задачи и виды работ в компании поощряются и адекватно оцениваются

1

2

3

4

5

6

7

29

Подразделения эффективно взаимодействуют для выполнения поставленных задач

1

2

3

4

5

6

7

30

Существующая в компании команда менеджеров обеспечивает эффективное лидерство

1

2

3

4

5

6

7

31

Компания имеет внутренние возможности для осуществления изменений

1

2

3

4

5

6

7

32

Работа, которую мы выполняем, всегда является нужной и результативной

1

2

3

4

5

6

7

33

В моей сфере деятельности цели и обязанности всех сотрудников определены четко

1

2

3

4

5

6

7

34

То, как организована работа в компании, вызывает чувство удовлетворения

1

2

3

4

5

6

7

35

Конфликты разрешаются таким образом, что окончательные решения понятны и всеми принимаются

1

2

3

4

5

6

7

36

Все результаты индивидуальной деятельности оцениваются исходя из общепринятых стандартов

1

2

3

4

5

6

7

37

Другие подразделения помогают моему подразделению, если в этом есть необходимость

1

2

3

4

5

6

7

38

Стиль руководства моего начальника помогает мне исполнять мою работу

1

2

3

4

5

6

7

Окончание Приложения Б

39

В компании поощряются творческий подход и инициатива

1

2

3

4

5

6

7

40

Сотрудники всегда стараются выполнить работу как можно лучше

1

2

3

4

5

6

7

Результаты диагностики анализируются по блокам. Для этого баллы вопросов каждого блока суммируются и делятся на 5 и на количество респондентов.

Оценка результатов анкеты

I 

II 

III 

IV 

V 

VI 

VII 

VIII 

Основные задачи

Структура

Взаимоотношения между людьми

Мотивация

Ресурсная поддержка

Лидерство руководства

Отношение к людям

Результаты деятельности

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

ПРИЛОЖЕНИЕ В

«Карта наблюдения»

Карта наблюдений включает в себя следующие четыре блока:

I. Взаимодействие с объектом труда (клиентами).

II. Знание предмета своего труда (информированность об услугах)

III. Взаимодействие со средствами труда (касса, компьютер).

IV. Профессиональное взаимодействие (с коллегами).

I. Взаимодействие с объектом труда (клиентами)

а) Установление контакта с клиентом

1. Безупречный внешний вид

0

1

2

3

4

5

6

Неряшлив, неопрятен

2. Доброжелательное   выражение лица

0

1

2

3

4

5

6

Недоброжелательное выражение лица

3. Добрая улыбка

0

1

2

3

4

5

6

Не улыбается

4. Приветствует клиентов

0

1

2

3

4

5

6

Никак не приветствует клиентов

5. Устанавливает контакт с клиентом с помощью наводящих вопросов

0

1

2

3

4

5

6

Никак не обращается к клиенту

Продолжение Приложения В

б) Получение информации о потребности клиента

6.Внимательно выслушивает клиента

0

1

2

3

4

5

6

Невнимательно выслушивает клиента

7. Задает наводящие вопросы для получения полной информации о потребности клиента

0

1

2

3

4

5

6

Не задает наводящих вопросов

8. Быстро составляет представление о том, что нужно клиенту

0

1

2

3

4

5

6

Не может составить представление о том, что нужно клиенту

 

в) Реагирование на полученный запрос клиента, демонстрация своего умения по удовлетворению потребности клиента

9. Продажа (сделка) ориентирована прежде всего на удовлетворение потребности клиента

0

1

2

3

4

5

6

Пытается навязать сделку во что бы то ни стало

10. Оперативно реагирует на запрос клиента (дает информацию, отвечает на вопросы)

0

1

2

3

4

5

6

Реакция на запрос клиента не способствует удовлетворению его потребности

11. Может предложить клиенту что-то взамен того, что он хотел бы, в рамках обозначенного направления

0

1

2

3

4

5

6

Ничего не может предложить взамен

12. Консультирует клиента

0

1

2

3

4

5

6

Не консультирует клиента

Продолжение Приложения В

г) Общение, взаимодействие консультанта и клиента

13. При общении с клиентом ведет себя как радушный хозяин

0

1

2

3

4

5

6

При общении с клиентом либо заискивает, либо держится свысока

14. Вежливый

0

1

2

3

4

5

6

Грубый

16. Все клиенты охвачены его вниманием

0

1

2

3

4

5

6

Клиенты остаются без внимания

17. К каждому клиенту - индивидуальный подход

0

1

2

3

4

5

6

Стиль взаимодействия с клиентами однообразен

18. Умело снимает раздражение и недовольство клиента

0

1

2

3

4

5

6

Не умеет снять раздражение и недовольство клиента

19. Спокойно и доброжелательно реагирует на негативы со стороны клиентов

0

1

2

3

4

5

6

Отвечает агрессией на негативы со стороны клиентов

20. В своей работе придерживается принципа «прежде всего клиент», на рабочем месте занимается только проблемами покупателя

0

1

2

3

4

5

6

В присутствии клиентов занимается решением собственных вопросов, не обращая внимания на клиентов

2 1 . При клиентах не обсуждает посторонних вопросов

0

1

2

3

4

5

6

При клиентах обсуждает с кем-либо посторонние вопросы

22. При клиентах не обсуждает других клиентов

0

1

2

3

4

5

6

При клиентах обсуждает других клиентов

23. С   готовностью рассказывает обо всех интересующих клиента услугах

0

1

2

3

4

5

6

С неохотой говорит об интересующих клиента услугах

24. Доброжелательно реагирует, если клиент расспросил об услугах, но не заключил сделку

0

1

2

3

4

5

6

Всем своим видом выказывает недовольство, если клиент расспросил об услугах, но не заключил сделку

Продолжение Приложения В

25. Способствует поднятию имиджа своей организации

0

1

2

3

4

5

6

Дискредитирует свою  организацию

д) Завершение коммуникации с клиентом

26. Приглашает прийти еще, благодарит, доброжелательно прощается

0

1

2

3

4

5

6

Не приглашает прийти еще (никак не прощается с клиентом)

27. Хвалит услугу после заключения договора

0

1

2

3

4

5

6

Не хвалит услугу после заключения договора

28. Клиент доволен качеством обслуживания

0

1

2

3

4

5

6

Клиент недоволен тем, как с ним взаимодействовали

II. Знание предмета своего труда (информированность об услугах)

1. Помнит, есть ли такие услуги в ассортименте

0

1

2

3

4

5

6

Не помнит ничего из ассортимента услуг

2. Ориентируется в финансовых тонкостях конкретной услуги

0

1

2

3

4

5

6

Не ориентируется в финансовых тонкостях конкретной услуги

3. Может донести до клиента практическую значимость конкретной услуги

0

1

2

3

4

5

6

Все услуги для него на одно лицо, продает их, «как кирпичи»

4. Постоянно совершенствует свое знание ассортимента услуг (в том числе используя информацию от клиентов)

0

1

2

3

4

5

6

Не совершенствует свое знание ассортимента услуг

Продолжение Приложения В

III. Взаимодействие со средствами труда (с кассой, компьютером)

1. Четко и уверенно работает с оргтехникой, компьютером

0

1

2

3

4

5

6

С оргтехникой и компьютером работает медленно и неуверенно

2. В совершенстве владеет необходимыми компьютерными программами

0

1

2

3

4

5

6

Не владеет необходимыми компьютерными программами

3. Быстро и без ошибок осуществляет необходимые операции с документами

0

1

2

3

4

5

6

Медленно и с ошибками осуществляет операции с документами

4. Поддерживает порядок на рабочем месте

0

1

2

3

4

5

6

На рабочем месте беспорядок

IV. Профессиональное взаимодействие (с коллегами)

1. С коллегами вежлив и доброжелателен

0

1

2

3

4

5

6

С коллегами невежлив и недоброжелателен

2. Охотно приходит на помощь коллеге

0

1

2

3

4

5

6

Не спешит прийти на помощь коллеге

3. Придерживается принципа «Один за всех и все за одного»

0

1

2

3

4

5

6

В работе - единоличник

4 . Поднимает авторитет своих коллег в глазах клиентов

0

1

2

3

4

5

6

Дискредитирует своих коллег в глазах клиентов

Продолжение Приложения В

Дешифратор (ключ) к карте наблюдений

I. Взаимодействие с объектом труда (клиентами):

от 0 до 54 баллов — потенциальный уровень профессионализма;

от 55 до 108 баллов — основной уровень профессионализма;

от 109 до 162 баллов - оптимальный уровень профессионализма.

II. Знание предмета своего труда (информированность об услугах)

от 0 до 8 баллов — потенциальный уровень профессионализма;

от 9 до 16 баллов — основной уровень профессионализма;

от 17 до 24 баллов - оптимальный уровень профессионализма.

III. Взаимодействие со средствами труда (кассой, компьютером):

от 0 до 8 баллов - потенциальный уровень профессионализма;

от 9 до 16 баллов — основной уровень профессионализма;

от 17 до 24 баллов - оптимальный уровень профессионализма.

IV. Профессиональное взаимодействие (с коллегами):

от 0 до 8 баллов - потенциальный уровень профессионализма;

от 9 до 16 баллов - основной уровень профессионализма;

от 17 до 24 баллов - оптимальный уровень профессионализма.

Возможен вариант подсчета общего уровня профессионализма, опирающегося на вышеописанный анализ знаний, умений и навыков. Это будет представлено следующим образом:

от 0 до 78 баллов — потенциальный уровень профессионализма;

от 79 до 156 баллов — основной уровень профессионализма;

от 157 до 234 баллов - оптимальный уровень профессионализма.

Кроме того, необходимо отметить, что по итогам оценки уровня профессионализма в зависимости от того, какие блоки окажутся в профиле ведущими, можно сделать следующий вывод, касающийся стилей деятельности консультантов.

Окончание Приложения В

Стили деятельности консультантов

  1.  Коммуникативный (высокий уровень взаимодействия с клиентами).
  2.  Информационный (высокий уровень знания предмета труда).
  3.  Инструментальный (высокий уровень взаимодействия с кассой, компьютером).
  4.  Коллегиальный (высокий уровень профессионального взаимодействия).

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Самооценка качеств консультанта

Требования-черты (качества)

балл

1. Общетрудовые личностные

Темп (скорость выполнения действий)

1

2

3

4

5

Принятие риска

1

2

3

4

5

Самовосприятие нагрузки

1

2

3

4

5

Стресс-резистентность

1

2

3

4

5

2. Управленческие

1

2

3

4

5

Организованность

1

2

3

4

5

Настойчивость

1

2

3

4

5

Решительность

1

2

3

4

5

Инициатива

1

2

3

4

5

Коммуникативные

1

2

3

4

5

Понимание информации

1

2

3

4

5

Установление контакта

1

2

3

4

5

Кооперация

1

2

3

4

5

Интеграция

1

2

3

4

5

Убеждение (ригидность установок)

1

2

3

4

5

3. Интеллектуальные

1

2

3

4

5

Объем переработки информации

1

2

3

4

5

Устная коммуникация

1

2

3

4

5

Письменная коммуникация

1

2

3

4

5

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Шкала «Активность-оптимизм»

Инструкция. «Пожалуйста, прочитайте ниже следующие утверждения и отметьте в ответном листе степень вашего согласия-несогласия с ними».

  1.  Я люблю слушать громкую музыку.
  2.  Я думаю, будет трудно достичь моих целей.
  3.  Мне нравятся ситуации с некоторой долей неопределенности, когда я не знаю, что будет со мной дальше.
  4.  Я люблю бросать вызов судьбе.
  5.  Судьба более несправедлива ко мне, чем к другим.
  6.   У меня столько энергии, что я не могу даже два часа
    просидеть без дела.
  7.  Я менее счастлив, чем другие.
  8.  Меня раздражают осторожные люди.
  9.  В настоящее время невозможно верить во что-либо хорошее.
  10.  Мне нравится соревноваться.
  11.  Я легко и с удовольствием общаюсь с людьми противоположного пола.
  12.   Меня пугает мое будущее.
  13.   Я думаю, что в людях больше плохого, чем хорошего.
  14.   Мне нравится испытывать острые ощущения (быть
    ситуациях, связанных с определенным риском).
  15.  У меня жизнерадостное, приподнятое настроение.

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Ответный лист к методике «Активность-оптимизм»

Фамилия, имя, отчество______________________________

Стаж работы_________

Возраст

№ п/п

Нет, совершенно не согласен

Иногда это так

Обычно (часто)

Да, соврешенно согласен (всегда)

1

1

2

3

4

2

1

2

3

4

3

1

2

3

4

4

1

2

3

4

5

1

2

3

4

6

1

2

3

4           

7

1

2

3

4          

8

1

2

3

4

9

1

2

3

4          

10

1

2

3

4           

11

1

2

3

4

12

1

2

3

4

13

1

2

3

4         

14

1

2

3

4

15

1

2

3

4

КЛЮЧ

Активность (прямые – «согласен, обычно это так»): 1, 3, 4, 6, 8, 10, 11, 14, 15.

Оптимизм (обратные – «не согласен, иногда»): 2, 5, 7, 9, 12, 13.

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Программа обучения «Искусство продаж»

План

1 день

Введение

Процесс покупки (со стороны клиента)

Общие техники завершения сделки

Введение пирамиды продаж

Контакт

Выявление потребностей

2 день

Предложение

Проверка

Вопросы клиентов

Заключение

Закрепление

Работа с возражениями

Практика (отработка навыков) ролевая суперигра


время

занятие

Цели, советы, ответы, игры

Флипчарт

9:30-10:20

Введение

Цель: Установление контакта с участниками, знакомство, определение правил и целей тренинга,  узнать ожидания участников, мотивация к активному участью

     

  1.  Приветствие

Пример: 

«Доброе утро, уважаемые коллеги. Меня зовут Ольга. Приветствую вас на тренинге «Искусство продаж» Вопрос: «Какое у Вас настроение?» .На тренинге мы сможем отработать навыки, которые необходимы в нашей работе.

  1.  Описание тренинга

Пример:

Вопрос: «Мы все когда-то устраивались на работу». Вопрос: «Что вы были должны сделать в первую очередь?». Подвести к  выводу: «Надо было научиться всем новым знаниям нужным для достижения успехов на новой работе…» 

Именно по этому в нашем Банке проводится тренинг «Искусство Продаж» для сотрудников.

Чтобы научиться необходимо, запоминать всю информацию. Запомнить большой объем информации достаточно сложно, поэтому:

если мы только слышим информацию, то запоминаем 10% информации,

если мы слышим и видим, то запоминаем 40%,

если мы слышим, видим и проговариваем – 70% информации,

 слышим, видим, проговариваем и пробуем применять, то запоминается 90% .Такую возможность нам даёт тренинг.

Кто-то был раньше на тренингах? Что такое тренинг? (Совокупность 90%.).

  1.  Правила работы

«Для того, что бы наш тренинг был для нас удачным и Вы получили всю информацию, нам нужно определить некоторые правила.» Напишите на флипчарт ПРАВИЛА. Участникам нужно по ходу введения правил объяснять, зачем они нужны.

Правила записываем на флипчарт.  

  •  Не опаздываем.

Почему не стоит опаздывать? Слушаем ответы участников. Правильно, тот кто опоздал мешает не только себе, но и всем остальным. Пример про профессора: один профессор читал  в Университете лекцию. Через несколько минут после начала раздается стук в дверь, студент спрашивает «можно войти». Профессор разрешил войти и начал лекцию сначала. Проходит еще несколько минут, опять стук в дверь – еще один студент. Профессор разрешает войти и опять начинает лекцию сначала. И так примерно 5-6 раз лекцию сначала. После этого раза никто к нему на лекции не опяздывал. Я предлагаю ввести наказание за опоздание – песню.

  •  Отключение мобильных телефонов
  •  Поднимаем руки и говорим по очереди (одна станция в эфире)

После того, как проговорили и записали на флип-чарте все правила, предлагаем участникам подписаться под ними.

  1.  Знакомство с группой

Пример: «Для дальнейшей нам нужно еще познакомиться друг с другом. Предлагаю узнать имена друг друга и постараться запомнить.  Сделать это можем  с помощью упражнения «Снежный ком».

  1.  Цели тренинга

Пример: «Очень приятно было с вами познакомиться. Теперь давайте немного поговорим про то, зачем вы сюда пришли.

«А зачем вам нужен тренинг продаж? Что именно вы хотите получить от тренинга? Какие цели у него могут быть? И вообще, как вы думаете зачем нужна цель?» Сделайте итог примечаний и подведите аудиторию к выводу. (См. Ответ)

«Для того, что бы мы знали наше направление в следующие дни, определим для себя цели

Для этого разбейтесь, на микрогруппы по три человека и обсудите, что именно вы хотите от тренинга.

общие цели тренинга:

  •  Познакомиться с психологией покупателя

Пример: «Психология покупки нам будет нужна при общении с клиентом. Мы должны знать на что клиент готов на каждом этапе нашей встречи с ним.»

  •  Изучить этапы  продаж

Пример: «знание этапов продаж позволит всегда идти по намеченному пути:  знать где мы находимся в текущий момент и куда хотим идти дальше.»  

  •  Научиться завершать сделку

Пример: «чтобы обеспечить эффективность нашей работы и всегда контролировать достижение целей каждого этапа продаж»   

  •  Научиться налаживать контакт

Пример: «Контакт с клиентом – залог успеха продаж»

  •  Научиться проводить анализ клиента

Пример: «Чтобы правильно сделать предложение, мы должны знать чего хочет клиент»

  •  Научиться правильно делать предложение

Пример: «Полезное для клиента предложение -,ключ к успеху в продажах…»

  •  Научиться правильно работать с вопросами и возражениями

Пример: «Правильно работая с вопросами и возражениями,  можем снять сомнения клиента, убедить без давления и спора, получаем шанс завершить сделку».

  •  Научиться, как подойти лучше в ТЗ к клиенту.
  •  Познакомиться

  1.  Типы клиента. 

Сейчас, когда мы знаем наши цели тренинга, я предлагаю вспомнить, с какими именно клиентами нам приходиться работать.

Разбить на 2 группы участников, определить задания: 

Наш клиент

Мошенник

Совет: Приветствие должно быть высказано с достаточным энтузиазмом – у участников создается первое впечатление о тренере. С самого начала удерживайте зрительный контакт с участниками и справедливо его делите между всеми участниками. Улыбайтесь.

Совет: Если у участников есть негативный настрой по поводу «потраченных выходных», то это обязательно надо обсудить. Например: можно устроить «плачь» по выходным.

Совет: Не говорить про ЦЕЛЬ ТРЕНИНГА.

Вопросы формулировать четко и конкретно, так что бы Вы получили четкий и конкретный ответ. Внимательно слушайте все ответы – на ответы реагируйте – можно улыбкой, похвалой, но никогда несогласием.

Совет: При объяснении почему нужны правила можно использовать сравнение с правилами дорожного движения. Без правил мы бы никогда не доехали до цели. А люди, которые правила не соблюдают, иногда тоже не доедут. Но это еще не страшно – страшно то, что эти люди тоже иногда не дают доехать соблюдающим правила… Вывод: Давайте, будем все соблюдать правила и все тогда достигнем нашей цели – успеха.

Совет: Не говорите, когда пишете на флипчарт. В аудитории может быть сидят люди, которые плохо слышит – и не будут понимать. И тоже говорить к человеку спиной – не этично.

Спокойно и молчав пишите на флипчарт, повернитесь к аудитории и говорите.  

Совет: после того, как озвучили все правила, узнайте у аудитории про готовность их соблюдать. Лист с правилами нужно тоже повесить на стену, что бы просто было можно напомнить любое правило при его не соблюдении.

Снежный ком:

Сейчас мы будем запоминать имена друг друга. Будем делать это следующим способом: я называю свое имя. Следующий человек называет сначала мое, потом добавляет свое имя. Следующий: мое, предыдущего человека и добавляет свое и т.д. Например: я говорю – Надежда, следующий участник – Надежда, Лена, следующий участник – Надежда. Лена, Маша.

Теперь, наоборот, в другую сторону, начиная с другого конца группы.

Теперь пересядьте, пожалуйста, и давайте еще раз проделаем тоже самое.

Восточный базар:

Сейчас мы сделаем упражнение, которое позволит вам лучше узнать друг друга и включиться в ситуацию. Упражнение называется «Восточный базар». Какие ассоциации у вас вызывает словосочетание «восточный базар»? (участники называют несколько ассоциаций) Замечательно! Так вот, примерно на такой базар мы сейчас с вами и попадем. Я прошу каждого взять лист бумаги, сложить его пополам и оторвать по линии сгиба (тренер показывает). Теперь две половины также сложить пополам и оторвать. Теперь у каждого из вас есть 4 листка, напишите на них свое имя и фамилию, сложите надписью внутрь и положите вот на этот стул. (участники рвут листы, пишут имя и фамилию, складывают на общий стул). По моей команде каждый из вас берет любые четыре листочка и в течение 2 минут вам необходимо собрать все четыре листочка со своей фамилией. Можете действовать любыми способами, главное – в итоге заполучить свои четыре листка. Кто собрал все четыре листка – подходит ко мне, самых быстрых мы обязательно отметим призами. Есть какие-нибудь вопросы? Итак, начали

Ответ: Без цели нет направления и человек стоит на месте и медленно «умирает».  Как пример: помните про Алису в стране чудес? Она спросила у Чеширского кота: «кот, а куда мне идти?». «Смотря куда ты хочешь придти», ответил кот.

Совет: лист флип-чарта с целями повесите на стену, что бы Вы могли в течении тренинга делать итог и  «отчитываться» за выполнение отдельных целей. Используя цели Вы так же можете немного скорректировать тренинг.

Совет:  по ходу тренинга необходимо дописывать особенности клиентов и мошенников: их фразы, их потребности и т.д.

 

10:20 -11:00

Процесс покупки

Цель: определить ожидания клиента от процесса покупки, понять основные фазы процесса покупки

 А теперь давайте подумаем, как они совершают покупку

Для этого разбить на 2 группы.          

  

 клиенты и должны продумать, как вы осуществляете покупку: от идеи до самого конца.

продавцы, подумайте, как вы осуществляете продажу. У вас на это есть по семь минут».

После того, как обе группы подготовятся, на флип-чарте тренер записывает процесс покупки со стороны покупателя, а затем со стороны продавцов.

«Можно сделать вывод:

1) для покупателей очень важно обслуживание;

2) на протяжении всего процесса покупки у клиента есть его желание. В процессе продажи мы ведем клиента по этапам осуществления его желания»

Психология покупателя

Пример: «Давайте  вспомним, как мы сами иногда совершаем покупку. Кто из вас иногда в жизни покупал ботинки? Да, действительно все. И скажите, покупал кто н будь из вас ботинки тогда, когда не совсем были нужны? Просто понравились…» Ждите реакции. «Я  раз так покупал себе ботинки. Просто гулял в большом торговом центре, где много бутиков и вдруг я заметил мой любимый бутик с ботинками. Я, конечно зашел внутрь. Стал смотреть ботинки, и увидел такие, которые мне понравились. Посмотрел их – материал кожа, хорошо выглядели, легкие, удобные и цена тоже не страшная. Понравились мне настолько, что я попросил продавца принести мой размер. Когда я их померил, было просто великолепно – как тапочки… И я их просто захотел. Начал я смотреть, где продавец… Поскольку я никого не видел решил подождать. Когда я ждал, как сегодня помню мысли, которые приходили мне в голову: «Да, ботинки отличные. Конечно мне не совсем нужны, но хочу их. Цена чуть выше, но не важно. Подожду еще. А может быть пока продавец не придет пойду погулять по других бутиках. А если там будут лучше ботинки? Ну посмотрю, если что то, вернутся могу всегда…» И в тот момент ко мне подошел продавец и спросил меня, буду ли я брать ботинки. Как вы думаете, что я ему ответил? Да, то, что мы слушаем часто… Я подумаю…»

«Почему Вы думаете так ситуация сложилась?» Выслушайте предложения. «Да, это четко связано с психологией покупателя. Каждая продажа и в том числе и покупка имеет свои этапы.

Теория, которая  описывает эти процессы, называется AIDA

А – внимание. «Когда я прошел этот этап?» «Когда я увидел этот бутик. Сразу мне стало интересно, и я зашел. Уже на подходе в бутик рос мой интерес. Когда я увидел красивые ботинки, мой интерес рос еще быстрее.

I – интерес.  Интерес рос со временем – я ботинки подробно посмотрел, даже попробовал, изображал, как мне в них будет удобно проводить тренинги

D – желание. И, наконец я решил их купить. Если бы в этот момент пришел ко мне продавец, я бы Вам сегодня мог показать результат покупки.

A – действие. Но не было никого, не было покупки.  Вместо того я начал думать, интерес постепенно падал и в определенный момент я из бутика ушел… Как вы думаете, я вернулся? Конечно, нет»

«Теория AIDA очень хорошо понимается в графическом изображении. Давайте посмотрим на интерес клиента на линии интереса».

«На оси «у» степень интереса клиента, на оси «х» время. Мы уже знаем, что все начинается с Внимания. Когда привлечем Внимание клиента?» Тренер  выслушивает предложения. «Внимание клиента привлекаем первым контактом – это достигается приветствием, первой фразой. Как привлечь внимание клиента до такой степени, что он с нами захочет дальше общаться  – об этом будем говорить. Во время общения  Интерес клиента растет. Почему?» Выслушайте идеи. «Когда клиенту озвучиваем новые вещи – открываем ему глаза – ему интересно. Когда доходит до пользы, то, конечно, интерес растет быстрее. Но не бесконечно… Когда он достигнет определенного уровня – мы его называем уровень покупки – надо продавать. В этот момент клиент для себя увидел больше пользы чем затрат и готов купить. У клиента есть Желание и мы должны.  Действовать. На наше Действие реагирует клиент своим Действием»  

«В определенный момент интерес начинает падать, и когда мы уйдем, интерес может начать падать резко  – это тогда, когда клиент ничего не купил»

Давайте посмотрим, как будет работать AIDA при покупке кредита и страховки.

A – 1-й контакт, подход администратора в ТЗ

I – контакт, анализ ситуации клиента, предложение кредита и страховки.

D – анализ ситуации клиента, предложение кредита и страховки.

A - предложение кредита и страховки, завершение сделки.

Так как A,I,D (внимание, интерес, желание) это отражение эмоционального состояния клиента,

а последняя A (действие) – это последовательность действий двух участников процесса: продавца и покупателя.

Если не будет помощи от продавца, покупатель, имея желание, не всегда сделает действие по покупке. Ему нужно помочь, а вот как помочь? Об этом поговорим подробнее: мы рассмотрим техники завершения сделки.

А поскольку Для того, чтобы знать на сколько вырос интерес клиента и появилось ли у него желание покупки необходимы точки контроля.

Контроль осуществляется с помощью определенных вопросов, которые являются промежуточными техниками завершения сделки.

Именно по этому мы сейчас рассмотрим техники завершения сделки.

Совет: со стороны покупателя процесс должен выглядеть примерно таким: потребность (ходить в чистом) – принятие решения (с помощью чего я могу осуществить потребность: либо стирать руками, либо купить стиральную машину, либо покупать одноразовую одежду) – прикидывание финансового состояния (сколько готов потратить) – прикидывание модели (какую примерно фирму и функции я хочу) – выбор магазина (признаки, по которым выбираю магазин: цена, наличие, место расположения, дополнительный сервис, гарантии. Как еще выбираем магазин, если там все эти условия одинаковы? Обслуживание) – покупка – оценка после покупки.

Рабочая тетрадь стр.2

Примечание: Линия интереса начинает резко падать, если клиент ничего не покупает. Если клиент купит наш продукт, то линия интереса постоянно будет где то близко уровня покупки. С помощью послепродажного обслуживания мы можем на этом уровне удержать. Он тогда будет покупать только наше продукты.

11:10-12:00

Техники завершения сделки

Цель: осознать необходимость завершать сделку и каждый этап продажи с помощью техник завершения сделки

Мозговой штурм на тему определения процесса завершения сделки.

В итоге мозгового штурма должно появиться определение:

Завершение Сделки – процесс оказания помощи клиенту в принятии решения.

Для ответа на вопрос: зачем завершать сделку приведу вам статистику:

60%  продавцов – и не важно, что они продают – не завершает сделку. Просто ждут действия клиента – помните про приключение с ботинками?

      25% продавцов попытается завершить сделку один раз. Покупаете? Нет. И все…

     10% продавцов попытается завершить сделку два раза – это уже хорошо.

     И только 5% продавцов завершает сделку несколько раз – самые успешные.

     Вот этих 15% успешных продавцов продает 80% продукции.

     Вы хотите оказаться в числе самых успешных продавцов?

Я ответила на вопрос: Зачем завершать сделку?

Завершение сделки – делает бизнес.

  1.  Когда?

Вернемся к AIDA: когда мы точно завершаем сделку?(Когда появляется желание покупки).

А когда еще? (В процессе контроля, на сколько вырос интерес клиента. При продаже мы вместе с клиентом проходим несколько этапов, об этих этапах мы поговорим позже).

Как завешать сделку?

Существует несколько техник завершения сделки.

  1.  Вопрос. В чем ее суть? Спросите у клиента, если хочет взять кредит со страховкой – и это все! Ну помните, что даже такую простую технику 60% продавцов не использует – всему надо учится.»

«Вернемся к технике – каким вопросом можем узнать у клиента, если хочет купить наше страхование?» Пишите на флипчарт список вопросов.

«Молодцы. Техника вопроса самая легкая – не бойтесь ее применять часто. Помните, что первое действие всегда должно прийти из нашей стороны»

  1.  Да или Да (Выбор без выбора).  

Например: Будете вносить первый взнос 10% или 20%?

Вы выберете кредит на 10 месяцев или на 12?

Техника дает клиенту на выбор – но всегда есть ответ Да.

  1.  3 Да.

Суть техники в простой психологии – тяжело человеку после нескольких Да сказать нет. Имейте всегда вопросы заранее подготовленные. Вопросы такие, на которые можно ожидать от клиента Да. И что бы вам при подготовке не было так сложно, в виде примера посмотрите на вопросы, которые мы предлагаем.»

«Вам нужен кредит?»   

«Вы планируете его погасить в любом случае?»

«Важно ли предусмотреть финансовую защиту при наличии долговых обязательств?»

«Как Вы думаете разумно было, бы переложить эту ответственность на страховую компанию?»

«Оформляем?»

Пишите на флипчарт примечания, помогайте участникам с формулировками предложений.

Пытайтесь завершат сделку всегда там, где нужно.

Кто не выстрелит, тот точно промахнется.

Рабочая тетрадь стр.3

12:00-13:00

Этапы продаж

Цель: определить основные этапы продаж и их последовательность

Интерактивная мини-лекция «Пирамида продаж»

  •  Тренер рисует на флип-чарте пирамиду, сообщает, что это модель процесса продаж и задает вопрос участникам: «Как вы думаете, почему в пирамиде шесть отделений?». Из ответов участников тренер делает вывод, что это шесть этапов продаж.
  •  Затем тренер, задавая вопросы участникам, записывает название каждого из этапов продаж на флип-чарте, а участники в своих рабочих тетрадках.

Пример: Когда клиент приходит в кредитную зону или вы видите его в ТЗ – что происходит? (здороваемся, улыбаемся, спрашиваем, чего хочет клиент) Зачем мы это делаем? (чтобы установить контакт) Первый этап процесса продаж называется «Установления контакта». Что происходит дальше? Контакт установили, что дальше делаете? (иногда можно услышать ответы: рассказываем о продуктах) Сразу рассказываете или все-таки спрашиваем, что хочет клиент? (спрашиваем) Т.е. выявляем потребности клиента, проводим анализ клиента. Следующий этап так и называется «выявление потребностей/анализ клиента». Итак, потребности выявили, что происходит дальше? (предлагаем ему тот или иной продукт) Т.е. начинаем делать предложение, значит, следующий этап называется «Предложение». Предложение сделали что надо сделать, чтобы клиент согласился точно? (завершить сделку), т.е. проверить, что клиент точно согласен. Следующий этап «Проверка». Мы проверили, клиент согласен, что будем делать? (распечатывать договор, подписывать документы) Т.е. этап «Заключение». Ну мы распечатали, подписали договор и все? (нет) А что дальше происходит, что мы еще должны сделать? (предложить клиенту приходить еще) Т.е. мы закрепляем эффект. Этап «Закрепление». Это этапы, по которым продавец ведет покупателя, т.е. это активные действия продавца. Но покупатель тоже не кукла, и у него есть свои желания и действия. Поэтому он может задавать вопросы и что еще? Все рассказали клиенту, но клиент может начать говорить, что это дорого. Т.е. он, что может начать делать? (возражать) Эти возражения, когда могут быть? (на любом этапе). С этими возражениями, что нужно делать? (развеять) Поэтому следующий мы отмети вопросы и возражения на всех этапах.

Следующим этапом тренер обсуждает с участниками цели каждого этапа.

Дальше обсуждаются признаки достижения цели на каждом из этапов.

Цель этапа «установление контакта» - расположить клиента к себе. Как мы узнаем, что он к нам расположен? (Клиент активно задает вопросы, есть контакт глаз, соглашается пройти на АП)

Цель этапа «выявление потребностей» - узнать кто клиент, что он хочет; понять что ему предложить. Как мы узнаем, что мы ее достигли? (Мы точно знаем, что готовы предложить клиенту, и с какой точки зрения, мы спросили следующую информацию: сумму, которую готов внести на первый взнос; сумму, которую готов вносить в месяц; паспортные данные; финансовое состояние и т.д.)

Цель  этапа «предложение» - сделать клиенту предложение на языке пользы. Как мы поймем  что ее достигли? (клиент внимательно слушает, задает уточняющие вопросы, не возражает).

Цель этапа  «проверка»  - получение согласия на оформление кредита. Какие признаки ее достижения есть? (оформление заявки на кредит).

Цель этапа « заключения» - непосредственное оформление кредита. Как мы узнаем, что ее достигли?  (подписание договора и полиса страхования).

Итак, мы оформили все документы, закончилась ли наша работа с клиентом  на этом? Какой следующий этап?

Цель этапа «закрепление» - оставить позитивное впечатление, настроить на дальнейшее сотрудничество. Какие признаки достижения этой цели? (Клиент показывает невербально, что он доволен; может задавать вопросы про другие программы – например про РК; клиент может благодарить).

  •  После обсуждения целей, тренер выясняет, сколько времени занимает каждый из этапов в работе администратора (администраторы сами проговаривают примерное время).

  •  Дальше разделить на группы и задание: «Продумайте, если взять весь процесс продаж за 100%, сколько из этих ста процентов по важности будет занимать каждый из этапов».
  •  Участники за 3-5 минут выполняют это задание, затем озвучивают цифры. Тренер слушает ответы администраторов, записывает их, предлагает выбрать из нескольких ответов наиболее общий, а потом рассказывает, сколько на самом деле. Вместе с администраторами сравнивает разницу между затраченным временем и важностью каждого этапа (особенно это показательно на этапе установления контакта)

Рабочая тетрадь стр.4

Совет: при обсуждении важности каждого процесса группу можно разделить на несколько микрогрупп и потом сравнивать их ответы.

Совет: Очень важно на этом этапе показать связь этапов друг с другом. Это возможно сделать задав вопрос участникам «откуда могут возникать возражения» (плохо установили контакт, плохо презентовали, т.е. не поняли

Совет: Заполняем этапы Пирамиды на флип-чарте, а возражения и вопросы пишем по бокам Пирамиды по ходу тренинга.

Совет: вешаем рядом с пирамидой два листа. Один озаглавливаем «возражения», другой – «вопросы». По ходу тренинга записываем туда возражения и вопросы.

Совет: важность каждого этапа так же можно показать стрелками, начиная с вопроса: когда появяться возражения? Если не правильно сделали предложение. Почему могли не правильно сделать предложение? Плохо провели анализ клиента.

13:40-17:00

Установление контакта

Цель: определить, что влияет на установления контакта, научиться эффективно устанавливать контакт с клиентом

что надо презентовать – соответственно не выяснили потребности или недостаточно их выяснили)

  1.  Тренер спрашивает: Итак, мы сейчас будем говорить об этапе установление контакта. Какая цель на этом этапе? (Вызвать интерес клиента, расположить к себе)  Как мы узнаем, что мы достигли этой цели? (Признаки: клиент стоит активно слушает, может начать сам задавать вопросы, есть контакт глаз, согласие пройти на АП)

      Тренер записывает на листе флип-чарта цель и признаки.

  1.  Игра «Качели» Цель: актуализация опыта.

Для начала, чтоб вспомнить, как же мы устанавливаем контакт, давайте проведем одну небольшую игру. Описание игры.

После игры происходит обсуждение, в результате которого нужно придти к следующим выводам: при установлении контакта необходима активность и очень важны вербальные и невербальные характеристики.

  1.  Теория айсбергов (мини-лекция):

Вы все сейчас сказали, что именно влияет на установление контакта. Первые 30 секунд человек активно формирует свое впечатление. Делает он это автоматически, на подсознательном уровне. Поэтому первые 30 секунд – 1 минуту человек чувствителен к мельчайшим нюансам. И для формирования этого первого впечатления очень важно как именно вы выглядите, когда общаетесь. Это можно изобразить следующим образом: представим человека в виде айсберга.

Что в айсберге главное? Правильно, нижняя часть, скрытая под водой, больше. Так и у человека – подсознательного гораздо больше. Все подсознательное проявляется в виде эмоций.

 А как мы понимаем эмоции другого человека? Ответы участников. Эмоции мы видим, т.е. это  как выглядит человек: позу, жесты, мимику. И слышим интонацию, тембр, темп. Это все внизу и называется невербальные характеристики.

Что тогда наверху? Ответы участников. Наверху действительно то, что мы слышим – т.е. мысли, слова. Это называется вербальные характеристики контакта.

А теперь давайте представим: один айсберг администратор, другой – клиент. Если у клиента внизу плюсики (т.е. хорошее настроение), и у администратора тоже плюсики. То что произойдет?  Контакт будет. Если у администратора внизу плюсики, а у клиента минусы. То контакт будет? Ответы участников. Верно, контакт будет, но при этом задача администратора оценить в каком состоянии Клиент и превратить его плюсы в минусы. А что будет, если у администратора самого минусы? Контакта не будет. Поэтому задача администратора не только уметь оценивать состояние клиента, но и демонстрировать свое позитивное состояние. Для этого мы сейчас отдельно разберем подробно каждый элемент вербальных и невербальных характеристи..

3. Вербалика:

Приветствие. Тренер задает группе вопрос: «каким образом вы здороваетесь с клиентами?». Выслушав ответы участников, тренер дает им информацию: «наш мозг более позитивно воспринимает слова, где больше гласных, поэтому вместо слова «здравствуйте» говорить «добрый день/утро/вечер/ночь»; так же, для нас более приятно звучит более длительное приветствие, а слово «здравствуйте» звучит очень коротко. Так же обязательно необходимо представиться. Т.е. приветствие должно звучать: «Добрый день, я представитель Банка Хоум Кредит».

Первая фраза. Тренер дает задание в микрогруппах «придумать как можно большее количество первых фраз – обращения к клиенту в торговом зале – и выбрать пять лучших из них». Перед этим дает информацию: «Половина взрослого населения не в состоянии улавливать смысл произносимых фраз при наличии в предложении более 13 слов. При скорости речи выше 150 слов в минуту усвоение незнакомой для слушателя информации резко ухудшается. Если фраза длиться без паузы больше 6 секунд, нить понимания обрывается». После того, как участники придумали и выбрали несколько лучших первых фраз, тренер записывает фразы каждой группы на флип-чарте и затем просит проголосовать каждого из участников за ту фразу, которую он считает более эффективной (подойти к флип-чарту и поставить крестик рядом с фразой). После голосования тренер начинает обсуждать каждую фразу.

Фразы все обсуждаются с точки зрения следующих моментов: в какой именно ситуации фраза будет адекватна; какая реакция на нее будет; что можно сделать с этой реакцией; недостатки и плюсы фразы. В итоге обсуждения каждой фразы участники с помощью тренера должны придти к выводу, что наиболее эффективные фразы те, которые сформулированы в виде открытых вопросов и привязаны к конкретной ситуации.

4. Невербалика: После работы с фразами, тренер проводит работу с группой по невербалике (с флип-чартом и рабочими тетрадями). В рабочих тетрадках уже написаны основные пункты невербального общения:

  •  Мимика. Тренер спрашивает, что именно в мимике должно быть? (искренняя улыбка, взгляд на клиента, но не постоянно в глаза, а в глаза, потом просто на клиента – т.н. квадрат) Ответы участников тренер записывает на флип-чарте, а участники записывают в рабочих тетрадках. Если участники затрудняются сами перечислять, то тренер помогает участникам вопросами, типа «что еще?», «в чем выражается?», «как мы воспринимаем то или иное движение в мимике?». Тренер делает акцент на то, что мимика не должна быть напряжена (демонстрируя это на участниках тренинга – указывая на тех участников, у которых присутствует ярко выраженное напряжение мимики – нахмуренный лоб, закусывает губы и т.д.). Так же тренер сам перечисляет то, что в мимике не должно быть. На флип-чарте это легче записать как «+» и «-» (в рабочих тетрадях участников это пропечатано именно так).
    •  Поза: Та же самая работа, что и с мимикой. Тренер спрашивает у участников тренинга: «Какие должны быть позы» (открытые) Это какие позы? (не скрещенные руки и ноги) Какая единственная возможная поза, при которой мы можем чуть-чуть закрыться? (с буклетами впереди) Почему она все равно открытая? (руки не скрещены, а буклеты нам помогают в общении с клиентами). Какие позы не допустимы при общении с клиентами? (закрытые позы, позы превосходства – руки в бока, в карманы и т.д.). При необходимости тренер демонстрирует эти позы.

Так же тренер рассказывает про авторитарные и доверительные позы: «Позы бывают авторитарные и доверительные. Авторитарные позы – симметричные позы, т.к. в большинстве культур связывается с устойчивостью, стабильностью, целеустремленностью, властью и авторитетом. Доверительные позы – ассиметричные, т.к. показывают динамику, шаг навстречу, готовность к изменениям, пластичность.»

Всю информацию тренер записывает на флип-чарте, а участники в рабочих тетрадях.

  •  Жесты. Аналогичная работа. Тренер задает участникам вопрос: какие жесты должны быть? Как вы показываете, куда необходимо пройти? (жесты должны быть открытые) Т.е. раскрытой ладонью к верху. Как негативные воспринимаются любые указующие жесты. Тренер демонстрирует указующий жест и спрашивает, как он воспринимается? (как превосходство)
    •  Дистанция: Тренер спрашивает: на какой дистанции, по-мнению участников необходимо работать с клиентом. Выслушивает ответы участников. Затем дает следующую информацию: комфортная дистанция при общении – это расстояние, при котором создается наибольший комфорт для общения, такая дистанция от 40 до 120 см. Естественно мы не бегаем с линейкой. Это расстояние вытянутой руки или шага. Есть люди, которые будут стоять подальше от Вас, есть люди, которые будут стоять ближе (можно здесь рассказать про аудиалов/визуалов/кинестетиков). Тренер задает вопрос: что можно сделать, если клиент подошел к вам очень близко, а вам так не комфортно работать? Выясняем, что шаг назад – это шаг от контакта. Можно повернуться немного боком – например, показывая буклет, можно предложить пройти (на АП, к интересующему товару и т.д.).

5. Чтобы подвести итог и закрепить знания проводится ролевая игра «Угадай эмоцию и установи контакт»

В этом упражнении несколько человек из группы проигрывают роли администраторов, несколько человек роли клиентов. Остальные – наблюдатели, которым дается задание: одним отследить вербалику, другим – невербалику. Потом они дают обратную связь каждому, кто был администратором.

В конце этапа: тренер говорит, что первая фраза, сформулированная в качестве вопроса – это уже переход к выявлению потребностей.

Выводы, к которым должны придти администраторы на этом этапе:

1. установление контакта очень важный этап – не будет его, не будет всего остального.

2. установление контакта зависит от администратора

3. завершением этого этапа можно считать согласие клиента пройти на АП

4. к клиенту подходит не страшно, если понимать, зачем подходишь.

«Качели»: есть два игрока. Один качается на качелях. Другому тоже хочется. Соответственно необходимо подойти и как-то занять эти качели.

Рабочая тетрадь стр.5

Совет: рисуем айсберги и наглядно демонстрируем, как это может выглядеть.

Совет: можно еще нарисовать картинку, на которой показано, что когда мы воспринимаем информацию, то 25% - это вербальное, а 75% - невербальное. Н при этом невербальное  - это всегда сопровождение вербального. Если мы не знаем, что сказать, то не важно, как мы при этом выглядим.

Рабочая тетрадь стр.5

Совет: Возможны возражения участников : «а зачем представляться», «а что по внешнему виду не видно/написано на бейжде» и т.д. Тренер может отработать эти ситуации спросив например: не путают ли администраторов с продавцами, если они не представляются, все ли могут прочитать на бейжде, что там написано и т.п.

Примеры эффективных первых фраз:

  1.  Что Вам понравилось?
  2.  Чем вы заинтересовались?
  3.  Вы весь ассортимент посмотрели? Видели еще вон те…..
  4.  Вы выбрали товар? Хотите его в кредит или за наличные?
  5.  Давайте я отвечу на ваши вопросы по кредиту (в кредитной зоне)

Так же стоит сразу продумывать и вторые фразы, которыми можно продолжить разговор. Например:

  1.  Хотите в кредит или за наличные?
  2.  А Вы знаете, что можете купить несколько товаров в кредит?
  3.  предложение купить что-то еще к тому товару, который выбрал клиент или товара с большим кол-вом функций.

Рабочая тетрадь стр. 6

Вопросы, которые могут подвести к выводам:

1. Для чего нужно установление контакта? Насколько важен этот этап?

2. Зачем располагать клиента к себе?

3. Что необходимо знать для установления контакта?

4.Как именно мы подойдем к клиенту?

5. Какие первые фразы лучше использовать?

6. От чего зависит успешность контакта?

7. Почему нужно подходить к клиенту?

8. Почему клиент может ответить нет/не хочу/не интересно?

9. Что можно сделать с такой реакцией?

10 Как мы узнаем, что контакт установили?

11. Как именно мы завершим этот этап?

Угадай эмоцию и установи контакт:

Сейчас мы будем выполнять следующее упражнение: кто-то будет играть роль администратора, а кто-то будет роль клиента. При этом у всех клиентов будет свое задание. Задача администратора выбрать того клиента, который с ним хочет общаться и установить с ним контакт.

На ролях для клиентов написано: хотят они устанавливать контакт или нет, а так же что именно они хотят купить.

17:00-18:00

Выявление потребностей/анализ клиента:

Цель: определить области важной информации о клиенте, определить основные типы вопросов, научить участников правильно пользоваться закрытыми и открытыми для выявления потребностей клиента

  1.  Мы установили контакт, на какой этап переходим? Какая цель на этом этапе? (Узнать, кто клиент и что он хочет. В итоге понять, что предложить)  Как мы узнаем, что ее достигли? (мы понимаем, что предложить клиенту; клиент сам активно задает вопросы)

      Тренер записывает на флип-чарте.

  1.  Упражнение «Кто я?» Цель: показать что, задавая открытые вопросы, можно   быстрее понять что нужно. И вторая цель – отдохнуть.

      По ходу упражнения тренеру нужно отмечать какие вопросы задавал каждый из участников (Закрытые, открытые, альтернативные). После проведения упражнения тренер приводит участников к выводу, что лучше задавать открытые вопросы.

      Пример: кто догадался быстрее? Почему? Значит, какие вопросы нам выгоднее задавать?

  1.  Теория виды вопросов.

      Чтобы узнать информацию о человеке, понять, на что он ориентируется, необходимо задавать ему вопросы. Вопросы бывают следующие:

      Закрытые – начинаются, как правило, с глаголов, подразумевают однозначный ответ (да\нет); используются, чтобы направлять и контролировать ход беседы.

      Открытые – начинаются с таких слов: как какой, сколько, на сколько, зачем, что и т.п., подразумевают развернутый ответ; используются для получения как можно большей информации

      Альтернативные – в вопросе содержаться два варианты выбора; предполагают два возможных ответа, каждый из которых устраивает продавца; так же помогают конкретизировать информацию от клиента, помогает подвести клиента к выбору и принятию решения.

Вопросы так же можно еще использовать для:

      Уточнения – ответ клиента переформулируется в вопрос; помогает уточнить и конкретизировать информацию, когда клиент дает слишком общий ответ

      Резюме – как правило, начинаются со слов «правильно я понял», «насколько я понял», «итак, вы хотите…» и далее кратко резюмируется то, что сказал клиент; необходимы для проверки понимания между клиентом и администратором, а так же подводит клиента к ответу «да» и дальнейшему положительному принятию решения.

      После объяснения каждого из вопроса, тренер перелагает вспомнить несколько вопросов данного типа из работы.

Для закрепления умения задавать и переходу к умению анализировать

упражнение «Пум-пум-пум»

  1.  Какую именно информацию мы должны узнать о клиенте?

С помощью этих вопросов мы можем узнать информацию о клиенте. Какую именно информацию мы должны узнать? (групповое обсуждение, тренер записывает информацию по бокам на флип-чарте).

Информация, которую необходимо узнать:

Паспортные данные: возраст, прописка, гражданство

Работа: где, кем, доход, стаж работы.

Опыт с кредитами: был ли, где, когда, в каком банке, понравилось/не понравилось, почему.

Финансовое обеспечение: есть ли деньги на товар, как важно иметь наличные деньги постоянно/не непредвиденные расходы

Страхование: есть ли уже страховка, какая.

Кредит: какой товар берете, сколько стоит, для кого,  сколько готовы внести первый взнос, сколько готовы вносить ежемесячно без существенного напряжения для вашего бюджета. Здесь может так же иметь место вопрос: на какой срок рассчитываете?

Семья: есть ли супруг/супруга, дети.

Обязательные вопросы:

Тренер дает задание: мы узнали, какие типы вопросов бывают, какую информацию ими нужно узнать. Разделитесь на несколько микрогрупп и придумайте по 10 вопросов различных типов на каждую из тем информации, которую надо собрать у клиента. Но при этом 80% должно быть открытых вопросов.

После того, как каждая группа придумала и озвучила свои вопросы, тренер записывает их на флип-чарт.

В настоящее время Вы можете сразу забить стандартные данные о клиенте в систему WEB-клиент по ходу разговора. В системе появится информация о кредитной истории клиента (если она есть в нашем Банке) и подборка возможных продуктов с расчетом и подсказками для аргументации.

Соответственно есть информация, которую мы узнаем в первую очередь, а есть которую можно узнать позже. Т.е. есть определенная последовательность вопросов.

.Последовательность вопросов.

Тренер, предлагает определить, какие из придуманных вопросов будут обязательными и в какой последовательности их лучше задавать. Для этого участники разбиваются на микрогруппы. Каждая микрогруппы должна продумать свой сценарий последовательности вопросов и записать его на лист флип-чарта.

Пример: Теперь разбейтесь, пожалуйста, на три микрогруппы. Каждая микрогруппа должна продумать,  какие вопросы и в какой последовательности лучше задавать. Свой сценарий постарайтесь строить по следующему принципу: первый этап – это сбор информации, который проводиться с помощью открытых вопросов. Следующий этап – это фокусировка, проводится с помощью уточняющих и альтернативных вопросов. Затем, последний этап – точные вопросы, подводящие к конкретному предложению/презентации – на этом этапе используются резюмирующие и закрытые вопросы. После того, как вы придумаете, запишите свой сценарий на листе флип-чарта.

После того, как каждая группа продумала и записала на флип-чарте свой сценарий, они его презентуют. Происходит групповое обсуждение.

Ролевая игра: Анализ клиента.

После ролевой игры, проводиться анализ: кто что понял о клиенте, как шло установление анализа. Анализ администратора должен совпасть с ролью в карточке. Если он не совпадает, то выясняем почему именно. Так же необходимо дать слово наблюдателю, который должен дать ОС по проведению.

Цель этапа: Выполнение анализа.

Признаки выполнения: узнали ситуацию у клиента и знаем, что ему предложить, готовность клиента рассмотреть решение.

Выводы, к которым должны придти администраторы к концу этапа:

1. выявляем потребности до того момента, когда точно знаем, что именно предложить клиенту

2. знание клиента поможет сделать успешную продажу

3. лучше на этом этапе задавать 80 % открытых вопросы, чтоб больше собрать информации об участниках

Кто я?

Два участника – ведущие. Для них остальные участники придумывают роли (например, Веерка Сердючка, Колобок, Борис Моисеев и т.д.). Ведущие в это время находятся за дверью. После того, как роли придуманы, каждому из участников по отдельности рассказывается о том, какая роль у другого человека. Задание каждому из двух участников – узнать у другого кто же он. Узнать это можно следующим способом: задавать различные вопросы о том, кто же он такой. Единственное ограничение – нельзя задавать прямой вопрос «Кто я?». Если один из участников догадался, кто он, то у другого есть только один вопрос, чтобы догадаться кто он.

Рабочая тетрадь стр. 7

Совет: все названия вопросов (открытые, закрытые и альтернативные) нужно записывать на флип-чарте. Определения нужно только проговаривать, но при этом следить, чтоб все успевали записывать в рабочую тетрадь.

Можно так же обозначить: открытые – круг, закрытые – треугольник, альтернативные – квадрат. Это можно использовать при анализе речи администратора – выстраивая наглядную структуру.

Пум-пум-пум

Сейчас мы будем играть в игру, которая называется «пум-пум-пум». Пум-пум-пум – это какой-то предмет или свойство, которое есть в этой комнате и которое можно увидеть. Вам нужно с помощью открытых вопросов угадать, что такое пум-пум-пум. Есть два открытых вопроса, которые нельзя задавать: «Что такое пум-пум-пум?» и «На какую букву пум-пум-пум начинается/заканчивается?». Если кто-то задает закрытый вопрос, то я говорю: «Это закрытый вопрос, переформулируйте, пожалуйста».

Рабочая тетрадь стр. 7

Совет: необходимо, обсуждая эту информацию, обсудить – какие вопросы помогают выявить мошенников, что они могут отвечать на определенные вопросы. Эту информацию дописываем в таблицу «наш клиент/мошенник».

 

Рабочая тетрадь стр. 8

Совет: лучше разделить на количество микрогрупп по количеству тем. Каждая группа пусть придумает по какой-то одной теме.

Совет: обсудить, какие именно данные мы забиваем в систему, что это за список продуктов, что такое подсказки, почему это вообще было сделано.

Рабочая тетрадь стр. 8

Совет: пока группа работает, можно повесить для них листы флип-чарта и раздать маркеры.

Совет: при объяснении принципа построения сценария вопросов, можно нарисовать клин. Объяснить принцип: сначала мы о клиенте не знаем ничего и нам нужно собрать о нем как можно больше информации. Мы собрали много информации, но не вся она нам нужна и нам ее надо отфильтровать. Мы выделили ту информацию, которая нам нужна и нам остается только подвести итог, чтобы проверить свое понимание.

При этом упражнении можно вернуться к условному обозначению вопросов геометрическими фигурами.

Ролевая игра «Анализ клиента»

Роли: клиент – администратор - наблюдатель

Действие: разделить по тройкам, раздать карточки ситуаций клиентам.

Задача: Начать с установления контакта, а затем, с помощью вопросов, узнать ситуацию клиента по тем блокам информации, которые определили заранее. Сделать пометки по результатам анализа (основные пункты).

Вопросы, которые могут привести администраторов к выводам:

1. Что будет, если не правильно определим какой у нас клиент, и что он хочет?

2. А как мы можем получить информацию о клиенте?

3. А когда мы получим больше информации о клиенте? Когда говорим мы или когда говорит он?

4. Какие вопросы мы будем задавать?

5. С какого вопроса начнем? Каким продолжим? (примеры)

6. Каким вопросом закончим?

7. До какого момента будем задавать вопросы?

8. зачем надо правильно формулировать вопросы?

9. Какая именно информация может нам показать, что клиент мошенник?

10. Как уже на этом этапе мы можем получить информацию, необходимую для продажи страхования? Какую именно?

11. Какая информация нам поможет впоследствии продать БП?

2. день

Искусство продаж II

9:30-11:20

Предложение

Цель: научить участников правильно презентовать услугу.

  1.  Итак, мы закончили этап анализа клиента. На чем мы должны его закончить? (мы должны понимать, какое предложение сделать) Какой следующий этап? Какая у него цель? (сделать клиенту предложение на языке пользы)  Какие признаки достижения цели? (клиент внимательно слушает, задает уточняющие вопросы, не возражает)

      Тренер записывает все это на доске.

  1.  Упражнение «Продай Самолет».

Вывод из игры: сложно продать, если не знаешь, что именно хочет покупатель.

Пример: Тренер должен спросить у того, кто презентовал: как себя чувствовал? Было легко или сложно? Что было сложно? Почему? Дальше спрашиваем у остальных участников: когда именно вы повернулись? Какой вывод мы можем сделать?

  1.  Теория о пользе.

Мы выяснили, что надо клиенту. Но теперь надо сделать предложение так, чтобы клиента оно действительно заинтересовало.

Есть выгоды которые предоставляет БП, есть потребности у клиента. Они в чем-то пересекаются, а в чем-то нет. Тренер рисует на флип-чарте демонстрацию. То, где выгоды, предоставляемые продуктом пересекаются с потребностями клиента, можно назвать пользой. Т.е. это то, как мы описываем клиенту выгоду БП.

Таким образом, можем нарисовать таблицу:

Выгода БП

Потребность

Польза

Досрочное погашение

Экономия

Выгода

Безопасность

Стабильность, надежность

Возможности

Статус

Позволяет вам сэкономить на пересчитанных процентах

Фиксированный ежемесячный платеж

Позволяет рассчитать ваш бюджет

Срок кредита

Позволяет уменьшить переплату за счет сокращения срока

И т.д.

И т.д.

Тренер вместе с участниками заполняет таблицу.

Чтобы перевести выгоду БП на язык пользы для клиента существуют определенные правила:

Правила презентации при предложении продукта.

Тренер вместе с группой выписывает на флип-чарте следующие правила:

  •  Речь. Тренер задает вопрос: Какая должны быть речь администратора? (как правило, стандартный ответ - грамотной) Грамотная речь – это какая? (правильное произношение слов, без слов-паразитов, без уменьшительно-ласкательных суффиксов, без жаргонизмов и сленга и т.п.)
  •  Презентация. Тренер говорит, что у презентации тоже есть свои правила:
    1.  должна быть доступной
    2.  не перегружена терминами
    3.  все термины расшифровываем
    4.  логичной
    5.  на языке пользы
    6.  не должна строиться на основе негатива

Учесть все эти правила, возможно, с помощью всего одного алгоритма.

Алгоритм презентации товара:

  •  Тренер демонстрирует на примере какой-либо характеристики алгоритм перевода выгоды в пользу. Говорит название характеристики и дает расшифровку (комментируя какой это этап в алгоритме), далее говорит связку-переход (так же комментирует, что это), далее называет выгоду. Если кому-то не понятно, то демонстрирует еще раз с комментариями, а затем произносит фразу без комментариев, чтоб участники услышали целиком.

Пример: Досрочное погашение - когда вы оплачиваете всю оставшуюся сумму целиком, при этом пересчитываются проценты, что позволит вам сэкономить.

  •  Отработка навыка перевода выгоды в презентацию. Тренер дает индивидуальное задание «каждый из участников должен взять по две характеристики и расписать их по алгоритму в рабочих тетрадках». Перед началом выполнения задания зачитывает слова связки-переходы (см. ниже). После того, как все участники записали, они по кругу зачитывают, что у них получилось, тренер, при необходимости, корректирует.

      Слова связки – переход: «это позволит вам», «благодаря этому вы сможете», «благодаря этому вы получите», «это даст вам», «с этим/теперь вы сможете», «для вас это означает», «это делает возможным», «это избавляет вас от», «это снижает», «это увеличивает возможность», «это сводит до минимума», «делает более благоприятной», «это укрепляет вашу», «благодаря этому вы можете пользоваться», «это оправдывает», «это обеспечивает», «это ведет», «это облегчает», «за счет этого вы избавляете себя», «это делает реальным» и т.д.

Ролевая игра: Сделать предложение клиенту.

Игру начинаем с установления контакта, затем проводим анализ клиента и потом на основе его делаем предложение. В конце игры необходимо подвести итог: почему сделал то или иное предложение, понравилось ли оно клиенту (предположение со стороны администратора, ответ со стороны клиента). Если не понравилось, то почему? Что делал не так? Как выяснял потребности? Все ли спросил? Дальше обратная связь по установлению контакта (вербалика и невербалика).

Цель этапа: Провести презентацию оптимальной программы по кредиту и предложить страховку.

Признаки выполнения: Согласие клиента с предложенной программой.

Время:3 минуты

Рабочая тетрадь стр. 9

Выводы, к которым должны придти администраторы:

1. Прежде чем предложить, надо знать что именно предложить

2. Предлагать надо на языке пользы, заинтересовывать клиента

3. Предложение должно быть аргументировано, логично и доступно

Продать самолет

Для выполнения упражнения мне нужен один участник. Этот человек должен будет продавать всем остальным, а что продавать, я скажу только после того. Как будет доброволец.

После того, как доброволец нашелся, тренер просит всех встать в круг, спиной в центр круга. Доброволец становиться в середину.

Задание для добровольца следующее: сейчас вы будете презентовать остальным самолеты. У вас виртуальный парк самолетов – они могут быть такими, какими вы их придумаете. Задача остальных внимательно слушать и как только вы понимаете, что вы бы такой самолет себе купили бы, то вы поворачиваетесь лицом к продавцу (понятно, что ни у кого нет денег на самолеты и никто их не будет покупать, но представьте, что у вас есть деньги и вам непременно нужен самолет). Большая просьба – не испытывайте специально нашего ведущего. Задача ведущего презентовать до тех пор, пока не повернуться все.

Совет: чтобы администраторам было понятнее про отличие выгоды от пользы и потребности, нужно рассказать следующее: у каждого БП продукта есть какая-то выгода. У каждого клиента есть какая-то потребность. Выгоды и потребности могут пересекаться, а могут и не пересекаться. Если они пересекаются то тогда выгода дает клиенту пользу. Все это наглядно демонстрируется рисунком.

Рабочая тетрадь стр. 9

Совет: все правила презентации пользы записываем на флип-чарт. К каждому правилу сначала спрашиваем, как это понимают участники, а затем приводим примеры. Примеры необходимо продумать заранее (например: доступная – с бабушкой будем говорить на одном языке, а с бухгалтером – на другом; расшифровка терминов – как вы себя чувствуете, когда общаетесь с программистами/компьютерщиками?)

Упражнение выполняется индивидуально в рабочих тетрадях.

Рабочая тетрадь стр. 10

Сделать предложение клиенту:

Участники опять разбиваются на тройки: администратор, клиент, наблюдатель. Необходимо, чтобы в роли администратора был другой человек, а тот, кто был администратором в игре после выявления потребностей, был бы наблюдателем. Клиентам раздаются карточки с ролями.

Совет: если клиенты начинают задавать администраторам вопросы, то администраторы на это как-то реагируют. Потом необходимо в ОС обсудить: почему эти вопросы были заданы, мешали ли они достижению цели этапа, что можно было сделать с ними. Например: можно сказать «вопрос действительно по существу, и я  буду про это говорить дальше »

Вопросы, которые могут привести администраторов к выводам:

1. Исходя, из чего будете делать предложение клиенту? От чего будете отталкиваться, делая предложение клиенту?

2. Что поможет нам подготовить предложение клиенту?

3. Как будете делать предложение?

4. какие правила презентации есть?

5. Что такое язык пользы?

6. Откуда мы узнаем, о какой именно пользе говорить клиенту?

7. Откуда мы узнаем, что клиенту нравиться предложение?

8. Что мы будем делать, если клиент начинает задавать вопросы? Высказывать возражение?

11:30-12:30

Проверка

Цель: проверить всю информацию, подвести итоги, научить работать с отказом банка.

  1.  Мы сделали клиенту предложение, теперь нам надо что сделать? Какой этап? Какая у него цель? (Получить согласие клиента с нашим предложением)  Как мы узнаем, что достигли этой цели? (согласие клиента и оформление заявки на кредит)

  1.  Мозговой штурм по завершающим фразам.

Вспоминаем техники завершения сделки.

Мозговым штурмом выписываем вопросы, которыми будем завершать сделку после презентации.

3.    Подведение итогов презентации.

«Итак, ИО мы с вами определились, что наиболее удобный для Вас вариант:

Сумма кредита составляет …………………………………..……………….. рублей,

включая Расходы на  добровольное страхование в размере……. рублей.

Ежемесячный платеж …………………………………………………………… рублей.

Расходы на кредит составят …………….…………….…………………..… рублей.

- Вас устраивает?

  1.  Обсуждение и привязка фраз к этапам продаж. Как вставить вопросы, касающиеся условий предоставления Страхования?
  2.  Что порекомендовать клиенту во время скорринга.

(на сэкономленные наличные деньги, предложить сделать небольшие покупки, подарки на будущие праздники)

Ролевая игра:  нужно с установления контакта через другие этапы придти к этапу Проверки. В обсуждении после игры необходимо обсудить каждый из этапов – что делал администратор на каждом этапе. И насколько удался этап Проверки.

Цель этапа: Получить согласие клиента с той программой, которую предложили.

Признаки выполнения: Заполнение заявки на кредит.

Время: 5 минут на заявку, 2 минут на обработку, 15 минут на скорринг.

Рабочая тетрадь стр. 11

Выводы, к которым должны придти администраторы:

1. этап проверки обязателен, он помогает клиенту принять окончательное решение

2.прежде чем перейти к оформлению КД нужно проверить что клиент согласен со всем

Совет:

Чтобы вставит страховку можно использовать следующий прием «итак, Вы сказали, что вас устраивает это предложение, которое включает и такую выгодную для Вас характеристику, как Страхование. Но! Страхование может быть включено только если  вы не болеете следующими заболеваниями. Вы не болеете? Тогда ,  давайте заполним заявку».

Совет: чтобы подготовить клиента к любому варианту Банка ( в т.ч. и отказу), нужно делать акцент на том, что мы пробуем осуществить ваше желание.

Ролевая игра: как и предыдущие игры в тройках. У клиентов есть карточка с ролью.

Вопросы, которые могут привести администраторов к выводам:

1. Как вы считаете, нужен ли этот этап?

2. Клиент может придти к двум различным решениям? Какие?

3. Что мы делаем в случае положительного решения?

4. Что делаем в случае возражений/отрицательного ответа? На какой этап возвращаемся?

5. почему мы вообще можем получить отрицательный ответ на этом этапе?

6. Что надо сделать, чтоб на этом этапе не возникло отрицательно результата?

7. Как администратор узнает, что достиг цели?

8. Что на этом этапе влияет на положительное решение клиента?

9. Что делать с клиентом во время скорринга? Почему его нельзя просто отпустить прогуляться?

13:30-14:40

Заключение

  1.  Какой этап идет после этапа Проверки? Какая у него цель? (непосредственное оформление кредита со страховкой)  Какие признаки достижения цели? (Подписанный договор и полис страхования)
    1.  Работа с положительным решением.

Какие фразы можем использовать в случае положительного решения банка.

- Поздравить клиента

…..

  1.  Мозговой штурм по процессам работы (работа с тетрадью)

Предлагаем участникам открыть рабочие тетради на теме Процедуры оформления кредита и страховки и еще раз проговариваем все шаги оформления договоров.

  1.  Мозговой штурм  «Работа с отказом».

Ситуация: Банк после скорринга отказывает клиенту в кредите. Ваши действия?

Выписываем варианты решения ситуации на флип-чарт.

- Увеличить срок кредита.

- Увеличить первоначальный взнос.

- Предложить товар ниже стоимостью.

- Предложить оформить кредит на другого члена семьи, который зарабатывает больше.

- и т.д.

Вывод: даже после отказа, не отпускайте клиента без покупки. Ищите совместные варианты решения.

Ролевая игра:  при обсуждении нужно уделить внимание – как себя чувствовал клиент. Проанализировать и дать ОС по тому, как администратор провел все остальные этапы.

Цель этапа: Оформление кредитного договора, страховки.

Признаки выполнения: Подписанный кредитный договор и полис страхования.

Время: 5 минут

Рабочая тетрадь стр.12

Выводы, к которым должны придти администраторы:

1. клиент должен уйти с позитивным настроем в любом случае

2. при отказе работа с клиентом не заканчивается

3. не стесняться говорить приятное своему клиенту

Шаги оформления кредита:

  •  распечатываем

Совет: при обсуждении работы с отказом мы должны проговорить, что мы на протяжении всей продажи предлагаем клиенту «попробовать». И при отказе можем повернуть это с позитивной точки зрения: попробовали, не вышло, но мы можем попробовать по другому (с альтернативой) или купить по тому варианту, который планировали до кредита.

Ролевая игра: аналогично предыдущим. Начиная с установления контакта.

Вопросы, которые могут привести администраторов к выводам:

1. почему этот этап важен?

2. что мы делаем на этом этапе?

3. какие решения могут придти из Банка?

4. что делать в случае одобрения заявки?

5. что делать в случае отказа?

6. зачем надо продолжать работать с клиентом в случае отказа?

7. Как мы можем завершить этот этап и перейти к следующему?

8. Можно привести пример любимого магазина/парикмахерской/спорт-зала и т.д., который привлек не только качеством товара/услуги, но и приятным общением

14:40-15:20

Закрепление

      Итак, мы оформили все документы, закончилась ли наша работа с клиентом  на этом? Какой следующий этап? Зачем он нужен, какая его цель? (оставить позитивное впечатление, настроить на дальнейшее сотрудничество) Какие признаки достижения этой цели? (Клиент показывает невербально, что он доволен; может задавать вопросы про другие программы – например про РК; клиент может благодарить)

  1.  Мозговой штурм «Что позволит клиенту к нам вернуться?»

- Хороший контакт с администратором.

- Удовлетворенность покупкой.

- Индивидуальность подхода.

- Эффективная коммуникация администратора.

- Послепродажное обслуживание.

- Приятное впечатление от администратора.

- Профессионализм администратора.

2. Разрабатываем мозговым штурмом конкретные фразы, которые будем говорить клиенту на этапе Закрепления.

Ролевая  игра.

Цель этапа: Оставить позитивное впечатление.

Признаки выполнения: Благодарность клиента.

Время: 2 минуты

Рабочая тетрадь стр. 13

Выводы, к которым должен придти администратор:

1. после оформления документов работа с клиентом не заканчивается

2. клиент должен стать постоянным клиентом

3. администратор должен оставить позитивное впечатление

4.. администратор должен заинтересовать клиента в дальнейшем сотрудничестве

Ролевая игра: идет по всем этапам в том же режиме, что и предыдущие

Вопросы, которые могут привести администраторов к выводам:

1. зачем нам нужен этот этап?

2. почему он важен?

3. как мы можем заинтересовать клиента в дальнейшем сотрудничестве? О чем именно можно ему рассказывать?

4. от чего зависит, уйдет ли клиент довольным?

5. как вы обычно прощаетесь с клиентом?

6. Почему стоит делать по другому?

15:20-16:10

Работа с возражениями и вопросами

Цель: научиться эффективно отвечать на вопросы и возражения клиента.

     Как мы говорили, есть этапы, по которым администратор ведет клиента, но есть и жизнь клиента. Она на этапах продаж проявляется в возражениях и вопросах. Какая цель будет при работе с возражениями? (развеять сомнения и возражения клиентов) Какие признаки достижения этой цели? (Больше не возвращается к этому возражению, позитивное отношение к администратору, понимание консультаций администратора).

Упражнение «Сломанный телефон» и проводит параллель с тем, что остается в голове у клиента. Делает это для того, что бы показать участникам, откуда могут взяться возражения.

Основные встречающиеся возражения.

Тренер спрашивает у участников, какие возражения они встречают в работе наиболее часто/как они думают, какие возражения могут встречаться? (помимо тех, которые уже записаны на листы во время работы над другими этапами продажи) Записывает ответы на флип-чарте. При необходимости, сам проговаривает некоторые часто встречающиеся возражения. (участники записывают их в рабочую тетрадь)

Этапы работы с возражениями.

  •  Тренер дает алгоритм ответа на возражение, применяя его сразу на перечисленные возражения:
    1.  выслушать возражение
    2.  уточнить суть. Тренер спрашивает у участников: «что может иметь в виду клиент, спрашивая это возражение?» Ответы участников записывает сразу на флип-чарт. Необходимо найти и записать как можно больше вариантов на каждое возражение. Далее тренер обсуждает с группой какими именно вопросами возможно уточнить. Вопросы так же записываются на флип-чарт (рекомендуется, чтоб все это участники так же записывали в рабочую тетрадь)
    3.  дать информацию – тренер обсуждает, какую информацию можно дать на каждой из возражений. Или применить какую-то технику по работе с возражениями.
    4.  уточнить: разобрались ли в ситуации, ответили ли на вопрос

      Во время такой работы у тренера есть возможность сразу показать участникам как работать с тем или иным возражением, не демонстрируя этого отдельно. Однако, если позволяет время, тренер должен показать пример, как отработать от и до какое-либо из возражений (наиболее трудное для участников)

Отличие вопросов от возражений

Вопрос         ?    Х                 Возражение  !.?           

Техники работы с возражениями:

Техника преодоления возражения «Граммофон».

1.Повторяем возражение (либо уточняем его).

2.Присоединяемся к возражению (выражаем понимание).

3.Аргументируем (приводим факторы выгод нашего предложения).

4.Предлагаем сделку (побуждаем к действию).1

Пример:

Возражение: Мне это не нужно!

1.Повторение

Вы считаете, что страховка Вам не нужна? А Вы уже застрахованы?

2.Присоединение.

Я Вас понимаю. Многие клиенты так говорили в начале, пока не увидели выгодность этого предложения

3.Аргументация.

Страховка позволяет гарантированно погасить кредит, если с Вами произошел страховой случай. В этом случае долг перед банком выплатит страховая компания.

4.Предлагаем сделку.

Оформляем с добровольным страхованием?

      Групповое задание поиск ответов на возражения (делим участников на группы по парам, каждая группа получает по два возражения и отрабатывают их)

Рабочая тетрадь стр. 13

Выводы, к которым должны придти администраторы:

1. если клиент возражает или задает вопросы, то это не отказ, а ему просто не хватает информации.

2. возражение – это информация для администратора, которую он может использовать

3. с каждым возражением необходимо работать

Сломанный телефон: Выбираем добровольца, у которого хорошая память и пять наблюдателей. Остальные участники выходят за дверь и ждут сигнала, чтоб вернуться по одному. Когда выйдут участники, говорим инструкцию оставшимся:

Тренер читает текст. Задача первого участника внимательно прослушать текст и потом пересказать ее следующему участнику, который будет входить в комнату. Каждый выслушавший историю, пересказывает ее вошедшему. Задача наблюдателей внимательно слушать рассказ тренера и молча наблюдать за развитием игры.

Рассказ: Длинная история недлинных чулок берет свое начало в V веке до н.э., доказательством этому служат найденные археологами детские вязанные чулочки, покоящиеся на дне гробницы коптского захоронения. Правда, потом след чулка ненадолго теряется, и выходим мы на него во времена Средневековья. Потребители той поры еще не знали о существовании чулок как отдельного вида нательной одежды и обтягивали свои ноги штанами-чулками, сшитыми из сукна, холста или добротно выделанной кожи. Мужественные галлы предпочитали чулки с декорациями и носили баркасы – кожаные чулки с уймой металлических клепок и устрашали шипами на коленях. Наш современный байкер лопнул бы от зависти! Легионеры были куда скромнее и обматывали свои конечности лентами из шерсти и льна, а назывались такие «портянки» - тибиалис.

Вывод: Возражения по кредиту в основном касаются негативного опыта, при чем не непосредственного клиента, а «ОБС»(Одна баба сказала»). Слухи, как снежный ком, растут и множатся и зачастую не соответствуют реальной ситуации.

Совет: Самое важное, что возражает тот, кому интересно. Кто покупает? Тот,  кому интересно.

Полюбите возражения – клиент вам сам дает шанс завершить с ним сделку.

Совет: используем те возражения, которые записывали по ходу тренинга.

Вопросы, которые могут привести администраторов к выводам:

1. какие возражения и вопросы вы наиболее часто встречаете/могут встречаться?

2. откуда возникают эти возражения/вопросы?

3. почему клиенты могут давать возражения или задавать вопросы?

4. почему мы сами начинаем возражать или задавать вопросы?

5. какая у нас должна быть реакция на возражения или вопросы?

6. как мы должны работать с возражениями/вопросами?

16:20-17:50

Практика (отработка навыков) ролевая супер-игра

«Продажа кредита и страховки».

Тренер делит группу по парам: клиент – администратор.

В парах проводят полностью всю продажу кредита и страховки.

Обратная связь от участников и тренера.

В игре должны попробовать быть администраторами все участники. Как минимум, по одному разу.

17:50-18:00

Завершение тренинга

Повторение основных знаний.

       Тренер задает вопросы по каждому из этапов тренинга. Это могут быть вопросы на запоминание и на понимание.

Получение обратной связи по тренингу.

      Сначала тренер просит участников письменно заполнить листок ОС, делая акцент, что это необходимо для него, и он не будет кому-либо показывать эти листы.

Далее, если позволяет время, возможно дополнительно попросить участников высказаться по одной – двум фразам по поводу тренинга. Так же надо вернуться к целям – были ли они достигнуты.

Мотивация: в заключении хотелось бы вам рассказать историю про двух друзей.

      Тренер рассказывает историю. Затем предлагает участникам тренинга подумать: что они хотят получить от своей работы. После того, как они озвучат, тренер записывает и говорит, что да все это вы получите. Но если действительно этого хотите и будете соблюдать все те правила, о которых мы говорили.

Примерные желания:

  1.  Карьера (опыт работы с крупным европейским банком, возможности карьерного роста, достойное резюме в будущем).
  2.  Бесплатное обучение в компании (приобретение новых навыков и знаний, тренинги, семинары).
  3.  Отработка навыков общения (эффективная коммуникация, разрешение конфликтных ситуаций, техники ответов на вопросы и возражения, которые помогут не только в работе, но и в жизни).
  4.  Общение с разными интересными людьми.
  5.  Помощь людям в осуществлении мечты.
  6.  Помощь людям  приобретение кредита, информационная поддержка клиента.
  7.  Помощь людям в приобретении страхового полиса, возможность дать клиенту уверенность и показать способ спокойного несения долговых обязательств.
  8.  Увеличение предложений от банка.
  9.  Благодарность клиентов за профессиональное и бесконфликтное обслуживание.
  10.  Конкурсы, соревнования, подарки, призы от компании.

Рабочая тетрадь стр. 16

История про двух друзей: были два друга. Они вместе росли и у них обоих была мечта достичь успеха. Они оба пошли учиться в один институт, потом вместе практиковались. Когда пришло время работать они решили каждый открыть свое дело и поставили себе определенную планку, после которой будут считать себя успешными людьми. И один достаточно скоро перешел через эту планку, а другой так и не перешел ее. И когда их общие друзья разговаривали с каждым из них, то один говорил, что ему нравиться его бизнес, что он хочет его развивать. А другой говорил, что он должен развивать свой бизнес, должен зарабатывать деньги.

Совет:

Можно еще провести упражнение на позитивное окончание тренинга

Это такие упражнения, которые позволяют участникам получить хорошие эмоции в конце тренинга и уйти на эмоциональном подъеме.


ПРИЛОЖЕНИЕ  З

Упражнения на развитие навыков аргументированного предложения услуги

«Свойство – выгода»

Участники должны понять, что для эффективной презентации услуг необходимо следующее:

1). Выяснение у конкретного клиента основного мотива.

2). Умение перевести свойство или характеристику услуги в выгоду и пользу для клиента.

3). Знание достоинств и недостатков самого продукта.

4). Владение правилами предъявления аргументов.

Испытуемому предлагается вписать в соответствующие строки услугу или продукт и завершить предложения, вписав фразы в строки столбца «выгода для клиента».

Продолжение Приложения З

Название услуги

Переход к объяснению выгоды

Выгода для клиента

Для вас это означает

Это повысит ваш(и)

Это даст вам

Это обеспечивает

За счет этого вы экономите

Это позволяет вам

Это снижает ваш(и)

Это повышает ваш(и)

Это уменьшает ваше(и)

Это создает благоприятные условия для

Благодаря этому вы получаете

Это облегчает вам

ПРИЛОЖЕНИЕ И

«Кодекс поведения сотрудников» ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Кодекс принят Советом директоров 25 апреля 2007 г. В настоящем Кодексе поведения изложены фундаментальные принципы, которых ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» (далее – банк «Хоум Кредит» или «Компания»), а также его персонал и заинтересованные стороны стремятся придерживаться. Представляя собой общее заявление о принципах поведения, настоящий Кодекс никоим образом не меняет прав или обязанностей «Хоум Кредит», любого члена Компании или любого сотрудника Компании и не предназначен для соблюдения другими лицами.

1. Корпоративная ответственность

1.1 Приверженность установленным принципам

«Хоум Кредит» полностью осознает степень своей корпоративной ответственности, о чем свидетельствует его стремление придерживаться высочайших стандартов этики и поведения в бизнесе. Поскольку предприятия «Хоум Кредит» действуют в международном масштабе, Компания руководствуется Рекомендациями для международных предприятий с тем, чтобы в каждый момент времени обеспечивать максимально полное соблюдение высоких стандартов поведения в бизнесе с учетом ограничений, налагаемых конъюнктурой рынков, где действуют подразделения Компании. «Хоум Кредит» стремится соблюдать широко признанные принципы прав человека и полностью поддерживает положения Всеобщей декларации прав человека, в особенности те, что относятся к нему как к корпоративной структуре. Наконец, «Хоум Кредит» твердо придерживается принципов честного ведения бизнеса и гордится своей абсолютной нетерпимостью к коррупции в любых ее проявлениях. В этой связи «Хоум Кредит» целиком и полностью разделяет соответствующие положения следующих документов:

Глобальный договор ООН; Конвенция ООН о борьбе с коррупцией;
Конвенция о борьбе со взяточничеством иностранных государственных чиновников при осуществлении международных сделок;
Конвенция о борьбе с коррупцией чиновников Европейских сообществ и чиновников стран-участниц.

1.2 Соблюдение законов и правил

Вся деятельность «Хоум Кредит» основана на уважении к закону и порядку. Компания прилагает все усилия к соблюдению всех применимых международных, национальных и местных законов и правил независимо от юрисдикции.

1.3 Достоверность учета

 «Хоум Кредит» осознает, что достоверная и прозрачная отчетность зависит от эффективного ведения учета. Эффективный учет, в свою очередь, обеспечивает развитие эффективных систем контроля. На всех уровнях Компании действуют политики и процедуры, обеспечивающие эффективное ведение бухгалтерского учета по всем видам деятельности, включая составление точных и прозрачных финансовых отчетов, что позволяет четко соблюдать все применимые законы и правила. Отчетность передается директорам, Комитету по аудиту «Хоум Кредит», службе внутреннего аудита, а также внешним аудиторам Компании. Политика Компании состоит в том, чтобы обеспечивать целостность и сохранность архивов отчетности.

1.4 Защита и целевое использование активов Компании

Нецелевое использование активов мешает работе Компании и наносит ущерб всем ее участникам, от сотрудников до акционеров. Каждый сотрудник Компании несет ответственность за защиту имущества Компании от хищения и повреждения. Имущество «Хоум Кредит» должно использоваться в строгом согласии с соответствующими политиками Компании, а самовольное или нецелевое его использование влечет за собой принятие надлежащих мер.

«Хоум Кредит» активно поощряет и поддерживает инновации, тем не менее, нематериальные активы (например, ноу-хау, патенты, компьютерные программы или иная интеллектуальная собственность), созданные в процессе ведения бизнеса, остаются в собственности Компании. В связи с этим сотрудникам не разрешается получать доходы от использования, либо претендовать на права собственности в отношении упомянутых нематериальных активов, созданных в течение периода их работы в Компании.

1.5 Конфиденциальная информация

Все конфиденциальные документы и иная информация, относящаяся к Компании и входящим в нее структурам, являются собственностью «Хоум Кредит». Их использование в личных целях или интересах третьих сторон считается незаконным, они должны быть защищены от хищения и использоваться только в интересах «Хоум Кредит».

Конфиденциальная информация о «Хоум Кредит» включает в себя (но не ограничивается только этим) цифры и планы продаж, доходов и баланса, планы и бюджеты деловых операций, а также информацию о возможных приобретениях или продажах Компаний или иных существенных сделках. Такая информация может раскрываться посторонним лицам только в случаях, если опубликование такой информации требуется в соответствии с законами, правилами или судебными решениями; эта информация уже является достоянием широкой общественности; такая информация необходима тому или иному лицу для добросовестного использования в целях развития деловых связей с «Хоум Кредит».

Обращение с информацией о наших клиентах, поставщиках и других бизнес-партнерах происходит в соответствии с теми же правилами, за исключением случаев подписания конкретного соглашения с третьей стороной, разрешающего «Хоум Кредит» раскрытие такой информации.

Все запросы на информацию, поступающие от СМИ или иных третьих сторон, с которыми у «Хоум Кредит» нет налаженных деловых отношений, должны обсуждаться с Вице-президентом по корпоративным отношениям и связям с инвесторами. Если сотрудник сомневается по поводу того, как ему следует обращаться с информацией, касающейся «Хоум Кредит» или третьих сторон, это также подлежит обсуждению с Вице-президентом по корпоративным отношениям и связям с инвесторами.

1.6 Использование электронной почты и Интернета

Используемые Компанией информационно-технологические системы, в том числе системы электронной почты и Интернета, являются собственностью Компании. Они должны использоваться главным образом в служебных целях, а в иных случаях – в строгом соответствии с информационно - технологической политикой Компании. Использование информационно-технологических систем в любых незаконных или аморальных целях, а также для преследования коллег по работе является недопустимым.

«Хоум Кредит» уважает частную жизнь своих сотрудников и обеспечивает им защищенный паролем доступ к информационно-технологическим услугам Компании. Тем не менее, в целях контроля за соблюдением принципов информационно-технологической политики Компании «Хоум Кредит» оставляет за собой право время от времени проверять  –  в соответствии с применимыми законами – электронную почту и Интернет-системы сотрудников.

1.7 Персональные данные

«Хоум Кредит» с уважением относится к персональным данным своих сотрудников. Компания поддерживает и исполняет все применимые законы и правила о защите персональных данных там, где такие правила существуют, и, более того, ставит целью соблюдение высочайших стандартов защиты такой информации во всех подразделениях Компании. Информация, позволяющая идентифицировать индивидуума, должна добросовестно использоваться только в целях, связанных с бизнесом.

1.8 Конфликты интересов и корпоративные возможности

«Хоум Кредит» отстаивает интересы своих сотрудников, в особенности там, где это полезно для всего сообщества. Тем не менее, каждый индивидуум обязан избегать ситуаций, где личные интересы могут идти вразрез с интересами Компании. Сотрудники Компании не должны допускать того, чтобы внешние деловые, финансовые или иные интересы оказывали негативное влияние на их работу в Компании (например, когда наличие внешнего интереса приводит к недостатку времени или усердия для выполнения заданий или мешает работнику принять верное решение, касающееся Компании). Попытки с личной выгодой повлиять на принятие решений, затрагивающих Компанию, являются без всяких исключений совершенно недопустимыми.

Изысканные сотрудниками возможности для развития корпоративного бизнеса не должны использоваться для личного обогащения, но должны быть доведены до сведения коллег с целью получения выгоды для всей Компании в целом.

1.9 Обратная связь

Все члены Компании несут не только личную ответственность за исполнения положений и политик Компании, но и за исполнение этих положений своими коллегами. Любые нарушения должны немедленно доводиться до сведения соответствующего руководителя. Все доклады рассматриваются со всей серьезностью и с соблюдением конфиденциальности, а нарушения расследуются в соответствии с установленными процедурами.

«Хоум Кредит» не потерпит преследования сотрудников, добросовестно доложивших о любых отклонениях от политик, действующих в Компании.

1.10 Действие Кодекса распространяется на всех

           Принципы, политики и процедуры, перечисленные в настоящем Кодексе поведения сотрудников и относящихся к нему документах, утверждены Советом директоров «Хоум Кредит» и собственноручно подписаны руководителем Компании. Эти принципы, политики и процедуры распространяются на всех без исключения сотрудников Компании.

2. Взаимоотношения с Клиентами, деловыми партнерами и представителями органов государственной и муниципальной власти

2.1 Отношения с Клиентами, деловыми партнерами и представителями органов государственной и муниципальной власти строятся на принципах добросовестности, честности, прозрачности, профессионализма, взаимного доверия и уважения, приоритетности интересов Клиента, нерушимости обязательства, полноты раскрытия необходимой информации, приоритета переговоров перед судебным разбирательством.

2.2 Сотрудник «Хоум Кредит» делает все от него зависящее для минимизации любых рисков для Клиента, делового партнера.

2.3 Сотрудник «Хоум Кредит» своевременно реагирует на замечания, жалобы и претензии в адрес «Хоум Кредит».

2.4 Сотрудник «Хоум Кредит» не разглашает информацию об операциях, счетах и вкладах Клиентов и деловых партнеров, представителей органов государственной и муниципальной власти, а также иные сведения, которые могут нанести ущерб деловой репутации, иным нематериальным или материальным интересам Клиента, делового партнера, представителей органов государственной и муниципальной власти, если раскрытие такой информации не предусмотрено законодательством Российской Федерации.

2.5 Сотрудник «Хоум Кредит» не принимает, не передает денежные средства третьим лицам от Клиентов, деловых партнеров, их представителей или аффилированных лиц, а также не заключает договоры с третьими лицами, предоставляющие право на получение денежных средств, как вознаграждения за осуществленную деятельность в качестве Сотрудника Банка.

2.6 Сотрудник «Хоум Кредит» не принимает имущество, услуги, а также не заключает договоры, предоставляющие право на получение имущества, услуг как вознаграждения за осуществленную деятельность в качестве Сотрудника «Хоум Кредит».

2.7 Сотрудник «Хоум Кредит» не принимает, не передает третьим лицам подарки в любой форме от Клиентов, деловых партнеров, их представителей или аффилированных лиц, когда их получение или передача может создать конфликт личных и корпоративных интересов, кроме случаев, когда отказ от подарка может привести к негативным последствиям для «Хоум Кредит», дочерних и зависимых структур. В этом случае Сотрудник «Хоум Кредит» обязан сообщить о принятии подарка непосредственному руководителю не позднее следующего рабочего дня с даты принятия подарка.

2.8 Билеты в театры, музеи и в иные культурные учреждения, а также проживание в гостиницах, проведение различных мероприятий (банкетов, презентаций, выставок и т.п.), возникающих в процессе деловых переговоров или встреч, не могут быть оплачены Клиентами, деловыми партнерами.

2.9 Сотрудник «Хоум Кредит» не вправе проводить исследования и давать оценку Клиенту, деловому партнеру от имени «Хоум Кредит», дочерних и зависимых структур, если это не связано с исполнением его служебных обязанностей в «Хоум Кредит».

2.10 Не поощряются контакты Клиентов и Сотрудника, не связанные с исполнением Сотрудником должностных обязанностей.

3. Взаимоотношения с конкурентами

3.1. Взаимоотношения с конкурентами строятся на принципах честности и взаимного уважения. В случае возникновения разногласий и споров в конкурентной борьбе приоритет отдается переговорам и поиску компромисса.

4. Взаимоотношения «Хоум Кредит» со своими сотрудниками

4.1 «Хоум Кредит» строит отношения со своими сотрудниками на принципах долгосрочного сотрудничества и взаимного уважения, а также неукоснительного исполнения взаимных обязательств.

4.2 «Хоум Кредит» не допускает по отношению к сотрудникам проявлений дискриминации по политическим, религиозным, национальным и иным подобным мотивам при приеме на работу, оплате труда, продвижении по службе.

4.3 «Хоум Кредит» не поощряет осуществление сотрудниками предпринимательской деятельности. Сотрудники, осуществляющие предпринимательскую деятельность, обязаны сообщить об этом в Департамент по работе с персоналом. Запрещается осуществление сотрудниками предпринимательской деятельности, если это привело или может привести к возникновению конфликта интересов «Хоум Кредит» и сотрудника.

4.4 Сотрудник «Хоум Кредит» не допускает возникновения ситуаций, которые могут повлечь нанесение ущерба деловой репутации, иным нематериальным или материальным интересам «Хоум Кредит», дочерних и зависимых структур.

4.5 Сотрудник «Хоум Кредит» ведет и хранит все записи, содержащие служебную информацию, в полном соответствии с положениями законодательства Российской Федерации, настоящего Кодекса, внутренних документов «Хоум Кредит», не разглашает и иным образом не распространяет служебную информацию о Банке, дочерних и зависимых структурах, не подлежащую раскрытию, а также не использует служебную информацию в личных целях или интересах своих аффилированных лиц.

4.6 Сотрудник «Хоум Кредит» использует оргтехнику, средства связи, информационные и сетевые ресурсы Банка в личных целях в исключительных случаях и стремится свести их к минимуму. Банк вправе создавать соответствующие службы контроля за исполнением сотрудниками «Хоум Кредит» настоящего пункта Кодекса.

5. Принципы поведения сотрудников Банка

5.1 В отношении Клиента «Хоум Кредит» сотрудник:

Строит общение с Клиентом на основе уважения и партнерства.

Делает свою работу так, чтобы Клиент был ей доволен.

Поступает в отношении Клиента так, чтобы он был рад обратиться в «Хоум Кредит» снова.

5.2 В отношении работы в «Хоум Кредит» сотрудник:

Берет на себя ответственность за выполнение поставленной задачи.

Совершенствует и улучшает свою ра