43897

Теоретические и практические аспектам маркетинговой деятельности СОАО «ВСК» и разработки стратегии дальнейшего развития

Дипломная

Маркетинг и реклама

Во второй части работы проведен финансовый анализ СОАО ВСК в том числе дается характеристика предприятия проанализирована динамика и структура страховых услуг представлен анализ прибыли и рентабельности дается оценка финансовой устойчивости проведен анализ динамики и структуры бухгалтерского баланса. Он включает в себя: 1 определение размера страхового покрытия перечня страхуемых рисков а также страховых сумм и условий осуществления выплат; 2 расчет страховой премии и определение...

Русский

2013-11-08

1.03 MB

132 чел.

Содержание

[1]

[2] Введение

[3]
1 Теоретические   аспекты  маркетинговой  деятельности  на предприятии

[3.1] 1.1 Маркетинг  как  интегрирующая  функция  управления  предприятием

[3.2] 1.2  Маркетинговая  стратегия  страховой  компании  

[3.3] 1.3  Стратегическое планирование на предприятии

[4] 2  Финансовый   анализ  СОАО  «ВСК»

[4.1] 2.1  Характеристика  страховой  компании  

[4.2] 2.2 Анализ  объема  и  структуры   услуг  СОАО «ВСК»

[4.3] 2.3 Анализ  финансовых  результатов  СОАО «ВСК»

[4.3.1] 2.3.1 Анализ  доходов, расходов  и  прибыли

[4.3.2] 2.3.2 Анализ  рентабельности  деятельности  СОАО «ВСК»  

[4.4] 2.4 Анализ  динамики  и  структуры  бухгалтерского    баланса

[4.5] 2.5 Анализ   финансовой  устойчивости  

[5] 3  Развитие   маркетинговой  клиентской  стратегии   в  СОАО  «ВСК»

[5.1] 3.1  Разработка  стратегии  управления взаимоотношениями с клиентами

[5.2] 3.2   Оценка  эффективности  проекта  реализации  стратегии  CRM

[5.3] 3.3  Прогнозируемые  изменения  показателей   эффективности  деятельности  СОАО  «ВСК»  в   результате  реализации  CRM-стратегии

[6]
Заключение

[7]
Список   использованных  источников


 

Аннотация

Данная  дипломная работа  посвящена теоретическим и практическим аспектам   маркетинговой  деятельности  СОАО  «ВСК»  и  разработки  стратегии  дальнейшего  развития.

Работа состоит из трех частей и содержит 116 страниц, 36  рисунков  и   33 таблицы. Список использованных источников представлен  34  источниками.

В первой части работы рассматриваются теоретические аспекты  маркетинговой  деятельности  предприятия: представлена  концепция  маркетинга  и  роль  маркетинга  в  системе  управления  предприятием,  рассмотрены  маркетинговые  стратегии  страховой  компании  и   этапы  стратегического  планирования   в  организации.   

Во второй части работы проведен финансовый анализ СОАО «ВСК», в том числе, дается характеристика предприятия, проанализирована  динамика  и  структура   страховых  услуг, представлен анализ   прибыли  и   рентабельности,  дается оценка  финансовой  устойчивости,  проведен анализ  динамики   и  структуры  бухгалтерского  баланса.

В третьей части предлагается   развитие  маркетинговой  клиентской  стратегии   СОАО «ВСК»  на  основе  стратегии  управления  взаимоотношениями с клиентами  CRM (Customer Relationship Management),  которая  позволит  повысить оперативность и качество работы сервисных служб  исследуемой  страховой  компании.  

Проведена  оценка  эффективности  инвестиционного  проекта  реализации    CRM-стратегии   с  использованием  динамических  методов  (расчет  показателей  чистой  текущей  стоимости,  индекса  рентабельности,  внутренней  нормы  прибыли  и  срока  окупаемости  проекта  с  учетом  фактора  времени).  

Рассчитывались  прогнозируемые  изменения  показателей  эффективности   деятельности  СОАО «ВСК»  в  результате  реализации  стратегии  управления  взаимоотношениями с клиентами  CRM.


Введение 

Развитие  рыночных  отношений  в России  требует   более  широкого  применения  маркетинга  в  различных  областях  человеческой  деятельности.  

Возникнув  в  США  на рубеже  XIX  и   XX  в.в.,   как  одно  из  направлений  экономических  исследований  и  управленческой  практики,  маркетинг  рассматривался   в  тесной  связи  с рыночной  экономикой   в  качестве  одного  из  ее  важных  элементов.

Маркетинговая  деятельность  при  любой степени  насыщения  рынка  способна   корректировать  поведение  экономических  субъектов,  потребителей   и производителей   к  их   взаимной  выгоде.  Чтобы  маркетинговую   деятельность  можно  было  эффективно  осуществлять,  ею  необходимо  управлять.  Управление  маркетингом  предполагает  реализацию  всех  функций управления, рассматриваемой  в теории  менеджмента,  и  важнейшей   из  них  является  стратегическое  планирование.

Страховой маркетинг как самостоятельное течение возник в экономически развитых странах относительно недавно - в начале семидесятых годов. У нас в России это явление мало известно до сего времени. В то же время возможности страхового маркетинга очень велики. Он представляет собой новую продуктивную философию бизнеса, внедрение которой в практику страховщиков чрезвычайно благоприятно отразится на их деятельности: его использование может существенно улучшить (оптимизировать) финансово-экономические отношения в страховании. Под финансово-экономическими отношениями в страховании здесь понимается комплекс взаимодействий компании и клиента, возникающих в процессе продажи страхового продукта, его обслуживания и выплаты страхового возмещения. Он включает в себя:

1) определение размера страхового покрытия - перечня страхуемых рисков, а также страховых сумм и условий осуществления выплат;

2)  расчет страховой премии и определение условий ее выплаты;

3)  собственно приобретение клиентом страхового покрытия;

4) осуществление обслуживания договора страхования в процессе его действия - информационный обмен между страховщиком и страхователем, выплата рассроченной страховой премии, предоставление страхователю информации о действии договора;

5)  урегулирование страхового события - расследование страхового случая, определение размера выплачиваемого возмещения, а также собственно страховая выплата;

6)  предоставление страховщиком страхователю дополнительных услуг во время действия договора и урегулирования страхового события - юридического обслуживания, предоставления «натуральных» услуг по обслуживанию, восстановлению поврежденного имущества и т.д.

В настоящее время значительная часть российской литературы по страховому маркетингу сводится к теоретическим построениям общего плана - например, подробным описаниям научных основ и перечислению составляющих маркетинговых процедур.  Зачаточное состояние страхового маркетинга не удивительно - российское страхование еще не перешло к широкому освоению маркетинговых процедур, соответственно, нет и маркетингового опыта. Следует также учитывать, что маркетинговые подходы к организации разработки и сбыта страховой продукции, принятые на Западе, плохо ложатся на российскую реальность. К сожалению, страховые компании в развитых странах обогнали российских коллег на несколько десятилетий (если не на сто - сто пятьдесят лет). Европейские страховые рынки на несколько порядков превосходят Россию по спросу на страховые услуги. Поэтому для иностранных компаний на сегодняшний день актуальны такие тонкости маркетинга, которые не будут иметь практического значения для российских компаний еще по крайней мере десять - пятнадцать лет - и то при условии ускоренного развития российского страхового рынка.

Актуальность  темы  дипломной  работы  обусловлена  тем,  что  с  увеличением  динамики  и сложности  среды, окружающей  предприятие,  возрастает   роль  стратегического  планирования,  причем  выбранная  стратегия  развития  должна  позволять  приспосабливаться  к  быстроменяющимся  условиям.  В  то время,  когда  сбыт  становится  наиболее  узким местом,  планирование  маркетинга  представляет  основу  планирования   других  областей предприятия.

Целью  дипломной   работы   является  исследование  маркетинговой  и  финансовой  деятельности  СОАО  «ВСК»  и  выбор  стратегии  дальнейшего  развития.

В  дипломной   работе  необходимо  решить  следующие  задачи:

- изучить  теоретические  аспекты  маркетинговой  деятельности  на предприятии;

-  показать  классификацию  маркетинговых  стратегий  страховой  компании;

-  рассмотреть  этапы  процесса  стратегического  планирования;

- провести   финансовый  анализ  деятельности  СОАО  «ВСК»  по  следующим  направлениям:

1)  проанализировать   динамику  и  структуру   реализованных  страховых   услуг;

2)  провести  анализ  доходов,  расходов,  прибыли   и  рентабельности  деятельности  исследуемого  предприятия;

3)  проанализировать  динамику  и  структуру  бухгалтерского  баланса;

4)   оценить  финансовую  устойчивость  и  платежеспособность  исследуемой  страховой  компании;

-  разработать   клиентоориентированную  стратегию  развития   СОАО  «ВСК»  на  основе   CRM-стратегии:

1)  показать  необходимость  использования  стратегия управления взаимоотношениями с клиентами;

2)  оценить  доходы,  расходы   и   эффективность   инвестиционного  проекта   реализации  CRM-стратегии;

3)  оценить  влияние  реализации  проекта  на  изменение  показателей  эффективности  деятельности  СОАО  «ВСК».


1 Теоретические   аспекты  маркетинговой  деятельности  на предприятии 

1.1 Маркетинг  как  интегрирующая  функция  управления  предприятием 

Цель любого коммерческого предприятия - получение прибыли. Но подходы к ее получению, увеличению, стабилизации могут быть разными. Исторически сложились пять основных подходов предприятия к деятельности на рынке, каждый из которых имеет свои приоритеты: производство, товар, сбытовую деятельность, потребности покупателей, потребности общества.

В основе маркетингового подхода - потребности людей. Основная идея этого подхода: «Чем лучше товар решает проблему покупателя, тем вероятнее, тот его купит, тем стабильнее будет продажа товаров и прибыль предприятия». На удовлетворение потребностей нацеливаются все действия, связанные с товарами: конструирование, производство, складирование, сбыт, снабжение, финансирование и др. Соответственно, интегрирующей (объединяющей) функцией на предприятии становится маркетинг (рисунок 1.1).

Рисунок  1.1  –  Схема маркетинговой концепции управления [33, с. 6]

Конечно, при любом подходе товар должен удовлетворять потребность покупателя. И при любом подходе необходимы сбытовые усилия. Поэтому в маркетинге сбытовая деятельность и реклама тоже есть. Но предприятие значительные усилия направляет на начальные стадии производственного цикла  -   на изучение потребностей, приспособление к ним товаров и др.

Традиционная маркетинговая теория указывает на существование двух противоположных подходов предприятий к деятельности на рынке - маркетингового и сбытового. В соответствии с первым подходом предприятие ориентирует свою производственно-сбытовую деятельность на удовлетворение потребностей покупателей, в соответствии со вторым - на усилия по сбыту выпускаемой продукции. По  мнению В.А. Шаповалова  такое противопоставление необоснованно, так как это -  два  обязательных аспекта  деятельности  предприятия [33, с. 6].

С учетом сказанного концепцию маркетинга можно сформулировать следующим образом.

Покупатели приобретают на рынке товары, обладающие, по их мнению, потребительской ценностью (полезностью), т. е. они способны принести определенную пользу покупателю. Для того чтобы товар был продан, предприятию нужно осуществить два процесса - создать товар, обладающий ценностью для покупателя, и внушить эту ценность покупателям. Когда покупатели осознают ценность предложения фирмы для себя, происходит покупка, предприятие реализует свои товары и получает прибыль. Ценность для покупателя создают сам товар и удобства его приобретения. Внушение ценности проводят с помощью известных  средств маркетинговых коммуникаций  и ценовой  политики (рисунок  1.2).   

Рисунок 1.2 –  Концепция маркетинга  [33, с. 6]

В деятельности любого предприятия присутствуют эти два процесса, но соотношение усилий, внимания и затрат, которые предприятия направляют на один и на другой процесс, может быть разным. В определенных ситуациях, на определенных товарных рынках предприятия могут направлять больше усилий либо на создание ценности, либо  на внушение ценности, либо на то и другое в равной степени. И во всех трех случаях стратегии предприятия могут оказаться вполне успешными с точки зрения продажи товара и конкурентоспособности предприятия.

Таким  образом,  противопоставлять так называемый маркетинговый подход и сбытовой подход нельзя. Это две разные идеи реализации товаров, которые не противоречат, а дополняют друг друга [33, с. 7].

Возможности для работы с потребностями покупателей не на всех товарных рынках одинаковы. Одно дело сложные товары, например промышленное оборудование. Здесь у производителя много возможностей по изучению потребностей и по соответствующему улучшению своей продукции и торгового сервиса, т. е. по созданию потребительской ценности. Другое дело - товар простой, мало меняющийся, с устоявшимися традициями потребления и приобретения, например кофе. Здесь меньше необходимости в изучении потребностей и меньше возможностей реально изменить что-либо. Поэтому продавцы на рынках подобных товаров для поддержания и наращивания продажи в большей степени используют сбытовые усилия, что им вполне удается.

Известно выражение классика маркетинга Питера Друкера: «Цель маркетинга - сделать усилия по сбыту ненужными. Его цель - так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и продавать себя сами» [9, с. 130]. Это выражение необходимо рассматривать лишь как образное, подчеркивающее пользу изучения потребностей покупателей, но его нельзя понимать в прямом смысле. Никакое предприятие не откажется от сбытовых усилий, занявшись изучением потребностей покупателей. Проведение исследований рынка не избавляет от необходимости сбытовых усилий. И нельзя сказать, что сейчас предприятия стали больше заниматься изучением рынков и меньше сбытом и продвижением. Маркетинговый подход не исключает сбытовые усилия, а повышает их эффективность. Даже если предприятие точно угадало потребность и создало товар, который «продает себя сам», то работники предприятия, естественно, понимают, что если приложить сбытовые усилия, продажа, скорее всего, пойдет еще лучше.

Точное создание товара под выявленную потребность и платежеспособность покупателей не гарантирует продажи товара. Ведь в рыночной среде на покупателя действуют различные факторы (конкуренты, обстоятельства покупки и др.). Поэтому сбытовые усилия все равно необходимы для преодоления этих факторов, для «перетягивания» покупателя на себя.

Предприятия, исследующие рынки, не уменьшают внимания продвижению товаров. Но если предварительная работа по изучению рынка и планированию производства была проведена правильно, то сбытовая деятельность дает большие результаты.

Принципы маркетинга - это базовые идеи, правила, на которых должна основываться производственно-сбытовая деятельность предприятия.

1. Поиск и всестороннее изучение потребностей покупателей в тех областях, которые предприятие выбрало для своей деятельности. Предприятие должно определять не только спрос на готовые товары, но и исходные проблемы, потребности покупателей. Зная эти потребности, предприятие может более целенаправленно совершенствовать свои уже выпускающиеся товары и находить возможности для создания новых.

2. Подстройка предприятия под потребности покупателей. На них (на потребности) должна ориентироваться не только работа отдела маркетинга, но и все функции, связанные с товарами: конструирование, материально-техническое снабжение, складирование готовой продукции, транспортировка, стимулирование покупателей. Ведь от всех этих функций зависит, будет ли покупатель удовлетворен предложением предприятия.

3. Влияние на покупателей, чтобы вызвать с их стороны покупку или определенное поведение. Предприятие должно влиять на покупателей путем предоставления им каких-либо благ или выгодных условий, а не за счет навязчивых сбытовых усилий, игнорирующих интересы покупателей.

4.  Комплексный подход. Предприятие должно предлагать покупателям не просто товар, а целый  комплекс, включающий и условия продажи: цену, обслуживание, рекламу и др. Причем каждый из перечисленных элементов маркетинга необходимо разрабатывать с позиции интересов покупателей.

Маркетинговая концепция - не единственный подход предприятия к рыночной деятельности. Сбытовой подход тоже продолжает активно использоваться и его нельзя оценивать как устаревший и неэффективный. Кроме того, успех предприятия зависит не только от маркетинга, но и от других аспектов: технологий, менеджмента, финансов, персонала.

Одним из приоритетных факторов стабильности и развития предприятия является эффективное управление его маркетинговой деятельностью.

Управление маркетингом - процесс планирования и реализации исследовательской, производственной и сбытовой деятельности предприятия, направленный на согласование его внутренних возможностей с возможностями и ограничениями внешней среды ради достижения определенных социально-экономических целей предприятия.

Цели управления маркетингом:

1)  поиск возможностей для предприятия на рынке и во внешней среде;

2)  избежание опасностей на рынке и во внешней среде;

3)  оптимальное приспособление ресурсов предприятия к имеющимся на рынке возможностям и опасностям;

4)  поддержание конкурентоспособности товаров и всего предприятия;

5)  формирование положительного образа и деловой репутации предприятия, его марки и товаров;

6) обеспечение прибыльной работы предприятия за счет наилучшего приспособления его ресурсов к условиям рынка;

7)  реализация миссии предприятия.

Как всякая сложная деятельность, управление маркетингом состоит из отдельных функций. Функциональное разделение маркетинговых процессов в системе управления имеет большое значение для его правильной организации. Это разделение определяет цели, задачи и полномочия маркетинговых служб предприятия. А от этого зависит эффективность всего управления маркетингом.

Функции управления маркетингом - отдельные виды управленческой работы, из которых состоит управление маркетингом как комплексная деятельность предприятия.

Таким образом, управление маркетингом - многофункциональный процесс, затрагивающий все стороны деятельности предприятия.

Взаимосвязь основных функций маркетинга представлена на рисунке 1.3.

Рисунок  1.3 – Взаимосвязь функций маркетинга  [33, с. 10]

Аналитические функции. К ним относятся процессы получения необходимой для маркетинга информации: научные исследования, исследования рынка, анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Товарно-производственные функции. К ним относятся функции, связанные с формированием товарного предложения фирмы на основе информации, полученной из аналитической функции. Это выработка рекомендаций конструкторским и производственным службам предприятия по созданию товара, по упаковке, по формированию ассортимента (разнообразие). Одной из важных функций является планирование оптимального уровня качества товара, которое обеспечит его конкурентоспособность.

Сбытовые функции. Основной их задачей является обеспечение доступности товара покупателям. Организация сбыта включает следующие функции: выбор каналов сбыта, выбор посредников для работы с ними. Также сюда относится работа с ценами и проведение ценовой политики. Задача маркетологов в этой сфере - выработка рекомендаций по установлению цен. Установление маркетинговых коммуникаций с покупателями - также одна из важных сбытовых функций. Задачи маркетологов - выбор наиболее действенных коммуникативных средств, разработка рекламных кампаний и др.

Организационные функции. Для успешной реализации рассмотренных выше функций необходимо наличие на предприятии вспомогательных маркетинговых систем: системы маркетинговой информации, планирования маркетинга, маркетингового контроля. Для этого необходима организация маркетинга на предприятии. В данном блоке функций менеджеры разрабатывают маркетинговые стратегии, методы их реализации, планируют бюджет маркетинга, формируют маркетинговые программы и осуществляют маркетинговый контроль.

Комплексный характер маркетинга проявляется в том, что выполнение всех рассмотренных функций в системе оказывается более эффективным, чем разрозненное выполнение отдельных процедур.

Необходимо разделять понятие «функции управления маркетингом» и «функции органов управления маркетингом». Первые отражают объективное содержание маркетинговой деятельности предприятия безотносительно его масштабов и организационной структуры. Функции органов управления маркетингом определяются более конкретно, исходя из требований рационального разделения труда между подразделениями и службами предприятия, в зависимости от задач маркетинга и имеющихся условий. В соответствии с этим отдельные функции управления маркетингом могут разделяться и объединяться, в зависимости от их трудоемкости, передаваться для выполнения различным службам предприятия. Управление маркетингом - составная часть управления предприятием (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 – Структура управления предприятием [33, с. 10]

Маркетинг предприятия может быть успешным только при взаимодействии с другими функциями управления. В свою очередь маркетинг и службы маркетинга должны играть координирующую роль в многофункциональном процессе управления. Маркетинговое подразделение представляет информацию о состоянии покупательского спроса руководству фирмы, которое на этой основе формирует производственную программу, планы закупок и ассортимент, организует разработку товаров. При этом маркетинговое подразделение разрабатывает ориентированную на рынок товарную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику.

Для поощрения командной работы всех отделов предприятие должно уделять внимание внутреннему и внешнему маркетингу. Внешний маркетинг направлен на людей, не работающих на данном предприятии, - покупателей, конкурентов, поставщиков и др. Задача внутреннего маркетинга - подбор, обучение и стимулирование работников предприятия к высокому уровню обслуживания клиентов. Внутренний маркетинг должен предшествовать внешнему. Ведь нет смысла планировать и обещать клиентам отличный уровень обслуживания, если работники предприятия не готовы обеспечить его.

Внедрение маркетинговой ориентации предприятия требует пересмотра его организационной структуры внутренних взаимосвязей, стимулов и должностных инструкций. Все отделы и службы предприятия ориентируются на удовлетворение потребностей покупателей. Ведь в организации каждая функция оказывает влияние на удовлетворенность потребителя.

Все функции организации  должны быть согласованы, чтобы способствовать достижению ее целей. Однако на практике взгляды отделов относительно интересов фирмы и их собственных интересов могут различаться, что может приводить к конфликтам.

Управление маркетингом осуществляется разными субъектами и направлено на определенные объекты.

Субъект управления маркетингом - организация или физическое лицо, которое выполняет какие-либо функции маркетинга.

Объект управления маркетингом - то, на что направлены маркетинговые усилия субъекта управления, связанные с продажей, пропагандой, популяризацией и т.д.

В цепочке «производитель - потребитель» функции производства и продажи, а соответственно, и функции управления маркетингом могут быть распределены между субъектами управления по-разному, но они должны кем-либо обязательно выполняться (таблица  1.1) [26, с. 302].

Таблица 1.1 –  Субъекты управления маркетингом и их функции

Субъекты управления

Выполняемые функции

Производитель или сервисное предприятие

Производство товаров или выполнение услуг

Торговые предприятия

Продажа товаров, хранение, транспортировка

Покупатели - люди, семьи или потребители

Поиск товаров, совершение покупки, доставка товара, установка

Маркетинговые организации

Исследование рынка, разработка прогнозов, продвижение товаров и услуг

Один субъект маркетинга обычно не берет на себя выполнение всех маркетинговых функций по следующим причинам:

1) предприятие не может или не хочет выполнять те или иные функции и сотрудничает с другими субъектами;

2)  покупатели в целях экономии денег могут делать крупные покупки, самостоятельно вывозить товар, заниматься самообслуживанием и т. д.

Маркетинг обычно рассматривают как создание и продвижение потребителям товаров и услуг. На практике же объектом этой деятельности могут быть не только продукты производственной или сервисной деятельности. Объектами могут быть  материальные блага;  услуги;  различные комбинации материальных объектов и услуг;  собственность - недвижимость и финансы;  информация.

Названные объекты могут продаваться на рынке, поэтому их маркетинг связан как с продажей, так и с формированием имиджа и благоприятного отношения. Далее идут объекты, для которых более актуален второй аспект маркетинга: предприятия и организации, целью маркетинга которых является создание благоприятного образа; события;  личности;  города и страны, целью  их маркетинга является повышение инвестиционной, привлекательности и т. д.

1.2  Маркетинговая  стратегия  страховой  компании  

В современных условиях перед страховыми компаниями встают важнейшие вопросы для их дальнейшего выживания и развития, к основным из которых относятся проблемы, показанные на рисунке  5.

Рисунок 1.5 – Вопросы  стратегий  для  различных  компаний

Эти вопросы являются стратегическими в силу того обстоятельства, что правильный ответ на них позволяет страховой компании вести бизнес в долгосрочной перспективе. Те компании, которые серьезно задумываются над поиском эффективного решения указанных выше вопросов, находят его и реализуют в жизнь принято относить к стратегическим.

При этом следует отметить, что разные компании на разных этапах своего  развития  имеют разные   корпоративные  и функциональные  стратегии. Корпоративная стратегия определяет рынки оперирования компания, а функциональная стратегия предусматривает действия в различных сферах деятельности.

Корпоративная стратегия страховой компании определяет те рынки, на которых собирается действовать компания. Если страховая компания будет оперировать на корпоративном и розничном рынках, продавая многие виды страхования, то можно говорить о стратегии диверсификации. Стратегия диверсификации может реализовываться либо в универсальной страховой компании, либо в страховой группе. Примером таких страховых групп являются «Альфа-страхование», «Ингосстрах», «УралСиб», Столичная Страховая Группа и другие.

Типы  стратегий  страховых  компаний  показаны  на  рисунке 1.6.

Рисунок  6 – Типы  и виды  стратегий  страховой  компании [16, с. 119]

Если же компания специализируется на каком-либо конкретном виде страхования, сегменте или регионе, то мы можем говорить о стратегии специализации, которая реализуется через специализированные страховые компании. Примером такой компании является «Русский Страховой Центр», который специализируется на корпоративном страховании.

С точки зрения открытости страховая компания может иметь рыночную, кэптивную или смешанную корпоративную стратегию.  Примером реализации рыночных стратегий являются «Россия», «РОСНО», «Ресо-гарантия» и многие другие. Кэптивные компании, как правило, обслуживают страховые интересы своих акционеров. Сегодня они уже не играют доминирующей роли на рынке и по своим размерам не являются большими. К смешанным страховым компаниям относятся те, которые связаны со страхованием рисков своих акционеров и в то же время работают на открытом рынке. К ним относятся многие крупные, кэптивные в недалеком прошлом компании и группы: «Согаз», «Согласие», «Энергогарант» и другие.

Выбор той или иной корпоративной стратегии страховой компании зависит от многих факторов, основными из которых являются:

1)  наличие ресурсов у компании;

2) история развития компании;

3) состояние рынка и перспективы его развития;

4) стратегические цели и задачи компании.

Помимо корпоративной стратегии компания определяет свои стратегические цели и пути их достижения в основных функциональных сферах деятельности, к которым относятся: маркетинг, финансы, персонал, информационные технологии, операционная деятельность, и т.д. Такие стратегии принято называть функциональными.

Ключевой функциональной стратегией для любой страховой компании является маркетинговая. Маркетинговая стратегия страховой компании отвечает на следующие основные вопросы:

1. Кому продавать?

2. Что продавать?

3. Как продавать?

4. Где продавать?

5. По какой цене продавать?

Маркетинговая стратегия страховой компании определяет целевые клиентские сегменты компании, продукты для них, каналы и технологии продаж, а также ценовую политику. Поэтому глобальная маркетинговая стратегия  включает в себя частные маркетинговые стратегии, что показано на рисунке 7.

Рисунок 1.7 – Маркетинговая  стратегия  страховой  компании [16, с. 121]

В зависимости от целевых клиентских сегментов, на которых оперирует компания, стратегия может быть: корпоративная, розничная или комбинированная. В данном случае мы говорим о маркетинговой корпоративной стратегии как разновидности маркетинговой стратегии вообще.

Виды маркетинговых клиентских стратегий показаны на рисунке 1.8.

Рисунок  1.8 – Маркетинговая  клиентская  стратегия  [16, с. 123]

Розничная маркетинговая стратегия предполагает, что компания действует только на рынке розничного страхования, т.е. работает преимущественно с населением. При этом компания может работать либо со всеми категориями граждан, и тогда она является универсальной, либо с какой-то определенной частью населения. Тогда такая страховая компания будет нишевой. Примерами универсальных розничных страховых компаний являются «Росгосстрах», «Стандарт Резерв», «Альфа-страхование» и другие.  Есть компании, которые делают ставку на целевые ниши населения.

Корпоративная маркетинговая клиентская стратегия заключается в обслуживании исключительно юридических лиц, т.е. предприятий и организаций.

Универсальная корпоративная клиентская стратегия предполагает, что страховая компания работает со всеми типами клиентов: крупными, средними и малыми независимо от отраслей экономики.

Например, стратегия Русского Страхового Центра заключается в предоставлении широкого спектра страховых услуг предприятиям оборонно-промышленного комплекса и гражданских отраслей экономики. Хотя до недавнего времени компания являлась нишевой и занималась исключительно страхованием предприятий и организаций оборонно-промышленного  комплекса  и космической отрасли. Диверсификация в области маркетинговой клиентской стратегии является фактором повышенной устойчивости Русского Страхового Центра и его конкурентоспособности.

Компании, которые работают на рынке корпоративного и розничного страхования, являются комбинированными или реализуют комбинированную стратегию. Таковыми являются практически все крупные федеральные компании.

Маркетинговая продуктовая стратегия  страховой компании может быть двух видов: моностратегия и мультистратегия.

Виды маркетинговой продуктовой стратегии страховой компании показаны на рисунке  1.9.

Рисунок 1.9 – Маркетинговая  продуктовая  стратегия [16, с. 125]

Моностратегия предполагает продажу ограниченного спектра однородных страховых услуг. Типичным примером реализации моностратегии являются компании медицинского страхования и компании страхования жизни. В развитых рынках мы видим примеры, когда компания предлагает услуги только по автострахованию. В России такой компанией является «Прямое страхование». И опять здесь уместно замечание о том, что концентрация усилий на автостраховании позволяет страховой компании лучше обслуживать клиентов, иметь хорошие страховые продукты и снижать неоперационные затраты на ведение бизнеса.

Крупные федеральные и универсальные страховые компании, как правило, реализуют мультистратегию, предлагая широкий спектр страховых услуг по имущественному страхованию, автострахованию и страхованию ответственности.

Следующим видом маркетинговой стратегии является маркетинговая канальная стратегия. Виды маркетинговой канальной стратегии показаны на рисунке  2.0

Рисунок  2.0 – Маркетинговая  канальная  стратегия [16, с. 126]

Одноканальная маркетинговая стратегия предполагает реализацию страховых услуг либо по одному каналу продаж, либо по однородной группе каналов продаж, например только прямые продажи.

Ярким примером одноканальной стратегии продаж является пример компании «Прямое страхование», «Intouch-страхование», которые продают страховые полисы через интернет-магазин и по телефону. Такая стратегия позволяет существенно снизить издержки компании на комиссионное вознаграждение и сделать цену на свои страховые услуги более привлекательной по сравнению с конкурентами. Приведем пример и нашей компании. До выхода на рынок страхования предприятий гражданских отраслей экономики «Русский Страховой Центр» реализовывал свои страховые услуги только через штатных сотрудников. Сегодня страховые услуги нашей компании продают и агенты, и брокеры, и лизинговые компании, т.е. страховые и нестраховые посредники.

Многоканальное построение системы продаж позволяет диверсифицировать риски в продажах. Поэтому, не случайно, многие компании имеют развитые каналы продаж.

Последним видом маркетинговой стратегии является региональная. В зависимости от выбранной корпоративной, а также маркетинговой продуктовой и клиентской стратегии страховая компания формирует региональную маркетинговую стратегию (рисунок  2.1).

Рисунок  2.1 – Маркетинговая региональная    стратегия [16, с. 128]

Очевидно, что для универсальной страховой компании, работающей на рынке корпоративного и розничного страхования, конкурентным преимуществом будет стратегия глобального присутствия в регионах. Такие стратегии реализуют крупные федеральные страховые компании: Росгосстрах, и другие.

Страховые компании, которые реализуют стратегию ограниченного присутствия в регионах можно разделить на две части. Первую часть представляют местные компании, которые действуют на близлежащей территории. К ним можно отнести компанию «Северная Казна», «СОК» и ряд других.

Вторую часть компаний, которые реализуют стратегию ограниченного присутствия в регионах составляют федеральные компании. Поскольку «Русский Страховой Центр» работает на рынке корпоративного страхования, то на ближайшие три года компания планирует открывать филиалы в промышленно развитых регионах или тех регионах, которые в ближайшее время станут промышленно развитыми.

1.3  Стратегическое планирование на предприятии

Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть управленческий процесс установления и сохранения соответствия между целями и возможностями фирмы, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.

Цель стратегического планирования - создание или реформирование бизнеса, направленное на успешное развитие предприятия, максимальное использование возможностей предприятия и рынка.

Стратегическое планирование может осуществляться на различных уровнях: корпорации, подразделения или товарной линии. Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования на предприятии.

Стратегический план всего предприятия включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические бизнес-единицы, стратегии роста. Соответственно, разработка стратегического плана предприятия включает следующие этапы (рисунок  2.2).

Рисунок  2.2 –  Этапы стратегического планирования  на  уровне предприятия [33, с. 23]

Этап 1. Миссия - это основная цель существования и работы предприятия. На многих предприятиях и в некоммерческих организациях разрабатываются официальные формулировки миссии, которые предлагают ответы на вопрос: чего организация хочет достичь в самом широком смысле. Четко сформулированная миссия направляет действия сотрудников и дает ответы на следующие вопросы:

Каким бизнесом мы занимаемся?

Кто наши потребители?

Какова цель нашей работы?

Каким будет наш бизнес?

На каждом уровне управления миссию предприятия нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

Этап 2. Выделение стратегических бизнес-единиц

Сформулировав миссию предприятия, руководство должно спланировать свой бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься предприятие. Для этого выявляются ключевые направления деятельности, определяющие миссию предприятия. Их называют стратегическими бизнес-единицами.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - это отдельное направление деятельности предприятия, имеющее собственную миссию и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СБЕ может быть подразделение предприятия, товарная группа или даже отдельный товар или торговая марка в ассортименте предприятия.

В литературе по маркетингу встречаются и другие, идентичные термины, означающие то же самое: СЗХ - стратегическая зона хозяйствования, СХП - стратегическое хозяйственное подразделение, СХЕ - стратегическая хозяйственная единица, СЭБ - стратегический элемент бизнеса.

Этап 3. Анализ бизнес-портфеля

Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны предприятия к возможностям среды. Предприятию следует, во-первых, проанализировать имеющийся у него бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Анализ бизнес-портфеля предприятия помогает управляющим оценить сферу деятельности предприятия. Оно  должно стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные.

Необходимо оценить привлекательность различных СБЕ и решить, какой поддержки заслуживает каждая из них. На многих предприятиях это происходит неформально в процессе работы. Управляющие изучают направления деятельности и товары предприятия и, руководствуясь здравым смыслом, решают, сколько каждая СБЕ должна приносить и получать. Другие фирмы используют формальные методы для планирования портфеля, которые являются более точными и основательными. Среди наиболее известных можно назвать:

1) метод компании Boston Consulting Group (BCG);

2) метод компании General Electric (GE).

Бостонская матрица (рисунок 2.3) позволяет предприятию  классифицировать каждое из его направлений деятельности по доле на рынке относительно конкурентов и по темпам годового роста на данном рынке.

Рисунок  2.3 – Матрица Бостонской консультационной группы  [33, с. 25]

Согласно данной методике все стратегические бизнес-единицы предприятия (СБЕ) делят на четыре вида. Каждый вид имеет условное название, в зависимости от доли  предприятия на рассматриваемом рынке и от темпов роста данного рынка. Матрица также предполагает целесообразные стратегии маркетинга для каждого типа СБЕ.

Относительная доля предприятия на рынке (горизонтальная ось) представляет собой соотношение доли рынка данной СБЕ и ее наиболее крупного конкурента (в долях от единицы). Темп роста рынка (вертикальная ось) представляет собой ежегодный рост совокупной продажи товаров всех предприятий на данном рынке (в %). Высоким считается ежегодный прирост свыше 10%.

«Вопросительный знак». Это направление деятельности предприятия на быстро растущем рынке. Но здесь предприятие имеет пока небольшую долю рынка, ведущее положение занимают другие фирмы. Выбор стратегии зависит от уверенности фирмы в своих силах и от требуемых затрат.

«Звезда». Это направление деятельности предприятия, в котором оно занимает большую долю рынка, лидирующее положение. А сам рынок быстро развивается. «Звезда» приносит прибыль и способствует росту фирмы, но сама требует больших ресурсов для финансирования роста. Цель фирмы в данном направлении деятельности - поддержание своего лидирующего положения, отличительных преимуществ, сохранение или увеличение доли рынка.

«Дойная корова». В этом направлении своей деятельности фирма также занимает большую долю рынка. Но темпы роста этого рынка уже невысокие, он находится в стадии зрелости или в начале спада. Поскольку роста нет, сюда не требуется вкладывать ресурсы. Маркетинговая стратегия фирмы направлена на напоминающую рекламу, стимулирование повторных покупок и поддержку каналов сбыта.

«Собака». Это область деятельности предприятия, где доля рынка у него невелика, а отрасль не развивается. «Собака» не способствует росту фирмы и не приносит прибыли. Предприятие может либо попытаться улучшить свой комплекс маркетинга (если это имеет смысл), либо уйти с рынка.

Предприятие должно стремиться к оптимальному сочетанию бизнес-единиц в своем портфеле: финансировать «вопросительные знаки», которые могут в будущем стать «звездами», поддерживать «звезд» и «дойных коров», сохранять или избавляться от «собак».

Бостонская матрица как инструмент стратегического планирования имеет достоинства и недостатки. К достоинствам относится следующее:

1) установление связи между стратегическим положением и финансовыми показателями фирмы, благодаря чему можно сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегий развития;

2) использование объективных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности, повышающих объективность оценки.

Вместе с тем существуют ограничения и трудности, снижающие применимость матрицы:

1) использование зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику применимой лишь при наличии эффектов опыта, т. е. в отраслях с массовым производством;

2) методика не учитывает преимущество, которое может быть получено предприятием благодаря успешной дифференциации. Так, товары, называемые «собаками», могут быть рентабельны, если их отличительные качества оценены покупателями, готовыми платить, повышенную цену, компенсирующую издержки продавца;

3) проблемы с измерениями: по отношению к каким конкурентам измерять долю рынка?

4) выводы, сделанные на основании анализа портфеля, остаются примерными, дают лишь общую ориентацию, требующую уточнения.

В рассмотренном виде матрица позволяет сделать оценку бизнес-единиц в статике, т. е. на определенный момент. Жан-Жак Ламбен   рассмотрел эту матрицу в динамике и дополнил ее траекториями фирм-удачников и неудачников (рисунок  2.4).

Рисунок 2.4 – Основные сценарии развития стратегических бизнес-единиц в соответствии с Бостонской матрицей  [24, с. 280]

1  - «Траектория новатора». Инвестируя в научно-исследовательские работы и опытно-конструкторские разработки средства, получаемые от «дойных коров», новатор входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занять место существующих «звезд».

2 - «Траектория последователя». Используя средства от «дойных коров», последователь входит с товаром - «вопросительным знаком» на рынок, где доминирует «лидер», и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка.

3 - «Траектория неудачи». Как следствие недостаточного финансирования «звезда» утрачивает позицию «лидера» и переходит в «вопросительный знак».

4 - «Траектория посредственности». «Знаку вопроса» не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрант «собак».

А. Волченков и Е. Пархоменко [10, с. 7] считают, что Бостонская матрица - это цикл развития товара на рынке (рисунок  2.5):

Рисунок  2.5  - Цикл Бостонской матрицы

«Вопросительный знак» начинает Бостонский цикл. Проблема выведения товара на рынок, проблема вложений средств и сил наиболее остро стоит именно на этом этапе жизненного круга товара. Выходов из типа «вопросительный знак» может быть три: «звезда» (товар становится привлекательным для инвестиций и покупателя), «дойная корова» (редкий случай, когда товар настолько востребован покупателем, что активно покупается без особого продвижения) и «собака» (вложенные в товар средства не окупаются, и товар исключается из ассортимента до того, как доходит до покупателя). В отношении «вопросительного знака» возможны две основные стратегии развития - дальнейшее продвижение с максимально активным вливанием (переход в ранг «звезды») и отказ от инвестирования или опускание товара в ранг «собаки». Именно эта дилемма стоит перед каждым предприятием на первом этапе реализации возможностей товара. Ведь необходимо решить, продвигать продукт или отступиться от его реализации.

«Звезда» продолжает движение по циклу. «Звездой» может стать только тот товар, который действительно интересен покупателю, продается легко, имеет значительную по объему рыночную нишу и не предполагает быстрое повторение конкурентами. Именно с таким товаром маркетологи связывают свои надежды и в него готовы вкладывать усилия и средства. «Звезда» может стать «дойной коровой» и очень редко переходит в разряд «собаки». Лучший выход из состояния «звезды» - «дойная корова», которая кормит не только себя, но и «вопросительных знаков», «звезд» и даже «собак».

«Дойная корова» - если фирма имеет товар такого типа, то ее положение можно называть стабильным. Правда, у «дойной коровы» тоже есть один выход из цикла - окончание жизни в качестве «собаки». Причинами перехода «коровы» в «собаку» становятся изменение моды, нововведения на рынке (появление мобильных телефонов с цветными экранами вместо монохромных), изменение жизненных установок и доходов населения. Развитие «коровы» не требует больших затрат на продвижение.

«Собака» заканчивает бостонский цикл жизни товара. Вложения в этот тип товара нецелесообразны, так как не окупают себя. Попадание продукта в эту категорию происходит двумя путями: сразу из «вопросительного знака» или через весь бостонский цикл из «дойной коровы». Когда-то дававший хорошую прибыль товар со временем становится ненужным покупателю, предприятию приходится решать, что с ним делать. Одни производители и продавцы сохраняют свою «собаку», другие прекращают инвестирование и продажу с целью экономии средств и перераспределения их на другие проекты компании.

Раз Бостонская матрица представляет собой именно цикл, значит в предложенной идее заложено движение - смена рыночного состояния товара. «Вопросительный знак»  → звезда» → «корова» →  «собака» - таким путем продукт переходит из разряда в разряд. Каждая фаза цикла может иметь разную продолжительность, но нет товара, пропускающего фазы. Также нет обратной дороги, цикл движется лишь в одну сторону, для нового оборота процесса необходимы глобальные изменения в товаре. Только при наличии таких глобальных перемен в предложении (модификация товара, появление новой рыночной ниши и т. д.) цикл жизни товара может начаться снова.

Для выявления перехода товара из одной стадии своего развития в другую, для оценки товара, продаваемого или производимого предприятием в настоящий момент, необходимо рассмотреть следующие факторы:

1. Объем получаемой прибыли. Чем больше и стабильнее прибыль, тем выше в бостонском цикле расположен товар, относящийся к разряду «звезды» или «коровы».

2. Объем рекламных вложений. При выделении рекламных расходов отдельную статью можно определить, в каком квадранте матрицы находится товар на данном этапе своего развития. «Вопросительный знак» требует больших вложений в продвижение для установления лояльности покупателя. «Звезде» присущи максимальные вложения в рекламу из-за необходимости познакомить с товаром как можно большее количество потребителей. Меньше всего рекламных усилий требует «дойная корова»: она продает себя сама, за счет предыдущих вложений. Затраты на «собаку» занимают среднее положение, хотя и не приносят результата.

3.  Наличие конкурентов у производителя и продавца. «Вопросительный знак» предполагает практически свободную рыночную нишу, полное отсутствие противоборствующей продукции, которая у конкурентов есть только на уровне разработок или плохо оформленных схожих идей. У товара-«звезды» появляются первые немногочисленные конкуренты. «Корова» с точки зрения конкуренции находится в самых сложных условиях: этот товар пытаются производить/продавать все, кто работает в данном бизнесе. Товар-неудачник часто предполагает наличие огромного количества конкурентов или их полное отсутствие (при условии, что товар уже не интересен рынку).

4.  Наличие на рынке аналогов и подделок. Этот критерий оценки положения товаров в рыночных сегментах предполагает одновременную оценку борьбы за товар. «Вопросы» аналогов не имеют, «звезды» имеют мало аналогов и подделок, «коровы» большое количество подделок и аналогов. «Собака» имеет вокруг себя огромный ассортимент подобного товара.

В таблице  2  приведены количественные показатели, по которым можно определить положение производимого или продаваемого товара в бостонском цикле, оценить его положение на рынке, перераспределить вложения и сделать правильные выводы относительно дальнейшей судьбы товара, относительно прогнозов его развития и жизни на рынке [33, с. 32].

Таблица 1.1 –  Количественные оценки товаров в Бостонской матрице

Критерий

оценки

«Вопросительный знак»

«Звезда»

«Дойная корова»

«Собака»

Прибыль

До 10% от

себестоимости

10-50% от

себестоимости

Более 50%

себестоимости

Отсутствие или затраты

Реклама

10-20% от

себестоимости

15-30% от

себестоимости

Около 10%

от себестоимости

Около 15% от себестоимости

Конкуренты

Отсутствуют

Мало (1-3)

Много (5-10)

Очень много ( >15)

Аналоги

В виде идей

Очень мало

Много, вплоть до полного повторения ассортимента

Преобладают над оригинальными изделиями и услугами

После оценки своих СБЕ предприятию необходимо разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности. Существуют четыре различных подхода к росту предприятия, связанные с изменением состояния одного или нескольких аспектов работы предприятия: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология.

Этап 4. Выбор стратегии роста предприятия

1. Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1) стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

2) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии интеграционного роста. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли. Выделяются три основных типа стратегий интегрированного роста:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

2)  стратегия направленной вперед вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи;

3) стратегия горизонтальной интеграции - приобретение в собственность предприятий конкурентов.

3.  Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие стратегии:

1) стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из возможностей уже освоенного рынка и использования сильных сторон предприятия;

2) стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

3) стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с ранее производимыми продуктами, и которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, наличия необходимых финансовых средств и других.

4. Стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перераспределении усилий после периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1)  стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

2) стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочной перспективы по данной СБЕ в пользу максимального получения доходов в краткосрочной  перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства;

3) стратегия перераспределения, заключающаяся в том, что предприятие избавляется от одной из своих СБЕ, чтобы получить средства для развития более перспективных, либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия, видов бизнеса;

4)  стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства малоприбыльных товаров и закрытием малоприбыльных мощностей.

На практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это характерно для многоотраслевых предприятий. Предприятие также может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях предприятие осуществляет комбинированную стратегию.

Таким  образом,  в основе маркетингового подхода  лежат  потребности людей. Для того чтобы товар был продан, предприятию нужно осуществить два процесса - создать товар, обладающий ценностью для покупателя, и внушить эту ценность покупателям.

Одним из приоритетных факторов стабильности и развития предприятия является эффективное управление его маркетинговой деятельностью,  управление маркетингом - многофункциональный процесс, затрагивающий все стороны деятельности предприятия.

Основные  функции  маркетинга - аналитические,  товарно-производственные,  сбытовые   и  организационные.  К  аналитическим  функциям  относятся процессы получения необходимой для маркетинга информации. К товарно-производственным  функциям  относятся функции, связанные с формированием товарного предложения фирмы на основе информации, полученной из аналитической функции. Основной   задачей  сбытовые функции маркетинга  является обеспечение доступности товара покупателям.  Для успешной реализации рассмотренных выше функций необходима организация маркетинга на предприятии.

Корпоративная стратегия определяет рынки оперирования страховой  компания, а функциональная стратегия предусматривает действия в различных сферах деятельности.  Функциональные  стратегии  -  маркетинговая,  финансовая,  управления  персоналом,  операционная  и  ИТ-стратегия.

Корпоративная стратегия страховой компании определяет те рынки, на которых собирается действовать компания,  это  может  быть  стратегия  диверсификации  или  стратегия  специализации.

С точки зрения открытости страховая компания может иметь рыночную, кэптивную или смешанную корпоративную стратегию.  

Ключевой функциональной стратегией для любой страховой компании является маркетинговая,  которая    определяет целевые клиентские сегменты компании, продукты для них, каналы и технологии продаж, а также ценовую политику.

В зависимости от целевых клиентских сегментов, на которых оперирует компания, клиентская  маркетинговая стратегия может быть  корпоративной, розничной   или комбинированной.

Маркетинговая продуктовая стратегия  страховой компании может быть двух видов: моностратегия и мультистратегия.

Маркетинговая канальная стратегия  может  быть  одноканальной  и  многоканальной.

В зависимости от выбранной корпоративной, а также маркетинговой продуктовой и клиентской стратегии страховая компания формирует региональную маркетинговую стратегию,  которая  может  быть  стратегией   ограниченного  присутствия  в  регионах  и  стратегией   глобального  присутствия  в  регионах.

Стратегический план всего предприятия включает в себя несколько этапов: определение  миссии,  выделение стратегических единиц,  анализ бизнес-портфеля, выбор стратегии   развития  предприятия.  Стратегии  развития  можно  классифицировать  на  стратегии  концентрированного роста,  интеграционного роста,  диверсифицированного роста   и  сокращения.  

2  Финансовый   анализ  СОАО  «ВСК»

2.1  Характеристика  страховой  компании  

Страховое  открытое  акционерное  общество  «ВСК»  (сокращенно  СОАО  «ВСК»)  было  создано  11 февраля   1992  г.  Компания была создана с уставным капиталом 5000 рублей,  московской регистрационной палатой выдано свидетельство №008278.

В  настоящее  время  СОАО  «ВСК»  уверенно входит в пятерку лидеров страхового рынка России,  являясь  крупнейшей общероссийской универсальной страховой компанией, реализует более 100 видов современных страховых услуг, обеспечивает страховую защиту свыше 130 000 предприятий и организаций, более 10 федеральных министерств и ведомств, 4,5 миллиона российских граждан.

СОАО  «ВСК»   имеет самую разветвленную региональную сеть среди российских страховых компаний, работающих в рамках единого юридического лица, - более 840 филиалов и отделений в основных административных и промышленных центрах нашей страны. Наличие большого числа представительств дает СОАО  «ВСК»    возможность предоставлять современный страховой сервис и производить выплаты своим клиентам по всей территории России, независимо от места заключения договора страхования.  В  2010  г.  в развитие региональной сети СОАО  «ВСК»  произвел инвестиции в размере более 200 млн руб., что позволило открыть в течение года более 200 офисов и точек продаж различного уровня.

Достаточный   размер  уставного капитала, сформированные страховые резервы, налаженная система перестрахования рисков в крупнейших мировых перестраховочных компаниях, сбалансированность страхового портфеля обеспечивают высокую надежность операций СОАО  «ВСК». В целях обеспечения финансовой устойчивости страховых операций особое внимание уделяется  надежной перестраховочной защите собственного страхового портфеля. В ходе сотрудничества с ведущими страховыми и перестраховочными организациями были созданы надежные перестраховочные программы на 2011 год.

2.2 Анализ  объема  и  структуры   услуг  СОАО «ВСК»

Структура  валовых  поступлений  СОАО «ВСК»  представлена  в  таблице  3.

Таблица  2.0 - Структура  валовых  поступлений  

Статьи  валовых поступлений (доходов)

Значение показателя, тыс. руб.

Удельный  вес, %

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Валовой  доход по  основной  деятельности, всего

24901378

33715936

31377971

94,38

94,64

91,83

Валовой  доход по  договорам  прочего страхования, в  т.ч.

24901378

33715936

31377971

94,38

94,64

91,83

страховые  премии

21637173

19987202

25853830

82,00

56,11

75,66

валовой  инвестиционный доход

3264205

13728734

5524141

12,37

38,54

16,17

Валовой  доход  от неосновной  деятельности

1483905

1908313

2792056

5,62

5,36

8,17

Всего валовые  поступления (валовой  доход)

26385283

35624249

34170027

100,0

100,0

100,0

Изменение  структуры  валового  дохода  СОАО  «ВСК»  показано  на  рисунке  3.1

Рисунок  16 - Структурная  динамика  валового  дохода  

Таким  образом,  если  в  2010  г.  удельный  вес  валового    дохода  по  основной  деятельности   незначительно  вырос  на  0,27 %,  то  в  2011 г.  структурная  доля   валового    дохода  по  основной  деятельности  снизилась  на  2,81 %  и  в  целом  за  три  года  уменьшение  составило 2,55 %.

Поскольку   с  2009  г.  СОАО  «ВСК»  не  занимается  договорами  по страхованию  жизни,  то  валовой  доход   по основной    деятельности  равен  валовому  доходу  по  договорам  прочего страхования

Динамика  структуры  валового  дохода  по    договорам  прочего страхования  представлена  на  рисунке  3.1.

Рисунок  3.1 - Динамика  структуры  валового  дохода  по основной    деятельности  

Можно   видеть, что  структурная  доля  страховых  премий   с  82 %  в  2009  г.  снизилась  до  56,11 %  в  2010 г.   и   в  2011 г.  выросла  на  19,6 %

Удельный   вес  валового   инвестиционного   дохода  увеличился  в  2010 г.  на  26,17  %,   в  2011  г.  снизился  на  22,4 %  и   за  три  анализируемых  года  структурная  доля  валового   инвестиционного   дохода  увеличилась  на   3,8  %.

Удельный  вес  валового дохода  от не основной  деятельности  в  2010 г. уменьшился  на  0,27 %,  в  2011 г. увеличился  на  2,81 %   и  за три  года  его   прирост   составил   2,55 %.

Так   как  в  составе  доходов  по  основной  деятельности наибольший  удельный  вес  у  страховых  премий,  ниже  проанализируем  их  динамику  и  структуру   по  отдельным  сегментам  бизнеса (таблица  2.1).

Таблица  2.1 -  Динамика  страховых  премий  по  отдельным  сегментам

Направления  страхования

Страховая  премия, тыс. руб.

Темп  прироста, %

2009 г.

2010 г.

2011 г.

в 2010 г.

в 2011 г.

Страхование имущества юридических лиц

2622117

2577587

2410021

-1,7

-6,5

Страхование ответственности юридических лиц

901764

599660

605711

-33,5

+ 1,0

Страхование предприятий АПК

476231

350455

297256

-26,4

-15,2

Авиастрахование

718200

602696

531999

-16,1

-11,7

Страхование в космической сфере

55983

35741

98438

-36,2

+ 175,4

Морское страхование

930534

766440

719588

-17,6

-6,1

Страхование грузов

276523

315836

453034

+ 14,2

+ 43,4

Страхование предприятий строительного комплекса

899011

604058

987136

-32,8

+ 63,4

Автострахование

9889957

9985191

13259247

+ 1,0

+ 32,8

Страхование имущества граждан

1047117

1075624

1281744

+ 2,7

+19,2

Личное страхование

3819736

3073914

5099006

-19,5

+ 65,9

Страхование ответственности предприятий - источников повышенной опасности

110650

-

-

Итого

21637173

19987202

25853830

-7,6

+ 29,4

В  2010  г.  общая  сумма  страховых  премий  СОАО  «ВСК»  уменьшилась  на   7,6  %   при  относительном  снижении   большинства  из  видов  услуг,  кроме  увеличившихся  в  этом  периоде  страховых  премий  по  страхованию  грузов  на  14,2 %,  автомобильному  страхованию  на  1,0 %  и  страхованию  имущества  граждан  на   2,7 %.

В  2011  г.  можно  видеть  относительный   прирост  суммарной  страховой   премии   на  29,4  %.  В  этом  периоде  выросли   страховые  премии  по   страхованию:   ответственности  юридических  лиц  на 1%,  грузов  на  43,4 %,  в космической сфере  на  175,4%,  предприятий  строительного  комплекса  на  63,4 %, автомобилей  на  32,8 %,  имущества граждан  на  19,2  %   и   личному  страхованию  на  65,9 %.  Уменьшилась  сумма  страховых  премий   по  авиа-  и  морскому  страхованию, соответственно,  на  11,7  %   и   6,1 %,  по  страхованию имущества юридических лиц  на  6,5  %,  страхованию  предприятий  агропромышленного  комплекса  на  15,2 %.

В  целом  за  три  года  общая   сумма  страховых  премий  выросла  на  19,5 %   при   увеличении  страховых  премий   по  страхованию:   грузов   на  63,8 %,  в  космической  сфере  на  75,8 %, предприятий  строительного  комплекса  на  9,8 %,  автомобилей  на  34,1 %,  имущества  граждан  на  22,4 %  и  по личному  страхованию  граждан  на  33,5 %.  

В  преддверии вступления в действие с 1 января 2012 года Федерального закона от 27.07.2010 г. № 225-ФЗ   в 2011 г.  году  появилась  услуга  по  страхованию ответственности  предприятий – источников  повышенной  опасности  с  объемом  страховых  премий  110650 тыс. руб.

По  остальным  направлениям  страховые  премии  за  трехлетний  период  уменьшились.

Таблица 2.2 -  Структурная  динамика  страховых  премий  по  сегментам  бизнеса

Направления  страхования

Удельный  вес, %

Абсолютное

изменение , %

2009 г.

2010 г.

2011 г.

в 2010 году

в 2011 году

Страхование имущества юридических лиц

12,1

12,9

9,3

+ 0,8

-3,6

Страхование ответственности юридических лиц

4,2

3,0

2,3

-1,2

-0,7

Страхование предприятий АПК

2,2

1,8

1,1

-0,4

-0,6

Авиастрахование

3,3

3,0

2,1

-0,3

-1,0

Страхование в космической сфере

0,3

0,2

0,4

-0,1

+ 0,2

Морское страхование

4,3

3,8

2,8

-0,5

-1,1

Страхование грузов

1,3

1,6

1,8

+ 0,3

+ 0,2

Страхование предприятий строительного комплекса

4,2

3,0

3,8

-1,1

+ 0,8

Автострахование

45,7

50,0

51,3

+ 4,2

+ 1,3

Страхование имущества граждан

4,8

5,4

5,0

+ 0,5

-0,4

Личное страхование

17,7

15,4

19,7

-2,3

+ 4,3

Страхование ответственности предприятий - источников повышенной опасности

-

-

0,4

-

0,4

Итого

100,0

100,0

100,0

-

-

 

Изменение   структуры  страховых  премий  СОАО  «ВСК»  по  сегментам  бизнеса  представлено  на  рисунке  3.2.

Рисунок  3.2 -  Структурная  динамика   страховых  премий

Можно  видеть,  что  более  половины   страховых  премий  обеспечивает  страхование  автомобилей,  удельный  вес  которого  увеличился  в  2010 г.  на  4,2 %,  в  2011 г.  на  1,3 %.  Динамика  страховых  премий  по автомобильному  страхованию  показана  в  таблице  6.

Таблица  2.3  -  Динамика  страховых  премий  по  автомобильному  страхованию

Направления  автомобильного

страхования

Страховая  премия, тыс. руб.

Темп  прироста, %

2009 г.

2010 г.

2011 г.

в 2010 году

в 2011 году

Добровольное автомобильное  страхование

5360094

6722096

9416863

+ 25,4

+ 40,1

ОСАГО

4529863

3160719

3687030

-30,2

+ 16,7

«Зеленая карта»

-

102376

155354

-

+ 51,7

Итого страховые  премии

9889957

9985191

13259247

+ 1,0

+ 32,8

Относительный  прирост  объема  страховых  премий  по  добровольному  автомобильному  страхованию,  с  наибольшим  удельным  весом  в структуре, составил  в  2010 г. 25,4 %,  в  2011 г.  40,1 %.  Объем  страховых  премий  по  ОСАГО  снизился  в  динамике  в  2010 г.  и  увеличился   в  2011 г.

Структурная  динамика  страховых  премий  по  автомобильному  страхованию   показана  в  таблице  2.4.

Таблица 2.4  -  Структурная  динамика  страховых  премий  по  автомобильному  страхованию

Направления  страхования

Удельный  вес, %

Абсолютное

изменение , %

2009 г.

2010 г.

2011 г.

в 2010 году

в 2011 году

Добровольное автомобильное  страхование

54,2

67,3

71,0

+ 13,1

+ 3,7

ОСАГО

45,8

31,7

27,8

-14,1

-3,8

«Зеленая карта»

0,0

1,0

1,2

+ 1,0

+ 0,1

Итого страховые  премии

100,0

100,0

100,0

-

-

Изменение   структуры  страховых  премий  в  автомобильном страховании  представлено  на  рисунке  3.3.

Рисунок  3.3 - Изменение   структуры  страховых  премий  в  автомобильном  страховании

В  структурной  динамике  объема  страховых  премий  в  автомобильном  страховании  можно  видеть  прирост  удельного  веса  по  добровольному автомобильному   страхованию   и  услуге  «Зеленая  карта».

Второе  место  в  объеме  страховых  премий  СОАО «ВСК»  занимает  страхование  физических  лиц  (личное  страхование).  Динамика  страховых  премий  по  личному  страхованию  показана  в  таблице  8.

   Таблица  2.5 -  Динамика  страховых  премий  

Направления  страхования

Страховая  премия, тыс. руб.

Темп  прироста, %

2009 г.

2010 г.

2011 г.

в 2010 году

в 2011 году

Страхование от несчастных случаев

1878929

1321471

2325834

-29,7

+76,0

Добровольное медицинское страхование

1703571

1481493

2418855

-13,0

+63,3

Страхование путешествующих

237236

270950

354317

+14,2

+30,8

Итого страховые  премии

3819736

3073914

5099006

-19,5

+65,9

 Изменение    структуры  показано  в  таблице  2.6

Таблица  2.6 -  Структурная  динамика  страховых  премий  по  личному  страхованию

Направления  страхования

Удельный  вес, %

Абсолютное изменение , %

2009 г.

2010 г.

2011 г.

в 2010 году

в 2011 году

Страхование от несчастных случаев

49,2

43,0

45,6

-6,2

+2,6

Добровольное медицинское страхование

44,6

48,2

47,4

+3,6

-0,8

Страхование путешествующих

6,2

8,8

6,9

+2,6

-1,9

Итого страховые  премии

100,0

100,0

100,0

-

-

Структурная  динамика  страховых  премий  по  личному  страхованию  показана  на  рисунке  3.4

 Рисунок  3.4  -  Структурная  динамика  страховых  премий  по  личному  страхованию  

2.3 Анализ  финансовых  результатов  СОАО «ВСК»

2.3.1 Анализ  доходов, расходов  и  прибыли 

Анализ  финансовых  результатов  представлен  в  таблице  2.7

Таблица  2.7 - Анализ  доходов, расходов  и прибыли

Наименование  показателя

Значение  показателя, тыс. руб.

Относительное  изменение, %

2009 г.

2010 г.

2011 г.

в 2010 году

в 2011 году

1

2

3

4

5

6

Страхование иное, чем страхование жизни

Страховые  премии - нетто  

20645179

18763551

24401101

-9,1

+30,0

страховые  премии, всего   

21637173

19987202

25853830

-7,6

+29,4

переданные  перестраховщикам

991994

1223651

1452729

+23,4

+18,7

Изменение резерва незаработанной премии - нетто-перестрахование

456982

32014

2078222

-93,0

+6391,6

изменение резерва незаработанной премии, всего  

427375

77137

2127082

-82,0

+2657,5

изменение доли перестраховщиков в резерве

29607

45123

48860

+52,4

+8,3

Состоявшиеся убытки - нетто-перестрахование

11547900

11356640

13540345

-1,7

+19,2

Выплаты  - нетто-перестрахование

11066780

11319111

12526768

+2,3

+10,7

выплаты по договорам,  всего

11290686

12091716

13778112

+7,1

+13,9

доля перестраховщиков

223906

772605

1251344

+245,1

+62,0

Изменение резервов убытков - нетто-перестрахование, в т.ч.  

481120

-37529

1013577

-107,8

-2800,8

изменение резервов убытков, всего

616326

146180

3415401

-76,3

+2236,4

изменение доли перестраховщиков

135206

183709

2401824

+35,9

+1207,4

Отчисления в резерв гарантий

311127

139589

336894

-55,1

+141,3

Отчисления в резерв текущих компенсационных выплат

45083

54033

73740

+19,9

+36,5

Прочие  отчисления

77924

105995

56050

+36,0

-47,1

Расходы по ведению страховых операций - нетто-перестрахование

4439460

3974887

4703533

-10,5

+18,3

расходы по заключению договоров страхования, сострахования

3410730

2853347

2847178

-16,3

-0,2

прочие расходы по ведению страховых операций

1073326

1211159

1987071

+12,8

+64,1

вознаграждение и тантьемы по договорам перестрахования

44596

89619

130716

+101,0

+45,9

Результат от операций страхования иного, чем страхование жизни

3766703

3100393

3612317

-17,7

+16,5

Продолжение  таблицы  2.8

1

2

3

4

5

6

Прочие доходы и расходы, не отнесенные в разделы I и II

Доходы по инвестициям  

3264205

13728734

5524141

+320,6

-59,8

Расходы по инвестициям  

3696000

12661709

4776628

+242,6

-62,3

Управленческие  расходы

2725806

3230980

4371459

+18,5

+ 35,3

Прочие доходы, кроме доходов, связанных с инвестициями

1211319

1908313

2790414

+ 57,5

+ 46,2

Прочие расходы, кроме расходов, связанных с инвестициями

963798

1503909

2204328

+56,0

+46,6

Прибыль  до налогообложения

856623

1340842

574457

+56,5

-57,2

Отложенные  налоговые  активы

143669

102270

4292

-28,8

-95,8

Отложенные  налоговые  обязательства

128917

3915

1642

-97,0

-58,1

Текущий  налог  на прибыль

523740

218103

168688

-58,4

-22,7

Чистая  прибыль

605469

1016554

403119

+ 67,9

-60,3

Динамика  чистого  дохода  и  прибыли  представлена  на  рисунке  3.5

Рисунок  3.5 -  Динамика  чистого  дохода  и  прибыли

Так  как  СОАО «ВСК»  с 2009  г.  не   занимается  операциями  по  страхованию  жизни,  ее  доходами  от  основной  деятельности  являются:

1)  страховые  премии  по  договорам  страхования, сострахования  и  и  договорам  принятым  в перестрахование;

2) инвестиционные  доходы  от размещения  страховых  резервов.

Страховые  премии    снизились  в  2010 г.    на  7,6  %   и  выросли  в  2011 г.  на  29,4 %.  Доходы  по  инвестициям   выросли  в  2010 г. на  320,6 %  и  уменьшились  в  2011 г.  на 59,8 %.

В  составе  расходов  по основной  деятельности  выросли  страховые  премии, переданные  перестраховщикам,  на  23,4 %  в  2010 г.  и на  18,7 %  в  2011 г.

Изменение   резерва  незаработанной  премии (в нетто-оценке)  уменьшилось  в  2010 г. на 93 %  и  существенно  выросло  в  2011 г.  (почти  в                 67 раз).   Состоявшиеся  убытки,  связанные  с  выплатами  по договорам  страхования  и  изменением  резервов  убытков,  снизились  в  2010 г. на  1,7  %   и  увеличились  в  2011 г. на 19,2 %.  

Отчисления  в резерв  гарантий  снизились  в 2010 г. на  55,1 %  и  увеличились  в  2011 г. на  141,3 %,  отчисления  в  резерв текущих компенсационных выплат  увеличились  в  2010 г. на  19,9  %  и  в  2011 г. на  36,5  %,  прочие  отчисления  выросли  в  2010 г.  на 36 %   и  уменьшились  в  2011  г.  на  47,1%. Расходы по ведению страховых операций  уменьшились  в  2010  г.  на  10,5  %   и  увеличились  в  2011 г. на  18,3  %.

Таким  образом,  результативный  показатель  от операций страхования иного, чем страхование жизни  снизился  в  2010 г.  на  17,7 %   и   вырос   в 2011 г.  на 16,5  %.

Положительно  можно  оценить  опережающий   относительный  прирост   доходов  от  инвестиций  над  аналогичными  расходами  в  2010 г.,  и, соответственно, опережающее  снижение  расходов  по  инвестициям  в  2011 г.

Напротив,  отрицательна   динамика  у  управленческих  расходов,  которые  выросли  в  2010  г.  на   18,5  %   и   в  2011 г.  на  35,3 %.

Позитивное   влияние  на  формирование  конечного  финансового  результата   оказало  сальдо  доходов  и  расходов   от  не основной  деятельности (сальдо прочих  доходов   и расходов   не  связанных   с  инвестициями  +  сальдо  налоговых  выплат). Если  в  2009  г.  это  суммарное  сальдо  было  отрицательном, то  в  2010-2011 гг.  можно  видеть  его положительный  прирост:  в  2010  г.  до  80116  тыс. руб.,  в  2011 г.  414748  тыс. руб.   

Прибыль  до  налогообложения  увеличилась  в 2010 г. на 56,5  %   и снизилась  в  2011 г. на    57,2  %.  

Алгоритм  формирования  прибыли  до налогообложения  страховой  организации  можно  представить   в  виде  следующего  выражения:

Пн =  РОсж + РОпв + Динв − Ринв − УР + ПД  − ПР,                                   (1.0)

где  Пн – прибыль  до  налогообложения;

РОсж  –  результат  операций  по  страхованию  жизни;  

РОпв  –  результат  операций  по  прочим  видам  страхования;

Динв  –  доходы  по инвестициям;  

Ринв  –  расходы  по инвестициям;  

УР –  управленческие  расходы;  

ПД –  прочие  доходы,  кроме  связанных  с инвестициями;  

ПР –  прочие  расходы,  кроме  связанных  с инвестициями

Исходные  данные  для  факторного  анализа  прибыли  до  налогообложения   представим  в  таблице  2.9.

Таблица  2.8- Исходные  данные  для  факторного  анализа  прибыли  до  налогообложения

Показатель

Значение  показателя, тыс. руб.

Абсолютное  изменение,

тыс. руб.

2009 г.

2010 г.

2011 г.

в 2010

году

в  2011 году

2011 г.

к  2010 г.

Прибыль  

до  налогообложения  

856623

1340842

574457

+ 484219

-766385

-282166

Результат  операций  

по страхованию  жизни

-

-

-

-

-

-

Результат  операций  

по прочим  видам

страхования  

3766703

3100393

3612317

-666310

+ 511924

-154386

Инвестиционные  

доходы

3264205

13728734

5524141

+10464529

-8204593

+2259936

Инвестиционные  

расходы

3696000

12661709

4776628

+ 8965709

-7885081

+1080628

Управленческие  

расходы

2725806

3230980

4371459

+ 505174

+1140479

+1645653

Прочие  доходы

1211319

1908313

2790414

+ 696994

+ 882101

+1579095

Прочие  расходы

963798

1503909

2204328

+ 540111

+ 700419

+1240530

Рассчитаем влияние факторов на относительное изменение суммы прибыли до  налогообложения. Для этого абсолютное изменение каждого показателя следует разделить на величину прибыли до налогообложения предыдущего периода. Если изменение показателя способствует увеличению прибыли, то фактор имеет положительное значение, и наоборот.

На  прирост  прибыли  до  налогообложения  СОАО «ВСК»  в  2010 г. на     56,53 % оказали  положительное влияние следующие факторы:

1)  фактор  роста инвестиционных  доходов:

= +   1221,6  %

2)  фактор  роста прочих  доходов,  не  связанных  с  инвестициями:

= +  81,37 %

Суммарное влияние положительных факторов:

ΣФ+ = 1221,6  + 81,37 = +   1302,97  %

Отрицательно  повлияли  на   изменение  прибыли до налогообложения в 2010 году:

1)  фактор   уменьшения  результата  от  прочих  видов  страхования:

= −  77,78 %

2)  фактор  роста инвестиционных  расходов:

= −  1046,63 %

3)  фактор  роста прочих  расходов:

= −   63,05 %

4)  фактор    увеличения   управленческих  расходов:

= −  58,97   %

Суммарное влияние отрицательных факторов:

ΣФ = (−77,78)  + (− 1046,63) + (− 63,05) + (− 58,97) = −   1246,44  %

Сумма факторов:

ΣФ = ΣФ+ +  ΣФ=  1302,97  +  (− 1246,44)    = +  56,53 %

Аналогично проведем факторный анализ по итогам 2011 г. На снижение   прибыли  до  налогообложения  в  2011 г.  на   57,16 % оказали влияние следующие отрицательные факторы:

1)  фактор  уменьшения   инвестиционных  доходов:

= −  611,9 %

2)  фактор  роста прочих  расходов:

= −  52,24   %

3)  фактор    увеличения   управленческих  расходов:

= −  85,06    %

Суммарное влияние отрицательных факторов:

ΣФ = (−611,9)  + (− 52,24) + (− 85,06) = − 749,19     %

Снизило  уменьшение  прибыли  до  налогообложения  в  этом  периоде  положительное  влияние  следующих  факторов:

1)  фактор   увеличения  результата  от  прочих  видов  страхования:

= + 38,18 %

2)  фактор  уменьшения  инвестиционных  расходов:

=  + 588,07  %

3)  фактор  роста прочих  доходов:

= +  65,79 %

Суммарное влияние положительных факторов:

ΣФ+ = 38,18  + 588,07 + 65,79 = +  692,04    %

Сумма факторов:

ΣФ = ΣФ+ +  ΣФ=  692,04  +  (−  749,19)    = −  57,16 %

На снижение   прибыли  до  налогообложения  в  2011 г.  относительно  2009  г.  на   32,94 % оказали влияние следующие отрицательные факторы:

1)  фактор  снижения  чистого  дохода  от  страховой  деятельности:

= − 18,02  %

2)  фактор  роста инвестиционных  расходов:

= − 126,15   %

3)  фактор    увеличения   управленческих  расходов:

= − 192,11 %

4)  фактор  роста прочих  расходов:

= − 144,82 %

Суммарное влияние отрицательных факторов:

ΣФ = (−18,02)  + (− 126,15) + (− 192,11) +  (− 144,82) = −  481,10 %

Уменьшило  снижение  прибыли  до  налогообложения  по  итогам  трех  лет  положительное  влияние  следующих  факторов:

1)  фактор  роста инвестиционных  доходов:

= + 263,82 %

2)  фактор  роста прочих  доходов,  не  связанных  с  инвестициями:

= +  184,34  %

Суммарное влияние положительных факторов:

ΣФ+ = 263,82  + 184,34 = +  448,16 %

Сумма факторов:

ΣФ = ΣФ+ +  ΣФ=  448,16  +  (− 481,10)    = −   32,94 %

В  2010  г.  положительные  сальдо  инвестиционных  доходов  и  расходов     по  инвестициям   и   не  связанных  с  инвестициями  полностью  определили   прирост  прибыли  до  налогообложения  СОАО  «ВСК».  Уменьшили  прирост   прибыли   до  налогообложения   в  этом  периоде  увеличившиеся  управленческие  расходы   и  уменьшившийся  результат  от  операций   по  прочим  видам  страхования.

Влияние факторов на изменение прибыли до налогообложения показано на рисунке 3.6

Рисунок 3.6 – Влияние факторов на изменение прибыли до налогообложения  

В 2011 г.   относительно  2010  г.  отрицательные  факторы  возросших  управленческих  расходов  и  отрицательного  сальдо  инвестиционных  доходов   и  расходов  превысили  положительное  влияние   финансового  результата   по  операциям  прочего  страхования   и  положительного  сальдо  прочих  доходов  и   расходов.

За  трехлетний  период,  то  есть   в  2011 г.  относительно  2009  г.  на  уменьшение  прибыли  до  налогообложения    отрицательное  влияние  оказали  факторы   снизившийся  финансовый  результат  от  операций  по  прочим  видам   страхования   и   выросшие  управленческие  расходы.  Положительные  сальдо  инвестиционных  и  прочих  расходов   и  доходов   уменьшили  снижение  прибыли  до  налогообложения  СОАО  «ВСК».

Таким  образом,  СОАО  «ВСК»  необходимо  повышать  доходность  по  основной  деятельности  (финансовый  результат  от  операций  по  страхованию)  и  выявить  возможности  сокращения  необоснованных  постоянных  затрат  (управленческие  расходы).

Общая формула факторного разложения конечных финансовых результатов страховой компании на самом деле является аналогичной формуле для организаций других отраслей экономики и может быть выражена следующим образом [34, с. 257]:

ЧП = Ма + Мб + Мв + ….+ Мn − Спост  =

= (Да − За) + (Дб − Зб) + (Дв − Зв) + …. + (Дn − Зn) − Спост,                       (1.1)   

где ЧП – чистая прибыль (конечный финансовый результат деятельности предприятия);

Ма, Мб, Мв …., Мn   – величины маржинального дохода по выделяемым направлениям и видам  деятельности предприятия;

Да, Дб, Дв …., Дn   – величины валового дохода по выделяемым направлениям и видам деятельности предприятия;

За, Зб, Зв …., Зn   – величины переменных затрат в разрезе выделяемых направлений и видов  деятельности предприятия;

Спост – совокупная величина постоянных расходов предприятия.

Конкретизация вышеприведенной формулы определяется как отраслевой спецификой организации, так и объемом и структурой исходной (первичной) информации. В данном случае в  качестве исходного документа служит законодательно установленная форма отчета о прибылях  и убытках страховой организации. В соответствии с этим формула (2) принимает вид  [34, с. 257]:

,                                                               (1.2)

где  ЧП  - чистая  прибыль  страховой  компании;

- сумма  маржинальных  доходов  по направлениям  страхования;

- сумма  сальдо (разницы)   доходов  и  расходов  по побочным (нерегулярным) статьям;

Спост – совокупная величина постоянных расходов предприятия.

В  форме  № 2-страховщик  финансовой  отчетности  выделяются  два  направления  страховой  деятельности -  страхование  жизни (раздел I)  и  прочие  виды  страхования  (раздел II). Таким образом,  сумму  маржинальных доходов  по направлениям  страхования  можно  представить  в виде  выражения:

,                                                                               (1.3)

где  Мс.ж. – маржинальный  доход  по  страхованию жизни  (строка  070 «Результат  от  операций  по страхованию  жизни» формы № 2-страховщик);

Мп.в.с –  маржинальный  доход  по  прочим  видам  страхования  (строка  170 «Результат  от  операций  по страхованию  иного, чем  страхование жизни» формы № 2-страховщик).

Результат от операций страхования иного, чем страхование жизни (строка 170 формы № 2), является нетто-комиссией страховщика по прочим видам страхования. Для получения величины маржинального дохода по прочим видам страхования следует к величине нетто-комиссии добавить величину чистого инвестиционного дохода (разница между строками 180 и 190  формы № 2).

Так   как  СОАО «ВСК»  не  занимается  страхованием   жизни,  формулу  (4)  можно  записать  следующим  образом:

    (1.4)

где  НКпвс - нетто-комиссия страховщика по прочим видам страхования (строка 170  формы  № 2);

ЧИДпвс - чистый инвестиционный доход от размещения резервов по прочим видам страхования;

БСПпвс -  брутто-объем страховых премий по прочим видам страхования (строка 081 формы  № 2);

ДПСПпвс -  доля страховых премий по прочим видам страхования, переданная в перестрахование (строка 082 формы  № 2);

СУНПпвс - состоявшиеся убытки − нетто перестрахование по прочим видам страхования  (строка 100  формы  № 2);

ИРНПНПпвс - изменение резерва незаработанной премии − нетто перестрахование по прочим видам страхования (строка 090  формы  № 2);

ИТРпвс -  изменение технических резервов по прочим видам страхования (строка 151  формы  № 2);

ОРПМпвс -  отчисления в резерв предупредительных мероприятий по прочим видам страхования (строка 152 формы  № 2);

ОФПБпвс -  прочие  отчисления  (строка 153 формы  № 2);

ПРНПпвс - переменные расходы − нетто перестрахование по заключению и обслуживанию  договоров по прочим видам страхования (строка 160 формы  № 2);

ИДпвс - валовой инвестиционный доход от размещения резервов по прочим видам страхования (строка 180  формы  № 2);

РИпвс - расходы по инвестированию резервов по прочим видам страхования (строка 190  формы  № 2).

К побочным (нерегулярным) каналам получения доходов (или убытков) относятся  прочие  доходы  и расходы, величина чистого дохода  (убытка)  определяется  расчетом  их  сальдо.

Постоянные расходы (определяемые общими условиями ведения бизнеса, - например, амортизация основных средств, содержание охраны, оплата труда высшего руководства и т.п.) при  правильном заполнении форм сводной финансовой отчетности должны фиксироваться по статье «Управленческие расходы»  (строка  200  формы  № 2).

Рассчитанные  по  формулам  (3) и (5) маржинальный  доход  и  чистая  прибыль СОАО  «ВСК» представлены  в  таблице  2.9.

Таблица  2.9 - Отчет  о  прибылях  в  форме  «директ-костинг»

Наименование  показателя

Значение  показателя, тыс. руб.

Относительное  изменение, %

2009 г.

2010 г.

2011 г.

в 2010

году

в 2011

году

Маржинальный  доход

3334908

4167418

4359830

+ 24,96

+ 4,62

Сальдо доходов от  не основной  деятельности

-3633

80116

414748

-2305,23

+ 417,68

Постоянные  расходы

2725806

3230980

4371459

+ 18,53

+ 35,30

Чистая  прибыль

605469

1016554

403119

+ 67,90

-60,34

Динамика  маржинального  дохода  и чистой  прибыли  представлена  на рисунке  3.7

Рисунок  3 .7 – Динамика  маржинального  дохода, постоянных  расходов  и чистой прибыли

Анализ отклонений показателей  трех  лет   по  СОАО «ВСК», позволяет сделать следующие основные  выводы по основным «сильным»  и «слабым» местам функционирования компании  в  трехлетнем  периоде.

Чистая прибыль (интегральный абсолютный результирующий показатель деятельности)   в  2010  г.  увеличилась  на  67,9 %,  в  2011  г.  уменьшилась  на  60,34 %   и   за  три  года  уменьшение  чистой прибыли  составило  33,4 %.

Основными факторами, обусловившими снижение чистой прибыли в 2011 году,  явились:

1) снижение  темпов  чистого (маржинального) дохода по прочим направлениям страховой деятельности;

2) увеличение постоянных расходов на  60,4  %  в  течение  трех  лет.

При этом позитивным моментом периода было увеличение  положительного  сальдо  по не основным  операциям.

Исходные данные для проведения маржинального анализа деятельности  по   страховым  операциям показаны в таблице 13.

Таблица 3.0 Исходные данные для проведения  маржинального анализа

Показатель

Значение  показателя

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Валовой  доход по прочим операциям страхования без инвестиций, тыс. руб.

21637173

19987202

25853830

Переменные  затраты, тыс. руб.

17870470

16886809

22241513

Маржинальный  доход, тыс. руб.

3766703

3100393

3612317

Постоянные  расходы (доля от упр.  расходов), тыс. руб.

2235289

1812761

3307547

Прибыль по страховым операциям, тыс. руб.

1531414

1287632

304770

Коэффициент  отношения  валовой маржи (маржинального дохода) к выручке определяется по формуле [18, с. 114]:

,                                                                                                  (1.5)

где Квм – коэффициент валовой маржи;

МД – маржинальный доход;

В – валовой  доход по прочим операциям страхования без инвестиций.  

Безубыточный объем продаж  страховых  услуг в стоимостном выражении определится по формуле [18, с. 114]:

,                                                                                               (1.6)

где ПР – порог рентабельности (безубыточный объем продаж в стоимостном выражении).

Спст – постоянные затраты;

Сила воздействия операционного рычага   рассчитывается из  выражения  [18, с. 116]:

,                                                                                                 (1.7)

где  СВОР – сила воздействия операционного рычага;

МД – маржинальный доход  от реализации  страховых  услуг;

Пр – Прибыль по страховым операциям.

Запас финансовой прочности в процентном выражении  определяется  по  следующей  формуле [18, с. 117]:

,                                                                                            (1.8)

где  ЗПФ – запас  финансовой  прочности, %;

СВОР  - сила воздействия операционного рычага, ед.

Рассчитанные  по  формулам  (6)-(9) показатели  операционного  анализа  представлены  в таблице  14.

Таблица  3.1 - Маржинальные  показатели  страховой  деятельности

Показатель

Значение  показателя

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Коэффициент маржинального дохода

0,174

0,155

0,140

Безубыточный объем продаж,  тыс. руб.

12840231

11686267

23672548

Показатель операционного рычага,  ед.

2,460

2,408

11,853

Запас финансовой прочности, %

40,66

41,53

8,44

Динамика  рассчитанных  маржинальных показателей  показана  на  рисунке  3.8

Рисунок  3.8 - Динамика  маржинальных  показателей   

Проведенный   операционный  анализ   продажи  страховых  услуг  в  2009-2010 гг.  показывает  достаточный  запас  финансовой  прочности  СОАО «ВСК».  В  2011 г.  в связи  со  снижением  доли  маржинального  дохода  в  валовом  доходе  по прочим операциям страхования без инвестиций  и,   самое  главное, прироста  постоянных  расходов  на  82,5  %,    значение  операционного   рычага  выросло  до  недопустимо  большего  значение СВОР = 11,85  и  запас  финансовой  прочности    СОАО «ВСК»  уменьшился  до  8,44 %.

2.3.2 Анализ  рентабельности  деятельности  СОАО «ВСК»  

Рентабельность  является  основным  показателей  эффективности  деятельности  организации.  

Эффективность  страховых  операций  можно  определить  по следующей  формуле  [23, с. 127]:

,                                                                                      (1.9)

где    ПЭсо   -  эффективность  страховых  операций, %;   

ВС -  выручка  страховщика  или  технический   результат по  операциям  страхования  (стр. 080  −  стр. 110  формы № 2);

СПн – нетто-премии  (стр. 080  формы № 2).

Значение    ПЭсо   должно  быть  больше  15 %  [23, с. 127].

Показатель рентабельности  страховых операций  на рубль страховых взносов  определяется  из  формулы [23, с. 128]:

 ,                                                                                      (2.0)

где  ПРсо – рентабельность  страховых операций  на рубль страховых взносов;

ЧП -  чистая  прибыль  (стр. 300 формы № 2);

СП – объем  страховых  премий  (стр. 081  формы № 2).

Интегральный  показатель рентабельности  определяется  [23, c. 263]:

,                                                                                      (2.1)

где  ПРинт – интегральный  показатель рентабельности;

ЧП -  чистая  прибыль  (стр. 300 формы № 2);

ВД – общий  валовой  доход  организации.

Для  оценки  эффективности  деятельности  страховой  компании  рассчитывается  показатель  рентабельности  страховых  операций  на  рубль  собственного  капитала [23, c. 127]:

,                                                                                        (2.2)

где  ПРск – рентабельность  страховых  операций  на  рубль  собственного  капитала;

ЧП -  чистая  прибыль  (стр. 300 формы № 2);

СК – собственный  капитал  организации  (строка  490 формы № 1).

Исходные  данные  для  расчета  показателей  рентабельности  показаны  в  таблице  3.2

Таблица  3.2  -  Исходные  данные  для  расчета  рентабельности  

Показатель

Значения  показателя, тыс. руб.

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Выручка  страховщика или  технический  результат по операциям  страхования  (ВС)

9 578 399

7 444 440

11 874 333

Нетто-премии (СПн)

20 645 179

18 763 551

24 401 101

Страховые  премии (СП)

21 637 173

19 987 202

25 853 830

Чистая  прибыль (ЧП)

605 469

1 016 554

403 119

Общий валовой  доход  (ВД)

26385283

35624249

34170027

Динамика  показателей  рентабельности, рассчитанных  по формулам (10)-(13)  показана  в  таблице  3.3

Таблица  3.3 - Динамика  показателей  рентабельности

Наименование показателя

Значение коэффициента

рентабельности

Абсолютное

изменение

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2010 г.

2011 г.

Эффективность  страховых  операций

46,40

39,68

48,66

-6,72

+8,99

Рентабельность  страховых операций  на рубль страховых взносов

2,80

5,09

1,56

+2,29

-3,53

Интегральный  показатель рентабельности

2,29

2,85

1,18

+0,56

-1,67

Рентабельность страховых  операций  на  рубль собственного капитала

13,40

21,04

7,61

+ 7,64

-13,44

Изменение  показателей  рентабельности  СОАО  «ВСК»  показано  на рисунке  3.9.

Рисунок  3.9 - Динамика  показателей  рентабельности

В  2010 г.  можно  видеть  прирост  всех  показателей  рентабельности:   рентабельность  страховых операций  на рубль страховых взносов   увеличилась  на  2,3 %,  рентабельность страховых  операций  на  рубль собственного капитала  выросла  на  7,64 %   и  интегральный  показатель рентабельности  увеличился   на  0,6  %.  Снизился  в  этом   периоде  показатель  эффективности   страховых  операций   на   6,72  %.  

В  2011  г.  при  увеличении  показателя  эффективности   страховых  операций  на  8,99  %  остальные  показатели  рентабельности  уменьшились:   рентабельность  страховых операций  на рубль страховых взносов   на  3,53 %,  интегральный  показатель рентабельности    на  1,67 %. Особенно  сильно  снизился  показатель  рентабельности  собственного  капитала  на  13,44 %.

За  трехлетний   период,  то есть  в  2011 г.  относительно  2009  г.,  можно   видеть  прирост  показателя  эффективности   страховых  операций  на            2,3  %  при   снижении  остальных    показателей  рентабельности  исследуемой  страховой  компании:  рентабельность  страховых операций  на рубль страховых взносов   на  1,24 %,  интегральный  показатель рентабельности    на               1,11 %  и  показатель  рентабельности  собственного  капитала  на  5,8  %.

2.4 Анализ  динамики  и  структуры  бухгалтерского    баланса 

Анализ баланса страховой организации целесообразно начинать с построения динамического нетто-баланса и расчета величины чистых активов. Нетто-баланс отличается от формы № 1 (законодательно утвержденная форма баланса) тем, что в нем вычитаются (одновременно по активу и пассиву) соотносящиеся друг с другом статьи страховых резервов  (раздел 4 актива и на такую же величину часть раздела 2 пассива). Также при построении нетто-баланса целесообразно несколько реструктурировать по сравнению с формой № 1 разделы актива баланса, объединив в один раздел реальные (внеоборотные) активы -  нематериальные  активы (стр. 110), основные  средства (стр. 210), незавершенное  строительство (стр. 220), земельные  участки (стр. 121)  и  здания (стр. 122). Для дальнейшего анализа удобно видоизменить структуру  активов страховой организации в соответствии с критерием возрастания ликвидности активов:

1)  внеоборотные активы;

2) материальные запасы;

3)  финансовые вложения;

4) расчеты (дебиторская задолженность);

5) денежные средства.

В таблице 3.4 приведен динамический нетто-баланс.  

Таблица 3.4 – Динамический нетто-баланс и чистые активы страховой компании  СОАО «ВСК»

Показатель

Значение  показателя

Темп  роста, %

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2010 г.

2011 г.

1

2

3

4

5

6

Активы

1. Внеоборотные  активы, в т.ч.

3 323 288

4 042 105

4 585 710

+121,6

+113,4

нематериальные  активы  

922

13 515

17 728

+1465,8

+131,2

незавершенное строительство

783 030

752 770

326 752

+96,1

+43,4

основные  средства

2 366 291

3 233 886

4 203 588

+136,7

+130,0

отложенные  налоговые  активы

173 045

41 934

37 642

+24,2

+89,8

Продолжение  таблицы  3.4 

1

2

3

4

5

6

2. Материальные  запасы, в т.ч.

154 998

155 630

220 169

+100,4

+141,5

материалы

74 074

79 635

131 952

+107,5

+165,7

расходы  будущих  периодов

77 902

72 822

82 946

+93,5

+113,9

НДС  

3 022

3 173

5 271

+105,0

+166,1

3. Финансовые  вложения, в т.ч.

8 168 180

8 914 565

10 709 797

+109,1

+120,1

акции

246 111

489 246

276 592

+198,8

+ 56,5

долговые  ценные  бумаги

2 275 678

2 399 200

1 920 530

+105,4

+80,0

доли участия

127 706

127 689

41 403

+100,0

+32,4

государственные  и  муниципальные  ценные бумаги

121 698

15 777

-

+13,0

-

депозиты в  банках

5 103 386

5 882 653

8 471 272

+115,3

+144,0

прочие  инвестиции

293 601

-

-

-

-

4. Расчеты, в т.ч.

3 281 590

3 784 411

4 654 348

+115,3

+123,0

дебиторская задолженность  по операциям страхования

2 004 856

2 599 785

3 055 125

+129,7

+117,5

прочие  расчеты

1 276 734

1 184 626

1 599 223

+92,8

+135,0

5. Денежные  средства

2 600 089

1 361 324

1 100 891

+52,4

+80,9

Всего (брутто-активы)

17 528 145

18258035

21 270 915

+104,2

+116,5

Чистые (нетто)  активы

15 731 448

16777799

19 630 700

+106,7

+117,0

Пассивы

1. Собственные  средства, в т.ч.  

4 411 900

5 249 119

5 347 115

+119,0

+101,9

акционерный капитал

2 276 879

2 840 628

2 944 800

+124,8

+103,7

фонд  накопления

2 135 021

2 408 491

2 402 315

+112,8

+99,7

2. Страховые  резервы - нетто-перестрахование, в т.ч.

11 319 548

11528 680

14 283 585

+101,8

+123,9

резервы  по страхованию  жизни

-

-

-

-

-

резервы  незаработанной  премии

5 860 963

5 892 977

7 971 199

+100,5

+135,3

резервы  убытков  

4 297 056

4 334 585

5 348 162

+100,9

+123,4

прочие  резервы

1 161 529

1 301 118

964 224

+112,0

+74,1

3. Долгосрочные  обязательства

27 831

5 440

3 798

+19,5

+69,8

4. Краткосрочные  обязательства

1 768 866

1 474 796

1 636 417

+83,4

+111,0

кредиты  и  займы

385 000

-

-

-

-

кредиторская  задолженность  по операциям  страхования

547 088

681 232

741 525

+124,5

+108,9

прочая  кредиторская  задолженность, в т.ч.

757906

705747

790040

+93,1

+111,9

задолженность  по оплате  труда

144 687

151 376

174 547

+104,6

+115,3

задолженность  перед  бюджетом  и внебюджетными  фондами

76 055

73 605

101 636

+96,8

+138,1

прочие кредиторы

537 164

480 766

513 857

+89,5

+106,9

Прочие  краткосрочные  обязательства

78 872

87 817

104 852

+111,3

+119,4

Всего  пассивов

17 528 145

18258035

21 270 915

+104,2

+116,5

Величина совокупных (брутто) активов характеризует ресурсный потенциал компании,  а  величина чистых (нетто) активов - стоимость бизнеса (ресурсный потенциал за вычетом обязательств).

Анализ динамического нетто-баланса   начнем  с  анализа  динамики величины и структуры активов и источников финансирования деятельности компании (структурный анализ).  Структурная  динамика  активов  баланса  СОАО «ВСК»   представлена  в  таблице  3.5.

Таблица  3.5 – Структурная  динамика  активов  баланса  

Статьи  активов

Удельный  вес  актива, %

Абсолютное

изменение, %

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2010 г.

2011 г.

Внеоборотные  активы

19,0

22,1

21,6

+ 3,2

-0,6

Материальные  запасы

0,88

0,85

1,04

-0,03

+ 0,18

Финансовые  вложения

46,6

48,8

50,3

+ 2,2

+1,5

Расчеты

18,7

20,7

21,9

+2,0

+1,2

Денежные  средства

14,8

7,5

5,2

-7,4

-2,3

Всего (брутто-активы)

100,0

100,0

100,0

-

-

Чистые  активы

89,7

91,9

92,3

+ 2,1

+ 0,4

Изменение   структуры   активов  баланса  представлено  на  рисунке  4.0

Рисунок  4.0 - Изменение   структуры   активов  баланса  

В  течение  трехлетнего  анализируемого  периода  четко  прослеживается   долгосрочная  тенденция   роста  совокупных  и чистых  активов  СОАО «ВСК».  При  этом  основной  статьей, обусловливающей рост ресурсного потенциала,  является увеличение финансовых вложений. За   трехлетний  период величина  финансовых вложений существенно возросла как в абсолютном выражении,  так  и  по  удельному  весу  в  структуре:  в  2010  г.  на  2,2 %  и  в  2011  г. на  1,5 %.       

В таблице  3.6 приведены данные по абсолютному и структурному изменению пассивов (источников финансирования) страховой компании  «ВСК».

Таблица  3.6 –  Динамика структуры источников финансирования (пассивов)

Статьи  активов

Удельный  вес  пассива, %

Абсолютное

изменение, %

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2010 г.

2011 г.

Собственные  средства

25,2

28,7

25,1

+ 3,6

-3,6

Страховые  резервы

64,6

63,1

67,2

-1,4

+ 4,0

Долгосрочные  обязательства

0,2

0,030

0,018

-0,1

-0,012

Краткосрочные  обязательства

10,1

8,1

7,7

-2,0

-0,4

Всего (брутто-пассивы)

100,0

100,0

100,0

-

-

Структурная  динамика  пассивов  показана  на  рисунке  4.1.

Рисунок  4.1  -  Структурная  динамика  пассивов

Основным  источником финансовых вложений являются страховые резервы (финансовые вложения в страховой организации в большей своей части представляют собой размещение страховых резервов). Удельный  вес  страховых   резервов,   снизившись  в  2010 г. на  1,4 %,  вырос  в  следующем  периоде   до  67,2 %   или  на  4 %.     

Следовательно, увеличение объема финансовых вложений свидетельствует о наращивании масштаба деятельности компании (совокупного объема страховых премий).

Чистые активы компании за рассматриваемый период возросли на 3742770  тыс. руб., т.е. на  24,8 %. В контексте  балансового равенства чистые активы представляют собой сумму собственных средств и страховых резервов (эти два источника финансирования формируют чистые активы компании). Чистые активы являются покрытием страховых обязательств компании (т.е. возможных выплат при  наступлении страховых случаев). Таким образом, возрастание  величины  чистых активов  за  трехлетний  период  означает улучшение финансового состояния (финансовой устойчивости) компании.

2.5 Анализ   финансовой  устойчивости  

Под   финансовой   устойчивостью   страховой  организации следует   понимать   ее  финансовое  состояние,  при  котором  величина   и  структура  собственных  средств  обеспечивают   в  любой  момент  времени  определенный  уровень  платежеспособности.  К  собственным   средствам  относятся  уставный  капитал,  добавочный  и  резервный    капиталы, нераспределенная  прибыль,  а  также  сформированные   за  счет  чистой   прибыли  страховщика    другие  экономические  фонды  специального  назначения.

Основной  задачей  анализа  объемных  (абсолютных)  показателей  финансового   состояния  является   количественная    оценка   деятельности  страховой   организации.  

К  числу  этих  показателей  могут  быть  отнесены  объем  страховых  премий  (сумма  строк  010  и  080  ф. № 2),  объем  страховых  выплат  (сумма  строк  030  и  110  ф. № 2),  величина  собственного  капитала  страховщика (стр. 490 –стр. 110 ф. № 1)  и  величина  страховых  резервов (стр. 590 ф. № 1).  Динамика   вышеприведенных  показателей  представлена  в  таблице  20.

Таблица  3.7 -  Динамика  показателей,  определяющих  финансовую  устойчивость  СОАО  «ВСК»

Наименование  показателей

Значение  показателя, тыс. руб.

Относительное

изменение, %

2009 г.

2010 г.

2011 г.

10/09

11/10

11/09

Объем  страховых  премий-нетто

20645179

18763551

24401101

-9,11

+30,05

+18,19

Объем  страховых  выплат-нетто

11066780

11319111

12526768

+2,28

+10,67

+13,19

Величина  собственного  капитала

4410978

5235604

5329387

+18,69

+1,79

+20,82

Величина  страховых  резервов

12454689

12525235

17730824

+0,57

+41,56

+42,36

Изменение   финансовых  показателей   представлено  на  рисунке  4.2

Рисунок  4.2 – Изменение   финансовых  показателей   определяющих  финансовую  устойчивость

В  2010 г.  можно  видеть   относительное  снижение  объема  страховых  премий-нетто    на  9,1 %   при  приросте  собственного  капитала  на  18,7 %  и  суммы  страховых  резервов  на  0,57 %,  что  положительно  повлияло  на  уровень  финансовой     устойчивости  ОАО  «ВСК».

В  2011 г.  относительно  2010  г.  при  опережающем  росте  страховых  премий-нетто  в  сравнении  с  собственным  капиталом  уровень  финансовой     устойчивости  ОАО  «ВСК» снизился.

Относительные  показатели  более   точно  отражают  финансовую  устойчивость  страховой  организации. К  ним  относятся  показатели  платежеспособности, достаточности  страховых  резервов,  ликвидности   и   зависимости  страховщика   от перестрахования.

Главным  признаком  финансовой  устойчивости  страховой  организации  является  ее  платежеспособность. Показатели  платежеспособности:

1)  нормативное  соотношение  активов  страховщика  и  принятых  им  страховых  обязательств.  Данная   оценка   платежеспособности   страховщика  исходит  из  сопоставления  фактического  значения  маржи  платежеспособности  (МПф)   и  нормативного  размера  маржи  платежеспособности  (МПн),  где  должно  соблюдаться  условие  МПф ≥  МПн. Если  оно  нарушено,  страховая  организация  неплатежеспособна, то  есть  финансово  неустойчива.

Таблица  3.8 -  Расчет  соотношения  между  фактическим  и  нормативным  размерами  маржи    платежеспособности

Наименование  показателя

Код  строки

Значение  показателя, тыс. руб.

2009 г.

2010 г.

2011 г.

1

2

3

4

5

1. Расчет  фактического  размера маржи  платежеспособности

Уставный   капитал

01

1700000

1700000

1700000

Добавочный   капитал

02

398879

930628

1034800

Резервный   капитал

03

178000

210000

210000

Нераспределенная  прибыль

04

2135021

2408491

2402315

Промежуточный  результат

(стр. 01 + стр. 02 + стр. 03 + стр. 04)

05

4411900

5249119

5347115

Непокрытые  убытки  

06

 -

Задолженность  акционеров по взносам  в уставный  капитал

07

-

-

-

Собственные  акции, выкупленные  у акционеров

08

-

-

-

Нематериальные  активы

09

922

13 515

17 728

Дебиторская  задолженность, сроки  погашения  которой истекли

10

-

-

Промежуточный  результат

(стр. 06 + стр. 07 + стр. 08 + стр. 09 + стр. 10)

11

922

13515

17728

Фактический  размер  маржи  платежеспособности (стр. 05 - стр. 11)

12

4410978

5235604

5329387

Продолжение  таблицы 3.8

2. Расчет  нормативного   размера  маржи  платежеспособности   по страхованию жизни

Резерв  по страхованию жизни

13

Поправочный  коэффициент

14

0,85

0,85

0,85

Нормативный  размер  маржи  платежеспособности  по страхованию жизни

(0,05 × стр. 13 × стр. 14)

15

-

-

-

3. Расчет  нормативного   размера  маржи  платежеспособности   по страхованию иному,

чем  страхование жизни

Страховые  премии  (взносы)  

16

21637173

19987202

25853830

Возврат  страховых  премий (взносов) в связи  с расторжением (изменением  условий) договоров  страхования, сострахования  и  перестрахования

17

Отчисления  от  страховых  премий (взносов) по  договорам   страхования, сострахования  и  перестрахования  в резерв  предупредительных  мероприятий

18

45 083

54 033

73 740

Другие  отчисления  от  страховых  премий (взносов) по  договорам   страхования, сострахования  и  перестрахования  

19

77 924

105 995

56 050

Промежуточный  результат (стр. 16 - стр. 17 - стр. 18 - стр. 19)

20

21514166

19827174

25724040

Поправочный  коэффициент (стр. 20/стр. 16)

21

0,994

0,992

0,995

Нормативный  размер  маржи  платежеспособности  по страхованию иному, чем  страхование жизни (0,16 × стр. 20 × стр. 21)

22

3422697,3

3146948,4

4095184,3

4. Расчет  соотношения   между  фактическим  и нормативным  размерами маржи  платежеспособности   

Фактический  размер  маржи  платежеспособности  (стр. 12)

23

4410978

5235604

5329387

Нормативный  размер  маржи  платежеспособности  по страхованию жизни (стр. 15)

24

-

-

-

Нормативный  размер  маржи  платежеспособности  по страхованию иному, чем  страхование жизни  (стр. 22)

25

3422697,3

3146948,4

4095184,3

Нормативный  размер  маржи  платежеспособности  (стр. 24 + стр. 25)

26

3422697,3

3146948,4

4095184,3

Отклонение  фактического  размера  маржи  платежеспособности  от  нормативного  размера  маржи  платежеспособности

27

988280,7

2088655,6

1234202,7

2)  показатели,  характеризующие  уровень  платежеспособности  страховой  организации,  должны  ответить  на  вопрос,  насколько     объем средств,  находящийся   в  распоряжении   страховщика,  соответствует   принятым  на  себя  обязательствам  или, иными  словами,  какова  достаточность  собственного  капитала  страховой  организации.  Оценить   достаточность  свободных  собственных  средств  (уровень платежеспособности  Уп)   можно  через  ранее  произведенный  расчет  оценки  уровень платежеспособности  путем следующего   соотношения   (МПф − МПн) / МПн  × 100 %,   используя  данные  таблицы   18.

Уровень  платежеспособности  ОАО  «ВСК»  в  2009 г.:

= 28,9 %

Уровень  платежеспособности  ОАО  «ВСК»  в  2010 г.:

=  66,4 %

Уровень  платежеспособности  ОАО  «ВСК»  в  2011 г.:

=  30,14 %

Динамика  уровня  платежеспособности   ОАО  «ВСК»  представлена  на  рисунке  4.3.

Рисунок  4.3 - Динамика  уровня  платежеспособности

Таким  образом,  уровень  платежеспособности  исследуемой  страховой  компании   вырос  от  хорошего  до  надежного  в  2010  г.  и  снизился   в  следующем   периоде.

Наличие  страховых   резервов  в предписанном  размере  служит  гарантией   платежеспособности   страховщика  и  финансовой  устойчивостью  проводимых  страховых  операций.  Оценку  достаточности  страховых  резервов  по  видам  страхования  можно  провести  через  одноименный  коэффициент [23, с. 45]:

,                                                                                          (2.3)

где  Кдср – коэффициент  достаточности  страховых  резервов  по  видам  страхования;

СРж – резервы  по  страхованию  жизни  (стр. 510  ф. № 1);  

СРиж – резервы  по  страхованию  иному,  чем  страхование жизни  (стр. 520  +  стр. 530  +  стр. 540, ф. № 1);

СПж – страховые  премии-нетто по  страхованию  жизни  (стр. 010               ф. № 2);  

СПиж – страховые  премии-нетто по  страхованию  иному,  чем  страхование жизни  (стр. 080    ф. № 2);  

Отношение   суммы   резервов  к  нетто-премии  по видам  страхования  должно  быть  не  менее  100 %  [23, с. 45].

Показатели,  характеризующие  ликвидность  активов  страховщика,  определяются  через  различные  финансовые  коэффициенты,  которые  широко  представлены   в научной  литературе.  Наиболее  наглядно  оценить  ликвидность  активов  страховщика  позволяет  показатель  срочности  (коэффициент  срочной  ликвидности),  равный  отношению  суммы  наличных  денежных  средств   и  высоколиквидных  активов  к  сумме  страховых  резервов  [23, с. 46]:

,                                                                                       (2.4)

где Ксл – коэффициент  срочной  ликвидности;

ДС – денежные  средства  (стр. 270  ф. № 1);  

ВЛА -  высоколиквидные  активы (стр. 130  ф. № 1);  

СР – страховые  резервы (стр. 590  ф. № 1).

Показатель  срочности  должен  быть  не  менее  1,  иначе  страховщику  трудно будет  выполнять  свои  обязательства  перед  страхователями [23, с. 46].

Показатели,  характеризующие  степень  перестраховочной  защиты,  определяются  через  коэффициент  зависимости    от  перестрахования  [23, с. 46]:

,                                                                                               (2.5)

где Кзпс – коэффициент   зависимости    от  перестрахования;

ПСП – сумма  премий, переданных  в перестрахование  (стр. 012, стр. 082  ф. № 2);  

СП – общая  сумма  полученных  премий (стр. 011, стр. 081  ф. № 2).

Финансовая  устойчивость  определяется  значением  коэффициента  от  5 %  до  50 %.  Если  значение   Кзпс ≥  50 %,  то  страховщик  полностью  зависит  от перестраховщика  по  страховым  выплатам. При  значении  Кзпс ≤  5 %  данная  организация  практически   не  занимается  перестрахованием,  то есть  финансово  неустойчива [23, с. 46].      

Законодательно  определенную  основу  финансовой  устойчивости  страховщика  выражает  его  финансовый  потенциал. Коэффициент  финансового  потенциала,  исчисляемого   из  выражения  [23,  с. 33]:

,                                                                                          (2.6)

где  Кфп – коэффициент  финансового  потенциала;

СК – собственный  капитал  (стр. 490 ф. №1);

СР – страховые  резервы  (стр. 590 ф. 1);

СПн – страховые  нетто-премии  (стр. 010 + стр. 080 ф. № 2).

Для   отечественной  практики  страхования   можно  считать  страховщика  финансово  устойчивым  при  значении  Кфп ≥ 3  ввиду  ограниченности  его  собственного  капитала  и   среднего  значения  коэффициента, сложившегося  на  страховом  рынке  [23,  с. 33].

Динамика  коэффициентов  финансовой  устойчивости,  рассчитанных  по   формулам  (14)-(17)  показана  в  таблице  3.9

Таблица  3.9  - Динамика  коэффициентов  финансовой  устойчивости

Наименование  показателя

Значение  показателя

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Коэффициент финансового  потенциала, доли ед.

0,817

0,947

0,945

Коэффициент достаточности  страховых  резервов, %

60,33

66,75

72,664

Коэффициент  срочной  ликвидности, доли ед.

1,19

0,836

0,627

Степень  перестраховочной  защиты, %

4,58

6,12

5,619

Изменение  относительных  показателей  финансовой  устойчивости  СОАО  «ВСК»  представлено  на  рисунке  4.4

Рисунок  4.4 – Изменение  относительных  показателей  финансовой  устойчивости  

Данные   таблицы  22  свидетельствуют  о  приросте  коэффициента  финансового  потенциала  в  2010 г.  и  по итогам  трех  лет. Коэффициент  достаточности  страховых  резервов  стабильно  рос  в  течение  трехлетнего  анализируемого  периода. Коэффициент  срочной  ликвидности   уменьшался  из-за  снижения  суммы  денежных  средств.

Таким  образом, валовой  доход  по  основной  деятельности  СОАО  «ВСК»  одинаков  с  валовым  доходом  от операций  страхования  иного,  чем  страхование  жизни   и   занимает  в структуре  суммарного  валового  дохода   более  90 %.  Структурная  доля  страховых  премий  в  валовом  доходе   по  основной  деятельности  снизилась  в  2010 г.  и  выросла  в  2011 г.

СОАО  «ВСК»  осуществляет  страховые  операции  по  двенадцати   основным  направлениям.  Динамика  страховых  премий   в  2010  г.  была  положительной  лишь  по  страхованию  грузов,  автомобильному  страхованию  и  страхованию  имущества  граждан.  Страховые  премии  по остальным  девяти  направлениям  страхованию  в  этом  периоде  снизились,  как  и  в  целом  на  7,6  %.

В  2011 г.  суммарные  страховые  премии  СОАО  «ВСК»  увеличились  на  29,6  %   за  счет  прироста  премий  по  страхованию  в  космической  сфере,  предприятий  строительного  комплекса  и  грузов,   автомобильному  страхованию,  личному  страхованию    граждан   и  страхованию  их  имущества,  страхование ответственности юридических лиц.

Наибольший  удельный  вес  в структуре  страховых  премий  приходится  на  автомобильное  страхование,  которое  к  тому  же  имеет  положительную  структурную  динамику  в  течение   трех  анализируемых  лет.  Кроме  этого  увеличился  удельный  вес  в  структуре  страховых  премий  в  2010  г.  страхования    имущества юридических лиц,  страхования  грузов  и  страхования   имущества  граждан.   

В  2011  г.  выросла  структурная  доля  страхования в космической сфере,  страхования  грузов,  страхования   предприятий строительного комплекса,  автомобильного  и  личного  страхования.  По  остальным  видам  удельный  их  вес  в  структуре  страховых  премий  снизился.

В  преддверии вступления в действие с 1 января 2012 года Федерального закона от 27.07.2010 г. № 225-ФЗ   в 2011 г.  году  появилась  услуга  по  страхованию ответственности  предприятий – источников  повышенной  опасности  с  объемом  страховых  премий  110650 тыс. руб.

Проведенный   анализ  финансовых  результатов  СОАО  «ВСК»  свидетельствует  о  снижении  объема  страховых  премий  в  2010 г.  на  7,6 %   и  приросте  в  2011 г. на  29,4 %,  обратная   динамика  у  доходов  по  инвестициям.  По  прибыли   до  налогообложения   и  чистой   прибыли  можно   видеть  прирост  в  2010 г.  и  снижение  в  следующем  периоде.

Положительными  факторами,  увеличившие  прибыль  до   налогообложения  в  2010  г.  были  увеличившиеся  инвестиционные  и  прочие  доходы.  Отрицательно  повлияли  на   изменение  прибыли до налогообложения в 2010 году   факторы  уменьшения  результата  от  прочих  видов  страхования,  роста инвестиционных, прочих  и  управленческих   расходов.  На снижение   прибыли  до  налогообложения  в  2011 г.  на   57,16 % оказали влияние следующие отрицательные факторы:  уменьшения   инвестиционных  доходов,  прироста  прочих  и  управленческих  расходов.

Динамика  маржинального  дохода  положительна  в  2010-2011 гг.,  негативно  можно  расценивать  увеличение  в  течение  всего  трехлетнего  периода  постоянных  (управленческих)  расходов  вследствие  чего  в  2011 г.  у  СОАО «ВСК»  низкий  показатель  запаса  финансовой  прочности   при  высокой  степени  предпринимательского  риска.

В  2010 г.  можно  видеть  прирост  всех  показателей  рентабельности, кроме   показателя  эффективности   страховых  операций,  который  снизился   на   6,72  %.  

В  2011  г.  при  увеличении  показателя  эффективности   страховых  операций  на  8,99  %  остальные  показатели  рентабельности  уменьшились. Особенно  сильно  снизился  показатель  рентабельности  собственного  капитала  на  13,44 %.

В  течение  трехлетнего  анализируемого  периода  четко  прослеживается   долгосрочная  тенденция   роста  совокупных  и чистых  активов  СОАО «ВСК».  При  этом  основной  статьей, обусловливающей рост ресурсного потенциала,  является увеличение финансовых вложений.

Уровень  платежеспособности  СОАО  «ВСК»   вырос  от  хорошего  до  надежного  в  2010  г.  и  снизился   в  2011 г.

3  Развитие   маркетинговой  клиентской  стратегии   в  СОАО  «ВСК»

3.1  Разработка  стратегии  управления взаимоотношениями с клиентами 

Страхование представляет собой сложный комплекс персонализированных продуктов и услуг, достигающий успеха в продажах за счет глубокого знания клиентов и истории их взаимоотношений со страховой компанией.

Страховые продукты и услуги становятся все более сложными и разнообразными, поэтому клиенты с каждым днем нуждаются в более персонализированных услугах. Страховым компаниям необходимо четко представлять потребности своих клиентов, чтобы понимать, что им предложить.

В условиях повышения конкуренции на страховом рынке ситуация накаляется: необходимо в крайне сжатые сроки иметь возможность оказывать внимание клиенту. Например, своевременно прислать клиенту напоминание, что скоро заканчивается действие имеющегося у него страхового полиса с обязательным указанием стоимости продления (клиент хочет сразу видеть сумму, а не тратить время на поиски и просчеты). В письме также стоит указать, что страховая компания очень признательна клиенту за его лояльностей к ней, поэтому предоставляет ему 10% скидку при продлении имеющегося полиса и дополнительно 5% скидку при добавлении в полис новой опции. Это нужно сделать именно в тот самый момент, когда клиент имеет потребность и желание. Главное – успеть реализовать мимолетную возможность продажи.

Чтобы сохранить конкурентоспособность и жизнеспособность, страховой компании нужно сосредоточиться на предоставлении лучшего персонального обслуживания клиентов. В достижении этой цели хорошим помощником может выступить CRM (Customer Relationship Management) - стратегия управления взаимоотношениями с клиентами, которая подразумевает три ключевых фактора:

1) обеспечение единого корпоративного видения клиентов компании;

2)  удержание прибыльных клиентов;

3)  контроль за расходами по мере расширения бизнеса.

Взаимодействие этих трех факторов обеспечивает увеличение продаж при одновременном сокращении издержек и в результате дает повышение выручки и прибыльности.

Во многих страховых компаниях есть огромное количество ценной информации об отдельных клиентах:

1)  кто они по роду деятельности и какие продукты и услуги они покупают;

2)  историю их претензий и состояние счетов;

3)  какие рекламные акции и маркетинговые кампании их привлекают.

Но можно ли объединить все эти фрагменты в полный портрет важнейшего актива - Вашего Клиента? Для страховых компаний знание своего клиента - крайне необходимый ключевой фактор. Данные клиента могут быть сгруппированы по продуктовым линейкам или по истории претензий, страховок и биллинга. Если страховая компания расширила свою клиентскую базу за счет слияний или поглощений, ее информация может быть еще более разрозненной.

Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами CRM в страховании начинается с единого простого и полного корпоративного видения информации о клиенте в реальном времени. Так, чтобы операторы call-центра, страховые агенты и менеджеры могли понимать и обеспечивать все сферы работы с клиентами.

Этот целостный и персонализированный сервис может быть определяющим фактором, который сохраняет клиентов и уменьшает их отток, что является очень важной целью, учитывая, что, чаще всего, удержание «старых» клиентов является более прибыльным и недорогим процессом, чем обретение новых.

Большинство страховых компаний осознает достоинства единой корпоративной информационной системы с учетом индивидуальных особенностей клиентов. Но надо иметь в виду, что автоматизация ведения клиентской базы не должна рассматриваться как цель для внедрения системы, скорее, информационная система - это необходимая платформа для более глубокого, более продвинутого уровня понимания клиента.

Без анализа поведения клиентов и заблаговременного прогнозирования работа персонала страховой компании превращается в то болото, в котором оказываются многие операторы call-центра и страховые агенты каждый день. Продвинутый уровень понимания необходим, чтобы помочь страховым компаниям предсказывать поведение клиентов и в правильном направлении сосредотачивать усилия по маркетингу, предложению новых услуг и кросс-продажам.

Когда аналитические данные по клиенту и прогноз его поведения сразу же доступны на рабочем столе, усилия по продажам минимизированы, а лояльность клиентов повысилась, потому что конкретные клиенты чувствуют, что их потребности были поняты, а взаимодействие с компанией прошло быстрым и с положительным результатом.

Прогнозирование поведения клиентов для повышения уровня продаж производится в три этапа:

Профилирование. Страховой компании сначала необходимо построить профиль информации о клиентах, для которых необходимо определить целевые показатели. Профилирование данных требует обширных и качественных данных о клиентах, в том числе транзакций из корпоративной системы и поведенческих данных, например, данных call-центра и выписки по счету. Другие источники данных включают в себя ключевые показатели эффективности и какие-либо демографические признаки. Примером профилирования может быть создание профиля о клиентах, которые приобретали страхование домовладения в последние два года. Цель состоит в том, чтобы определить характеристики будущих покупателей этого продукта.

Моделирование. На основании изученных данных профильной информации аналитик может выявить наиболее важные для анализа характеристики сегмента рынка. Например, наиболее значимые атрибуты клиентов, которые купили страхование домовладений, «вытянутые» из профиля с помощью приложений интеллектуального анализа данных. Такие характеристики включают модели клиентов, которые скорее всего, приобретут страховку домовладений в будущем.

Оценка. Страховая компания на основе прогнозного анализа дает оценку клиенту, сравнивая ее с моделью. Клиенты, наиболее близкие по характеристикам, включенным в модель, попадают в выборку целевой аудитории. В выше указанном примере страховая компания может оценивать своих клиентов количественно, чтобы указать, насколько они соответствуют модели человека, который, скорее всего, купит страхование домовладений. Как только человек оценен, и выявлены клиенты, наиболее сильно коррелирующие с моделью, страховая компания может обратить свое внимание на этих потенциальных клиентов, особенно верхнего уровня. Клиенты, набравшие девять баллов и выше, могут получить специальное предложение по страхованию для собственников жилья. Тем, кто набрал от семи до девяти баллов, можно предложить отдельные, стимулирующие предложения.

Анализ и прогнозирование поведения клиентов также могут быть использованы для идентификации различных событий в жизни и/или расширенных отношений. Такая идентификация может быть весьма полезной для повышения прибыльности отдельных клиентов. Например, часто вызывают изменения в страховках жизненные события, к которым можно приурочить целевые предложения. Так, тем семьям, в которых недавно родились дети, можно предложить привлекательные полисы страхования жизни.

Используя единую корпоративную информационную систему в режиме реального времени в сочетании с анализом и прогнозированием поведения клиентов, страховая компания может, например, автоматически идентифицировать водителей среди ваших застрахованных, имеющих детей восемнадцати лет. Это время для целевого предложения добавить в страховку нового водителя в семье.

Как и во многих отраслях, страховщики могут продать больше продуктов и услуг существующему клиенту, и они менее склонны к переходу к другому страховщику. Статистика показывает, что чем дольше человек остается клиентом, тем реже он подает иск. Все эти факторы способствуют повышению рентабельности Вашего бизнеса.

Расширение бизнеса дает много позитивных возможностей для страховых компаний, включая увеличение активов и более широкий географический охват новых клиентов.

Так как же страховой компании расти без ущерба для рентабельности? Компания должна обеспечить такой уровень качества обслуживания, какой ожидают от нее клиенты, при минимизации эксплуатационных расходов, и, не выйдя из-под контроля, работая с растущей клиентской базой.

Первое ключевое требование - это возможность агентам и представителям страховой компании правильно определять сумму по каждой возможной сделке. Высокодоходный и низкорисковый клиент, который приобретал страховку в течение долгого времени, предъявляющий относительно низкие требования – это идеальный объект для маркетинга и продаж, для расширения портфеля сделок. Операторам call-центра и менеджерам необходимо иметь online доступ к бизнес-аналитике, чтобы знать, куда сосредоточить свои усилия в ограниченное количество времени, и чем привлечь внимание клиента.

Вторым ключевым требованием является использование наиболее экономически эффективных каналов, не жертвуя высоким уровнем обслуживания клиентов. Контакт-центр, агенты, электронная почта, телефон и интернет-порталы самообслуживания. Как вашим сотрудникам определить, какие каналы наиболее эффективны для разных целевых аудиторий? Опять же, используя анализ и прогнозирование поведения клиентов, операторы call-центра, агенты и менеджеры могут заниматься целевым маркетингом и продажами по различным каналам в зависимости от целевой аудитории.

Сегодня новые продвинутые почтовые сервисы, веб-чаты и портальные инструменты каждый день привлекают все больше и больше клиентов  к  Интернет, что позволяет обеспечивать стабильно  высокий  уровень  обслуживания  клиентов,  и  в  то же  время  «выталкивает» клиентов к средствам связи, которые более экономически эффективны, чем телефон. Особенно ценными являются интернет-порталы самообслуживания, которые могут функционировать в качестве первой и последней точки контакта и сэкономить драгоценное время службы поддержки. Наконец, с помощью Интернет клиент получает скорость, удобство и круглосуточный доступ.

Третьим ключевым требованием является автоматизация повседневных процессов страховой деятельности. Учитывая множество информационных систем, функционирующих в страховой компании, CRM-система только добавит еще один уровень сложности и затрат по поддержке систем, если она не готова интегрироваться с унаследованными системами и автоматизировать повседневную работу.

Автоматизированный процесс управления рабочими процессами имеет решающее значение для минимизации этих и других потенциальных узких мест, таких как согласование документов, экспертных оценок, заявлений врача или ГАИ и т.п. Благодаря автоматизации повседневных процессов и сокращению бумажного документооборота, сотрудники могут сосредоточиться на стратегически важных направлениях деятельности, таких как обслуживание клиентов.

На сегодняшний день страховые компании столкнулись со сложной задачей в поддержании и повышении конкурентоспособности. Но сосредоточив внимание на трех ключевых факторах – обеспечение единого корпоративного видения клиентов компании, удержание прибыльных клиентов и контроль за расходами по мере расширения бизнеса – можно обернуть проблемы в стратегические конкурентные преимущества и повысить их долгосрочную жизнеспособность и прибыльность.

Но надо понимать, что никакая CRM-стратегия не сможет обеспечить конкурентные преимущества компании без качественной и современной технологической информационной платформы, поддерживающей ключевые направления CRM-стратегии.

Внедрение автоматизированной системы обработки обращений на основе Microsoft Dynamics CRM  позволит  перевести работу сall-центра компании на новый уровень и обеспечить клиентов компании качественно новым уровнем сервиса.  Всего в течение часа контакт-центр компании   будет  обрабатывать   более 700 звонков, при этом  операторы  будут принимать  не только телефонные звонки, но и web- и email-обращения.

Автоматизированная система обработки обращений Страхового Дома ВСК представляет собой инструмент для работы операторов сall-центра и обеспечивает исполнение основных операций по первичному урегулированию страховых случаев. Система разработана в соответствии с корпоративными регламентами сервисной службы Страхового Дома ВСК и поддерживает около 30 сценариев по обслуживанию клиентов в зависимости от вида страхового случая и причины обращения.

Ключевым результатом проекта интеграции CRM-системы и call-центра компании станет  повышение эффективности обслуживания клиентов и оптимизация текущих бизнес-процессов страховщика за счет сокращения ручных работ. Операторы компании получат  возможность доступа ко всей необходимой информации через единый интерфейс, что исключит  необходимость ручного обращения к другим информационным ресурсам.

Первая стадия внедрения CRM-технологий включает составление списков держателей страховых полисов по территориальному признаку и в зависимости от того, к какому страховому агенту приписан клиент. На второй стадии компания пополняет информацию о клиентах демографическими сведениями, информацией об образе жизни и сходствах интересов, и анализирует ее. Третья стадия предполагает понимание основных предпочтений клиента, а на четвертой стадии происходит интерпретация информации, полученной на трех предыдущих стадиях применительно к поведению клиента.

Одну из ключевых ролей в CRM-методологии играют подразделения клиентских отношений, работа которых поддерживается и обеспечивается всеми остальными подразделениями страховой компании. Это предполагает не только создание команды менеджеров по работе с клиентами, но и также в обязательном порядке создание мощной поддерживающей информационной системы (база данных, управляемая программным обеспечением CRM-системы); мультимедийный Call-centеr (компьютерная телефония, почтовая, факсимильная и электронная рассылка, web-взаимодействие), способный на круглосуточное обслуживание запросов клиентов, реализацию справочно-информационных задач, наполнять достоверной информацией клиентскую базу). Использование такой информационной технологии исключает перетасовку клиентов из отдела в отдел и попадание к людям, готовым решать лишь часть их проблем, то есть при такой организация работы страховой компании с клиентами работают команды специалистов, способных решить любую их проблему.

CRM-система – это набор программных модулей, которые позволяют:

1) собирать информацию о клиенте;

2  хранить и обрабатывать эту информацию;

3) делать определенные выводы на базе полученной информации, экспортировать ее в другие приложения, а при необходимости предоставлять эту информацию в удобном виде клиентам или сотрудникам страховой компании.

Функциональность CRM-системы охватывает маркетинг, продажи и сервис, поддержка клиентов, анализ данных, что соответствует стадиям привлечения клиента, от заключения договора (транзакция) до последующего послепродажного обслуживания. Входной информацией для системы являются данные, характеризующие клиента: история контактов (приобретение страховых продуктов, запросы на обслуживание, информационные запросы, жалобы и т. д.), его профиль (возраст, доход, и т. д.), история приобретения страховых покрытий (вид страхования, количество полисов, способ оплаты, наличие задолженности и т. д.), а также - данные о страховой компании и ее подразделениях продаж (структура продаж, параметры текущего состояния бизнеса, и т.д.).

Система позволяет сотруднику страховой компании удобным способом вводить информацию о клиенте в базу данных, либо же самому клиенту вводить эту информацию (например, при регистрации или покупке полиса в интернет-магазине). Все эти данные обновляются при каждом взаимодействии страховой компании с клиентом, будь то личное посещение компании клиентом, связь по телефону, почте, факсу или через Интернет.

Система позволяет сохранять и ранжировать полученную информацию в соответствии с заданными критериями. Причем все сведения могут хранится в стандартной для страховой компании форме.

CRM-система в соответствии с заданными параметрами может анализировать полученную информацию и экспортировать ее пользователям системы. Предоставление информации CRM-системой является ее главной функцией. Сведения, хранящиеся в системе, могут быть затребованы различными подразделениями и в разном виде. Например, система CRM на основе экстраполяции исторических данных может определить, какой вид страхования или полис предпочтительнее предложить определенному клиенту. Если клиент является постоянным покупателем, система напомнит, что ему полагается скидка. Наконец, сотруднику компании может просто понадобиться информация об истории контактов клиента с компанией, и система предоставит эти сведения в наглядном виде. Кроме того, предусматривается возможность выводить информацию как по отдельному клиенту, так и по определенной целевой группе.

При использовании CRM -системы основным функциональным звеном в бизнес-процессе страховой компании, отвечающим за привлечение и последующее удержание клиентов компании, становиться мультимедийный Call-centеr (центр обслуживания вызовов). Основные бизнес-процессы, возлагаемые на центр обслуживания вызовов:

1)  исходящие звонки (телемаркетинг) - предложение страховых услуг по телефону существующим и потенциальным клиентам, проведение маркетинговых акций, актуализация баз данных;

2)  входящие звонки - сервис, послепродажное обслуживание клиентов (круглосуточная диспетчерская и справочная службы, урегулирование страховых случаев), т.е. забота о клиенте без контакта «лицом к лицу».

Используя возможности телемаркетинга, а также прямой почтовой рассылки и web-маркетинга, страховая компания сможет реализовывать краткосрочные и долгосрочные программы по увеличению объема продаж страховых полисов и привлечению новых клиентов, используя максимальную эффективность и избирательность воздействия прямого маркетинга, охватывая своими предложениями целые сегменты рынка.

Задачами для специалистов подразделения клиентских отношений становятся обзвон, рассылка писем, факсов, e-mail, создание единой базы данных потенциальных и существующих клиентов. Цель – выйти на лиц, принимающих решение и договориться о встрече потенциальными клиентами. Работа с клиентом по телефону продолжается до тех пор, пока сотрудник подразделения клиентских отношений компании не получит количественных и качественных характеристик о его потребностях в страховой защите.

Использование стратегия управления взаимоотношениями с клиентами CRM  в  Страховом Доме ВСК и разработка на ее основе единой автоматизированной системы обработки обращений по страховым случаям позволит  повысить оперативность и качество работы сервисных служб компании, а именно:

1)  ускорить процессы обработки обращений в 2 раза;

2)  снизить количество потерянных обращений на 20 %;

3)  повысить качество информационно-справочных услуг;

4) повысить лояльность клиентов;

5) повысить точность и оперативность процессов маршрутизации обращений;

6) повысить достоверность аналитических данных по объемам, срокам и способам урегулирования обращений;

7)  обеспечить круглосуточную работу территориально распределенной службы обработки обращений;

8) укрепить имидж компании.

3.2   Оценка  эффективности  проекта  реализации  стратегии  CRM

Основными задачами при реализации проекта являлись:

1) автоматизация рабочих мест операторов мультимедийного контакт-центра, менеджеров и страховых агентов для поддержки CRM-стратегии;

2) реализация гибкого инструмента для ведения и анализа клиентской базы с учетом специфики работы страховой компании;

3) интеграция с программой учета страховых договоров компании.

Начало  реализации  проекта   в  2012  году,  суммарные  единовременные  капитальные  вложения  в  2011  г.  составили  89000 тыс. руб.,  из  которых  четвертая  часть  22250  тыс. руб.  приходится  на  основные  средства  (оборудование, помещения)  и  66750  тыс.  руб.  на  нематериальные  активы  (программное  обеспечение, консалтинг, сопровождение).

Расчет  налога  на  имущество  по  средним  остаткам  вновь  введенных  основных  средств  и  нематериальных  активов   по  ставке  2,2 %   показан  в  таблице  4.0.

Таблица   4.0 – Расчет  налога  на  имущество

Показатель

Значение  показателя,  тыс.руб.

2012 г.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Сумма амортизации

17800

17800

17800

17800

17800

Остаточная стоимость основных средств  и  нематериальных  активов

71200

53400

35600

17800

0

База налога на имущество

80100

62300

44500

26700

8900

Сумма налога на имущество

1 762,2

1 370,6

979,0

587,4

195,8

Прогнозный  отчет  о  прибылях  и  убытках  СОАО  «ВСК»  представлен  в  таблице   4.1

Таблица  4.1-  Прогнозный  отчет    о  прибылях  и  убытках  проекта  реализации  CRM-стратегии

Показатель

Значение показателя, тыс. руб.

2012 г.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Страховые  премии  (взносы) в нетто-оценке

732 033

746 674

753 994

755 458

756 922

Суммарные  текущие  затраты  по   страховой  деятельности

710 192

724 396

731 498

732 918

734 338

Результат  операций  по  страхованию

21 841

22 278

22 496

22 540

22 584

Управленческие  расходы

-65 572

-65 572

-65 572

-65 572

-65 572

Прочие  расходы, в том  числе

19 562

19 171

18 779

18 387

17 996

налог на имущество

1 762

1 371

979

587

196

амортизация основных  средств

4 450

4 450

4 450

4 450

4 450

амортизация  нематериальных  активов

13 350

13 350

13 350

13 350

13 350

Прибыль до налогообложения

67 851

68 679

69 289

69 725

70 160

Налог на прибыль

13 570

13 736

13 858

13 945

14 032

Чистая прибыль

54 281

54 943

55 431

55 780

56 128

В результате  реализации  CRM-стратегии  в  2012  г.   прогнозируется  прирост  страховых  взносов  на  3 %  при  увеличении  текущих  затрат  по   страховой  деятельности  (без  расходов  по  ведению  страховых  операций) на  5 %,   расходов  по  ведению  страховых  операций   уменьшаться  на  2 %,  результат  операций  по  страхованию  вырастет  на  21841 тыс. руб.  или  на               0,6 %    в  сравнении  с  2011 г.

При  прогнозируемом  уменьшении   управленческих  расходов  на  65572   тыс. руб.  или  на  1,5  %    и  приросте  прочих  расходов  на  19562  тыс. руб.  прибыль  до  налогообложения  увеличится  на  67851  тыс. руб.  или  на  11,8  %.  Чистая  прибыль  вырастет  на  13,5  %.

Баланс  о  движении  денежных   средств (баланс  денежных  потоков  проекта)  инвестиционного  проекта  представлен  в  таблице  4.2

Таблица  4.2 -  Баланс  денежных  потоков  проекта  

Показатель

Значение показателя, тыс. руб.

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Операционная деятельность

Чистая прибыль

 -

54281

54943

55431

55780

56128

Амортизация

17800

17800

17800

17800

17800

Всего чистый денежный поток  по операционной деятельности

 -

72081

72743

73231

73580

73928

Инвестиционная деятельность

Затраты на приобретение основных средств  и  нематериальных  активов

89000

 -

Всего чистый денежный поток  по инвестиционной деятельности

-89000

 -

 -

Финансовая деятельность

Поступление заемных средств

-

-

-

-

-

-

Выплаты и погашение займов

-

-

-

-

-

Выплата процентов по заемным средствам

 -

-

-

-

-

-

Всего чистый денежный поток  по финансовой деятельности

-

-

-

-

-

Всего общий  чистый поток  денежных средств

-89000

72081

72743

73231

73580

73928

Кумулятивный  чистый денежный поток  

-89000

-16919

55824

129055

202635

276563

В  проекте  со  сроком  жизни  5 лет    принята  ставка  дисконтирования  25  %,  денежные  потоки  в  динамической  оценке  показаны  в  таблице  4.3.  

Таблица  4.3 -  Денежные  потоки  проекта  в  дисконтированной   оценке

Показатель

Значение показателя по периодам

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Шаг расчета

0

1

2

3

4

5

Ставка дисконтирования, %  

25

25

25

25

25

25

Коэффициент  дисконтирования

1,0000

0,8000

0,6400

0,5120

0,4096

0,3277

Дисконтированный чистый

денежный поток,  тыс. руб.

-89000

57665

46556

37494

30138

24225

Дисконтированный чистый

денежный поток  нарастающим

итогом, тыс. руб.

-89000

-31335

15220

52715

82853

107078

Динамика  денежных   потоков   в  динамической  оценке    показана  на  рисунке  5.0

Рисунок  5.0 - Динамика  денежных   потоков   в  динамической  оценке    

Данные  таблицы  25 свидетельствуют  о  положительном  значении  чистого  денежного  потока   в дисконтированной  оценке  начиная  с  первого  года  реализации  проекта,  таким  образом  ликвидность  проекта  по реализации  стратегии   управления взаимоотношениями с клиентами  обеспечивается.

Схема проведения оценки эффективности  проекта представлена на рисунке  4.4

Рисунок  32 - Показатели  оценки  инвестиционного  проекта [17, с. 149]

Как в зарубежных, так и в отечественных методиках оценки эффективности инвестиционных проектов наиболее часто используются пять основных методов (не считая их модификаций), которые условно объединяют в две группы: простые (статические) методы и динамические методы, или методы дисконтирования.

К первой группе относятся методы:

  •  срок окупаемости инвестиций  (Payback Period - РР);
  •  бухгалтерская рентабельность инвестиций (Return on Investment - ROI).

Эти методы оперируют отдельными, «точечными» (статическими) значениями исходных показателей, основанными на учетных оценках. При их использовании не учитывается вся продолжительность срока жизни проекта, а также неравнозначность денежных потоков, возникающих в различные моменты времени. Тем не менее в силу своей простоты и иллюстративности эти методы достаточно широко распространены, хотя и применяются в основном для быстрой оценки проектов на предварительной стадии разработки.

Ко второй группе относятся методы:

  •  чистый приведенный эффект (Net Present Value - NPV);
  •  индекс рентабельности инвестиций (Profitability Index - PI);
  •  внутренняя норма прибыли (Internal Rate of Return -IRR);
  •  модифицированная внутренняя норма прибыли (Modified Internal Rate of Return - MIRR);
  •  дисконтированный срок окупаемости инвестиций (Discounted Payback Period - DPP).

Методы, входящие во вторую группу, основаны на использовании концепции дисконтирования, оперируют понятием «временных рядов» (денежных потоков) и требуют применения специального математического аппарата и более тщательной подготовки исходной информации.

Статистический показатель «срок окупаемости капитальных вложений» являлся одним из основных оценочных показателей в отечественной практике инвестиционного анализа. Расчет его был основан на принципах ресурсного подхода к оценке эффективности. В связи с этим срок окупаемости характеризовался как тот период времени, за который сумма капитальных вложений покрывалась прибылью от реализации продукции (услуг).

Основной недостаток такого подхода к определению срока окупаемости заключался в том, что показателем возврата инвестируемого капитала являлась прибыль. Однако на практике инвестиции возвращаются в виде денежного потока, состоящего из суммы чистой прибыли и амортизационных отчислений. Таким образом, оценка проекта на основе прибыли существенно искажает результаты расчетов и завышает срок окупаемости.

С позиций денежного подхода к оценке эффективности срок окупаемости инвестиций - это период времени реализации проекта до того момента, когда суммарный кумулятивный (нарастающим итогом) возврат наличных средств от проекта сравнивается с первоначальной суммой инвестиций.

Известны два подхода к расчету срока окупаемости. Первый заключается в том, что сумма первоначальных инвестиций делится на величину годовых (лучше среднегодовых) поступлений. Его применяют в случаях, когда денежные поступления равны по годам.

Второй подход к расчету срока окупаемости предполагает нахождение величины денежных поступлений (доходов) от реализации инвестиционного проекта нарастающим итогом, т.е. как кумулятивной величины.

В общем случае расчет показателя периода окупаемости инвестиций можно произвести по формуле [17, с. 164]:

,                                                                                                 (3.0)

где   Ii - инвестиционные вложения в проект в i-м временном периоде;

Pi - денежный поток, генерируемый первоначальной инвестицией в i-м временном периоде;

t - временной период, в котором наступит окупаемость.

Срок окупаемости может исчисляться либо от базового момента времени, либо от начала осуществления инвестиций, либо от момента ввода в эксплуатацию основных фондов создаваемого предприятия. Тот или иной способ подсчета выбирается в зависимости от задания оценки.

Расчет срока окупаемости проекта удобно проводить с помощью таблицы  4.5

Таблица  4.5 -  Расчет  срока  окупаемости  проекта  без  учета  фактора  времени

Показатель

Значение  показателя,  тыс. руб.

2012 г.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Шаг расчета

1

2

3

4

5

Чистый денежный поток

72 081

72 743

73 231

73 580

73 928

Сальдо накопленного денежного потока

-16 919

55 824

129 055

202 635

276 563

Окупаемость по проекту наступает в рамках второго года (2013 г.) с момента  начала  реализации  проекта. Значение  показателя  срока  окупаемости  в  статической  оценке  с точностью до целого года (шага расчета) составляет два  года.

Можно провести расчет более точно, то есть  рассмотреть и дробную часть шага. При этом делается предположение, что в пределах одного шага чистый денежный поток поступает равномерно.

Тогда расстояние Δ от начала шага окупаемости до момента окупаемости (выраженное в продолжительности шага расчета) можно определить по формуле [17, с. 165]:

,                                                                                             (3.1)

где   Δ  -  расстояние  от начала шага окупаемости до момента окупаемости;  

Рt - отрицательная величина сальдо накопленного денежного потока на шаге до момента окупаемости;

Рt+ - положительная величина сальдо накопленного денежного потока на шаге после момента окупаемости.

Проведем более точный расчет срока окупаемости инвестиционного проекта  в  статической  оценке:  

0,23  года

Таким образом,  срок  окупаемости  проекта  в  статической   оценке  равен:

РР = 1 + 0,23 = 1,23 года  = 1 год  и  85  дней

С  учетом  года начала инвестирования  срок  окупаемости  проекта  в  статической   оценке  равен   РР = 2,23 года.

Метод оценки проектов путем расчета срока окупаемости инвестиций имеет ряд существенных недостатков, которые необходимо учитывать при анализе:

1) игнорируются денежные потоки после наступления срока окупаемости проекта;

2) игнорируются возможность реинвестирования доходов и временная стоимость денег;

Следует отметить, что один из главных недостатков показателя срока окупаемости - недоучет временной стоимости денег - можно преодолеть. Существует также дисконтный метод окупаемости как развитие простого метода окупаемости проекта. По этому методу определяется момент, когда дисконтированные денежные потоки дохода сравняются с дисконтированными денежными потоками затрат.

Таблица  4.6 -  Расчет   срока  окупаемости   проекта  с  учетом  фактора  времени

Показатель

Значение  показателя, тыс. руб.

2012 г.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Шаг расчета

1

2

3

4

5

Дисконтированный чистый денежный поток

57665

46556

37494

30138

24225

Сальдо накопленного дисконтированного

денежного потока

-31335

15220

52715

82853

107078

В  динамической  оценке   срок  окупаемости  проекта  также  в  течение  двух  лет,  более   точно  срок окупаемости  равен:  

= 0,67 года    

Таким образом, дисконтированный срок окупаемости инвестиционного проекта   будет равен:

dРР = 1 + 0,67 = 1,67   года   =  1  год  и  246  дней

Финансовый  профиль  проекта  показан  на  рисунке  33.

Рисунок  5.1 -  Финансовый  профиль  проекта  

Таким  образом,  срок  окупаемости  проекта  реализации  CRM-стратегии    в  дисконтированной  оценке  с  учетом   года  инвестирования  составляет   976  дней.

Метод чистой текущей стоимости оценки эффективности инвестиционных проектов основан на определении чистой текущей стоимости, на которую может увеличиться ценность (стоимость) фирмы в результате реализации проекта. Широкое использование метода чистой текущей стоимости обусловлено его преимуществами по сравнению с другими методами оценки эффективности инвестиционных проектов, основные из которых заключаются в учете как временной стоимости денег, так и результатов функционирования проекта в течение всего расчетного периода.

Чистая текущая стоимость (чистая приведенная стоимость, чистый дисконтированный доход) - это стоимость, полученная путем дисконтирования отдельно на каждый временной период разности всех оттоков и притоков доходов и расходов, накапливающихся за весь период функционирования объекта инвестирования при фиксированной, заранее определенной процентной ставке [17, с. 169]:

,                                                                (3.2)

где   Рi - годовые денежные потоки, генерируемые первоначальной инвестицией в течение n лет;

 r - норма дисконта;

- современная стоимость денежного потока на протяжении экономической жизни проекта;

I0 - размер инвестированного капитала.

Проведем расчет чистой приведенной стоимости инвестиционного проекта по формуле (20):

В данном проекте NPV = 107 078 тыс. руб., то есть   чистая текущая стоимость положительна. Проект можно принимать к осуществлению, поскольку он в течение срока жизни возместит первоначальные затраты и обеспечит получение дохода.

Использование метода чистой текущей стоимости дает ответ на вопрос, способствует ли анализируемый вариант инвестировании увеличению финансов фирмы или богатства инвестора, но не говорит об относительной величине такого увеличения. Для восполнения этого недостатка пользуются методом рентабельности инвестиций.

Рентабельность инвестиций - это показатель, позволяющий определить, в какой мере возрастает ценность фирмы (богатство инвестора) расчете на одну денежную единицу инвестиций. Этот индекс по алгоритму расчета является «классическим» показателем рентабельности, так как рассчитывается как отношение результата к затратам.

При оценке инвестиций можно использовать несколько индексов доходности:

1) индекс доходности затрат - отношение суммы накопленных денежных потоков к сумме денежных оттоков;

2) индекс доходности дисконтированных затрат - то же, только по дисконтированным величинам;

3) индекс доходности инвестиций - отношение суммы дисконтированных денежных потоков к накопленному объему инвестиций;

4) индекс доходности дисконтированных инвестиций - отношение суммы дисконтированных денежных потоков к накопленному дисконтированному объему инвестиций.

Для расчета индекса рентабельности при разовом вложении средств используется следующая формула [25, с. 485]:

,                                                                                                    (3.3)

где PI  - индекс рентабельности инвестиций;

PV – современная стоимость денежного потока на протяжении экономической жизни проекта;

I0 - размер инвестированного капитала.

Используя формулу (21) поведем расчет рентабельности дисконтированных инвестиций:

= 2,2 ед.

Поскольку  PI > 1 значит инвестиционный  проект эффективен. Рассматриваемый проект перестанет быть привлекательным для СОАО «ВСК» лишь в том случае, если его выгоды (будущие денежные поступления) окажутся меньшими более чем в 2 раза (это и будет запас прочности проекта).

Если расчет  чистой  текущей  стоимости  инвестиционного проекта дает ответ на вопрос о том, эффективен ли проект при некоторой заданной извне норме дисконта, то внутренняя норма прибыли проекта определяется  в процессе расчета как норма доходности, при которой дисконтированная стоимость притоков наличности равна приведенной стоимости оттоков, т.е. коэффициент, при котором дисконтированная стоимость чистых поступлений от инвестиционного проекта равна дисконтированной стоимости инвестиций, а величина чистой текущей стоимости равна  нулю, - все затраты окупаются. Иначе говоря, при начислении на сумму инвестиций процентов по ставке, равной внутренней норме прибыли, обеспечивается получение распределенного во времени дохода, эквивалентного инвестициям.

Математически это означает, что в формулах расчета  чистой  текущей  стоимости   должна быть найдена величина ставки  дисконтирования, для которой  NPV= 0  [17, с. 174]:

,                                                                      (3.4)

Или IRR = i, при котором NPV= f(i) = 0.

Экономический смысл этого показателя имеет несколько трактовок:

1)  внутренняя  норма  прибыли IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект осуществляется только за счет заемных средств, то уровень IRR - это максимальная процентная ставка, под которую можно взять этот заем и суметь расплатиться из доходов проекта за время, равное расчетному периоду.

2)  значение IRR может трактоваться так же, как нижний гарантированный уровень прибыльности инвестиционных затрат. Если он превышает среднюю стоимость капитала в данном секторе инвестиционной активности и с учетом риска данного проекта, то он может быть рекомендован к осуществлению.

3)  третий вариант интерпретации состоит в трактовке IRR как предельного уровня доходности (окупаемости) инвестиций, что может быть критерием целесообразности дополнительных капиталовложений в проект.

Поскольку, по определению, внутренняя норма доходности - это тот коэффициент дисконтирования, при котором чистая текущая стоимость проекта равна нулю, этот показатель в отечественной литературе называют проверочным дисконтом, так как он позволяет найти граничное значение коэффициента дисконтирования, разделяющее инвестиционные проекты на приемлемые и невыгодные.

На практике показатель внутренней  нормы  прибыли  рассчитывается либо при помощи финансовых функций программы Microsoft Excel, либо графическим способом, либо математическим способом с использованием  упрощенной формулы. Математический способ расчета сводится к использованию метода последовательных   вычислений.

В соответствии с этим методом выбираются два значения коэффициента дисконтирования r1 < r2  таким образом, чтобы в интервале [r1; г2] функция NPV= f(r) меняла свое значение с «+» на «−» или наоборот,  далее  используется   следующая  формула [17, с. 174]:

,                                                   (3.5)

где  r1 - значение коэффициента дисконтирования, при котором чистая  приведенная  стоимость  NPV(r1) > 0 (или < 0);

r2 - значение коэффициента дисконтирования, при котором чистая  приведенная  стоимость   NPV(r2) < 0 (или > 0).

Точность вычислений обратно пропорциональна длине интервала [r1; г2], а  наибольшая  точность расчетов   достигается в случае, когда длина интервала минимальна (равна 1%), т.е. r1 и г2 -  ближайшие друг к другу коэффициенты дисконтирования, удовлетворяющие условиям точки перегиба функции NPV.

Проведем   предварительный  расчет внутренней нормы  прибыли инвестиционного проекта,  используя  при  этом  принятую в данном проекте ставку  дисконтирования  r1 =  25 %   и     ставку  r2 =   77%,  при  которой  чистая текущая стоимость проекта  становится  отрицательной. Исходные данные для  предварительного  расчета  внутренней нормы  прибыли покажем в таблице  29.

Таблица  4.7 – Исходные данные  для  предварительного  расчета внутренней нормы  прибыли

Показатель

Значение  показателя

2012 г.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Шаг проекта

1

2

3

4

5

Чистый денежный поток, тыс. руб.

72081

72743

73231

73580

73928

Дисконтный множитель r2, %

77

77

77

77

77

Коэффициент дисконтирования  при  r2 = 77 %

0,5650

0,3192

0,1803

0,1019

0,0576

Дисконтированный чистый денежный

поток при r2 = 77 %,  тыс. руб.

40724

23219

13206

7497

4255

Посчитанная  выше  чистая текущая стоимость при ставке дисконтирования r1 = 25  %    NPV25%  =  107 078 тыс. руб.

Приведенная чистая стоимость при ставке дисконтирования r2 = 77 % будет равна:

NVP77% = 40724 +  23219 + 13206 + 7497 + 4255 − 89000 = − 99 тыс. руб.

Проведем   предварительный  расчет внутренней нормы  прибыли:

= 76,95 %.

Для  более  точного  определения   внутренней  нормы  прибыли  проекта    уменьшим интервал ставок дисконтирования: r1 = 76 %; r2 = 77 %.

Посчитанная  выше  чистая текущая стоимость при ставке дисконтирования r2 = 77  %    NPV77%  =  −  99тыс. руб.

Исходные данные для расчета   чистой  текущей  стоимости  при  ставке  дисконтирования  r1 = 76  %    показаны  в  таблице  4.8

Таблица 4.8 – Исходные данные для уточненного расчета показателя  внутренней  нормы  прибыли

Показатель   

Значение  показателя

2012 г.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Шаг проекта

1

2

3

4

5

Чистый денежный поток

72 081

72 743

73 231

73 580

73 928

Коэффициент дисконтирования  

при  r1=  76 %

0,5682

0,3228

0,1834

0,1042

0,0592

Дисконтированный  денежный поток

при r1 = 76 %

40955

23484

13433

7668

4378

Приведенная чистая стоимость при ставке дисконтирования r1 = 76 %:

NPV76% = 40955 + 23484 + 13433 + 7668 + 4378 − 89000  = 917 тыс. руб.

Проведем уточненный расчет внутренней нормы  прибыли:

= 76,9 %.

Точку «перелома» NPV покажем на графике (рисунок 5.2).

Рисунок 5.2 – Внутренняя норма прибыли инвестиций

Как можно видеть из проведенных расчетов внутренняя норма прибыли инвестиций  в  данном  проекте   достаточно высока, то есть  разница с принятой ставкой дисконтирования составляет  51,9 %. Эта разница составляет  запас финансовой  прочности, способный компенсировать ошибки  при оценке величин будущих доходов.

Кроме  вышеприведенного  анализа  эффективности  в  инвестиционном проектировании распространенным методом  оценки  риска  является анализ безубыточности  или анализ нижнего предела прибыли, то есть определение того объема продаж, который обеспечивает безубыточную работу. Если запланированный  объем   продаж  существенно выше, тогда риск потерь невелик.

Исходные  данные  для  анализа  безубыточности  проекта  реализации CRM-стратегии  показаны  в  таблице  31.

Таблица  4.9 -  Исходные  данные  для  анализа  безубыточности  проекта  реализации CRM-стратегии  

Наименование показателя

Прогнозируемое

значение показателя  в  2012 г.

Суммарный   доход  СОАО  «ВСК», тыс. руб.  

33 447 689

Общие  затраты, тыс.  руб. в том числе

32 805 381

переменные затраты

26 275 604

постоянные затраты

6 529 777

Маржинальный   доход  определяется  из  выражения:

МД  =  Д − Зпер,                                                                                           (3.6)

где  МД  -  маржинальный  доход;

Д  -  суммарный  доход;

Зпер -  переменные  затраты.

Определим  маржинальный  доход  СОАО  «ВСК»  в  2012 г.:

МД  = 33447689  − 26275604   =  7 172 085  тыс. руб.

Коэффициент маржинального дохода (доля маржинального дохода  в суммарном  доходе)  определяется  из  выражения:

,                                                                                                  (3.7)

где  Квм – коэффициент  маржинального дохода;

МД  – маржинальный  доход;

Д  –  суммарный  доход.

Определим  коэффициент  маржинального дохода:

= 0,214

Безубыточный   объем  продаж  определяется  по формуле:

,                                                                                                 (3.8)

где  Дбез  –  безубыточный  объем  продаж;

Квм – коэффициент  маржинального дохода;

Спст –  постоянные  затраты.

Определим  безубыточный   объем  продаж (порог  рентабельности)  при  реализации  проекта  в  2012  г.:

=  30 452 226  тыс. руб.

Запас финансовой прочности проекта  (маржа безопасности)  определяется  из  выражения:

Мбез = Д −  Дбез,                                                                                           (3.9)

где  Мбез  –  запас финансовой прочности проекта;

Д  –  суммарный  доход;  

Дбез  –  безубыточный  объем  продаж;

Определим  запас финансовой прочности проекта:

Мбез  =  33447689  −  30 452 226  =  2 995 463  тыс. руб.

Важными показателями  в маржинальном  анализе являются  показатель силы воздействия операционного рычага  и  запас финансовой прочности  в процентах, определяемые по формулам:

;                                                                                                   (4.0)

,                                                                                              (4.1)

OL – показатель силы воздействия операционного рычага;

МД  – маржинальный  доход;

П  – прибыль   до  налогообложения;

ЗПФ% - запас финансовой прочности проекта  в процентах.

Рассчитаем  силу  воздействия  операционного рычага:

 = 11,2 ед.

Запас финансовой прочности проекта   составляет:

=  9 %

Таким образом, инвестиционный  проект  реализации  CRM-стратегии  в конце 2012 г.   обладает приемлемым  запасом финансовой  прочности  и довольно  высоким  значением  показателя силы операционного рычага, обусловленного большой структурной долей постоянных расходов в  общих  затратах.

Позитивным  моментом  является  увеличение  показателя  запаса  финансовой  прочности  в  сравнении  с  2011 г., что  показано  на  рисунке  5.3.

Рисунок 5.3 -  Прогнозируемые  изменения   показателей  финансовой  прочности  и   силы операционного рычага  в  результате  реализации  проекта

Таким  образом,  в   результате  реализации  CRM-стратегии  можно  прогнозировать  снижение  предпринимательского  риска  деятельности   СОАО «ВСК»,  несмотря  на  прирост  постоянных  расходов  из-за  амортизации  новых  активов.

3.3  Прогнозируемые  изменения  показателей   эффективности  деятельности  СОАО  «ВСК»  в   результате  реализации  CRM-стратегии

Исходные  данные  для  расчета  прогнозируемых  изменений  показателей  рентабельности  показаны  в  таблице  32.

Таблица  5.0  -  Исходные   данные  для  расчета  прогнозируемых  изменений  показателей   рентабельности  

Показатель

Значения  показателя, тыс. руб.

2011 г.

Прогноз

2012 г.

Выручка  страховщика или  технический  результат по операциям  страхования  

11 874 333

12 355 831

Нетто-премии

24 401 101

25 133 134

Страховые  премии

25 853 830

26 629 445

Чистая  прибыль

403 119

457 400

Общий валовой  доход  

34 170 027

34 902 060

Стоимость собственного капитала

5 298 117

5 352 398

Рассчитаем  прогнозируемый  показатель  эффективности  страховых  операций  по  формуле  (10):

=  49,2 %                                              

Прогнозируемый  показатель рентабельности  страховых операций  на рубль страховых взносов  по    формуле (11):

  = 1,72 %.                                              

Рассчитаем  прогнозируемый   интегральный  показатель рентабельности  по  формуле (12):

=  1,31 %                                           

Прогнозируемый   показатель  рентабельности  страховых  операций  на  рубль  собственного  капитала по  формуле  (13):

 =  8,55 %                                              

Прогнозируемая  динамика  показателей  рентабельности   показана  в  таблице  33.

Таблица  5.1 -  Прогнозируемая  динамика  показателей  рентабельности

Наименование показателя

Значение

коэффициента

рентабельности

2011 г.

Прогноз

2012 г.

Эффективность  страховых  операций

48,66

49,16

Рентабельность  страховых операций  на рубль страховых взносов

1,56

1,72

Интегральный  показатель рентабельности

1,18

1,31

Рентабельность страховых  операций  на  рубль собственного капитала

7,61

8,55

Ожидаемое  изменение  показателей  рентабельности  СОАО  «ВСК»  показано  на рисунке 5.4.

Рисунок  5.4 – Ожидаемая  динамика  показателей  рентабельности

В  результате  реализации  CRM-стратегии  в  2012 г.  можно  прогнозировать  прирост  всех  показателей  рентабельности:   рентабельность  страховых операций  на рубль страховых взносов   увеличится  на  0,16 %,  рентабельность страховых  операций  на  рубль собственного капитала  вырастет  на   0,94 %,    интегральный  показатель рентабельности  увеличится   на  0,13  %,   показатель  эффективности   страховых  операций   увеличится  на    0,5  %.  

Таким  образом,  успех  в продажах  страховых  продуктов  достигается  за счет глубокого знания клиентов и истории их взаимоотношений со страховой компанией.  Страховым компаниям необходимо четко представлять потребности своих клиентов, чтобы понимать, что им предложить.

Чтобы сохранить конкурентоспособность и жизнеспособность, СОАО  «ВСК»   нужно сосредоточиться на предоставлении лучшего персонального обслуживания клиентов. В достижении этой цели хорошим помощником может выступить CRM (Customer Relationship Management) - стратегия управления взаимоотношениями с клиентами, которая подразумевает три ключевых фактора:

1) обеспечение единого корпоративного видения клиентов компании;

2)  удержание прибыльных клиентов;

3)  контроль за расходами по мере расширения бизнеса.

Взаимодействие этих трех факторов обеспечивает увеличение продаж при одновременном сокращении издержек и в результате дает повышение выручки и прибыльности.

Прогнозирование поведения клиентов для повышения уровня продаж производится в три этапа:

1) построение  профиля  информации  о  клиентах;

2)   моделирование   их  поведения   на  основе  построенного профиля;

3)  страховая компания на основе прогнозного анализа дает оценку клиенту, сравнивая ее с моделью.

Использование стратегия управления взаимоотношениями с клиентами CRM  в  Страховом Доме ВСК и разработка на ее основе единой автоматизированной системы обработки обращений по страховым случаям позволит  повысить оперативность и качество работы сервисных служб компании, а именно  ускорить процессы обработки обращений,  снизить количество потерянных обращений,  повысить качество информационно-справочных услуг,  повысить лояльность клиентов,  повысить точность и оперативность процессов маршрутизации обращений,  повысить достоверность аналитических данных,  обеспечить круглосуточную работу территориально распределенной службы обработки обращений,  укрепить имидж компании.

Вследствие  этого  в  2012  г.  можно  прогнозировать  прирост  страховых  взносов  на  3 %  при  увеличении  текущих  затрат  по   страховой  деятельности  (без  расходов  по  ведению  страховых  операций) на  5 %,   расходов  по  ведению  страховых  операций   уменьшатся  на  2 %,  результат  операций  по  страхованию  вырастет  на  21841 тыс. руб.  или  на   0,6 %  в  сравнении  с  2011 г.

Начало  реализации  проекта  внедрения  CRM-стратегии  в  2012  году,  суммарные  единовременные  капитальные  вложения  в  2011  г.  составили  89000 тыс. руб.,  из  которых  четвертая  часть  22250  тыс. руб.  приходится  на  основные  средства  (оборудование, помещения)  и  66750  тыс.  руб.  на  нематериальные  активы  (программное  обеспечение, консалтинг, сопровождение).

Проведенная  оценка эффективности  инвестиционного проекта  внедрения  CRM-стратегии   показывает,  что  его  можно  принимать   к  реализации:

1)  срок  окупаемости  проекта  без  учета  фактора  времени  составляет  1 год  и  85  дней,  срок  окупаемости  проекта  в  дисконтированной  оценке               1 год  и  246  дней;

2)  чистая  приведенная  стоимость  инвестиционного проекта положительна   (NPV = 107 078 тыс. руб.);

3)  индекс  рентабельности  дисконтированных  инвестиций  больше  единицы  (dPI  =  2,2);

4)  внутренняя   норма  доходности  инвестиционного  проекта  более  чем  в  два  раза  превышает  принятую  ставку  дисконтирования.

Использование    CRM-стратегии   увеличит  показатели  рентабельности  деятельности   ОАО  «ВСК».

   


Заключение 

Одним из приоритетных факторов стабильности и развития предприятия является эффективное управление его маркетинговой деятельностью,  управление маркетингом - многофункциональный процесс, затрагивающий все стороны деятельности предприятия.

Основные  функции  маркетинга - аналитические,  товарно-производственные,  сбытовые   и  организационные.  К  аналитическим  функциям  относятся процессы получения необходимой для маркетинга информации. К товарно-производственным  функциям  относятся функции, связанные с формированием товарного предложения фирмы на основе информации, полученной из аналитической функции. Основной   задачей  сбытовые функции маркетинга  является обеспечение доступности товара покупателям.  Для успешной реализации рассмотренных выше функций необходима организация маркетинга на предприятии.

Корпоративная стратегия определяет рынки оперирования страховой  компания, а функциональная стратегия предусматривает действия в различных сферах деятельности.  Функциональные  стратегии  -  маркетинговая,  финансовая,  управления  персоналом,  операционная  и  ИТ-стратегия.

Корпоративная стратегия страховой компании определяет те рынки, на которых собирается действовать компания,  это  может  быть  стратегия  диверсификации  или  стратегия  специализации.

С точки зрения открытости страховая компания может иметь рыночную, кэптивную или смешанную корпоративную стратегию.  

Ключевой функциональной стратегией для любой страховой компании является маркетинговая,  которая    определяет целевые клиентские сегменты компании, продукты для них, каналы и технологии продаж, а также ценовую политику.

В зависимости от целевых клиентских сегментов, на которых оперирует компания, клиентская  маркетинговая стратегия может быть  корпоративной, розничной   или комбинированной.

Маркетинговая продуктовая стратегия  страховой компании может быть двух видов: моностратегия и мультистратегия.

Маркетинговая канальная стратегия  может  быть  одноканальной  и  многоканальной.

В зависимости от выбранной корпоративной, а также маркетинговой продуктовой и клиентской стратегии страховая компания формирует региональную маркетинговую стратегию,  которая  может  быть  стратегией   ограниченного  присутствия  в  регионах  и  стратегией   глобального  присутствия  в  регионах.

Стратегический план всего предприятия включает в себя несколько этапов: определение  миссии,  выделение стратегических бизнес-единиц,  анализ бизнес-портфеля,  выбор стратегии   развития  предприятия.  

Стратегии  развития  можно  классифицировать  на  стратегии  концентрированного роста,  интеграционного роста,  диверсифицированного роста   и   сокращения.

Валовой  доход  по  основной  деятельности  СОАО  «ВСК»  одинаков  с  валовым  доходом  от операций  страхования  иного,  чем  страхование  жизни   и   занимает  в структуре  суммарного  валового  дохода   более  90 %.  Структурная  доля  страховых  премий  в  валовом  доходе   по  основной  деятельности  снизилась  в  2010 г.  и  выросла  в  2011 г.

СОАО  «ВСК»  осуществляет  страховые  операции  по  двенадцати   основным  направлениям.  Динамика  страховых  премий   в  2010  г.  была  положительной  лишь  по  страхованию  грузов,  автомобильному  страхованию  и  страхованию  имущества  граждан.  Страховые  премии  по остальным  девяти  направлениям  страхованию  в  этом  периоде  снизились,  как  и  в  целом  на  7,6  %.

В  2011 г.  суммарные  страховые  премии  СОАО  «ВСК»  увеличились  на  29,6  %   за  счет  прироста  премий  по  страхованию  в  космической  сфере,  предприятий  строительного  комплекса  и  грузов,   автомобильному  страхованию,  личному  страхованию    граждан   и  страхованию  их  имущества,  страхование ответственности юридических лиц.

Наибольший  удельный  вес  в структуре  страховых  премий  приходится  на  автомобильное  страхование,  которое  к  тому  же  имеет  положительную  структурную  динамику  в  течение   трех  анализируемых  лет.  Кроме  этого  увеличился  удельный  вес  в  структуре  страховых  премий  в  2010  г.  страхования    имущества юридических лиц,  страхования  грузов  и  страхования   имущества  граждан.   

В  2011  г.  выросла  структурная  доля  страхования в космической сфере,  страхования  грузов,  страхования   предприятий строительного комплекса,  автомобильного  и  личного  страхования.  По  остальным  видам  удельный  их  вес  в  структуре  страховых  премий  снизился.

В  преддверии вступления в действие с 1 января 2012 года Федерального закона от 27.07.2010 г. № 225-ФЗ   в 2011 г.  году  появилась  услуга  по  страхованию ответственности  предприятий – источников  повышенной  опасности  с  объемом  страховых  премий  110650 тыс. руб.

Проведенный   анализ  финансовых  результатов  СОАО  «ВСК»  свидетельствует  о  снижении  объема  страховых  премий  в  2010 г.  на  7,6 %   и  приросте  в  2011 г. на  29,4 %,  обратная   динамика  у  доходов  по  инвестициям.  По  прибыли   до  налогообложения   и  чистой   прибыли  можно   видеть  прирост  в  2010 г.  и  снижение  в  следующем  периоде.

Положительными  факторами,  увеличившие  прибыль  до   налогообложения  в  2010  г.  были  увеличившиеся  инвестиционные  и  прочие  доходы.  Отрицательно  повлияли  на   изменение  прибыли до налогообложения в 2010 году   факторы  уменьшения  результата  от  прочих  видов  страхования,  роста инвестиционных, прочих  и  управленческих   расходов.  На снижение   прибыли  до  налогообложения  в  2011 г.  на   57,16 % оказали влияние следующие отрицательные факторы:  уменьшения   инвестиционных  доходов,  прироста  прочих  и  управленческих  расходов.

Динамика  маржинального  дохода  положительна  в  2010-2011 гг.,  негативно  можно  расценивать  увеличение  в  течение  всего  трехлетнего  периода  постоянных  (управленческих)  расходов  вследствие  чего  в  2011 г.  у  СОАО «ВСК»  низкий  показатель  запаса  финансовой  прочности   при  высокой  степени  предпринимательского  риска.

В  2010 г.  можно  видеть  прирост  всех  показателей  рентабельности, кроме   показателя  эффективности   страховых  операций,  который  снизился   на   6,72  %.  

В  2011  г.  при  увеличении  показателя  эффективности   страховых  операций  на  8,99  %  остальные  показатели  рентабельности  уменьшились. Особенно  сильно  снизился  показатель  рентабельности  собственного  капитала  на  13,44 %.

В  течение  трехлетнего  анализируемого  периода  четко  прослеживается   долгосрочная  тенденция   роста  совокупных  и чистых  активов  СОАО «ВСК».  При  этом  основной  статьей, обусловливающей рост ресурсного потенциала,  является увеличение финансовых вложений.

Уровень  платежеспособности  СОАО  «ВСК»   вырос  от  хорошего  до  надежного  в  2010  г.  и  снизился   в  2011 г.

Успех  в продажах  страховых  продуктов  достигается  за счет глубокого знания клиентов и истории их взаимоотношений со страховой компанией.  Страховым компаниям необходимо четко представлять потребности своих клиентов, чтобы понимать, что им предложить.

Чтобы сохранить конкурентоспособность и жизнеспособность, СОАО  «ВСК»   нужно сосредоточиться на предоставлении лучшего персонального обслуживания клиентов. В достижении этой цели хорошим помощником может выступить CRM (Customer Relationship Management) - стратегия управления взаимоотношениями с клиентами, которая подразумевает три ключевых фактора:

1) обеспечение единого корпоративного видения клиентов компании;

2)  удержание прибыльных клиентов;

3)  контроль за расходами по мере расширения бизнеса.

Взаимодействие этих трех факторов обеспечивает увеличение продаж при одновременном сокращении издержек и в результате дает повышение выручки и прибыльности.

Прогнозирование поведения клиентов для повышения уровня продаж производится в три этапа:

1) построение  профиля  информации  о  клиентах;

2)   моделирование   их  поведения   на  основе  построенного профиля;

3)  страховая компания на основе прогнозного анализа дает оценку клиенту, сравнивая ее с моделью.

Вследствие  использования  CRM-стратегии  в  СОАО  «ВСК»   в             2012  г.  можно  прогнозировать  прирост  страховых  взносов  на  3 %  при  увеличении  текущих  затрат  по   страховой  деятельности  (без  расходов  по  ведению  страховых  операций) на  5 %,   расходов  по  ведению  страховых  операций   уменьшатся  на  2 %,  результат  операций  по  страхованию  вырастет  на  21841 тыс. руб.  или  на   0,6 %  в  сравнении  с  2011 г.

Начало  реализации  проекта  внедрения  CRM-стратегии  в  2012  году,  суммарные  единовременные  капитальные  вложения  в  2011  г.  составили  89000 тыс. руб.,  из  которых  четвертая  часть  22250  тыс. руб.  приходится  на  основные  средства  (оборудование, помещения)  и  66750  тыс.  руб.  на  нематериальные  активы  (программное  обеспечение, консалтинг, сопровождение).

Проведенная  оценка эффективности  инвестиционного проекта  внедрения  CRM-стратегии   показывает,  что  его  можно  принимать   к  реализации:

1)  срок  окупаемости  проекта  без  учета  фактора  времени  составляет  1 год  и  85  дней,  срок  окупаемости  проекта  в  дисконтированной  оценке               1 год  и  246  дней;

2)  чистая  приведенная  стоимость  инвестиционного проекта положительна   (NPV = 107 078 тыс. руб.);

3)  индекс  рентабельности  дисконтированных  инвестиций  больше  единицы  (dPI  =  2,2);

4)  внутренняя   норма  доходности  инвестиционного  проекта  более  чем  в  два  раза  превышает  принятую  ставку  дисконтирования.

Использование    CRM-стратегии   увеличит  показатели  рентабельности  деятельности   ОАО  «ВСК».


Список   использованных  источников 

Абрамов В.Ю. Страхование: теория и практика: учебное пособие / В.Ю. Абрамов.   - М.: «Волтерс Клувер», 2007. – 246 с.

Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.И. Акмаева. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 208 с.

Акулич И.Л. Маркетинг: учебник / И.Л. Акулич. – 4-е изд., перераб. – Мн.: Выш. шк., 2005. – 463 с.  

Андреева, О.Д. Технология бизнеса: маркетинг: учебное пособие / О.Д. Андреева; М-во образования РФ. – М.: Дело, 2001. – 224 с.

Архипов  А.П.  Финансовый  менеджмент  в  страховании:  учебник / А.П. Архипов. – М.: Финансы  и  статистика, 2010. – 320 с.

Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2005. – 736 с.

Березин И. Маркетинговый анализ / И. Березин. – М.: ООО «Журнал “Управление персоналом”», 2004. – 352 с.

Виханский В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е  изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.

Друкер П.  Энциклопедия  менеджмента:  пер. с англ. / П. Друкер. – М.:  Издательский  дом  «Вильямс», 2004. – 432 с.

Волченков А.  Цикл  Бостонской  матрицы:  загадки  и   сомнения  / А. Воченков, Е. Пархоменко  // Маркетолог. – 2005. –  № 5.  –  С. 6-9.

Годин А.М. Маркетинг: учебник / А.М. Годин. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006. – 756 с.

Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник /Е.П. Голубков . – 2-е изд., доп.   и перераб. – М.: Издательство «Финпресс», 2003. – 688 с.

 Гвозденко А. А.  Страхование: учебник  /  А.А. Гвозденко. – М.:  Изд-во  «Проспект», 2006. – 464 с.

Дихтль Е., Практический маркетинг: учебное пособие / Е. Дихтль, Х. Хёршген; пер. с нем. А. М.Макарова; под. ред. И.С.Минко. – М.: Высшая школа, 1995. – 255 с.

Дыбаль С.В. Финансовый анализ: теория и практика: учебное пособие / С.В. Дыбаль. – Спб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – 304 с.

 Зубец А.Н. Страховой маркетинг в России:  практическое  пособие /  А.Н. Зубец. – М.:  Центр экономики и маркетинга, 1999. – 336 с.

Киселева Н.В. Инвестиционная деятельность: учебное пособие / Н.В. Киселева, Т.В. Боровикова, Г.В. Захарова [и др.]; под ред. Г.П. Подшиваленко, Н.В. Киселевой. – М.: КНОРУС, 2005. – 432 с.

Когденко В.Г. Экономический анализ: учебное пособие / В.Г. Когденко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 392 с.

Коротков А.В. Управление  маркетингом:  учебное  пособие / А.В. Коротков, И.Д. Эриашвили [и  др.];  под  ред. А.В. Короткова,  И.М. Синяевой. – 2-е  изд, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,  2005. – 463  с.

Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. – М.:  Прогресс, 1990. – 736 с.

Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: экспресс-курс / Ф. Котлер. – 2-е изд.; пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. – СПб.: Питер, 2006. – 464 с.

Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 623 с.

 Куликов  С.В. Финансовый  анализ  страховых  организаций: учебное пособие / С.В. Куликов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 224 с.

Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг.  Европейская перспектива:  пер. с французского / Ж.Ж.  Ламбен.  – СПб.: Наука, 1996. –  589 с.

 Маркарьян Э.А. Экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. – 2-е изд., испр. и доп. – Ростов н/Д.: Феникс, 2005. – 560 с.

Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы: учебник / Н.Н. Павлова. – М.: Норма, 2005. – 384 с.

Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы / Е.П. Пешкова: учебное пособие. – М.: Ось-89, 1996. – 180 с.

 Поздняков В.Я. Анализ и диагностика  финансово-хозяйственной  деятельности предприятий: учебник / В.Я. Поздняков, В.К. Скляренко  [и др.]; под ред. В.Я. Позднякова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 617 с.

Портер, М. Конкуренция / М. Портер; пер. с англ. – М.: Издательский дом  «Вильямс», 2005. – 608 с.

Романов  А.А. Маркетинговые  коммуникации: учебное пособие / А.А. Романов, А.В. Панько. – М.: Эксмо, 2006. – 432 с.   

Синяева И.М. Маркетинг в малом бизнесе: учебное пособие / И.М. Синяева, С.В. Земляк, В.В. Синяев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 287 с.

Хруцкий В.Е. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка: учеб. пособие / В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 560 с.

Шаповалов В.А. Управление маркетингом и маркетинговый анализ: учебное пособие / В.А. Шаповалов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2008. – 345 с.

Щиборщ К.В. Анализ  хозяйственной  деятельности  предприятий  России: учебное пособие / К.В. Щиборщ. –  М.: Издательство «Дело и Сервис, 2003. – 320 с.

PAGE  5


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

36912. Операционная система MS DOS, конфигурирование и настройка 58.5 KB
  ОС MSDOS – основные системные команды. Системные команды MS DOS MSDOS сокр. MSDOS – самая известная ОС из семейства DOS ранее устанавливаемая на большинство PCсовместимых компьютеров.
36913. Исследование характеристик ТТЛ элемента 49.5 KB
  Исследование характеристик ТТЛ элемента. Цель лабораторной работы: исследовать основные свойства стандартного ТТЛ элемента переходную характеристику входную характеристику и выходные характеристики. На рабочем столе собрать принципиальную электрическую схему логического элемента ТТЛ. На вход элемента подключить источник напряжения изменяющегося по треугольному закону.
36914. Выделение и перемещение фрагментов изображения, кадрирование изображений 158.5 KB
  dobe Photoshop Тема: Выделение и перемещение фрагментов изображения кадрирование изображений Цель: приобрести навыки работы с инструментами выделения фрагментов изображений научиться перемещать и копировать выделенные фрагменты. Краткие теоретические сведения В данном уроке используются следующие инструменты: Инструмент Zoom Масштаб позволяет получать изображение на экране в увеличенном или в уменьшенном виде. Инструмент Crop Рамка позволяет выделить прямоугольный фрагмент изображения и удалить ту его часть которая осталась за...
36915. КОМПЬЮТЕРНАЯ СИСТЕМА PROJECT EXPERT. ФОРМИРОВАНИЕ ФИНАНСОВОЙ МОДЕЛИ ПРОЕКТА 47.5 KB
  ФОРМИРОВАНИЕ ФИНАНСОВОЙ МОДЕЛИ ПРОЕКТА Цель: изучить систему команд Project Expert формирования финансовой модели инвестиционного проекта для предприятия. Построив с помощью Project Expert финансовую модель собственного предприятия или инвестиционного проекта можно получить такие возможности: разработать детальный финансовый план и определить потребность в денежных средствах на перспективу; определить схему финансирования предприятия оценить возможность и эффективность привлечения денежных средств из различных источников; разработать...
36916. Структура управления регионального международного аеропорта (РМА) 55 KB
  Непосредственно генеральному директору аэропорта подчиняются его замы и директора по направлениям а также самостоятельные структурные подразделения и службы. Типовая структура РМА представлена на схеме: Деятельность отдельных подразделений и служб аэропорта Основные функции службы качества: 1. разработка перспективных направлений повышения качества услуг авиакомпаниям и клиентам аэропорта; 2.
36917. Исследование статической и динамической характеристики термопары 188 KB
  Исследование статической и динамической характеристики термопары. Ознакомиться со схемами включения измерительного прибора в цепь термопары. Экспериментально получить статическую и динамическую характеристики термопары. Определить математическую модель термопары.
36918. Знакомство с математическим пакетом Scilab 141.5 KB
  Знакомство с математическим пакетом Scilb Scilb это система компьютерной математики которая предназначена для выполнения инженерных и научных вычислений таких как: решение нелинейных уравнений и систем; решение задач линейной алгебры; решение задач оптимизации; дифференцирование и интегрирование; обработка экспериментальных данных интерполяция и аппроксимация метод наименьших квадратов; решение обыкновенных дифференциальных уравнений и систем. Кроме того Scilb предоставляет широкие возможности по созданию и редактированию...
36919. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО ПРОСТРАНСТВА MS EXCEL. ВВОД И ФОРМАТИРОВАНИЕ ДАННЫХ. СОРТИРОВКА И ФИЛЬТРАЦИЯ ДАННЫХ 730.5 KB
  ВВОД И ФОРМАТИРОВАНИЕ ДАННЫХ. СОРТИРОВКА И ФИЛЬТРАЦИЯ ДАННЫХ Цель работы: изучить рабочее пространство приложения MS Excel научиться применять различные параметры форматирования к данным сортировать данные и проводить их фильтрацию по заданным условиям. Изучить параметры форматирования данных в MS Excel и научиться их настраивать. Научиться создавать последовательности данных.
36920. Установка и настройка сервера DHCP 14.43 KB
  Установка и настройка сервера DHCP Цель Изучить процесс установки авторизации сервера DHCP создания области и настройки параметров области Исходная конфигурация компьютера Компьютеры с операционной системой Windows 2003 Server с созданными контроллерами домена. Результат Сервер с установленной и настроенной службой DHCP Требования к отчету Теореретические сведения: Общие сведения о службе DHCP. Последовательность выполняемых действий Установка службы DHCP Авторизация сервера DHCP в ctive Directory Создание области и...