43965

Изучении основ управления ОАО ГК «Армада» и разработке рекомендаций, направленных на совершенствование управления персоналом

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Аналитическая часть работы включает в себя анализ организации управления персоналом на данном предприятии разработки решений по более эффективному управлению. Окончательно оформившись в конце XX века как массовое социальное явление работа по найму потребовала профессионального подхода к ее организации что породило управление менеджмент сначала как особый вид деятельности а затем и особую научную дисциплину. Гуманистический человек понимается как важнейшая ценность общества организации; ориентация на профессионализм интеллектуальный...

Русский

2013-11-08

924 KB

3 чел.

PAGE  3

Содержание

[1] ВВЕДЕНИЕ

[2]
ГЛАВА 1. Теоретические основы управления персоналом

[2.1] 1.1.  Эволюция концепций управления персоналом

[2.2] 1.2. Планирование деятельности по управлению персоналом

[2.3] 1.3.  Профессиональная адаптация персонала

[2.4] 1.4. Деловая карьера и ее развитие

[2.5] 1.5. Профессиональное обучение и развитие персонала

[2.6] 1.6. Мотивация персонала

[2.7] 1.7. Основные направления совершенствования управления персоналом

[3]
ГЛАВА 2. Анализ системы управления персоналом на предприятии ОАО  ГК  «Армада»

[3.1] 2.1. Краткая характеристика предприятия

[3.2] 2.2. Основные технико – экономические показатели деятельности ОАО ГК «Армада»

[3.3] 2.3. Организационная структура управления предприятием

[3.4] 2.4. Оценка стиля руководства

[3.5] 2.5. Система управления персоналом ОАО ГК «Армада»

[3.6] 2.6.Анализ системы мотивации

[4]
ГЛАВА 3. Выводы и предложения

[4.1] 3.1. Выводы

[4.2] 3.2. Проект мероприятий

[4.2.1] Для того чтобы вынести предложения по совершенствованию систем управления персоналом на ОАО ГК «Армада» был проведен опрос на предприятии, как руководителей, так и подчиненных.

[5]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

[6]
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Действующая в течение многих десятилетий плановая экономическая система ограничивала возможности предприятий, а также предъявляла определенные требования к их персоналу. Экономическая реформа, предусматривающая изменение форм собственности, права фирм на хозяйственную самостоятельность и распоряжение результатами труда, создает объективные экономические условия применения менеджмента в деятельности фирм.

Успешное развитие фирмы связано со значительным повышением продуктивности производственных ресурсов и ростом производительности труда. Менеджеры должны быть вооружены различными методиками по оценке эффективности различных ресурсов и, в первую очередь, персонала фирм.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия, заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Исследования в области повышения эффективности управления персоналом можно признать «постоянно актуальными». Их необходимость возникает всякий раз, когда меняются экономические условия или когда появляются новые, более эффективные методы производственного управления. В действительности развитие экономической среды и управленческих технологий происходит непрерывно и постепенно, хотя время от времени они претерпевают весьма значительные, революционные изменения.

На результативность деятельности предприятия, конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д.

Все это обуславливает актуальность выбранной темы исследования.

Цель дипломной работы состоит в изучении основ  управления  ОАО ГК «Армада» и разработке рекомендаций, направленных на совершенствование управления персоналом.

Исходя из поставленной цели, были определены задачи  работы:

1. Разработка теоретической части, которая включает современную концепцию управления персоналом; теоретические основы управления  персоналом; оценка эффективности управления персоналом.

2. Аналитическая часть работы  включает в себя анализ организации управления персоналом на данном предприятии, разработки решений по более эффективному управлению.

3. Проектная часть предполагает разработку мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом, а именно системы обучения, мотивации, адаптации и подбора кадров.

В качестве предмета исследования определено управление персоналом в ОАО «Армада».

Объектом исследования выступила ОАО ГК «Армада»».

Информационно-методологической основой работы послужили работы таких авторов, как: Музыченко В., Московая П., Кибанов Я., Маркенков Л., Демченко Т., в качестве нормативной базы было использовано Законодательство РФ, в частности Трудовой кодекс РФ. Среди средств массовой  информации в дипломной работе были использованы такие как, «Справочник по управлению персоналом», «Справочник кадровика», «Кадровое дело», и другие журналы. Также не менее важное место среди информационной базы занимают и источники Интернет, это сайт правовой системы «Гарант», сайт программы для кадровиков «Босс-кадровик», и некоторые статьи, представленные в сети Интернет.


ГЛАВА 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1.  Эволюция концепций управления персоналом

История формирования представления об управлении человеческими ресурсами и современное состояние теории и практики управления персоналом в передовых странах мира, проблемы, связанные с необходимостью формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами, глубоко взаимосвязаны. На протяжении длительного отрезка истории человечества, вплоть до эпохи высокоразвитого «управления человеческим ресурсами» вряд ли ставились в таком контексте, и возникающие проблемы в этой области решались методом «проб и ошибок». Вместе с тем вопрос о природе и принципах справедливого и эффективного управления как на процесс, возникающий из необходимости достижения общих целей в ходе совместной жизнедеятельности людей, были заложены еще в античности. В целом эпоха, включая рабовладение, когда преобладали методы прямого принуждения к труду, и эпоху феодализма со свойственным ей отсутствием личной свободы производителя в условиях натурального или мелкотоварного производства, не нуждались в особых методах управления людьми. И только с возникновением и развитием рыночной экономики управление производством, управление людьми, их трудом начало приобретать все большее значение. Однако вплоть до конца XIX – начала XX века научного управления и тем более науки управления персоналом не существовало. Международная организация труда (МОТ) неоднократно называла XX век веком труда и людей труда. Впервые за всю историю человечества в XX веке работа по найму стала основным источником дохода для большинства населения Земли. Наемные работники превратились в самую многочисленную, образованную и социально активную общественную группу. Эволюция труда в XX веке представляет собой исключительно интересное явление, изучению которого посвящены многие тысячи научных работ и которое постоянно привлекает внимание не только социологов или историков, но и писателей, художников, режиссеров. Для управленцев она интересна как история, представляющая инструменты для эффективного управления сегодня и создания будущих управленческих систем.

Окончательно оформившись в конце XX века как массовое социальное явление, работа по найму потребовала профессионального подхода к ее организации, что породило управление (менеджмент) сначала как особый вид деятельности, а затем и особую научную дисциплину. Век труда не мог не стать веком менеджмента. Менеджмент претерпел колоссальные изменения в течение минувшего столетия и не случайно мы говорим об «управленческих революциях» XX века1. Насколько бы наивным не казались некоторые из этих революций сегодня, в их основе лежали те же факторы, которые коренным образом меняют управление в современном мире: развитие фундаментальной и прикладной науки, технологический прогресс, развитие образования, социальный прогресс и демографическая ситуация. Важно также отметить, что каждый этап в развитии, как практики, так и теории управления не исчез бесследно в Лету истории вместе с изменившимися технологическими и социальными условиями, а оставил несколько «незыблемых кирпичиков» в постоянно растущем здании менеджмента. Становление управления персоналом как самостоятельного вида деятельности происходила по мере развития промышленности, науки и техники, профессионализации видов деятельности, т.е. появления многообразных профессий и специальностей, формирования системы профессионального образования, увеличения капиталоемкости профессионального опыта человека.

Эволюция формирования представлений об управлении человеческими ресурсами определяется теми взглядами и идеями, которые были характерны для каждого периода (табл. 1.).

Таблица 1

Эволюция представлений об управлении персоналом

Эволюция школ и концепций

Основные принципы управления

менеджмента

 

 

 

 

 

 

1

2

1.  Школа научного управления:

 

 

 

 

 

 

Ф.У. Тейлор

1. Специализация как универсальный способ повышения

 

 

производительности индустриального труда;

 

 

2. Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев,

 

 

их профотбор и профобучение;

 

 

3. Сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения НОТ;

 

 

4. Связь между размером получаемого работником вознаграждения и его производительностью

Г.Л. Ганнт

1. Основные различия между наилучшей сегодняшней и прежними системами состоят в способах планирования

 

 

и распределения задач, а также в способах распределения

 

 

поощрений за их выполнение;

 

 

2. Демократия на производстве;

 

 

3. Проблема человеческого фактора является одной из

 

 

важнейших проблем менеджмента;

Супруги Ф. и Л. Гилберт

1. Увеличение производительности труда за счет уменьшения усилий работников, затраченных

 

 

 

на производство

Г. Эмерсон

1. Отчетливо поставленные цели как исходный пункт управления

 

 

2. Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ней,

 

 

своевременным поощрением;

 

3. Справедливое отношение к персоналу;

 

4. Нормализация условий труда;

 

5. Нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения

 

и регламентировании времени;

 

6. Наличие письменных стандартных инструкций;

 

 

 

7. Вознаграждение за производительность.

Г. Форд

1. Высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал все 48 ч. в неделю, но не больше;

2. Административная

 

 

 

 

 

 

(классическая) школа

 

 

 

 

 

 

А. Файоль

1. Вознаграждение должно быть справедливым и доставлять максимальное возможное удовлетворение;

 

 

2. Справедливость, лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым

 

отношением администрации к подчиненным;

 

3. Стабильность рабочего места для персонала, текучесть кадров является одновременно причиной и следствием

 

плохого управления;

 

4.Подчинение частных интересов общим;

 

5. Инициатива, т.е. обдумывание и выполнение плана, возможность проявить личную инициативу;

 

 

 

6. Корпоративный дух, т.е. принцип "в единении - сила"

3. Школа человеческих

 

 

 

 

 

 

отношений

 

 

Э. Мейо

1. Человек - главный объект внимания

 

 

 

2. Каждая промышленная организация - определенная

 

 

 

социальная система

4. Школа поведенческих наук

 

 

 

 

 

 

Д. Мак-Грегор

1. Существует два типа управления, отражающих два типа работников или, вернее, два типа отношения

 

к работникам;

 

2. Человеческая сторона предприятия образует единое целое и теоретические предпосылки, которых

 

придерживается руководство в отношении управления

 

человеческими ресурсами, определяет весь характер

 

 

 

предприятия;

А. Маслоу

1. У каждого человека имеется сложная структура иерархически расположенных потребностей:

 

 

базисные и производные

5. Неформальная школа

 

 

 

 

 

 

У. Оучи, Т. Питерс, Н.Остин

1. Возрождение в работнике чувства хозяина, восстановление на новой качественной основе

 

утерянной в ходе исторического развития гармонии

 

 

 

между человеком и трудом

Этапами управления персоналом  являются: физиократический, рационалистический,  технократический и гуманистический2 (рис. 1.).

Гуманистический -

человек понимается как важнейшая ценность общества,

организации; ориентация на профессионализм,

интеллектуальный и культурный уровень человека

Технократический -

человек расценивается как элемент "человеко-машинного

комплекса"; ориентация на адекватность профессиональных

возможностей человека требованиям техносферы

Рационалистический (прагматический) -

человек понимается как экономический ресурс, фактор производства;

Физиократический -

человек представляется как носитель силы; ориентация на  проявленные им природные,

энергетические возможности

Рис. 1. Этапы развития управления персоналом как вида деятельности

Физиократический этап – это исторически первый и по продолжительности самый длительный период развития управления персоналом. Для него характерны отношение к человеку как к обладателю физической силы, ориентация на проявленные природные, в том числе умственные, психологические и энергетические возможности. Этот этап существовал в период повсеместного господства простого, неквалифицированного и малоквалифицированного видов труда. В этот период зарождаются и получают развитие отдельные элементы управления персоналом.

Рационалистическому (прагматическому) этапу свойствен  подход к человеку как к важнейшему экономическому ресурсу, фактору производства. Господство механизированных средств труда требует специализированных способностей человека.

Здесь в центре внимания практики управления персоналом находятся способности и действия человека, которые позволяют минимизировать затраты ресурсов, энергии, времени, а также рационализировать действия человека. На этом этапе обособляются задачи и функции управления персоналом, требующие специализированных действий, навыков, формируются организационные структуры, призванные вести учет, заниматься поиском и оформлением найма и увольнения людей, организовывать обучение на рабочих местах

Технократический этап развития управления персоналом сопряжен с господством трудовых функций, которые требуют от человека обширных познаний в области техники и технологий, применения автоматизированных информационных систем, в том числе в управлении организацией.

Потребность организации в профессиональной деятельности специалистов по управлению персоналом диктует необходимость в их профессиональном развитии, зарождении научных и консультационных центров по проблемам управления персоналом (рекрутинговые агентства, центры оценки персонала и др.) и профессиональных сообществ по управлению персоналом. Фактически в этот период, который приходится на вторую половину XX столетия, создается необходимая научная, информационная, организационная, образовательная, консультационная инфраструктура управления персоналом как вида профессиональной деятельности.

В этот период зарождаются элементы гуманистического этапа, для которого характерно представление о человеке, прежде всего о его профессиональных возможностях, как о важнейшей ценности общества, организации. Ориентация на профессионализм, интеллектуальный и культурный уровень человека – это определяющий вектор кадровой политики и управления персоналом организации.

Такой поворот к человеку объясняется: во-первых, тем, что профессионализм становится не только дорогим, но и ценным ресурсом, таящим в себе огромный потенциал организации. Во-вторых, профессионализм обретает функции капитала не только организации, но и человека, поэтому он выбирает ту социальную среду, которую считает для себя более комфортной и более выгодной.

1.2. Планирование деятельности по управлению персоналом

Планирование человеческих ресурсов традиционно подразумевает процесс определения того: когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой иене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач3.

Планирование персонала определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время"4. По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки"5.

Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки  отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”.
Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).

В теории и практике различают следующие виды потребности в персонале:

1) потребность в обучении персонала, которая определяется различием в уровне квалификации и профессиональных знаний, необходимых для выполнения должностных обязанностей и тем, которым обладает выполняющий их работник;

2) потребность в персонале качественная – это совокупность работников различной квалификации с точки зрения задач, подлежащих выполнению в конкретный период, и требований, предъявляемых конкретной должности;

3) потребность в персонале количественная – это численность работников определенной квалификации, необходимых организации для реализации стоящих перед нею задач;

4) потребность отдельного работника – это осознание отсутствия (дефицита) чего-либо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию.

Конечная цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них – количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.

Количественная потребность подразумевает число работников определенного возраста и пола, необходимых для исполнения возложенных на них функций. Если учитывается квалификация персонала, то в этом случае говорят об определении качественной потребности в персонале.

При наличии необходимой информации руководство организации предпринимает шаги по установлению контактов с будущими работниками. Сначала рассматриваются возможности привлечения персонала, существующие внутри организации. После установления контактов с требуемыми работниками производится отбор соответствующих кандидатов. Предпосылкой для этого является описание требований вакантных должностей и квалификации претендентов, включая возможности повышения квалификации.

Плановое количество персонала складывается из потребного количества работников организации и его резерва. При этом потребное количество задействованных работников соответствует общему расчетному количеству персонала за вычетом того персонала, который отсутствует в связи с отпусками, болезнью, несчастными случаями и др. Потребность в восполнении персонала возникает в виде разницы между количеством принятых на должность и количеством освобожденных (уволенных) работников за плановый период плюс потребность в покрытии отставания (недобор) за предыдущий период (потребность в восполнении = штатный состав на данный момент) минус фактический состав на данный момент. Она возникает в результате текучести и движения персонала в связи с уходом на пенсию, призывом в армию, инвалидностью, повышением по службе, перемещением, увольнением и др.

На рисунке 2 схематически представлена процедура обеспечения организации персоналом6.

Планы организации, например:

Информация о персонале,

- план развития

например:

- производственный план;

- статистика по персоналу;

- инвестиционный план.

- оценки;

 

 

 

- картотека молодых специалистов

Предварительный расчет  будущей потребности в

Определение сегодняшнего и

персонале с точки зрения

прогнозируемого персонала с точки

количества и качества

зрения количества и качества

Определение потребности в персонале: сравнение

будущей потребности в персонале с его наличием

Планирование мер по достижению или поддержанию

количественного соответствия между будущей

потребностью в персонале и его наличием

Организационные

Меры по покрытию потребности

Прочие меры:

меры, например

в персонале:

- структурирование  работ;

изменение:

- привлечение персонала;

- построение социально-

- оргструктуры;

- развитие персонала;

функциональных

- организации труда;

- высвобождение персонала;

отношений;

- должностных

- задействование      персонала.

- координация и др.

инструкций.

 

 

 

 

Рис. 2. Обеспечение организации персоналом

При планировании потребности в персонале следует различать:

- общую потребность, представляющую собой всю численность персонала, необходимую организации для выполнения должностных функций;

- дополнительную потребность, представляющую количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового периода, обусловленной текущими нуждами организации.

На основании плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. В результате начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий:

  1.  детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его      занятие;
  2.  рекрутирование;
  3.  отбор;
  4.  прием на работу.

Традиционно в основе процесса приема на работу лежит подготовка должностной инструкции, а в последнее время в дополнение или вместо нее создаются квалификационные карты и карты компетенции (табл. 2.).

 Таблица 2

Основные документы для определения требований к кандидату

Наименование документа

Характеристика

"+"  и  "-"  документа

1

2

3

1) должностная инструкция

Описание основных функций и

"+"

 

обязанностей, которые

- самый распространенный и

 

должен выполнять работник

  доступный для понимания способ

 

 

 

"-"

 

 

 

- сложность в составлении

 

 

 

- не выявляет наличия способностей

 

 

 

  у кандидата выполнять функции

2) квалификационная карта

Набор квалификационных

"+"

 

характеристик

- определяет наличие квалифика-

 

 

 

  ционных характеристик

 

 

 

- подготавливается совместно

 

 

 

  руководителем подразделения

 

 

 

и специалистом по человеческим     ресурсам

 

 

 

- возможность структурированной

 

 

 

  оценки и сравнения кандидатов

 

 

 

  между собой

 

 

 

"-"

 

 

 

- сосредоточение внимания

 

 

 

  на формальных характеристиках

 

 

 

  кандидата (его прошлом)

 

 

 

- не учитывает личностные

 

 

 

  характеристики и потенциал

 

 

 

 

 

 

  профессионального развития

3) карта компетенции

Портрет идеального

"+"

 

сотрудника

- учитывает личностные

 

 

 

  характеристики и потенциал

 

 

 

  профессионального развития

- выявляет способности к

 

 

 

  выполнению определенных

 

 

 

  функций, типов поведения и

 

 

 

  социальных ролей

 

 

 

- возможность сравнения

 

 

 

"-"

 

 

 

- требует специальных знаний

 

 

 

  профессиональных консультантов

 

 

 

 

 

 

  и специалистов

С помощью данных документов кандидаты получают необходимую для принятия решения реалистичную (как положительную, так и отрицательную) информацию об организации и о предъявляемых ею требованиях к сотрудникам.

Практика предоставления предварительных описаний способствует повышению степени удовлетворения от труда работников и уменьшению показателей текучести кадров, так как содействует обеспечению совпадения требований индивида и организации. Человеку предоставляется возможность самому определить, способен ли он соответствовать требованиям компании.

Рекрутирование (подбор) определяется как «деятельность или практика, в процессе которой определяются характеристики кандидатов, отвечающих требованиям данной организации»7.  В результате возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах. Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, не связанных с организацией) (табл.3.).

Основная задача подбора – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора с помощью следующих методов: поиск внутри организации, подбор с помощью сотрудников, объявления в средствах массовой информации, самопроявившиеся кандидаты, выезд в институты и другие учебные заведения, государственные агентства занятости, частные агентства по подбору персонала.

Таблица 3

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества

Недостатки

Внутренние источники привлечения персонала

1. появление шансов карьерного роста, повышение степени

1. ограниченные возможности выбора кадров

привязанности к фирме

2. возможность появление соперничества

2. низкие затраты

3. снижение активности рядового работника,

3. сохранение уровня оплаты труда,

претендующего на должность руководителя, так как преемником автоматически является

сложившегося в данной компании

заместитель

4. количество переводов на новую должность не

4. быстрое заполнение освободившейся штатной

удовлетворяет потребность в кадрах

должности, без длительной

 

 

адаптации

 

 

5. "прозрачность" кадровой политики

 

 

6. возможность целенаправленного

 

 

повышения квалификации персонала

 

 

7. повышение мотивации, степени

 

 

удовлетворенности трудом

 

 

 

 

 

Внешние источники привлечения персонала

1. широкие возможности выбора

1. высокие затраты

2. появление новых импульсов для

2. высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту

развития компании

текучести кадров

3. прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах

3. ухудшается социально психологический

климат среди давно работающих

4. меньшая угроза возникновения интриг внутри компании

4. высокая степень риска при прохождении

испытательного срока

 

5. длительный период адаптации

 

 

 

 

6. блокирование возможностей карьерного роста

Рекрутирование является основой для следующего этапа – отбора. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Самые распространенные методы отбора: изучение анкеты поступающего на работу, собеседование, тестирование и др.

1.3.  Профессиональная адаптация персонала

Долгое время адаптация понималась как односторонний процесс приспособления личности, группы к социальным условиям.

Однако сейчас исходя из того, что одновременно происходит и преобразующее влияние личности на социальную среду, это означает, что при поступлении на работу человек занимает определенную позицию в организации, соглашаясь с предъявляемыми к нему требованиями, нормами, ценностями, правилами поведения и согласовывая свои цели и задачи с целями и интересами организации8. Выделяют несколько видов адаптации (табл.4.).

Таблица 4 

Виды адаптации

Вид адаптации

Основные характеристики

Социальная

"процесс познания нитей власти, процесс постижения

 

доктрин, принятых в организации, процесс обучения,

 

осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях".

Организационная

осознание своей роли в общем производственном

 

процессе

Профессиональная

освоение определенного уровня профессиональных

 

знаний, умений, навыков сотрудничества,

 

формированием необходимых качеств и позитивного

 

 

отношения к своему труду

Психофизиологическая

приспособление к новым психическим и физическим

 

нагрузкам, санитарно-гигиеническим факторам

 

 

производства, ритму труда и т.д.

В процессе трудовой адаптации прослеживаются следующие стадии:

1) ознакомление, т.е. получение информации о новой ситуации, критериях оценки деятельности, нормах поведения;

2) приспособление, т.е. усвоение новым сотрудником основных ценностей организации при одновременном сохранении большинства собственных установок;

3) ассимиляция, т.е. полное приспособление работника к группе;

4) идентификация, т.е. отождествление целей служащего с целями организации.

Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

1.4. Деловая карьера и ее развитие

«Прощание» с гарантиями пожизненной занятости – это новое понимание сущности карьеры9. Официаль

ная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников10.

 

В практике  работы важно учитывать, что карьера человека не выстраивается в одночасье. Она имеет свои этапы (выбор, рождение, развитие, угасание) и тесно связана с возрастом и циклами профессионалоной жизни человека. Эти отношения представлены в таблице 5.

Таблица 5

Этапы карьеры

Возраст

Этапы жизни

Этапы

Содержание этапов карьеры

(лет)

 

карьеры

и циклы профессиональной жизни

До 18

Детство

Выбор

Поиск своего места в жизни,

 

карьеры

профессиональное

 

самоопределение

До 30

Юность

Рождение

Завершение профессиональной

 

карьеры

самоидентификации и овладевание

 

профессией

До 45

Ранняя

Рост квалификации, достижение

 

взрослость

Развитие

признания и авторитета в

До 65

Взрослость

карьеры

профессиональном сообществе,

 

обретение высокого должностного

 

и социального статуса

Старше

Зрелость

Угасание

Снижение профессиональной

 65

 

карьеры

активности

Карьерное пространство – это относительно обособленная совокупность должностей должностной структуры, задающая необходимые условия для реализации профессионального опыта специалиста11. Управление карьерой представляет собой одну из сложнейших кадровых технологий. В результате ее применения можно добиться такого положения, чтобы то, чем располагают или могут располагать люди как личности, как носители профессиональных способностей, опыта, было включено в трудовой процесс в интересах человека и организации. Для этого необходимо, чтобы в организации сложилась структура важнейших социальных инструментов управления карьерой: система, механизм, процесс управления карьерой персонала (рис. 3.).

Механизм

Процесс

управления

управления

карьерой

карьерой

Социальные

инструменты

управления

карьерой

Система управления

карьерой

Рис. 3. Структура социальных инструментов управления карьерой

Система управления карьерой представляет собой совокупность субъектов управления персоналом, их функций, полномочий и ответственности, совокупность принципов, правовых норм и механизмов управления, которые необходимы для целенаправленного воздействия на объект управления (рис. 4.).

Система  управления

карьерой персонала

Принципы

Субъекты

управления

управления

 

 

карьерой

 

Правовые нормы

Механизм управления

 

 

карьерой

Рис. 4. Основные элементы системы управления карьерой персонала

Речь идет о создании такой системы управления карьерой, которая строилась бы на правовых нормах. Такая система должна обеспечивать формирование оптимальных типовых схем карьерного движения, начиная с низших должностей. Механизм управления карьерой призван привести в действие систему управления карьерой – систему функций, полномочий и ответственности субъектов и объектов посредством конкретных форм и методов работы с персоналом – и тем самым обеспечить достижение целей управления карьерой персонала. Средств воздействия на человека в организации много, и провести строгую границу, разделяющую воздействие одних и других средств на личность, весьма сложно, однако ключевые элементы все же можно выделить (рис. 5.).

Субъект управления

карьерой

Отбор

Обучение

Оценка

Стажировка

Методы

Работа с

изучения труда

резервом

Объект управления

карьерой

Рис. 5. Основные элементы механизма управления карьерой

Не менее сложная проблема карьерной стратегии персонала – процесс управления карьерой (рис. 6.).

Выполнение принятых решений и реализация

планов карьеры персонала

организации

Анализ потребностей организационной

 

Анализ 

 

структуры в профессиональном

Разработка и принятие

профессионального опыта персонала

опыте персонала - структурный

решения о карьерной стратегии

профессиональный опыт

 

 

Модель потребностей в

профессиональном опыте

организации и возможностей ее реализации

Рис. 6. Схема управления карьерой персонала организации

В процессе управления карьерой решаются две взаимосвязанные задачи.

Во-первых, задача обеспечения соответствия профессионального опыта персонала требуемому, проектному, структурному профессиональному опыту.

Во-вторых, развитие и рациональное использование профессиональных способностей персонала.

1.5. Профессиональное обучение и развитие персонала

Под обучением и развитием сотрудников понимают планирование и действия организации по обучению работников связанным с выполнением рабочих заданий образцам поведения12. Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда

служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Обучение это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

  •  Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой
  •  Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
  •   Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
  •   Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

1.6. Мотивация персонала

Мотивация - это побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а развить свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя и т. п. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние, как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию.

Существует множество различных подходов к тому, как руководитель должен строить систему мотивации сотрудников. Одна из таких систем "мотивационная лесенка" Маккинси13. В основе её четыре ступени мотивации. Решающим фактором успеха в реализации программы мотивации является понимание того, что процесс возникновения мотивированности многоступенчатый. И изолированное использование отдельных его компонентов не может привести к успеху.

На первой ступени этой "лесенки" руководитель должен добиться того, чтобы каждый сотрудник идентифицировал себя с предприятием и его целями. Для этого он сам должен служить примером такой идентификации. Каждый сотрудник должен чувствовать сопричастность к делам фирмы, и цели работодателя должны быть и его собственными целями.
Вторым этапом согласно этой концепции является идентификация сотрудника с конкретными задачами. Если задачи оказываются "навязанными сверху", то результаты вряд ли окажутся хорошими. В этом случае работник не будет чувствовать их важности и большую часть времени потратит на то, чтобы убедить руководителя в их несостоятельности и нереальности. Для устранения этого недостатка предлагается совместная разработка промежуточных целей, которые должны отвечать требованиям, как важность и актуальность для всех, конкретность и простота измерения, достижимость с помощью имеющихся ресурсов; промежуточные цели должны привести к успеху уже через несколько недель и находить признание у всех сотрудников.

Третья ступень заключается в том, что каждый сотрудник должен быть уверен в своей способности решить данные задачи. Первой предпосылкой появления такой уверенности является признание сотрудниками поставленных целей с точки зрения их количественных показателей. На этом этапе также необходимо управление и руководство сотрудниками плюс контроль за ходом выполнения работы. Заключительный этап "мотивационной лесенки" состоит в том, что работнику необходимо почувствовать успех. Успех - одна из потребностей, мотивирующих человека, поэтому важно дать человеку ощутить успех, свою причастность к нему и признание его заслуг со стороны руководства.

На этом этапе сотрудник получает внутреннее и внешнее вознаграждения. К внутренним вознаграждениям относят удовлетворение от выполненной работы, чувство собственной компетентности и самоуважения. Внешнее вознаграждения, которые являются одной из причин внутренних, обеспечиваются руководителем.

Внешние вознаграждения непосредственно связаны с системой стимулирования, которая включает три уровня: признание заслуг сотрудника руководством, материальное стимулы в зависимости от величины трудового вклада и возможность повышения по службе. Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников.

Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны. В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации. Удовлетворенность работой — это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов. Поддерживающие факторы: деньги, условия, инструменты для работы, безопасность, надежность.

Мотивирующие факторы: признание, карьерный рост, достижения, ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов присутствуют — работа приносит максимальную удовлетворенность.

Содержание того, что в принципе способно мотивировать человека,
буквально безгранично, так как все, что произведено и производится обществом, как в материальной, так и духовной сферах, в конечном счете, людьми, которые к неисчислимым видам деятельности побуждаются столь же разнообразной мотивацией. Описывать данный, содержательный, аспект мотивации человека, значит, воспроизводить в мотивационных терминах все разнообразие его бытия,  тех задач и ролей, которые он воспроизводит, а это значит, что здесь будет отражено только частное, что само по себе не выделит существенные черты мотивации как таковой.

Не намного сужает эту проблему ограничение всей
многогранности мотивационного процесса мотивацией лишь трудовой
деятельности. В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего результату.

При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут  побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления.

    Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты
первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в
своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять работниками.

1.7. Основные направления совершенствования управления персоналом

Исходя из того, что профессиональная компетентность персонала организации любого уровня обеспечивает эффективность ее функционирования и конкурентоспособность в определенном секторе рынка, необходимость тщательно продуманной процедуры подбора персонала становится первоочередной задачей руководства предприятия.

Аттестация персонала проводится с целью установления соответствия работника занимаемой должности или характеру выполняемых работ, а также с целью наиболее рационального их использования, повышения эффективности и качества труда, ответственности за порученное дело и должна содействовать совершенствованию управления персоналом. Доводов в пользу создания и применения данной процедуры несколько: во-первых, она достоверна и объективна, во-вторых, процедура реализует принцип взаимозаменяемости. Она позволяет упростить механизм подбора персонала на предприятии и снизить затраты на его проведение, возлагая эти функции на третью независимую сторону. В-третьих, предлагаемая процедура аттестации способствует решению проблемы трудоустройства молодых специалистов. Тесное сотрудничество предприятий и вузов выявляет потребность в специалистах определенной области деятельности и помогает выпускникам вуза реализовать себя по избранной специальности. Наиболее важной частью работы по внедрению процедуры аттестации/сертификации является комплекс мероприятий по ее подготовке. С целью наглядного представления о последовательных действиях по подготовке приведена алгоритмическая схема (рис. 7.)14.

Блок 1 устанавливает участников процедуры аттестации – предприятия, заинтересованные в специалистах определенной области, и потенциальных кадров.

Блок 2 направлен на разработку требований, предъявляемых к каждой из должностей. К основным документам, способствующим разработке анкеты для последующего сбора информации по установлению требований к должности, относятся государственный образовательный стандарт и должностные инструкции.

Предполагается, что требования должны состоять из трех компонентов: знания, практические навыки и психологический портрет.

Работа в блоке 3 представляет длительный процесс работы экспертов, требующий неоднократного соглашения. Итогом данного блока должен стать перечень критериев оценки и соотнесенные с каждым критерием методы и формы проведения аттестации. По форме проведения аттестация может осуществляться в виде квалификационного экзамена, собеседования, тестирования и т.п.

Блок 4 демонстрирует алгоритм подготовки методических материалов проведения аттестации по избранным формам и методам аттестации, установленным в блоке 3.

При подготовке вопросов и тем целесообразно обратить внимание на опыт западных компаний по их составлению. Эта задача может выполняться группой экспертов, причем для каждого эксперта определяется раздел или подраздел для составления перечня вопросов. После того как все вопросы проанализированы в группе, руководитель экспертной группы проверяет полноту вопросов, связь с темой раздел, приводит вопросы к единому стилю изложения. Разработанные вопросы рассматривает новая группа экспертов с точки зрения правильности их отнесения к разделам и с целью подтверждения того, что на каждый вопрос есть только один правильный ответ. В интересах профессионального отбора и оптимального распределения кадров особенно важно выявить профессионально важные качества, которые эффективно дифференцируют людей по успешности их профессиональной деятельности и в течение всей продолжительности этой деятельности являются устойчивыми, почти не поддающимися совершенствованию.

При этом необходимо четко выявить наиболее сложные моменты профессиональной деятельности (одновременное управление несколькими объектами, прием и переработка информационного потока в условиях помех, дефицита и жесткой регламентации времени), а также этапы работы, угрожающие срывами и ошибками в деятельности. С этой целью нужно определить, какие функции являются критическими в обеспечении эффективной деятельности в ситуациях чрезмерного напряжения, вызываемых технологическими и социально-психологическими причинами. 

Индивидуальный психологический ассессмент15 – подробное интервью, содержащее вопросы, касающиеся жизни человека, его истории, его взаимоотношений с профессией, с людьми, поможет выявить данные запросы. Оно длится долго, более трех часов. Глубинное клиническое интервью является базовым методом при ассессменте как организации, так и индивидуума. По результатам интервью составляется психологический портрет кандидата, но это не простое описание его психологических качеств, а особый взгляд на человека с точки зрения требований, которые предъявляет к нему его должность: какие из его психологических особенностей являются для него преимуществами на данной позиции, а какие могут служить ограничением. После этого идет обратная связь, человек узнает мнение о нем, получает рекомендацию. Одна из основных сложностей процедуры ассессмента – объективная оценка получаемой информации, способность составить достоверный портрет по неполным, косвенным данным. Основная задача – расположить человека, чтобы он смог раскрыться, оказался в комфортной для себя ситуации. Обратная связь предполагает донесение до кандидата информации о том, как он выглядит со стороны, какое впечатление создает.

Главным ориентиром с точки зрения персонологического подхода – это всегда живая, практическая работа, диалог, предполагающий активное включение в процесс исследования многих сотрудников, что позволяет получить стереоскопическое видение, ориентируясь на концептуальную модель, обозначенную как треугольник корпоративной эффективности – «цель», «организация» и «кадры», - представляющий собой крайне сложный динамический баланс сил, который практически невозможно сохранить в гармонии.

Профессиональное обучение персонала в организации. Известное утверждение Билла Гейтса: «Самые выгодные вложения – это вложения в образование»16.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха. Профессиональное внутриорганизационное развитие, которое называют процесс формирования у сотрудников поведенческих навыков, компетенций, ценностей прошло в течение прошлого века путь от элементарного обучения на рабочем месте, проводимого Фредериком Тейлором и его последователями, до ключевого организационного процесса, в который вовлечены практически все сотрудники.

Зачем обучать персонал? В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате. Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде: «Хотелось, чтобы люди встряхнулись, освежили свои знания», исходя при этом из того, что обучение в любом случае даст какую-то отдачу, потому что от учебы, как говорят, «кроме пользы, вреда не будет».

Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе.

Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии следует прояснить важнейшие интересы организации, связанные с работой по обучению персонала, ответив на следующие вопросы:

- Какова сфера деятельности организации, на каком рынке она работает, кто ее основные потребители?

- Чем организация планирует заниматься завтра? Какие функции и виды деятельности составят содержание завтрашней деятельности организации?

-Какие профессиональные дополнительные знания, навыки, и умения требуются работникам для успешного выполнения этих функций и видов деятельности?

- Какие категории и чему надо учить в первую очередь?

- В какие сроки должно пройти обучение разных категорий персонала  для успешного и своевременного достижения целей организации?

Распространенная ошибка, которую многие компании совершают при составлении программ обучения, - проведение обучения по популярным в данный момент программам, но которые не связаны напрямую с работой и целями организации, которые не отвечают напрямую целям обучения. Участие в таких программах является скорее просто формой отвлечения от работы и отдыха для сотрудников организации.

С появлением компьютеров начался новый этап – дистанционное обучение. В настоящее время существует около десяти систем класса HCSD-Human capital development system. Это системы по развитию «человеческого капитала», то есть персонала компании. Следующим этапом развития таких систем станет создание системы управления знаниями. Для организации массового обучения лучше подходит именно дистанционная форма.

Многие организации не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных задач.  

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании.

Когда вы берете на себя новые виды ответственности, вам необходимы новые знания и новые навыки. Продвижение по службе, предполагающее рост рабочей гибкости, делает все более важным обладание определенными навыками. Влияние новых технологий затрагивает все сферы деятельности, увеличивается скорость технических изменений.

Обучение взрослых людей отличается от учебы детей. Ноулз выделил четыре основные характеристики взрослых учащихся, которые отличаются их от детей:

  •  Самоуправление: вы предпочитаете управлять тем, что вы изучаете и как вы это изучаете.
  •  Использование опыта: вы понимаете, что вы можете использовать свой опыт во время обучения.
  •  Готовность учиться: вы более всего заинтересованы в изучении того, что кажется срочным или нужным.
  •  Ориентация на проблему: вы больше интересуетесь обучением в ситуации, когда вы хотите лучше что-либо понять или вести себя по-другому.

Разные люди отдают предпочтение разным стилям обучения. Определение подходящего для нас стиля помогает нам выбрать соответствующий подход к обучению и личному развитию. Работа Хони и Мамфорда в 1980-х годах стала полезной основой для этого17. Они выделили четыре стиля – деятель, мыслитель, теоретик и прагматик, которые могут быть проиллюстрированы следующими высказываниями: «Я постараюсь попробовать что-нибудь новое» (деятель); « Мне необходимо немного времени, чтобы подумать об этом» (мыслитель); «Как это соотносится с результатами, достигнутыми нами в последнее время?» (теоретик);

«Что это означает на практике?» (прагматик).

Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно неорганизованно и хаотично.

Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией.

С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.

Для проведения учебного процесса необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей "на стороне" либо привлекать к обучению персонала собственных преподавателей.

Если организации для подготовки и развития персонала обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования (в ряде случаев объединяясь с другими организациями). Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов).

Многие крупные организации привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться слушателям. Непосредственное участие в процессе обучения руководителей-практиков, знающих важнейшие детали работы слушателей, при соответствующей их подготовке и при правильной организации этого участия положительно сказывается на результатах учебы. Такие преподаватели могут точнее выявить потребность слушателей в тех или иных знаниях, и их живое знание дела способствует эффективной реализации учебных программ. Это приближает весь процесс обучения к реальной работе, повышая интерес обучающихся к учебной программе и положительно отражаясь на их мотивации к обучению. Чем большее участие принимают работающие в организации руководители-практики в обучении персонала, тем меньше потребность в привлечении преподавателей со стороны, а значит, ниже финансовые издержки, связанные с обучением. Другой выигрыш, который получает организация при более широком участии руководителей в процессе обучения персонала, состоит в том, что руководители проходят своеобразное обучение.

Эффективное управление карьерой.  Если организация хочет быть успешной в постоянно меняющемся окружении, то ей необходимо нанимать на работу, мотивировать, поддерживать и развивать перспективных и активных сотрудников, а также управлять ими для обеспечения требуемых уровней качества выполнения работы.

Традиционно карьеру рассматривают как процесс развития соответствия человека и организации. Сейчас точка зрения на карьеру меняется. Бремя ответственности по планированию карьеры перекладывается на самого человека, который должен научиться приспосабливаться к стремительно меняющемуся окружению, соответственно, его подготовка к будущей работе должна стать более сознательной.

Зонненфельд и др. полагает, что в разных отраслях промышленности между организациями существует отличия в способах построения карьеры и перспективах роста служащих18. Они предложили следующие классификацию организаций, включающих четыре группы:

«Крепости». Эти организации озабочены проблемами выживания и, таким образом, не имеют возможности сосредоточиться на проблемах отдельных служащих. Типичные отрасли: текстильная промышленность, розничная торговля и добыча природных ископаемых.

«Бейсбольные команды». Эти организации открыты внешним рынкам труда. Другими словами, они занимаются наймом персонала извне. Они активно ищут наиболее подходящих для достижения их целей людей, поддерживают свою работоспособность, сохраняя определенное количество персонала и проводя активный наем. В большинстве таких организаций существует мало возможностей для обучения персонала. Служащих нанимают полностью обученными, или они быстро приобретают навыки на работе. Типичные отрасли: шоу-бизнес, бухгалтерия, консалтинг, банки, реклама и медицина.

«Академии». Это организации с внутренними рынками труда, они стараются повышать сотрудников в должности внутри компании. Система оплаты в них часто основывается на личном вкладе работника. В таких организациях низкая текучесть кадров, и за счет найма они стараются определенный уровень численности персонала. Они ожидают, что большая часть их служащих будет работать здесь до ухода на пенсию. Эти организации инвестируют значительные средства в обучение и развитие персонала. Они формируют навыки, которые являются специфичными для данной организации, и вырабатывают у своих служащих степень преданности. Организации этого типа часто встречаются в таких отраслях, как производство потребительских товаров, фармацевтика и электроника.

«Клубы». Эти организации похожи на «академии» тем, что они стремятся к найму, развитию и удержанию сотрудников. Однако большое значение придается взаимоотношениям между группами работников, служебному положению, а не прибыльности предприятия.  «Клубы»  широко распространены среди общественных муниципальных предприятий, правительственных, страховых и военных организаций.

Другим важным фактором при планировании карьеры является то, что на разных этапах жизни и карьеры человека его интересы постоянно развиваются. Меняются внешние обстоятельства, склонности и убеждения человека. Могут также меняться его мотивация, чувства и мнения о себе и других, способы, которыми он предпочитает работать и отдыхать.

Для описания различных ключевых ценностей, которых придерживаются люди, Шейн использовал термин «якорь карьеры». По его мнению, люди пытаются выбрать способ жизни согласно ценностям, которые являются наиболее важными для них. Он выделил восемь категорий «якорей карьеры», характерных для различных типов людей.

  1.  Технические/функциональные способности. Так как представители этого типа талантливы и любят, чтобы к ним относились, как к знатокам своего дела, то они испытывают чувство причастности к общему делу, возникающее из содержания их работы, развивают и совершенствуют свои профессиональные навыки.
  2.  Общие управленческие способности. Это люди рассматривают свою специализацию как ловушку и признают, что важно освоить несколько функциональных областей. Они совершенствуют свои знания и опыт на уровне своего бизнеса или своей отрасли. Возможности для лидерства, высокого дохода, повышенных уровней ответственности и вклада в успех своей организации являются для них ключевыми мотивами.
  3.  Автономия/независимость. Представители данной категории испытывают трудности, связанные с ограничениями их жизни или деятельности установленными правилами, процедурами, рабочим днем и т.д. Они любят работу своим способом, темпом и по собственным стандартам. Они не любят, когда работа вмешивается в их частную жизнь, поэтому предпочитают делать независимую карьеру собственным путем.
  4.  Безопасность/стабильность. Некоторые люди испытывают потребность в ощущении безопасности, защите и возможности прогнозирования и будут искать постоянную работу с минимальной вероятностью увольнения. Они отождествляют свою работу со своей карьерой.
  5.  Предпринимательское творчество. Некоторым людям нравится создавать новые организации, товары и услуги, которые могут быть отождествлены с их усилиями.
  6.  Увлеченность/чувство занятости работой. Данная категория описывает тех, кто ориентирован больше на сам процесс деятельности и достижение результатов, чем на реализацию  в данном виде работы своих способностей.
  7.  Готовность решать трудные, но интересные задачи/ответ на вызов (жизни, обстоятельств). Эти люди считают успехом преодоление серьезных препятствий, решение сложных проблем или просто выигрыш. Для одних людей «вызовом» является более трудная работа, для других – конкуренция и межличностные отношения.
  8.  Стиль жизни. Для представителей этой категории карьера должна ассоциироваться с общим стилем жизни, уравновешивая потребности человека, семьи и карьеры. Они хотят, чтобы отношения в организации отражали бы уважение к их личным и семейным проблемам.

В современных условиях, по мере роста уровня образования и жизненного уровня работников, возрастает значение внутреннего вознаграждения и использования различных программ признания, безусловно, в сочетании с соответствующим денежным вознаграждением.  «Когда мы бедны, работа и деньги исключительно тесно увязаны, поскольку людям нужны деньги на еду и одежду, деньги на существование. Но как только наша жизнь налаживается, а общество становится более развитым, ценность денег резко снижается».

Прежде чем планировать работу по управлению мотивацией, следует определить, что же не устраивает в сегодняшней мотивации персонала. Здесь можно использовать два подхода:

  1.  Анкетный опрос персонала с целью выявления причин снижения удовлетворенности персонала своей работой.
  2.  Экспертный опрос с целью выявления наиболее важнейших демотиваторов – факторов в наибольшей степени снижающих готовность работников к работе с высокой самоотдачей в интересах компании.

Анкетный опрос является не только формой обратной связи, но и способом общения персонала с руководством организации. Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к сотрудничеству с администрацией. Но эти цели достижимы лишь при определенных условиях. Результаты опроса должны быть доведены до сведения персонала. Приведенный ниже список вопросов является одним из наиболее распространенных инструментов для изучения удовлетворенности персонала своим трудом (рис. 7.).

Ключевые факторы рабочей среды

Оценка

1. Организация труда

5 4 3 2 1

2. Содержание труда (работой, которую приходится выполнять)

5 4 3 2 1

3. Санитарно-гигиенические условия труда

5 4 3 2 1

4. Заработная плата

5 4 3 2 1

5. Система премирования

5 4 3 2 1

6. Отношения в коллективе

5 4 3 2 1

7. Отношения с руководством

5 4 3 2 1

8. Стиль и методы работы руководства

5 4 3 2 1

9. Возможность влиять на результаты работы коллектива

5 4 3 2 1

10. Отношение администрации к запросам работников

5 4 3 2 1

11. Перспективы профессионального или должностного роста

5 4 3 2 1

12. Объективность оценки вашей работы со стороны руководства

5 4 3 2 1

13. Возможности обучения и повышения квалификации

5 4 3 2 1

14. Степень своей информированности о положении дел

5 4 3 2 1

в компании и перспективах ее развития

5 4 3 2 1

15. Степень обеспеченности всем необходимым для работы

5 4 3 2 1

Рис.7. Анкетный опрос

Прежде чем приступить к решению более сложных вопросов, связанных с формированием мотивирующей рабочей среды, имеет смысл начать с вопросов более простых, решение которых часто лежит на поверхности.

Для этого надо собрать группу экспертов, среди которых будут представители ключевых категорий персонала, включая представителей руководящего состава. Экспертам предлагается письменно ответить на единственный вопрос: «Укажите те факторы, которые, по вашему мнению, в наибольшей степени снижают настрой работников компании на работу с высокой отдачей?»

В число наиболее популярных демотиваторов попадают: низкая заработная плата, плохие условия труда и быта, неинформированность персонала, нечеткость поставленных руководством целей, неуверенность в завтрашнем дне, низкий уровень социальной защиты.

Как сказал Бернард Шоу: «В этом мире добивается успеха только тот, кто ищет нужных ему условий и, если не находит, создает их сам»19.

Мотивация основана на потребностях человека, в результате можно выделить пять основных психотипов, выявление которых и эффективное управление незамедлительно даст свои результаты.


ГЛАВА 2. Анализ системы управления персоналом на предприятии ОАО  ГК  «Армада»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Полное  фирменное  наименование  общества: открытое  акционерное  общество  грузовая  компания  «Армада».

Сокращённое  фирменное  наименование  общества:  ОАО  ГК  «Армада».

Место  нахождения  общества:  г. Астрахань,   ул. Мосина   д.1.

Почтовый  адрес:  414042  г. Астрахань,  ул. Мосина  д.1

Общество  учреждается  на  неограниченный  срок.

Данные  регистрации  общества  вносятся  в  государственный  реестр  РФ  и  в  органы  государственной  статистики  РФ.

ОАО  ГК  «Армада»  учреждено  в  соответствии  с  решением  общего  собрания  акционеров  ОАО  «Астраханбумпром»  о  реорганизации  ОАО  «Астраханбумпром»  путём  выделения.

В  своей  деятельности  компания  руководствуется  Гражданским  Кодексом  РФ,   Федеральным  законом   «Об  акционерных  обществах»  и  настоящим  уставом.

Целью  компании  является  извлечение  прибыли.

ОАО  ГК  «Армада»   расположено  на  правом  берегу  реки  Волга.  Основано  29  декабря  1997  года.  Удобное  географическое  расположение,  наличие  подъездных  железнодорожных  путей  предопределяют  важнейшую  роль  ОАО  ГК  «Армада»  в  оказании  услуг  погрузочно-разгрузочной  транспортно-экспедиторской  деятельности,  связанной  с  морскими  и  железнодорожными  перевозками  груза.

ОАО  ГК  «Армада»  является  членом  Астраханской  Торгово-промышленной  палатой.

Общество  является  юридическим  лицом  и  имеет  в  собственности  обособленное  имущество,  отражаемое   на  его  самостоятельном  балансе,  включая  имущество,  переданное  ему  акционерами  в  счёт  оплаты  акций.  Компания   осуществляет  все  виды  внешнеэкономической  деятельности  в  установленном  законодательством  порядке.

Уставный  капитал  Общества  составляет  1278010  рублей  и  разделён  на  127801  обыкновенную  именную  акцию  номинальной  стоимостью 10  рублей.

В  соответствии  со  статьёй 19   Устава  ОАО  ГК  «Армада»  органами  управления  и  контроля  являются:

● общее  собрание  акционеров;

● совет  директоров;

●  генеральный  директор  (единоличный  исполнительный  орган)

Органом  контроля  за  финансово-хозяйственной  и  правовой  деятельностью  Общества  является  ревизионная  комиссия.

Совет  директоров  и  ревизионная  комиссия  избираются  общим  собранием  акционеров.  Генеральный  директор  избирается  советом  директоров  Общества.

Высшим  органом  управления  является  общее  собрание  акционеров.  Общество  обязано  ежегодно  проводить  годовое  общее  собрание  акционеров.  Годовое  общее  собрание  акционеров  проводится  не  ранее  чем  через  два  месяца  и  не  менее  чем  через  шесть  месяцев  после  окончания  финансового  года.

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом « Об акционерных обществах» и настоящим Уставом к компетенции Общего собрания акционеров.

Члены Совета директоров при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должны действовать в интересах Общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно.

Члены Совета директоров несут ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу их виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральным законом.

Открытое  Акционерное  Общество  Грузовая  Компания  «Армада»  предоставляет  следующие  виды  услуг:

         1. Услуги  по  подаче,  уборке  вагонов,  перегрузке,  складированию  и  хранению  грузов.

         ●  подача,  уборка  вагонов   тепловоза

         ●  погрузочные,  разгрузочные  работы

         ●  перевалка  на  морской  транспорт грузов   с  других  видов  

             транспорта и обратно  по  «прямому  варианту

         ●  крепление  грузов  на  транспортных  средствах

         ●  хранение   грузов

         ●  взвешивание   грузов

         ●  переупаковка,  перемаркировка

         ●  сортировка,  пакетирование

         ●  сепарирование  грузов

          2.  Обслуживание:

         ●  транспортно-экспедиторская  обслуживание  грузов.

Услуги предоставляются в следующем порядке:          

  Все услуги по погрузке-выгрузке, складированию, транспортно-экспедиторскому обслуживанию производятся на основании договоров с грузовладельцами их экспедиторами или агентами.

   Общество при заключении договоров с Заказчиками (Клиентами) принимает на себя обязательства и отвечает за надлежащее выполнение всего комплекса услуг.

  Общество также организует и контролирует надлежащее выполнение норм и правил.

   Порядок и размер оплаты за выполненные услуги определяется в соответствии с условиями заключенных с Заказчиками (Клиентами) договоров, а в случае их отсутствия размер оплаты определяется расчетным путем по калькуляции ОАО ГК «Армада» с учетом специфики и объемов подлежащих выполнению  работ и услуг.

   В ОАО ГК «Армада» действует один причал, общей протяженностью 172 п.м. с глубиной у причальной стенки от 4,0-5,0 м.

Площадь складов временного хранения (СВХ) открытого хранения и крытого хранения составляет 8128,7 кв.м., а также имеются площадки для хранения груза общей площадью 40,0 тыс.кв. м.                                                                                                                         

   ОАО ГК «Армада» принимают суда под российским флагом, длиной до 120 м, осадкой до 4.5м. Причал открыт для захода Российских судов круглый год.

2.2. Основные технико – экономические показатели деятельности ОАО ГК «Армада»

Основные технико-эономические показатели деятельности ОАО ГК «Армада» представлены в таблице 6.

Таблица 6

Наименование показателя

2004  год отчет

2005 год отчет

2005 год к 2004 г в %

Отчет 2006г.

2006 г.к 2005 году в %

Объем реализации  продукции (тыс.руб)

38644,50

41584,50

107,6

62300,50

149,8

Себестоимость реализованной продукции

60209,0

62861

104,4

70625

112,1

Отгружено товаров собственного производства, выполнено работ и услуг собственными силами

38644,50

41584,50

107,6

62300,50

149,8

Объём грузопереработки (тыс. тонн)

369,4

376,83

102,0

396,03

105,1

Среднесписочная численность работников,чел

175

188

107,4

220

117

Затраты на оплату труда, тыс. руб.

10014,10

16251,98

162,3

26200,54

161,2

Отчисления на социальные нужды, тыс. руб.

3017,30

 3473,10

115,1

6026,12

173,5

Среднемесячная заработная плата 1 работника, руб.

     4760

     7278

152,8

9924

136,35

Анализируя основные технико - экономические показатели за последние три года, можно сказать, что в целом по предприятию ситуация изменилась в положительную сторону.  

Объем реализации продукции в 2006 году увеличился по сравнению с предыдущим годом уменьшилась 49,8%, себестоимость реализованной продукции в 2006 году возраста на 12% по сравнению с 2005 годом.

В связи с увеличением грузооборота в 2005 году среднесписочная численность работников ОАО ГК «Армада» выросла по сравнению с предыдущим годом на 13 человек  и в 2006году по сравнению с 2005 годом на 32 человека.

Так же в 2006 году увеличилась и заработная плата работников. Если в предыдущем  2005 году среднемесячная заработная плата одного работающего составила 7278руб., то в 2006 году этот показатель увеличился до 9924 руб.

Задолженности по заработной плате и отчислениям в фонды по единому социальному налогу за 2006 году не было.

2.3. Организационная структура управления предприятием

  Компания самостоятельно определяет структуру управления и устанавливает штаты. Руководство всей работой генеральный директор компании осуществляет через своих заместителей. Оперативное руководство работой компании и контроль за выполнением суточных планов и технологического процесса осуществляется начальником порта через старшего диспетчера порта и мастеров производственно перегрузочных комплексов. (рис. 8)


Рис. 8. Организационная структура управления ОАО ГК «Армада»


Генеральный директор -  Руководит в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности Общества. Организует работу и эффективное взаимодействие филиалов, подразделений, цехов и т.д. Обеспечивает выполнение заданий согласно установленным количественным и качественным показателям, всех обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками. Организует производственно-хозяйственную деятельность Общества на основе применения методов научно обоснованного планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной мобилизации резервов производства. Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами. Способствует наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране труда.

Главный бухгалтер - Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности Общества и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Руководит разработкой и осуществлением мероприятий, направленных на соблюдение государственной и финансовой дисциплины. Обеспечивает контроль за  законностью, своевременностью и правильностью оформления документов; составлением экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции и т.д.

Старшему диспетчеру в оперативной работе подчинены: дежурный диспетчерский аппарат, мастера комплексов и хозяйств порта.

Взаимная  увязка в работе порта и станции по выполнению суточных планов погрузки и выгрузки вагонов осуществляется через сменного диспетчера порта.

Заместители генерального директора порта, руководители и специалисты подразделений аппарата управления и структурных подразделений (цехов, отделов и других подразделений) и мастера назначаются на должность и освобождаются с должности генеральным директором порта.

Решения социально-экономических вопросов, которые касаются деятельности порта, принимаются его органами управления.

Административно управленческий аппарат ОАО ГК «Армада» составляет тридцать человек, в том числе руководители, специалисты, служащие.

Руководители административно-управленческого персонала высоко квалифицированны и общий стаж работы по специальности более пятнадцати лет. За исключением не многих, руководители работают со дня основания организации, что говорит о стабильности кадров управленческого персонала.

Каждый отдел, подразделение руководствуется именными должностными инструкциями, что позволяет руководителям, специалистам, служащим иметь полное представление о занимаемой должности, знать свои должностные обязанности, права и какая ответственность на нем лежит за ненадлежащее исполнение.

Комплектование предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации осуществляется в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.                              Формируется  и ведется банк данных о количественном и качественном составе кадров.

Подбор и отбор работников происходит  совместно с руководителями заинтересованных подразделений и вносятся соответствующие предложения об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приеме на работу,  трудового договора, личной карточки  при наличии у работника удостоверения  по данной профессии и медицинского заключения.

Оформление приема, перевода и увольнения работников ведется в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

2.4. Оценка стиля руководства

Наиболее сложным элементом работы руководителей на предприятии ОАО ГК «Армада»,  наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее руководство людьми, направление их поведения в нужное для организации сторону. В российской практике этот процесс осуществляется с применением различных стилей руководства, то есть способов воздействия на них с целью получения необходимых результатов. Среди них выделяют:

Авторитарный. Основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. При этом руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения.

Демократический. Руководитель доверяет подчиненным, интересуется их мнением по большинству решаемых вопросов, дает возможность их обсуждать.

Либеральный. Руководитель сводит к минимуму свое вмешательство в управление предприятием, предоставив подчиненным самостоятельно решать большинство проблем.

Однако управление заводом осуществляется под влиянием разнообразных стилей управления, так как для каждого из вышестоящих руководителей характерна своя манера руководства. Так, например, директор ОАО ГК «Армада»,   в ходе работы применяет два стиля управления. Управляя персоналом, в одних вопросах он придерживается авторитарного стиля, в   других – демократического.

Рассматривая стили руководства в более глубоком разрезе можно выявить еще более четкую градацию стилей управления. Так говоря о стиле управления персоналом главным инженером можно отметить его благожелательный настрой. Это более мягкая разновидность авторитарного стиля руководства по сравнению с эксплуататорским. Руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Своим подчиненным предоставляет определенную самостоятельность, но требует выполнения задания точно в срок.

Система принятия решений на предприятии ОАО ГК «Армада»,  достаточно проста. Руководители первого звена в соответствии с индивидуальными психологическими особенностями принимают решения в пределах своей компетенции. Анализируя таблицу 7 можно проследить какой  способ принятия решений они используют.

Таблица  7

Формы и стили власти

Авторитарный

(гл.инженер)

Демократический

(нач.ЭКО, ОМСО, зам.директора по произ-ву, ком. директор)

Либеральный

Способ принятия решений

Единоличный с подчиненными

На основе консультаций сверху или мнения групп

На основе указаний

Способ доведения решений до исполнителя

Приказ, команда

Предложение

Просьба

Распределение ответственности

Полностью в руках руководителя

В соответствии с полномочиями

Полностью в руках исполнителя

Отношение к инициативе подчиненных

Допускается

Поощряется и используется

Полностью передается подчиненным

Отношение к знаниям

Считает, что все сам знает

Постоянно учится и требует такого же от подчиненных

Безразличное

Отношение к общению

Отрицательное, соблюдает дистанцию

Положительное, активно идет на контакты

Инициативы не проявляет

Отношение к подчиненным

По настроению

Ровное

Не требовательное

Отношение к дисциплине

Жесткое

Разумное

Мягкое

Отношение к стимулированию

Наказание с редким поощрением

Поощрение с редким наказанием

Нет четкой ориентации

В настоящее время у первых руководителей российских предприятий встал вопрос о соблюдении баланса между двумя подходами в управлении.  Первый ориентирован на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, второй – на создание надлежащих организационных и технических условий производства.

На настоящий момент все руководители предприятия в большей или меньшей степени уделяют большое внимание производственно-техническому процессу, нежели созданию благоприятной атмосферы.

2.5. Система управления персоналом ОАО ГК «Армада»

Основным  документом,  регламентирующим  работу  ОАО ГК «Армада»,  является  Устав.  Согласно  нему  высшим органом управления ОАО ГК «Армада» является общее Собрание акционеров, на котором избирается Совет директоров (наблюдательный совет), осуществляющий общее руководство деятельностью акционерного общества  в период между собраниями, кроме решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Возглавляет Совет директоров Председатель, избираемый  членами  Совета  директоров  ежегодно.

Главной целью кадровой политики ОАО ГК «Армада» является реализация  кадровых  задач  через  действующую  систему  управления  персоналом,  которая  предусматривает:                                         

-обеспечение управленческого процесса и всех направлений трудовой деятельности высокопрофессиональными и квалифицированными, активно действующими работниками;

-максимально эффективное использование интеллектуального потенциала  всех  трудовых  ресурсов;

-создание  условий и гарантий для реализации каждым работником своих способностей, всемерно стимулируя его профессиональный  рост  и  служебное  продвижение,  повышение  эффективности  трудовой  деятельности.

Основой  кадровой  политики  ОАО ГК «Армада» является:

- изучение и прогнозирование потребности в кадрах, обеспечение потребности в высококвалифицированных специалистах, их переподготовке и повышению квалификации;

- подбор, расстановка и выдвижение кадров по профессиональным, деловым и нравственным качествам,  объективная  оценка  их  деятельности;

- рациональное  использование  кадрового  потенциала,  поддержание эффективной  работы  трудовых  коллективов;

- обновление кадров в сочетании с их преемственностью, достижение позитивной стабильности персонала, его качественного обогащения за счет постоянного притока свежих молодых сил, реализация потенциальной возможности всех возрастов, формирование кадрового потенциала;

- коллегиальность и демократизм в решении кадровых вопросов, с учетом общественного мнения, сохраняя принцип необходимой конфиденциальности;

- законность, соблюдение нормативных требований в решении кадровых вопросов, строгое выполнение Конституции и законодательных актов  РФ.

Задачей кадровой политики является повышение производительности труда, повышение качественного уровня персонала, рост эффективности использования человеческих ресурсов.  Кадровая политика Общества опирается на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.

Деятельность отделов кадров определяется: структурой отдела,  положением об отделе,  положением об УКК,  должностными инструкциями,  положением о профессиональном обучении персонала, графиком отпусков, правилами внутреннего трудового распорядка и т.д.

Весь комплекс кадровых задач Общества решается через систему управления персоналом компании, основными направлениями которой являются:

1. Определение потребности в человеческих ресурсах и анализ кадрового потенциала;

2. Обеспечение потребности компании в человеческих ресурсах;

3. Оценка эффективности работы  персонала;

4. Мотивация  и  стимулирование труда;

5. Подготовка и повышение квалификации  кадров;

6. Планирование  карьеры, формирование  и  подготовка  резерва.

Определение потребности в человеческих ресурсах ОАО ГК «Армада» осуществляется на основе:

-уровня и перспектив развития акционерного общества;

-прогнозирования изменений в организационной структуре  предприятия, уточнения и определения целей и задач компании;

-анализа социально-демографической структуры и прогнозирования движения персонала;

-конкретизации потребности в кадрах по различным категориям (рабочих, специалистов, руководителей) с разбивкой по специальностям;

-изменений требований к различным группам руководителей и специалистов в зависимости от изменения задач, решаемых на текущий момент.

Анализ кадрового потенциала ОАО ГК «Армада» направлен на повышение эффективности использования человеческих ресурсов компании. Он предусматривает  регулярное  проведение:

-анализа фактического  наличия  и  движения  персонала  по   Обществу;

-анализа персонала по возрасту, профессиям, специальностям, квалификации, соответствию нормативным требованиям, предъявляемым к профессионально - квалификационному составу;

-изучения деловых и профессиональных качеств работников, их способности  решать  новые  задачи,  межличностных  и  деловых  отношений внутри коллектива;

-отбора  специалистов  для  зачисления  в  резерв  на  основе  выявления перспективных  работников,  заинтересованных  в  служебном  продвижении  и готовых  поменять  место  работы  и  жительства;

-анализ работы привлекаемых специалистов во временные целевые группы.

В  таблице 8  представлена  динамика  численности  персонала  ОАО ГК «Армада»  за  три  последних  года.

Таблица 8

Численность персонала ОАО ГК «Армада» в 2004-2006гг.  

Численность (чел)

Уровень квалиф

Движение кадров по

В т.ч.

текучесть

Общ.числ

Руковод

Спец

Рабоч

кадров %

увол.%

кадров,%

2004

175

27

43

105

48,0

11,5

5,3

2005

188

29

56

103

48,6

12,5

6,3

2006

220

30

64

126

50,1

13,2

6,6

Численность персонала в целом по предприятию на 01.01.2007 года составила 220 человек. Увеличение численности  сотрудников  в 2006г. по  сравнению  с  2004г. на 45 человек (в основном, за счет роста численности рабочих и специалистов).

Наблюдается  тенденция  стабильного  роста  уровня  квалификации  персонала – на  39 %  в  2006 году  по  сравнению  с  2004 годом,  что  объясняется  приемом  на  работу  более  квалифицированных  работников  и  постоянным  повышением  квалификации уже работающего персонала.  

На следующих диаграммах проиллюстрирована  структура работников Общества по категориям. В  течение  двух  лет  на  фоне  колебаний  общей  численности персонала Общества (роста в 2005г. и снижения в 2006г.)  наблюдается  постоянная  тенденция  увеличения численности  руководителей и специалистов. Таким образом, все изменения общей численности сотрудников Общества за вышеназванный период связаны с изменениями  числа  рабочих  и  служащих.         

На рис. 9. представлена  динамика  возрастной  структуры  персонала  Общества  за  три  последних  года.

Рис.9. Возрастная структура работников Общества в 2004-2006 гг.

Более  глубокий  анализ  показывает,  что  сотрудники  возрастной  группы  от  45  лет  и  до  пенсионного  возраста  преобладают  во  всех  категориях  работников:  среди  руководителей  их  45%,  специалистов – 35%,  служащих – 31%,  рабочих – 34%.  

Далее в таблице 9 представлен баланс движения кадров в ОАО ГК «Армада» за 2006 год.

Таблица 9

Баланс  движения  кадров  в  ОАО ГК «Армада» за 2006г.

Категория работников

По состоянию на 01.01.2006г

Принято в 2006г.

Уволено в 2006г.

По состоянию на 01.01.2007г.

Руководители

29

6

5

30

Специалисты

56

12

4

64

Рабочие

103

29

6

126

Всего

188

47

15

220

По балансу видно, что численность руководителей возросла по сравнению с 2005 г. из-за положительной разницы между принятыми и уволенными. Такая же ситуация наблюдается с такой категорией работников как специалисты.

Действительное колличество  выбывших  за  2006 год  работников  составила  15 чел.,  из  которых  руководителей – 5 чел.,  специалистов – 4 чел.,  рабочих –6 чел.

Основным фактором в отборе персонала при приеме на работу в компании ОАО ГК «Армада» является собеседование. Собеседование, хотя и практикуется большей частью компаний, скорее выполняет все ту же роль формальной процедуры независимо от продолжительности. Более половины респондентов, использующих собеседование (56 и более %%), вообще затруднились как либо оценить эффективность данного метода отбора. По-видимому, они просто не знают, какие результаты можно получить при беседе с глазу на глаз.20

Таблица 10

«Оценка респондентами эффективности собеседования» (в % от числа упомянувших)

Собеседование

Всего (абс)*

Оценка эффективно

Оценка неэффективно

Затруднились ответить

до 1 час

27

44

0

56

до 30 мин

43

30

7

63

более 1 час

6

0

0

100

* Сумма по столбцу менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

В ОАО ГК «Армада», как и многие при проведении отбора кандидатов на конкурсной основе первоначальное собеседование проводит руководитель службы, заинтересованной в привлечении специалиста. По  результатам  отбора  на  работника  заводится  карточка  или  личное  дело,  в  котором  отражаются  все  исходные  данные  о  нем,  а  в  будущем – изменения,  характеризующие  его  деловую  жизнь.   

Рис. 10 «Участие руководителей и других сотрудников в собеседовании»

В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько человек. Участие психолога обусловлено необходимостью определения личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций и т.п. характеристик. И справляются они с этой задачей весьма эффективно.

Обращает на себя внимание такой факт: эффективность участия в собеседовании начальников отделов кадров (управляющих персоналом) практически совпадает с эффективностью участия в собеседовании руководителей предприятия (76 % и 75 % соответственно). И это вполне закономерно, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды.

Наблюдается более высокая оценка респондентами эффективности использования различного рода тестирований, результатов испытания (разового задания) и т.д. по сравнению с собеседованием. Данные исследования, свидетельствуют о том, что при отборе персонала оценке профессионализма в любой форме (в нашем случае – тестирование профессиональных навыков и разовое задание) уделяется повышенное внимание. Планирование персонала определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала – это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Отечественные специалисты в области кадрового планирования используют такую формулировку – «кадровое планирование – направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалифицированной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в денежных средствах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

После приема (вступления в должность) нового работника необходимо провести специальную работу по его ознакомлению с предприятием, ее целями и содержанием работы. Этот первый период заботы о новом работнике и помощи ему называется периодом адаптации и включает в себя следующие действия:  

  •   общий  инструктаж,  содержащий  информацию  о  фирме  (ее  целях,  ценностях,  культуре),  об  условиях  труда  и  отдыха;  
  •   производственный  инструктаж;
  •   подготовку  рабочей  группы  к  приходу  нового  сотрудника; подведение  итогов  испытательного  срока – если  этот  метод  использовался.

Насколько  важно  организовать  адаптацию  нового  работника  на  предприятии  доказывают  частые  увольнения  в  начальный  период  работы.  В  отечественных  организациях  наблюдается  неотработанность  механизма  управления процессом адаптации. В данном случае необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации новых сотрудников. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако, адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых  и  духовных  потребностей  обеих  сторон.

Принципиальные  цели  адаптации  можно  свести  к  следующему:   уменьшение  стартовых  издержек,  т.к.  пока  новый  работник  плохо  знает  свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, т.к. если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; экономия времени руководителя и сотрудников, т.к. проводимая по программе работа помогает экономить  время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности  работой.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Она делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает такие вопросы, как общее представление об организации (тенденция развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о руководстве, внутренние отношения), оплата труда в организации, социальные льготы, охрана труда и техника безопасности (меры предосторожности, правила пожарной безопасности и контроля, правила поведения при несчастных случаях и др.), отношения работников с профсоюзами, права и обязанности  работника, дисциплина и взыскания, службы быта (питание, комнаты отдыха).

Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с подразделением и рабочим местом. Обычно эту  программу проводит непосредственный руководитель либо наставник. Она включает: функции подразделения (цели и приоритеты, структура, взаимоотношения с другими подразделениями), обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, важность данной работы, требования к качеству выполняемой работы, распорядок дня), правила-предписания, осмотр подразделения (входы и выходы, места для курения),  представление  сотрудникам  подразделения.

Кроме того, формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации, выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов, выездной групповой тренинг; торжественное вручение удостоверения работника данного предприятия, пакета брошюр и документов, разъясняющих корпоративную политику организации.    

Таким  образом,  главной  задачей  обеспечения  потребности  компании  в человеческих ресурсах и их адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как  высокоэффективных  технологий  и  техники,  так  и  наиболее  способных  работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется  вещественный  фактор  производства.       

2.6.Анализ системы мотивации

Мотив – это  побуждение  воли;  соображение  и  чувства,  которое побуждает действовать, а мотивация – сила мотива, стимула.

Под мотивацией в смысле  менеджмента  мы  подразумеваем  стимулы, которые организуют одного или группу  работников целиком  отдаться  работе для блага организации или для  реализации имеющихся программ.

Задумываться о решении проблемы мотивации персонала необходимо:

  •  если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для
    предприятия;
  •  если         у         работников         присутствует         выраженная
    неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;
  •  если  работники   говорят   о   недостатке   самостоятельности   в
    работе;
  •  если     присутствуют     нечеткие     требования     со     стороны
    руководства предприятия или подразделений;
  •  если в работе других сотрудников имеется, недогрузка и как
    следствие, большой удельный вес неформальных разговоров,
    чаепитий, перекуров.

В ОАО ГК «Армада» особое внимание уделено мотивации работников, т. к. руководство компании прекрасно понимает, что стимулирование персонала имеет не маловажное значение в эффективной деятельности фирмы. Система мотивации в ОАО ГК «Армада»  состоит из ряда элементов.

Начнем с главного – системы оплаты труда ведь именно заработная плата является главным мотивирующим фактором на сегодняшний день. Система оплаты труда в ОАО ГК «Армада» очень разнообразна.

1. Сдельная система оплаты применяется по отношению к грузчикам.

2. Повременно премиальная система оплаты применяется по отношению к слесарям ремонтникам, электромонтерам.

3. Заработная плата, состоящая из гарантированного оклада и % от оборота по цене продаж, применяется по отношению к мастерам, механику кранового хозяйства, Механику железнодорожного участка, энергетику и локомотивной бригаде.

4) Стабильный установленный заработок применяется к остальным работникам компании ОАО ГК «Армада».

Следующий метод мотивации - бонусной системы, т. е. помимо основного заработка сотрудники получают неплохую премию, которая дает им возможность быть заинтересованными в своей работе. В качестве примера можно привести:

- Механик кранового хозяйства, механик железнодорожного хозяйства, локомотивная бригада:

1) Ежемесячная премия за безупречное выполнение своих обязанностей (20% от оклада).

2) Праздничные премии (восьмое марта и двадцать третье февраля).

3) Годовая премия в размере оклада.

- Бухгалтерия:

1) Ежемесячная премия за безупречное выполнение своих обязанностей (30% от оклада).

2) Праздничные премии (восьмое марта и двадцать третье февраля).

3) Годовая премия в размере оклада.

Следующим элементом системы мотивации ОАО ГК «Армада»  является обучение и повышение квалификации сотрудников.

Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, все же заблуждение думать, что заработная плата –единственный фактор мотивации персонала. Существуют еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и на уровень их профессиональной мотивации.

Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера на предприятии и возможность общения с коллегами.

Мотивирующим фактором для работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда. И, наоборот, если в случае длительного периода интенсивной работы и усилий человек не видеть результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность.

Серьезным мотивирующим фактором практически для всех работников выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником.

Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет предприятия или частично. В случае сокращения персонала в первую очередь увольняют критически настроенных сотрудников.

Разработку эффективной системы мотивации, нужно проводить в  три этапа:

а) первый этап    - диагностика мотивационной среды компании (системы
мотивирующих условий);

б) второй этап - это этап построения сегментированной и мотивирующей
системы и учет психологических особенностей работников;

в) третий этап - это проведение мониторинга и коррекции.

В Управлении «Астраханьгазэнерго» используют методы морального и материального стимулирования производственных отношений, которые в свою очередь являются мощными активаторами творческого и производственного труда. Система морального стимулирования Управления «Астраханьгазэнерго» основывается на анализе социальной структуры   управления   и   социально-психологических   взаимоотношениях   в коллективе, на принципах социальной справедливости, соответствия поощрения реальному вкладу работника в общее дело.

Использование предприятием ОАО ГК «Армада» системы методов морального стимулирования предполагает не только поощрение отличившихся  работников, но и осуждение отстающих, так как справедливая критика, коллективное осуждение являются мощными моральными стимулами. Ни в кое случае не используется принцип уравнительного поощрения, так как это противоречит принципу соответствия вознаграждения за реальный вклад.  В ОАО ГК «Армада» используются коллективные формы морального поощрения (награждение  коллективов,  положительная оценка результатов работы коллектива в печати). Формы индивидуального морального поощрения многообразны, и их используют с учет конкретной обстановки и индивидуальных особенностей отдельных работников.

Действенными моральными стимулами стабилизации кадров в ОАО ГК «Армада» и повышение эффективности труда является создание благоприятных условий труда, эстетическое оформление производственных помещений. Большое внимание уделяется в ОАО ГК «Армада» тому, чтобы в создании благоприятных условий труда принимали участие сами работники. Опыт такой работы показывает, что в этом случае весь коллектив борется за чистоту и эстетику рабочих мест, появляется потребность в постоянном совершенствовании культуры рабочих мест.  

В разработке мероприятий морального стимулирования труда ОАО ГК «Армада»  не забывает также об условия быта работников  вне предприятия. ОАО ГК «Армада» постоянно работает над улучшением бытовых условий своих работников.

Также мотивирующим фактором для сотрудников фирмы является дисциплинарная комиссия, которая занимается рассмотрением проступков персонала компании.

В случае если работник (неоднократно) совершает нарушение (частое опоздание на работу:

  •  нанесение ущерба имуществу;
  •  появление на работу в алкогольном опьянении;

руководство ОАО ГК «Армада» предпринимает дисциплинарные меры по отношению к данному сотруднику, такие как:

  •  выговор,
  •  лишение премии,
  •  возмещение ущерба
  •  др. в плоть до увольнения в зависимости от тяжести нарушения.

По этому работник заинтересован в добросовестном выполнении своих обязанностей.

На основании проведенного теоретического и эмпирического исследования, автором разработана классификация, включающая три группы мотивов трудовой деятельности:

- рационалистические мотивы, в том числе:

1) потребность сохранить работу;

2) потребность избежать наказаний, взысканий;

3) потребность в получении большего материального вознаграждения;

- социальные мотивы, в том числе:

1) потребность в хороших отношениях с коллегами;

2) потребность в признании, уважении;

3) потребность в продвижении по службе;

4) потребность в выполнении общественно значимой работы;

5) потребность в увеличении собственного влияния в организации;

- мотивы самоактуализации, в том числе:

1) потребность принимать на себя ответственность за выполняемую работу;

2) потребность успеха (достижений);

3) потребность профессионального роста;

4) потребность в интересной работе;

5) потребность в самовыражении в труде.

Несоответствие квалификации персонала компании ее потребностям отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации.

На 01.01.2007 г. на предприятии из 220 человек состоящих в списочном составе всего лишь 56 работников имеют высшее образование, а 137 работников среднее специальное образование (рис. 11). То есть 25,4% работников имеют высшее образование, а 62,3% только среднее образование. Однако на сегодняшний день на предприятие ведется активная работа по получению работниками образования и повышению квалификации работников.

Рис.11. Соотношение численности работников ОАО ГК «Армада»  в зависимости от образования

Профессиональное обучение в системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации несет непрерывный характер и производится в течение всей трудовой деятельности работника в целях последовательного расширения и углубления профессиональных знаний, совершенствования мастерства в соответствии с требованиями развития производства, углубления экономических реформ.

На предприятии ОАО ГК «Армада»  организуются следующие виды профессионального обучения рабочих:

  1.   Подготовка новых рабочих;

Переподготовка т обучение вторым смежным профессиям;

Повышение квалификации

С целью сокращения численности вспомогательного персонала организуется обучение рабочих по овладению старыми (смежными профессиями). Длительность производственного и теоретического обучения рабочих смежным профессиям определяется сложностью профессии, но не превышает срока установленного для подготовки новых рабочих по данной профессии. Обучение проводится в том же порядке, что и обучение при подготовке новых рабочих.

Основной целью повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов является постоянное приведение уровня квалификации кадров в соответствие с изменяющимися производственными условиями, формирование у них профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых условиях.

На сегодняшний день на заочно обучаются 18 специалистов как в учебных заведениях Астрахани, так и в других городах. Работники обучаются в Московском институте Предпринимательства по специальности бухучет и аудит, в Московском Государственном институте металлов и сплавов по специальности литейное производство черных и цветных металлов, Московской Академии (ГИВТ), в Астраханском Государственном Техническом Университете, в Астраханском филиале Саратовского Государственного Социально-Экономического Университета, в Московском институте экономики и права, в ЮРГИ. Среднее специальное образование работники завода получают в Волго-Каспийском Морском Рыбопромышленном Колледже, в Астраханском Автодорожном Колледже, в Астраханском Строительном Колледже и Астраханском Колледже Вычислительной техники.

Проведенное анкетное исследование показало, что в целом работники исследуемых предприятий имеют достаточно развитую мотивационную структуру. При этом рационалистические мотивы, вопреки весьма распространенному мнению, не играют доминирующей роли в трудовой мотивации. Социальные мотивы и мотивы самоактуализации имеют существенную значимость для активизации трудовой деятельности работников.

В составе рационалистических мотивов ведущая роль принадлежит потребности в получении большего материального вознаграждения. Что касается мотивов, обусловленных потребностями избежать возможных потерь, то они имеют невысокий уровень выраженности. В группе социальных мотивов доминирующую роль играет мотив «потребность в хороших отношениях с коллегами», а последнее место занимает мотив «потребность в увеличении собственного влияния в организации». Данное соотношение указанных мотивов, вероятно, является российской национальной особенностью. Среди мотивов самоактуализации наиболее высокий уровень выраженности имеет такой мотив, как потребность принимать на себя ответственность за выполняемую работу. Это является положительным фактором и свидетельствует о больших возможностях совершенствования системы управления персоналом за счет включения в нее элементов самоконтроля и самоуправления.

С увеличением стажа работы на предприятии наблюдается повышение выраженности такого мотива трудового поведения, как «потребность в выполнении общественно значимой работы», что подтверждает важность усилий по закреплению персонала. Исследование влияния образования на трудовую мотивацию показало, что рационализм менее всего свойственен работникам с высшим образованием, зато у них наиболее выражены по сравнению с другими работниками мотивы самоактуализации.

Анализ трудовой мотивации по категориям работников «Армада" показал, что для рабочих наибольшее значение имеют такие мотивы трудовой деятельности, как потребности в получении большего материального вознаграждения и в хороших отношениях с коллегами, а руководители в большей степени мотивированы потребностями в признании, уважении.

Рис. 12. Факторы со средней степенью потребности респондентов в каких-либо инновациях.

Во вторую группу вошли факторы, характеризующие стратегии развития бизнеса и реализуемые кадровые политики.

Третья группа состоит в основном из факторов, которые либо не оказывают существенного влияния на бизнес компаний, либо те, с которыми они могут справиться сами, с использованием имеющегося в их распоряжении инструментария и технологий.

В качестве основной единицы измерения при проведении горизонтального и вертикального анализа организационной культуры в работе рекомендуется использовать тип культуры.

Анализ предлагаемых в научной литературе классификаций типов организационной культуры позволил систематизировать и дополнить состав классификационных признаков.

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда.

Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение высших потребностей человека – заинтересованности, самоутверждения и развития личности.

Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.21


ГЛАВА 3. Выводы и предложения

3.1. Выводы

На основании всего вышеизложенного представляется возможным сделать следующие выводы.

1. Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента.

2. Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутри личностных и внешних факторов. Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

3. В данной работе система мотивации работников предприятия была рассмотрена на примере ОАО ГК «Армада». В аналитической части дипломной  работы были проанализированы  технико-экономические показатели работы ОАО ГК «Армада» за период 2004 – 2006 гг., которые показали, что данное предприятие развивается достаточно быстро. Таким образом, можно сделать вывод о повышении эффективности деятельности анализируемого предприятия за рассматриваемый период.

4. В ОАО ГК «Армада» используют методы как морального, так и материального стимулирования производственных отношений, которые в свою очередь являются мощными активаторами творческого и производственного труда. Система морального стимулирования ОАО ГК «Армада» основывается на анализе социальной структуры   управления   и   социально-психологических   взаимоотношениях   в коллективе, на принципах социальной справедливости, соответствия поощрения реальному вкладу работника в общее дело.

Использование на предприятии ОАО ГК «Армада»системы методов морального стимулирования предполагает не только поощрение отличившихся  работников, но и осуждение отстающих.

3.2. Проект мероприятий

Для того чтобы вынести предложения по совершенствованию систем управления персоналом на ОАО ГК «Армада» был проведен опрос на предприятии, как руководителей, так и подчиненных. 

Так, в ОАО ГК «Армада» 60% работников придерживаются мнения, что основной стимул к труду - это получение необходимых средств к существованию. И только около 20% на первое место ставят удовлетворение от работы, от ее социальной значимости независимо от размера оплаты.

Так, руководители предприятия большее значение придают важности выполняемой работы, получению удовлетворения от трудовой деятельности (около 40%) и меньшая часть (около 35%) - материальному фактору. Остальные группы работников на первое место ставят мотивацию получения средств к существованию. Причем здесь со снижением статуса работников снижаются практически до нуля их требования к работе как к источнику удовлетворения и осознания значимости своей деятельности.

Все эти данные говорят о том, что при стимулировании наемных работников нужен индивидуальный подход как к работникам разного социального и должностного статуса, так и к отдельным работникам в пределах различных групп.

Проведенный анализ системы мотивации ОАО ГК «Армада», а также прогрессивных форм и методов стимулирования труда работников предприятия свидетельствует о целесообразности проведения ряда мероприятий по совершенствованию существующей на предприятии мотивационной системы.

Для достижения указанной цели представляется необходимым реализация следующих направлений.

1. Как известно, основной путь стимулирования качественного, высокопроизводительного труда состоит в увеличении зависимости заработной платы от конечных результатов производства. Заработную плату работников следует рассматривать как определенную долю фонда оплаты труда соответствующего подразделения, которая зависит от трех показателей - квалификационного уровня работника, коэффициента трудового участия (КТУ) и отработанного времени.

«Квалификационный уровень», устанавливаемый каждому члену трудового коллектива (при его оценке принимаются во внимание образование работника, ответственность за порученное дело, умение творчески работать, инициативность и т.д.), можно определить как частное от деления фактического размера заработной платы работника за прошлый период на величину минимальной оплаты труда на предприятии.

В зависимости от квалификационных уровней (баллов) всех работников предприятия следует разбить на десять квалификационных групп (табл. 11).

Таблица 11

Система оценки квалификации работников

Квалифика

ционная группа

Должность

Квалифика ционный балл

I

Генеральный директор

4,5

II

Главный инженер

4,0

III

Главный бухгалтер

3,6

IV

Начальник порта

3,25

V

Инспектор отдела кадров

2,65

VI

Юрист

2,5

VII

Энергетик

2,1

VIII

Старший диспетчер

1,7

IX

Специалисты и рабочие

1,3

X

Неквалифицированные рабочие

1,0

Квалификационные баллы получены опытным путем при внедрении данной системы на других предприятиях22.

Кроме того, работникам необходимо присвоить КТУ, периодичность которого, а также набор показателей, влияющих на величину коэффициента, и мера этого влияния определяются специальным положением. Причем КТУ следует использовать лишь для корректировки размеров заработной платы, а не для оценки результативного труда в целом, поскольку эту функцию выполняет "квалификационный уровень". В результате КТУ будет влиять на перераспределение не более 15-20% ФОТ.

Для расчета значений КТУ представляется возможным использовать экспертную оценку результатов труда подразделений и отдельных работников.

Экспертные оценки трудового вклада подразделений следует производить ежемесячно группами экспертов, сформированными на уровне предприятия или производственного подразделения. В состав экспертных групп должны входить как руководители структурных подразделений, так и специалисты и передовые рабочие. По итогам обобщения заключений экспертов утверждается окончательная оценка по пятибалльной системе. При выполнении заданий и программ подразделения, норм должностных обязанностей и функций работникам ставится оценка "4". В случае небольших нарушений структурное подразделение или работник получает оценку "3". При серьезных упущениях в работе, невыполнении заданий, договоров — оценку "2". Высшей оценки удостаиваются подразделения, перевыполнившие задания, что привело к значительному росту результативности труда

На основе экспертных оценок разрабатываются специальные шкалы для определения коэффициента трудового вклада (КТВ) (таблица 12).

Таблица 12

Шкала итоговых оценок и значений КТВ

Среднее расчетное значение экспертной оценки

Принятое значение экспертной оценки

Значение КТВ

4,75-5,0     .

5,0

1,5

4,25-4,74

4,5

1,25

3,75-4,24

4.0

1,0-0,75

3,25-3,74

3,5

05,-0.0

2,75-3,24

3,0

ниже 2,75

0,0

2. Для мотивации труда руководителей и специалистов подразделений предприятия (формирования тарифной части заработка) следует также использовать более перспективные системы, позволяющие увязать их доходы с результативностью производства. По нашему мнению, наиболее оптимальной для анализируемого предприятия является система "плавающих окладов". Ее суть состоит в том, что с учетом итогов работы за месяц в следующем месяце работникам назначаются новые должностные оклады. При этом размер окладов повышается или понижается за каждый процент роста (снижения) важнейших технико-экономических показателей.

3. На сегодняшний день, по нашему мнению, следует констатировать тот факт, что зачастую к высокой заработной плате люди сейчас относятся с недоверием, гораздо сильнее их привлекают оплачиваемые предприятием льготы и чувство принадлежности к организации, поэтому следует уделять большее внимание системе нематериального стимулирования и развитию "фирменного стиля". Должностные инструкции необходимо дополнять трудограммами каждого рабочего места, в которых отражаются оценки уровня ответственности, сложности работы и степени занятости работника. Следует более активно проводить такие мероприятия, являющиеся методами морального стимулирования, как:

- обучение и повышение квалификации персонала за счет   предприятия;

введение системы сдвинутого графика работы: работники предприятия имеют возможность в течение недели (месяца) свободно распоряжаться своим рабочим временем, что удобно в быту, устраняет излишнюю напряженность на производстве в связи с невозможностью в нужное время решить свои бытовые проблемы, снимает проблему "самоволок" и скрытую потерю рабочего времени;

премирование временем: работникам предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которое они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению;

проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства: конкурсы проводятся по отдельным массовым профессиям.   Призер получает крупный приз и становится известным всему коллективу.

Предлагаемые мероприятия следует использовать на предприятии ОАО ГК «Армада» в комплексе, так как эта совокупность  позволит более обоснованно подходить к стимулированию работников предприятия, формированию фонда оплаты труда и, как следствие, положительно скажутся на результатах работы предприятия в целом.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Делая вывод, необходимо отметить, что, несомненно, совершенствование системы управления персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики качества управления. Без квалифицированных людей, имеющих специальные навыки и знания, ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

В дипломной работе рассмотрены вопросы, связанные с системой управления на предприятии ОАО ГК «Армада» прием, отбор, набор, обучение персонала, проведен анализ персонала количественным и качественным методами.

Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.

Среди основных направлений деятельности службы управления персоналом корпорации: обеспечение системой организации труда, регламентация бизнес-процессов, построение системы мотивации персонала, обеспечение корпорации сотрудниками необходимой квалификации с соответствующими деловыми и личностными качествами, а также адаптация их в компании и др.

Несовершенство системы управления персоналом организации может в дальнейшем привести к серьезным проблемам:

  •  понижение обшей конкурентоспособности организации за счет невысокого профессионализма сотрудников;
  •  утечка конфиденциальной информации (ноу-хау, сведения об организации, ее товарах, слабых сторонах; сведения о клиентах, снижение дохода и д.р.);
  •  материальные потери (материальные затраты на подбор, адаптацию и развитие нового персонала, производственный брак, недостатки обслуживания клиентов и др.);
  •  ущерб имиджу организации (антиреклама организации недовольными сотрудниками, ухудшение качества обслуживания, недовольство заказчиков обслуживанием);
  •  преднамеренный вред организации (воровство, продажа информации конкурентам, сопротивление изменениям и др.).

При эффективном управлении персоналом от самого сотрудника требуется активная позиция. Он больше не является объектом каких-то принимаемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответствен за свои результаты труда, успехи и достижения. Он сам должен следить за тем, реализует ли он те цели, которые сам себе поставил. Причем действует он во имя осуществления общих целей всей организации.

Это предъявляет особые требования к структуре организации и ее политике в области организации труда и создания определенных условий труда. И то, и другое должно оставлять место для развития личной инициативы. Это может означать, что определенные сотрудники могут за свой труд получать больше и продвигаться по служебной «лестнице» быстрее, чем другие.

Можно сказать, что подход с позиций управления человеческими ресурсами — это системный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функционирования организаций (компаний, предприятий).

В управлении персоналом, кадровая политика из «реагирующей» политики управления превращается в активную стратегическую политику, в часть общей политики всей организации.

На основе концепции развития всей организации определяются основные направления менеджмента человеческих ресурсов.

Так, в данной работе был представлен анализ эффективности управления персоналом, который может выявить, что интересы организации требуют заняться переквалификацией персонала, привлечением новых сотрудников, составлением программы обучения персонала для среднего звена и т.п. За реализацию политики управления ресурсов отвечает служба кадров организации.

Некоторым менеджерам с трудом удается относиться к своим сотрудникам как к ценному ресурсу, а не статье расхода. Однако во многих странах со свободной экономикой начинает преобладать ресурсный подход. И не потому, что как-то изменились сотрудники к лучшему, а из-за того, что индивидуальный подход позволяет предприятию достичь лучших результатов: увеличить доход и закрепиться на рынке.

Управление персоналом включает ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые вместе образуют цикл менеджмента человеческих ресурсов. Ключевые элементы таковы:

• отбор;

• оценка профессиональных качеств;

• вознаграждение:

• повышение квалификации.

Более конкретно управление человеческими ресурсами включает в себя:

• анализ рынка труда и управление деятельностью;

• отбор, прием и адаптацию работника;

• планирование карьеры кадров организации, их профессионального и административного роста;

• анализ затрат и результатов труда;

• обеспечение рациональных условий труда, создание социально-психологического климата:

• разработку системы мотивации работника; участие в переговорах с профсоюзами;

• разработку социальной политики организации, пенсионную политику:

• разрешение конфликтов.

При планировании человеческих ресурсов основные цели и задачи организации получают конкретное практическое содержание в виде специально разработанных целей для каждого направления кадрового менеджмента. Затем строятся прогнозы относительно внутреннего и внешнего спроса и предложения человеческих ресурсов, составляется схема обеспечения кадрами и определяются приоритетные направления. Далее производится калькуляция расходов (набор, отбор, руководство, обучение и подготовка) и т.д.

В нашей работе по теории и практике управления подчеркивается важность, актуальность и практическая значимость работы с кадрами, в частности с кадрами руководителей. Именно кадры являются основой, фундаментом для любых теоретических и практических принципов, методов и приемов управления. Каждый руководитель, а директор предприятия в особенности, должен исходить из того, что все без исключения вопросы управления предприятием в особенности вопросы управления предприятием решаются в зависимости от его кадровой структуры. Это означает, что нельзя сформулировать ни одного истинного принципа управления, абстрагируясь от специфики кадровой структуры объекта управления. Принцип, хороший для одной структуры, может стать плохим применительно к другой структуре. Говоря языком системного анализа, работа с кадрами как системообразующий фактор системы управления предприятием. Таким образом, работа с кадрами может быть эффективна только в том случае, если она основана на их всестороннем изучении.

Улучшение расстановки кадров следует начинать с оценки эффективности деятельности работников, занимающих ключевые должности. Руководители, занимающие ключевые должности, сильно влияют на характер расстановки прежде всего потому, что они главным образом осуществляют  подбор и расстановку руководителей более низких рангов. Согласно «эффекту самоорганизации», результативность работы по подбору и расстановке управленческих кадров прямо зависит от руководящих способностей людей занимающихся этой проблемой. Вот почему необходимо, чтобы ключевые должности занимали сильные руководители. Если на такую должность попадает слабый руководитель, то (с большой степенью вероятности) через определенное время он может «развалить» кадровую структуру (т.е. ухудшить расстановку кадров) всего вверенного ему подразделения. И наоборот, расстановка кадров в подразделении, где ключевую должность занимает сильный руководитель, будет, как правило, постоянно улучшаться.

Таким образом, главное в работе по улучшению расстановки кадров – назначение на ключевые управленческие должности сильных руководителей. В зависимости от того, в какой степени эффективность деятельности руководителей, занимающих ключевые должности, выше, чем эффективность деятельности всех остальных руководителей управленческой системы, можно судить о ее самоорганизации.

Учитывая проведенные в работе выводы и предложенные мероприятия, направленные на совершенствование управление персоналом, необходимо принять во внимание следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.

1)  Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2) Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением).

3) Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4) Постоянное внимание к работнику и членам его семьи — важнейший мотиватор.

5) Людям нравятся победы, поэтому следует чаще давать людям чувствовать себя победителями.

6) Следует поощрять за достижение не только основной цели, но и промежуточных.

7) Необходимо давать работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.

8) Не нужно ущемлять самоуважение других, руководитель должен предоставлять им возможность «сохранить лицо».

При эффективном управлении персоналом от самого сотрудника требуется активная позиция. Он больше не является объектом каких-то принимаемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответствен за свои результаты труда, успехи и достижения. Он сам должен следить за тем, реализует ли он те цели, которые сам себе поставил. Причем действует он во имя осуществления общих целей всей организации.

Это предъявляет особые требования к структуре организации и ее политике в области организации труда и создания определенных условий труда. И то, и другое должно оставлять место для развития личной инициативы. Это может означать, что определенные сотрудники могут за свой труд получать больше и продвигаться по служебной «лестнице» быстрее, чем другие.

Можно сказать, что подход с позиций управления человеческими ресурсами — это системный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функционирования организаций (компаний, предприятий).

В управлении персоналом, кадровая политика из «реагирующей» политики управления превращается в активную стратегическую политику, в часть общей политики всей организации.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.   А.Белейчева., Е.Гаффорова Послевузовская аттестация: новый взгляд на  

     проблему подбора персонала // Управление персоналом,  № 1. 2003, С.23.

  1.  Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 2002.
  2.  Б. Хигир Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала// Управление персоналом,  № 2. 2003, С.19.
  3.  Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2000.
  4.  Богданова Е.А., Маркетинговая концепция организации персонал менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. – СПб, 2002.
  5.  Большаков А.С., Менеджмент: Учебное пособие. СПб: Питер,2000.
  6.  Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. – М: ЗАО «Журнал Эксперт», 2003.
  7.  Веснин В.Р., Практический менеджмент, - М.: 2004.
  8.  Волгин Н. Многовариантность моделей оплаты труда // Человек и труд. – 2003. - № 4. – С. 80.
  9.  Волина В., Методы адаптации персонала//Управление персоналом № 12, 2002.
  10.  Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: «Питер», 2000.
  11.  Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2002. – С. 411
  12.  Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2002. – С. 417
  13.  Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2002. – С. 731
  14.  Денисов А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в России//Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб, «ИМАТОН-М». 2000.
  15.  Добржицкая В. Небожители службы персонала // Управление персоналом, № 11.2003, С.56.
  16.  Дорошева М.В., Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра// Управление персоналом № 6, 2001.
  17.  Дуракова И.Б., Управление персоналом, -М.:2001.
  18.  Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т., Управление персоналом: уч.пособие для Вузов, - М.: 2002.
  19.  Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебн. пособие/Под ред. А.Я Кибанова – М.: «Издательство ПРИОР», 2005, - 460 с.
  20.  Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: «Экзамен», 2003.
  21.  Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: «Экзамен», 2003.
  22.  История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие: под ред. Данилова В.И. СПб.: Издательство СЗАГС, 2002.
  23.  К.Н. Соловьенко Уверенность в подчиненных  - самая сложная и кропотливая часть в работе по обеспечению безопасности бизнеса // Управление персоналом,  № 1-2. 2004, С.23.
  24.  Капустин П.А. Практика кадровых служб предприятий Санкт-Петербурга – материалы опроса. – С-Пб.: Делком, 2003.
  25.  Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. – СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса»», 2003.
  26.  Карташов Л.В., Никонова Т.О., Соломадина, Поведение в организации, - М.: 2004.
  27.  Красовский Ю.Д., Организационное поведение, - М.: 2004.
  28.  Логинова А.Ю., Какой должна быть система управления персоналом, // Управление персоналом № 7, 2004.
  29.  М.И. Магура, М.Б. Курбатова Организация работы по обучению персонала // Управление персоналом,  № 1-2. 2004, С.52.
  30.  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. Г.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2004. – С. 62  
  31.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с антл. – М.: Дело, 2002. – С. 704
  32.  Мичурина О.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. – Астрахань.: АГТУ, 2002. – С. 32
  33.  Н.В.Никитин. Униар – три поколения систем дистанционного обучения // Управление персоналом,  № 9. 2004, С.38.
  34.  Официальный сервер компании «GLOBAL T.EM.P» http://www.gi.ru/
  35.  С. Шекшня Современные представления об управлении персоналом // Управление персоналом,  № 1-2. 2005, С. 71
  36.  Сервер JOB.ру http://www.job.ru/
  37.  Слинкова, О. К. Теоретические основы мотивационного управления персоналом / О. К. Слинкова // Проблемы управления социально-экономическим развитием регионов Сибири: Труды Братского государственного университета. – Братск: Братский гос. ун-т, 2006.
  38.  Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2004. – С. 111
  39.  Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2004. – С. 388  

1 С. Шекшня Современные представления об управлении персоналом // Управление персоналом,  № 1-2.04,


С. 71


2 Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2004. – С. 111

3 Мичурина О.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. – Астрахань.: АГТУ, 2002. – С. 32

4 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. Г.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2004. – С. 62  

5 Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2004. – С. 388  

6 Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2004. – 394 с.

7 Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2002. – С. 411

8 Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2004. – 307 с.

9 Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2002. – С. 731

10 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с антл. – М.: Дело, 2002. – С. 704                

11 Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2004. – С. 364

12 Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2002. – С. 417

13 Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебн. пособие / Под ред. А.Я Кибанова – М.: «Издательство ПРИОР», 2005, - 460 с.

14 А.Белейчева., Е.Гаффорова Послевузовская аттестация: новый взгляд на проблему подбора персонала // Управление персоналом,  № 1.03, С.23.

15 Добржицкая В. Небожители службы персонала // Управление персоналом, № 11.03., С.56.

16 Н.В.Никитин. Униар – три поколения систем дистанционного обучения // Управление персоналом,  № 9.03., С.38.

17 М.И. Магура, М.Б. Курбатова Организация работы по обучению персонала // Управление персоналом,  № 1-2.04., С.52.

18Б. Хигир Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала // Управление персоналом,  № 2.03., С.19.


19 К.Н. Соловьенко Уверенность в подчиненных  - самая сложная и кропотливая часть в работе по обеспечению безопасности бизнеса // Управление персоналом,  № 1-2.04., С.23.

20 Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: «Экзамен», 2003.

21 Слинкова, О. К. Теоретические основы мотивационного управления персоналом / О. К. Слинкова // Проблемы управления социально-экономическим развитием регионов Сибири: Труды Братского государственного университета. – Братск: Братский гос. ун-т, 2006.

22 Волгин Н. Многовариантность моделей оплаты труда // Человек и труд. – 2003. - № 4. – С. 80.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

43206. АНДРЕЙ БИТОВ, ЗАХАР ПРИЛЕПИН, МИХАИЛ ЕЛИЗАРОВ: ХУДОЖЕСТВЕННЫЕ (ЛИТЕРАТУРНЫЕ) ПАРАЛЛЕЛИ 450.5 KB
  Объект нашей дипломной работы – литературный экстремизм всех трёх авторов, находящий выражение как в индивидуальных авторских стилях, так и во взаимодействии поэтических и прозаических элементов, так и в определённой философской системе, выстраиваемой в ходе повествования.
43207. Привод шаровой мельницы 2.03 MB
  Выбираем асинхронный электродвигатель закрытый обдуваемый единой серии АИР мощностью = 15 кВт и синхронной частотой вращения = 3000 об/мин
43208. Проектування привіду до стрічкового конвейєра за схемою та графіком навантаження 1.35 MB
  Закриті зубчасті передачі при коловій швидкості змащуються зануренням їх в мастило, а також за рахунок масляного туману, який утворюється за рахунок великої колової швидкості. Контактне напруження при швидкості дорівнює 475 МПа. За цими даними вибираємо необхідну в’язкість мастила і вибираємо мастило: індустріальне леговане, для зубчастих передач ИРП-150. одноступінчатого редуктора.
43209. Определение основных параметров бульдозера ДЗ-171 на базе трактора Т-170 957.5 KB
  Бульдозеры как навесное оборудование на тракторы, тягачи и другие базовые машины широко распространены, что объясняется простотой их конструкции, высокой производительностью, возможностью их использования в самых разнообразных грунтовых и климатических условиях и относитнльно низкой стоимостью выполненных работ. Применяются они в дорожном, железнодорожном, горнорудном, мелиоративном и ирригационном строительстве. Для большинства современных гусеничных бульдозеров экономически выгодная дальность дальность перемещений в настоящее время не превышает 60-80м, колесных 100-150м.
43210. Проектирование станочного приспособления 1.5 MB
  На основании этой комплексной детали будем разрабатывать и проектировать станочное приспособление. Технические характеристики для САТ630 Наибольший диаметр обрабатываемого изделия мм: над станиной 720 над суппортом 560 Расстояние между центрами мм 1 000 1 500 2 500 Максимальное перемещение суппорта мм: по оси Х 400 по оси Z 1 100 1 600 2 600 по оси Y 55 65 Максимальный вес обрабатываемой детали кг: в патроне 300 в центрах 800 Диаметр отверстия в шпинделе мм 102 166 Пределы частот вращения...
43211. Разработка автоматизированной системы анализа финансового состояния предприятия в условиях неопределенности 1.47 MB
  Основной целью проведения анализа финансового состояния организаций является получение объективной оценки их платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной активности, эффективности деятельности. Для проведения анализа финансового состояния используются следующие группы показателей, характеризующих различные аспекты деятельности организации...
43212. Деталь типа тело вращения – вал-шестерня 2.4 MB
  Изделие – редуктор зубчатый цилиндрический двухступенчатый предназначен для увеличения передаваемого крутящего момента и может быть использован во многих механизмах – лебёдка, станция приводная транспортёров, станция натяжная и др.
43213. Автоматизация листовых штамповочных работ 5.59 MB
  Расчет зависимости частоты вращения ротора серводвигателя от шага подачи ленты валковой подачи от числа ходов ползуна пресса и от фазового угла подачи ленты в зону штампа 3 Экономическая часть 3. При полной автоматизации работы коэффициент использования числа ходов пресса достигает 100 хотя абсолютное число используемых ходов за рабочую смену несколько ниже предельно возможного изза потерь времени на перестановку штампов заправку ленты и т. Работа комплекса начинается с того что рулон ленты устанавливается...
43214. Электропривод цепного транспортера 1.73 MB
  Вращающий момент с вала электродвигателя передается через упругую муфту с вогнутым профилем торообразной оболочки на быстроходный вал двухступенчатого цилиндрического редуктора. ВЫБОР ЭЛЕКТРОДВИГАТЕЛЯ Основными исходными данными для выбора электродвигателя являются мощность на выходном валу привода и частота вращения его вала между которыми существует связь: где: мощность на выходном валу привода кВт; окружная сила тяговое усилие кН; скорость ленты м с; Требуемая мощность электродвигателя где: требуемая мощность...