44108

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОУЧИНГА В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Концепцию и перспективные ориентиры развития человеческих ресурсов «3 М» разрабатывает отдел стратегического планирования при исполнительном директоре по стратегическим службам человеческих ресурсов. На этой основе готовится комплексный доклад по организационному анализу, который обобщает и систематизирует цели и задачи корпорации в сфере труда в рамках долговременных глобальных тенденций.

Русский

2013-11-09

805 KB

21 чел.

Федеральное агенство по образованию

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (ТГУ)

Факультет психологии

Кафедра управления образованием

                                           ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ В ГАК

УДК  331.860.56                       Зав. Каф. Управления образованием

                      д-р пед.наук, профессор

                             ______________Г.Н. Прозументова

                          «_____» _________________2009г

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОУЧИНГА В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

                                                                    Руководитель

                                                          Канд.филос.наук, доцент

                                                          _____________А.О.Зоткин

                                                          Автор работы

                                                          _____________Е.Н.Баранова

ТОМСК 2009
оглавление

Введение                                                                                                3

1 Развитие компетенций - новое направление в работе кадровых       

 cлужб                                                                                                                    6

  1.  Служба управления персоналом в менеджменте организации              6
    1.  Компетентный подход и новые персонал-технологии в работе

служб по управлению персоналом                                                           13

  1.  Внутрифирменные тренинги как метод повышения

профессиональных компетенций                                                             21                        

2  Коучинг как метод профессионального развития и формирования    

   профессиональных компетенций                                                                    29

   2.1 Коучинг : определение, основные цели и задачи                                    29

   2.2 Основные формы коучинга                                                                        34

   2.3 Технология проведения индивидуального и организационного           40

         коучинга

 

3 Использование коучинга в целях повышения эффективности

 деятельности торгового предприятия на примере ИП Маркелов

 « In wear Matinigue»                                                                                             48

   3.1Краткая характеристика торгового предприятия                                      48  

   3.2Исследование проблем и возможностей повышения эффективности

         деятельности торгового предприятия « In wear Matinigue»                    54

   3.3Характеристика программы коучинга в целях повышения                                                                                                                                                               эффективности деятельности торгового предприятия «In wear 

       Matinigue»                                                                                                       79

Заключение                                                                                                             83

Список  использованной литературы                                                                  87                                                                                

Приложение  А Анкета для определения профессиональной

компетентности                                                                                                      92

Приложение Б Оценка специалиста по методу «360о»                                      94

Приложение В Карточка оценки компетентности сотрудника                         98

Приложение Г Метод опроса покупателей                                                       100

Приложение Д Анкета покупателей                                                                  104

Приложение Е Методика диагностики показателей и форм агрессии

А.Басса и А.Дарки                                                                                               107

Приложение Ж Школа навыков эффективных продаж                                  112


Введение

  Актуальность. Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что эффективность организации в условиях рынка обусловлена уровнем квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Обучение призвано передать работникам новые знания и умения, навыки, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела, совершенствования качества процессов. Несмотря на очень сложное финансовое положение, количество  российских организаций, проводящих широкомасштабное обучение персонала разных уровней, увеличивается. Обученный, высококвалифицированный персонал рассматривается как решающий фактор  выживания и развития предприятия.

Способствуя индивидуальному  научению, корпорация признает ответственность своего работника за его личностное и профессиональное развитие. Корпорация остается живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники продолжают  адаптироваться к новым условиям, совершенствовать способы своей работы, уточняют содержания ролей, характер взаимоотношений друг с другом. Организация добивается успеха, если формирует и совершенствует способности своих сотрудников, что затем трансформируется  в более высокую эффективность организации в целом, в более полное удовлетворение запросов потребителей и в более высокие финансовые  показатели ее деятельности.

Моделирование навыков – сложная задача, требующая правильного выбора нескольких ключевых компетенций (комплекса навыков), непосредственно связанных с процессом функционирования и развития  организации. Компания должна начинать с формирования у сотрудников конкретных способностей, затем контролировать, как эти способности, проходя через все операционные процессы, трансформируются в продукцию, в услуги, и приносят компании ожидаемые финансовые результаты.  Поддержание высоких показателей деятельности требует прежде всего постоянного воспроизведения и поддержания соответствующих навыков. Таким образом, индивидуальное развитие – это основной индикатор возможности решить задачу развития организации.

Многие компании обнаружили, что успех лежит в преодолении функциональных границ и в том, чтобы  менеджеры вовлекали всех работников в обучение и развитие своих способностей. На сегодняшний день существует  много новых персонал-технологий, которые позволяют работникам приобрести  необходимые  для работы навыки и умения. Это и ассессмет-центры,  профили позиций, каталоги навыков и пр. Но из всех форм  индивидуального развития персонала ни одна не является столь эффективной, как обучение на рабочем месте под руководством опытного наставника – коуча.  Коучинг – форма консультирования, ориентированная на прояснение  клиентом, в нашем случае – персоналом, собственных целей и на успешное достижение их за счет внутренних ресурсов   и источников мотивации» [6, С. 22]. В более узком смысле слово коучинг – («coaching»), означает совместное достижение значимых для человека  целей, мобилизация внутреннего потенциала, развитие необходимых способностей и навыков, освоение передовых стратегий  получения результата. Эта методика  предназначена  для расширения  возможностей персонала и направлена на осознание потребности в изменениях и постановку задач личностного и профессионального роста.

Коучинг позволяет  сотрудникам   осмыслить, что для них особенно важно, поставить конкретные цели и осуществить необходимые действия, а также избавиться от внутренних  барьеров (ограничивающих убеждений, последствий подавленности, невротических переживаний), стать более самостоятельными,  выявить свои  сильные стороны и развивать их.

Особую актуальность использование  коучинга  приобретает в небольших трудовых коллективах с высоким уровнем  дифференциации опыта, умений, компетенций, достижений. Однако в настоящий момент  в недостаточной степени разработаны программы обучения персонала  на основе технологии коучинга.

Тем не менее, многие организации  стали применять принципы  коучинга, повышая эффективность каждого сотрудника  на каждом организационном  уровне.

Цель данной работы:  разработка программы  обучения на основе использования  коучинга  как условия повышения  эффективности деятельности предприятия торговли.

Задачи:

- показать значение новых технологий по управлению персоналом в системе управления организацией;

-дать характеристику коучингу как новому направлению в организации обучения персонала;

-проанализировать торговую деятельность  магазина ИП Маркелов «In wear Matinique»;

-выявить необходимость обучения торговых работников с целью выработки необходимых компетенций;

-разработать тренинговую программу  для торговых работников с целью выработки необходимых компетенций на основе технологии коучинга.

Объект исследования –  разработка программы-тренинга по формированию необходимых профессиональных компетенций торговых работников.

Предмет исследования -  использование технологии коучинга при  разработке программы тренинга.

Метод исследования – изучение   научной литературы, анкетирование, наблюдение, экспериментальная  апробация.

База исследования – торговое предприятие магазин-салон ИП Маркелов «In wear Matinique».

  1.  
    Развитие компетенций- новое направление в работе кадровых служб

  1.  Служба управления персоналом в менеджменте организации

В современной теории и практике управления персоналом в  фирмах индустриально развитых стран доминируют два основных диаметрально противоположных подхода к содержанию и организации этой работы, получивших названия в литературе как американский подход и японский подход [7, С. 45].

При американском, или «рыночном» подходе, средства управления персоналом ориентированы на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и пр. Данный подход сформировался в условиях, когда избыток рабочей силы и высокая безработица создавали огромный резервуар,  из которого предприниматели могли черпать необходимое число рабочих рук. В этих условиях в качестве основного фактора повышения эффективности производства рассматривалось совершенствование технологии и работник воспринимался как приложение, к производственным процессам, «винтик» в производстве. Соответственно вырабатывались и закреплялись  принципы управления персоналом, адекватные этим представлениям.

Функции кадровых служб ограничивались наймом и увольнением работников, зарплатой, надзором и регулированием труда. Значительно меньше влияния уделялось мотивационным и социальным факторам – признанию заслуг, системе поощрения,  распределению ответственности. Конкурентный успех фирм США при данном подходе зависел от решений в области технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение.  Фирмы ориентировались на низкоквалифицированную рабочую силу. Рабочие  были отстранены от  управления фирмой,  стиль их поведения характеризовался инертностью, нежеланием проявлять инициативу,  брать на себя ответственность, как-то проявлять себя. 

Ситуация резко изменилась,  когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока,  в США стали глубоко изучать  причины успеха японских фирм. Оказалось, что секрет прост -  японский менеджмент базируется на учете человеческого фактора. Понимание в современном менеджменте того, что  квалификация работников и их желание хорошо работать становятся главной  производительной силой  производства, повлекло за собой переориентацию  стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, опору на инициативу и предприимчивость персонала. В связи со всем вышеизложенным  особую роль в использовании трудового  и творческого потенциала  работников в корпорациях стали играть кадровые службы или службы по управлению человеческими ресурсами и/или службы по управлению персоналом.

Профессиональными задачами  руководителя кадровой службы считаются: развитие персонала, планирование штатного расписания, подбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда,  расстановка и обучение кадров и пр. Во многих странах мира, и в США, разумеется, произошел процесс переоценки  места и значения кадровой службы, ее роли  в жизнедеятельности  предприятия.

Рассмотрим  работу службы   управления персоналом на примере деятельности кадровой службы крупнейшей американской корпорации  «3 М» с годовым оборотом  14 млрд. долл. и филиалами в 57 странах мира. Ее опыт управления кадрами широко используется во всем мире.

По мере распространения в практике корпорации «3 М» идеи «производительность и качество – от человека» кадровые службы  последовательно превращались в центры по разработке и реализации стратегии по труду в широком смысле слова.

Основным содержанием  работы кадровых служб «3 М» являются, во-первых, обеспечение рабочей силой  высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров; во-вторых,  развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня  квалификации, организация карьеры; в-третьих,  совершенствование организации и стимулирование труда, социальные выплаты (пакет социальных льгот).

Концепцию и  перспективные ориентиры  развития человеческих ресурсов «3 М» разрабатывает отдел стратегического планирования  при исполнительном директоре по стратегическим службам человеческих ресурсов. На этой основе готовится комплексный доклад по организационному анализу, который  обобщает и систематизирует цели и задачи корпорации в сфере труда в рамках  долговременных глобальных тенденций.

Исходным  стратегическим документом для служб управления человеческими ресурсами в «3 М» выступает Заявление о миссии управления человеческими ресурсами. Этот документ декларирует определяющую роль служб руководства персоналом в достижении  целей бизнеса. В Заявлении сформулированы следующие задачи:  всесторонняя поддержка корпоративного бизнеса; прогнозирование будущего человеческих ресурсов «3 М»  и их развитие, поддержка творческого лидерства, обеспечение высокого профессионализма в кадровых вопросах; выявление проблем в  сфере использования человеческих ресурсов и привлечение к ним внимания линейных руководителей; создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства и т. д.

Система подразделений, осуществляющих управление персоналом, развернута на всех уровнях: при штаб-квартире, в производственных секторах и отделениях, на предприятиях.

На уровне штаб-квартиры подразделения  управления подчинены непосредственно старшему вице-президенту, который несет ответственность за этот участок работы перед главой «3 М».

Возглавляет функциональные службы вице-президент по  управлению «человеческими ресурсами». Ему непосредственно подчиняются: функциональный вице-президент по текущему управлению «человеческими ресурсами»; исполнительный директор по оперативным службам «человеческих ресурсов»; исполнительный директор по стратегическим службам «человеческих ресурсов»; функциональный вице-президент по международным «человеческим ресурсам»;  директор по планированию и системам «человеческих ресурсов».

Функциональный вице-президент по текущему управлению «человеческими ресурсами» руководит, в свою очередь, работой: директора по «человеческим ресурсам» сектора информационных и аудиовизуальных технологий;  директора по «человеческим ресурсам» сектора коммерческих и потребительских товаров; директора по «человеческим ресурсам» администрации и подразделений контроля качества продукции; директора по «человеческим ресурсам» сектора наук о жизни.

Исполнительный директор по оперативным службам «человеческих ресурсов» имеет в своем подчинении: директора по взаимоотношениям персонала на производстве; директора по службам занятости; директора по подготовке и повышению квалификации кадров; директора по трудовым отношениям;  директора  по назначениям на должности и исследованиям карьеры; менеджера по оценке кадров и научным исследованиям в сфере труда.

Исполнительный директор по стратегическим службам «человеческих ресурсов» руководит работой: директора по дополнительным выплатам; директора по материальному вознаграждению; директора по службам для высшего управленческого звена; менеджера консультативной службы «ресурсов высшего управления»; менеджера по международным высшим управленческим кадрам.

Функциональный вице-президент по международным «человеческим ресурсам» работает в тесном контакте с директорам по «человеческим ресурсам» и  административным  вопросам  европейских филиалов.

Директор по планированию и системам «человеческих ресурсов» отвечает за информационную и аналитическую работу.

Деятельность служб управления «человеческими ресурсами» основана прежде всего на информации. Это данные о  кандидатах на рабочие места и продвижении по службе (их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность), о развитии трудового потенциала, вознаграждениях и дополнительных выплатах, об участии в социальных программах.

По каким же основным каналам собирается и аккумулируется информация  о «человеческих ресурсах»? Прежде всего, в процессе найма на работу через заявки-анкеты, результаты тестирования и интервью. Кроме того, в «3 М» хорошо поставлен сбор данных косвенным путем: с мест прежней работы или учебы, иные каналы. Важное место занимают результаты аттестаций, оценки учебы, рекомендации – характеристики линейных руководителей. Вся эта информация хранится и обрабатывается в автоматизированном режиме  в банке данных.

Сбор информации, проведение обследований и опросов персонала, тестирование возложены на отдел исследований  и оценок персонала.

Кампании интересно знать, что думают ее работники о бизнесе, о содержании работы, об оплате труда и т. п. Поэтому систем опросов хорошо отработана. При проведении обследований кадровые службы ставят такие задачи: выразить заинтересованность менеджмента в ознакомлении с мнением и оценками сотрудников фирмы; создать обстановку, в которой работники могут  безбоязненно высказать свое мнение; улучшать внутрифирменные коммуникации; выявлять проблемные области и направлять усилия  на разрешение конфликтов; оценивать эффективность и действенность корпоративной политики; способствовать улучшению атмосферы кооперации и сотрудничества; вовлекать персонал в решение корпоративных задач  и поддерживать чувство ответственности за экономический успех фирмы; сопоставлять  трудовую атмосферу и инновационный климат в подразделениях и отделениях корпорации.

Проводимые опросы  дают конкретную отдачу в виде сокращения прогулов, снижения текучести кадров, стрессов, ошибок в работе, улучшения коммуникаций и морального климата в организации.

Следующее направление информационного обеспечения кадровой работы – программы внутрифирменной трудовой ориентации и информирования о новых возможностях – связано с расстановкой и перемещением кадров  внутри кампании.

Многоканальная система информации предполагает как распространение данных о новых рабочих местах, так и  профессиональную ориентацию персонала.   Внутри кампании  работник может менять свою профессию, заняться чем-то другим,  тем, где они принесет больше пользы. Для этого в кампании хорошо развита система семинаров. Семинары длительностью 20 часов разделены на две части: в первой части разрабатываются вопросы развития трудового потенциала и индивидуальных качеств и способностей, даются знания о перспективных видах труда; во второй  даются  прикладные рекомендации по постановке целей и задач, организации планирования, метода самооценки.

В кампании действует центр по ресурсам развития карьеры, в котором есть данные о кадровой политике, рекомендации. При проведении программы  высвобождения работников кампания устанавливает контакты с местными агентствами по трудоустройству.

Традиционными функциями отдела кадров являются: прием на работу; оформление приказов; оформление пенсионных дел; оформление штатного расписания; вед подготовку дек к сдаче в архив; оформляет больничные листки; оформляет отпуска; делает записи в трудовую книжку; оформляет увольнения. Эти функции выполняет либо инженер по кадрам, либо старший инспектор по кадрам.  Инженер по подготовке кадров организует повышение квалификации руководящих работников; организует учебу работников и пр. Инженер по разработке социальных программ собирает документы по детским компенсациям; готовит  документы  для расчетной части;  готовит документы для оформления  отпусков женщинам по уходу за ребенком;   ведет списки очередников на получение жилья;  ведет договоры со страховыми компаниями по медицинским полисам;  принимает заявления на дошкольные  учреждения;  составляет поздравительные адреса; готовит приказы на поощрение и пр.

Фактически, в основном, отдел кадров выполняет регистрационные функции.

Но современные условия хозяйствования требуют   использования в работе  служб управления персонала новых функций.

Управление человеческими ресурсами  - главная  функция  любой организации. Политика организации меняется на глазах – от технократического подхода к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. В последнее время кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организаций.

Во многих западных странах в последние годы серьезно пересматриваются  значение кадровых служб, их функции. Этот процесс особенно усиливается  в условиях, когда у организации, работающей в нестабильной обстановке, накапливаются экономические трудности. Кадровые службы  приобретают новые  функции под воздействием таких факторов, как рыночные отношения, частная собственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законодательство, смена ценностных ориентаций людей.

В специальной литературе  обычно называют следующие  основные функции  кадровой службы:

-обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;

-подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

-оформление трудовых правоотношений;

-новая функция отдела кадров – организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда;

-выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;

-развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

-координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности;

-обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

Среди новых функций  службы управления персоналом числится: анализ рынков рабочей силы;  тестирование  и интервьюирование работников при приеме на работу; планирование найма рабочей силы; анализ трудовых отношений; изучение социальной напряженности в коллективе; изучение адаптационных процессов в коллективе;  оценка кадров; планирование внутриорганизационных перемещений;   выяснение степени несоответствия работников занимаемому месту и планирование их перемещения; составление личных планов работы;  изучение и корректировка  мотивации и  стимулирования труда; изучение и коррекция системы оплаты труда и пр.

1.2  Компетентный подход и новые персонал-технологии в работе служб по управлению персоналом

    Со временем практики осознали необходимость выделения некоторых критически важных характеристик работников. Такими «сквозными» характеристиками, дающими возможность целенаправленно выстроить все этапы и процессы кадровой работы, стали компетенции.

Понятие «компетенция» можно рассматривать со стороны, обращенной к работе, и со стороны, обращенной к человеку. Говоря о компетенции должности (рабочего места), имеют в виду требования, необходимые для успешного выполнения работы. Говоря о компетенции сотрудника, мы имеем в виду его способность и готовность к выполнению работы определенного вида (например, проводить переговоры или анализировать финансовые показатели) с требуемым уровнем качества.

Специалистами предложено множество определений понятий «компетентность» и «компетенция», особенно в англоязычной литературе [15, 17]. В качестве рабочих приведем следующие:

Компетентность (от лат. competens - соответствующий, способный) - особый тип организации знаний, навыков, умений и фундаментальных способностей, который позволяет индивидам или организациям быть успешными в определенном виде деятельности.

Компетенция - интегральное качество, сочетающее в себе знания, профессиональные навыки и личностные качества человека, необходимые для успешной работы в определенной профессии на определенной должности в конкретной компании, характеризующейся особой спецификой организации работы, описанное в терминах наблюдаемого поведения. Это своего рода модель поведения, необходимого для достижения требуемых результатов.

Специалисты выделяют различные виды компетенций. Например, можно предложить такую типологию: стандартные, ключевые и ведущие.

При планировании и проведении оценки торгового персонала используются разные способы.

Измерение профессионально важных качеств и элементов квалификации представляло собой серьезную проблему для практиков. Более сложное понятие «компетенция», пришедшее на смену прежним мерам оценки профессионализма (ЗУН - знания, умения, навыки), требовало новых оценочных процедур и технологий. Такой новой технологией оценки стали ассессмент-центры (Assessment Centre), в буквальном переводе - «Центры оценки».

Суть метода заключается в том, что испытуемому предлагается выполнить ряд упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности, в которых проявляются имеющиеся у него знания, умения и профессионально важные качества. Степень выраженности этих качеств оценивается подготовленными оценщиками по специально разработанным критериям оценки, полученным в результате анализа работ. На основании оценки делается заключение о степени пригодности человека к данной работе, о необходимости дополнительного обучения или индивидуальных консультаций, о продвижении по службе. Количество участников Assessment Centre ограничено (4–12 человек). Продолжительность процедур - один-три дня.

К настоящему моменту Assessment Centre можно назвать одним из самых точных методов групповой оценки кандидатов на вакантную должность, оценки сотрудников для составления программ развития профессиональных навыков и деловых качеств, включения в кадровый резерв и повышения в должности.

Безусловными преимуществами Assessment Centre являются высокая точность оценки коммуникативных и деловых навыков, управленческого потенциала участников, а также высокая прогностичность полученных результатов. Это достигается благодаря тому, что оценивается реальное рабочее поведение в ситуациях, максимально приближенных к реальным.

Модель компетенций - это набор компетенций, необходимых сотрудникам для успешного выполнения работы, достижения высоких результатов.

Наличие модели компетенций - своего рода единой «системы координат» оценивания - дает возможность согласовывать критерии подбора и оценки специалистов и менеджеров со стратегией компании. Для самих работников модель компетенций задает приоритетные направления профессионального развития, востребованные в данной конкретной компании. Оценка сотрудников по модели компетенций помогает согласовать все элементы системы управления персоналом, дает материалы для разработки комплексной системы обучения и развития персонала компании, системы мотивации и стимулирования труда, позволяет объективно оценить их эффективность. Результаты такой оценки помогают выявить в компании лучших сотрудников и разработать эффективные меры для их удержания.

Точный анализ имеющихся и недостающих компетенций позволяет разрабатывать комплексные программы обучения и развития персонала, причем не «вообще», впрок, а адресно и прицельно - для компенсации недостающих навыков и качеств и для развития необходимых - на перспективу. На основе оценки эффективности сотрудника в определенных сферах деятельности, выявления его потенциала и «зоны ближайшего развития» для каждого человека можно дать прогноз индивидуального развития, разработать личные планы обучения и развития. Кроме того, можно показать перспективу развития организации в целом, оценить степень ее готовности к изменениям.

Еще одна новая технология оценки компетенций- метод « оценка 3600», когда мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. Работа по этому методу обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается оценить сотрудника по определенному набору критериев. В классическом варианте профессионализм оценивается по пятиуровневой системе. Оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.  В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.    
Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

Аттестацияне новая, но надежная технология оценки компетенций сотрудников, которая до сих пор активно применяется в компаниях. Ее основными задачами являются:  - определение уровня подготовки торгового персонала и его соответствия требованиям компании;
 формирование эффективных коллективов продавцов;
определение потребности в обучении. Сама процедура аттестации состоит из нескольких этапов:

1. Определение круга необходимых для торгового персонала знаний и умений – теоретических и практических.

2. Разработка критериев оценки.

3. Сбор необходимой информации для проведения аттестации (оценочные листы продавца-стажера, сведения о динамике продаж по каждому продавцу-консультанту, отзывы независимых консультантов).

4. Формирование аттестационной комиссии (как правило, в комиссию входят директор компании, региональный менеджер, продакт-менеджер региона и менеджер по персоналу компании, а в последние полгода мы стали привлекать еще и независимых консультантов).

5. Собственно проведение аттестации.

6. Подведение итогов.

Определение уровня теоретических знаний является первым этапом процедуры оценки. Но это не просто ответы на уже известные заранее вопросы, например, о конструктивных особенностях коллекций, составе тканей, способах ухода за изделиями и пр. Продавец-консультант – это тот, кто непосредственно каждый день работает с нашим покупателем, и он, как никто другой, знает, какие модели, размеры пользуются особым спросом, как та или иная модель смотрится на разных типах фигур, какие трикотажные изделия и аксессуары можно предложить к костюмам разных моделей и пр. Эта информация крайне важна для тех специалистов компании, которые непосредственно работают с товаром.

Второй этап – оценка практических умений работы с покупателем в соответствии с требованиями, принятыми в компании.

В процессе аттестации некоторые компании используют  либо тестовую продажу (искусственно созданная игровая ситуация «покупатель-продавец»), либо систему оценки персонала  под названием «Таинственный покупатель. , Ее цель  – оценить качество обслуживания через призму клиента и получить таким образом обратную связь об уровне обслуживания в данный момент.  Эта технология может дать ответы на такие вопросы, как: в какой области персонал нуждается в дополнительных знаниях, какие навыки нужно исправить или что нужно изменить в поведении… Это один из достаточно эффективных вариантов изучения удовлетворенности клиента.

Анализ результатов «посещения таинственного покупателя» целесообразно строить по методу критических инцидентов:

  •  Как состоялся первый контакт между продавцом и клиентом?
  •  Предлагал ли продавец товар и каким образом?
  •  Каковы результаты диалога продавца с клиентом?
  •  Как поведение продавца повлияло на выбор клиента?
  •  Какие выводы сделал продавец после общения с клиентом?
  •  Какие действия продавец предпримет в будущем в аналогичной ситуации?

Еще одна технология оценки компетенций - ролевая игра - проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.

Самооценка сотрудников. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант - человеку предлагается «разместить» себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь - анкетирование торгового персонала.

Рейтинг - ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки.

Исследование профессионально важных качеств торговых работников может включать в себя:  сравнение профессиограмм на основе изучения должностных инструкций, результатов аттестации кадров, карты наблюдения рабочего дня и диагностического обследования кадров; разработки карты наблюдения и проведения категоризованного наблюдения за работой торговых работников;  составление списка профессионально важных качеств на основе количественного и качественного анализа полученных данных;  сравнительный анализ качеств, характерных для торгового работника.

Среди новых персонал-технологий, которые активно используются  в системе управления, можно назвать также конкурсные технологии,  профили позиций, каталоги навыков, коучинг, фасилитацию.

Профили позиций. Определить, будет ли человек успешен на занимаемой позиции, помогает наличие четких требований и критериев, с которыми можно соотнести поведение сотрудника  - профиль позиции. Суть технологии профилирования позиций. Очевидно, что разная работа требует от человека разных компетенций. И существование универсального набора качеств, пригодного для любых компаний и позиций, - вещь крайне сомнительная. Причем, даже если предположить, что такой набор все-таки существует, открытым остается вопрос, где в достаточном количестве найти требуемых людей. Профилирование позиции - это создание индивидуально скроенного эталона навыков и умений (компетенций), необходимых для достижения успеха в данной должности. Основной смысл построения профиля позиции - это выявление связи между задачами данной позиции, с одной стороны, и индивидуальным навыками и умениями (компетенциями) - с другой.

Кадровые конкурсы. Возможные формы проведения: внутренний конкурс «Кадровый резерв»; конкурсный набор на вакантные должности; открытый конкурс «Кадровый резерв». Внутренний кадровый конкурс позволяет сформировать полное представление о квалификации сотрудников, их возможностях, перспективах.

Фасилитация (от англ. facilitate - помогать, облегчать) - помощник, наставник, который помогает ученику (или группе людей) самостоятельно находить ответы на вопросы и/или осваивать какие-либо навыки, стимулирует и направляет самостоятельный поиск информации и решений.

Определить профессиональные и личностные качества сотрудников, оценить их, выяснить, каково влияние этих качеств на результативность работы, - задача достаточно сложная, требующая от менеджера по персоналу творческого подхода. В торговой компании, где от активности работников в наибольшей степени зависит уровень дохода, внимание эйчара к их компетентности должно быть особенно пристальным.

Вопрос «почему пробуксовывают продажи?», как правило, теснейшим образом сопряжен с другим вопросом - «как выявить профессиональные проблемы продавцов и менеджеров отдела продаж?» Оба они, по сути, сводятся к следующему: «как провести эффективную оценку деятельности торгового персонала?»

1.3 Внутрифирменные тренинги как метод повышения                                                                    профессиональных компетенций

Тренинг - это слово переводится с английского языка как «упражнение». В классической зарубежной практике бизнес-образования тренинги выглядят именно как упражнения для формирования у участников тех или иных навыков. Западные тренеры, практикующие в России, достаточно быстро поняли, что тренинг для бизнесменов и менеджеров среднего звена должен представлять собой синтез теоретических выкладок и практических заданий -  именно так устроен наш познавательный интерес, и бизнес-тренерам приходится учитывать это правило.

Тренинг как основной инструмент бизнес-образования не уступает по эффективности воздействия на аудиторию слушателей таким формам обучения персонала, как бизнес-семинары, курсы повышения квалификации и в некоторых случаях даже программам второго высшего образования. Иногда провести гимнастику ума, предлагаемую организаторами тренинга, бывает гораздо важнее, чем получить фундаментальные знания. Вернее сказать, теоретическая база в идеале должна присутствовать у каждого участника тренинга. Тренер же лишь поможет понять, в каких сферах применимы эти знания, как их можно использовать на практике. И использовать эффективно. Конечно, довольно сложно заранее предугадать степень эффективности той или иной тренинговой программы. Руководитель зачастую действует наугад, интуитивно. И лишь последующая оценка результатов работы тренера, проводимая внутри компании, покажет, насколько удалось достичь поставленной перед ним задачи.

Бизнес-тренинг - это короткий курс повышения квалификации (1-4 дня). Продолжительность одного учебного дня составляет, как правило, 8-10 часов. Оптимальным числом участников курса, по мнению экспертов, считается 10-12 человек. Это позволяет, с одной стороны, каждому продемонстрировать выполнение задания преподавателю, с другой - обменяться опытом, поучиться друг у друга.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными упражнениями. В ходе тренинга участники имеют возможность оценить и отработать новые способы поведения, поэкспериментировать с ними. В группе создается творческая обстановка и доверительная атмосфера, что способствует раскрытию способностей каждого участника и более эффективному усвоению знаний, выработке навыков. Иногда для усиления результативности того или иного упражнения его снимают на видеокамеру, а потом участники вместе просматривают полученный материал, обсуждают его, определяя плюсы и минусы своей подготовки. В конце обучения проводится тестирование, которое позволяет проверить, насколько хорошо люди усвоили информацию. Проведение такого курса обучения требует определенной материально-технической базы, наличия аудиторий для разнообразных форм обучения, теле- и видеотехники, компьютерной базы.

По смысловой направленности тренинги можно классифицировать по шести группам:

самоорганизация;

командная работа;

организация работы персонала;

работа с внешними организациями;

ориентация на клиента;

профессиональные навыки.

Особенность тренингов по самоорганизации состоит в том, что они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно выявлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения, творчески и активно относиться к своей работа нести ответственность за процесс и результат труда.

Тренинги по командной работе имеют целью научить людей координировать свои действия с деятельностью коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства, развитию коммуникационных навыков.

Тренинги по организации работы персонала предназначены главным образом для руководящего состава организаций. Для руководителей проводят уроки эффективной мотивации подчиненных, делегирования полномочий, обучают технологиям лидерства и контроля, управлению конфликтами.

Тренинги по работе с внешними организациями развивают у персонала способности по взаимодействию с внешними агентами, деловыми партнерами, средствами массовой информации, властными структурами. Это могут быть тренинги по развитию навыков эффективных продаж, совершенствованию навыков общения, работе на выставках, искусству проведения презентаций, проведению переговоров и деловой переписки.

Тренинги по ориентации на клиента направлены на создание доброжелательного климата для покупателя (потребителя). Это могут быть следующие тренинги: формирование правильной психологической установки по отношению к покупателю; телефонный этикет; умение общаться с покупателем; искусство снятия конфликтной ситуации между торговым работником  и покупателем.

Тренинг продаж неожиданно для многих, не веривших в возможность появления на российском рынке оригинальных программ бизнес-обучения, стал одной из наиболее популярных мероприятий в торгово-закупочных организациях. Тренинги продаж считаются неотъемлемым атрибутом успеха компании. С помощью тренинга продаж менеджеры учатся грамотно и убедительно презентовать товар или услугу, выступать в роли ведущего при заключении сделки (то есть диктовать клиенту свои условия, «вести» его в нужном направлении), справляться с претензиями «трудных» клиентов. Высший пилотаж - научиться переводить клиентов из разряда «трудных» в разряд постоянных. Всему этому вполне реально обучиться в ходе тренинга продаж. Главное – мотивация и возможность постоянно тренировать полученные на тренинге продаж навыки на практике.

«Тренинг продаж адресован работникам сферы торговли, которые считают себя плохими продавцами» - такое утверждение верно лишь отчасти. На самом деле тренинг продаж может быть полезен как менеджеру, не справляющемуся с предъявляемыми ему требованиями, так и сотруднику, который на хорошем счету у руководства, или сам считает себя  успешным, удачливым сэйлером. Никому не вредно время от времени обновлять базу теоретических знаний. Повышение самооценки менеджера – одна из задач тренинга продаж. И именно успешное ее решение привлекает на тренинги все новых и новых слушателей.

В тонком деле продаж разговоры и лекции на тему успешных действий не заменяют собственного опыта практических действий. Следствие: если вы или ваш эксперт по продажам проводите обучение своего персонала, не допускайте обучения только путем прослушивания или даже просматривания того, как кто-то другой выполняет нужные действия.

Основывайтесь на нескольких практических упражнениях, подобных ролевым играм или учебным ситуациям, и добейтесь того, чтобы каждый был вовлечен в практическую часть учебного процесса.

Неформальный тренинг может быть наилучшим подходом. Можно обсудить необходимые темы на собрании  команды торговцев (если ваша организация достаточно велика, чтобы собирать такие собрания). Еще более лучший вариант - собрать всех вместе, обсудить необходимые темы и провести людей через короткие практические ролевые игры - это позволит им научиться применению техник как из  книг, так и из вашего опыта.

Намного лучше провести демонстрацию на примере того, как бы вы работали с реальным клиентом. Можно организовать ролевую игру на двоих, что позволит  продавцу в дальнейшем применить эту технику в своей работе.

Но даже лучшие из демонстраций не всегда оказывают магическое действие. Возможно, присутствующий просто не понимает, что ему показывают. Он может испытать замешательство от того, что его работа выставлена на обозрение. Кроме того, демонстрации проходят быстро и ключевые моменты могут проскользнуть мимо его внимания, так что ему не хватит времени на то, чтобы осознать и осмыслить увиденное.

Вот почему демонстрации обычно объединяются с другими методами, такими, как практические занятия с немедленным обсуждением, а также помощь в работе.

Необходимо обеспечить такую структуру и перспективу обучения, при которой участники бы рассматривали каждое обучающее действие в  перспективе конкретных ситуаций и достижения заданного результата в своей работе.

Когда только возможно - показывайте, а не говорите.

Выделяйте главные элементы, на которые нужно обратить внимание: научите ваших работников «искусству видеть».

«Редактируйте» демонстрации, будьте критичны и прагматично-ориентированы в демонстрациях. Избегайте затягивать объяснения, сдерживайте поток слов. Не перегружайте сотрудников информацией.

Внимательно следите за реакциями присутствующих - беспокойству, свидетельствующему о непонимании какой-либо позиции; признакам понимания и отсутствия необходимости в дальнейшем обсуждении; - и реагируйте соответственно.

Обеспечьте возможность для незамедлительной практики при содействии специалиста и немедленную реакцию как на правильные, так и на неправильные действия. Не скупитесь на похвалу.

Очень важно сочетать демонстрацию с предоставляемой ученикам возможностью попрактиковаться в новом подходе и получить немедленный отзыв. Это дает им шанс не отрываться от того, что они видят, и получить ощущение того, как действия и слова соединяются в одно целое.

Если у вас достаточно времени и средств, попробуйте сделать демонстрацию и часть практики, засняв их на видео, а затем обсуждая с участниками моменты, которые были хороши и которые требуют дополнительной проработки. (Не удивляйтесь, если их реакция на свое изображение на экране будет острой, или даже болезненной).

Реагируйте с пользой.  Реагируйте конкретно; фокусируйтесь на частных моментах.  Полезная реакция: «Ты сделал хорошо А, но ошибся при выполнении Б».

Бесполезная реакция: «Ты всегда теряешь свои сделки». Нужно делать объективные замечания, без угроз и наказаний.  Полезная реакция: «Я чувствовал, что твоя первая попытка была слабой, поскольку… Вместо этого тебе надо было…».  Бесполезная реакция: «Это была самая плохая попытка, какую я только видел в моей жизни!». Нужно соединить реакцию с практическими моментами: «При попытке закрыть сделку ты сказал...  Ты заметил, как клиент отодвинулся от тебя вместе со стулом? Как ты думаешь, почему? Что тебе нужно было сделать, чтобы компенсировать это?». Помещайте реакцию в контекст происшедшего. Если работа была выполнена правильно на 90%, сначала упомяните об этом, а уже потом сосредоточивайтесь на деталях.  

Ключевой вопрос: Знает ли сотрудник торгового отдела, что он должен делать, как он может это сделать и как сделать это в соответствии с  требованиями? Это можно сделать только при  помощи тренинга. Тренинг нацелен на развитие навыков  и  повышение эффективности деятельности обучаемых. Цель - повышение эффективности работы сотрудников, формирование умений и навыков, способствующих успешным продажам.

Кроме прочего, тренинги делятся на группы в зависимости от того, дня какого уровня персонала они предназначены: для высшего звена руководителей, начальников функциональных служб, менеджеров и др. Однако некоторые тренинги не имеют четкой должностной ориентации, поскольку полезны всем категориям сотрудников, например тренинги по самоорганизации. Данные тренинги позволяют в имитационном режиме в условиях коллективной работы спроектировать реальные ситуации и соответствующие им модели поведения, убедиться в их эффективности, найти пути переноса опыта игровой реальности в настоящую жизнь. В тренинговом режиме легче преодолеть состояние неопределенности, добиться взаимопонимания в случае существенного различия позиций разных субъектов процесса управления. Такая групповая работа позволяет приобрести навыки сотрудничества в коллективе, выявить лидеров, понять специфику социально-психологических отношений.

Обучение персонала осуществляется на занятиях двух типов. Во-первых, слушателям излагаются основные корпоративные программы (общие для всех), как правило, этим занимаются специалисты по обучению персоналом; во-вторых, ведется обучение конкретным профессиональным навыкам. Весь персонал торгового предприятия обязательно проходит программу «Стандарты поведения с покупателями» - своеобразный свод правил, которые люди, работающие в сфере торговли и обслуживания, воспринимают как само собой разумеющееся. Концепция состоит в том, что успех зависит от двух основополагающих факторов: удовлетворения потребителей качеством обслуживания, персонала - своей работой. Для этого в отеле два раза в год проводится тестирование персонала. В процессе тестирования выявляется отношение персонала к работе: наличие пожеланий или претензий, которые можно удовлетворить. Выставляется общий балл работе всего торгового предприятия и отдельные баллы по конкретным показателям. После этого руководство делает выводы и старается улучшить условия труда. Руководство знакомит персонал с результатами опроса. Потом проводится собрание, на котором сотрудники принимают решение вместе; весь коллектив составляет план дальнейших действий, что позволяет улучшить информированность персонала, усилить его участие в жизни и выработке политики организации. Многие руководители понимают, что инвестиции в обучение- это залог конкурентоспособности того или иного бизнеса. Обучение собственных сотрудников обходится работодателям гораздо дешевле, чем поиск и переманивание готовых специалистов. Работники проходят повышение квалификации в организациях, которые специализируются на обучении в данной области. Объективным результатом обучения является уменьшение конфликтных ситуаций, повышение степени удовлетворенности у покупателей от обслуживания, улучшение имиджа торгового предприятия, увеличение показателей продаж. Происходит структурирование опыта сотрудников, повышается их мотивация к работе, улучшается эмоциональный климат в коллективе, создается и укрепляется корпоративная культура. В любом случае эффективность обучения определяется полученными знаниями и приобретенными навыками, применяемыми на практике, что приводит к улучшению показателей деятельности организации. Выгоду от обучения получают и сотрудники, освоившие современные методы работы. После  обучения они могут претендовать на более высокую заработную плату и должность.


2
  Коучинг как  метод   профессионального развития  и формирования профессиональных компетенций

2.1 Коучинг: определение, основные цели и задачи

В последние несколько лет  одним из модных западных слов, появившихся в нашей стране, стало  слово «коучинг». Что же такое  коучинг?  «В широком смысле коучинг – это своего  рода «зонтичный» бренд, объединяющий под своим куполом бизнесм-консультирование, психотерапию, имидж-мейкерство, бизнес-тренинг, бизнес-консалтинг и  собственно коучинг. Все вместе они призваны вести человека  или организацию к успеху. В более узком смысле слово коучинг – это просто переписанное русскими буквами слово   «coaching», что означает тренировка или совместное достижение. Коучинг – форма консультирования, ориентированная на прояснение  клиентом собственных целей и на успешное достижение их за счет внутренних ресурсов   и источников мотивации»  [6, С. 22].

Н. Петрова предлагает   взглянуть на коучинг как на одно из ключевых средств решения современных задач развития  российского делового менталитета и его  интеграцию в мировые  процессы развития бизнеса [12, С. 96].

Coach – в прямом переводе с английского значит «тренер» (тьютор), наставник, инструктор, частный педагог, готовящий к экзаменам  или соревнованиям.

Коучинг как подход  - это гуманистический взгляд на работу с персоналом, который заключается в раскрытии и приведении в действие системы мотивации, внутренне присущей отдельному человеку  и группам людей в организации. [7, С. 31].

По мнению Е. Дубовой,  «коучинг – это  особая система поддержки  человека, которая позволяет раскрыть его потенциал и добиться реальных результатов как  в личной, так и в профессиональной жизни наиболее эффективным способом». [2, С. 15].  И далее: «Я всегда относилась к коучингу как к стилю, как философской практике, специфической особенностью которой является отношение коуча  к клиенту как к целостному  существу со всеми его жизненными обстоятельствами, целями, понятиями о смысле жизни, мировоззрением и убеждениями… Если говорить о коучинге как о методе, то он также имеет  свою особенность:  коуч работает в одной  рабочей плоскости – плоскости цели и не «спускается» в такие глубины переживаний человека, которые являются  предметом  психологов, психиатров и пр… Главная задача  коучинга -  помочь  создать человеку то качество жизни, которое будет приносить ему  удовлетворение; создать условия другому человеку увидеть и осознать возможность в его собственной жизни…»  [2,  С. 15].

Е. Коннова, А. Огнев, считают, что «коучинг – одно из современных высокоэффективных средств активизации, поддержки и сопровождения  индивидуального и корпоративного бизнеса. Это один из видов содействия достижению наивысших результатов при наименьших затратах. [5,  С. 15].

Основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что практически все люди  обладают гораздо большими внутренними способностями, чем те, что они выказывают в своей повседневной жизни. Коучинг рассматривает каждого клиента  как  творческую, ресурсную и творческую личность и направлен на то, чтобы выявить эти способности и помочь их реализовать. Коуч стремится в каждом человеке развить глубокую уверенность в  своих силах, помогая  клиенту прояснять и  придерживаться своих целей, вдохновляя на самостоятельные и ответственные открытия, а также на разработку и реализацию стратегии достижения этих целей. Коуч рассматривает своего клиента как ответственного и надежного клиента. Коучинг вообще -  это история о возможностях и свободе. В этом его основной вклад  в консалтинговую индустрию – он переводит  ситуацию «консультант» (который знает и указывает) и «клиент» (который не знает и слушается) в ситуацию «партнеры», которые вместе   исследуют и решают проблемы. «Глобализационная» модель коучинга волнуется о возможностях информационного обмена и свободе выбора каждого коуча и каждого клиента в любой момент времени.

Коучинг – это реализация взаимовыгодных  возможностей демократического сообщества. «Глобализационные» коучи  хотели бы,  чтобы коучинг был   доступен   всем людям в мире.  Он доказал свою эффективность в бизнесе, в развитии людей  и их отношений и  даже в  формировании более дружеских отношений между группами людей.   Коучи вкладывают в расширение своей идеологии время и силы, потому что они видели много замечательных результатов, которые дал коучинг их клиентам. На сегодня в общемировом движении коучей участвуют более 60000 специалистов  со всего мира, включая Германию, Австралию, Швейцарию, Японию, Канаду и США, а теперь и Россию.

Профессиональный коучинг – это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам добиваться реальных результатов в личной и профессиональной жизни.

Посредством коучинга  клиенты углубляют свои знания, улучшают свой КПД и  повышают качество жизни. Все это возможно только в том случае, если клиент  ощущает полную ответственность за результаты своего труда. Так видит коучинг зарубежный консультант. Однако у российского  коучинга  есть свои особенности центральная из которых состоит в том, что мы - развивающаяся демократия, а запад – развитая. Это означает, что основная  проблема и коуча и клиента – как нести ответственность  за свою свободу, свой выбор и свои решения. И как при этом уважать  чужую свободу, чужой выбор и  решения.  

Н. Петрова предлагает  рассматривать коучинг   для российского  бизнеса  в качестве партнерства, в отличие от западного понимания коучинга как сопровождения  руководителя (личный коучинг) и коучинг организации [11, C. 56].

Л. М. Кроль пишет: «Говоря о деятельности коуча, речь ведут о «стратегическом подходе», «новом взгляде» и, наконец, об отходе от существующего автоматизма принятия решений, планирования, стиля делового общения, делегирования полномочий, распределения времени и прочих радостях-печалях деловой бытовухи. А также выхода из этой самой бытовухи на горизонты иные, откуда видно и слышно далеко и глубоко… Особенность фигуры коуча и ожидаемых результатов его работы проистекает  от сочетания консультирования, тренинга и психологии. Это не просто «три в одном», а некий сплав  особой ценности, позволяющий в работе с клиентом достигать особой одухотворенности и практичности» [6,  С. 13].

Д. Богатов,  Е. Кириллова: «Коучинг воспринимается как новый метод управления и не имеет   еще четких стандартов. Например, кто-то отождествляет коучинг с наставничеством, кто-то считает это  абсолютно  разными понятиями.  Для кого-то любое обучение  на рабочем месте уже коучинг и т. д.  Впрочем, и на Западе системы стандарты  коучинга довольно размыты. Но с тем, что коучинг – форма обучения и развитии персонала, сходятся  практически все. Тем не менее  уже сформировались  общие принципы работы,, позволяющие не путать данные развивающие программы с обычными бизнес-тренингами. Если  одной из прямых целей  тренинга является  освоение участниками  определенных бизнес-навыков, то практика коучинга основана на создании условий, в которых обучающиеся способны самостоятельно найти нужное им бизнес-решение. Наставник с помощью наводящих вопросов  и различных примеров помогает подопечному прежде всего понять, в каком именно направлении ему необходимо работать. Бизнес-тренер предлагает обучающему  конкретную программу действия для достижения уже известной цели. Наставник предлагает подопечному проанализировать текущую проблему (например, насколько эффективно  поведение подопечного в конфликтной ситуации, сложившейся на совете директоров его компании). Бизнес-тренер дает прежде всего общие принципы работы в подобных ситуациях, а потом уже участники тренинга пробуют применить  предложенные модели в своей каждодневной практике. Поскольку коучинг подразумевает долгосрочные отношения, у наставника есть возможность многократной коррекции поведения подопечного» [1, С. 36].

Актуальность этого стиля управления персоналом  заключается в том, что потенциал работников в нашей стране огромный, однако то отношение  к людям, которое имеет место в большинстве российских компаний, не позволяет раскрыть его в полном объеме. Коучинг может оказать  огромное влияние на формирование внутренней мотивации и заинтересованности как у начальников, так и у работников компании, повысит их лояльность по отношению к организации, скорректирует ожидания, будет способствовать формированию корпоративной культуры и даже поможет избавиться от стресса, который часто сопровождает трудовой процесс.  Далеко не каждая  компания готова принять коучинг как стиль управления.

Коучинг предполагает такое управление, когда сотрудники совместно с руководителем определяют нормы и цели, которые будут приняты в их коллективе, оценивают, насколько они сочетаются с генеральными целями компании, согласовывают способ управления, который будет применяться по отношению к ним.  В результате диалога сотрудник лучше понимает, что надо сделать, и сам  выбирает  способ выполнения задания (начальник не дает приказов, как это сделать, а способствует выработке решения). В этом случае он хорошо информирован о способе выполнения  задания, что повышает  уровень контроля за рабочим процессом. Работник же  получает возможность управлять своим трудом: распределять время, определять необходимые ресурсы и т. д.  Одновременно он понимает свою ответственность за конечный результат, что  активизирует внутренние ресурсы и создает внутреннюю мотивацию, а также повышает  удовлетворенность трудом. Сотрудник начинает лучше работать, когда он понимает, что  нужно сделать, имеет примерный или четкий план того, как это надо выполнить и принимает ответственность  за результаты деятельности.

Если этот способ  управления персоналом станет не  единичным случаем, а нормой взаимодействия между сотрудниками и руководителем, то можно предположить, что будут достигнуты хорошие результаты: появится самомотивация работников, возрастет их доверие к менеджеру, будет способствовать получению удовлетворения от результатов работы и желания повысить профессионализм  и подниматься по служебной лестнице. Вследствие этого изменится  отношение персонала к своему труду: из объективной необходимости оно превратится в источник получения удовлетворения от хорошо выполненной работы, что будет способствовать росту самоуважения и положительно отразится на самооценке сотрудника  [7, С. 88]

Организация тоже получает  целый ряд преимуществ от внедрения коучинга: высокая продуктивность работников, высвобождение времени у менеджера для решения  стратегических задач, увеличение контроля над исполнителями, улучшение работы с клиентами и, как результат, создается благоприятный образ компании на рыке.

И всего этого можно достичь с помощью коучинга.

                      2.2 Основные формы коучинга

На сегодняшний день существует множество видов коучинга. Например, life-коучинг, который позволяет создать баланс между разными сферами жизни и глубже осознать себя. Executives–коучинг или коучинг руководителей, благодаря которому руководитель может стать более эффективным. Корпоративный коучинг – это когда в компании существует свой внутренний коуч или  ряд коучей, которые работают как с командой, так и  персонально. Многие коучи специализируются на работе с  очень конкретными задачами, такими, как коучинг одиноких людей,  коучинг начинающих предпринимателей, отношений и пр.  Коучинг проводится в виде часовых сессий от 1 до 2 раз в неделю Сессии также могут проводиться  по телефону от 30 минут до 1 часа, по Интернету. Это позволяет экономить время  и нанимать коуча в любой точке мира»  [7, С. 15].

Д. Богатов, Кириллова Е.: «Коучинг делится на внешний (для клиента), executive –  для  топ-менеджмента и «просто коучинг» для  собственных сотрудников» [1, С. 35].

«Что касается общепринятой классификации, то коучинг обычно подразделяется на индивидуальный (личностный), организационный (здесь работа ведется с различными подразделениями – от командной группы, отдела до компании в целом) и коуч-менеджмент, когда в роли выступает внутренний менеджер компании, а коучинг используется  и признается как форма внутрифирменной коммуникации» [5, С. 79].

Индивидуальное консультирование может проводиться в различных формах: личные встречи, консультации по телефону, переписка по электронной  почте, общение по  ICQ и пр.

Индивидуальный коучинг – это создание баланса и гармонии в жизни. Многим знакома ситуация жизненного дисбаланса:

-карьера и финансы в порядке и удовлетворяют  вас, но в это время отношения в семье оказались в запущенном состоянии и далеки  от тех, которые  вы бы хотели иметь;

-вы так заняты, что у вас не хватает времени заняться своим здоровьем и поддерживать хорошую физическую форму;

-есть дом и  машина, и много разных удовольствий, но от этого нет особой радости, не хватает в жизни «изюминки», ощущения интересной, насыщенной жизни;

-за суетой как-то потерялись друзья и хобби;

-давно хочется заняться своим личным ростом, провести ревизию своих ценностей и «создать себя заново» [7, С. 177].

Для того, чтобы понять  положение дел, коучи часто используют так называемое  «колесо баланса».  Обычно колесо содержит восемь радиусов-спиц. Каждая означает отдельную область  жизни клиента. Их можно назвать  по-своему усмотрению, в зависимости от того, из каких областей состоит ваша  жизнь, например, «друзья»,  «здоровье», «карьера», «семья», «увлечении», «любовь», «финансы». Центр колеса, там, где спицы встречаются в одной точке, принимают за нулевую отметку, а конец радиусов – за 100%. Отметим на каждой из спиц точку, которая соответствует  удовлетворенности клиента то состояние дел в обозначаемой ею области жизни. Наверняка, фигура колеса получилась далеко не идеальной. Но зато можно выделить области, к которым в первую очередь  нужно приложить коучинг. Кстати, это не обязательно самые отстающие области. Возможно, есть область, положительная динамика которой повлечет за собой изменения в остальных отстающих. Нужно не спеша проанализировать  свое «колесо».

Понять важность баланса ценностей позволяет подход, предложенный А. Лакейном, названный «моделированием предельных ситуаций».  Например, в числе ценностей вы назвали  «карьеру» и «семью». Теперь  нужно представить, что  вам нужно поехать в аэропорт и  заключить очень важный контракт с потенциальным клиентом, который  будет в вашем городе проездом один час. От этого контакта зависит  вся ваша дальнейшая карьера. Когда вы уже сели в машину,  вам звонят из больницы и сообщают, что ваш ребенок попал под машину, ранен и зовет вас. Это ситуация однозначного выбора, в которой человек не просто принимает решение, а совершает поступок.  Осознав соотношение своих ценностей в подобной предельной ситуации,  вы сможете применять это знание в своей повседневной деятельности, ведь каждый выбор того, чем заняться в данный момент, также является поступком, реализующим ваши  ценности.

Выбрав область, над которой предстоит работать, надо определить цель, которую вы бы хотели в ней достигнуть. Цель – это завершение, окончательный результат того, на что были направлены  начальные усилия и  стремления, условия и состояния, вызвавшие образ действия. Цели – это источник мотивации, они могут стимулировать мощные процессы самоорганизации, которые мобилизуют сознательные и бессознательные ресурсы. Цель является центром, фокусом всей деятельности, связанной с любой сессией коучинга. Если клиент ничего не хочет, то коучинг не представляет для него никакого интереса [16, С. 95].

Существуют некоторые общие стратегии постановки целей.

Цели  часто устанавливаются  по отношению к настоящему или проблемному состоянию.  Простейшая, хотя и самая проблематичная форма целеполагания – определить цель как отрицание проблемного состояния.

Вторая стратегия целеполагания – определение цели как полярности или противоположности проблемному состоянию. Это логичная стратегия, позволяющая сосредоточиться  на чем-то отличном от проблемы, но она опасна созданием внутренних противоречий, так как постоянно отсылает    индивида к проблемному состоянию.

Третий тип  целеполагания  предполагает использование внешней модели, эталона для определения желаемого состояния. Эта стратегия дает  конкретную ссылку для сравнения  и помогает  увести внимание от проблемного состояния.

Четвертая стратегия  предполагает наличие абстрактных принципов внутри конкретной ситуации. Этим открывается доступ к большей гибкости в действиях  и выражениях. Однако этот подход требует больших интеллектуальных усилий и более подвержен обобщениям.

Пятая стратегия включает в себя установку так называемого «генеративного результата». Он формулируется не столько относительно проблемного состояния или внешних эталонов, сколько исходя из расширения  существующих ресурсных качеств. Генеративные  цели – это утверждения, характеризующиеся словом «больше» - больше денег, больше  творческих ресурсов, больше любви, больше друзей, больше времени для отдыха. Эта стратегия дает множество преимуществ, поскольку  предполагает, что  генеративных результатов человек способен идентифицировать в себе подходящие позитивные качества.

Шестая стратегия исходит из того, что мы  действуем  так, как будто уже достигли желаемого результата. Мы переносимся из проблемного состояния  в желаемое, представив, как было бы, если бы желаемое состояние было бы достигнуто.

Все стратегии определения целей имеют свои преимущества и сложности применения. Часто имеет смысл использовать их все как  части одного процесса целеполагания. Взятые вместе,  они образуют мощную последовательность для исследования и построения достижимых целей в перспективе.

Коллективный коучинг может быть очень продуктивным. Он вовлекает участников в обсуждение общих проблем, задач, в обмен опытом, позволяет взглянуть на ситуации с позиции разных людей и разного жизненного опыта. Коллективный коучинг близок личностному коучингу, но вдобавок ко всему здесь  важны знания групповой динамики и законов групповой работы.

Когда группа достаточно велика, ее можно разделить на мини-группы по 3-4 человека, которые будут обсуждать заданные коучем  риторические вопросы  и сообщат о результате остальным мини-группам. В работу мини-групп могут быть  включены люди с разными функциями или из разных отделов, чтобы стимулировать поиск свежих идей. Ресурсы и идеи всей группы применяются при составлении списка возможностей в ходе проведения мозгового штурма  и выработки плана действий. Лидер сам может давать команде ввод или присоединяться к работе мини-групп. Методом коучинга можно оценивать и саму эффективность  групповой работы.

На пути от первого знакомства до слаженного сотрудничества каждая команда проиходит несколько этапов развития. От лидера требуется знать об этих этапах и осознавать, на каком из них команда находится в данный момент.

Первая стадия командной работы – вхождение. В ходе ее люди определяют для  себя, насколько они являются членами единой команды. Этот этап характеризуется всеобщим состоянием обеспокоенности  и замкнутости. В это время члены команды не очень продуктивны.

Когда большинство членов команды ассоциируют себя с ней, начинается вторая стадия -  индивидуальная защита. На этом этапе складывается иерархия, происходит распределение ролей. Эта фаза развития  может быть достаточно трудной и опасной для лидера, поскольку каждый из  членов команды будет пробовать его  на «прочность», предлагая те или иные вызов. Чтобы справиться с этой ситуацией, лидеру важно допускать вызовы, а не закрываться от них. Эта стадия очень важна с  точки зрения групповой динамики, поскольку  помогает команде потренироваться в проявлении своей воли, прежде чем применить ее  к внешним обстоятельствам. Большинство  команд, к сожалению, так и остаются на этой стадии развития. Она сама по себе  достаточно продуктивная. Но коучинг позволяет выйти за пределы общей нормы и перейти на стадию сотрудничества.

Основные технические приемы групповой работы: дискуссия,  мозговой штурм,  метод модерации,   разбор случаев,  ролевая игра, моделирование, подвижные игры, юмор.

Дискуссия дает возможность людям выразить свое мнение по тому или иному  вопросу, расширить, углубить его, а в  ряде случаев и изменить на противоположное. Участвуя в дискуссии, человек повышает свою эрудицию, у него формируются ценностные установки.

Мозговой штурм представляет собой отличный способ быстрого вовлечения всех членов группы работу на основе свободного выражения мыслей по рассматриваемому вопросу. Учет мнений всех участников группы позволит получить целостную характеристику знаний группы по заданному  вопросу и будет способствовать созданию атмосферы доверия и взаимопомощи.

Метод модерации  позволяет обобщить опыт и творческий потенциал различных людей для  решения общих проблем или достижении общих целей. Применение метода модерации имеет цель вовлечь людей в командное  взаимодействие для разработки в кратчайшие сроки конкретных реализуемых предложений, нацеленных на решение проблемы. Проблема должна решаться поэтапно: от постановки задачи до ее коллективного обсуждения.

Разбор случаев, ролевая игра. Этот вид работы представляет собой групповой поиск решения в предлагаемой ситуации. Ситуация формулируется таким образом, чтобы группа получила информацию, а затем попыталась разобраться, оценив действия того или иного персонажа.

Моделирование, модель – условная замена реальности, в которой мы сохраняем значимые для нас черты исходной ситуации. Моделирование позволяет помочь участникам группы  лучше понять более глубокие аспекты ситуации.

Юмор делает работу веселой и запоминающейся. Он должен присутствовать во всех видах деятельности и особенно присущ коучам [ 13, С. 101].

Игры представляют собой исследование, обучение и подкрепление работы с помощью активной деятельности с элементами соревнования, сотрудничества и веселья.

2.3 Технология проведения индивидуального и организационного  коучинга

Во время первой встречи коуч и клиент договариваются о целях совместной работы, о длительности договора и форме последующих встреч. Встречи (сессии) могут проводиться как лично, так и по телефону или электронной форме. Длительность одной встречи обычно составляет  20-50 минут. Продолжительность договора – 2-6 месяцев.  Коуч-консультант может принимать  участие   в реальной повседневной деятельности клиента в качестве посредника  или фасилитатора (специалиста по организации эффективной работы): присутствовать и помогать при  переговорах, совещаниях, публичных выступлениях клиента.

Коучинг – это, прежде всего, межличностное общение равных партнеров. Поэтому все начинается с взаимного доверия. Следовательно, установление доверительных отношений – первый этап в работе  коуча. Второй – первичное определение целей. Третий этап – диагностика  в процессе беседы текущего положения дел, его  особенностей. Беседа строится таким образом,  что ответы  на вопросы клиент находит сам. Четвертый этап – совместное планирование будущих действий, постановка подзадач [18, С. 88].

Д. Уитмор предлагает  для  иллюстрации процесса коучинга простую модель «РОСТ», состоящую  из четырех последовательных пунктов:

-расстановка  целей (чего мы хотим достичь, измерима ли наша  цель, зачем нам это);

-осознание реальности (что мы имеем, минусы и плюсы достижения цели, что мы делали раньше, на каком этапе ситуация сейчас, чего не хватает, чем мы готовы пожертвовать, какой будет ситуация  и как изменится наша жизнь, если мы не достигнем желаемого);

-создание и поиск новых ресурсов (что и кто может помочь, какие есть пути и варианты, каковы подзадачи в достижении цели и минимизации отрицательного эффекта от ее достижения,  какова плата);

-требуемые меры (какие конкретные шаги мы предпринимаем, точный план: набор и порядок действий, расписание во времени).

Как правило, первый этап соответствует первой встрече. Клиент должен  сформулировать по ее итогам  свою цель, а также осознать истинность, необходимость, актуальность и важность для себя желаемого. Задача первого этапа коучинга, этапа  расстановки целей – определить, декларирована ли клиентом его истинная цель, действительно ли она важна для него, не стоит ли  за ней какая-либо более глубокая цель. Коуч работает с истинной целью, а не декларируемой.

На этапе сознания реальности коуч помогает клиенту осознать текущее положение дел, то место, где он находится относительно поставленной им цели.  Коуч помогает клиенту учесть все необходимые уроки из прошлых ошибок и достижений. Здесь же анализируются внешние и внутренние препятствия, мешающие достигнуть цели.  Это время для вскрытия  и устранения  ограничивающих убеждений клиента, которые могут мешать достижения  цели.

На этапе создания и поиска ресурсов коуч обеспечивает творческую атмосферу, в которой клиент ищет пути и возможности для достижения своей цели, ищет свежие  и смелые  идеи. Поиск ресурсов должен быть креативным. Это время отвергнуть сдерживающие нас   ограничивающие убеждения и дать волю фантазии.

И, наконец, на этапе  требуемых мер, на основе  сделанного ранее намечается план конкретных действий с обозначенными сроками.  Этапы плана, конкретные шаги определяются  так, чтобы каждое действие находилось на границе возможностей клиента. Оно должно быть реализуемо и безопасно. И при этом желательно, чтобы на выполнение каждого шага необходимо было «встать на цыпочки», «подпрыгнуть». Здесь же коуч помогает клиенту следить за тем, чтобы движение к цели не вызывало снижение потенциала не связанных напрямую с ней остальных областей «колеса баланса», а выполняемые действия гармонично сопрягались с окружающей клиента реальностью: людьми, организациями, не вызывая резкого отторжения.

Как проходит индивидуальный коучинг в случае коуч-менеджмента?

1. Установление  взаимоотношений  коучинга, заключения контракта на содержание конкретной цели, согласование правил работы:

-сотрудник выказывает просьбу помочь;

-коуч объясняет  правила игры и помогает сфокусировать ожидания от коучинга в целом.

2. Определение задач для конкретной  встречи:

-коуч детализирует задачу на конкретную встречу  совместно с сотрудником;

-сотрудник уточняет свои ожидания от конкретной  встречи.

3. Исследование текущей ситуации (проблемы):

-коуч старается понять текущую ситуацию (проблему) и отношение к ней сотрудника и помочь в том же самому сотруднику (клиенту), задавая вопросы и  активно слушая;

-сотрудник исследует ситуацию и свое  отношение  к ней совместно с коучем.

4. Определение внутренних и внешних препятствий на пути к результату:

-коуч вскрывает, что мешает сотруднику в достижении цели, и помогает в осознании и исследования препятствий;

-сотрудник исследует свои внутренние и внешние препятствия.

5. Выработка и анализ возможностей для преодоления  препятствий:

-коуч задает вопросы и использует другие методы, провоцирующие сотрудника к поиску решений и преодолению ограничений;

-сотрудник исследует возможности  для преодоления препятствий.

6. Выбор конкретного варианта действии й  и составление плана:

-коуч помогает  сотруднику в анализе возможностей;

-сотрудник анализирует возможности, выбирает конкретный вариант и  составляет план действий.

Организационный (или корпоративный) коучинг. Проведение коучинга в организации начинается с осознания кем-то из руководства, что компания может работать более эффективно. После этого проводится изучение рынка (довольно ограниченного) коучей. Затем приглашают наиболее подходящего. Существует также вариант, когда коуч сам приходит в  организацию и предлагает свои услуги. Коуч приходит в организацию и оценивает вероятность того, что элементы коучинга станут частью корпоративной культуры. Это можно выяснить только после проведения индивидуального коучинга с первым лицом компании, предварительного знакомства с фирмой. Основные  моменты, на которые нужно обратить внимание: какова организационная культура, материально-финансовая база,  «возраст» фирмы, удовлетворенность сотрудников существующем стилем руководства, готова ли компания поддерживать изменения после  проведения коучинга, насколько вообще важно проводить какие-то изменения [8, С. 67].

После того, как коуч понял из беседы с заказчиком и предварительного знакомства с компанией и ее положением на рынке, что может быть полезен компании, он проводит организационное собрание, где выясняет ожидания участников, дает некоторые разъяснения по процедуре проведения коучинга, составляет график встреч и решает другие текущие вопросы. Результатом является составление программы проведения коучинга с топ-менеджерами.

Программа представляет собой  мини-бизнес-план, разрабатываемой отдельно для каждой организации.  Затем эта программа обсуждается с заказчиком и в нее могут вноситься коррективы, но не меняющие сути коучинга. После заключения контракта приступают к реализации программы коуучинга для топ-менеджеров. Собирают  всех высших руководителей вместе с главой компании для проведения группового коучинга. Можно предложить участникам  самим выбрать то, с чего начать: например, вначале определить  их индивидуальные цели, а затем перейти к обсуждению общей цели развития  компании, либо начать в другой последовательности.

Коучинг в компании лучше всего начинать с формирования группового сознания, которое выступает фактором  психической регуляции совместной деятельности и состояния самой группы. Оно проявляется в единстве мнений в принятии групповых целей, адекватной оценке внешних и внутренних условий совместной деятельности, полноте образа организационного поведения группы    и каждого индивида на всех этапах достижения цели. Это способствует созданию групповой мотивации. Появляется установка на обогащение организационных отношений: постановка новых целей и  задач. Важно подчеркнуть, что  в результате коучинга появляется приоритет ориентировочной деятельности над исполнительной. Закрепление новых способов поведения можно осуществить в проигрывании ситуации на уровне деловой игры, если деятельность  вызывает затруднения. Если нет, то достаточного будет оговорить новые способы взаимодействия.

Далее переходит к собственно  обучению управлению  в стиле коучинга: постановке целей,  правильному задаванию вопросов, исследованию реальности, умению слушать и не давать готовых советов, проработки  выбора и воли.  Поученные знания закрепляют в тренинговой форме, чтобы появился навык  применения знаний.  

Итак, основной целью групповой работы  является постановка личных целей участников и  выработка общей цели, миссии компании, знакомство с основными  элементами коучинга и закрепление полученных навыков [14, С. 58].

После окончания коучинга  на высшем уровне оцениваются достигнутые результаты – как они соотносятся с теми, которые были  установлены программой, проводится сопровождение изменений. Затем намечаются следующие шаги в развитии компании. Если нет  больших перекосов в развитии компании, то можно поочередно  проводить коучинг в каждом отделе. Выбирается отдел, разрабатывается для него программа. В отделе проводят коучинг  сотрудников аналогично тому, как строилось взаимодействие на уровне топ-менеджеров, каждый раз спускаясь на нижележащий уровень  [1, С. 19 - 20].

«Коуч первым входит в воду неопределенности и изменений. Сначала он учится плавать   вместе с руководителем, который умеет плавать, и они учатся  «плавать синхронно». Потом тренер плывет вместе с топ-менеджерами и ключевым персоналом компании, которые уже нуждаются в поощрительных подсказках, демонстрации техник  плавания и иногда даже поддержки на воде. Потом тренер дает  поддержку  и частенько держит менеджмент нижшего уровня в воде на руках, постепенно ослабляя поддержку и давая участникам тренинга делать все больше самим. Затем идет этап  «плацебо», когда тренер  держит руки на расстоянии  от «тела группы», готовый в любой момент подхватить. Потом руки  можно убрать и просто подбадривать словами, жестами или просто присутствием.  Потом корабль отправляется в путь. И когда он приходит снова в док, тренер должен быть готов к тому, что новые приключения расширили представления компании о себе самой   и  мире, и  старые схемы плавания устарели и не интересны, рынок изменился, компания изменилась, и опять мир непонятен, и опять непонятно, как в нем плыть» [7, С. 34].

Изначальной предпосылкой коучинга является вера  в то, что каждый человек и организация обладает  уникальным творческим потенциалом, которые сдерживают лишь ограничивающие убеждения, стереотипы и возможно, недостаток  отдельных навыков и информация. Коуч - опытный штурман, который помогает человеку или организации благополучно миновать все подводные рифы и  достичь своей цели.  В его арсенале -  методы фокусирующих вопросов, НЛП, мозговых штурмов, тайм-менеджмента, логических уровней, SMART-целей, спиральной динамики, метапрограмм и многое другое.

Процесс коучинга состоит из нескольких этапов: постановка задач, планирование шагов, поддержка мотивации, торжество победы. В каждой из  четырех фаз коучинга происходит процесс обучения. Коуч фактически учит клиента обращаться  к внутренним источникам энергии и знания – воображению, самосознанию, памяти, глубинным ценностям и свободе воли.  Помимо этого, он передает клиенту специальные знания и навыки, в  особенности в области коммуникации, планирования, лидерства и эмоционального интеллекта. Таким образом, в ходе коучинга клиент постоянно испытывает радость новых открытий, инсайтов и свершений.

Технология коучинга появилась в нашей стране недавно, но уже стало понятно, что принятие коучинга как  способа управления персоналом очень важно и в перспективе будет иметь широкое практическое применение во многих российских компаниях.

Обязательные составляющие коучинга:

1.осознание внешней и внутренней реальности;

2.выбор максимально эффективного пути решения проблемы;

3.принятие ответственности за качество результата;

4.выполнение замысла, реализация решения.

Характерные результаты коучинга:

1.рост продуктивности деятельности отдельного сотрудлника, команды, организации в целом;

2.улучшение взаимоотношений в коллективе;

3. повышение сплоченности команды, которое проявляется в  увеличении быстроты и эффективности реагирования в критических ситуациях.

Для бизнеса ценность коучинга любой разновидности  определяется тем,  что с его помощью культивируется ясность определения целей, четкость постановки задач, реалистичность оценки ресурсов и намечаемых планов, ответственность за взятые обязательства. Для бизнесмена коучинг – одно из надежных средств обеспечения профессионального долголетия.


3  Использование  коучинга в целях повышения эффективности деятельности торгового предприятия на примере ИП Маркелов «In wear Matinique»

3.1 Краткая характеристика  торгового предприятия

Салон-магазин одежды  «In Wear Matinique»  находиться в г. Кемерово, пр. Ленина, 7. Уставной капитал в 10 тыс. руб. сформирован и оплачен в 1992 г.  Имущество ИП образуется из денежных или имущественных вкладов собственника предприятия, из доходов полученных от реализации продукции. Руководителем данной организации является индивидуальный предприниматель Маркелов Игорь Васильевич. Собственник ИП несет полную имущественную ответственность по принятым индивидуальным предприятиям обязательствам. Основной  вид деятельности: розничная торговля. Салон-магазин одежды  «In Wear Matinique»  - самостоятельное торговое предприятие, не имеет филиалов, а также не является дочерним предприятием какой-либо компании; осуществляет торговую деятельность как самостоятельное юридическое лицо.

Управление ИП осуществляет директор, являющийся собственником предприятия. Директор определяет основные направления деятельности предприятия, рассматривает и решает вопросы, связанные с деятельностью предприятия, пользуется именем предприятия, распоряжается имуществом, заключает договоры, в том числе и трудовые, осуществляет контроль за деятельностью предприятия.

Магазин  арендует  торговую площадь. Арендатор – администрация Ленинского района города. Общая площадь магазина составляет 175 м2, на котором располагается офис, торговый зал и складские помещения.

Фирменное наименование салона-магазина,  позволяющее ему  отличаться от других юридических лиц и предприятий, является своеобразным «бредом», так как салон-магазин – единственный дилер продукции фирмы «In Wear Matinique» в городе и области.  In Wear Matinique – ведущая европейская марка одежды в мире моды, известная своим качеством, новаторскими тканями и уникальными деталями.

Миссия организации: ИП Маркелов создано с целью осуществления предпринимательской деятельности для удовлетворения потребности граждан Центрального и Ленинского районов в  качественной одежде иностранных и отечественных производителей по вполне доступным целям.  Магазин  занимается розничной торговлей мужской и женской одежды.

Стратегическая цель магазина, обозначенная в его бизнес-плане – завоевание все большего количества потребителей (увеличение  емкости рынка).

Бренд салона-магазина  -  одежда для динамичного городского образа жизни; для людей, ведущих активный образ жизни (деловой, светский), со средними и высокими доходами. Основные покупатели одежды «In Wear Matinique» - мужчины и женщины 25-35 лет, ведущие активный образ жизни и стремящиеся одеваться в соответствии с модой.

Каждый сезон «In Wear Matinique» представляет новые модели коллекции, предлагая одежду, подходящую для всех случаев жизни.

Так как деятельность салона направлена на удовлетворение потребностей граждан в качественной одежде, важным элементом маркетинга салона является тщательное изучение покупателей и их интересов.  Информация о постоянных покупателях занесена и хранятся  в  базе данных.

Эффективное взаимодействие организации и потребителей – послепродажные контакты, касающиеся использования товара, опрос покупателей о качестве обслуживания.

Преимуществом магазина является его место расположения. Магазин находится в   удобном и легкодоступном месте  - на пр. Ленина, на границе двух районов - Центрального и Ленинского, на оживленной магистрали города. Здесь очень много остановок для автотранспорта, для маршрутных автобусов и такси, что предполагает удобный для жителей подъезд на всех видах городского транспорта. Для доставки товаров в магазин существует удобный подъезд для грузового автотранспорта.

Салон-магазин работает в условиях конкуренции, так как рынок одежды г. Кемерово представлен  довольно многочисленными торговыми организациями.  

На рынке одежды основными конкурентами ИП «In Wear Matinique» являются – «Mexx» и «UNITED COLORS OF BENETTON». Все вышеперечисленные организации активно используют наружную рекламу: рекламные щиты возле магазинов, световые короба, баннеры.

Основными группами товаров магазина являются следующие:  верхняя и нижняя мужская одежда (костюмы, брюки, рубашки, галстуки, пальто, плащи), верхняя и нижняя женская одежда: плащи, пальто, костюмы (деловые, повседневные,  юбки, блузки), платья (повседневные и  вечерние), шляпки, шапки, платки, шали и т. д. Наибольшей глубиной и широтой ассортимента обладают такие группы товаров, как рубашки, юбки, блузки, платья, костюмы.

Наибольшую прибыль в группе одежды для женщин приносит магазину, прежде всего,  ассортиментная группа  нижнего белья (носки, чулки, трусы, колготки), среди верхнего белья наибольший  прирост приходится на головные уборы, свитера (что актуально для условий Сибири), костюмы, юбки, плащи. Казалось бы, такая группа товаров, как пальто, должна быть востребованной и  приносить магазину  стабильную прибыль. Тем не менее, эта группа товаров пользуется наименьшим спросом у населения, а в 2006/2005 гг. сбыт по этой группе товаров имел отрицательный показатель (- 2,4).

Среди группы мужской одежды первое место занимает сбыт такой группы товаров, как  свитера, галстуки, головные уборы, джемперы, затем брюки, плащи, трусы, рубашки, костюмы, майки, носки. На последнем  месте  в  сбыте товаров находится пальто.

В салоне-магазине используются много видов рекламы: реклама на телевидении, реклама на радио, статьи в газетах и журналах, рекламные буклеты, ценники, календари,  монетницы на кассы супермаркетов и упаковочный материал с логотипом  магазина,    наружную рекламу.

Наружная реклама в виде  щитов расположена около магазина-салона, а также у ближайшей остановке к магазину. Реклама на транспорте  представляет собой яркий красочный рисунок  с логотипом магазина-салона  и адресом.  Баннер располагается на борту троллейбуса №3, маршрут которого включает в себя Ленинский, Центральный и Заводский районы города.

Также магазин-салон использует внутримагазинную рекламу, например, стикеры,  для оповещения покупателей о новых поступлениях, о скидках.  Стикер  -  яркая, красочная наклейка с информацией, расклеивается на монетницы, на двери магазина.

Часто используемым видом рекламы в магазине-салоне является проведение рекламных акций.  Основная цель рекламной акции - информирование потенциального покупателя о появлении новых  видов товаров, реализация товаров из партий прошлого сезона.

Следует отметить, что проведение рекламных акций осуществляется  либо с помощью специалиста по рекламе, либо рекламного агентства.

Состав работников. В  магазине работает (списочный состав) 30 человек. Это директор, заместитель директора по работе с поставщиками, зав. магазином,  маркетолог, менеджер по продажам, главный бухгалтер, бухгалтер,  двое заведующих секциями, продавцы (15 человек), технички (3),  кладовщик, кассир, электрик. Форма и организация труда повременная.

Торговый персонал магазина-салона – женщины в возрасте от 18 до 30 лет, образование – среднее и среднее специальное. Стаж работы – от года до 10 лет.

Структура управления. К управляющему звену торгового предприятия относятся: директор, заместитель директора по работе с поставщиками, заведующий магазином, маркетолог, менеджер по продажам, заведующие секциями, бухгалтера. Но в структуре  предприятия нет  специалиста по управлению персоналом.

Внутрифирменного обучения нет. При приеме на работу  вновь нанимаемого работника знакомят с режимом работы магазина-салона, с правилами  внутреннего распорядка, затем на некоторое время  нового работника «закрепляют» за более опытным с целью передачи опыта работы.

Сильные и слабые стороны предприятия. SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своего предприятия с возможностями, которые дает им рынок. Выявив cильныe и cлaбыe cтopoны и взвecив фaктopы пo cтeпeни вaжнocти, pyкoвoдcтвo мoжeт oпpeдeлить тe фyнкциoнaльныe зoны, кoтopыe тpeбyют нeмeдлeннoгo вмeшaтeльcтвa или мoгyт пoдoждaть, a тaкжe тe, нa кoтopыe мoжнo oпepeтьcя пpи paзpaбoткe cтpaтeгии opгaнизaции.

Сильными сторонами предприятия являются:

- салон-магазин – единственный дилер продукции фирмы «In Wear Matinique» в городе и области.  In Wear Matinique – ведущая европейская марка одежды в мире моды, известная своим качеством, новаторскими тканями и уникальными деталями;

- выгодное расположение магазина. Магазин находится в   удобном и легкодоступном месте  - на пр. Ленина, на границе двух районов - Центрального и Ленинского, на оживленной магистрали города;

- престиж торговой марки;

-регулярные поставки товаров.

Слабыми сторонами предприятия являются:

-отсутствие внутрифирменного обучения;

-наличие большого количества конкурентов;

-наличие товаров-субститутов других торговых предприятий;

-качество обслуживания.

Итоговая оценка предприятия выглядит так: есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Анализ данных основных технико-экономических показателей позволил сформулировать следующие выводы:

- несмотря на  стабильное повышение валового дохода (319382 руб. в 2005г. и 444685 руб. в 2006г.; отклонение + 39,2%),  чистая прибыль уменьшается (73706 руб. В 2005г. и  68795 руб. в 2006г.; отклонение -6,7%);

-соответственно, снижается и уровень рентабельности (30% в 2005г. и 18,3% в 2006г.; отклонение -0,39%);

-за период 2004-2006 гг. рост валового дохода составил 70,6%, а прирост затрат  - 87,9%. Таким образом, наблюдается опережение темпов прироста себестоимости над темпами пророста дохода, что говорит о необходимости оптимизации затрат.

Товарооборот магазина  стабилен: за 2004 г. –  на сумму 300316 тыс. руб.; за 2005 г. – 385857 тыс. руб.; за 2006 г. – 541670 тыс. руб.

Магазину-салону следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

Проблемная ситуация, с которой столкнулся магазин-салон в своей деятельности, заключается в том, что  в результате  анализа данных за предыдущие периоды было выяснено, что  возникли проблемы с реализацией товаров.  Данные по объемам продаж  за 2005 и 2006 гг. (таблица 3.1)

Таблица 3.1 - Объем продаж  за 2005-2006 гг.

Годы

Итого (тыс. руб.)

2005

3500

2006

3000

Очевидно, что  по всем видам продукции за анализируемый период наблюдается спад объемов продаж.

Кроме того, резко возросло количество жалоб на качество обслуживания со стороны покупателей (13 в 2005г. и 27 в 2006г.). Это позволяет  выделить  основную проблему управления – развитие человеческих ресурсов, проблему повышения профессиональных компетенций продавцов.

3.2 Исследование  проблем и возможностей повышения эффективности деятельности торгового предприятия «In Wear Matinique»

Итак, было определено, что основной проблемой  торгового предприятия является падение продаж. Именно на это звено было обращено внимание исследователя. Именно от искусства продавать, от профессионализма продавцов зависит объем продаж.

Гипотеза исследования заключается в том, что проблемы  торгового предприятия связаны  с недостаточной профессиональной компетентностью торговых работников.

Вопрос «почему пробуксовывают продажи?», как правило, теснейшим образом сопряжен с другим вопросом - «как выявить профессиональные проблемы продавцов и менеджеров отдела продаж?» Оба они, по сути, сводятся к следующему: «как провести эффективную оценку деятельности торгового персонала?»

Практика показывает: получив такую оценку, можно составить представление о текущем положении дел в торговой компании, найти эффективные способы решения существующих проблем. Исчерпывающий ответ даст комплексная система оценки торгового персонала, то есть всесторонняя проверка знаний, умений и навыков. Для этого нужно организовать в компании своего рода «диагностический центр», предлагающий на выходе рекомендации по улучшению работы сотрудников, занятых в системе сбыта.

Отметим, что исследование было проведено с согласия собственника предприятия.

Цель исследования – выявить уровень  профессиональной компетентности  продавцов.

Необходимо решить следующие задачи («древо целей»):

-выяснить, что подразумевают руководители торгового предприятия под  профессиональной  компетентностью продавца, каков, по их мнению, образ «идеального» продавца;

-выяснить, как  оценивается профессиональный уровень продавцов клиентом;

-как продавцы сами оценивают свой профессиональный уровень: по каким критериям;

-составить перечень профессиональных компетенций продавца;

- помочь продавцам понять свои сильные и слабые стороны;

- определить потребность в обучении;

-составить программу тренинга по активизации продаж.

Прежде чем проводить оценку торгового персонала, нужно в обязательном порядке провести опрос руководства организации - это важнейшее условие успеха всего мероприятия. Менеджер должен знать, какой видят роль продавцов, менеджеров и торговых представителей руководители верхнего эшелона.

Опросный лист для менеджеров (в опросе участвовали зав. магазином, маркетолог, менеджер по продажам, двое заведующих секциями – 5 менеджеров) составляется так, чтобы можно было для каждой позиции четко определить:

-сотрудник компании - кто он? (Образование, черты характера, внешний вид, возраст и т. д.)

-какое место отводится ему в компании?

-какие задачи он призван решать?

-каковы критерии оценки эффективности его работы?

-для чего нужно проводить оценку его деятельности?

-сколько времени отводится на такую оценку?

-как часто она должна проводиться?

На следующем этапе  необходимо решить следующие задачи:

-оценить состав сотрудников: определить уровень развития значимых профессиональных и личностных качеств;

-выяснить, как их профессиональный уровень воспринимается клиентом;

-отследить динамику изменения профессиональных качеств сотрудников за определенный период времени;

-наладить обратную связь с сотрудниками;

-сформировать у работников максимально полное понимание своей профессиональной деятельности, помочь им понять свои сильные и слабые стороны.

Определить профессиональные и личностные качества сотрудников, оценить их, выяснить, каково влияние этих качеств на результативность работы, - задача достаточно сложная, требующая от менеджера по персоналу творческого подхода. В торговой компании, где от активности работников в наибольшей степени зависит уровень дохода, внимание менеджера к их компетентности должно быть особенно пристальным.

Саму процедуру оценки можно  построить следующим образом. Раздать сотрудникам бланки оценки компетенций  и попросить их индивидуально проранжировать предложенные компетенции по степени значимости для их работы. Затем сотрудники оценили выраженность этих компетенций у себя.

Итогом оценки должен стать  результат, видимый и ощутимый.

Это мероприятие необходимо как для развития компании, так и для развития сотрудников, для них это тоже инструмент к достижению чего-то большего. Нельзя делать так, чтобы все было только в одно русло, должна быть обоюдная выгода, как для работодателя, так и для самого сотрудника. Обязательно нужно говорить, что компания готова вкладывать в развитие сотрудников, зная, что эти сотрудники будут лояльны к компании, приносить реальную прибыль.

Можно по результатам сделать цветные графики (например, по отделам), чтобы было видно, какие компетенции есть реально, а какие необходимо развивать. По результатам всей процедуры можно вывесить графики и план обучения, допустим, на год, и с учетом пожеланий сотрудников. Руководитель подразделения в дальнейшем будет отчитываться перед директором по персоналу, о ходе обучения внутри отдела.

Должен быть составлен план, в котором прописано какие компетенции необходимы компании, на каком уровне они должны быть развиты, с помощью каких действий можно этого достичь, и чем это выгодно компании, например, это поможет:

- повысить уровень компании на рынке;

- увеличить товарооборот;

- повысить производительность труда;

- увеличить заработную плату;

- получить материальные блага и т.д. все преимущества, которые получат люди, исходя из этой процедуры.

В целом процедура разработки и оценки компетенций состоит из нескольких этапов:

Фокус-группы по разработке компетенций. Участвуют топ-менеджеры и ведущие специалисты.

Интервью с сотрудниками, для которых разрабатываются компетенции.

Заполнение бланков и разработка плана развития компетенций с непосредственным руководителем.

Тренинг (проводят топ-менеджеры, объясняя, как будет строиться работа по бучению и развитию).

 1-й этап исследования связан с выявлением и оценкой  профессиональной компетентности продавцов.

Для определения образа «идеального» продавца с точки зрения руководителей торгового предприятия с ними (как фокус-группой) было проведено собеседование (интервью). Ответы менеджеров позволили составить портрет «идеального торгового работника» и разработать дальнейший план по оценке этой категории персонала.

В результате интервью с менеджерами оказалось, что продавец  должен обладать следующими умениями  и навыками:

-коммуникативные навыки (навык ведения разговора, склонность к сотрудничеству, умение идти на компромисс и т. д.),

-общительность, ответственность,

-высокая мотивация достижения и целеустремленность,

-умение работать в команде,

-эмоциональная устойчивость,

-уверенность в себе, оптимистичность,

-нравственные качества (честность и порядочность),

-саморазвитие (личностный и профессиональный рост),

-знание техник продаж,

-умение «понять» клиента;

-применение техник воздействия на клиентов (постоянное личное обращение в процессе общения).

В результате интервью было установлено, что
профессиональная компетентность
 торгового работника определяется: глубоким знанием товара, ориентацией на клиента (внесение предложений по улучшению деятельности потребителя),  знанием конъюнктуры рынка, умением проводить эффективные торговые презентации (сценарий проведения продажи),  отождествлением продавца с организацией. Кроме того, продавец должен знать ответы на вопросы о конструктивных особенностях коллекций, составе тканей, способах ухода за изделиями и пр. Продавец-консультант – это тот, кто непосредственно каждый день работает с  покупателем, и он, как никто другой, знает, какие модели, размеры пользуются особым спросом, как та или иная модель смотрится на разных типах фигур, какие трикотажные изделия и аксессуары можно предложить к костюмам разных моделей и пр. Эта информация крайне важна для тех специалистов компании, которые непосредственно работают с товаром.

Наиболее значимые  профессиональные компетенции продавцов были сведены в обобщенную модель (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Обобщенная модель компетенций для продавцов

Вес

Компетенция

12 Баллов

Влияние и противостояние чужому влиянию

Обладает навыками непрямого влияния

Обладает навыками противостояния манипуляции

Обращается к проблемам клиента, его заботам

Прогнозирует влияние своих слов и действий

Способен противостоять агрессивному воздействию

Устанавливает атмосферу доверия, формирует позитивное впечатление

Эффективно оказывает эмоциональное воздействие (заражение)

Эффективно убеждает, аргументирует

9 Баллов

Инициатива и Ориентация на достижение

Берёт ответственность на себя

Настойчив в достижении поставленных целей, не сдается легко

Обладает оптимистичным восприятием

Уверен в собственных способностях; ставит трудные, но достижимые цели

Эффективно использует время

Эффективно использует нестандартные и внештатные ситуации

Эффективно планирует реализацию поставленных задач
(Фокусируется на возможностях потенциальной прибыли)

8 Баллов

Межличностное понимание

Понимает невербальное поведение

Понимает позицию других, их намерения

Прогнозирует реакции других

Эффективно определяет потребности клиента

Продолжение таблицы 3.2

6 Баллов

Ориентация на обслуживание клиента (клиентоориентированность)

Нацеленность на удовлетворение потребностей клиента

Узнает и удовлетворяет скрытые потребности клиента

Эффективно работает с претензиями и жалобами клиента
(Становится доверенным советчиком для клиента)

5 Баллов

Уверенность в себе (ассертивность)

Уверен в собственных способностях

Берется за трудные дела

Обладает оптимистичным восприятием

Демонстрирует ассертивное поведение

4 Балла

Стресоустойчивость

Предвидит и готовится к препятствиям

Обладает навыками психологической защиты саморегуляции

Имеет установку на поддержание физического и психологического здоровья

3 Балла

Построение отношений

Поддерживает связанные с работой дружеские отношения

Имеет и пользуется сетями контактов

2 Балла

Поиск информации

Стремиться получать информацию из многих источников

Порог

Техническая экспертиза

Обладает соответствующими техническими знаниями или знаниями о продукте

Следующий этап исследования был связан с оценкой значимых профессиональных и личностных качеств продавцов. Причем  эта оценка  должна была производиться как самими продавцами (самооценка), оценка со стороны коллег; оценка со стороны  покупателей (клиентов).

В качестве метода исследования  профессиональной компетентности продавцов использовался метод «оценка 360°»  - мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. Работа по этому методу обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается оценить сотрудника по определенному набору критериев. В классическом варианте профессионализм оценивается по пятиуровневой системе (Приложение А).

Оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.  Итоговые данные сводятся в таблицу (Приложение Б). Кроме того, заполняется карточка оценки компетентности сотрудника (Приложение В).

В результате  исследования было выявлено, что ни один из продавцов не обладает полным набором необходимых профессиональных компетенций.

Многие из продавцов  знают теоретически и схему продаж,  как готовить товар к продаже, владеют приемами практического мерчандрайзинга и пр. В меньшей степени они умеют устанавливать контакт и поддерживать контакт с покупателем, «считывать» информацию с покупателей (в большей степени этим искусством владеют продавцы более старшего возраста, обладающие  опытом общения с разными категориями покупателей), конструктивно реагировать на критику,  работать с возражениями  клиента. Еще в меньшей степени продавцы обладают навыками эффектной презентации товаров, приемами завершения продаж и приемами создания долгосрочных отношений с покупателями.

II этап исследования –  выяснить мнение покупателей о качестве обслуживания в магазине-салоне (выяснить, не является ли плохое качество обслуживания следствием профессиональной некомпетентности продавцов?).

Если раньше в качестве практического задания  использовали тестовую продажу (искусственно созданная игровая ситуация «покупатель-продавец»), то сейчас активно используется так называемая система оценки персонала «Mystery shopper» («Таинственный покупатель»), принятую во многих компаниях с мировым именем. Цель системы MS – оценить качество обслуживания через призму клиента и получить обратную связь об уровне обслуживания в данный момент. MS может дать ответы на такие вопросы, как: в какой области персонал нуждается в дополнительных знаниях, какие навыки нужно исправить или что нужно изменить в поведении… Это один из достаточно эффективных вариантов изучения удовлетворенности клиента.

Этот метод рекомендуется использовать  для того, чтобы оценить:

-коммуникативные навыки (вежливость, умение поддержать разговор, способность увлеченным рассказом о товаре стимулировать интерес покупателя);

-знание товара;

-артистичность.

Анализ результатов «посещения таинственного покупателя» целесообразно строить по методу критических инцидентов:

-как состоялся первый контакт между продавцом и клиентом?

-предлагал ли продавец товар и каким образом?

-каковы результаты диалога продавца с клиентом?

-как поведение продавца повлияло на выбор клиента?

-какие выводы сделал продавец после общения с клиентом?

-какие действия продавец предпримет в будущем в аналогичной ситуации?

На данном этапе исследования нами был выбран метод опроса покупателей. Вопросы  задавались по заранее составленному опроснику ( Приложение Г).  

В результате исследования было  опрошено  150 покупателей различного возраста – от 18 лет до 70. Подавляющая группа потребителей – 84 % - работающие: 57%  от общего количества - служащие и работники торговли, ИТР, 10% - учащаяся молодежь и 7% - пенсионеры. Итак, целевой сегмент потребителей пальто – работающие мужчины и женщины.  Из 150  опрошенных  80  купили пальто, а 70  – нет.

Проанализируем  ответы 70  (или 100%)  не состоявшихся покупателей в той части анкеты, которая позволяет судить о качестве обслуживания клиентов магазина.   

На вопрос: «Консультируют ли Вас продавцы при покупке товара?», к сожалению, только 56% опрошенных ответили утвердительно, остальные ответили – «нет». Еще меньшее количество опрошенных утвердительно ответили на вопрос: «В достаточном ли количестве Вы получаете информацию о товаре?» - 22% (78% ответили отрицательно), при этом многие отмечают, что продавцы сами  испытывают затруднения в процессе консультации. О пристрастиях и предпочтениях покупателей, по большому счету, никто не спрашивает. Видимо, продавцы полагают, что покупатели сами знают и видят, что выбирают. В редких случаях (только 17% покупателей отметили этот факт), когда покупатель не совершил покупку, продавец советует зайти в следующий раз.   

На вопрос: «Конструктивно ли продавцы реагируют на критику?» большинство опрошенных – 83% -  ответили «нет». Формой неконструктивности они назвали молчание, игнорирование, выражение недоброжелательности на лице продавца. Из-за всех перечисленных недостатков в обслуживании только 56% потребителей готовы вновь прийти в магазин-салон. Остальные ответили более дипломатично: «затрудняюсь ответить».

В результате исследования оказалось, что проблема  падения продаж тесно «увязана» с качеством обслуживания потребителей сотрудниками магазина-салона.   Профессионализм продавцов, внимательное отношение к покупателям самым непосредственным образом влияет на то, будет сделана покупка или покупатель уйдет без покупки, или, что хуже, без желания вновь прийти в магазин.

Было проведено  также исследование качества обслуживания покупателей  персоналом магазина.

По данным исследователей, проведенных западными социологами, 82% потребителей отказываются от посещения магазинов, если им не понравился сервис. Торговые предприятия должны четко осознавать, что именно обслуживающий персонал является основным фактором производственного процесса – обслуживания.  И от того, будет ли соответствовать персонал необходимому уровню, на который она  претендует, во многом зависит прибыльность предприятия. Проблема  обслуживания далеко не нова.  Существуют определенные стандарты обслуживания – установленные компанией требования, предъявляемые  к услугам, предоставляемым торговым предприятием, например, стандарт телефонного этикета,  стандарт внешнего вида сотрудника, стандарт поведения в конфликтной ситуации,  стандарт поведения в чрезвычайной ситуации и пр.

Оценка  персонала может осуществляться на основе отзывов, которые магазин получает от своих покупателей. Такая форма оценки персонала позволяет обратить внимание  на те стороны сферы обслуживания, которые видны только с позиции покупателей. В таких анкетах покупателя просят оценить качество предлагаемых услуг, в том числе уровень сервиса, предоставляемого торговым предприятием.

Анализ  анкет позволяет выявить конкретные случаи некачественного обслуживания, а также существующие тенденции в снижении уровня сервиса  (если оно имеется).  Полученная в результате информация позволяет частично прогнозировать развитие персонала и планировать в случае необходимости корректирующие тренинги и занятия ( Приложение Д).

Еще один шаг в исследовании качества обслуживания предполагает использование  теста агрессивности   Б. Басса и А. Дарки (Приложение Е).

Изучение проявленности диагностических параметров.

Из  30  покупателей 12 человек посещают  магазин-салон в течение  3 лет, 7 человек – от  3 до 5 лет,  3 – от  5 до 10,  а оставшиеся 8 – меньше года.

Из 30 клиентов только  8 человек ответили на вопрос «Насколько вероятно, что Вы будете посещать наш магазин-салон» «очень вероятно».  «Может быть» ответили 16 человек, 6 ответили – «маловероятно».

Довольными качеством обслуживания в  магазине-салоне оказались 9 человек, 15 ответили «не знаю»,  6 остались недовольными.

На утверждение о том,  что администрация и персонал магазина заботится о построении взаимоотношений с покупателями  согласием ответили  только 7 человек,  не согласны с этим утверждением  9 человек,  «не знаю» ответили 14 человек.

7 покупателей убеждены, что  персонал  действует  порядочно и едино,  не согласны с этим  4 клиента, 19 ответили «не знаю».

Работу персонала   оценивают как «хорошее» 9 человек,  посредственное -  16 человек, 5 –  «низкое».

Среди выделенных положительных качеств в работе  персонала были отмечены приветливость, коммуникабельность, быстрота  обслуживания.

Наряду с этим были отмечены  такие отрицательные качества в работе отдельных  продавцов, как  отсутствие внимания, формализм и холодность в общении, конфликтность.

Общую оценку качеству обслуживания магазина-салона  как «хорошее» отметили 10 человек, как «низкое» -  5,  как «посредственное» 15 человек.  Верхний предел  баллов произвольно  возьмем за 50, нижний   ограничен 1. Это обусловлено тем, что два показателя должны быть измерены  в одних и тех же единицах, иначе ранжирование невозможно.

В результате проведенного  тестирования агрессивности  выявилось, что  физическая агрессия  явно выражена только у 1-го сотрудника, вербальная  агрессия – у 3, косвенная агрессия – у 7 сотрудников,  негативизм – у 6, раздражение – у 13,   такие качества, как подозрительность,  обида, чувство вины  не были обнаружены.

Результаты исследования  были обработаны методом ранговой корреляции (таблицы 3.3-3.5).

Таблица 3.3    -     Агрессивность  поведения  сотрудников магазина

№ п/п

Испытуемые

Выявленные типы   агрессии

1.

О. Н.

Физическая агрессия

2.

Н. К.

Вербальная агрессия

3.

И. К.

Вербальная агрессия

4.

Н. Ч.

Вербальная агрессия

5.

Т. С.

Косвенная агрессия

6.

Н. Т.

Косвенная агрессия

7.

Е. К.

Косвенная агрессия

8.

Н. А.

Косвенная агрессия

9.

А. П.

Косвенная агрессия

10.

А. Б.

Косвенная агрессия

11.

О. В.

Косвенная агрессия

12.

И. К.

Негативизм

13.

Л. М.

Негативизм

14.

Н. О.

Негативизм

15.

Г. К.

Негативизм

16.

А. В.

Негативизм

17.

С. Т.

Негативизм

18.

М. И.

Раздражение

19.

К. Г.

Раздражение

20.

Л. Р.

Раздражение

21.

З. У.

Раздражение

22.

Р. С.

Раздражение

23.

М. О.

Раздражение

24.

Д. И.

Раздражение

25.

У. Ф.

Раздражение

26.

Т. Н.

Раздражение

Продолжение таблицы 3.3

27.

Ж. Е.

Раздражение

28.

К. Т.

Раздражение

29.

В. Г.

Раздражение

30.

К. Д.

Раздражение

Таблица 3.4 -  Оценка качества обслуживания покупателями

№ п/п

Испытуемые

Оценка обслуживания (сервиса)

1.

Ж. А.

хорошее

2.

С. У.

хорошее

3.

К. Д.

хорошее

4.

М. Е.

хорошее

5.

Э. Ю.

хорошее

6.

Ю. А.

хорошее

7.

Т. В.

хорошее

8.

Н. И.

хорошее

9.

Л. Н.

хорошее

10.

М. П.

хорошее

11.

П. О.

посредственное

12.

В. Ш.

посредственное

13.

И. Е.

посредственное

14.

З. Х.

посредственное

15.

Г. В.

посредственное

16.

С. Ю.

посредственное

17.

В. Г.

посредственное

18.

А. С.

посредственное

19.

И. Н.

посредственное

20.

В. Ю.

посредственное

21.

Ф. Р.

посредственное

22.

Е. Р.

посредственное

23.

З. Н.

посредственное

24.

Я. В.

посредственное

25.

В. Д.

посредственное

26.

К. Т.

низкое

27.

А. А.

низкое

Продолжение таблицы 3.4

28.

Н. Н.

низкое

29.

С. Ю.

низкое

30.

Н. Ф.

низкое

Таблица 3.5 - Ранжирование  полученных показателей  агрессии сотрудников  магазина-салона и качества обслуживания (сервиса)

№ п/п

Испытуемые

Выявленные типы агрессии

Количество

баллов

Ранг

№ п/п

Испытуемые

Качество оценки сервиса

Количество баллов

Ранг

1.

О. Н.

Физическая агрессия

50

30

1.

Ж. А.

Хорошее

50

30

2.

Н. К.

Вербальная агрессия

44

29

2.

С. У.

хорошее

49

29

3.

И. К.

Вербальная агрессия

43

27

3.

К. Д.

хорошее

48

28

4.

Н. Ч.

Вербальная агрессия

43

26

4.

М. Е.

хорошее

45

25

5.

Т. С.

Косвенная агрессия

44

28

5.

Э. Ю.

хорошее

40

20

6.

Н. Т.

Косвенная агрессия

42

24

6.

Ю. А.

хорошее

45

24

7.

Е. К.

Косвенная агрессия

41

22

7.

Т. В.

хорошее

47

27

Продолжение таблицы 3.5

8.

Н. А.

Косвенная агрессия

40

19

8.

Н. И.

хорошее

46

26

9.

А. П.

Косвенная агрессия

39

13

9.

Л. Н.

хорошее

45

23

10.

А. Б.

Косвенная агрессия

40

18

10.

М. П.

хорошее

43

22

11.

О. В.

Косвенная агрессия

38

9

11.

П. О.

Посредственное

31

7

12.

И. К.

Негативизм

36

2

12.

В. Ш.

посредственное

30

6

13.

Л. М.

Негативизм

37

7

13.

И. Е.

посредственное

32

8

14.

Н. О.

Негативизм

40

17

14.

З. Х.

посредственное

36

16

15.

Г. К.

Негативизм

41

21

15.

Г. В.

посредственное

37

19

16.

А. В.

Негативизм

42

23

16.

С. Ю.

посредственное

36

15

17.

С. Т.

Негативизм

40

16

17.

В. Г.

посредственное

36

14

18.

М. И.

Раздражение

43

25

18.

А. С.

посредственное

35

11

19.

К. Г.

Раздражение

37

6

19.

И. Н.

посредственное

37

18

Продолжение таблицы 3.5

20.

Л. Р.

Раздражение

38

8

20.

В. Ю.

посредственное

36

13

21.

З. У.

Раздражение

37

5

21.

Ф. Р.

посредственное

36

12

22.

Р. С.

Раздражение

39

12

22.

Е. Р.

посредственное

35

10

23.

М. О.

Раздражение

39

11

23.

З. Н.

посредственное

34

3

24.

Д. И.

Раздражение

40

15

24.

Я. В.

посредственное

35

9

25.

У. Ф.

Раздражение

41

20

25.

В. Д.

посредственное

37

17

26.

Т. Н.

Раздражение

37

4

26.

К. Т.

Низкое

23

5

27.

Ж. Е.

Раздражение

36

1

27.

А. А.

низкое

22

2

28.

К. Т.

Раздражение

37

3

28.

Н. Н.

низкое

23

4

29.

В. Г.

Раздражение

39

10

29.

С. Ю.

низкое

22

1

30.

К. Д.

Раздражение

40

14

30.

Н. Ф.

низкое

23

3

Суммы

1127

465

1094

447

Средние

112,7

46,5

109,4

44,7

Попробуем ответить на вопрос, связаны ли между собой  показатели  акцентуаций характера  и выявленные типы поведения.

Сформулируем гипотезы:

Корреляция  между показателями  агрессией  и  оценок качества сервиса   не отличается от нуля.

Корреляция  между показателями  агрессией  и выявленных оценок качества сервиса статистически значимо отличается от нуля.

Мы проранжировали оба показателя, приписывая меньшему значению меньший ранг.  Теперь нужно подсчитать разности между рангами, которые получил  каждый испытуемый по  двум признакам  и возвести эти разности в квадрат.

Произведем все необходимые подсчеты (таблица 3.6).

Таблица 3.6 - Расчет  квадрата разностей (d²)  для рангового коэффициента корреляции Спирмена (rs)  при сопоставлении  показателей   значений  агрессии и качества сервиса (N=30)

Испытуемые

Переменная А

Переменная Б

d (ранг А – ранг Б)

Индивидуальные значения

Ранг

Индивидуальные значения

Ранг

1.

50

30

50

30

0

0

2.

44

29

49

29

0

0

3.

43

27

48

28

-1

1

4.

43

26

45

25

1

1

5.

44

28

40

20

8

64

6.

42

24

45

24

0

0

7.

41

22

47

27

-5

25

8.

40

19

46

26

-7

49

Продолжение таблицы 3.6

9.

39

13

45

23

-10

100

10.

40

18

43

22

-4

16

11.

38

9

31

7

2

4

12.

36

2

30

6

-4

16

13.

37

7

32

8

-1

1

14.

40

17

36

16

1

1

15.

41

21

37

19

2

4

16.

42

23

36

15

8

64

17.

40

16

36

14

2

4

18.

43

25

35

11

14

196

19.

37

6

37

18

-12

144

20.

38

8

36

13

-5

25

21.

37

5

36

12

-7

49

22.

39

12

35

10

2

4

23.

39

11

34

3

8

64

24.

40

15

35

9

6

36

25.

41

20

37

17

3

9

26.

37

4

23

5

-1

1

27.

36

1

22

2

-1

1

28.

37

3

23

4

-1

1

29.

39

10

22

1

9

81

30.

40

14

23

3

11

121

Продолжение таблицы 3.6

Суммы

1127

465

1094

447

31

1081

Средние

112,7

46,5

109,4

44,7

-2,5

108,1

Коэффициент ранговой корреляции  Спирмена подсчитывается по формуле:                       rs = 1 – 6 *Σ (d²) / N* (N²  - 1)              (1),

где d – разность между рангами по двум показателям для каждого  испытуемого;

N – количество ранжируемых значений, в данном  случае – количество испытуемых.

Рассчитаем эмпирическое значение rs:

rs  =  1 – (6 *  1081) / 30 * (30² - 1) =  1 – (6486/899) =  0,5

Полученное  эмпирическое значение rs  близко  к  1.  И все же определим   критические значения  rs   при N = 30 по таблице критических значений выборочного коэффициента корреляции рангов. Связь достоверна, если  rs эмп ≥ rs 0,05, и тем более достоверна, если rs эмп ≥ rs 0,01.

rs кр.  = { 0,36 (p ≤ 0,05);  0,48 (p ≤ 0,01).

Мы помним, что для определения значимости rs  неважно, является ли он  положительным или отрицательным, важна лишь его абсолютная величина.

В данном случае rs эмп  ≥   rs кр.  

Итак,  корреляция между показателями  акцентуаций характера и качества сервиса статистически значима   и   отличается от нуля.

В результате анализа результатов  теста агрессивности Баса и Дарки выяснилось, что среди  персонала магазина  есть люди, которые имеют  в своем характере склонность к агрессии, в частности, такие ее разновидности, как  физическая агрессия, косвенная  агрессия, вербальная агрессия,  раздражение и пр.

Выявилось, что  физическая агрессия   выражена  у 1-го сотрудника магазина, вербальная  агрессия – у 3, косвенная агрессия – у 7 сотрудников,  негативизм – у 6, раздражение – у 13.

В результате анализа анкеты  покупателей оказалось, что  число постоянных  покупателей постепенно сокращается: только 3   клиента пользуются услугами магазина от 5 до 10 лет. Вместе с тем 12 человек пользуются услугами магазина  в течение 3-х лет, 8 - в течение  последнего  года. Это тот контингент, приверженность которого торговому предприятию нужно  постоянно формировать, предоставляя все более разнообразные услуги и оттачивая качество обслуживания. Если этого не произойдет, то магазин  потеряет своих последних клиентов и не сформирует новых. Большинство покупателей – 16 человек, - оценивают работу  магазина как посредственную.

Выделяя  положительные качества  обслуживающего персонала,  покупатели отмечают и отрицательные  его качества, такие, как  конфликтность, агрессивность, формализм в общении, что не может не настораживать  администрацию торгового предприятия.

Выявлено, что  существует  корреляционная связь (зависимость) между   степенью удовлетворенности обслуживанием покупателей и  качеством обслуживания  персонала.

Цель исследования – выявить связь между  удовлетворенностью  качеством обслуживания и  психологическими  качествами  персонала магазина - была  достигнута, гипотеза, которая заключалась   в том,  что   качество обслуживания, а значит, удовлетворенность покупателей зависит от   акцентуаций характера персонала  и  в целом эффективность работы  в целом, подтвердилась.  

Итак, было определено, что основной проблемой  торгового предприятия является падение продаж вследствие недостаточной компетенции торговых работников.

Оценка  эффективности деятельности торгового  персонала было проведена комплексно:  был составлен  перечень необходимых торговому работнику компетенций.

Следующим шагом стала оценка  продавцов друг другом (оценка со стороны коллег), самооценка, оценка со стороны  покупателей (клиентов).

Комплексная оценка  торговых работников показала, что ни один из них не соответствует  «идеальному» образу продавца.

Цель исследования  - выявление  сильных и слабых сторон продавцов – была достигнута.

По итогам исследования было принято решение составить  тренинговую  программу по научению продавцов  навыкам активных продаж.

3.3 Характеристика программы коучинга в целях повышения эффективности деятельности торгового предприятия  «In Wear Matinique»

Компетенция - это набор знаний, навыков и опыта, способствующих профессиональному росту. С их помощью можно выявить сильные и слабые стороны и качества человека для последующего улучшения.

Компетенции продавцов различаются в зависимости от продолжительности и сложности цикла продаж (время и количество взаимодействий между первичным контактом и завершением продажи), характеристик компании и региона, продукта и типа покупателя и т.д.

Итак, нами были выявлены определенные проблемы в  сфере обслуживания покупателей (сервисе).

Эти проблемы неблагоприятным образом сказываются на основной  цели предприятия – увеличении объема продаж, привлечении  большего количества потенциальных покупателей.

Основной, как нам кажется, проблемой, решая которую, можно «вытянуть» и остальные, является  улучшение  обслуживания покупателей за счет повышения профессиональной компетенции продавцов.

Для того, чтобы ускорить процесс повышения уровня профессиональной компетенции   торговых работников магазина-салона, было принято решение использовать методику коучинга. В частности, было принято решение создать  тренинговую программу для сотрудников магазина-салона, их обучение  необходимым в работе  компетенциям (навыкам).

Технология проведения организационного  коучинга.

Программа представляет собой  мини-бизнес-план, разрабатываемой отдельно для каждой организации.  Можно предложить участникам  самим выбрать то, с чего начать: например, вначале определить  их индивидуальные цели, а затем перейти к обсуждению общей цели развития  компании, либо начать в другой последовательности. (Стратегическая цель  магазина, напомним, - завоевание еще большего рынка потребителей).

Коучинг в компании лучше всего начинать с формирования группового сознания, которое выступает фактором  психической регуляции совместной деятельности и состояния самой группы. Закрепление новых способов поведения можно осуществить в проигрывании ситуации на уровне деловой игры, если деятельность  вызывает затруднения. Если нет, то достаточного будет оговорить новые способы взаимодействия.

Процесс коучинга состоит из нескольких этапов: постановка задач, планирование шагов, поддержка мотивации, торжество победы. В каждой из  четырех фаз коучинга происходит процесс обучения. Коуч фактически учит клиента обращаться  к внутренним источникам энергии и знания – воображению, самосознанию, памяти, глубинным ценностям и свободе воли.  Помимо этого, он передает клиенту специальные знания и навыки, в  особенности в области коммуникации, планирования. Таким образом, в ходе коучинга клиент постоянно испытывает радость новых открытий, инсайтов и свершений.

Программа тренинга.

Для сотрудников магазина-салона коучем был разработан тренинг «Школа навыков активных продаж».

Цель: повышение эффективности работы сотрудников, формирование умений и навыков, способствующих успешным продажам.

Методика: интенсивное обучение, основанное на практической отработке навыков и умений; индивидуальная работа; ролевые и ситуативные игры; групповые и индивидуальные упражнения. Концентрированный теоретический материал. Использование аудио- и видео-аппаратуры. Демонстрация фрагментов учебных видеофильмов.

Программа: Особенности продаж в условиях конкуренции. Преимущества активного стиля. Сотрудники агентства обучались технике продаж и навыкам работы с клиентами.

  •  1.Стадии продаж. Общая схема процесса продажи.
  •  2.Подготовка к продаже.
  •  3.Контакт. Способы установления.
  •  4.Ориентация. Вербальная и невербальная информация о клиенте.
  •  4.Типы покупателей. Особенности общения с различными типами.
  •  5.Мотивация покупателя. Выявление потребностей покупателя.
  •  6.Работа с возражениями клиента.
  •  7.Навыки эффективной презентации товара.
  •  8.Приемы завершения продаж. Продажа «в дополнение». Создание долгосрочных отношений с заказчиком.
  •  9.Техники снятия эмоционального напряжения.
  •  10.Мотивация продавца. Техники самомотивации.
  •  11.Техники уверенного поведения в сложных ситуациях.
  •  12.Конструктивные способы реагирования на критику.
  •  13.Общение с клиентом после завершения продажи. Работа на будущие продажи.
  •  14. Обучение навыкам эффективного консультирования покупателей.
  •  15. Овладеть приемами практического мерчандайзинга.

По окончании курса участники смогут:

  •  1.Уверенно вступать в контакт с покупателем.
  •  2.Определять тип покупателя и строить продажу с учётом личных особенностей покупателя.
  •  3.Выявлять потребности покупателей и направлять презентацию на удовлетворение актуальных потребностей.
  •  4.Работать с возражениями клиентов, определять скрытые мотивы их поведения, влиять на мотивацию покупателя.
  •  5.Уверенно вести себя в сложных рабочих ситуациях.
  •  6.Быстро восстанавливать силы.
  •  7.Продавать!

Например, тренинги по ориентации на клиента направлены на создание в фирме доброжелательного климата для клиента. Это могут быть следующие тренинги: формирование правильной психологической установки по отношению к клиенту;  умение общаться с клиентом; искусство снятия конфликтной ситуации между продавцом и клиентом. Объективным результатом обучения является уменьшение конфликтных ситуаций, повышение степени удовлетворенности потребителей от обслуживания, улучшение имиджа торгового предприятия, увеличение объема продаж. Происходит структурирование опыта сотрудников, повышается их мотивация к работе, улучшается эмоциональный климат в коллективе, создается и укрепляется корпоративная культура.

Эффективность обучения будет определяться улучшением показателей деятельности предприятия.

Заключение

В  результате анализа теоретических основ основной темы дипломной работы было определено значение новых технологий по управлению персоналом в системе управления организацией.

Было показано, что любая организация является сложной системой, состоящей из определенных  элементов, объединенных общей целью и задачами. Одним  из элементов системы управления является  служба по управлению персоналом. В связи с изменением взглядов теоретиков и практиков на роль  персонала в  деятельности  предприятия (организации) изменились  методы и формы управления персоналом. В результате  этих изменений в практике  управления персоналом появились такие методы, как ассессмент-центры (Assessment Centre), в буквальном переводе - «Центры оценки»;  оценка «360 градусов»;  аттестация; самооценка сотрудников;  кадровые конкурс; фасилитаця;  коучинг.

В ходе исследования было выявлено, что коучинг - гуманистический взгляд на работу с персоналом, который заключается в том, чтобы раскрыть и привести в действие потенциала индивидуума, добиться  реальных результатов в личной и профессиональной жизни. Основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что практически все люди  обладают гораздо большими внутренними способностями, чем те, что они выказывают в своей повседневной жизни. Коучинг рассматривает каждого клиента, в т.ч. и команду,  как  творческую, ресурсную и творческую единицу и направлен на то, чтобы выявить  способности и помочь их реализовать. Коучинг обычно подразделяется на индивидуальный (личностный), организационный (здесь работа ведется с различными подразделениями – от командной группы, отдела до компании в целом) и коуч-менеджмент, когда в роли выступает внутренний менеджер компании, а коучинг используется  и признается как форма внутрифирменной коммуникации. Процесс коучинга состоит из нескольких этапов: постановка задач, планирование шагов, поддержка мотивации, результат.    Коучинг зачастую проходит в форме тренинга по развитию компетенций. Тренинг переводится с английского языка как «упражнение». Бизнес-тренинг - это короткий курс повышения квалификации (1-4 дня).  Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными упражнениями. В ходе тренинга участники имеют возможность оценить и отработать новые способы поведения, поэкспериментировать с ними. В группе создается творческая обстановка и доверительная атмосфера, что способствует раскрытию способностей каждого участника и более эффективному усвоению знаний, выработке навыков. Коучинг широко используется  в диагностике и решении  проблем разного рода организаций, в том числе и торговых.

На примере магазина ИП Маркелов «In wear Matinique» было исследована возможность  использования коучинга в целях повышения эффективности его деятельности. Внимание к  деятельности торгового предприятия было снижением объемов реализации товаров, что в условиях кризисных явлений в экономике  может повлечь банкротство.

Для этого были предприняты следующие шаги:

-была  проанализирована торговая деятельность  магазина ИП Маркелов «I nwear Matinique»;

-выявлены причины, повлекшие снижение объемов продаж магазина ИП Маркелов «In wear Matinique».

Гипотеза исследования заключалась в том, что проблемы  торгового предприятия связаны  с недостаточной профессиональной компетентностью торговых работников. Цель исследования – выявить уровень  профессиональной компетентности  продавцов.

В результате  исследования было выявлено, что ни один из продавцов не обладает полным набором необходимых профессиональных компетенций.

Оказалось, что у торговых работников торгового предприятия развиты  технологические навыки подготовки товара  к продаже и пр., в гораздо меньшей степени они умеют устанавливать контакт и поддерживать контакт с покупателем, «считывать» информацию с покупателей (в большей степени этим искусством владеют продавцы более старшего возраста, обладающие  опытом общения с разными категориями покупателей), конструктивно реагировать на критику,  работать с возражениями  клиента. Практически не развиты у торговых работников навыки и приемы эффектной презентации товаров, завершения продаж, создания долгосрочных отношений с покупателями. Кроме того,  продавцы  в отношении с  покупателями  проявляют косвенную (формализм, раздражение), вербальную агрессию, что, естественно, сказывается, хотя и не сразу на результатах деятельности магазина.

Была выявлена необходимость  обучения торговых работников с целью выработки необходимых компетенций.

С этой целью было принято решение  разработать тренинговую программу  для торговых работников на основе технологии коучинга   «Школа навыков активных продаж».

Цель: повышение эффективности работы сотрудников, формирование умений и навыков, способствующих успешным продажам.

Методика: интенсивное обучение, основанное на практической отработке навыков и умений; индивидуальная работа; ролевые и ситуативные игры; групповые и индивидуальные упражнения, концентрированный теоретический материал,  использование аудио- и видео-аппаратуры, демонстрация фрагментов учебных видеофильмов.

Торговые  работники в  «Школе навыков активных продаж» должны освоить: стадии  и общую схему продаж; подготовку к продаже; способы установления контакта с покупателем; овладеть навыками «считывания» информации о клиенте  с помощью вербальной и невербальной информации; знать различные типы покупателей; уметь выявить потребности покупателей, понять мотивы их покупок; уметь работать с возражениями клиента; иметь навыки эффективной презентации товара; использовать приемы завершения продаж; создавать  долгосрочные отношения с заказчиком; владеть техниками снятия эмоционального напряжения; пользоваться техниками уверенного поведения в сложных ситуациях и многое другое.

Результатом эффективности проведенного тренинга стало увеличение количества продаж, выраженный в приросте товарооборота: если в январе 2008г. товарооборот магазина  составил 20057 тыс. руб., то уже в апреле 2008г. – 47060 тыс. руб.

Таким образом,  цель дипломной работы – использование коучинга в целях повышения эффективности деятельности торгового предприятия – достигнута. Технология  коучинга принята на вооружение руководством магазина. Задачи, поставленные в дипломной работе,  решены.


                               Литература:

  1.  Агеев В. С., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров [Текст] / В.С. Агеев, Т.Ю. Базаров, В.В. Скворцов. – М. : Московский рабочий, 1986. -234 с.
  2.  Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса  [Текст] / Е. Балашова. – М.; СПб. : Вершина, 2006. – 145 с.
  3.  Бизюкова И. В. Кадры: подбор и оценка   [Текст] / И.В.Бизюкова. – М. : Современник, 1984. – 134 с.
  4.  Богатов Д., Кириллова Е. Коучинг с помощью видео  [Текст] / Д. Богатов, Е. Кириллова // Управление персоналом. – 2003. - № 2. – С. 18 – 19.
  5.  Вагин И. О., Глушай А. И. Как стать первым: практический коучинг по русски  [Текст] / И.О. Вагин, А.И. Глушай. – М. : Астрель, 2003. – 272 с.
  6.  Винокур Р. Ф.  Обучение в сфере розничной торговли [Текст] / Р.Ф. Винокур // Управление развитием персонала. – 2006. - № 4. – С. 278 – 283.
  7.  Вортман М., Лифшиц А. Методы оценки персонала и подбор кадров  [Текст] / М. Вортман, А. Лифшиц // Технология кадров: Из опыта работы ведущих фирм.- М. : Кадры, 1997. - С.27-32.
  8.  Гуияр Ф. Ж., Келли Д. Н. Преобразование организации   [Текст] / Ф.Ж. Гуияр, Д. Н. Келли. – М. : Дело, 2000. – 376 с.
  9.  Десслер Г. Управление персоналом  [Текст] / Г. Десслер. – М. : Бином. Лаборатория знаний, 2004. -799 с.
  10.  Джоббер Д., Ланкастер Д. Управление продажами  [Текст] / Д. Джоббер, Д. Ланкастер. – М. : Юнити, 2002. – 622 с.
  11.  Дубова Е. Мы все друг другу должны быть коучи, если хотим выжить на земле  [Текст] / Е. Дубова // Управление персоналом. – 2003. - № 2. – С. 15.
  12.  Зинкевич-Евстигнеев Т. Д., Грабенко Т. М., Фролов Д. С. Технология создания команды   [Текст] / Т. Д. Зинкевич-Евстигнеев, Т. М. Грабенко, Д.С. Фролов. – М. : Инфра-М, 2005. – 256 с.
  13.  Зорин Г. И., Ильин И. Н. Основы туристской  деятельности  [Текст] / Г.И. Зорин, И.Н. Ильин. – М. : Юнити,  2000. – 156 с.
  14.  Иванов М. А., Шустерман Д. М.. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса  [Текст] / М. А. Иванов, Д. М. Шустерман. – М. : Альпина. Бизнес. Букс, 2004. – 392 с.
  15.  Клаттербак Д. Командный коучинг  [Текст] / Д. Клаттербак. – М. : Эксмо, 2008. – 282 с.
  16.  Коннова Е., Огнев А. Что такое  коучинг для бизнеса?  [Текст] / Е. Коннова, А. Огнев // Управление персоналом. – 2003. - № 2. – С. 16 – 18.
  17.  Кроль Л. Коучинг и переговоры  [Текст] /  Л. Кроль // Управление персоналом. – 2003. - № 2. – С. 14-15.
  18.  Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации  [Текст]  Учебное пособие  / Дж. К. Лафта.- М. : Русская деловая литература, 1999. – 235 с.
  19.  Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения  [Текст] / Б. Г. Литвак. – М. : Дело, 2006. – 440 с.
  20.  Литвак Б.Г. Управленческие решения  [Текст] / Б. Г. Литвак, Ассоциация авторов и издателей «Тандем». - М. : Эксмос, 1998. – 312 с.
  21.  Лэндберг М. Коучинг : [Текст] / М. Лэндберг. – М. : Дело, 2004. – 170 с.
  22.  Магура М.И. Поиск и отбор персонала  [Текст] / М. И. Магура.- М. : Интел-Синтез, 1999.- 152 с.
  23.  Максимов В. Е. Коучинг  от А до Я. Возможно все  [Текст] / В. Е. Максимов. – СПб. : Речь,  2004. - 272 с.
  24.  Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности  [Текст]. – М. : Интел-Сервис, 1998. – 355 с.
  25.  Михневич М. Потрясающая  культура обслуживания и грабежа  [Текст] / М. Махневич. – М. : Мираж, 1995. – 325 с.
  26.  Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами  [Текст] / С. К. Мордовин, Млд. Прогр. Для менеджеров № 16. – М. : ИНФРА-М, 1999. – 543 с.
  27.  Паршиков Ю. Коучинг и дистанционное обучение  [Текст] / Ю. Паршиков // Управление персоналом. – 2005. - № 8. – С. 22 – 23.
  28.  Петрова Н. Российский коучинг в контексте международного: срединный российский путь, открытый процессами глобализации  [Текст] / Н. Петрова // Управление персоналом. – 2003. - № 2. – С. 31 – 35.
  29.  Петрова Н. Тренинг  для победителя. Самоменеджмент  [Текст] / Н. Петрова. – М. : Инфра, 2005. – 216 с.
  30.  Психологические аспекты подбора и проверки персонала  [Текст]. – М. : Мегаполис, 1997. – 345 с.
  31.  Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом  [Текст] / В. П. Пугачев. – М. : Вагриус, 2002. – 345 с.
  32.  Ребрик С. Трениг профессиональных продаж  [Текст] / С. Ребрик. – М. : Эксмо, 2003. – 225 с.
  33.  Рогачев С. А. Коучинг – возможности применения в бизнесе  [Текст] / С. А. Рогачев. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2003. – 250 с.
  34.  Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Исследование систем управления  [Текст] / С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина. – М. : Экзамен, 2005. – 288 с.
  35.  Ромек В. Г. Тренинг уверенности в межличностных отношениях  [Текст] / В. Г. Ромек. – М. : Вагриус, 2005. – 175 с.
  36.  Руденко А. М., Довгалева М. А. Психология социально-культурного сервиса и туризма  [Текст] / А. М. Руденко, М. А. Довгалева. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2005. – 255 с.
  37.  Савкин А. Д., Данилова М. А. Коучинг по-русски: Смелость желать  [Текст] / А. Д. Савкин, М. А. Данилова. – М. : Гардарики, 2005. – 192 с.
  38.  Самольянов О. Коуч  [Текст] / О. Самольянов. – М. : Юнити, 2005. – 100 с.
  39.  Сенге П. М. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации  [Текст] / П. М. Сенге. – М. : Олимп-Бизнес, 1999. – 408 с.
  40.  Сербина Ю. Два в одном: соционика для  коучинга  [Текст] /  Ю. Сербина // Управление персоналом. – 2005. - № 20. – С. 56 – 60.
  41.  Сидоренко Е. Методы математической обработки в психологии  [Текст] / Е. Сидоренко. - СПб. : Речь, 2004. – 345 с.
  42.  Скриптунова Е. А. Нужен ли компании коучинг?  [Текст] / Е. А. Скриптунова // Управление развитием персонала. – 2006. - № 1. – С. 54 – 61.
  43.  Смит М. Тренинг уверенности в себе  [Текст] / М. Смит. – М. : Экспо, 2005. – 256 с.
  44.  Соловьев Б. Л., Толстова Л. А. Менеджмент гостеприимства [Текст] / Б. Л. Соловьев, Л. А. Толстова. – М. : Академия, 1997. – 327 с.
  45.  Стаднюк А. А. Технология приема и обслуживания туристов в гостинице (обобщение зарубежного опыта)  [Текст] / А. А. Стаднюк. – М. : Инфра-М, 1995. – 345 с.
  46.  Технология управления: Из опыта ведущих западных фирм  [Текст]. - М. : Кадры, 1997.- 32 с.
  47.  Тусжанов М. М. Как увеличить отдачу от тренинга по продажам?  [Текст] /  М. М. Тусжанов // Управление развитием персонала. – 2007. – № 2. – С. 114 – 124.
  48.  Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство  [Текст ] : Учебник / Дж. Р. Уокер, пер  с англ. – М. : Наука, 1999. – 277 с.
  49.  Усов В. В. Организация обслуживания в ресторанах [Текст] : Практическое пособие / В. В. Усов. – М. : Наука, 1990. – 155 с.
  50.  Учитель Ю. Г., Терновой А. И., Терновой К. И. Разработка управленческих решений [Текст] / Ю. Г. Учитель, А. И. Терновой, К. И. Терновой . – М. : ЮНИТИ, 2008. – 383 с.
  51.  Федцов В. Г. Культура сервиса [Текст] : Учебно-практическое пособие / В. Г. Федцов. – М. : Юнити, 2000. – 255 с.
  52.  Хант Док. Управление людьми в компаниях [Текст]  : Руководство для менеджера / Док Хант, пер. с англ. – М. : Олимп – Бизнес, 1999. – 345 с.
  53.  Харрис Дж. Коучинг: личностный рост и успех [Текст] / Дж. Харрис. – М. : Олимп-Бизнес, 2005. – 112 с.
  54.  Хоппкинс Т. Искусство торговать [Текст] / Т. Хоппкинс. – СПб. : Речь, 1996. – 345 с.
  55.  Чудновская С. Н. Управленческие решения [Текст] / С. Н. Чудновская. – М. : Эксмо, 2007. – 368 с.
  56.  Шевцова И. В. Тренинг личностного роста [Текст] / И. В. Шевцова. – М. : Вагриус, 2005. – 144 с.
  57.  Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С. В. Шекшня. - М. : Интел-синтез, 2000. – 345 с.
  58.  Шматко Д. Постановка коучинга в организации [Текст] / Д. Шматко // Управление персоналом. – 2003. - № 2. – С. 19 – 22.


Приложение А- анкета для определения профессиональной                 компетенции

1.Имеет ли  продавец ….  знания о стадиях продаж, их общей схеме?

2.Обладает ли умениями наладить контакт с покупателями?

3.Умеет ли продавец … получить  информацию о клиенте с помощью невербальных средств?

4.Легко ли  продавец … может получить  информацию о клиенте  с помощью вербальных средств?

5.Умеет ли продавец … определять тип, к которому принадлежит определенный покупатель?

6.Сможете  ли он  назвать определенные  типы покупателей?

7.Может ли продавец … выявить потребность покупателя?

8.Умеет ли продавец … работать с возражениями клиентов?

9.Обладает ли  продавец … навыками эффективной презентации товаров?

10.Умеет ли продавец … эффектно расположить товар в торговом зале?

11. Консультирует ли продавец … покупателей?

12. Как продавец … реагирует на критику покупателя?

13.Как продавец … завершает  продажу?

14. Как Вы думаете, захочет ли еще раз покупатель  обратиться к этому продавцу?

15.Как себя ведет продавец … в сложных ситуациях?

Дайте ответы по 5-бальной шкале.

5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;

4 – уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;

Продолжение приложения А

3 – уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;

2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;

1 – качество не проявляется.

Или:

плохо

ниже среднего

в средней степени

выше среднего

высоко.

Приложение Б - Оценка специалиста по методу «360°»

  


Коллеги аттестуемого


Подчиненные аттестуемого


Руководитель аттестуемого


Сам аттестуемый

1.Стадии продаж. Общая схема процесса продажи

  •  

.

.

.

.

2.Подготовка к продаже

  •  

.

.

.

.

3.Контакт. Способы установления

  •  

.

.

.

.

4.Ориентация. Вербальная и невербальная информация о клиенте

  •  

.

.

.

.

Продолжение приложения Б

5.Типы покупателей. Особенности общения с различными типами

  •  

6.Мотивация покупателя. Выявление потребностей покупателя

7.Работа с возражениями клиента

  •  

8.Навыки эффективной презентации товара

  •  


Продолжение Приложения Б

9.Приемы завершения продаж. Продажа «в дополнение». Создание долгосрочных отношений с заказчиком

  •  

10.Техники снятия эмоционального напряжения

  •  

11.Мотивация продавца. Техники самомотивации

  •  

12.Техники уверенного поведения в сложных ситуациях

  •  


Продолжение приложения Б

13.Конструктивные способы реагирования на критику

  •  

14.Общение с клиентом после завершения продажи. Работа на будущие продажи.

  •  

15. Обучение навыкам эффективного консультирования покупателей

  •  

16.Овладеть приемами практического мерчандайзинга

  •  

     

Приложение В - Карточка оценки компетентности сотрудника

 

Позиция


Значимые критерии


Результаты оценки


Самооценка

1. Профиль сотрудника

Профессиональные качества

• коммуникабельность

.

.

• знание техник продаж

.

.

• знание стандартов
компании при работе с клиентами

.

.

• знание товара

.

.

Личностные качества

• ответственность

.

.

• тип и уровень
мотивации

.

.

• артистичность

.

.

2. Результаты работы

• объем продаж

.

• план на определенный срок

.

• отклонение от плана

.

• динамика продаж

.

3. Вклад в общий объем продаж, деловая активность

• величина вклада

• интенсивность работы

• направление работы

• динамика роста вклада в общий объем продаж

.

.

 

4. Результаты регулярной оценки в соответствии с профилем сотрудника (качественная характеристика)

Динамика изменения значимых качеств

.

.

5. План развития сотрудника

• позиции, требующие улучшения

• необходимые для этого действия

.

.

Продолжение приложения В

Приложение Г- метод опроса покупателей

Опрос  предварялся  коротким вступлением: «Простите, администрацию магазина  интересует Ваше мнение о  качестве, цене, внешнем виде  (мужском, женском) пальто. Вы не смогли бы ответить на  несколько вопросов?».

1 пол (заполняет  интервьюер)

2 Возраст (со слов покупателя заполняет интервьюер)

3служащая, рабочая, учащаяся, домохозяйка, пенсионерка, работник торговли (интервьюер подчеркивает)

4 одинокая, имеет семью (подчеркивается)

5 Почему Вы покупаете пальто? (для тех, кто купил):

а) это классический вид одежды;

б)  качественная вещь, будет долго носиться;

г) хочу иметь в гардеробе красивую и модную вещь;

д) необходимо заменить  старое пальто

6 Как часто Вы покупаете  пальто?

а) раз в год;

б) раз в 2-3 года;

в) раз в 5 лет;

г) раз в 10 лет.

7  Какие  пальто Вы предпочитаете?

а) известных фирм;

б) фирменная принадлежность не важна, главное – качество, удобство, комфорт.

8 Что вас привлекло в покупке  данного пальто:

а) приемлемая цена;

б) качество;

в) привлекательный внешний вид;

г) соответствие моде.

Продолжение приложения Г

9 Покупаете ли Вы пальто в других магазинах?

а) да;

б) нет;

в) когда как

10 Отличаются ли наши пальто от  пальто, которыми торгуют другие магазины?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

11. Какой  вид рекламы привлекли Ваше внимание  к нашему магазину и конкретному товару -  пальто?

а)  реклама  в СМИ;

б) реклама на телевидении;

в) наружная реклама у магазина;

г) расположение пальто в центре торгового зала;

12 Обратили ли Вы внимание на  билборд, расположенный у входа в магазин?

а) да;

б) нет.

13 Нравится ли Вам расположение товаров в магазине?

а)да;

б)нет;

в)затрудняюсь ответить.

14 Консультирут ли Вас продавцы при покупке товара?

а)да;

б)нет.

15 В достаточном ли количестве Вы получаете информацию о товаре?

а)да;

Продолжение приложения Г

б)нет;

в)в недостаточном количестве.

16 Спрашивают ли Вас о Ваших предпочтениях, пристрастиях?

а)да;

б)нет.

17 Если Вы остались недовольны ассортиментом, предлагают ли Вам другие варианты (например, подождать следующей коллекции, зайти в другой магазин и пр.)?

а)да;

б)нет.

18 Конструктивно ли продавцы реагируют на критику?

а)да;

б)нет.

19 Хотите ли Вы снова посетить наш магазин?

а)да;

б)нет;

в)затрудняюсь ответить.

Для тех, кто  не купил пальто, начиная с номера  5 вопросы будут  другими.

5. Почему вы не купили пальто?

а) Вас не устраивает цена пальто?

б) Вас не устраивает качество?

в) Вас не устраивает внешний вид?

г)  Вас не устраивает ассортимент?

6. Какими бы  качествами и свойствами должны, по Вашему мнению, обладать приобретаемое  Вами пальто?

а) оно должно быть комфортным и удобным;

б)  иметь модную цветовую гамму, аксессуары, пошив, ткань;

в) иметь приемлемую цену;

г) высокое качество

Продолжение приложения Г

7.  Соответствует  ли,  по Вашему мнению, качество пальто  их цене?

а) да;

Продолжение Приложения С

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

8. Согласились бы Вы покупать пальто лучшего (на Ваш взгляд) качества, но более дорогие по цене?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

9. Что повлияло бы на изменение Вашего отношения к  данному товару?

а) снижение цены;

б) наличие скидок;

в) другое.


Приложение Д- анкета покупателей

Анкета

Уважаемый покупатель!

Администрация магазина благодарит Вас  за выбор нашего магазина  в качестве места  покупки. Просим Вас  ответить на вопросы  предлагаемой Вашему вниманию анкеты. Цель анкеты – совершенствование качества обслуживания нашего магазина. Ваше мнение  - ценный источник  информации для нас.

1.Как долго Вы  являетесь  клиентом нашего магазина:

-меньше года

-от года до трех лет

-от трех до пяти лет

-от пяти до десяти лет

2. Насколько вероятно, что Вы будете  посещать наш магазин:

-вероятно на 100%

-очень вероятно

-может быть

-маловероятно

3. В целом насколько Вы довольны магазином:

-доволен

-не знаю

-недоволен

4.Администрация и персонал магазина действительно заботится о построении взаимоотношений с Вами как с  клиентом:

-согласен

Продолжение приложения Д

-не знаю

-не согласен

5. Вы уверены, что персонал магазина действует порядочно и едино:

-согласен

-не знаю

-не согласен

6. Как  вы оцениваете работу персонала магазина:

-очень хорошее

-хорошее

-посредственное

-низкое

7.Какие положительные  качества Вы  можете отметить в работе  персонала магазина:

-приветливость

-компетентность

-быстрота обслуживания

-забота о гостях

-коммуникабельность

что-то еще…….

8. Какие отрицательные качества Вы  отметили в работе персонала:

-грубость

-конфликтность

-отсутствие внимания

Продолжение приложения Д

-нерасторопность

-холодность и формализм в отношении

что-то еще…

9  Как бы Вы оценили общее качество обслуживания магазина:

-очень хорошее

-хорошее

-посредственное

-низкое

Что для Вас может сделать магазин, чтобы увеличить Вашу  приверженность? Оставьте свои пожелания и дополнительные комментарии по работе нашего торгового предприятия.

Благодарим Вас за участие в  проводимом анкетировании.

Приложение Е- методика диагностики показателей и форм

агрессии А. Басса и А. Дарки

Прочитайте предлагаемые утверждения. Примерьте, насколько они соответствуют Вашему стилю поведения, Вашему образу жизни и ответьте одним из четырех возможных ответов: «да», «пожалуй, да», «пожалуй, нет», «нет».

1. Временами не могу справиться с желанием навредить кому-нибудь

2.Иногда могу посплетничать о людях, которых не люблю

3. Легко раздражаюсь, но легко и  успокаиваюсь

4. Если меня не попросить по-хорошему, просьбу не выполню

5. Не всегда получаю то, что мне положено

6. Знаю, что люди говорят обо мне за моей спиной

7.Если не одобряю поступки других людей, дам  им это почувствовать

8. Если  случается обмануть кого-то, испытываю  угрызения совести

9.  Мне кажется, что я не способен ударить человека

10. Никогда не раздражаюсь настолько, чтобы разбрасывать вещи

11. Всегда снисходителен к чужим недостаткам

12.Когда установленное правило не нравится мне, хочется нарушить его

13.Другие почти всегда умеют использовать благоприятные обстоятельства

14.Меня настораживают люди, которые относятся ко мне  более дружелюбно, чем я этого ожидаю

15. Я часто бываю не согласен  с людьми

16. Иногда на ум приходят мысли, которых я стыжусь

Продолжение приложения Е

17. Если кто-нибудь ударит меня,  я не отвечу ему тем же

18. В раздражении хлопаю дверьми

19. Я более раздражителен, чем кажется со стороны

20. Если кто-то корчит из себя начальника, я поступаю ему наперекор

21.Меня немного огорчает моя судьба

22.Думаю, что многие люди не любят меня

23.Не могу  удержаться от спора, если люди не согласны со мной

24.Увиливающие от работы должны испытывать  чувство вины

25.Кто оскорбляет меня или мою семью, напрашивается на драку

26.Я не способен на грубые шутки

27.Меня охватывает ярость, когда надо мной насмехаются

28. Когда люди строят из себя начальников, я делаю все, чтобы они не зазнавались

29. Почти каждую неделю я вижу кого-нибудь из тех, кто мне не нравится

30.Довольно многие завидуют мне

31. Требую, чтобы люди уважали мои права

32.Меня огорчает, что я  мало делаю для своих родителей

33. Люди, которые постоянно изводят вас, стоят того, чтобы их щелкнули по носу

34.От злости иногда бываю мрачным

35.Если ко мне относятся хуже, чем я того заслуживаю, я не огорчаюсь

36.Если кто-то пытается вывести меня из себя, я не обращаю на него внимания

Продолжение приложения Е

37.Хотя  я и не показываю этого, меня иногда гложет зависть

38. Иногда мне кажется, что надо мной смеются

39. Даже если злюсь, не прибегаю к сильным выражениям

40. Хочется, чтобы мои грехи были мне прощены

41. Редко  даю сдачи, даже если кто-то и ударит меня

42.Обижаюсь, когда иногда получается не по-моему

43.Иногда люди раздражают меня своим присутствием

44.Нет людей, которых бы я по-настоящему ненавидел

45.Мой принцип: «никогда не доверять чужакам»

46. Если кто-то раздражает меня, готов ему сказать все, что о нем думаю

47.Делаю много такого, о чем потом  сожалею

48. Если разозлюсь, могу ударить кого-нибудь

49.С 10 лет у меня не было вспышек гнева

50. Часто чувствую себя как  пороховая бочка, готовая взорваться

51.Если бы знали, что я  чувствую, меня бы считали человеком, с которым нелегко ладить

52. Всегда думаю о том, какие тайные причины заставляют людей делать что-нибудь приятное для меня

53. Когда кричат на меня, кричу в ответ

54. Неудачи огорчают меня

55. Дерусь не реже и чаще других

56. Могу вспомнить  случаи, когда был настолько зол, что хватал первую попавшую под руки вещь и ломал ее

Продолжение приложения Е

57. Иногда чувствую,  что готов первым начать драку

58.Иногда чувствую, что  жизнь поступает  со мной несправедливо

59.Раньше думал, что большинство людей говорит правду. Но теперь этому не верю

60. Ругаюсь только от злости

61. Когда поступаю неправильно,  меня мучает совесть  

62. Если для защиты своих прав  нужно применить силу, я применяю ее

63. Иногда выражаю свой гнев тем, что стучу по столу

Продолжение Приложения Е

64. Бываю грубоват по отношению к людям, которые мне не нравятся

65. У меня нет врагов, которые хотели бы  мне навредить

66. Не умею поставить человека на место

67. Часто думаю, что живу неправильно

68. Знаю людей, которые способны довести меня до драки

69.Не огорчаюсь из-за мелочей

70. Мне редко приходит в голову мысль о том, что люди пытаются оскорбить или разозлить меня

71. Часто просто угрожаю людям, не собираюсь приводить угрозы в исполнение

72. В последнее время я стал занудой

73. В споре я часто повышаю голос

74. Стараюсь скрывать сое плохое отношение к людям

75. Лучше соглашусь с чем-либо, чем стану спорить

Продолжение приложения Е

При обработке данных в обычных условиях ответы «да» и «пожалуй, да» суммируются  как ответы «да»,  ответы «нет»,  «пожалуй, нет» - как «нет».

Обработка результатов. Ключ для обработки результатов испытания:

-физическая агрессия (к=11): 1+, 9-, 17-, 25+, 33+, 41+, 48+, 55+, 62+,68+

-вербальная агрессия (к=8): 7+, 15+, 23+, 31+, 39-, 46+, 53+, 60+, 66-, 71+, 73+, 74-, 75-

-косвенная агрессия (к=13): 2+, 20+, 18+, 26-, 34+, 42+, 49-, 56+, 63+

-негативизм (к=20): 4+, 12+, 20+, 28+, 36-

-раздражение (к=9): 3+, 11-, 19+, 27+, 35-, 43+, 50+, 57+, 64+, 69-, 72+

-подозрительность (к=11): 6+, 14+, 22+, 30+, 38+, 45+, 52+, 59+, 65-, 70-

-обида (к=13): 5+, 13+, 21+, 29+, 37+, 44+, 51+, 58+

чувство вины (к=11): 8+, 16+, 24+, 32+, 40+, 47+, 54+, 61+, 67+

Номера вопросов со знаком  «-»  требуют  и регистрации ответа с противоположным знаком: если бы был ответ «да», то мы бы его регистрировали как ответ «нет», если бы был ответ «нет»,  регистрируем как  ответ «да». Сумма баллов, умноженная на коэффициент, указанный в скобках при каждом параметре агрессивности, позволяет получить удобные для  сопоставления показатели.

35 и менее очков. Человек чрезмерно миролюбив.

36-44 очка. Человек умеренно агрессивен.

45 и более очков. Человек излишне агрессивен.


Приложение Ж - «Школа навыков эффективных продаж»

Программа обучения персонала методом коучинга

Содержание

[1] 2  Коучинг как метод профессионального развития и формирования    

[2]    профессиональных компетенций                                                                    29

[3]
Введение

[4]
Развитие компетенций- новое направление в работе кадровых служб

[4.1] Служба управления персоналом в менеджменте организации

[5] Управление человеческими ресурсами  - главная  функция  любой организации. Политика организации меняется на глазах – от технократического подхода к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. В последнее время кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организаций.

[5.1] 1.2  Компетентный подход и новые персонал-технологии в работе служб по управлению персоналом

[6] Определить профессиональные и личностные качества сотрудников, оценить их, выяснить, каково влияние этих качеств на результативность работы, - задача достаточно сложная, требующая от менеджера по персоналу творческого подхода. В торговой компании, где от активности работников в наибольшей степени зависит уровень дохода, внимание эйчара к их компетентности должно быть особенно пристальным.

[6.1] 1.3 Внутрифирменные тренинги как метод повышения                                                                    профессиональных компетенций

[7]
2  Коучинг как  метод   профессионального развития  и формирования профессиональных компетенций

[7.1] 2.1 Коучинг: определение, основные цели и задачи

[7.2]                       2.2 Основные формы коучинга

[7.3] 2.3 Технология проведения индивидуального и организационного  коучинга

[8] 3  Использование  коучинга в целях повышения эффективности деятельности торгового предприятия на примере ИП Маркелов «In wear Matinique»

[8.1] 3.1 Краткая характеристика  торгового предприятия

[8.2] 3.2 Исследование  проблем и возможностей повышения эффективности деятельности торгового предприятия «In Wear Matinique»

[9] Определить профессиональные и личностные качества сотрудников, оценить их, выяснить, каково влияние этих качеств на результативность работы, - задача достаточно сложная, требующая от менеджера по персоналу творческого подхода. В торговой компании, где от активности работников в наибольшей степени зависит уровень дохода, внимание менеджера к их компетентности должно быть особенно пристальным.

[9.1] 3.3 Характеристика программы коучинга в целях повышения эффективности деятельности торгового предприятия  «In Wear Matinique»

[9.2] Технология проведения организационного  коучинга.

[10] Заключение

[10.1] Результатом эффективности проведенного тренинга стало увеличение количества продаж, выраженный в приросте товарооборота: если в январе 2008г. товарооборот магазина  составил 20057 тыс. руб., то уже в апреле 2008г. – 47060 тыс. руб.

[11]
                               Литература:

[11.1] Приложение Б - Оценка специалиста по методу «360°»

[11.2] Продолжение приложения Б

[11.3]      

[11.4] Приложение В - Карточка оценки компетентности сотрудника

[11.5] Приложение Г- метод опроса покупателей

[11.6]
Приложение Д- анкета покупателей

[11.7] Приложение Е- методика диагностики показателей и форм

[11.8]
Приложение Ж - «Школа навыков эффективных продаж»

[12] Содержание

[13]
Введение

[14] Обучение работников розничной торговли – одна из немногих сфер развития персонала, которая практически не освещена в литературе.

[15] Работники розничной торговли зачастую не имеют ни высшего образования и интереса к развивающей литературе, ни мотивации на увеличение продаж и улучшение качества обслуживания. При этом  многие розничные сети, начинающие работу на  российском рынке, находятся в информационном вакууме и вынуждены адаптировать для розницы материалы, ориентированные на продажи страховок или канцтоваров в офисы.

[16] -обозначить  цели и задачи обучения;

[17] -провести диагностику текущих  целей и задач обучаемого подразделения;

[18] -провести диагностику текущей ситуации на рынке, на котором работает заказчик с целью точечной настройки тренинга под сегменты деятельности, позиционирование, конкурентное окружение  клиента;

[19] -организовать диагностику потребностей в обучении с учетом задач подразделения и нужд персонала;

[20] провести диагностику участников тренинга с целью определения  исходного уровня их знаний, умений и навыков;

[21] -составить список ключевых компетенций, которыми должны обладать участники  по окончании тренинга;

[22] -согласовать критерии и методы оценки  тренинга продаж (ключевые показатели эффективности) для подразделения. Получить от заказчика статистику  ключевых показателей эффективности до обучения  и через некоторое время после обучения, чтобы сравнить их динамику;

[23] -разработать и  согласовать программу учебного курса;

[24] -структурировать раздаточный материал;

[25] -согласовать сроки проведения обучения;

[26] -согласовать продолжительность  тренинга с учетом  целей и задач обучения, программой обучения и количеством учащихся.

[27] Задачи тренинга для участников – усвоение знаний, перенимание опыта у более зрелых коллег, анализ ошибок с целью их снижения и увеличения объема продаж.

[28]
1 Обоснование необходимости принятия программы тренинга по продажам

[29] 2 Содержание тренинга

[30]
3 Оценка эффективности обучения

[31] Для измерения ключевых показателей эффективности используется анализ  производственных показателей. Определяются конкретные  бизнес-показатели, которые должны измениться в результате обучения. По динамике показателей можно понять, был ли тренинг эффективным с экономической точки зрения. Период, за который отслеживается статистика, определяется циклом продаж. Например, если цикл равен 1 месяцу, то целесообразно просмотреть статистику  за 3 месяца до и после обучения. Приведем  примерные количественные показатели эффективной работы специалистов по продажам (таблица 3).

[32] По окончании тренинга специалисты по продажам должны:

[33] -знать о том, что и как делать;

[34] -приобрести желание внести изменения в свою работу;

[35] -уметь создать соответствующий психологический климат.

[35.1]  Тренинг позволяет: В течение 3-х месяцев после прохождения тренинга увеличить объем продаж продукции компании до 10–15%, а в некоторых случаях – до 30%!  Результатом эффективности проведенного тренинга стало увеличение количества продаж пальто, выраженный в приросте товарооборота.

Введение……………………………………………......................................115

1 Обоснование необходимости принятия программы тренинга по продажам

………………………………………………………………………………...118

2  Содержание тренинга……………………………………………………..122

3 Оценка эффективности обучения…………………………………………126


Введение

Обучение работников розничной торговли – одна из немногих сфер развития персонала, которая практически не освещена в литературе.

Работники розничной торговли зачастую не имеют ни высшего образования и интереса к развивающей литературе, ни мотивации на увеличение продаж и улучшение качества обслуживания. При этом  многие розничные сети, начинающие работу на  российском рынке, находятся в информационном вакууме и вынуждены адаптировать для розницы материалы, ориентированные на продажи страховок или канцтоваров в офисы.

Между тем в рознице обучение персонала влияет на результаты продаж так сильно, как, пожалуй, ни в одной другой сфере торговой деятельности. Поэтому руководитель должен помнить,  что успешно выстроенный процесс обучения продавцов розницы – одно из важнейших конкурентных преимущество магазина розничной торговли.

Для обучения в сфере торговли характерна достаточно интенсивная работа с новыми сотрудниками во время их испытательного срока и небольшое количество обучающих мероприятий на протяжении  их дальнейшей трудовой деятельности. Обучение сотрудников, определенное время работающих в компании, необходимо в следующих ситуациях:

-резкое увеличение ассортиментного ряда, появление новых приоритетных марок или групп товаров;

-проведение крупномасштабных акций (выставки, распродажи, конкурсы;

-усложнение технической стороны работы;

-резкое снижение продаж за счет активной деятельности магазинов-конкурентов;

-низкий уровень соблюдения стандартов продаж.

В двух последующих случаях необходима диагностика.

Проанализируем основные категории продавцов  с точки зрения мотивации к обучению. Практически всех обучаемых  можно разделить на две группы:

-группа  «А» - продавцы с опытом  работы, имеющие устоявшиеся представления об эффективных стратегиях розничной торговли, вследствие чего наблюдается сниженная  мотивация к обучению;

-группа «В» - продавцы без опыта работы, рассматривающие данную позицию как стартовую в своей карьере и планирующие при первой же возможности сменить сферу деятельности (смещенная мотивация).

Основной принцип обучения людей с  низкой или смещенной мотивацией – привязка к практике. Чем ближе будет привязка  методик и конкретных практических упражнений к специфике работы в магазине данного профиля, тем выше будет  мотивация группы «А» и «В».  Любые абстрактные  технологии продаж будут восприниматься негативно.

Для организации эффективного обучения персонала  в области розничных продаж необходимо, прежде всего, определить его основные векторы, под которыми понимаются те направления  в обучении, которым  требуется уделить максимум внимания, т.к. высокие показатели именно по этим направлениям составляют залог успеха продавца розницы. В настоящее время в тренингах продаж достаточно много внимания уделяется потребностям клиента, выявлению его скрытых потребностей, их актуализации и развитию. Отдельные курсы посвящены стимуляции решения о покупке. Для розничных продаж актуальные вступление в контакт и презентация. Кроме того, можно выделить такой этап, как допродажа, который редко присутствует на открытом тренинге продаж. Для успешного прохождения этих основных этапов – вступление в контакт, презентация и допродажа – необходимы базовые знания и четкое соблюдение стандартов работы.

Цель данной работы – составление программы тренинга по продажам под названием «Активная продажа».

Для составления программы тренинга  коучу необходимо предпринять следующие действия:

-обозначить  цели и задачи обучения;

-провести диагностику текущих  целей и задач обучаемого подразделения;

-провести диагностику текущей ситуации на рынке, на котором работает заказчик с целью точечной настройки тренинга под сегменты деятельности, позиционирование, конкурентное окружение  клиента;

-организовать диагностику потребностей в обучении с учетом задач подразделения и нужд персонала; 

провести диагностику участников тренинга с целью определения  исходного уровня их знаний, умений и навыков;

-составить список ключевых компетенций, которыми должны обладать участники  по окончании тренинга;

-согласовать критерии и методы оценки  тренинга продаж (ключевые показатели эффективности) для подразделения. Получить от заказчика статистику  ключевых показателей эффективности до обучения  и через некоторое время после обучения, чтобы сравнить их динамику;

-разработать и  согласовать программу учебного курса;

-структурировать раздаточный материал;

-согласовать сроки проведения обучения;

-согласовать продолжительность  тренинга с учетом  целей и задач обучения, программой обучения и количеством учащихся.

Задачи тренинга для участников – усвоение знаний, перенимание опыта у более зрелых коллег, анализ ошибок с целью их снижения и увеличения объема продаж.

Специалисты по продажам проходят обучение под руководством коуча в течение 3 месяцев (378 часов). По окончании  тренинга проводится анкетирование, использование метода «тайный покупатель», своеобразные экзамены – показательные презентации товара.


1 Обоснование необходимости принятия программы тренинга по продажам

Менеджеры салона-магазина в разговоре со мной  жаловались  на то, что, работая  постоянно с торговым персоналом, добиваясь от него соблюдения правил торговли и обслуживания  потребителей,  не могут добиться желаемого результата (рост числа жалоб покупателей на недостатки в обслуживании).  Рефреном звучал вопрос: «Наверное, я что-то делаю не так?»

Я попыталась им помочь. Первое, что я сделала – задала вопрос заведующей магазином -  «Вы должны сказать мне, какова  Ваша цель?  Что бы Вы хотели добиться?»

Ответ был таким -  «продавцы нашего магазина должны эффективно обслуживать покупателей».

Я попросила своего собеседника  подробно  познакомить  меня  с реальными ситуациями, когда, по ее мнению,  продавцы обслуживали  покупателей  неэффективно (т.е. плохо  для покупателей, и для магазина). Затем спросила ее: «Почему сложилась такая ситуация? Что можно предложить для ее решения? Какие  действия  будут эффективными в решении проблемной ситуации?»

Было решено  собрать группу продавцов, обсудить с ними проблемные ситуации, выслушать мнения  каждого из них по конкретной проблеме и найти оптимальный выход. Это будет продуктивнее.

Руководством магазина-салона было принято решение по обучению персонала активным методам продаж. Для сотрудников магазина-салона коучем был разработан тренинг «Активные продажи».

Цель: тренинг нацелен на развитие навыков  и  повышение эффективности деятельности обучаемых. Цель - повышение эффективности работы сотрудников, формирование умений и навыков, способствующих успешным продажам.

Методика: тренинг включает в себя: информирование участников, интенсивное обучение, основанное на практической отработке навыков и умений; индивидуальная работа; ролевые и ситуативные игры; групповые и индивидуальные упражнения, инсценировки (разновидность ролевых игр).;  метод решения практических ситуаций (кейсов); моделирование ситуаций; обучение действием. Использование аудио- и видео- аппаратуры. Демонстрация фрагментов учебных видеофильмов.

(Деловые игры вовлекают обучающихся в различные производственные ситуации и учат эффективно действовать в них. Обучающие предлагают  различные варианты поведения в этой ситуации, апробируют их и а выявляют наиболее результативные. Деловые игры нацелены на обучение и изменение поведения. Инсценировки -  разновидность – ролевые игры, базируются  на обучающем эффекте совместных действий.  Нацелены не на обучение, а на общение и внутриличностные изменения.  Ролевая игра предполагает определенный сценарий, наличие предписаний относительно того, как должен себя вести исполнитель той или иной  роли и какие цели нужно стремиться реализовать.  Ролевой метод  позволит  поэкспериментировать  с несвойственными моделями поведения, стилями реагирования на конфликт и выбрать наиболее приемлемый).  Программа тренинга  представлена в учебно-тематическом плане (таблица 2).

Таблица 2 -Учебно-тематический план тренинга

Наименование тем

Всего часов

1.Стадии продаж. Общая схема процесса продажи

  •  

20

2.Подготовка к продаже

  •  

15

3.Контакт. Способы установления

  •  

15

4.Ориентация. Вербальная и невербальная информация о клиенте

  •  

15

5.Типы покупателей. Особенности общения с различными типами

  •  

18

6.Мотивация покупателя. Выявление потребностей покупателя

20

7.Работа с возражениями клиента

  •  

20

8.Навыки эффективной презентации товара

  •  

25

9.Приемы завершения продаж. Продажа «в дополнение». Создание долгосрочных отношений с заказчиком

  •  

20

10.Техники снятия эмоционального напряжения

  •  

15

 


Продолжение таблицы 2

11.Мотивация продавца. Техники самомотивации

  •  

15

12.Техники уверенного поведения в сложных ситуациях

  •  

20

13.Конструктивные способы реагирования на критику

  •  

15

14.Общение с клиентом после завершения продажи. Работа на будущие продажи.

  •  

15

15. Обучение навыкам эффективного консультирования покупателей

  •  

15

16.Овладеть приемами практического мерчандайзинга

  •  

15

В качестве тренера или наставника может выступать  опытный, с большим стажем работы в торговле специалист по продажам. Кроме того, в ходе практических занятий сами обучаемые могут выступать в роли обучающих. Например, создавая ту или иную ситуацию; придумывая наиболее удачный прием работы с покупателем; задавая вопросы другим участникам обучения, которые заставляют вдумчиво, а не механически «проработать» придуманную ситуацию. Таки образом, в ходе практических занятий обучаемые обогащают опыт друг друга, помогают  друг другу, т.е. происходит процесс взаимообучения.

По окончании курса участники смогут:

  •  1.Уверенно вступать в контакт с покупателем.
  •  2.Определять тип покупателя и строить продажу с учётом личных особенностей покупателя.
  •  3.Выявлять потребности покупателей и направлять презентацию на удовлетворение актуальных потребностей.
  •  4.Работать с возражениями клиентов, определять скрытые мотивы их поведения, влиять на мотивацию покупателя.
  •  5.Уверенно вести себя в сложных рабочих ситуациях.
  •  6.Быстро восстанавливать силы.
  •  7.Продавать!

2 Содержание тренинга

1 Стадии продаж. Общая схема процесса продажи

Цель – ознакомить специалистов по продажам со стадиями продаж и общей схемой продаж. У специалистов должен сложится четкий алгоритм процесса продажи товаров.

Форма занятий – лекция. Функция – информационная. Используются схемы, видеофильмы, раздаточный материал. Промежуточный контроль  – устные ответы на вопросы  тренера. В заключение занятий по данной теме проводится тестирование.

литература:

  1.  Винокур Р. Ф.  Обучение в сфере розничной торговли // Управление развитием персонала. – 2006. - № 4. – С. 278 – 283.
  2.  Джоббер Д., Ланкастер Д. Управление продажами. – М.: Юнити, 2002. – 622 с.
  3.  Хоппкинс Т. Искусство торговать. – СПб.; 1996.

2 Подготовка к продаже

Цель – научить специалистов  навыкам подготовки к продаже, показать значимость допродажной подготовки, которые заключаются в  подготовке рабочего места, торгового зала. Наличие и выкладка ассортимента, анализ рекламных элементов, освещенность торгового зала и пр.

Форма – практическая отработка навыков и умений.  Промежуточные результаты – умение за отведенный срок выявить на рабочем месте  «слабые» моменты подготовки к продаже. Наиболее успешным будет тот специалист, в поле внимания которого попадет наибольшее количество неучтенных  моментов.

литература:

1.Джоббер Д., Ланкастер Д. Управление продажами. – М.: Юнити, 2002.

2. Хоппкинс Т. Искусство торговать. – СПб.; 1996.

3 Контакт. Способы установления

Цель - отработка способов установления контакта с покупателем.  Форма проведения занятия –  лекция и практические занятия. Установление контакта с помощью вербального и невербального сближения. Вербальное сближение – это активное слушание, а также подстройка по предикатам. Специальная техника общения: псевдокоммуникация, или активное слушание, словесная «подстройка» к собеседнику. То и другое представляет собой речевое подражание собеседнику. Невербальное сближение – телесное подражание (мимика, поза, жесты, дыхание), так называемой «отзеркаливание» или пейсинг.

На лекции тренер знакомит  специалистов с основами  социальной психологии, в частности, психологии общения. На практике  отрабатываются различные способы установления контакта с покупателем: традиционные, ситуативные и пр. При этом  тренер обращает внимание  специалистов  на зависимость способов установления контакта от возраста, пола, статуса покупателя.

Практические занятия могут проходить в форме  ситуативной игры, моделирования ситуаций, ролевой игры (с заданным сценарием).

Контроль  и оценка результатов  происходит в процессе практических занятий, когда каждый специалист  «обыгрывает» несколько ситуаций. Присутствующие при этом другие специалисты дают оценку «экзаменующемуся», делают замечания, предлагают свои варианты установления контактов.

литература:

1.Андреева А. А. Социальная психология. – М., 1999.

2.Психология общения / Под ред. А. Г. Петровского. – М., 2000.

3.Практикум по психологии общения. – М., 2002

4 Ориентация. Вербальная и невербальная информация о клиенте

Цель – научить специалиста  давать оценку покупателю с помощью наблюдения за его поведением, речью, манерами, внешним видом. Принято считать, что из общего потока  информации только 20% составляют сами слова. Большая же часть информации – до 80% -  в процессе общения передается на невербальном уровне. Мы «схватываем» целостную картину происходящего во многом подсознательно, помимо слов. При непосредственном общении впечатление формируется с помощью таких каналов информации, как: наблюдение за движениями глаз собеседника, глазной контакт, мимика собеседника, кинесика собеседника (движения), жесты, текесика (прикосновение), проксемика (пространственное расположение собеседников). Слуховые каналы – просодика – невербальные «вторичные» характеристики речи (интонация, тембр голоса, ритмическая структура речи). С помощью вербального и невербального общения  специалист может собрать достаточно точное представление о  потребителе.

Ориентация на клиента предполагает умение показать свою заинтересованность в удовлетворении запросов внутреннего и внешнего клиента.

Человек, владеющий данной компетенцией: Быстро и эффективно решает проблемы клиента, проводит собеседования с клиентами (внутренними и внешними), чтобы узнать об их требованиях, и выяснить удовлетворены ли они тем, что получили, демонстрирует клиентам готовность сотрудничать с ними для удовлетворения их потребностей, находит способы для выявления и измерения степени удовлетворенности клиента, демонстрирует жизнерадостную, позитивную манеру общения с клиентами.

Форма проведения занятий – лекция, в которой дается информация о вербальном и невербальном общении, о психологии личности,  а также практические занятия в форме отчета о наблюдаемом. Можно  смоделировать ситуацию, когда в магазин зайдет  кто-то из знакомых, например, тренера. (Тренер знает об этом человеке достаточно, чтобы затем оценить ответ специалиста), и специалист должен будет  по внешнему виду, манере держаться, речи покупателя дать ему  определенную характеристику.

Наиболее успешным будет тот специалист, который сумеет дать «покупателю» более точную (соответствующую реальности) характеристику.

литература:

1.Вербальное и невербальное общение : что это такое?. – М., 1993.

2. Старостина В. А. Вербальное общение. – М., 2001.

2.Что мы можем узнать о человеке, наблюдая за его поведением. – М., 1994.

5 Типы покупателей. Особенности общения с различными типами

Цель занятия – знакомство специалистов с основными типами характера, темперамента человека, обусловливающие  его поведение  и общение. Выделение основных типов покупателей, особенностей их поведения. Знание  типологии покупателей позволит специалистам по продаже правильно «выстраивать» способ общения с ними.

Психологические типы человека: холерик, флегматик, меланхолик и сангвиник. Типология потребителей: самоактуализированные, ищущие себя или самореализующиеся, прагматики, практики, деятели, максималисты, простофили, рабы общественного мнения, странники, консерваторы, рационалисты, поглощенные собой, искатели удовольствия, суперноваторы, умеренные технократы, технари-артельщики, критиканы, мастера.

Типология поведения покупателей. По определенности решения о покупке покупатель рассматривается как: определившийся, выбирающий, праздный (развлекающийся). По персональным критериям выбора товара выделяются такие типы, как: подражатель (выбирает то, что и все), авангардист, консерватор, охотник за ценами, исследователь. Типы поведения покупателей: вдумчивый, любопытный, тип «нет-нет-нет», тип «да-да-да», всезнающий, скрытный, напористый, робкий.

Формы проведения занятий – лекции, которые несут информативную функцию, практические занятия  по отработке навыков общения с покупателями. Практические занятия могут  проходить в форме ролевых игр, моделирования ситуаций, ситуативных игр, моделирования ситуации, инсценировок, анализа конкретной ситуации.

Контроль осуществляется в виде  тестирования по практической части (лекционной), просмотра видеофильма с определенной ситуацией (возможно, конфликтной), обсуждения ситуации, практического закрепления полученных навыков.

литература:

1.Берн А. К. Темперамент и характер. – СПб., 1995.

2.Волгин А. К. Характер и личность человека. – М., 1999.

3.Москвина А. Г. Типология личности. – М., 2000.

3.Петров Г. Л. Основы маркетинга.- М., 2001.

6 Мотивация покупателя. Выявление потребностей покупателя

Цель занятия  - знакомство специалистов по продажам с мотивами потребительского поведения покупателей. Потребность не  всегда может стать мотивом покупки. Отсюда – четкое разграничение понятий «мотив» и «потребность». Специалист должен знать основные потребности и основные  мотиваторы поведения покупателей. В качестве непосредственной  побудительной причины, критерия принятия решения о покупке выступают личные и социальные мотивы. Личные мотивы основаны на прямой и косвенной необходимости. Прямая необходимость – непосредственное удовлетворение физических потребностей с помощью товара. Косвенная необходимость – это удовлетворение высших потребностей, получение  положительных эмоций  в следующих вариантах: самовознаграждение, структурирование времени, физическая активность, сопряженная с совершением покупки. Социальные мотивы включают: общение  как опыт вне дома, выполнение социальной роли,  комформность, торг.

Форма проведения занятий – лекция, на которой происходит теоретическое знакомство с  мотивацией и потребностями применительно к сфере торговли и сбыта; практические занятия, цель которых – выявление  потребностей и мотивов покупателей. Практические занятия могут проходить в форме моделирования ситуаций,  ролевой игры, индивидуальной работы по выявлению потребностей и мотивов поведения «покупателей».

литература:

1.Виноградов Н. П. Мотивация поведения личности. – М., 2000.

2.Гордеев Н. М. Поведение потребителей на российском рынке // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. - № 2. – С. 21 – 25

    3.Ребрик С. Трениг профессиональных продаж. – М.: Эксмо, 2003.

7 Работа с возражениями клиента

Цель – научить специалиста по продажам положительно реагировать на возражения покупателя, техникам ответа на возражения.

Возражение – та причина, по которой покупатель воздерживается от покупки. Типы возражений: возражение типа «в другой раз», «нет надобности», «надо подумать», «это слишком дорого», возражения против отдельных характеристик товара. Позитивная реакция: комплимент возражению, принять возможность возражения, задать вопрос по существу возражения, получить ответ на возражение от третьего лица. Техника ответа на возражения: пауза: определение способа работы с  возражениями; дать клиенту возможность возразить; психологическое присоединение к  возражению; уточняющие вопросы или конкретный ответ; призыв к действию. Техника ответов на возражения: будьте позитивны, когда встречаете возражения. Они – знак того, что вас слушают и готовы купить, но есть сомнения, и требуется дополнительная информация. Отвечая на возражения, используете прием присоединения к возражению. Преобразуйте контекст возражения из негативного в позитивный. Не спорьте и не атакуйте. Не подвергайте сомнению обоснованность возражений клиента. Не перебивайте клиента.  Например, техники работы с возражениями о цене: переформулирование возражения, обоснование разницы в цене по сравнению с конкурентами, сведение к пустяку.

Форма обучения – практические занятия с использованием таких методов, как деловая игра,  метод решения практической задачи, моделирование ситуации, обучение действием.

литература:

1.Гордеев Н. М. Поведение потребителей на российском рынке // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. - № 2. – С. 21 – 25

    2.Ребрик С. Трениг профессиональных продаж. – М.: Эксмо, 2003.

         3.Сандомиров М. Е. Психология коммерции. – М., 2006.

8 Навыки эффективной презентации товара

Цель – обучение способам структурирования и проведения презентации.

Важную роль в успешной презентации товара играют способы струтурирования презентации – описательный способ, линейная и ерархическая логика, кумулятивный способ, сравнительный анализ, сократический диалог. Описательный способ – перечисляются основные свойства товара, начиная с ведущих, ключевых. Линейная логика – потребности – свойства товара, предназначенные для их удовлетворения, и логически вытекающие одно из другого. Иерархическая логика: переход по логическим уровням, снизу вверх (от частного - к общему или наоборот: снизу вверх: суммирование положительных качеств для убедительного доказательства вывода о преимуществе товара; сверху вниз: опора на убеждения. Например, известный брэнд, доверие к фирме, гарантированное качество товара. Коммулятивный способ: перечисление аргументов  в порядке возрастания их значимости, оставляя напоследок, «на десерт», самый убедительный. Сравнительный анализ, рыночный, либо хронологический. Сократический диалог, или доказательство «от противного»: вначале – выразить сомнение в полезности товара и необходимостью покупки, затем как бы убедить себя (на самом деле – покупателя) в обратном.

Формы обучения – практические занятия, в ходе которых сначала коуч (наставник, либо тренер) обучает действием. Затем – сами обучаемые на различных типах покупателях отрабатывают навыки презентации товара. При этом  они сами могут либо заранее смоделировать ситуацию (которую придумали), либо  в процессе непосредственной продажи. Используются такие формы обучения, как обучение действием, инсценировка, индивидуальная работа, ситуационная игра, моделирование ситуации.

литература:

1.Васильева Г. А. Обучение навыкам  эффективной презентации товара // Управление персоналом. – 2005. - № 3. – С. 12 – 14.

2.Ребрик С. Трениг профессиональных продаж. – М.: Эксмо, 2003.

3.Сандомиров М. Е. Психология коммерции. – М., 2006.

9 Приемы завершения продаж. Продажа «в дополнение». Создание долгосрочных отношений с покупателем

Цель – обучение приемам завершения продаж и создания  долгосрочных отношений с покупателем. Завершение продажи, или ее фиксация может быть пассивным или активным. Пассивное завершение – по инициативе покупателя. Активное завершение – по инициативен продавца, которое может реализовано в следующих вариантах: непосредственный переход к заключению покупки; логическое обоснование; обобщение (интеграция); маркирование важных свойств товара с последующим переходом к заключению покупки; кумулятивный способ, когда после перечисления достоинств товара «на десерт» добавляется последний, усиливающий позитивное впечатление; форсированное завершение («с риском»).  Для активного завершения покупки могут быть использованы специальные приемы, заимствованные из арсенала психотерапии: ложный выбор; подстройка к будущему; пресуппозиция, или забегание вперед (подразумевая, что сделка уже как бы состоялась, продавец переходит к обсуждению «послепродажных» вопросов). Создание долгосрочных отношений с  покупателем путем разработки и функционирования системы скидок постоянным клиентам, выдача постоянным клиентам  дисконтных карт, дополнительные услуги: информирование о новых товарах и пр.

Формы проведения занятий – практические занятия с использованием таких методов, как деловая игра, ситуационная игра, индивидуальная работа (с  придумыванием особых приемов завершения покупки и последующим разбором их на практических занятиях), практическая отработка приемов завершения продаж.

литература:

1.Ребрик С. Трениг профессиональных продаж. – М.: Эксмо, 2003.

         2.Сандомиров М. Е. Психология коммерции. – М., 2006.

10 Мотивация продавца. Техники самомотивации

Цель – создать всестороннюю (как сознательную, так и подсознательную) мотивацию, мобилизовать внутренние психологические ресурсы, направить их на достижение конкретных жизненных целей, преодолеть внутренние барьеры и ограничения.  Для этого необходимо составить  список словесно выраженных целей, затем проработать его, отсортировав те цели, которые воспринимаются в качестве значимых. На втором этапе, используя навык наблюдения телесных ощущений и «мысленной  тишины». Произнесите весь список мысленно, повторяя каждый его пункт не менее трех раз. После каждого прочтения делайте 2-3-минутную паузу, поддерживая в это время  состояние «мысленной тишины» и внимательно наблюдая за телесными ощущениями. Главное – заметить, какие  фразы вызывают  телесный отклик в форме  комформных ощущений, т.е. принимаются подсознанием. В дальнейшем их нужно использовать как инструмент саморегуляции.  Дискомфортные психологические ощущения необходимо запомнить  как материал для последующей самостоятельной «работы над собой», профессионально-личностного роста.

Формы обучения – практическая отработка приемов, обсуждение их в группе. При этом можно использовать видео, аудио-материалы.

литература:

1.Бочарова Н. Т. Мотивация поведения работников торговли // Управление персоналом. – 2000. - № 3. – С. 9 -11.

    2.Петрова Н. Тренинг  для победителя. Самоменеджмент. – М., 2005.

3.Сандомиров М. Е. Психология коммерции. – М., 2006.

4.Шевчук М. М. Эмоциональная регуляция поведения. – М., 1989.

11 Техники снятия эмоционального напряжения

Цель – научить  специалистов по продажам техникам (приемам) снятия эмоционального напряжения или стресса. Выделяют следующие способы защиты от стресса: физический, эмоциональный, духовный. Технологические навыки саморегуляции: переключение внимания, наблюдение телесных и осознание «тонких» ощущений, мышечное расслабление, успокаивающее дыхание, установка внутреннего монолога.

Форма  проведения – практическая отработка навыков и умений,  индивидуальная работа, которые могут сопровождаться  ауди0- и видеоматериалами.

литература:

Ананьева А. С. Психолог внутри нас. – М., 1999.

Гаврилова М. И. Саморегуляция личности. – М., 2001.

Медведева Н. М. Стресс и как с ним бороться. – Ростов-на-Дону, 2002.

12 Техники уверенного поведения в сложных ситуациях

Цель – развить в  специалистах по продажам такое немаловажное качество, как уверенность в себе,  в товарах своей компании. Только человек, который излучает уверенность, может действительно продать. Для этого специалист по продажам должен очень хорошо знать продукцию своей компании, те преимущества, которыми  обладает продукция его компании по сравнению с продукцией конкурентов. Ключевые факторы уверенности и успеха: знание техник продаж; навыки поддержания отношений с клиентами; навыки качественного обслуживания; навыки поиска и удержания клиента; знание продукта, конкурентов, рыночного сегмента; знание потребностей клиентов; знание клиентской базы и методов работы с ней; знание стратегии компании по продажам; осознание  связи уровня личных продаж с личными целями: материальным благополучием, карьерой; вера в качество и нужность предлагаемого товара.

Цель – формирование уверенного поведения  специалистов по продажам.

Форма обучения – практические занятия с использованием  обучения действием,  ситуативной игры,  ролевой игры, моделирования ситуации, практическая отработка соответствующих навыков и приемов.

литература:

  1.  Джоббер Д., Ланкастер Д. Управление продажами. – М.: Юнити, 2002.
  2.  Ребрик С. Трениг профессиональных продаж. – М.: Эксмо, 2003.
  3.  Хоппкинс Т. Искусство торговать. – СПб.; 1996.
  4.  Смит М. Тренинг уверенности в себе. – М., 2005.

13 Общение с клиентом после завершения продажи. Работа на будущие продажи

Все  клиенты делятся на потенциальных, вероятных, перспективных, реальных и ключевых. Деятельность специалиста по продаже должна направляться на превращение  потенциального покупателя в реального. Следует выявлять потенциальных и вероятных клиентов, добиваться их перехода в разряд реальных, а также разрабатывать старых клиентов и закреплять отношения с ключевыми. После совершения покупки работа с клиентом не заканчивается.  Ключевые элементы работы с клиентами: составление базы данных вероятных клиентов; построение профиля перспективного клиента; осуществление первого контакта с клиентом; классификация клиента  по его перспективности; определение «мишеней влияния»; подготовка коммерческого предложения. Информирование клиента о новых поступлениях, разработка системы скидок постоянным клиентам,  дополнительные услуги и пр.

Цель - научить  специалиста по продажам способам «удержания» клиента. Обучение технологии составления клиентской базы.

Форма обучения – деловая игра, индивидуальная работа, решение практической задачи – составления клиентской базы, например.

литература:

1.Дейян А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. – М.: Прогресс, 1994.

2.Джоббер Д., Ланкастер Д. Управление продажами. – М.: Юнити, 2002.

3.Ребрик С. Трениг профессиональных продаж. – М.: Эксмо, 2003.

4.Хоппкинс Т. Искусство торговать. – СПб.; 1996.

14 Обучение навыкам эффективного консультирования покупателей

Основной компонент консультационной деятельности продавца – консультирование клиента относительно функциональных и потребительских качеств товара. Как правило, работает на своей территории, в демонстрационном зале. Для него первостепенны знание  товара, а также навыки презентации.

Цель – обучение навыкам эффективного консультирования покупателей.

Формы обучения –  ролевая игра, обучение действием, моделирование ситуации, отработка практических навыков и умений.

литература:

  1.  Винокур Р. Ф.  Обучение в сфере розничной торговли // Управление развитием персонала. – 2006. - № 4.
  2.  Дейян А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. – М., 1994.
  3.  Джоббер Д., Ланкастер Д. Управление продажами. – М., 2002.
  4.  Ребрик С. Трениг профессиональных продаж. – М.: Эксмо, 2003.
  5.  Хоппкинс Т. Искусство торговать. – СПб.; 1996.

15 Овладение приемами практического мерчандайзинга

Мерчандрайзинг – совокупность техник  и методов предоставления товара в торговом зале с целью повлиять  на покупательское поведение посредством представления: подходящего товара в нужном месте и окружении, в подходящем количестве, в гармоничном сочетании и ассортименте, в подходящем освещении и цветовой гамме. Цель мерчандрайзинга – увеличить объем продаж и поднять рентабельность площадей за счет  наиболее удачного расположения товара и создания  атмосферы соответствующего информирования. Мерчандрайзинг используется при создании атмосферы магазина, расположении торговых отделов (секций), выкладке товаров, оформлении витрин, оформлении экспозиций, оформлении и размещении указателей. Правила мерчандрайзинга: «золотая полка»,  правило «дублирования рядов»,  правило «блочной группировки»,  правило «ближе к бестселлерам» и пр.

Цель – знакомство и закрепления правил предоставления товара с целью увеличения продаж.

Форма проведения – практические занятия в торговом зале, практическая отработка приемов мерчандрайзинга, методическое решение  практической задачи. Самообучение участников, обучение действием. Показ аудиофильмов с заданием найти «слабые места» магазина в оформлении секций, в выкладке товара и пр. с последующими предложениями по улучшению работы магазина.

литература:

1.Киселев  В. М. Визуальный мерчандайзинг. – М., 2007.

2.Ребрик С. Трениг профессиональных продаж. – М.: Эксмо, 2003.


3 Оценка эффективности обучения

Для измерения ключевых показателей эффективности используется анализ  производственных показателей. Определяются конкретные  бизнес-показатели, которые должны измениться в результате обучения. По динамике показателей можно понять, был ли тренинг эффективным с экономической точки зрения. Период, за который отслеживается статистика, определяется циклом продаж. Например, если цикл равен 1 месяцу, то целесообразно просмотреть статистику  за 3 месяца до и после обучения. Приведем  примерные количественные показатели эффективной работы специалистов по продажам (таблица 3).

Таблица 3 - Количественные показатели эффективной работы специалистов по продажам

Ключевые показатели эффективности

Финансовые показатели

Маржинальная прибыль совокупная

Торговый оборот

Средний торговый оборот на одного продавца

Активность и эффективность продавца

Увеличение (уменьшение) количества  отказов

Скорость выполнения операций

Количество новых клиентов

Количество потерянных клиентов

Показатели удовлетворенности клиентов

Уменьшение количества жалоб клиента на качество работы продавцов

Моральный климат

Показатель текучести кадров в  отделе продаж

По окончании тренинга специалисты по продажам должны:

-знать о том, что и как делать;

-приобрести желание внести изменения в свою работу;

-уметь создать соответствующий психологический климат.

-знать  историю своей компании, ассортимент продуктов, потребности целевой аудитории;

-знать конкурентные преимущества своей компании и основных конкурентов;

-усовершенствовать навыки продаж и сопровождения клиентов;

-качественно изменить в соответствии с задачами компании отношение к работе (клиентам, компании, коллегам, продукту, задачам);

-уметь эффективно распределять временя;

-планировать и  всегда быть готовыми к   посещению клиентов;

-увеличивать и качественно проводить торговые презентации;

-соответствовать стандартам компании (внешний вид, дисциплина, этика);

-совершенствовать личностные качества (умение работать в команде, инициативность и предприимчивость).

 Тренинг позволяет: В течение 3-х месяцев после прохождения тренинга увеличить объем продаж продукции компании до 10–15%, а в некоторых случаях – до 30%!  Результатом эффективности проведенного тренинга стало увеличение количества продаж пальто, выраженный в приросте товарооборота.

Таблица 4 - Товарооборот  магазина в январе и апреле 2008 г.

Товарооборот в январе, тыс. руб.

Товарооборот в апреле,  тыс. руб.

20057

47060

PAGE   \* MERGEFORMAT 116


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

47504. Методичні вказівки. Економіка підприємства 201.5 KB
  Гетьмана МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИЗ НАПИСАННЯ ДИПЛОМНОЇ РОБОТИ для студентів спеціальності “Економіка підприємства†спеціалісти денної та заочної форми навчання Сімферополь 2012 Методичні вказівки і тематика дипломних робіт для студентів спеціальності “Економіка підприємства†підготовлена кафедрою економіки підприємства Кримського економічного інституту ДВНЗ Київський національний економічний університет ім. МЕТА І ЗАВДАННЯ ДИПЛОМНОЇ РОБОТИ Написання і захист дипломної роботи є заключним етапом технологічного процесу підготовки...
47506. Методи стиснення інформації 161.5 KB
  Текст складається з досить обмеженої кількості символів. Український алфавіт наприклад складається з 33 літер та невеликої кількості спеціальних символів на кшталт коми тире апострофа и тд. Якщо враховувати всі 256 символів то для не буде різниці в стисканні тестового чи exe файлу. Файл довжиною в 100 байт що має 6 різних символів в собі.
47507. МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ПО ВИКОНАННЮ РОЗДІЛУ ОХОРОНА ПРАЦІ 116 KB
  Методичні вказівки по виконанню розділу Охорона праці випускної молодшого спеціаліста для студентів спеціальності 5. Методичні вказівки роз'ясняють зміст і структуру розділу Охорона праці у випускній роботі молодшого спеціаліста. В них приводяться загальні організаційні моменти щодо роботи над розділом правил оформлення чернетки та опрацювання зауважень консультанта з охорони праці та навколишнього середовища.
47508. МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДО ВИКОНАННЯ РОЗДІЛУ БЕЗПЕКА ЖИТТЯ І ДІЯЛЬНОСТІ ЛЮДИНИ 888.5 KB
  Враховуючи що нещодавно Україна заявила про підтримку Концепції ООН де пріоритет віддається розвитку безпеки кожної людини а також виходячи з незадовільного стану безпеки громадян нашої держави якісна розробка питань забезпечення безпеки життя та діяльності людини БЖДЛ з метою запобігання виникнення ризику життя і здоров’ю людей має бути повною мірою реалізована у дипломному проектуванні виходячи з основних складових БЖДЛ Безпека життєдіяльності Екологія Охорона праці в галузі Цивільна оборона. При виконанні розділу “Безпека...
47510. Методичні вказівки. Фінанси 762 KB
  Вступ 5 Організація підготовки до захисту дипломної роботи 7 Захист дипломних робіт 14 Структура дипломної роботи 15 3.2 Суть дипломної роботи 20 5.2 Типи додатків 24 Правила оформлення дипломної роботи 25 7. Зразок оформлення титульного листа дипломної роботи 42 Додаток Б.
47511. Менеджмент організацій. Методичні вказівки 699.5 KB
  У сфері теорії дипломна робота виконується на основі критичного аналізу робіт, як українських економістів і фінансистів, так і закордонних. Питання теорії повинні бути взаємопов’язані з практичною діяльністю та проілюстровані статистичною інформацією
47512. Методичні вказівки до виконання дипломної роботи. Менеджмент організацій 480 KB
  МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЙ ОКП СПЕЦІАЛІСТ ПІДГОТОВКА НАПИСАННЯ ЗАХИСТ для всіх форм навчання 2009 Методичні вказівки до виконання дипломної роботи для студентів спеціальності