44138

Управління підвищенням конкурентоспроможності продукції в корпорації ДП ВО «Київприлад»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Аналітична оцінка діяльності ДП ВО Київприлад Загальна організаційноекономічна та фінансова характеристика ДП ВО Київприлад Аналіз середовища функціонування підприємства ДП ВО Київприлад Оцінка конкурентоспроможності продукції ДП ВО Київприлада

Украинкский

2013-11-10

946.5 KB

81 чел.

PAGE  52

Тема: Управління підвищенням конкурентоспроможності продукції в корпорації

Розділ  2.Аналітична оцінка діяльності ДП ВО «Київприлад»

2.1.Загальна організаційно-економічна та фінансова характеристика ДП ВО «Київприлад»

2.2.Аналіз середовища функціонування підприємства  ДП ВО «Київприлад»

2.3  Оцінка конкурентоспроможності продукції ДП ВО „Київприлад”

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМКИ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПРОДУКЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА    ДП ВО «Київприлад»

3.1  Альтернативні  напрямки  підвищення конкурентоспроможності продукції   ДП ВО «Київприлад»

3.2  Оцінка  ефективності  альтернативних  проектів підвищення конкурентоспроможності продукції   ДП ВО «Київприлад»

3.3 Оцінка ризиків і аналіз чутливості  проектів підвищення конкурентоспроможності продукції   ДП ВО «Київприлад»

Розділ  2.

Аналітична оцінка діяльності                                     ДП ВО «Київприлад»

2.1.Загальна організаційно-економічна  та фінансова характеристика                            ДП ВО «Київприлад»

Державне підприємство Виробниче об’єднання «Київприлад» засновано в 1947 р. як підприємство для виготовлення газових приладів – лічильників газу й газових плит – завод „Газаппарат №2”.

У 1956 р. завод одержав назву ДП ВО „Київприлад” і змінив напрямок діяльності. В основу подальшої спеціалізації були закладені прилади контролю й регулювання технологічних процесів, прилади газового аналізу й інша радіоелектронна апаратури. З 1964 р. завод почав випуск апаратури для космічної індустрії. У наступні роки підприємство брало участь у розробці та виробництві приладів і апаратури для виконання космічних програм: „Біон”, „Фотон”, „Інтеркосмос”, „Протон”, „Горизонт”, „Екран”, „Целина”, „Екран-О”, „Січ”, МКС „Альфа” та інших.

Паралельно із цим ДП ВО „Київприлад” приділяло велику увагу випуску продукції виробничо-технічного характеру, товарів народного споживання. В останні роки ДП ВО „Київприлад”, перебуваючи в підпорядкуванні Національного космічного агентства України, продовжує випуск апаратур космічного напрямку, а також працює над створенням наукомістких, високотехнологічних приладів енергетичної галузі.

ДП ВО „Київприлад” – сучасне приладобудівне підприємство, має потужну виробничу базу, насичену прогресивним устаткуванням, передовими технологіями й укомплектовано висококваліфікованими робочими й інженерно-технічними кадрами.

Виробничо-технічний потенціал підприємства дозволяє організувати повний цикл виготовлення продукції від заготівельного виробництва до зборки й монтажу радіоелектронних засобів спеціального й промислово-цивільного застосування (у тому числі й у мікроелектронному виконанні) із проведенням випробувань, передбачених стандартами на радіоелектронні апаратури.

Підприємство має у своєму розпорядженні власне інструментальне виробництво з можливістю автоматизованого проектування й виготовлення оснащення. На підприємстві задіяні 38 основних технологій, 11 з яких є унікальними, що дає реальну можливість без значних капіталовкладень освоїти виробництво високотехнологічної наукомісткої продукції для споживання на зовнішньому й внутрішньому ринку.

Технології, що застосовуються у ВО: виготовлення фотошаблонів, друкованих плат, у т.ч. багатошарових; монтаж друкованих плат і приладів; виготовлення котушок індуктивності й дроселів; механічна обробка металів на сучасних верстатах; вакуумна обробка металів і сплавів; видувне й пресове лиття пластмас, сталі, титану й алюмінієвих сплавів; зварювальні й високоточні механо-зборочні роботи.

Сьогодні основними напрямками виробництва є такі:

- виробництво устаткування для енергетики (пристрою мікропроцесорного релейного захисту МРЗС, диспетчерських щитів, автоматизованої системи управління „КВАНТ-2000”, джерел живлення для пристроїв МРЗС ІП-01-МРЗС РСГІ.436111.002, лічильників електроенергії);

- виготовлення побутової продукції (багатоабонентної переговорно-контрольної системи МПКС, багатоабонентної переговорної системи МШС-3, переговорної системи ПС, електронних таксометрів ТАЕ-ЛР, ТАЕ-ЛР-МА, фарборозпилювача пневматичного низького тиску, фарборозпилювача пневматичного високого тиску, машина ручної свердлильної, електричної, ударно-оборотної ІЕ-1506Е, газонокосарки механічної, обприскувача садово-городнього ОП-209 „Каскад”, культиватора для обробки ґрунту;

- виробництво друкованих плат.

Розроблені в КБ об’єднання мікропроцесорні релейні захисти МРЗС-05, промислові й побутові електронні лічильники електроенергії „Каскад” успішно експлуатуються:

- у переважній більшості обленерго (26 з 28);

- на провідних підприємствах металургії (реконструкція електромереж „ММК ім. Ілліча”, „Міттал стілл Кривій Ріг”, „Нікопольський завод феросплавів”, „Миколаївський глиноземний завод” і т.д. );

- гірничодобувної промисловості - підстанції живлення крокуючих екскаваторів і роторних комплексів в умовах відкритих гірських розробок („СЕВГОК”, „ОРДЖГОК”, „Вольногорский ГМК”, „КЖРК”, „Суха Балка” і т.д.);

- на підприємствах нафто- та газовидобувних галузей („Полтаванафтогазовидобуток”, „Укргазовидобуток”) і хімії „Черкассиазот”, „УКРТАТНАФТА”) і т.д..

ДП ВО „Київприлад” здійснює також зовнішньоекономічну діяльність: експорт апаратур і приладів електроніки; імпорт матеріалів і комплектуючих для виготовлення радіоелектронних апаратур, приладів.

Провідними в організації та здійсненні аналізу виробничо-господарської та фінансової діяльності ДП ВО «Київприлад і його підрозділів є планово-економічний, бухгалтерський і фінансовий відділи (рис. 2.1).

   Генеральний директор

     ДП ВО „Київприлад”

Головний

конструктор

     Заступник директора

Головний      бухгалтер

   з економіки та фінансів

Начальник відділу

праці та заробітної плати

Начальник

планово-

економічного відділу

Начальник

фінансового

відділу

Заступник

головного бухгалтера

                                                                                                                       

Рис. 2.1.  Організаційні підрозділи у  здійсненні виробничо-господарської та фінансової діяльності  у ДП ВО „Київприлад”

Більш розгорнуту ОСУ ми бачимо на рис.2.2


рис 2.2.. Розгорнута ОСУ


Функціональні служби під керівництвом заступника директора з економіки та фінансів розробляють методи аналізу окремих об’єктів і показників; проводять попередній, оперативний і наступний (завершальний) аналіз діяльності підприємства в цілому і окремих його підрозділів; здійснюють контроль за проведенням аналізу іншими відділами підприємства та економічними службами окремих цехів; готують висновки і розробляють заходи для прийняття управлінських рішень за результатами проведеного аналізу.

Розподіл обов’язків між функціональними службами підприємства щодо виконання аналітичних робіт передбачається робочою програмою.

Лінійно-функціональна структура управління ДП ВО „Київприлад”  має певні переваги: простота керівництва, відсутність дублювання функцій та ін., які особливо помітні за умов виробництва.

Однак забезпечити необхідну пристосованість підприємства ДП ВО „Київприлад” до мінливого ринкового середовища цей вид організаційної структури управління неспроможний. У ньому надто складна передача інформації між функціональними підрозділами, як і процес прийняття рішень загалом. Це обумовлено тим, що проблеми обговорюються по всьому ієрархічному ланцюжку знизу вверх і в кожному підрозділі. При цьому багато інформації перекручується або втрачається при переході від одного рівня управління до іншого, від одного функціонального підрозділу до іншого.

За даними агрегованого порівняльного аналітичного балансу, складеного за балансом підприємства ДП ВО „Київприлад” (Додаток А), проаналізуємо показники динаміки майна та джерел його формування, їх структури та структурних зрушень (табл.. 2.1).

Таблиця 2.1

Порівняльний аналітичний баланс ДП ВО „Київприлад”  за 2008 -2010 р.

Показники балансу

2008 р.

2009 р.

2010 р.

Відхилення 2010/2008 р.

(+, -)

Сума, тис. грн.

Струк-

тура, %

Сума, тис. грн.

Струк-

тура, %

Сума, тис. грн.

Струк-

тура, %

(+, -)

%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Актив

Необоротні активи

44516,0

31,05

77710,0

58,85

69543,0

58,75

25027

56,22

Оборотні активи

98856,0

68,95

54344,0

41,15

48837,0

41,25

-50019

49,40

Баланс

143372,0

100,00

132054,0

100,00

118380,0

100,00

-24992

82,57

Пасив

Власний капітал

111506,0

77,77

104623,0

79,23

105530,0

89,15

-5976

94,64

Забезпечення витрат і платежів

103,0

0,07

278,0

0,21

572,0

0,48

469

55,34

Довгострокові зобов'язання

560,0

0,39

0,0

0,00

12278,0

10,37

11718

55,50

Поточні зобов'язання

31203,0

21,76

27153,0

20,56

118380,0

100,00

87177

79,39

Баланс

143372,0

100,00

132054,0

100,00

69543,0

58,75

-73829

48,51

Як видно з даних табл. 2.1, на кінець 2008 року вартість майна (активів) підприємства ДП ВО „Київприлад”   зросла на 14914,00 тис. грн. (на 11,60%). Це зростання було зумовлене в основному збільшенням вартості оборотних активів на 17047,00 тис. грн., або на 20,80% при зменшенні вартості необоротних активів (на 2127,00 тис. грн., або 4,60%). Структура майна підприємства дещо змінилась: частка оборотних активів у загальній вартості майна зросла з 63,69% до 68,95%, а частка необоротних активів відповідно зменшилась.

Що стосується джерел формування майна підприємства ДП ВО „Київприлад”, то у звітному періоді збільшилась сума поточних зобов’язань – на 14845,00 тис. грн., або майже удвічі,  та сума власного капіталу на 4826,00 тис. грн., або на 4,50%. Відповідні зміни відбулися і в структурі пасивів: зменшились частки власного капіталу, забезпечення витрат і платежів, довгострокових зобов’язань на 5,28%, 2,07%, 1,69% відповідно. Отже, зростання вартості майна підприємства в основному було забезпечене за рахунок зростання суми поточних зобов’язань.

Вартість майна (активів) підприємства  ДП ВО „Київприлад”  зменшилась на 11318,00 тис. грн. (на 7,90%)  у 2009 році, що зумовлене в основному зменшенням вартості оборотних активів на 44512,00 тис. грн., або на 45,00%. Частка оборотних активів у загальній вартості майна зменшилась на 27,80% та відповідно зросла частка необоротних активів на ту ж величину. Це дещо дестабілізує фінансовий стан підприємства.

У звітному 2009 р. зменшилась сума власного капіталу на 6883,00 тис. грн., або на 6,20%, сума довгострокових та поточних зобов’язань - на 560,00 тис. грн. та 4050,00 тис. грн. відповідно. Сума забезпечення витрат і платежів зростає  більше, ніж вдвічі. Відповідні зміни відбулися і в структурі пасивів: на 0,39% 1,20% зросла частка довгострокових та поточних зобов’язань в загальній сумі, частка власного капіталу та забезпечення витрат та платежів збільшилась на 1,46% та 0,14% відповідно. Зменшення вартості майна підприємства ДП ВО „Київприлад”  в основному було забезпечене за рахунок зменшення сум поточних, довгострокових зобов’язань і власного капіталу.

На кінець 2010 року вартість майна (активів) підприємства ДП ВО „Київприлад”  зменшилась на 13674,00 тис. грн. (на 10,40%). Це зменшення було зумовлене в основному зменшенням як вартості необоротних активів на 8167,00 тис. грн., або на 10,50% так і оборотних активів (на 5507,00 тис. грн., або 10,10%). Структура майна підприємства майже не змінилась. Також і збільшилась сума власного капіталу на 907,00 тис. грн., або на 0,90% та сума забезпечення витрат і платежів на 294,00 тис. грн., або дещо більше ніж удвічі. Як позитивну тенденцію для ДП ВО „Київприлад”  варто відзначити значне зменшення поточних зобов’язань на 13674,00 тис. грн., або на 54,80%.

Проведемо розрахунок показників забезпеченості запасів джерелами їх формування і визначимо тип фінансової стійкості ДП ВО „Київприлад”.    Вихідні дані і результати розрахунку наведені в табл. 2.2.

Таблиця 2.2

Абсолютні показники оцінки фінансової стійкості ДП ВО „Київприлад”  за 2008-2010 р.

Показник

Роки, тис. грн.

Абсолютне відхилення, тис. грн.

2008

2009

2010

2009/2008

2010/2009

1

2

3

4

5

6

1. Власний капітал

111506,0

104623,0

105530,0

-6883,0

907,0

2. Необоротні активи

44516,0

77710,0

69543,0

33194,0

-8167,0

3. Забезпечення витрат і платежів

103,0

278,0

572,0

175,0

294,0

4. Довгострокові зобов'язання

560,0

0,0

0,0

-560,0

0,0

5. Поточні зобов'язання

31203,0

27153,0

12278,0

-4050,0

-14875,0

6. Запаси

36180,0

40048,0

40451,0

3868,0

403,0

7. Власні джерела формування запасів (р. 1+р.3 - р. 2)

67093,0

27191,0

36559,0

-39902,0

9368,0

8. Власні і довгострокові позикові джерела формування запасів (р. 7 + р. 4)

67653,0

27191,0

36559,0

-40462,0

9368,0

9. Загальна величина основних джерел формування запасів (р. 8 + р. 5)

98856,0

54344,0

48837,0

-44512,0

-5507,0

10. Надлишок (+) або нестача (-) власних оборотних коштів (р. 7 - р. 6)

30913,0

-12857,0

-3892,0

-43770,0

8965,0

11. Надлишок (+) або нестача (-) власних і довгострокових позикових джерел формування запасів (р. 8 - р. 6)

31473,0

-12857,0

-3892,0

-44330,0

8965,0

12. Надлишок (+) або нестача (-) загальної величини основних джерел формування запасів (р. 9 - р. 6)

62676,0

14296,0

8386,0

-48380,0

-5910,0

13. Тип фінансової стійкості

абсолютна

нестійкий

нестійкий

-

-

Як видно з табл. 2.2, за період, що аналізується дещо змінився тип фінансової стійкості ДП ВО „Київприлад”: він був абсолютним у 2008 році та перейшов до нестійкого у 2009-2010 роках. Тобто запаси й витрати забезпечуються за рахунок власних оборотних коштів, довгострокових позикових джерел та короткострокових кредитів і позик, тобто за рахунок усіх основних джерел формування запасів і витрат.

Проаналізуємо динаміку відносних показників фінансової стійкості ДП ВО „Київприлад” у звітному періоді за даними балансу підприємства (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Динаміка відносних показників фінансової стійкості ДП ВО „Київприлад”  за 2008-2010 р.

Показник

Роки, тис. грн.

Абсолютне відхилення (+, -)

2008

2009

2010

2009/2008

2010/2009

1

2

3

4

5

6

1. Власний капітал, тис. грн.

111506,0

104623,0

105530,0

-6883,0

907,0

2. Валюта балансу, тис. грн.

143372,0

132054,0

118380,0

-11318,0

-13674,0

3. Довгострокові зобов’язання, тис. грн.

560,0

0,0

0,0

-560,0

0,0

4. Поточні зобов’язання, тис. грн.

31203,0

27153,0

12278,0

-4050,0

-14875,0

5. Забезпечення наступних виплат і платежів, тис. грн.

103,0

278,0

572,0

175,0

294,0

6. Необоротні активи, тис. грн.

44516,0

77710,0

69543,0

33194,0

-8167,0

7. Оборотні активи, тис. грн.

98856,0

54344

48837,0

-44512,0

-5507,0

Коефіцієнт автономії (р. 1 : р. 2)

0,78

0,79

0,89

0,01

0,1

Коефіцієнт заборгованості (1 - коефіцієнт автономії)

0,22

0,21

0,11

-0,01

-0,1

Коефіцієнт фінансової залежності (р. 2 : р. 1)

1,29

1,26

1,12

-0,03

-0,14

Коефіцієнт довгострокової фінансової незалежності ((р. 1 + р. 3) : р. 2))

0,78

0,79

0,89

0,01

0,1

Коефіцієнт співвідношення позикового і власного капіталу ((р. 3 + р. 4 + р. 5) : р. 1)

0,29

0,26

0,12

-0,03

-0,14

Коефіцієнт фінансового левериджу (р. 3 : р. 1)

0,01

0,00

0,00

-0,01

0,00

Коефіцієнт фінансової залежності капіталізованих джерел (р. 3 : (р. 1 + р. 3))

0,005

0,000

0,000

-0,01

0,00

Коефіцієнт фінансової незалежності капіталізованих джерел (р. 1 : (р. 1 + р. 3))

1,00

1,00

1,00

0,00

0,00

Коефіцієнт забезпечення власними оборотними коштами ((р. 1 - р. 6) : р. 7)

0,68

0,5

0,74

-0,18

0,24

Коефіцієнт маневреності власних коштів ((р. 1 - р. 6) : р. 1

0,60

0,26

0,34

-0,34

0,08

     

        Дані табл. 2.3 свідчать про зменшення фінансової залежності ДП ВО „Київприлад”: коефіцієнт автономії зростає у періоді, що досліджується, відповідно зменшується коефіцієнт заборгованості. Це свідчить про зменшення залежності підприємства від зовнішніх джерел фінансування.           Про таку ж залежність свідчить також й зміна співвідношення позикового і власного капіталу підприємства: зниження на 0,03 у 2009 році та на 0,14 у 2010 році. Про тенденцію щодо зміцнення фінансового потенціалу майбутнього розвитку підприємства ДП ВО „Київприлад”  свідчить збільшення у 2009 році на 0,01 та на 0,1 у 2010 році коефіцієнта довгострокової фінансової незалежності.

Інші показники не характеризуються чіткими тенденціями, що підтверджує висновок про нестійкість фінансового стану підприємства у 2009-2010 роках.

Проаналізуємо основні показники ділової активності  ДП ВО „Київприлад”  (табл. 2.4).

Як видно з наведених в табл. 6 результатів розрахунків, значення і динаміка більшості показників ділової активності у 2008-2010 роках оцінюються неоднозначно.

В цілому активи прискорили свою оборотність у 2008-2010 роках. Оборотність основних засобів у 2009 році збільшилась, а у 2010 – зменшилась. Зміна оборотності запасів характеризується зворотною тенденцією. Зростають коефіцієнти оборотності дебіторської та кредиторської заборгованостей, що є позивним для підприємства. Різко відрізнялися у 2008-2010 роках значення коефіцієнтів оборотності дебіторської і кредиторської заборгованостей з превалюванням дебіторської заборгованості. Це свідчить про дотримання підприємством платіжної дисципліни. Причому спостерігається тенденція до покращення цих показників.

Проаналізуємо рентабельність підприємства (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Показники рентабельності ДП ВО „Київприлад”  за 2008-2010 р.*

№ з/п

Показники

Порядок розрахунку

Роки

Темп зростання, %

2008

2009

2010

2009/2008

2010/2009

1

Чистий прибуток, тис. грн.

Ф.2 р.220

2446,0

-7839,0

1040,0

-320,5

-13,3

2

Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування, тис. грн.

Ф.2 р.170

5142,0

-4817,0

1484,0

-93,7

-30,8

3

Середня вартість активів, тис. грн.

Ф.1 р. 280

135915,0

137713,0

125217,0

101,3

90,9

4

Середня вартість власного капіталу, тис. грн.

Ф.1 р. 380

109093,0

108065,0

105077,0

99,1

97,2

5

Чистий дохід від реалізації, тис. грн.

Ф.2 р.035

57790,0

63503,0

82913,0

109,9

130,6

5

Валовий прибуток, тис. грн.

Ф.2 р.050

-7592,0

11315,0

19534,0

-149,0

172,6

6

Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.

Ф.2 (р. 040)

65382,0

52188,0

63379,0

79,8

121,4

7

Рентабельність активів, %

Ф.2 (р.170)/ Ф.1 ((р. 280, гр.3+ р. 280, гр.4)/2)*100

3,8

-

1,2

8

Рентабельність власного капіталу, %

Ф.2 (р.170)/ Ф.1 ((р. 380, гр.3+ р. 380, гр.4)/2)*100

4,7

-

1,4

9

Рентабельність продукції, %

Ф.2 (р.035 - р.040)/ Ф.2 р.040*100

-

21,7

30,8

141,9

10

Чиста рентабельність підприємства, %

Ф.2 (р.220)/ Ф.1 ((р. 280, гр.3+ р. 280, гр.4)/2)*100

1,8

-

0,8

11

Рентабельність продажу, %

Ф. 2 (р. 050) / Ф. 2 (р. 035)

-

17,8

23,6

132,6

*- показники рентабельності не розраховувались при збитках

Як свідчать дані табл. 2.5, рентабельною була діяльність підприємства ДП ВО „Київприлад”  у 2008 та 2010 роках, а у 2009 році вона була збитковою. Негативної оцінки заслуговує зниження рентабельності активів, власного капіталу та чистої рентабельності підприємства. Це свідчить про неефективність звичайної діяльності підприємства і пов’язане із зростанням

собівартості реалізованої продукції.

Крім того,ми бачимо,що валовий прибуток у 2008 році був мінусовий,що можна пояснити низькими доходами підприємства,які пояснюються світовою кризою 2008 році та неефективністю відділу збуту,який не вдало обрав маркетингову стратегію.

Рис. 2.2  Динаміка прибутковості ДП ВО „Київприлад”  за 2008-2010 р.

Рентабельність продажу та продукції навпаки зросла, що свідчить про ефективну комерційну діяльність підприємства ДП ВО „Київприлад”.

За даними балансу розрахуємо власний оборотний капітал, оцінимо ліквідність та платоспроможність підприємства. Розрахунок власного оборотного капіталу та його зміни в аналізованому періоді наведено в табл. 2.6.

Таблиця 2.6

Розрахунок власного оборотного капіталу ДП ВО „Київприлад”  за               2008-2010 р., тис. грн.

Показник

2008

2009

2010

Відхилення

2009/2008

2010/2009

1

2

3

4

5

6

1. Оборотні активи

98856,0

54344,0

48837,0

-44512,0

-5507,0

2. Поточні зобов'язання

31203,0

27153,0

12278,0

-4050,0

-14875,0

Власний оборотний капітал (р. 1 - р. 2)

67653,0

27191,0

36559,0

-40462,0

9368,0

Проаналізувавши дану таблицю, як негативну тенденцію слід відмітити зменшення власного оборотного капіталу, що означає погіршення можливостей виконувати свої поточні зобов’язання та рівня ліквідності і платоспроможності підприємства.

За даними звітності розрахуємо відносні показники ліквідності та платоспроможності на початок і кінець звітного періоду. Вихідні дані та результати розрахунків наведені в табл. 2.7.

Таблиця 2.7

Відносні показники ліквідності та платоспроможності ДП ВО „Київприлад”  за    2008-2010 р.

Показник

Значення показника

Відхилення

2008

2009

2010

2009/2008

2010/2009

1

2

3

4

5

6

1. Оборотні активи, тис. грн.

98856,0

54344,0

48837,0

-44512,0

-5507,0

2. Поточні зобов’язання, тис. грн.

31203,0

27153,0

12278,0

-4050,0

-14875,0

3. Запаси, тис. грн.

3569,5

4852,5

5618,5

1283,0

766,0

4. Грошові кошти, тис. грн.

38160,5

24936,0

1366,0

-13224,5

-23570,0

5. Дебіторська заборгованість, тис. грн.

13011,0

12523,0

6173,0

-488,0

-6350,0

6. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (р. 4 : р. 2)

1,22

0,92

0,11

-0,30

-0,81

7. Коефіцієнт швидкої ліквідності ((р. 4 + р. 5) : р. 2

1,64

1,38

0,61

-0,26

-0,77

8. Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття) (р. 1 : р. 2)

3,17

2,00

3,98

-1,17

1,98

Розрахунки показують, що у 2008-2010 роках підприємство ДП ВО „Київприлад”  має достатній рівень більшості показників ліквідності. Це пояснюється передусім невисокою часткою поточних зобов'язань в структурі джерел фінансування. Як негативну можна оцінити тенденцію до зменшення коефіцієнтів абсолютної ліквідності з 1,22 (що більше за нормативне значення) до 0,92 у 2009 році та 0,11 у 2010 році (яке менше за нормативне значення). Коефіцієнт швидкої ліквідності також зменшується з 1,64 до 0,61 і є меншим за норматив у 2010 році. Коефіцієнт загальної ліквідності зменшився на 1,17 у 2009 році та зріс на 1,98 у 2010 році, що свідчить про нестійкість можливості підприємства погасити поточні зобов’язання, однак є більшими за нормативне значення.

В цілому варто відзначити нестійкий фінансовий стан підприємства ДП ВО „Київприлад” та пожвавлення його ділової активності. Тому підприємству варто вжити заходи щодо підвищення його прибутковості. На підприємстві дотримуються фінансової дисципліни, що позитивно впливає на рівень незалежності від зовнішніх джерел фінансування. Підприємство є ліквідним та платоспроможним, однак слід відмітити зменшення власного оборотного капіталу, що означає погіршення можливостей виконувати свої поточні зобов’язання та рівня ліквідності і платоспроможності підприємства. Вартість підприємства зменшується за рахунок зменшення оборотних активів.

Одним з напрямків діагностики є діагностика кризового стану підприємства. Діагностика банкрутства це система цільового фінансового аналізу, направленого на виявлення параметрів кризового розвитку підприємства, генерувальних загрозу його банкрутства в подальшому періоді.

Для аналізу й оцінки можливого банкрутства використовують економіко-математичні методи і моделі, експертні оцінки, які з певним ступенем точності зазначають перспективну динаміку параметральних показників фінансового стану та очікувану платоспроможність.

Спершу проведемо оцінку за моделлю Альтмана (табл.. 2.8)

Таблиця 2.8

Оцінка ймовірності банкрутства ДП ВО „Київприлад”   за моделлю Альтмана

Показник

Значення показника

Відхилення

2008

2009

2010

2009/2008

2010/2009

1

2

3

4

5

6

1. Власний оборотний капітал, тис. грн.

67653,0

27191,0

36559,0

-40462,0

9368,0

2. Сума активів, тис. грн.

143372,0

132054,0

118380,0

-11318,0

-13674,0

3. Нерозподілений прибуток, тис. грн.

31696,0

23857,0

26462,0

-7839,0

2605,0

4. Прибуток до сплати відсотків, тис. грн.

5142,0

-4817,0

1484,0

-9959,0

6301,0

5. Балансова вартість власного капіталу, тис. грн.

111506,0

104623,0

105530,0

-6883,0

907,0

6. Позиковий капітал, тис. грн.

31763,0

27153,0

12278,0

-4610,0

-14875,0

7. Обсяг продажів (виторг) , тис. грн.

57790,0

63503,0

82913,0

5713,0

19410,0

8. Х1 (р.1/р.2)

0,47

0,21

0,31

-0,26

0,10

9. Х2 (р.3/р.2)

0,22

0,18

0,22

-0,04

0,04

10. Х3 (р.4/р.2)

0,04

-0,04

0,01

-0,08

0,05

11. Х4 (р.6/р.7)

3,51

3,85

8,60

0,34

4,75

12. Х5 (р.8/р.2)

0,40

0,48

0,70

0,08

0,22

13. Z=0,717Х1 + 0,847Х2 + 3,107Х3 + 0,42Х4 + 0,995Х5

2,52

2,27

4,75

-0,25

2,48

Для українських підприємств коректнішим є застосування п'ятифакторної моделі, запропонованої у 1983 р. з такими оцінками «індексу Z». Константа порівняння - 1,23. Оскільки розраховане значення Z у 2008-2010 роках більше за 1,23, то можна дійти висновку, що ймовірність виникнення банкрутства підприємства є низькою.

З метою своєчасного виявлення тенденцій формування незадовільної структури балансу у прибутково працюючого суб’єкта підприємницької діяльності і вжиття випереджувальних заходів, спрямованих на запобігання банкрутству, проводиться систематичний експрес-аналіз фінансового стану підприємств (фінансовий моніторинг) за допомогою коефіцієнта Бівера.

Коефіцієнт Бівера розраховується, як відношення суми чистого прибутку і нарахованої амортизації до суми довгострокових і поточних зобов’язань. Узагальнимо розрахунки у табл. 2.9.

Таблиця 2.9

Оцінка ймовірності банкрутства ДП ВО „Київприлад”  за моделлю Бівера

Показник

Значення показника

Відхилення

2008

2009

2010

2009/2008

2010/2009

1

2

3

4

5

6

1. Чистий прибуток, тис. грн.

2446,0

-7839,0

1040,0

-10285,0

8879,0

2. Амортизація, тис. грн.

4773,0

132054,0

118380,0

127281,0

-13674,0

3. Довгострокові зобов’язання, тис. грн.

560,0

23857,0

26462,0

23297,0

2605,0

4. Поточні зобов’язання, тис. грн.

31203,0

27153,0

12278,0

-4050,0

-14875,0

5. Кб

0,23

2,44

3,08

2,21

0,64

          Оскільки протягом 3 років коефіцієнт Бівера перевищує 0,2, то це свідчить про формування задовільної структури балансу, а, звідки, і низьку ймовірність виникнення банкрутства.

Проаналізуємо ймовірність банкрутства за дискримінантною моделлю, розробленою Лісом для Великобританії ( табл.2.10).

Таблиця 2.10

Оцінка ймовірності банкрутства ДП ВО „Київприлад”   за моделлю Ліса

Показник

Значення показника

Відхилення

2008

2009

2010

2009/2008

2010/2009

1

2

3

4

5

6

1. Оборотний капітал, тис. грн.

98856,0

54344,0

48837,0

-44512,0

-5507,0

2. Сума активів, тис. грн.

143372,0

132054,0

118380,0

-11318,0

-13674,0

3. Прибуток від реалізації, тис. грн.

-7592,0

11315,0

19534,0

18907,0

8219,0

4. Нерозподілений прибуток, тис. грн.

31696,0

23857,0

26462,0

-7839,0

2605,0

5. Власний капітал, тис. грн.

111506,0

104623,0

105530,0

-6883,0

907,0

6. Позиковий капітал, тис. грн.

31763,0

27153,0

12278,0

-4610,0

-14875,0

7. Х1 (р.1/р.2)

0,69

0,41

0,41

-0,28

0,00

8. Х2 (р.3/р.2)

-0,05

0,09

0,17

0,14

0,08

9. Х3 (р.4/р.2)

0,22

0,18

0,22

-0,04

0,04

10. Х4 (р.5/р.6)

3,51

3,85

8,6

0,34

4,75

11. Z=0,063Х1 +0,092Х2 +0,057Х3 + 0,001Х4

0,05

0,05

0,06

0,00

0,01

Тут граничне значення дорівнює 0,037. Оскільки Z більше за 0,037, то для даного підприємства ймовірність виникнення банкрутства є низькою.

Отже, ймовірність виникнення банкрутства підприємства ДП ВО „Київприлад”  є низькою.

В сучасних умовах ДП ВО „Київприлад”   намагається не зменшувати випуск товарної продукції (це відбувається за рахунок все ще потужного потенціалу підприємства та його сегменту на ринку приладів України). З оздоровленням економіки буде зростати і потреба матеріалах. Це призведе до відновлення попиту на продукцію. Платоспроможність споживачів теж зростатиме, а це  буде поштовхом розвиватися й залучати необхідні кошти як з боку держави, так і інших інвесторів.  

2.2.Аналіз середовища функціонування підприємства                                ДП ВО «Київприлад»

При аналізі макросередовища підприємства  ДП ВО „Київприлад”   застосована методика складання й аналізу експертних оцінок. Результати експертного опитування були зведені в таблиці по кожному окремому фактору. Перший стовпчик кожної з нижче наведених таблиць носить найменування фактору, друга - важливість даного фактору для ринку кондитерської  продукції, третя - вплив на діяльність компанії, четверта - напрямок і модуль впливу даного фактору, і п'ятий стовпчик - ступінь важливості даного фактору для діяльності ДП ВО „Київприлад”. Дані п'ятого стовпчика таблиць отриманий як добуток другої, третьої й четвертої.

Згідно моделі М.Портера виділяють 5 факторів, що визначають внутрішню привабливість довгострокового прибутку, який компанія може отримати на ринку чи в його сегменті: конкуренти, які вже працюють на цьому ринку, потенціальні учасники ринку, товари-субститути, покупці та постачальники.

Основними конкурентами компанії  ДП ВО „Київприлад” є :  ВАТ «Чезара», Київський «Радіозавод»,  ВО «Київприлад», всі ж інші не представляють особливої загрози, тому вони не  є основними конкурентами.

Потенційними учасниками ринку є   дрібні та середні компанії – продавці електротехнічної продукції. Але на даному етапі розвитку вони не становлять загрози, адже в минулому році вони втратили частку  ринку, за рахунок того, що із-за підвищення цін на електротехнічну продукцію, компанії не змогли забезпечити себе продукцією  і відчували дефіцит  в асортиментних  позиціях. До того ж,  вплинуло зменшення темпів поставок російської виробників, із-за підвищеного попиту  на неї в Росії. В умовах недостачі електротехнічної продукції  дрібні і середні компанії були змушені купувати його у іноземних  за більш високим цінам, що знижувало конкурентоспроможність їхньої товарної  пропозиції.

3. Товари-субститути — це продукція інших галузей, яка може замінити товари підприємства, оскільки виконує однакові функції для однієї і тієї ж групи споживачів.  Товарів-субститутів для електротехнічних  товарів   не існує, є величезна кількість електротехнічних матеріалів та комплектуючих різних фірм – виробників, які  мають ексклюзивні  параметри і  не взаємозамінними. Для кінцевого споживача вибір електротехнічного обладнання часто стає складним завданням,  яке  потрібно  вирішувати  шляхом професійного консультування.

4. Покупці. Розвиток будівництва, бажання наблизитися до західного стилю, дають змогу реалізувати електротехнічну  продукцію  широкому  колу  клієнтів,  проте здебільшого юридичним особам.

Так, наприклад,  розроблені в  ДП ВО „Київприлад”  мікропроцесорні релейні механізму захисту МРЗС-05, промислові і побутові електронні лічильники електроенергії "Каскад" успішно експлуатуються:

- в переважній більшості обленерго (26 з 28);

- на провідних підприємствах металургії (реконструкція електромереж "ММК ім. Ілліча", "АрселорМиттал", "Нікопольський завод феросплавів", "Миколаївський глиноземний завод" і т. д.);

- гірничодобувній промисловості - підстанції живлення крокуючих екскаваторів і роторних комплексів в умовах відкритих гірських розробок ("СевГОК", "ОрджГОК", "Вольногорский ГМК", "КЖРК", "Суха Балка" і так далі);

- на підприємствах нафто-, газодобувних галузей ("Полтава-нафтогазодобича", "Укргазодобича") і хімії ("Черкассиазот", "УкрТатНафта") і т.д.

5. Постачальники.  ДП ВО „Київприлад” як виробнича   компанія частково  самостійно  забезпечує  виробничі  потреби  шляхом власного виробництва необхідних деталей та пристроїв,  проте деякі   з  складових залучаються  зі  сторони. Основними постачальниками  є  ВАТ «Електровимірювач» (м.Житомир), ВАТ «Спеціальне конструкторське бюро мікроелектроніки в приладобудуванні» (м.Львів»), ЗАТ «Завод "Металоприлад"» (м.Хмельницький»), ВАТ «Виробниче об'єднання Дніпропетровський приладобудівний завод" (Дніпропетровська обл.)  та  інші  вузькоспеціалізовані  підприємства.  Отже, ДП ВО „Київприлад” частково  залежить від постачальників за  довгостроковими коопераційними зв’язками.   

Гіпотеза конкурентної стратегії підприємства по відношенню до паритетних конкурентів: ДП ВО „Київприлад” вийшло на ринок України, з подібними товарами, одним  з перших (підприємство почало  роботу  з  1947 року), і ще до появи інших таких компаній, заслужила прихильність, повагу, лояльність споживачів, створивши собі вартий довіри імідж, до цього також можна додати високу якість продукції, та висококваліфікований сервіс у всіх напрямках.

Тип конкуренції на ринку: монополістична конкуренція;

Тип ринку за рівнем глобалізації конкурентної боротьби: національний;

Тип конкуренції за інтенсивністю: марочна;

Вивчення економічного середовища дозволяє зрозуміти, яким чином  формуються й розподіляються ресурси суспільства. До основних дестабілізуючих факторів варто віднести суперечливість і нестабільність податкового законодавства 2010 року, нерозвиненість фондового й інвестиційного ринку, досить високий ступінь державного втручання в систему ринкового ціноутворення й відсутність розвитої законодавчої бази.

Вплив економічних факторів зведено в таблиці 2.11.

Як видно з наведеної таблиці, фактори економічного середовища чинять  негативний  й позитивний вплив на діяльність ДП ВО „Київприлад”. Найбільший негативний вплив мають  такі  фактори:

  •  загальний рівень економічного розвитку;
  •  система оподатковування і якість економічного законодавства;
  •  рівень розвитку конкурентних відносин.

Таблиця  2.11

Вплив економічного середовища на діяльність ДП ВО „Київприлад”1  

Фактори середовища

Важливість для галузі

Вплив на компанію

Напрямок впливу

Ступінь важливості для компанії

Загальний рівень економічного розвитку

3

3

-1

-9

Система оподатковування і якість економічного законодавства

3

3

-1

-9

Рівень розвитку конкурентних відносин

2

3

-1

-6

Масштаби урядової підтримки галузі

2

2

+1

4

Загальна кон’юктура національного ринку

2

2

-1

-4

Розміри й темпи зміни розмірів ринку

3

3

+1

9

Розміри й темпи росту сегментів ринку відповідно до інтересів компанії

2

3

+1

6

Стан фондового ринку

1

1

-1

-1

Інвестиційні процеси

3

3

+1

9

Ставка банківського відсотка

3

1

-1

-3

Система ціноутворення й рівень централізованого регулювання цін

1

1

+1

1

Вартість землі

2

2

-1

-4

   

      Вплив науково-технічного середовища на діяльність ДП ВО „Київприлад” представлено  у табл. 2.12

Таблиця 2.12

Вплив науково-технічного середовища на діяльність ДП ВО „Київприлад”

Фактори середовища

Важливість для галузі

Вплив на компанію

Напрямок впливу

Ступінь важливості для компанії

Поява «технологічних проривів»

3

3

+1

9

Скорочення або продовження життєвого циклу технологій

2

2

+1

4

Питома вага наукомістких технологій у виробництві

2

2

+1

4

Вимоги до науково-технологічного рівня виробництва, що забезпечують конкурентноздатність

2

3

+1

6

Вимоги до кваліфікації кадрів

3

3

+1

9

Вимоги до технологічного процесу виробництва

2

2

+1

4

Політико-правові фактори мають найбільш істотний вплив на діяльність ДП ВО „Київприлад”. Вивчення цих факторів повинне зосереджувати на з'ясуванні того, як уряд і законодавчі органи ставляться до розвитку тієї або іншої галузі національної економіки, які зміни в законодавстві й правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законодавчих актів.

Загальна політична обстановка на Україні досить нестабільна. В 2010 р. проведені президентські  вибори, результати яких вплинули на розміщення політичних сил. Значний вплив на політичну обстановку на Україні роблять зовнішні політичні фактори, вплив Росії й США.

Існуючий розклад політичних сил веде до нестабільної економічної політики й частої зміни урядів. Політико-правове середовище представлене в таблиці 2.13.

Таблиця 2.13

Вплив політико-правового середовища на діяльність ДП ВО „Київприлад”2

Фактори середовища

Важливість для галузі

Вплив на компанію

Напрямок впливу

Ступінь важливості для компанії

Відношення держави до власності

2

2

-1

-4

Політична стабільність у державі

3

3

-1

-9

Характер відносини держави до галузі

3

3

-1

-9

Рівень регулювання й контролю з боку держави

3

3

-1

-9

Політика держави в підготовці кадрів для галузі

3

3

-1

-9

Митна політика держави

2

2

+1

4

Закони й нормативні акти

3

3

-1

-9

Ефективність правової системи

2

3

-1

-6

Практична реалізація законодавства

2

3

+1

6

Ступінь ретельності дії всіх правових норм

2

2

-1

-4

   * Експертні дані фахівців ДП ВО „Київприлад”

Аналіз показує, що політико-правове середовище має загальний негативний вплив на діяльність ДП ВО „Київприлад”. Серед позитивних факторів слід зазначити деяку лібералізацію митної політики в комплексі з її практичною реалізацією.

На сьогоднішній день послуги  ДП ВО „Київприлад” мають  нестійкий попит.   Ринком збуту продукції є   Київська область, а  також інші  регіони України та зарубіжжя.    

Найбільший негативний вплив на діяльність ДП ВО „Київприлад” мають  наступні фактори:

  •  високий ступінь залежності продавця від покупця;
  •  оцінка якості продукції;
  •  діяльність підприємства  в області реклами, стимулювання збуту й підтримки каналів руху продукції.

         Недоліком системи матеріально-технічного постачання ДП ВО „Київприлад” є те, що  відсутня система збору даних і аналізу про обсяги поставок і аналітичного контролю частки кожного постачальника  підприємства.

Найбільший позитивний вплив на діяльність ДП ВО „Київприлад” мають  наступні фактори діяльності постачальників:

  •  важливість ресурсів, що поставляються, для виробничого  процесу;
  •  кількість і концентрація постачальників;
  •  розмір витрат постачальника при зміні покупця;
  •  ступінь спеціалізації  покупця в придбанні сировини.

Негативно впливають наступні фактори:

  •  наявність галузей, що використовують  аналогічну сировину;
  •  розмір витрат покупця при зміні постачальника.

Негативним впливом даних факторів можна зневажити, через їх  незначну  величину.

  Після докладного аналізу впливу всіх факторів макросередовища на діяльність ДП ВО „Київприлад” їх необхідно звести в єдину таблицю, елементи якої будуть надалі використатися при проведенні SWOT-аналізу        ( табл.2.14).

Таблиця  2.14

Найважливіші фактори макросередовища, що впливають на діяльність ДП ВО „Київприлад”

Фактори зовнішнього середовища

Позитивний вплив

Ступінь важливості

Негативний вплив

Ступінь важливості

Економічне середовище

  1.  Розміри й темпи зміни розмірів ринку
  2.  Розміри й темпи росту сегментів ринку відповідно до інтересів компанії
  3.  Інвестиційні процеси

9

6

9

  1.  Загальний рівень економічного розвитку
  2.  Система оподатковування і якість економічного законодавства
  3.  Рівень розвитку конкурентних відносин

-9

-9

-6

Політико-правове середовище

  1.  Практична реалізація законодавства
  2.  Митна політика держави

6

4

  1.  Політика держави в підготовці кадрів для галузі
  2.  Політична стабільність у державі
  3.  Характер відносини держави до галузі
  4.  Рівень регулювання й контролю з боку держави
  5.  Закони й нормативні акти

-9

-9

-9

-9

-9

Науково-технічне середовище

  1.  Поява «технологічних проривів»
  2.  Вимоги до науково-технологічного рівня ви-робництва, що забезпечують конкурентоздатність
  3.  Вимоги до кваліфікації кадрів

9

6

9

   * Експертні дані фахівців ДП ВО „Київприлад”

Зведемо тепер всі фактори впливу мікросередовища  підприємства ДП ВО „Київприлад”  в одну таблицю 2.15.

Таблиця  2.15

Вплив факторів мікросередовища  на діяльність ДП ВО „Київприлад”

Фактори зовнішнього середовища

Позитивний вплив

Ступінь важливості

Негативний вплив

Ступінь важливості

Клієнтське середовище

  1.  Ступінь залежності покупця від продавця
  2.  Обсяг закупівель, здійснюваних покупцем
  3.  Рівень інформованості покупця
  4.  Вартість «переходу» до іншого продавця
  5.  Чутливість покупця до ціни, обумовлена орієнтацією на торговельну марку, якість і розмір його доходів
  6.  Готовність покупців до використання продукції й послуг
  7.  Ступінь впливу виробленої продукції на  обсяги споживання клієнтів
  8.  Мотивація покупки
  9.  Прихильність споживачів до торговельної марки

9

9

6

9

9

9

9

9

9

  1.  Ступінь залежності продавця від покупця
  2.  Рівень доходів цільових груп покупців
  3.  Рівень зворотної інтеграції зі споживачами
  4.  Оцінка якості продукції  споживачами
  5.  Оцінка надійності й потужності каналів розподілу, доступність товарів, реакція на рекламу й стимулювання збуту

-9

-6

-6

-9

-6

Конкурентне середовище

  1.  Імідж, досвід
  2.  Фінансовий стан
  3.  Наявність і рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів
  4.  Наявність висококваліфікованих кадрів
  5.  Фінансові цілі
  6.  Існуючі цінності й норми в організації
  7.  Системи контролю й стимулювання
  8.  Система бухгалтерського й управлінського обліку

9

6

9

9

6

9

6

9

  1.  Частка ринку
  2.  Здатність до маневру, гнучкість у пристосуванні до змін
  3.  Рівень логістичного обслуговування
  4.  Види й кількість реклами
  5.  Рівень планування
  6.  Структура організації
  7.  Типи керівників і стиль управління
  8.  Сформовані уявлення про майбутні напрямки розвитку

-6

-6

-6

-9

-9

-6

-6

-9

Середовище постачальників

  1.  Оцінка важливості окремих ресурсів для виробничого процесу
  2.  Кількість і концентрація постачальників
  3.  Розмір витрат постачальника при зміні покупця
  4.  Ступінь спеціалізації покупця в придбанні сировини

9

9

6

6

Наявність галузей, що використовують аналогічні ресурси

Оцінка витрат конверсії (заміни постачальника)

-6

-9

   * Експертні дані фахівців ДП ВО „Київприлад”

Результати  ситуаційного  аналізу наводяться   в таблиці 2.16.

Таблиця 2.16

Сильні й слабкі сторони підприємства ДП ВО „Київприлад”

Аспект середовища

Сильні сторони

Слабкі сторони

1. Виробництво

1. Високий виробничий потенціал підприємства

2. Можливість розширення виробничих потужностей

3. Високий рівень якості продукції

4. Ефективна система контролю якості

5 Сприйнятливість до розробки нових видів продукції

1 Неповне завантаження виробничих потужностей у результаті відсутності попиту.

 

2. Кадри

1.Сформований професійний

колектив працівників

2.Висококваліфікований технічний персонал

1. Неповне використання трудових ресурсів

2. Відсутність системи управління  персоналом і стимулювання праці

3. Маркетинг

1. Конкурентоспроможність по ціновому й якісному  рівню

1. Слабкий збут продукції.

2. Відсутність заходів щодо ефективного використання конкурентних переваг.

3. Відсутність програми маркетингу.

4. Організація

1. Великий стаж роботи керівників

1. Не визначені цілі  й стратегії розвитку організації

5. Фінанси

1. Стабільна   фінансова діяльність

1 зниження рентабельності активів, власного капіталу та чистої рентабельності підприємства.

2. Зменшення ліквідності

   * Експертні дані фахівців ДП ВО „Київприлад”

Матриця SWOT дасть можливість звести результати проведених досліджень в єдину систему, встановити лінії зв’язку між силою та слабкістю, які властиві ДП ВО „Київприлад”, зовнішніми загрозами і можливостями, які в подальшому будуть використані для формування стратегії розвитку підприємства. Умови функціонування   ДП ВО „Київприлад” зведено в карту SWOT-аналізу (табл. 2.21 ).

2.21

SWOT–аналіз  ДП ВО „Київприлад”

Можливості

1. Збільшення долі ринку за рахунок впровадження  у  виробництво  багатотарифних  лічильників

2. Зростання ринку.

3. Розширення кола споживачів.

4. Зростання попиту на продукцію.

5. Зростання попиту на комплексне обслуговування.

6. Підвищення якості додаткових послуг сервісу.

7. Можливості розширення асортименту послуг сервісу.

8. Введення нових сприятливих правил торгівлі (продаж в кредит, прокат і т.д.)

Загрози

1. Загроза  виходу з ринку

2. Ускладнення роботи на ринку.

3. Низька культура споживання лічильників.

4. Зменшення попиту на дорогі, промислові  лічильники

5. Зменшення платоспроможності населення.

6. Системна криза в реальному секторі економіки.

Сильні сторони

1. Компанія має  можливість  виробляти  багатотарифні  лічильники

2. Висока якість додаткових послуг.

3. Можливість для цінового маневру.

4. Незалежність від постачальників

5. Наявність цінової переваги перед конкурентами.

6. Високий рівень менеджменту.

7. Висока лояльність з боку споживачів, підтримка  національного виробника.

 Зростання ринку в наслідок високого рівня урбанізації.

 Збільшення долі ринку в наслідок інформаційного випередження конкурентів.

 Розширення кола споживачів за рахунок оновлення  асортименту

 Збільшення долі ринку в наслідок організації  дилерської  мережі

 Можливості лобіювання інтересів у владних структурах.

 Можливість продажу продукції  за різними схемами розрахунку.

 Можливість зниження ціни на фоні конкурентів.

 Можливість „вирішувати питання” з власниками на державному рівні.

 Підвищення лояльності споживачів за рахунок ціни та якості   під час скорочення платоспроможного попиту.

 Можливість закупівлі комплектуючих   в  вітчизняних постачальників за вітчизняну валюту без урахування валютного курсу.

Підтримання попиту за рахунок цінового маневру.

Слабкі сторони

1. Незначний обсяг   збуту, недосконала система збуту.

2. Обмежуючий вплив держави на діяльність  (сертифікація  і т.д.)

3. Залежність від цінових коливань на комплектуючі.

4. Суттєвий інформаційний тиск з боку конкурентів.

5. Недостатня рекламна підтримка  збуту.

 Проведення широкої рекламної кампанії щодо інформування якості і асортименту

 Збільшення асортименту послуг за рахунок впровадження виробництва багатотарифних  лічильників

Використання дилерів  для забезпечення  стійкого збуту  продукції  різним сегментам споживачів

 Можливість виходу з ринку в наслідок надмірного втручання держави.

 Ускладнення роботи на ринку в наслідок нестійкості законодавчої бази.

 Зменшення долі ринку за рахунок низької організаційної ефективності.

 Зменшення долі ринку в наслідок загострення кризи в економіці.

В процесі діагностування помітно, що підприємство вдало пристосовується до умов із недосконалим законодавством, яким є і українське, проте це не означає, що воно буде готове до швидкої адаптації при агресивній діяльності конкурентів. Підприємство ДП ВО „Київприлад” певною мірою можна визнати лідером ринку, але таких аналогів по всій Україні декілька, а так як це ринок досконалої конкуренції, то навіть незначної ринкової частки підприємству достатньо для ефективної діяльності при вірному використанні ресурсів та резервів.

Сформулюємо головні висновки відносно наявних проблем ДП ВО „Київприлад”.

 Товарна    політика  є не інноваційною,  має консервативний характер. Виробництво повинно визначатись ринком та попитом, а не залежати (як це є зараз) від наявності сировини або від інших виробничих факторів.  Цінова політика  передбачає використання затратного методу ціноутворення з однаковим рівнем націнки на всі  види продукції,  не використовується політика „гнучких” цін, що не стимулює збут; не враховуються  зовнішні і внутрішні фактори ціноутворення. Має місце реакція "колінного рефлексу" на зміну цін конкурента. Це призводить до непередбачуваних реакцій споживачів та змін рішень покупців, та, як наслідок, до коливань в обсягах продажу та тенденціях збуту. Маркетингові збутові  функції   не виконуються  належним  чином внаслідок відсутності  ефективної  взаємодії  відділу  збуту  з  дистриб’юторами та торгівельною  мережею. Система планування виробництва /прогнозування збуту не працюють.   Немає чіткого визначення стратегії дистрибуції, система дистрибуції неефективна.  Комунікаційна політика підприємства носить обмежений характер і   характеризується відсутністю  попереднього дослідження  ситуації,  розробки вдалої  рекламної  кампанії, контролю і оцінки ефективності вкладення коштів. Реклама та система просування товарів на ринку   є частиною інтегрованої маркетингової стратегії.

 2.3  Оцінка конкурентоспроможності продукції ДП ВО „Київприлад”

До недавнього часу ДП "Київприлад" був задіяний у багатьох міжнародних космічних програмах: "Січ", "Океан-О", "Союз", "Мир", "Інтеркосмос", "Енергія-Буран", "Горизонт" та інші. У його стінах і зараз виготовляють прилади для запуску ракети "Циклон-4" з космодрому Алкантара, що у Бразилії. Останніми роками тут активно ведуться розробки високотехнічної апаратури для енергетичної галузі, серійн4о випускаються мікропроцесори. В  2011  році   підприємство виготовило продукції на  суму  92,5 млн грн., а  в  2012 році  планується виготовити на 100 млн грн., тобто  на  8%  більше,

Багато проектів ДП "Київприлад"  реалізовані безпосередньо у столиці. Зокрема, мікропроцесорне устаткування для понад 20 електропідстанцій Києва. Такі підстанції працюють в "Бессарабському кварталі", на об'єктах столичного метрополітену та ДП "Київприлад", на всіх металургійних і хімічних комбінатах столиці.

Керівництво  заводу  планує  розвивати  ДП "Київприлад"  на основі інноваційних підходів,  що  дозволить  підвищити  конкурентоспроможність  та  виконати поставлені  плани щодо збуту.

Для  оцінки  перспектив  нарощення  конкурентоспроможності   продукції  ДП "Київприлад"  необхідно  оцінити  її  існуючий рівень та виявити  слабкі  місця  порівняно  з  аналогами конкурентів.

Родове середовище галузі: глобальна конкуренція в широкому асортименті товарів. В даному випадку конкуренція ведеться в глобальному масштабі всього асортиментного діапазону з допомогою диференціації.

Для визначення конкурентоспроможності продукції ДП ВО „Київприлад”  скористаємося традиційним способом, який включає наступні етапи:

Етап 1. Визначення характеристик «ідеального» приладу цільового сегмента.   Задача  складається у виборі 11 найбільш значимих для споживачів характеристик і їхнє ранжирування (розподіл у порядку убування значимості). Ранжирування проводиться по наступній методиці: найбільш значимій характеристиці привласнюється значення рангу (табл.2.12).  

Основним критерієм вибору електротехнічних приладів  є якість, тривалість експлуатації, конструкторське рішення, дизайн, а менш значимим  - можливість по елементного замовлення, імідж виробника.   Після того, як визначені показники, необхідно визначити оцінку значення кожного з них у «ідеальному» виробі, що дозволяють сформувати   споживчі властивості продукції конкурентів.

Етап 2. Порівняння продукції  ДП ВО „Київприлад”   і її пріоритетних конкурентів та з параметрами «ідеального» виробу. Реалізація даного етапу можлива при опитуванні експертів, що знають досконально велику частину приборів  електротехнічного призначення, представлених на українському ринку, але споживачі не можуть виступати в якості таких експертів, тому даний тип буде реалізовуватися через опитування працівників  ДП ВО „Київприлад”    і професійних користувачів  даної  продукції – електриків.  

Таблиця 2.17

Критерії оцінки продукції та їх значення

№ п/п

Показник

Ранг середньозваженої

1

Міцність корпусу

7

2

Поелементне конструювання

11

3

Послуги сервісу

6

4

Тривалість  експлуатації виробу

2

5

Можливість  технічного оновлення

3

6

Асортимент  

5

7

Торгівельна марка, імідж виробника

10

8

Універсальність використання

8

9

Якість конструкційних деталей

1

10

Конструкторське рішення, дизайн

4

11

Розмір прибору

9

Кожен товар конкурента пропонувалося оцінити по показниках «ідеального» товару, використовуючи 5 бальну шкалу і наступною ланкою було визначення середньої зваженої, а результати представлені в таблиці 2.18.

Таблиця 2.18

Результати оцінки експертів

Фактори конкурентоздатності виробу

Досліджувана  електротехнічна   продукція

Київприлад

Чезара

Радіозавод  

Протон

Ідеальний прибор "X"

1

Міцність корпусу

5

3

3

4

5

2

Поелементне конструювання

3

4

4

3

5

3

Послуги сервісу

2

2

4

2

5

4

Тривалість  експлуатації виробу

4

4

3

4

5

5

Можливість  технічного оновлення

3

5

4

3

5

6

Асортимент  

2

4

5

3

5

7

Торгівельна марка, імідж виробника

3

3

4

2

5

8

Універсальність використання

3

4

4

2

5

9

Якість конструкційних деталей

5

4

3

2

5

10

Конструкторське рішення, дизайн

5

5

2

3

5

11

Розмір прибору

4

3

4

2

5

Далі дослідження будемо проводити методом розрахунку одиничних і групових показників.

Розрахуємо по кожному показнику одиничний показник конкурентоздатності (qi) продукту стосовно еталона і зведений індекс конкурентоздатності кожного конкурента за споживчими показниками (табл.2.19). Аналіз таблиці 2.19 показує, що   максимально близько за споживчими показниками до ідеального виробу знаходиться продукція «Чезара», потім «Київприлад», потім  «Київський  радіозавод  та «Протон».

Таблиця 2.19

Визначення зведеного індексу конкурентоздатності  ДП ВО „Київприлад”   та її конкурентів за споживчими показниками

Показник конкурентоздатності

Індекс qi

Вид показника

Вага аі

qi • аі

Київпррилад

Чезара

Радіо зраді

Протон

Київпррилад

Чезара

Радіо зраді

Протон

1

1

0,6

0,6

0,8

7

0,07

0,07

0,042

0,042

0,056

2

0,6

0,8

0,8

0,6

11

0,01

0,006

0,008

0,0048

0,006

3

0,4

0,4

0,8

0,4

6

0,09

0,036

0,036

0,0288

0,036

4

0,8

0,8

0,6

0,8

2

0,15

0,12

0,12

0,072

0,12

5

0,6

1

0,8

0,6

3

0,13

0,078

0,13

0,0624

0,078

6

0,4

0,8

1

0,6

5

0,1

0,04

0,08

0,04

0,06

7

0,6

0,6

0,8

0,4

10

0,03

0,018

0,018

0,0144

0,012

8

0,6

0,8

0,8

0,4

8

0,06

0,036

0,048

0,0288

0,024

9

1

0,8

0,6

0,4

1

0,17

0,17

0,136

0,102

0,068

10

1

1

0,4

0,6

4

0,12

0,12

0,12

0,048

0,072

11

0,8

0,6

0,8

0,4

9

0,05

0,04

0,03

0,032

0,02

Зведений індекс конкурентоздатності

65

1

0,734

0,768

0,4752

0,552

Таким чином, ДП ВО „Київприлад”   поступається продукції «Чезара» по наступним споживчих властивостях: послуги сервісу, асортимент  приладів, можливість технічного оновлення.

Етап 3. Розрахунок конкурентоздатності за економічними показниками. При порівнянні електротехнічних приладів    за економічними показниками візьмемо за базу порівняння роздрібну ціну на прилад  «Радіоприймач» (діапазон частот від 1,0-32,0 МГц, чутливість 0,6 мкВ) ДП ВО „Київприлад”   та визначимо конкурентоздатність цін інших виробників щодо цін нашого підприємства, а аналіз результатів оцінки представимо в таблиці 2.20.

Таблиця 2.20

Визначення зведеного індексу конкурентоздатності   та її конкурентів за економічними показниками

Показник

Київпррилад

Чезара

Радіо зраді

Протон

Розрахунок показника

аі

qi • аі

Київпррилад

Чезара

Радіозавод  

Протон

Ціна роздрібна

990

918,5

1065

1210

1

1

1

1,078

0,93

0,82

Опираючись на дані таблиці 2.20, можна сказати, що по економічному показнику продукція ДП ВО „Київприлад”   є більш конкурентоздатною, ніж  аналоги, виготовлені на «Київському  радіозавод»  і «Протон», але менш конкурентноздатна,  ніж  продукція   «Чезара».

Для того, щоб розрахувати інтегральний показник конкурентоздатності приведемо Qэ і Qn у порівнянний вид і для цього розрахуємо Qэ для кожного виробника щодо продукції  ДП ВО „Київприлад”   , прийнявши Qэ ДП ВО „Київприлад”     за 1:

Qчезара= 0,768 : 0,734 = 1,046,

Qрадіозавод = 0,475 : 0,734 = 0,647,

Qпротон = 0,552 : 0,734 = 0,752,

де Qc, Qушф, Qдок - зведені індекси конкурентоздатності підприємства «Чезара», «Радіозавод», «Протон» відносно ДП ВО „Київприлад”.

Скориставшись формулою () розрахуємо інтегральний показник конкурентоздатності:

Ккиївприлад =1:1 = 1,

Кчезара=1,046 : 1,078 = 0,97,

Крадіозавод = 0,647: 0,93= 0,696,

Кпротон= 0,752 : 0,82 = 0,917.

Економічний зміст інтегрального показника конкурентоздатності полягає в тому, що на одиницю витрат споживач одержує К одиниць корисного ефекту. Якщо К більше 1, то рівень якості (технічного чи рівня споживчих властивостей) вище рівня витрат і товар є конкурентним, якщо К менш 1 - неконкурентний на даному ринку.

Вищенаведені розрахунки дозволяють зробити висновки:

  1.  Найбільш  конкурентоздатною  продукцією    у рамках розглянутої стратегічної групи є  продукція  ДП ВО „Київприлад”   : на одиницю витрат споживач одержує   одиницю корисного ефекту.  
  2.  Споживачі приладів «Чезара» на одиницю витрат одержують 0,97 одиниці корисного ефекту. Конкурентна перевага   «Чезара» складається в забезпечені  сервісу  споживачам, можливості технічного оновлення придбаних приладів  у порівнянні з   ДП ВО „Київприлад”. По економічних характеристиках (ціні) продукція «Чезара» також виграє  порівняно з продукцією ДП ВО „Київприлад”. Однак, тому що Кчезара менше 1, це означає, що перевага слабше  недоліку, викликаного більш низькою ціною.

3. На основі розглянутих вище розрахунків можна сказати, що Крадіозавод та  КПротон    менше 1, що в свою чергу свідчить про не конкурентоздатність  продукції  інших  підприємств  відносно ДП ВО „Київприлад”. Причому конкурентні недоліки виражаються як по економічним показникам, так і за споживчими показниками.

Для більш детального аналізу стану та позицій ДП ВО Київприлад побудуємо матрицю конкурентного профілю у табл.  2.14

 

Таблиця 2.14

Матриця конкурентного профілю

п/п

Фактори конкурентноздатності

Бали

1-20

Рейтинг конкурентів у порівнянні з

ДП ВО „Київприлад”

-3

-2

-1

0

+1

+2

+3

1.

Імідж марки

§

¨

ª

2.

Якість

§

ª¨

3.

Асортимент

§

ª¨

¨

ª

4.

Виконання строків

§

ª¨

5.

Якість обслуговування

§

¨ª

6.

Кваліфікація персоналу

§

¨

ª

7.

Ефективність роботи персоналу по збуту

§

¨ª

8.

Функціональність

§

¨

ª

9.

Сервісне обслуговування

§

¨

ª

10.

Наявність інвестицій для розширення ринку

ª

§¨

11.

Можливості щодо зниження цін

¨

ª§

12.

Збутова політика

§

¨

ª

13.

Швидкість доставки

§

ª¨

14.

Якість упаковки

§

ª¨

15.

До- і після обслуговування

§

¨

ª

ª“Протон”, § “Чезара”, ¨ ”Радіозавод”

       

       Отже,  за  результатами конкурентного  аналізу  в  таблиці 2.14  бачимо,  що ДП ВО „Київприлад”    поступається  своїм  конкурентам  за  такими  конкурентними  перевагами  як асортимент  продукції,  яка  спрямована  здебільшого  на  задоволення попиту промислового сегменту -   корпоративних  клієнтів,  а також незадовільною  побудовою  системи  збуту, тобто  її  пасивністю (продаж існуючого асортименту існуючим клієнтам

Отже, конкурентна політика  ДП ВО „Київприлад”  повинна бути спрямована, у першу чергу, на позиції виробника «Чезара», як найбільш потужного конкурента.

За словами технічного директора ДП ВО „Київприлад”, нині жодна маркетингова компанія не проводить детального аналізу ринку електротехнічної продукції та систем автоматизації. Немає чіткої бази підприємств, невідомо, на якій стадії розвитку кожне з них перебуває і що йому зараз потрібно.   Попередній аналіз можна зробити за частковими даними, зокрема, активністю рекламних кампаній фірм. Скажімо, ДП ВО „Київприлад”   працює в різних напрямах — електротехнічному, систем автоматизації та електронних компонентів, авіакосмічній галузі — і в кожного з цих сегментів своя частка ринку. На  ДП ВО „Київприлад”   зізнаються, що наразі позиції фірми слабо представлені на будівельному ринку, який зараз зростає, оскільки на початку своєї діяльності вони орієнтувались на співпрацю з промисловими підприємствами.

Загалом, ДП ВО „Київприлад”   посідає міцні позиції на українському ринку,  та намагаються закріпити їх, постійно пропонуючи новинки. . На мою думку, ринок автоматизації, енергозабезпечення розвиватиметься та зростатиме, особливо тепер, коли тема енергозбереження є більш ніж актуальною. Раніше цією проблематикою було невигідно займатись. Нині ці заходи є вимушеними, і на застосуванні енергоощадних технологій не економитимуть.

Отже,  продукція  ДП ВО „Київприлад”  є конкурентоспроможною,  проте   поступається  головному конкуренту «Чезара»    відносно сервісних послуг, широти асортименту    та   вищими цінами.  Саме  на  подолання  цих недоліків  має  бути  спрямована  діяльність менеджменту ДП ВО „Київприлад”  відносно  підвищення конкурентоспроможності  продукції.

Також приведемо карту стратегічних груп за такими показниками,як асортимент та тривалість експлуатації виробу.

Підприємство

Тривалість  експлуатації виробу

Асортимент  

ВО «Південмаш»

4

2

ВПО «Точмаш»

5

4

ВО «Київприлад»

4

2

ПАТ «Чизара»

3

3

ДП «Протон»

4

3

ПАТ «Електроприбор»

5

3

Частка ринку підприємств, %

5

«Точмаш»

4

«Південмаш»

3

2

1

«Київприлад»

0

«Чизара»

«Електроприбор»

«Протон»

1

2

3

4

5

Якість продукції

Рис.2.9 Карта стратегічних груп

Дана карта показала,що основними конкурентами є «Протон» та «Південмаш».Саме на ці підприємства в майбутньому й потрібно звернути увагу.


РОЗДІЛ 3. НАПРЯМКИ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПРОДУКЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА    ДП ВО «Київприлад»

3.1  Альтернативні  напрямки  підвищення конкурентоспроможності продукції   ДП ВО «Київприлад»

З  метою  визначення перспективних   напрямів  підвищення конкурентоспроможності  продукції  та  обрання  двох  альтернативних  на  більш  ретельний  розгляд, було  проаналізовано і  підсумовано   вагомість можливостей та загроз для діяльності  ДП ВО „Київприлад”  (табл. 3.1 і 3.2).

Таблиця 3.1

Підсумкова зведена таблиця можливостей маркетингового середовища   ДП ВО „Київприлад”    

№ з/п

Можливість

Ваговий коефіцієнт 1...20

Ймовірність реалізації 0...1

1.

Впровадження  у  виробництво нових багатотарифних  лічильників

18

0,8

2.

Зниження ціни   на продукцію

16

0,2

3.

Створення  сервісного відділу та   надання послуг по розробці і виробництву електротехнічних приборів  на замовлення  

17

0,4

4.

Створення підрозділів по виробництву комплектуючих , забезпечення «замкненого виробничого   циклу»   

16

0,3

Таблиця 3.2

Підсумкова зведена таблиця загроз маркетингового середовища  ДП ВО „Київприлад”

№ з/п

Загроза

Ваговий коефіцієнт 1...20

Ймовірність реалізації 0...1

1.

Вихід з ринку в наслідок надмірного втручання держави.

20

0,9

2.

Ускладнення роботи на ринку в наслідок нестійкості законодавчої бази.

18

0,4

3.

Зменшення долі ринку за рахунок низької організаційної ефективності.

15

0,7

4.

Зменшення попиту в наслідок загострення кризових явищ в економіці.

10

0,2

З  метою підвищення ефективності діяльності  ДП ВО „Київприлад” необхідно визначити стратегічні цілі  розвитку, розробити стратегію розвитку  та налагодити ефективний контроль за станом реалізації намічених заходів підвищення конкурентоспроможності продукції.

З  цією  метою    проведене  маркетингове дослідження  ринку лічильників.  Для   дослідження  обрано   лічильники  електроенергії,   які  найбільш   масово  зараз  впроваджуються  і  модернізуються.   

З’ясовано,  що ринок          приладів обліку електроенергії на Україні за останні п’ять-сім років поступово наповнюється електронними лічильниками, усуваючи індукційні, як одно-, так і трифазні. Зацікавленість основних покупців – електропостачальних компаній,  в т.ч.  обленерго, схиляється саме до електронного обладнання. Тому частка індукційних лічильників на ринку щораз зменшується. Більшого розповсюдження набувають "розумні" лічильники – ті, що дозволяють облікувати електроенергію за допомогою внутрішнього тарифікатора, диференціюючи за часом доби, місяця, року тощо. Особливо таких лічильників потребують великі підприємства, де споживається багато електроенергії, адже саме їм вигідний подібний облік, навіть створення цілих систем обліку, починаючи із встановлення такого лічильника, а згодом і самих систем. Щодо наповнення українського ринку багатотарифними і "розумними" електролічильниками, на базі яких будуються системи, то тут найактивніше   діють   закордонні фірми.

Загальну кількість "розумних" лічильників, необхідних для нашої країни, для задоволення попиту, можна, з певною похибкою, вирахувати.   Поява нових гравців на ринку багатофункціональних лічильників навряд чи можлива. Адже ті виробники, які вже тут діють, так просто не підуть, хоч би через те, що лічильник є доволі складним приладом і потребує супроводу: щороку змінюється програмне забезпечення, через кожні шість років проводиться метрологічна перевірка тощо.

Проте  є  ще ніші, які треба заповнювати. Однією з таких прогалин є вугільна промисловіть. Там облік дуже погано налагоджений, і про це всі добре знають. З цією проблемою безпосередньо зіштовхнулося державне підприємство "Укренерговугілля", яке недавно створене Мінпаливенерго спеціально для енергозабезпечення шахт. Лічильники там сорокарічної давності, які треба замінювати і замінювати. При тих величезних обсягах споживання енергії рахувати її індукційним лічильником, якому 40 років, - це вже не облік. То навіть не вчорашній, а позавчорашній день. Тобто є ще місця, де можна впроваджувати  багато тарифні  складні  лічильники. І відповідно, якщо встановлюються новітні лічильники, треба з найбільшою віддачею використовувати їхні можливості, тобто пам’ять, інформацію, яка в них накопичується. Для цього й будуються автоматизовані системи – технічного обліку, комерційного, диспетчерського керування.

Інша група лічильників, яка пропонується на ринку, призначена для дрібних споживачів, наприклад, автозаправних станцій, пекарень та інших малих підприємств чи офісів, де необхідний тарифний облік. Тут і клас точності вимірювання нижчий, скажімо, 1 клас, а не 0,5 чи 0,2. Усі вітчизняні виробники, що назвалися, випускають і таку групу лічильників. Вони просто коштують дешевше, ніж ті, що потрібні для великих підприємств - обленерго.

Третя група лічильників – для побутових споживачів. Це – лічильники електричної енергії індукційні й електронні одно- і трифазні. На жаль, нормативна база України ще не стимулює споживачів, які під’єднані до однієї фази, брати на себе витрати на придбання та встановлення багатотарифних лічильників,  хоча  економія  коштів  від    встановлення  таких  лічильників  в нашій  країні  хоч  і  не велика,  проте  існує.

Вартість електроенергії у нас за світовими мірками досить низька, скажімо, у чотири рази нижча ніж у Литві, а тарифна політика, яку пропонує наше законодавство, не гнучка. Візьмемо для прикладу двотарифний режим. У нас передбачено, що нічний тариф – з 23.00 до 6.00 – на 30% дешевший за денний як у робочі, так і у вихідні й святкові дні. У тій же Литві, порівняйте, пільговий тариф становить не 70, а 60%, триває до 7.00, і діє цілу добу в суботу, неділю та свята. Тобто людина може якось перерозподілити свою роботу і задля економії в грошах зацікавлена встановити тарифний лічильник. Для мешканців України встановлення багатотарифного однофазового лічильника у звичайній квартирі – економічно  необгрунтовано. Хіба   у заміському будинку з теплицею, лазнею, що бере багато електроенергії, чи є електричне опалення,   можна отримати  суттєву  економію.

Зважаючи  на  виявлені тенденції  ринку   в   розглядається  можливість  впровадження  у  виробництво  багатотарифних  однофазних  лічильників  для  промислових  та  приватних споживачів.

Альтернативним  варіантом  розширення  діяльності  є   створення сервісного  відділу  на  підприємстві  та надання послуг  з розробки та виробництва  електротехнічних  приладів  за  індивідуальними замовленнями.   

Якщо в  замовника  є технічна ідея або конкретний проект по створенню електронних виробів будь-якої складності,  ДП ВО „Київприлад”   може  реалізувати цю ідею  в найкоротші терміни, адже для  цього є  потужни ресурсний  потенціал.    Колектив дослідних розробників зможе виконувати роботи із створення технічної документації, а виробничі служби виготовлять вироби з високою якістю (рис.3.1).

 Визначені альтернативні  напрямки  розвитку  ДП ВО „Київприлад”  мають бути  узгоджені  з  стратегічною  метою  діяльності -  місією ДП ВО „Київприлад”.

 

Рис. 3.1. Напрямки  роботи  проектованого сервісного  відділу ДП ВО „Київприлад”  щодо розробки та виробництва продукції на замовлення

  1.  .

ДП ВО „Київприлад”  запроваджує ряд перспективних завдань з розвитку, серед яких:

1. Переорiєнтацiя на більш ефективне та індивідуальне обслуговування споживачів.

2. Підвищення рівня професійного розвитку персоналу.

3. Впровадженя в  ДП ВО „Київприлад”  нових послуг-сервiсами (он-лайн-замовлення,   iнформацiйний центр, ремонтна майстерня і т.д.).

4. Розробка програм лояльностi для клієнтів.

5. Активізація інноваційної  діяльності  з метою  розширення асортименту конкурентоспроможною  продукцією.

В сучасних умовах диверсифікація в широкому розумінні може бути визначена як урізноманітнення видів діяльності підприємства у виробничій, фінансовій та маркетингових сферах.

Стратегія досліджуваного підприємства повинна бути добре розроблена і чітко сформульована, а потім доведена до відома кожного працівника.

Проаналізуємо чинники, що визначають попит на прибори  обліку  енергії в Україні. До таких відносяться: динаміка будівництва житлової і комерційної нерухомості; динаміка індивідуального будівництва і ремонту; зміна рівня добробуту населення; якісні зміни споживчої поведінки.

Зараз  ситуація на ринку будівництва  кардинально змінилася:   ринок зіткнувся з кризою продажів, як наслідок сталося уповільнення об'ємів інвестицій. Єдиним позитивним моментом подальшого розвитку ринку приборів  обліку  енергії  є переорієнтація вітчизняних споживачів з імпортної продукції на вітчизняну, більш дешеву. Мито на імпортовані прибори становить 20%, це означає, що перетинаючи український кордон,   продукція дорожчає що найменше на 20%. Додаючи більш ніж 50% знецінення національної валюти, ціна на імпортний товар суттєво зросла - в середньому на 60-70%.

Для підвищення конкурентоспроможності ДП ВО „Київприлад”   можна визначити альтернативи  запропонованому напрямку розвитку:

  •  впровадження  у  виробництво нових багатотарифних  лічильників – забезпечить підвищення конкурентоспроможності продукції, а також розширення меж ринку, отримання додаткового прибутку;
  •  зниження ціни - надасть значну конкурентну перевагу, сприяє збільшенню обсягів реалізації продукції;
  •  створення сервісного відділу  та запровадження послуг з розробки та виробництва приладів  на замовлення - перевірений спосіб отримання конкурентної переваги;
  •  створення підрозділів по виробництву комплектуючих  для виробництва, ефективний  захід підвищення конкурентоспроможності  продукції  завдяки «замкненому виробничому  циклу»  та гарантії  якості.

Використовуючи матрицю, розробимо альтернативи стратегії компанії в залежності від ринку та товару:

Таблиця 3.4

Аналіз альтернатив для  ДП ВО „Київприлад”  

№ з/п

Альтернатива

Ймовірність  (0-1)

Важливість (1-20)

Сильна сторона

Слабка сторона

1

Впровадження  у  виробництво нових багатотарифних  лічильників

0,8

18

Розширення  асортименту  та максимізація прибутків

Затрати, труднощі сприйняття

2

Зниження ціни на продукцію    

0,2

16

Підвищення реалізації

Великі затрати

3

Створення сервісного відділу та розробки і виробництва продукції  за  замовленнями

0,4

17

Можливість збільшення об’ємів збуту

Великі затрати коштів та часу

4

Створення підрозділів по виробництву комплектуючих , забезпечення «замкненого виробничого   циклу»   

0,3

16

Незалежність від постачальників, отримання додаткового прибутку  

Великі затрати

Ймовірність

Важливість

Рис. 3.2. Визначення найбільш ймовірних альтернатив ДП ВО „Київприлад” для  підвищення конкурентоспроможності   продукції

Шкала ймовірності показує,наскільки вірогідне настання тієї чи іншої альтернативи, з огляду на умови діяльності ДП ВО «Київприлад»

Аналізуючи табл. 3.4  та рис. 3.2 можна зробити висновок, що найбільш вигідними та найбільш важливими  для компанії з перелічених альтернатив  є

  1.  налагодження  виробництва  багатотарифних  лічильників;
  2.  створення сервісного відділу та виконання індивідуальних  замовлень з розробки та виробництва продукції.

.

3.2   Визначення ефективності  альтернативних  проектів підвищення конкурентоспроможності продукції   ДП ВО «Київприлад»

Для підвищення конкурентоспроможності ДП ВО „Київприлад”   обрано два альтернативних проекти:

1. Проект запровадження нових багатотарифних  лічильників.

2. Проект створення сервісного відділу та виконання індивідуальних  замовлень з розробки та виробництва продукції .

Проведемо розробку даних проектів.

1 проект. Впровадження нового продукту – багатотарифних  лічильників:

На даний момент  ДП ВО „Київприлад” пропонує своїм покупцям одно-тарифні   лічильники. Пропонується розширити асортименту лінію підприємства та ввести додатковий продукт – багатотарифні  однофазні лічильники.

Проведемо прогнозування доходів. На даному ринковому сегменті передбачається зростання попиту, так як у зв‘язку з проведенням в Україні Євро-2012 більшість готелів та  інших  підприємств будуть переобладнувати електрику. Також передбачається будівництво багатьох нових готелів, які також будуть покупцями нових  лічильників. Добудова і введення в експлуатацію багатьох житлових будинків, які були «заморожені» під час кризи, а зараз добудовуються, отримавши додаткове державне фіксування, також спричинить зростання попиту на багатотарифні  лічильники. Очікується  попит  і  зі  сторони  комерційних промислових  підприємств.

Для продажу нового виду продукції підприємству потрібно організувати окремий відділ. Так як на даний момент працівники не сильно завантажені (у зв‘язку з кризовим станом в галузі обсяги продажу в 2010 році невеликі), передбачається виділити одного менеджера з відділу збуту та   трьох інженерів-конструкторів.   

Передбачається такий рівень попиту на даний вид продукції,за реалістичним прогнозом:

  •  в середньому 100 клієнтів за місяць;
  •  середня вартість замовлення 0,8 тис. грн;
  •  середній дохід за місяць 80 тис. грн.

Даний прогноз було зроблено директором та начальником відділу реалізації, які мають значний досвід роботи в цій галузі. Собівартість кожного такого замовлення буде індивідуальною, проте вирішено встановлювати націнку на рівні 40% до розрахованої конструктором собівартості лічильників. Проведемо розрахунок отриманих підприємством доходів по кварталам на наступний рік реалізації проекту (табл. 3.5).

Таблиця 3.5

Прогноз виручки від реалізації нової асортиментної групи підприємства ДП ВО „Київприлад”, тис. грн

№ з/п

Показник

1 кв

2 кв

3 кв

4 кв

Всього за рік

1.

Виручка від реалізації

96

168

240

240

744

2

Собівартість продукції  (60%)

57,6

100,8

144

144

446,4

3

Валовий дохід (40%)

38,4

67,2

96

96

297,6

При розрахунку враховано, що на запланований рівень доходів підприємство  ДП ВО „Київприлад” вийде лише через півроку, тому що середній дохід за місяць стане більше 80 тис.грн лише після 2 кварталу.

Слід зазначити, що всі необхідні для виробництва основні засоби у підприємства  ДП ВО „Київприлад” наявні. Тобто запуску спеціальних технологій для виробництва  багатотарифних лічильників не потрібно, достатнім є використання  спеціальної  плати. Також не потрібна поставка нових матеріалів, сировини та комплектуючих. Але для організації та впровадження виробництва  нових  лічильників  потрібно тримати додатковий запас матеріалів на складах. Для виведення  нового товару  на ринок необхідно забезпечити їй широку рекламну компанію, для чого потрібні додаткові кошти. Коли даний проект вже буде реалізовано, витрати на матеріали та рекламування будуть фінансуватись за рахунок власних надходжень від проекту. Проте для старту проекту потрібен початковий капітал, який буде вкладено в оборотні кошти – фінансування запасу матеріалів, фінансування рекламної компанії в перший квартал реалізації проекту, виплати заробітної плати працівникам в перший квартал. Тобто проект потребує початкового капіталу, поки не запрацює прибутково і н зможе сам себе фінансувати.

Керівником відділу постачання  ДП ВО „Київприлад”  розраховано оборотний капітал на додаткову закупівлю матеріальних запасів, він складає близько 20 тис. грн.

Крім того,для того щоб нова асортиментна група продавалася необхідно проводити рекламні акції. Для цього сформуємо бюджет рекламної компанії, яка б дала можливість повідомити існуючим споживачам про новий продукт та зацікавити нових споживачів. Найбільш доречними засобами рекламування нового продукту   ДП ВО „Київприлад”  вважаються наступні:

  •  реклама на транспорті;
  •  реклама в мережі Інтернет;
  •  роздача проспектів «з рук – в руки».

За допомогою рекламою на транспорті можна повідомити одразу велику кількість потенційних покупців. Найбільший трафік людей спостерігається в метро. Реклама в вагонах метро коштує близько 15 тис. грн на місяць за рекламний проспект форматом А4.

Реклама в мережі Інтернет дає найкращі можливості отримати потенційних покупців. За допомогою контекстної реклами в пошукових система Яндекс та Googl можна отримувати трафік відвідувачів на сайт по різноманітним запитам, які може обрати підприємство самостійно, наприклад: «лічильники», «багатораричні лічильники», «електричні лічильники  купити Київ» і т.д. А на власному сайті компанії вже мають бути розміщені демонстрації найкращих моделей лічильників  із зазначенням їх параметрів , ціни замовлення і контактними даними. Абсолютною перевагою даного виду реклами є те, що бюджет такої рекламної компанії може будь-якого розміру, дана реклама приведе рівно стільки споживачів, за скільки буде заплачено.

Роздача  проспектів  «з рук в руки»  буде  доречною  в  місцях великого скупчення людей. Роздачу проспектів доцільно проводити під час проведення акцій, щоб проінформувати про знижки покупців.

Таким чином бюджет реклами на квартал буде передбачати:

  •  один місяць реклами в метрополітені;
  •  постійна реклама в мережі Інтернет з місячним бюджетом 2000 грн.
  •  роздача проспектів раз на квартал.

Бюджет рекламної компанії розраховано в таблиці 3.6.

Таблиця 3.6

Бюджет рекламної компанії   ДП ВО „Київприлад”     на один квартал

№ з/п

Стаття

Сума, грн.

1

Виготовлення поліграфії:

- проспекти

- листи

- поліграфія для транспорту

1 500

2

Оплата послуг Інтернет-систем по рекламі

6000

3

Оплата послуг метрополітену по рекламі

1500

4

Оплата послуг розповсюджувачам проспектів

3500

5

Оплата за рекламомісця в ЗМІ

3600

Всього

Отже, початковий інвестиційний капітал складе близько 35 тис. грн (20 тис. грн. оборотних коштів на матеріали і 15 тис. грн в першу рекламну компанію).

Розрахунок додаткових операційних витрат підприємства  ДП ВО „Київприлад”   для реалізації нової групи продукції показано в таблиці 3.7.

Таблиця 3.7

Розрахунок додаткових витрат підприємства   ДП ВО „Київприлад”  для реалізації нового виду продукції

№ п/п

Стаття витрат

Сума витрат за квартал, тис. грн.

1

Витрати на оплату праці збутового апарату та витрати на соціальне страхування)

21,21

2

Витрати на маркетинг

14,6

3

Всього операційних витрат

Графік отримання доходів і понесення витрат, розподілені на 4 квартали показано в таблиці 3.8. Розрахунок ефективності будемо проводити враховуючи 2 роки на реалізацію цього проекту. Передбачимо, що виручка від реалізації даної асортиментної групи на другий рік не зміниться. Проте на другий рік вже не буде інвестицій в поповнення оборотного капіталу.

Таблиця 3.8

  1.  План доходів та витрат підприємства  ДП ВО „Київприлад”    по першому проекту (налагодження  виробництва  багатотарифних  лічильників;) на 2011 р., тис. грн.

№ п/п

Показник

0 період

1 кв.

2 кв.

3 кв.

4 кв.

Всього за 1 рік

2 рік

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1.

Виручка від реалізації

0

96

168

240

240

744

960

2

Собівартість товарів

0

57,6

100,8

144

144

446,4

576

3

Операційні витрати підприємства

0

35,81

35,81

35,81

35,81

143,24

143,24

5

Інвестиції

35

35

4

Прибуток до оподаткування

0

2,59

31,39

60,19

60,19

154,36

240,76

6

Податок на прибуток

0

0,65

7,85

15,05

15,05

38,59

60,19

7

Чистий прибуток

0

1,94

23,54

45,14

45,14

115,77

180,57

Отже, попередня оцінка доходів і витрат по проекту показує, що прибуток в перший рік реалізації проекту складе 115,77 тис. грн, в подальші роки після виходу на повну потужність передбачається отримати 180,57 тис. грн. чистого прибутку на рік.

2 проект. Створення  сервісного відділу та виконання індивідуальних  замовлень з розробки та виробництва продукції.

На даний момент ДП ВО „Київприлад”    пропонує своїм споживачам  електротехнічні  прилади стандартної комплектації та параметрів. Пропонується розширити асортименту лінію підприємства та ввести додатковий продукт – сервісне обслуговування приладів  та розробка і виробництво продукцію  по індивідуальним замовленням.

Для продажу нового виду продукції підприємству потрібно організувати окремий відділ. Так як на даний момент працівники не сильно завантажені, передбачається виділити одного менеджера з відділу збуту та одного інженера конструктора з конструкторського відділу. Відділ індивідуальних послуг у складі менеджера із збуту та конструктора, має здійснювати виїзд до замовника   для розробки проекту виробництва  та розрахунку вартості проекту.

Очікувані економічні показники по цьому проекту наступні.

  •  в середньому 10 клієнтів за місяць;
  •  середня вартість замовлення 5 тис. грн;
  •  середній дохід за місяць 50 тис. грн.

Прогноз доходів по цьому проекту приведено в таблиці 3.9.

Таблиця 3.9

Прогноз доходів   ДП ВО „Київприлад”    від сервісного обслуговування клієнтів, тис. грн

№ з/п

Показник

1 кв

2 кв

3 кв

4 кв

Всього за рік

1

2

3

4

5

6

7

1.

Виручка від реалізації тис. грн

150

300

600

750

1800

2.

Комісія менеджерам з залучення клієнтів тис. грн

37,5

75

150

187,5

450

3

Собівартість продукції (60%)

90

180

360

450

1080

4

Валовий прибуток  (15%)

22,5

45

90

112,5

270

В першому кварталі передбачається залучення одного менеджера  по сервісу та індивідуальним замовленням, в 2 кварталі - другого, в третьому кварталі передбачається ще двох менеджерів, і в 4 кварталі – п’ятий  менеджер.

При розширенні штату  менеджерів  з реалізації  послуг  розробки та виробництва  електротехнічних  приладів  до 5 осіб,  підприємство отримуватиме 112,5 тис. грн валового доходу за квартал.

Для підтримки виробництва додаткової продукції необхідно буде поповнити оборотний капітал (збільшити запаси комплектуючих  запчастин на  складах). Згідно оцінки начальника відділу постачання для закупки  комплектуючих  знадобиться близько 60 тис. грн. додаткового оборотного капіталу.

Маркетингові витрати будуть зменшені, але для стимулювання збуту сервісних послуг   передбачається витрачати на рекламу близько 2 тис. грн в місяць. Більш доцільною є реклама у вигляді листування  з  великими промисловими та торгівельними компанями.

Витрати на збут зібрано в таблиці 3.10.

Таблиця 3.10

Розрахунок операційних витрат  підприємства   ДП ВО „Київприлад”    по проекту створення сервісного відділу

№ з/п

Стаття витрат

Сума витрат за квартал, тис. грн

1

Витрати на оплату праці адміністративного персоналу сервісного відділу  та витрати на соціальне страхування)

21,21

2

Витрати на маркетинг

6

3

Всього операційних витрат

Графік отримання доходів і понесення витрат, розподілені на 4 квартали показано в таблиці 3.11.

Таблиця 3.11

  1.  План доходів та витрат підприємства  ДП ВО „Київприлад”  по другому проекту (створення сервісного відділу та виконання індивідуальних  замовлень з розробки та виробництва продукції).

, тис. грн

№ з/п

Показник

0 період

1 кв.

2 кв.

3 кв.

4 кв.

Всього за 1 рік

2 рік

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1.

Виручка від реалізації

112,5

225

450

562,5

1350

2250

2

Собівартість  продукції

90

180

360

450

1080

1350

3

Операційні витрати підприємства

27,21

27,21

27,21

27,21

108,84

108,84

4

Інвестиції

60

0

0

0

0

60

0

5

Прибуток до оподаткування

0

0

17,79

62,79

85,29

161,16

791,16

6

Податок на прибуток

0

0

4,45

15,70

21,32

41,47

197,79

7

Чистий прибуток

0

-4,71

13,34

47,09

63,97

119,69

593,37

В результаті реалізації проекту підприємство  ДП ВО „Київприлад”   отримає 119,69 тис. грн прибутку в перший рік реалізації проекту та в подальші роки близько 593 тис. грн прибутку щороку.

Проведемо розрахунки показників ефективності для 1 проекту (табл. 3.12). З проведених розрахунків, можна зазначити, що при використанні підприємством першого проекту чистий дисконтований дохід підприємства складе 216,49 тис. грн за два роки. При цьому інвестиції складуть лише 35 тис. грн. Індекс доходності складе 6,19, що значить, кожна гривня інвестицій принесе 6,19 грн прибутку.

3.12

Показники ефективності 1 проекту  ДП ВО „Київприлад”  

№ з/п

Показник

1 кв.

2 кв.

3 кв.

4 кв.

Разом 1 рік

2 рік

Всього

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

Чистий прибуток підприємства, тис. грн

1,94

23,54

45,14

45,14

115,77

180,57

296,34

2

Інвестиції , тис. грн

-35

-35,00

0

-35,00

3

Грошовий потік , тис. грн

-33,06

23,54

45,14

45,14

80,77

180,57

261,34

4

Множник дисконтування (дисконтна ставка 14%)

1,00

0,968

0,937

0,906

х

0,795

х

5

Дисконтований грошовий потік, тис. грн

-33,06

22,78

42,28

40,92

72,92

143,57

216,49

Чистий дисконтований доход, тис. грн

216,49

Індекс доходності

6,19

ППІ, років

0,24

Термін окупності – 0,24 року.

Проведемо розрахунки показників ефективності для 2 проекту       (табл. 3.13).

З проведених розрахунків, можна зазначити, що при використанні підприємством другого проекту чистий дисконтований дохід підприємства складе 522,07 тис. грн за два роки. При цьому інвестиції складуть 60 тис. грн. Індекс доходності складе 8,701, що значить, кожна гривня інвестицій принесе 8,7 грн прибутку.

Термін окупності – 0,17 року.

Таблиця 3.13

Показники ефективності 2 проекту  ДП ВО „Київприлад”  

№ з/п

Показник

1 кв.

2 кв.

3 кв.

4 кв.

Разом 1 рік

2 рік

Всього

1

Чистий прибуток підприємства, тис. грн

-4,71

13,34

47,09

63,97

119,69

593,37

713,06

2

Інвестиції , тис. грн

-60

-60,00

0

-60,00

3

Грошовий потік , тис. грн

-64,71

13,34

47,09

63,97

59,69

593,37

653,06

4

Множник дисконтування (дисконтна ставка 14%)

1,000

0,968

0,937

0,906

х

0,795

х

5

Дисконтований грошовий потік, тис. грн

-64,7

12,9

44,1

58,0

50,3

471,8

522,07

6

Чистий дисконтований доход, тис. грн

522,1

7

Індекс доходності

8,701

8

ППІ, років

0,17

В результаті проведеного розрахунку   видно, що проекти приносять збільшення активів на суму інвестицій в оборотні кошти. Збільшення основних засобів обидва проекти не передбачають, тобто використовуються існуючі потужності.  

Збільшення виручки та чистого прибутку по проектам змінюють загальний показник ефективності господарської діяльності - рентабельність реалізації.  

Одночасне збільшення активів та чистого прибутку призводить до збільшення рентабельності активів підприємства по обох проектам.

За розрахунком економічної ефективності впровадження заходів в рамках стратегії підвищення ефективності діяльності підприємства ДП ВО „Київприлад”  більш доцільним є обрання другого проекту (створення сервісного  відділу та надання послуг з розробки та виробництва  електротехнічних  приладів), так як він принесе покращення всіх показників ефективності господарської діяльності.

3.3 Аналіз чутливості  проектів підвищення конкурентоспроможності продукції   ДП ВО «Київприлад»

Необхідність аналізу ризиків інвестиційного проекту полягає в тому, що інвестиційні проекти розробляються на основі визначених передбачень щодо капітальних і поточних витрат, обсягів реалізації продукції, цін на товари та послуги тощо. Незалежно від якості та кількості даних передбачень, майбутній розвиток подій завжди є неоднозначним, тому практика планування капітальних інвестицій розглядає й аспекти невизначеності та ризику.

За методом SWOT - аналізу можна зробити певні висновки про можливі загрози для функціонування ДП ВО „Київприлад”  в майбутньому (таблиця 3.14).

Таблиця 3.14

Характеристика ризиків ДП ВО „Київприлад”  

Загрози

Ступінь  впливу

7-10

4-6

1-3

           Ймовірність

7-10

4-6

1-3

скорочення ринку

6

5

поява нових конкурентів

7

5

зростання конкуренції

10

7

зростання плати за поновлення ліцензії

5

6

зменшення кількості клієнтів

8

1

винахід альтернативного та співставимого виду продукції

7

4

інфляція

8

7

Згідно таблиці 3.14 можна зробити висновки, що основними напрямками розвитку  ДП ВО „Київприлад”   слід вважати орієнтацію на споживача, тобто посилення рекламної кампанії, контроль за якістю послуг, пропонування нових, більш привабливих пакетів обслуговування за проектом, налагодження більш інтенсивного спілкування з контактними аудиторіями, можливі заходи цінової конкуренції за умов посилення тиску на ринку з боку інших компаній - операторів мобільних послуг, але окрім цього дотримання стандартів якості та ефективності.

Аналізуючи вплив зовнішнього середовища в майбутньому, слід зауважити, що фактори оточуючого середовища мають вплив середнього рівня на функціонування фірми. Але, вважаючи на те, що деякі з них (зокрема інфляція, зменшення кількості клієнтів) мають досить вагоме значення для компанії, слід вжити запобіжних заходів (вказувати ціни в умовних одиницях, більше уваги приділяти клієнтам і т.д.).

Функціонування компанії - оператора мобільного зв’язку на ринку зв’язку України якщо і не неможливо без участі іноземного партнера (внаслідок інноваційності даного виду діяльності, а отже: відсутності вітчизняної моделі функціонування даного виду компаній, відсутність власного виробництва обладнання необхідного технічного рівня, рідкість спеціалістів по ремонту та налагодженню цих самих технологічних систем та інші проблеми), то в крайньому випадку - досить складно.

Для розрахунку рівня ризику інвестиційного проекту створення сервісного відділу  проводиться серія розрахунків.

1. Крім базового очікуваного прибутку за проектом (наприклад, NPV), визначаються варіантні значення обраного показника результативності інвестування при різних можливих ситуаціях у майбутньому. Кількість таких розрахунків позначимо п, а прогнозний показник NPV для кожного розрахунку NPVt, де і = 1,2, ., η. Кількість варіантів може бути необмежене великою. Комп'ютерна техніка дає змогу здійснювати розрахунки з бажаною кількістю та точністю.

2. Визначається середнє значення обраного показника результативності інвестування з усіх проведених варіантних розрахунків NPV.  

                               NPV = ∑ NPV / n.                                                    

Розрахуємо NPV для нашого проекту.

За двохрічним  інвестиційним проектом створення сервісного  відділу   на  ДП ВО „Київприлад”  прогнозується загальний приведений прибуток у розмірі 713,06 тис. грн (песимістичний прогноз), 761,6 млн. грн (найвірогідніший прогноз) і 773,9 млн. грн (оптимістичний прогноз). Визначимо рівень ризику (тобто невизначеності) при прогнозуванні прибутку за даним проектом.  Визначимо рівень ризику за проектом через оцінку невизначеності прогнозних варіантів прибутку. Розрахуємо середньоквадратичне відхилення прогнозів від середнього розміру прибутку і коефіцієнт його варіації.

Середня величина очікуваного прибутку від проекту за трьома варіантами:

Таблиця 3.15

Середня величина очікуваного прибутку від проекту за трьома варіантами по   ДП ВО „Київприлад”    за 2012-2013 роки

Показники

Песимістичний  прогноз

Найвірогідніший прогноз

Оптимістичний прогноз

Середня величина очікуваного прибутку, тис.грн

713,06

761,6

773,9

NPV, тис.. грн.

(713,1+761,6+773,9)/3 = 749,5

Середньоквадратичне відхилення варіантних показників від їх середнього значення :

                                    σ= √∑(NPVi-NPV)2/n                                         

Таблиця 3.16

Середньоквадратичне відхилення варіантних показників від їх середнього значення по   ДП ВО „Київприлад”     2012-2013роки

Середньоквадратичне відхилення варіантних показників

713,06

761,6

773,9

σ, млн. грн.

√ ((713,06-749,5) 2 +(761,6-749,5) 2+(773,9-749,5) 2)/3 = 26,2

Розраховується коефіцієнт варіації (υ), який визначає ступінь відхилень варіантів від середнього значення показника:

                                    υ = (σ / NPV ) × 100%                                        

Таблиця 3.17

Коефіцієнт варіації по  ДП ВО „Київприлад”     за 2012-2013 роки

Коефіцієнт варіації

Розрахунок

υ,%

26,2 / 749,5 *100%= 3,5

Отже за таблицею 3.15 можна зробити висновок, що рівень ризику в даному разі може бути представлений як значення коефіцієнта варіації 26,2 %. Прийнятним рівнем ризику вважається коефіцієнт варіації до 10 %. Однак це відносний орієнтир, і в кожного інвестора має бути своя верхня межа у вигляді коефіцієнта варіації — очікуваної невизначеності при інвестуванні.

Якщо в інвестора є також інший проект з такими самими показниками дохідності, але з коефіцієнтом варіації менше 10 %, то цей  проект може бути відхилений як більш ризикований.

Можна вважати, що прийнятним буде таке інвестування, при якому коефіцієнт варіації становитиме менше 15 %. Іншими словами, за даним проектом можливі відхилення від запланованої дохідності на 26 % (і в більший, і в менший бік).

За коефіцієнтом варіації можна порівнювати проекти й обирати менш невизначені, тобто менш ризиковані, з більшою надійністю прогнозів за проектом. Меншому коефіцієнту варіації відповідає проект з меншим ризиком.

Для оцінки ймовірності ризиків реалізації проекту  створення  сервісного відділу    використаємо  думки трьох експертів:  фінансового директора ДП ВО „Київприлад”     (1); консультанта консалтингового   агентства     (2); головного фахівця  інвестиційного відділу комерційного банку   (3).

Був складений перелік первинних ризиків по всіх стадіях проекту. Кожному експерту, що працює окремо, надавався перелік первинних ризиків, і їм пропонувалося оцінити імовірність їхнього настання, керуючись наступною системою оцінок:

0 - ризик розглядається як несуттєвий;

25 - ризик, швидше за все, не реалізується;

50 - про настання події нічого визначеного сказати не можна;

75 - ризик, швидше за все, проявиться;

100 - дуже велика імовірність реалізації ризику.

Оцінки експертів піддавалися аналізу на їхню несуперечність відповідно до прийнятої методики.

Три оцінки зведені в  середню, котра використовується в подальших розрахунках (графу 5 таблиці  3.18).

У графі 6 таблиці 3.18 приведені оцінки пріоритетів, що відбивають важливість кожної окремої події для всього проекту.   Після визначення ймовірностей по простих ризиках була проведена інтегральна оцінка ризику в два послідовних етапи: спочатку визначалася оцінка ризику для кожної зі стадій, попередньо розрахувавши ризики для підстадій, стадії функціонування - фінансово-економічної, технологічний, соціальної й екологічної.

Після цього можна працювати з об'єднаними ризиками і дати оцінку ризику всього проекту на основі оцінок ризику окремих стадій.

Таблиця 3.18

Оцінка   ризиків   проекту  створення сервісного відділу  ДП ВО „Київприлад”     в рамках стратегії підвищення конкурентоспроможності продукції   

Прості ризики

Експерти

середня

Пріори тет РІ 

вага

Wi

оцінка Іі 

Експерт 1

Експерт 2

Експерт 3

Підготовча стадія

11,92

1 .

Непередбачені витрати на пошук клієнтів

50,00

50,00

75,00

58,33

1

0,09

5,25

2.

Ризик розторгнення угоди з ініціативи клієнтів

75,00

50,00

75,00

66,67

1

0,09

6,00

3 .

Недоліки проектно-дослідницьких робіт

25,00

50,00

25,00

33,33

3

0,01

0,33

4.

Несвоєчасна поставка проекту замовнику  

25,00

25,00

0,00

16,67

3

0,01

0,17

5.

Несумлінність менеджерів по залученню клієнтів  щодо пошуку клієнтів  

25,00

25,00

0,00

16,67

3

0,01

0,17

Функціонування

Фінансово-економічні:

26,83

7.

Нестійкість попиту  

50,00

75,00

50,00

58,33

1

0,09

5,25

8.

Поява  конкурента   

50,00

75,00

50,00

58,33

3

0,01

0,58

9.

Зниження цін конкурентами

75,00

100,00

75,00

83,33

1

0,09

7,50

10.

Ріст податків

50,00

25,00

50,00

41,67

3

0,01

0,42

11.

Неплатоспроможність споживачів

50,00

50,00

25,00

41,67

1

0,09

3,75

12.

Ріст цін на  матеріальні  ресурси  та  енергоносії  

75,00

50,00

75,00

66,67

1

0,09

6,00

13.

Несумлінність  постачальників щодо поставки необхідних комплектуючих   в строк      

25,00

50,00

25,00

33,33

3

0,01

0,33

14.

Недостатність  оборотних коштів

25,00

25,00

$0,00

33,33

1

0,09

3,00

Соціальні:

5,33

15.

Труднощі з набором кваліфікованої робочої сили

75,00

50,00

50,00

58,33

2

0,04

2,33

16.

Несприйняття персоналом стандартів обслуговування  клієнтів

25,00

0,00

0,00

8,33

2

0,04

0,33

17.

Відношення місцевої влади

25,00

25,00

0,00

16,67

2

0,04

0,67

18.

Недостатній рівень заробітної плати  персоналу

0,00

25,00

25,00

16,67

2

0,04

0,67

19.

Кваліфікація кадрів

25,00

50,00

25,00

33,33

2

0,04

1,33

Технічні:

0,50

20.

Нестабільність роботи обладнання  

25,00

0,00

25,00

16,67

3

0,01

0,17

21 .

Новизна  технологій

0,00

25,00

25,00

16,67

3

0,01

0,17

22.

Недостатня надійність технології

0,00

25,00

25,00

16,67

3

0,01

0,17

23.

Відсутність резерву потужності

0,00

0,00

0,00

0,00

3

0,01

0,00

Сумарний  ризик  проекту

0,99

44,58

Для одержання оцінки об'єднаних ризиків використовувалася процедура зважування. Процедура визначення ваги, з якими кожен простий ризик входить у загальний ризик проекту, проводилася відповідно до наступних правил:

  •  усі прості ризики можуть бути ранжировані по ступеню важливості (розставлені по пріоритетах). Ризики першого пріоритету мають більша ваги, чим ризики другого, і т.д.;
  •  усі ризики з тим самим пріоритетом мають рівні ваги;
  •  сума ваг дорівнює одиниці, ваги є числами позитивними, в діапазоні від 1 до 0.

Визначення пріоритетів прямо зв'язано із соціально-економічною ситуацією в країні. Вона, в свою чергу, істотно пов'язана з неплатежами, тому всі ризики, зв'язані із системою розрахунків, мали перший пріоритет. Другий пріоритет був відданий соціальним факторам. Всі інші фактори одержали третій пріоритет.

Як показує таблиця 3.18, сумарний ризик проекту складає 44,58 бали  і може бути охарактеризований як середній.

Ризик підготовчої стадії зв'язаний, насамперед з можливими   непередбаченими витратами  на  реалізацію  проекту, через які може знизитися загальна рентабельність проекту.

З результатів розрахунку фінансово-економічних ризиків випливає, що ризик на підготовчій  стадії  складає приблизно 45% від загального показника ризику проекту, притому, що домінуючими причинами цього є можливе зниження попиту і непередбачене зниження цін конкурентами, а також неплатоспроможність споживачів і ріст цін на матеріальні  ресурси. Рівень соціальних ризиків складає 5,33 (11,9%).

Розглянутий проект не зв'язаний зі значними технічними й екологічними ризиками. Ризик проекту, як правило, у першу чергу зв'язаний з фінансово-економічними  факторами.

Оцінка  можливих ризиків впровадження проекту  створення  сервісного відділу   дає можливість визначити  стратегію   управління  даними  ризиками:

Створення резервів  на покриття ймовірних непередбачуваних витрат у майбутньому  є внутрішнім засобом зниження ризику, свого роду самострахуванням. Це дозволить оперативно усувати тимчасові ускладнення у виробничій, фінансово-комерційній діяльності.

Резерв на непередбачувані (ймовірні) затрати визначається лише по тих видах затрат, які увійшли до початкового кошторису. Резерв не повинен використовуватися для компенсації збитків, понесених внаслідок незадовільної роботи  менеджерів  зі збуту послуг для індивідуальних  замовників.

Резерв, зокрема, може використовуватися для:

  •  асигнування виявленої додаткової роботи по проекту;
  •  збільшення асигнувань на роботу, для виконання якої було виділено недостатньо коштів;
  •  компенсація непередбачуваних змін трудовитрат, накладних витрат тощо, які можуть виникнути в процесі розширенням  обсягів збуту.

Ризик   зростання  цін  на  матеріальні  ресурси    також  є  найбільш  вагомішим.  Зростання  цін  приведе  до  зростання  собівартості  і  скоротить  прибуток  підприємства. Щоб  мінімізувати  даний  ризик,  потрібно  мати  налагоджені    відносини  з   великою  кількістю   постачальників,   тобто  мати  альтернативу:  при  підвищенні  ціни  на  ресурси   в  одного  постачальника  має  бути  можливість   придбати  їх  у  іншого  постачальника  за  більш  прийнятною  ціною. З  метою уникнення  ризику  зростання  цін  на  енергоносії  потрібно встановити     енергозберігаючі  технології  та   обладнання.  

Вагомим  є  також    ризик  зменшення  попиту   і  ризик  появи  потужного конкуренту. Для  того,  щоб  мінімізувати  перший  ризик,  потрібно  всіляко  стимулювати  попит  споживачів    шляхом  гнучкої   цінової  політики,  забезпечення  високого  рівня  якості  обслуговування   споживачів,  проведення  широкої  рекламної  кампанії  нових можливостей.  Що  стосується  другого  ризику,    то  підприємство  не  в  змозі  його  мінімізувати,  тому  що  не  виключено,  що   в  майбутньому  аналогічні  технології  використовуватимуться  іншими  високотехнологічними підприємствами.  Найважливішим  для  підприємства  в  даному  випадку  є  налагодження  довготривалих     відносин  з  клієнтами,  формування  політики  лояльності , високого  рівня  якості   обслуговування та контролю  планових  показників сервісної  і  збутової діяльності по новому  підрозділу.

В  якості  планування  ієрархічної   структури  робіт по проекту   створення   сервісного  відділу  використана система   Microsoft Project (рис.3.3).

Рис.3.3. Структура   робіт по проекту   створення   сервісного  відділу    (рис.3.3).

На  основі   поставлених завдань  представлених в  табличній  формі,  що  наведено в таблиці ,    побудовано  діаграму  Ганта (рис.3.4).

Рис.3.4.  Діаграма   Ганта   по  проекту створення сервісного   відділу  

Для забезпечення реалізації проекту головною задачею відділу збуту і відділу маркетингу має бути дотримання планових показників збуту та цінових параметрів продукції власного виробництва. З цією метою річний план реалізації керівником відділу збуту має розподілений за місяцями, враховуючи сезонні коливання продаж.

У задачу керівництва підприємством входить організація стратегічного контролю досягнення намічених показників ефективності стратегії при тісній взаємодії з відповідними відділами маркетингу і збуту підприємства.

Пропонується наступна схема проведення контролю реалізації стратегії підприємства (рис.3.5).

Рис. 3.5. Схема проведення стратегічного контролю реалізації

стратегії  підвищення конкурентоспроможності  продукції   ДП ВО „Київприлад”   

Функція стратегічного контролю належить керівнику підприємства, оскільки він повинен контролювати хід виконання поставлених перед підприємством цілей. Він самостійно здійснює оперативний контроль, що включає контроль річних планів, прибутковості/рентабельності й ефективності.

Підприємство отримає прибуток, якісний рівень використання ресурсів зросте, в результаті зростання обсягу виробництва можна очікувати відносну економію сукупних ресурсів.

Отже, після проведеного аналізу прогнозованих показників діяльності підприємства ДП ВО „Київприлад”, можна стверджувати, що реалізація   стратегії  підвищення конкурентоспроможності  продукції  буде мати позитивний економічний ефект, проте необхідним є здійснення стратегічного і оперативного контролю реалізації  даної стратегії.

 

1 * Експертні дані фахівців ДП ВО „Київприлад, зокрема: нач. Відділу маркетингу Наталія Іванівна Богун, та заступник голови відділу кадрів Петрушко Е.О.

2 Експертні дані фахівців ДП ВО „Київприлад, зокрема: нач. Відділу маркетингу Наталія Іванівна Богун, та заступник голови відділу кадрів Петрушко Е.О


Контроль прибутковості

Контроль річних планів

Генеральний директор

витрат

співробітників

Маркетинговий аудит

клієнтури

продуктового ряду

фінансовий аналіз

аналіз витрат на маркетинг

аналіз ринку

аналіз продаж

Результати контролю напрацювання пропозицій

Подальші дії

Виробництво  електронних виробів за контрактом

Проводиться відповідно до системи забезпечення якості продукції, що діє на підприємстві, з використанням сучасного технологічного устаткування  

• Конструкторсько-технологічна підготовка виробництва

• Розробка технологічного процесу

• Забезпечення купувальними комплектуючими виробами і матеріалами

• Вхідний контроль якості комплектуючих і матеріалів

• Виготовлення деталей і друкарських плат, електричний монтаж, регулювання і

Розробка електронних виробів за контрактом

Може  включати весь комплекс робіт - від формулювання ідеї в технічному завданні до виготовлення дослідного зразка:  

• Розробка схеми електричної

• Розробка програмного забезпечення для ПЛІС і мікроконтроллерів

• Розробка термінальної програми

• Розробка конструкції (дизайну виробу)

• Проектування друкарських плат

• Виготовлення і випробування дослідних зразків

Створення  сервісного  відділу

Контроль ефективності

Стратегічний контроль

Оцінка ефективності маркетингу

Генеральний директор ДП ВО «Київприлад»

Головний бухгалтер

Головний контролер

Головний технолог

Головний конструкт-тор

аступник ген. директора з виробництва

Головний економіст

Заст. ген. директора з маркетингу та збуту

Заст. ген. директора з кадрів, режиму та охорони праці

Бухгал-терія

Фінансо-вий відділ

Юридич-ний відділ

Бюро орендних відносин

Відділ техн. контролю

Технолог відділ

КБ

Виробничо-диспетчерський відділ

Планово-економічний відділ

Відділ маркетингу та збуту

Відділ безпеки

Відділ

кадрів

Відділ діловодства

Складальний цех № 20

Складальний цех № 33

Складальний цех № 53

Механічний цех № 14

КІГ

Головний інженер 1-й заступ. ген. директора

Відділ стандартиз.

Бюро

сертифі-

кації

Друкарня

Відділ мат. техн. пост. і комплект

Цех друков. плат. № 52

Гальван. дільниця

№ 24

Спеціаліз. вироб. комплекс № 2

Штамп.-каркасний цех № 22

Цех станків з ЧПК № 27

Дільниця

№ 128

Дільниця

№ 129

Дільниця

№ 130

ВП та ЗП

Служба «Київприладсервіс»

Спец. від. № 3

ВОП і ТБ

Заст. гол. інж. з пит. в-тва

Відділ підготовки в-тва

Інструмент цех № 12

Експерим

цех № 16

ВАСУВ

ВГ

Метр

Заст. гол. інженера

ВЦ

Відділ гол механіка

Центр зав хім. лаб

Служба зв’язку

Цех

№ 18

Відділ гол енергетика

Цех

№ 17

Котельня


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

12512. Өрістік транзистор негізіндегі кең жолақты күшейткіштің резисторлы каскадын зерттеу 34.34 KB
  Лабораториялық жұмыс Тақырыбы: Өрістік транзистор негізіндегі кең жолақты күшейткіштің резисторлы каскадын зерттеу. Жұмыстың мақсаты: Жалпы бастау бойынша жалғанған өрістік транзистор негізіндегі кең жолақты күшейткіш каскады элементтерінің схема көрсеткіштеріне...
12513. Изучение движения тела под действием силы тяжести и силы упругости 245.24 KB
  Практическая работа № 9 Тема работы: Изучение движения тела под действием силы тяжести и силы упругости Тема для изучения: Закон сохранения механической энергии для системы тел в которой действуют потенциальные силы. Цель: сравнить максимальное изменение потен
12514. Программно-целевое планирование и его использование в сфере услуг 50 KB
  Программно-целевое планирование – это один из видов планирования, в основе которого лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей. По сути, любой метод планирования направлен на достижение каких-либо конкретных целей. Но в данном случае в основе самого процесса планирования лежит определение и постановка целей и лишь затем подбираются пути их достижения.
12515. ИССЛЕДОВАНИЕ ЧАСТОТНО УПРАВЛЯЕМОГО ЭЛЕКТРОПРИВОДА С АВТОНОМНЫМ ИНВЕРТОРОМ 3.21 MB
  ИССЛЕДОВАНИЕ ЧАСТОТНО УПРАВЛЯЕМОГО ЭЛЕКТРОПРИВОДА С АВТОНОМНЫМ ИНВЕРТОРОМ Методические указания к учебноисследовательской лабораторной работе по курсу Автоматизированный электропривод для студентов горнонефтяного факультета специальности 180400 ЭАПУ Лаборат
12516. ИЗМЕРЕНИЕ И АНАЛИЗ ОБЩИХ ВИБРАЦИЙ 370.5 KB
  ИЗМЕРЕНИЕ И АНАЛИЗ ОБЩИХ ВИБРАЦИЙ Цель работы: 1 закрепить основные теоретические положения о вибрации как об опасном и вредном производственном факторе; 2 научиться оценивать вибрации на рабочих местах и определять эффективность виброизоляции.
12517. Измерение и уменьшение производственного шума 315.5 KB
  Измерение и уменьшение производственного шума: Методические указания к лабораторной работе по дисциплине Безопасность жизнедеятельности / Ю. Н. Хмельницкий Л. Я. Уфимцева Б. В. Мусаткина О. В. Игнатов Е. Н. Рыжкова; Омский гос. унт путей сообщения. Омск 2007. 32 с. В метод...
12518. ПОВЕРХНОСТНОЕ НАТЯЖЕНИЕ ЖИДКОСТЕЙ 123.5 KB
  Тема: ПОВЕРХНОСТНОЕ НАТЯЖЕНИЕ ЖИДКОСТЕЙ Цель: Изучение поверхностного натяжения жидкостей и определение коэффициента поверхностного натяжения. Теория. Рассмотрим силы действующие на молекулы одна из котор...
12519. ИЗМЕРЕНИЕ ТЕПЛОЕМКОСТИ ТЕЛ 101 KB
  Тема: ИЗМЕРЕНИЕ ТЕПЛОЕМКОСТИ ТЕЛ Цель: измерить теплоемкость стаканов и удельные теплоемкости латунного и дюралевого цилиндров Оборудование и принадлежности: установка для проведения измерений. ОПИСАНИЕ УСТАНОВКИ Внешний вид уст...
12520. Установка виртуального сервера и создание базы данных 923.21 KB
  Лабораторная работа № 2 Установка виртуального сервера и создание базы данных. Цель работы: рассмотреть процесс инсталляции ПО необходимого для работы PHP и MySQL. Теоретические сведения Для того чтобы начать работу с платформой PHP5/MySQL необходимо предварительно уст