44144

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на современном предприятии. Понятие и сущность корпоративной культуры. Виды и типы корпоративной культуры Структура и содержание корпоративной культуры

Русский

2013-11-10

671 KB

79 чел.

PAGE   \* MERGEFORMAT 104

Автономная некоммерческая образовательная организация

Высшего профессионального образования

ВОРОНЕЖСКИЙ ЭКОНОМИКО-ПРАВОВОЙ ИНСТИТУТ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ И ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

Специальность «Менеджмент организации»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Выполнил:

Студентка  5  курса

очной формы обучения

Наталия Владимировна Порядина

(подпись, дата)

Научный  руководитель:

канд. техн. наук, доц.

О.В. Петров

(подпись, дата)

Заведующий кафедрой:

д-р экон. наук, проф.

Н.Н. Сидоров

(подпись, дата)

Нормоконтроль провел:

П.И. Иванов

(подпись, дата)

Воронеж

2010

ОГЛАВЛЕНИЕ              

Стр.                                                                                                     

Введение……………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты формирования   корпоративной культуры на современном предприятии………………..7  

1.1.  Понятие и сущность корпоративной культуры………………..7

1.2.  Виды и типы корпоративной культуры………………………13

1.3.  Структура и содержание корпоративной культуры…………24

Глава 2. Совершенствование корпоративной культуры в целях повышения эффективности деятельности предприятия……………31

2.1. Технико-экономические характеристики предприятия «Генезис-Воронеж»………………………………………………31

2.2. Измерения эффективности корпоративной культуры предприятия………………………38

2.3. Анализ сложившейся корпоративной культуры предприятия..63

Глава 3. Управление процессом формирования корпоративной культуры и разработка рекомендаций по ее совершенствованию….67

3.1. Управление процессом формирования и развития корпоративной культуры………………………………………67

3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Генезис-Воронеж»…………72

Заключение……………………………………..………………………78

Библиографический список……………………………………………80

Приложение………………………………………………………….........83

ВВЕДЕНИЕ

 Изучению корпоративной культуры (КК), ее воздействия на деятельность крупных предпринимательских структур посвящены работы многих зарубежных исследователей. Организация – это и центральный деловой институт общества, где развивается творческая личная инициатива,  это и  особый институт с определенными социальными обязательствами не только перед своими членами, но и перед обществом в целом. Именно потому, что деятельность организаций отличается разнообразием, а взаимоотношения, которые возникают по ходу деятельности организации зачастую сложны и  многогранны, особое внимание необходимо уделять развитию корпоративной культуры, которое включает и совершенствование законодательной базы и формирование морально-этических основ взаимодействия. Анализ и развитие положительных тенденций в динамике корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, в том числе и организации, особенно в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды.

Во многом закономерный интерес для первых лет преобразований российского предпринимательства сводился к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций, что наблюдается и в настоящее время. Но постепенно этот интерес дополняется осознанием узости и односторонности данного подхода, становится очевидным, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование организаций возможно только при условии овладения ими новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей. Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное «тонкое» средство, с помощью которого организации могут обеспечить себе стабильность и процветание.

Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования организаций.

Только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией. Можно выделить три типичных ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы корпоративной культуры: слияние, поглощение одних предприятий другими; стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке. Однако взрыв интереса к этой проблематике не объясняется ее новизной, это свидетельство накопленного понимания основ и закономерностей социальных структур.

На Западе давно поняли, что основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. В нашей же стране необходимость изучения и управления корпоративной культурой пришли не так давно. А недостаточность методической и теоретической проработки данного вопроса отечественными специалистами не дает возможность в практическом плане осуществлять управление развитием корпоративной культуры и решить основные проблемы по ее изменению и совершенствованию.

Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения организации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры, с использованием следующих методов: системного анализа, экспертного оценивания и статистических методов.

Целью работы является совершенствование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности организации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

  •  определить  понятия корпорации и корпоративной культуры (КК);
  •  изучить элементы, модели  и  типы корпоративной культуры;
  •  рассмотреть особенности взаимодействия корпоративной культуры и эффективности функционирования организации;
  •  определить методы диагностики состояния корпоративной культуры и пути ее формирования;
  •  проанализировать сложившуюся корпоративную культуру одной из организаций;
  •  разработать рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры;
  •  апробировать результаты исследования.

Таким образом, предметом исследования является организационно-методические положения по формированию и совершенствованию рациональной КК.

А объектом исследования становится функционирование корпорации, как хозяйствующего субъекта, на примере  деятельности  ООО «Генезис-Воронеж».

Степень изученности данной проблемы выглядит весьма скромно, в частности отечественными специалистами. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Есть разделы, посвященные данному вопросу в учебниках Э.А.Смирнова «Основы теории организации», О.С.Виханского «Менеджмент».  В 2004 году вышли работы В.А.Спивака «Корпоративная культура» и В.В.Томилова «Культура предпринимательства». Можно найти статьи в периодических изданиях, например в журналах «Управление персоналом», «Проблемы теории и практики управления», «Управление компанией»  и др.

Изучению КК, проблемам ее формирования и изменения посвящены работы многих зарубежных авторов, таких как Эдгар Шейн «Организационная культура и лидерство», Коттер Т. и Хескетт Дж. «Корпоративная культура», Ким Камерон и Роберт Куинн «Диагностика и изменение организационной культуры», а также исследования Питерса и Уотермана и других специалистов. Уделил внимание проблеме культуре управления в многонациональных предприятиях Йоахим Хентце «Теория управления кадрами в рыночной экономике».

Для полного раскрытия темы исследования также использованы работы А.В. Бандурина «Деятельность корпораций» (монография), И.А. Храбровой «Корпоративное управление: вопросы интеграции», С.Д. Ильенковой «Инновационный менеджмент» (учебник для вузов), И.Н. Герчиковой «Менеджмент» (учебник), Н.Н. Тренева «Стратегическое управление» (учебное пособие для вузов) и др.  

При выполнении дипломной работы использованы следующие методы исследования: положения системного анализа, методы экспертного оценивания, статистические методы: нормативный метод, метод случайной оценки, метод группировки, сравнительный метод, социометрический и др.

Подобран материал и создано методическое обеспечение по проведению экспертного анализа состояния корпоративной культуры. А также разработаны рекомендации  по совершенствованию КК.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Глава 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры.

Новый термин «корпоративная культура» кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру — общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней — эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

В декабре 2004 года Ассоциация менеджеров провела исследование, направленное на выявление приоритетных направлений развития профессии менеджера в 2004 году.1 Его результаты показали, что одну из самых ключевых позиций занимает тема корпоративной культуры в рамках стратегического управления человеческими ресурсами.

Однако реальная расстановка приоритетов сегодня, к сожалению, выглядит несколько иначе. Несмотря на признание своей значимости, корпоративная культура воспринимается чаще всего как средство формирования внешнего имиджа организации, а не повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании.

По данным Ассоциации менеджеров, на сегодня только 25% компаний имеют специальные департаменты, отвечающие за формирование корпоративной культуры и внедрение инноваций. А ведь именно корпоративная культура, способствующая изменениям внутри организации, является основой развития и конкурентоспособности любой успешной организации.2

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца — вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: «корпоративная культура — это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая — к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию.

И все же, что такое корпоративная культура? Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как «личность» или «общение» приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это «что-то» настолько расплывчато, что его определение так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.

К примеру, по Барри Фегану3, корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура — это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. Это определение, должен признать, в силу своей яркости и символичности более всего импонирует мне. Однако существуют более строгие и формальные объяснения этому явлению.

А. Н. Занковский определяет корпоративную культуру так:4 «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».

Т. Ю. Базаров – так: «Культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях».5

Каждый волен сам выбирать наиболее приятное для него определение корпоративной культуры, однако, ясно, что общий смысл сказанного идентичен во всех определениях – культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат неочевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа корпоративного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

1.2. Виды и типы корпоративной культуры

Типы корпоративной культуры 6

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно — самоподдержания и саморазвития организации.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов: 7

- предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

-   старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

-  роль женщин в управлении и на других должностях;

-  критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

-  организация работы и дисциплина;

-  стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

- процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

-  распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

-  характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

-  пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

-  отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации).

Виды корпоративных культур8

«Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер — это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

«Ролевая культура» — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

«Культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

«Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, часто можно столкнуться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, им легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данные «личности», по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.

Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

Мы живем в век все возрастающего давления извне — давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и изнутри — давление духовного кризиса. И то и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной  связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы. 9

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Рисунок 1 -  Разделение КК на субкультуры

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Рисунок 2 -  Влияние субкультур на КК предприятия

Сильная и слабая культура10. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

1.3. Структура и содержание корпоративной культуры

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры: 11

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты:12

Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

Корпоративные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной культуры.

Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:13

  1.  Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);
  2.  Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
  3.  Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;
  4.  Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;
  5.  Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;
  6.  Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;
  7.  Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;
  8.  Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;
  9.  Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;
  10.  Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить о корпоративной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т. е. собственно корпоративной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть.

Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделены следующие виды:14

- прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;

- оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

- оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Глава 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Технико-экономические характеристики предприятия

«Генезис-Воронеж»

Компания «Генезис» – это холдинг, объединяющий все звенья фармацевтического рынка: научные лаборатории, производственный комплекс, оптовую компанию и аптечную сеть.

         Общество с ограниченной ответственностью «ГЕНЕЗИС-ВОРОНЕЖ», создано его участниками в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, учредительным договором от 17 марта 2004г. путём объединения их усилий, финансовых и материальных средств для совместного ведения предпринимательской деятельности.

Целью деятельности Общества является получение прибыли, наиболее полное удовлетворение потребностей народного хозяйства и населения в разнообразных высококачественных товарах и услугах, развитие предпринимательской деятельности.

          Общество осуществляет следующие виды деятельности:

1. Оптовая торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, парфюмерными и косметическими товарами.

2.  Оптовая торговля изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями.

3. Деятельность агентов, специализирующихся на оптовой торговле товарами, не включёнными в другие группировки.

4. Оптовая торговля прочими непродовольственными потребительскими товарами.

5.   Розничная торговля прочими пищевыми продуктами.

6.   Розничная торговля фармацевтическими товарами.

7. Розничная торговля медицинскими товарами и ортопедическими изделиями.

8.   Розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами.

9.  Финансовое посредничество, не включённое в другие группировки:

  1.    Капиталовложения в ценные бумаги.
    1.    Деятельность дилеров.
    2.    Капиталовложения в собственность.

          Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.

          В силу ряда обстоятельств структура организации может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

          ООО «Генезис-Воронеж» имеет линейно-функциональный тип организационной структуры управления, который характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель - единоначальник, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство своими подчинёнными (см. Приложение 8).

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. При разработке структуры ООО «Генезис-Воронеж» было осуществлено деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности.

Установлено соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд и производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют условия.

      Система управления компанией содержит (см.рис.3): 15

  •  многоцелевую подсистему высшего руководства, в которой осуществляется преимущественно стратегическое управление, контроль за деятельностью подразделений компании и дочерних компаний, а также наблюдение за деятельностью зависимых компаний. Альтернативой выделению такой подсистемы может быть распределение функций высшего руководства по целевым подсистемам;
  •  целевые подсистемы, ориентированные на основные цели деятельности компании. В этих подсистемах осуществляется взаимодействие линейных руководителей и функциональных органов управления в интересах достижения запланированных конечных результатов по каждой основной цели; 
  •  подсистемы управления программами (в модели функционально-программно-целевого управления). Различают программы, разработанные по стратегическим направлениям деятельности компании (например, программа достижения лидирующего положения на том или ином рынке);

                                                      Рисунок 3 - Система управления компанией

  •  подсистема линейного руководства производством, в рамках которой осуществляется непосредственное управление производственными процессами на основе единоначалия и интеграции целевого (программно-целевого) и функционального управления. Эта подсистема включает всех линейных руководителей производства. В отличие от целевых и функциональных подсистем, в которых преобладают горизонтальные связи взаимодействия (координации) между субъектами управления, в подсистеме линейного руководства преобладают вертикальные связи подчинения (субординации);
  •  функциональные подсистемы, реализующие управление по конкретным функциям (таким как: корпоративное или внутризаводское технико-экономическое планирование производства; организация производства, организация труда и т. д.), дифференцируемым по основным целям на специальные функции управления;
  •  подсистема обеспечения управления, организующая правовое, нормативное, информационное и техническое обеспечение управления путем создания соответствующих структур, осуществляющих эти функции, формирования банков данных, организации коммуникаций, организации сервисного обслуживания автоматизированных рабочих мест менеджеров и т.д.

          Метод управления16 - это метод воздействия субъекта на объект управления по практическому осуществлению стратегических и тактических  целей системы управления.

          Система управления представляет собой совокупность научных подходов, функций и методов управления, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и т.д. на внешнем и внутреннем рынках.

          Для достижения конечной цели субъект управления должен одинаково, с высоким уровнем качества, выполнять все функции управления. Эти функции должны выполняться с применением научных подходов и наиболее подходящих для данной ситуации методов управления. В настоящее время в научной литературе раскрываются и на практике применяются три группы методов управления:  организационные или организационно-распределительные; экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга.

          Система управления – совокупность всех служб организации и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих функционирование.

          Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых одними из главных являются: внешняя и внутренняя среда организации, совокупность ресурсов, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура.

          Все организации можно отнести к динамическим развивающимся системам, изменения в которых происходят под влиянием изменений во внутренней и внешней среды.  

          Корпоративная культура – система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, образов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

          Исследования в области корпоративной культуры и имиджа фирмы дают возможность оценить неформальную структуру организации; систему общения и поведения работников; последовательность предприятия в своей деятельности и достижении целей; положение предприятия по сравнению с другими организациями; способность  привлекать  высококвалифицирован-ных специалистов.

Среди положительных черт корпоративной культуры фирмы можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения фирмы;

3. Символику фирмы, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки;

5.  Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

6. Запись на видеофильмы основных событий в жизни фирмы: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

7.  Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей фирмы, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей корпоративной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:17 

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Рекламного слогана или лозунга;

3. Легенд и мифов о фирме и его создателях;

4. Конкурсов профессионального мастерства;

5. Кодекса чести сотрудника фирмы;

6. Собственной столовой или буфета;

7. Медицинского или оздоровительного центра;

8. Униформы  или даже каких-то её деталей.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, предприятие «Генезис-Воронеж» обладает основными составляющими организационной культуры.

2.2.  Измерения эффективности корпоративной культуры организации

В экономической науке и практике сложилось к настоящему времени достаточно определенное представление о сущности понятия «эффективность» и о способах измерения его показателя. В общем представлении эффективность (с лат. – действенный, производительный, дающий результат) характеризует различные процессы, явления, системы. Под эффективностью разными экономистами и учеными понимаются: и результативность, и интенсивность функционирования системы, и степень достижения цели, и уровень организованности системы, и уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, и др. Это свидетельствует о многогранности понятия категории эффективности с одной стороны, и с другой, о сложности ее представления в показателях и измерителях.

В процессе оценки эффективности КК необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность».

«Эффект» является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае предприятия. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата  деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности организации вообще. Необходимо отметить, что возможность измерить эффективность КК еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В нашем случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия КК.

Что же понимать под соответствием КК? Обобщающий ответ на этот вопрос дает Т. Янц, который считает, что соответствие КК предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели.

Одним из этапов формирования КК является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в организации:

  •  сотрудников друг с другом;
  •  сотрудников и руководителей;
  •  всего персонала к своей организации;
  •  персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Качественную оценку состояния КК можно дать на основе анализа реальных возможностей, выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли: 18

  •  создать условия для высокоэффективного, творческого труда;
  •  создать условия для социально-психологического комфорта;
  •  обеспечить социальное партнерство персонала;
  •  обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу КК организации. Сила КК – это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:19

  1.  «Толщина» - количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о КК, конкретизация ее конкретных элементов.
  2.  «Разделяемость» - количество сотрудников, разделяемых принципы КК.
  3.  «Ясность приоритетов» - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем предприятиям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку эффективности или силы корпоративной культуры можно определить двумя методами: 20

  1.  Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.
  2.  Косвенным методом, поэлементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

Метод поэлементной качественной оценки КК более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры.

Точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно. Поэтому предлагается использовать для этого систему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников, которые позволят на основе опроса оценить силу КК предприятия.

В данной дипломной работе будут рассмотрены следующие методы изучения и измерения корпоративной культуры: 21

  1.  Метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание КК).
  2.  Статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.).
  3.  Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.

Организация как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения  которой целесообразно использовать методологию системного анализа.

Теория систем допускает относительность, определенную условность в выделении систем. Организация может рассматриваться  как экономическая система, как производственно-технологическая, как система взаимосвязанных трудовых операций и т.д.

Взаимодействие людей в трудовых и управленческих процессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально. Духовная сторона деятельности предприятия реализуется в отношениях к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных корпоративными отношениями и т.д.

Поэтому возможно социально-духовные аспекты труда людей в организации рассматривают  в виде сложной системы, системной модели, описывающей корпоративную культуру.

Система корпоративной культуры22 определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих КК, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.

Построение системной модели КК предприятия обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию.

Любая система характеризуется входом, состоянием и выходом (см. рис.4).23  

Рисунок 4 - Обобщенное графическое изображение системы корпоративной культуры организации

Входом в систему культуры организации (I) является импульс, побуждающий участников организации к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленных целей.

Состояние системы (Х) характеризуется элементами, определяющими духовную жизнь предприятия. Выход системы (R) характеризуется результатами ее функционирования. Функционирование системы культуры предприятия  (S) можно описать выражением:                

                         R = f (X;I)                                         (1)

Ее эффективность же определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели, то есть:

                          Э = R = f (X;I)       max                       (2)

Для обеспечения эффективности системы КК необходимо, чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей.

Системный подход позволяет построить описательную модель корпоративной культуры для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.

Системная модель КК должна отражать адекватно. В контролируемой форме реальный объект, реальные условия и особенности его функционирования и развития. Для этого необходимы:24

  •  морфологический анализ системы;
  •  параметрическое описание системы;
  •  разработка комплекса функционально-параметрических моделей, описывающих функционирование объекта.

Для начала рассмотрим, из чего складывается КК предприятия. На предприятии работает определенное количество сотрудников. Каждый человек является носителем определенной культуры: мировоззрение, система ценностей, мотивы, определенный стиль поведения и т.п. Оказываясь вместе (на работе), группы людей интегрируют свою культуру. Адаптируясь в группе, человек корректирует свою культуру с учетом соответствующего взаимодействия и вырабатывается общая для определенной группы субкультура. Таких субкультур в организации несколько, об этом уже говорилось, так как в ней выделяется несколько участников с различными интересами, а, следовательно, и различной культурой. Каждая субкультура развивает свои нормы, оказывая  сильное влияние на отдельных членов группы. Группа людей, имеющих общее прошлое, вырабатывает достаточно устойчивую субкультуру как основу усвоенного поведения, передающуюся новым сотрудникам организации, вступающим в данное подразделение, относящимся к определенной группе.

В качестве основы отличительных признаков для выделения подсистем следует использовать признаки группировки сотрудников в соответствии со структурой организации (подразделений, отделов, участников и т.п.) и в соответствии с основной их функцией  (внутрифирменная  или внешнефирменная направленность). На Рис. 5 представлена структура КК предприятия.25

               

      

 

Рисунок 5 -  Структура системы корпоративной культуры предприятия

Базовым первичным элементом системы, описывающим культуру предприятия, является культура сотрудника. Она рассматривается как подсистема 1-го уровня (S1).

В качестве подсистемы 2-го уровня (S2) рассматривается культура группы сотрудников подразделений, отделов предприятия, объединенной какой-либо единой производственной функцией, определенной специализацией.

В качестве подсистемы 3-го уровня рассматривается культура определенных участников предприятия: топ-менеджеров, акционеров и наемных работников – это все различные направления, каждый из этих участников обладает своим видением, своими ценностями и несет определенную нагрузку в деятельности предприятия, как внутрифирменной, так и внешнефирменной деятельности.

Подсистемой высшего, 4-го уровня является культура всей организации (S4).

В соответствии с теорией систем на основе анализа структуры КК можно дать ее морфологическое описание на микро- и макроуровне в виде иерархического комплекса подсистем.

Подсистемой 1-го уровня является деловая культура сотрудника:

S1 = ( Х )

где Х – вектор, описывающий деловую культуру сотрудника.

Подсистемой 2-го уровня является культура отдела:

                        

S2 = ({ S1 }; Y2)

где: S1 – совокупность культур сотрудников какого-либо отдела;

      Y2 – специфические элементы культуры отдела.

Подсистемой 3-го уровня является культура направлений (внутрифирменная или внешняя):

S3 = ({ S2 }; Y3)

где: S2  -  совокупность культур отделов, входящих в данное

направление;

      Y3 – специфические для данного направления элементы культуры

фирмы.

Подсистемой 4-го уровня является культура предприятия:

S4 = ({ S3 }; Y4)

где: S3 – совокупность культур направлений, по которым

осуществляется деятельность предприятия;

      Y4 – специфические для данного уровня элементы культуры,

направленные в организации.

На микроуровне системное морфологическое описание корпоративной культуры можно представить в виде:

S = ({ S1}; { Y2 }; { Y3 }; { Y4 })

То есть КК предприятия характеризуется:26 множеством индивидуальных деловых культур сотрудников предприятия; множеством элементов культуры в отделах, подразделениях предприятия; множеством элементов культуры во всех направлениях; элементами культуры на предприятии.

В свою очередь, деловая культура сотрудника (Х) характеризуется следующими параметрами:

  •  психологические свойства сотрудника (система ценностей, характер, темперамент);
  •  профессиональные данные, определяющие возможность творческой работы и стиль поведения (квалификацию, опыт, знания и т.п.);
  •  социальные параметры, определяющее отношение сотрудника к работе, к предприятию, к обществу.

К элементам культуры отдела, подразделения (Y2) относятся следующие:

  •  характеристика системы ценностей, целей, заданий подразделения;
  •  параметры, характеризующие условия для творческого труда;
  •  параметры, характеризующие практику взаимоотношений сотрудников подразделения, их сплоченность;
  •  параметры, описывающие характер, стиль руководства персоналом подразделения (степень демократичности, открытости, участие сотрудников в выработке решений и т.п.);
  •  параметры, характеризующие отношение сотрудников к условиям труда (организации рабочего места, санитарно-гигиеническим условиям и т.п.);
  •  параметры, характеризующие отношение сотрудников к системе оплаты труда;
  •  параметры системы «культурного отбора» при поступлении на работу;
  •  параметры системы адаптации новых сотрудников в подразделении;
  •  параметры системы продвижения по службе (служебного роста);
  •  параметры системы увольнения и работы с ветеранами предприятия;
  •  параметры системы информированности сотрудников подразделения;
  •  параметры, описывающие характер неформальных отношений в подразделении;
  •  параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие в подразделении.

Культура специфических элементов направлений включает:

  •  характеристику системы ценностей, интересов, целей и задач направления;
  •  параметры, описывающие характер взаимоотношений между подразделениями данного направления (данных участников);
  •  параметры, характеризующие информированность сотрудников о жизни, проблемах направления;
  •  параметры, характеризующие правильность роли и вклада каждого подразделения (участника) в работу направления;
  •  параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие в направлении (дополнительно к традициям и ритуалам подразделений);
  •  параметры, описывающие специфические элементы отдельных специализированных направлений (в частности, внешнефирменных отношений);
  •  параметры, описывающие характер взаимоотношений предприятия с клиентами;
  •  параметры, описывающие характер взаимоотношений предприятия с конкурентами;
  •  параметры, характеризующие взаимоотношения с партнерами, поставщиками;
  •  параметры, характеризующие взаимоотношения предприятия с общественностью и руководством региона, в котором она располагается.

Корпоративная культура на макроуровне, то есть подсистема 4-го уровня    (Y4)  характеризуется кортежем следующих показателей:

  •  характеристика миссии, целей, задач и ценностей предприятия;
  •  параметры, характеризующие стиль взаимоотношений топ-менеджеров, наемных работников;
  •  параметры участия персонала в решении ключевых проблем (реорганизация, оплата труда и т.п.);
  •  параметры, характеризующие связь оплаты труда с деятельностью предприятия (участие в прибыли и т.д.);
  •  параметры, характеризующие традиции, мифы, истории и ритуалы предприятия;
  •  параметры, характеризующие роль предприятия в жизни персонала (защищенность, система стимулирования и т.д.);
  •  параметры, характеризующие роль предприятия в жизни города (благотворительность, охрана окружающей среды и т.п.);
  •  параметры, характеризующие роль предприятия на общенациональном или международном уровне;
  •  параметры, характеризующие открытость предприятия, его авторитет, имидж, информированность общественности о его деятельности.

Поэтому при описании КК предприятия необходимо разбить КК на элементы  и проанализировать все вышеперечисленные параметры, в этом и заключается сущность системного анализа.

Статистические методы, такие как нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод также являются необходимыми при измерении КК.

Распространенным оценочным методом конкретного вида и разновидности КК является нормативный. Он предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные документы» и т.д. Эта база должна содержаться в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления и др.

Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является фирма?  Есть ли расхождения между словом и делом – между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию и поддержанию КК?

По своей сути, нормативная основа задает определенные модели, образы, штампы (в хорошем смысле слова), в соответствии с которыми производится оценка фактического уровня культуры. Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативную основу управления, во-вторых, иметь современную нормативную базу, которая отражает современный уровень культуры управления.

Другим оценочным методом является сравнительный, имеющий ряд разновидностей. Для примера рассмотрим два из них. Метод «полярных культур». Для анализа КК  компании необходимо:27

  1.  Выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него, что характерно для культуры данной фирмы. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов работников, бесед с ними и анкетирования (что мы рассмотрим в дальнейшем).
    1.  Систематизировать полученную информацию, определяя так называемые «индикаторы», то есть свидетельства об определенном уровне КК – низком, среднем или высоком. При этом, чем больше отрицательных индикаторов (свидетельств низкой культуры) по отношению к положительным (свидетельств высокой культуры), тем ниже уровень культуры. И наоборот. Такой анализ позволяет делать обобщения с помощью итоговых таблиц. Использование метода «полярных культур» (см. табл.1) должно удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям:28
  •  обязательное наличие сопоставимых индикаторов проявления, соответственно высокой и низкой культуры;
  •  лаконичное и понятное описание каждого индикатора.

Таблица 1 - Культура поведения руководителей во время приемов

Проявление низкой культуры

Проявление высокой культуры

1

Как правило, несвоевременное начало приемов

Своевременное начало приемов

2

Небрежная поза и «барские» манеры руководителя

Поза и манеры, не дающие ни малейшего намека на «руководящее превосходство»

3

Тон и слова, унижающие и оскорбляющие достоинство человека

Уважение к человеку, его профессии. Умение слушать, вникать в ситуацию, вести разговор

4

Использование времени приемов для решения служебных и личных вопросов по телефону

Телефоны не влекут руководителя к себе. Руководитель пользуется телефоном только для уточнения или решения вопросов, связанных с данным посетителем

5

Обещает помочь или сделать что-то, забывая об обещанном

Единство слова и дела

Имея такие примеры «полярных культур», конкретный руководитель получает возможность «примерять» их к собственной деятельности для повышения культуры на основе самовоспитания или приобретения необходимых «нормативных» навыков и умений.

Другая разновидность сравнительного метода – сопоставление по определенным показателям (индикаторам) КК «у них – и у нас». Речь идет о сравнении своей компании  и других корпораций, предприятий, сети предприятий, находящихся на территории нашей страны (сравнение «со своими») и /или другой страны (сравнение «с чужими»). И в том,  и в другом случае считается полезно взглянуть на себя через других и увидеть недостатки в собственной культуре. Для более детального и профессионального сравнения целесообразно использовать специальные таблицы, состоящие из трех колонок: в первой определяются показатели (индикаторы) сравнения; во второй записывается то, что по данному показателю, присуще своей корпорации, а в третьей указывается то, что по данному показателю, свойственно, на наш взгляд, другой корпорации.

Метод отслеживания изменений по схеме «было – стало - должно быть».29 Данный способ соединяет в себе аналитические и рационализаторские возможности. Например, уровень информационной технологии в каком-то подразделении какой-либо корпорации три года назад отличался преобладанием ручных операций, высокой трудоемкостью и безобразным хранением документов («БЫЛО»). В результате предпринятых усилий удалось механизировать и автоматизировать определенную часть операций, упорядочить хранение документов («СТАЛО»). Намечено в ближайшие два года повысить достигнутый уровень до таких-то пределов («ДОЛЖНО БЫТЬ»). Для использования этого метода характерно определение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений. Но уровень КК не обязательно «идет» только вверх. Под влиянием определенных факторов он может и снижаться, то есть «было – стало хуже – стало еще хуже, чем было».  И данный метод позволяет зафиксировать эту тенденцию.

Существуют также, так называемые, «независимые» методы, так как их использование как бы не зависит от руководителей, консультантов по управлению, аналитиков: метод случайной оценки и конструктивно-критический метод. Для метода случайной оценки характерны «свободные», «отрывочные», «импульсивные» и тому подобные высказывания персонала, посетителей, работников других организаций. Можно ли полагаться на такую информацию? Да, поскольку «вылетевшие воробьи» выражают восприятие конкретным человеком каких-то не устраивающих лично его, мешающих лично ему, фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его личное отношение  к ним. Упорядочивание такой «случайной» информации и сопоставление с информацией, полученной с помощью других методов, позволяет использовать ее при анализе и принятии соответствующих мер.

Конструктивно-критический метод имеет два варианта. Первый – обвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры «по улучшению…». Следует отметить, что такой метод «вынужденного стремления» к более высокому уровню культуры, когда «наболело», «накипело», имеет своих «талантливых поклонников» среди руководителей. В обычной, будничной деятельности, зная «о пока несильной критике», они не предпринимают никаких шагов. Но стоит только критике достигнуть «критической силы», как они включаются в работу по «окультуриванию». Второй – уравновешенно-периодической критики. Его отличают более спокойные оценки и предложения. Руководство «по крупицам» собирает их, обсуждает и включает в свои долговременные и оперативные меры «по улучшению…». Не исключено, что под действием каких-то факторов этот вариант переходит в первый со всеми его особенностями, и ситуация принимает напряженный характер. Нетрудно заметить, что конструктивно-критический метод позволяет получать информацию о «кричащих» участках и точках антикультуры или культуры на ее примитивном уровне. Поэтому опытные руководители и консультанты по управлению придают ему большое значение. Именно он в своем стихийном проявлении позволяет обнаруживать наиболее «болевые места», определять эффективное лекарство и осуществлять меры хирургического и терапевтического свойства.

Таким образом, если коллектив и руководство корпорации стремится повысить КК, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать данное стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практических мероприятий и нужных результатов.

Также одним из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников предприятия. Мы рассмотрим следующие методы опроса: интервью, анкетирование и социометрический метод.

Интервью30 можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей компании?» Для более детального знакомства с КК важно также получить ответы на следующие вопросы:

Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся на предприятии практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

Корпоративные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей компании?

«Герои» компании: Люди, какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей корпорации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей компании?

Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены корпорации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей корпорации?

Корпоративные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Очень богатую информацию можно получить, попросив работников корпорации охарактеризовать особенности сложившейся КК не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.

В Приложении 1 приведен пример такой работы, проведенной с руководящим составом ООО «Генезис-Воронеж». Здесь для выявления слабых мест упор был сделан на отрицательные, негативные стороны сложившейся КК.

Опыт консультантов и специалистов по изучению КК показывает, что использование косвенных методов позволяет работникам компаний лучше понять сложившуюся культуру и  то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.

При изучении КК конкретной корпорации важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование31 работников может играть важнейшую роль.

В Приложении 2 и Приложении 3 приведены примеры анкет, которые могут быть использованы при изучении особенностей корпоративной культуры  и корпоративного климата различных компаний, в т.ч. и корпораций.

По нашему мнению значимое влияние на эффективность бизнеса организации  оказывают 8 основных факторов:32

1. Миссия, имидж организации, понимание сотрудниками целей и идеологии компании.

2. Атмосфера в коллективе (взаимоотношения между сотрудни-ками, этические нормы и правила поведения)

3. Организованность, согласованность действий сотрудников, уровень внутренней коммуникации, взаимной информированности, трудовая дисциплина

4. Традиции и досуг (ритуалы, корпоративные праздники, спортивные мероприятия и пр.)

5. Наличие и формы мотивации сотрудников (материальные и нематериальные, возможности карьерного роста)

6. Стиль управления компанией (отношения между подчиненными и начальством, личный авторитет руководителя, способы осуществления решений руководства, иерархия)

7. Уровень ответственности и отношение сотрудников к своим обязанностям, этика профессиональной деятельности.

8. Наличие и форма социального пакета, условия труда, другие виды заботы о сотрудниках)

На втором этапе исследования был проведен анкетный опрос 130 со-трудников различных компаний различного должностного уровня. В процессе заполнения анкеты участникам опроса было предложено расположить 8 факторов корпоративной культуры в процессе убывания их степени влияния на эффективность бизнеса своих компаний, а также добавить неучтенные по их мнению факторы. В демографическую часть анкеты были включены вопросы о виде бизнеса компании, сроке жизни на рынке, размере бизнеса, а также о должностном уровне и возрасте респондента. Характеристики выборки представлены на диаграммах в Приложении 5.

Анализ результатов анкетирования показал, что участники опроса в целом согласны с выбором факторов, предложенных нами. Наибольшее количество баллов получили четыре фактора корпоративной культуры, которые будут расположены в порядке убывания значимости с точки зрения участников анкетного опроса:

1.  уровень ответственности сотрудников и профессиональная этика;

2.  организованность и согласованность действий сотрудников;

3 стиль руководства  компанией (отношения подчиненных и начальства);

4.  атмосфера в коллективе.  

Диаграмма общих результатов опроса представлена в Приложении 6.

Последним методом изучения КК, рассмотренным в данной дипломной работе, является социометрический метод.

Термин «социометрия» означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека, что также является характеристикой КК.

Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценную информацию о состоянии группы.

Вместе с официальной или формальной структурой общения, отражающей рациональную, нормативную, обязательную сторону человеческих взаимоотношений (например, организационная структура корпорации, когда достижение общей цели обеспечивается деятельностью формальных групп, то есть подразделений, отделов, бригад и т.д.), в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся  как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, восприятия и понимания их друг с другом, взаимооценок и самооценок. Как правило, неформальных структур в группе возникает несколько, например структуры взаимоподдержки, взаимовлияния, популярности, престижа, лидерства и др.

Любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет, всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру, то есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на сплоченность коллектива, его продуктивность. Эти положения проверены экспериментом и практикой.

Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы.

Социометрическая процедура может иметь целью:

а)   Измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

б) Выявление «социометрических позиций», то есть соотносительного  авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

в)  Обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Социометрическая карточка или социометрическая анкета составляется на заключительном этапе разработки программы социометрического исследования (см. табл.2).

Таблица 2 - Пример социометрической карточки

           ФИО, заполняющего карточку________________________                  

        Тип

                   Критерии

 Выборы    

   (ФИО)

1.

Работа

  1.  Кого бы Вы хотели выбрать своим начальником?
    1.  Кого бы Вы не хотели выбрать своим начальником?

2.

Досуг

2.1.  Кого бы Вы хотели пригласить

       на Встречу Нового года?

  1.  Кого бы Вы не хотели пригласить на встречу Нового года?

В этой карточке каждый член группы должен указать свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям (например, с точки зрения совместной работы, проведения досуга, участия в решении деловой задачи, в игре и т.п.).

Социометрические карточки обрабатываются специалистами, их содержание не должно стать известным членам группы. Итоговые результаты исследования доводятся до руководства как дополнительное обоснование для организационного решения.

Результат обработки карточек может быть представлен в виде социоматрицы (см. табл.3), социограммы (см. рис. 6) и в форме социометрических индексов.

Пример социоматрицы приведен ниже (здесь вместо фамилий членов группы, какого-либо отдела или производственного подразделения проставлены условные номера).

Таблица 3 - Пример социоматрицы

№ члена группы (отдела)

                   Социометрический критерий

      положительные                 отрицательные

      (кто его выбрал)               (кто его отверг)

1

                 2, 8, 14                                  4, 6, 11

2

                      1                                          -

3

                 6, 7, 10                                     2

4

                    1, 8                                        -

5

                 1, 10, 11                                   6

6

                   7, 14                                       5

7

                    3, 10                                       -

8

                       1                                          -

9

                       2                                          -

10

                  3, 7, 14                                     -

11

                      10                                       8, 13

12

                      10                                        13

13

                       9                                       9, 12

14

                       -                                          -

                         

Социограмма33 – схематическое изображение реакции испытуемых друг на друга при ответах на социометрический критерий. Социограмма положительных выборов в нашем условном примере бригады приводится в Приложении 7.

Аналогичным образом изображается социограмма отрицательных выборов. Отрицательные выборы можно показать на той же социограмме, где отражены положительные выборы, с использованием, например,  пунктирных линий.

 Социометрические индексы это: 34

  •  индекс социометрического статуса (С)
  •  индекс эмоциональной экспансивности (Е)

Социометрический статус демонстрирует отношение членов группы к данному человеку и вычисляется как разность между полученным им от группы количеством положительных и количеством отрицательных выборов, соотнесенная с количеством членов группы, уменьшенном на единицу т.е.:

             (3)

Эмоциональная экспансивность35 отражает отношение человека к другим членам группы и вычисляется как разность между количеством положительных и количеством отрицательных выборов, отданных другим членам группы, отнесенная к численности группы, уменьшенной на единицу, то есть к количеству возможных выборов:

             (4)

Значения социометрических индексов – от +1 до –1.

В зависимости от соотношения статуса и экспансивности каждого члена группы его можно отнести к той или иной подгруппе.

В первую подгруппу попадают люди, выбранные 2 и более раз другими членами группы и имеющие положительную эмоциональную экспансивность (например, члена группы под номером 1 выбрали три человека, в то время как других – 1-2 человека). Это «звезды», или «лидеры».

Во вторую подгруппу попадают люди со средними значениями статусов и позитивной экспансивности. Это «принятые», составляющие обычно большинство группы.

В третью подгруппу попадают люди с отрицательным статусом, чья экспансивность при этом положительная. Это «оппозиция», «отверженные», «затравленные», «козлы отпущения», по отношению  к которым группа демонстрирует свою сплоченность, противопоставляя себя («мы») этим людям («не мы»). В группах, где имеется дефицит любых ресурсов – материальных, финансовых, различных благ, развлечений – и проблемы с их распределением, а также жесткая иерархия и недостаточная социальная зрелость членов, такой социальный статус обычно не пустует.

Следующую подгруппу составляют «белые вороны», у которых высокий социальный статус и низкая эмоциональная экспансивность (они интересуют группу, а она их – нет).

Подгруппа «изолированных» не имеет ни положительных, ни отрицательных выборов от группы, проявляя невысокую экспансивность.

Динамична роль «шута»: он может находиться по статусу на уровне от «принятых» до «козла отпущения» и с позволения лидера демонстрировать наличие в группе «свободы слова», демократичности, терпимости лидера.

Сводная таблица для расчета социометрических индексов может принимать следующую форму (см. табл. 4).

Таблица 4 - Сводная социометрическая таблица       

Сколько человек его выбрали

Сколько человек его отвергли

Сколько человек он выбрал

Сколько человек он отверг

Соц. статус

[(2)-(3)]/13

Эмоц.

экспан-сивность

[(4)-(5)]/13

Наименование социального статуса, подгруппы

1

2

3

4

5

6

7

8

N

Ri+

Ri-

Rj+

Rj-

С

Е

1

3

3

4

0

0

0,3

«принятый»

2

1

0

2

1

0,07

0,07

«принятый»

3

3

1

2

0

0,15

0,15

«лидер»

4

2

0

0

1

0,15

-0,07

«белая ворона»

5

3

1

0

1

0,15

-0,07

«белая ворона»

6

2

1

1

2

0,07

-0,07

«белая ворона»

7

2

0

3

0

0,15

0,23

«лидер»

8

1

0

2

1

0,07

0,07

«принятый»

9

1

0

1

1

0,07

0

«принятый»

10

3

0

5

0

0,23

0,38

«лидер»

11

1

2

1

1

-0,07

0

«отверженный»

12

1

1

0

1

0

-0,07

«отверженный»

13

1

2

0

2

-0,07

-0,15

«отверженный»

14

0

0

3

0

0

0,23

«изолированный

Данная таблица была построена на основе социометрического исследования в Управлении по работе с персоналом ООО «Генезис-Воронеж». Результаты исследования говорят о довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе, по следующим причинам:

  •  из 14 человек лишь половина поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;
  •  3 человека являются «белыми воронами», то есть коллектив их принимает, а они совершенно не проявляют интереса к группе;
  •  4 человека имеют отрицательный социальный статус и составляют подгруппу «отверженных», то есть коллектив их не принимает.

Следовательно, группу нельзя назвать сплоченной, а корпоративный климат «здоровым». Используя данную информацию, руководитель должен принять соответствующие меры по изменению социально-психологической атмосферы в коллективе, а также результаты исследования необходимы при принятии решений, касающихся набора новых сотрудников, поощрения, увольнения, «контроля» над неформальными группами.

Если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить КК. В данном параграфе рассмотрен, конечно, не полный перечень методов  изучения и измерения корпоративной культуры, но было акцентировано внимание на основных, которые и  были использованы при анализе сложившейся корпоративной культуры  ООО «Генезис-Воронеж».

  1.  Анализ сложившейся корпоративной культуры  предприятия

Корпоративная культура ООО «Генезис-Воронеж» складывалась в течение нескольких лет и неоднократно претерпевала изменения. Она включает в себя миссию, видение и корпоративную философию и сводится к корпоративно-социальной ответственности организации перед своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом. Рассмотрим некоторые из основных ее составляющих.

Миссия ООО «Генезис-Воронеж» может быть выражена следующими словами: «Возрождая вековые традиции врачевания и применяя лучшие достижения науки, открыть людям целебные силы природы».

В этом предложении нашли свое выражение ключевые устремления предприятия:

  •  внимательное отношение к пожеланиям клиента,
  •  забота о собственных сотрудниках, условиях их труда и его безопасности,
  •  ответственность за проделанную работу и ее результаты (в том числе и охрану окружающей среды) перед населением.

Выполнение всех этих требований подразумевает быстроту, качество, высокий технический уровень строительства, что косвенно также отражено в приведенном выше изложении миссии.

Стратегическая цель организации, или видение, отражающая описание ООО «Генезис-Воронеж» в перспективе, – это достижение лидирующих позиций в стране на фармацевтическом рынке в условиях действующих предприятий.

Стратегическая цель компании реализуется при помощи трех ключевых направлений, которые в данной компании достаточно хорошо сбалансированы:36

  1.  Первое направление («имиджевое») нацелено на долгосрочную перспективу и сводится к формированию благоприятного имиджа компании, который создается годами и увеличивает ее стоимость постепенно.
  2.  Второе направление («лояльность клиентской базы») важно для процесса роста стоимости компании в среднесрочной перспективе. Лояльность клиентуры создается в течение одного–двух лет после запуска программы  лояльности, и в течение такого же срока может быть утрачена в случае неэффективности последующих мер по сохранению клиентской лояльности.
  3.  Третье направление («прибыльность») четко действует на краткосрочном горизонте, так как финансовые показатели по своей природе обращены «в прошлое», и поэтому могут рассматриваться как свидетельство роста стоимости компании лишь в ближайшее за отчетным периодом время.

Осуществление профессиональной деятельности ООО «Генезис-Воронеж» ведется только в соответствии с действующими законами и установленными нормами.

Корпоративная культура компании основана на ценности трудовых традиций и замечательных кадров, а также конкуренции с лидерами отрасли за счет профессионализма работающих в организации людей, нестандартных решений и нацеленности на результат. Эта культура является преимуществом предприятия, которое гарантирует некоторую стабильность коллективу, что позволяет сотрудникам быть «уверенными в завтрашнем дне» и еще более эффективно работать.

В самом общем виде основные принципы корпоративной философии могут быть представлены следующим образом:37

  •  Надежность и качество всех выполняемых работ: ООО «Генезис-Воронеж» с целью поддержания конкурентоспособности выпускаемой продукции и оказываемых услуг и снижения затрат на их производство постоянно проводит работу по улучшению их качества, международной сертификации, а так же модернизации технологических процессов и оборудования, разработку экологических безопасных технологий. На предприятии внедряется система качества на соответствие международным стандартам ISO 9000.        
  •  Открытость: мы внимательно прислушиваемся к мнению наших клиентов, наших партнеров, поставщиков и наших сотрудников, ведь мы уважаем цели других людей и всегда открыты для диалога.
  •  Ответственность: мы чувствуем ответственность за проделанную работу перед общественностью, а также друг перед другом.
  •  Преемственность: привлекая к сотрудничеству молодых специалистов, мы чтим славные трудовые традиции нашего предприятия и формируем преемственность поколений.
  •  Творческий подход к работе: вовлекая в творчество каждого работника, мы всегда готовы принять свежие идеи и неожиданные решения, считая внедрение инноваций – одним из приоритетных направлений деятельности организации.

Руководство компании стремится поддерживать положительные элементы корпоративной культуры, поскольку помимо преимуществ в бизнесе они способствуют обеспечению здоровья работников. Стало доброй традицией проведение ежегодных летних Спартакиад и корпоративных празднований значительных в жизни предприятия событий, в которых участвуют все сотрудники, что помогает поддерживать сплоченность и единство в столь большом коллективе. Немаловажную роль в этом процессе играет и корпоративная газета.

Все сотрудники ООО «Генезис-Воронеж» должны обладать следующими навыками:

уметь организовать свою работу (планировать дела и контролировать результаты, определять приоритеты в делах);

самомотивация и самообучение (залог хорошего настроения и отличных успехов);

знание технологии работы с клиентами;

глубокие знания в области фармацевтики;

знание основ ведения бизнеса.

Таким образом, самое важное в работе – это понять и разобраться в потребностях клиента: найти компромисс между его потребностями и возможностями, связать их с реалиями существующего рынка. Важно оправдать ожидания клиента в достижении желаемого результата.

Глава 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

3.1. Управление процессом формирования и развития корпоративной культуры

Процесс формирования и развития корпоративной культуры может
оказаться безуспешным, неэффективным, если отсутствует должное
управленческое обеспечение, предусматривающее разработку и реализацию
программы формирования и развития корпоративной культуры.

На содержание управленческого обеспечения процесса формирования
и развития корпоративной культуры влияют следующие
основные
факторы: цели, которые ставит перед собой организация, формируя
корпоративную культуру; общий уровень образования и квалификация
работников; существующая корпоративная культура; финансовое
положение, сфера деятельности, размер организации; другие.

Управленческое обеспечение процесса формирования и развития
корпоративной культуры должно опираться на три взаимосвязанных
аспекта системного подхода: функциональный, элементный (ресурсный) и
организационный. Управленческое обеспечение функционального
построения корпоративной культуры подразумевает четкое определение
задач каждого руководителя и исполнителя; элементного построения -
обеспечение процесса необходимыми ресурсами; организационного
построения - составление приказов и распоряжений по созданию
специального подразделения (рабочей группы) по управлению
формированием и развитием корпоративной культуры. Такой приказ
должен содержать указание места данного подразделения в структуре
управления, его цели, состав, функции-задачи, документарные и
информационные связи и др.

Формирование корпоративной культуры является новым процессом
для российских фирм. Поэтому подходить к управленческому обеспечению
данного процесса следует с позиций общих рекомендаций для внедрения
нововведений в организациях.

Программа формирования и развития корпоративной культуры, как и
любое нововведение, должна разрабатываться руководством предприятия.
Изменения, связанные с реализацией программы, могут вызвать
сопротивление персонала. Процесс формирования и развития
корпоративной культуры обладает спецификой по сравнению с
нововведениями в области производства, сбыта и др. Во-первых, если
предприятие не вновь создающееся, то определенная корпоративная
культура уже существует: есть устоявшиеся традиции, обычаи, ценности,
цели, отношение к внешней и внутренней среде и т.д. Поэтому изменение
культуры, кроме всего прочего, потребует квалифицированной работы
психолога, менеджера-культуролога. Во-вторых, корпоративную культуру
нельзя   сформировать   «сверху»,   в   приказном   порядке,   так   как   она
формируется в сознании работников, в процессе их совместной деятельности
на предприятии.

Изменения, связанные с формированием культуры фирмы, могут
вызвать сопротивление персонала. Для снижения сопротивления работников
необходимо разработать такую программу нововведений, которая была бы понятна каждому работнику.

Все нововведения должны предварительно оговариваться,
обсуждаться на совещаниях, а наиболее кардинальные изменения - на общих
собраниях. При формировании и развитии корпоративной культуры важно
учитывать мнения работников. При запуске программы должен работать так
называемый
принцип «первого руководителя»: руководитель организации
собственным примером должен подтверждать необходимость и правильность
осуществляемых изменений и нововведений. Особенно это важно для
российских организаций, где всегда первое лицо в организации пользовалось
большим авторитетом среди работников. Также должен реализовываться
принцип «водопада»: разрабатываемые высшим руководством положения
корпоративной культуры должны «спускаться» вниз, по уровням иерархии
предприятия, до простых рабочих, «смывая» старые связи и отношения
между работниками и подразделениями. Все уровни должны быть вовлечены
в процесс формирования и развития корпоративной культуры. Если на
каком-то из уровней нововведения не принимаются, вызывают
сопротивление, их необходимо корректировать, вновь на самом высшем
уровне.

Управленческое обеспечение процесса формирования и развития
корпоративной культуры осуществляется в соответствии с основными
функциями управления.

Планирование процесса формирования и развития корпоративной
культуры представляет собой выбор стратегии ее развития, разработку
программы и планирование работ в рамках выбранной стратегии.

Организация, координация и контроль за выполнением работ
представляет собой формирование структуры управления формированием и
развитием организационной культуры; составление приказов, распоряжений,
планов и другой документации; финансовое обеспечение реализации
программы формирования и развития организационной культуры и т.п.

Для успешного формирования культуры фирмы и снижения
сопротивления    персонала    необходимо    создать    систему   
мотивации
реализации программы формирования и развития корпоративной культуры
для работников каждого уровня.

Так, например, для руководителей вновь создающихся организаций
следует иметь в виду, что корпоративная культура возникает в любом
случае, даже без желания руководства, с момента создания организации.
Такая неконтролируемая корпоративная культура может оказаться
фактором, препятствующим успешному функционированию и развитию
фирмы. Любой процесс в организации должен быть управляемым. Поэтому с
первых минут существования организации руководству необходимо
целенаправленно формировать корпоративную культуру и управлять ею.

На первом этапе формирования и развития
корпоративной культуры присутствует внешняя экономическая мотивация.
При этом, чем ниже уровень иерархии, тем больше удельный вес
материального стимулирования, в частности в виде денежных премий,
предоставления бесплатных путевок, материальной помощи и т п.

Одним из самых распространенных способов стимулирования
персонала является повышение заработной платы. Однако при решении
проблемы формирования корпоративной культуры это является
нецелесообразным, так как, хотя этот шаг вызовет положительные эмоции со
стороны работников, затраты на его осуществление могут быть
неоправданными. Повышение заработной платы также значительно увеличит
объем вложений в формирование и развитие корпоративной культуры. На
первых этапах достаточно денежных вознаграждений и премий. В
последствии, если финансовое состояние организации позволит, увеличение
заработной платы окажет немалое положительное воздействие на
формирование и развитие культуры предприятия.

Эффективная корпоративная культура должна создавать новую
систему вознаграждения персонала на современных предприятиях. До сих
пор работники вознаграждаются за свою деятельность, без учета конкретного
результата этой деятельности. Так, каждый работник имеет оклад в
соответствии с занимаемой должностью (то есть в зависимости от сложности
выполняемых работ), и различные надбавки к основной заработной плате в
виде квартальных и годовых премий, или, например, коэффициентов,
корректирующих ежемесячную заработную плату.

Подобная практика вознаграждений обусловлена тем, что конечный
результат своей работы персонал не видит. Это особенно ощутимо на
крупных предприятиях, где каждый отдел живет своей жизнью, выполняя
только свой ограниченный набор функций. Отсутствие ориентации на
конечный результат приводит к тому, что полностью все процессы разбиты
на части, и в целом не воспринимаются персоналом. Вознаграждение
работников должно исходить из полученного в ходе их деятельности
результата, и из их вклада в этот результат.

Например, результатом деятельности любой производственной
организации является конечный продукт, который подлежит продаже
потребителю, то есть обладает рыночной стоимостью. Каждый работник внес
свой вклад в эту стоимость: затратил материал, время, свой труд. Поэтому
вознаграждение должно осуществляться в соответствии с полученным
результатом и его стоимостью. Естественно, что при этом должна быть
определенная гарантированная часть заработной платы, независящая от
полученного результата.

Так же, повышение по службе следует осуществлять не за предыдущие
заслуги работника, как вознаграждение за его прошлую работу, а за его
способности, трудовой потенциал, то есть за то, что он сможет привнести в
будущем: повысить эффективность деятельности подчиненных,
подразделения, улучшить результативность функционирования организации
в целом. Трудовой потенциал работника на будущее зависит от его
компетенции на настоящий момент. То есть, принятие решения о повышении
должно опираться на оценку компетенции работника. Отсюда важным
показателем при принятии решения о повышении и увеличении заработной
платы является стоимость человеческого капитала, которая традиционно
определяется уровнем дохода, который может иметь человек при данном
образовании, квалификации, возрасте, здоровье и др.

На современных предприятиях формируемая корпоративная
культура должна ориентировать персонал на постоянное обучение, ротацию,
внесение рационализаторских предложений, повышение квалификации, что
обуславливается высокой скоростью научно-технического прогресса,
изменений рыночных условий и т.п. Это требует от системы управления
персоналом организации соответствующих курсов, мероприятий и т.д. Кроме
того, так как формирование и развитие корпоративной культуры является
нововведением, то необходима соответствующая работа с персоналом для
его
адаптации к изменениям. Следовательно, успешная реализация процесса
формирования и развития корпоративной культуры требует
сотрудничества специальной рабочей группы и системы управления
персоналом.

Для успешного формирования, а также сохранения и развития
корпоративной культуры необходимо, чтобы культура работников
организации по своим основным компонентам соответствовала культуре
организации.

Обеспечение соответствия корпоративной культуры и культуры
работников организации
 может быть достигнуто путем специального
анкетирования вновь нанимаемых сотрудников, а также при помощи работы
психолога и отдела управления персоналом с уже работающими.

Полное и систематизированное осуществление организационного и
управленческого обеспечения процесса формирования и развития
корпоративной культуры позволит добиться максимальной его
эффективности.

3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Генезис-Воронеж»

Одним из важнейших условий достижения целей компании является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.

С помощью следующих методов: нормативного, сравнительного, конструктивно-критического методов, метода случайной оценки, а также анкетирования и социометрического методов – был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры ООО «Генезис-Воронеж».

Общая оценка корпоративной культуры  предприятия –  «хорошая». Она не может быть определена как «отличная» («сильная») в силу следующих причин:

  1.  Нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;
    1.  Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;
      1.  Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;

Оценка корпоративной культуры как «отличная» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

  •  работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;
  •  вознаграждения распределяются на конкурсной основе;
  •  поощрения выплачиваются справедливо;
  •  межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;
  •  разработана и реализуется система коллективных мероприятий;
  •  существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);
  •  четко сформированы и разделяются  всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования предприятия.

Но корпоративная культура ООО «Генезис-Воронеж» не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:

• Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников.

• Выработана оптимальная организационная структура предприятия, которая нацелена  на наилучший результат своей деятельности.

• Существует разработанного комплекса коллективных мероприятий (празднование значительных в жизни предприятия событий, зимняя и летняя спартакиады, конкурсы профессионального мастерства), которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата  в коллективе.

• Наличие единого корпоративного стиля.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности предприятия, а у коллектива присутствует единое видение целей компании, также выработана оптимальная организационная структура предприятия – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой  нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

  •  подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);
  •  привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ООО «Генезис-Воронеж», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры предприятия.

  1.  Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает  положения о  взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации);
  2.  Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;
  3.  Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и  создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;
  4.  Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ООО «Генезис-Воронеж».
  5.  Чёткий ритуал организации приёма в фирму новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о фирме, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в фирме, включая закрепление наставников; обучение новичков).
  6.  Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников фирмы, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - кассир, бухгалтер-операционист, менеджер и др.), возможно определение “человека года” фирмы. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.
  7.  Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).
  8.  Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в фирме определённое число лет, например, 5 и более.
  9.  Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе фирмы (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей фирмы с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).
  10.  Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников фирмы (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
  11.  Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к фирме, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными  и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а также социометрическом исследовании. И все это сделано за столь короткий период. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но мы старались уделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре ООО «Генезис-Воронеж», которые смогли найти и определить.  И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Генезис-Воронеж».

Эффективная корпоративная культура - это культура,
способствующая росту прибыли организации, ее капитализации, рыночной
стоимости. Корпоративная культура - это потенциал компании, который
проявляется в конкретных экономических и финансовых показателях в
будущем.

Следовательно, инвестиции в корпоративную культуру - это
инвестиции в потенциал компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема повышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий, которые перешли к рыночным отношениям не так давно.  

Корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации. В ее структуру входят такие элементы, как артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления.

Для описания корпоративной культуры было построено множество моделей, среди которых модель Г. Харрисона и Ч. Хенди, модель Т. Парсона и модель Г. Хофстеда. Также различают несколько типов корпоративной культуры: феодальная, «культура участия», акционерная, предприниматель-ская культура.

В процессе формирования и реализации корпоративной культуры следует учитывать, в первую очередь, такие факторы как культура руководителя  и национальная культура, миссия организации, отрасль, внешняя среда, структура и размер организации и др. Помимо них, необходимо изучить принципы и задачи формирования этой культуры вообще. Именно способность разрешать поставленные перед корпоративной культурой цели и задачи определяют ее эффективность, которая может быть измерена и оценена посредством различных – качественных и количественных – методов.

Качественная оценка состояния корпоративной культуры может быть дана на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли. Характерным показателем в этом случае является сила корпоративной культуры – характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Также в работе были проанализированы пути повышения эффективности деятельности корпорации на основе совершенствования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностики корпоративной культуры, а именно: метод системного анализа, нормативный, сравнительный, конструктивно-критический методы, методы опроса (анкетирование, интервью) и др.

На основе анализа деятельности и сложившейся корпоративной культуры ООО «Генезис-Воронеж» были выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности корпорации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

  1.  Алиев, С.А. Факторы рыночной активности корпоративных структур и их влияние на систему управления / С.А. Алиев.  // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №3. - С. 65-71.
  2.  Богатырева, Н. Конфликтогены или как вести себя в конфликте / Н. Богатырева.  // Управление персоналом, - 2008. - №20. - С. 76-82.
  3.  Брагина, З.В. Управление персоналом: учеб. пособие / З.В. Брагина, З.Т. Каверина, В.П. Дудяшова. - М.: КНОРУС, 2008. - 125 c.
  4.  Веснин, В. Р. Управление персоналом: учеб. пособие / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2008. - 239 c.
  5.  Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд. перераб. и доп. - М.: Экономист, 2008. - 670 c.
  6.  Воеводина, Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании / Н. Воеводина // Управление персоналом. - 2008. - №7. - С. 35-41.
  7.  Голубкова, Е.Н. Внутренний маркетинг и управление персоналом - инструменты повышения эффективности управления / Е.Н. Голубкова, О.З. Михайлов  // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №3. - С. 27-34.
  8.  Згонник, Л.В. Оценка человеческого капитала / Л.В. Згонник.  // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №1. - С. 100-103.
  9.  Иванова, Т.Ю. Теория организации: учебник / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2007. - 383 c.
  10.  Камерон, К.С.  Диагностика и изменение организационной культуры  / К.С. Камерон, Р.И. Куинн.-  СПб: Питер, 2001. - 246с.
  11.  Клейнер, В. Корпоративное управление и эффективность деятельности компаний / В. Клейнер. // Вопросы экономики. - 2008. - №10. - С. 32-48.
  12.  Конина, Н.Ю. Менеджмент в международных компаниях: как побеждать в конкурентной борьбе: монография / Н. Ю. Конина. - М.: Проспект, 2008. - 560 c.
  13.  Корпоративная культура и управление изменениями / Пол Леви, Билл Мунк, Роберт Киган, Лайза Лэскоу Лейхи, Дебра Мейерсон, Дональд Сулл, Кэтрин Хадсон, Кэрол Лейвин Берник, Рэм Чаран.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 .- 192 с.
  14.  Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент: экспресс-курс / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 480 c.
  15.  Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: учебник / Ю.Д. Красовский. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 527 c.
  16.  Латфуллин, Г.Р. Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - 2-е изд. доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2008. - 463 c.
  17.  Левкин, Н. Доверие и организационная культура современной системы предпринимательства / Н. Левкин.  // Проблемы теории и практики управления, - 2008. - №6. - С. 21-26.
  18.  Лобанова, А.М. Сущность менеджмента. Уровни, функции, роли компетенции менеджеров / А.М. Лобанова.  // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2008. - №9. - С. 18-25.
  19.  Могутнова, Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н.Могутнова // Социологические исследования. - 2005. - № 4. - С. 130-136.
  20.  PR в России / Гудым Д. и др.  // Управление персоналом. - 2008. - №5. - С. 28-40.
  21.  PR в России / Маслов М. и др.  // Управление персоналом. - 2008. - №5. - С. 57-75.
  22.  Майстер, Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения. - М.:  Альпина Бизнес Букс, 2006. - 248 с.
  23.  Пашутин, С. Конфликтология. Беседы о ненормативной лексике / С. Пашутин.  // Управление персоналом. - 2008. - №15. - С. 84-91.
  24.  Рогачева, О.В. Корпоративная культура и внутрифирменная социальная политика / О.В. Рогачева // Журнал исследований социальной политики. - 2005. -  Т. 3. - № 3. - С. 347-366.
  25.  Романова, О.С. Современные модели управления компанией: процессный подход / О.С. Романова  // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №6. - С. 102-106.
  26.  Скайлар, Е. Особенности стимулирования топ-менеджеров / Е. Скайлар  // Управление персоналом. - 2008. - №3.- С. 20-21.
  27.  Смирнова, В. Корпоративная культура - ключевой фактор в управлении знаниями / В. Смирнова, Ю. Воскресенская.  // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №12. - С. 102-107.
  28.  Тепман, Л. Н. Корпоративное управление: учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по направлениям экономики и управления / Л. Н. Тепман. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 239 c.
  29.  Управление культурой в условиях мегаполиса // Управление персоналом. - 2007. - N 24. - С. 32-34.
  30.  Томсон, К.М. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение / Кевин М. Томсон Баланс.- М.: Бизнес Букс, 2005.- 272 с.
  31.  Работа с персоналом требует скрупулезности, терпимости, продуманности решений: (интервью с Х. Хасбулатовым.)  // Управление персоналом. - 2008. - №20. - С. 8-15.
  32.  Формирование корпоративной культуры // Управление персоналом.-  2007. -№ 4. - С. 13-16.
  33.  Шамарова, Г.М. Проблемы управления человеческим потенциалом / Г.М. Шамарова.  // Управление персоналом. - 2008. - №8. - С. 50-54.
  34.  Шутенко, Н.Д. Феномен миссии в стратегическом целеполагании российских организаций  / Н.Д. Шутенко // Социологические исследования. -2008. -  № 5. - С. 84-90.
  35.  Ясин, Е.Г. Культура и инновации: к постановке проблемы / Е.Г.Ясин, Н.М.Лебедева  // Форсайт. - 2009. -  № 2. - С. 16-26.

           Приложение 1

Использование пословиц и поговорок для характеристики слабых мест в сложившейся корпоративной культуре

Векторы отношений

Пословицы и поговорки, описывающие особенности данного вектора

Поведенческие нормы, стоящие за данной пословицей

Рабочее поведение

1

Отношение рядовых работников к руководству

«Ты - начальник, я – рабочий, возьми сам и поворочай»

«Один с сошкой – семеро с ложкой»

«Не спеши выполнять приказ начальства»

«Перед лицом начальства вид имей лихой и придурковатый, чтобы своим умом начальство не смущать»

Противостояние руководства и рядовых работников: мы – они

Недоверие руководству

Напряженность отношений

Снижение управляемости

2

Отношение руководства к работникам

«Не в свои сани не садись»

«Собака лает – ветер носит»

«Что посеешь, то и пожнешь»

«Дружба дружбой, а табачок врозь»

«У сильного всегда бессильный виноват»

«Гусь свинье не товарищ»

«Сытый голодного не разумеет»

«Всяк сверчок знай свой шесток»

Невнимание руководителей к проблемам подчиненных

Несправедливость распределения работы и доходов

Стресс

Низкая заинтересованность работников в конечных результатах

Плохой контроль за работой подчиненных

Нежелание рядовых работников проявлять инициативу и ответственность

3

Отношение исполнителей к делу

«Один в поле не воин»

«Солдат спит, служба идет»

«Работа не волк, в лес не убежит»

«Дураков работа любит»

Незаинтересованность в конечном результате

Нежелание выкладываться на работе

Нежелание брать на себя ответственность

Отсутствие желания работать с высокой отдачей

Производственные конфликты

Нерасторопность в работе

                           Приложение 1

4

Отношение к новому, к изменениям

«Благими намерениями вымощена дорога в ад»

«Лучше синица в руках, чем журавль в небе»

«Заставь дурака Богу молиться – он себе лоб расшибет»

«Пока гром не грянет, мужик не перекреститься»

«Гладко было на бумаге, да забыли про овраги»

«Цыплят по осени считают»

Неверие в обещания руководства

 

Осторожное отношение к новому

Скептическое отношение к решениям руководства

Перестраховка, запаздывание изменений

Излишне оптимистичное отношение к новому, низкое качество планирования

Сопротивление изменениям

Низкий уровень заинтересованности в проведении изменений

Принятие ошибочных решений, утверждение нереальных планов

Низкая конкурентоспособность компании

Конфликты, ухудшение психологического климата в компании

Приложение 2

Исследование социально-психологического климата (экспресс-диагностика)

Поставьте «крестик», «галочку» или любой другой знак в одной из четырех колонок справа от описания ситуации.

                                                      Форма для заполнения

№№ п/п

Ситуация

Нет

Скорее нет

Скорее да

Да

В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме всегда идет активный поиск виновных

Многие сотрудники стремятся обезопасить себя докладными записками и другими бумагами

Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций

Нет ясности, какие цели ставит перед собой фирма, группа. Цели неизвестны многим

Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги

Господствует «эгоизм группы»

Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Скорее, они воспринимают эти решения не как свои, а как – «Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?»

Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное

Большинство руководителей не строит управление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение»

Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху»

Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей

Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно

Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд

Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию производственных процессов

Энтузиазм в работе – редкость

 

В принципе, работники четко делятся на два вида: «старики» (люди первого призыва, «пионеры») и новички

Многие работники «окапываются», заняты подстраховкой «на все случаи жизни», используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав

Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений

Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать, на что способны

Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным

Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они не хотят знать, куда идет фирма, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказались неверными

Сумма

Результаты теста:

Просуммируйте крестики по каждой графе. Чем выше сумма, полученная вами в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень зрелости вашего коллектива. Максимальная сумма в первом столбце – 21. Это супер-результат. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для вашей фирмы или группы.

                                                                                                Приложение 3

Анкета

  1.  Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета  с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков).

а) Да

б) Нет

  1.  Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

  1.  Для Вас организационная культура – это:

а) Совместный отдых с руководством

б) Социальная помощь в фирме

в) Наличие знаков Вашей фирмы

г) Комплекс традиций и обрядов

д) Другое _____________________

  1.  Есть ли в вашей организации специфический жаргон, особый стиль общения?

а) Да

б) Нет

  1.  Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

  1.  Есть ли у вашей  организации какой-то лозунг  или рекламный слоган?

а) Да

б) Нет

  1.  Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?

а) Да

б) Нет

  1.  Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?

а) Да

б) Нет

  1.  Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?

а) Да

б) Нет

  1.  Есть ли у вас  традиция отмечать День рождения организации?

а) Да

б) Нет

  1.  Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?

а) Да

б) Нет

  1.  Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли  особый ритуал поощрения лучших по профессии?

а) Да

б) Нет

  1.  Существует ли у вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?

а) Да

б) Нет

  1.  Есть ли у вашей организации определённая символика?

а) Да

б) Нет

  1.  Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

  1.  Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ведут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?

а) Да

б) Нет

в) Не имеет отношения к работе

  1.  Хотелось ли бы Вам иметь свою столовую, в которой обедали бы сотрудники разных уровней?

а) Хотелось бы

б) Нет

в) Мне все равно

г) Не имеет значения в работе

  1.  Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Вашу организацию?

а) Хотелось бы

б) Нет

в) Мне все равно

г) Не имеет значения в работе

  1.  Имеете ли Вы представление о миссии организации?

а) Имею

б) Смутно

в) Не представляю

  1.  Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

  1.  Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) Представляю ясно

б) В принципе

в) Смутно

г) Не представляю

  1.  Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

а) Представляю ясно

б) В принципе

в) Смутно

г) Не представляю

  1.   Как часто вы выражаете несогласие  с мнением руководителя?

а) часто

б) редко

  1.  С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) автократический

б) консультативный

  1.  Каков тип вашего реального руководителя?
  2.  

а) Автократический

б) Консультативный

  1.  Согласны ли вы с мнением,  что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?

а) да

б) нет

  1.  Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) долго

б) недолго

  1.  Как  часто вы нервничаете на работе?

а) часто

б) нечасто

  1.  Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) очень важно

б) не очень важно

  1.  Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а) большое

б) небольшое

  1.  Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень важно

б) не очень важно

  1.  Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) очень важно

б) не очень важно

  1.  Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а) очень важно

б) не очень важно

  1.  Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а) большое

б) небольшое

 

                                                                                        Приложение 4

Сводный результат обработки анкет

23. Как часто вы выражаете несогласие  с мнением руководителя?

а) Часто

б) Редко

Вариант ответа

Количество ответов

Процентное соотношение

Часто

28

20 %

Редко

112

80 %

 

24. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) Автократический

б) Консультативный

Вариант ответа

Количество ответов

Процентное соотношение

Автократический

42

30 %

Консультативный

98

70 %

 

25. Каков тип вашего реального руководителя?

а) Автократический

б) Консультативный

Вариант ответа

Количество ответов

Процентное соотношение

Автократический

70

50 %

Консультативный

70

50 %

 

26. Согласны ли вы с мнением,  что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех  случаях, когда работник считает что это в интересах организации?

а) Да

б) Нет

Вариант ответа

Количество ответов

Процентное соотношение

Да

56

40 %

Нет

84

60 %

27. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) Долго

б) Недолго

Вариант ответа

Количество ответов

Процентное соотношение

Долго

133

95 %

Недолго

7

5 %

 

28. Как  часто вы нервничаете на работе?

а) Часто

б) Нечасто

Вариант ответа

Количество ответов

Процентное соотношение

Часто

63

45 %

Нечасто

77

55 %

29. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) Очень важно

б) Не очень важно

Вариант ответа

Количество ответов

Процентное соотношение

Очень важно

140

100 %

Не очень важно

0

0 %

30. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а) Большое

б) Небольшое

Вариант ответа

Количество ответов

Процентное соотношение

Большое

119

85 %

Небольшое

21

15 %

31. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) Очень важно

б) Не очень важно

Вариант ответа

Количество ответов

Процентное соотношение

Очень важно

126

90 %

Не очень важно

14

10 %

 

32. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) Очень важно

б) Не очень важно

Вариант ответа

  Количество ответов

Процентное соотношение

Очень важно

91

65 %

Не очень важно

49

35 %

33. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

 

а) Очень важно

б) Не очень важно

      Вариант ответа

  Количество ответов

Процентное соотношение

Очень важно

119

85 %

Не очень важно

21

15 %

34. Какое значение вы придаете  возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а) Большое

б) Не важно

      Вариант ответа

 Количество ответов

         Процентное   

        соотношение

Большое

112

80 %

Не важное

28

20 %


                                                                                                            Приложение 5

                                                                                                            Приложение 6

Диаграмма общих результатов опроса

                                                                                                            Приложение 7

Социограмма положительных выборов

Условные обозначения, применяемые в обработке социограммы:

                            Взаимный положительный выбор бригады

                              Выбор, совершенный 14-м членом бригады

1 Конина, Н.Ю. Менеджмент в международных компаниях: как побеждать в конкурентной борьбе: монография / Н. Ю. Конина. - М.: Проспект, 2008. – С. 362.

2 Работа с персоналом требует скрупулезности, терпимости, продуманности решений: (интервью с Х. Хасбулатовым.)  // Управление персоналом. - 2008. - №20. - С. 13.

3 Иванова, Т.Ю. Теория организации: учебник / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2007. – С.256.

4 Лобанова, А.М. Сущность менеджмента. Уровни, функции, роли компетенции менеджеров / А.М. Лобанова.  // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2008. - №9. - С. 20.

5 Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: учебник / Ю.Д. Красовский. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 145.

6 Могутнова, Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н.Могутнова // Социологические исследования. - 2005. - № 4. - С. 133.

7 Брагина, З.В. Управление персоналом: учеб. пособие / З.В. Брагина, З.Т. Каверина, В.П. Дудяшова. - М.: КНОРУС, 2008. – С.97.

8 Веснин, В. Р. Управление персоналом: учеб. пособие / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2008. – С. 135.

9 Ясин, Е.Г. Культура и инновации: к постановке проблемы / Е.Г.Ясин, Н.М.Лебедева  // Форсайт. - 2009. -  № 2. - С. 19.

10 Богатырева, Н. Конфликтогены или как вести себя в конфликте / Н. Богатырева.  // Управление персоналом, - 2008. - №20. - С.78.

11 Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд. перераб. и доп. - М.: Экономист, 2008. – С. 534.

12 Томсон, К.М. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение / Кевин М. Томсон Баланс.- М.: Бизнес Букс, 2005.- С. 69.

13 Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд. перераб. и доп. - М.: Экономист, 2008. – С. 541.

14 Пашутин, С. Конфликтология. Беседы о ненормативной лексике / С. Пашутин.  // Управление персоналом. - 2008. - №15. - С. 87.

15 Алиев, С.А. Факторы рыночной активности корпоративных структур и их влияние на систему управления / С.А. Алиев.  // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №3. - С.67.

16 Рогачева, О.В. Корпоративная культура и внутрифирменная социальная политика / О.В. Рогачева // Журнал исследований социальной политики. - 2005. -  Т. 3. - № 3. - С. 381.

17 Скайлар, Е. Особенности стимулирования топ-менеджеров / Е. Скайлар  // Управление персоналом. - 2008. - №3.- С. 20.

18 Воеводина, Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании / Н. Воеводина // Управление персоналом. - 2008. - №7. - С. 38.

19 Латфуллин, Г.Р. Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - 2-е изд. доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2008. – С.187.

20 Камерон, К.С.  Диагностика и изменение организационной культуры  / К.С. Камерон, Р.И. Куинн.-  СПб: Питер, 2001. – С. 165.

21 Голубкова, Е.Н. Внутренний маркетинг и управление персоналом - инструменты повышения эффективности управления / Е.Н. Голубкова, О.З. Михайлов  // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №3. - С. 29.

22 Смирнова, В. Корпоративная культура - ключевой фактор в управлении знаниями / В. Смирнова, Ю. Воскресенская.  // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №12. - С. 105.

23 Згонник, Л.В. Оценка человеческого капитала / Л.В. Згонник.  // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №1. - С. 102.

24 Шамарова, Г.М. Проблемы управления человеческим потенциалом / Г.М. Шамарова.  // Управление персоналом. - 2008. - №8. - С. 53.

25 Клейнер, В. Корпоративное управление и эффективность деятельности компаний / В. Клейнер. // Вопросы экономики. - 2008. - №10. - С. 37.

26 Управление культурой в условиях мегаполиса // Управление персоналом. - 2007. - N 24. - С. 33.

27 Корпоративная культура и управление изменениями / Пол Леви, Билл Мунк, Роберт Киган, Лайза Лэскоу Лейхи, Дебра Мейерсон, Дональд Сулл, Кэтрин Хадсон, Кэрол Лейвин Берник, Рэм Чаран.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 .- С. 65.

28 Формирование корпоративной культуры // Управление персоналом.-  2007. -№ 4. - С. 15.

29 Левкин, Н. Доверие и организационная культура современной системы предпринимательства / Н. Левкин.  // Проблемы теории и практики управления, - 2008. - №6. - С. 24.

30 PR в России / Гудым Д. и др.  // Управление персоналом. - 2008. - №5. - С. 34.

31 PR в России / Маслов М. и др.  // Управление персоналом. - 2008. - №5. - С. 68.

32Работа с персоналом требует скрупулезности, терпимости, продуманности решений: (интервью с Х. Хасбулатовым.)  // Управление персоналом. - 2008. - №20. - С. 13.

33 Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент: экспресс-курс / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2007. – С. 257.

34 Романова, О.С. Современные модели управления компанией: процессный подход / О.С. Романова  // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №6. - С. 105.

35 Тепман, Л. Н. Корпоративное управление: учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по направлениям экономики и управления / Л. Н. Тепман. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – С. 164.

36 Шутенко, Н.Д. Феномен миссии в стратегическом целеполагании российских организаций  / Н.Д. Шутенко // Социологические исследования. -2008. -  № 5. - С. 87.

37 Майстер, Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения. - М.:  Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 157.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

78612. Инфляция: особенности российской инфляции и антиинфляционная деятельность государства 115 KB
  Инфляция: особенности российской инфляции и антиинфляционная деятельность государства. Сущностью инфляции является дисбаланс между совокупным предложением и совокупным спросом в сторону превышения последнего сложившийся одновременно на всех рынках на товарном денежном и рынке ресурсов. Это открытая форма инфляции. Некоторые экономисты полагают что дефицит это антипод открытой инфляции: если отпустить цены то дефицит быстро исчезнет но за это придется заплатить повышением общего уровня цен.
78613. Социальная политика государства 35 KB
  Исходя из приоритета анализа экономики необходимо прежде всего остановиться на регулировании доходов непосредственных Участников хозяйственной деятельности. Дело в том что внутренние механизмы рыночной саморегуляции и распределения доходов не могут быть признаны социально удовлетворительными. Требуется государственное вмешательство с целью корректировки системы распределения и перераспределения доходов в обществе. При этом необходимо сознавать что регулирование доходов отношения найма занятости относятся не только к сфере...
78614. Многообразие форм собственности в рыночной экономике 49.5 KB
  Многообразие форм собственности в рыночной экономике. Так человек обладая собственностью на свою рабочую силу и вступая в отношения найма присваивает заработную плату и тем самым реализует экономическое отношение собственности. Право собственности закрепляет фиксирует и регулирует отношения людей к вещам и в этом смысле оно всегда производно от экономических отношений собственности. Но в то же время оно выступает и предпосылкой экономического присвоения ибо закрепленное право собственности на любые блага открывает путь к экономической...
78615. Конкуренция как условие функционирования рыночной экономики. Виды конкуренции 46 KB
  Конкуренция как условие функционирования рыночной экономики. Конкуренция это соперничество товаропроизводителей за выгодные условия хозяйствования и получение максимальной прибыли. Конкуренция основана на частной собственности и хозяйственной самостоятельности. По форме конкуренция представляет систему норм правил и методов хозяйствования рыночных субъектов.
78616. Основные методы государственного регулирования рыночной экономики 37.5 KB
  Впервые комплексный анализ экономической политики государства был проведен в 1952 г. Согласно Тинбергену вопервых правительственные органы должны выбрать конечные цели экономической политики и сформулировать их что обычно делается в терминах максимизации функции общественного благосостояния. Важнейшая проблема на которой остановился Тинберген соответствие между количеством целей и количеством инструментов при проведении экономической политики. Тинберген сделал вывод что политики могут достичь обеих целей тогда когда количество...
78617. Социальная ориентация рыночной экономики. Формы и методы ее осуществления 39.5 KB
  Нельзя забывать что подавляющая часть общества живет за счет труда. Поэтому в отношении человека как носителя рабочей силы задача заключается в превращении труда в творческую деятельность и более полное использование личностного потенциала. Необходимо постепенное высвобождение человека труда от выполнения исключительно исполнительной функции. В отношении подобного рода производств важное значение имеют новаторские формы организации труда позволяющие преодолеть рутинность монотонность труда и отсутствие его связи с конечными результатами.
78619. Реструктуризация предприятии (производства, управления) 33 KB
  Под ним подразумевается коренная перестройка перепроектирование деловых процессов для достижения радикального скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм; пренебрежение действующими системами структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности; приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности на порядок отличающихся от предыдущих. К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее...
78620. Национальная экономика и ее макроэкономические показатели 44.5 KB
  Основными показателями являются: ВНП ВВП ЧНП ВНД ЛД РД. ВВП валовой внутренний продукт рыночная стоимость всех товаров и услуг созданных внутри страны. ВНП ВВП на величину разности между экспортом и импортом экспорт импорт = торговое сальдо. ВВП рассчитывают тремя методами: по расходам по использованию по доходам по производству.