44189

«ЕУРАЗИЯЛЫҚ БАНКІ» АКЦИОНЕРЛІК ҚОҒАМЫНЫҢ МЫСАЛЫНДА БАСҚАРУШЫЛЫҚ ШЕШІМДЕРДІҢ ҚАБЫЛДАУ ТӘЖІРИБЕСІН ТАЛДАУ

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Сондықтан банк жүйесінің алдында жаңа міндеттер мен басқа да мақсаттар тұр. Жүргізілген зерттеулер нарық жағдайында бақылаудың мәні де өзгеретінін көрсетті ендігі уақытта ол: – басқарушылық қызметтің ажырамас бөлігі; басқарушылық шешім қабылдау процесінде ақпараттық қамтамасыз етудің көзі; басқарушылық шешімдердің орындалуы туралы қажетті ақпарат алуға болатын кері байланыс механизм ретінде болады. Кез келген өндірістік және коммерциялық қызмет өзіне тән тәуекелді болып табылады өйткені ісәрекет басталғанда олардың тиімділігі ішінара...

Русский

2013-11-10

264.5 KB

30 чел.

КІРІСПЕ

Қазақстан экономикасының тұрақтылығы көбінесе банк қызметінің тұрақтылығына байланысты. Республиканың банк жүйесі өзінің қарқынды дамуын әлі де жалғастыруда, өйткені банк қызметтері нарығының қалыптасу процесі жылдан-жылға кеңейіп, жетілдірілуде, сондай-ақ жаңа операциялар, қызметтер мен технологиялар енгізілуде. Сондықтан банк жүйесінің алдында жаңа міндеттер мен басқа да мақсаттар тұр.

Банк жүйесі кез келген мемлекеттің шаруашылық жүргізетін нарық жүйесінің жұмыс істеуін қамтамасыз етуде маңызды рөл атқарады. Сонымен бірге Банк жүйесі өзі жұмыс істейтін негізгі принциптер айтарлықтай бұзылған жағдайда өзі де экономикалық тұрақсыздық көзіне айналуы мүмкін. Банктер жүргізетін барлық дерлік операциялар тәуекелмен байланысты. Банк қызметіндегі тәуекелдер өзінің атқарар қызметі бойынша экономика саласына жатады, алайда шаруашылық субъектілердің қызметіндегі тәуекелдермен салыстырғанда олардың айрықша ерекшеліктері бар.

Қазақстанда банк ісін тиімді дамытудың маңызды элементі несиетік ұйымдардың ішкі және сыртқы бақылау жүйесін құру тәсілдемелерін жетілдіру болып табылады.

Жүргізілген зерттеулер нарық жағдайында бақылаудың мәні де өзгеретінін көрсетті, ендігі уақытта ол:

– басқарушылық қызметтің ажырамас бөлігі;

  •  басқарушылық шешім қабылдау процесінде ақпараттық қамтамасыз етудің көзі;
  •  басқарушылық шешімдердің орындалуы туралы қажетті ақпарат алуға болатын кері байланыс механизм ретінде болады.

Банк тәуекелдері экономикалық тәуекелдер санатына кіретіні белгілі, сонымен бірге олардың өзіндік ерекшеліктері бар. Кез келген тәуекелді оқиғаның салдарынан банкке шығын, залал келтірілуі немесе банктің имиджіне көлеңке түсуі мүмкін, ал осы залалды бірқатар уақыт өткеннен кейін ғана бағалау мүмкін. Тәуекелдің осындай көп жақтылығы оны бірнеше қырынан қарау қажет екенін растайды, ал осыдан бағалайтын көп жіктелім мен тәсілдеме пайда болады. Кез келген өндірістік және коммерциялық қызмет өзіне тән тәуекелді болып табылады, өйткені іс-әрекет басталғанда олардың тиімділігі ішінара ғана белгілі.

             Қазақстан Республикасының банктік сферасының әлемдік қаржылық дағдарыс салдарынан макроэкономикалық өзгерістерге ұшырауы,  соның ішінде импорттық либерализациялау, бағалар реформасы, фискальдық тәртіптің үдетілуі, девальвация және тағы да басқа нарықтық экономикаға тән өзгерістер орын алды, яғни  ғаламдық өзгерістер банктік жүйеде осындай сипаттар көрсетуде. Осы тұрғыда еліміздің банк жүйесінің функцияларының нәтижелілігі қабылданатын шешімдерге байланысты екендігін ескерсек, тақырыптың өзектілігінде күмән жоқ.

     

Дипломдық жұмыстың мақсаты басқарушылық шешімдерді теориялық және тәжірибелік материалдарды зерделеу нәтижесінде тәуекелділік пен анықталмағандық жағдайында басқарушылық шешімдерді қабылдауды жетілдіру жолдарын қарастыру.

   Осы орайда келесі міндеттер алға қойылды :

  •  басқарушылық шешімдердің теориялық негіздерін зерделеу;
  •  банктегі басқарушылық шешім қабылдау технологиясындағы ерекшеліктерді талдау  ;
  •  басқарушылық шешім қабылдауда тәуекелділіктерді бағалау  
  •  банктегі басқарушылық проблемалар және оларды шешу жолдарын анықтау;
  •  мониторинг басқару процессінің тиімділігін арттыру құралы ретінде қарастыру.

Кіріспеде тақырып өзектілігі, дипломдық жұмыс мақсаты мен міндеттері көрсетілген.

      Бірінші бөлімде басқарушылық шешімдердің теориялық негіздері зерделенген . Атай айтқанда басқарушылық шешімдердің мәні, қабылдау реті мен дайындалуы, шешім түрлері қарастырылған.

        Екінші бөлімде зерттеу объектісі болып табылатын «Еуразиялық банкі» акционерлік қоғамындағы басқару жүйесіне, соның ішінде басқарушылық шешімдерге  талдау жұмыстары жүргізілді.

        Үшінші бөлімде теориялық және тәжірибелік тұрғыдан зерттелген материалдар негізінде «Еуразиялық банкі» акционерлік қоғамындағы шешім қабылдау жүйесін жетілдіруге қатысты ұсыныстар келтірілген.

       Қорытынды бөлімде жалпы дипломдық жұмыстың мақсатына қатысты орындалған барлық міндеттер мен мәселелер бойынша нәтижелер мен қорытынды ұсыныстар көрсетілген.

    Осы проблемаларға байланысты әр банкте тәуекелдерді басқарумен тікелей айналысатын функционалдық құрылым қалыптастыру қажеттілігі туындады. Аталмыш құрылым қазіргі заманғы талаптарға сәйкес тәуекел-менеджменті деп аталады және банкке қаржы нарығының барлық секторында тиімді жұмыс жағдайларын қамтамасыз етуді, сонымен бірге пайыздық ставкалардың өзгеруі, валюта бағамдарының төмендеуі, қарыз берушілердің банкроттығы және т.б. сияқты қиындықтарды.

БӨЛІМ 1  МЕНЕДЖМЕНТ ЖҮЙЕСІНДЕГІ БАСҚАРУШЫЛЫҚ ШЕШІМДЕРДІҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ

  1.  Басқару шешімінің мәні, қасиеті және шешімдердің түрлері

       Басқару қызметі процесінде шешім қабылдау ең түйінді меселе.Шешім қабылдау басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі. Басшының кез-келген  әрекеті іс жүзінде белгілі бір шешім қабылдаудан басталады.Кәсіпорынның және ондағы бөлімшелер қызметінің нәтижесі басшының дер кезінде шешімді дұрыс қабылдау қабілетіне, әрі оны жүзеге асыра білуіне, ал оның жеделдігі мен дұрыстығы басшының тәжірбиесі мен біліміне байланысты. Егер ол өндірісті, техналогияны және адамдарды жақсы білетін болса, жұмыс тәжірбиесі мол болса, онда оған шешім қабылдау қиынға түспейді.  

  Басшы сонымен қоса жете ойластыруы, жоқ деректерді болжалдай білуі, дұрыс қорытынды жасай білуі және соның негізінде жағдайға сәйкес келетін шешім қабылдауы тиіс. Басшы кез-келген жағдайда шешім қабылдаудан бас тартпауы тиіс.

        Басқару шешімі ұйым мен оның мүшелеренің алдында тұрған мақсатына жетуіне тура немесе жанама байланыс әрекеттерді іске асыру қажеттілігі және олардан тартылу жөніндегі ойластырылған қорытынды. Шешім қабылдау қажеттілігі соған байланысты мәселелердің баршылығымен анықталады, яғни ненің бар және ненің болуы керек тәжірбиелік сұрақтарымен сипатталады. Мысалы, мұндай ашықтық ұйымның өз мүшелері, іскерлік серіктестері және жалпы қоғамның тұтастай сол ұйымынан күткен мүмкіндіктері мен оның күткен ойларда қанағаттандыру қабілеттілігінің арасында болуы мүмкін.

     Мәселе әрдайым белгілі бір мағынада нақты бір жермен байланыстылығында пайда болуы және шешілу уақытымен, қайталану жылдамдығымен; мөлшерлік параметрлерімен соған қатысты адамдардың аясымен болады. Бұл адамдар мәселенің тууына себепкер, сақталуында қызығушылығы бар оның шешілуіне жол табушылар болуы мүмкін әдетте. Мәселенің туу себебі  не оны шешудің жолдары немесе екеуі  де анық болмайды.

    Сондықтан, шешім табу мәселелердің өзіндік құрылымын түсіну мен оның жеке элементтерінің ішкі өзара байланысына жол ашатын арнайы зерттеулерді қажет етеді.

          Нәтижелі шешім – коммерциялық кәсіпорынның тіршілік етуінің кепілі. Бұлар басқарудың әрекеттегідей өз бөлімшелерінің жемісті еңбегіне қажет шешімдер шығаруды, ал жаңа бастаған басқарушы шешімнің маңызын тез түсініп, дұрыс шешім қабылдаудың қиын екендігін сезінеді. Шешім қабылдау – басқарушының күнделікті жұмысының бөлігі. Профессор Ф. Харисонның айтуы бойынша шешім қабылдау бұл - әр түрлі ұйымның басқаруындағв интегралды бөліп, берілген аумақтағы жауаптылық менеджерді менеджер еместен және, ең бастысы, нәтижелі дұрыс атқаратын менеджерді өзінен белсендігі төмен қызметтесінен ерекшелейді.

       Профессор Минсбергтің  нұсқауы бойынша, әрбір басқарушының төрт түрін ашып көрсетті: кәсіпкер, жұмыстағы кемшіліктерді қалпына келтіруші маман, қорларды таратушы және келісімге келтіруші маман. Менеджердің жұмыс сипаты өзі тұрған басқару деңгейіне байланысты болғандықтан, түрлі деңгейде қабылданатын шешімдер түрінің өзгешелігі болады.

        Шешім қабылдау процесі – альтернативаларды таңдауында. Бұл негізінде бірнеше сұраулардың жауабы. Бүгінгі күрделі әрі шапшаң өзгеретін ұйымдардың өмірінде көптеген альтернативалар менеджерлердің қоластында, сондықтан, адамдар тобының алдына мақсат қойып және оған жету үшін көптеген сұрауларға жауап беру қажет. Әрбір басқарушылық қызмет өмірде іске асырылуы тиіс бірнеше жалпы маңызы бар шешімдермен байланысты.

       Ұйымдық шешім дегеніміз - әрбір басқарушының өзіндік қызметіне сәйкес міндеттерді орындауындағы таңдау. Ұйымдық шешімнің мақсаты – ұйым алдына  қойылған міндеттердің іске асырылуын қамтамасыз ету. Сондықтан да, нәтижелі ұйымдық шешім шынымен іске асырылған және соңғы мақсаттарға жетуге үлкен үлесін қосқан таңдау болып табылады. Ұйымдық шешімді бағдарланған және бағдарланбаған деп қарастыруға болады.

           Шешім қабылдаудың шарты мен шектеуін тұжырымдау шешім қабылдау мақсатында, менеджер мәселені анықтағанда онымен не істеуге болатыны жайында өзіне есеп бере білуі керек. Мекеменің көптеген мүмкін мәселелерін шешу реалисті болмайды, себебі шешім қабылдау үшін не басшы, не мекеме қоры жеткіліксіз. Одан басқа, менеджер өзгерте алмайтын мекеме сыртындағы күштер – заңдар мәселе себебі болуы мүмкін. Іс-әрекетке шектеу қою шешім қабылдаудың мүмкіндіктерін тарылтады. Процестің тек содан кейін ғана баламасын анықтау босқа кетеді. Шектеу басшылар мен жағдайға байланысты түрленеді. Кейбір ортақ шектеулер қаржының адекваттығы емес, қажетті мамандығы мен тәжірбиесі мол, жұмысшы санының аздығы, тиімді бағамен ресурс сатып алуға жағдайдың жоқтығы, өте қымбат немесе жетілдірілмеген технологияға қажеттілік үлкен бақталастық; заңдар немесе этикалық пікірлер.

           Көбінесе көп қиындықты жеңген немесе кіші мекемеге қарағанда ірі мекеме үшін шектеу аздау қойылады. Шектеуді теңестіруге қосымша менеджер таңдаудың альтернативті нұсқасын бағалайтын үлгі қалыбын анықтау қажет. Бұл үлгі қалыптарды шешім қабылдаудың межесі деп атау қажет. Олар шешімнің бағасы бойынша кепілдеме ретінде жүреді. Мысалы: автомобиль сатып алу туралы шешім қабылдай отырып, сіз оның құны 10 мың доллардан қымбат емес, үнемділігі 1 литр бензинге 10 шақырымнан кем емес, кеңдігі – 5 үлкен адамдық әдемілігі мен күтімі жағынан жақсы мінездемесі бар көлікті болжамдай аласыз. Бұл жағдайда межені салмақтау жүреді.

  1.     Альтернативаны анықтау. Мақсатта шыққан мәселенің себебін табу үшін барлық іс-әрекетті жасап мекеменің мақсатына жетуіне жағдай жасау қажет. Тәжірбиеде басшы әр альтернативаны бағалап және қорытындылап шығуға уақыты да білімі де жетпеуі мүмкін. Өте көп альтернативаны қарастыру реалисті болса да шатысуға әкеледі. Сондықтан басшы қалаулы дейтін бірнеше альтернативаны қарастыруға қалдырып таңдаудың нұсқаларына шектеу қояды. Осыған байланысты ықтимал шешімдердің кең спектірі ескерілгені жөн. Бірнеше ерекшеленген альтернативаны жетілдіру үшін қиын мәселелерді терең сараптау қажет. Не болатынын басшылық болжай алмаған жағдайда, ешқандай әрекет қолданбаса, шұғыл әрекет жасайтын кезде талаптарға жауап бере алмайтын қаупі бар. Әрекет жасау үшін іс-әрекет жасау мәселенің басты себебіне емес, сыртқы белгілерін сезіну мүмкіндігін жоғарлатады.
  2.     Альтернативаны бағалау. Ықтимал альтернативаны тапқан жағдайда алдын-ала бағалау қажет. Зерттеу тұжырымды ойдың бағасынан алғашқы ойдың генерациясы бөлінген жағдайда альтернативалық ойдың саны да, сапасы да өсетінін көрсетті.

    Бұл барлық идеяны тізімге алғаннан кейін ғана әр альтернативаны бағалауға көшу керектігін көрсетеді. Басшы шешімді бағалағанда әрқайсысының жақсы және жаман жағын анық ортақ салдарын қарастырады. Әр альтернатива жарамсыз аспектілермен байланысты екені түсінікті, сондықтан барлық басшылық шешімдер келісімдікті қажет етеді.

Ықтимал шешімді бағалауда менеджер алдында не болатынын болжауға тырысады. Болашақ әрқашанда белгісіз шешімді іске асыруға мүмкіндіктің жоқтығы және сыртқы ортаның өзгеруімен қоса көп факторлар ойлағанды іске асыруға кедергісін тигізуі мүмкін. Сондықтан, мақсаттарға сәйкес әр ықтимал шешімді іске асыру болып саналады. Егер қандай да бір шешімнің салдары қолайлы болып, бірақ іске асыру мүмкіндігі аз болса, ол көп қаланбайтын нұсқасы болуы да мүмкін. Басшы тәуекелділік пен белгісіздік дәрежесін ескере отырып мүмкіндікті бағалауға қосады.

4. Альтернативаны таңдау. Егер мәселе дұрыс анықталса, ал альтернативалық шешімдер түпкілікті таразыға салынып, бағаланса, талғам альтернативаны таңдайды. Бірақ егер мәселе қиын және көп мәселені ескеруге тура келсе, егер ақпарат пен қорытынды субъективті болса, бірде-бір альтернатива дұрыс талғамды болмауы мүмкін. Бұл жағдайда басты рөл тәжірбие мен пікірге беріледі.

  Менеджер үшін тиімді шешімге жету әр түрлі альтернативтік нұсқауларды қарастыру көп жақты процесс сияқты. Зерттеуші Т. Саймон: мәселені шеше отырып басшы «максимизациялық» емес «қанағаттанарлық» мінез-құлыққа мойын ұсынатынын көрсетеді. Негізінде тиімді шешім барлық жөнді альтернативалар мен ақпаратты ескеруге мүмкіндіктің жоқтығы мен уақыттың жетіспеушілігінен табыла бермейді. Осындай шектеулерге байланысты басшы іс-әрекеттің қолайлы бағытын таңдайды.

  1.  Тарату. Осыны іске асырғаннан кейін ғана шешімнің нағыз құндылығы белгілі болады. Альтернативаны таңдаумен мәселелерді шешу процесі аяқталмайды.Іс-әрекеттің бағытына қарапайым таңдау жасау мекеме үшін құндылығы аз болып саналады. Қолда бар мүмкіндіктен пайда табу немесе мәселені шешу үшін шешім таратылуы қажет. Іске қатыстылармен шешім мойындалса, шешімді іске асырудың тиімді деңгейі өседі. Кейбір жағдайда менеджер атқарушы адамға шешімді қабылдауды жүктейді. Жиірек менеджер мекемеге және оның әр мүшесіне оның таңдауы пайда әкелетінін, мекемедегі басқа адамдарға өзінің көзқарасы дұрыс екендігін дәлелдеуге тура келеді. Кейбір менеджерлер өз көзқарасын дәлелдеу бос уақыт өткізумен бірдей деп есептейді, бірақ «дұрыс болса да, бұрыс болса да мен бастықпын» деген көзқарас білімді адамдар әлемінде жүрмейді.

         Осыған қатысты адамдар өз үлесін қосып не істеп жатқандарына қатты сенгенде ғана тиімді тарату мүмкіндігі әлдеқайда өседі. Сондықтан процесті қабылдауға басқа адамдарды тартып, шешімді мойындату жақсы әдіс болып табылады. Менеджердің ісі кем шешімді тарататынын таңдау. Бірақ, қолдау жасау шешімі қабылдаудың кепілдемесі бола алмайды. Шешімді толық іске асыру бүкіл басқару процесін, әсіресе мотивациялық және ұйымдастыру функцияларын іске қосуды талап етеді.

       Қабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық және әлеуметтік нәтижелеріне, әрбір жұмыскерге қолайлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін. Сондықтан да шешім қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүктейді.

  «Басқару шешімі» термині екі негізгі мәнде қолданылады.Бірінші жағдайда ол белгіленген басқару актісін, қабылдаған іс-әрекет жоспарын, қаулы-қарарларды т.б,екінші жағдайда – проблемалар мен міндеттер шешімін қабылдаудың және жүзеге асырудың ең қолайлы вариантын білдіреді.

  Басқару шешімінің ең маңызды белгісі обьекті: өндіріс немесе басқару жүйесінің өзі болып саналады.

  Шешім туындаған проблема болған жағдайда қабылданады. Проблема дегеніміз- жүйенің қажетті және қолданылып жүрген қалпының арасындағы сипатталатын жағдай. Жалпы әрекеттесетін жүйелерде  (басқарушы және басқарылатын) шешім қабылдамаса да болады.Алайда іс жүзінде бұлай болуы мүмкін емес, өйткені өндірісте көптеген ауытқу, теріс ықпал ету жағдайлары (ауа райы жағдайы, техникалық ақаулар, еңбек тәртібінің нашарлығы т.б.) кездесетіндіктен, оны түзету үшін шешім қабылдауға тура келеді.

            Басқару шешімін қабылдауға жүйелік тұрғыдан қараудын, пайда болған проблемаларды шешудің жүйелілігін сақтаудың зор маңызы бар.Әрбір жаңа шешім алдыңғы шешімдерді өрістету үшін қабылдануы, сөйтіп бірыңғай өндірістік міндеттерді кезең-кезеңімен орындауды қамтамасыз етуі тиіс.

           Басқару шешімінің маңызды талабы оның сонылылығы. Күрделі өндірістік жағдайда, әсіресе жұмыстың қауырт кезінде, егер барлық факторларды ескеруге көп уақыт кететін болса, онда шешім қабылдауды кешіктіріп, жұмыстың орындалуына кедергі жасағаннан гөрі, ең дұрысы тәуекел еткен жөн.Мұның тек жедел шешімге ғана емес, басқа да шешімдерге қатысы бар.Керженцев былай деп атап көрсетеді: «Тектен тек қол қусырып отырғанша, онша негізделмеген болса да, шешім қабылдаған жөн, өйткені шешімнің шала тұстарын кейіннен жетілдіруге болады».

          Басқару шешімінің маңызды талаптарының бірі- мақсаткерлік.Шешім ұжымның мақсатын, басты міндеттерін білдіреді, кез-келген жұмысты тікелей орындаушыларға берілетін тапсырмаларды айқындайды.Ірі шаруашылық шешімдері бірнеше мақсатты айқындайды.

  Кез-келген шаруашылық шешімі әділ болуы, яғни шешімді қабылдаған кезде істің нақты жағдайы ескерілуі тиіс.Сонымен қоса кез-келген шаруашылық шешімі дәйекті болғаны жөн.Практикалық тәжірбие ғылым жетістіктеріне сүйенсін, яғни кез-келген шаруашылық шешімі ғылыми негізделсін.Басқару шешімі жан-жақты болуы, яғни шаруашылық мәселелерімен қоса әлеуметтік сипаттағы мәселелер де шешілсін.

 Кез-келген  шешім, ол ауызша, мейлі жазбаша түрде қабылданса да, дәл нақты, айқын, дәлелді болуы толық қамтылуы, әрі кімге арналғаны дәл көрсетілуі тиіс.Шешімде тапсырманың мәні, оның көлемі, мерзімі, жүзеге асыру әдісі, сондай-ақ орындауға жауаптылар көрсетілсін.             

             Басқару шешімдерін жіктеудің теориялық және практикалық мәні зор.Басқару шешімдерінің табиғаты алуан түрлі.Олардың  алуан түрлілігін жүйелеу, реттеу үшін түрліше белгілері бойынша жіктейді.

  Басқару субьектісі бойынша шешімдерді былайша бөлуге болады:

1.Әкімшілік шешімі.

2.Қоғамдық ұйымдар шешімі т.б.

  Басқару обьектісі бойынша шешімдерді жалпы және жекелей, күрделі және қарапайым деп бөледі.Жалпы шешім, әдетте, бүкіл шаруашылықтың мүддесін қозғайды.Жекелей шешімнің жедел сипаты болады, бұл көбінесе басқарудың төменгі буынына тән.

       Ықпал ету обьектісі бойынша шешімді сыртқы және ішкі деп бөледі.Сыртқы шешім ауыл шаруашылығы өндірісінің ерекшелігін айқындайды, әрі сол шаруашылықтың жоғарғы ұйымдармен және органдармен, сондай-ақ ауыл шаруашылық өнімдерін өңдейтін кәсіпорындармен қарым-қатынасын қарастырады. Ішкі шешім ауыл шаруашылығы кәсіпорынның өзіндегі қызмет саласына жатады.

       Уақыт өлшеміне қарай шешімді: перспективалық, күнделікті, және жедел деп бөледі.

       Перспективалық шешімнің орындалуына ұзақ уақыт (3-5 жыл және одан да астам) керек. Мәселен, ірі мал шаруашылық кешендерін салу, кәсіпорынды дамытудың әлеуметтік-мәдени-жоспарлы т.б. перспективалық шешімге жатады. Мұндай мәселелер күрделі қаржы бөлуді, еңбек,материалдық және басқадай ресурстарды қамтиды.Перспективалық шешім бағдарламалық сипат алатындықтан, перспективалық  жоспарларда көрсетіледі.

       Ауыл шаруашылығы кәсіпорындары үшін күнделікті шешім көбінесе бір-екі жыл аралығында жүзеге асырылады.

       Жедел шешім. әдетте, қысқа уақыт ішінде (бірнеше апта, күн, ай) жүзеге асырылады.

       Басқару шешімі ұйымдастырылуына қарай жекелей, алқалы және ұжымдық болып бөлінеді.

        Жекелей шешімдер- бұл басшының ұжыммен, немесе жекелеген адамдармен  келісімінсіз, әрі  ешбір талқылаусыз жеке өзінің шығарған шешімі.

       Алқалы шешім- бұл мамандар тобымен және тиісті басшылармен бірлесіп, ақылдасып отырып жасалатын шешім.

     Ұжымдық шешім барлық ұйым мүшелерінің жалпы жиналысында қарастырылып сонда қабылданады.

         Осы келтірілген жіктеулер басқару шешімдерінің барлық жағын қамтымайды алайда едәір мәні бар.Оның өзі алуан түрлі шешімдерді түсінуді оңайлатады,әрі барлық түрін қарастыруға көмектеседі. Сонымен қоса бұлайша жіктеудің практикалық пайдасы да бар. Соның арқасында басқарудың әр түрлі буынындағы қызметкерлер жағдайды мұқият талдап, неғұрлым тиімді, әрі заңды шешімдерді таңдап алады, сондай-ақ басқарудың әр түрлі деңгейінде шығарылатын шешімдерді өзара келісуге мүмкіндік береді.

        Жоғарыда атап көрсетілгендей, нақты басқару шешімдері өзінің мазмұндық ерекшеліктері жағынан бір-бірінен айырмашылығы бар.Алайда, көптеген шешімдерді өзара салыстырғанда, олардың арасында елеулі ұқсастық, заңды белгілер бар екендігін аңғаруға болады.

   Басқару шешімдерінің ішкі мазмұнының біртұтастығы проблема қалай шешілуі керек деген сауалға жауап береді.Бұл-шешімнің маңызды бөлігі.

                       

  1.  Шешімдерді әзірлеу және қабылдау технологиясы

  Менеджмент технологиясы келесі құрамнан тұрады:

  •  шешім қабылдаудың жалпы басшылығы;
  •  шешім қабылдау ережесі;
  •  шешім қабылдаудағы жоспарлар;
  •  жекеше қарым-қатынас негізінде бір деңгейдегі басшылармен екі жақты шешім қабылдау;
  •  бағытты топтар және шешім қабылдаудағы олардың мәні ;
  •  қарым-қатынастың матрицалық түрі.

Алғашқы үш құрам басқару деңгейінің арасындағы тік қарым-қатынасты, ал соңғы үшеуі – қабылданатын шешімнің координациясында көлбеу қатынасты қамтамасыз етеді.

        Фирма шешімді тарату мүмкіндігі мен қабылданатын шешімнің қиындығына байланысты менеджментте қарапайым немесе қиын қарым-қатынас механизмін қолдана алады.

        Шешім қабылдаумен ортақ басшылық шешім қабылдау процесі жоғарыда  отырған басшыға бағынатын бір басшының қолына деп болжамдайды. Бұл жерде лауазым бойынша шешім қабылдауда иерархия орнайды. Әр басшы өз мәселесін жоғарыда отырған басшымен емес өзінің тікелей басшысымен шешеді. Мұндай механизм америкалық менеджмнетке тән.

       Америка фирмаларында тікелей басшылар жоспарлаған нәтижесіне жету үшін қажетті еңбек және материалдық ресурстарын қолдануға құқықты бола отырып, өз ісіне жауапты болып есептеледі. Бұл жерде құқық пен жауапкершілік теңдей.

       Функционалдық бөлімшенің басшылары экспорт ретінде тікелей басшыларға көмек көрсетеді және олардың алдында есеп береді, бірақ тікелей басшының жауапкершілігі мен құқығына ие бола алмайды. Ортақ басшы шешім қабылдағанға дейін ұжымдық келісімдер жасау барысында айтатын жек қызметкерлердің де ойларын, тұжырымдарын тыңдайды.

      Нормативтер немесе шешім қабылдаудың ережелері фирманың өзімен жетілдіріп, басылады. Оларда белгілі бір жағдайда қабылданған шешімді тарату үшін қажетті іс-әрекеттер тұжырымдалады. Бұл ережелерді әртүрлі бөлімшелер арасында координацияны іске асыру мақсатында пайдаланады және олар ұйымдық, стратегиялық, оперативті болып бөлінеді.

       Оперативті ережелер әр түрлі нұсқау түрінде ортаңғы басқару бөлімінде тұжырымдалады. Стратегиялық ережелер немесе іскер саясатқа фирма өнімдерін сату кезінде кепілдеме жағдай жасау және баға қою әдістерін, өткізетін жүйені ұйымдастыру ұсыныс түрлері қызметпен өндірілетін өнімнің түрін анықтау және т.б. шешімдер жатады. Стратегиялық ережелер ортаңғы басқару бөлімінің қатысуы мен басқарудың жоғарғы деңгейінде тұжырымдалады және уақытша шектеу жасалмайды. Ұйымдық ережелер мемлекеттік және жергілікті заңға негізделеді. Олар фирманың қызметі мен мақсатын анықтау, фирма жарғысы және құқчқтық формасы, оның мемлекеттік мекемелері мен қарым-қатынасы сияқты мәселелерді қарастырады. Бұл ережелерді, сонымен қатар дивидент мөлшері, жоғарғы басшылардың нобайы, капиталдық салымның шектеуі, басшылардың құқығы мен жауапкершілігін, фирманың қаржысын қаншалықты қолдана алатынын фирма иесі қояды.

       Жоспарлар басқаратын шешім қабылдауда әр түрлі бөлімшелердің қызметін координациялау құралы болып табылады.Жоспарда белгілі мерзімде алға қойған мақсатта қажетті ресурстар анықталады. Жоспарлар өндірістік бөлімнің қызметін қамтиды. Сондықтан басқаратын шешімді қабылдау өз жоспарларының артықшылығы – олар өзгеріп отырған жағдайға икемдеуге жеңіл. Америкалық компанияларда оперативті және стратегиялық басқаруды үйлестіру мақсатында ірі мекемелердегі қызметті координациялауда жоспарлар басты құрал болып саналады.

        Негізінде АҚШ ірі фирмаларындағы жылдық жоспарлы айналым стратегиялық шаруашылықты жүргізу орталығы немесе өндіріс бөлімі үшін жоғарғы басшылықтың жоспарды тұспалдауымен анықталады.

        Өндірістік бөлімінің басшысы жоспардың нұсқасын жоғарыдағы басшымен талқылайды. Содан кейін соңғы нұсқа бойынша шешім қабылданып, орындауға міндетті болады. Өндіріс бөлімінің басшысы жоспардың орындалу нәтижесін мерзімді бағалап отырады. Бағалау нәтижесі бойынша жоспарлы көрсеткішке түзету енгізу қажеттігі туралы шешімдер қабылданады немесе нақты шара қолданады. Жоспардан әрқилы ауытқулар туралы өндіріс бөлімінің басшысы фирманың жоғарғы басшысына хабарлауға міндетті, ол орындауға міндетті өз шешімін қабылдауы мүмкін.

   Жеке қарым-қатынас негізінде бір деңгейдегі басшылардың екі жақты шешім қабылдауы ортақ басшыларының келісімінсіз іске асады. Бұл жерде бекітілген жоспарлар мен ережелер шеңберінде шешім қабылдауда координациялаудың көлбеу әдісі іске асады.

   Өте жиі өндіріс бөлімдерінде координатор есебінде шешім қабылдау үшін нақты өнімнің шығарылуына жауапты басшылар тағайындалады. Жиірек бұл әртүрлі өндіріс бөлімдерінде даярланған өнім компаненттерін шығару және жетілдіру, жаңа өнімді жетілдіруге байланысты. Мұндай жағдайларда координатор нақты өнімнің шығарылуына жауапты басшы қызметін атқарады және тауарды өткізу, ұйымдастыру, және технология сауалдары бойынша шешім қабылдауға құқылы.

 Мақсатты топтар топтың қарым-қатынас негізінде жұмыс істейді және қойылған мақсатқа жету үшін бірлескен қызметтің нақты сауалдарына қатысты шешімдер қабылдайды. Мақсатты топтар уақытша немесе тұрақты негізде қаралуы мүмкін және құрамында арнайы өндіріс бөлімдері мен әр түрлі функционалдық бөлімшелердің өкілдері болуы мүмкін. Кейде комиссия немесе комитет түрінде құралған топ басында ортақ басшылармен басшы немесе фирманың жоғарғы басшысының келісімінсіз шешім қабылдай алатын құқы бар басшы тағайындалады. Сонымен қатар топ мүшелері өз басшысының қарамағында болады.

   Алдыңғы екі көлбеу механизмнен ерекше матрицалық құрылымда жоба басшысына функционалдық бөлімшелердің басшыларына берілетін тікелей құқық беріледі. Қиын мәселелерге қатысты өте қиын жағдайларда шешім қабылдайтын жиелілік құрылым пайда болады.

  Шешім қабылдау туралы К. Киллен: шешімді даярлау процесі негізгі бес кезеңнен тұрады:

  •  мәселені қою;
  •  альтернативаны табу;
  •  ең жақсы альтернативаны таңдау;
  •  шешімді тәжірбиеге енгізу;
  •  нәтижені тексеру.
  1.  Мәселені қою. Көп нашар шешімді қабылдаған адам мәселенің түпкілікті негізін түсінбеген. Жиі басшылар жоқ жердегі мәселені көреді. Тек қана сыртқы белгілері бар.

Бірақ сіз шындығында мәселені дұрыс түсінесіз бе, соны түсінуге көмектесетін бірнеше қарапайым әдістер бар. Басында мәселені жазбаша түрде жазыңыз, егер жаза алмасаңыз, сіз бұл мәселені дұрыс түсінгендікті білдірмейді. Бірақ жазу процесінің өзі сізге негізін түсінуге көмектеседі. Бұл жағдайдағы ортақ қателік – тұжырымның нақтылығы емес, шектен шығатын тұтастық. «Қауіпсіздік ережесі бойынша бірдеме ойластыру қажет» деген тұжырым қажетсіз. Егер сіздің фирма зиян шегіп жатса «шығынды қалай тоқтату керек» деген тұжырым жасаудың қажеті жоқ. Қандай жағдай болса да, жазбаша тұжырымдауға тырысыңыз, оны анықтап алған оңай.

   Үшінші әдіс - өзіңіздің әріптестеріңіз немесе достарыңыздан көмек сұраңыз. Бірақ көмек сұрамастан бұрын сіз мәселеңізді шынымен өзіңіз шешуге тырысып көргеніңізге көз жеткізіңіз. Оның салдары – сіз ешқашан өз мәселеңізді жеке шеше алмайтын боласыз. Мәселе дұрыс қойылды деп болжалдайық. Енді келесі кезеңге көшуге болады.

  1.  Альтернативаны табу. Екінші кезең мәселенің альтернативті шешімін табу болып табылады. Негізінде сіз істің түр төркінін түсінсеңіз, ерекше қиындықтар туындамайды. Нақты мәселені табуға талпыныс жасалғаннан кейін оны шешуде көз алдына елестетуі мүмкін. Басқаша айтқанда альтернативаны іздеу «миға шабуымен» тең болады, бұл жағдайда сіз біреудің көмегімен, не өзіңіз мәселені шешуге тырысасыз.
  2.  Алтернатива немесе ең жақсы альтернативаны таңдау. Альтернативаның тізімін жасап, соның ішінде мәселені шешетіні бар екенін білесіз. Бірақ сіз әрқайсысын бағаламай, қай альтернативаларды таңдау керектігін білмейсіз. Альтернативаны бағалау үшін әр түрлі әдістер бар. Ең көп тарағаны – интуиция. Яғни, дәл қазіргі мезетте ең жақсы болып саналатын альтернативаны таңдау.
  3.  Шешімді тәжірбиеге енгізу. Сіздің таңдаған альтернативаңыз қандай жақсы болмасын, іспен сынаққа түспей нәтижесі болмайды. Егер сіз таңдаған альтернатива қанағаттанарлықсыз болып көрінетін болса, мәселені өзіңіздің бастығыңызбен талқылап, неге және не істегелі жатқаныңызды айтып беріңіз. Жиірек басшы сол мәселе бойынша білімі мен тәжірбиесі әлдеқайда көп болады және сіз байқамаған альтернативаны ұсынуы мүмкін.
  4.  Нәтижені тексеру шешімді тәжірбиеге енгізгеннен кейін нәтижесін тексерген пайдалы. Себептері келесідей болуы мүмкін:
  5.  Егер шешім дұрыс болып, соған ұқсас жағдай кездессе, сіз не істеу керектігін білетін боласыз.
  6.  Егер шешім нашар болса, келесі жағдайда не істемеу керектігін білетін боласыз.
  7.  Егер шешім нашар болып оның тәжірбиеге өндіруін тез тексеруге кіріссеңіз, кейде жағдайды түзетуге болады.

     Тәжірбиеде жақсы менеджерлер ойламаған жағдайға бірнеше қосымша жоспарлар құруға тырысады. Мағынасы – сіздің шешімге сенімділік факторын енгізу. Нәтижесін тексеру кезінде қажеттілік туындағанда қолдана алатын қосымша жоспар жасауға тырысыңыз.  

  Басқаруда, сондай-ақ адамдардың  басқа да іс-әрекет салаларында өнерді, тәжірибені теориялық білімді практикалық мақсатта қолдана білу  істің  ажырамас  бөлігі  болып  саналады. әсіресе, басқару шешімдерін қабылдағанда және жүзеге асырғанда бұл айқын көрінеді.

   Шешім қабылдау процесінің интуитивтік, пайымдауға негізделген немесе тиімді сипаты болады.

   Интуитивтік шешім- бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген таңдау. Мұндайда шешім-бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген таңдау.

   Пайымдауға негізделген шешім- бұл білімге немесе жинақталған тәжірбиеге негізделген таңдау.Бұрынғы ұқсас жағдайларда не болғанын біліп, нақты жағдайда балама варианттардың нәтижесін болжалдау үшін білімін пайдаланады.Сөйтіп, ол бұрынғы жеткен табысы бойынша балама варианттарды таңдайды.

        Пайымдау негізінде шешімді тікелей басшының өзі қабылдайтындықтан, оны қабылдаудың біршама артықшылықтары бар.

       Шешімді жасау процесі үш негізгі кезеңнен тұрады: шешімді әзірлеу, қабылдау және жүзеге асыру.

        Шешімді жасаудың және қабылдаудың принципі осы схемасы, шешімді қабылдаудың «Технологиялық» процесінің енгізілу –енгізілмеуіне қарамастан, оның барлық кезеңдері мен линиясы шешім түріне байланысты. Қарапайым міндеттерді шешкен кезде аталған кезеңдердің барлығын пайдалану міндетті емес, және де, керісінше-біршама күрделі міндеттерді, әсіресе перспективалық мәселелерді шешкен кезде шешім қабылдауға, әдетте, барлық кезеңдер енгізіледі.

       Келтірілген кезеңдердің көрсеткеніндей, басқару шешімін жасаудың және қабылдаудың қатаң логикалық құрылымы болады, әрі қабылданатын шешімге қарай айқын бірізділікті қажет етеді.Алайда кез-келген жағдайда, бұл жұмыстың барлық сатысы әзірлік, негізгі және қорытынды кезеңдерге бөлінеді.

       Шешімді қабылдаудың әзірлік кезеңінде кез-келген деңгейдегі басшы өндірістік, экономикалық, әлеуметтік жағдайларды бағалаудан бастауы тиіс. «Жағдай» ұғымына шешім қабылдауға тура келетін, әрі басқару жүйесіне ықпал етіп, оны жаңа жағдайға ауыстыратын ішкі және сыртқы жағдайлардың барлық жиынтығы енеді.

       Жағдайдың өзі тұтастай ауыл шаруашылығы кәсіпорындарын немесе оның жекелеген өндірістік бөлімшелерін, жұмыскерлер тобын, жекелеген орындаушыларды қамтуы мүмкін.Жағдайдың қалыптасу сипатына қарай қабылданатын басқару шешімінің де өзіндік типі болады.Жағдайды дер кезінде бағалау және дұрыс түсіну көбінесе басқару шешімін қабылдау уақытына байланысты.

   Басшы қалыптасқан жағдайды жете ұға білуі тиіс.Жағдайды бағалау процесінде қабылданатын шешімнің мақсаты қалыптасады-бұл міндетті шешу процесінің бірінші кезеңі.

   Проблема мен мақсат дұрыс тұжырымдалған жағдайда міндеттің шешілуі 50%-ға қамтамасыз етіледі деп есептетеуге болады.Басшының міндеті-өндірістік-техникалық, зкономикалық, сондай-ақ әлеуметтік сипатта басқару жүйесінде пайда болуы мүмкін проблемаларды дер кезінде айқындау.

   Басшы кез-келген проблеманы ең алдымен ұйымдық, басшылық тұрғысында қарастырады.Басшының басқару обьектісі проблемаларын шешудегі ерекше көзқарасының өзі, міне, осында.Проблеманы тұжырымдау көп жағдайда басшының біліміне,тәжірбиесіне,іскерлігіне,осы жұмысқа мамандарды,шаруашылық белсенділерін жұмылдыра білуіне байланысты.

        Нақты мәселені, міндеттің не себепті қойылғандығын қарастырған кезде басшы жағдайды-оның пайда болу себептерін, орындауды неғұрлым тиімді ұйымдастыру мүмкіндіктерін т.б. айқындайды.

       Шешімді ойдағыдай орындау үшін мақсаттың дәл, әрі айқын болуының айрықша маңызы бар.Кейде біртұтас мақсатты айқындау оңайға түспейді,өйткені өндірісте күн сайын көптеген міндеттр туындап жатады.Сондықтан басты буын принципі бойынша міндетті негізгі мақсатқа бағындыру қажет.Мұндайда орындауға тиісті мақсаттың да, қорғалатын мақсаттың да болатындығын ескеру қажет.Мақсаттар қарама-қайшы болуы да мүмкін.Мұндай жағдайда да басты буын принципін ескерген жөн.

        Дұрыс шешім қабылдау жеткілікті, әрі айқын мәліметтер болғанда ғана мүмкін болады.

         Мәлімет көлемі қарастырылатын міндеттердің күрделілігіне, сондай-ақ шешімді қабылдайтын адамның біліктілігі мен тәжірбиесіне байланысты.Перспективалық шешімдерді ойластыру үшін алуан түрлі, әрі көлемді мәліметтер қажет.Жедел мәселелер, технологиялық жағдайлар туралы шешім қабылдағанда мәліметтің онша көп болғаны қажет емес.

          Шешім қабылдау мақсатында мәлімет жинау үшін қолда бар типтік мәліметтерді пайдаланады, арнайы жасалған форма бойынша сұрау салады, жекелей бақылау жүргізеді, мамандармен және қарапайым жұмыскерлермен әңгіме жүргізеді,қалыптасқан жағдаймен танысады, эксперттердің пікірін тыңдайды.Егер мүмкіндік болса, социологиялық зерттеу жүргізеді.

         Алынған мәліметтерді талдаған кезде, оның сипатына қарай әр түрлі тәсілдерді де пайдаланады.Мәселен, сапалық мәліметтер дегенді зерттеу үшін белгілі логикалық амалдарды: салыстыруды, үйлестілікті, синтез талдауын, абстракциялауды, жинақтауды, индуктивтік және дедуктивтік қорытындылауды, әр түрлі дәлелдеу тәсілдерін пайдаланады.

       Егер мәліметтер қалыптасса, онда оны талдаудың сандық тәсілдерін қолданып, мұндайда компьютерлік техника мен экономикалық-математикалық тәсілдерді пайдаланады.

  Шешімдер варианттарын тұжырымдау. Шешімдер варианттары санының болуы проблемаларды шешудің ең қолайлы жолын таңдауға мүмкіндік береді. Бір вариантты ғана ойластырып қою, әдетте, қолайлы шешімді қамтамасыз етпейді. Мұндай жағдайда болжалдау дегеніміз-ұсыныс түрінде келіп түскен міндеттерді алдын ала сынама вариантта шешу. Алдын ала түскен вариантты шешу әдетте, міндетті тұжырымдау кезеңінде пайда болады.Барлық варианттарды, тіпті алғашында орындауға болмайтын сияқты вариантты да қарастыру керек. Ол үшін осыған ұқсас міндетті шешкен кезде жинақталған тәжірбиені пайдалану қажет.Шешілетін варианттарды таңдау үшін сандық талдауды да эвристикалық тәсіл деп аталатынды да қолданады.

         Күрделі мәселелерді шешкенде көптеген факторлар болғанда, ал шешімнің дұрыс болмауы қосымша шығынға ұшырағаннан, міндетті шешудің қазіргі математикалық тәсілдерін пайдалану ұсынылады.

        Маркетинг принциптері негізінде кәсіпорынды басқарудың нарықтық экономикасына көшкенде, шешім қабылдар алдында нақты жағдайға талдау жасалады да, мұндайда кәсіпорынның қандай жағдай да екендігі анықталып, болжалдау жүргізіледі (нақты жағдайда кәсіпорын не күтеді?),  сыртқы орта ықпалы (ол қандай қысым көрсететіні ) анықталады.

         Осыдан кейін маркетингтік синтез жүргізіледі. Мұның мәнісі мақсат ұсыну (жағдайды түзету үшін не істеу керек?),  мақсатты бағалау (неге басқалай емес, дәл осылай істеу керек?), тек содан кейін ғана шешім қабылдау.

       Шешімнің қолайлы вариантын таңдау.  Шешім варианттарының бірнешеуін ойластырғаннан кейін, әр вариантты жеке қарастырады. Шешім қабылдаудың бұл сатысында әр түрлі варианттардың қиындық дәрежесі мен орындау мүмкіндігін айқындау қажет.Ең тәуір вариантты таңдау басқару шешімінің жауапты кезеңі. Іске аспайтын варианттарды шығарып тастайды да, ақырғы таңдауға неғұрлым жүзеге асатын вариант шешімдерін қалдырады. Қолайлы шешім вариантын ақырғы таңдау жөніндегі бұдан кейінгі жұмыстарды оңайлату үшін не істеу керек? Ол үшін әрбір вариантты мұқият ойластыру қажет.

        Шешім варианттарын ойластыру дегеніміз не? Бұл, біріншіден шешімнің барлық құрамдас бөлігін,  әсіресе мақсаты мен міндетін мүмкіндігінше толық тұжырымдайды. Екіншіден, қойылған мақсатқа жетудің негізгі бағыты, жолы мен амалы, сондықтан қолда бар еңбек, материалдық, қаржы және басқадай ресурстар, ғылыми идеялар, жаңалықтар, өнертабыстары зерттеледі, әсіресе, уақыт факторы ескеріледі. Үшіншіден, басқарушы және басқарылатын жүйелердің, әсіресе осы шешімді жүзеге асыратын кезде басқару мен байланыс арасындағы әрекеттестік пен үйлесімді ойластырады. Төртіншіден, әр вариант бойынша іс-әрекет нәтижесінің мүмкіндігі бағаланады.

   Қабылданатын  шешімнің нәтижелік критерийін таңдау- күрделі, әрі жауапты кезең. Критерий дегеніміз- қабылданатын шешімнің әр түрлі варианттарының тиімділігін салыстыруға мүмкіндік беретін көрсеткіш немесе бірнеше көрсеткіш.

  Мақсатты тұжырымдау мен критерийді таңдау арасында басқару шешімі үшін әрқашанда тікелей байланыс болуы керек. Критерий көмегімен қойылған мақсатқа жетуге жұмсалатын шығын деңгейі анықталады. Сонымен, критерийді таңдаумен басқару шешімін ойластыру жөніндегі жұмыстың әзірлік кезеңі аяқталады.

  Шешім қабылдаудың дәстүрлі формасымен қоса, басшы шешімді орындаушылармен, оны жүзеге асырудың нақты бағдарламасын да ақылдасады.

  Проблеманы жедел шешудің кең тараған тәсілдерінің бірі идеяны ұжымдық генерациялау-«Ми шабуылы» тәсілі. Мұның мәнісі, эксперттер негізінде және проблемадағы әр түрлі көзқарасты ескере отырып проблеманы дәл тұжырымдау, оны шешу амалдарын қарастыру.

  Мұндайда мынадай қағиданы басшылыққа алады. Әуелі бір проблемаға назар аударады. Содан кейін кез-келген идеяны, оның орынды-орынсыздығына немесе практикалық құндылығы күмәнді бола тұрса да қарастырылады. Ұсынылған ұсынысты сынауға немесе бағалауға тыйым салынады. Жаңа идеяны генерациялауды қолдайды, әрі көтермелейді, творчестволық ахуалды қуаттайды. «Ми шабуылы» нәтижесі бойынша секцияға қатысушылар анкета толтырады және «мақсат тармағы» жасалады.

  Бұл тәсіл көптеген жақсы идеяны жинауға мүмкіндік береді. Әр түрлі көзқарастар синтезделеді. Мұның барлығы жаңа соны проблемаларды шешуге ықпал етеді.

  Қызмет көрсету тәсілі: секцияға қатысушылар проблемаларды шешудің ұсынылған варианттарын талқылайды, «жақтаушылар» мен «қарсылық» білдірушілердің пікірін таразылап, ең қолайлысын таңдауға тырысады.

  Артықшылығы: әр алуан ой- пікірлер проблемаларды неғұрлым терең түсінуге ықпал етеді.

  Кемшілігі: секцияға қатысушылардың барлығы бірдей проблеманы жете түсінбеуі және толық таныспауы, сол себептен олар оны шешуге өз үлестерін қоса алмауы мүмкін.

  Пікір жинау тәсілі. Проблема жекелеген міндеттерге жіктеледі. Эксперттерге қойылған проблемалар тұтастай хабарланып, солардың қызмет бабына жататын жекелеген міндеттерді шешу үшін ұсыныс енгізуді тапсырады.

  Артықшылығы: эксперттер қолайлы жағдайда міндетті шешумен шұғылдана алады.

  Кемшілігі: ұсыныс талқыланбайды, проблеманы шешу көзқарасы субъективті.

  «Дельфа» тәсілі ( көне Греция мифологиясы бойынша кеңес алу үшін дельфийлік оракулге жүгінетін болған). Эксперттер мен мамандардан белгілі бағдарлама бойынша сұрайды. Бұлар бағдарламаны жүзеге асыру мүмкіндігін бағалауы, әрі өз пікірлерін негіздеуі тиіс.

  Артықшылығы: проблемаларды шешуге мамандар мен эксперттерді, соның ішінде басқа ұйымның кеңесшілерін тартуға болатындығы.

  Кемшілігі: коммуникацияның жоқтығы, бағалау субьективтік сипатта болады.

  Морфологиялық тәсіл  ( элементтер бойынша талдау). Проблемалар көптеген міндеттер мен мәселелерге жіктеледі. Әрбір шешімдер белгіленеді, осыдан кейін олар салыстырылады. Содан кейін тіпті шешім таңдап алынады да, тұтастай проблеманы шешу үшін жинақталады.

  Артықшылығы: проблема мәнін терең түсінуге және ұғынуға мүмкіндік береді.

  Кемшілігі: шешілетін проблема аясының тым тарлығы.

  Шешім қабылдаудың кез-келген тәсіліне  ақырғы вариантты таңдау, соған тікелей жауап беретін басшының билігінде.

  Қабылданған шешімнің арнайы құжаттарда, бұйрықтарда, жарлықтарда, қаулыларда, нұсқауларда, хаттамаларда көрсетіледі. Басқару шешімінің де шамалы болатындығының белгісіздігі. Тәуекл еткенде ше, кез-келген формасында: айқын әрі белгілі мақсаты, дәл мекен-жайы, орындау мерзімі, орындау жолдары мен амалдары болуы тиіс.

      Осы тұрғыда шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі

   Басқару сияқты мәселені шешу – процесс, себебі сөз ұшы-қиыры жоқ бір-бірімен, байланысты қадамдардың дәйектілігі жайында. Менеджер шешім жайында ғана емес, шешімге байланысты және одан шығатын барлық мәселелер жайында қам жейді. Мәселені шешу үшін бір ғана шешім емес біріккен талғам жасалуы қажет. Сондықтан, мәселені шешу процесі 5 кезеңнен тұрады деп болжауға болады.

  1.  Мәселенің диагностикасы. Мәселені шешу жолындағы алғашқы қадам анықтау немесе толық және дұрыс диагноз қою. Мәселені қарастырудың екі әдісі бар. Біріне cәйкес алға қойған мақсатқа жетпеген жағдайда ситуация мәселе болып саналады. Болатын жағдай болмаған жағдайда сіз мәселені біле бастайсыз. Осылай істей отырып сіз нормадан ауытқуды түзейсіз.

Мысалға, іскер өзінің аумағында өнімділік нормадан төмен екенін анықтай алады. Бұл реактивті басқару болады, оның қажеттігі анық.

Бірақ, басшылар тым жиі мәселе ретінде болайын деп болмай қалған ситуацияны қарастырады. Потенциалды мүмкіндікті де мәселе ретінде қарастыруға болады. Мысалы: қандай да бір бөлімшенің пішімділігін көтеру әдістерін белсенді іздеу. Іс жақсы жүріп жатса да, мекемеге ескерту болып саналады. Бұл жағдайда сөз берілген мүмкіндіктен не пайда табу үшін, не істің жағдайын жақсарту үшін бір нәрсе істеуге болатынын түсінгенде өз мәселеңізді сезінесіз. Осылай істей отырып, сіз менеджер – кәсіпкер ретінде іс жүргізесіз. П. Дракер мәселені шешу норманы қалпына келтіреді, нәтижесі мүмкіндікті қолдану.

   Мәселенің шығу себебін анықтау үшін міндетті түрде қажетті ішкі және сыртқы ақпаратты жинап, талдау жасау қажет. Мұндай ақпаратты формалды әдіс негізінде, мәселен мекемеден тыс рынокқа соның ішінде – қаржылық есепке талдау, жасауға болады. Ақпаратты формалды емес түрде, туған жағдай туралы кеңес жүргізе және жеке бақылау жасай отырып жинауға болады.

БӨЛІМ 2  «ЕУРАЗИЯЛЫҚ БАНКІ» АКЦИОНЕРЛІК ҚОҒАМЫНЫҢ

МЫСАЛЫНДА БАСҚАРУШЫЛЫҚ ШЕШІМДЕРДІҢ ҚАБЫЛДАУ

ТӘЖІРИБЕСІН ТАЛДАУ

2.1 Банк қызметінің жалпы  сипаттамасы мен қаржылық-шаруашылық қызметіндегі өзгерістерді бағалау

        «Еуразиялық банкінің» АҚ Қазақстан нарығындағы банк қызыметкерін көрсетуге алдыңғы орындардың бірінде тұр. Банк қазіргі таңда жеке тұлғаларға шағын және орта кәсіпорындарға және корпаративті клиенттерге Қазақстанның барлық аумағында сапалы қызымет көрсетуде. 2007 жылдың 1 – ші қаңтарында банк активтері 1,6 млрд доллар және жеке капитал 280 млн доллардан асып түскен. Банктің Қазақстан боиынша ең ауқымды желісі бар, олардың 147 бөлімшелері Қазақстанның ірі және кіші қалаларында орналасқан және де 2000 – ға жуық сауда орталықтарында несие бөлімдері орналасқан. Банкте қазіргі таңда 330 000 жуық бөлшектік және корпаративтік клиенттері бар. Тұтынушылық несие беру жөнінде «Еуразиялық банкі» Қазақстандағы алдыңғы қатарлы банктердің қатарына кіріп отыр. Нарықтағы  несие беру жөніндегі 2003 жылы ұсынған 1-ші банк болып есептеледі. Бүгінгі таңда 1,1 млн долларға жуық несие берілген.

«Еуразиялық банкі» АҚ халықаралық бизнесте өте тығыз байланыста, қазіргі таңда Банк әлемнің 200-ге жуық қаржы институттарымен қарым – қатынас жасауда. Олардың ішінде Еуропалық даму және қайта құру банкі, Ислам даму банкі, EXIM Корей банкі, Австрияның «RZB» банкі  және Bank Austria банкімен, Бельгияның KBC Bank N.V. банкімен, Англияның Standard Bank Pls, HSBK Kazakstan SMBC банктерімен, Германияның Dresdner Bank AG, Hypo Vereins Bank және Landes Bank банктерімен, Голландияның ING Bank N.V. банкімен, Италияның  SanPaolo IMI банкімен, Ресейдің Сбербанк РФ, Абсолют Банк және Внешторгбанкімен, АҚШ –тың  Bank of   New York және American Express Bank-мен, Швейцарияның Credit Suisse және UBS AG банктерімен, Швецияның Swedanbank-мен және т.б. шет елдердің банктерімен қарым – қатынас жасауда. 2006 жылы «Еуразиялық банкі» АҚ «Bring Vostok capital Partners» бірінші дәрежелі халықаралық инвесторды тартты, ол ең беделді

қорлардың бірі болып табылады, тек ТМД елдерінде ғана емес, сонымен қатар әлемдегі дамып келе жатқан нарықтағы беделді қор болып табылады. «Бэринг Восток» ТМД елдеріндегі 4 тікелей инвестициялық қордың капиталын басқарады, оның бұл аймақтағы жалпы сомасы 1,8 млрд доллар. Қордың инвесторларының ішінде  халықаралық қаржы институттары, зейнетақы қорлары, үкіметтік инвестициялық корпорациялардың және  Америка, Еуропа және Азия университеттерінің қорларын басқарады.

    Қазіргі уақытта банктің басқармасы өзінің персоналына көп бөлуде, себебі олар күнделікті банк клиенттерімен қарым – қатынаста болады, сондықтан олар осы банкке тиімді жұмыс атқара қоймай сонымен бірге клиенттерге өте спаплы қызмет көрсетуі керек.

Қаржы нарығындағы ақуал коммерциялық банктердің өсіп жатқан нақты төлемдерді орындай алмауы, банк өндірісіндегі төлем қабілеттілігіне өз әсерін тигізеді.

Осы жағдайларға байланысты коммерциялық банктердің қаржылық тұрақтығына баға беру қиындауда, атап  айтқанда: банк сенімділігін айқындауда, өлшемдер жүйесін құрастыруда және аталып өткен әдістемелік анализдердіжүргізгенде өз септігін тигізеді.

Коммерциялық банктердің қаржылық басқаруына байланысты әр банк өз дамуында  және банк жүйесін жетілдіру толығымен осы себепке байланысты болады.

Қаржыны басқаруды екі топқа бөлуге болады: қаржы анализі (қажетті қаржы есептесулерін қоса алғанда) және қаржы шешімдерін қабылдау. Қаржы шешімдерін қабылдау үшін мамандардың сезімталдығымен және тәжірибесіне байланысты болады, олар өз мойындарына қабылданған шешімнің дұрыстығына көз жеткізулері керек және сол үшін жауап береді.  Қаржы анализіне келетін болсақ онымен байланысты есеп беру теориялық білімнің принциптері, методикасы ғылыми біліммен және жиналған тәжірибем  сәйкес келеді.

«Еуразиялық банкі» АҚ-ның басты міндеті – Қазақстан нарығындағы әмбебап банк болу және шағын және орта бизнестін дамуына өз үлесін қосу.

Банк қызметкерлерінің басты міндеті - әр тұтынушыны тез және кәсіби дәрежеде қызмет көрсету.

Банк алдағы уақытта 2010 жылға дейін  «Еуразиялық банкі» өзін Қазақстанның таңдаулы банктер қатарына кіруді көздейді.

Басты мақсаттары:

Бизнестің нарықтық құнын көтеру

Банк активтері бойынша нарықтағы үлесін 9%- ға дейін жеткізу

«Еуразиялық банкі» АҚ-ның 2007 – 2009 жылдарға арналған даму стратегиясы келесі негізгі мақсаттармен айқындалған:

1. Банк нарықтағы өз негізгі сегменттерінің үлесін үлкейту

2. Капитал деңгейінің нормасын сақтап тұру

3. Бизнес өтімділігін арттыру

4. Тұтынушылар базасын үлкейту

5. Тұтынушылардың қанағаттану деңгейін көтеру

6. Банктің негізгі бизнес – процестерін жетілдіру

7. Банктің негізгі бизнес – процестерін деңгейін жоғарлату

8. Банктің ссудалық портфелін жоғарғы сапада сақтап тұру

9. Персоналдың кәсіби деңгейін жетілдіру

Енді осы айтылып кеткен мақсаттарға қысқаша мінездеме беріп кетсек:

1. Банк нарықтағы өз негізгі сегменттерінің үлесін үлкейту. Банктің басты стратегиялақ мақсаттардың бірі болып 2007 – 2009 жылдардағы активтік үлесін 9%-ға дейін үлкейту. Ол үшін банк осы кезеңдегі нарықтағы сегменттердің барлық ацмақтарында өз күшін үлкейтпекші. Банкке келесідей бизнестің тиімді бағыттары бойынша жұмыс істемекші, атап айтқанда бөлшектік несиелеу, щағын және орта бизнесті несиелендіру, несиелік және төлемдік карточкаларды сату және жеке тұлғалардың қаражаттарын депозиттерге тарту. Банк өзінің активтерін сақтау мақсатында шетелдік нарықтарда жұмыс істемекші, әсіресе Ресей нарығында. Осы жобаны іске асыру үшін Банк 2009 жылы Ресей нарығындағы өз жұмысын бастамақшы.

2. Капитал деңгейінің нормасын сақтап тұру. Банк стратегиясында капитализациялау мақсатында жыл сайынғы табысын үлкейтпекші, яғни ол қосымша акциялардың эмиссиясын шығарудағы қажеттіліктерін азайта отырып, капиталдың мөлшерін сақтап тұру. Бұл мақсатқа жетуге Банктің табыс көрсеткіштерінің ұлғаюының арқасында қол жеткізбекші. 2005 жылы банктің бұл көрсеткіші 33% пайызды құрады, ал қалған пайда акцияларды эмиссиялау нәтижесінде пайда болды. 2006 жылы бұл көрсеткіш 30-33% құрады. Ал 2007 жылы 32-35% құрады, 2009 жылдан бастап бұл көрсеткіштерді Банк көтеруге дағдыланып отыр.

3. Бизнес өтімділігін арттыру.  Банк өзінің жұмысында неғұрлым көп пайда табу мақсатында сан алуан әдістер, бизнес жобалар құрастырады.2008-2009 жылдар аралығында «Еуразиялық банкі» табыс мөлшерін үлкейтпекші. 2009 жылы банк өзінің таза пайдасын 14,5 млрд. Теңгеге дейін өсірмекші. Ал болжам бойынша 2009 жылдын аяғына Банктің таза пайдасы 10-12,5 млрд. Теңгеге дейін көтеріледі деп жоспарлануда.

4. Тұтынушылар базасын үлкейту. Банктік қызмет нарығындағы қызметтердің қатаң бәсекелестікке түскеніне қарамастан «Еуразиялық банкі» өз бизнесіндегі барлық сала бойынша тұтынушылар базасын үлкейтуді жоспарлап отыр. Тұтынушылар базасын ұлкейту мақсатында, Банк келесі іс – шараларды жүргізбекші:

1. Тұтынушылардың барлық топтарына маркетингтің кешенді жоспарын құру. Ол банктің өз клиенттерінің жіберіп алмау үшін оларға тартымды несие саясатын жүргізу. Ипотекалық несиенің саясатын оңайлату және оған барлық азаматтардың қол жеткізе алуына мүмкіндік жасау.

2. Шағын және орта бизнеске берілетін несие шарттарын жеңілдету. Себебі қазіргі таңда шағын және орта бизнеске несие беру Қазақстандағы барлық банктерге тиімді болып отыр. Осы атап өтілген сектор бойынша «Еуразиялық банкі» нарықтағы өзінің үлесін үлкейтпекші.

5. Тұтынушылардың қанағаттану деңгейін көтеру.  Қазіргі таңда барлық банктердің клиенттері өздеріне деген қызмет сапалы көрсетуге үлкен мән береді. Қазіргі таңда жүргізілген зерттеудер нәтижесінде «Еуразиялық банкі» Қазақсатн банктерінің ондығына кіреді, бұл деген клиенттерге деген көңілді одан әрі күшейту керектігін көрсетеді. 2009 – 2010 жылдарға арналған жоспарға бұл мәселеде енгізілген және де «Еуразиялық банкі»  клиенттерге деген қызметті жақсарту үшін келесідей іс – шаралар жүргізбекші:

1. Клиенттердің қанағаттану деңгейінің мониторингі мен анализін жүргізу.

2. Қазіргі таңдағы сату каналдарының позицияларын жоғалтпай, одан әрі дамыту.

3. Әр клиентке деген ерекше қызмет көрсету.

4. Көрсетіліп отырған қызметтердің ассортиментін одан әрі кеңейту.

6. Банктің негізгі бизнес – процестерін жетілдіру. Клиенттердің қанағаттануы тікелей Банктің ішкі жүргізіліп отырған бизнес – процестердің саясатына байланысты болады, яғни олармен клиенттер тікелей байланыста балады. Сол себепті жақын арадағы уақытта «Еуразиялық банкі» шағын және орта бизнесті және жеке тұлғаларға көрсетілетін бизнес – процестердің несиелеу желілерін жетілдірмекші, ол келесі бағыттар бойынша жүргізледі:

1. Ішкі басқару процесін басқаруды жетілдіру. Бұл бөлім қызметкерлері несие алу үшін клиентке де, банкке де ыңғайлы болу үшін жауап беретін болады.

2. Қызмет көрсетуге байланысты сапаларды енгізу.

7. Банктің негізгі бизнес – процестерін деңгейін жоғарлату. Бизнес – процестердің мәселесі қандай деңгейде болса да, оларды автомизациялау да «Еуразиялық банкі» үшін өте маңызды. Бизнес – процестердің толық автомизациялануы банк қызметкерлеріне өте қолайлы, себебі клиенттердің несие алуға берген өтінішін қарастыру жылдамырақ болады. 2009 – 2010 жылдар аралығында «Еуразиялық банкінің» автомизациялау процесін көтермекші, ол әсіресі несиелеу прцесіне және ішкі құжат айналымына байланысты болады. Осыған орай Банк келесі іс – шараларды жүргізбекші:

1. Қолданыстағы бизнес – процестерді сипаттау, яғни оларды автомизациялау мақсатында.

2. ІТ-жүйелерінің қазіргі заманға сай бағдарламаларын енгізу.

8. Банктің ссудалық портфелін жоғарғы сапада сақтап тұру. Активтердің  жоғарғы деңгейде сақтап тұруына «Еуразиялық банкінің» басшылығы қатаң қадағалауда (орташа есеппен активтердің өсуі 50%), онаң негізгі бағыттарының қызметі активтердің жоғарғы деңгейде болуын қадағалап қана қоймай, валюталық тәуекелдікті басқару және де активтер ме пассивтерді қадағалау. «Еуразиялық банкі» негізгі міндеттерінің ішінен келесілерді атап өтуге болады:

1. Қарыздардың стандартты үлесін тиімді деңгейде сақтап тұру.

2. Қаржы тәуекелдігін қаадағалау.

9. Персоналдың кәсіби деңгейін жетілдіру. «Еуразиялық банкінің» ең маңызды мақсаттарының бірі олардың қызметкерлерінің жоғары деңгейлі маман болуын қадағалау, себебі қазіргі бәсекелестік жағдайында оларды жоғалту банкке өте тиімсіз. Осыған орай «Еуразиялық банкі»  адам ресурстарын басқаруға және жетілдіруге байланысты ішкі саясат жүргізуде. «Еуразиялық банкі» келе жатқан 5 жылда келесі мәселелерге көңіл бөледі, олар:

1. Кадрлық аудит

2. Кадрларды іріктеу, тағайындау және дамуына көңіл бөлу

3. Персоналға баға беру  

4. Сыйақы беру жүйесін қалыптастыру

5. Корпаративтік мәдениет жүргізу.

«Еуразиялық банкі» АҚ-ның құрылымын келесі сызба түрінде көрсетуге болады.

 

 

 

2 сурет. «Еуразиялық банкі» АҚ  ұйымдастырушылық құрылымы

       Енді осы сызбаға толық тоқталып кетсек. Көріп отырғанымыздай   филиалдын құрылымы төрт негізгі топқа бөлінген.

        Бірінші топ – Бас бухгалтерге немесе онын орынбасарына бағынады.

        Екінші топ қызметкерлері – несие бөлімінің Бастығына бағынады.

        Үшінші топ – несиелеудің Бас маманына бағынады.  

        Төртінші топ қызметкерлері – күзетшілер, экономикалық қауіпсіздік маманы, инкасаторлармен және персоналды техникалық қамтамасыздандыру бөлімінің қызметкерлері күзет бөлімінің Бастығына бағынады.

        Банктің әр қызметкеріне қызметтік бапқа сәйкес өз міндеттері бар және олар оны міндетті түрде бұлжытпай орындау керек.

        Қызметтік нұсқаулар жалпы ережелерді, құқық пен міндеттерді, сонымен қатар бөлімшелердің өзара  құрылымдық қарым – қатынасты өзіне қосады.

        Филиалдың Бас бухгалтері менеджерлер мен бухгалтерлерді  әдістемелік жолмен басқарады және ол мына заңдармен сәйкес болуы керек:

1. ҚР «Төлемдер және ақша аударымдары» заңына сәйкес

2. «Салықтар және бюджетке міндетті төлемдер» 24.04.95 жылы шыққан Президенттің жарлығына сәйкес  

3. ҚР ҰБ 23.05.97 жылы шыққан «ҚР ұйымдарының экспортты-импортты валюталық бақылау» заңына сәйкес

4. «Еуразиялық банкі» АҚ-ның тапсырмалары мен міндеттемелеріне сәйкес және т.б. заңнамаларына басқару керек.

        Бас бухгалтер «Еуразиялық банкі» АҚ-ның басқармасына сәйкес тағайындалады немесе босатылады, бірақ ол филиалдың директорына бағынады, ал бухгалтерлік есеп бойынша және есеп беру бойынша «Еуразиялық банкі» АҚ-ның Бас бухгалтеріне бағынады.

        Бас бухгалтерге материалдық жауапкершілік және құндылық жауапкершілік міндеттемелері тағайындалмауы керек. Бас бухгалтер  бухгалтерлік есепті ұйымдастыруы керек және ол ҚР Ұлттық Банкінің нормаларына және «Еуразиялық банкі» АҚ-ның нормаларына сай болуы керек, сонымен қатар  фронт – офистің жоспарын орындалуын қадағалауы керек.

        Бас бухгалтер күнделікті өз жұмысында келесідей қарым – қатынаста болады:

Бухгалтерлік есеп және Бас бухгалтер есебімен және де «Еуразиялық банкі» АҚ-ның мамандарымен;

Салық салу, әкімшілік шаруашылық шығындардың шығының есепке алудың дұрыстығын және қала және облыс бойынша салық комитетінің мамандарымен;

Банктің барлық ішкі сұрақтарына, егрде оған директормен бірге жауап беретін болса, онда филиал директорымен келіседі.

        Несиелік операциялар бойынша маман өз жұмысында ҚР құқықтық актілерімен, ҰБ нормативті актілерімен, несиелеу мәселесіне байланысты, бухгалтерлік есепке, құжат айналымына және бақылауға, іс - шараларға «Еуразиялық банкі» АҚ-ның нормаларына және де нұсқауларына сай болуы керек.

        Несиелеу маманын филиал директоры тағайындайды және босатады, сонымен қатар ол несиелеу бөлімінің бастығына және филиал директорының орынбасарына бағынады.

        Несиелендіру қызметін орындағанда маман міндетті:

Банктің клиенттерінің несие мәліметтерін құпиялығына кепілдік беруі тиіс;

Несие алу үшін қажетті құжаттарды жинап оны несие беру комитетіне жіберуі тиіс

Несие комититінде несие алушының кепілдікке қойылған мүлігін құзыретті органдарда тіркеуі тиіс

Құжаттарды мұқият тексеріп несие алушының  қаржы жағдайын бақылап, оған қаржы көздерінің бос жылжуына жағдай жасауы керек, ол несиені қайтарумен байланысты

Тұтынушылардың несие алуна байланысты маман қаладағы үйлерге және де тауарларға байланыты барлық бағаларды бақылауы керек, ол өз кезегінде несие алушының  несиені қайтара алуы, алмауына байланысты.

Жоғарыда айтылып кеткен барлық шарттар келісім – шарттың күшінде болған кезінде ғана тексеріледі, сонымен қатар несиелеу маманы келесідей міндеттерді орындау керек:

Несие бойынша кепілге қойылған мүлікті тексеруі тиіс

Несиенін толық жұмсалғанын бақылау (шағын және орта бизнесті несиелендіру бөлімі)

Клиенттің қаржы жағдайын бақылау, тексеру яғни оның несиені қайтару қабілеттілігін анықтау

Несиені уақтылы қайтаруын бақылау

Өз уақытында өзіне бекітілген учаскісінде бақылау жүргузу керек және оны мұрағатқа беруі тиіс.

Берілген несие бойынша есеп журналын жүргізу керек.

Өзінің учаскісі бойынша бухгалтерлік және статистикалық есеп жүргізуі міндетті

Клиентке қандай да бір күдік пайда болса бөлім бастығына айтуы міндет

Несиелеу маманы мынадай жағдайларда жауапқа тартылады:

- Клиенттердің үстеме сияқысына уақытында есеп бермегені үшін

- Банктің бас бөліміне уақытылы есеп бермегені үшін, Бас банктің сұрақтарына жауап бермегені үшін және т.б.

- Клиенттер туралы ақпараттарды таратқаны үшін материалдық, әкімшілік және қылмыстық жауапкершілікке қолданыстағы заңға сәйкес қылмықа тартылады.

Несие маманы күнделікті өз жұмысында филиалдың барлық бөлімдермен қатынаста болады. Кейбір мәселелерді шешу үшін несие бөлімінің бастығымен немесе филиалдың директорымен ақылдаса отырып  Бас банктің басқармасымен шешеді.

Өз жұмысында несие маманы филиал бөлімшелерінің, Бас банктің басқармасымен қарым – қатынасын күшейтеді және клиенттермен барлық мәдениеттілігін сақтай отырып клиенттермен қарым – қатынас орнатады.

Банк филиалының несие комитеті – тұрақты түрде банк филиалының коллегалық органы болып табылады, олар клиенттің несие алуға берген өтінішін өздерінің құқықтарының құзыретінің шекарасында қарастырады.

Заңгер – құжаттардың құқықтық сараптамасына жауапты банк қызметкері

Қауіпсіздік қызметібанк филиалының құрылымдық бөлімшесі, бұл бөлім экономикалық, ішкі және ақпараттық қауіпсіздікпен қамтамасыз етіп отырады.

Әрбір бөлім банктің құрылымдық бөлімі болып табылады, олардың қызметкерлері бөлім бастықтарына бағынады. Әр бөлімнің қызметі және міндеттері бар және олар әр бөлімге бекітілген. Қызметтік міндеттемелер өзіне келесідей қызметтерді: бөлімнің жалпы ережелерін, құқықтар, әрбір құрылымдық бөлімшенің міндеттемелері мен қызметтерін және құрылымдық бірлік бөлімдерін қосады.  

Банктің құрылымдық ұйымдастырылуы ақшалай табысқа жету үшін маңызды таңдалған стратегиялардың бірі болып табылады. Банктің құрылымдық жүйесі қалай ұйымдастырылғанына байланысты және қарым – қатынасына байланысты банктің қызметіне әсерін тигізеді.

Банк төрағасы:

- бөлім қызметін басқарады, қолданыстағы құқықтың, банк жарғысын, оның тапсырмаларын орындалып жатқаның бақылайды

- кадрларды іріктеу мәселесімен айналасады, бөлім қызметкерлерін тағайындайды және жұмыстан шығарады

-  ұсыныстарды қарастырады, клиенттердің өтініштері мен шағындануын қарастырады және шешім қабылдайды

- несиені беруге келісімін береді (немесе бермейді), капиталдық салымдардың қаржыландыруын ұйымдастырады

- филиалдың барлық материалдық және ақшалай құндылықтарына жауап береді

- өзінің құзыретіндегі қызметтердің орындалуна кепілдік беруі тиіс

Банк төрағасы өзінің қарамағындағы қызметтерге өз жұмысын тапсыра алады.

Алматы қаласындағы «Еуразиялық банкі» АҚ-ның бөлімшесінде несиелік, операциялық-касса бөлімдері бар.

Несие бөлімі келесі сұрақтар бойынша шешім қабылдайды:

- Банк тұтынушыларын коммерциялық және өндірістік бағыттар бойынша тікелей несиелейді, кепілдік береді, аккредитив ашады

- нақты несие бойынша үстеме мөлшерін бекітеді, акредитив бойынша комиссия тағайындайды

- филиалдағы клиенттер үшін несие шегін бекітеді

Несие бөлімінің қызметтері

- несие беру үшін өтінішті қарау, банк сарапшыларының құрылымдық бөлімшелердің қорытындысын қарау, яғни клиенттің несиені қайтару мүмкіндігін қарастыру

- несие беру туралы шешім қабылдау немесе кері қайтару

- несиені қандай уақытқа беру керектігін анықтау, үстеме сыйақысын, несие комиссиясын, аккредитив және банк кепілдігін бекітеді

- несиені қайтару туралы кепілдікті бекітеді

- несиелиендіру үшін жаңа шарттар бекітеді, бұрын бекітілген шарттарды қайта қарастырады

- қысқа және орташа мерзімді банктің несие стратегиясын бекітеді

Несие бөлімінің жауапкершілігі

Несие бөлімі келесі жағдайларда жауап береді:

- ішкі талаптарға сәйкес несие саясатын барлық қызметкерлермен орындалғанын бақылайды, яғни несие саясатына қатысы бар қазметкерлерді қадағалайды

- өз құзыретіндегі несие беруін қадағалау

- несиелік портфель бойынша мөлшерді қадағаланбағаны үшін

- басқару төрайымына уақтылы атқарылған жұмысы үшін есеп бермегені үшін

Несие бөлімінің мүшелері келесі баптар үшін жауапкершілікке тартылады

- жүргізген операция үшін, комитетпен бекітілген, олардың заңды толтырмағаны үшін, содан кейінгі есеп пен бақылау үшін

- несие ресурстарының қайтарылмағаны үшін

- өздеріне бекітілген қызметтер мен міндеттемелерді орындамағаны үшін

- жалған немесе ескірген ақпарат бергені үшін, егерде ол бөлімге әсерін тигізсе, сонымен қатар банкке зиянын және дұрыс емес әрекет еткені үшін

- банктік, коммерциялық құпия ақпаратты жария еткені үшін әкімшілік, материалдық, тәртіптік және қылмыстық құқыққа тартылады

Валюталық бақылау маманының құзыреті мен қызметі

«Еуразиялық банкі» АҚ-ның филиалында күнделікті азаматтарға шетел валютасын сатып алынады және сатылады ол қолданыстағы заңнамаға сәйкес жүргізіледі, Ұлттық Банктің лицензиясына сәйкес және Банктің жарғы сәйкес жүргізледі.  Бұл операциялар есепші-операциялық кассирлермен жүргізледі. Шетел валютасы кассалардан сонымен қатар қызметкерлерді жұмысқа қабылдау міндетті түрде беруін және алуын айырбастау пунктінің төлем қаражаттары кассалық құжаттама нормативтерімен сәйкес іске асырлады.

Валютаға байланысты операциялар маманмен атқарылады, ол өз кезегінде құжатпен рәсімдеп және қолма – қол валютаны беретін кассирді бақылайды. Шетел валютасын сатып алу және сату автоматтандырылған компьютерлік техникалық базамен жасалады.

        Филиал айналымда жүрген онын төлем қабілеттілігіне еш күмән келтірмейтін бос валютаны сатып алады, оның бағамы Ұлттық Банкпен бекітіледі.  

        Банк қызметкері айналымда жүрген бос валютаны сатып алған кезде оны арнайы тестермен тексереді.

        Сатып алынған валютаны кассир есеп жүргізу үшін оған кіріс ордерін жазады.

        «Еуразиялық банкі» АҚ-ның филиалдары шетел валютасын жеке тұлғаларға шектеусіз сатады.

        «Еуразиялық банкі» АҚ-ның филиалы ай сайын облыстық басқармаға валюталық есеп береді.

        Заңды және жеке тұлғаларға қызмет көрсеткенде менеджерлер өз жұмысында ҚР заңнамалық нормативтеріне, ҚР ҰБ нормативтік актілеріне, бухгалтерлік есеп сұрақтарына байланысты, құжат айналымына және бақылау, іс – шараларға, «Еуразиялық банкі» АҚ-ның тапсырмалары мен міндеттеріне және бухгалтерлік Департаменттік есеп агенттігіне, бухгалтерлік есеп стандарттарына, төрағасының бұйрықтары мен шешімдеріне, бас бухгалтердің және де басқа да нормативтік құжат актілеріне бағына отырып қызмет етеді. Бухгалтерлік есеп бөлімінің қызметкерлеріне күнделікті әдістемелік және тәжірибелік көмекті бас бухгалтер, бас бухгалтердің орынбасарлары немесе валюталық операциялар жөніндегі жетекші мамандар кеңес береді.

        Банк менеджерлері өз жұмысын істегенде ҚР Ұлттық Банкінің және Бас банктің, екінші деңгейлі банктің қолма – қолсыз операциялардың іс – жүргізуге арналған келесідей ережелері мен нұсқауларын білуі міндетті:

-  тұтынушылардан және банк қызметкерлерінен түскен ақшалай – есептік құжаттарды өз учаскісі бойынша өңдеуі тиісті

- заңды және жеке тұлғалармен ҚР – дағы операцияларды жүргізу туралы түсініктеме жұмысын өткізуі керек

- шоттардан алынған ақша құжаттарын тексеруі керек электронды түрде немесе қағаз түрінде

Тексеру кереку:

- қосымша ақша қаражатын енгізу, аудару немесе қолма – қол ақша беру мүмкіндігін және көрсетілген құжатқа байланысты шыққан құндылықтарды шоттан шыққандығы туралы тексеру

- клиенттің  бос қалдық ақшалары бар ма, егер де ол банкке қарыз болған жағдайда

- банк төрағасының жазба түріндегі немесе онын орнына бекітілген төраға орынбасарының қолы сотқа жіберілгені туралы

        Сонымен қатар менеджер ақшалай чектердің дұрыс толтырғандығын, инкассациялық нұсқауларды, төлем нұсқауларды, осы документтердің қажетті бланк реквизиттері  бойынша  дұрыс толтырғандығын, қосымша экземплярлардың бірінші экземплярмен сәйкес келетіндігін, бұл документтердегі қажетті мөр мен қол қойылғандығын тексеру.

        Инкассациялық келісім бойынша заңды тұлғалармен келісілген банкте есеп шоты бар клиенттерден банк тарифіне сәйкес инкассация үшін комиссия ұстап қалу, одан басқа менеджерлердің нұсқауы бойынша қосымша комиссия, айып пұл салу және үстеме айып пұлдарын салу міндеті кіреді.

        Менеджер әкімшілік және тәртіптік жауапкершілікке тартылады, егер де:

-  ҚР ҰБ нормативтік және «Еуразиялық банкі» АҚ-ның нормативтік құжаттарына сәйкес келмейтін құжаттарды қабылдағаны үшін

- клиенттердің жеке шоттарын өз уақтылы алмағаны үшін

- клиенттерге дөрекі түрде қызмет көрсеткені үшін

- өзінің жұмысына немқұрайлықпен салық комитетінің бұйрығын уақтылы орындамағаны үшін немесе клиенттің өтініші бойынша

- «ҚР ұйымдарының экспортты-импортты валыталық бақылау» және «Валюталық операциялардың жүргізу ережелері» міндеттерін бұзғаны үшін

- банк құпиясы болып табылатын ақпаратты таратқаны үшін тәртіптік жауапкершілік қолданыстағы заңнамаға сәйкес қабылданады.

 Хатшы – референт – қызметіне келесідей қызметтер кіреді:

- төрағаға келген азаматтарды тіркеу

- салық комитетіне есепті жіберу

- банк бөлімдерінен келген ішкі және сыртқы құжаттарға қол қойдыру

- банк бөлімдерінен келген құжаттарды тіркеп, оларға тіркеу формасын қойып, қол қойдыру.

Күзетшілер – банкті күні – түні қарауылдап, оның қауіпсіздігін қамтамасыз етеді.

Инкасаторлар – ақша және басқа да құнды заттардың бір орынан екінші орынға жеткізуіндегі қауіпсіздігін қамтамасыз етеді.

Жүргізушілер – банк қызметкерлерін клиенттердің несие үшін ақша төлемегені үшін оларды керекті орындарына дейін тасып апарып әкеледі.

Техникалық персонал – банк бөлімдерінің дербес компьютерлерінің қалыпты жұмыс істеуін қамтамасыз етеді және т.б. техникалық кедергілерді жоюға арналған бөлім.

Қазіргі таңда шағын және орта бизнесті несиелендіру үшін мемлекет тарапынан аса үлкен мән берілуде. Алматы қаласындағы «Еуразиялық банкі» бөліміндегі шағын және орта бизнесті несиелендіру бөлімінің басқару құрылымын сипаттаптауда келесі сызба түрінде көрсетуге болады (2 – сызба). Бұл бөлімнің басқару құрылымы басқа бөлімдерімен салыстырған ерекшеліктері көп емес. Бөлім бастығы өз құзыретінің шеңберінде өз қарамағындағы қызметкерлерін қадағалауы тиіс және де оларға барынша көмек беруі тиіс. Бөлім бастығы беріліп жатқан несиенің ой түймесін қарап оның дұрыс немесе дұрыс еместігін айтып отыруы керек.

1. Қарамағындағы қызметкерлерге бақылау

2. Шағын және орта бизнесті дамыту орталығына ай сайынғы есеп беру

3. Тұтынушылардың ой түймесін қарау

4. «Еуразиялық банкінің» басшылығы тапсырған тапсырмаларының орындалуын қадағалау

5. Осы бөлімге жүктелген ай сайынғы жоспардың орындалуын қадағалау

6. Шағын және орта бизнеске арналған Банк басшылығынан келген жаңа бағдарламалармен қызметкерлерді таныстыру

Әр қызметкердің өзінің жеке міндеттері жоқ, олар бірлесіп осы бөлімнің қызметкерлеріне сапалы қызмет көрсетулері тиіс және де бөлім бастығының тапсырмаларын бұлжытпай орындауы тиіс. Құжаттарды дұрыс рәсімделмеген жағдайда әкімшілік жауапқа тартылады. Оны Банк төрағасы бөлім бастығымен бірлесе отырып қандай шешем қабылдау керектігін шешеді.

Әрбір тұтынушыға несие беру үшін оның құжаттары келесідей сатылардан өтуі тиіс:

1. Тұтынушының несие алу үшін берген өтінішін қарастыру, онын бизнесінің өтімділігін анықтау

2. Тұтынушының аты – жөнін растайтын құжаттарды жинастыру (егерде тұтынушы үйленген болса әйелінің немесе жұбайының нотариалдық түрде рәсімделген өтініші болуы тиіс)

3. Тұтынушының бизнесіне қаржылық анализ жүргізу

4. Несие алу үшін кепілге қойылған мүлігене байланысты құжаттарды жинастыру

5. Кепілдікке қойылған мүліктің нарықтық және кепілдік бағасын шығарады. Ол «Еуразиялық банкінің» әріптесі болып табылатын «Bata Group» ЖШС – мен бірлесе отырып бағасын шығарады, оған кететін шығынды тұтынушының өзі төлейді.

Бөлімнің ендігі міндеті осы жиналған құжаттарды төрағасы филиалының орынбасарына апарып қол қойдырып, экономикалық қауіпсіздік бөлімінің бастығына қол қойдырып оны осы бөлімнің маманына тапсырады. Ол өз кезегінде клиенттің басқа банктерден несие алған немесе алмағаны жөніндегі ақпарат беруі тиіс. Егер де несиені бермеу керек деген шешімге келген жағдайда бұл тұтынушыға несие беру тоқтатылады.   

      Бұл бөлімнен шыққан ақпарат шағын және орта бизнесті несиелендіру бөліміне қайта келеді. Ол құжат бөлім бастығына немесе несие беріп жатқан несие офицеріне беріледі.

Экономикалық қауіпсіздік бөлімімен несие беру үшін рұқсат етілген құжаттар құқықтану бөліміне беріледі. Бұл бөлім несие алушының сотталған немесе сотталмаған жөніндегі ақпарат беруі тиіс, яғни бұл банктің ала – аяқтардан сақтану үшін қолданылатын іс  - шаралардың бірі. Сонымен бірге кепілге қойылған мүліктің шын мәнінде тұтынушының мүлкі екендігін айқындау керек. Егер де несиені бермеу керек деген шешімге келген жағдайда бұл тұтынушыға несие беру тоқтатылады.  Бұл бөлімге тұтынушы несие мәмілеге сәйкес алған қаражатын уақтылы бермесе сотсыз кепілге қойылған мүлікті тартып алуға құқығы бар, оны осы бөлімнің бастығына жүктейді.  

Ол берілген ақпаратты қарастырып несие беру жөніндегі комитетке құжаттарды рәсімдейді. Комитет құрамына келесі құрамдағы тұрақты комиссия мүшелері болады:

1. Комиссия төрайымы филиал директоры: Доланбеков Г.А. мырзаға жүктелген

2. Комиссия мүшесінің бірі директордың орынбасары Сыздыкова Г.С.

3. Комиссия мүшесінің бірі шағын және орта бизнесті несиелендіру бөлімінің бастығы

4. Комиссия мүшесінің бірі экономикалық қауіпсіздік бөлімінің бастығы.

Несие комитеті тұтынушыға берілетін несиені мақұлдаған жағдайда осыған байланысты құжаттарды несиелеу бөлімінің әкімшілігіне тапсырлады, ол өз кезегіңдегі кепілге қойылған мүліктерге байланысты мәмілелерді құқық болымымен бірлесе отырып бекітеді және осы келісім шартты Банк өзгертпеу үшін оны осы бөлімнің қызметкерлері мөрленген, нөмірленген және тігілгендігін растап  «Еуразиялық банкі» АҚ-ның мөрімен бекітіп, директордың қолын қойдырады. Тұтынушының рәсімделген құжаттарының тұпнұсқасын кассаға өткізулері тиіс, ол тұтынушының кепілге қойылған мүлігін сатып тастамауы үшін қолданылатын іс – шаралардың бірі. Сонымен қатар бұл бөлімге тұтынушылардың несиені уақтылы төлемегендігі туралы несие беретін бөлімдердің барлығынан есеп талап етеді. Ол мәліметтерді «Еуразиялық банкінің» Алматыдағы бас басшылығына апта сайын жөңелтіп отыруы тиіс.

      Қазіргі таңда «Еуразиялық банкінің» Қазақстан Республикасының барлық ірі қалаларында банктің филиалдары орналасқан. Мысалы «Еуразиялық банкінің» АҚ – ның Алматы және Алматы обылысы 100 – ден аса қызыметкерлер еңбек етеді . Олардың 40% -і жетекші мамандар болса қалғандары жай қызыметкерлер . «Еуразиялық банкінің» АҚ – ның барлық филиалдарында 2900 – ның астам жұмыскерлері бар . Олардың 850 – і жетекші маман ретінде тіркелген . Сондай – ақ 100 – тарта жетекші мамандары шет елдерде жоғары оқу орындарын бітіріп келген мамандар. Бұл мамандар «Еуразиялық банкінің» АҚ – ның дамуына өз үлесін қосады және банк тұтынушыларына сапалы құрмет көрсетеді. Алматы қаласында «Еуразиялық банкі» АҚ – ның қызыметкерлері шын мәнінде өздерінің тұтынушыларына кең көлемде сапалы қызымет көрсетуде, оларға жүктелген міндеттерді бұлжытпай орындауда.  

Банк несиенің бірнеше түрін ұсынады. Оның ішінде «Евразийский стандарт», «Бизнес каникулы», «Бизнес инвест», «Бизнес абарот», «авто кредитование», «Кредитная линия»- «ФРМП-3», «Евразийский овердрафт»,  «Залог денег» несиелері. Мұндай несиелерді ҚР-нің 16 қаласында алуға болады. Банктің 402 несие экспертшілері бар. Жедел-несие бағдарламасы шеңберінде 700 сауда ұйымы бірлесе қызмет етеді. Жедел несие қоржын көлемі 7,7 млрд. теңгені құрайды.  

Мұндай нәтижеге жету үшін банктің топ менеджерлері мен қызметкерлерінің бірігіп жұмыс істегенінің арқасында қол жеткізіп отыр.

Активті операциялар көмегімен банктер өз қарамағындағы ресурстарды пайда табу үшін орналастырады.Бұған жататындар:

- шаруашылық жүргізуші субъектілерге әр түрлі қажеттерін қанағаттандыру үшін қысқа, орта, ұзақ мерзімді несие беру;

- халыққа тұтынушылық несие беру;

- құнды қағаздар сатып алуға несие беру;

- лизингтік операцияларға несие беру;

- факторингтік операцияларға несие беру;

- басқа банктерге несие беру (банкаралық несие).

Көрсетілген активті операциялардың ішіндегі ең бастысы қайырымдылық, мерзімділік және ақылық негізінде несиелеу операцияларын жүргізу болып табылады.Соңғы жылдары несиенің дәстүрлі түрлерімен қатар көптеген жаңа түрлері пайда болды.

Банктің активті операциялары экономикалық мазмұнына қарай төмендегідей болып бөлінеді:

- несиелеу операциялары;

- есеп айырысу операциялары;

- кассалық операциялар;

- кепілді операциялар.

Сонымен қатар банктің активті операциялары: қауыптілік дәрежесіне қарай қауіпті және қауіпті бейтарап операциялары; орналастыру түріне қарай бірінші және екінші; пайдалық дәрежесіне қарай пайда келтіруші және пайда келтірмеуші операциялар болып та бөлінеді.   

2.3 Басқарушылық шешім қабылдауда тәуекелділіктерді бағалау

      Тәуекелділікті басқару әрекеті банк қызметінің барлық бағыттарын қамтиды. Бірқатар қаржылық тәуекелділіктер белсенді, ең алдымен несиелік және инвестициялық қызметпен байланысты. Салымдарға, депозиттерге, бағалы қағаздарға және есептік және ағымдағы шоттарда қалдық түрінде қаражаттарды тарту қызметі де көптеген тәуекелділіктермен байланысты. Опеациялық бөлімшелер қызметі, ақпараттық технологиялардың әрекет етуі және маркетинг функциясын жүзеге асыру банк капиталы мен пайдасына кері әсерін тигізетін функционалдық тәуекелділіктермен ілесіп отырады. Жалпы  банкке  басқа да сыртқы тәуекелділіктер әсер етеді. Сондықтан тәуекелділікті басқару банкті стратегиялық басқарудың негізгі міндеттеріне кіреді. Тәуекелділікті басқару міндеті тәуекелділікті басқарудың ерекше жүйесі арқылы жүзеге асады және кез-келген бөлімшелердің қызметін жанап өтеді.

Банк өзінің тәжірибесінде тәуекелділіктердің жеке түрлерін басқаруда түрлі тәсілдер мен әдістерді қолдануға ниеттеніп отыр.

Тәуекелділіктерді банктік басқару негізіне келесі қағидаттар енуі керек:

  •  Сандық өзгеріс, шығындар алып келетін жағдайлар немесе шығындар көзін болжау;
  •  Тәуекелділіктерді қаржыландыру, олардың азаюын экономикалық ынталандыру;
  •  Басшылар мен қызметкерлердің жауапкершіліктері мен міндеттері, тәуекелділікті басқару механизмдері мен саясаттық нақтылығы;
  •  Банктің барлық қызметтері мен бөлімшелері бойынша тәуекелділіктерді бақылау, тәуекелділікті басқару процедураларының нәтижелілігін қадағалау.

Сараптаманың объективті әдісі, тәуекелділікті бағалау және өлшеу реттеу және ықтимал-статистикалық әдістеріне негізделген (балансты талдау, шығын мен пайда туралы есеп берулер, банктік операцияларға шектеулер деңгейі мен қызметтің коэффициенттерін есептеу, рейтингтік есептеулер және т.б).

Субъективті – қаржылық кеңес берушілердің және сарапшылардың ойына, бағалаушының пікірі мен жеке тәжірибесіне негізделген, тәуекелділіктерді басқару бойынша қызмет қызметіне қатысушылардың ұсынысына негізделген.

Кейбір қаржылық тәуекелділіктерді басқару тәсілдері:

  •  Несиелік тәуекелділік, егер контр агент толық соманы міндетті уақыт аралығында төлеуге қабілетсіз болса.

Банк қызметінің несиелік және басқа да тәуекелділіктердің өсуіне әсер еткен, маңызды макроэкономикалық факторлар қатарына елдегі экономикалық, саяси және әлеуметтік дағдарыс нәтижесі ретінде экономикалық тәуекелділіктің жоғары деңгейін жатқызуға болады; табыстың негізгі көзі және банк қызметінің маңызды бір түрі ретінде банктің несиелік операциялардың ерекше мәні несиелік тәуекелділік қазіргі кездегі банк жүйесінің тұрақсыз жағдайының маңызды факторына жатқызылады.

Банк қарызгерлер тобы немесе жалғыз қарызгерге шектеуді есептеу арқылы өзіне алатын несиелік тәуекел деңгейін құрылымдайды, сондай-ақ географиялық орналасуы мен салалық тиістілігіне байланысты.

Осындай тәуекелділіктерді бақылау кезеңдік негізде жүргізіледі – жыл сайын немесе одан да жиі. Ел, сала және өнімге байланысты несиелік тәуекел деңгейіне шектеу қою жыл сайын Директорлар Кеңесімен  бекітіледі. Банктер мен брокерлерді қоса алғанда, бір қарызгерге тәуекелділік баланстық және баланстан тыс тәуекелділіктерді жабатын суб-лимиттермен шектеледі. Және форвардты валюталық шарттар сияқты сауда құралдарына қатысты күнделікті негізде есептелінетін лимиттермен шектеледі. Тәуекелділіктер мен шектеулер күнделікті бақыланады. Несиелік тәуекелділікті басқару қарызгерлер мен әлеуетті қарызгердің пайыздар мен негізгі соманы төлеу бойынша қабілетін үнемі талдау арқылы жүзеге асырылады және қажет болған жағдайда несиелеу шектеулерін өзгерту арқылы. Несиелік тәуекелділіктерді басқару кепіл алу арқылы, корпоративтік және жеке кепілдеме арқылы жүргізіледі.

Банк туындау бойынша таза ашық орынға шектеулерді қатаң бақылауға алады, сома мен мерзімдер бойынша сатып алу, сату шарттарының арасындағы айырмашылықты да бақылайды. Несиелік тәуекелге бейім келетін сала  құралдың ағымдағы әділ құнымен шектеледі. Олар банкке тиімді және туындауға қатысты құралдар көлемін көрсету үшін қолданылған шартты баға немесе шарттың кіші бөлігін құрайды. Берілген тәуекелділікті басқару нарықтағы өзгерістер нәтижесінде пайда болатын тәуекелділіктерді есепке ала отырып клиенттерді несиелеудің жалпы шектеуін есептеу арқылы несиелік тәуекелділікті жалпы басқарудың бір бөлігін білдіреді.

  •  Нарықтық тәуекелділік. Банк нарықтық тәуекелге бейім. Ол валюта бойынша және пайыздық жарна бойынша позицияның жиілікпен өзгеру нәтижесінде пайда болады. Олардың екеуі де нарықтағы жалпы және арнайы өзгерістер әсеріне бейім болады. Банк берілген тәуекелділікті мүмкін болатын шығындарды кезеңдік бағалау арқылы басқарады. Олар нарықта жағдайдың өзгеруі нәтижесінде пайда болуы мүмкін. Және “шығындарды тоқтату” сәйкес шектеулерді орнатып, ұстап тұру арқылы басқарады.
  •  Валюталық тәуекелділік. Қаржылық жағдай мен ақша құралдарының айналымына негізгі валюталар бойынша айырбастау курсының тербелістерінің әсеріне банк бейім болып келеді. Диреторлар Кеңесі тәуекелділіктер деңгейіне шектеулер орнатады. Ол валюта түріне, жалпы алғанда күнделікті бақылауға алынған овернайттар бойынша тәуекелділіктерге байланысты.
  •  Пайыздық жарна тәуекелділігі, егер пайыздық жарнадағы өзгерістер қаржылық құралдар құнына әсер етсе пайда болады. Берілген мерзім ішінде өтеуге немесе қайта бағалануға жатқызылатын баланстық құралдар және міндеттер немесе активтер сомасындағы сәйкессіздік нәтижесінде банк пайыздық жарна тәуекелділігін жоғарлатады. Берілген тәуекелділікті банк келесідей басқарады, яғни тәуекелділікті басқару стратегиясының көмегімен активтер мен міндеттемелер сәйкестілігін келтіру арқылы. Активтердің көп бөлігі және міндеттемелердің біршама бөлігі 1 жыл ішінде банкпен қайта бағаланады. Сәйкесінше пайыздық жарнаның шектеулі тәуекелділігі болады.
  •  Ликвидтілік тәуекелділік. Бұл тәуекел кезінде қаржылық мекеме таза қаржыландыру талаптарын орындай алмайтын жағдайда болады. Ликвидті тәуекелділік нарықта қиыншылықтар болған жағдайда немесе несиелік белсенділіктің азаю әсерінен пайда болады. Ол өз кезегінде қаржыландырудың жеке көздеріне әсерін тигізеді. Мұндай тәуекелді басқару үшін басшылық қаржыландыру көздерін диверсификациялайды. Ликвидтілік және ақша құралдар балансының сақталу есебімен, ақша эквиваленттер мен еркін өткізілетін бағалы қағаздар есебімен активтер басқарылады.

Тәуекелділіктерді басқару жүйесінің маңызды элементтері келесілер болып табылады:

  •  Нақты және құжатталған қағидалар, банктің сауда саясаты, тәуекелділікті басқару, еңбек үрдісін ұйымдастыру және қолданылатын терминология сұрақтары бойынша тәртіптер мен нұсқаулықтар;
  •  Банк бөлімшелеріне тәуелсіз, тәуекелділікті басқару бойынша арнайы топтарды құру;
  •  Нарықтық және несиелік тәуекелділіктерге шектеулер орнату және олардың орындалуын бақылау, сондай-ақ контр агенттер мен аудандар және жеке банк өнімдері бойынша тәуекелділіктерді агрегаттау;
  •  Банк басқармасының тәуекелділік туралы ақпаратпен қамтамасыз етілуінің кезеңділігін анықтау;
  •  Бақылау жүйесі мен тәуекелділікті басқару жүйесінің барлық элементтерін үнемі аудиторлар тексереді.

         Тәуекелді басқару проблемасының нәтижелі ұйымдастырылып шешілуі үшін банкте тәуекелділікті басқару бойынша банк басшылығы атымен комитет құрылды.

      Барлық осы мақсаттар банк басшылығына тәуекелділікті анықтауға, өлшеуге және бақылауға мүмкіндік береді, сөйтіп оның әсерін азайтады.

Тәуекелділіктерді басқарудың жаңа, анағұрлым тиімді үлгілері мен әдістерін үнемі шығарып отыру қажет.

ҚОРЫТЫНДЫ

Қазақстан экономикасының тұрақтылығы көбінесе банк қызметінің тұрақтылығына байланысты. Республиканың банк жүйесі өзінің қарқынды дамуын әлі де жалғастыруда, өйткені банк қызметтері нарығының қалыптасу процесі жылдан-жылға кеңейіп, жетілдірілуде, сондай-ақ жаңа операциялар, қызметтер мен технологиялар енгізілуде. Сондықтан банк жүйесінің алдында жаңа міндеттер мен басқа да мақсаттар тұр.

Банк жүйесі кез келген мемлекеттің шаруашылық жүргізетін нарық жүйесінің жұмыс істеуін қамтамасыз етуде маңызды рөл атқарады. Сонымен бірге Банк жүйесі өзі жұмыс істейтін негізгі принциптер айтарлықтай бұзылған жағдайда өзі де экономикалық тұрақсыздық көзіне айналуы мүмкін. Банктер жүргізетін барлық дерлік операциялар тәуекелмен байланысты. Банк қызметіндегі тәуекелдер өзінің атқарар қызметі бойынша экономика саласына жатады, алайда шаруашылық субъектілердің қызметіндегі тәуекелдермен салыстырғанда олардың айрықша ерекшеліктері бар. Банктер сәтсіз операциялар немесе нашар менеджмент салдарынан шеккен шығындар оның қаржылық жағдайына ғана емес, сонымен бірге оның абыройы мен беделіне нұқсан келтіреді, сондай-ақ оның бизнестегі әріптестерінің мүдделеріне де кесірін тигізеді.

Әрине, банктер тәуекелдердің сан алуан түрлерінен қорғанудың түрлі тәсілдерін пайдаланады. Әлемдік практика тәуекелдерді төмендетудің және олардың алдын алудың барынша мүмкін әдістерін әзірледі, осыған қарамастан банктерге қаржы нарығының түрлі секторларында жұмыс істей отырып, көптеген тәуекелдермен беттесуге және шығындар мен кірістер алып келетін тәуекелдер арасында таңдау жасауға тура келеді.

Осы проблемаларға байланысты әр банкте тәуекелдерді басқарумен тікелей айналысатын функционалдық құрылым қалыптастыру қажеттілігі туындады. Аталмыш құрылым қазіргі заманғы талаптарға сәйкес тәуекел-менеджменті деп аталады және банкке қаржы нарығының барлық секторында тиімді жұмыс жағдайларын қамтамасыз етуді, сонымен бірге пайыздық ставкалардың өзгеруі, валюта бағамдарының төмендеуі, қарыз берушілердің банкроттығы және т.б. сияқты қиындықтарды алдын ала уақытында болжап әрі оларға жол бермеуге тиіс.

         Мониторингті жүргізуде бағалы қағаздар портфелімен қатар несиелік портфель де маңызды болғандықтан қатар бағдарлау  үшін несиені сапасы бойынша бөлуге арналған тәуекелділікті классификациялау жүйесін жасап шығару және енгізу керек. Маңыздылығына қарай бөлу жүйесі қиыншылығы бар жақтарды анықтауға, сонымен қатар қарызгердің несие қабілеті нашарлаған кезде банк мүддесін қорғауға бағытталған процедураларды жүзеге асыруға, бекітуге және жобалауға көмектеседі.

Банктер ондаған жылдардан астам уақыт қатаң нарық жағдайында жұмыс істейтін дамыған шет елдерде бәсекелес ортада тіршілік ету тәжірибесін бастан

кешірді, олардың тәуекелді басқару теориясы мен практикасының тарихы көп жылдармен есептеледі. Онда тәуекел-менеджменттің тиімді құрылымдары, оның ұғымдық және құжаттық аппараты қалыптасқан, нарықтағы сол немесе басқа оқиғаларға ден қоюдың айтарлықтай тәжірибесі жинақталған, осыған қарамастан несие мекемелерінің оқта-текте банкрот болуына тосқауыл бола алмайды және оларды сауықтыру жөнінде мемлекеттік және басқа да іс-шаралар жүргізіледі.

Қазақстан Республикасындағы екінші деңгейдегі банктерде тәуекел-менеджментін дамыту мен олардың жай-күйі жөніндегі қазіргі теориялық және практикалық ережелерді зерттеу тәуекел-менеджменті құрылымын ұйымдастыру әдістерінің толық жетілдірілмегендігін және жеткіліксіз дамығанын анықтады. Екінші деңгейдегі банктердің тәуекел-менеджментінің қолданыстағы жүйесін ұйымдастыру және оның жұмысындағы кемшіліктерге байланысты заңнаманы бұзғаны үшін банктерге ұйғарымнамалар мен түрлі санкциялар табыс ету, кейбір ірі және белгілі банктердің банкроттыққа ұшырауы жатады. Сондықтан тәуекел-менеджментінің құрылымын жоғарылату мен дамыту – банктердің ішкі бақылауының өте қажетті элементі болып табылады. Ол халықаралық талаптарға жауап беретін мықты әрі сенімді банктің қалыптасуына ықпал етуге тиіс. Қазақстан Республикасындағы екінші деңгейдегі банктерде тәуекел-менеджментінің қалыптасуының айта кетерлік ерекшелігі –оның менеджменттің ілім ретінде дамуымен және еліміздің нарықтық ақша-несие жүйесінің қалыптасуымен бір уақытта қалыптасып өркендеуі. Бұл ретте тәуекел-менеджменті жөніндегі мамандар өз қызметінде әлемдік тәжірибенің осы саладағы жетістіктерін барынша пайдаланады. Сонымен бірге даму және қалыптасу, тиімділікті жоғарылату процесі өз мәресіне әлі де болса жете қойған жоқ, ол банк қызметі қауіпсіздігінің жеткіліксіз деңгейіне байланысты.

       Әр басшы әр іскерлік компонентке  жауапты болуы керек екендігін ескерсек, банкте жауапкершілік орталықтарын құру керек. Көрсетілген қызмет түрлерінің әр компоненттері бойынша стратегиялық жоспарлау үшін ерекше ақпарат қажет. Сол кезде олардың әр қайсысының табыстылық өсуіне, операция көлемдерінің жоғарлауына және банк қызметінің тұрақтылығын күшейтуге кеткен салыстырмалы салымдарына негізделе отырып шешім қабылдауға болады. Нәтижесінде жіберіп алған мүмкіндіктер кесірінен ұстап қалуларды минималдауға болады.

       Қызметті бағалау жүйесін құру мақсаты әрекет етуші жүйені жетілдіру арқылы жүзеге асады. Мұнда банк қызметінің негізгі бағыттарын есепке алу керек. Ақпараттық элементтер бөлініп, бірден басты мәліметтер базасында сақталады. Кейін (олар қиыстырылып қайта қалыптастырылады) басқару шешімдерін қабылдау үшін қолданылатын қосымшаларда, яғни қызметті бағалауда қаржылық есепті талдауда қолданылатындай етіп қиыстырып, қайта қалыптастырылады.

Берілген құрылымның басымдылығы келесіде, көптеген жағдайларда әрекет етуші, ескі жүйелер сақталып қалуы мүмкін және бір бас мәліметтер базасы бір уақытта қаржылық, басқару және маркетингтік мақсаттарға қызмет етуі мүмкін.

    Жүйе ең жақсы жетістіктерді және кемшіліктерді көрсетеді. Ол менеджерлердің келесіде осындай жағдайды туғызатын себептерді өздері табу үшін қажет. Қызметті бағалау жүйесін енгізу нәтижелердің жобаланған нәтижелерден ауытқуы кезінде басшыларға уақтылы түзету әрекеттерін қабылдауға мүмкіндік береді.

Осы зерттеулердің нәтижесінде біз төмендегідей қорытындыға келдік. Барлық дерлік шетелдік банктердің дербес тәуекел-менеджменті бар, олар туындайтын тәуекелдердің ерте анықтауға, сондай-ақ ықтимал ысырап пен залалдарға жол бермеуге ықпал етеді. Ал отандық практикада банктердің барлығы тәуекел-менеджменті жүйесін құрудың қажеттілігін әлі де болса мойындамай және оның қажеттілігін бағаламай отыр. Ал тәуекел-менеджемент жүйесі құрылған банктерде банк менеджментінің осы маңызды құрылымының міндеттер мен принциптері әлі де толықтай белгіленбеген.


ҚОЛДАНЫЛҒАН  ӘДЕБИЕТТЕР  ТІЗІМІ

  1.  Бердалиев К.Б., Өмірзақов С.Ы., Есенғазиев Б.К., Ерғалиев Қ.Р. Басқару негіздері (Оқу құралы) : - Алматы: Экономика, 1997,-189 б.
  2.  Қазақстан Республикасының 2003-2015 жылдарға арналған индустриалды-инновациялық стратегиясы.-Алматы:Атамұра,2007.-25 б.
  3.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Дело, 1995
  4.  Мейірбеков.А.Қ. Әлімбеков Қ.Ә.   Кәсіпорын экономикасы.Оқу құралы -Алматы: Экономика,2003.-115-120 бб.
  5.  Ихданов Ж.О. Орманбеков Ә.О. Экономиканы мемлекеттік реттеудің өзекті мәселелері. Оқу құралы - Алматы:экономика,2002.-136-172 б.
  6.  Блеутаева К.Б. Ақша және банктер. Оқу құралы. Екінші басылым. Өңделіп толтырылған – Алматы:ЖШС РПБК «Дәуір», 2007.-114-119 бб.
  7.   Мамыров Н.К. Менеджмент: Казахстанская модельАлматы, Экономика – 2000.*
  8.  Бердалиев К.Б. Менеджмент (курс лекций), Экономика, 2005*
  9.  Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов, М. – 98*
  10.  «Еуразиялық банк» АҚ бухгалтерлік баланс мәліметтері
  11.  «Еуразиялық банк» АҚ ның қаржы есеп мәлеміттері
  12.  «Еуразиялық банк» АҚ ның қаржы есеп мәлеміттері
  13.  «Еуразиялық банк» АҚ ның статистикалық мәліметтері
  14.  www.akorda.kz 
  15.  Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М. – 89*
  16.  Бердалиев К.Б. Менеджмент (курс лекций), Экономика, 2005*
  17.  Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов, М. – 98*
  18.  17 модульная программа для менеджеров (управление развитием организации). Под ред. Попова, Модуль 2, 4. М. – 99
  19.  . Мамыров Н.К. Менеджмент: Казахстанская модельАлматы, Экономика – 2000.*
  20.  А.Рустамбек Қазақстан Республикасы облыстарының инвестициялық белсенділігіне шолу//Аль-Пари.-2007.-№25.-27-28 бб.
  21.  //www.stat.kz
  22.  //www.nationalbank.kz
  23.  //www.kazyna.kz
  24.  //www.almatyobl.stat.kz
  25.  Назарбаев.Н.А.   Қазақстан-2030,11 қазан 1998 жыл.
  26.  Назарбаев Н.Ә.Жаңа кезең-жаңа экономика//Орталық Қазақстан.-2005.-4 қаңтар.-2-5 бб.
  27.  Висема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. /Пер с англ. -М.: Инфра, 1996
  28.  Назарбаев.Н.Ә. Қазақстан экономикалық, әлеуметтік және саяси жедел жаңару жолында. ҚР Президенті Н.Ә.Назарбаевтың Қазақстан халқына жолдауы- Алматы: Атамұра,2005.-30-34 бб.
  29.  Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. -М.: Гардарики, 199. -С.296.*
  30.  Тоқсейітов Н.А. Еліміздегі инвестицияларды мемлекеттік тиімді қолдану жүйесі туралы//Қазақ елі №9,10.- 2006 жыл.-5 б.
  31.  Қазақстан Республикасының 2003-2015 жылдарға арналған индустриалды-инновациялық стратегиясы.-Алматы:Атамұра,2007.-25 б.
  32.  М.В Ивошин «Инвестиция. Организация управления и финонсирования.»//Москва 1999 год//
  33.  Аналитическая  информация  о   состоянии рынка ценных бумаг Республмкиа Казахстан. // Рынок ценных бумаг Казахстана. N° 1. 2006 г,
  34.  Инвестициоиный рейтинг Казахстана // Офиальный сайт ЗАО  «Казинвест », 2006 г.
  35.  Нурланова. Н.К. “Инвестиционная     ситуация    в Казахстане    и   перспективы    ех   позитивных    сдвигов” //Европейское сообщество.    М 3. 2004 г,
  36.  Реформировамие экономики Казахстана: Про  их решения. Алматы, 2004, С. 343.

PAGE  40


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

7919. Радянська українізація та культурна революція. Освіта та наука 68 KB
  Радянська українізація та культурна революція. Освіта та наука. Перемога радянської влади в Україні призвела до того, що всі досягнення в галузі українізації були визнані контрреволюційними, націоналістичними та ворожими народу. В 1919 та на початку...
7920. Українська культура періоду ІІ світової війни 58 KB
  Українська культура періоду ІІ світової війни Радянські митці у своїх творах оспівували масовий героїзм, стійкість, ратні подвиги радянських воїнів, їх безмежну відданість Комуністичній партії, беззавітну любов до Батьківщини. У період Великої Вітчи...
7921. Політика Українізації 59 KB
  Українізація Причини українізації Політикаукраїнізаціїсуперечила великодержавним прагненням ВКП(б), але була вимушена ворожим ставленням до радянської влади з боку населення України, національна свідомість якого зросла за попередні десят...
7922. Освіта: братські школи, Острозька та Києво-Могилянська колегії (Академії) 82.5 KB
  Освіта: братські школи, Острозька та Києво-Могилянська колегії (Академії). Братства - релігійно-національні товариства, що їх створювали при церковних парафіях члени ремісничих та цехових організацій по містах України в 15-17 ст., продовжуючи традиц...
7923. Як зацікавити сучасних школярів предметами духовно-морального спрямування 17.73 KB
  Як зацікавити сучасних школярів предметами духовно-морального спрямування. Ессе на конкурс до Острозької академії. На сучасному етапі розвитку українського суспільства постає проблема виховання моральності школярів. Так як, батьківська турбота сьогодні, в основному, орієнтується на матеріа...
7924. Правобережна Україна в другій половині ХVIII століття 65.5 KB
  Тема уроку. Правобережна Україна в другій половині ХVIII століття. Мета уроку: охарактеризувати події другої половині ХVIII століття на території правобережної України розглянути особливості повстань на західній Україні розвивати вміння учнів анал...
7925. Радянсько-фінська війна 50.5 KB
  Тема уроку: Радянсько-фінська війна. Мета уроку: Розкрити зміст Радянсько-фінської війни навчити аналізувати історичні факти сприяти вихованню почуття патріотизму. Радянсько-фінська війна, або Зимова війна (фін. talvisota) - збройний конфлік...
7926. ІІІ універсал. Проголошення УНР 31.5 KB
  Тема уроку. ІІІ універсал. Проголошення УНР Мета. Розглянути основні положення ІІІ універсалу та передумови та причини виникнення УНР. розвивати навички аналізу історичних фактів, вміння виділяти головне, сприяти формуванню національної свідомості у...
7927. Розуміння методу та закону пізнання 54 KB
  Розуміння методу та закону пізнання Метод(від грецького метод - буквально: шлях до чогось) - у найширшому значенні - спосіб досягнення мети, певним чином упорядкована діяльність. Як засіб пізнання ме...