44245

Разработка рекомендаций по использованию стратегии диверсификации в организации на примере «ООО Премьер»

Дипломная

Маркетинг и реклама

Сущность и виды стратегии диверсификации Разработка рекомендаций по использованию стратегии диверсификации в организации на примере ООО Премьер Рекомендации по реализации стратегии диверсификации Динамичность развития и глобализация современной мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний.

Русский

2013-11-11

439.5 KB

73 чел.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1 Теоретические основы стратегии диверсификации

1.1 Понятие «стратегии»

1.2 Принципы стратегического управления

1.3 Типологии стратегий

1.4 Сущность и виды стратегии диверсификации

2 Разработка   рекомендаций по использованию стратегии диверсификации в организации на примере «ООО Премьер»

2.1 Общая  характеристика организации ООО «Премьер»

2.2 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Премьер»

2.3 Рекомендации по реализации стратегии диверсификации

2.4 Оценка эффективности предложенных мероприятий.

Заключение

Список использованных источников

Приложения


ВВЕДЕНИЕ

Динамичность развития и глобализация современной мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний. Наибольшее развитие диверсификация компаний получила в середине 50-х годов ХХ века. Этому способствовало падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В США и ряде других стран процесс диверсификации был ускорен принятием антимонопольных законодательств. Традиционно широко диверсифицированными являются компании Японии и Южной Кореи, что, в первую очередь, обусловлено необходимостью завоевания внешних рынков.

Диверсификация предпринимается компаниями различной отраслевой принадлежности. Наибольшей степени диверсификации достигли концерны Германии и Японии, которые относятся к типу многоотраслевых компаний, преимущественно металлургических. В качестве приоритетных направлений диверсификации ими были выбраны машиностроение и инжиниринговые услуги [31].

С середины 90-х годов прошлого столетия активизировался процесс диверсификации российских компаний черной металлургии. Причиной тому послужило изменение мировой конъюнктуры в части повышения спроса и цен на металлопродукцию, что, в свою очередь, повлекло улучшение экономического положения металлургических предприятий и рост их прибылей. В результате в России начинают создаваться крупные промышленные структуры с различной степенью диверсификации.

Необходимо отметить, что для экономики СССР были характерны процессы диверсификации на основе интеграции в производстве, которые имели свою специфику. В целях рационального использования ресурсов, получения народнохозяйственного эффекта, облегчения централизованного планирования и контроля внедрялись различного рода объединения, комбинаты, комплексы. Кроме того, крупные предприятия несли значительную социальную нагрузку: жилищный фонд, дома культуры, базы отдыха, детские сады и т.п. На сегодняшний день диверсификация посредством приобретения и строительства активов внутри страны дополнилась диверсификацией посредством приобретения активов за рубежом [5, с. 12].

В настоящее время диверсификация российских компаний осложняется отсутствием действенной системы мер государственного регулирования этого процесса.

Анализ применения стратегии диверсификации выявил отсутствие целостных и обоснованных механизмов развития компаний, обеспечивающих выбор оптимальных вариантов диверсификации.

Анализ литературы показал раздробленность и разрозненность понятийного аппарата диверсификации, недостаточную разработанность методических рекомендаций.

Цель дипломного исследования: разработать рекомендации по использованию стратегии диверсификации в организации.

Для достижения поставленной цели мы ставим перед собой следующие задачи:

  •  изучить теоретические основы стратегии диверсификации;
  •  рассмотреть виды стратегии диверсификации и область их применения;
  •  проанализировать маркетинговую деятельность предприятия за прошедший период;
  •  проанализировать имеющийся опыт диверсификации на исследуемом предприятии;
  •  разработать план реализации конгломеративной стратегии диверсификации для ООО «Премьер».

Объект дипломного исследования -  стратегическое управление.

Предметом дипломного исследования является разработка стратегии диверсификации в организации.

Гипотеза исследования: стратегия неродственной диверсификации может быть использована в любых отраслях и бизнес-проектах, позволяя получить наибольшую финансовую выгоду, при условии целостной реструктуризации организации, охватывающей все области управления. Центральное место при этом в стратегическом управлении организацией занимает маркетинговая стратегия диверсификации.

Теоретико-методологическую базу исследования составили:

  •  основные положения концепции стратегического управления И. Аносфа;
  •  основные положения использования стратегии диверсификации в маркетинге, разработанные Ф. Котлером;
  •  принципы стратегического управления, предложенные О.В.Шапошниковым;
  •  типология стратегии диверсификации А.А. Томпсона и мл. А.Дж. Стрикленда, Соитиной-Кутищевой Ю.Н.;
  •  концепция управления диверсификацией А. Глуека.

Мы рассмотрели труды следующих зарубежных авторов, занимавшихся проблемами маркетинга:  Дафта Р.[9],  Котлера. Ф. [14],

Ламбена Жан-Жака [16], Маерса Д.[17],  Эниса. Б.М,  К.Т. Кокса, М.П. Моква [13].   

Среди работ российских ученых в области маркетинга и стратегического планирования нами были рассмотрены работы Багиева Г.Л.[2], Березина И.С. [3],  Виханского. О.С. , Данько Т.П. [8],  Красюк И.Н. [26], Парамоновой Т.Н., Фатхутдинова Р. А. , [26], Шуляка П.Н. [29].

Методы исследования:

  •  теоретический анализ литературы по проблеме;
  •  анализ внутренней и внешней среды организации;
  •  SWOT – анализ;
  •  анкетирование;
  •  анализ документов.


1 Теоретические основы стратегии диверсификации

1.1 Понятие «стратегии»

В современной литературе даются следующие определения стратегии:

  1.  Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям».[33]
  2.  Ансофф определяет стратегию, как « набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. [1]
  3.  «Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей».[35]
  4.  Г. Мицберг определяет стратегию, как план, набор действий , сформулированный в соответствии с ситуацией.[35]
  5.  А. Д. Чандле. определяет стратегию – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения целей.[35]
  6.  Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам.[35]

В данном перечне определений курсивом выделены ключевые слова. Большинство авторов указывают на то, что стратегия – это набор правил и действий для достижения поставленных целей. Вторая группа авторов рассматривает стратегию  как определение целей и задач. Собственно к управленческому аспекту понятия стратегия можно отнести такие ключевые слова как включение, взаимосвязный комплекс, последовательность шагов, достижение целей и задач,  укрепление жизнеспособности и мощи организации, в соответствии с ситуацией. В этой связи под стратегией организации мы понимаем взаимосвязный комплекс, набор правил для принятия решений по укреплению жизнеспособности и мощи организации, а так же разработка последовательных шагов по достижению поставленных целей и задач в соответствии с ситуацией.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде».

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

  1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

  2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

  3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

  4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

  5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

  6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

  7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры [1].

Уровни стратегии в организации:

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Таким образом, мы рассмотрели понятие стратегии в целом. Так же были рассмотрены основные типы стратегии  их уровни в организации, и их отличительные особенности. И в дальнейшем для нас важно рассмотреть основные принципы стратегического управления в целом.

1.2 Принципы стратегического управления

Предложенная О.В.Шапошниковым [34] концепция стратегического управления предприятием в условиях перехода к рыночным отношениям учитывает особенности переходной экономики и современные направления развития теории менеджмента. Учитывая эти направления и результаты анализа объектов стратегического управления, процессов, которые определяют их функционирование, и противоречий, которые являются источником развития, были сформулированы базовые принципы стратегического управления предприятием. Система этих принципов была положена в основу теоретического базиса стратегического управления.

Принцип рефлексии. Эффективность стратегических решений определяется не только степенью оценки объективных факторов, но и тем, как учитываются интересы субъектов с их рефлексиями. Последние отражают понимания того, как воспринимают ценности, интересы лица, принимающего решение, другие исполнители из данной системы. Кроме того, необходимо учитывать интересы субъектов из внешне относящейся системы среды на принятые решения. При этом, если принять во внимание, что предприятие или другая организационная форма экономической деятельности в основном управляется человеком с его субъективными интересами и особенностями, то принцип рефлексии должен быть признан одним из основных при подготовке стратегических решений. Его применение выходит далеко за рамки моделирования. Он может использоваться при определении достоверности и ценности информации на этапе стратегического мониторинга, при стратегическом анализе компонентов внешней среды, разработке планов влияния на внешнюю среду.

Применение этого принципа разрешает априори очертить круг методов моделирования, которые могут быть использованы при стратегическом управлении промышленным предприятием.

Принцип самоорганизации. Предприятие как система может функционировать не только уменьшая нежелательные отклонения, но и увеличивая желательные с помощью положительной обратной связи. Система, которая использует принцип самоорганизации, находит в флюктуациях внешней среды полезные для себя стимулы и усиливает их в контурах с положительной обратной связью. Самоусиление идет, где происходит возникновение новых отрицательных связей, которые стабилизируют систему, то есть происходят структурные изменения, которые ведут к новому уровню гомеостазиса или к колебаниям. Система самоорганизуется, если про ее элементы можно утверждать, что они сами принимают решение. В результате между элементами возникают некоторые относительно устойчивые объединения, которые дают им определенные преимущества.

Анализ конкретных примеров таких систем дает возможность выделить принцип самоорганизации, которая разрешает обнаружить механизм автономной циклической самоподдержки и запустить его для катализации целенаправленной самоорганизации Он имеет в виду осознанный учет тенденций, которые органически присущий человеческим коллективам. Такая трактовка принципа самоорганизации используется в теории систем и может быть применена при разработке инструментов и методов стратегического управления.

Принцип ограниченной рациональности. Как отмечается в основное дестабилизирующее влияние на сформированную парадигму принятия решений в экономических системах создает идея об ограниченной возможности лица, принимающего решение (ЛПР), перерабатывать информацию, а таким образом, ограниченность в реализации принципа «полной рациональности». Кроме того, при принятии стратегических решений ЛПР имеет дело с очень специфической информацией, которая по определению не может быть полностью достоверной и достаточной. С другой стороны, сам факт принятия «рационального» решения не является гарантией его выполнения элементами системы. До сих пор не существует удовлетворительной и полной модели рационального поведения. Среди типичных недостатков подхода, основанного на принципе «полной рациональности», следует выделить такие:

- менеджеры стремятся принимать чрезмерно детализированные стратегические решения, основанные на критерии оптимальности, то есть исключающие альтернативность;

- ЛПР принимают решение, исключающее параллелизм и конкурентность между подразделами того же предприятия при разработке новых образцов продукции и т.п.;

- ЛПР не стремятся использовать творческие возможности каждого рабочего, а требуют жесткого соблюдения инструкций на всех уровнях управления сверху вниз.

Отсюда вытекает целесообразность использования при стратегическом управлении принципа «ограниченной рациональности», при котором решение вырабатывается на основе прогнозной информации и знаниях о тенденциях изменения экономических интересов элементов, составляющих систему и компоненты внешней среды. Эти решения подлежат корректировке по мере поступления новых данных к моменту начала реализации решения и дальнейшей адаптации в походке реализации. Этот принцип накладывает ограничения на применимость классических моделей исследования операций и теории оптимального управления для разработки инструментов и методов стратегического управления.

Принцип самоопределения. Предприятие является открытой системой, поскольку его функционирование невозможно без взаимодействия с внешней средой, под которым понимается совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на предприятие, а также тех объектов, чьи свойства изменяются в результате работы предприятия. Соотношение активности прямого и косвенного влияния разное. Если влияние системы на среду незначительное, то говорят о доминировании среды над системой. Высокоорганизованные адаптивные системы имеют такую способность изменять внешнюю среду, чтобы изменение собственного поведения системы не была необходимой. Они способны адаптировать внешние условия для достижения собственных целей. Эти системы реализуют принцип самоопределения, который состоит в том, что система сама по себе не только определяет свое положение в внешнем мире (внешней среде), но и оценивает свое влияние на эту среду, то есть является активным ее элементом. Противоположным данному является принцип пассивизма, если система отказывается влиять на внешний мир.[34]

Специфичность стратегического управления выражается, в частности, в потому, что оно немыслимо без взаимодействия с элементами внешней среды. Поэтому инструменты и методы стратегического управления предприятием должны разрабатываться на базе принципа самоопределения.

Принцип диверсификации. Этот принцип предполагает, с одной стороны, одновременное развитие разнообразных видов средств производства, а с другого – концентрацию разнообразных видов деятельности. Его сущность состоит не только в диверсификации производства, в объединении разнообразных областей и видов материального производства в одном предприятии, но и в включении у него сфер и видов деятельности непроизводственной сферы, в частности финансовой, сферы услуг и т.п. Этот принцип в своей материальной реализации направлен как на привлечение в оборот несвязанных ресурсов предприятия, так и может оказывать содействие эффективному перераспределению ресурсов между разнорентабельными видами деятельности, наиболее полному использованию производственного потенциала, занятости населения.

Принципиальное значение диверсификации состоит в том, что она является одним из средств решения основного противоречия экономической науки — представление о редкости ресурсов и неограниченность потребностей. Иначе говоря, она оказывает содействие, с одной стороны, решению проблемы рационального использования ресурсов путем более полного привлечения в производственный оборот всех имеющихся ресурсов предприятия, а с другой — связана с наиболее эффективным распределением ресурсов между альтернативными вариантами использования.

Кроме того, этот принцип может применяться при выборе источников информации, форм организации производства, экспертов. Он определяет дифференциацию специалистов стратегического влияния, поставщиков, оптовых торговцев, видов рекламы, производителей технологий и т.д.

Таким образом, при разработке инструментов и методов, с помощью которых реализуются технологические этапы стратегического управления, следует предусматривать многообразие как действия, так и того, что делается, что разрешит предприятию обеспечить свое выживание в условиях экстремальной нестабильности внешнего окружения.

Принцип резервирования ресурсов. В литературе предлагаются два разных подхода к совершенствованию систем стратегического управления. Критика чисто сбытовой ориентации неминуемое приводит к тому, что на первый план в числе факторов успеха предприятия выдвигаются его ресурсы и управление ними. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы; скорее ее ресурсный потенциал предопределяет успешное положение на рынке. Иначе говоря, процесс стратегического мышления находит прямо противоположную направленность, то есть стратегическое управление предприятием сводится к управлению его ресурсами. Для эффективного управления необходимо иметь резервы, а относительно управления ресурсами надо иметь в своем распоряжении резервы ресурсов.

В классической постановке для выполнения производственной программы необходимо такое количество запасов комплектующих изделий, материалов и тому подобного на складе, чтобы обеспечить непрерывность производственного процесса в случае срыва поставок из-за нестабильности этого процесса. Тогда задача оптимального управления формулируется таким способом: необходимо выполнить производственную программу и распределить по интервалам времени производственную мощность таким образом, чтобы минимизировать некоторую функцию затрат на складирование и при этом не нарушить ограничения по имеющимся трудовым ресурсам, а также финансовых ресурсах, если берутся кредиты для покупки оборотного средства.

В такой постановке фактически относится задача минимизации резерва материального ресурса в части комплектующих изделий, материалов и полуфабрикатов.

Та же задача может быть сформулирована по-иному. Необходимо распределить по интервалам времени затраты на складирование таким образом, чтобы минимизировать необходимую производственную мощность при выполнении ограничений по имеющимся трудовым и финансовым ресурсам. В этом случае относится задача минимизации резерва мощности оборудования как части материального ресурса предприятия.

Третья постановка задачи звучит таким образом: нужно распределить по интервалам времени производственную мощность таким образом, чтобы минимизировать необходимые финансовые ресурсы при соблюдении ограничения по имеющимся запасам комплектующих изделий, полуфабрикатов и материалов на складе, а также по трудовым ресурсам. При такой постановке минимизируется резерв по финансовым ресурсам. Аналогичную постановку можно сформулировать для минимизации трудовых ресурсов.

Во всех этих постановках задач минимизируются резервы того или другого ресурса, которые объективно необходимые для компенсации неуверенности влияния внешней среды.

Например, для обеспечения гибкости производства как инструмента стратегического управления, кроме всего другого, необходимо иметь резерв производственной мощности и резерв квалифицированной рабочей силы. Для использования диверсификации видов деятельности как инструмента стратегического управления необходимы:

- резерв материальных ресурсов в виде домов и сооружений;

- резерв финансовых ресурсов в виде свободных средств;

- резерв трудовых ресурсов в виде рабочих необходимой квалификации.

Таким образом, резервирование ресурсов является одним из главных принципов, которые определяют инструменты и методы стратегического управления предприятием.

Принцип непрерывной адаптации. Этот принцип вытекает из динамического характера устойчивости, то есть устойчивость реализуется через неустойчивость, а в преодолении неустойчивости реализуется устойчивость. Таким образом, существует некоторая точка равновесия, в которой необходимо поддерживать состояние системы, для чего используется управление в реальном масштабе времени.

Предприятие должно рассматриваться как некоторая открытая система, успех деятельности которой зависит не только от внутренних факторов, связанных с организацией производства, повышением производительности работы, выявлением резервов снижения затрат производства и т.п., а также определяется тем, насколько удачно система в своей деятельности может приспособиться к особенностям поведения внешнего окружения в условиях переходного этапа развития экономики.

Адаптивный характер стратегического управления именно и обеспечивает возможность опережающих действий на случай непредвиденных обстоятельств. В сущности, адаптивный подход к планированию как функции управления обеспечивает получение на выходе совокупности стратегических планов деятельности предприятия, любой из которых предназначен для использования при определенном стечении обстоятельств.

Внешнее окружение предприятия в переходной экономике изменяется очень быстро, а иногда — кардинально. Например, неожиданно оглашенный Указ Президента о приостановлении действия некоторого действующего Постановления Кабинета Министров Украины может потребовать полного просмотра как стратегических, так и тактических планов предприятия. При внешней спонтанности выхода такого Указа обнаруживается, что он готовился на протяжении нескольких месяцев, а таким образом, его появление можно и необходимо было предусмотреть. Для этого стратегический мониторинг и анализ должны были бы осуществляться непрерывно, а это разрешит без опозданий принимать стратегические решения. Именно это и является сутью принципа непрерывной адаптации, который должен лежать в основе разработки инструментов и методов управления практически для всех технологических этапов стратегического управления предприятием.

Итак, эта система принципов является составной частью содержательной интерпретации теоретических основ стратегического управления предприятием. Она представляет собой основное теоретическое знание, которое разрешает синтезировать методы, модели и инструменты стратегического управления предприятием[34].

1.3 Типологии стратегий

Существует четыре основных типа стратегий:

  1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

  2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

  3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

  4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных типологий возможных стратегий.

Выделяют  шесть альтернативных стратегий:[25]

1.Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.

2.Стратегии родственной диверсификации.

3.Стратегии неродственной диверсификации.

4.Стратегии исключения и ликвидации.

5.Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.

6.Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние — стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

1. Стратегии входа в новый бизнес

Вход в новый бизнес может иметь одну из трех форм:

Приобретение;

Создание новой компании внутри старой;

Совместное предприятие.

Приобретение уже существующего бизнеса — это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.

Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании "под зонтиком" всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия — это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.

2. Стратегии родственной диверсификации

При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием". Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы.

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

Примером родственной диверсификации является, например, компания ВIС Реn — пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек - использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала.

Родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе. Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Экономия при совместной работе группы бизнесов или производственных линий возникает в результате реализации возможностей совместного использования ресурсов или производственных мощностей в любом месте соответствующих производственных циклов бизнесов, а также в результате совместного использования общепризнанной торговой марки. Чем больший эффект масштаба связан с диверсификацией компании в определенный бизнес, тем большие имеются возможности для создания конкурентоспособности на базе низких издержек.

3. Стратегии неродственной диверсификации

Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации.

Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции[25].

Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация - принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для создания рыночной стоимости акции, потому что она предполагает использование связей между структурами различных бизнесов для снижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получения других стратегических выгод. Цель заключается в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентное преимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга.

4. Стратегии исключения и ликвидации

Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.

Если руководство корпорации приходит к заключению, что какой-либо бизнес уже не обладает стратегическим соответствием или становится непривлекательным для инвестирования, то необходимо рассмотреть возможности его ликвидации.

Иногда диверсификационные действия, представляющиеся разумными с точки зрения стратегического соответствия, приводят к конфликтам этических ценностей.

Когда определенный бизнес теряет свою привлекательность, наиболее рациональным решениям является его продажа. Обычно от таких бизнесов следует избавляться максимально быстро. Единственной причиной затяжки с решением этой проблемы может быть задача приведения бизнеса в наилучшее состояние для продажи. Чем больше бизнесов имеется в диверсифицированном портфеле компании, тем выше вероятность, что ей представится благоприятная возможность избавиться от тех из них, которые работают плохо ("собак" и не имеющих стратегического соответствия). Самым полезным способом определения того, следует ли вообще избавляться от бизнеса, а если следует, то когда нужно это делать, является ответ на вопрос: "Если бы в настоящее время у нас не было этого бизнеса, то захотели бы мы диверсифицироваться в него сегодня?". Если ответ - "нет" или "скорее всего, нет", то необходимо рассмотреть вопрос о ликвидации бизнеса.

Ликвидация может быть осуществлена в одной из двух форм. Материнская корпорация может выделить бизнес в отдельную финансовую и управленческую независимую компанию, в которой она может иметь свою долю собственности, а может и не иметь. Или материнская корпорация может продать бизнес как свою часть, но в этом случае необходимо найти покупателя. Как правило, к ликвидации бизнеса не следует подходить, отвечая на вопрос: "Кому мы можем всучить этот бизнес и сколько максимально мы надеемся получить за него?". Наоборот, гораздо правильнее спросить: "Организации какого типа этот бизнес подошел бы лучше всего и в каких условиях это выглядело бы как хорошая идея?" Организация, для которой этот бизнес больше всего подходит, скорее всего, заплатит максимальную цену [25].

При всех стратегических альтернативах ликвидация — самое неприятное и болезненное мероприятие, особенно в случае недиверсифицированного предприятия, когда она означает прекращение существования компании. Для диверсифицированного предприятия с множеством бизнесов ликвидация одного из них не столь болезненна. Трудности, связанные с ликвидацией рабочих мест, закрытием предприятия и т.д., хотя и не могут быть уменьшены, но оставляют шансы на нормальную работу остальных бизнесов, которые, возможно, станут работать еще лучше. В безнадежных ситуациях ранняя ликвидация в большей степени защищает интересы акционеров, чем неизбежное банкротство. Продолжительная борьба в безнадежной ситуации истощает ресурсы организации и оставляет все меньше материальных ценностей, она также может испортить репутацию руководителей и подорвать управленческую карьеру. К сожалению, редко бывает просто определить, когда полная перестройка компании даст положительные результаты, а когда нет. Это особенно верно, когда эмоции и гордость перевешивают разумные деловые суждения.

5. Стратегии перестройки или сокращения корпорации и реструктуризации портфеля.

Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются, когда руководству необходимо "оздоровить" портфель. Тяжелое положение может быть результатом значительных убытков в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.

Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.

Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Иногда диверсифицированные компании проводят сокращение из-за того, что им в результате многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не обладают фондами, необходимыми для инвестирования во все их дочерние предприятия. Однако чаще всего руководители корпорации решают, что диверсификационные усилия фирмы слишком распылены и для достижения долгосрочного улучшения работы необходимо сконцентрировать их на обеспечении прочных позиций в меньшем числе отраслей. Сокращение обычно осуществляется путем ликвидации тех бизнесов, которые слишком малы, чтобы вносить заметный вклад в прибыли, или тех, которые имеют незначительное соответствие (или вообще не имеют никакого соответствия) с основными бизнесами корпорации. Ликвидация таких бизнесов высвобождает ресурсы, которые могут быть использованы для сокращения долга или расширения основных бизнесов корпорации.

Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов. Например, компания в течение двух лет продала четыре бизнеса, прекратила работу еще четырех и добавила 25 новых бизнесов, купив 16 и создав внутри себя 9. Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при выполнении любого из перечисленных ниже условий:

1.Когда анализ стратегии показывает, что перспективы компании становятся неблагоприятными из-за того, что портфель содержит слишком много медленно растущих, затухающих или конкурентно слабых бизнесов;

2.Когда один или несколько основных бизнесов компании стали жертвой трудного времени;

3.Когда новый директор-распорядитель принимает решение об изменении направления деятельности компании;

4.Во время наплыва новых технологий и продукции, когда перетряска портфеля необходима для создания позиции в потенциально крупной новой отрасли;

5.Когда компания имеет уникальную возможность приобретения столь крупного бизнеса, что это требует продажи нескольких старых бизнесов для финансирования этой покупки;

6.Когда главные бизнесы портфеля становятся все менее привлекательными и это требует перестройки портфеля для обеспечения долгосрочных перспектив корпорации.

Реструктуризация портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие широко диверсифицированные корпорации, разочарованные работой некоторых приобретенных ими бизнесов и испытывающие трудности в управлении множеством неродственных бизнесов, реструктуризируют свои портфели для сужения области основной деятельности. Ликвидируются бизнесы, не совместимые с новыми критериями родственной диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются на получение максимальных выгод от стратегического соответствия, а новые приобретения делаются с целью укрепления позиций материнской компании в той отрасли, на которую предполагается сделать особый упор.

Последние тенденции в среде широко диверсифицированных корпораций, заключающиеся в разделении и децентрализации, являются следствием диверсификации на основе создания прочной конкурентной позиции в небольшом числе тщательно отобранных отраслей. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов конгломератной диверсификацией (хорошо известно, что конгломераты часто имеют более низкое отношение рыночной цены к чистой прибыли, чем компании, реализующие стратегию родственной диверсификации) многие конгломераты осуществили реструктуризацию и сокращение своих портфелей, чтобы они больше не рассматривались как конгломераты.

6. Стратегии многонациональной диверсификации

Отличительными чертами стратегии международной диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и странам[25].

Многонациональные корпорации могут получить конкретное преимущество путем диверсификации в глобальные отрасли, использующие родственные технологии.

1.4 Сущность и виды стратегии диверсификации

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

  •  уровень принятия решений;
  •  базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
  •  стадия жизненного цикла отрасли;
  •  относительная сила отраслевой позиции организации;
  •  степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

  •  принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
  •  принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
  •  принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).[1]

Рассматривая стратегию диверсификации, необходимо определить основные понятия, относящиеся к данному вопросу.

Целью стратегического планирования является адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции. 

Диверсификация (от лат. Diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.) [18]. В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы, или конгломераты .

Ф. Котлер относит стратегию диверсификации к основным стратегиям развития бизнеса, которые называются базиснымим, или эталонными. Эти стратегии следующие: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии сокращения. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология [14].

Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого направления.

На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором - стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса). На третьем - стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия). На предприятии с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия).

Виды стратегий диверсификации. Виды диверсификации в экономической деятельности можно классифицировать по двум направлениям: диверсификация инвестиционного портфеля и диверсификация сфер бизнеса (деятельности и производства). В данной работе рассматривается диверсификация деятельности и производства.

Основными стратегиями диверсифицированного роста Виханский называл следующие: 1) стратегия центрированной диверсификации; 2) стратегия горизонтальной диверсификации; 3) стратегия конгломеративной диверсификации [4].

Соитина-Кутищева Ю.Н. предлагает классификацию видов диверсификации по трем признакам: направление, отраслевая принадлежность, страновая принадлежность. Наглядно классификация представлена на рисунке 1. [21]

Рисунок 1– Классификация видов диверсификации [21]

Выделены следующие виды диверсификации по ее направлению:

- Вертикальная диверсификация. Предусматривает освоение новых продуктов, для производства которых в качестве сырья или полуфабрикатов используется традиционная продукция, либо производство товаров, являющихся сырьем или полуфабрикатами, комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Этот вид диверсификации связан с созданием технологических цепочек «добыча и переработка сырья - производство промежуточного продукта – производство продукта с высокими потребительскими свойствами - сбыт» как в полном виде, так и в сокращенном варианте с отсутствием каких-либо звеньев.

- Горизонтальная диверсификация. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции.

- Конгломератная диверсификация. В этом случае рост компании осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными для нее продуктами.

- Перекрестная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной и вертикальной диверсификации.

-Смешанная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной, вертикальной, конгломератной диверсификации.

По отраслевой принадлежности предлагаем выделить:

  •  моноотраслевую диверсификацию - диверсификация компании в рамках одной отрасли;
  •  полиотраслевую- связанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, связанная с традиционными видами продукции;
  •  полиотраслевую - несвязанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, не связанная с традиционными видами продукции.

А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд выделяют следующие виды стратегии диверсификации [25]:

  1.  Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
  2.  Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.
  3.  Стратегия вертикальной диверсификации (Освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.)
  4.  Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

А. Глуек сформулировал основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

  •  рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
  •  текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
  •  новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
  •  антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
  •  могут быть сокращены потери от налогов;
  •  может быть облегчен выход на мировые рынки;
  •  могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

С учетом современной глобализации мировой экономики считается естественным осуществление диверсификации организации как в рамках одной страны, так и за ее пределами, что отражено в выделении видов диверсификации по страновой принадлежности.

Обобщение опыта диверсификации организаций в США, Японии и Южной Корее, что позволяет выявить основные предпосылки и цели диверсификации. В качестве предпосылок для рассмотрения диверсификации как стратегии развития компании рассматриваются факторы внешней и внутренней среды.

Общими целями для всех направлений диверсификации являются: возможность консолидировать инвестиционные ресурсы; снижение рисков неопределенности внешней среды; стремление обеспечить социальную и экономическую стабильность, выживаемость, предотвращение кризиса, сохранить региональные отраслевые комплексы; более полное использование всех видов ресурсов; получение синергетического эффекта за счет роста рыночного потенциала; снижение трансакционных издержек; личные мотивы менеджеров; улучшение делового имиджа.

Цели, характерные для вертикальной диверсификации: закрепление сырьевых источников; стремление получить стратегические преимущества в сбыте или снабжении, добиться стабильности и согласованности связей; сокращение рисков нереализации продукции, непоставок сырья; снижение потребности в оборотных средствах; сохранение уникальных технологических комплексов.

Цели, характерные для горизонтальной диверсификации: защита от конкуренции, увеличение доли рынка, сокращение затрат на разработку, производство и продвижение продукции; возможность переключиться на пользующийся спросом товар; комбинирование взаимодополняемых ресурсов, использование избыточных основных фондов; увеличение загрузки производственных систем; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Цели, характерные для конгломератной диверсификации: возможность переключиться на пользующийся спросом товар; возможность сокращения потребности в оборотных средствах, переход на внутренний взаиморасчет; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Таким образом, проанализировав работы вышеперечисленных авторов, можно сделать вывод, что большинство авторов схожи в классификации стратегии диверсификации. Главным образом выделяются горизонтальная, вертикальная и конгломеративная стратегии диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную, перекрестную, концентрическую дифференциации. Также диверсификация рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.

Рассмотрим области применения стратегии диверсификации.

Стратегии диверсификации являются одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста [1]:

  •  рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
  •  текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
  •  новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
  •  антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
  •  могут быть сокращены потери от налогов;
  •  может быть облегчен выход на мировые рынки;
  •  могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие [25]:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Например, гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотэл» (гостиница для бизнесменов) или «Инн» (постоялый двор).Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет находиться в пределах 50 — 80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью [18];

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Диверсификацию в целом можно назвать расширением существующих масштабов предприятия с позиций продукта и рынка. Следует отметить, что диверсификация и приобретение - не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация, может быть достигнута и через внутреннее развитие.

Предприятие может диверсифицироваться внутренне создавая продукты/услуги, технологически сходные с имеющимися; путем создания продуктов/услуг, совершенно отличных от существующих, но которые могут привлечь имеющихся покупателей.

Причины перехода предприятия к внутренней диверсификации могут быть разные:

  1.  Новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов предприятия;
  2.  Существующие каналы распределения предприятия могут использоваться и для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям;
  3.  За счет добавления к имеющимся продуктам новых, в результате чего возрастает прибыль;
  4.  Диверсификация может быть необходима в связи с тем, что предприятие действует в высококонкурентной и не растущей отрасли (например, в хлебопекарной), имея в результате низкий уровень прибыли.

Причины, по которым предприятие считает необходимым диверсифицироваться внешними способами, могут быть следующие:

  •  Существующие продукты и рынки перестают отвечать задачам роста предприятия и прибыльности;
  •  Необходимость уравновесить предприятие с высокой долей заемных средств предприятием, не имеющим заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансированной;
  •  Необходимость получить ресурсы, значительно улучшающие показатели существующего предприятия;
  •  Желание распределить риск и сбалансировать ассортимент товаров/услуг предприятия;
  •  Необходимость эффективно использовать свободные финансовые средства.

Преимуществами диверсификации как средства внешнего роста является то, что это может быть хорошим выходом в отрасли, находящейся на спаде; это стратегия, ориентированная на прибыль; она помогает снижать зависимость масштаба и синергии; может значительно усилить рыночную власть предприятия в отношении покупателей; может значительно повысить кредитоспособность предприятия; может помочь распределить возможный риск.

Недостатки диверсификации как средства внешнего роста следующие:

  1.  Новая деятельность может потребовать новых навыков, которых нет на существующем предприятии (например, технологических навыков);
  2.  Эта стратегия больше подходит крупным предприятиям;
  3.  Может возникнуть неопределенность в управленческом аспекте диверсификации (например, каким образом две команды руководителей будут сотрудничать друг с другом);
  4.  Это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу в долгосрочном плане;
  5.  Требует значительных резервов денежных средств;
  6.  Может возникнуть тенденция переноса недостатков с имеющегося предприятия на новое[22].

Диверсификация может быль концентрической и конгломератной:

Концентрическая диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, сходные с существующими. Предприятия, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать организации, в значительной степени связанные с ним в вопросах рынка, потребностей в технике и ресурсах. Однако здесь возможен вариант, при котором могут быть скрыты существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока [24, c. 251-253]. Здесь существует хорошая возможность финансовой синергии, т.е. когда общий результат превосходит сумму результатов от двух отдельных видов деятельности.

Конгломератная диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, не имеющие связи с существующими продуктами и рынками (например, фирму, разрабатывающую компьютерные программы). Конгломератная диверсификация может обеспечить значительную финансовую синергию - в форме льгот по налогообложению, больших возможностей в обучении работников, лучшем использовании финансовых ресурсов.

Эта стратегия в целом рассматривается как имеющая значительный уровень риска, так как предприятие может обладать небольшим опытом в новой технологии или работе на новых рынках и не иметь управленческих навыков для эффективного руководства новым предприятием. Направления, по которым может происходить диверсификация в области рынков и технологии.

Преимуществами конгломеративной диверсификации является то, что она может помочь предприятию выжить в течение продолжительного времени; предоставляет предприятию возможность расширения ассортимента продукции (услуг); может обеспечить финансовую синергию; может служить эффективному использованию избытка ресурсов.

Недостатками конгломеративной диверсификации является то, что для успеха необходима диверсификация в больших масштабах; работники могут не иметь достаточных знаний и опыта, чтобы эффективно управлять производством нового продукта; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; это приростная стратегия - для получения прибыли необходимо определенное время.

Таким образом, стратегия диверсификация имеет ряд преимуществ перед другими стратегиями. Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

Недостатками данной стратегии является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде. Также недостатком является то, что для реализации стратегии диверсификации могут понадобиться новые навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия[24].

Выводы по первой главе.

В первой главе дипломного проектирования нами было представлено теоретическое освещение стратегии  в целом и конкретно стратегии диверсификации. По ходу изложения материала вытекает вывод, что эта тема актуальна на сегодняшнее время.

В первом параграфе мы рассмотрели  понятие стратегии в целом, так же были рассмотрены основные типы стратегии  их уровни в организации, и их отличительные особенности.

Во втором параграфе нами были рассмотрены основные принципы стратегического управления на ряду с которыми принцип диверсификации который заключается, с одной стороны, одновременное развитие разнообразных видов средств производства, а с другого – концентрацию разнообразных видов деятельности.

Также анализируя теоретические источники были выделены типы стратегий в которые входят стратегии родственной и неродственной диверсификации. Исходя из этого в четвертом параграфе мы рассматриваем сущность стратегии диверсификации, а так же ее виды.

Изучив теоретический материал мы пришли к выводу, что стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Исходя из этого мы можем приступать к практической части нашей дипломной работы.


2 Разработка   рекомендаций по использованию стратегии диверсификации в организации на примере «ООО Премьер»

2.1 Общая  характеристика организации ООО «Премьер»

ООО «Премьер» – это компания, предлагающая на рынок широкий ассортимент современных крепёжных изделий и инструмента.

Основной принцип работы компании – это работа «под заказ» – то есть, обратившись в ООО «Премьер» можно заказать разнообразные крепёжные изделия, а также инструмент и расходный материал.

О продукции ООО «Премьер»:

  •  Известные производители и проверенные поставщики: SORMAT, SWFS, TECH KREP, BIBER, USH и другое;
  •  Сертификаты на все предлагаемые товары.

Наличие товара и клиентура ООО «Премьер»:

  •  Как таковой склад отсутствует, однако имеет перевалочный пункт, где хранится заказанная клиентами продукция;
  •  Более 100 постоянных клиентов: крупные строительные и торговые организации города Кемерово и Кемеровской области.

Конкурентные преимущества:

  •  Цена;
  •  Скидки, бонусы, «откат»;
  •  Высокая скорость выполнения заказов,
  •  Грамотно-обученный квалифицированный персонал.

Общество с ограниченной ответственностью «Премьер» зарегистрировано в едином государственном реестре юридических лиц на основании свидетельства № 605450 506 00 00 59 от 09.04.09. Сфера деятельности организации оптово-розничная торговля.

Цели представленной компании можно сформулировать следующим образом:

  •  получение  прибыли  для  последующего расширения торговой сети;
  •  удовлетворение спроса и потребностей клиентов.
  •  добиться устойчивого положения на рынке.
  •  выход на совершенно новые рынки для получения прибыли.

Пути достижения данных целей:

  •  постоянное повышение качества облуживания;
  •  увеличение ассортимента и качества продукции;
  •  изучение спроса и предложения на продукцию.

Компания  ООО «Премьер»   занимает   на   рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и  имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации  продукции.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Премьер»

Любая фирма функционирует, имея связи  с  рынком:  поставляя  на  него изделия, услуги и  обеспечивая  покупателей  соответствующей  информации.  С рынка фирма получает деньги  и  снова  информацию  –  об  объемах  и  темпах продажи, мнения покупателей, данные  о  товарах  конкурентов  и  т.д.  Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

    Кроме того, имеется еще одна замкнутая  система,  в  которой  компания является как бы принимающим звеном по отношению  к  поставщикам  товаров.  В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

    В итоге  фирма  оказывается  тесно  связанной  с  тем,  что  в  теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят:

- покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими;

- сбыт товаров;

- конкурентов;

- посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

- финансовые учреждения;

- рекламные агентства;

- таможенные и другие правительственные органы;

- готовящиеся законы;

- экономическую ситуацию в стране;

- политический климат;

- развитие и достижения НТР;

- культурные традиции.

Таким  образом,   понятие   внешней   среды   складывается   из   двух  составляющих:

- факторы макросреды;

- факторы непосредственного окружения фирмы.

Макросреда

К факторам макросреды обычно относят:

- экономическое состояние страны;

- политико-правовой аспект;

- социальное и культурное окружение;

- научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие  законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и  их  тенденции, уровень  безработицы;  и  увидеть  возможности  использования  природных   и человеческих ресурсов.

    Для компании ООО «Премьер» особое значение имеют уровень налогов в  стране, уровень  безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

    Анализ политического окружения  и  правовых  аспектов  позволит  фирме установить для  себя  допустимые  границы  действий  во  взаимоотношениях  с другими аспектами правовой системы.

    Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г. Кемерово.

Изучение  социальной  компоненты  макроокружения  позволяет   выяснить уровень жизни населения, его отношение к  качеству  жизни,  разделяемые  ими ценности и т.п.

Анализ  научно-технического  и  технологического   развития   общества позволяет  вовремя  заметить  и  начать  применять  в  практике   достижения современной  науки  и  техники  в  области  рекламы,  управления,  доставки, продажи, а также в области  информационного  обеспечения,  что  может  стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность  фирмы  развитие  научно-технического прогресса в области производства  влияние  не  оказывает;  этот фактор значим только для фирм,  производящих  продукцию,  которую  реализует компания.

Ближайшее окружение.

Основу анализа  ближайшего  окружения  фирмы  составляет  конкурентный  анализ среды, который обычно строят на использовании так  называемой  модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на  деятельность  фирмы  оказывают влияние пять сил:

- конкурентная борьба внутри отрасли;

- угроза появления товаров и услуг-субститутов;

- способность поставщиков диктовать свои условия;

- угроза появления новых конкурентов;

- способность покупателей диктовать свои условия.

    В настоящее время на территории  г. Кемерово, действует огромное число  организаций,  занимающихся  аналогичной деятельностью.

Среди них можно выделить:

-  конкурентов-гигантов   (таких   как   центр крепежной техники    «Феникс»), занимающихся продажей различных видов крепежа.

-  фирмы,  занимающиеся  реализацией  только  одного  вида   продукции (например, фирма «СибПромМетиз»,  занимающаяся  продажей  только  метрического крепежа);

-  магазины,  реализующие  продукцию   только   одного   производителя (например, магазин ООО «TexKrep», реализующих только продукцию с аналогичным названием).

-  средние  фирмы,  как  ООО «Премьер»,  имеющие  разносторонние интересы на рынке;

     - выставочные организации (такие как «ЭкспоСибирь»);

В целом, данная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет  за собой  необходимость  совершенствовать   методы   менеджмента.   Все   фирмы поддерживают средний уровень цен  и  конкурируют  по  таким  параметрам  как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги  и  т.п.  На крепежном рынке Кемерово  конкуренцию  нельзя  назвать  жесткой,  т.к.  спрос   на эту  продукцию  растет  быстрыми  темпами.   Вместе   с   тем   методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются  конкурентами,  и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся  в  отрасль,  до  сих  пор  растет,  т.к. отрасль  привлекает  большим  уровнем  прибыли,  и   растущим   спросом   на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы  предлагают  продукцию  по  более низким ценам. Такая тенденция может привести  к  непропорциональности  роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли,  что  нежелательно для компании ООО «Премьер».

    Для   проведения анализа   можно    построить    матрицы вероятностей/воздействий, в одной  из  которых  необходимо  спозиционировать выявленные факторы  внешней  среды,  оказывающие  положительное  влияние  на организацию (возможности), в другой –  факторы  внешней  среды,  оказывающие

негативное воздействие на организацию (угрозы).


Таблица 1.

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.

                      Вероятность

Воздействие

Высокая

Средняя

Слабая

Сильное

Улучшение уровня жизни населения

Появление новых поставщиков

Снижение налогов

Умеренное

Разорение и уход фирм поставщиков

Снижение цен на продукцию

Изменение в законодательстве

Слабое

Неудачное поведение конкурентов

Совершенствование технологий производства

Снижение безработицы

Таблица 2.

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды.

                      Вероятность

Воздействие

Высокая

Средняя

Слабая

Сильное

Изменение правил ввоза продукции

Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции

Усиление конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют

Умеренное

Снижение уровня жизни населения; Рост налогов.

Изменение покупательский предпочтений

Появление принципиально нового товара

Слабое

Изменение уровня цен; Рост безработицы

Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции

Ухудшение политической обстановки

Однако  для  получения  более  дифференцированной  оценки   значимости факторов внешней среды,  применяется  метод  взвешенной  оценки  воздействия факторов,  результаты  которого  представлены  в  таблице 3,  где  в  первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора,  в виде относительной важности,  определяемой  экспертным  путем;  в  третью  – оценка  в  баллах  степени   влияния   фактора   на   организацию,   которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой. Оценка дана по шкале от -10 до +10.


Таблица 3

Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды.

Факторы среды

Вес

Оценка

Взвешенная оценка

Макроэкономические

4

-1,03

Экономические

1

-2,16

Рост темпов инфляции

0,25

-8

-2

Скачки курсов валют

0,17

-7

-1,19

Рост налогов

0,12

-7

-0,84

Снижение налогов

0,17

7

1,19

Рост безработицы

0,6

-4

-0,24

Снижение безработицы

0,23

4

0,92

Политико- правовые

1

-3,37

Изменение правил ввоза продукции

0,43

-10

-4,3

Ухудшение политической обстановки

0,27

-1

-0,27

Изменение законодательства

0,3

4

1,2

Социально – культурные

1

1,5

Снижение уровня жизни населения

0,5

-7

-3,5

Улучшение уровня жизни населения

0,5

10

5

Научно - технический

1

3

Совершенствование технологий производства

1

3

3

Ближайшее окружение

4

-14,03

Отрасль

1

-0,15

Снижение цен на продукцию

0,35

6

2,1

Усиление конкуренции

0,35

-3

-1,05

Изменение уровня цен

0,3

-4

-1,2

Товары

1

-6

Появление принципиально новых товаров

1

-6

-6

Поставщики

1

-0,88

Сбои в поставках продукции

0,35

-9

-3,15

Появление новых поставщиков

0,24

9

2,16

Появление новых фирм  на рынке

0,06

-2

-0,12

Разорение и уход фирм продавцов

0,12

7

0,84

Неудачное поведение конкурентов

0,07

5

0,35

Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

0,16

-6

-0,96

Покупатели

1

-7

Изменение покупательских предпочтений

1

-7

-7

Итого:

8

-15,06

По итогам данной таблицы видно, что  на  компанию  ООО «Премьер» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие,  т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную  организацию оказывают в основном только факторы макросреды.

Для  получения  более  полного  представления,  необходимо  полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия.

Таблица 4.

Внешние возможности и угрозы.

Ранг

Возможности

Угрозы

1

Улучшение уровня жизни населения

Изменение покупательских предпочтений

2

Совершенствование технологий производства

Появление принципиально новых товаров

3

Появление новых поставщиков

Изменение правил ввоза продукции

4

Снижение цен на продукцию

Снижение уровня жизни населения

5

Изменение законодательства

Сбои в поставках продукции

6

Снижение налогов

Рост темпов инфляции

7

Снижение безработицы

Изменение уровня цен

8

Разорение и уход фирм продавцов

Скачки курсов валют

9

Неудачное поведение конкурентов

Усиление конкуренции

10

Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

11

Рост налогов

12

Ухудшение политической обстановки

13

Рост безработицы

14

Появление новых фирм  на рынке

Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее  положительное  или  отрицательное влияние на компанию.

Анализ внутренней среды.

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся  функциональные  структуры   фирмы,   обеспечивающие   управление, разработку  и   тестирование   новых   товаров,   продвижение   товаров   до покупателей, сбыт, обслуживание,  взаимоотношения  с  поставщиками  и  иными внешними органами. В понятие внутренней среды  так  же  входят  квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Изучая внутреннюю  среду  фирмы  необходимо  уделить  особое  внимание организационной культуре организации, т.е.  наличию  таких  норм  и  правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при  покупке  собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного  анализа  внутренней  среды  компании  ООО «Премьер» необходимо исследовать пять функциональных зон:

- маркетинг;

- производство;

- финансы;

- управление персоналом;

- общее управление.

Анализируя  организацию  общего   управления,   было   замечено,   что организационная  структура  фирмы  соответствует  настоящему   положению   и существующим целям, в дальнейшем, при изменении  стратегии,  организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих  ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение  информационных  потоков, проявляющиеся в нечеткости  взаимодействия  между  работниками.  В  этом направлении  ведется  работа,  ведется   изучение   способов   использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации  отсутствует  процедуры  участия  персонала  в  принятии какого-либо управленческого решения.

В  компании  ООО «Премьер»   особое   внимание   уделено   найму работников. Найм  персонала  происходит   с   помощью   специализированного кадрового   агентства,   с   которым   заключен   договор   о   долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое  агентство  производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

В организации существуют хорошие возможности  для  карьерного  роста;

уровень зарплат  выше,  чем  средний  по  отрасли.  Ежегодно  все  работники компании  проходят   аттестационную   комиссию,   с   целью   выяснения   их профессиональной пригодности.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей  деятельности  на конкретном товаре  или  на  определенной  группе  покупателей.  Фирма  имеет широкий ассортимент продукции.

Таким   образом,   анализ   внутренней   среды   представляет  собой управленческое  обследование  функциональных   зон   организации   с   целью определения  сильных  и  слабых   сторон   организации,   представленных   в таблице 5.


Таблица 5.

Сильные и слабые стороны организации.

Сильные стороны

Слабые стороны

1

Достоверный мониторинг рынка

Сбои в снабжении

2

Отлаженная сбытовая сеть

Недостатки в рекламной политике

3

Широкий ассортимент продукции

Средний уровень цен

4

Рост оборотных средств

Недостаточный уровень сервиса

5

Высокая квалификация персонала

Неучастие персонала в принятии управленческих решений

6

Хорошая мотивация персонала

Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

7

Достаточная известность

Во всем  многообразии  факторов  внешней  и  внутренней  среды,  можно заметить их разделение на две группы: те, которые  поддаются  управлению  со стороны руководства фирмы, и те, которые  такому  управлению  не  поддаются.

Это  разделение  важно  с  точки   зрения   прогнозирования,   конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод  анализа среды организации, получивший название  SWOT-анализ.  Применяя  этот  метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и  внешними  угрозами и возможностями.  Такие  связи  в  дальнейшем  используются  для  разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для  успешного  применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только  вскрыть  угрозы  и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения  того,  сколь  важным для организации  является  учет  в  стратегии  своего  поведения  каждой  из выявленных угроз и возможностей.

Для такой  оценки  чаще  всего  применяют  метод  позиционирования  на матрицах возможностей и угроз таблица 6.


Таблица 6.

Матрица SWOT-анализа.

Возможности

Угрозы

Улучшение уровня жизни населения; Совершенствование технологий производства; Появление новых поставщиков; Снижение цен на продукцию; Снижение налогов; Снижение безработицы; Разорение и уход фирм продавцов; Неудачное поведение конкурентов;

Изменение покупательских предпочтений;

Появление принципиально новых товаров; Изменение правил ввоза продукции; Снижение уровня жизни; Сбои в поставках продукции населения; Рост темпов инфляции; Изменение уровня цен; Скачки курсов валют; Усиление конкуренции; Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Рост налогов; Ухудшение политической обстановки;

Рост безработицы; Появление новых фирм  на рынке.

Сильные стороны

«сила и возможности»

« силы и угрозы»

Достоверный мониторинг рынка;

Отлаженная сбытовая сеть;

Широкий ассортимент продукции;

Рост оборотных средств;

Высокая рентабельность;

Хорошая мотивация персонала;

Достаточная известность.

Выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет способствовать выводу на новые рынки; квалификация персонала,  неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности.

Усиление конкуренции, политика  государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

Слабые стороны

«слабость и возможности»

«слабость и угрозы»

Сбои в снабжении;

Недостатки в рекламной политике; Средний уровень цен; Недостаточный уровень сервиса; Неучастие персонала в принятии управленческих решений; Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений.

Плохая рекламная политика создает затруднения при выходе на новые рынки, увеличение ассортимента добавление сопутствующих продуктов и услуг; неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; снижение уровня  цен, размеров налогов при сохранении среднего уровня цен позволит получить сверхдоходы.

Появление новых конкурентов, недостаточный уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов.

Для компании ООО «Премьер» после проведенного  анализа  наиболее значимыми  и  вероятными  оказались  возможности  расширения   доли   рынка, расширение  ассортимента  и  разработка  нового   направления   по   продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

- к критическому состоянию фирму могут привести либо  выход  в                отрасль большого  числа  конкурентов  и  коренное  изменение                вкусов потребителей;

- к  разрушению  компании  или  ее  выходу  из  отрасли  может                 привести ограничительная политика  государственных  органов,                 например, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Разрабатываемая   стратегия   должна   быть   направлена   на   максимальное использование предоставляемых возможностей и  максимально  возможную  защиту от угроз.

Таки образом, рассмотрев возможности компании ООО «Премьер»,  ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней  среды, и  ознакомившись  с  основными   принципами   выработки   стратегии,   можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так  как  компания планирует выход на новые рынки, с абсолютно новыми товарами для достижения наибольшей прибыли, то  для  нее  наилучшим вариантом будет конгломеративной стратегии диверсификации.

Эта стратегия нацелена на рост фирмы осуществляющийся за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

2.3 Рекомендации по реализации стратегии диверсификации

Для разработки рекомендаций для ООО «Премьер» по реализации конгломеративной стратегии диверсификации мы составили дерево целей.


 

Рисунок 1.  Дерево целей ООО «Премьер» по реализации стратегии диверсификации.

На основании составленного дерева целей (рисунок  1) можно выделить основные варианты решений ООО «Премьер» к которым относятся:

  •  Расширение ассортимента;
  •  Выход на новые рынки с новым товаром;
  •  Повышение квалификации персонала;
  •  Расширение круга клиентов.

Целью нашего проекта является организация работы компьютерного центра. Основными потребителями услуг компьютерного центра будут школьники и студенты. Другие категории граждан позиционируются как нерегулярные клиенты, пользующиеся услугами пункта доступа в Интернет, услугами сканирования, ксерокопирования, печати и другими время от времени.

Компьютерный центр берёт на себя организацию пункта доступа в Интернет и предоставление населению следующих услуг: набор и печать текста, сканирование и ксерокопирование текста, доступ в Интернет с поминутной оплатой; поиск информации в Интернете на заданную тему сотрудниками пункта доступа; консультации по работе на компьютере и с программным обеспечением; регистрация электронного почтового ящика на бесплатном сервере; предоставление возможности детям и подросткам поиграть в компьютерные игры.

Услуги компьютерного центра будут предоставляться как непосредственно при визите клиента, так и по предварительным заказам. В компьютерном клубе будет возможно пользоваться услугами по предварительным заказам. Для постоянных клиентов будут предусмотрены скидки (накопление часов игры / Интернета влечет за собой снижение стоимость одного часа игры / Интернета, подарки в виде бесплатных часов работы на компьютере и т.д.).

Компьютерный клуб – это организация, которая зарабатывает предоставлением в аренду населению компьютеров с установленным программным обеспечением. Единицей оплачиваемой услуги (в данном случае аренды компьютера) является один академический час.

Предоставляемые услуги:

  1.  Компьютерные игры:
    •  на персональном компьютере;
    •  в локальной сети;
    •  в Internet ;
  2.  Всемирная паутина – Internet:
    •  поиск рефератов, курсовых, сочинений, дипломных проектов и т.д.;
    •  просмотр новостей;
    •  доступ к электронным библиотекам;
    •  общение в реальном времени (чат, форум, ICQ, MSN Messenger);
    •  электронная почта;
    •  Internet – телефония;
  3.  Полиграфия:
    •  широкоформатная печать;
    •  высококачественное сканирование;
    •  ксерокс;
    •  запись на CD-RW носители;
  4.  Просмотр (прослушивание) новинок видео- и аудиозаписей.

Открытие компьютерного клуба планируется с 1 сентября 2010 г. Компьютерный клуб рассчитан на 10 посадочных мест. Режим работы 10.00-22.00. Услуги, вероятно, будут подвержены сезонности спроса: во время школьных каникул, а также во время студенческих сессий количество клиентов клуба будет возрастать. Максимальный наплыв клиентов возможен в вечернее время и в выходные дни.

Цены на услуги компьютерного клуба определяются, исходя из среднерыночных цен на данные услуги. Стоимость всех предоставляемых клубом услуг приведена ниже

-стоимость доступа в Интернет – 50 руб. в час;

-стоимость печати одной страницы текста – 3 руб.;

-стоимость односторонней ксерокопии формата А4 – 3 руб.;

-сканирование 1 листа текста на дискету клиента – 10 руб.;

-регистрация электронного почтового ящика – 30 руб.;

-работа на ПК / игра на ПК – 30 руб. в час.

Рыночной стратегией организации будет стратегия продажи новых продуктов новым клиентам. Компьютерный клуб планирует охватить весь рынок пгт. Кедровка за счет предоставления полного комплекса цифровых услуг, среднерыночных цен и отсутствия прямых конкурентов. 

Теперь затронем вопросы определения и реализации стратегии в рамках стратегического управления. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Проанализировав хозяйственную деятельность и уровень финансовой стабильности ООО «Премьер» мы пришли к выводу, что возможна реализация конгломеративной стратегии диверсификации путем создания компьютерного центра.

В исследуемом случае рынок пгт. Кедровка является закрытым, так как имеет ограниченную численность населения и территориально отдален. Поэтому открытие компьютерного центра станет новым источником доходов. Применение конгломеративной стратегии не противоречит основным принципам предприятия в целом. Так как главный принцип забота о людях открытие компьютерного центра положительно скажется на имидже организации.

Капитальные вложения для осуществления бизнес - проекта формируется за счет прибыли оставшейся после уплаты налогов.

Нами был проведен подготовительный этап проекта.

С целью охарактеризовать основных пользователей, предлагаемых нами услуг, а также вывить потребности потребителей, и наиболее распространенные проблемы нами было проведено анкетирование.

Для проведения исследования нами была составлена анкета, на вопросы которой отвечали школьники и студенты.

В анкетировании приняло участие 764 человека. Среди них 311 школьников - учащихся 9-11 классов, студенты - 227 человека, прохожие 226.

Проанализировав данные анкетирования удалось выяснить, что большинству опрошенных (56%) компьютер необходим для работы, 24% - для игр, посещают Интернет сайты 5 % опрошенных, а 15 % компьютер не нужен вообще.

У большинства опрошенных (58%) дома нет компьютера. Доступ в Интернет имеют только 3% опрошенных людей. Хотя у 58% нет дома персонального компьютера, доступ в Интернет хотели бы иметь 67 % респондентов. По данным анкетирования оргтехника дома есть лишь у 5 % опрошенных. 3% респондентов не нуждаются в услугах компьютерного центра. 72% нуждаются во всех перечисленных услугах(при этом использовать Интернет они будут 70 % времени). Играть в игры хотели бы 9% опрошенных. 16 % опрошенных нуждаются в услугах печати. Структуру потребностей населения в услугах компьютерного центра можно представить в виде диаграммы( рисунок 2)

Рисунок 2 – Структура потребительского спроса на услуги компьютерного центра в 2010 году

Из этих данных можно сделать вывод, что в среднем за 1 час работы компьютер будет использоваться в следующих целях: 9/(9+72)=11% часа только для игр, 72/(72+9)*70%=62% часа будут использоваться для Интернета, 27% часа будут использоваться для игр и работы на компьютере.

Таким образом, на Интернет тратится 62% времени по цене 50 рублей в час, а на работу на компьютере и игры – 38% времени по цене 30 рублей в час. 99 % опрошенных респондентов считают, что компьютерный центр на территории поселка необходимо открыть.

В ходе исследования также было выяснено, что основная масса школьников посещает клуб в период между 14 и 19 часами, а люди старше 16 лет предпочитают приходить либо рано утром, либо после 19 часов.

Таким образом, средняя загруженность компьютера составляет около 35% в день.

Проанализировав потенциальных потребителей услуги мы выяснили, что большую их часть составляют женщины 62%. Среди опрошенных в возрасте от 14 до 16 лет – 18 % человек. В возрасте от 16 до 25 лет - 12% человек. Респондентов в возрасте от 25 до 40 лет – 58%. И старше 40 лет – 12% опрошенных.

Основные потребители компьютерных центров – это дети и подростки. Их интересуют в основном компьютерные игры. Основная привлекательность в клубе для них – возможность играть друг с другом, т.е. некая имитация реальности. Значительная часть их предпочитает работать в Интернете или играть в компьютерные игры.

Старшие школьники и студенты с помощью Internet производят подготовку рефератов, курсовых работ, дипломных проектов.

Более старшая возрастная группа предпочитает общение в Internet в реальном времени, а также поиск необходимой информации в электронных библиотеках.

Услугами печати предположительно будут пользоваться люди трудоспособного возраста, а также пенсионеры. То есть все те, кому необходимо распечатывать и копировать документы для личных и производственных нужд.

Таким образом, основные потребители услуги — это люди 14–40 лет (старшие школьники, студенты, молодые специалисты). По данным администрации поселка, в 2009 году в пгт. Кедровка проживало около 9 000 человек в возрасте от 14 до 40 лет, следовательно, на данный сегмент следует сделать основной акцент в деятельности компьютерного центра.

Рассмотрим сильные и слабые стороны проекта.

Как и любая фирма, компьютерный центр имеет свои сильные и слабые стороны. Их анализ приведен в таблице 7.


Таблица 7

Список сильных и слабых сторон компьютерного центра в 2010 году.

Сильные стороны

Слабые стороны

- месторасположения

- возможность предоставления в будущем новых услуг

- гибкая ценовая политика

- высокопроизводительные компьютеры

- отсутствие серьезных конкурентов

- возрастающий спрос на данный вид услуг

- неудовлетворенный спрос

- большой комплекс услуг

- наличие Интернета

- отсутствие опыта работы в данной сфере

- отсутствие квалифицированных специалистов

- отсутствие репутации

Анализирую таблицу 7 можно заметить, что сильных сторон у компьютерного клуба гораздо больше, чем слабых.

Значительным преимуществом является его месторасположение, в центре поселка, обеспечивающее доступ основному потоку граждан в компьютерный центр.

Высокопроизводительные компьютеры позволяют привлечь любителей компьютерных игр, так как поддерживают все системные требования.

Наличие Интернета придает планируемому компьютерному центру статус Интернет-кафе.

Большой спектр услуг позволяет клиентам в одном месте выполнить всю необходимую работу на компьютере и получить результат в печатном виде.

Также важным фактором является неудовлетворенный спрос потребителей на данную услугу, при этом практически полное отсутствие конкурентов.

Основных конкурентов услуг предприятия в пгт. Кедровка  нет. Косвенными конкурентами можно считать всех владельцев персональных компьютеров подключенных к Интернету и имеющих печатные устройства. Услуги доступа в Интернет и работы на компьютере также предоставляет почтовое отделение связи, но цена является неоправданно завышенной. Например час пользования Интернетом стоит 100 рублей (40р. – аренда компьютера, 60 рублей за работу в Интернете).

Стоит также заметить, что существенной сложностью является отсутствие специалистов данного профиля. Поэтому подбору и обучению персонала необходимо уделить особое внимание, что может привести к дополнительным материальным затратам.

Рассмотрим мероприятия необходимые для реализации стратегии.

Место расположения помещения должно быть продумано для удобного доступа в компьютерный центр посетителей. Поэтому компьютерный центр предполагается разместить в центре поселка, где имеется подходящее помещение.

Помещение нужно будет переоборудовать под компьютерный центр, провести проводку и линии связи, при необходимости сделать соответствующий ремонт. Стоимость ремонта планируется в 50 000 рублей, так как помещение уже готово к использованию и капитального ремонта не требует.

В помещении будут работать 10 компьютеров, объединенных в локальную сеть, к ним 10 модемов объединенные в одну стойку и подключенные к телефонной линии через специальный разветвитель.

Необходим доступ по выделенной сети, который обеспечит более высокие скорости передачи информации. Это происходит за счет того, что локальная сеть, в которую включены компьютеры, имеют прямой канал связи (выделенную линию) с узлом провайдера (GOODLINE).

Для доступа в Интернет необходимо:

  •  подключение к выделенной сети (12500 руб.);
  •  сетевая карта (3750 руб.);
  •  ежемесячная абонентская плата провайдеру 6000 руб.

Итого: 22250 рублей.

Список основных фондов предприятия с указанием рыночной стоимости приведены в приложении 1.

В ходе работы были обозначены преимущества конгломеративной диверсификации.

Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

2.4 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для расчета финансовых показателей необходимо в первую очередь определить общую сумму затрат и доходов предприятия.

В ходе работы мы выяснили, что 1 компьютер в среднем будет использоваться 5,64 часа в день из 12 часов рабочего времени центра. Следовательно, коэффициент полезного использования компьютеров равен 5,64/12=47%.

Посчитаем среднедневную выручку с 1 компьютера: (50р/ч*62%+30р/ч*38%)*5,64ч= 239 рубля с каждого компьютера в день. Следовательно, с 10 компьютеров ежедневная выручка составит 2390 рублей.

В ходе исследования мы выяснили, что в среднем в день спрос на услуги печати и копирования составляет 520 страниц. Выручка от печати составит 520*3=1560 рублей в день. Средний спрос на услуги сканирования составляет 20 страниц в день по цене 10 рублей за лист. Итого 200 рублей.

В среднем общая выручка в день составляет 2390+1560+200=4150 рублей в день. Соответственно среднегодовая выручка равна 4150*(365-12)= 1 464 950 рублей. Необходимо учесть НДС 18% . Таким образом, доходы составят 1 201 259 рубля.

Посчитаем ежемесячные расходы:

А) Постоянные расходы.

1) 3аработная плата работникам — 34500 руб.

2) Начисления на заработную плату - 9039 руб.

3) Теплоэнергия =6500 рублей.

4) Амортизация оборудования 367457,75/5/12=6124,3 рублей в месяц

5) Ежемесячная абонентская плата провайдеру 6000 рублей.

Б) Переменные расходы (расчеты на первый месяц).

1) Электроэнергия =1500 рублей в месяц.

2) Расходные материалы 6000 рублей в месяц.

Итого ежемесячные расходы составляют 69663,3 рублей.

Общие организационные расходы проекта представлены в таблице 8, а расходы на заработную плату в таблице 9.

                                                                                                                  

   Таблица 8 – Планируемые организационные расходы компьютерного клуба в 2010году.

Статья расходов

Сумма, рубли

1

Ремонт помещения

50000

2

Закупка компьютеров и оргтехники

367457,75

3

Закупка и установка мебели

43819

4

подключение к Интернету

22250

5

Заработная плата работников

34500

ИТОГО:

518026,75

                                                                                

Таблица 9– Планируемые среднемесячные расходы на заработную плату компьютерного клуба в 2010 году.

Наименование

должности

Количество штатных единиц

Должностные оклады

Месячный фонд зарплаты, руб.

администратор 

2

15000

15000

оператор

2

15000

15000

уборщик помещений

1

4500

4500

Итого:

34500

Таким образом, проанализировав полученные данные можно сделать следующие расчеты:

Годовые расходы составляют 69663,3*12=835959,6 рублей.

Прибыль составит 1 201 259 -835959,6=365 299,4 рубля.

Налог на прибыль составит 365 299,4*24%=87 672 рубля.

Чистая прибыль составляет 365 299,4 -87 672 =277 627,4 рублей.

Капитальные вложения равны 483527 рублей.

Срок окупаемости проекта 483527/277 627,4 *12= 20,9 месяцев.

Из вышеизложенного следует, что затратив 483527 рублей на организацию конгломеративного проекта, через 20,9 месяцев предприятие окупит свои расходы.

Во второй главе нами были разработаны мероприятия по реализации конгломеративной стратегии диверсификации для компании ООО «Премьер». Для этого были подробно рассмотрены составляющие данного проекта. Реализация конгломеративной стратегии происходит путем добавления нового вида деятельности, а именно создание компьютерного центра.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данного дипломного исследования была разработка стратегии диверсификации для улучшения деятельности ООО «Премьер». Нами был поставлен ряд задач по разработке стратегии диверсификации.

В первой главе были рассмотрены теоретические основы стратегии диверсификации. Были рассмотрены принципы стратегического управления, сущность и виды стратегии диверсификации, а также область ее применения на практике.

Рассматривая стратегию диверсификации, были определены основные понятия, относящиеся к данному вопросу, рассмотрены классификации различных авторов.

Нами был проанализирован ряд работ как российских так и зарубежных авторов по вопросам маркетинга и стратегического управления. Из чего можно сделать вывод, что большинство авторов схожи в классификации стратегии диверсификации. Главным образом выделяются горизонтальная, вертикальная и конгломеративная стратегии диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную, перекрестную, концентрическую дифференциации. Также диверсификация рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.

В ходе исследования были рассмотрены области применения стратегии диверсификации. Мы выявили, что стратегия диверсификации является одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. В результате были сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста.

Было выявлено, что основными стратегиями диверсифицированного роста являются стратегия центрированной диверсификации базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе; стратегия горизонтальной диверсификации предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой., а также стратегия конгломеративной диверсификации состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

В ходе работы были обозначены преимущества конгломеративной диверсификации.

Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

Недостатками данной стратегии является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде. Также недостатком является то, что для реализации стратегии диверсификации могут понадобиться новые навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия.

В ходе исследования был проведен SWOT анализ внутренней и внешней среды  ООО «Премьер».

Что касается финансовых показателей, то был сделан вывод, что рынок  г. Кемерово является прибыльным и финансово стабильным.

Что касается организационной части деятельности, то здесь руководство не уделяет достаточно внимания данному вопросу. Нет курсов повышения квалификации персонала, но есть  строгое разделения обязанностей и структуры подчинения. При анализе внешней среды предприятия, было замечено, что у данного рынка есть возможность роста и развития. Это объясняется наличием денежных средств у населения, в связи, с чем возрастает уровень потребностей. Спрос на реализуемую группу товаров постоянно растет и по некоторым видам товаров превышает предложение.

На сегодняшний ООО «Премьер»  активно применяет стратегию горизонтальной диверсификации. В этом случае создается новый товар  на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта товаров. В будущем планируется расширить имеющеюся сеть магазинов и открыть компьютерный центр.

В целом предприятие ООО «Премьер»  имеет  не большой опыт диверсификации. Внутри  организации  основной стратегией развития является моноотрослевая горизонтальная диверсификация.  

И в итоге, было дано заключение, что данное предприятие может развивать свою деятельность при помощи конгломеративной стратегии диверсификации.

Во второй главе нами были разработаны мероприятия по реализации конгломеративной стратегии диверсификации для компании ООО «Премьер». Для этого были подробно рассмотрены составляющие данного проекта. Реализация конгломеративной стратегии происходит путем добавления нового вида деятельности, а именно создание компьютерного центра.

Для реализации проекта необходимо подготовить здание, закупить оборудование, и что является наиболее важным подобрать квалифицированный персонал. Сложность подбора персонала заключается в отсутствии подходящих кадров на рынке пгт. Кедровка.

В процессе работы нами был проведен предварительный этап исследования. Он состоял из анкетирования, личного опроса и наблюдения.

В ходе исследования было выяснено, кто является потенциальными потребителями услуг компьютерного центра, каков их материальный доход и насколько часто они готовы пользоваться услугами компьютерного центра, и какие именно услуги им необходимы больше всего.

Исходя из данных предварительного этапа, были рассчитаны следующие экономические показатели: Годовые расходы составляют 835959,6 рублей, при этом выручка от всех видов деятельности будет равна 365 299,4 рубля. Таким образом, за вычетом налогов чистая прибыль предприятия составит 277 627,4 рублей.

Из вышеизложенного следует, что затратив 483527 рублей на организацию конгломеративного проекта, через 20,9 месяцев предприятие окупит свои расходы.

В заключении, учитывая все вышеизложенные показатели, можно сделать вывод, что открытие компьютерного центра может стать одной из стратегий развития ООО «Премьер» Несмотря на то, что прибыль от реализации стратегии не превышает доходы от оптовой и розничной торговли – основной деятельности фирмы, она соответствует основной стратегии головного предприятия, которую можно сформулировать как развитие предприятия для заботы о людях.

Так как у предприятия имеются свободные активы (денежные средства) мы рекомендуем предприятию обратить внимание на развитие именно конгломеративной стратегии диверсификации, в рамках основной стратегии предприятия.

Таким образом, в заключении можно отметить то, что каждая компания выбирает для себя более удобный вид стратегии, исходя из поставленных перед собой целей и в зависимости от желаемого результата. Для одних это может быть стратегия одного бизнеса, для других – одна из стратегий диверсификации. Главное – это достижение эффективной деятельности, ее прибыльность и достижение к поставленным целям и задачам.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. / И. Ансофф. - СПб. : Питер Ком, 2005. - 416с

Багиев Г.Л. Маркетинг / Г.Л.Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под общ. ред. Г.Л. Багиева. – М. : Экономика, 2004. – 703 с.

Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков / И.С. Березин . – M.: Русская Деловая Литература, 2003. – 254 с.

Виханский О.С.  Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296 с.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика / Е.П. Голубков. – М.: , 2007.- 368 с.

Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения // Менеджмент, 2006, №2 – С.45

Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум : учебное пособие для студ. вузов. / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. - М. : Вузовский учебник, 2008. - 187 с.

Данько Т.П. Количественные методы анализа в маркетинге / Под ред. Т.П. Данько, И.И. Скоробогатых. – СПб.: Питер, 2005. – 384 с.

Дафт Р. Секреты успеха организации / Р. Дафт . – М.: Олма-пресс, 2007.- 569с.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика.- СПб: Издательство «Питер»,          1999. – 341 c.

Классика маркетинга / cоставители Энис Б.М., Кокс К.Т., Моква М.П. – СПб.: Питер, 2005. – 752с.

Клифф Боуменн, «Стратегический менеджмент», Питер, 2003. – 432 c.

Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс, В Вонг. – М.; СПб.; К.: Издат. Дом «Вильямс», 2005. – 1056 с.

Котлер Ф. 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер / Ф. Котлер ; пер. с англ. О. Литвиновой. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. - 224 с.

Кузьмина Е.Е. Шаляпина Н.М. Теория и практика маркетинга: учебник под ред. д-ра экон. наук Е.Е. Кузьминой. – М. : КНОРУС, 2005. – 224 с.

Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг / Ж.Ж. Ламбен . Европейская перспектива / Пер. с французского. – СПб. Наука, 2006. – 589 с.

Маерс Д., Социальная психология / Д.Маерс. – СПб.: Питер, 2005. – 615 с.

Маслова Т. Д. Маркетинг / Т.Д.Маслова, С.Г.Божук, Л.Н.Ковалик. - 3-е изд.,перераб. и доп. - СПб. : Питер, 2008. - 384 с. : ил.

Парамонова Т.Н., Красюк И.Н. Маркетинг в розничной торговле: Учебно-практическое пособие/ Под общей редакцией профессора Т.Н. Парамоновой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. – 224 с.

Прингл Х. Энергия торговой марки / Х. Прингл, М. Томпсон . – Санкт-Петербург – Москва – Харьков – Минск: Питер, 2001.

Соитина-Кутищева Ю.Н. Интеграция и диверсификация как способы повышения устойчивости предприятия / Ю.Н. Соитина –Кутищева// Антикризисное управление: производственные и территориальные аспекты: тр. IV Всерос. науч. – практ. конф. – Новокузнецк 2005 .- С. 107-111.

Соловьева Ю.Н. Маркетинг взаимодействия / Ю.Н. Соловьева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭиФ, 2001. – 84 с.

Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы: ученик для студ. вузов. / О. С. Сухарев. - М. : Экзамен, 2008. - 287 с.

Таганов Д.Н. Статистический анализ в маркетинговых исследованиях. Д.Н. Таганов. – СПб.: Питер, 2005.

Томпсон А.А, Стрикленд мл. А.Дж. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд . –М: 2004. - 586 с.

Фатхутдинов Р. А.Стратегический менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. - 8-е изд., испр. и доп. - М. : Дело, 2007. - 448 с. : ил.

Чудаев А.В. Методические подходы проектирования корпоративных структур в условиях диверсификации: автореф. канд. экон. наук : специальность 08.00.05 "Экономика и управление народным хозяйством". / Чудаев А.В. ; - Красноярск, 2003. - 23 с. : табл. - Библиогр. : с. 22-23

Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций / А. С. Шапкин. - 3-е изд. - М. : Дашков и К*, 2005. - 544 с. : ил

Шуляк П.Н. Ценообразование: Учебно-практическое пособие / П.Н. Шуляк. – М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004.

Иванченко П.Б. Новые технологии маркетинга / П.Б. Иванченко [Электронный ресурс] / Маркетинг. – 2007. – URL: http://www.ram.ru

Маркетинговый журнал 4Р/ Р.В. Ильиченко [Электронный ресурс] / Маркетинг. – 2007. – URL: http://www.4p.ru

Энциклопедия маркетинга / Г. Армстронг [Электронный ресурс] / Введение в маркетинг. – 2005. – URL: http://marketing.spb.ru

33 Статья   «понятие стратегии», раздел стратегическое управление.[Электронный ресурс] / -  URL : www.ereport.ru

34 Шапошников .О.В .[Электронный ресурс] / -  URL : www.masters/donntu/egu.ua.

35. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. -  СПб.: Питер, 2005. - 496 с: ил. - (Серия «Учебник для вузов»). [ Электронный ресурс ] : URL: www.alleng.ru/d/manag/man040.htm.

PAGE  2


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

24605. Мета і завдання аудиту установчих документів і власного капіталу 37 KB
  На нашу думку бажано таку перевірку розпочинати з аудиту установчих документів і власного капіталу. Аудит установчих документів і аудит власного капіталу не можуть досліджуватись окремо один від одного тому що такий елемент власного капіталу як статутний капітал є основою будьякого підприємства і фіксується в його установчих документах. В установчих документах можуть міститися дані Й про інші елементи власного капіталу.
24606. Внутрішній аудит суть, об’єкти і суб’єкти 36.5 KB
  Мета внутрішнього аудиту допомогти членам суб'єкта господарювання ефективно виконувати свої функції. Завдання внутрішнього аудиту: ♦ перевірка системи економічних регламентів і регуляторів на предмет достатності та відповідності чинним правовим актам і статуту; ♦ перевірка правильності складання та умов виконання господарських договорів; ♦ перевірка: наявності стану правильності оцінки майна; ефективності використання матеріальних фінансових і трудових ресурсів; дотримання чинного порядку встановлення та застосування цін тарифів;...
24607. Облік витрат виробництва 52 KB
  Облік витрат виробництва Витратами звітного періоду визнають або зменшення активів або збільшення зобов’язань що призводять до зменшення власного капіталу за умови що ці витрати можна достовірно оцінити. Згідно з ПсБО №16 Витрати€ – витрати визнають витратами певного періоду одночасно з визнанням доходу для отримання якого їх здійснено. Якщо витрати неможливо прямо пов’язати з доходом певного періоду їх відображають у складі витрат того звітного періоду у якому вони були здійснені. Економічна класифікація витрат: за способами...
24608. Облік готової продукції та її реалізації 27.5 KB
  Облік готової продукції та її реалізації До готової продукції належить продя обробка якої закінчена та яка пройшла випробування приймання укомплектування згідно з умовами договорів відповідає затвердженим стандартам пройшла технічний контроль та здана на склад або замовнику. продя має вартісну характеристику у гривневому еквіваленті. Супутня продя продя отримана в одному технологічному циклі одночасно з основною. Побічна продя – яка утворюється паралельно з основною і не потребує додаткових витрат.
24609. Облік фінансових інвестицій 36 KB
  Фінансова інвестиції – активи які утримуються підприємством з метою збільшення прибутку зростання вартості капіталу. первісно оцінюються за собівартістю з:ціни придбання комісійних винагород мита податків зборів та ін. за Дт придбання Кт зменшення їх вартості та вибуття.35 за варт.
24610. Облік власного капіталу 44.5 KB
  Облік власного капіталу В момент створення підпрва його страховий капітал втілюється в активах інвестованих засновниками і представляє собою варт. Власний капітал ВК – частина в активах підпрва яка залишається після вирахування всіх його зобов’язань К=АЗ. Складові: статутний капітал рах. капіт.
24611. Облік розрахунків векселями 38.5 KB
  Облік розрахунків векселями Облік розрахунків за векселями регламентується постановою Верховної Ради України Про застосування векселів в господарському обороті України. Вексель являє собою письмове боргове зобов'язання векселедавця сплатити векселедержцю власнику векселя по настанні строку суму вказану у векселі.Розрізняють векселі прості і переказні. У простому векселі беруть участь дві сторони: векселедавець І векселедержєць.
24612. Облік кредитів банку 41.5 KB
  Синтетичний облік розрахунків по банківських кредитах здійснюється на пасивних рахунках 60 Короткострокові позики 50 Довгострокові позики. На рахунку 60 Короткострокові позики ведеться облік розрахунків у національній і іноземній валюті по кредитах банків строк повернення яких не перевищує 12 місяців з дати балансу та за позиками строк погашення яких минув.По кредиту рахунка 60 Короткострокові позики відображаються суми одержаних кредитів позик по дебету сума їх погашення та переведення до довгострокових зобов'язань у разі...
24613. Облік фінансових результатів діяльності підприємства 39 KB
  Облік фінансових результатів діяльності підприємства Формування доходів і витрат за видами діяльності і функціями. Фінансові результати за видами діяльності в результаті яких вони виникають поділяються на прибуток збиток від звичайної діяльності та від надзвичайних подій.Під звичайною діяльністю розуміють будьяку діяльність підприємства а також операції які забезпечують її або які виникають внаслідок здійснення такої діяльності.Прикладом звичайної діяльності є виробництво і реалізація продукції робіт послуг розрахунки з...