44354

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФАСИЛИТАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И РАЗВИТИИ ПЕРСОНАЛА (НА МАТЕРИАЛЕ ТУРИСТИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА «ТАНАЙ»)

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Новые методы работы с персоналом как условие эффективного управления организацией Система управления организацией: структура содержания Управление персоналом как один из важнейших элементов системы управления Методы управления персоналом в системе менеджмента организаций Фасилитация как метод управления персоналом. Использование...

Русский

2013-11-11

601.5 KB

14 чел.

Федеральное агентство по образованию

ТОМСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ (ТГУ)

Факультет психологии

Кафедра управления образованием

УДК 658.170.8

                                                                     ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ В ГАК

                                                                        Зав. каф. управления образованием

                                                        Д-р пед. наук, профессор

                                                                       ____________ Г.Н. Прозументова   

                                                                   «_______»____________ 2009 г.                                                

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФАСИЛИТАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ  И РАЗВИТИИ ПЕРСОНАЛА

(НА МАТЕРИАЛЕ ТУРИСТИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА «ТАНАЙ»)

Кубасова Наталья Геннадьевна

                                                                    Руководитель

                                                                                        канд. филос. наук, доцент

__________А. О. Зоткин

                              Автор работы

                                                           _________ Н. Г. Кубасова

Томск 2009


ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3 

  1.  Новые методы работы с персоналом как условие эффективного управления организацией 7
    1.  Система управления организацией: структура, содержания 7
    2.  Управление  персоналом  как один из важнейших элементов системы управления 13
    3.  Методы управления персоналом в системе менеджмента
      организаций 25
  2.  Фасилитация как метод  управления персоналом. Использование фасилитации в системе управления  организацией  31
    1.  Фасилитация: цель, задачи. Роль фасилитатора 31
    2.  Использование фасилитации в диагностике и решении проблем управления организацией. Технология проведения фасилитации 38
  3.  Использование  фасилитации в целях повышения эффективности деятельности туристического комплекса «Танай» 46
    1.  Краткая характеристика предприятия 46

Диагностика проблем  в развитии туристического комплекса
«Танай»  53

Решение выявленных проблем туркомплекса « Танай» 71

Заключение 87

Литература 91

Приложение   А Сравнительная характеристика методов управления 96

Приложение Б Анкета по исследованию удовлетворенности персонала туркомплекса условиями работы и уровня взаимодействия между его структурными подразделениями 100

Приложение     В  Методика для изучения привлекательности работы 103

Приложение Г Анкета по исследованию корпоративной культуры
туркомплекса 108


Введение

Актуальность. Любая организация представляет собой  систему, элементы которой  связаны определенными отношениями. Все элементы важны и необходимы, в том числе и служба управления персоналом.

Повышение эффективности управления  приобрело решающее значение для успешной деятельности корпораций в ужесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность  использования персонала. Главной  составляющей успеха было признано  наличие квалифицированных работников, главным богатством, капиталом фирмы – человек.

Разработано теоретическое обоснование новых форм  работы с кадрами – концепция «человеческих ресурсов». Она основана на  признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с отбором персонала,  поддержания его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием качеств, важных для его профессиональной деятельности.

Управление персоналом превратилось в такую же важную функцию, как управление финансами или технологическим развитием. В основе управления организацией лежит управление ресурсами. Совокупность людей, работающих на предприятии и представляет собой  человеческие ресурсы, которые необходимо развивать, планировать  и т. д.

Интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения  принципиально новых подходов к работе с кадрами и использования новых персонал- технологий. Одной из таких новых технологий  работы с персоналом является фасилитация.

 Фасилитация -  процесс, где специалист, приемлемый для всех участников группы, нейтральный и не имеющий права принимать решения (фасилитатор), помогает группе улучшить  способы идентификации проблем и принятий  решений за счет организации конструктивной совместной  деятельности. Фасилитатор повышает  групповую эффективность  за счет улучшения процесса совместной работы. Этапы  фасилитации: определение проблемы; выявление причины, вызвавшей проблему; генерация альтернативных решений; оценка решений; выбор лучшего решения; выработка  плана  по реализации лучшего решения; осуществление действий [39,40, 50, 59].

Фасилитация постепенно вытесняет такие широко практикуемые, но недостаточно продуктивные способы решения проблем, как спор, дискуссия,  простой обмен мнениями, административное решение, волевой приказ. В принципе – фасилитация – это не что иное, как  эффективная технология решения проблем групповой работы.

Комплексное использование фасилитаторских технологий можно проследить на примере ряда отраслей германской экономики 1980-90-х гг. 20 в.

Серьезные экономические, социальные трудности, с которыми столкнулась Германия, сделали актуальной проблему качественного изменения  схемы взаимоотношений «верхнего» и «нижнего» производственных звеньев. Потребовался эффективный механизм, позволяющий   совместно обсуждать и решать такие вопросы, как гибкий  рабочий график, оценка работы, повышение квалификации, техническая и трудовая организация.

На  повестку дня  вышла еще одна немаловажная задача – повышения эффективности использования  человеческих ресурсов за счет прямого  участия менеджеров  среднего и низового звена, а также рядовых рабочих в решении управленческих задач.

Формой такого участия стала командная работа в кружках качества  и рабочих группах. И те, и другие представляли собой не что иное, как использование   методик  фасилитации  в целях решения тех или иных производственных проблем.

Известно,  что кружки качества впервые возникли в Японии  еще  в 1970-е годы. Их успех специалисты  объясняли  тем, что кружки качества позволяли лучше использовать  знания работников, одновременно усиливая их мотивацию на увеличение производительности и улучшение качества продукции.

Внедрение системы кружков качества внесло существенные изменения в  прежде авторитарную систему управления на  предприятиях, где работников ранее    попросту не допускали к участию в  управлении.  Право голоса в кружках качества открыло перед ними перспективу дополнительного общения, сотрудничества, значительного влияния на  структурирование условий труда.

В 1990-х гг. процедуры участия в управлении через кружки качества были расширены концепцией «общего руководства качеством», предусматривающей непрерывность процедуры его улучшения. Эта непрерывность предполагала движение  от отдельных и  временных формирований, каковыми были  кружки качества, к  систематической работе в командах, где применялись более  продвинутые формы фасилитации.  Другими словами, был сделан   шаг  к новым формам организации труда.

Итак, фасилитация  подразумевает командное решение  производственных проблем.

Данная тема чрезвычайно актуальна на сегодняшний день для российского бизнеса. Актуальность обусловлена тем, что  фасилитация задействует  творческий потенциал всех сотрудников   компании, от низшего звена до высшего.   Давно известен тот факт, что если  сотрудник считает   компанию, в которой он работает, «своей», то и  хорошая творческая работа на ее благо  становится делом его чести и жизни.

Цель данной работы -   использование фасилитации в системе управления организацией и развитии персонала на примере туристического комплекса «Танай».

Для решения   цели  работы  были поставлены следующие задачи:

-рассмотреть организацию как единую систему;

-показать значения управления  персоналом как элемента эффективного управления организацией;  

-выявить  новые технологии  управления персоналом;  

-исследовать  значение  новой технологии «фасилитация» в системе управления персоналом;

-определить  роль фасилитации в диагностике и решении проблем управления организацией;

-исследовать  эффективность системы управления туристическим комплексом «Танай»;

-сделать попытку решить проблемы управления туркомплекса с помощью фасилитации.

Объект исследования –  методы  управления   персоналом.

Предмет исследования – метод  фасилитации в системе  управления персоналом и организацией.

Метод исследования -  изучение соответствующей теме  литературы, системный метод, метод анализа и синтеза.


1 Кадровые технологии как элемент эффективного управления организацией

1.1 Система управления организацией: структура, содержание

Слово «система» греческого происхождения и имеет много значений: сочетание, организм, устройство, организация, союз, строй, руководящий орган. В античной философии термин «система» связывали с упорядоченностью и целостностью объектов природы. В эпоху Возрождения понятие бытия как космоса сменилось на концепцию системы мира – образования со своей организацией, иерархией и закономерностями. В средние  века  была  разработана  гипотеза системной  организации  
знания [1, С.34].

В XX в. появилась  тектология – общая теория организации, наука об универсальных типах структурного преобразования систем. Родоначальником  тектологии стал А. А. Богданов, который дал характеристику соотношения частей и элементов, показав, что целое превосходит сумму его частей. Автор рассматривал организацию как процесс постоянных преобразований, базирующихся на непрерывной смене состояний равновесия.

Система – это целостное структурное образование, выделяемое  на основе единства функционирования множества взаимосвязанных объектов в качестве  элементов, обладающих определенными свойствами, связями и отношениями.

Состав элементов и способ их объединения определяют структуру системы.

Потребность в использовании  системного подхода  в управлении обострилась в связи с необходимостью управления объектами, имеющими большие размеры в пространстве и во времени в условиях динамичных изменений внешней среды.

Системный подход представляет собой универсальный метод исследования, основанный на восприятии исследуемого объекта как нечто целого, состоящего из взаимосвязанных частей. Значение  системного подхода заключается в том, что он формирует системное мышление, необходимое руководителю, и повышает эффективность принимаемых решений.

Сущность системного подхода выглядит как сочетание таких описаний:

-морфологическое (из каких частей состоит система);

-функциональное (какие функции выполняет система);

-информационное (передача информации между частями системы, способ взаимодействия);

-коммуникационное (взаимосвязь системы с другими системами и как по вертикали, так и по горизонтали);

-интеграционное (изменение системы во времени и пространстве);

-описание истории системы (возникновение, развитие и ликвидация).

Системный подход к организации представляет собой в большей степени способ мышления по отношению к организации и управлении ею.  Свойства  организации как системы проявляются в следующих характеристиках:

-система стремится сохранить свою структуру;

-система имеет потребность в управлении;

-в системе формируется сложная зависимость от свойств входящих в нее подсистем [2, С.77].

Организация представляет собой систему как совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность, в то же время сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, имеющие специфический набор взаимосвязанных целей. Организация, как правило, является открытой системой, т.к. взаимодействует с внешней средой. В любой организации реализуются три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, трансформация ресурсов в готовый продукт (или услугу) и передача его во внешнюю среду.

Организация как система координации поведения людей обеспечивает процесс  достижения целей. Деятельность участников организации реализуется в рамках структуры и зависит от  эффективности связей, установленных между ними. Для того, чтобы организация эффективно выполняла свои функции по достижению целей, используют мотивацию, стимулирование, власть, лидерство, управление конфликтами, организационную культуру и пр.

Основные ресурсы, необходимые организации – это люди, энергия, капитал, материалы и информация.

Важной характеристикой организации является степень разделения труда. Разделение всех видов деятельности в организации на элементы работ обычно  называют горизонтальным разделением труда. Например, выделение таких видов деятельности, как планирование, организация, координация, учет или создание подразделений по технологическому признаку – маркетинг, снабжение, производство, сбыт.

Любая организация состоит из подразделений, которые выполняют конкретные задачи и добиваются конкретных целей. Такие подразделения называются службами или отделами [9, С.55].

Деятельность организации основана на иерархии управления, которая представляет собой  управленческую подсистему организации.

Цель развития организации рассматривается в качестве ориентира, выравнивающего индивидуальное целеполагание работников.

Организация как процесс, как функция управления связана с большим количеством разнообразных видов деятельности. Для нормальной работы любая организация должна:

-сформировать образ идеального состояния организации;

-разработать миссию и стратегические цели;

-сформировать стратегию развития организации;

-определить содержание стратегии в виде функциональных стратегий, стратегических проектов и стратегических программ;

-распределить функции производства и управления;

-сформировать подразделения в соответствии с требуемыми  функциями для реализации стратегии;

-определить связи между подразделениями, сформировать структуру управления организации;

-разработать сбалансированную систему показателей, обеспечивающую реализацию стратегии развития организации;

-осуществить стратегические изменения в организации;

-обеспечить системное функционирование организации как за  счет управления  внутренними процессами, так и путем активного взаимодействия с внешней средой.

Организационную систему можно условно разделить на две подсистемы: управляющую и управляемую.

В управляющей подсистеме можно выделить два блока: блок постановки целей и блок регулирования. Функции  управляющей системы выполняет, как правило, система органов управления (определение видения, миссии, целей, содержания стратегического плана, координация и реализация плана, учет и контроль).

Управляемая подсистема, как правило, состоит из трех блоков: основная деятельность, вспомогательная деятельность и блок по обслуживанию деятельности.

По причине сложности организационную структуру часто рассматривают как одно из самых главных условий эффективного функционирования организации. На самом деле структура всегда следует за стратегией, т.е. разрабатывается после определения целей организации и ее корпоративной стратегии.

Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных подсистем, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [10, С.101].

Классификация организационных структур позволяет выделить линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, матричные структуры, а также динамические сети и безграничные предприятия.

По типу взаимодействия организации с внешней средой можно выделить механический и органический типы. Механический подход характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, жесткой иерархией власти. Чаще всего в таких организациях используются традиционные организационные структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная.

Органический подход характеризуется умеренным использованием формальных правил и децентрализацией в управлении. Гибкая структура такой организации позволяет ей быстрее адаптироваться к внешней среде. Вместо системы  формального контроля доминирует самоорганизация.

Специфика взаимодействия организации и индивидуума порождает два основных типа организаций: корпоративные и индивидуалистские. Корпорация как социальный тип организации представляет собой группу людей, объединенных единой целью, с максимальной централизацией и авторитарностью руководства, защищающих корпоративные интересы собственников и руководства. В корпорации преобладает  приоритет интересов корпорации над интересами индивидуума. Поощряется лояльность, послушание и исполнительность. В индивидуалистской организации объединение людей носит добровольный характер, а интересы производства носят характер воспроизводства самого человека. В таких организациях человек отвечает сам за себя [16, С.97].

Любая система  требует управления. Чаще всего под управлением понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы [8, С.40].

Наряду с этим в литературе  широко используется  и другое определение процесса управления, в котором в качестве его ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческое решение, на разработку, принятие и выполнение которого направляются усилия и организационная деятельность  профессиональных управляющих. Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений. Управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков: М – моделирование состояния объекта управления  на основании поступающей от него информации; Р – разработка и принятие управленческого решения; В – организация  выполнения принятых решений.

Между  этими двумя подходами к определению сущности процесса управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций менеджерам приходится принимать  большое количество решений, осуществляя планирование, организуя работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящие в ней процессы.

Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие устранить. В центре этой циклически осуществляемой деятельности находятся три элемента процесса: проблема  или неиспользованная возможность, решение и люди, участвующие в процессе на всех его этапах. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния  управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному. Источником отклонений может быть также  изменение самих целей или нормативов. Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы или возможности, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов  позволяет описать  проблемную ситуацию. Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения  ее воздействия на работу организации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы [16, С.103].

Управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии [8, С.67].  

Для любого руководителя важен взгляд на организацию как единое целое и понимание взаимодействия всех ее составляющих. Существует множество моделей описания организации: как набор ресурсов (финансы, маркетинг, технологии и пр.) или как совокупность бизнес-процессов (закупка, производство, логистика и пр.). При этом какую бы модель мы не выбрали, ключевую роль в ней будут играть люди: руководители и сотрудники.

Таким образом, любая организация – это система, т.е. целостное структурное образование, состоящее из определенного количества взаимосвязанных между собой элементов (частей). Организация – это обычно открытая система, которая испытывает на себе воздействие окружающей (внешней) среды. Внутренняя среда организации – это люди, энергия, капитал, материалы и информация.

Для того, чтобы организация успешно функционировала, ею необходимо эффективно управлять. Деятельность организации основана на иерархии управления, которая представляет собой  управленческую подсистему организации.

1. 2 Управление  персоналом  как один из важнейших элементов системы управления

Долгое время функции кадровых служб ограничивались наймом и увольнением работников, зарплатой, надзором и регулированием труда. Значительно меньше влияния уделялось мотивационным и социальным факторам – признанию заслуг, системе поощрения,  распределению ответственности.

Конкурентный успех фирм, например,  США при данном подходе зависел от решений в области технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение.  Фирмы ориентировались на низкоквалифицированную рабочую силу. Рабочие  были отстранены от  управления фирмой,  стиль их поведения характеризовался инертностью, нежеланием проявлять инициативу,  брать на себя ответственность, как-то проявлять себя [24, С.211].

Ситуация в корне изменилась, когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке, главным образом, из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока,  в США стали глубоко изучать  причины успеха японских фирм. Оказалось, что секрет прост -  японский менеджмент базируется на учете человеческого фактора.

Американский менеджмент «прозрел», осознав необходимость включения человеческого фактора в систему управления, опору на развитие  творческих способностей работников и самореализацию их личности.

Понимание того, что  квалификация работников и их желание хорошо работать становятся главной  производительной силой  производства, повлекло за собой переориентацию  стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, опору на инициативу и предприимчивость персонала.

В связи со всем вышеизложенным,  особую роль в использовании трудового  и творческого потенциала  работников в корпорациях стали играть кадровые службы или службы по управлению человеческими ресурсами и/или службы по управлению персоналом.

Профессиональными задачами  руководителя кадровой службы считаются: развитие персонала, планирование штатного расписания, подбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда,  расстановка и обучение кадров и пр. Во многих странах мира, и в США, разумеется, произошел процесс переоценки  места и значения кадровой службы, ее роли  в жизнедеятельности  предприятия.

При сохранении прежних  функций  служб управления  «человеческими ресурсами» особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования, дифференцированный подход к  трудовому потенциалу при выработке общих для всех  отделений принципов и правил работы с персоналом (планирование трудовых ресурсов, разработка и осуществление  программ развития персонала, ротация кадров и пр.) [26, С.67].  

Специалисты кадровой службы, в первую очередь, занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии корпорации, консультируют отделения по вопросам аттестации работников, подбора людей, трудового законодательства.

Деятельность служб управления «человеческими ресурсами» основана прежде всего на информации. Это данные о  кандидатах на рабочие места и продвижении по службе (их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность), о развитии трудового потенциала, вознаграждениях и дополнительных выплатах, об участии в социальных программах, а также мнение работников о компании, которое можно получить посредством системы опросов персонала.

При проведении обследований, кадровые службы ставят такие задачи: выразить заинтересованность менеджмента в ознакомлении с мнением и оценками сотрудников фирмы; создать обстановку, в которой работники могут  безбоязненно высказать свое мнение; улучшать внутрифирменные коммуникации; выявлять проблемные области и направлять усилия  на разрешение конфликтов; оценивать эффективность и действенность корпоративной политики; способствовать улучшению атмосферы кооперации и сотрудничества; вовлекать персонал в решение корпоративных задач  и поддерживать чувство ответственности за экономический успех фирмы; сопоставлять  трудовую атмосферу и инновационный климат в подразделениях и отделениях корпорации.

Традиционными функциями отдела кадров являются: прием на работу; оформление приказов; оформление пенсионных дел; оформление штатного расписания; подготовка дела к сдаче в архив; оформление больничных листков; оформление отпусков; осуществление записи в трудовую книжку; оформление увольнения.

Но современные условия хозяйствования требуют   использования в работе  служб управления персонала новых функций [27, С.19].

Итак, во многих западных странах в последние годы серьезно пересматриваются  значение кадровых служб, их функции. Этот процесс особенно усиливается  в условиях, когда у организации, работающей в нестабильной обстановке, накапливаются экономические трудности. Кадровые службы  приобретают новые  функции под воздействием таких факторов, как рыночные отношения, частная собственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законодательство, смена ценностных ориентаций людей.

В специальной литературе  обычно называют следующие  основные функции  кадровой службы:

-обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;

-подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

-оформление трудовых правоотношений;

Среди новых функций  службы управления персоналом числится: организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест; определение структуры оплаты труда и структуры льгот; системы показателей труда; изучение и коррекция системы оплаты труда,  мотивации и  стимулирования  труда;  тестирование  и интервьюирование работников при приеме на работу; планирование найма рабочей силы; анализ трудовых отношений; выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее; развитие отношений с органами рабочего самоуправления; координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности; обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами; изучение адаптационных процессов в коллективе; оценка кадров; планирование внутриорганизационных перемещений;   выяснение степени несоответствия работников занимаемому месту и планирование их перемещения; составление личных планов работы и пр. [29, С.121].

Связь системы управления персоналом с целями организации.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы, профессионально подготовлены и т.д. [30, С.126].

Итак, управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению, для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее, альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис и умирание организации. Для того, чтобы обеспечить требуемое соответствие, организации могут использовать следующие приемы и методы:

- проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

- привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

-обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом;

-оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей) [40, С.29].

      Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации. 

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государственными органами.

В случае реорганизации систем управления персоналом, не соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство организации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов управления организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

- учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

- разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации – «дальше так жить нельзя»);

- объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

- пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;

- целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. «Учитывать» наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения целей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей [51, С.27]. 

Целостность системы управления персоналом.

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения ее сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Как мы видели, желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации. Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если системы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное  знание  бизнеса,   широкий    кругозор, умение  усваивать и использовать новые знания., а  системы обратной связи и вознаграждения отмечают профессиональные специальные навыки, аккуратность в выполнении индивидуальных планов,  сотрудники организации получают противоречивые «сигналы» о том какое поведение оценивается организацией,  что отрицательно сказывается на их
производительности [56, С.23].

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

- четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;

- детального моделирования  «идеального» производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

- координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

- постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Приведем основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации:

-соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства;

-системное формирование управления персоналом. Суть заключается в необходимости учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой;

-оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом. Это означает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией части функций. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот;

-пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом;

-пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в т.ч. системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы;

-необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что система управления персоналом должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления;

-изменение состава и содержания функций управления персоналом означает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается - других на разных ступенях управления и изменяется их содержание;

-минимизация числа ступеней управления персоналом. Суть состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает;

-взаимодействие закономерностей управления персоналом. Протекание процессов управления персоналом является результатом действия результирующей разноприложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу. Охарактеризуем подробнее взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом. Так, закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, меняется состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом [57, С.13].

Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации, они не зависят от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их действия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов. Поэтому человек должен их сознательно использовать.

Следует сказать, что еще не все закономерности управления персоналом глубоко изучены и открыты. Закономерности (как и законы) могут закончить свое действие в силу изменения условий производства и управления, а также в силу прекращения или начала действия законов развития экономики. По мере перехода к рынку такие изменения происходят особенно интенсивно. Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, принятие решений на основе консенсуса, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны, также как объективны экономические законы [24, С.25].

Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.

Итак, в настоящее время функции кадровых служб не ограничиваются  традиционными функциями найма и увольнения персонала, ведения карточек учета и пр. При сохранении прежних  функций  служб управления  «человеческими ресурсами» особое значение приобретают новые функции: тщательная разработка методов стимулирования, дифференцированный подход к  трудовому потенциалу работников,  развитие их творческого потенциала, изучение и коррекция системы оплаты труда,  мотивации и  стимулирования  труда и пр.   Это связано с тем, что изменился взгляд менеджеров на кадры: квалификация работников и их желание хорошо работать стали главной  производительной силой  производства. Задача управления человеческими ресурсами - формирование такого поведения ее сотрудников, которое бы обеспечивало достижение организационных целей. Таким образом, система управления персоналом самым непосредственным образом связана с целями организации, т.к. цели, стоящие перед организацией, реализуют люди, персонал. Вместе с тем система  управления персоналом зависима и  от состояния внешней среды и культуры организации.  В работе служб управления персоналом есть определенные закономерности и принципы, которые обеспечивают  целостность управления  человеческими ресурсами организации.

1.3.  Методы управления персоналом в системе менеджмента  организаций

В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга.

Общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт как атрибут административного метода управления, кроме административно-правовых, решает и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Вместе с тем результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные - в отрыве от экономических и правовых вопросов [58, С.27].

В основание классификации методов управления персоналом, на наш взгляд, следует положить иной признак - степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:

а) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;

б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий;

в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение)
[24, С.156].

Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта, методы управления персоналом целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения. Сравнительная характеристика этих методов приведена в  Приложении А.

Приведенные в Приложении А характеристики методов управления персоналом являются укрупненными, отражающими преобладание, или приоритет, конкретного признака по конкретной группе методов. Новизна представленной таблицы заключается в системности подхода к проблеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы управления приведенным в таблице рекомендациям позволит найти «узкие места» в этой системе.

Рациональное соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения, примерно следующее: 4:4:2. Поясним почему.

Методы принуждения - субстанция управления. Низкое качество субстанции - законодательных и нормативных актов - приведет к низкому качеству последующих компонентов системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества.

Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого решения и мотивация персонала на его реализацию. Это очень сложная работа, качество которой определяет эффективность систем. В условиях рыночных отношений конкуренция заставляет инвесторов и государство оптимизировать решения и мотивы в целях повышения качества жизни населения. Поэтому роль методов побуждения в управлении эффективностью объектов оценивается примерно в 40% совокупности факторов эффективности.

Методы убеждения в управлении основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы успешно управлять людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления [9, С.197].

Тем не менее, факторов и условий, определяющих качество и результативность управленческих решений, значительно больше, чем факторов психологического портрета личности, которыми следует руководствоваться (учитывать) при принятии и реализации решений. Поэтому «весомость» методов побуждения примерно в два раза больше «весомости» методов убеждения

Стратегический менеджмент, в принципе, должен правильно (рационально, результативно) сформулировать все стратегические требования по всем сферам деятельности фирмы. По некачественной стратегии невозможно достигнуть качественных конечных результатов. К тому же при формулировании требований должны быть учтены все экономические законы и законы организации, научные подходы и принципы, методы и средства достижения цели. Если, например, в соответствии с законом наименьших какой-либо вопрос из комплекса вопросов будет слабо проработан, то и обоснованность всей проблемы будет на низком уровне. А потому расширение хозяйственного целого зависит от наиболее отстающей его части.  «Скорость эскадры определяется скоростью самого тихоходного судна» - основной принцип закона наименьших. А сколько еще таких принципов, которые никогда, никем и нигде в России не соблюдаются! [28, С.30]

Если руководитель с помощью методов принуждения, побуждения и убеждения не умеет или не хочет реализовывать принципы успешного руководства, то никогда коллектив и система в целом не будут конкурентоспособными. Вектор достижения высокой конкурентоспособности в принципе и в целом должен изначально исходить от руководителя. Частичные бессистемные конкурентоспособные компоненты не могут определять конкурентоспособность системы в целом. К сожалению, некоторые руководители, возможно, от недостаточного профессионализма и отсутствия стратегического мышления ждут инициативы снизу.

Требования к работе руководителя высшего звена значительно шире, глубже и обоснованнее требований, описанных в литературе (А. Файоль, М. Мескон и др.)  Итак,  принципы управления персоналом как исходное положение теории должны отвечать требованиям системности, комплексности и других научных подходов к управлению. Имеющиеся в учебной и методической литературе принципы управления персоналом слишком упрощенны (со времен А. Файоля) [16, С.186].

В условиях становления рыночных отношений усиливается роль психологических методов управления персоналом. Поэтому следует приступить к изучению параметров психологического портрета личности и принятию решений с учетом этих параметров.

Принятые в настоящее время альтернативные методы управления персоналом - административные, экономические и социально-психологические - следует заменить методами принуждения, побуждения и убеждения, которые построены на степени свободы личности, соотношение которых определяется условиями, например, 4:4:2.

Требования к совершенствованию организации труда должны формироваться на основе новых принципов управления персоналом.

На сегодняшний день есть  огромное количество современных технологий управления персоналом. К ним можно отнести: конкурсные технологии, технологию центров оценки компетенций (ассессмент-центров), профессиограммы, профили позиций, каталоги навыков, коучинг, фасилитацию.

Итак, существуют три группы методов  управления персоналом: административные (организационные или организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические. На практике все эти методы взаимосвязаны и зачастую дополняют друг друга.

По степени свободы объекта управления  методы управления  персоналом делятся также на три группы:  принуждения, побуждения, убеждения.

На сегодняшний день есть  огромное количество современных технологий управления персоналом, к которым  относятся конкурсные технологии, технологии центров оценки компетенций (ассессмент-центров), профессиограммы, профили позиций, каталоги навыков, коучинг, фасилитацию и др.


2.
Фасилитация как метод  управления персоналом. Использование фасилитации в системе управления организацией

2.1.  Фасилитация: цель, задачи. Роль фасилитатора

В последнее время слово фасилитация стало достаточно модным в среде бизнес-тренеров и менеджеров по персоналу.  Фасилитатором (от англ. facilitate – помогать, облегчать) сейчас называют тренера (или любого другого «обучающего»), основная выполняемая задача которого состоит в стимулировании и направлении процесса поиска информации. При традиционном же образовании учитель сам выдает ученику всю необходимую информацию. Очевидные недостатки традиционного обучения, которые устраняются при фасилитации: возможные знания ученика ограничены знаниями учителя, учитель передает не только достоверную, но и ошибочную информацию, продукт своего искаженного (мы этим, к сожалению, все страдаем) восприятия внешнего мира. Плюс к этому самостоятельный поиск информации гораздо сильнее  мотивирует ученика и обеспечивает гораздо более эффективное усвоение найденной информации и приобретенных навыков [11, С.77].

В более широком смысле,  фасилитация - «облегчение», (помощь группе или отдельному человеку в организации собственной деятельности). Слово не русское, а поэтому оно прижилось только в субкультуре психологов-консультантов и тренеров, организующих тренинговые процессы в различных сферах обучения персонала [20, С. 56].

Слово «фасилитация» в английском языке встречается нечасто и почти исключительно в психологическом контексте - как производное от глагола facilitate - облегчать, помогать, способствовать.

Существует  еще достаточно большое количество определений этого термина. Приведем некоторые из них.

Фасилитация – и способ осуществления обучения, при котором наставник занимает позицию помощника и помогает ученику самостоятельно находить ответы на вопросы и/или осваивать какие-либо навыки [12, С.60].

Фасилитация – это развивающий образовательный метод. Его использование содействует тому, чтобы люди обменивались идеями, ресурсами, мнениями, критически анализировали стоящие перед ними задачи и определяли пути их реализации [19, С. 81].

Фасилитация  (facilitate - помогать) - особая позиция, которую занимает ведущий, отказывающийся от роли эксперта в пользу роли помощника. Задача тренеров заключается в том, чтобы поддерживать («фасилитировать») процесс формирования нового опыта. Фасилитация, в отличие от преподавания и инструктажа, использует такие методы, благодаря которым в группе разворачиваются эффективные процессы, превращающие группу в средство обучения и перемен. Тренеры моделируют благоприятное и желаемое поведение. Форма поведения зависит от соответствующих ситуаций, и должна быть нацелена на установление и сохранение благоприятной атмосферы
[15, С. 65].

Фасилитация - процесс, в котором ведущий, нейтральный и не имеющий право участвовать в принятии решения, помогает группе улучшить способы выявления проблем, облегчить коммуникацию внутри группы и тем самым способствовать принятию продуктивного решения [1, С. 110].

Фасилитация - это психологический эффект повышения эффективности деятельности в том случае, когда за работающим наблюдают [27, С. 93].

Фасилитация - это высокопрофессиональная организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение группой поставленных целей. Процесс фасилитации приводит к значительному повышению эффективности  групповой работы, вовлеченности и заинтересованности участников, раскрытию их потенциала [2, С.45].

Фасилитация - это  и процесс оказания помощи группе в выполнении задачи, решении проблемы или достижения соглашения к взаимному удовлетворению участников [16, С. 198].

Фасилитация – это и облегчение взаимодействия внутри группы. Это одновременно процесс и группа навыков, позволяющих эффективно организовать обсуждение сложной проблемы или спорной ситуации без потерь времени и за короткий срок выполнить все пункты повестки собрания или совещания [9, С. 50].

Процедура фасилитации представляет собой процесс, где специалист, приемлемый для всех членов группы, нейтральный и не имеющий права принимать решения, помогает группе  улучшить способы идентификации проблем и принятия решений за счет организации  конструктивной совместной деятельности.

Фасилитация постепенно вытесняет такие широко практикуемые, но недостаточно продуктивные способы решения проблем, как спор, дискуссия, простой обмен мнениями, административное решение, волевой приказ.

В принципе, фасилитация – ни что иное, как эффективная технология решения проблем групповой работы.

Явление  фасилитации было зафиксировано еще в конце XIX в. в опытах французского физиолога К. Фере, первооткрывателя психогальванического рефлекса. Затем оно изучалось многими исследователями, в частности в нашей стране В. М. Бехтеревым и др. Было показано, что присутствие наблюдателя заметно влияет на осуществление человеком практически любой деятельности. Причем влияние может быть как положительным, так и отрицательным. Последний феномен получил название  социальной ингибиции (подавления). Его наглядно иллюстрирует небезынтересный опыт, проводившийся в 20-х гг. в Берлине в школе К. Левина. Испытуемыми в опыте выступали студенты - люди по большей части малообеспеченные, буквально недоедавшие. Их усаживали за стол, полный яств, и предлагали угощаться вволю. Единственной помехой выступал сам экспериментатор, который тоже усаживался за стол, но ничего не ел, а внимательно следил за испытуемым и что-то записывал в блокнот. Можно себе представить, что в такой ситуации у испытуемых «кусок не лез в горло», и большинство вставали из-за стола голодными» [29, С. 233].

Кроме вышеуказанной, существует особая разновидность фасилитации – социальная. «Краткий психологический словарь» разъясняет это понятие так: «повышение скорости или продуктивности деятельности индивида вследствие актуализации в его сознании образа другого человека (или группы людей), выступающего в качестве соперника или наблюдателя за действиями данного индивида» [29, С. 230].

Социальная фасилитация  была зафиксирована в конце XIX в. в опытах французского физиолога К. Фере, а затем подробно описана Ф. Олпортом, В. Меде,  В. М. Бехтеревым (совместно с Н. Н. Ланге) и др. В ряде случаев реальное или воображаемое присутствие других, не вмешивающихся в действия индивида, людей ведет к ухудшению результатов его деятельности. Указанное явление получило название социальной ингибиции (подавления). Установлено, что возникновение феномена К. Фере зависит от характера выполняемых человеком задач. Присутствие наблюдателя (соперника) положительно влияет на количественные характеристики деятельности, повышая результативность относительно простых видов деятельности
[17, С. 215].

Успешная фасилитация включает:

- подготовку и планирование;

- конструктивный подход;

- определенные навыки и тип поведения;

- набор средств и методов, необходимых для работы.

Уникальность и востребованность методов фасилитации групповой работы заключается в том, что организованный нашими специалистами процесс адаптируется к любым темам, обсуждаемым группой.

Кроме этого, фасилитация может выполнять следующие функции:

-проверка имеющегося опыта и структуры убеждений у участников;

- обмен полезной информацией между участниками процесса;

- формирование ощущения легкости и простоты  в освоении нового – за счет использования интеллектуального и креативного потенциалов всей группы;

- снятие сопротивления изменениям, происходящим на тренинге.

 Фасилитация как прием является в глазах специалистов искусством задавать вопросы. Каждый вопрос открывает для участников возможность использовать новые грани собственного опыта и знаний в освоении материала.

Фасилитация -  элемент тренинга, являющийся основой создания внутренней структуры опыта участников. Именно посредством фасилитации у участников обучения происходит присваивание знаний, информации и схем, предлагаемых на тренинге.

 Обычно фасилитация используется в начале структурного блока тренинга, что позволяет создать мотивацию для освоения дальнейшего материала тренинга для участников.

Основная цель профессионального ведущего (фасилитатора)  -  помочь группе глубоко понять поставленную перед ней проблему и найти пути ее решения.

Цель фасилитатора - поддерживать группу, чтобы выполнить стоящую перед ней задачу.

Фасилитатор (facilitator - помощник) - лидер, имеющий навыки, необходимые для помощи учащемуся или группе учащихся, чтобы помочь ему/им определить собственные цели обучения и выбрать стратегии, для их достижения [29, С. 234].

Фасилитатор – не заинтересованный в итогах обсуждения, не представляющий интересы ни одной из присутствующих групп и не участвующий в прениях специалист, который отвечает за качественное выполнение повестки дня. Совещания временных и постоянных рабочих групп, стратегическое планирование, переговоры между трудовым коллективом и администрацией, конференции и съезды - все эти мероприятия проходят более организованно и эффективно. Кроме того, благодаря формируемой фасилитатором «групповой памяти», у участников группы в итоге остаются четко сформулированные, понятные всем выводы и решения [27, С. 95].

Фасилитатор – это не тот, кто сам выполняет определенную задачу, а тот, кто использует определенные навыки в процессе взаимодействия с людьми, которые позволяют конкретным людям или группе принимать решения, определять цели, осваивать новые навыки [17, С. 216].

 Фасилитаторы обычно организуют ряд открытых встреч на занятиях, семинарах, постепенно создавая доверие путем сохранения нейтралитета. Фасилитаторы удерживают встречу во временных рамках и помогают точно выдерживать четкую повестку дня, умеют добиться того, чтобы их слушали, создают ощущение активного общения, конструктивно излагают проблемы, подводят итоги и ищут аргументы. Опытный и успешный фасилитатор умеет сохранять беспристрастность, создавать возможности для конструктивного диалога между всеми участниками. Он или она являются человеком со стороны и могут сохранять нейтралитет в течение всего времени переговоров [9, С. 53].

С точки зрения практикующего тренера можно отметить, что выступать в роли тренера-эксперта существенно легче, чем в роли тренера - фасилитатора. В первом случае достаточно просто честно и в полном объеме передавать свои знания, во втором же приходится часть знаний придерживать, обеспечивая ученикам «право на незнание», право на самостоятельный поиск ответа. Что сложнее и с психологической точки зрения (тренеру приходится сдерживать свое «эго» и быть готовым к анализу альтернативных решений) и с харизматической (в этом случае труднее удерживать лидерство в группе).

Фасилитация - процесс организации, активизации, направления плодотворной дискуссии в группе [6, С. 111].

1. Позиция фасилитатора в дискуссии.

- поддерживает конструктивность, не идет на конфронтации;

- искренне заинтересован в мнениях участников;

- не навязывает структуры, изученные, прочитанные;

- одинаково внимателен к точке зрения всех участников, а не только лидеров или самых активных;

- не допускает оценки, а тем более осуждения каких-либо высказанных суждений.

2. Стили фасилитации (могут быть интересны по форме или по содержанию):

- провокация мысли;

- юмор (дискуссия не ограничивает себя рамками наукоподобия или серьезности);

- говорим группе, а не фасилитатору (координатору, председателю и т.п.);

- формализованная дискуссия, введение регламента;

- договоренность про принятые в дискуссии знаки (хочу сказать, дополнение, по регламенту, др.)

- правила работы в группе (больше двух - говорим вслух, не перебивать, уважаем мнение другого, проявляем свою реакцию «здесь и сейчас» и др.).

3. Формы групповых обсуждений:

- вопрос и ответы на него всеми участниками по кругу  (шеренг, обмен опытом);

- доклад, а за ним обсуждение;

- мозговой штурм (сначала выносится максимум предложений без их оценки или обсуждения, потом по всему списку производится оценка и/или выбор оптимальных вариантов);

- решение общей задачи [9, С. 55].

Стоит заметить, что, с одной стороны, цель фасилитации – разрешить некоторый конфликт  внутри группы  и помочь ей прийти к приемлемому для всех соглашению. Собственно говоря, фасилитатора и приглашают тогда, когда группа не может решить задачу самостоятельно. С другой стороны, функция фасилитатора может быть более широкой и заключаться в том, чтобы согласовать мнения внутри группы, помочь ей определить пути решения той или иной проблемы, показать разнообразные  методы принятия решений, все это и означает повышение групповой эффективности.

В идеале профессиональный фасилитатор не просто помогает некоторой группе принять решение в конкретном случае, но и в ходе процесса обсуждения и принятия решений обучает членов группы навыкам фасилитации. Таким образом, зависимость группы от профессионального фасилитатора постепенно ослабляется, и в перспективе группа может  сохранять достигнутый  уровень групповой эффективности и без его помощи [29, С. 420].

Таким образом, в среде психологов-консультантов и бизнес-тренеров, появился новый метод обучения персонала – фасилитация. У него есть много толкований,но сущность одна – помощь обучаемому в поиске и нахождении нужной ему информации. В отношении группы людей это означает  обмен мнениями, идеями по поводу какой-либо проблемы с целью решения ее оптимальным способом. Более того - процесс фасилитации приводит к значительному повышению эффективности  групповой работы, вовлеченности и заинтересованности участников, раскрытию их потенциала. В принципе, фасилитация – ни что иное, как эффективная технология решения проблем групповой работы.

2.2 Использование фасилитации в диагностике и решении проблем управления организацией. Технология проведения фасилитации

Если говорить об этапах, в соответствии с которыми должна вестись фасилитаторская работа, то последовательность будет  выглядеть следующим образом:

-определить проблему;

-выявить причины, вызвавшие данную проблему;

-установить критерии для оценки решений по данной проблеме;

-генерировать альтернативные решения;

-оценить эти решения;

-выбрать лучшее решение;

-выработать  план действий по реализации данного решения исходя из следующей схемы: пункт плана – его цель – начало и конец работы по выполнению – ресурсы – ответственный за выполнение с указанием фамилии и должности;

-осуществить эти действия;

-оценить результаты работы и приемлемость  процесса фасилитации
[29, С. 439].

Процедура фасилитации.

(особенности выполнения отдельных задач).

 1. Вступление.

Объяснение участникам группы формы работы, темы и задач, которые стоят перед группой. Важно давать четкие инструкции по форме работы. Если это мозговой штурм, то не лишним будет подчеркнуть, что нет никаких ограничений для придумывания вариантов решения предложенной задачи.

2. Постановка вопроса.

Чтобы получить плодотворную дискуссию необходимо сформулировать вопрос: открытый (на который трудно ответить да или нет, а хочется сказать много и поделиться опытом),  неоднозначный (не предполагается, что большинство участников ответит однотипно, в одном русле), более или менее конкретным, приближенным к жизненным реалиям участников дискуссии. Хорошо, когда вопрос сформулирован: кратко (по психологическим закономерностям оптимально воспринимаются 7+2 смысловые единицы) и остро, так, чтобы вам тоже очень захотелось ответить на него.

Например:

Задание 1.

1) каждый из вас самостоятельно обдумывает как бы он фасилитировал обсуждение в группе вопроса «Наркотики: вред для здоровья».

Форма обсуждения. Формулировка вопросов для обсуждения,  в каком виде будут представлены результаты дискуссии.

2) в своих малых группах представьте варианты, обсудите их позитивные и негативные стороны, выберите два из них самых удачных с учетом доработки и замечаний, предложите эти варианты общей группе.

3) обобщающий круг: в каком обсуждении из предложенных, вам лично больше всего захотелось участвовать и почему?

3. Фиксирование процесса дискуссии.

Для чего нам может быть необходимо использовать в дискуссии такие вспомогательные материалы и предметы, как доска и мел, бумага, фломастеры, диктофон? Какие задачи это может выполнять?

Запись основных моментов в дискуссии по форме осуществления:

-всего в порядке поступления, а потом обобщение;

-запись ответов в графы уже готовой таблицы, структуры;

-сначала выработка основных структурных компонентов решаемой задачи, а потом их наполнение конкретикой.

-ваши варианты оптимального решения этой проблемы, если таковая вообще есть.

4. Подведение итогов дискуссии.

Нужен ли строго закрепленный способ представления результатов обсуждения (выбор одного из вариантов, таблица результатов, решенная творческая задача или другие)?  Результат обсуждения. Какие задачи выполняет дискуссия? Что она дает ее участникам?

5. Ошибки фасилитации, которые легче всего допустить.

6. Трудности, с которыми  сталкиваются, фасилитаторы при  групповых обсуждениях.   Обобщение этих трудностей (у доски работает один из студентов семинара);   предложение вариантов их разрешения.

Работу на каждом этапе процесса фасилитации, по мнению А. Н. Чумикова и  М. П. Бочарова, следует осуществлять с помощью метода «мозговой атаки». Этот метод может быть  определен как способ генерации идей, с помощью которых в дальнейшем можно решить ту или иную проблему. Основополагающим  правилом здесь является отказ от всякой критики идей. Члены группы первоначально просто выдвигают идеи без анализа их ценности, без оценки на предмет  реальности или нереальности, без боязни  показаться глупыми или неправильно понятыми. Отсутствие этих сдерживающих моментов способствует тому, что одна идея лучше стимулирует другую и в результате получается целый портфель идей  [29, С. 450].

Принципы фасилитации постепенно становятся объективной составляющей  топ - менеджеров  с персоналом. Вырабатываются такие принципы трудно. Не потому, что очень сложны, требуют недюжинного интеллекта и длительной тренировки. Они предполагают формирование у менеджеров новых установок, новых представлений о своей роли и миссии в процессе обучения персонала. Эта роль должна трактоваться не как прямая «перекачка» знаний, имеющихся у обучающего, в головы его «учеников», а как создание условий для усвоения этих знаний путем исследования, применения, порождения или проживания знаний в процессе их самостоятельной учебной деятельности. Вот такой переворот в профессиональной картине мира.

Освоить и применить принципы фисилитации большинству руководителей очень непросто.

Итак, фасилитатор облегчает процесс обсуждения в группе и контролирует ход той или иной встречи. Вместе с группой он устанавливает ряд правил и процедур, выполнение которых затем контролирует ради продвижения группы от этапа постановки проблем к этапу их решения. Благодаря наличию фасилитатора группа может работать в более комфортных условиях: он позволяет ей оставаться в рамках поставленных целей, помогает услышать каждого, сохранить объективность и тактичность в обсуждении, не застрять на мелочах и деталях. В целом, фасилитатор помогает группе начать работать единой командой с учетом поставленной цели, точки зрения и степени активности каждого участника.

Позиция фасилитатора в групповом процессе отличается от классической позиции тренера-ведущего. Вот так характеризуют отличия К. Торн и
Д. Маккей в своей книге «Тренинг. Настольная книга тренера»: «При проведении тренинга, занимая место тренера перед группой, вы автоматически становитесь центром внимания. Как фасилитатор встречи, вы зачастую умышленно воздерживаетесь от активного участия, но постоянно помогаете участникам в процессе» [16,С. 220].

Среди принципов фасилитации можно выделить следующие:

Задавать открытые вопросы.

Открытые вопросы - это те, на которые нельзя дать ответ «да» или «нет». Как правило, на них вообще трудно ответить одним-двумя словами. Такой вопрос предполагает высказывание, а значит - самораскрытие участника. Открытые вопросы обычно начинаются со слов: как, когда, почему, что и кто.

Позитивно реагировать на любой сигнал, идущий от группы, от ее участников.

Какой бы вопрос, какая бы реакция ни возникли на ту или иную ситуацию в группе, ведущий должен принимать их уважительно. Причем не просто тактично, а с искренним пониманием того, что любая реакция участников - это часть работы: материал для обсуждения, анализа, коррекции. Наличие той или иной реакции у участника означает его включенность в процесс работы, то есть открывает перспективы для работы. Любая реплика или вопрос должны быть выслушаны ведущим, при необходимости - переформулированы в положительном ключе. После чего ведущий может задать вопросы участнику на понимание или собственными словами развить мысль, им высказанную.

Например:

Участник (раздраженно). Я вообще перестал понимать о чем идет речь! По-моему, мы занимаемся ерундой, пора переходить к делу.

Ведущий (в позиции фасилитатора). Таким образом, вас раздражает возникшая ситуация, так как нить разговора, с вашей точки зрения, потеряна, и вообще мы занимаемся не тем, чем должны. При этом вы заинтересованы в том, чтобы обсуждение привело нас к определенному результату. Я попробую сформулировать смысл предыдущих высказываний, и мы вернемся к вопросу о том, связаны ли они с темой сегодняшней встречи.

Поощрять индивидуальные высказывания участников.

Этот тезис имеет как минимум два аспекта.

Во-первых, речь идет о поддержке каждого участника, пожелавшего высказаться. Иначе говоря, он не должен пожалеть, что нашел возможным немного раскрыться перед другими и заявить свою позицию. В ряде случаев ведущий не просто поддерживает уже высказавшегося человека («Замечательно, что благодаря вам эта мысль у нас прозвучала...», «Ваша позиция, несомненно, поможет нам понять...»), но и стимулирует тех участников, которые занимали продолжительное время пассивную позицию.

Во-вторых, ведущий поощряет именно индивидуализированные высказывания, когда участник формулирует мнение как свое собственное, а не как истину в последней инстанции.

Обеспечивать ясность позиций участников в конфликтных и просто запутанных ситуациях.

Сев в круг, участники не всегда могут сразу взять правильный тон в общении друг с другом, справиться со скованностью и стеснительностью. Кому-то просто может не хватать коммуникативных умений. В результате периодически возникает непонимание между участниками и даже противостояние друг другу.

Задача ведущего - фасилитатора - занять в таких ситуациях позицию посредника и (или) переводчика.

В качестве переводчика он, внимательно слушая каждого говорящего, старается переформулировать смысл высказывания на языке, понятном остальным. Для этого он может использовать старую добрую технологию парафраза: «Если я вас правильно понял, вы говорили о...».
В качестве посредника ведущий ведет себя несколько иначе. Он организует разговор конфронтирующих сторон через себя, выступая этаким передаточным звеном — переводчиком. Для этого он часто садится между оппонентами и, лишая их физической возможности смотреть друг на друга, перехватывает реплики и «переводит» их на более доброжелательный язык.

Получать ответы от группы, переадресовывать группе и отдельным участникам обращенные к тренеру вопросы и комментарии, не вмешиваться в групповые процессы, не навязывать собственную точку зрения.

Ведущий старается как можно реже говорить сам, еще реже - высказывать свое мнение или отвечать на содержательные (в отличие от организационных) вопросы. Поэтому большую часть адресуемых ему реплик и суждений он передает для ответа и отреагирования другим членам группы.

Помогать группе делать выводы и принимать решение.

Несмотря на внешнюю пассивность позиции фасилитатора, ведущий должен быть полностью включен в групповой процесс и содержание обсуждаемых проблем. Это позволит ему в нужный момент помочь группе вспомнить все мнения и суждения, обобщить их и подвести к возможным вариантам решения.

Само решение должна принимать только группа.  И не стоит пытаться манипулировать. Если участники были действительно включены в обсуждение, они непременно заметят попытки ведущего привести процесс к нужному результату. В этом случае второй раз навыки фасилитатора вам могут уже и не понадобиться: группа больше не пойдет на открытое обсуждение.

Для того чтобы облегчить себе и группе процесс принятия решения, ведущий активно использует записи, схемы, то есть все формы фиксации промежуточных выводов и нерешенных вопросов. Визуализация же процесса обсуждения с помощью записей и плакатов - особое искусство, ему нужно учиться.

Получать обратную связь от участников.

Для участников обсуждения концом работы служит принятие решения, а для ведущего - следующий, заключительный этап встречи: подведение итогов с точки зрения самого процесса обсуждения. Этот этап работы позволяет участникам отреагировать эмоции, возникшие в процессе работы, а ведущему - получить обратную связь о стиле своей работы и его эффективности в данной группе.

Таковы основные принципы фасилитации групповых процессов. Конечно, в большинстве случаев недостаточно просто рассказать о них педагогам. Необходимо проиграть ряд ситуаций, отработать некоторые приемы в безопасной атмосфере профессиональной группы, получить обратную связь от своих коллег. Организовывать обучающую группу целесообразно только для тех педагогов, которые действительно заинтересовались такой работой и увидели перспективы ее применения в собственной практике.

Итак, работа фасилитатора состоит из определенных этапов: вступление, постановка вопроса, фиксирование процесса дискуссии, подведение итогов дискуссии.

Принципы фасилитации:  задавать открытые вопросы; позитивно реагировать на любой сигнал, идущий от группы, от ее участников;  поощрять индивидуальные высказывания участников; обеспечивать ясность позиций участников в конфликтных и просто запутанных ситуациях;  получать ответы от группы, переадресовывать группе и отдельным участникам обращенные к тренеру вопросы и комментарии; не вмешиваться в групповые процессы; не навязывать собственную точку зрения; помогать группе делать выводы и принимать решение; получать обратную связь от участников.


3. Использование  фасилитации в целях повышения эффективности деятельности туристического комплекса «Танай»

3.1. Краткая характеристика предприятия

12 мая 2005 года на коллегии администрации Кемеровской области был рассмотрен вопрос о строительстве горнолыжного туристического комплекса  «Танай» в Промышленновском районе ЗАО Холдинговой компанией «Сибирский деловой союз» (далее СДС). СДС образован в августе 2004 года, объединяет несколько десятков предприятий различных отраслей, в том числе угольной отрасли, машиностроения, ЖКХ, транспорта, строительства, медиа-активы.

Строительство комплекса началось в 2005 году. Этот крупнейший горнолыжный комплекс, расположенный в центральной части Кузбасса, оборудован по самым современным международным стандартам.

16 февраля 2007 года Холдинговая Компания «Сибирский Деловой Союз» открыла первую очередь Губернского горнолыжного туристического комплекса «Танай».

Комплекс находится недалеко от трассы Новосибирск - Ленинск-Кузнецкий, в 165 км от Новосибирска, близ деревни Журавлево, в 6 км от озера Танай.  

В данный момент туристический комплекс «Танай» располагает полностью готовыми пятью трассами, протяженностью от 1200 до 1600 метров, с перепадом высот 250 метров; подвесная четырехкресельная канатная дорога, длиной 1360м., бугельный подъемник, длиной 980м., «учебное поле» для начинающих горнолыжников с уникальным освещением и конвейерным подъёмником Sunkid.

Горнолыжные трассы оборудованы системой безопасности итальянской фирмы SPM, подъемниками австрийской фирмы Doppelmayr, снегоуплотнительными машинами австрийской фирмы Pisten Bully и итальянской Prinoth. Трасса №1 имеет освещение, соответствующее европейским стандартам.

На территории горнолыжного комплекса построен сервисный центр, в котором под одной крышей расположены: кафе «Фристайл», пункт проката и ремонта горнолыжного снаряжения, на 500 комплектов, камера хранения, медпункт. Гости горнолыжного центра смогут воспользоваться парковкой на 400 автомобилей. Пункт проката и ремонта оснащен оборудованием австрийской фирмы Wintersteiger. Горнолыжная экипировка представлена ведущими европейскими фирмами: Rossignol, Head, Palmer, Stokli, Knissel.

Горнолыжные трассы расположены на северных склонах горы Слизун Салаирского кряжа (высота 481 м). Трассы искусственно спрофилированы и дренажированы, что позволит избежать проблем с камнями, корягами и наледями. На горе используется искусственное оснежение, что позволяет продлить горнолыжный сезон на два-три месяца. Установлена система снегообразования с водозабором итальянской фирмы «TexnoAlpin». Подобное оборудование только начинает использоваться в России.

Параллельно строят цокольный этаж гостиницы на 150 мест – она будет введена в следующем году. Ввод гостиницы в эксплуатацию намечен на начало нового горнолыжного сезона.

Полностью строительство комплекса должно завершиться в 2012 году, к этому времени «Танай» превратится в крупнейший спортивно-туристический центр Сибири. В его состав войдут 24 трассы и 9 подъемников, гостиничный комплекс и коттеджный поселок. Среди элементов инфраструктуры планируются: спортивный комплекс, где будут находиться теннисный корт, зал для боулинга, бильярдный зал, бассейн, сауна и тренажерный зал; магазины, сеть ресторанов и кафе, помещения для хранения спортивного инвентаря, обширные парковки для автомобилей, пункты медицинской и горноспасательной служб.

Губернский горнолыжный туристический комплекс «Танай» будет работать круглый год. Летом посетителям предложат отправиться в Парк дикой природы и Этнографический музей, совершить велосипедные и конные прогулки, прокатиться на квадрациклах и порыбачить на древнем озере Танай. Новый комплекс «Танай» сможет конкурировать с горнолыжными комплексами не только на юге Кузбасса, но и России, а также, что является не мало важным, ввод в эксплуатацию комплекса позволит привлечь в регион не только новых туристов, но создать рабочие  места и получить дополнительные доходы в бюджет.

 

Структура управления ООО «Танай»

Генеральный директор - организация контроля за деятельностью туристического комплекса.

Экономический отдел. Планирует, анализирует, руководит и контролирует деятельность, определяющую эффективную организацию туристического комплекса в целом. Дает рекомендации руководству относительно экономической обоснованности различных программ и проектов касающихся данного предприятия. В данный отдел входят экономисты.

Бухгалтерия. Главный бухгалтер занимается  организацией и ведением бухгалтерского учета, уплата налогов, работа с банком, составлением и сдачей бухгалтерской отчетности, выплатой заработной платы сотрудникам губернаторского туристического комплекса «Танай» и другой деятельностью, связанной с финансами и бухгалтерским учетом на данном предприятии. В отдел входят: главный бухгалтер, бухгалтера, кассиры.

Отдел кадров занимается проблемами подбора и расстановки персонала туристического комплекса «Танай», повышением квалификации, также награждает сотрудников по итогам работы на данном предприятии. В отделе работают: специалист по управлению персоналом.

Отдел АХС. Это подразделение несет ответственность за чистоту всего туристического комплекса в целом. Целью уборочных работ является не только поддержание имиджа «Танай», но и забота о предметах оснащения (мебель, ковровое покрытие и т.д.), что продлевает срок их службы.  В этот отдел входят: кастелянша, гладильщица, уборщики, дворники, электрик, плотник.

Отдел закупок. Функция отдела – снабжение необходимыми товарами требуемого качества и по разумной цене в нужное время. При этом должен выдерживаться оптимальный размер запасов в туристическом комплексе, поскольку хранение стоит денег, к тому же многие закупленные товары при чрезмерно длительном хранении могут испортиться. Непосредственно в этот отдел входят: кладовщики, грузчики, экспедиторы, водители.

Транспортный цех. Занимается транспортным обеспечением всего комплекса. Работу транспортного цеха обеспечивают: начальник транспортного цеха, заместитель транспортного цеха, главный механик, главный слесарь, водители, автослесари.

Отдел по организации досуговых мероприятий. Занимается организацией досуговых мероприятий. Непосредственно к этому отделу относятся АРТ-директор, исполнители, музыканты, танцоры.

Отдел PR и рекламы. Определяет цели рекламной политики губернаторского туристического комплекса «Танай», разрабатывает рекламное обращение, выбирает виды и средства рекламы, содействует продвижению турпродукта фирмы на рынке туруслуг. В этот отдел входят: менеджеры по рекламе, PR-менеджеры.

Инженерная служба. Туристический комплекс «Танай» насыщен сложным инженерным оборудованием (системы кондиционирования, отопления, водоснабжения и канализации, электрическое и газовое оборудование кухни, компьютеры и т.д.). Эта служба имеет небольшой штат сотрудников-универсалов, способных устранить не сложные неисправности сантехнического и электрооборудования и осуществлять грамотную эксплуатацию всего оборудования. Эта служба также осуществляет контроль за расходованием воды, электроэнергии и т.д. Важная задача инженерной службы – обеспечение пожарной и технической безопасности туристического комплекса. Возглавляет отдел главный инженер по технике безопасности и охране труда

Служба питания обеспечивает обслуживание гостей в ресторанах, кафе или барах, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов и презентаций. В состав этой службы входят: директор службы питания, технолог, повара, кухонные работники, официанты, бармены, а также технический персонал - мойщики посуды, уборщики.

Служба безопасности. Организация охраны туристического комплекса, обеспечивает безопасность гостей и их собственности, имущества туристического комплекса «Танай», может решать некоторые возникшие проблемные вопросы с гостями. Работу службы обеспечивают начальник службы безопасности, операторы, охранники.

Служба спасения. Функциями данной службы является предоставление первой помощи пострадавшим гостям и при необходимости вызов скорой помощи. В эту службу входят: спасатели, фельдшер, медицинский брат.

Служба проката. Предоставляет услуги по прокату, обеспечивает гостей туристического комплекса необходимым инвентарем и одеждой. В этом отделе работают кассиры, менеджеры.

Службы гостиницы. Гостиница имеет самую простую схему управления: в  расчете на 80 номеров директору гостиницы непосредственно подчинены четыре служащих службы приема и финансов, начальник хозяйственной службы, которому подчиняются 8 горничных, 9 служащих-мужчин, которые также выполняют работу парковщиков автомобилей клиентов, и один ремонтник (электрические и сантехнические работы).

Все службы находятся в прямой или косвенной взаимосвязи друг с другом, обеспечивая слаженную работу туристического комплекса.

Миссия организации – «Ваш досуг – наша забота».

Цель  организации – завоевание  рынка туристических услуг Кузбасса и западно-сибирского региона, повышение конкурентоспособности туркомплекса.

Любая организация – это системное образование, структура которого состоит  из определенного количества подразделений (отделов), которые объединены, тем не менее, определенной целью, реализацией общих для  организации задач.

Цель управления  организацией –  осуществление таких действий, при которых разнородные части системы взаимодействуют как устойчивое единое целое, реализуя  единые цели и задачи. Тем самым управление  содействует эффективности функционирования организации во внешней и внутренней среде.

Итак, компания  оказывает туристические услуги населению области и региона.

Преимуществом «Таная» является то, что он является крупнейшим горнолыжным комплексом в Сибири, оборудован самым современным оборудованием. Предназначен как для профессиональных горнолыжников, так и для начинающих.

Недостатком является то, что  гостиница еще не введена в строй, а это значит, что  туристы  могут пользоваться  услугами «Таная»  лишь короткое время, например, только в  выходные. Полностью строительство комплекса завершится только к 2012г.

Социально-экономическое положение  туристического комплекса пока не отличается стабильностью. Эта организация находится в состоянии становления, роста.

Персонал часто меняется, т.к.   часть его живет в г. Кемерово,  добираться до места работы  и с работы - домой – сложно. Это является основной причиной текучести кадров.

Персонал  туристического комплекса состоит из  320 сотрудников.


Таблица 3.1 - Численность персонала туркомплекса «Танай» в зависимости от   должностной принадлежности

Численность персонала

Должность

в %

25

администрация

12,8

55

специалисты

17,2

240

рядовые сотрудники

70

Итого: 320

100

Таблица 3.2 - Численность сотрудников по гендерному составу

Численность персонала

Пол

в %

164

мужчины

51,3

156

женщины

48,7

Итого: 320

100

   Таблица 3.3 - Возрастной состав персонала

Возраст

Численность персонала

в %

18-25

123

38,4

26-35

87

27,2

36-45

65

20,3

46-60

45

14,0

Итого: 320

100

Таким образом,  горнолыжный туристический комплекс «Танай» - молодая организация. Строительство  было начато в 2005г.,  а в 2012г. предполагается окончательное его завершение.

Туркомплекс имеет структуру управления, состоящую из 14 служб, возглавляемых генеральным директором.

На туркомплексе работают 320 сотрудников разного возраста, образования, социального статуса. Миссия организации – «Ваш досуг – наша забота». Цель  организации – завоевание  рынка туристических услуг Кузбасса и западно-сибирского региона, повышение конкурентоспособности туркомплекса.

Среди преимуществ «Таная» можно назвать, пожалуй,  то, что он является крупным  горнолыжным комплексом в Сибири, оборудованным самым современным оборудованием.

К недостаткам  комплекса можно отнести то, что его гостиница еще не введена в строй, а это значит, что  туристы  могут пользоваться  услугами «Таная»  лишь короткое время, например, только в  выходные. Социально-экономическое положение  туристического комплекса пока не отличается стабильностью. Эта организация находится в состоянии становления, роста.

3.2. Диагностика проблем  в развитии туристического комплекса «Танай»

Основные проблемы были выявлены с помощью метода фокусированного интервью. Фокусированное интервью - интервью, сконцентрированное на исследовании определенных аспектов некоего особого события или ситуации, пережитой респондентом. Фокус-группы (групповые фокусированные интервью)  - непринужденное неструктурированное интервью, дискуссия, которую проводит специально подготовленный ведущий (модератор).

Фокус-группа (фокусированное интервью в группе) – один из методов сбора и анализа информации в процессе социальных исследований. Он заключается  в приглашении небольшой группы людей, отобранных по специальным критериям, на встречу, во время которой ведущим проводится дискуссия (обсуждение) по заранее созданному сценарию фокус-группы. В ходе дискуссии ведущий – модератор фокусирует участников на вопросах, интересующих исследователей, с целью получения  от них глубинной информации на заданные темы.

Метод фокус-групп (от англ. focus group interviews) – глубинное  фокусированное интервью в форме серий групповых дискуссий, в ходе которых участников «фокусируют» на вопросах, интересующих исследователя с целью получения от них  субъективной информации. Главной особенностью метода является то, что в групповом обсуждении участники включены в общение с себе подобными, вследствие чего психологические барьеры, обычно разделяющие интервьюера и интервьюируемого в опросных методах, снимаются намного эффективнее, а эмоциональные реакции, влияющие на поведение любого человека в повседневной жизни, проявляются намного ярче.

Начальный этап исследования был связан с использованием метода фокусированного интервью. Именно на этом этапе были выявлены основные проблемы туристического комплекса. Участниками фокус-группы стали линейные менеджеры (руководители служб) туркомплекса в составе 14 человек. Необходимо сказать, что в силу  «молодости»  туркомплекса  никто не занимался обобщением  проблем, стоящих перед  данной организацией, вплотную. Толчком послужила текучесть кадров. Первыми, естественно, на это обратили внимание линейные  менеджеры и, естественно, специалист по  управлению персоналом службы кадров, т.к. именно ему приходится оформлять документы при приеме и увольнении сотрудников. (Необходимо, кстати, отметить, что одного специалиста отдела кадров явно недостаточно на такое количество персонала туркомплекса (320 человек). По западным меркам, оптимальным  является такое соотношение: 1 специалист по персоналу на 120-150 сотрудников). С разрешения  генерального директора туркомплекса специалист по управлению персоналом решил провести  фокусированное интервью с линейными менеджерами по выявлению причин текучести кадров и  ее последствий для организации.

Основными проблемами в  деятельности  туристического комплекса, выявленными в результате фокусированного интервью, были названы: текучесть кадров и, как следствие, снижение эффективности взаимодействия подразделений (служб) туркомплекса. В 2007г. уволилось 68 человек, в 2008г. – уже 72 человека. Это составляет  21,25 и  22,5% соответственно от общего числа работающих. Такая текучесть кадров заставляет думать, что же послужило причиной увольнения, чем был неудовлетворен работник? Что не так в организации?

Более того, такая текучесть  кадров  мешает  эффективности взаимодействия подразделений туркомплекса, т.к. необходимо время, чтобы новый работник адаптировался в организации, к ее организационной  культуре, узнал структуру организации, связь  «своего» отдела (участка) с другими структурными подразделениями. Для изучения выявленных проблем, специалистом по управлению персоналом было принято решение более глубокого их изучения, задействуя в исследовании всех сотрудников туркомплекса.

Цель исследования - выявление  проблем, препятствующих эффективности взаимодействия подразделений   туркомплекса. Для  ее решения были проведены исследования по  нескольким направлениям:

1. Изучение удовлетворенности сотрудников туркомплекса условиями работы.

2. Исследование типа организационной культуры туркомплекса «Танай».

Гипотезой исследования является суждение о том, что  изменение организационной культуры повлечет за собой  и улучшение взаимодействия между структурными подразделения, изменение мотивации сотрудников,  удовлетворенности от их труда на туркомплексе.

Актуальность  проблемы обусловлена также и  тем, что только эффективное взаимодействие  структурных подразделений организации позволит ей быть конкурентной  на рынке туристических услуг.

Таким образом, круг проблем туркомплекса оказывается «завязанным» на состоянии корпоративной  культуры туркомплекса.

Объект исследования – взаимосвязь между отделами туркомплекса в достижении целей и задач  организации.

Предмет исследования -  внутриорганизационные отношения туркомплекса «Танай».

База исследования – персонал туркомплекса «Танай».

Выборка: 320 сотрудников, из которых 25 – администрация туркомплекса (12,8%), 55 – ведущие специалисты (17,2%) , 240 – рядовые сотрудники (70%).

Первое направление исследования – анализ  удовлетворенности  персонала туркомплекса  условиями работ и уровнем коммуникативной компетенции отделов туркомплекса. 

В целях изучения степени удовлетворенности  работой персонала  был   проведен опрос сотрудников (Приложение Б).

Задачи опроса:

Оценить степень удовлетворения сотрудников работой, условиями труда и психологическим климатом в коллективе.

Определить уровень коммуникативных компетенций сотрудников структурных подразделений комплекса.

Выяснить отношение персонала к организации в целом.

Работающим на предприятии сотрудникам были предложены тринадцать вопросов  анкеты с  вариантами ответов, из которых нужно было выбрать  наиболее верный.  

На первый вопрос: «Можете ли Вы сказать, что ходите на работу с удовольствием?» положительно ответили всего 53% опрошенных,  «нет» - 22%, «не всегда» -13%, затруднились ответить – 12%.

На вопрос: «Какие наиболее привлекательные моменты в работе  вы можете отметить?»  ответы были такими:  «возможность карьерного роста» отметили только 9% опрошенных, «хорошая организация труда» - 11%, «работа в дружном коллективе» - 14%, «престиж организации» - 21%, «график работы» - 7%, «возможность учиться» - 10%,  «высокая заработная плата» - 10%, «ничего не привлекает» - 18%.  При этом именно на долю управленческого звена  приходится наибольшее  количество положительных ответов по таким критериям, как «возможность учиться», «высокая заработная плата», «возможность карьерного роста», «престиж организации». На долю рядовых сотрудников  приходится наибольшее количество положительных ответов по таким критериям, как «работа в дружном коллективе», «престиж организации».

На вопрос: «Какие наименее привлекательные моменты в работе Вы можете отметить?» были получены  ответы: «интенсивность работы» отметили 23% опрошенных, «отсутствие времени для общения с коллегами» – 25,4%, «низкую заработную плату» выбрали 37% сотрудников, «неудобно добираться до работы» – 14,6%.  При этом критерии «низкий уровень оплаты труда» в своем большинстве  указали работники низшего звена, равно как и критерий «неудобно добираться до работы», тогда как  «интенсивность работы» отметили как главный непривлекательный момент в работе  управляющее звено. Показатель  «отсутствие времени для общения с коллегами» был примерно одинаков как для управленцев, так и рядовых сотрудников.

На вопрос: «Какие факторы, по Вашему мнению, могут стимулировать работу с полной отдачей?»  наименьшее количество процентов набрал показатель «похвала руководителя» - 3%, тогда как  «материальное поощрение»  отметили 55%, «социальный пакет» - 32%, а «карьерный рост» - 10%.  Большинство выборов по показателю «карьерный рост»  падает на управленческое звено, тогда как среди  выбравших «социальный пакет» большинство – рядовые сотрудники. Но и для рядовых сотрудников, и для управленцев одинаково важен такой показатель, как «материальное вознаграждение».

На вопрос:  «Хотели бы вы повысить свою квалификацию, добиться более высоких результатов труда?» положительно ответили 91% опрошенных, затруднились ответить 9%.                      

В качестве  основного способа адаптации  61% выбрали обучение и стажировку, тренинги выбрали 11%, поддержку со стороны коллектива – 17%,  гибкий график работы – 11%.    

На вопрос:  «Каков, на Ваш взгляд, психологический климат в данном учреждении?»  получены следующие ответы: «теплый, человечный» отметили только 18% опрошенных, 48% ответили «прохладный, каждый интересуется только своими проблемами»,  «ни до кого нет дела» отметили 23%, 11% затруднились ответить.

На вопрос: «Знаете ли Вы цели, функции, задачи вашего структурного подразделения?»  ответы оказались: «знаю очень хорошо» - 31% опрошенных, «только в пределах своих обязанностей» -  56%, «не имею представления» - 5%, «затрудняюсь ответить» - 8%. При этом  наиболее информированы управленцы (администраторы и специалисты), тогда как  рядовые сотрудники отмечают, что они информированы «только в пределах своих обязанностей», либо «не имеют представления».

На вопрос: «Знаете ли Вы, какие услуги населению оказывает Ваш отдел?» только 19% ответили «знаю очень хорошо»;  «знаю частично» ответило подавляющее большинство опрошенных – 65%;  «мало что знаю» - ответило 12%; «не знаю» - 3%. И тут наиболее осведомленными  оказались специалисты и администраторы туркомплекса,  хотя и среди них оказались те,  кто ответил «знаю частично». Большинство ответов «знаю частично» и «мало что знаю» принадлежат рядовым сотрудникам.

На вопрос: «Можете ли вы назвать  другие  отделы организации, в которой работаете?» большинство – 79% опрошенных -  смогли назвать практически все отделы туркомплекса, 21% назвали только те, с кем их отдел непосредственно взаимодействует.

А вот на вопрос: «Знаете ли вы об услугах, которые оказывают населению другие отделы туркомплекса?» «знаю все  услуги, оказываемые туркомплексом населению» ответили только 12% опрошенных, «знаю кое-что» ответили 38%, «знаю только об услугах отдела, в котором работаю» - 43%, «затрудняюсь ответить» - 7%. И снова повторяющаяся  картина – наиболее информированы обо всех  услугах туркомплекса только управленцы, да и то не все. Часть из них знает об услугах  других отделов «кое-что»; есть и такие среди управляющего звена, которые знают только об услугах отдела, которым они управляют, и не более того. Рядовые сотрудники  хорошо, если знают об услугах своего отдела, да и то не всегда, т.к. этот вопрос вызывает у них затруднение.

На вопрос: «Хотели бы Вы и в дальнейшем работать в туркомплексе?» безусловно положительно ответили только 21% сотрудников, 35% ответили, что  «если найду более оплачиваемую работу, то непременно уйду», 23% ответили «если найду более творческую и интересную работу, то уйду», 20%  ответили «уйду, если найду работу, где мои способности будут ценить гораздо выше», 5% затруднились ответить.

На тринадцатый вопрос «С каким животным, природным явлением, предметом Вы ассоциируете организацию, в которой работаете» ответы были самыми разными, многие не смогли подобрать образ-метафору к туркомплексу. Для ответивших  же  туркомплекс  ассоциировался с «белкой в колесе», «гора», «конвейер».

В качестве  подкрепляющего момента, подтверждающего результаты опроса, нами было проведено дополнительное исследование по «Методике для изучения привлекательности работы как одного из  показателей социально-психологического климата коллектива» (Приложение В) [45, С.341-344].

Методика для изучения привлекательности работы как одного из показателей социально-психологического климата коллектива выявляет общую удовлетворенность работой и удовлетворенность отдельных потребностей.

Методика «Изучение привлекательности работы» основана на сравнении образов реально существующих условий работы и условий, желаемых человеком. Соотношение этих двух оценок и является показателем субъективной привлекательности для человека работы в данном коллективе. Для прогноза текучести кадров в коллективе опрос проводят индивидуально. Первый раз - при поступлении человека на работу, второй - спустя 2-3 месяца. Точность прогноза существенно возрастает, если при этом субъективную оценку сравнивать с оценкой коллектива 

Задание состоит из двух частей. В первой оценивают реально существующие условия и обстоятельства работы. Во второй производится оценка тех же, что и в первой части, условий, обстоятельств работы, но с точки зрения пожеланий (потребностей, притязаний) отвечающего. Соотношение этих двух оценок и является показателем привлекательности для человека работы в данном коллективе.

Для удобства обработки все изучаемые потребности сведены в 14 шкал и даны в ответном листе построчно:

  1.  Потребность в творческой и интересной работе;
  2.  Потребность в благоприятных условиях труда;
  3.  Потребность в теплых и доверительных отношениях в коллективе;
  4.  Потребность в признании и личном авторитете;
  5.  Потребность в собственном развитии;
  6.  Потребность в личном материальном и социальном обеспечении;

7. Потребность в принципиальных и требовательных взаимоотношениях в коллективе;

8. Потребность в индивидуальном развитии всех членов коллектива;

9. Потребность в активной жизненной позиции всех членов коллектива;
10. Потребность в хорошей организации труда;

11. Потребность в производственных успехах всего коллектива;

12. Утилитарная потребность;

13. Потребность в общественном признании личного вклада и важности

работы коллектива в целом;

14. Потребность в общении как «по вертикали» так и «по горизонтали».

Для обработки результатов нужно:

  1.  Найти средние арифметические значения по каждой шкале отдельно в
    1 и 2 части задания;
  2.  Определить степень субъективной привлекательности работы для человека в данном  коллективе  путем  нахождения разности средних
    арифметических значений шкал между первой и второй частями
    (
    M1 - М2). Здесь важное значение имеет величина разницы и знак: отрицательные значения интерпретируются как неудовлетворенность тем или иным аспектом работы; положительное как  привлекательность данного аспекта для человека.

Исследование удовлетворенности деятельностью позволило нам сделать некоторые выводы относительно иерархии потребностей у всей группы испытуемых (рисунок 1).

Рисунок 1  - Результаты исследования удовлетворенности трудовой деятельностью (по «Методике для изучения привлекательности работы как одного из показателей социально-психологического климата коллектива»)
[45, С. 341-344]

Примечание:

  1.  Потребность в творческой и интересной работе.
  2.  Потребность в благоприятных условиях труда.
  3.  Потребность в теплых, доверительных отношениях в коллективе.
  4.  Потребность в признании, личном авторитете.
  5.  Потребность в собственном развитии.
  6.  Потребность  в личном материальном и  социальном обеспечении.
  7.  Потребность в принципиальных и требовательных взаимоотношениях       в коллективе.
  8.  Потребность в индивидуальном развитии всех членов коллектива.
  9.  Потребность в активной жизненной  позиции всех членов коллектива.
  10.  Потребность в хорошей организации.
  11.  Потребность в производственных успехах  всего коллектива.
  12.  Утилитарная потребность.
  13.  Потребность  в общественном признании личного вклада.
  14.  Потребность в общении, как по «вертикали», так и по «горизонтали».

Иерархия неудовлетворенных потребностей представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Иерархия неудовлетворенных потребностей

Место в иерархии неудовлетворенных потребностей

Наименование потребности

1 (п.6)

Потребность  в личном материальном и  социальном обеспечении

2 (п.2)

Потребность в благоприятных условиях труда

3 (п.4)

Потребность в признании, личном авторитете

4 (п.10)

Потребность в хорошей организации

5 (п.1)

Потребность в творческой и интересной работе

6 (п.5)

Потребность в собственном развитии

7 (п.3)

Потребность в теплых, доверительных отношениях в коллективе

8 (п.13)

Потребность  в общественном признании личного вклада

9 (п.11)

Потребность в производственных успехах  всего коллектива

10 (п.14)

Потребность в общении как по «вертикали», так и по «горизонтали»

11 (п.12)

Утилитарная потребность

12 (п.8)

Потребность в индивидуальном развитии всех членов коллектива

13 (п.9)

Потребность в активной жизненной  позиции всех членов коллектива

14 (п.7)

Потребность в принципиальных и требовательных взаимоотношениях в коллективе

Первое место (1) среди потребностей занимает потребность в личном материальном и социальном обеспечении (потребность под № 6) – но она не удовлетворена более других. В данную потребность включается не только высокая среднемесячная заработная плата, но и высокие премии, достойная оплата сверхурочной работы, хорошее обеспечение членов коллектива жильем, путевками, детским садом и т. д.

На втором месте - потребность в благоприятных условиях труда.

Третье и четвертое место занимают потребности в хорошей организации труда и потребность в собственном авторитете.

Пятое место заняла потребность в интересной и творческой работе.

Важным является то, что все потребности неудовлетворенны в той или иной степени.

Настораживает то факт, что с удовольствием ходят на работу только чуть больше половины сотрудников – 53%. Остальные 47% - другие ответы.

И для рядовых сотрудников, и для управляющего звена наиболее  важными мотивирующими факторами работы является все-таки заработная плата, материальное поощрение (т.е. материальная, базовая потребность). Но в отличие от рядовых работников, дополнительным мотивирующим фактором  для управляющего звена, является карьерный рост, связанный большей частью с возможностью дальнейшего обучения. Для рядовых же сотрудников  мотивирующими факторами являются график работы, работа в дружном коллективе. И для тех и для других важен престиж организации, в которой они работают.

Практически все  работники руководящего звена и специалисты  лучше информированы о структуре туркомплекса, о его целях и задачах, чем рядовые работники. Вместе с тем можно отметить тот факт, что даже  руководящее звено не всегда  знает, какие именно услуги  оказывает  тот или иной отдел населению.

Большинство  сотрудников не лояльно к своей организации. Многие  уйдут из нее, если представится возможность.


Второе направление исследования – исследование  типа организационной культуры туркомплекса «Танай».

Для характеристики организационных культур в различных исследованиях часто используется типологизация К. Камерона и Р. Куинна, аналогом которой в российской практике является модель,  предложенная Т. Базаровым.

Основные типы организационных культур: иерахическая (бюрократическая в интерпретации Т. Базарова), рыночная (или предпринимательская), клановая (органическая), адхократическая (парципативная).  Первая, наиболее, если можно так выразиться, примитивная, основанная на четком соблюдении инструкций, правил, игнорирующая творческое начало. Рыночная  культура  ориентирована на достижение целей, привлекая  людей с целью получения максимальной отдачи от них; для них главное – внешние цели организации, направленные на  достижение конкурентных целей на рынке.  Две других организационных культуры тоже, как и  первые, направлены на достижение определенных целей организации. Но для них главное не только это, но  и реализация творческого потенциала личности сотрудника, моральный климат в коллективе. Это организации, где считают, что от каждого человека зависит благосостояние компании.

Типы организационных культур не существуют в «чистом» виде, в любой организации  развиваются субкультуры, контркультуры; даже внутри одной организации могут существовать параллельно несколько типов организационной культуры при существовании ведущего типа.

Задачи исследования:

- выяснить степень информированности сотрудников туркомплекса о миссии, целях и задачах организации;

-собрать информацию о взаимоотношениях между сотрудниками, в первую очередь, между рядовыми сотрудниками и управленческим звеном;

-выявить конфликтогенные  «узлы», которые изнутри  подтачивают  организацию и могут стать дестабилизирующим фактором в  ее развитии.


В качестве метода исследования была разработана специальная анкета (Приложение Г).

На вопрос « Имеете ли Вы четкое представление о миссии, целях и задачах организации, в которой работаете?» утвердительно  ответили только 17% респондентов, «кое-что знаю» ответило 33%, затруднились ответить 31%, ответили, что  «не имеют представления» - 19%.  Большинство  утвердительных ответов  принадлежат  руководству и специалистам туркомплекса. Но даже среди них есть люди, которые ответили «знаю кое-что».

На вопрос: «Считаете ли Вы, что цели и задачи вашей организации – ваши цели и задачи?» «безусловно, да» ответило только 23% от опрошенных, «нет» ответило 13%, затруднилось ответить большинство – 64%.

На вопрос: «Считаете ли Вы, что  имеете возможность влиять на положение дел в вашей организации?» только 31% ответило утвердительно – в большинстве своем это  управленческий состав, «нет» ответило 58%, затруднились ответить 11%.

На вопрос: «Учитывается ли Ваше мнение при обсуждении какого-либо вопроса в вашем отделе?» 36% респондентов ответило утвердительно, а остальные  64% - «нет».

На вопрос: «Информирует ли Вас руководство туркомплекса об итогах работы, о проблемах, стоящих перед организацией, о перспективах развития?» 12% ответили «да», «иногда» ответило 45%, а «нет, никогда» - 43%.

По мнению большинства – 43% опрошенных, вся власть сосредоточена у директора туркомплекса, 36% считают, что власть сосредоточена у директора и его  приближенных (особо доверенных лиц), 21% считает, что власть сосредоточена у директора и начальников отделов.

По мнению 71% опрошенных, у директора есть «любимчики», которых он выделяет особо, к которым зачастую относятся его родственники, 7% респондентов считает, что  директор выделяет сотрудников по способностям, только 22% считает, что директор не выделяет никого.

К тому же  большинство опрошенных – 84% считает, что  директор отправляет на обучение и стажировку  людей, приближенных к нему (родственников, протеже и пр.).

Среди всех опрошенных респондентов 73% не считают  атмосферу своей организации гармоничной, доброжелательной, комфортной.

На основании вышеизложенного можно с уверенностью сказать, что для  управления  туркомплекса характерны такие черты бюрократической (или иерархической) организационной культуры, как низкая заработная плата, иерархическая система отношений, дистанция «мы -  они» между управленцами и рядовым составом, сосредоточение власти в руках  директора и его «приближенных».

Кроме того, недостатком  существующей в туркомплексе  бюрократической организационной культуры является недостаточная информированность персонала и ориентация его на решение только внутренних тактических задач и интересов своего подразделения; неэффективная система мотивации; отсутствие возможностей карьерного роста. Мотивация персонала невысокая (отсутствие высокой заработной платы, возможности роста и  профессионального развития) соответствуют типу организационной культуры.

Кроме того, в таблице 3.5 представлена оценка  организационной культуры туркомплекса, которую дали сотрудники.

Таблица 3.5 - Оценка существующей  организационной культуры  сотрудниками  туркомплекса «Танай»

Тип культуры

%

Иерархическая, или бюрократическая организационная культура

63

Клановая, или органическая организационная культура

25

Рыночная, или предпринимательская организационная культура

10

Адхократическая организационная культура

2

Таким образом, судя по результатам  таблицы 3.5 очевидно, что  сотрудники в большинстве  своем (63%) относят  организационную культуру своей компании к такому типу, как  иерархическая, для которой характерны формализованность, официальные отношения, ориентация на  документально утвержденные  нормы и правила.    25% испытуемых отнесли свою компанию к такому типу, как клановая, еще меньше – 10% - отнесли тип культуры компании к рыночной, и только 2% считает, что  организационная культура организации адхократическая.

Тип организационной культуры  туркомплекса «Танай» - иерархическая в классификации Камерона-Куина или бюрократическая в классификации Т.Базарова.

Иерархическая культура предполагает наличие следующих параметров:

-очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры;

-стиль лидерства – лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы;

-связующая сущность организации – формальные правила и официальная политика;

-критерии успеха – низкие затраты, надежные поставки, плавные календарные графики;

-приоритеты в организации – критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности показателей;

-управление наемными работниками – акцент на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.

Оценка предпочитаемой  сотрудниками организационной культуры (таблица 3.6).


Таблица 3.6 - Оценка предпочитаемой  сотрудниками  туркомплекса «Танай»  организационной культуры

Тип культуры

%

Иерархическая, или бюрократическая организационная культура

10

Клановая, или органическая организационная культура

10

Рыночная, или предпринимательская организационная культура

60

Адхократическая организационная культура

20

Таким образом, большинство сотрудников отдела компании предпочитает работать (или хотели бы работать) в компании, где ведущим типом организационной культуры были бы рыночная; 20 баллов  получила адхократическая  культура; наименьшее  количество баллов набрали два типа культуры – клановая и иерархическая.

Рекомендации по изменению организационной культуры  схематично можно представить в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Рекомендации по изменению общего профиля организационной культуры

Клановая составляющая

Повысить

Понизить

Оставить на прежнем уровне

Адхократическая составляющая

Повысить

Понизить

Оставить на прежнем уровне

Иерархическая составляющая

Повысить

Понизить

Оставить на прежнем уровне

Рыночная составляющая

Повысить

Понизить

Оставить на прежнем уровне


Выводы

С одной стороны, в туркомплексе  неплохо организована  работа с клиентами, выделены их основные категории, разработано достаточно большое количество предоставляемых услуг. С другой стороны, слабо развиты представления сотрудников о том, каковы конкурентные преимущества их предприятия, насколько они развиты по сравнению с другими туристическими предприятиями, как их развивать дальше и какой вклад каждого сотрудника и каждого подразделения мог бы быть в этой сфере управления. Выяснилось, что  каждый сотрудник знает «что-то обо всем» и «все о чем-то».

С одной стороны, в  организации выросла и разрослась  жесткая модель управления, в которой сотрудники являются «пешками». Особенно в условиях, когда вся информация сосредоточена в  руках управляющего звена, что усиливает власть этого звена и увеличивает социальную дистанцию «мы – они» и «они – мы». С другой стороны, в среде персонала объективно стала нарастать потребность в смягчении силовых методов руководства и тяга к «человеческим отношениям», тем более что персонал туркомплекса почти на 50% состоит из женщин. Обострение этого противоречия какое-то время сдерживалось компенсационным пакетом вознаграждений сотрудников. Но уже возникла ситуация, когда ключевые работники стали высказывать свое недовольство. Их держит в организации только страх безработицы. И они терпят, отдавая себя работе, лишь бы быть у начальства на хорошем счету.

С одной стороны, в организации декларируются позитивные ценности управления, где часто упоминается местоимение «мы», но, с другой стороны, эти ценности «не работают» на восприятие  многих сотрудников комплекса, т.к. в организации возникла клановость отношений и фаворитизм близких родственников, принятых на работу, но не подготовленных к ней в достаточной мере. Они-то и оказались в привилегированном положении, т.к.  именно их посылают на учебу в учебные центры. Высказывать свое недовольство квалифицированным работникам можно было только в кулуарах и только доверительно «своим».

С одной стороны, сотрудники  комплекса  должны объединять свои усилия  в условиях потенциального нарастания конкуренции, где борьба за новых клиентов и за удержание прежних  становится достаточно острой. С другой стороны, сотрудники замкнулись в своих «норках» и не чувствуют перспектив развития комплекса, где развивающие стратегии вынашивались «наверху» и слабо увязывались с потребностями и ожиданиями работников. Масштабность работ подразумевалось как само собой разумеющееся, повседневное дело.

Работники тонули в текучке, их подгоняли, обосновывая растущей конкуренцией. К тому же организационная структура туркомплекса уже не отвечает новым вызовам развивающихся рыночных отношений. Фрагментарные представления об организации доминируют в сознании большинства работников. Да и сами топ - менеджеры все более теряют нити управления и все больше чувствуют управленческий тупик.

Образ  туркомплекса «Танай», созданный с помощью метода «Метафора», будет таким: гора, конвейер, белка в колесе.  Метафора отражает доминантные ценностные ориентиры социума. Самое часто употребляемое определение метафоры, данное Аристотелем, объясняет этот языковой феномен как перенос свойств с одного объекта на другой по аналогии. Большинство исследователей выделяют, в качестве ведущего, эмоционально-оценочный компонент в семантике метафоры, отдавая ей должное как аксиологическому средству воздействия. Механизм метафоры заключается в том, что к главному субъекту прилагается система ассоциируемых импликаций, связанных со вспомогательным субъектом. Главный субъект или фокус  вызывает у интерпретатора соответствующую систему ассоциаций. Выбранные  сотрудниками туркомплекса  метафоры говорят о том, что для них работа в данной организации сопряжена  с достаточно монотонной и одновременно напряженной работой [3; 58; 59; 65].

В условиях нарастания всех этих противоречий специалист по управлению персоналом (в будущем – фасилитатор) зафиксировал типичный социокультурный кризис управления, когда «верхи» управлять уже не могут, а «низы» так работать уже не хотят и ожидают только худшего развития событий.

Тогда фасилитатор предложил высшему руководству туркомплекса провести открытую обучающую деловую игру в субботний день. В процессе перехода от деструктивной модели организационной культуры к модели конструктивной был выбран, как наиболее эффективный  в данных условиях, метод открытой деловой игры.  Фасилитатор решил рискнуть, с одной стороны, вызвав огонь на себя, а с другой - предложив изменить организационную структуру и организационную культуру комплекса, объявив ее устаревшей, что на самом деле было действительно так.

3.3. Решение выявленных проблем туркомплекса «Танай»

Итак, нами были выявлены определенные проблемы в следующих направлениях деятельности туркомплекса «Танай»:

- в сфере удовлетворенности условиями работы;

-в сфере  корпоративной культуры;

-и, пожалуй, самое главное - выявлены негативные моменты в сфере коммуникативных компетенций структурных подразделений  туркомплекса.

Основной, на наш взгляд, проблемой, решая которую, можно «вытянуть» и остальные, является  замена директивной корпоративной культуры другой, возможно, фасилитативной, а также регуляция  коммуникативных компетенций  между структурными подразделениями туркомплекса. Этого можно достичь посредством использования  ансамблевой деловой игры.

Этапы принятия  управленческих решений в данном случае будут выглядеть следующим образом (таблица 3.8).


Таблица 3.8 - Этапы принятия управленческого решения

I. Постановка цели:

1.1. Анализ  удовлетворенности  персонала туркомплекса  условиями работ

1.2.Исследование уровня коммуникативной компетенции служб туркомплекса

1.3. Исследование  типа организационной культуры туркомплекса «Танай».

I.I.Задачи:

1.Оценить степень удовлетворения сотрудников работой, условиями труда и психологическим климатом в коллективе.

2.Определить уровень коммуникативной компетенции сотрудников структурных подразделений комплекса.

3.Выяснить отношение персонала к организации в целом.

4. Выяснить степень информированности сотрудников туркомплекса о миссии, целях и задачах организации.

5.Собрать информацию о взаимоотношениях между сотрудниками, в первую очередь, между рядовыми сотрудниками и управленческим звеном.

6.Выявить конфликтогенные  «узлы», которые изнутри  подтачивают  организацию и могут стать дестабилизирующим фактором в  ее развитии.

II.Проект по достижению поставленных целей

Цель проекта: основная - изменение организационной структуры туркомплекса; скрытая цель - посеять в сознании игроков семена конструктивной социокультурной общности в игровом поле.

Задачи были таковы:

1.  Сформулировать миссию туркомплекса.

2. Оценить «плюсы» и «минусы» организационного управления.

3.Отработать и оценить варианты нового проекта организационной структуры.

4. Смоделировать рациональный организационный проект в соответствии с концепцией развития туркомплекса.

5. Проверить адаптационные возможности новой организационной структуры к внутренним и внешним условиям.

6. Оценить имидж туркомплекса.

III.Реализация проекта в ходе ансамблевой деловой игры

Продолжение таблицы 3.8

IV.Определение перспектив развития туркомплекса

1. Выстраивание организационной структуры, ориентированной на рыночные условия хозяйствования, на удовлетворение потребностей населения в туристических услугах, на удовлетворения основных мотивирующих факторов сотрудников.

2. Быстрая интеграция отделов и сотрудников  для наилучшего удовлетворения  потребностей  населения в тех или иных ситуациях.

3. Усиление интегративных социокультурных позиций, режиссерских позиций руководителей.

4. Открытость управления для сотрудников и для клиентов.

Организационной предпосылкой формирования корпоративной культуры в компаниях являются ансамблевые деловые игры, которые помогают почувствовать и понять, какие деловые ценности обнаруживаются и закрепляются в процессе игровых процедур. Если в головном офисе регулярно проводятся обучающие деловые игры ансамблевого типа, которые моделируют реальность, то тогда возникает игровая культура обучения, которая становится активатором развития корпоративной культуры головного офиса и его филиалов. Именно в игровой культуре обучения расширяющегося предприятия обнаруживается «генетическиий код» корпоративной культуры, которая изначально формируется в головном офисе. Опыт показывает, что выработка корпоративных ценностей лучше всего происходит в ансамблевых деловых играх.

Приведем описание той ансамблевой деловой игры «Организационное развитие». По нашему мнению, изменение неэффективной структуры и организационной культуры поможет руководству туркомплекса прочувствовать, осмыслить, переосмыслить и войти в «открытые двери» формирования новой, корпоративной культуры. Фасилитатор  может помочь менеджерам комплекса понять себя и других, чтобы увидеть новые социокультурные горизонты.

Главная цель деловой игры была сформулирована как возможное изменение организационной структуры и организационной культуры туркомплекса. Но скрытая цель была в том, чтобы на этой основе посеять в сознании игроков семена конструктивной социокультурной общности в игровом поле.

Фасилитатор или ведущий, чьи обязанности схожи с обязанностями председателя совещания. Фасилитатор отвечает за проведение дискуссии и соблюдение установленного порядка. Фасилитатором может стать любой, кто не боится выступать перед группой и пользуется уважением участников. Фасилитатор не должен высказывать свою личную точку зрения – он должен только суметь собрать все мнения участников по вопросам, обсуждаемым на такой встрече. Фасилитатор может быть или не быть членом организации, но должен быть хорошо знаком с организацией, и особенно с ее проблемами.

Цель процесса диалога в том, чтобы и фасилитатор и участники игры настолько поняли суть темы, что она или прояснится для них, или он узнает, что с ней делать. Цель в том, чтобы достичь взаимного понимания о том, что это, и чтобы члены группы взяли за это ответственность. Проводя диалог,  фасилитатор старается «вынести на свет» новый материал, предоставить больше точек зрения, раскрепостить вещи, и так далее.

Суть проведения диалога не просто в том, чтобы поощрить сотрудников говорить. Диалог двухсторонний. Фасилитатор помогает сотрудникам прояснить тему, задавая подходящие вопросы. Он поощряет их рассматривать и описывать то, что здесь есть, пока не достигает результата.

Фасилитатор может задавать разнооборазные вопросы по теме: - возможные причины, идеи и мысли, мнения, информация, решения проблемы, попытки  решения, неудавшиеся решения, ощущения, чувства, средства исправить ситуацию, улучшение, попытки избавиться, помощь, время, место, состояние, событие, кто, что, где, когда и как, что можно с этим сделать, возможно ли  взять за это ответственность, как обстояли бы дела без этого, и  любые другие вопросы, которые помогают прояснить то, о чем они говорят. И фасилитатор, и сотрудники должны быть заинтересованы в том, чтобы выяснить все по данной теме. Фасилитатор не просто выбирает, что еще сказать, чтобы сотрудники продолжали говорить, он старается поощрить их обнаружить что-то новое.

Диалог - это основной процессинг, это одна из самых важных техник, которыми нужно овладеть. 

В роли фасилитатора выступает  специалист по управлению персоналом туркомплекса, человек креативный, совмещающий в себе не только знания  о  стратегии, целях и задачах организации в целом (отделов в том числе), но и  навыки коммуникативного взаимодействия.

Игровые задачи были таковы:

•  сформулировать миссию туркомплекса;

•  оценить «плюсы» и «минусы» организационного управления;

• отработать и оценить варианты нового проекта организационной структуры;

• смоделировать рациональный организационный проект в соответствии с концепцией развития туркомплекса;

• проверить адаптационные возможности новой организационной структуры к внутренним и внешним условиям;

•  оценить имидж туркомплекса.

Играющие - управленческий персонал туркомплекса (высшее, среднее и низшее звено менеджеров), специалисты - были разделены на четыре команды, по-своему решавшие предложенные проблемы в зависимости от их должностного статуса. Первой проблемой стала формулировка миссии туркомплекса. Эта проблематика «прошла» две апробации в игре, а затем была оценена участниками игры, которые дали ответы на такие вопросы:

а) насколько сформулированная вами миссия значима для туркомплекса;

б) насколько она выполнима сейчас;

в)  насколько сотрудники  готовы ее принять;

г)  насколько она может быть реализована через год.

Корректировка   показала   высокую   значимость   миссии   туркомлекса (10 баллов), возможность ее реализации через год (10 баллов), но ее  выполнимость в настоящее время затруднена (5 баллов), а для сотрудников туркомлекса она вряд ли будет мотивирующей (3 балла), так  как пока слишком абстрактна.

Первый тур - формулировка миссии туркомлекса.

Фасилитатор: «Понимание, выполнимость и реализация миссии туркомлекса будут нарастать постепенно. Сотрудникам надо ее усвоить так, чтобы она была главным психологическим регулятором их поведения. Давайте уточним еще раз, что такое миссия туркомлекса  и зачем  она нужна. Представьте себе, что я ваш клиент. Мне хочется знать,  какова социальная ответственность туркомлекса. Допустим, что информация о миссии туркомлекса  опубликована в региональных газетах. И я как читатель и клиент туркомлекса  определенным образом воспринимаю его  имидж. У меня создается тот или иной его образ. Привлекательный  образ способствует увеличению клиентуры, поэтому миссию туркомлекса нужно сформулировать так, чтобы она была понятна, убедительна и  привлекательна для реальных и потенциальных клиентов, а также  для того, чтобы туркомлекс поддерживали мэрия и губернатор области. Итак, какова миссия вашего туркомлекса?»

Команда № 1.

Быть туристическим учреждением, которое содействует развитию экономики региона  в интересах акционеров, клиентов (потребителей туристических услуг) и сотрудников.

Команда № 2

Быть туристическим учреждением, которое расширяет спектр своих услуг путем развития рыночной экономики региона в интересах акционеров, клиентов и сотрудников.

Команда № 3

Быть туристическим учреждением, которое содействует экономическому развитию региона, оказывая  услуги населению в организации досуга на взаимовыгодных условиях, помогает решать социальные проблемы населения.

Команда № 4

Быть туристическим учреждением, которое оказывает все большее влияние на экономику региона путем расширения туристских услуг в интересах региона,  его клиентов и сотрудников.

По итогам двух апробаций вариантов (по 10-балльной шкале)  оценки распределились так: команда 1 - 7,6; команда 2 – 7; команда  3 - 6,6; команда 4 - 7,6.

Комментарий фасилитатора: «Мы вырабатываем единую формулировку миссии туркомплекса путем взвешивания альтернатив. Вероятно, за основу следовало бы взять варианты команд 1 и 4. Оба они понятные, простые, емкие по содержанию, быстро запоминаются, являются привлекательными, хорошо работают на имидж туркомплекса».

Второй тур - оценка организационной структуры туркомплекса.

Фасилитатор: «Миссию туркомплекса  важно было определить для того, чтобы она выполняла объединительную функцию в общей, весьма разрозненной структуре туркомплекса. С этого начинает формироваться корпоративная культура, определяющая поведение  работников туркомплекса. Управлять туркомплексом  необходимо, управляя прежде всего поведением работников. А оно должно регулироваться как внутренними побуждениями, так и внешними, однако находиться в определенных организационных рамках, т.е. иметь фиксированные полномочия и обязанности, но такие, которые повышали бы общую организационную эффективность работы сотрудников. В организационном управлении это самый больной вопрос. Проблемы, как правило, возникают на «стыках» подразделений и постепенно нарастают, поскольку решаются не своевременно. Подразделения бывают перегружены. До 70% рабочего времени может теряться в результате медленного решения «стыковых» и внутренних проблем. Поэтому организационная структура туркомплекса  должна видоизменяться так, чтобы облегчить внутрикомплексное управление, сэкономить рабочее время, превратить малоуправляемые зоны в управляемые. Одновременно важно иметь в виду разработку маркетинговой концепции управления туркомплексом. Давайте попробуем разработать организационные проекты. Каждая команда представит свое видение организационной структуры туркомплекса, разработает свой проект и поделится с другими своей концепцией. Чтобы работа была эффективнее, надо ответить на такой вопрос: каковы «минусы» и «плюсы» действующей организационной структуры туркомплекса? Если вы не возражаете, фасилитатор также проставит оценки и обоснует их после окончания деловой игры».

Команда № 1

Выявленные «минусы»: не всегда четко определяются направления работы; текущая работа зачастую оказывается «всеядной»; «размазаны» функции отделов; трудно выбрать ответственного координатора за проектные работы и их внедрение; слабо поставлена диспетчеризация подразделений; иногда мешают групповые интересы.

Выявленные «плюсы»: организационная структура туркомплекса имеет разграниченные обязанности

Команда № 2

Выявленные «минусы»: ведущие менеджеры очень перегружены работой; слабые связи отделов с другими подразделениями; еще не создан отдел маркетинга.

Выявленные   «плюсы»:   компетентность  сотрудников;   высокая мобильность организационного поведения; оперативность принятия решений.

Команда № 3

Выявленные «минусы»: громоздкость в распределении обязанностей между отделами; несоответствие нагрузки (объема работ) и ответственности; отсутствие постоянно действующей консультационной группы; нарушение  системности в работе туркомплекса; мало информации о состоянии дел.

Выявленные «плюсы»: самоотверженное отношение сотрудников к работе; слаженность работы.

Команда № 4

Выявленные «минусы»: смешение административных и профессиональных функций в службах туркомплекса; разобщенность управления; слабо развито перспективное планирование; плохо налажена связь с общественностью; недостаточно развита инфраструктура туркомплекса; слабо налажен контроль за исполнением  делопроизводства;   не   проработана  схема линейного  управления службами; недостаточно хорошо работает служба управления персоналом.

Выявленные «плюсы»: существующая структура обеспечивает  устойчивую работу туркомплекса и охват всех предусмотренных лицензией функций.

По итогам второго тура оценки вариантов (max - 10 баллов)  распределились так: команда № 1 - 7,3; команда № 2 - 7,6; команда № 3 - 7,3; команда № 4 - 7.

Третий тур - проектирование организационной структуры туркомплекса. Вступление фасилитатора:  «Теперь мы предлагаем  каждой  команде разработать свой проект оргструктуры. На стене вывешен предполагаемый  организационный   проект  вашего предприятия.   Ознакомьтесь  с  ним. Обсудите и выработайте организационную концепцию подготовки вашего проекта. На это  дается 45 минут. После этого каждая команда вывесит вариант оргпроекта и обоснует его. Остальные  команды будут оценивать оргпроект по критериям, которые мы выработаем вместе с вами перед обсуждением. Докладывайте не более  12 минут».

После проработки оргпроектов были обсуждены критерии, по которым команды оценивали проделанную работу. Эти критерии таковы:

•  необходимость предложенных изменений;

•  внедряемость этих нововведений;

•  преемственность новой оргструктуры;

•  численность персонала в ней;

•  поэтапность внедрения;

•  перспективность организационных изменений.

Четвертый тур - формулировка рационального организационного проекта в соответствии с концепцией развития туркомплекса.

Были рассмотрены все варианты проекта организационной структуры, но ни один из них в конечном счете не был принят к внедрению. Однако из соединения нескольких идей получился гибридный организационный проект, который постепенно начал «обкатываться» в организации. Окончательная доводка таких оргпроектов возможна на основе отработки маркетинговой системы организационного управления. Это позволяет скорректировать поведение сотрудников туркомплекса в соответствии с новыми организационными целями и задачами, исходя из определения его миссии.

Главными критериями разработки  организационной структуры туркомплекса являются, прежде всего, те, которые ориентированы на клиентов (потребителей услуг). Организационная структура должна быть выстроена таким образом, чтобы им было удобно решать свои собственные потребности, а сотрудникам туркомплекса - быстро интегрироваться для наилучшего удовлетворения их потребностей в тех или иных ситуациях.

Корпоративная культура туркомплекса была смоделирована как усиление интегративных социокультурных позиций, режиссерских позиций руководителей и открытости управления для сотрудников и для клиентов.

Игровая концепция обучения в данном случае может разрабатываться как реализация трех основных функций игры: демаскировочной, инверсионной и смыслообразующей.

Демаскировочная функция - исходная в организации игровых феноменов, так как формирует образное видение ситуаций каждым участником игры. Тем самым она помогает прояснить управленческие отношения, сделать их «прозрачными». В игре каждый проявляет себя на виду у всех. Происходит наглядное «очеловечивание» организационных структур управления, которые в реальной практике оказываются неясными, замаскированными. Многим работникам не всегда понятно, почему возникают те или иные конфликтные отношения между подразделениями. «Размытыми» оказываются и зоны управляемости подразделений.

В игре происходит «стыковка» подразделений, прояснение их места и роли в общем фронте работ. Она дает возможность просмотреть всем участникам такие сценарии, в которых они одновременно оказываются и зрителями и играющими. Потому-то в игровую концепцию очень важно заложить такие ситуационные конструктивные элементы, «проигрывание» которых дает возможность расшифровать экономические фетиши и распознать психологические стереотипы работников. В реализации этой функции деловая игра помогает ответить на следующие вопросы: почему это так с нами происходит? что необходимо изменить, чтобы это больше так  не происходило? что можно изменить, чтобы все происходило по-другому?

Для ответа на них мысленных экспериментов не достаточно:   необходим эксперимент, формирующий определенное поведение.

Инверсионная  функция  и  является  способом  переакцентировки  привычного поведения в такое, которое можно осуществить в других условиях - экономической заинтересованности и экономической ответственности.  При этом моделируемое поведение может оказаться желательным для участников игры, а привычное - нежелательным. Если возник такой феномен, то тогда можно считать,  что налицо именно инверсионная функция игры. Она проявляется  тем интенсивнее,  чем  полнее  и  многограннее закрепляются для всех участников новые формы поведения именно в качестве желательных. Игра должна переориентировать их с того, что было ранее,  на то, что есть теперь и что может быть потом. Поэтому в деловую  игру важно заложить такие психолого-экономические стимулы, которые помогут убедить всех на их собственном примере в преимуществах новых форм поведения. В реализации этой функции деловая игра поможет поставить и перед ее разработчиками, и перед самими играющими следующие вопросы: в какой мере игровые процессы убеждают в преимуществах моделируемого поведения, каким образом изменяется деловое  поведение играющих, какие новые проблемы возникают в игровой  проработке иных, чем прежде, управленческих отношений?

Ответы на них в практике игровых процессов дают возможность командам  острее прочувствовать и переосмыслить позитивные и негативные стороны новых моделей делового поведения.

Смыслообразующая функция становится завершающей в осознании места и роли команд.  Именно разработка системы делового сотрудничества дает возможность командам не только глубоко понять ее значение в инновационной политике предприятия,  но и найти смысл своей собственной обновленческой деятельности. Мотивы разработки системы делового сотрудничества как осмысленные стимулы профессиональной деятельности и профессионального общения становятся регуляторами  заинтересованности  команд  в организации партнерского делового сотрудничества. Поэтому в деловой игре велено отрабатывать перевод стимулов в осмысленные    мотивы, проигрывая различные варианты.

В реализации смыслообразующей функции деловая игра ставит   перед ее участниками следующие вопросы: в чем смысл такой игровой    проработки, во имя чего мы должны затрачивать столько усилий на достижение новых целей деятельности, зачем нам нужна организационно-экономическая   перестройка   управленческих   отношений? Если ответы на них будут убедительными и в игровых этапах, и в оценке самой игры, то тогда можно предположить, что концепция оказалась психологически содержательной.

«Ансамблевая» деловая игра основывается, прежде всего, на вовлеченности ее участников в социальную организацию игровых процессов, которые помогают командам так или иначе раскрыться в их собственном поведении. Социальная организация предполагает большой спектр открытых игровых форм сотрудничества-соперничества. При этом важно выработать организационно-психологический механизм, где мог бы полностью раскрыться профессионально-творческий потенциал всех участников. В таком раскрытии и проявляется динамическая сила деловой игры именно как ансамблевой, отражающей переход от парадоксов в управлении текущими задачами к эффектам стратегического управления.

У сотрудников туркомплекса «Танай» появится общность видения внешней среды,  единые ценностные ориентации. В области мотивации труда также, несомненно, появятся изменения:  появятся мотивы содержательности труда; мотивы общественной полезности труда; статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; мотивы получения материальных благ; возможность заработать  получаемые деньги, а не получить их спонтанно, появится  возможность  профессионального совершенствования. Работа станет носить более разнообразный и творческий характер, появится возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое  не каждому по силам; у работников  появится стремление к максимальной самостоятельности в работе.

Администрации туркомплекса можно рекомендовать следующее:

- четко определить миссию организации, концепцию ее развития, цели и задачи. Например, взять за основу  такую формулировку «Быть туристическим учреждением, которое содействует развитию экономики региона  в интересах акционеров, клиентов (потребителей туристических услуг) и сотрудников». Недостатком  существующей миссии является то, что она ориентирована на клиентов, но не учитывает интересов персонала, в ней не указана значимость туркомплекса в экономике региона;

-привести  оргструктуру организации в соответствие с ее целями и задачами;

--организационная структура  туркомплекса должна быть ориентирована на рыночные условия хозяйствования, на удовлетворение потребностей населения в туристических услугах, на удовлетворения основных мотивирующих факторов сотрудников;

---для этого должен быть создан отдел маркетинга,  разработана четкая маркетинговая стратегия;

- функции служб туркомплекса должны быть «четко прописаны» в соответствии с их организационными целями и задачами, миссией организации;

-миссия, цели и задачи развития туркомплекса должны перестать быть абстрактными для  сотрудников, наоборот, должны быть им понятны, более того, они должны быть «приняты» ими, должны стать психологическим регулятором их поведения;

-администрация должна научиться решать проблемы организации не в узком кругу, а с помощью всех сотрудников организации (при необходимости). Результатом будет то, что каждый сотрудник будет чувствовать себя  частью единого организма, спаянного общей целью и общими задачами.

-администрация должна всемерно повышать организационную эффективность работы сотрудников;

-администрация должна быть открыта для сотрудников и клиентов;

-сотрудники организации (а не только ведущие менеджеры) должны быть  всегда информированы о состоянии дел в туркомплексе.

Результатом станет, как мы думаем, формирование новой социокультурной общности сотрудников, основанной на элементах новой, более открытой, демократичной организационной культуры.

В качестве первоочередных мер необходимо: провести своеобразную «ревизию»  Положений об отделах (службах), должностных инструкций  специалистов, сотрудников, руководителей туркомплекса,  из которых необходимо убрать  «дублирующие» функции. Каждый отдел  должен четко знать свои функции, а каждый  сотрудник – обязанности. В должностных инструкциях и Положениях о службах должны быть прописаны все уровни взаимодействия с другими отделами.

В туркомплексе должен быть создан Перечень товаров (услуг), которые он предлагает  клиентам. И каждый  отдел должен знать свою роль (значение) в создании этого продукта. Этим должен заняться  маркетолог, а значит, необходимо создать службу маркетинга. Туркомплекс – молодая, развивающая организация, которая в будущем  будет создавать и предлагать клиентам большое количество услуг. А товар, продукт (услуга) имеет  обыкновение  появляться, существовать определенное время, а потом исчезать. Только отделу маркетинга под силу  заниматься созданием новых услуг, составлять  маркетинговые планы с перспективой на год и более, участвовать в разработке стратегических целей.

Для принятия  оперативных решений по управлению туркомплексом необходимо  информационное обеспечение этого процесса.

Организация – это система, в которой роли должны быть четко определены. Поэтому, на первых порах, необходимо создание Консультативного  Совета, или  по-другому называющегося органа, который  решал бы  не столько оперативные задачи, (это делается на совещаниях у директора), а  долгосрочные  задачи развития туркомплекса, в том числе и проблемы координации работы  служб.

Сотрудники туркомплекса, и не только верхнего эшелона власти, но и низового, должны быть информированы   (четко знать) функции своего отдела,  других отделов, понимать, что от слаженности работы  всех служб зависит  благосостояние не только  туркомплекса в целом, но и их тоже.

Необходимо регулярно собирать  собрания коллектива, встречу  руководящих сотрудников с персоналом, в том числе  директора с персоналом.

Созданный в процессе деловой игры проект-гибрид организационной структуры был принят к сведению администрацией комплекса, что называется,  начал «обкатываться» в организации. Говорить  об изменениях в организационной структуре туркомплекса еще рано. Но уже принято решение директора туркомплеса о создании службы маркетинга.

И, наконец, для эффективного управления персоналом необходим еще один сотрудник в отделе кадров, который  бы занимался адаптацией персонала, выяснял бы их мотивационно - потребностную сферу,  занимался бы  вопросами  повышения квалификации сотрудников  - все то, до чего «не доходят  руки» одного  сотрудника отдела кадров.

Диагностика и исследование  проблем туркомплекса, а затем и рекомендации по их решению,  которые  были сформированы в процессе деловой ансамблевой игры «Организационное развитие»  убедительно доказали, что  метод фасилитации может быть  активно использован в работе  службы управления персоналом.

Именно с помощью метода фасилитации  у  менеджера по персоналу  появилась возможность вовлечь в обсуждение  проблем не только линейных руководителей, но и сотрудников среднего звена, что называется,  «услышать истину из разных уст».

Именно это  непредвзятое мнение сотрудников  позволит  увидеть  проблему со всех сторон и найти среди массы предложений по ее решению, наиболее приемлемые. Отчасти  технология  проведения фасилитации напоминает «мозговой штурм», когда по поводу решения  проблемной ситуации  высказываются любые, даже самые фантастические  идеи.

Метод показал, что персонал  готов к активным изменениям на туркомплексе,  что   может творчески мыслить, решать  проблемные ситуации.

По нашему мнению,  метод фасилитации можно и нужно использовать  при решении управленческих задач (проблем) любого уровня сложности.


Заключение

Итак, в дипломной работе были решены  следующие задачи:

Организация была рассмотрена как система.

Науку, которая рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов (частей) называют тектологией.  Родоначальником этой науки стал А.А. Богданов, рассматривающий организацию как процесс постоянных преобразований, базирующихся на непрерывной смене состояний равновесия. Доказательством того, что любая организация – это система, являются ее характеристики: система стремится сохранить свою структуру; система имеет потребность в управлении; в системе формируется сложная зависимость от  входящих в нее подсистем.  Для того, чтобы организация успешно функционировала, ею необходимо эффективно управлять.

Показано значение управления  персоналом как элемента эффективного управления организацией.

Одним из элементов  системы управления  организацией является  служба кадров или служба управления персоналом (человеческими ресурсами). Служба кадров не может на данное время ограничиться только выполнением  простейших функций  приема и увольнения работников. При возросшей роли персонала в эффективности производства, служба персонала увязывает свои новые функции (изучение и коррекция системы оплаты труда,  мотивации и  стимулирования  труда;  анализ трудовых отношений; оценка кадров; планирование внутриорганизационных перемещений;   выяснение степени несоответствия работников занимаемому месту и планирование их перемещения; составление личных планов работы и пр.) с целями и задачами своей  организации.

Выявлены  новые технологии  управления персоналом.

Установлено, что существуют три группы методов  управления персоналом: административные (организационные или организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические. На практике все эти методы взаимосвязаны и зачастую дополняют друг друга. По степени свободы объекта управления  методы управления  персоналом делятся также на три группы:  принуждения, побуждения, убеждения.  Но на сегодняшний день есть  огромное количество современных технологий управления персоналом, к которым  относятся конкурсные технологии, технологии центров оценки компетенций (ассессмент-центров), профессиограммы, профили позиций, каталоги навыков, коучинг, фасилитацию и др.

Исследовано  значение  новой технологии «фасилитация» в системе управления персоналом. 

У термина «фасилитация» есть много толкований, но сущность одна – помощь обучаемому в поиске и нахождении нужной ему информации. В отношении группы людей это означает  обмен мнениями, идеями по поводу какой-либо проблемы с целью решения ее оптимальным способом. Более того - процесс фасилитации приводит к значительному повышению эффективности  групповой работы, вовлеченности и заинтересованности участников, раскрытию их потенциала. В принципе, фасилитация – ни что иное, как эффективная технология решения проблем групповой работы.

В процессе диагностики проблем  туркомплекса было выявлено, что основными проблемами в  деятельности  туристического комплекса являются: текучесть кадров и, как следствие, снижение эффективности взаимодействия подразделений (служб) туркомплекса.

Проанализирована эффективность системы управления туристическим комплексом «Танай».

Слабо развиты представления сотрудников о том, каковы конкурентные преимущества их предприятия, насколько они развиты по сравнению с другими туристическими предприятиями, как их развивать дальше и какой вклад каждого сотрудника и каждого подразделения мог бы быть в этой сфере управления. Выяснилось, что  каждый сотрудник знает «что-то обо всем» и «все о чем-то».

В  организации выросла и разрослась  жесткая модель управления, в которой сотрудники являются «пешками».

Вся информация сосредоточена в  руках управляющего звена, что усиливает власть этого звена и увеличивает социальную дистанцию «мы – они» и «они – мы».

Возникла ситуация, когда ключевые работники стали высказывать свое недовольство. Их держит в организации только страх безработицы. И они терпят, отдавая себя работе, лишь бы быть у начальства на хорошем счету.

Позитивные ценности управления, декларируемые в организации, «не работают» на восприятие  многих сотрудников комплекса, т.к. в организации возникла клановость отношений и фаворитизм близких родственников, принятых на работу, но не подготовленных к ней в достаточной мере.

Сотрудники не чувствуют перспектив развития комплекса, где развивающие стратегии вынашивались «наверху» и слабо увязывались с потребностями и ожиданиями работников.

В сознании большинства работников  доминируют фрагментарные представления об организации.

Показана   роль фасилитации в диагностике и решении проблем управления организацией.

В условиях нарастания всех этих противоречий  был зафиксирован типичный социокультурный кризис управления, когда «верхи» управлять уже не могут, а «низы» так работать уже не хотят и ожидают только худшего развития событий.  Фасилитатор предложил высшему руководству туркомплекса провести открытую ансамблевую деловую игру «Организационное развитие».

Главная цель - возможное изменение организационной структуры и организационной культуры туркомплекса.

Скрытая цель - посеять в сознании игроков семена конструктивной социокультурной общности в игровом поле.

Были определены следующие задачи  деловой игры:

1.  Сформулировать миссию туркомплекса.

2. Оценить «плюсы» и «минусы» организационного управления.

3.Отработать и оценить варианты нового проекта организационной структуры.

4. Смоделировать рациональный организационный проект в соответствии с концепцией развития туркомплекса.

5. Проверить адаптационные возможности новой организационной структуры к внутренним и внешним условиям.

6. Оценить имидж туркомплекса.

III.Реализация проекта в ходе ансамблевой деловой игры

IV.Определение перспектив развития туркомплекса

1. Выстраивание организационной структуры, ориентированной на рыночные условия хозяйствования, на удовлетворение потребностей населения в туристических услугах, на удовлетворения основных мотивирующих факторов сотрудников.

2. Быстрая интеграция отделов и сотрудников  для наилучшего удовлетворения  потребностей  населения в тех или иных ситуациях.

3. Усиление интегративных социокультурных позиций, режиссерских позиций руководителей.

4. Открытость управления для сотрудников и для клиентов.

Оценены результаты работы и приемлемость  процесса фасилитации.
Итоги деловой игры:

Были рассмотрены все варианты проекта организационной структуры, но ни один из них в конечном счете не был принят к внедрению. Однако из соединения нескольких идей получился гибридный организационный проект, который постепенно начал «обкатываться» в организации.

Корпоративная культура туркомплекса была смоделирована как усиление интегративных социокультурных позиций, режиссерских позиций руководителей и открытости управления для сотрудников и для клиентов.

По итогам  деловой игры  администрации туркомплекса были  даны рекомендации.

Результаты исследования показали эффективность использования метода фасилитации в диагностике и решении сложных организационных проблем. С помощью метода фасилитации можно диагностировать и найти наиболее оптимальные пути решения проблем, используя творческий потенциал всего персонала.

Таким образом, цель дипломной работы – использование фасилитации в управлении организацией и развитии персонала (на материале туристического комплекса « Танай») – достигнута. Технология фасилитации принята на вооружение руководством туркомплекса и, в частности, отделом кадров. Задачи, поставленные в дипломной работе, успешно решены.


Литература

  1.  Акимова Т. А. Теория организации [Текст] / Т. А. Акимова. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 345 с.
  2.  Алексеева М. Б., Балан С. Н. Основы теории систем и системного анализа [Текст] /  М.Б Алексеева, С. Н. Балан. – СПб. : Наука (СПб. Отделение), 2002. – 215 с.
  3.  Андреянова Н. В. Организационная диагностика [Текст] / Н. В. Андреянова. – М. : МГУЭСИ, 2005. – 345 с.
  4.  Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителей [Текст] Учебное пособие / Б. А. Аникин. - М. : ИНФРА-М, 2000. – 245 с.
  5.  Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса [Текст] /  Е. Балашова. – М. ; СПб. : Вершина, 2006. – 325 с.
  6.  Баринов  В. А., Макаров Л. В. Корпоративная культура организации в России [Текст] /  В. А. Баринов, Л. В. Макаров  // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - № 2. – С. 110-121.
  7.  Бельмас А. Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации [Текст] / А. Бельмас  // Корпоративная культура. – 2006. - № 5. – С. 33-37.
  8.  Беляев А. А., Коротков Э. М. Системология организации [Текст] / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. – М. : Инфра-М, 2000. – 145 с.
  9.  Библиотека Технологической школы бизнеса. Сер. Психотехнологии и эффективный менеджмент [Текст] : 25 сб. - М. : Технологическая школа бизнеса, 1994-1995 гг. – 45 с.
  10.  Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский, А. И. Наумов. - М. : Изд-во МГУ, 1995. – 215 с.
  11.  Виханский О. С. Стратегическое управление [Текст] /  О. С. Виханский. – М. : Гардарика, 1998. – 235 с.
  12.  Вортман М., Лифшиц А. Методы оценки персонала и подбор кадров // Технология кадров: Из опыта работы ведущих фирм [Текст] / М. Вортман, А. Лифшиц.- М. : Кадры, 1997.- С. 27 - 32.
  13.  Галькович Р. С., Набоков В. И. Основы менеджмента [Текст] / Р. С. Галькович, В. И. Набоков. - М. : ИНФРА-М, 1998. – 220 с.
  14.  Гуияр Ф. Ж., Келли Д. Н. Преобразование организации [Текст] / Ф. Ж. Гуияр, Д. Н. Келли. – М. : Дело, 2000. – 376 с.
  15.  Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте [Текст] / У. Дж. Дункан. - М. : Дело, 1996. – 320 с.
  16.  Егоршин А. П. Управление персоналом [Текст] / А. П. Егоршин. - Н. Новгород : НИМБ, 1997. -  320 с.
  17.  Жариков О. Н., Королевская В. И., Хохлов С. Н. Системный подход к управлению [Текст] /  О. Н. Жариков, В. И. Королевская, С. Н. Хохлов. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 315 с.
  18.  Зорин Г. И., Ильин И. Н. Основы туристской  деятельности [Текст] / Г. И. Зорин, И. Н. Ильин. – М. : Инфра-М,  2000. – 346 с.
  19.  Иванов М. А. Организация как ваш инструмент [Текст] / М. А. Иванов. – М. : Дело, 2004. – 391 с.
  20.  История менеджмента [Текст] : Учебное пособие / Под ред. Д. В. Валового. - М. : ИНФРА-М, 1997. – 250с.
  21.  Кабушкин Н. И. Основы менеджмента [Текст] : Учебное пособие / Н. И. Кабушкин. - 2-е изд. - М. : Остожье, 1999. – 236 с.
  22.  Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии [Текст] /  А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М. : ГАУ, 1994. – 186 с.
  23.  Кондратьев Э. В., Абрамов Р. Н. Связи с общественностью [Текст] / Э. В. Кондратьев, Р. Н. Абрамов.- М. : Академический проект, 2004. – 430 с.
  24.  Красовский Ю. Д. Социокультурные основы управления  бизнес- организацией [Текст] /  Ю. Д. Красовский.- М. : Юнити, 2007.- 390 с.
  25.  Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: Эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний) [Текст] /  Ю. Д. Красовский. - М. : ИНФРА-М, 1997. – 310 с.
  26.  Кремнева Н. Ю.  Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы [Текст] /  Н. Ю. Кремнева  // Социс. – 2007. - № 7. – С. 52-59.
  27.  Кулагин О. А. Принятие решений в  организациях [Текст] / О. А. Кулагин. – СПб. : Экономика, 2001. – 268 с.
  28.  Лапыгин Ю. М. Теория организации [Текст] / Ю. М. Лапыгин. – М. : Инфра-М, 2008. – 311 с.
  29.  Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации [Текст] : Учебное пособие / Дж. К. Лафта. - М. : Русская деловая литература, 1999. –
    145 с.
  30.  Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения [Текст] / Б. Г. Литвак. – М. : Дело, 2006. – 440 с.
  31.  Литвак Б. Г. Управленческие решения [Текст] / Б. Г. Литвак; Ассоциация авторов и издателей «Тандем». - М. : Эксмос, 1998. – 110 с.
  32.  Лукичева Л. И. Управление организацией [Текст] / Л. И. Лукичева. – М. : Эксмос, 2005. – 354 с.
  33.  Магура М. И. Поиск и отбор персонала [Текст] /  М. И. Магура. - М. : Интел-Синтез, 1999. – 152 с.
  34.  Мейтланд Ян.  Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе [Текст] /  Ян Майтланд. - М. : Аудит, 1996. – 177 с.
  35.  Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности [Текст]. – М. : Интел-Синтез, 1998. – 355 с.
  36.  Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст] / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори; пер. с англ. - М. : Дело, 1992. – 735 с.
  37.  Молл Е. Т. Менеджмент: организационное поведение [Текст] : Учебное пособие / Е. Т. Молл. - М. : Финансы и статистика, 2000. – 196 с.
  38.  Мордовин С. Н. Модульная программа для менеджеров [Текст] : В 17 вып. Вып. 16. Управление человеческими ресурсами / С. Н. Мордовин.- М. : Инфра-М, 1999. – 328 с.
  39.  Огнев А. Мотивация как инструмент управления персоналом [Текст] /  А. Огнев  // Управление персоналом. – 2003. - № 6. – С. 20.
  40.  Одегов Ю. Г., Маусов Н. К., Кулапов М. Н. Эффективность системы управления персоналом: социально-экономические аспекты [Текст] : Учебное пособие /  Ю. Г. Одегов, Н. К. Маусов, М. Н. Кулапов; Российская экономическая академия. - М. : РЭА, 1993. – 196 с.
  41.  Олейник И. Такие разные корпоративные культуры [Текст] / И. Олейник // Корпоративная культура. – 2007. - № 2. – С. 12-15.
  42.  Основы теории управления [Текст]  / Под ред. В. Н. Парахина. – М. : Инфра-М, 2003. – 558 с.
  43.  Основы управления персоналом [Текст] : Учебник для вузов / Б. М. Генкин, Г. А. Коновалова, В. И. Кочетков и др. - М. : Высшая школа, 1996. – 215 с.
  44.  Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии [Текст]    / под ред. А. А. Крылова. – СПб. : Речь, 2004. – 559 с.
  45.  Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом [Текст] /  В. П. Пугачев. – М. : Дело, 2002. – 290 с.
  46.  Резник С. Д. Управление персоналом [Текст] : Учебное пособие / С. Д. Резник. - 3-е изд., доп. и перераб. – Пенза : ПГАСА, 1999. – 156 с.
  47.  Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Исследование систем управления [Текст] / С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина. – М. : Экзамен, 2005. – 288 с.
  48.  Ромек В. Г. Тренинг уверенности в межличностных отношениях [Текст] / В. Г. Ромек. – М. : Экзамен, 2005. – 175 с.
  49.  Руденко А. М., Довгалева М. А. Психология социально-культурного сервиса и туризма [Текст] /  А. М. Руденко, М. А. Довгалева. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2005. – 410 с.
  50.  Сенге П. М. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации [Текст] / П. М. Сенге. – М. : Олимп-Бизнес, 1999. – 408 с.
  51.  Силин А. Н. Управление персоналом [Текст] / А. Н. Силин. - Тюмень, 1995. – 235 с.
  52.  Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом [Текст] / Э. Е. Старобинский. - М. : Интел-Синтез, 1995. – 278 с.
  53.  Технология управления: Из опыта ведущих западных фирм [Текст]. - М. : Кадры, 1997. – 32 с.
  54.  Управление организацией  [Текст]   / Под ред. А. Г. Поршнева. – М. : Инфра-М, 2007. – 736 с.
  55.  Управление персоналом организации [Текст] : Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. - М. : ИНФРА-М, 1999. – 325 с.
  56.  Хант Док. Управление людьми в компаниях [Текст]: Руководство для менеджера / Док Хант; пер. с англ. – М. : Олимп-Бизнес, 1999. – 350 с.
  57.  Чикер В. А. Психологическая диагностика организации [Текст] / В. А. Чикер. – СПб. : Речь, 2002. – 345 с.
  58.  Чудинов А. П. Россия в метафорическом зеркале: когнитивное исследование политической метафоры [Текст] / А. П. Чудинов. – Екатеринбург, 2001. – 238 с.
  59.  Чумиков А. Н., Бочаров М. П. Связи с общественностью : Теория и практика [Текст] /  А. Н. Чумиков, М. П. Бочаров. – М. : Дело, 2004.– 496 с.
  60.  Шекшня С. В. Управление персоналом организации [Текст] /  С. В. Шекшня. – М. : Бек, 2005. – 325 с.
  61.  Шеметов П. В. Менеджмент : Управление организационными системами [Текст] /  П. В. Шеметов. – М. : Олимп-Бизнес, 2008. – 407 с.
  62.  Шеметов П. В. Теория организации [Текст] /  П. В. Шеметов. – М. - Новосибирск, 2004. -  176 с.
  63.  Шеметов П. В., Чередникова Л. Е., Петухова С. В. Менеджмент [Текст] /  П. В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова. – М. : Омега-Л, 2008. – 406 с.
  64.  Янг Питер. Метафора и  модели изменений [Текст] / Питер Янг – М. : Бизнес-Интел, 2009. – 209 с.


ПРИЛОЖЕНИЕ А

Сравнительная характеристика методов управления

Признаки методов управления

Группы методов управления

методы принуждения

методы побуждения

методы убеждения

1. Общепринятое название группы методов, примерно соответствующей новой группе

Административные

Экономические

Социально- психологические

2. Субстанция методов

Директива, дисциплина

Оптимизация мотивов

Психология, социология

3. Цель управления

Выполнение законов, директив, планов

Достижение конкуренто-способности выпускаемых объектов

Достижение взаимопонимания

4. Структура управления

Жесткая

Адаптивная к ситуациям

Адаптивная к личности

5. Форма собственности, где преимущественно применяются методы

Государственная

Корпоративная, частная, государственная и д.р.

Частная

6. Субъект воздействия

Коллектив, индивидуум

Индивидуум

Индивидуум


Продолжение Приложения А

7. Форма воздействия

При помощи нормативно-методических документов

Мотивация

Управление социально- психологическими процессами

8. Основное требование к субъекту при применении методов

Исполнительность, организованность

Профессионализм в данной области

Психологическая устойчивость личности

9. Потребности, на удовлетворение которых нацелены методы

Физиологические, обеспечение безопасности

Физиологические

Все потребности

10. Тип организационной структуры, для которой в наибольшей мере приемлемы данные методы

Линейная, функциональная

Проблемно-целевая, матричная

Бригадная

11. Преимущест-венное направление управляющего воздействия

Сверху вниз

Вертикальное (сверху вниз и снизу вверх)

Вертикальное и горизонтальное

12. Уровень иерархии управления, где преимущественно применяются методы

Высший и средний

Высший, средний, низший

Низший


Продолжение Приложения А

13. Характер управленческой информации

Качественная, детерминированная

Качественная, стохастическая

Комплексная (как фактор качества), стохастическая

14. Стиль руководства, характерный для данной группы методов

Авторитарный

Смешанный

Демократический

15. Тип темперамента субъекта управления (руководителя), наиболее адекватный данной группе методов

Флегматик

Сангвиник

Сангвиник

16. То же относительно объекта управления (исполнителя)

Сангвиник

Флегматик, холерик

Меланхолик

17. Тип чаше всего принимаемого управленческого решения

Решения, основанные на строгом соблюдении нормативно- методических документов и директив

Решения, основанные на моделировании и комплексном обосновании

Решения, основанные на суждении, интуиции, опыте лица, принимающего их


Продолжение Приложения А

18. Конкретные методы и способы управления

1. Государственное регулирование экономики.
2. Стандартизация и сертификация.
3. Мониторинг экосистемы.
4. Нормативно-методическое регулирование системы управления.
5. Планирование, учет и контроль

1. Экономическое стимулирование.
2. Анализ затрат, качества и других параметров систем (фотография рабочего времени, хронометраж, анкетирование, тестирование, факторный анализ и др.).
3. Экономико- математическое моделирование.
4. Балансовые методы

1. Мониторинг социально- психологических процессов.
2. Моделирование социально- психологических процессов.
3. Психотехнологии.
4. Моральное стимулирование

19. Рекомендуемое соотношение применяемых методов (сумма равна 10)

4

4

2


ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкета

Уважаемый коллега!

Просим Вас ответить на  предлагаемые вопросы. Ваши ответы помогут исследованию удовлетворенности персонала туркомплекса условиями работы и уровня взаимодействия между  структурными продразделения туркомплекса.

    1) Можете ли Вы сказать, что ходите на работу с удовольствием?

1 ответ – да                                                               

2 ответ – нет                                       

3 ответ – не всегда                           

4 ответ – затрудняюсь ответить                                          

2)Какие наиболее привлекательные моменты в работе  вы можете отметить?

1 ответ – возможность карьерного роста                                                        

2 ответ – хорошая организация труда                                      

3 ответ – работа в дружном коллективе                                   

4 ответ – престиж организации                                                 

5 ответ – график работы                                                             

6 ответ – возможность учиться                                                  

7 ответ – высокая заработная плата                                                

8 ответ – ничего не привлекает  

3) Какие наименее привлекательные моменты в работе Вы можете отметить?

1 ответ – интенсивность работы                                          

2 ответ – нет  времени для общения с коллегами              

3 ответ – низкая заработная плата    

4 ответ – неудобно добираться до работы                                   

5 ответ – затрудняюсь ответить                                            

4)Какие факторы, по Вашему мнению, могут стимулировать работу с полной отдачей?

Продолжение Приложения Б

1 ответ – перспектива карьерного роста                               

2 ответ – социальный пакет                                                   

3 ответ – материальное поощрение                                       

4 ответ – похвала руководителя                                            

5) Хотели бы Вы повысить свою квалификацию, добиться более высоких результатов работы?

1 ответ – да                                                                    

2 ответ – нет                                                                  

3 ответ – затрудняюсь ответить                                  

6) Какие мероприятия, по Вашему мнению, могут помочь быстрее адаптироваться новым сотрудникам в первое время работы?

1 ответ –  обучение, стажировка                                              

2 ответ – тренинги                                                                     

3 ответ – поддержка со стороны коллектива                           

4 ответ – гибкий график работы                                               

5 ответ - затрудняюсь ответить     

7)    Каков, на Ваш взгляд, психологический климат в данном учреждении?

1 ответ – теплый, человечный

2 ответ – прохладный, каждый интересуется только своими проблемами

3 ответ – ни у кого нет ни до кого дела

4 ответ – затрудняюсь ответить

8) Знаете ли Вы цели, функции, задачи вашего структурного подразделения?

1 ответ – знаю очень хорошо

2 ответ – только в пределах своих обязанностей

3 ответ – не имею представления

4 ответ – затрудняюсь ответить

9)    Знаете ли Вы, какие услуги населению оказывает Ваш отдел?

Продолжение Приложения Б

1 ответ – знаю очень хорошо

2 ответ – знаю частично

3 ответ – мало что знаю

4 ответ – не знаю

10) Можете ли вы назвать  другие  отделы организации, в которой работаете?

1 ответ – могу назвать практически все отделы

2 ответ – знаю только те, с кем мы непосредственно задействованы

3 ответ – затрудняюсь ответить                             

4 ответ – не знаю

11) Знаете ли вы об услугах, которые оказывают населению другие отделы туркомплекса?

1 ответ – знаю все  услуги, оказываемые туркомплексом населению

2 ответ – кое-что

3 ответ – знаю только об услугах отдела, в котором работаю

4 ответ – затрудняюсь ответить

5 ответ – не знаю

12) Хотели бы Вы и в дальнейшем работать в туркомплексе?

1 ответ – да

2 ответ – если найду более оплачиваемую работу, то непременно уйду

3 ответ – если найду более творческую и интересную работу, то уйду

3 ответ -  уйду, если найду работу, где мои способности будут ценить гораздо выше

4 ответ – затрудняюсь ответить

5 ответ – нет

13) С каким животным, природным явлением, предметом Вы ассоциируете  организацию, в которой  работаете?

Благодарим Вас за участие в нашем исследовании.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Методика для изучения привлекательности работы

Уважаемый друг!

Перед Вами опросник, который содержит ряд суждений о различных аспектах работы в трудовых коллективах. Среди предложенных суждений нет плохих и хороших. Все они важны, но для каждого человека каждое по-своему.

В первой части задания, просим Вас оценить по 10-бальной шкале степень справедливости перечисленных суждений для вашей личной работы в данном коллективе, причем 10 баллов - это абсолютно (на 100 % справедливо), т.е. оцениваемое качество постоянно присутствует. Если же, хотя бы и очень редко данное качество не обнаруживается, то следует ставить 9 баллов и т.д. до 0, который означает полное отсутствие данного качества, т.е. никогда такого не бывает. Для ответа вам необходимо написать в соответствующей графе тот балл, который выражает Ваше мнение по данному суждению.

Во-второй части используется тот же опросник. Но теперь Вам следует ответить на вопрос «Если бы вдруг у вас появилась возможность сменить данную работу, то Вы выбрали бы ту, в которой...» При выполнении этой части задания Вам следует ориентироваться на свои желания и интересы.

В ответах будьте самостоятельны, постарайтесь выразить свое личное мнение по поводу каждого суждения, ничего не пропускайте. В самом опроснике ничего не пишите.

Абсолютно справедливо  1098765432 1 0   Никогда так не бывает

  1.  В работе всегда есть что-то новое, незнакомое и потому интересное.
  2.   Хорошие, безвредные для человека санитарно-гигиенические условия труда
  3.  В коллективе теплые и дружеские взаимоотношения между людьми
  4.   У меня много товарищей   по работе, которые меня ценят и уважают

 Продолжение Приложения В

  1.  Есть возможность повышать свою квалификацию, профессиональную грамотность
  2.   Высокая среднемесячная зарплата
  3.   В коллективе существуют отношения непримиримости к разгильдяйству, нечестности, бесхозяйственности
  4.   В коллективе большинство высококвалифицированных, грамотных работников
  5.   У большинства членов коллектива ответственное отношение к своим обязанностям

10 Всегда своевременные ремонт техники и оборудования, поставка сырья и материалов

11 В коллективе постоянно растет производительность труда

  1.   Работа простая, не требует специальной подготовки
  2.   О моей работе не стыдно рассказать друзьям и знакомым
  3.   В процессе работы всегда есть возможность переговорить с товарищами по работе
  4.   Работа требует специальных знаний и умений
  5.   Работа безопасная, не содержит травмоопасных ситуаций
  6.   Большинство в коллективе - это приятные и симпатичные люди, с которыми можно не только хорошо поработать, но и отлично отдохнуть
  7.   Я пользуюсь авторитетом и доверием среди работников нашего коллектива
  8.   Есть возможность поработать на различных операциях, станках, освоить смежные профессии
  9.   Большие премии
  10.  В коллективе сложились отношения взаимопомощи и сотрудничества
  11.   Большинство членов коллектива имеют среднее, в т. ч. среднетехническое, незаконченное высшее образование

Продолжение Приложения В

  1.  В коллективе отсутствуют какие бы то ни было нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, опоздания и т. п.
  2.   В коллективе полностью отсутствует работа в   сверхурочное время и выходные дни
  3.   В коллективе постоянно снижается себестоимость продукции
  4.   Работа легкая, не вызывает физического переутомления
  5.   Моя работа имеет большое значение для деятельности всего коллектива
  6.   Руководитель часто обсуждает со мной различные производственные вопросы
  7.   Работа разнообразная. Требует смекалки, заставляет думать
  8.   Хорошее, удобное оборудование и техника
  9.   В коллективе отсутствуют какие бы то ни было конфликты между работниками
  10.   Администрация предприятия ценит меня как работника
  11.   Есть возможность и созданы все условия для учебы
  12.   Высокая оплата сверх урочных часов и работы в выходные дни
  13.   В коллективе отношения между людьми строятся на основе высокой требовательности и принципиальности
  14.   Большинство работников обучались или обучаются в системе политпросвещения
  15.   Большинство членов коллектива характеризуются творческим отношением к труду
  16.   Работа ритмичная, без штурмовщины
  17.   В коллективе совсем нет брака в работе
  18.   Условия работы позволяют выбрать для себя удобный темп работы
  19.   Продукция, которую я выпускаю, очень важна
  20.   Руководитель всегда интересуется моими  личными делами


Продолжение Приложения В

  1.   Работа требует высокой квалификации
  2.   Хорошо оформлены места общего пользования: столовые, душевые, раздевалки и пр.
  3.   В коллективе сложилась атмосфера доверия и доброжелательности людей друг к другу
  4.   Мой руководитель меня уважает
  5.   Есть возможность постоянно повышать свою экономическую, правовую грамотность
  6.   Хорошее обеспечение членов коллектива: путевками, жильем, детским садом, пионерским лагерем и пр.
  7.   Высокая организованность и сплоченность всего коллектива
  8.   Большинство в коллективе активно участвуют в общественной жизни цеха, предприятия
  9.   В коллективе каждый считает своим долгом бороться за повышения качества продукции
  10.   Удобная сменность
  11.   В коллективе всегда строго выполняются все плановые показатели
  12.   Работа не накладывает на человека большой ответственности
  13.   Наш коллектив играет важную роль в жизни всего предприятия
  14.   Члены коллектива часто проводят вместе свободное от работы время.

Продолжение Приложения В

Бланк для ответов методики по изучению привлекательности работы

балл

балл

балл

балл

сумма

средняя

1

15

29

43

2

16

30

44

3

17

31

45

4

18

32

46

5

19

33

47

6

20

34

48

7

21

35

49

8

22

36

50

9

23

37

51

10

24

38

52

11

25

39

53

12

26

40

54

13

27

41

55

14

28

42

56

балл

балл

балл

балл

сумма

средняя

1

15

29

43

2

16

30

44

3

17

31

45

4

18

32

46

5

19

33

47

6

20

34

48

7

21

35

49

8

22

36

50

9

23

37

51

10

24

38

52

11

25

39

53

12

26

40

54

13

27

41

55

14

28

42

56


ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Анкета

Уважаемый коллега!

Просим Вас ответить на  предлагаемые вопросы. Ваши ответы помогут исследованию корпоративной культуры  туркомплекса

1)  Имеете ли Вы четкое представление о миссии, целях и задачах организации, в которой работаете?

1 ответ – да

2 ответ – кое-что знаю

3 ответ – не имею представления

4 ответ – затрудняюсь ответить

2) Считаете ли Вы, что цели и задачи вашей организации – ваши цели и задачи?

1 ответ – да, безусловно

2 ответ – затрудняюсь ответить

3 ответ - нет

3) Считаете ли Вы, что  имеете возможность влиять на положение дел в вашей организации?

1 ответ – нет

2 ответ – да

3 ответ – затрудняюсь ответить

4) Учитывается ли Ваше мнение при обсуждении какого-либо вопроса в вашем отделе?

1 ответ – да

2 ответ – нет

5) Информирует ли Вас руководство туркомплекса об итогах работы, о проблемах, стоящих перед организацией, о перспективах развития?

1 ответ – да

Продолжение Приложения Г

2 ответ – иногда

3 ответ – нет, никогда

6) У кого, по Вашему мнению, сосредоточена вся административная власть в туркомплексе?

1 ответ – у директора

2 ответ – у директора и начальников отделов

3 ответ – у директора и его «приближенных»

7) Есть ли у вашего директора «любимчики», которых он особо выделяет среди  остальных работников?

1 ответ – нет, он никого не выделяет

2 ответ – есть, он выделяет отдельных сотрудников по способностям

3 ответ – есть, он выделяет своих родственников, принятых на работу

8) Существует ли в вашей организации система  повышения квалификации?

1 ответ – да

2 ответ – нет

9) Кого  отправляют на  обучение, по Вашему мнению?

1 ответ – ведущих специалистов

2 ответ – молодых и перспективных сотрудников

3 ответ – людей, приближенных к директору

4 ответ – другое (назовите, кого)

10) Можете ли вы назвать атмосферу вашей организации гармоничной, доброжелательной, комфортной?

1 ответ – да

2 ответ – нет

3 ответ – затрудняюсь ответить

Благодарим Вас за участие в нашем исследовании


EMBED Excel.Chart.8 \s


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

18543. ПРОВЕРКА НУЛЕВЫХ УСТАНОВОК МЕХАНИЧЕСКОГО ПРИЦЕЛА 12.62 KB
  ПРОВЕРКА НУЛЕВЫХ УСТАНОВОК МЕХАНИЧЕСКОГО ПРИЦЕЛА. Механический прицел считается выверенным если при горизонтальном положении контрольной площадки на казеннике орудия и при горизонтальном положении верхнего среза корзины панорамы по контрольному уровню в продольно
18544. Прибор контрольных измерений (ПКИ) 14.8 KB
  Прибор контрольных измерений ПКИ Для измерения увеличения диаметра канала ствола гладкоствольного орудия типа Т12 с целью определения отклонения начальной скорости снарядов изза износа канала ствола предназначен Прибор ПКИ рис. 2. Данные ...
18545. Определение удлинения зарядной каморы. Приборы ПЗК и ПКИ 18.79 KB
  Определение удлинения зарядной каморы. Приборы ПЗК и ПКИ Для измерения длины зарядной каморы артиллерийских орудий с целью определения падения начальной скорости снарядов вследствие износа канала ствола удлинения зарядной каморы предназнача
18546. АВТОМАТИЗИРОВАННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ 11.2 KB
  АВТОМАТИЗИРОВАННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ проектирование при котором отдельные преобразования описаний объекта и или алгоритма его функционирования или алгоритма процесса а также представления описаний на различных языках осуществляются при взаимодействии человека и ЭВ
18547. CAD-системы 11.92 KB
  НазначениеCADсистемы сomputeraided design компьютерная поддержка проектирования предназначены для решения конструкторских задач и оформления конструкторской документации более привычно они именуются системами автоматизированного проектирования САПР. Как правило в соврем
18548. Условия СОЗДАНИЯ САПР 15.99 KB
  Условия СОЗДАНИЯ САПР Создание и развитие САПР осуществляется самой проектной организацией с привлечением при необходимости других организациисоисполнителей в том числе научноисследовательских институтов и высших учебных заведений. Следует подчеркнуть что созд
18549. Стадии и этапы проектирования САПР 14.82 KB
  Стадии и этапы проектирования. Разработка сложного изделия и конструкторской документации на него является трудоемким процессом с большими затратами. Гост устанавливает разбивку процессов проектирования на отдельные стадии. На каждой стадии решается определенный к...
18550. Блочно-иерархический принцип проектирования САПР 20.3 KB
  Блочноиерархический принцип проектирования. Описание тех.объектов должно быть по сложности согласовано с возможностями восприятия человека и возможностями имеющихся электронновычислительных средств. Однако выполнять это требование в рамках единого описания. Не ра