44357

Управление качеством услуг гостиничного комплекса

Дипломная

Туризм и рекреация

Актуальность данной работы заключается в том, что поиск решения наиболее эффективного управления качеством услуг благоприятно повлияет на функционирование компании, сохранив и укрепив ее позицию, что в дальнейшем повлияет и на конкурентоспособность её в целом

Русский

2013-11-11

1.8 MB

74 чел.

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное автономное образовательное

 учреждение высшего профессионального образования 

«ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ В г. ТАГАНРОГЕ

(ТТИ Южного федерального университета)

Факультет управления в экономических и социальных системах

Кафедра менеджмента

К защите допустить:

Зав. кафедрой

д.э.н., профессор _______________       В.Е. Ланкин

"____"____________2012 г.

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

на тему

Управление качеством услуг гостиничного

комплекса

Руководитель магистерской диссертации

Сударкина Харитина Владимировна

(подпись)

(Фамилия Имя Отчество)

Магистрант, гр. МГМ-20  

Сударкина Анна Петровна

(подпись)

(Фамилия Имя Отчество)

« ___»  _____________2012 г.

Таганрог 2012 г.

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное АВТОНОМНОЕ образовательное учреждение

высшего профессионального образования 

«ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ В г. ТАГАНРОГЕ

(ТТИ Южного федерального университета)

Факультет__Управления в экономических и социальных системах             ______________

Кафедра___Менеджмента    ______________________________________________________

Группа__МГМ-20_______________________________________________________________

ЗАДАНИЕ

по диссертации магистранту

Сударкиной Анне Петровне

1. Тема проекта  Управление качеством услуг гостиничного комплекса ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

утверждена приказом по вузу  № 309-ст от 24.04.12

2.Срок сдачи магистрантом законченного проекта_____09.06.12__________________ ________

3. Исходные данные к проекту__________________________________________________3.1. Литературные источники по теоретическим и методологическим особенностям управления качеством услуг

3.2 Данные  об управлении качеством услуг ОАО ГТОК «Таганрог»,

3.3 Учредительные документы ОАО ГТОК «Таганрог». _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Содержание расчетно-пояснительной записки (перечень подлежащих разработке вопросов)______________________________________________________________________4.1 Экономическое, философское и менеджериальное содержание понятия «качество»

4.2 Основные принципы управления качеством

4.3 Влияние качества на конкурентоспособность в современных условиях рынка

4.4 Формы и методы оценки качества товаров и услуг

4.5 Комплексное управление качеством как организационная проблема

4.6 Мировая практика внедрения комплексного управления качеством

4.7 Общая характеристика методов сбора данных применительно к гостиничному хозяйству

4.8 Характеристика гостиничного комплекса ОАО ГТОК «Таганрог»

4.9 Форма управления в ОАО ГТОК «Таганрог»

4.10 Анализ качества гостиничных услуг

4.11 Корреляционный анализ факторов конкурентоспособности отеля

4.12 Программа контроля качества

4.13 Выявление недостатков существующей системы менеджмента качества

4.14 Предложения по созданию политики в области качества ОАО ГТОК «Таганрог»

4.15 Взаимосвязь изменений системы менеджмента качества и экономического эффекта

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Перечень графического материала (с точным указанием обязательных чертежей)

5.1 «Общая классификация факторов конкурентоспособности»

5.2 «Модель привлекательного качества Кано»

5.3 «Диаграмма, отражающая степень удовлетворенности потребителей»

5.4 «Экспертная оценка конкурентоспособности отеля»

5.5 «Существующая организационная структура ОАО ГТОК «Таганрог»

5.6 «Оптимизированная организационная структура ОАО ГТОК «Таганрог»

5.7 «Уровни зрелости организации»

5.8 «Вопросы для оценки уровня зрелости организации»

5.9 «Корреляционный анализ факторов конкурентоспособности отеля»_____________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Консультанты по проекту (с указанием относящихся к ним разделов проекта)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. Дата выдачи задания

Руководитель_________________________________

(подпись)

Задание принял к исполнению (дата)___________________________________________

Подпись магистранта______________________________

ПРИМЕЧАНИЯ: 1. Это задание прилагается к законченному проекту и вместе с проектом представляется в ГЭК.

2. Кроме задания, студент должен иметь календарный график работы над проектом на весь период проектирования (с указанием сроков выполнения и трудоемкости отдельных этапов).


А
ННОТАЦИЯ

Данная работа посвящена проблеме повышения эффективности управления качеством услуг фирмы. Для этого были рассмотрены понятия в области управления качеством, определена методология анализа существующего уровня качества,  проведен обзор факторов конкурентоспособности с помощью метода экспертных оценок.

По результатам проведенного исследования   были  предложены рекомендации по улучшению системы менеджмента качества, в том числе и внедрению принципов международных стандартов ИСО, что преимущественно важно для процветания фирмы.

Актуальность данной работы заключается в том, что поиск  решения  наиболее эффективного управления качеством услуг  благоприятно повлияет на функционирование компании, сохранив и укрепив ее позицию,   что в дальнейшем повлияет и  на  конкурентоспособность её в целом.

SUMMARY

This work is devoted to the problem of increasing  management efficiency by quality of services of firm. For this purpose were considered concepts of quality management area, was defined the methodology of the analysis of an existing level of quality, was carried out the review of factors of competitiveness by means of method of expert evaluations.

By results of the carried-out research recommendations about quality management system improvement, were offered introduction of principles of the ISO international standards that is mainly important for the firm prosperity.

The urgency of this work consists in the search of the most effective solution management by quality of services. It will favorably affect company functioning, having kept and having strengthened its position that will affect  its competitiveness as a whole further.



ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….8

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ………………………………………………12

1.1. Экономическое, философское и менеджериальное содержание понятия «качества»………………………………………………………………………12

1.2. Основные принципы управления качеством…………………………….16

1.3. Влияние качества на конкурентоспособность в современных условиях рынка……………………………………………………………………………..19

1.4. Формы и методы оценки качества товаров и услуг…………………….23

1.5. Комплексное управление качеством как организационная проблема…27

1.6. Мировая практика внедрения комплексного управления качеством….30

1.7 . Общая характеристика методов сбора данных применительно к гостиничному хозяйству………………………………………………………..33

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА ОАО ГТОК «ТАГАНРОГ»……………………………………………………………39

2.1. Характеристика гостиничного комплекса  и анализ ассортимента услуг ОАО ГТОК «Таганрог» ………………………………………………………..39

2.2. Форма управления в ОАО ГТОК «Таганрог»…………………………..44

2.3. Анализ качества гостиничных услуг…………………………………….46

2.4. Корреляционный анализ факторов конкурентоспособности отеля…..50

2.5. Программа контроля качества……………………………………………53

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ УСЛУГ В ГОСТИНИЧНОМ КОМПЛЕКСЕ…………………………………………………………………..58

3.1.  Выявление недостатков существующей системы менеджмента качества и рекомендации по их устранению……………………………………………58

3.2.  Предложения по созданию политики в области качества ОАО ГТОК «Таганрог»……………………………………………………………………...60  3.3. Взаимосвязь изменений системы менеджмента качества и экономического эффекта………………………………………………………..63

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………66

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….69

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день существует множество подходов к управлению качеством товара. Товар – осязаем, он имеет материальную оболочку. Его можно потрогать, рассмотреть, услуга же – неосязаема.  Это некий процесс, который нельзя потрогать и тяжело измерить. Поэтому, чтобы заинтересовать потребителя воспользоваться предложением именно данного поставщика услуг, необходимо создать комфортные условия, внешнее ощущение благополучия, оказывать почтительный прием клиента, влиять на все его органы чувств так, чтоб он не только захотел вернуться, но и привел с собой еще кого-нибудь. Как известно, обеспечение и контроль качества является одной из современных проблем менеджмента. Поиск решения этой проблемы именно на примере услуг, а не товаров, является той тематикой, которую мы хотим рассмотреть в данной работе.

Управление качеством является одной из ключевых функций как корпоративного, так и проектного менеджмента, основным средством достижения и поддержания конкурентоспособности любого предприятия.

В России внимание к управлению качеством постоянно возрастает. Особенно остро проблема качества встает в свете предстоящего вступления России в члены ВТО – Всемирной Торговой Организации. В этом случае таможенные пошлины, защищающие многие отечественные отрасли, будут снижены, количество импортных продуктов, проникающих на отечественный рынок, существенно возрастет. При этом достойную конкуренцию импорту смогут составить только качественные российские товары и услуги.

Актуальность данного исследования в области анализа качества обусловливается необходимостью в нынешних условиях перехода к рыночным отношениям поиска лучших управленческих решений, совершенствования управления в сфере гостеприимства. Рассмотрение способов анализа качества гостиничных услуг направлено на повышение уровня обслуживания и эффективности производства гостиничных услуг. Важно понимание руководителей гостиниц необходимости постоянно улучшать управление качеством обслуживания, уделять внимание его расширению, реконструкции помещений, внедрению новейших технологий и т.д.

Управление качеством является одной из функций предприятия, которая фактически обеспечивает качество услуг и продукции на высоком уровне за счет разумного и грамотного менеджмента. Большие внимание в ходе работы было уделено рассмотрению международных стандартов серии ИСО 9000. Они предлагают методику разработки и построения системы управления качеством, которая, соответственно, может быть официально сертифицирована, т.е. проверена и признана независимым аккредитованным органом по сертификации. Сертификация системы менеджмента качества показывает другим участникам рынка, что программа управления качеством данного предприятия разработана и организована с учетом определенных требований и эффективно функционирует, что обеспечивает высокие и стабильные показатели уровня качества услуг и продукции данного предприятия.

Основными результатами работы, определяющими ее научную новизну, является: разработка концептуального подхода к анализу проблематики качества гостиничных услуг, базовой позицией которого является положение, что управление качеством не может развиваться в рыночных условиях без учета потребительского влияния.

Предметом исследования является проблема анализа качества услуг на примере деятельности одной из самых известных гостиниц города.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых как в области теоретических аспектов управления качеством, так и в области практики ведения гостиничного бизнеса, а также современные концепции менеджмента качества. В работе используются методы, применяемые при проведении традиционного маркетингового исследования - анкетирование,  анализ экспертных оценок.

Практическая ценность работы заключается в возможности применения результатов и рекомендаций работы для анализа уровня  качества гостиничных услуг в любом отеле. Результаты, полученные в ходе данного исследования, представляют интерес, прежде всего, для управляющих гостиничных комплексов, стремящихся реализовывать перспективные идеи на практике, а также могут быть использованы в качестве иллюстраций при чтении дисциплин направления управление качеством и производственный менеджмент. Разработанный алгоритм проведения анализа уровня качества был апробирован на одном из бизнес-отелей города Таганрога.

Целью диссертационной работы  является рассмотрение и изучение проблем анализа качества услуг в управлении гостиничным предприятием, а так же определение уровня качества услуг исследуемого предприятия и разработка  практических рекомендаций по совершенствованию уровня эффективности управления качеством.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить понятия качества услуг в индустрии гостеприимства;

-  выявить формы и методы оценки качества товаров и услуг;

- ознакомится с мировой практикой внедрения комплексного управления качеством;

- проанализировать существующий уровень качества гостиничных услуг в ГТОК «Таганрог»;

- предложить рекомендации по созданию и обеспечению системы управления качеством на исследуемом предприятии;

-  рассчитать эффективность рекомендуемых мероприятий.

Объектом исследования был выбран ОАО ГТОК  «Таганрог».

 Решить поставленные в исследовании задачи позволяет логически верно построенная структура работы. В нее включены:  введение, три главы, пятнадцать параграфов, таблицы, заключение, приложения, библиографический список . Содержание изложено на 96 страницах.

Результаты диссертационного исследования были одобрены руководством ОАО ГТОК «Таганрог», рекомендации учтены и частично реализованы.


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

1.1. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ, ФИЛОСОФСКОЕ И МЕНЕДЖЕРИАЛЬНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ «КАЧЕСТВО»

Качество относится к разряду таких понятий, о которых все неоднократно слышали и имеют свое представление. Вместе с тем это представление лишь подчеркивает слишком субъективную трактовку содержания термина, в который каждый вкладывает что-то свое, полученное на личном опыте.

Другое затруднение при определении понятия качества возникает по причине слишком тесной связи понятий «качество» и «ценности» (под ценностями в этом контексте подразумевают услуги, имеющие определенную потребительскую значимость). То, что качественно, то одновременно и ценно, но обратное утверждение не всегда верно, и в этом первое существенное различие этих понятий.

Качество, кроме того, часто ассоциируется с роскошью, услугами класса «люкс». Это заключение весьма спорно, поскольку можно получить качественные услуги за умеренную цену и не получить их за большие деньги (качество услуги - это не только ее содержание, но и форма представления).

Таким образом, качество – это в первую очередь чувство удовлетворения клиента от обслуживания, а качественная услуга – это услуга, отвечающая потребностям гостя. Уровень качества, в свою очередь, зависит от степени совпадения представлений клиента о реальном и желаемом обслуживании в гостинице или ресторане.

По словам А. Фейгенбаума, «качество – это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг, это образ жизни» [2, с. 80]. В философском определении Гегеля термин «качество» означает: «Качество есть в первую очередь тождественная с бытием определенность, так как нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет качество» [2, с.82]. Термин «качество» в большинстве стран происходит от латинского термина qualitas. Ниже рассмотрим другие подходы к толкованию качества.

К примеру, модель обеспечения качества услуг ГОСТ Р 50691-94 определяет качество услуги как совокупность характеристик услуги, определяющих ее способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности потребителя [14, с.3].

Во-первых, качество понимается как свойства и характерные особенности товара, которые вызывают удовлетворение потребителя, и как отсутствие недостатков, усиливающее чувство удовлетворения у клиента. Этот тип качества увеличивает издержки. Потребители должны быть согласны оплатить повышенные затраты на дополнительные особенности и свойства товара, либо эти особенности должны делать потребителей более лояльными и расположенными к его приобретению. Гостиничные номера на этажах с консьержем имеют больше свойств и особенностей, чем стандартные комнаты, и требуют более высокой цены.

Второй тип качества может рассматриваться как техническое и функциональное качество. Техническое качество — это то, с чем остался клиент после взаимодействия со служащим. Например, номер гостиницы, блюдо в ресторане, арендованный автомобиль.

Третий тип - функциональное качество. Под данным определением понимается процесс предоставления товара или услуг. Во время этого процесса потребители проходят множество этапов в их взаимодействии со служащими фирмы. Например, функциональное качество может улучшить впечатление от комнаты, которая не вполне оправдала ожидания клиента. Однако если функциональное качество плохое, то ничто другое не исправит возникшее чувство неудовлетворенности у клиента.

Четвертый тип качества — общественное качество (этическое). Это качество убеждения, которое не может быть оценено потребителем перед покупкой, и часто его невозможно оценить и после приобретения товара или услуги.

Например, незнание правил противопожарной безопасности служащими гостиницы в ближайшей перспективе никак не отразится на удовлетворении клиентов. В то же время в отдаленной перспективе это может повлиять на безопасность гостей в случае возникновения пожара. Имидж компании также оказывает воздействие на восприятие качества клиентами. Так, клиент компании, имеющей хороший имидж, может не обратить внимания на незначительные огрехи, посчитав их не типичными, поскольку предоставленное обслуживание в этом случае воспринимает выше. В то же время у фирм с плохим имиджем обслуживание воспринимается ниже.

Многие компании определяют качество как соответствие стандартам и нормативам. Такой подход хорошо работает на операционном уровне производства услуг, особенно там, где могут возникать проблемы с определением потребностей гостей, но он опасен на высшем уровне менеджмента. На этом уровне руководителям важно понимать, что соответствие стандартам является только одним из условий достижения высокого качества.

Качество как цель меняется по мере изменения потребностей гостей. Компания должна не только выделить услуги, лучше других соответствующие потребностям клиентов, но и разработать такое предложение, которое при необходимости можно модифицировать или полностью изменить. Менеджмент должен быть ориентирован на будущее. Д.M. Джуран, совместно с В.Е.Демингом, признанные лидеры движения «качества», выделяют два аспекта этого феномена [3, с.56]:

1) особенности, соответствующие потребностям клиента;

2) отсутствие недостатков.

К. Гронрус в своих исследованиях[8, с.23]  утверждает, что качество – это ощущения гостя. Он замечает, что менеджеры высшего звена должны понимать качество так же, как его понимают клиенты.

Не прожаренный стейк или неопрятный номер с неисправным оборудованием формируют определенное мнение клиента о качестве предоставляемого обслуживания в целом. Тем не менее, это только один из аспектов, характеризующий то, что получает гость и что можно реально оценить (измерить);

Хорошо приготовленный стейк может быть подан угрюмым официантом, и восприятие качества при этом существенно снижается. Функциональный аспект качества – это больше, чем просто взаимодействие персонала с гостями, сюда включается также структура процесса обслуживания клиентов. Самое заботливое и внимательное отношение персонала не сможет компенсировать плохо организованную систему обслуживания. Это аспект качества еще труднее измерить, так как он основывается на субъективном мнении гостя о характере предоставления услуг и его ощущениях, складывающихся от обслуживания в целом.

Основываясь на вышеизложенном, можно так определить содержание понятия «качество» в гостиничной индустрии:

1.Качество – это правильно определенные потребности клиентов. Здесь принимается во внимание концепция, согласно которой необходимо предоставлять продукты/услуги, соответствующие потребностям гостей.

Если у клиента есть потребность оформлять выезд, не выходя из номера, необходимо ему это обеспечить. Если конкуренты не предоставляют еще такой услуги, то у компании появляется возможность достичь преимущества, став первой на рынке. Именно в этом контексте качество создает конкурентное преимущество.

2. Качество – это правильно оказанные услуги. Здесь комбинируется две концепции: услуги должны не только соответствовать потребностям клиента (технический аспект), но и вся система обслуживания должна быть сконструирована таким образом, чтобы обеспечивать и удобство гостей, и хорошие межличностные отношения персонала. В этом значении качество – это основа компетентности.

3. Качество – это постоянство. Здесь имеется в виду необходимость предоставлять продукт/услуги на одном и том же уровне миллионы раз.

Непостоянство – бич гостиничной индустрии. Общество не любит неприятных сюрпризов и ожидает определенных вещей, ассоциирующихся с имиджем конкретной торговой марки. Когда торговая марка не оправдывает ожиданий, формируется негативное восприятие. Поэтому можно сказать, что качество – это хорошее исполнение.

В обязанности руководителя, управляющего «качеством» входит объединение этих трех аспектов качества в единую систему предоставления услуг.

Так же рассмотрим  некоторые термины и определения в области качества согласно МС ИСО 9000:2005.

Система менеджмента качества - система для разработки политики и целей и достижения этих целей [14, с.14].

Планирование качества – часть менеджмента качества, направленная на установление целей в области качества и определяющая необходимые процессы жизненного цикла продукции и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества [14, с.15].

1.2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Сегодня в мире используются различные системы управления качеством. Но для успешной деятельности в настоящее время они должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передовыми международными компаниями. Эти принципы  составляют основу международных стандартов в области управления качеством ИСО серии 9000:2005[14, с.3].

Первый принцип – ориентация на потребителя. Стратегическая ориентация на потребителя, соответствующим образом обеспечиваемая организационно, методически и технически, жизненно необходима каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка.

Второй принцип – роль руководства. В соответствии с ним руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.

Третий принцип – вовлечение работников. Это одно из ключевых положений, в соответствии с которым каждый работник должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя  потребность в улучшениях.

Четвертый принцип – процессный подход и органично с ним связанный пятый принцип – системный подход к управлению. В соответствии с этими принципами производства товаров, услуг и управление рассматриваются как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс – как систем, имеющая вход и выход, своих поставщиков и потребителей.

Постоянное улучшение – шестой принцип. Двадцать лет назад стратегия качества базировалась на концепции оптимального качества. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшения недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.

Седьмой принцип - принятие решений, основанных на фактах. Реализация этого положения призвана исключить необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основе. Наиболее распространенными сейчас являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками – последний восьмой принцип, суть которого очевидна.  Его необходимо соблюдать по отношению, как к внешним, так и внутренним поставщикам.

За рубежом единство в принципах управления качеством практически отсутствует. Все они, как правило, носят не методологический, а скорее прагматический характер. Чаще всего это установки или постулаты по формированию поведения менеджеров в плане достижения целей в области качества. Иллюстрацией могут служить постулаты, рекомендованные известным американским специалистом по управлению качеством Э. Демингом [1, с.11]. Концепцию требований и поведения менеджеров он отразил в 14 принципах, сущность которых сводится к следующему:

1. Постоянной целью деятельности должно являться улучшение качества продукции и услуг;

2. Не должно допускаться ни одного дефекта в любой сфере деятельности;

3. Требовать от поставщиков исходя из используемых статистических методов гарантий качества поставляемых видов продукции;

4. Не заключать контракты на поставку продукции, ориентируясь на низкие цены;

5. Изготовитель должен обнаруживать проблемы с качеством и решать их;

6. Обучаться должны все работающие на предприятии;

7. Использовать новые методы управления;

8. Не допускать у сотрудников боязни ответственности за ошибки в работе;

9. В деятельности отделов не должно быть никаких барьеров;

10. Не использовать в организации работ призывы и лозунги, не подкрепленные реальными действиями;

11. Не оценивать количественными нормами деятельности никого из сотрудников;

12. Устранять все причины, уменьшающие у сотрудников чувства уважения и гордости к своей квалификации;

13. Поощрять стремление к обучению, повышению образования и к самообразованию;

14. Руководители высшего звена должны четко устанавливать свои обязательства в области качества.

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод: для успешного функционирования фирмы на рынке руководству компании необходимо проанализировать основные принципы управления качества. Внедрение их всех одновременно – задача сложная, а иногда и бесполезная. Поэтому рекомендуется  постепенная реализация вышеперечисленных правил и отсечение тех, которые не приносят пользы компании. Каждая фирма неповторима, поэтому не может существовать единого аппарата управления качеством. Можно только адаптировать существующие теоретические принципы к реальной ситуации.

1.3. ВЛИЯНИЕ КАЧЕСТВА НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ РЫНКА

Роль и значение качества постоянно возрастает под влиянием развития технологий производства и потребностей человека. Подъем уровня культуры и образования с каждым днем делает потребителей все более разборчивыми и придирчивыми.

В Российской Федерации последние годы (2005-2011 гг.) отмечены высокими темпами рост количества организаций, предоставляющих гостиничные услуги, как в отдельных регионах, так и по стране в целом [6, с. 13]. В свою очередь увеличение численности отелей ведет к увеличению рынка услуг гостиничного сервиса. В сложившейся ситуации вероятно увеличение конкуренции в данном сегменте рынка между предприятиями.

Целесообразно сформировать шесть групп факторов конкурентоспособности услуг: временные; экономические; доступность и ассортимент услуг; надежность услуги; эффективность контактов с персоналом; репутация (имидж) предприятия и сервиса (таблица 1).


Таблица №1.1

 Общая классификация факторов конкурентоспособности услуг [1, с.32]

Группы факторов

Основное значение факторов для потребителя

Временные

Потери времени, планирование своей деятельности

Экономические

Расходы, удобство платежа

Доступность и ассортимент услуг

Возможность и удобство получения услуги

Надежность услуги

Уверенность в получении ожидаемых и обещанных услуг

Эффективность контактов с персоналом

Удовлетворение вкуса и симпатий в результате общения, уверенность в персонале, восприятие психологического  климата в фирме

Репутация (имидж) сервисной организации

Удовлетворенность и уверенность в фирме и персонале,

убежденность в правильности выбора

Несмотря на то, что понятие качества сервиса и его основные детерминанты отличаются нечеткостью и неопределенностью, важность этого понятия для предприятия и его клиентов очевидна. Среди экономистов и специалистов по менеджменту сервиса главенствует утверждение о том, что качество услуг является определяющим фактором их конкурентоспособности.

В настоящее время управление качеством постепенно становится комплексным системным подходом, объединяющим в единую, охватывающую все предприятие систему.

Первым шагом к интеграции систем менеджмента качества в комплексные системы управления предприятиями стала формализация свода знаний в области качества и комплекса методов и средств его обеспечения. Следующим шагом в этом направлении должно стать применение моделей TQM и стандартов ИСО серии 9000:2000 в качестве основы для создания комплексных систем управления с учетом особенностей конкретного предприятия.

Идея всеобщего управления на основе качества (Total Quality Management, или TQM) была впервые выдвинута доктором Армандом В. Фейгенбаумом [5, с.21]. Дальнейшее организационное совершенствование предприятий происходило в следующих четырех направлениях:

1) интеграция принципов TQM с методом экономного производства и концепцией «производство точно в срок»;

2) внедрение систем менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000;

3) совершенствование бизнес-процессов путем самооценки с использованием

критериев, содержащихся в модели делового совершенства EFQM (European Foundation for Quality Management);

4) применение статистических методов для управления качеством в сочетании с методологией «Шесть сигм».

Современный подход к управлению качеством предполагает объединение всех перечисленных направлений организационного совершенствования в единую систему с целью достижения удовлетворенности всех заинтересованных сторон.

В настоящее время наиболее перспективна так называемая теория привлекательного качества (thetheory of attractive quality), позволяющая лучше понимать, как клиенты оценивают и чувствуют атрибуты предлагаемых услуг. Основной смысл теории привлекательного качества доктора Кано [12, с. 102] отражен на диаграмме, представленной на рисунке 1. Кривые на диаграмме связывают уровень удовлетворенности потребителей с полнотой выполнения поставщиком требований к услугам.

Рисунок .1. Модель привлекательного качества (Кано)

Теория привлекательного качества различает три категории свойств продукции (услуг). Средняя кривая относится к тем свойствам, требования к которым потребители способны точно сформулировать и четко изложить в документах на поставку продукции (высказанные или явные требования). В данной теории дополнительно к четко сформулированным требованиям вводится еще две категории так называемых невысказанных или подразумеваемых требований. Одну из них составляют требования к качеству продукции (верхняя кривая), настолько хорошо всем известные, что любой грамотный потребитель считает их само собой разумеющимися (подразумеваемое качество) и не задумывается об их формулировках, определяя свои потребности в той или иной продукции. Вторую категорию невысказанных требований (нижняя кривая) составляют такие характеристики качества, о существовании которых потребитель даже не догадывается и не понимает, как их можно использовать для улучшения результатов и повышения производительности тех работ, в которых он использует данную продукцию или услугу (скрытое качество).

Теория привлекательного качества доктора Кано позволяет интегрировать все три категории требований в едином определении понятия «качество продукции», которое способно описать фундаментальные соотношения между конструктивными характеристиками изделия или услуги и поведением потребителей.

В наше время выживаемость любой фирмы и устойчивость ее положения на рынке товаров и услуг определяется уровнем конкурентоспособности. Одни и, пожалуй, самым основным критерием конкурентоспособности является качество выпускаемого товара, оказываемой услуги и его стабильность. Качество это первое на что обращает внимание покупатель и отдает свое предпочтение. Качество определяет авторитет фирмы, увеличение ее прибыли, ее рост и процветание.

1.4. ФОРМЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ТОВАРОВ И УСЛУГ

Оценка качества есть осознание того, в какой степени те или иные продукты труда могут удовлетворять определенные потребности человека и общества. Однако если оторваться от содержательной стороны оценки и рассматривать ее с формальных процедурных позиций, то она может быть определена как совокупность операций, включающая выбор номенклатуры показателей качества, определение их численных значений, а также значений базовых и относительных показателей с целью обоснования наилучших решений, реализуемых при управлении качеством продукции. Другими словами, оценка уровня качества будет складываться из следующих операций: выбора системы показателей качества; измерения, т. е. сопоставления с известными величинами некоторой шкалы и получения численных значений; оценки полученных результатов.

Такая структура позволяет наметить некоторые общие принципы классификации существующих форм и методов оценки качества товаров и услуг. Сложность этой проблемы связана, прежде всего, с невозможностью выбора единого основания, по которому можно было бы систематизировать сложившуюся практику оценки. Поэтому мы ограничимся классификацией видов и методов оценки по нескольким признакам, учитывающим как структуру этого процесса, так и особенности применения оценки качества товаров и услуг.

Оценки качества по выбору системы показателей, или, иначе говоря, по их виду, можно разделить на: дифференцированные, комплексные и смешанные[4, с.61].

При дифференцированной оценке анализируется обычно одно или несколько отдельных свойств и параметров изделия, по которым в ряде случаев судят о качестве вещи в целом. При комплексной оценке объектом оценки является качество вещи в целом. Смешанная оценка применяется тогда, когда ряд показателей качества оценивается комплексно, а ряд- дифференцированно.

Существенным недостатком дифференцированного метода оценки является невозможность сопоставления отдельных показателей между собой в связи с тем, что они выражаются в разных единицах. Кроме того, дифференцированная оценка не позволяет однозначно ответить на вопрос об уровне анализируемого объекта в целом.

Комплексный метод оценки нашел в настоящее время широкое применение и используется в большинстве современных методических положений и рекомендаций. Он заключается в проведении определенных процедур, в итоге которых получают обобщенное оценочное суждение об объекте. Процесс комплексной оценки включает, прежде всего, отбор тех показателей, на основе которых предполагается судить об уровне качества изделия в целом. Затем каждый из отобранных показателей оценивается количественно тем или иным способом, и результаты этих дифференцированных оценок приводятся в сопоставимый вид. После этого определяют коэффициенты весомости всех отдельных показателей, т. е. выясняют значимость каждого из них в общей структуре качества изделия. Чаще всего эта процедура осуществляется квалифицированными экспертами. В заключение все дифференцированные показатели качества вместе с их коэффициентами весомости объединяют в один комплексный показатель на основе определенной математической зависимости.

По типу и характеру действий все оценки качества можно разделить на прямые и косвенные. Прямые - это оценки с непосредственным измерением показателей качества изделия. Косвенные - оценки качества изделия по косвенным признакам, непосредственно к изделию не относящимся.

Косвенная оценка показателей качества, особенно для изделий культурно-бытового назначения, нашла в последнее время широкое применение. Это объясняется тем, что большинство потребительных параметров не может быть измерено непосредственно, и приходится прибегать к поиску опосредованных приемов определения их уровня.

По средствам анализа и измерения все оценки могут быть проведены четырьмя методами:

1) лабораторным методом, когда для анализа и измерения используются специальные приборы (данный метод применительно к анализу качества гостиничных услуг не подходит, поэтому более подробно останавливаться на нем не будем);

2) органолептическим методом, когда для анализа и измерения используют органы чувств человека (зрение, осязание, обоняние, слух);

3) экспертным методом, когда инструментами анализа и измерения служат информация, опыт и интуиция эксперта;

4) смешанным методом, когда часть показателей качества определяется инструментальным, а часть - органолептическим или экспертным методами.

Органолептический метод предполагает получение количественной величины показателей качества с помощью органов чувств человека. Для этого метода характерно непосредственно-чувственная оценка, основанная на физиологических особенностях человека. Метод требует наличия специалиста, который определяет присутствие или интенсивность воздействия отдельных свойств (параметров) изделия.

Органолептическим методом оцениваются такие показатели как: силуэт изделия, внутренняя и внешняя отделка, структура, колористическое оформление, отделка ткани, трикотажных изделий, вкус, запах, цвет, структура, консистенция пищевых продуктов.

Экспертный метод оценки находит в настоящее время все более широкое применение. Это объясняется как сравнительной простотой проведения оценки, так и довольно большой ее универсальностью. Экспертный метод используется там, где нет возможности применить лабораторные методы.

Смешанный метод оценки используется в том случае, когда отдельные группы свойств измеряются и оцениваются, например, лабораторным методом, а другая часть - органолептическим.

По форме выражения оценки могут быть: метрические, балльные и безразмерные (относительные).

Метрические оценки подразумевают выражение их результатов в существующих системах метрических единиц. Обычно метрические оценки выставляются после применения лабораторного метода измерения.

Балльные оценки представляют собой способ выражения результатов оценки в баллах. Этот способ выражения результатов оценки широко применяется при использовании органолептических и экспертных методов. Особенно широкое применение получила система балльных оценок при органолептическом анализе качества продукции. Разрабатываются принципы построения различных систем. В настоящее время применяют 5-, 10-, 20- и 100-балльные системы.

Дифференцированная оценка разделяется на оценку по единичному ведущему показателю; оценку по минимальному показателю (включая оценку по минимальному «взвешенному» показателю); оценку по группе ведущих показателей (включая оценку по группе ведущих «взвешенных» показателей). Простейшим способом дифференцированной оценки является широко применяемый в товароведении способ оценки качества изделий «по одному главному показателю». Типичным примером оценки качества изделий по ведущему показателю является сравнительная оценка электроламп одинаковой мощности, яркости, экономичности по времени горения. Бесспорно, этот способ оценки качества изделий является приблизительным, ибо он не учитывает множество свойств, характеризующих современный продукт труда. В то же время он может играть роль предварительного сита, позволяющего отсеять определенное количество изделий без тщательного анализа их качества. Например, с помощью такой оценки можно проводить предварительную работу для выяснения вопроса о том, следует ли проводить оценку эстетических свойств представленных изделий.

1.5. КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ КАК ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРОБЛЕМА

Любая современная организация должна разработать, документировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность в соответствии с  требованиями международного стандарта.

Согласно изданию МС ИСО 9000:2005 [8, стр.14], система менеджмента качества - это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс.

Комплексное управление качеством - стратегия преобразований внутри организации, которая предполагает, что постоянное повышение производительности труда может быть достигнуто при применении философии качества и статистических методов. Ведущими исследователями в этой области являются  Эдвард Деминг, Джозеф Джуран и Филип Кросби.

По теории Деминга, необходимые преобразования возможны при условии устранения смертельных болезней управления и выполнения 14 пунктов. Наиболее опасными болезнями являются: отсутствие постоянной цели, ориентация на краткосрочную перспективу, опора на легкодоступную информацию (и отсутствие должного внимания к сбору данных для усовершенствования процесса), частая смена руководящих кадров, чрезмерные затраты на медицинское обслуживание и др. Список задач включает:

- обеспечить постоянство цели;

- принять новую философию;

- не заключать контракты по самой низкой цене;

- улучшать каждый процесс;

- сделать обучение персонала постоянным;

- ввести лидерство;

- устранить барьеры между отделами;

- отменить произвольно устанавливаемые нормы выработки;

- устранить препятствия, которые мешают сотрудникам гордиться своей работой;

- ввести программу образования и самосовершенствования;

- добиться, чтобы улучшение качества стало делом каждого. [3, с.63].

За всем этим стоит понимание того, что организация, а не служащие, является объектом управления. Организация - это система взаимосвязанных процессов (в цепи поставщик-клиент), разработанная администрацией. Цель состоит в том, чтобы снизить колебания в этих процессах путем привлечения служащих к максимальному удовлетворению ожиданий клиента. Лидер должен обладать теорией о том, как добиться выполнения перечисленных выше задач. Фактически утверждается, что руководители, а не служащие, в 94% случаев виноваты в проблемах, которые возникают в организациях. Теория, которой надлежит пользоваться руководителям, состоит из трех компонентов: знания о колебаниях качества, понимание того, что рост качества снижает издержки, и освоение психологии сотрудничества.

Джуран, так же как и Деминг, внес значительный вклад в теорию качества. Подобно Демингу, он предлагает список из десяти шагов по усовершенствованию качества:

- добиться внимания к качеству;

- установить цели его совершенствования;

- организовать достижение целей;

- обеспечить обучение;

- осуществлять проекты по решению проблем;

- постоянно сообщать о ходе работы;

- признавать заслуги сотрудников;

- извещать всех о результатах;

- вести учет и "встроить" работу по повышению качества в оперативные системы организации [7, с.10].

Три первостепенные управленческие функции по осуществлению успешных преобразований включают:

- планирование качества (разработка систем, необходимых для выполнения пожеланий клиента),

           - контроль качества (оценка фактического исполнения) и организацию повышения качества (формирование предпосылок, необходимых для улучшения).

Филипп Кросби выделил четыре абсолюта качества [9,с.33]:

- определение качества (качество означает соответствие стандартам),

- система достижения качества (предотвращение дефектов),

- норма работы (отсутствие дефектов) и

- измерение (оценка затрат, вызванных несоответствием норме).

При некоторых различиях подходов к тому, как можно добиться качества, теории этих трех специалистов имеют общую цель - создать единую комплексную систему качества с опорой на непрерывное совершенствование и активное заинтересованное участие сотрудников. Авторы также полагают, что статистические инструменты (например, диаграммы Парето, кривые роста) и управление типа партисипативного, мозговой штурм и кружки качества не порождают качества автоматически. Способность человеческого сознания определять и решать проблемы должна направляться комплексным подходом к качеству. В целом комплексное управление качеством - это революционный способ управлять организациями, потому что он предполагает системный подход, долговременные перспективы, глубинные изменения в отношениях служащий-предприниматель и бесконечный поиск совершенства.

1.6. МИРОВАЯ ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ КОМПЛЕКСНОГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Комплексное управление качеством теперь используется широким кругом общественных и частных организаций. Недавние исследования [15, c.172] показывают, что более 75% компаний видят в качестве свою главную цель и 80% из 1000 крупнейших фирм имеют программы повышения качества. В конце 1980-х гг. национальное правительство создало Федеральный институт качества, чтобы поддержать инициативы по развитию качества, и уже к 1992 г. 2/3 агентств использовали ту или иную форму комплексного управления качеством.

Популярность метода комплексного управления качеством можно объяснить, взглянув на перечень его безусловных успехов (в Японии и других странах, а также в таких американских фирмах, как "Ксерокс", "Федерал Экспресс", корпорации "Корнинг", "Моторолла" и "Форд").

Помимо этого следует учесть, что комплексное управление качеством объединяет много схожих управленческих подходов (научное управление, групповую динамику, организационное развитие, корпоративную культуру) и согласуется со многими широко признанными ценностями (например, гуманизмом). Внимание к качеству в государственном секторе особенно важно, поскольку существует конкуренция со стороны частных фирм и работу правительства часто оценивают по меркам частного сектора. Активное использование методов улучшения качества поощряется через конкурсы с присуждением наград (например, премия Деминга в Японии и конкурс Болдриджа в США), по условиям которых победители обязаны делиться передовым опытом. Эти конкурсы стали важным катализатором для преобразования организаций, ускоряя процесс совершенствования и подвергая результаты внешней оценке. Чтобы создать эталон для большого количества организационных и национальных стандартов качества, Международная организация по стандартизации в Женеве (Швейцария) в 1987 г. разработала набор единых стандартов, ISO 9000-9004. Признанная более чем в 50 странах, она обеспечивает основу гарантии качества в процессе производства, которая может использоваться во всем мире, что составляет важный аспект международной торговли. Компании, желающие конкурировать на мировом уровне, могут пройти сертификацию на соответствие требованиям ISO 9000-9004, что предполагает осуществление программы качества, отвечающей условиям Международной организации по стандартизации.

Потенциал комплексного управления качеством поддерживается рядом факторов: историями успеха победителей конкурсов, движением за качество (его профессиональными ассоциациями, местными отделениями, консультантами, на конференциях и в журналах) и заметными изменениями во взглядах менеджеров по прошествии определенного времени. Некоторые исследователи утверждают, что комплексное управление качеством ведет к постиндустриальной революции, так же как научное управление привело к индустриальной революции; а разработка систем качества представляется необходимой мерой, если организации хотят процветать в будущем.

Не умаляя достоинств комплексного управления качеством, необходимо, однако, упомянуть и о недостатках. Во многих организациях попытки осуществлять программы повышения качества потерпели провал. Это не удивительно, учитывая тот факт, что многие терпят неудачу уже на первых стадиях из-за болезней управления и сложностей с принятием новой парадигмы работы. Кроме того, радикальные изменения окружающей среды современного бизнеса могут погасить любую инициативу в сфере управления.

Таким образом, несмотря на потенциальные возможности, перспективы комплексного управления качеством неясны. Есть три варианта его будущего развития.

Первый: организация, разочарованная неудачей в применении новомодного подхода, возвращается к своему традиционному управлению.

Во втором случае наблюдается частичный успех, и комплексное управление качеством рассматривается как полезное новшество, хотя со своими ограничениями и завышенными ожиданиями. В этой ситуации организации проводят отдельные мероприятия по повышению качества на наиболее благополучных участках. Соответственно таким учреждениям не хватает новой общей стратегии управления - они поддерживают установившуюся в организации практику, несовместимую с комплексным управлением качеством, таким образом, ограничивая его потенциал. Не происходит общего преобразования организационной культуры.

Третий сценарий развития комплексного управления качеством предполагает, что оно развертывается со всей полнотой. Программы повышения качества принимаются всеми организациями во всех отраслях экономики, по мере того как остатки традиционного управления отбрасываются, и комплексное управление качеством входит в повседневную практику. Эти три сценария не обязательно взаимно исключают друг друга, первый может привести ко второму, который, в свою очередь, может проложить путь к третьему.

Большинство современных подходов вышло из комплексного управления качеством, и нет оснований считать, что данная концепция застыла в своем развитии, так как составной частью ее философии является постоянное совершенствование. То, что некоторые считают ее модным увлечением, не умаляет ее достоинств. Преобразования всерьез и надолго могут произойти только тогда, когда подлинно инновационные идеи проводятся в жизнь полностью.

1.7. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ СБОРА ДАННЫХ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К ГОСТИНИЧНОМУ ХОЗЯЙСТВУ

Голубков Е.П. в своей статье «Общая характеристика методов сбора данных», опубликованной в журнале «Маркетинг в России и за рубежом» [16, с.48] различает качественные и количественные методы маркетинговых исследований.

К качественным он относит наблюдения фокус-группы, глубинные интервью, анализы протоколов, проекционные и физиологические измерения. К количественным – различного вида опросы. Рассмотрим три метода маркетинговых исследований - наблюдение, эксперимент, опрос.

Наблюдение – один из способов сбора первичных данных, когда исследователь ведет непосредственное наблюдение за людьми и обстановкой.

Другой способ сбора данных – эксперимент. Эксперимент подходит для выявления причинно-следственных связей.

Наблюдение лучше всего подходит для поисковых исследований, тогда как опрос, один из наиболее трудоемких способов сбора первичной информации, наиболее удобен при проведении описательных исследований. Опросы проводятся обычно для выявления предпочтений клиентов о качестве или ассортименте предоставляемых услуг. Это позволяет фирме определиться в выборе маркетинговых воздействий.

Опросами, наблюдениями и экспериментами могут заниматься агенты по сбыту или другие сотрудники фирмы, совмещающие их проведение со своей основной работой или занимающиеся этим в специально выделенное время.

Например, целью отеля является привлечение как можно большего числа деловых путешественников. Прежде всего, устанавливается, кто делает заказ на проживание деловых путешественников. Для этого проводится опрос.

Ниже приведены данные исследования постоянных посетителей различных отелей относительно источников резервирования: [20, с.12]

- самостоятельно 51%

- через секретаря или помощника 30%

- коммерческое агентство путешествий 15%

- собственное агентство путешествий 3%

- другие 1%.

Таким образом, используя результаты такого опроса, менеджер отдела маркетинга отеля может планировать и проводить какие-то конкретные акции по привлечению клиентов.

Существуют также различные орудия исследования. При сборе первичных данных можно использовать анкеты или механические устройства. Анкета – самое распространенное орудие исследования при сборе первичных данных. В широком смысле, анкета – это ряд вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответы. Анкета требует тщательной разработки, апробации,  и устранения ошибок до начала ее использования. При разработке анкеты особое внимание нужно обратить на форму вопросов, их последовательность и формулировку. Не желательно включение вопросов, на которые не захотят отвечать или которые не требуют ответа. Исследователи маркетинга выделяют два типа вопросов: закрытые и открытые. Закрытый вопрос включает в себя все возможные варианты ответов, и опрашиваемый просто выбирает один из них. На открытый вопрос нужно отвечать своими словами. Открытые вопросы дают больше информации, так как опрашиваемый не связан определенным ответом и они особенно полезны на поисковом этапе исследования. Ответы на закрытые вопросы легче интерпретировать и сводить в таблицы.

Формулировка вопросов должна быть простой, недвусмысленной, не влияющей на ответ. Первые вопросы должны по возможности заинтересовать опрашиваемого. Трудные или личные вопросы лучше поставить в конец.

Кроме анкет используются различного рода механические устройства, например, специальный аппарат, с помощью которого можно определить какой цвет воспринимается глазом лучше всего или аппарат, который фиксирует все включения и выключения телевизора и номера каналов.

Применительно к анализу уровня качества гостиничных услуг на примере ОАО ГТОК «Таганрог», именно анкетный метод позволит наиболее полно изучить предпочтения целевой группы.

Существуют также различные способы связи с аудиторией, а именно: интервью по телефону, анкеты, рассылаемые по почте, личные интервью, групповые интервью. Для сбора данных об уровне сервиса на предприятии используется ряд методов, включающих, например, контрольные закупки для последующего сравнения, скрытые закупки, анализ жалоб и предложений, команды аудита сервиса и др. Специфичным именно для гостиничного бизнеса является метод экспертных оценок, предполагающий обращение к команде экспертов – людей, наиболее компетентных по исследуемым вопросам. Во время проведения такого исследования, отобранные и пользующиеся доверием эксперты, заполняют опросный лист. Необходимо заметить, что обращение к экспертам для определения уровня качества гостиничных услуг является абсолютной нормой для зарубежного гостиничного бизнеса. Например, в международных гостиничных корпорациях существуют так называемые «контролеры качества», которые, вооружившись листами контроля, оценивают данной гостиницы с точки зрения профессионала. Однако присутствия контролеров для обеспечения высокой эффективности работы отеля обычно бывает недостаточно по следующим причинам:

1. Такое понятие как «качество гостиничных услуг», невозможно определить только с точки зрения специалиста гостиничного хозяйства. На него необходимо взглянуть глазами клиента;

2. Только постоянное, поступательное соблюдение стандартов качества способно на самом деле локализовать тенденцию повышения или понижения его уровня;

3. Путь от возникновения возможной проблемы до ее устранения по системе «контролеров качества» долог и непродуктивен.

Из всей совокупности возможных методов анализа одним из наиболее перспективных является балльный метод. Его можно использовать не только для анализа, но и для планирования и прогнозирования. Этот метод позволяет объективизировать совокупность субъективных мнений.

Существует общая методология баллового метода, которую в формализованном варианте можно представить следующим образом:

- Формулирование цели проведения экспертного анализа;

- Определение группы специалистов, обеспечивающей проведение экспертизы;

- Разработка и обеспечение проведения экспертного анализа;

- Формирование группы экспертов, участвующих в экспертизе;

- Разработка анкеты с формулированием вопросов;

- Проведение анкетирования.

Выбор способа связи с аудиторией зависит от целей, задач исследования. Все эти способы по-своему хороши. Следующим этапом маркетингового исследования является извлечение из полученной информации наиболее важных данных и результатов. Эти полученные данные сводятся в таблицы и обрабатываются с помощью статистических методик.

Исследователь должен стремиться к тому, чтобы предоставляемые им результаты маркетингового исследования были четкими и с наименьшим числом неопределенностей. Эти результаты дадут управляющим по маркетингу возможность принимать более взвешенные решения.

Например, результаты нескольких независимых исследований помогают менеджерам гостиниц в разработке услуг для регулярных деловых путешественников. Компания Master Card проводила исследование [19, с.4], где был поставлен вопрос «При равных условиях местонахождения, цен и чистоты отеля, какие другие факторы являются наиболее важными при принятии решения?».

Были получены следующие результаты:

- наличие ресторана - 32%

- уровень качества обслуживания - 22%

- обстановка комнат - 10%

- контингент гостей - 11%

- наличие тренажеров и оборудования для отдыха - 12%

- предшествующий опыт - 10%

- безопасность - 3%

Таким образом, компания, в конкретном случае гостиница, заинтересованная в увеличении числа клиентов - деловых путешественников и удержании числа постоянных клиентов - деловых путешественников, имея данные этого исследования, может работать над улучшением качества и расширением диапазона услуг, на которые деловые путешественники обращают большее внимание.

Выводы

Подводя итоги первой главы, отметим: гостеприимство - это одно из фундаментальных понятий человеческой цивилизации. В настоящее время под воздействием научно-технического процесса  оно превратилось в мощную индустрию, в которой работают миллионы профессионалов, создавая уют и комфорт на благо людей. 
Индустрия гостеприимства объединяет различные профессиональные сферы деятельности людей: туризм, гостиничный и ресторанный бизнес, общественное питание, отдых и развлечения, организацию конференций, семинаров и выставок, спортивную, музейно-выставочную, экскурсионную деятельность, а также сферу профессионального образования в области гостеприимства.

В последние годы гостиничный рынок характеризуется ростом предложения при одновременном сокращении спроса на услуги размещения. Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Исходя из этого, потребители выбирают производителя услуг, стремясь к достижению максимальной удовлетворенности качеством по оптимальной цене.

В ходе работы были рассмотрены ключевые подходы к определению понятия качества. Данный термин был проанализирован с философской, экономической и менеджериальной точки зрения. Подробно  были описаны основные принципы менеджмента качества и мировая практика их внедрения. Особый интерес для менеджмента имеет вопрос степени влияния качества на конкурентоспособность предприятия, что так же было освящено. В завершении была дана характеристика методов сбора данных применительно к гостиничному хозяйству. Это процедура являлась необходимой для выбора инструментария, с помощью которого были проведены исследования во второй главе.


ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА ОАО ГТОК «ТАГАНРОГ»

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО ГТОК «ТАГАНРОГ»

Гостиница — коммерческое предприятие, производящее и предлагающее на рынке свой продукт в виде комплекса услуг, среди которых основными являются услуга размещения и услуга питания [11,с.126].

Акционерное общество «Гостиничный туристско-оздоровительный комплекс «Таганрог» является открытым акционерным обществом. Общество создано без ограничения срока его деятельности. Место нахождения общества: Российская Федерация,  347931, Ростовская область,  г. Таганрог, ул. Дзержинского, 161. Таганрог — это курортный город для приятного морского отдыха на Азовском море для всей семьи, а так же это родина А.П. Чехова. Поэтому сфера туризма является важной частью общественной жизни  города.

Целью общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Общество осуществляет следующие виды деятельности:

Основной:

-  предоставление гостиничных услуг.

Дополнительные:

  •  розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;
  •  розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво;
  •  розничная торговля хлебом, хлебобулочными и кондитерскими  изделиями;
  •  деятельность ресторанов;
  •  деятельность баров;
  •  поставка продукции  общественного питания;
  •  сдача внаем собственного  нежилого  недвижимого  имущества.          

Уставный капитал общества составляет 124 336 (Сто двадцать четыре тысячи  триста тридцать шесть)рублей. Уставный капитал разделен на 15 542 (Пятнадцать тысяч  пятьсот сорок две) штуки обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 8 (Восемь) рублей каждая (размещенные акции).

В 2008 году сеть Don-Plaza приобрела и реконструировала крупнейший отель в Таганроге. С этого периода ГТОК «Таганрог» получил все преимущества сетевого отеля. Имидж и лояльность потребителей значительно возросла. Реализация данного проекта  явилась серьезным шагом к важной цели — развитию региональной сети и формированию единого информационного и бизнес-пространства.

ГТОК «Таганрог» является 4*отелем, имеет очень удачное расположение, так как в любой конец города можно добраться за 20 минут. Предоставляются следующие виды услуг:

- Номера уровня 4*, соответствующие европейским стандартам,

- Современный конгресс-центр вместимостью до 250 человек,

- Ресторан «Толстый и Тонкий»,

- Лобби-бар «Якорь и корица»,

- Организация крупных торжеств,

- Трансфер и транспортное обслуживание,

- Услуги Бизнес-Центра,

- Экскурсии,

- Яхтинг,

- Камера хранения,

- Сенсорный терминал для приема платежей,

- Завтрак по системе «Шведский стол»,

- Массажный кабинет,

- Междугородняя и международная связь,

- Бытовые услуги (стирка, глажение, ремонт одежды).

Конгресс-центр ОАО ГТОК «Таганрог» — центральная деловая и информационная площадка г. Таганрога и Юга России. Отель располагает конференц-залами для проведения любых мероприятий: от крупных общественных встреч и до приватных VIP-переговоров. Комфорт участников обеспечивается автономной системой климатотехники и удобной итальянской мебелью. Отель предоставляет широкий спектр оборудования: уникальные звуковые и световые системы, презентационное оборудование, интернет для проведения видео- и online-конференций, выделенные телефонные линии. С учетом пожеланий предоставляются трансформируемые залы различной площади вместимостью от 8 до 250 гостей, а также комнату переговоров.

Хороший банкет всегда создает обстановку, располагающую людей к общению. И все благодаря неформальной обстановке высокого уровня. Сегодня бодрый корпоративный дух – одна из главных составляющих имиджа любой компании. Поэтому организацию даже небольшого застолья лучше предоставить профессионалам. Тем более в ОАО ГТОК «Таганрог» есть для этого все составляющие: отменная кухня с возможностью подбирать блюда, с учетом всех гастрономических предпочтений, неповторимая карта изысканных вин, яркая шоу-программа, но, прежде всего – возможность стать главными героями «пьесы», написанной специально для гостей.

В ресторане «Толстый и Тонкий» всегда можно провести деловую встречу, бизнес-ланч, устроить романтический вечер с любимым человеком, организовать корпоративную вечеринку, отпраздновать свои знаменательные даты или просто посидеть с друзьями, наслаждаясь приятной музыкой, оригинальными блюдами и исключительным обслуживанием. Для каждого события в ресторане возможен индивидуальный подбор блюд и напитков.

Основой же услугой, которую  предоставляет гостиничный комплекс, является проживание в отеле. Тарифный план представлен в приложении №1.

Основной целевой группой является бизнес-командированные, так как  у отеля заключены договоры о сотрудничестве  со многими торговыми, производственными и  сервисными организациями. Крупнейшими партнерами ГТОК «Таганрог» являются:

- Городской Центр бронирования и туризма (г.Москва, предлагают любые услуги в области корпоративного туризма),

- Академсервис  (работает на рынке гостинично-туристских услуг на территории России, стран СНГ и Балтии более 20 лет),

- ООО "Торговый дом СТАРЛЕС" (Предприятие в настоящее время занимается реализацией зерновых:отруби гранулированные, мука рисовая, кукурузный корм  и лесоматериалов на экспорт),

- ОАО «Таганрогский котлостроительный завод «Красный котельщик» (одно из крупнейших предприятий энергомашиностроительной отрасли страны.)

 - ОАО «Таганрогский металлургический завод» (ОАО «ТАГМЕТ») — российское металлургическое предприятие, одно из крупнейших трубных предприятий России. 

Управление в отеле осуществляется с помощью АСУ «Epitome».

Главные достоинства данной системы:

1) Функциональная полнота  обладает богатым набором функций для эффективного управления гостиницами бизнес и туристского класса.

2) Модульность – взаимосвязанные модули системы комплексно охватывают все процессы организации обслуживания гостей и финансово-хозяйственного управления гостиничным предприятием:

- Базовый модуль (бронирование, регистрация и поселение гостей, расчеты с гостями, управление номерным фондом, инженерная служба, телефонный оператор, электронный консьерж, ночной аудит). Этот блок назван базовым, так как он поддерживает функции бронирования номеров (оформление и отмена брони, ведение листов ожидания, просмотр поэтажных планов), заселения и выписки гостей, начисления платежей и процедуры ночного аудита. Здесь можно просмотреть отчет по состоянию гостиницы (в графическом или табличном виде), получить разнообразную справочную информацию (гостевые карточки, паспортные данные и др.). Процедура ночного аудита занимает от 5 до 15 мин. Нажатием одной клавиши происходит перевод системной даты и осуществляется автоматическое начисление суточного тарифа и фиксированных дополнительных услуг на счета гостей; 

- История гостя;

- Групповые продажи (групповое бронирование, работа с             компаниями);

- Счета к получению (работа с организациями-дебиторами);

- Туристские агентства (работа с туристскими агентствами);

- Управление тарифами;

- Продажи и маркетинг (работа с контактами);  

- Контракты;

-Управление мероприятиями (организация мероприятий);

- Центральное бронирование;

- Модуль управления номерным фондом.

Автоматизированные системы управления играют далеко не последнюю роль в организации деятельности современного предприятия. Эффективное управление фирмой стало невозможно без подобных систем в современной рыночной экономике. Именно благодаря АСУ повышается обоснованность управленческих решений. Данные системы служат для сбора информации, ее обработки, анализа, хранения, прогнозирования новых данных на основе имеющихся, а также выполняет другие функции. Эффективная автоматизированная система управления позволит предприятию сэкономить на численности персонала, усовершенствовать хозяйственные операции, а, следовательно, повысить их результативность, что в конечном итоге приведет к повышению качества управления. ГТОК «Таганрог» использует один из передовых информационных  продуктов, что положительно отражается на многих показателях деятельности компании.

2.2 ФОРМИРОВАНИЕ ОПТИМАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ГТОК «ТАГАНРОГ».

Как нет одинаковых людей, так и не существует совершенно одинаковых отелей. Каждый из отелей имеет свои отличительные черты. Это может быть роскошный ресторан, целебный источник, произведения искусства в интерьере, собственная лагуна и др. Каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому имеет своих постоянных клиентов. Право любого отеля создать свою собственную организационную структуру управления, и в ней по-разному могут обозначаться должности персонала отеля.

Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее местоположением, вместимостью, спецификой гостей и другими факторами. В зависимости от вместимости можно выделить следующие группы гостиниц [13, с.7]:

- сверхмалые – до 20 номеров (составляют 65 % от всех гостиниц мира);

-малые – от 20 до 100 номеров (24 %);

-средние – от 100 до 500 номеров (8 %);

-крупные – более 500 номеров (3 %).

В крупных гостиничных комплексах управленческая структура гораздо сложнее, чем в малых и средних гостиницах. Если в маленьком частном отеле (как правило, это семейный бизнес) члены семьи являются одновременно и управляющими и рядовыми сотрудниками, то в крупных отелях с большим штатом сотрудников существует специализация персонала по выполнению определенного вида работ. Номерной фонд ГТОК «Таганрог» составляет 206 номеров, поэтом он относится к категории средних гостиниц.

В управленческой практике индустрии гостеприимства наиболее распространены три типа организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная.

В приложении №2 представлена организационная структура рассматриваемой компании. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей

Недостатками линейно-функциональной структуры являются: отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как человек, готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует.

Использование линейно-функциональной структуры управления или отдельных ее элементов встречается сегодня на практике в средних и больших отелях. Широкое распространение (в видоизмененной форме) линейно-функциональная структура управления получила в эпоху процветания советских принципов хозяйствования. Самым главным недостатком данной организационной структуры является большое количество непосредственных подчиненных у генерального директора, что однозначно приводит к его большой загруженности и нехватке времени. В приложении №3 предложен вариант оптимизации существующей организационной структуры.

Очевидно, что оптимизация системы управления и внутреннего взаимодействия произойдет тогда, когда в результате противодействия двух тенденций — дифференциации и интеграции — во внутренних взаимоотношениях установится относительный баланс двух противоположных тенденций. Достижение данной цели более вероятно при использовании предложенной структуры. Главным достоинством ее является уменьшение непосредственных подчиненных генерального директора, что позволит ему делегировать часть полномочий другим лицам.  Данная рекомендация направлена на повышение степени децентрализации управления.

В организационной структуре исследуемого предприятия  отсутствует отдел по управлению качеством, что для такой большой организации непременно сказывается на показателях эффективности деятельности. Поэтому необходимо увеличить штат сотрудников и нанять квалифицированных специалистов в данной области. Ведь руководители служб, которые зачастую выполняют функции менеджера по качеству на уровне своего отдела,  не являются независимыми экспертами. Это позволяет судить о достаточной степени   необъективности оценок уровня качества в ходе внутренних проверок.

Организационная структура - это не только логически выстроенная схема соотношений исполнительских и управленческих звеньев с учетом их правовых и экономических отношений, форм разделения и кооперации труда. Это разработанная и продуманная система, которая обеспечивает наиболее максимальную эффективность деятельности компании, позволяет оптимальным образом достигать цели компании, которые изначально ставит её топ-менеджмент.

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достоверно возможно только после апробации и  практического внедрения.

2.3. АНАЛИЗ КАЧЕСТВА ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ

Для того чтобы иметь полное представление о существующем уровне качества, необходимо проанализировать отзывы об отеле относительно двух точек зрения. Первая - это мнение самих гостей отеля, т.е. потребителей гостиничных услуг, вторая – определение уровня конкурентоспособности, с помощью работы экспертных групп. Туристические агентства зачастую являются посредниками между гостиницами и клиентами. Их абсолютно справедливо можно отнести к  независимым экспертам в области гостеприимства.

При проведении первичного анализа качества мы руководствовались принципом, что мнение клиента о качестве предоставленных гостиничных услуг является основополагающим. Исходя из этого, основным методом сбора данных, необходимых для проведения анализа качества должен стать анкетный метод.

Автором был тщательно разработан инструментарий исследования - опросный лист. В первую очередь вопросы анкеты делали акцент на перечень существенных свойств гостиничного обслуживания, на заинтересованное восприятие которых  гостем рассчитывает гостиничное предприятие и ориентирует свою деятельность. Анкетный опрос позволит сделать фокус на потребителя, так как именно потребитель выступает главным аудитором уровня качества представленных услуг. Его функция качества должна выступать главным источником информации для принятия управленческих решений. Глубоко проработанная корректная система анкетного опроса потребителей позволит наладить эффективную обратную связь от участников и потребителей обслуживания по результатам проводимых инноваций. В целях повышения показателей качества гостиничных услуг следует также систематически проводить самооценку обслуживания – анкетирование персонала. Для того чтобы сделать первый шаг – определить масштабы качества – необходимо применить все формы стандартизации, относимые к качеству. Четко определенные масштабы качества, которые связаны с объемом работ, условиями работы, уровнем подготовки персонала, должны быть реалистичными и достижимыми, чтобы стать основой всех последующих усовершенствований.

Анкетирование проводилось в течение 7 месяцев: с 05.09.11 по 05.04.12. В опросе участвовало 100 человек: 73 человека заполнили анкету в номере, 27 были опрощены на  стойке ресепшен при выезде из отеля. Цель исследования – определение степени удовлетворенности клиентов качеством имеющихся услуг, выявление преимуществ и недостатков. Все участники опроса подразделены на группы, ниже указано количество представителей каждого сегмента:

- Административный сегмент (2 человека),

- Бизнес-командировка (42 человека),

- Индивидуальный сегмент (27 человек),

- Конгрессный сегмент (11 человек),

- Отдыхающие (3 человека),

- Спортивный сегмент (4 человека),

- Транзит (4 человека),

- Туристический сегмент (7 человек).

Возраст респондентов варьируется от 25 до 55 лет, большинство (52 человека) в возрасте от 35 до 45 лет,  пол опрашиваемых: мужской – 76, женский – 34.

Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований. Анкета представляет собой опросный лист из 21 вопроса (приложение №4). Результаты исследования представлены в форме диаграмм (приложение №5). Общий вывод можно сделать, анализируя рисунок номер №2.  По горизонтальной оси расположена нумерация вопросов, а по вертикальной – средний балл, полученный при опросе. Использовалась шкала от единицы до пяти баллов.

Рисунок №2.1: «Диаграмма, отражающая степень удовлетворенности потребителей».

Полученные результаты позволяют сделать следующие выводы: Средний балл, полученный в ходе анкетирования, составляет 3,86. Это говорит о достаточной удовлетворенности потребителей качеством предоставляемых услуг, но так же есть критические показатели, которым стоит уделить большее внимание. 45% респондентов не удовлетворены чистотой в номере. Это может негативно отразиться на имидже отеля, ведь порядок и чистота - это первое, на что обращает внимание клиент.

Высокий уровень доброжелательности персонала («5» и «4» по пятибалльной системе) зафиксировали 77% респондентов, о среднем уровне заявили 11% туристов. Отель предлагает номера различного уровня комфортности и ценовой политики, опрос же подтвердил прогнозируемую тенденцию – отдыхающие в более “дешевых” номерах желали более высокого уровня оснащенности и комфортности. Но в целом, в ходе анкетирования мы получили преимущественно положительные отзывы. Структура опроса предусматривала также получение сведений об удовлетворенности клиентов качеством питания. Необходимо пояснить, что в стоимость проживания в отеле включен завтрак по системе «шведская линия». Обед и ужин гости комплекса оплачивают дополнительно. Согласно результатам опроса, 61% клиентов высоко оценили качество питания, для 20% туристов уровень оказался средним, негативные отзывы оставили 9% гостей. Эти показатели следует дополнительно проанализировать и выяснить у гостей, что именно их не устраивает в организации питания.

Одним из важных показателей опроса стало соотношение «цена-качество». Лояльная ценовая политика ГТОК «Таганрог», разнообразие акций и специальных предложений, безусловно, сказались на мнении респондентов, 73% которых отметили соответствие цен  качеству оказанных услуг.

Изучая полученные ответы, можно утверждать, что уровень сервиса в гостинице находится на высоком уровне. Необходимо провести мероприятия, которые позволят отелю обеспечить своевременный анализ качества и уровня потребительской удовлетворенности, разработать и внедрить стандарты качества на предлагаемые услуги, а значит, обеспечить более качественное обслуживание потребителей по сравнению с конкурентами. Данные мероприятия, при условии их соответствующего исполнения, дадут отелю конкурентное преимущество, что, в свою очередь, отразится на результатах финансовой деятельности и приведет к увеличению показателей доходности на вложенный капитал. 

2.4. КОРРЕЛЯЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ФАКТОРОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОТЕЛЯ

Часто в практике требуется выявить степень взаимного влияния исследуемых факторов. Одним из методов, используемых для этих целей, является корреляционный анализ. Корреляционный анализ применяется для количественной оценки взаимосвязи двух наборов данных. Таким образом, используя данный метод анализа, возможно выяснить не только уровень конкурентоспособности организации, но и выявить связь между критериями.

Оценка уровня конкурентоспособности объектов определяется на основе экспертной оценки. Для измерения конкурентоспособности необходима качественная информация о гостиничных объектах. В ходе анализа были проведены следующие операции:

1) Была отобрана группа экспертов. В нее входили 10 представителей различных туристических агентств, являющихся партнерами ОАО ГТОК «Таганрог».

2) Далее экспертам предлагалось выбрать из общего перечня всех гостиниц города, те которые являются самыми востребованными их клиентами. Самыми популярными оказались: «Бристоль», «Темиринда», «Ассоль», «Приазовье» и «Таганрог».

3) Затем группа экспертов оценивала по 10 бальной шкале заранее выбранные критерии: качество обслуживания, выгодность расположения, имидж отеля и лояльность клиентов. Средний бал по каждому был занесен в исходную таблицу №2.2.

4) Следующий этап – непосредственно сам  корреляционный анализ. С помощью него можем выяснить, какой из перечисленных факторов оказывает максимальное влияние на долю рынка, которую охватывает отель.


Таблица №2.2

«Экспертная оценка конкурентоспособности отелей»

Конкуренты

Показатели качества

X1

X2

X3

X4

X5

X6

 

Обслу-живание

Выгод-ность располо-жения

Лояль-ность клиен-тов

Им-идж отеля

Средняя стоимость номера

Доля рынка

 

Таганрог

9

8

8

9

3380

0.591

 

Темиринда

8

9

7

7

3540

0.144

 

Приазовье

7

7

6

7

2800

0.0802

 

Бристоль

6

8

5

6

2600

0.073

 

Ассоль

7

6

4

6

2760

0.110

 

В общем виде коэффициент корреляции может быть рассчитан по следующей формуле (Пирсона) [17,с.89] (формула 2.1.)

       n (∑XY) — (∑X) (∑Y)

 r = ———————————————,    2.1.

    √[ n∑X2 - (∑X)2 ] [ n∑ Y 2 -(∑ Y)2 ]

где X, Y – парные величины,

n – длина массива,

r – искомый коэффициент корреляции.

Результаты корреляционного анализа представлены в раздаточном материале.

Чем ближе коэффициент к единице, тем сильнее связь между факторами, исследуемыми попарно. Если коэффициент корреляции меньше 0,5, то считается, что связь между парными признаками слабая.

Корреляционный анализ факторов конкурентоспособности  позволяет сделать следующие выводы:

Наибольшее влияние на рыночную долю оказывает фактор имидж отеля, на что указывает коэффициент корреляции, равный 0,92 – наиболее близкий к единице. Таким образом, успех гостиницы на рынке во многом обусловлен ее репутацией. Имидж отеля непосредственно связан с лояльностью клиентов и уровнем обслуживания, об этом свидетельствуют так же значительные показатели корреляции (R=0,9 и R=0,89 соответственно)

Основой поддержания постоянство качества в гостинице является понимание, правильное использование и насыщение обслуживанием точек соприкосновения с клиентами, которое означает, что услуга предоставляется вне зависимости от того, какое количество клиентов проживает в гостинице в данный момент.

При рассмотрении проблемы обеспечения качества услуги необходимо рассматривать как техническое, так и функциональное качество в их взаимовоздействии и единстве. Критерием оценки качества является сопоставление ожидаемого и предоставленного обслуживания. Если уровень предоставленного обслуживания соответствует или превышает уровень ожидаемого обслуживания, мы удовлетворены его качеством. 

2.5. ПРОГРАММА КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА

Среди форм контроля, осуществляемых в  ОАО ГТОК «Таганрог» стоит отметить и следующие:

1. Надзор за работой подчиненных;

2. Анализ документов;

3. Проведение планерок;

4. Аттестация;

5. Аудит;

6. Инвентаризация.

На предприятии осуществляется как внешний, так и внутренний контроль. Для начала, хотелось бы отметить органы, осуществляющие внешний контроль гостиничного предприятия, а именно:

- Министерство ЖКХ  - утверждают правила проживания;

- Налоговая инспекция - проверяет правильность и своевременность уплаты налогов;

- Городской центр занятости - следит за наличием вакансий;

- МЧС - следит за пожарной безопасностью;

Ежегодно приводится ревизия, при которой проводится контроль товароматериальных ценностей, обоснованность списания денежных средств, операции по расчетным и валютным счетам, а также договорные обязательства.

Внутренний контроль осуществляется руководящими работниками гостиницы. Одной из форм такого контроля является проверка контроля осуществляется при помощи так называемых «чек-листов». Главный бухгалтер осуществляет внутренний контроль за своевременным оприходыванием денежных средств, правильным документальным оформлением, связанным с движением денежных средств; обеспечивает строгое соблюдение кассовой расчетной дисциплины, расходов средств по назначению; ведет учет сводных оборотных ведомостей по материально-ответственным лицам, и сверку их с балансом.

За каждым работникам бухгалтерии закреплен свой участок учета, и в конце месяца итоговая информация передается заместителю главного бухгалтера, который выводит финансовые результаты деятельности гостиницы и готовит бухгалтерскую финансовую и налоговую отчетность. Далее заместитель главного бухгалтера доводит до главного бухгалтера основные, наиболее важные показатели (затраты, прибыль, рентабельность, налоги и т.д.).

Также в гостинице важное значение уделяется такой форме внутреннего контроля как инвентаризация.

Инвентаризация кассы проводится ежемесячно или по необходимости. Назначенная комиссия, в составе заместителя главного бухгалтера в качестве председателя комиссии, бухгалтера и кассира, сопоставляет фактическое наличие денег в кассе с данными бухгалтерского учета. Далее составляется сличительная ведомость, и выводятся результаты инвентаризации. По результатам инвентаризации составляется акт, где отражается результат инвентаризации, который визируется всеми членами инвентаризационной комиссии, а именно главный бухгалтер, бухгалтер и кассир.

Инвентаризация товарно-материальных средств проводится не реже одного раза в год при составлении годовой бухгалтерской отчетности. Также инвентаризация проводится при смене материально ответственно лица, при поступлении сигнала о недостаче и в случае кражи.

Еженедельно, по понедельникам, в течение 40-60 минут в гостинице проводятся планерки с участием всех главных специалистов, где заслушиваются отчеты выполненной за неделю работы, даются новые поручения, сообщаются новости и т.д. После этой планерки, каждый управляющий проводит планерку непосредственно в своем отделе, на которой подчиненным доводится вся информация.

Аттестация рабочих мест в  ОАО ГТОК «Таганрог»  проводится для определения размеров материального и морального поощрения, выявления кандидатов на повышение в должности и на увольнение.

Целью повышения квалификации специалистов отеля является обновление их теоретических и практических знаний в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов и новыми условиями деятельности.

На наш взгляд, осуществление внутреннего контроля  отеля можно признать эффективным, т.к. в работе данного предприятия не выявлено серьезных отклонений и нарушений, которые могли бы затруднить достижение поставленных целей, а также его работу в целом.

Но, учитывая тот фактор, что гостиницы функционируют в быстро меняющихся условиях, для достижения более высоких результатов в управлении предприятием, необходимо прохождение повышения квалификации не только для сотрудников высшего звена, но и для работников низших уровней. А так как, на сегодняшний день гостиничный сектор является динамично развивающимся, то знания и умения, работающих там людей должны обновляться как можно чаще и соответствовать всем требованиям качественного сервиса.

Мы уже подчеркивали выше, что ГТОК «Таганрог» является не отдельно стоящей организацией, а входит в состав сетевого комплекса отелей, стоит периодически приглашать специалистов из разных областей гостиничной деятельности, и проводить семинары в гостинице на актуальные темы, по улучшению работы сотрудников и приобретению новых знаний, навыков в гостиничном бизнесе.

Аттестация сотрудников, несомненно,  должна проводиться чаще, чем это практикуется сейчас. Кроме того, должны проводиться неформальные собеседования, которые, к сожалению, не проводятся в отеле,  хотя это может стать источником объективной информации о динамике эффективности труда сотрудников. Особенно тщательно контроль должен осуществляться за вновь принятыми сотрудниками.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Поэтому повышение квалификации персонала гостиницы также должно проводиться чаще, ведь несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности и, в конечном счете, имидже.

Выводы

Благодаря проведенным исследованиям нам удалось определить степень удовлетворенности клиентов отеля. Используя анкетирование, мы получили достаточно полную информацию о недостатках и достоинствах предоставляемых услуг. Широкий спектр вопросов и большая выборка позволяют судить о достоверности полученных результатов.

Экспертная оценка уровня конкурентоспособности подтвердила наши предположения о том, что  ОАО ГТОК «Таганрог» занимает лидирующее положение на городском рынке гостиничных услуг. Но это не позволяет руководству компании прекращать реализацию стратеги развития, ведь конкуренты – это очень непредсказуемый фактор влияния внешней среды организации. Благодаря процедуре корреляционного анализа, удалось также установить закономерности, взаимообуславливающие эффективность в предоставлении услуг ГТОК «Таганрог».


ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ УСЛУГ В ГОСТИНИЧНОМ КОМПЛЕКСЕ

3.1. ВЫЯВЛЕНИЕ НЕДОСТАТКОВ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИХ УСТРАНЕНИЮ

В предыдущей главе было установлено, что ОАО ГТОК «Таганрог» занимает наибольшую рыночную долю на городском рынке гостиничных услуг. Об этом свидетельствует анализ конкурентоспособности, проведенный среди туристических агентств,  зафиксированный уровень потребительской удовлетворенности так же гораздо выше среднего. В ходе данного исследования, посредством экспертного опроса, так же был определен ближайший конкурент ОАО ГТОК «Таганрог» - SPA-отель «Темиринда».  

Первым выявленным недостатком системы менеджмента качества является не рациональная организационная структура. Были предложены рекомендации по увеличению степени децентрализации, а так же обоснована необходимость внедрения отдела по управлению качеством. Далее, благодаря анкетированию, удалось выяснить, что большинство клиентов не довольны уровнем чистоты в номере, качеством подключения к WiFi. Вопросы обогрева и кондиционирования тоже получили негативные оклики.

В устранении этих проблем может помочь внедрение «Положения о проверке санитарного состояния» ОАО ГТОК «Таганрог». Это положение определяет порядок проведения текущих и контрольных проверок и систему оценки качества выполненных уборочных работ обслуживающим персоналом гостиниц в «Журнале санитарного состояния». Положение имеет целью улучшения содержания номерного фонда, мест общего пользования и служебных помещений и проверку выполнения персоналом требований технологической инструкции по санитарному содержанию помещений гостиниц.

Согласно положению, постоянный, ежедневный и выборочный контроль за санитарным состоянием помещений гостиниц осуществляют руководитель службы Хаускипинг совместно с техническим директором отеля. Результаты проверок фиксируются записью в «Журнале санитарного состояния».

Ежемесячно, в срок до 25 числа каждого месяца подводятся итоги своих проверок с оформлением «накопительной ведомости», где указывается количество проверенных номеров, количество сделанных замечаний и оценка, и доводят эти сведения до обслуживающего персонала. По результатам проверок оформляется «Служебную записку» на имя генерального директора с ходатайством об изменении премиального вознаграждения или взыскания штрафа.

При оценке качества выполненных уборочных работ принимается пятибалльная система, высшей оценке качества, при отсутствии замечаний к санитарному состоянию проверенных помещений соответствует оценка «5». Снижение оценки производится по «Шкале выявленных замечаний», приведенной ниже.

Шкала замечаний, выявленных при проверке санитарного состояния помещений:

Замечания, оценивающиеся в один балл:

1.2. Легкая пыль на поверхностях (подоконника, стола, тумбы, телевизора, телефонного аппарата, радиоприемника, плинтусов, шкафов, дверного полотна, обналички и дверных косяков, зеркала, полотенцесушителей, бумагодержателей, обшивки стояков, вешалках и др.).
1.2. Неполная комплектация инвентарем номера, при отсутствии записи в журнале.
   

          Замечания, оценивающиеся в два балла

2.1. Грязные сантехприборы (душевая кабина, поддон, унитаз, смывной бачок, умывальник), облицовочная плитка, интерьер в санузле (стакан, полочка, зеркало), ведро для мусора, потолки, обшивка стояков и т.д.

2.2. Грязные окна, зеркала, светильники, напольное покрытие, полы, двери, радиаторы отопления, пыль на стенах, потолках, карнизах, паутина.

2.3. Грязные тюль, шторы, покрывало, постельные принадлежности.

2.4. Пыль на мягкой мебели.

2.5. Технически неисправное оборудование (мебель, сантехприборы, электроприборы, телевизор, кондиционер и пр.) при отсутствии заявки на ремонт в журнале.

Внедрение данного положения окажет положительное влияние на мотивацию сотрудников. Так как в нем используется как премиальные выплаты, так и штрафные санкции.

Развитие современного бизнеса, особенно, ориентированного на международный рынок, не представляется возможным без разработки и внедрения системы менеджмента качества, соответствующей требованиям стандарта ИСО серии 9000. Это обусловлено возрастающими требованиям к продукции со стороны покупателей, масштабными интеграционными процессами. В частности, вступление России в ВТО неизбежно приведет отечественных предпринимателей к использованию международных стандартов в области обеспечения качества продукции и оказания услуг, направленных, прежде всего, на обеспечения единых правил игры, и, как следствие, равных условий на европейском рынке для всех товаропроизводителей. Соответствие стандартам ИСО 9000, приобретает важнейшее значение для российских предприятий. Одним из требований и первоначальным шагом по внедрению ИСО 9000, является  соответствие 8 основным принципам качества и создание политики в области качества. 

3.2 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОЗДАНИЮ ПОЛИТИКИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА ОАО ГТОК «ТАГАНРОГ».

К сожалению, в ОАО ГТОК «ТАГАНРОГ»  отсутствует документ, описывающий политику и цели организации в области качества. Поэтому одним из основных мероприятий, повышающих уровень качества, будет внедрение принципов и правил, разработанных  согласно стандартам ИСО 9000.

Политика и цели в области качества устанавливаются, чтобы служить ориентиром для организации. Они определяют желаемые результаты и способствуют использованию организацией ресурсов для достижения этих результатов. Политика в области качества обеспечивает основу для разработки и анализа целей в области качества. Цели в области качества необходимо согласовывать с политикой в области качества и приверженностью к постоянному улучшению, а результаты должны быть измеримыми. Достижение целей в области качества может оказывать позитивное воздействие на качество продукции, эффективность работы и финансовые показатели и, следовательно, на удовлетворенность и уверенность заинтересованных сторон.

Целью руководства ОАО ГТОК "Таганрог" в области качества является: постоянное улучшение экономического положения компании за счет повышения качества предлагаемых услуг, удовлетворяющих требованиям и соответствующих ожиданиям наших клиентов и партнеров.

Главной ценностью мы считаем репутацию ОАО ГТОК  "Таганрог" в части высокого качества оказываемых услуг. Стабильное качество и  высокий профессиональный уровень мы рассматриваем как основу для развития компании в интересах учредителей, персонала, общества и клиентов.

  Миссия ОАО ГТОК "Таганрог" - содействие экономическому росту и благосостоянию общества путем повышения эффективности размещения гостей города и обеспечения их комфортного проживания, благодаря предоставлению широкого спектра услуг.

 Политика компании в области качества отражает основные ценности ОАО ГТОК "Таганрог"  является частью общей политики и стратегии развития, а так же инструментом для постоянного улучшения качества предоставляемых услуг.

Политика компании в области качества отражает основные ценности ОАО ГТОК "Таганрог"  является частью общей политики и стратегии развития, а так же инструментом для постоянного улучшения качества предоставляемых услуг. Для достижения цели мы ставим перед собой следующие задачи:

- Непрерывное совершенствование системы менеджмента качества в соответствии с международным стандартом ИСО 9000 , включая совершенствование механизмов управления компанией, в том числе процессов, необходимых для обеспечения и улучшения качества.

- Развитие и постоянное улучшение процессов управления, основных и поддерживающих процессов СМК; регулярное установление и анализ реализуемости измеримых целей в области качества на соответствующих уровнях и во всех направлениях деятельности компании.

- Доведение и разъяснение "Политики в области качества" до всех работников компании с целью содействия осознанного широкого вовлечения персонала в процессы менеджмента качества.

- Создание условий для повышения деловой компетенции и профессионального роста персонала компании с целью его развития для работы в команде, освоении новых информационных и управленческих технологий, а так же повышение удовлетворенности работой в компании.

- Повышение степени удовлетворенности клиентов за счет предоставления новых видов услуг.

- Совершенствование компетентности, постоянного развития знаний, навыков и системы мотивации персонала. Человеческие ресурсы являются настоящим достоянием компании, поэтому мы поощряем увлеченность своим делом, ответственность и инициативу сотрудников. Создание атмосферы, в которой каждый сотрудник может почувствовать свою причастность к результатам деятельности компании и признание ее достижений.

- Регулярный сбор, анализ данных о деятельности компании, а так же разработка, реализация и оценка результативности мероприятий по улучшению качества услуг и процессов Системы менеджмента.

3.3. ВЗАИМОСВЯЗЬ ИЗМЕНЕНИЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА И ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА

В ходе анализа деятельности ОАО ГТОК «Таганрог» были  предложены 4 основные рекомендации  по улучшению  системы менеджмента качества:

1) Внедрение 8 основных принципов качества,

2) Децентрализация организационной структуры и создание отдела по управлению качеством,

3) Проведение внутренних и внешних проверок и аудитов,

4) Создание политики в области качества.

Для того, чтобы оценить экономический эффект от внедрения принципов качества, необходимо определить на каком уровне зрелости находится компания (приложение№6).

 Для того чтобы определить на каком уровне зрелости находится организация, необходимо ответить на вопросы, приведенные в приложении №7.

При проведении оценки уровней зрелости организации необходимо стремиться найти соответствие различных уровней. Если смежные уровни зрелости кажутся одинаково подходящими, должно быть установлено значение, равное их среднему арифметическому. По каждому принципу менеджмента установлено три вопроса оценки ( приложение №7)

Далее необходимо рассчитать среднее арифметическое. В нашем случае оно равно 2.65. Это говорит о том, что компания занимает второй уровень зрелости, но близка к переходу к третьему. Как правило, первый и второй уровень зрелости сопряжены скорее с затратами, чем с прибылью. Поэтому оценить экономический эффект на начальных этапах очень сложно, но можно увидеть результаты в качественном выражении. За последний период в книге жалоб ОАО ГТОК «Таганрог» значительно увеличились положительные отзывы. Процент загрузки значительно вырос (на 15%) по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (январь - апрель 2011г.)

Определить точный экономический эффект от изменения организационной структуры представляется возможным только лишь после проведения реорганизационных мер. Но имеется возможность рассчитать экономию денежных средств за счет уменьшения управленческого аппарата в ОАО ГТОК «Таганрог». На данный момент управленческий аппарат включает:

  1.  Начальник службы контроля,
  2.  Технический директор,
  3.   Главный бухгалтер,
  4.  Руководитель службы Хаускиппинг,
  5.  Менеджер отдела приема и размещения,
  6.  Руководитель отдела бронирования,
  7.  Директор ресторана,
  8.  Менеджер отдела кадров,

9) Системный администратор.

           Средняя заработная плата руководителя отдела составляет 25 000р. В сумме месячный расход на содержание руководящего состава приходится около 225000рублей. В предложенной организационной структуре штат руководящего состава уменьшен до 5 человек, сумма затрат будет значительно сокращена. Экономия составит 100000 рублей в месяц. Высвободившиеся средства логично инвестировать в  создание отдела по управлению качеством.

 Выводы

Исследования были направлены на то, чтобы убедить руководство предприятия пересмотреть практические методы управления качеством,  и достичь более высоких результатом на рынке, посредством интенсификации усилий по улучшению системы менеджмента качества.  

    Диагностировав сегодняшнее положение и рассмотрев перспективы развития, выделим основные направления совершенствования функционирующей системы менеджмента качества.

Как упоминалось ранее, руководство гостиничного комплекса имеет низкий уровень степени удовлетворенности клиентов чистотой номеров и их комплектацией. В связи с чем, отелю необходимо рассмотреть и внедрить рекомендация о введении «Положения о проверке санитарного состояния».

Полная реорганизация организационной структуры является достаточно затратным мероприятием, но внести некоторые предложенные корректировки все же стоит. К таким мероприятиям целесообразным будет отнести сокращение аппарата управления и привлечение специалистов в области качества.

Самыми важными, на наш взгляд, являются рекомендации по использованию 8 принципов менеджмента качества и использование политики в области качества всеми сотрудниками организации. Данные меры направлены на постепенное внедрение стандартов ИСО в менеджмент качества ГТОК «Таганрог». А это, в свою очередь, повысит статус и имидж компании не только на областном, но и на мировом уровне.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема качества в настоящее время является во всем мире одной из наиболее актуальных, и интерес к ней неуклонно возрастает. Это связано с тем, что качество продукции определяет приоритеты на рынке, экономическую безопасность государства, во многом обеспечивает устойчивое развитие цивилизации, сохранение окружающей среды, здоровья и благополучия человека.

Качество – весьма сложная противоречивая и неочевидная категория. Оно пронизывает все стороны жизни людей, является важнейшим стимулом деятельности каждого человека и общества в целом.

В большинстве стран мира повышение качества стало национальной идеей в результате огромных усилий правительства, руководства фирм и компаний, направленных на обеспечение высокого качества продукции, услуг и работ, процессов.

Достижения в области качества определили развитие новых направлений в науке, сферах производства, образования, обеспечения физического и нравственного здоровья человека и окружающей среды, предотвращения техногенных и антропогенных катастроф.

В недалеком будущем в наиболее выгодном положении окажутся именно те государства, которые смогут обеспечить не только наивысшую производительность общественного труда, но и высокое качество, новизну и конкурентоспособность продукции, выпускаемой национальной промышленностью. А это прямой путь к процветанию экономики и достойному уровню жизни граждан.

В рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество – комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др. Важнейшей составляющей всей системы качества является качество продукции.

Ключевой задачей менеджмента компаний является создание, практическая реализация и последующая сертификация системы менеджмента качества (современный термин, заменивший ранее использовавшийся термин – «системы управления качеством»), и поставляемой продукции в течение определенного периода времени (действия контракта, срока выпуска продукции данного вида и т. д.).

Управление качеством продукции является, по существу, сквозным аспектом системы управления предприятием – аналогичным таким, как время, затраты, управление персоналом. Именно это положение находится в основе основополагающих принципов, находящихся в основе современных систем менеджмента качества.

В ОАО ГТОК «Таганрог» отсутствует специальное структурное подразделение или отдельные работники, профессионально занимающиеся планированием качества продукции. В результате возникают трудности в информационном и нормативном обеспечении процессов планирования качества, встречаются методологические недостатки.  В работу по контролю качества вовлечены все основные службы и подразделения предприятия. Самоконтроль качества широко используется в деятельности коллектива. Однако на предприятии отсутствует координирующий штабной орган, выполняющий контрольные функции. Такой орган (отдел) или менеджер по управлению качеством должен осуществлять координацию и организационно-методическое руководство всеми работами по контролю и управлению качеством продукции.

Организация работ по управлению качеством продукции на предприятиях предполагает создание системы качества и принятие необходимых мер по обеспечению их эффективного функционирования. Поэтому ОАО ГТОК «Таганрог» было предложено создание системы менеджмента качества, соответствующих рекомендациям стандартов ИСО 9000. Согласно данному документу, компании необходима политика в области качества, что так же было прописано в рекомендациях

Внедрение системы качества предполагает проведение внутренних проверок системы и, при необходимости, ее доработку для того, чтобы все подразделения могли четко выполнять свои функции. Оценка системы качества после ее создания осуществляется путем сертификации, проводимой независимым органом с целью подтверждения соответствия системы стандартам ИСО 9000.

Функционирование системы качества — это выполнение руководством и всеми подразделениями своих функций и задач с целью обеспечения качества продукции. В этом состоит содержательная сторона деятельности системы, то есть то, для чего она предназначена.

Таким образом, в ходе выполнения работы были изучены теоретические и практические аспекты управления качеством продукции; дано понятие и определены принципы управления качеством; изучена современная концепция менеджмента качества; проведено исследование по определению воспринимаемого потребителями уровня качества; выявлены недостатки управления качеством; предложены рекомендации по созданию и обеспечению эффективности системы менеджмента качества на исследуемом предприятии.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. - М.: Аспект-Пресс, 1995. - 254 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 290 с.

3. Горчакова С.Т.: Гуру менеджмента качества и их концепции: Э.Деминг, Дж.Джуран, Ф.Кросби, К.Исикава, А.Фейгенбаум, Т.Тагути, Т.Сейфи, ПрофОбрИздат, 2003. - 185 с.

4. Зорин Е.В., Виноградов П. А., Ильина Е.Н. и др. Туризм и отраслевые системы: учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 178 с.

5. Исмаев Д.К. Международное гостиничное хозяйство: по материалам зарубежных публикаций.- М.: ВШТГ, 1998. - 86 с.

6. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учебное пособие - Минск: ООО "Новое знание", 2000. - 180 с.

7. Керсанов А.А., Управление качеством: учебное пособие «Дрофа» ISBN: 5-358-01173-0 2006-719с. 

8. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ.; 2-е европ. изд. - СПб.: Издательский дом "Вильямс", 1998. - 580 с.

9. Кудимова М.В. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе.// 5 звезд, 2000, №6.

10. Лесник А.Л., Чернышев А.В. Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. - М.: Товарищ, 2000. - 286 с.

11.  Медведев А.М., Раскин Е.Д., Международная стандартизация и сертификация продукции. М.: «Изд-во стандартов», 1999- 228 с.

12. Медецкий В.М., Управление качеством 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2005. — 463 с

13. Международный стандарт ГОСТ Р ИСО 9000-2008, Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь, Москва, «Стандартинформ», 2008 - 70с.

14. Международный стандарт ИСО 9000-2005. Общее руководство качеством и элементы системы качества. Ч. 2: Руководящие указания по услугам / Пер. с англ., науч. ред. В.И. Галеев. - М.: Всерос. науч.-исслед. ин-т сертификации Госстандарта России (ВНИИС), 2009. - 26 с.

15. Питер P. Диксон. Управление маркетингом / Пер. с англ. - М.:ЗАО "Изд-во БИНОМ", 1998. - 174 с.

16. Под редакцией А.Д.Чудновского / Туризм и гостиничное хозяйство - М.: ЭКМОС, 2000. - 197 с.

17. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Издательство ЭКМОС, 1998. - 168 с.

18. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб. пособие; 2-е изд., испр. и доп. - М.: Изд-во "ГНОМ-ПРЕСС", 1998. - 224 с.

19. http://325050.ru/RESEARCH_PARSE_XML_PHP/marketing.php?h=325050.r u&id=8436&parent=rubricator&child=getresearch

20. http://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=136101


Приложение №1

«Тарифный план номерного фонда».

КАТЕГОРИЯ НОМЕРА

РАСШИФРОВКА

ОПИСАНИЕ КАТЕГОРИИ

ОТКРЫТАЯ СТОИМОСТЬ НОМЕРА,

РУБ./СУТКИ

АП VIP

АПАРТАМЕНТЫ ВИП

Трехкомнатный номер после реконструкции, который оснащен: инфракрасной сауной, системами энергосбережения и центрального кондиционирования, Интернетом, кабельным телевидением, мини-баром, междугородней и международной телефонной связью, двуспальной кроватью с ортопедическим матрасом, гипоаллергенным бельем, косметикой, халатами.

8750

ЛС

ЛЮКС – СТУДИО

Однокомнатные номера после реконструкции, которые оснащены: системами энергосбережения и центрального кондиционирования, Интернетом, кабельным телевидением, мини-барами, междугородней и международной телефонной связью, двуспальными кроватями с ортопедическими матрасами, гипоаллергенным бельем, косметикой, халатами.

5250

ЛБД

ЛЮКС – БИЗНЕС – ДАБЛ

Двухкомнатные номера, которые оснащены: двуспальными кроватями, сплит-системами, мини-барами, кабельным телевидением, междугородней и международной телефонной связью, гипоаллергенной косметикой, халатами.

4000

БТ

БИЗНЕС – ТВИН

Однокомнатные номера после реконструкции, которые оснащены: системами энергосбережения и центрального кондиционирования, Интернетом, кабельным телевидением, мини-барами, междугородней и международной телефонной связью, двумя раздельными полуторными кроватями, гипоаллергенным бельем, косметикой.

3000

БД

БИЗНЕС-ДАБЛ

Однокомнатные номера после реконструкции, которые оснащены: системами энергосбережения и центрального кондиционирования, Интернетом, кабельным телевидением, мини-барами, междугородней и международной телефонной связью, двуспальными кроватями с ортопедическими матрасами, гипоаллергенным бельем, косметикой, халатами.

2490

КД

КОМФОРТ – ДАБЛ

Однокомнатные номера, которые оснащены: двуспальными кроватями, сплит-системами, мини-барами, кабельным телевидением, междугородней и международной телефонной связью.

1700

КС

КОМФОРТ – СИНГЛ

Однокомнатные номера, которые оснащены: полуторными кроватями, мини-барами, кабельным телевидением, междугородней и международной телефонной связью.

1300


 


Приложение №2

«Существующая  организационная структура ОАО ГТОК «Таганрог»».

Акционеры

Совет Директоров

Генеральный Директор

Менеджер по подбору персонала

Менеджер ОПиР

Менеджер ОПиБ

Главный бухгалтер

Директор Ресторана

Начальник службы контроля

Технический

директор

Менеджер Хаускипинга

Системный админи-стратор

Отдел кадров

Портье

Служба брониро-вания

Бухгал-терия

БКС

Метро-дотели

Бар-мен

Ауди-торы

Инженер по охране труда

Коорди-наторы

РТС

Служба энерге-тики

Посы-льные

Офици-анты

Шеф-повар

Повора

Горничные





Приложение №3

«Оптимизированная организационная структура ОАО ГТОК «Таганрог»».


Приложение №4

« Анкета для определения степени удовлетворенности клиентов».

Уважаемый гость!

Мы постоянно улучшаем уровень обслуживания в нашей гостинице. Просим Вас уделить несколько минут и заполнить эту анкету, чтобы Ваше пребывание у нас стало еще более комфортным!

1) Скорость и качество регистрации:

а) отлично

б) хорошо

в) удовлетворительно

г) плохо

2) Качество предоставления информации о гостинице:

а) отлично

б) хорошо

в) удовлетворительно

г) плохо

3) Чистота в номере:

а) отлично

б) хорошо

в) удовлетворительно

г) плохо

4) Тишина в номере:

а) отлично

б) хорошо

в) удовлетворительно

г) плохо

5) Кондиционирование или обогрев:

а) отлично

б) хорошо

в) удовлетворительно

г) плохо

6) Качество подключения Wi-Fi:

а) отлично

б) хорошо

в) удовлетворительно

г) плохо

7) Оснащенность номера:

а) отлично

б) хорошо

в) удовлетворительно

г) плохо

8) Ассортимент мини-бара:

а) отлично

б) хорошо

в) удовлетворительно

г) плохо

10) Качество обслуживания лобби-бара:

а) отлично

б) хорошо

в) удовлетворительно

г) плохо

11) Качество блюд:

а) отлично

б) хорошо

в) удовлетворительно

г) плохо

12) Завтрак в ресторане «Толстый и Тонкий»:

а) отлично

б) хорошо

в) удовлетворительно

г) плохо

13) Прачечная / Химчистка:

а) отлично

б) хорошо

в) удовлетворительно

г) плохо

14) Транспортная служба:

а) отлично

б) хорошо

в) удовлетворительно

г) плохо

15) Услуги бизнес-центра:

а) отлично

б) хорошо

в) удовлетворительно

г) плохо

16) Парковка:

отлично

хорошо

удовлетворительно

плохо

17) Уровень безопасности:

а) отлично

б) хорошо

в) удовлетворительно

г) плохо

18) Доброжелательность персонала охраны:

а) отлично

б) хорошо

в) удовлетворительно

г) плохо

19) Внимание к гостям и общая атмосфера:

а) отлично

б) хорошо

в) удовлетворительно

г) плохо

20) Эффективность разрешения запросов:

а) отлично

б) хорошо

в) удовлетворительно

г) плохо

21) Соотношение цена / качество:

а) отлично

б) хорошо

в) удовлетворительно

г) плохо


Приложение №5

«Результаты анкетирования»

1) Скорость и качество регистрации

2) Качество предоставления информации об отеле

3) Чистота в номере

4) Тишина в номере

5) Кондиционирование и обогрев

6) Качество подключения WiFi



7) Оснащенность номера

8) Ассортимент мини-бара


9)Доброжелательность персонала

10) Качество обслуживания лобби-бара

11) Качество блюд

12) Завтрак в ресторане «Толстый и Тонкий»


13) Прачечная / Химчистка

14) Транспортная служба


15) Услуги бизнес-центра

16) Парковка

17) Уровень безопасности

18) Доброжелательность персонала охраны

19) Внимание к гостям и общая атмосфера


20) Эффективность разрешения запросов

21) Соотношение цена / качество

Приложение №6.

Уровни зрелости организации

Уровень зрелости

Описание

1.

Уровень работы системы составляет 0 %, практическая деятельность не ведется или еще не начата. В целом внедрен небольшой процент принципов менеджмента.

Свидетельства внедрения отсутствуют.

Системный подход неочевиден, отсутствуют реальные цели.

Измерения отсутствуют или результаты измерений неудовлетворительны или непредсказуемы.

Работа с претензиями или нуждами потребителей неудовлетворительна.

Возможно, существуют несколько хороших идей, однако они или не внедрены, или желаемое положение принимается за действительное

2.

Уровень работы системы 25 %. Только в некоторых сферах ведется практическая деятельность.

Свидетельства внедрения имеются.

Применяется, главным образом, корректирующий подход, направленный на исправление ошибок.

Ограниченные свидетельства воздействия корректирующих действий.

Ограниченная информация и/или понимание требуемых улучшений. Установлены некоторые цели, достигнуты некоторые положительные результаты.

Разумная ориентация на удовлетворенность потребителя, однако, мало внимания уделяется удовлетворенности других заинтересованных сторон.

Процессный подход получил некоторое признание в организации. Появились незначительные свидетельства полезности его применения.

Проводятся случайные анализы или оценки, которые могут привести к некоторым улучшениям и повышению показателей

3.

Уровень работы системы приблизительно составляет 50 %, практическая деятельность ведется, но не во всех областях.

Доступны наглядные свидетельства улучшений.

Внедрение процессного подхода является очевидным, причем этот подход более превентивный, чем корректирующий.

Проводится установление первоначальных причин несоответствий, внедрение корректирующих действий и систематических улучшений.

Доступна информация о поставленных целях и результатах их достижения, наблюдаются небольшие положительные тенденции по улучшению.

Обычно наблюдается ориентация на удовлетворение требований заинтересованных сторон.

Доступны объективные свидетельства ориентации целей на достижение умеренного успеха с применением целенаправленного анализа и соответствующих действий.

Доступны отдельные свидетельства явных улучшений или повышения показателей, однако вызывает некоторые опасения неполная заинтересованность работников во внедрении принципов менеджмента

4.

Уровень работы системы приблизительно составляет 50 %, практическая деятельность по внедрению принципов менеджмента ведется по всей организации, как правило, лишь с небольшими исключениями.

В системе установлен взаимосвязанный процессный подход.

В организации и у ключевых ее поставщиков установлен постоянный процесс улучшений.

Наблюдаются последовательные положительные результаты и тенденции улучшений, ясные свидетельства ориентации на достижение поставленных целей.

Ориентация на удовлетворение большинства заинтересованных сторон.

Доступны свидетельства превентивного характера корректирующих действий, направленных на предупреждение повторного появления несоответствий. Доступны объективные свидетельства предупреждающих действий и оценки риска.

Периодически проводится анализ улучшений и повышения показателей, однако они не охватывают все необходимые области на 100 %.

Доступны свидетельства долгосрочных улучшений за длительный период, например, по крайней мере за 1 год

5.

Практическая деятельность по внедрению принципов менеджмента ведется по всей организации без исключений.

Организация признана «Лучшей в классе», использует бенчмаркинг. Полученная информация интегрируется в процесс улучшений (от конечного пользователя на рынке и по всей цепи поставок).

Организация готова продемонстрировать все результаты для получения статуса «Лучшая в классе», жизнеспособный непрерывный бизнес, удовлетворенность всех заинтересованных сторон.

Успешная и инновационная организация, способная к обучению. Уместны все применяемые подходы, которые приводят к успеху и направлены на достижение положительных результатов во всех областях и во всех видах деятельности.

Модель менеджмента организации является превосходным образцом для подражания. Трудно представить возможные существенные улучшения, однако проводится регулярный анализ модели.

Доступны свидетельства долгосрочных улучшений за продолжительный период, например, по крайней мере, за 3 года


Приложение №7

Вопросы для оценки уровня развития организации

Принципы менеджмента качества

Уровень зрелости

Среднее значение

1 Ориентация на потребителя 

а) Организация идентифицировала соответствующие группы потребителей или рынки в целях получения финансового и экономического эффекта?

 2

 2.3

b) Организация полностью изучила потребности и ожидания потребителей и соответствующие цепочки поставок, а также идентифицировала необходимые ресурсы для выполнения этих требований?

 1

с) Организация установила необходимые измерения удовлетворенности потребителей, возникающие претензии урегулируются справедливо и своевременно?

 4

2 Лидерство руководителя 

а) Высшее руководство устанавливает общее направление деятельности, политику, планы и другие важные вопросы, необходимые для устойчивого развития организации, и проводит обмен информацией по этим вопросам?

 3

 3

b) Высшее руководство устанавливает эффективные финансовые и экономические цели, обмен информацией по ним, обеспечивает необходимые ресурсы и информацию обратной связи?

 2

с) Высшее руководство создает и поддерживает необходимую внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации?

 4

3 Вовлечение работников

а) Работники всех уровней признаны важным ресурсом организации, который может оказывать сильное влияние на достижение финансового и экономического эффекта?

 1

 2

b) Полное вовлечение работников стимулирует создание возможностей для повышения их компетентности, знаний и опыта и используется для получения совокупного дохода организации?

 3

с) Работники выражают желание работать совместно с другими служащими, потребителями, поставщиками и другими заинтересованными сторонами?

 2

4 Процессный подход 

а) Взаимосвязано ли управление действиями, средствами контроля, ресурсами и выходами процесса?

 2

 3

b) Изучены ли путем проведения анализа и измерений возможные основные действия и/или процессы для достижения лучшего финансового и экономического эффекта?

 4

с) Высшее руководство предоставляет необходимые полномочия для оценки и/или установления приоритетных рисков и может оказать потенциальное воздействие на потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон?

 3

5 Системный подход к менеджменту 

а) Взаимосвязанные процессы идентифицированы, поняты и подлежат эффективному управлению для создания, обеспечения и функционирования системы, которая позволяет достигать финансового и экономического эффекта?

 4

 3.3

b) Проведено исследование ресурсов, возможностей и ограничений процесса с учетом их взаимозависимости?

 4

с) Применен системный подход для холистического (целостного) использования конкретных процессов с выгодой для всей системы?

 2

6 Постоянное улучшение 

а) Высшее руководство поощряет и поддерживает постоянное улучшение для достижения поставленных целей в области финансовой и экономической эффективности?

 1

 3

b) В организации проводятся эффективные измерения и мониторинг на месте для прослеживания и оценки финансового и экономического эффекта?

 3

с) Высшее руководство осознает и официально подтверждает достижение финансового и экономического эффекта?

 2

7 Принятие решений, основанное на фактах

а) Принимаемые решения действительно эффективны, основаны на точном фактическом анализе и согласованы с интуитивным опытом (при необходимости)?

 3

 2.3

b) Высшее руководство обеспечивает соответствующий доступ к данным, информации и инструментам, которые позволяют провести эффективный анализ?

 1

с) Высшее руководство обеспечивает принятие решений на основе получения оптимальной выгоды организации, избегая улучшений одной области за счет ухудшения другой?

 3

8 Взаимовыгодные отношения с поставщиками 

а) Функционируют эффективные процессы оценки, выбора и мониторинга поставщиков и партнеров в цепи поставок для обеспечения совокупного финансового и экономического эффекта?

 2

 2.3

b) Высшее руководство обеспечивает развитие взаимовыгодных отношений с ключевыми поставщиками и партнерами, принят подход, позволяющий уравновешивать краткосрочную прибыль с долгосрочной перспективой сотрудничества?

 3

с) Поощряются совместные будущие планы и обратная связь между организацией и ее поставщиками/партнерами в цепи поставок для достижения взаимной выгоды?

 2


PAGE   \* MERGEFORMAT99


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

58512. Проведення реєстрації осіб, які виявили бажання пройти зовнішнє незалежне оцінювання в 2012 році. Робота з програмою створення заяви-реєстраційної картки 166 KB
  Мета уроку: ознайомити учнів з порядком реєстрації на зовнішнє незалежне оцінювання 2012 року навчити учнів користуватися програмою реєстрації на ЗНО 2012 ознайомити учнів з правами та обов’язками осіб які бажають взяти участь у ЗНО...
58513. Властивості інформації. Кодування інформації 82.5 KB
  Перевірка домашнього завдання 67 хв. Зараз я пройду та перевірю домашнє завдання. 1 учень: Запиши у якому вигляді подано інформацію в таких прикладах: Хто не виконав завдання слідкуйте і самостійно запишіть відповідь у таблицю.
58514. Первобытный мир – первые шаги человечества 153.5 KB
  Цели: образовательные: создать у детей образ эпохи Первобытного мира; проследить расселение первобытных людей по планете; развивающие: учить анализировать ответы товарищей и высказывать свое мнение; познакомить с открытиями и изобретениями древних людей...
58517. ВОЕННЫЕ ПОХОДЫ ФАРАОНОВ 33.5 KB
  ЗАДАЧИ: образовательные изучить причины характер и последствия военных походов фараонов Древнего Египта научить распознавать интересы различных общественных групп; развивающие продолжить формирование умений работать с исторической картой...
58518. Пилявецька битва 34 KB
  Мета: Дидактична: формувати початкові знання та елементарн уявлення про Пилявецьку битву; навчати сприймати історичний текст, вибирати в тексті основне; розвивати читацькі навички; розвивати вміння користуватись історичними картами.
58519. Причини і початок Французької революції 58.5 KB
  Охарактеризуйте економічний розвиток Франції напередодні революції. Охарактеризуйте королівську владу у Франції. Визначте роль третього стану в соціальноекономічному і політичному житті Франції.
58520. Встановлення Якобінської диктатури 57 KB
  прихід якобінців до влади; 24 червня 1793 р. прихід до влади термідоріанців; 1795–1799 рр. перехід влади до трьох консулів. Вивчення нового матеріалу Організація влади якобінців.