44390

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ «АТРИУМ ПАЛАС ОТЕЛЯ»

Дипломная

Туризм и рекреация

Цель дипломного проекта: совершенствование конкурентоспособности гостиничных услуг «Атриум Палас Отеля» Основные задачи: провести теоретический обзор путей повышения конкурентоспособности предприятия; дать общую характеристику объекта исследования, провести анализ внешней и внутренней среды, выбрать стратегию предприятия, в соответствии с выбранной стратегией разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности предоставляемых услуг и отеля, дать рекомендации по их реализации на предприятии

Русский

2013-11-11

944 KB

42 чел.

PAGE  90

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                  5      1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ  ПУТЕЙ ПОВЫШЕНИЯ   КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ               9

  1.1.Характеристика объекта и предмета исследования                                  9

  1.2.Роль качества управления в конкурентной борьбе                                  13

  1.3.Стратегическое управление             18

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  «АТРИУМ ПАЛАС ОТЕЛЯ»                

В СФЕРЕ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА           24

  2.1.Характеристика « Атриум Палас Отеля»           24

  2.2.Организационная структура управления                    28

  2.3. Функциональная  структура  организации          29

  2.4. История  развития  компании             31

  2.5. Тенденции развития гостиничного рынка в Екатеринбурге         33

  2.6. Анализ внешней среды              41

  2.7. Анализ внутренней среды                            51

  2.8  Анализ альтернатив и выбор стратегий                                                   58

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ

   ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

   «АТРИУМ ПАЛАС ОТЕЛЯ»               60

  3.1. Разработка рекомендаций и мероприятий по усовершенствованию      работы персонала отеля              60   

  3.2.  Разработка рекомендаций и мероприятий по эффективной

организации обслуживания              64

  3.3. Рекомендации и мероприятия по управлению качеством услуг           68

  3.4. Разработка программы лояльности для клиентов

номерного фонда «Атриум Палас Отеля»            72

  3.4.1. Критерии выделения приоритетных групп клиентов        72

  3.4.2. Программа лояльности для клиентов номерного фонда

«Атриум Палас Отеля»              74

4. ДЕЙСТВУЮЩАЯ СИСТЕМА СБОРА, ХРАНЕНИЯ,  ОБРАБОТКИ      ИНФОРМАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ                                                               77

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                      80

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ            82  

Приложение А  Объем номерного фонда всех средств перемещения

                           города Екатеринбурга                                                          84  

Приложение Б   Планируемое количество вводимых в эксплуатацию

                           гостиниц                                                                                85    

Приложение В   Планируемое количество мест в гостиницах

                           города Екатеринбурга                                                          86

Приложение Г   Планируемый объем гостиничных услуг (млн.руб.)          87

Приложение Д   Сравнение  цен на номера  «Атриум Палас Отеля»

                            и «Вознесенским Отелем»                                                  88    

Приложение Е   Стоимость аренды помещений                                             89

Приложение Ж  Стоимость номеров в гостиницах города                            90   

Приложение И   Организационная структура предприятия                          91

Приложение К   Фирменный логотип  предприятия                                      92

                                                 

                                                   

                                                  

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ «АТРИУМ ПАЛАС ОТЕЛЯ»

Работа содержит стр. 92, табл.10, рис.4, приложений 9, лит. источ. 20

В данном дипломном проекте выбрана  стратегия предприятия, проведен  теоретический обзор путей  повышения  конкурентоспособности            предприятия, разработаны мероприятия по повышению конкурентоспособности предоставляемых услуг отеля, проведен анализ внутренней и внешней среды.

Внедрение разработанных мероприятий позволит «Атриум Палас Отелю» повысить качество обслуживания, увеличить количество постоянных клиентов, нарастить объем реализации услуг и, тем самым, повысить стабильность своего финансового состояния.

                                                

                                            

                                                 

ВВЕДЕНИЕ

Цель дипломного проекта: совершенствование конкурентоспособности гостиничных услуг «Атриум Палас Отеля»

Основные задачи:

- провести теоретический обзор путей повышения      конкурентоспособности            предприятия;

-       дать общую характеристику объекта исследования, провести анализ внешней и внутренней среды.

- выбрать стратегию предприятия;

- в соответствии с выбранной стратегией разработать  мероприятия по повышению конкурентоспособности предоставляемых услуг и отеля, дать рекомендации по их реализации на предприятии;

Объектом дипломного проекта выступает «Атриум Палас Отель» - единственный в Уральском регионе отель стандарта 5 звезд (единая Государственная система классификации гостиниц и других средств размещения, на основе Федер. Закона РФ).

«Атриум  Палас  Отель»  находится  в  самом  центре  города по  адресу:  ул.  Куйбышева 44.

В последние годы туризм стал одним из самых прибыльных видов бизнеса в мире. Туризм как межотраслевой комплекс социально-бытовой инфраструктуры играет одну из главных ролей в мировой экономике, обеспечивая десятую часть мирового валового национального продукта, и в ближайшие годы станет наиболее важным ее фактором.

Туристский рынок не существует независимо от государства и общества. Главная задача государства в нынешних условиях – выработка стратегии туристской деятельности, ее правильное регулирование, оказание содействия предприятиям гостиничного и туристского комплекса в развитии производства, заключение соглашений с иностранными государствами в целях создания лучших условий для развития международного туризма, создание благоприятного для туризма имиджа страны.

Туризм – это отрасль экономики непроизводственной сферы, предприятия и организации которой удовлетворяют потребности туристов в материальных и нематериальных услугах, основная функция которого – обеспечить человека полноценным и рациональным отдыхом.

Туристическую индустрию можно рассматривать как совокупность гостиниц или иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного значения, организаций, осуществляющих туристическую деятельность, организаций, предоставляющих услуги гидов – переводчиков.

В силу ряда причин индустрия туризма, рассматриваемая в качестве отрасли, редко удостаивается такого внимания со стороны общества, которое отвечало бы ее роли в экономической деятельности, одна из главных причин – отсутствие правильно организованного статистического учета туристической деятельности, когда экономические показатели туризма « растворяются» в данных других отраслей народного хозяйства.

Основу материально – технической базы туризма составляет гостиничное хозяйство, так как любой туристский маршрут в первую очередь привязан к средствам размещения.

Динамичное превращение гостиничной базы в индустрию услуг дошло и до Екатеринбурга.

Десять лет назад необходимость в « оазисе цивилизации» витала в воздухе. Город и регион быстро перешли на рельсы новой экономики и бурно развивались. Ощущалась тяга  делать бизнес не только успешно, но и «правильно», на уровне международных стандартов. И отдыхать – тоже на высшем уровне. Сказывались и обширные контакты с иностранными партнерами, свойственные экспортно-ориентированной экономике региона.

Остро ощущалось отсутствие гостиниц высокого уровня.

Строительство отеля началось в условиях «экономической эйфории» середины 90 –х, а открылся он в те дни, когда российский бизнес испытал самый страшный удар в своей истории – в августе 1998 года.

Скептики утверждали, что отель увянет под ударами бушующего кризиса, но находились и оптимисты, верящие, что все «образуется». К счастью, именно последние оказались ближе к истине. Преодолевая нелегкие испытания, уральский бизнес изменился, став «умнее», цивилизованней, культурнее. Отель возводили «на вырост», с расчетом на перспективу; но теперь эти перспективы неожиданно приблизились.

Перспективы таковы, что город Екатеринбург по многим позициям имеет возможность стать межрегиональным и международным центром делового туризма. Екатеринбург относится к территориям, перспективным с точки зрения туризма [8,С.43].

Целый ряд социально-экономических показателей развития Екатеринбурга свидетельствует об устойчивости позитивных экономических процессов, происходящих в регионе, т.е. активный рост потребительского рынка, увеличение доходов населения, рост прибыли крупных и средних предприятий города, рост физических объемов промышленного производства, рост внешнеторгового оборота. В городе сконцентрированы сервисные функции макрорегионального масштаба, и на этой базе происходит динамичное развитие сферы услуг и, соответственно, гостиничного бизнеса.

Объем гостиничных услуг в городе за 2007 год достиг 1114,4млн.руб, и превысил аналогичный показатель 2006 года на 48,5% (750 млн.руб.) Надо отметить, что растет поток  гостей из-за рубежа. В 2006 году количество туристов - 70877, из них по иностранным визам - 2522, в 2007 году туристов 80000, по иностранным визам - 2560, в 2008 год за 5 месяцев - 76000, по иностранным визам -2320 [7, С.11].

На 1 мая 2008 года в городе Екатеринбурге 71 средство размещения на 5853 места, 4275 номеров, из них:

а) 44 гостиницы на 4501 место, 3538 номеров, из них прошли  категорирование 15 отелей:

1) 5-звезд - 1 отель (Атриум Палас Отель);

2) 4-звезды - 2 отеля («УралОтель», «Вознесенский Отель»);

3) 3-звезды - 9 отелей («Октябрьская»,  «Визави»,  отель «Олд Таймс», «Премьер Отель»  «Парк Инн» и другие);

4) 2-звезды - 2 отеля  («Таганская», «Свердловск»);

5) 1-звезда- 1 отель («Уктус»);

б) 27 дополнительных средства размещения на 687 номеров, 1322 места;

в) 2 кемпинга, 30 номеров, 50 мест;

Нужно добавить, что в данный момент в работе по вопросу категорирования находятся 3 отеля (на категорию 3* «Изумруд Отель», «Сенатор», «Гранд Авеню Отель»).

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПУТЕЙ ПОВЫШЕНИЯ               КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

                     

1.1. Характеристика объекта и предмета исследования

Объектом исследования дипломного проекта является гостиничное хозяйство.

Гостиница – это предприятие, предоставляющее людям, находящимся вне дома, комплекс услуг, важнейшими среди которых в равной степени является услуга размещения и питания [4,С.28].

Первые гостиницы (караван – сараи), как и сама профессия по обслуживанию путешествующих людей, возникли в далеком прошлом, более чем за 2 тыс. лет до н.э., в древневосточной цивилизации. Со времен Древней Греции и особенно Древнего Рима получили развитие постоялые дворы, хаинны, инны, гостиницы, ямы, почтовые станции –это родоначальники гостиниц, предназначенных для путешествующих торговцев и артистов, паломников и странников.

Если распад империй, мировые войны, а также «великая депрессия» 30 –х гг. ХХ в. приводили к упадку или разорению гостиничного промысла и гостиничной индустрии, то потепление международных отношений, развитие торговли, ремесел, технические революции и открытия естественным образом оказывались ускорителями и катализаторами роста гостиничной индустрии.

Например, после промышленной революции в конце XVIII в., а особенно в XIX в., с появлением пароходов и паровозов, железных дорог, большого числа состоятельных людей, а также с развитием массового туризма гостиничное хозяйство претерпевает существенные изменения. Резко возросшие потоки мигрантов из сельской местности в строящиеся города, из Европы в Америку, а через некоторое время обратный ностальгический поток путешествующих к родным местам бывших переселенцев, поток деловых людей, новых промышленников, перенимающих опыт создания технических новинок, новых торговцев, а также резкое увеличение населения создают предпосылки для количественного и качественного роста мировой гостиничной индустрии.

А с появлением глубоко заинтересованных талантливых людей, пришедших в гостиничный бизнес (в России – купец И. И. Корзинкин и др., в Америке – Конрод Хилтон, Эрнст Хендерсо, Кеммон Уилсон и др.), гостиницы приобретают современную суть и разнообразие.

Сформировавшиеся буквально в первое послевоенное десятилетие (1945 – 1955 гг.) автомобильная и авиационная индустрии определили гостиничный бум во всем мире. Гостиничная база превращается в это время в индустрию услуг, предоставляя туристу, гостю, путешественнику, отдыхающему полный набор услуг по размещению, питанию, развлечениям, отдыху. Гостиница из дома временного проживания людей все чаще превращается в туристский комплекс, полносервисный отель, в котором оказывается множество разнообразных услуг, предназначенных для так называемого целевого потребления. Гостиницы на автотрассах, железнодорожных вокзалах, при аэропортах, а также гостиницы для деловых людей и бизнесменов в торговых, административных центрах больших городов, курортные гостиницы и пансионаты, конгресс – отели и конгресс – центры, гостиницы и кемпинги, гостиницы – казино, молодежные гостиницы, общежития и горные приюты, дома охотников и рыбаков – вот далеко не полный перечень гостиниц целевого назначения. Для каждого из перечисленных видов характерна тенденция к расширению сервиса и повышению качества услуг.

Сохраняются тенденции к специализации гостиниц (сегментация рынка гостиничных услуг), росту числа малых гостиниц и фешенебельных гостиниц – гигантов, а также изысканных и причудливых, неповторимых гостиниц в необычных местах.

Растет число гостиничных объединений – цепей, ассоциаций. Гостиницы становятся пионерами в использовании новейших достижений техники новых материалов (экологически чистых, пожаробезопасных, изящных и т. п.), передовых технологий по системам жизнеобеспечения и обеспечения безопасности и комфорта, новых информационных технологий (компьютерных гостиничных технологических систем, компьютерных систем и сетей бронирования и резервирования мест). Современная гостиничная база становится основой туристской индустрии.

Предметом исследования данной работы является поиск путей повышения конкурентоспособности отеля.

Происходящий в России переход к рыночной экономике заставляет по новому взглянуть на проблему качества и конкурентоспособности, так как конкурентный рынок будет диктовать уровень и динамику развития качества товаров и услуг, определять конкурентоспособность предприятий.

Конкурентоспособность товара (услуги) – решающий фактор его коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке.

Это многоаспектное понятие, означающее соответствие услуги условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям реализации (цена, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью конкурентоспособности продукта является уровень затрат.

Обобщая изложенное, можно определить, что конкурентоспособность – это комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик продукта, определяющих его успех на рынке, т.е. преимущество одного продукта над другим в условиях широкого предложения конкурирующих продуктов – аналогов. Поскольку за товарами и услугами стоят их производители, то можно с полным основанием говорить о конкурентоспособности предприятий, фирм и регионов, в которых они базируются.

Для предпринимательской деятельности в сфере туризма и гостеприимства в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями конкурентной среды туристского предприятия. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как соперничество является основным двигателем рыночных процессов.

На силу конкурентной борьбы в сфере туризма и гостеприимства оказывают влияние многие факторы и условия:

- соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических действий и программ. Отдача зависит от скорости реакции конкурентов на стратегические инициативы фирмы, предприятия. Выигрывают те, кто обладают объективными данными о потенциале конкурентов, они находятся в самой выгодной позиции, так как предвидят их действия;

- борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции;

- конкуренция становится острой и непредсказуемой, если увеличивается разрыв между фирмами в области их стратегии, кадрового состава, приоритетов, ресурсов;

- развитие стратегий поглощения и консолидации (объединившиеся компании имеют преимущество от увеличения их доли рынка);

- выход на рынок новых компаний [3,С.54].

1.2. Роль качества управления в конкурентной борьбе

Усиление позиций в конкурентной борьбе предприятий гостиничной сферы зависит сегодня от качества управления. Совершенствование управления необходимо рассматривать как один из главных факторов повышения эффективности производства. Новое управленческое мышление выражается в постоянной борьбе со всеми видами потерь, постоянном поиске улучшений в методах и формах организации производства услуг.

Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до ХХ века вряд ли кто – нибудь задумался над тем, как управлять ими системно. Людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, но не то, как управлять ими [17.С.60].

Мир становился ареной быстрых перемен. Все более частыми и значительными становились научно – технические нововведения и правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы.

Научное управление (1885 – 1920). Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти люди полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители – практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

Классическая или административная школа в управлении (1920 – 1950). Яркими представителями этой школы являются Анри Файоль, Линдалл Урвик, Джеймс Д. Муни и А.К. Рейли.

Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.

Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.

Школа человеческих отношений (1930 – 1950). Хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой. Двух ученых – Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении.

Поведенческие науки (1950 – по настоящее время). Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого – бихевиористского – направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.

Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем.

Наука управления или количественный подход (1950 – по настоящее время). Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления.

Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.

Процессный подход. Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое – то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

Четыре первичных функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль) объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Процесс управления подчеркивает взаимозависимость функций управления, это отличается от системного подхода, где подчеркивается взаимозависимость отдельных частей организации, а также взаимозависимость организации и окружающей среды.

Системный подход. Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком – то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов [17,С.67].

Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

Применение теории систем в управлении в конце 50–х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход – это не есть набор каких–то руководств или принципов для управляющих – это способ мышления по отношению к организации и управлению.

Теория систем говорит, что организация состоит из многочисленных взаимозависимых подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой. Эта теория конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

Ситуационный подход. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из–за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно [17,С.71].

В поисках путей повышения конкурентоспособности отеля я делаю упор на ситуационный подход в управлении, так как он представляет собой наиболее широкую и удовлетворительную систему.

1.3. Стратегическое управление

В деятельности любой организации возникает большое количество сложных проблем. Любой руководитель задается вопросом, как предвидеть опасности и возможности и как выработать хозяйственную политику и стратегию.

Действия организации не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Сегодня признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно-обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации.

Стратегия, с точки зрения современного менеджмента, это:

  •  набор правил для принятия управленческих решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, если ее целью является достижение и поддержание конкурентоспособности;

- общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение хозяйственных целей организации;

- системный подход, обеспечивающий сбалансированность сложной организации, общее направление роста и достижение стратегических или конкурентных преимуществ.

Одним из главных условий формирования стратегии является возникновение внезапных изменений во внешней среде организации. Возможными причинами этого могут стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне организации, неожиданное появление многочисленных новых конкурентов.

Стратегия фирм, их структура и соперничество – это также важная детерминанта конкурентного преимущества страны [17,С.75].

Если в одной стране много фирм, между ними идет конкуренция, их структура в ходе такой конкуренции и стала очень эффективной, операциональной – это благо, тогда как отсутствие фирм, конкуренции  или эффективной структуры в стране – зло [14,С.64].   

Руководство организации, оказавшись в особо сложном положении, должно решить две чрезвычайно трудные проблемы:

- выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке;

- направить усилия многочисленного коллектива в нужном направлении, обеспечивающем эффективность деятельности организации на внешнем рынке.

Целью каждой коммерческой организации является достижение максимума совокупной накопленной прибыли за длительный период и обеспечение устойчивой работы.

Естественно, что получение большой прибыли в одном периоде не гарантирует получения максимальной прибыли за длительный период времени.

В каждом периоде необходимо принимать такие решения, которые обеспечили бы максимальную совокупную прибыль за длительное время.

Способы перспективного развития организации для достижения совокупной конечной цели являются содержанием стратегического управления, включающего в себя маркетинговую стратегию, стратегию развития производства и стратегию финансирования. Методом стратегического управления является стратегическое планирование.

Стратегическое планирование - это детализированное описание как долгосрочных целей, так и самой стратегии для их достижения. Стратегическое планирование- это больше чем банальная запись стратегии на бумаге: в нем должно быть уделено внимание культуре, структуре и системам в организации, так чтобы каждый элемент организации мог быть мобилизован для обеспечения эффективности стратегии [17,С.78].

Руководство обязано построить план работы на несколько периодов вперед, а затем постепенно реализовывать и корректировать выбранную стратегию, что достигается посредством краткосрочного планирования и оперативного управления.

В условиях рыночной экономики ситуация на рынке характеризуется неопределенностью, т.е. невозможно точно определить поведение конкурентов. В условиях такой неопределенности невозможно создать универсальную строго детерминированную стратегию принятия решений для достижения максимальной прибыли. Можно лишь определить отдельные стратегии, знание и применение которых в зависимости от ситуации на рынке и возможностей самого предприятия позволяет достичь хороших результатов.

В рыночной экономике любые решения по управлению организацией определяются, прежде всего, спросом на выпускаемую продукцию, поэтому в основе любой стратегии развития лежит определенная маркетинговая стратегия [6,С.34].

В большинстве случаев с течением времени обычно изменяются цены на продукцию, затраты на инструменты маркетинга, объемы производства и финансирования, поэтому стратегии развития являются динамическими. Ниже приведены некоторые стандартные динамические стратегии развития с соответствующими им показателями в сферах маркетинга, производства и финансирования.

  1.  Стратегия максимальной цены при высоком уровне качества продукции.

Маркетинг. Цена – высокая, затраты на рекламу – средние, на сервис – средние или высокие, на исследования – высокие.

Производство. Поддержание уровня производства на текущем уровне. В дальнейшем – постепенное расширение.

Финансирование. Привлечение больших сумм краткосрочных кредитов на начальных этапах, в дальнейшем – поддержание их на среднем уровне или снижение. Использование прибыли для расширения производства.

Результаты. Оборот и прибыль быстро достигают значительных величин и длительное время сохраняются.

Комментарии. Такая стратегия, несмотря на свою привлекательность, не приведет к успеху, если ее будут одновременно применять несколько организаций в отрасли.

  1.  Стратегия изъятия: после получения высоких прибылей тот же продукт предлагается другим слоям покупателей по умеренным ценам.

Маркетинг. Сначала высокая цена, затем постепенно снижается. Затраты на исследования сначала высокие, затем снижаются. Затраты на рекламу и сервис – средние.

Производство. Медленное расширение производственных мощностей до определенного уровня.

Финансирование. Сначала объемы финансирования велики – привлекаются краткосрочные кредиты. Затем они значительно сокращаются из-за снижения затрат на исследования и стабилизации объемов производства.

Результаты. Оборот сначала высокий, затем снижается, прибыль высокая в течение длительного времени и даже может увеличиться за счет снижения издержек по финансированию.

Комментарии. Стратегия дает успех в течение короткого времени.

  1.  Стратегия проникновения: сначала организация завоевывает рынок с помощью низких цен, а затем, когда конкуренты вытеснены с рынка, может их повышать.

Маркетинг. Цена сначала низкая, а после завоевания значительной доли рынка сильно увеличивается. Затраты на сервис и исследования сначала средние, затем ниже средних. Затраты на рекламу сначала высокие, затем – средние.

Производство. Значительное расширение производственных мощностей. На начальных этапах большие объемы закупки товаров.

Финансирование. Вначале большие объемы долгосрочного финансирования для инвестиций в закупаемое оборудование.

Результаты. При большом обороте вначале прибыль невелика или отсутствует. В дальнейшем после завоевания рынка прибыль достигает значительной величины.

Комментарии. Стратегия приведет к успеху при четком планировании на начальных этапах и в случае ее уникальности (несколько организаций одновременно не будут применять ее).

  1.  Стратегия низкой цены.

Маркетинг. Цена ниже средней. Затраты на сервис и исследования ниже средних. Затраты на рекламу средние или выше средних.

Производство. Значительное расширение производственных мощностей. На начальных этапах большие объемы закупки товаров.

Финансирование. Долгосрочное финансирование для закупки оборудования, но в целом объемы финансирования минимальны.

Результаты. Оборот средний, а затем постоянно увеличивается за счет повышения объемов сбыта; в долгосрочный период прибыль достигает значительного уровня за счет увеличения оборота.

Комментарии. Стратегия может быть успешно реализована лишь за длительный промежуток времени.

  1.  Стратегия пульсации: начиная с исходного положения в маркетинге, производстве и финансах, постепенно перерастает в какую-либо из вышеперечисленных стратегий.

Рекомендуется при отсутствии информации о конкурентах или слабом опыте руководства организацией. Такая стратегия имеет малый риск получения убытков и вполне может привести к успеху при адекватной реакции на любые изменения, происходящие на рынке. Она может быть успешной только в течение короткого времени.

Здесь указаны только основные стратегии. Руководители организации имеют полную свободу выбора пути развития.

Используя метод стратегического планирования, проведем поиск путей повышения конкурентоспособности «Атриум Палас Отеля».

 Для этого сформулируем цели, обеспечивающие выполнение миссии предприятия. Правильно выбрать стратегические цели - очень важная часть функций исполнительного директора. Если компания работает с неверной сеткой направлений на карте, то ее путь закончится не в богатой молоком и медом стране, а в бесплодной степи.

Затем необходимо провести ситуационный анализ внешней и внутренней среды организации, сопоставить внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями. Это взгляд изнутри на способности и компетенцию предприятия, которые сделают возможным разработку стратегии, дающей устойчивую конкурентную позицию.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ «АТРИУМ ПАЛАС ОТЕЛЯ»

В СФЕРЕ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

2.1 Характеристика « Атриум Палас Отеля»

Отель был открыт в августе 1998 года. В 1999 году «Атриум Палас Отель» получил сертификат соответствия стандарту 5 звезд. (единая Государственная система классификации гостиниц и других средств размещения, на основе Федер. Закона РФ).

Отель расположен в центральной части Екатеринбурга в непосредственной близости от административных учреждений, развлекательных заведений города.

«Атриум Палас Отель» предлагает весь спектр деловых и гостиничных услуг международного класса, обеспечивающих успешную деятельность бизнесменов и комфортный отдых для гостей.

В 2001 году « Атриум Палас Отель» был признан лучшим региональным отелем России. В 2002 году за особые достижения в области туризма Отель удостоен международного приза The Century International Quality Era Award.

Отель имеет 131 просторный номер от стандартного до президентских апартаментов, рассчитанный на 285 человек. В каждом номере отеля телефон с прямым международным выходом, сейф, минибар, спутниковое телевидение, кондиционер, письменный стол с настольной лампой, ванная комната с феном, косметическим зеркалом и туалетными принадлежностями, электронный замок входной двери, противопожарная система.

В стоимость номеров включены завтрак (шведский стол), посещение фитнес - центра и сауны.

К оплате принимаются Visa, Master Card, American Express, Diners Club, Maestro.

  Таблица 1

Прайс-лист на проживание с 1 января по 31 декабря 2008г.

                                                                                                                   

ТИП НОМЕРА

ОДНОМЕСТНОЕ

РАЗМЕЩЕНИЕ

ДВУХМЕСТНОЕ

РАЗМЕЩЕНИЕ

1) Стандартный номер

   (двуспальная кровать)

7980,00

10180,00

2) Дополнительное размещение

   ( в стандартном номере)

2200,00

3) Двухместное размещение

   ( две раздельные кровати)

10180,00

4) Двухкомнатные апартаменты

( одна спальная комната с            двуспальной кроватью)

17500,00

22900,00

5) Трехкомнатные апартаменты

   ( две спальные комнаты)

28750,00

34150,00

6) Президентские апартаменты

69950,00

75350,00

Все цены указаны в рублях, включают НДС (18 %).  При размещении гость вносит депозит 3000 руб. за пользование мини-баром, платным ТВ, телефоном (в случае оплаты наличными).

В стоимость номера входит завтрак, посещение фитнес-центра  и сауны.

Трансфер в/из аэропорт – 950 руб. ( на 1 чел. в одну сторону).

К своей традиционной роли отель добавил возможность проведения встреч и конференций на высоком уровне, презентации новых видов продукции. Стоимость аренды помещений отеля представлены в (табл 2).

Таблица 2

Стоимость аренды помещений Атриум Палас Отеля

ПОМЕЩЕНИЕ

ПЛОЩАДЬ,

КВ.М.

СТО-МОСТЬ

АРЕНДЫ,

   (руб)

СТОИМОСТЬ АРЕНДЫ ДЛЯ КОНФЕРЕНЦ-ПАКЕТОВ

№ 1*

№ 2*

Конференц-зал №1

220

1 час

36 176,00

32 558,00  

28 940,00

Полный день

127 680,00

114912,00

102144,00

Конференц-зал №2

179

1 час

30 000,00

27 000,00

24 000,00

Полный день

88 000,00

79 200,00

70 400,00

Конференц- зал

56

1 час

8 740,00

7 866,00

6 992,00  

½ дня

15 300,00

19 655,00

17 480,00

Полный день

26200,00

31 464,00

27 968,00

Малый банкетный зал

53

1 час

15 000,00

13 500,00

12 000,00  

½ дня

27 664,00

24 897,00  

22 131,00

Полный день

46 816,00

42 134,00

37 452,00

Тихий салон 14 мест(для переговоров и совещаний)

30

 

1 час

2 300,00

7 470,00

6 640,00

½ дня

8 300,00

13 770,00

12 240,00

Полный день

16 600,00

23 580,00  

20 960,00

  * Конференц-пакет №1: аренда помещения + заявка на кофе-брейк.

**  Конференц-пакет №2: Конференц-пакет №1 + заявка на обед.

Для проведения деловых встреч предоставляется современное оборудование: слайд-проектор KODAK, стойка мобильная для аппаратуры, проигрыватель компакт-дисков, микрофон динамический со стойкой, радио микрофон, стойка под проектор, проекционный аппарат, телевизор, видеомагнитофон, экран переносной, перекидной блокнот (флип-чарт). Аренда оборудования входит в стоимость аренды залов. Мультимедийный проектор предоставляется за дополнительную плату (4 200, 00руб./день)

Атриум Палас Отель также предлагает различные помещения для проведения специальных мероприятий самого разного уровня: банкетов, фуршетов, свадеб, тематических вечеров, приемов, деловых встреч  (табл.3)

Таблица 3

Стоимость аренды помещений Атриум Палас Отеля

                                                                                                                

ПОМЕЩЕНИЕ

М2

СТОИМОСТЬ АРЕНДЫ ПОМЕЩЕНИЯ, в (руб./день)

Ресторан «Ля Ронд»

250

   43 700.00

Малый банкетный зал

110

   21 850.00

Сектор общественного питания отеля огромен. Есть ресторан “Ля Ронд”, предлагающий европейскую и русскую кухню. Рассчитан на более требовательную клиентуру. “Сити-бар” предлагает традиционное европейское меню и популярную последнее время японскую кухню. Посещается чаще всего постояльцами отеля, подходит для деловых переговоров “без галстука” и дружеских встреч за бокалом коктейля. “Венское кафе” представляет собой место для отдыха, романтических встреч и неторопливой беседы за чашкой кофе и австрийским десертом. Кафе приносит наибольший доход в секторе общественного питания отеля, ориентируется на клиентов среднего и высокого класса.

2.2  Организационная структура управления

В отеле существует линейно-функциональная структура управления.

В линейно-функциональной структуре управления вся власть даётся линейному руководителю, который возглавляет определенный коллектив. А при разработке отдельных вопросов и подготовке надлежащих решений, планов на помощь приходит специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений.

Свои решения руководители функциональных подразделений воплащяют в жизнь через главного руководителя, или через руководителей служб-исполнителей. Поэтому линейно-функциональная структура включает в себя особые виды подразделений при линейных руководителях.

2.3  Функциональная  структура  организации

Генеральный директор - посредник между совладельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой.

Общее управление Организацией осуществляет Генеральный директор. Статус, порядок назначения и освобождения от должности Генерального директора определяется федеральным законом  и Уставом Организации.

Генеральный директор и владельцы предприятия определяют поставщиков, с которыми отель поддерживает долевые отношения.

Заместители руководителя организации  (главные менеджеры) отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации :

- менеджер жилого фонда осуществляет управление одним  из главных подразделений гостиницы;

-обязанности менеджера по маркетингу включают управление продажей гостиничных номеров, осуществление маркетинговой деятельности, производство и размещение в СМИ рекламы отеля, и  дополнительных услуг гостиницы.

Формирование рынка услуг связано с целым рядом проблем, центральной из которых является – мониторинг его конъюнктуры. При анализе,  которого должна быть направлена маркетинговая деятельность организации.

Маркетинг в сфере деятельности услуг – это действие, сориентированное на согласование спроса и предложения услуг. Сущность концепции маркетинга в сфере деятельности услуг такова:- потребитель доволен уровнем обслуживания данной организации и намерен  впредь пользоваться услугами. Для достижения залога успеха необходимо определить нужды и потребности целевых рынков, а так же реализовывать эти задачи способами более эффективными, чем у конкурентов.

Менеджер по работе с гостями. Основными задачами исполнителя данной должности являются: работа с клиентами с целью выяснения их мнения о предоставляемых услугах и качестве работы персонала, координация работы служб задействованных в непосредственном обслуживании гостей.

Менеджер хозяйственной службы контролирует чистоту и порядок во всем здании отеля.

В обязанности менеджера отдела питания и напитков входит обеспечение и контроль деятельности точек питания- ресторана, кафе, баров.

Менеджеру отдела питания и напитков подчинена должность менеджера по банкетам и конференциям. Менеджер по банкетам и конференциям рассматривает заявки, поступающие от отдела продаж, организовывает проведение конференций, семинаров, банкетов и т.д., а также осуществляет контроль за снабжением участников питанием, напитками, необходимым оборудованием.

Менеджер технической службы ответственен за техническую оснащенность и бесперебойную работу всего гостиничного комплекса.

Юридическая служба осуществляет правовое обеспечение деятельности предприятия:

1) составление, согласование, визирование хозяйственных договоров;

2) представление интересов предприятия в государственных органах, органах местного самоуправления;

3) представление и защита интересов предприятия в Арбитражном суде и судах общей юрисдикции.

Кадровая служба осуществляет ведение кадровой работы на предприятии:

1) заключение и расторжение трудовых договоров;

2) хранение и ведение трудовых книжек работников;

3) оформление больничных листов, командировочных удостоверений.

Бухгалтерский учет в организации осуществляется бухгалтерией, контролируемая главным бухгалтером, который отвечает перед руководством отеля за организацию бухгалтерского учета и предоставления всей бухгалтерской отчетности.

ПРЕИМУЩЕСТВА линейно-функциональной структуры:

1) лучшая подготовка планов и решений, которые связаны со профессионализмом работников;

2) избавление высшего линейного менеджера от детального разбора проблем;

3) возможность привлечения экспертов и консультантов.

Линейно- функциональная структура имеет и свои НЕДОСТАТКИ:

1) увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями;

2) слишком развитая система связей по вертикали, т.е тенденция к чрезмерной централизации.

Эффективная оргструктура создается в результате многолетнего опыта функционирования предприятия на рынке и является одним из важнейших элементов динамичной стратегии.

                      

2.4 История  развития  компании

1995год - Принято  решение  о  создании ЦМТ (Центр Международной Торговли) Екатеринбург и «Атриум   Палас Отеля».

21.08.1998- Открытие ЦМТ Екатеринбург и  Атриум Палас Отель.

В 1999 году «Атриум Палас Отель» получил сертификат соответствия  стандарту 5-ти звёзд (единая Государственная система классификации гостиниц и других средств размещения, на основе Федер. Закона РФ).

«Атриум  Палас  Отель»  находится  в  самом  центре  города по  адресу:  ул.  Куйбышева 44.

Генеральный  директор «Атриум Палас Отеля»: Титов  Владимир  Васильевич.

Направление  деятельности  компании: полный  комплекс  деловых  и  гостиничных  услуг.

Миссия  компании: ЦМТ Екатеринбург  и  «Атриум  Палас Отеля»  оказывает  полный  спектр  деловых  и  гостиничных  услуг  международного  стандарта.  Мы  работаем  и  совершенствуемся  для  того,  чтобы  каждый  наш  клиент  получал  профессиональное  и  качественное  обслуживание.  

Инвестиционные  проекты: для  дальнейшего  развития  международной  инфраструктуры  услуг  ЦМТ  Екатеринбург  ведёт  строительство  Уральского  Выставочного,  Делового  и  Развлекательного  Комплекса.  В  мае  2005  года   ЦМТ Екатеринбург  сдал  вторую  очередь - Выставочный  центр.  Комплекс  общей  площадью  55  тыс. кв. м. включает в себя   выставочные  площади,  конференц – залы,  рестораны,   кафе,  дискотека,.  боулинг,  бильярд,  казино,  игровые  атоматы,  фитнес – центр  а  также  магазины,  офисы, квартиры  длительного  проживания  (пентхаусы).

Цели  и  планы  предприятия.

2008  год  отличается  деловой  активностью  и  значимыми  результатами  для  города  и  региона.  В  2009  году  «Атриум  Палас  Отель»  ставит  перед  собой  более  широкие  задачи:  внедрение  новых  видов  услуг,  реализация  новых  проектов,   расширение  сети  ЦМТ,  подготовка к проведению в 2009 году заседания Совета глав государств – членов Шанхайской организации сотрудничества.

Цели:

-  развитие  инфраструктуры  Уральского  региона,  внешнеэкономических  связей  УрФО;

- удовлетворение  потребностей  клиентов – первоочередная  задача  каждого  сотрудника;

-  развитие  и  совершенствование  имиджа  компании,  обеспечивающего  доверие  и  уважение  как  партнёров  и  клиентов,  так  и  общества  в  целом;

-  сохранение  стабильности,  вне  зависимости  от  условий  внешней  и  внутренней  среды;

-   стремление  к  созданию  наиболее  выгодных  условий  работы  для  наших  клиентов.

Компания  имеет  чёткие  планы  и  цели  в  бизнесе  и  постоянно  заявляет  о  путях  их  достижения.  Если  первоначально  речь  шла  о  предоставлении  гостиничных  услуг,  то  в  последствии  акцент  был  перенесён  на  бизнес–центр,  который  предлагает  весь  спектр  высококачественных  услуг,  без  которых  сейчас  не  представляется  деятельность  как  зарубежных  так  и  российских  партнёров.  В  настоящий  момент  сдана  вторая  очередь (выставочный  центр) и  продолжается  строительство  третьей  очереди.  После  завершения  строительства  всего  комплекса,  ЦМТ  и  «Атриум  Палас  Отель»  обретёт  более  полный  спектр  услуг  для  проживания,  отдыха  и  ведения  бизнеса  на  высшем  уровне.  

2.5. Тенденции развития гостиничного рынка в Екатеринбурге

 

Екатеринбург – столица Уральского региона, региональный финансовый, административный и торговый центр со значительным промышленным и научным потенциалом. Екатеринбург и Свердловская область в целом стабильно занимают одно из первых мест среди регионов России по инвестиционному климату.

Целый ряд социально-экономических показателей развития Екатеринбурга свидетельствует об устойчивости позитивных экономических процессов, происходящих в регионе, т.е. активный рост потребительского рынка, увеличение доходов населения, рост прибыли крупных и средних предприятий города, рост физических объемов промышленного производства, рост внешнеторгового оборота. В городе сконцентрированы сервисные функции макрорегионального масштаба, и на этой базе происходит динамичное развитие сферы услуг и, соответственно, гостиничного бизнеса.

Объем гостиничных услуг в городе за 2007 год достиг 1114,4млн.руб (рисунок 1), и превысил аналогичный показатель 2006 года на 48,5% (750 млн.руб.) Надо отметить, что растет поток  гостей из-за рубежа. В 2006 году количество туристов - 70877, из них по иностранным визам - 2522, в 2007 году туристов 80000, по иностранным визам - 2560, в 2008 год за 5 месяцев - 76000, по иностранным визам -2320 [7, С 18].

На 1 июля 2008 года в городе Екатеринбурге 71 средство размещения на 5853 места, 4501 номеров, из них:

а) 44 гостиницы на 4501 место, 3538 номеров, из них прошли  категорирование 15 отелей:

1) 5-звезд - 1 отель (Атриум Палас Отель);

2) 4-звезды - 2 отеля («УралОтель», «Уральский двор»);

3) 3-звезды - 9 отелей («Октябрьская»,  «Визави»,  отель «Олд Таймс», «Премьер Отель» и другие);

4) 2-звезды - 2 отеля  («Таганская», «Свердловск»);

5) 1-звезда- 1 отель («Уктус»);

6) 27 дополнительных средств размещения на 687 номеров, 1322 места.

Рис. 1. Планируемый объем гостиничных услуг, млн.руб.

(в сопоставимых ценах)

Рис. 2. Планируемое количество мест в гостиницах, кемпингах и дополнительных средствах размещения, шт.

Таблица 4 

Объем номерного фонда всех средств размещения города Екатеринбурга, шт.

                                                                                                               Объем номерного фонда всех средств размещения города

2006 год

2007 год

Прогноз на 2009 год

На 01.05. 2008 года

Общее количество номеров

2914

3993

4576

4501

Общее количество мест

4922

5386

6076

5853

Ввод новых отелей

11

7

9

4

В том числе мест

642

464

690

467

Рис. 3. Планируемое количество вводимых в эксплуатацию гостиниц до 2015г., шт.

Таблица 5

Уровень загрузки номерного фонда гостиниц Екатеринбурга

          

Коэф. загрузки номерного фонда гостиниц Екатеринбурга

Общепринятая норма загрузки номерного фонда гостиниц

2006 г.

2007 г.

2008 г.

50%

65%

65%

65%

Персонал сферы гостеприимства проходит повышение квалификации кадров на базе учебных заведений, регулярно проводятся ярмарки вакансий, усовершенствуются иностранные языки, регулярно проводятся тренинги, семинары. Преподаватели образовательных учреждений повышают квалификацию в Европе.

Совместно с руководителями гостиниц проводились выездные мероприятия по обмену опытом с посещением выставок, семинаров, образовательных учреждений и интересных гостиничных проектов. За 6 месяцев 2007 год повысили свою квалификацию 1150 специалистов [7, С 18].

Планируется, что к  2015 году будет введено в эксплуатацию 68 новых отелей (рисунок 3) на 11 380 мест (рисунок 2) за счет этого объем гостиничного рынка в Екатеринбурге может достигнуть 2625 млн руб.(рисунок 1) Этот рынок становится все более зрелым, давая игрокам на рынке услуг новые инвестиционные возможности и широкое разнообразие конкурентоспособного продукта. [5, С.23].

Многие гостиницы начинают реконструкцию жилого фонда. С этой целью закрывается «Большой Урал». Работы займут два года, поскольку здание с 1931 г. эксплуатируется без капитального ремонта.   Так же в настоящее время реконструкция идет в:

1) гостинице «Октябрьская» - 1 квартал 2009 года;

2) гостинице «Лайнер – 4 квартал 2008 года;

3)гостинице «Зеленая роща» - 4 квартал 2008 года;

4)гостинице «Исеть» идет реконструкция  зоны питания – срок окончания 2008 год;

5)«Уктус» - реконструкция номерного фонда, замена окон, реконструкция кафе – срок окончания работ 4 квартал 2007 года.

По итогам конкурса, проведенного в 2006 г. администрацией Екатеринбурга, определились следующие лидеры гостиничного бизнеса. Лучшей гостиницей в категории пять звезд признан Атриум Палас Отель, в категории четыре звезды — «УралОтель». Первое место в категории три звезды поделили «Домашний отель» и гостиница «Октябрьская». Лучшей гостиницей экономкласса признана «Таганская» [7, С.21].

В Екатеринбурге развивается и такое направление, как предоставление приезжающим арендованных квартир. Этим занимаются «Inn Service апартамент», ИП «Урал-сервис», «Комфорт-сервис», «Вега», «Оазис» и ряд других фирм, это направление не оказывает существенного влияния на рынок гостиничных услуг.

Более серьезными конкурентами способны стать иностранные гостиничные сети, предлагающие мировые стандарты обслуживания.

В 2006 году в город пришел первый международный оператор: REZIDOR SAS HOSPITALITY (первый проект в России) отель уровня *** «ПАРК ИНН» по ул. Мамина Сибиряка, Малышева.  В городе строится пятизвездочный отель на 300 мест, который станет первым объектом комплекса «Екатеринбург-Сити». Управлять гостиницей будет сеть Hyatt. Подземная парковка  при отеле рассчитана на 135 машин. В гостинице предусмотрен бизнес-центр с конференц-залами и комнатами для переговоров, два ресторана, бары и торговые галереи. На последних этажах разместится фитнес-центр с бассейном и spa. Первый камень в основание гостиницы был заложен летом 2005 г., завершить строительство предполагается к концу 2007 г., первых гостей гостиница должна принять в I квартале 2008 г. Общий объем инвестиций в строительство — 160 млн.долл в г.Екатеринбурге [5, С. 26].

Одним из важных пунктов развития рынка, является новое строительство гостиниц, таким образом запланировано на:

  1.  2007 год – сдача 9 объектов на 690 мест (см. рисунок 3);
  2.  2008 год – 10 отелей на 998 мест (объекты, которые по постановлению Главы Екатеринбурга, сдача в 2008 году);
  3.   к 01 июня 2009 года – 8 объектов на 780 мест.

Итого к 01 июня 2009 года в городе Екатеринбурге будет 95 средств размещений с номерным фондом  7854 места [7, С.26].

По данным  Министерства торговли питания и услуг по Свердловской области планируется приезд 10 000 официальных гостей  на заседание Совета глав государств – членов Шанхайской организации сотрудничества. Номерной фонд Свердловской обл. к 1 июня 2009 года будет составлять 3054 места (в радиусе 30 км от города Екатеринбурга).

В соответствии с Постановлением Правительства Свердловской области от 22 мая 2007 года №445-ПП «О мерах подготовки к проведению в 2009 году заседания Совета глав государств – членов Шанхайской организации сотрудничества» вошли такие объекты, как:

  1.  придорожный комплекс – Сибирский тракт, на 159 номеров – дата сдачи 2008 год;
  2.  оздоровительно – реабилитационный СПА – комплекс с гостиницей ул.Акадамика Павлова-Просторная – 2 квартал 2009 года;
  3.  отель «Хаят» ул. 9 января – 2 квартал 2008 года;
  4.  гостиница «Мариотт» - ул.Гоголя, 7 – дата открытия уточняется;
  5.  отель «Новотель» на 163 номера – ул.Гоголя, 15 – дата сдачи 4 квартал 2008 года;
  6.  общественно-административный комплекс переменной этажности с подземным паркингом и гостиницей на 200 номеров «Онегин Палас» ул. Р.Люксембург, 49 – дата сдачи 4 квартал 2008 года;
  7.  православно-культурный центр с гостиницей на 136 номеров по адресу ул.Ленина, 11 – дата сдачи 4 квартал 2008 года;
  8.  деловой и гостиничный комплекс ул.Декабристов-8 Марта – 1 квартал 2009 года;
  9.  административно – гостиничный комплекс «Антей» - 1 квартал 2009 года.

Открытие первого сетевого отеля «Парк-Инн» не вызвало ожидаемого обострения конкуренции, первоначальный ажиотаж постепенно стих. Видна перспектива местных профессионалов, которые могут грамотно управлять отелями, имеют правильное видение этого бизнеса. Местным отелям есть чему поучиться у «Парк Инн»: там намного лаконичнее и обстановка в номерах, и организация отеля — все строго функционально. Между тем новые российские гостиницы предлагают свое понимание уровня сервиса: все красиво, шикарно и дорого. Спрос есть и на те, и на другие виды гостиничных услуг.

С приходом новых игроков на рынок гостиничных услуг особенно острой оказывается задача повышения профессионализма кадров. Неотвратимым становится решение проблемы неграмотного менеджмента гостиниц, поиск и воспитание профессионалов, способных разработать рыночную стратегию деятельности гостиничного предприятия для оптимизации соотношения доходов и расходов и обеспечения прибыльности отелей. В городе есть как готовые отели, так и не сданные в эксплуатацию: вложив средства в строительство, собственники не удосужились просчитать будущий экономический эффект от нового для них бизнеса и сейчас не могут ни продать здания, ни эксплуатировать их самостоятельно. Новые гостиницы будут появляться, однако невысокий профессиональный уровень работников этой сферы может стать весомой проблемой в формировании рынка качественных гостиничных услуг [9, С.18].

Конкуренция с сетевыми игроками невозможна без улучшения качества обслуживания и расширения спектра услуг.

В ближайшие годы существующие на рынке отели с целью сокращения затрат станут модернизировать помещения, переоснащать номера, создавать автономные цепи электро-, тепло— и водоснабжения.

Рынок гостиничных услуг Екатеринбурга не насыщен, перспективен. Сетевые операторы только начинают осваивать город. По данным отдел аналитики Уральской палаты недвижимости  многие проекты в центральных районах способны привлечь внимание крупных инвесторов, несмотря на длительные сроки окупаемости по сравнению с другими сегментами коммерческой недвижимости [15].

2.6  Анализ внешней среды

При стратегическом планировании роль анализа внешней среды заключается в ответе на три вопроса:

1) где в данный момент времени находится организация?

2) и где, по мнению высшего руководства организация должна находиться в будущем?

3) что необходимо сделать руководству, для того чтобы организация перешла в положение, в котором её хочет видеть руководство организации из положения где она сейчас?

Обычно организации внешние угрозы и возможности исходят из следующих областей: экономика, конкуренция, рынок, технология, политика, международное положение и социальное поведение.   

Рассмотрим эти области по отношению к отелю.

Экономические факторы. В одну из ведущих сфер деловому туризму способствовали рост деловых, научных и культурных отношений. Деловой туризм назван экономическим феноменом ХХ столетия за его быстрые темпы роста, и в настоящее время его роль будет продолжать расти. А оборот капитала в данной отрасли увеличится в пять раз и составит 2,0 трл долл. Как свидетельствует американская организация  «Round table of business travel», увеличение оборота в этой отрасли на 1 млрд. долл. приведёт к созданию более 100 тыс. рабочих мест.

По данным ряда исследований, бизнесмен совершающий деловую поездку расходует в три раза больше обычного туриста.

В периоды прохождения экономических и политических кризисов отрасль делового туризма практически не страдает, и даже наоборот увеличивает свои объемы. Всё это положительно сказывается на формировании гостиниц делового назначения, а основным сегментом рынка «Атриум Палас Отеля» как раз и являются бизнесмены.

 Вовлеченность в глобальные экономические процессы, позволяют Екатеринбургу вести активную внешнеэкономическую деятельность и выходить на качественно новый уровень развития.

 В 2007г. в г.Екатеринбург зарегистрировано было около 75 предприятий с участием иностранных инвесторов.

В городе работают 160 представительств иностранных компаний.

Выгодное и уникальное географическое положение на стыке Европы и Азии, пересечение автомобильных и авиационных путей из Сибири в Центральную Россию, Дальнего Востока и Юго-Восточной Азии в Европу, а также из богатого нефтью и газом Севера на Юг, сеть наиболее важных автомагистралей страны определяет значение Екатеринбурга как крупного транспортно-логистического узла.

 Все это создает новые перспективы  для развития сектора услуг, туристического и гостиничного бизнеса.

 Область экономики, как один из факторов влияния внешней среды на предприятие, является возможностью для дальнейшего развития и процветания отеля.

 Политические и международные факторы. В целом политическая обстановка в стране и ее регионах стабильная, что немалое значение имеет для иностранных гостей, едущих к нам по разным причинам. Россия находится в состоянии мира по отношению к другим странам. Происходит активное сотрудничество российских бизнесменов с иностранными. Последнее время Екатеринбург часто становится местом, где происходят различные международные конференции, съезды, форумы.

Прошедший российско-германский саммит послужил некой рекламой для отеля. На время встречи немецкая делегация расположилась в нем, а также обед Президента России и Канцлера Германии происходил в ресторане отеля. После этого резко возросло количество желающих отобедать именно в этом месте. Руководство отеля не упустило эту возможность. Было введено специальное президентское меню (перечень тех блюд, которыми потчевали важных гостей). Результат оправдал ожидания.

Эти факторы являются возможностью для стабильной работы предприятия.

Рыночные факторы. Основные тенденции  рынка гостиничных услуг:

- распространение сферы интересов гостиничного бизнеса на продукты и услуги, ранее предоставляемые предприятиями других отраслей (например, организации питания, досуга, развлечений, выставочной деятельности и др.). Это позволяет расширить свою деятельность за счет оказания различных видов услуг;

- растущая демократизация гостиничной индустрии, которая в значительной степени способствует повышению доступности гостиничных услуг для массового потребителя. Если раньше различие между отелями разного класса были существенными, то теперь значительно повысилась планка «низшего стандарта»: даже достаточно дешевые гостиницы обеспечивают качественное обслуживание и минимальный набор удобств;

- усиление специализации гостиничного бизнеса позволяет более четко ориентироваться на определенные сегменты потребителей с учетом различных признаков.

Все перечисленные тенденции в той или иной мере приводят к ужесточению конкурентной борьбы в гостиничном бизнесе, что, несомненно, выступает в качестве угрозы для предприятия. Эта область влияния внешней среды не позволяет останавливаться на достигнутом.

Технологические факторы. За последние десятилетия повышению  профессионализма и производительности предприятий и организаций индустрии гостеприимства, способствовало внедрение новейших компьютерных технологий, которые очень сильно изменили способы ведения бизнеса в отеле, что позволило владельцам организаций решить ряд задач и создали много удобств клиентам.

В настоящее время существует несколько прогрессивных профессиональных разработок, на которых могут останавливаться предприятия гостеприимства при выборе автоматизированных систем управления. Универсальную программу предлагает корпорация «Micros-Fidelio» -крупнейшая в мире компания, специализирующаяся на создании систем управления для гостиниц и ресторанов на протяжении 20 лет. Системы «Micros-Fidelio» используются на предприятиях более 100 крупнейших международных гостиничных цепей, среди которых Sheraton, Radisson, Hilton, Marriott, Kempinski и др. Количество установок этой системы в ресторанах, гостиницах, мотелях казино и развлекательных комплексах превысило 110 тыс. более чем в 130 странах мира, в том числе России и других странах СНГ. Эту же систему применяет и «Атриум Палас Отель».

В настоящее время происходит широкое внедрение новых технологий в деловую стратегию гостиничных предприятий, в частности использование сети Интернет с целью продвижения гостиничных продуктов и услуг. Новые технологии уменьшают издержки и обеспечивают потребителям повышенный комфорт. Эти технологии расширяют возможности по привлечению новых клиентов и позволяют расширить занимаемые компаниями сегменты рынка. В частности, через Интернет желающие могут виртуально познакомиться с услугами «Атриум  Палас Отеля» и зарезервировать номер.

Отель оснащен современным оборудованием, создающим комфортные условия как для работников, так и для гостей. В области новейших технологий «Атриум Палас Отель» идет в ногу со временем. Это является огромным плюсом для эффективной работы предприятия.  

Факторы конкуренции. Основным конкурентом «Атриум Палас Отеля» на рынке гостиничного бизнеса Екатеринбурга в настоящее время является «Вознесенский Отель» (отель стандарта 4 звезды) он находится по адресу: ул. Мамина-Сибиряка 52 Он может предложить альтернативу услугам анализируемого отеля, – как аренду конференц-залов, так и размещение деловых путешественников по более низким ценам.

Таблица 6

Стоимость номера в «Вознесенском Отеле», (руб.)      

Номер

Одноместный

Двухместный

Стандартный (одна комната)

5400,00

5800,00

Полулюкс

(две комнаты)

7900,00

7900,00

Люкс +

(две комнаты)

11200,00

11200,00

Таблица 7

Стоимость аренды помещений в «Вознесенском Отеле», (руб.)

Наименование зала

           Услуги

½ дня  (руб.)

день (руб.)

Конф.зал S=61кв.м.

вместимость 65 чел.

Аренда зала:

экран; магнитной доски; мультимедийного проектора.

15000,00

24000,00

Конф.зал S=51кв.м. вместимость 45 чел.

Аренда зала:

экран; магнитной доски; мультимедийного проектора;

флип-чарта.

7400,00

19800,00

Комната переговоров

S=27 кв.м.

Вместимость 25 чел.

Аренда зала:

( в стоимость входит плазменная панель; DVDпроигрыватель; флип-чарт.

5500,00

11000,00

Кроме того, рынок гостиничных услуг находится в постоянном развитии.   Известно, что в ближайшем будущем в Екатеринбурге будут построены как минимум два отеля стандарта 5 звезд.

Гостиничная цепь Redisson пытается охватить цепочкой гостиниц туристические и деловые центры России. А это, несомненно, сильнейший конкурент  в индустрии гостеприимства. Создание крупных корпораций и гостиничных цепей обусловлено тенденцией глобализации и концентрации гостиничного бизнеса. Такой подход позволяет гостиничным предприятиям перегруппироваться и привлечь дополнительные ресурсы для развития своего бизнеса, проведения совместных маркетинговых программ, проведения исследовательской деятельности, формирования единой системы подготовки и переподготовки кадров. Преимущества построения цепочек очевидны. Эта стратегия показала себя положительно и в российских условиях, при нестабильном рынке.[18]

Преимущества гостиничных цепей:

- единая система бронирования позволяет вести клиентов по всему маршруту и максимально возможно повышать загрузку;

- при общей базе данных имеется возможность сформировать удобные маршруты, осуществить поддержку информацией персонала, а  также обеспечивать высшее качество обслуживания;

- возможность доступа к новым технологиям и технике;

- единый стратегический маркетинг позволяет значительно экономить средства для проведения самостоятельных глобальных исследований;

- информационная поддержка в справочниках и  на Интернет-сайтах с возможностью бронирования;

- возможности расширения сервиса обслуживания, используя уже наработанные схемы и контакты, клиентские программы и их поддержку;

- обучение персонала обмен опытом и повышение квалификации;

- ценовая политика отелей, которые входят в состав международной гостиничной системы, многообразна и различается высокой гибкостью [4, С.83].

При количественном росте гостиничных цепей, при их слияние и объединении создают не правильное мнение о понижении многообразия предложений для отдыха. Но на самом деле отмечается совершенно иная направленность: распространение цепей из-за своей схожести обслуживания не в состоянии удовлетворить всем разнообразным требованиям туристов, что приводит к развитию небольших гостиниц, делающих упор на неповторимость своих гостиниц. Такого рода гостиницы есть и в Екатеринбурге, нельзя пренебречь ими, анализируя конкурентов.

    -   «МОСКОВСКАЯ ГОРКА»;

              -   «УРАЛ-ОТЕЛЬ» (4 звезды);   

              -  «ПРЕМЬЕР-ОТЕЛЬ»- небольшая уютная гостиница, расположена в самом центре г. Екатеринбурга по адресу: Красноармейская 23.

В распоряжении гостей стандартные и улучшенные номера, а также номера люкс. В номерах: спутниковое телевидение, телефон кондиционер, в некоторых – компьютер (табл.8).

Таблица 8

Цена за номер в «Премьер – отеле»,  руб.

ТИП НОМЕРА

ОДНОМЕСТНЫЙ

ДВУХМЕСТНЫЙ

Стандартный

4800.00

6700,00

Улучшенный

5500,00

6800,00

Полулюкс

6600,00

7300,00

«Уралотель» находится в тихом квартале по адресу: Хомякова 23. Каждый номер оборудован всем необходимым для проживания: кондиционер, спутниковое телевидение, ванная комната с душем или ванной и банными аксессуарами. Отель располагает 50 номерами, конференц-центром, Интернет-залом, рестораном и баром (табл. 9).

                               Таблица 9                                                                                                                    

Цена за номер в «Уралотеле», руб.

 

ТИП КОМНАТЫ

ОДНОМЕСТНЫЙ

ДВУХМЕСТНЫЙ

Стандартный

3950.00

4950,00

Стандартный +

4950,00

5950,00

Полулюкс

6000,00

7000,00

Люкс

11 000,00

         12 000.00

«Московская горка» (гостиница) находится по адресу: Московская 131. В гостинице 140 номеров, ресторан, бар, полностью оборудованный оздоровительный центр, бизнес-центр. Цены на проживание указаны в таблице 10

Таблица 10

Цена за номер в « Московской горке», руб.

Стандартный

3300,00

               Люкс

3800,00

               Апартаменты

6900,00

В стоимость номера входит посещение оздоровительного центра и     завтрак.

Сравнив стоимость проживания в различных отелях г. Екатеринбурга, можно сделать вывод: в «Атриум Палас Отеле» самые высокие цены.  Такие цены необходимо оправдывать, постоянно совершенствоваться. 5 звезд не спасут, если уровень услуг не будет им соответствовать.

Общественное питание является источником немалой доли доходов отеля. В этой сфере конкурентная борьба еще сильнее.

Партнеры по развитию гостиничного хозяйства, добиваясь большей популярности, тоже изыскивают притягательные формы. Они также заняты изысканием ресурсов по созданию впечатлений, доказывая оправданность финансовых затрат потребителями.

Конкуренты – один из самых главных факторов влияния внешней среды для  «Атриум Палас Отеля», представляющий угрозу.

Факторы социального поведения.

Ввиду значительной нестабильности запросов, вкусов, потребностей и поведения клиентов совершенно необходимо отслеживать рынок и адаптировать предлагаемые услуги, а также соотношения качества и цены.

Уровень жизни населения нашей страны имеет тенденцию к росту. Растут доходы населения, сейчас уже никого не удивишь отдыхом в другой стране. Люди постоянно находятся в поисках новых впечатлений, стремятся жить комфортно, не отставая от моды. Растет культура употребления еды и напитков. Кухни почти любой национальности не найдешь в ресторанах, кафе и барах.

Основной сегмент рынка «Атриум Палас Отеля» – это люди с высоким достатком. Они предпочитают хорошо продуманный и комфортабельный отдых с высшей степенью комфорта и хорошей кухней.

Престиж для таких людей имеет большое значение.

Но эти же люди отличаются высокой степенью требовательности, их необходимо постоянно «баловать» чем-то новеньким. В связи с этим предприятию необходимо сделать акцент на политику удержания клиентов.

При анализе внешней среды можно определить список опасностей и возможностей, с которыми сталкивается «Атриум Палас Отель».

ВЫВОД: наибольшие возможности отеля обеспечиваются его технологической мощью, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны не столько существующих отелей в Екатеринбурге, сколько со стороны предприятий, собирающихся внедриться на рынок гостиничных услуг нашего города. Поэтому уже сейчас необходим поиск путей повышения конкурентоспособности.


2.7. Анализ внутренней среды

При анализе внутренней среды вскрываются  внутренние возможности, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, с помощью чего производится диагноз внутренних проблем, это называется управленческим обследованием - методичная оценка функциональных зон предприятия, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В упрощенном варианте обследование включает 5 функций – финансы, маркетинг, производство, человеческие ресурсы, и также культура организации.

Маркетинг.

Основной сегмент рынка «Атриум Палас Отеля» составляют деловые туристы (корпоративные российские и иностранные компании). По статистическим данным, процент заполняемости отеля иностранными и российскими клиентами составляет 42% и 58% соответственно. Этот сегмент рынка гостиничных услуг является перспективным.

«Атриум Палас Отель» предлагает широкий спектр основных и дополнительных услуг. В перспективе расширение данного спектра: ведется строительство Выставочно-развлекательного центра и отеля для длительного проживания.

«Атриум Палас Отель» отличает выгодное местоположение и высокий эстетический уровень здания. Внутренний интерьер и убранство номеров за десять лет функционирования предприятия требуют вмешательства дизайнеров и других специалистов, так как мир не стоит на месте.

Политика высоких цен на все услуги отеля иногда не обеспечивает реализацию принципа – «ценность продукта должна быть адекватна его цене».

На предприятии имеют место недостаточная маркетинговая активность и отсутствие регулярных маркетинговых исследований рынка. Отель весьма скромно рекламирует свою деятельность.

«Атриум Палас Отель» использует всевозможные каналы сбыта гостиничных услуг:

- прямая продажа (клиенты «от стойки»). Такие клиенты оплачивают           проживание по полному тарифу и являются ценной клиентурой для отеля. Среднегодовой показатель свободного поселения составляет 8-10%;

- агентские продажи. Наиболее важными для гостиничных предприятий агентами по продаже номерного фонда являются туроператоры и турагенты. Здесь партнерами «Атриум Палас Отеля» выступают 60 туристических компаний, которые имеют определенные проценты комиссии, и туроператор – московская фирма «Академсервис». Выгодность этого канала сбыта заключается в снижении риска для отеля оказаться незагруженным;

- корпоративная продажа. Это коллективные заказчики, не осуществляющие турагентскую и туроперпторскую деятельность. Они являются экономически выгодными для отеля, т.к. обеспечивают гарантийную загрузку, выкупают более дорогие номера с широким спектром дополнительных услуг и им не выплачиваются комиссионные;

-  интернет.

В целом, маркетинговая активность предприятия находится на низком уровне. Это слабая сторона внутренней среды рассматриваемой организации.

Человеческие ресурсы.

Необходимым условием для создания качественных услуг, безусловно, являются человеческие ресурсы.

Неразрывная взаимосвязь производства и потребления определяет, что многие виды гостиничных услуг неотделимы от тех, кто их предоставляет. Так, услуги по личному обслуживанию в гостинице неотделимы от квалифицированной работы службы портье, а обслуживание в ресторане зависит от мастерства поваров и качества работы официантов. Фактически человек, производящий услугу, становится ее частью и неотделим от нее, поэтому необходим грамотный менеджмент персонала. Гостиница может быть наполнена самыми современными техническими средствами, иметь престижную обстановку и располагать самой современной материальной базой, но этого все равно будет недостаточно, так как основным мыслящим и чувствующим «элементом» обслуживания являются люди.

Персонал играет приоритетную роль в секторе нематериального характера, поскольку именно здесь требуется особая способность к адаптации, выбору нужного варианта сценария, когда уровень общих знаний о качестве услуг определяет качество данной услуги.

В настоящее время знание считается решающим, стратегически важным фактором управления и развития предприятий.

Профессиональный уровень обслуживающего персонала отеля по преимуществу низок. Сказываются такие факторы, как случайно подобранный персонал и недостаточная подготовка. Нет постоянно действующей программы подготовки персонала, что, несомненно, обеспечило бы высокое качество обслуживания. Слабая профессиональная подготовка ведет к организационно-профилактическим ошибкам, снижает престижность гостиницы, увеличивает стихийность в обслуживании.

Отсутствует участие сотрудников в процессе принятия решений. Каждый сотрудник работает в весьма ограниченном диапазоне, как временном, так и функциональном: он делает ту работу, которая определена его должностью, и поэтому не заинтересован для комплексной услуги. Это, в свою очередь, отражается и на качестве выполняемой им специфической работы.

В отеле имеет место экономия на человеке труда. Перегруз работников оборачивается их усталостью, потерей внимания к посетителям, увеличением безответственности.

Персоналу не всегда легко дается выражение искреннего желания обслужить клиента. Опыт обслуживания не всегда позитивен, не всегда дает чувство профессионального удовлетворения, высокой самооценки и эмоционального выражения удовольствия от процесса оказания услуги. Если сотрудник не ощущает на предприятии хорошей атмосферы, понимания, желания помочь со стороны коллег и руководства, ему нелегко будет поддерживать на высоком уровне качество эффективных контактов с клиентом.

На предприятии не используется эффективная система вознаграждения, что не скажешь о прекрасно разработанной системе штрафов. Результат – предприятие теряет сотрудников, порой ведущих специалистов.  

Неспособность фирмы обеспечить рабочей силой, отвечающей ее требованиям, может привести к неудаче в достижении корпоративных целей.

Операции (производство).

Ввиду высокого статуса отеля политика высоких цен естественна. Отель может похвастаться современным оборудованием. Услуги, предоставляемые «Атриум Палас Отелем», не подвержены сезонным колебаниям спроса, т.к. основным сегментом является деловой туризм. Наряду с преимуществами имеют место и недостатки. Число сотрудников не соответствует объему предлагаемых услуг и их специфике. Часто гости жалуются на медленное обслуживание номеров. Кухня и кафе, приносящее наибольший доход в секторе питания отеля, находятся на разных этажах, это значительно замедляет процесс обслуживания и создает массу неудобств для персонала.

В условиях рыночной экономики качество услуги является вектором ее конкурентоспособности.

Успешное ведение гостинично-ресторанного обслуживания заставляет каждого служащего предприятия думать о клиенте и делать все для того, чтобы создавать и поддерживать представление о клиенте как о высшей ценности, которую необходимо удовлетворить. Известные в мире специалисты по маркетингу в гостиничном бизнесе считают, что «уровень сервиса падает, когда служащие думают только о том, чтобы угодить своему непосредственному начальнику, а не гостю. Это обычно кончается тем, что вы все больше и больше отгораживаетесь от клиента». В наши дни клиент – хозяин положения. Удовлетворение его нужд – это первое дело любого бизнеса.

Производство – это та область внутренней среды «Атриум Палас Отеля», которая также требует немедленного вмешательства и конкретных действий со стороны руководства.

Культура и образ корпорации.

Этот нетрадиционный фактор имеет очень большое значение для успешного ведения дел организации в долгосрочной перспективе.

В Атриум Палас отеле останавливаются первые лица мира бизнеса, звезды культуры. Поэтому слово «Атриум» в Екатеринбурге стало обозначением высшей степени комфорта (примерно как «Ритц» для Парижа…). Задача руководства состоит в том, чтобы удержать и оправдать сложившийся образ.

Клиент, которому была оказана услуга, может оценить степень удовлетворенности, разрешая противоречие между ожидаемым качеством услуги и фактическим. На этот процесс оценки оказывает влияние имидж компании, который сложился у клиента. Компания с хорошей репутацией обычно оценивается значительно более благоприятно, и потому возможные неудобства сводятся к понимаемым и приемлемым недоразумениям.

Фирменный стиль (ФС) – это постоянное присутствие художественных и текстовых элементов в рекламных разработках и средствах рекламы фирмы. Отель обладает своим фирменным стилем (товарный знак, фирменная шрифтовая надпись, фирменный лозунг «Репутация безупречна», фирменный цвет (зеленый и белый) и другие фирменные константы).

Разработка ФС для предприятий индустрии гостеприимства является важной частью общефирменной политики, так как для создания и укрепления своей клиентуры требуется выделиться из общей среды (Приложение К).

ФС позволяет продемонстрировать окружающим свой особенный образ мысли и видения бизнеса. Именно идея, образ мысли и действия фактически составляют суть фирменного стиля и корпоративной культуры.

Внедрение единых норм и правил, а также привитие корпоративной культуры – процесс сложный и подчас весьма болезненный для персонала. Люди, работающие в любом секторе индустрии гостеприимства должны обладать высокой ответственностью и чувством симпатии к клиентам, нужно научиться четко и слаженно работать там, где другие отдыхают, не показывая при этом раздражения, недовольства и не испытывая чувства «социальной зависти» к клиентам. Теоретики и практики индустрии гостеприимства в качестве основного условия успешного привития корпоративной культуры выделяют правильную мотивацию персонала.

Обязанностью гостиничного руководства является создание привлекательного имиджа предприятия, что достигается лишь при умелой и слаженной работе.

ВЫВОД: одной из самых слабых сторон внутренней среды рассматриваемого предприятия являются человеческие ресурсы, затем идет производство, ну и, конечно, область маркетинга нуждается в корректировках.

        


2.8. Анализ альтернатив и выбор стратегии

Проанализируем наиболее распространенные и выверенные практикой стратегии развития бизнеса, проанализируем их применительно к отелю и сделаем выбор наиболее подходящей альтернативы.

Первая группа эталонных стратегий - стратегия концентрированного роста, это когда организация стремится усовершенствовать свой вид продукта или начать производить новый вид, не меняя при этом отрасли.

Вторая группа эталонных стратегий - стратегия бизнеса, которая связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Это стратегия интегрированного роста.

Для повышения конкурентоспособности у отеля нет необходимости в данной стратегии. Существует много слабых сторон внутри организации, которые необходимо усилить, а приобретение собственности и расширение в данном случае не приведут к достижению целей.

Третья группа эталонных стратегий – стратегия диверсифицированного роста, она реализуется в том случае, когда организация не может далее расширятся на рынке.

У отеля есть все предпосылки к развитию, поэтому применение этой стратегии ему не подходит.

Четвертым типом базисных стратегий являются стратегии целенаправленного сокращения. Этот тип стратегий также не является подходящим для «Атриум Палас Отеля».

В результате проведенного анализа внешней и внутренней среды отеля напрашивается вывод: чтобы добиться повышения конкурентоспособности предприятию необходимо сконцентрировать свои усилия на улучшении существующего положения. Поэтому среди предложенных альтернатив остановим свой выбор на стратегии концентрированного роста.

При выборе этой стратегии организация делает все, чтобы с данным продуктом (в нашем случае – это гостиничные услуги) на данном рынке (рынке гостиничных услуг) добиться лучших позиций.

Этот вид требует для реализации стратегии больших маркетинговых усилий, значит, возникает необходимость и выборе маркетинговой стратегии.

Причина существования отеля заключается в оказании гостиничных услуг высокого класса, соответствующих уровню стандарта 5 звезд. Это наивысший уровень, определяемый, главным образом, качеством предоставляемых услуг. Следовательно, качество становится «философией» менеджмента. Маркетинговая стратегия будет звучать, как «стратегия максимальной цены при высоком уровне качества услуги». Стратегия высоких цен превосходна для идеального бизнеса, предлагающего услуги высшего качества. Отель уже имеет высокие цены, осталось совсем «немного» – достичь услуг высшего качества.

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

«АТРИУМ  ПАЛАС ОТЕЛЯ»

Для выработки рекомендаций и мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия выделим стратегически важные зоны хозяйствования, где необходимы изменения. Благодаря анализу предприятия было выявлено, что это человеческие ресурсы, производство и маркетинг.

3.1. Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию  работы персонала отеля

Человеческие ресурсы имеют критическую значимость и стратегически важны для успеха организации  и сокращения расхождения между ожиданиями клиента и его восприятием фактически полученных услуг.

Характеристика уровня комфортабельности производится с учетом не только состояния материальной базы отеля, но так же эффективности работы персонала.

Важность роли личности и внутренних отношений в туристических организациях, когда индивидуальная мотивация, творческий подход (креативность), ощущение себя членом команды, осознание значимости конкретной задачи, сочетание работы в группе для выработки и принятия решений могут в совокупности создать удачную или неудачную «культуру» качества предлагаемых услуг.

Мерами, обеспечивающими профессионализм и компетентность работников гостиниц, являются:

-  подбор кадров на свободные вакансии из числа лиц, имеющих базовое специальное или высшее образование или необходимый опыт работы в гостиничной отрасли или общественном питании;

- создание системы непрерывного производственного ОБУЧЕНИЯ с отрывом или без отрыва от работы, проведение тренинговых занятий, доведение маркетинговой информации до каждого рядового служащего.

Ценность продукта, получаемого клиентом, создается комбинацией индивидуального вклада, знания своего участка и знакомства с инновациями.

Обучение работников гостиничного сектора является одновременно фактором чрезвычайной важности и способности организаций к развитию.

Необходимо разработать программу подготовки для поступающих на работу с привлечением ведущих специалистов в этой области. Срок данной программы должен составлять около 4 месяцев (в зависимости от предыдущего опыта кандидата на вакантную должность и его уровня знаний). Эта школа может быть платной, так как получение знаний в наши дни – это большая ценность;

- повышение квалификации  и продвижение сотрудников компании по карьерной лестнице на основании их заслуг и способностей.

Повышение квалификации может осуществляться через различные курсы вне организации. В отеле можно организовать курсы английского языка для персонала.

Чаще всего решения о проведении обучения принимаются исходя из цели минимизации стоимости самого обучения, а не максимизации выгоды фирмы от этого обучения. Некомпетентность персонала не сможет гарантировать высокое качество обслуживания. Традиционная практика не учитывает затраты, вызываемые потерей одного потребителя и направленные на поиск новых клиентов. Сущность аргументов, дополняющих этот довод, заключается в том, что обслуживание высокого качества увеличивает денежные поступления и снижает себестоимость услуг;

- стимулирование профессионализма работников через систему поощрения и наказания работников, создание заинтересованности работников в повышении зарплаты и продвижении по службе.

С помощью гибкой системы стимулирования необходимо формировать индекс человеческого развития (развитие повышенной ответственности у обслуживающего персонала);

-  повышение заработной платы является необходимым условием для предотвращения текучести кадров, особенно ведущих специалистов.

Если отель хочет удержаться и занимать достойное место на рынке гостиниц, гостиничный продукт должен быть всегда привлекателен для гостя. А хороший сервис обеспечивают высококвалифицированные специалисты, труд которых нужно соответствующе оплачивать, что всегда было и будет дорого.

Необходимо ценить персонал – всех до единого.

-  расширить круг участия в оперативных планерках.

Организация проведения оперативных планерок с анализом работы служб отеля, где происходит тесный обмен достижениями, вскрываются проблемы, учитываются пожелания гостей в достижении эффективной работы предприятия. Все это поможет избежать бюрократического, рутинного стиля, лишенного энтузиазма.

Персонал – самый важный ресурс, обеспечивающий непрерывное развитие компании. Причем позитивный вклад в этот процесс вносится только тем сотрудником, для которого важно будущее компании. Только тогда он будет участвовать в поисках улучшения качества услуги, когда его работа и то обстоятельство, что он является частью коллектива и сотрудником компании, является важным для него.

Одним из способов участия персонала в управлении служит организация самоуправляющихся рабочих групп без иерархической структуры, которые осуществляют свою работу самостоятельно, не имея босса в рамках этой группы. Они сами достигают целей с точки зрения качества услуги и удовлетворения клиента, которые компания ставит перед ними, но реализуют эти цели независимо, при соблюдении определенных стандартов и критериев. Такая организация управления персоналом основана на некоторых фундаментальных допущениях: персонал знает клиента лучше, чем кто-либо еще, и никто «не может указывать оператору, как ему надо действовать»; он способен оказывать услуги клиенту; при хорошем обслуживании клиента он получает определенные преимущества; менеджер ему доверяет, и если есть какие-либо шероховатости, их относят не за счет личности оператора, а за счет организации системы. Надо сказать, плюсы этой модели, как для клиентов, так и для компании очень велики: гибкость, индивидуализация, удовлетворение клиента, постоянное улучшение качества услуг и системы их предоставления. С одной стороны, преимущества для персонала заключаются в удовлетворительной самооценке, автономности и профессиональном росте, а с другой – персонал испытывает стрессы из-за высокого уровня ответственности и интенсивной работы.

Чтобы удостовериться в эффективности данного метода, можно дать шанс одной из точек питания «Атриум Палас Отеля». Выберем для эксперимента «Венское кафе», коллектив кафе отличается наибольшим опытом, более слаженной и оперативной работой.

Практика, время и усердие способствуют исчезновению ошибок.

3.2.  Разработка рекомендаций и мероприятий по эффективной

организации обслуживания

Производством для предприятий гостиничной индустрии является так называемое производство оказания услуг.

Сочетание продуманной системы обслуживания со здравым смыслом и личной инициативностью персонала – важные составляющие первоклассного сервиса.

Повышение расходов на зарплату может быть обоснованным, если за этим следует повышение производительности труда персонала. Менеджеры разных уровней должны постоянно проверять ход работы с тем, чтобы в перспективе улучшить трудовой процесс и повысить его производительность, модернизируя аппарат управления, повышая квалификацию персонала. При этом цель должна состоять не в том, чтобы побольше «выжать» из сотрудников. Точный анализ хода работы должен способствовать облегчению труда, чтобы достичь лучших показателей качества обслуживания гостей.

Эффективную работу персонала отеля обеспечивает выполнение одной из основных задач менеджмента – организовывать и объединять. 

Мероприятия и рекомендации: перспективное планирование должно учитывать расширение штата   официантов.

Это мероприятие позволит исключить экономию на человеке труда, а также принцип «на пределе возможного»:

 - организация обслуживания номеров круглосуточно  с помощью введения ночной    смены рум - сервиса (обслуживание официантами);

На сегодня обслуживание номеров осуществляется подразделением Отдела питания и напитков – рум - сервисом. Часы работы этого подразделения: с 900 до 2200. Ночью эта обязанность возлагается на «Сити-бар», где порой за одну ночь приходится обслуживать до 40 гостей и заказ в номер отнести иногда бывает просто некому. Мало того, бар работает до 5 утра, если гость пожелает что-нибудь в шестом часу утра, его просьба просто не будет удовлетворена. Работник Службы приема и размещения вынужден ответить отказом. Это обстоятельство не является соответствующим уровню отелей стандарта 5 звезд.  

Предлагаю организовать 3 смены работы рум- сервиса по одному человеку: 800–1600, 1600-2400, 2400-800с гибким графиком работы. Все это время обслуживающий персонал должен работать быстро, эффективно и радушно.

Объекты обслуживания службы номерного фонда представляют динамичную, импульсивную ситуацию, которая в любое время суток требует достижения покоя и радости по принципу «здесь и сейчас»;

- проведение менеджером Отдела питания и напитков ежедневного анализа обстановки и планирование работы в соответствии с требованиями в целях оперативного обслуживания  в период массового заезда гостей;

- планирование и контроль распределения рабочих мест в согласовании с ожидаемым объемом оборота предприятия сегодня решает успех или неудачу менеджмента персонала гостиниц;

- организация вспомогательной силы  для обслуживания банкетов путем   расширения штата официантов.

Сейчас банкеты обслуживают официанты из разных точек питания отеля. Работники часто вызываются в законные выходные дни, это обстоятельство не учитывается должным образом при оплате труда, что также отрицательно влияет на  мотивацию сотрудников для успешной работы. Предлагаю нанять вспомогательную силу для использования в часы пик или в случае непредвиденной болезни сотрудника и оплачивать их труд за каждый час. Это могут быть студенты, для которых удобен ненормированный рабочий день, прошедшие специальную подготовку;

 - применение гибкого рабочего времени.

Преимущества гибкого рабочего времени для сотрудника:

- возможность влиять на определение рабочего времени;

- рабочее время может организовываться в соответствии с    потребностями индивидуально;

- оптимальное распределение рабочего времени;

- участие в принятии решений по составлению графиков работы;

- возможность перехода на частичную работу без угрозы карьере;

- свобода действий без финансовых потерь.

Преимущества гибкого рабочего времени для предприятий (работодателей):

-  растущая результативность работы сотрудников благодаря выполнению их пожеланий о свободном времени;

- рациональное расходование времени;

- сокращение текучести кадров;

- возможность приспособления к колеблющейся загрузке (занятость номеров, ресторана);

- повышение персональной ответственности сотрудников за организацию рабочего времени;

- сокращение перехода хороших сотрудников на более привлекательные (в плане рабочего времени) предприятия;

- улучшение имиджа профессий, связанных с гостиницами и ресторанами, для всей отрасли в целом.

Гибкая организация рабочего времени предоставляет множество возможностей для самостоятельного распоряжения своим рабочим и свободным временем.

Проведение  полной комплектации сервизной всем необходимым.

Сервизная – это помещение для хранения посуды. Ее укомплектование всем необходимым является залогом быстрого и эффективного обслуживания. Бой посуды предлагаю производить за счет резервного фонда предприятия, либо за счет специально созданного для этих целей фонда. Бой посуды в данной индустрии – это вполне оправданные издержки производства. Сейчас эти списания стараются производить за счет персонала. Этот факт очень сильно отражается  на, и без того, невысокой заработной плате, что также является плохим стимулом для эффективной работы людей.

Главная ошибка Отдела питания и напитков заключается в том, что внешней стороне обслуживания уделяется больше внимания, чем всему комплексу ресторанного сервиса.

Предлагаемые мероприятия:

 -  обеспечение безупречной исполнительности заявленного меню.

Этого можно добиться благодаря строгому контролю наличия продуктов со стороны Шеф-повара и своевременной заявки на их поставку в Службу снабжения, которая, в свою очередь, обязана наладить эффективные отношения с поставщиками. В случае, когда непредвиденные обстоятельства все же оказались сильнее, Шеф-повар должен проинформировать заблаговременно все точки питания. Здесь уже начинается роль официанта. От того, насколько официант компетентен в вопросах предлагаемой кухни, состава блюд, умении предложить достойную замену, будет зависеть удовлетворенность гостя;

 - ориентация на многочисленного потребителя определяет устойчивость в развитии ресторанного сервиса.

Это скорее вопрос, косаемый маркетинга, но все-таки имеющий непосредственное отношение к деятельности службы питания.

Доступность -  это категория не только экономического плана, она отражает культурно-социальную направленность с достижением клиентурного порядка. Ресторанный сервис, как и другие виды человекосберегающих форм сервиса, устремлен к повышенному коэффициенту полезности, а не дороговизны и бессмысленного блеска.   

Предлагаю пересмотреть цены на блюда и напитки, соотнеся их с реальной стоимостью продукта. Например, цена на свежий морковный сок (0,2л) =170 руб. Себестоимость такого напитка составляет от силы 15 руб.

Ошибки в ресторанном сервисе – это снижение «индекса человеческого потенциала» (отсутствие профессионализма). Туристы – категория посетителей непостоянная, одна группа сменяет другую, что может породить соблазн халатности, неоправданной дороговизны – все это может привести к снижению имиджа гостиничного хозяйства. Следует помнить, что система сервиса начинается там, где учитывается специфика индивидуального, его реальности и возможности.

Пользуясь сегодняшней популярностью кофеен, нельзя не воспользоваться этой возможностью:

-расширение кофейной карты в точках питания;

- воспользоваться консультацией специалиста из мира музыки, а также провести опрос посетителей по музыкальному сопровождению ресторана, кафе и бара.

Этот момент играет большую роль в создании хорошего настроения у гостей,  желании вернуться сюда непременно.

3.3. Рекомендации и мероприятия по управлению качеством услуг

Провалы в сфере маркетинга могут препятствовать успеху компании или даже привести к ее полному краху.

К маркетингу следует подходить со стратегической точки зрения, смотреть вперед, так как в случае потери территории, ее трудно будет возвратить. Самодовольных и опрометчивых подстерегают многие опасности.

Успешная маркетинговая стратегия зависит от способности и видения тех людей, которые разрабатывают стратегию.

Выбранная маркетинговая стратегия «Атриум Палас Отеля» нацелена на увеличение прибыли путем создания максимальной полезности для потребителя. С ее помощью отель постарается повысить свою конкурентоспособность. Максимальная полезность для потребителя будет заключаться в высоком качестве предоставляемых услуг.

Повышение уровня открытости рынка услуг и обострение конкуренции среди предприятий индустрии гостеприимства ставят перед ними задачу постоянного повышения качества услуг и их привлекательности для клиентов. Фактор меняющегося потребления и потребителя, рост его искушенности выдвигают вопросы повышения качества на передний план.

Под качеством понимают свойства и характерные особенности услуги, вызывающие чувство удовлетворенности у потребителя, или отсутствие недостатков.

Сложилась тесная связь понятия качества и ценностей, где под ценностями следует понимать определенную потребительскую значимость услуг. В данном случае предполагается высоко оценивать качественные услуги, однако следует учесть, что не всегда высоко оцененные услуги являются в полной мере качественными.

В ряде случаев качество ассоциируют с повышенным комфортом, роскошью или услугами класса люкс. Такой подход вряд ли можно считать, так как можно получить качественные услуги за умеренную цену и не получить за очень высокую. Следует учитывать, что качество услуги – это не только ее содержание, но и форма предоставления.

Управление качеством как процессом в индустрии гостеприимства подразумевает:

- точную формулировку значения понятия качества применительно к каждому конкретному предприятию;

- понимание управленческим персоналом различия между понятиями качества и ценности;

- восприятие качества как процесса, подразумевающее непрерывность усилий по удовлетворению потребностей клиентов;

- понимание связей между качеством и корпоративной культурой.

Все эти составляющие являются ключевыми элементами процесса управления качеством, так как влияют на постановку целей предприятия и работу каждого отдельного его сотрудника.

В настоящее время усиливается роль управления качеством в системах управления. Это объясняется рядом причин. Во-первых, качество становится наиболее весомой составляющей конкурентоспособности.

Во-вторых, систематизированное управление качеством дает гарантии безопасности и экологичности продукта.

В-третьих, специфика сложившихся взаимоотношений между производителем и заказчиком услуг включает в себя обязательную оценку существующей у поставщика системы управления качеством, что является для заказчика гарантией стабильности качества предоставляемых товаров и услуг.

В «Атриум Палас Отеле» управление качеством основывается на стандартизации. Помимо использования ГОСТов по гостиничному бизнесу, на предприятии разработаны свои профессиональные стандарты поведения. Эти стандарты не обеспечивают полезное влияние на персонал.

 Предлагаемые мероприятия:

 - внедрения механизма делегирования полномочий персоналу.

В мероприятиях по улучшению работы персонала было отмечено, что организация самоуправляющихся рабочих групп имеет массу плюсов. Одним из таких плюсов является повышение качества предоставляемой услуги. Было предложено испытать это метод на «Венском кафе». Продолжим эту идею: необходимо наделить ответственностью за решение проблем гостей служащих кафе. Проблемы должны будут решаться немедленно (в рамках своих полномочий), а не тогда, когда об этом узнает руководитель. Такая система предполагает риск для управленческого звена.

Какие плоды принесет внедрение данной системы:

- помощь руководству в осуществлении поиска и подготовки квалифицированных кадров;

- привитие сотрудникам навыков работы по корпоративным стандартам;

- возможность сокращения оперативных издержек;

- возможность сокращения текучести кадров.

Организация «Команды качеств».

Предлагаю организовать «Команду качества» из сотрудников различных отделов отеля. Цель данной команды: анализ предложений сотрудников, направленных на улучшение стандарта качества обслуживания. Каждый сотрудник сможет выразить свое мнение по данной проблеме в виде анкет, формы которых удобно разместить в столовой для персонала. Стоящие предложения можно выносить к рассмотрению на оперативных планерках для менеджерского состава, где будут приниматься соответствующие управленческие решения.

Сотрудник является наилучшим консультантом, так как именно он работает ежедневно в непосредственном контакте с клиентами и потому хорошо знает их нужды и проблемы.

Процесс обслуживания в индустрии гостеприимства будет успешен в том случае, если предприятия будут учитывать мельчайшие детали, от этого будет зависеть их способность завоевывать новых клиентов, сохранять имеющихся и влиять на потенциальных.


3.4. Разработка программы лояльности для клиентов

номерного фонда «Атриум Палас Отеля»

Согласно законам маркетинга, 80% прибыли компания получает от 20% постоянных клиентов.

Рекомендуется разработать программу лояльности для клиентов номерного фонда с целью увеличения числа постоянных клиентов и прибыли.

Программы лояльности (или программы поощрения постоянных клиентов) являются основой, базисом для построения длительных и доверительных отношений с потребителем.

Лояльность клиентов базируется на четырех основных составляющих – объеме услуг, гибкой цене, выгодах и доверии.

3.4.1. Критерии выделения приоритетных групп клиентов

Цель: определить  привлекательность клиентов «Атриум Палас Отеля» на основе метода ABC-анализа.

По объему разовой покупки клиентов можно разделить на три условные группы:

а) клиенты, которые тратят во время своего проживания до 600 рублей (С);

б) клиенты, которые тратят от 600 до 1000 рублей (B);

в) клиенты, которые тратят 1000 и более рублей (A).

В зависимости от количества проведенных и оплаченных ночей в гостинице за год клиенты делятся на тех, кто:

а)  останавливается в отеле до 10 ночей  в год (C);

б) проживает в отеле от 10 до 30 ночей в год (B);

в) останавливается в отеле 30 ночей в год и более (A);

A – выгодный клиент (VIP)

B – нестабильный клиент

C – менее выгодный клиент

Перспективность и выгодность клиентов представлена на рис. 4 в виде матрицы.

Рис. 4. Матрица перспективности и выгодности клиентов

АА – является выгодным клиентом (VIP) – он находится в отеле в среднем 30 ночей в год и готов пользоваться дополнительными услугами отеля (точки питания, экскурсии,  проведение конференций, презентаций и т.д.). Это бизнесмены, которые приезжают в Екатеринбург с деловой целью.

AB – является VIP гостем – проводит в отеле от 10 до 30 ночей в год, при этом, пользуясь дополнительными услугами комплекса «Атриум Палас Отель», чаще всего эти люди также являются бизнесменами.  

АС – не столь интенсивный клиент – проживание в отеле до 10 раз в год. Чаще всего это клиенты, которые приезжают в отель по особым случаям: для проведения какого-либо мероприятия (банкет по случаю дня рождения, празднование Нового Года и т.д.) либо для отдыха (туристический осмотр Екатеринбурга, например).

BAVIP - проводит в отеле 30 и более ночей в год, при этом, пользуясь дополнительными услугами «Атриум Палас Отель».

BB – «золотая середина» - гости, которые останавливаются в отеле от 10 до 30 раз в год и готовы пользоваться предложенными услугами – «перспективные» клиенты.

BC, CA, CB, CC – являются непрогнозируемыми клиентами, их приезд в гостиницу нельзя спрогнозировать, т.к. он зависит от их личных мотивов, интересов решений.

Тяготеющими к «перспективным клиентам» можно назвать группу AC и CA.

3.4.2.  Программа лояльности для клиентов номерного фонда

«Атриум Палас Отеля»

Цели:

а) удержание клиентов, посещающих Атриум Палас Отель и довольных сервисом;

б) стимулирование расходов и клиентов, увеличение числа посещений;

в) создание клиентской базы для целей исследования целевой аудитории.

Владельцы карты участника программы поощрения получают право на льготы.

При накоплении гостем определенной суммы баллов/очков (накопление производится исходя из потраченных им на проживание в отеле сумм) он получает право на получение призовых бонусов от «Атриум Палас Отеля».

Владельцы карты участника программы пользуются:

а) скидками в бутиках отеля – 5%;

б) скидками при приобретении билетов на праздничные мероприятия (объявляются при определении цены на билеты);

в) скидками на приобретение банкетов в ресторане «La Ronde» в день рождения (1 раз в год – до 30%);

Владелец данной карты регулярно получает информацию о комплексе «Атриум Палас Отеле».

При заселении гостю предлагается заполнить анкету с целью получения карты участника программы «Атриум Палас Отель», которая выдается ему при выезде из отеля. Карта имеет индивидуальный номер.

Гостям, останавливающимся в «Атриум Палас Отеле» до 10 раз в год,  предлагается заменить карту участника программы на именную карту «Атриум Палас Отель». Владелец такой карты имеет право на наличие в номере бесплатной минеральной воды и корзины фруктов.

Карта «Атриум Палас Отель» подлежит замене на карту постоянного гостя, если клиент живет в отеле от 10 до 30 раз в год. Карта именная. Владелец такой карты (помимо бесплатной воды в номере и предоставления корзины фруктов) имеет право на постоянную скидку на проживание в размере 10% и бесплатное продление расчетного часа до 15:00.

Карта почетного гостя «Атриум Палас Отеля» выдается гостям, проводящим в отеле не менее 30 ночей (и более) в год. Карта именная. Льготы (помимо льгот, перечисленных выше):

а) бесплатный обед/ужин в ресторане «La Ronde»;

б) бесплатный трансфер из гостиницы в аэропорт.

С момента получения карты участника программы клиенту присваивается внутренний счет, на котором фиксируются все потраченные суммы (за одну ночь в отеле гость получает 1000 очков). За определенное количество очков клиент получает бонус от «Атриум Палас Отеля»:

а) 10000 очков – 1 час игры на бильярде, 2 часа бесплатной работы в интернет офисе;

б) 20000 очков – бесплатное посещение ночного клуба в Екатеринбурге;

в) 30000 очков – бесплатная экскурсия с гидом по Екатеринбургу (с предоставлением переводчика для иностранных граждан);

г) 50000 очков - скидка 50% на проживание;

д) 60000 очков - бесплатное предоставление конференц-зала, офиса для проведения конференций, переговоров;

е) 80000 очков – пакет «Week End»: номер на двоих в отеле с завтраком, сауной и фитнесс-центром;  

ж) 100000 очков – «гастрономический тур» - пакет, включающий двухместное  проживание в «Атриум Палас Отеле» и посещение модных ресторанов г. Екатеринбурга («Троекуров», «Dolce Vita», например).

Отдел маркетинга совместно с отделом продаж и со службой приема и размещения отслеживает состояние счетов гостей – владельцев карт. При накоплении на счете суммы, достаточной для получения бонуса, информация заносится на счет клиента. При использовании бонуса сумма аннулируется.

4. ДЕЙСТВУЮЩАЯ СИСТЕМА СБОРА, ХРАНЕНИЯ, ОБРАБОТКИ  ИНФОРМАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Организовать работу гостиничного комплекса с максимальной эффективностью и в соответствии с современными мировыми требованиями можно только с использованием современных компьютерных технологий.

Среди зарубежных информационных гостиничных систем наиболее известной является система Fidelio. Эту же систему использует анализируемый мной отель.

К основным функциям системы Fidelio FO (Fidelio front office) относятся:

- заселение и бронирование;

- получение информации о неоплаченных счетах клиента, поступающие из всех точек продаж отеля;

- разного вида начисления за проживание и прочие услуги, оказываемые отелем;

- выставление как промежуточных, так и окончательных счетов для расчета с клиентами;

- получение отчетов финансовых и статистических.

Эта система позволяет осуществлять ведение историй по клиентам. Карточка гостя содержит следующую информацию: фамилия, имя, язык, адрес, страна проживания, телефон, факс, дата рождения, предпочитаемый гостиничный номер и т.д. Ведение архивной базы данных гостей позволяет после ввода в компьютер фамилии и имени постоянного гостя выдавать полную информацию о числе прожитых ранее ночей в отеле, о характеристике номеров, в которых останавливался гость, его паспортные данные, способы платежа и т.д. Получение этой информации позволяет предоставить гостю его любимый номер и т.п. Все это позволяет создать высокий уровень обслуживания гостей обеспечивая получение прибыли.   

Система  Fidelio FO предоставляет возможность составлять различного рода отчеты и прогнозы, которые необходимы для дальнейшего планирования деятельности отеля.

Достоинством системы Fidelio FO является наличие связи с другими системами и внешними устройствами.

  1.  Программный интерфейс с ресторанной системой Micros позволяет закрывать счета в ресторане, баре и других точках продажи на номер клиента, если он проживает в отеле. Это приносит огромные удобства как гостям отеля (не нужно носить с собой наличные, предоставляется возможность расплачиваться по своим счетам один раз и т.д.), так и руководству гостиницы (оперативно получать финансовую информацию).
  2.  Интерфейс с программным обеспечением телефонной станции отеля работает с несколькими видами АТС, используемых в гостиницах. Такой интерфейс позволяет контролировать телефонные звонки клиентов гостиницы, автоматически начислять на счета клиентов плату за телефонные разговоры в соответствии с заведенной тарифной сеткой.
  3.  Интерфейс с бухгалтерскими системами позволяет автоматически делать проводки в бухгалтерской системе. Это сильно облегчает работу бухгалтера.
  4.  Программный интерфейс с телевизионными системами.
  5.  Программный интерфейс с инженерной системой Fidelio eng позволяет оперативно отслеживать состояние номерного фонда.

К основным преимуществам систем Fidelio и Micros относятся:

- возможность интегрирования многих отдельных участков в один глобальный комплекс;

- наличие версий программ на русском языке;

- широкая функциональность данных систем;

- удобство и быстрота работы для пользователей;

- удобство и быстрота обслуживания, наглядность и различные формы выставленных счетов для клиентов;

- конфиденциальность хранения информации.

Данными преимуществами не обладает ни одна из систем, присутствующих на российском рынке.

Система Fidelio FO работает под операционной  системой MS DOS и Windows NT, в качестве сетевой оболочки используется Nowell.

                                           

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной дипломной работы явилось: совершенствование конкурентоспособности гостиничных услуг «Атриум Палас Отеля».

Объектом исследования послужило гостиничное хозяйство «Атриум Палас Отеля». «Атриум Палас Отель» на сегодняшний день является лидером на рынке гостиничных услуг Екатеринбурга. Но все в этом мире относительно: рынок постоянно растет, на горизонте появляются новые конкуренты. Непредсказуемость внешней среды диктует свои правила, руководству необходимо находиться в постоянном поиске путей повышения конкурентоспособности предприятия.

В результате анализа путей повышения конкурентоспособности фирмы, освещенных в теоретической части проекта, выявлено, что применение ситуационного подхода в управлении и стратегического управления является наиболее важным для достижения целей предприятия.

С помощью метода стратегического планирования был проведен поиск путей повышения конкурентоспособности «Атриум Палас Отеля».

В целях улучшения существующего положения отеля была выбрана стратегия концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке.

Выбрана маркетинговая стратегия: стратегия максимальной цены при высоком уровне качества услуги.

В результате анализа внутренней среды организации, выявлено, что стратегическими зонами хозяйствования «Атриум Палас Отеля», требующими улучшения, являются: человеческие ресурсы, производство и маркетинг.

Для каждой из этих областей были разработаны рекомендации и мероприятия, следование которым позволит предприятию повысить уровень конкурентоспособности на рынке гостиничных услуг.

Для усовершенствования работы персонала был сделан акцент на его обучение, стимулирование и возможность принятия участия в управлении организацией.

Для улучшения производства (предоставления услуг) предложены мероприятия, позволяющие добиться эффективной организации производства.

Учитывая выбранную маркетинговую стратегию, предприятию необходимо уделять большое внимание управлению качеством предоставляемых услуг. По этому вопросу также были сделаны рекомендации.

В целях увеличения числа постоянных клиентов отделу маркетинга рекомендовано разработать Программу лояльности для клиентов номерного фонда.

Также в работе дается описание действующей на предприятии системы сбора, хранения, обработки информации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства.

Пер. с англ .Цыганова Е.Б.-М.: Аспект-пресс,1995г.-382с.

 2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.

       М.: Высш. Шк., 1994. 224с.

3.  Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса/Серия «Учебники,

Учебные пособия». Ростов н/Д: Феникс,2003г. 384с.

4.  Григолли П., Чеполларо Д. Управление человеческими ресурсами

в европейском гостиничном бизнесе/ Пер. с англ. М.А. Баскаковой.

М.: «Финансы и статистика», 2002.120с.

5.  Данные информационного агентства «Интерфакс»

6.  Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства:

Учебное пособие. М.: «Академия», 2003г. 224с.

7.  Доклад на главу города Екатеринбурга «Тенденции развития гостиничного бизнеса в г. Екатеринбурге» июнь 2007г.

8.  Журнал «Новости  ЦМТЕ», №5 ноябрь 2007г.

9.  Журнал «Деловой квартал» Екатеринбург №26.

10. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник/ Н.И. Кабушкин,

     Г.А. Бондаренко. Мн.: Новое знание, 2003. 368с.

    11. Морозов М.А., Морозова Н.С. Информационные технологии в социально-культурном сервисе и туризме. Оргтехника: Учебник.

     М.: ИЦ «Академия», 2002. 240с.

12. Ридель Х. Бары и рестораны. Техника обслуживания. Пер. с англ.

Ростов н/д, 2005г., 447с.

         13.  Сайт компании www. Atriumhotel.ru

14.  Семчишин Р. «Пора по барам. Экономика». Ресторатор №2, 2005г.

15. Стожко К.П. Экономическая теория. Уч. 2 т. Изд. 3-е.,Екатеринбург, 2004.-499 с.  

16. Трудовой Кодекс РФ. Екатеринбург: Уралюриздат, 2004. 167с.

 17. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие/ Л.П. Шматько,

     Л.В. Жолобова, Д.С. Ушаков и др.; Под ред. Л.П. Шматько.

     М.: ИКЦ «Март»; Ростов Н/Д: ИЦ «Март», 2003. 352с.

18. Хасси Д. Стратегия и планирование/Пер. с англ. Л.А. Трофимовой.

     СПб: Питер, 2001. 384с.

19. www.uralholding.ru. Обзор рынка.

20. www.stratum.ru статья “Время и деньги гостиниц”

                                   Приложение А

                                                                                                                   Таблица 1

Объем номерного фонда всех средств размещения города Екатеринбурга.

                                                                                                               Объем номерного фонда всех средств размещения города

2006 год

2007 год

Прогноз на 2009 год

На 01.05. 2008 года

Общее количество номеров

2914

3993

4576

4501

Общее количество мест

4922

5386

6076

5853

Ввод новых отелей

11

7

9

4

В том числе мест

642

464

690

467

Приложение Б

Рис. 1 Планируемое количество вводимых в эксплуатацию гостиниц до 2015г., шт.

Приложение В

Рис. 2 Планируемое количество мест в гостиницах, кемпингах и дополнительных средствах размещения, шт.

 

Приложение Г

Рис. 3 Планируемый объем гостиничных услуг, млн.руб.

(в сопоставимых ценах)

Приложение Д

                                                         

                           Стоимость номера в «Атриум Палас Отеле»

                                                                                                                    Таблица 2

ТИП НОМЕРА

ОДНОМЕСТНОЕ

РАЗМЕЩЕНИЕ

ДВУХМЕСТНОЕ

РАЗМЕЩЕНИЕ

1) Стандартный номер

   (двуспальная кровать)

7980,00

10180,00

2) Дополнительное размещение

   ( в стандартном номере)

2200,00

3) Двухместное размещение

   ( две раздельные кровати)

10180,00

4) Двухкомнатные апартаменты

( одна спальная комната с            двуспальной кроватью)

17500,00

22900,00

5) Трехкомнатные апартаменты

   ( две спальные комнаты)

28750,00

34150,00

6) Президентские апартаменты

69950,00

75350,00

Все цены указаны в рублях, включают НДС (18 %).  При размещении гость вносит депозит 3000 руб. за пользование мини-баром, платным ТВ, телефоном (в случае оплаты наличными).

В стоимость номера входит завтрак, посещение фитнес-центра  и сауны.

Трансфер в/из аэропорт – 950 руб. ( на 1 чел. в одну сторону).

Стоимость номера в «Вознесенском Отеле»

                                                                                                     Таблица 3

Номер

Одноместный

Двухместный

Стандартный (одна комната)

5400,00

5800,00

Полулюкс

(одна комната)

7900,00

7900,00

Люкс

(две комнаты)

11200,00

11200,00

 

                                                                                                                               Приложение Е

      Стоимость аренды помещений «Атриум Палас Отеля»                Таблица 4

ПОМЕЩЕНИЕ

ПЛОЩАДЬ,

КВ.М.

СТО-МОСТЬ

АРЕНДЫ,

   (руб.)

СТОИМОСТЬ АРЕНДЫ ДЛЯ КОНФЕРЕНЦ-ПАКЕТОВ

№ 1*

№ 2*

Конференц-зал №1

220

1 час

36 176,00

32 558,00  

28 940,00

Полный день

127 680,00

114912,00

102144,00

Конференц-зал №2

179

1 час

30 000,00

27 000,00

24 000,00

Полный день

88 000,00

79 200,00

70 400,00

Конференц-зал

56

1 час

8 740,00

7 866,00

6 992,00  

½ дня

15300,00

19 655,00

17 480,00

Полный день

26200,00

31 464,00

27 968,00

Малый банкетный зал

53

1 час

15 000,00

13 500,00

12 000,00  

½ дня

27 664,00

24 897,00  

22 131,00

Полный день

46 816,00

42 134,00

37 452,00

Тихий салон 14 мест(для переговоров и совещаний)

 30

 

1 час

2 300,00

7 470,00

6 640,00

½ дня

8 300,00

13 770,00

12 240,00

Полный день

16 600,00

23 580,00  

20 960,00

  * Конференц-пакет №1: аренда помещения + заявка на кофе-брейк.

**  Конференц-пакет №2: Конференц-пакет №1 + заявка на обед.

Стоимость аренды помещений в «Вознесенском Отеле»

                                                                                                     Таблица 5

Наименование зала

Услуги

½ дня (руб.)

день (руб.)

Конф.зал S=61кв.м.

вместимость 65 чел.

     Аренда зала:

экран; магнитной доски; мультимедийного проектора.

15000,00

24000,00

Конф.зал S=51кв.м. вместимость 45 чел.

Аренда зала:

экран; магнитной доски; мультимедийного проектора;

флип-чарта.

7400,00

19800,00

Комната переговоров

S=27 кв.м.

Вместимость 25 чел.

Аренда зала

( в стоимость входит плазменная панель; DVDпроигрыватель; флип-чарт.

5500,00

11000,00

                                                                                                          Приложение Ж               

                Стоимость номеров в гостиницах города

 

       Цена за номер в «Премьер – отеле»,  руб.   Таблица 6

ТИП НОМЕРА

ОДНОМЕСТНЫЙ

ДВУХМЕСТНЫЙ

Стандартный

4800,00

6700,00

Улучшенный

5500,00

6800,00

Полулюкс

6600,00

7300,00

 Цена за номер в «Уралотеле», руб.                                            Таблица 7

ТИП КОМНАТЫ

ОДНОМЕСТНЫЙ

ДВУХМЕСТНЫЙ

Стандартный

3950,00

4950,00

Стандартный +

4950,00

5950,00

Полулюкс

6000,00

7000,00

Люкс

11000,00

         12000,00

Цена за номер в « Московской горке», руб.                              Таблица 8

Стандартный

3300,00

               Люкс

3800,00

               Апартаменты

6900,00

Приложение И

2.2  Организационная структура управления

В отеле существует линейно-функциональная структура управления

 Приложение К

 

                  Рис.4  Фирменный логотип предприятия


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

7475. Предпринимательство в России на современном этапе его развития 149 KB
  Введение Рыночная экономика предполагает становление и развитие предприятий различных организационно-правовых форм, основанных на разных видах частной собственности, появление новых собственников - как отдельных граждан, так и трудовых коллекти...
7476. Право граждан на отпуск и гарантия его реализации 260 KB
  Право граждан на отпуск и гарантия его реализации Введение Дипломная работа на тему: Право граждан на отпуск и гарантия его реализации определяет круг лиц, пользующихся ежегодными оплачиваемыми отпусками, обобщает положения законодательства о мини...
7477. Проект саду на даху торгівельного центру Центрум в м. Києві 3.8 MB
  Проект саду на даху торгівельного центру Центрум в м. Києві Вступ Слід зазначити, що на сьогодні Київ втратив незліченну кількість зон рекреації. З кожним роком високоповерхові будинки приходять на зміну міським, в минулому численним, садам і...
7478. Конструкция роликомаятниковой мельницы 1.9 MB
  ВВЕДЕНИЕ Объем производства различных строительных материалов возрастает из года в год. Увеличивается выпуск нерудных материалов, сборных железобетонных изделий и конструкций при значительном повышении их качества. Для производства строительных мате...
7479. Сортировочная горка. Пояснение назначения и работы устройств защиты на сортировочной горке 504.5 KB
  ВВЕДЕНИЕ. Неотъемлемой частью перевозочного процесса на железно-дорожном транспорте является технологическая работа, связанная с переработкой грузовых составов на специальных станциях, называемых сортировочными. Для выполнения сортировочной работы ...
7480. Проектирование технологии изготовления корпуса червячного редуктора в условиях автоматизированного производства 489.35 KB
  Тема проекта: Проектирование технологии изготовления корпуса червячного редуктора в условиях автоматизированного производства. Исходные данные к проекту: чертеж редуктора, годовой объем выпуска деталей - 1000 шт., работа участка...
7481. Определение коэффициента поверхностного натяжения жидкости методом отрыва кольца. Градуировка пружины и определение её жёсткости 184.5 KB
  Определение коэффициента поверхностного натяжения жидкости методом отрыва кольца Указания содержат краткое описание рабочей установки и методики определения коэффициента поверхностного натяжения жидкости. Методические указания предназначены для студ...
7482. Определение постоянной Пуассона и оценка числа степеней свободы молекул воздуха методом Клемана-Дезорма 202.5 KB
  Определение постоянной Пуассона и оценка числа степеней свободы молекул воздуха методом Клемана-Дезорма Указания содержат краткое описание рабочей установки и методику определения постоянной Пуассона. Методические указания предназначены для студенто...
7483. Поняття про основні галузі господарства і технології, які в них застосовуються. Правила внутрішнього розпорядку і правила безпечної роботи в шкільних майстернях 24.45 KB
  Мета: ознайомити учнів із програмою й обєктами праці, основними галузями виробництва, із прикладами технологій, які в них застосовуються; повторити правила внутрішнього розпорядку і безпечної роботи в шкільних майстернях, навчити характе-ризувати основні галузі виробництва і види технологій