44395

СООТВЕТСТВИЕ СТИЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА ПОТРЕБНОСТЯМ ОРГАНИЗАЦИИ (на материале деятельности ООО «СДС-Финанс»)

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Функции менеджмента организации Стиль менеджмента и его соответствие потребностям организации Теории лидерства и анализ содержания в них отдельных функций менеджмента Оценка соответствия стиля менеджмента потребностям организации

Русский

2013-11-11

1.17 MB

6 чел.

76

Федеральное агентство по образованию

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (ТГУ)

Факультет психологии

Кафедра управления образованием

УДК 005.34

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ В ГАК

Зав. каф. управления образованием

д-р пед. наук, профессор

______________Г.Н. Прозументова

“____”___________________ 2009г.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

СООТВЕТСТВИЕ СТИЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА

ПОТРЕБНОСТЯМ ОРГАНИЗАЦИИ

(на материале деятельности ООО «СДС-Финанс»)

Огородникова Марина Анатольевна

Руководитель

канд. филос. наук, доцент

____________________ А.О. Зоткин

Автор работы

_____________________М.А. Огородникова

Томск  2009


ОГЛАВЛЕНИЕ

[1] ВВЕДЕНИЕ

[2] 1 Теоретическое обоснование взаимосвязи эффективности лидерства и реализации комплекса управленческих функций

[2.1] 1.1 Функции менеджмента организации

[2.2] 1.2 Стиль менеджмента и его соответствие потребностям организации

[2.3] 1.3 Теории лидерства и анализ содержания в них отдельных функций менеджмента

[3] 2 Оценка соответствия стиля менеджмента потребностям организации

[3.1] 2.1 Описание организации. Диагностика состояния организации

[3.2] 2.2 Проблематизация деятельности управления по применению определенного стиля менеджмента и оценка его соответствия потребностям организации

[3.3] 2.3 Рекомендации по корректировке стиля менеджмента и приведению его в соответствие с потребностями организации

[4] ЗАКЛЮЧЕНИЕ

[5] СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

[6] ПРИЛОЖЕНИЕ А

[7] ПРИЛОЖЕНИЕ Б

[8] ПРИЛОЖЕНИЕ В

[9] ПРИЛОЖЕНИЕ Г

[10] ПРИЛОЖЕНИЕ Д

[11] ПРИЛОЖЕНИЕ Е

[12] ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

[13] ПРИЛОЖЕНИЕ З

[14] ПРИЛОЖЕНИЕ И

[15] ПРИЛОЖЕНИЕ К

[16] ПРИЛОЖЕНИЕ Л

[17] ПРИЛОЖЕНИЕ М

[18] ПРИЛОЖЕНИЕ Н

[19] ПРИЛОЖЕНИЕ О

[20] ПРИЛОЖЕНИЕ П

[21] ПРИЛОЖЕНИЕ Р




ВВЕДЕНИЕ

Современное состояние, в котором находятся организации, характеризуется усложнением условий деятельности. Большинство компаний имеют сложную структуру, огромное разнообразие внешних коммуникаций, узкую специализацию. Немаловажный аспект деятельности организации – её индивидуальность. Каждая фирма имеет свое деловое окружение, присущую только ей организационную культуру, находится на определенном этапе своего жизненного цикла. Все это обуславливает необходимость индивидуального подхода к реализации процесса управления организацией. Успешность управленческого процесса конкретной организации зависит от выполнения в ней каждой из функций менеджмента. Существуют различные классификации функций менеджмента, но они обозначают одни и те же действия, осуществляемые руководителями компании. На практике в деятельности определенной организации чаще всего преобладает одна или две функции. Комплекс выполняемых управленческих функций и формирует стиль менеджмента организации. Результативность и эффективность организации в ближайшей и долгосрочной перспективе зависит от степени соответствия стиля менеджмента потребностям организации. В данной работе предпринята попытка определить стиль менеджмента конкретной организации и степень его соответствия потребностям организации.

Цель дипломной работы – разработать рекомендации по выбору направлений корректировки стиля менеджмента организации для приведения его в соответствие с потребностями организации.

Задачи дипломной работы:

  •  рассмотреть различные классификации функций менеджмента;
  •  определить условия формирования стиля менеджмента организации;
  •  рассмотреть условия соответствия стиля менеджмента потребностям организации;
  •  дать определение понятия «лидерство»;
  •  рассмотреть теории лидерства и проанализировать содержание в них отдельных функций менеджмента;
  •  дать общую характеристику организации ООО «СДС-Финанс»;
  •  провести диагностику текущего состояния исследуемой организации;
  •  систематизировать выявленные в каждой из методик признаки выполняемых функций;
  •  выявить стиль менеджмента, характерный для рассматриваемой организации, оценить степень его соответствия потребностям организации;
  •  определить направления корректировки стиля менеджмента для приведения его в соответствие с потребностями организации.

Объектом исследования является стиль менеджмента организации.

Предмет исследования – соответствие стиля менеджмента потребностям организации.

Практическая часть исследования основана на анализе деятельности ООО «СДС-Финанс».

В настоящей дипломной работе использованы следующие методы: теоретический обзор литературы, сравнительный анализ, включенное наблюдение, комплексная оценка организационной эффективности, анализ этапа жизненного цикла, оценка состояния деловой среды, диагностика организационной культуры, метод «Крестовина»,  работа с управленческими ошибками.

Определение стиля менеджмента ООО «СДС-Финанс и степени его соответствия потребностям организации, разработка рекомендаций по выбору направлений его корректировки позволит сознательно воздействовать на процесс управления с целью приведения стиля менеджмента в соответствие с потребностями организации.


1 Теоретическое обоснование взаимосвязи эффективности лидерства и реализации комплекса управленческих функций

1.1 Функции менеджмента организации 

Традиционные теории процесса управления

Функциональный подход в менеджменте первым сформулировал основоположник школы административного управления, французский практик и исследователь Анри Файоль.  Он обосновал обязательный статус функции как «целенаправленно выделяемый, органично необходимый, последовательно осуществляемый и неотъемлемый вид управленческой деятельности» [38, с.24]. Управление А. Файоль рассматривал как универсальный непрерывный процесс, состоящий из следующих взаимосвязанных функций: планирование, организация, руководство, координация и контроль [12, с.45].

Ричард Дафт вводит обозначение основных функций в определении понятия «менеджмент»: «эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства и контроля организационных ресурсов» [11, с.34]. Планирование им определяется как постановка целей, которые организация должна достичь в будущем, и оценка необходимых для этого ресурсов [11, с.34]. Организация как функция менеджмента заключается в принятии решений о методах и инструментах выполнения плана, конкретизации задач и распределении ресурсов [11, с.35]. Лидерство понимается как «использование влияния менеджера для мотивации работников к достижению целей организации» [11, с.35]. Контроль означает наблюдение за действиями работников, оценку точности следования организации к намеченной цели, а так же внесение необходимых корректив [11, с.37].

«Междисциплинарный словарь по менеджменту» дает следующее определение: «управленческий процесс – общий объем непрерывных взаимосвязанных действий или функций в рамках организации». В данном случае функции обозначаются как планирование, организация, мотивация и контроль [26, с.26]. Планирование является основой деятельности организации, так как это функция процесса управления, которая определяет цели деятельности, средства, необходимые для достижения целей, и методы, наиболее эффективные в конкретных условиях [26, с.20]. Организация как функция менеджмента – это совокупность процессов и действий, ведущих к внутренней упорядоченности, согласованности, взаимосвязи и взаимодействию отдельных частей единого целого [26, с.17]. Под мотивацией понимают совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности [26, с.14]. Мотивация же, как функция менеджмента, – это деятельность менеджера, направленная на внешнее стимулирование сотрудников для достижения желаемых результатов [12, с.157]. В данном случае значение термина «мотивация» совпадает с значением термина Ричарда Дафта «лидерство» как обозначение функции менеджмента. Осуществление такой функции, как контроль, заключается в количественной и качественной оценке результатов работы, их соответствия планам и целям организации [26, с.12].

Традиционные теории менеджмента предполагают, что каждый менеджер должен одинаково успешно владеть всеми функциями менеджмента.

Теория менеджмента Ицхака Калдерона Адизеса

Профессор, доктор наук Колумбийского Университета, преподаватель, выдающийся лектор, основатель и директор Института Адизеса, консультант, один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности Ицхак Калдерон Адизес в серии книг предлагает свою теорию менеджмента – концепцию управления изменениями и решения вызванных ими проблем. Менеджмент он представляет как «процесс определения, корректировки и, наконец, достижения корпоративных целей» [2, с.33]. То есть это не человек и не группа людей, занимающих определенное место в организационной иерархии, и не должность. Этот процесс предполагает участие многих людей, не всегда занимающих руководящие должности. Если человек вовлечен в управленческий процесс и выполняет какую-либо функцию, он становится членом управленческой команды [2, с.31-33].

Базовая гипотеза теории И. Адизеса состоит в том, что «конечная цель процесса управления – сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе» [2, с.37]. Для достижения этой цели организация должна обеспечить надлежащий уровень управления, то есть в организации должны выполняться четыре функции, каждая из которых необходима, а все вместе они достаточны для хорошего управления [2, с.19, 38]. Рассмотрим подробно каждую функцию (Приложение А).

Первая функция, которую в любой организации должен выполнять менеджмент, это производство результатов (Producing results). Организация создает продукт или оказывает услуги, то есть удовлетворяет потребности клиентов, ради чего она и была создана. Если организация удовлетворяет текущие потребности, то она выполняет свою задачу результативности в краткосрочном аспекте [2, с.46-47]. Для успешного исполнения данной функции менеджер должен досконально изучить специфику организации, так как все организации разные, даже в одной отрасли компании значительно отличаются друг от друга. Кроме того, необходимо обладать целеустремленностью и «мотивацией достижения» – стремлением добиться и сделать [4, с.40-41].

Чтобы заставить систему производить результаты, требуется иная функция – администрирование (Administrating). Эта функция организует процесс производства. Менеджер, реализующий данную функцию, методичен, организован, предвидит возможные проблемы прежде, чем они перерастут в кризис, обеспечивает бесперебойное функционирование системы, систематизирует и внедряет планы, осуществляет контроль ситуации, точности и достоверности информации. Если функция производителя не поддерживается функцией администрирования, имеет место неорганизованность и неразумная трата сил. Надлежащим образом выполняемая функция администрирования обеспечивает эффективность организации в краткосрочном аспекте [2, с.49-51].

Следующая функция – предпринимательство (Entrepreneuring) определяет направление деятельности, осуществляет упреждающие действия в обстановке постоянных изменений. Предприниматель – творческая личность, способная намечать новые направления и изобретать стратегии, которые позволяют организации адаптироваться к постоянно меняющимся условиям окружающей обстановки. Готовность действовать и рисковать так же являются необходимыми качествами предпринимателя. Но предпринимательская функция должна быть подкреплена функцией производства результатов, в противном случае поток идей и беспрестанные метания рождают генератора идей, не способного ничего довести до конца. Креативного предпринимателя, всегда имеющего в виду цель, раздражают идеи без результата, а результаты должны быть следствием великих идей. Осуществляемая таким образом предпринимательская функция делает организацию результативной в долгосрочном аспекте [2, с.52-55].

Жизнеспособной на долгие годы организацию делает функция интеграция (Integrating). Эта функция формирует систему ценностей, нравственных и поведенческих норм, объединяет людей, обеспечивает коллективную поддержку идей и их внедрения. Посредством интеграции организация воспринимает свою органичную целостность. Её движущая сила – чувство причастности и потребность в единении, которые предполагают взаимозависимость и сотрудничество. Интегратор объединяет людей с различными интересами, проясняет недоразумения, изыскивая связующие нити совпадения взглядов и примиряя противоречивые ценностные ориентации, установки и ожидания. При этом умелый интегратор заботится о том, чтобы не стать незаменимым: его подчиненные должны быть обучены его заменять, и почти каждый должен быть готов к роли лидера. Интегратор создает в организации связи, обуславливающие преемственность, и является основой её функционирования в настоящем. Таким образом, функция интеграции обеспечивает эффективность организации в долгосрочной перспективе [2, с.56-61].

Рассмотрим интенсивность проявления функций относительно четырех переменных индивидуального стиля принятия решений: приоритеты, скорость, процесс и фокус. Для наглядности воспользуемся схемой, предложенной И. Адизесом (Приложение Б «Окно стилей управления»). Интегратор ориентирован на процесс, мышление его неструктурированно, принимает решения медленно, воспринимает все глобально и видит целостную картину.  Администрирование предполагает структурированное мышление с локальным фокусом, неторопливое, обдуманное принятие решений и ориентацию на процесс.  Производитель стремительно принимает решения, сфокусирован на локальных проблемах, структурирован и сосредоточен на задачах, деталях и результатах. Предприниматель ориентирован на результат, видит все глобально, с высоты птичьего полета, решения принимает быстро, используя неструктурированные методы [2, с.121-124].

Поскольку каждая из четырех функций необходима, а все вместе они достаточны для управления, для их осуществления необходим менеджер, олицетворяющий собой весь процесс управления. Но людей, которые могли бы выполнять все четыре функции одновременно, не существует. Руководитель успешно может справляться с одной-двумя функциями или с каждой из четырех при решении конкретных задач, но никто не может выполнять все четыре одновременно в любой ситуации. Невозможно обучить единому стилю руководства, так как разные люди мыслят, действуют и общаются по-разному [2, с.20].

Кроме того, названные функции несовместимы в краткосрочном аспекте, так как одна мешает выполнению другой, что порождает конфликт функций. Так, если менеджер поглощен производством результатов, у него не остается времени подумать о перспективах. Излишняя концентрация на организации и администрировании ведет к потере производительности. Интеграция сдерживает развитие администрирования, поскольку опирается не на правила и предписания, а на внутренние ценности, а излишнее администрирование, в свою очередь, вытесняет интеграцию. Предприниматель вносит изменения, что угрожает порядку администрирования. Мы видим, что функции, совпадая во времени, снижают эффективность друг друга [2, с.68-78].

Итак, процесс управления по теории И. Адизеса предполагает сбалансированное выполнение четырех функций менеджмента: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграция. Каждая из этих функций необходима, а все вместе они достаточны для хорошего управления. Отдельный руководитель в одиночку не может осуществлять весь процесс управления, успешное управление возможно, лишь если отдельные функции выполняют разные люди. То есть, для результативности и эффективности организации в ближайшей и долгосрочной перспективе, нужна команда менеджеров, которые дополняют друг друга, и способны взаимно уравновешивать тенденциозность своих подходов. Таким образом, субъектом управления является не отдельный человек, а управленческая команда, только в таком случае управленческие функции могут быть реализованы в полной мере.

1.2 Стиль менеджмента и его соответствие потребностям организации

Итак, успешно управлять организацией может команда взаимодополняющих руководителей. Какие же менеджеры должны составлять такую команду?  Менеджеру, который работает в команде, помимо умения блестяще выполнять одну или две функции, необходимо обладать минимумом знаний и навыков для выполнения любой управленческой функции. Руководителю, не имеющему представления о какой-либо функции, недостает гибкости, чтобы сработаться с тем, кто отлично выполняет соответствующую функцию, что препятствует слаженной работе команды [2, с.111-112].

Что же происходит, если руководитель излишне концентрируется на какой-либо из функций в ущерб другим? Большинство менеджеров довольствуются успешным выполнением одной-двух функций, которые и определяют личный стиль руководства. Но дефицит отдельных функций порождает предсказуемый стиль неправильного менеджмента [2, с.39-42]. Недостатки управления при крайнем проявлении стиля неправильного менеджмента вследствие излишней концентрации на какой-либо одной функции приведены в Приложении А.

Если руководитель концентрируется на выполнении функции производство результатов, его поведение характеризуется настойчивостью, целеустремленностью, исполнительностью. Но он фокусируется на краткосрочных результатах, перескакивает с одной задачи на другую, не различает нюансов, постоянно в кризисе и постоянно «тушит пожары». Такой руководитель негибок и ограничен, видит лишь ближайшую перспективу, допускает крупные политические просчеты. Подчиненные для него – средство достижения цели, порученцы, смысла в обучении которых он не видит. Организация под управлением такого руководителя не в состоянии расти [2, с.82-88].

Работа менеджера, сконцентрированного на функции администрирование, хорошо организована и структурирована. Но он излишне зациклен на деталях, правилах и процедурах, придает огромное значение форме, упуская из вида общую картину. Предпочитает образцово неправильный образ действий приблизительно верному. Ему сложно пересмотреть решение на этапе внедрения, в переменах он видит угрозу, старается неопределенность свести к минимуму. Такой тип руководителя можно назвать Бюрократом. Стратегическое планирование для него – это анализ истекшего периода и проекция результатов на будущее. После ухода Бюрократа организации трудно адаптироваться к изменениям, так как она увязла в правилах и предписаниях [2, с.88-93].

Руководитель, ориентированный на предпринимательство, тратит все силы организации на инновации. Он часто меняет направления и стратегии, перескакивает с одного предмета на другой. И. Адизес назвал такого руководителя Поджигателем. Он нетерпелив, обожает хаос и любит производить фурор своими идеями. Поджигатель непременно найдет изъян в работе, так как его приоритеты постоянно меняются. Он создает напряженную обстановку, стремится к максимальному краткосрочному эффекту, чего и добивается, создавая кризис. Поджигатель видит целостную картину, но не замечает мелочей и игнорирует детали, ему все кажется простым и понятным. В беседе он эмоционален и экспрессивен, любит преувеличивать и не умеет слушать других людей. Все успехи Поджигатель ставит в заслугу себе. Планировать для него – это значит составить длинный перечень эфемерных целей. Поджигатель поглощен перспективами и не замечает реальной опасности, для него характерны разбросанность и распыление ресурсов. Такой руководитель приводит организацию в состояние паралича, оставляет после себя хаос и обессиленных людей [2, с.93-100].

Если менеджер может исполнять только функцию интеграции, то он не лидер, он не ведущий, а ведомый. Он добивается видимости согласия, не решая глубинных проблем. Такой руководитель быстро и легко меняет своё мнение, готов принять популярную точку зрения, оттягивает принятие решения, рассчитывая на политический консенсус. Такая позиция не способствует достижению корпоративных целей [2, с.100-103].

Все перечисленные стили неправильного управления имеют общие черты: они представляют собой жесткие стереотипы, отличаются ограниченностью и одномерным мышлением [2, с.103].

Отдельный руководитель в большинстве случаев проявляет себя либо как производитель, либо как администратор, либо как предприниматель, либо как интегратор, но хороший менеджер должен владеть хотя бы самыми элементарными навыками выполнения каждой из функций. Таким образом, базовый стиль менеджера складывается из огромного множества сочетаний функций с учетом эффективности их выполнения. И при формировании взаимодополняющей команды важно, чтобы в ней были представлены все четыре базовые функции. Члены команды должны быть носителями разных стилей, но в то же время признавать и уважать различия своих подходов [2, с.166-167].

Соответствие стиля менеджмента потребностям организации

Целесообразность определенного стиля менеджмента зависит от управленческой задачи на конкретном этапе жизненного цикла организации, типа организационной культуры, внешнего делового окружения организации.

В процессе рождения, роста и старения организации функции менеджмента проявляются и угасают в прогнозируемой последовательности. Представляя, какие функции отсутствуют или выполняются неэффективно на каждой стадии жизненного цикла, можно предсказать, с какими проблемами предстоит столкнуться организации и какие функции необходимо усилить, чтобы ускорить развитие и предотвратить спад. Соответственно определенные стили менеджмента предпочтительны на одних этапах и неприемлемы на других. И стиль лидерства должен меняться по мере роста и старения организации [2, с.42-43; 4, с.50]. Рассмотрим особенности этапов жизненного цикла организации и характерное для них преобладание определенных функций (Приложение А).

По классификации А.И. Пригожина [38] и И. Адизеса [3] организации проходят следующие фазы жизненного цикла:

  1.  Фаза роста
  •  Стадия зарождения
  •  Стадия младенчества
  •  Стадия «вперед и больше»
  •  Стадия юности
  1.  Фаза зрелости
  •  Стадия расцвета
  •  Стадия стабилизации
  1.  Фаза старения
  •  Стадия аристократизации
  •  Стадия ранней бюрократизации
  •  Стадия бюрократизации
  •  Стадия умирания.

На стадии зарождения организации еще не существует. Основатели разрабатывают идею, вдохновляются большими надеждами. Деятельность носит хаотичный характер. На этой стадии выполняется только функция предпринимательство. [3, с.100-101, 124; 38, с.86].

В стадии младенчества расширяется деятельность организации, все работают с повышенной самоотдачей, учатся на пробах и ошибках.  Сотрудники заняты продажами и отладкой бизнес-процессов. Организация крайне централизована. Из-за давления краткосрочных тактических задач у менеджеров не хватает времени обдумать и проанализировать перспективы, они склонны упускать долгосрочные возможности. Предпринимательская функция вытесняется функцией производителя, связанной с работой на результат. Организация постепенно становится слишком большой, чтобы её мог контролировать один руководитель.  Новорожденной организации нужно учиться анализировать окружающую среду, планировать будущие финансовые потоки, объем продаж и производства, оценивать потребность в кадрах. Предпринимательство остается самой важной функцией, но от идеи необходимо перейти к четкому видению перспективной картины собственного будущего. Важно не переусердствовать с функцией администрирования, так как можно потерять преимущества гибкости и приспособляемости [3, с.102-104, 124, 202-204; 38, с.86].

Стадия «вперед и больше» характеризуется большим экстенсивным ростом: больше персонала, оборотов, клиентов, площадей, оборудования. Приходит первый успех, а с ним и некоторое преувеличение своих возможностей, и пренебрежение опасностями. Организация по-прежнему ориентирована на производство результатов, часто ведет себя хаотично, пытаясь делать все сразу, но уже имеет осознанное видение. Требуется формализация процессов, таким образом, необходимо обратить внимание на функцию администрирование [3, с.105-106, 124, 205-207; 38, с.86].

Если предыдущие стадии пройдены успешно, организация вступает в стадию юности. Типично для данного этапа обожание лидера, вокруг которого сплотилась команда помощников. Больше времени тратится на планирование и координацию, то есть налицо рост значения функции администрирования. Когда рост администрирования идет за счет функции предпринимательства, происходит «преждевременное старение» – организация теряет видение. В процессе «здорового» взросления рост администрирования происходит за счет функции производства результатов, то есть руководство сознательно тратит время на повышение организованности, формализацию, систематизацию, в то же время не теряя из поля зрения долгосрочные цели. Задача лидера на этом этапе – пройти стадию юности без потерь для предпринимательского видения. Организации необходимо сконцентрироваться на желаемых результатах, а затем на процессе их достижения. Для перехода к следующей фазе зрелости ей надо научиться четко определять цели и их придерживаться. Если взрослеющая организация не способна фокусироваться на планах, она становится похожей на Поджигателя – ввязывается в слишком большое количество проектов и развивает стремительную и хаотичную деятельность [3, с.106-109, 125, 207-209; 38, с.86].

Зрелая организация в стадии расцвета знает свои цели и ориентирована на результат, она осознает свои конкурентные преимущества и много внимания уделяет качеству. Оформлены правила и процедуры, ключевые показатели стабильны и предсказуемы. Функция администрирования выполняется в полной мере. Со спадом предпринимательского духа увеличивается роль интеграции. Для предотвращения старения организации необходимо провести децентрализацию, то есть начать новый цикл до того, как начнется упадок. Децентрализация способствует развитию в низших уровнях иерархии функций предпринимательства (способность брать на себя инициативу) и интеграции (мотивация к реализации этих инициатив). Если в зрелой организации не происходит децентрализация, она постепенно входит в состояние застоя [3, с.109-111, 126-129, 209-210; 38, с.86].

Организация в стадии стабилизации все еще ориентирована на результат и хорошо организована. Ценятся опыт, стаж, профессионализм. Положение на рынке стабильное, возникает ощущение безопасности, которое в долгосрочной перспективе может оказаться необоснованным. Климат в организации становится более формальным. Среди сотрудников в основном царит полное единодушие, конфликты скрытые, возникают на межличной основе. Всем хочется устойчивости, спокойствия, возникают трудности с изменениями. Чтобы «разбудить» организацию, нужно предвидеть угрозы и новые возможности, ставить новые сложные цели, проводить децентрализацию. Децентрализация должна стать периодическим и повторяющимся процессом. Чтобы оставаться успешной в долгосрочной перспективе, компания должна начинать процесс децентрализации всякий раз по достижении фазы зрелости [3, с.111-112, 129, 210-211; 38, с.86].

Если в организации не был проведен процесс омоложения путем активизации функции предпринимательства через децентрализацию, наступает стадия аристократизации. В этот период много внимания и средств уходит на имидж, престиж, комфорт, роскошь. Нововведения не приживаются: организация отторгает реформаторов. Ориентация на достижения также начинает угасать. Внимание переключается на несложные задачи с предсказуемым результатом, продукция устаревает, явно ощущаются признаки застоя. Таким образом, функции предпринимательства и ориентации на результат выполняются не должным образом. Такое положение требует организационной терапии. Сотрудникам организации жизненно важно осознать серьезность проблем и необходимость перемен, оценить возможности и угрозы, перед лицом которых стоит организация. Понимание ситуации должно помочь в выработке стратегии и создании новой децентрализованной организационной структуры – взаимодополняющей команды. Так активизируются функции предпринимательство и производство результатов, что стимулирует обновление организации в целом [3, с.113-117, 129-130, 211-213; 38, с.86-87].

На стадиях ранней бюрократизации и бюрократизации организация теряет тонус и набирает инертность, снижается чувствительность к рынку. Носители предпринимательской функции предпочитают покидать организацию. Главные ценности – безопасность и неизменность. Имеет место рассогласованность целей и действий между подразделениями, между целями фирмы и сотрудников. В организации царит атмосфера конфликтности и взаимной отчужденности. Никто не заинтересован в результате, не существует командной работы, есть только процедуры, правила и инструкции. В то же время, бюрократическая организация абсолютно не организована – у сотрудников нет необходимой информации, никто четко не знает, что нужно делать. На этой стадии требуется «хирургическое вмешательство» - увольнение неэффективных менеджеров и приглашение на руководящие должности носителей функции предпринимательства для усиления данной функции. Далее потребуется активизация функции производство результатов  [3, с.118-122, 130, 214; 38, с.87].

Анализ этапа жизненного цикла организации позволяет определить отклонения, установить, какие функции будут наиболее актуальны на следующем этапе, вовремя усилить или ослабить определенные функции, что помогает избежать пагубных дисфункциональных расстройств.

Другим важным условием успешного функционирования организации является соответствие стиля менеджмента организационной культуре.

Воспользуемся предложенной К. Камероном и Р. Куинном рамочной конструкцией конкурирующих ценностей (Приложение В). В основе её лежит противопоставление четырех групп критериев, по которым выносится суждение о стержневых ценностях организации. Оценивается выраженность  направленности культуры на гибкость и индивидуальность или на контроль и стабильность, фокус на внутренний контроль и интеграцию или на внешнее позиционирование и дифференциацию. Так формируются четыре квадранта, представляющие собой сосредоточение базисных допущений, ориентаций и ценностей, соответствующих четырем типам организационной культуры [14, с.63-68]. Соответствие стиля менеджмента определенному типу культуры представлено в Приложении А.

Иерархическая культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы с четкой ориентацией на внутренний контроль и стабильность. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Эффективный лидер здесь – это хороший координатор и организатор [14, с.68-70]. Стиль менеджмента, соответствующий данной культуре – администрирование.

Рыночная культура ориентирована на конкурентоспособность, продуктивность и прибыль, то есть на результат, что предполагает внешнее позиционирование на рынке и внимание к контролю и стабильности. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Лидер здесь – производитель и жесткий надсмотрщик [14, с.71-73]. Такой культуре соответствует стиль менеджмента «производство результатов».

Клановая культура характеризует организацию семейного типа. Четко прослеживается направленность на развитие гибкости и индивидуальности, на внутренний фокус и интеграцию. Организация проникнута разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью и соучастием. Приветствуется командная работа. Лидер действует как воспитатель, помогая и направляя [14, с.73-76]. Наиболее выраженный стиль менеджмента здесь – интеграция.

Адхократическая культура характеризует динамическое, предпринимательское и творческое место работы. Эффективное лидерство состоит в новаторстве и способности рискнуть. Внешний фокус и ориентация на гибкость и индивидуальность обуславливают акцент на быстром росте, обретении новых ресурсов, производстве уникальных продуктов или услуг [14, с.76-79]. Стиль менеджмента «предпринимательство» наиболее точно соответствует данной организационной культуре.

Итак, как было определено в первом параграфе, для успешного управления необходимо сбалансированное выполнение четырех функций менеджмента. При недостаточном выполнении какой-либо из функций имеет место предсказуемый стиль неправильного менеджмента, поэтому члены взаимодополняющей управленческой команды должны быть носителями различных функций, но, в то же время, должны обладать навыками для выполнения любой функции. Сочетание индивидуальных стилей и формирует стиль менеджмента организации. Каждая компания в определенный момент своего развития ставит перед собой различные цели и задачи. Успешность организации зависит от степени соответствия стиля менеджмента её потребностям в конкретных условиях деятельности.

1.3 Теории лидерства и анализ содержания в них отдельных функций менеджмента

В специальной литературе встречается множество определений понятия «лидерство». Так «Междисциплинарный словарь по менеджменту» дает следующее определение: «Лидерство – это тип управленческого взаимодействия между лидерами и последователями, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.» [26, с.86]. Отсюда «Лидер организации – человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство» [26, с.86]. Из этих определений следует, что лидер в зависимости от ситуации использует различные каналы власти: должностную власть, власть принуждения, авторитета, профессиональной компетентности, информационную власть и т.д. [12, с.259-261].

Авторы учебника «Организационное поведение» определяют лидерство, как «использование непринудительных форм воздействия на людей для их мотивации к достижению целей организации». Другими словами, «Лидерство – это прежде всего мотивация персонала силой убеждения, компетенции и авторитета.»  [12, с.262]. То есть, можно говорить о проявлении лидерства при оказании влияния на поведение других членов группы не за счет использования формальных каналов власти [12, с.262].

Близко предыдущему определение лидерства известного теоретика и практика менеджмента Ричарда Л. Дафта: «способность индивида влиять на других людей для достижения организационных целей» [11, с.572]. Он отмечает главное различие между руководителем (лидером) и менеджером – это источник власти. Если для менеджера источником власти является его должность, то власть лидера исходит из личных источников: личных интересов, целей и ценностей, и направлена она на развитие видения, креативности, осуществление изменений [11, с.572-573].

Итак, все определения лидерства включают два основных момента: использование лидером власти для достижения целей организации. Различаются мнения авторов в использовании каналов власти – в одном случае допускается использование и формальных, и неформальных каналов, в большинстве случаев лидер в отличие от менеджера опирается на личные источники, то есть на неформальную власть.

Известные теории лидерства отражают разнообразие подходов к изучению этого понятия. В процессе развития менеджмента определились следующие концепции: личностный, поведенческий, процессный и ситуационный подходы, а также заменители или субституты лидерства.

Личностный подход к изучению лидерства основан на идее существенного отличия личности эффективных лидеров и нелидеров. Предполагалось, что некоторым менеджерам достичь определенных позиций лидерства помогают конкретные личностные особенности или характерные черты [11, с.576]. Однако в процессе различных исследований было выявлено, что никакая конкретная черта не коррелируется с лидерством. Точнее различия между эффективными и неэффективными лидерами можно определить, если сгруппировать отдельные черты в укрупненные общие критерии определения личностных черт лидера:

  •  Потенциал включает интеллект, готовность к действиям, способность к общению, оригинальность идей, здравый смысл.
  •  Стремление к развитию позволяет достигать лучших результатов, иметь больший объем знаний, постоянно самосовершенствоваться.
  •  Ответственность подразумевает надежность, инициативу, постоянство, уверенность в себе, заботу о персонале.
  •  Участие и вовлеченность предполагают больший потенциал для адаптации к различным ситуациям, направленность на сотрудничество и более высокие результаты деятельности, способность заряжать своей энергией и увлекать коллектив на достижение поставленных целей.
  •  Статус. Данный признак считается не бесспорным, но чаще всего эффективные лидеры имеют высокий социально-экономический статус и популярность.
  •  Ситуационные факторы включают уровень нестабильности внешней среды, сверхсложные цели, отсутствие компетентных людей, статус подчиненных. [12, с.265-266].

Таким образом, личностный подход концентрируется на том, кем является лидер, какова его личность [12, с.267].

Поведенческий подход связывает эффективность лидера с его действиями. Здесь рассматривается два типа поведения: поведение при принятии решений и поведение, направленное на решение задач и организацию внутригруппового взаимодействия [12, с.267].

  1.  Поведение при принятии решений основано на распределении влияния при принятии решения между лидером и подчиненным, которое предопределяет стиль лидерства, применяемый руководителем. Исследования Курта Левина выделили следующие стили:
  •  Деспотичный стиль (автократия) предполагает принятие решений единолично, то есть лидер не позволяет подчиненным влиять на процесс принятия решений.

В данном случае налицо преобладание следующих функций: «производство результатов» и «предпринимательство».

  •  Демократичный стиль предполагает консультации и обсуждения с подчиненными, тем самым их участие в процессе принятия решения.

Руководителем, практикующим такой стиль лидерства, успешно выполняется функция «интеграция».

  •  Номинальный стиль позволяет группе иметь полную автономию и возможность принимать многие решения самостоятельно. [12, с.267-268].

В такой ситуации может быть два варианта: либо это взаимодополняющая команда, способная работать самостоятельно и имеющая своего лидера внутри команды, либо руководитель неспособен качественно выполнять ни одну функцию.

Удовлетворенность и качество работы подчиненных оказалось при номинальном стиле ниже, чем при демократичном, но выше, чем при автократичном. Недостатком данного подхода является игнорирование ситуационных различий, но поведенческий подход составляет концептуальную основу для теорий ситуационного лидерства [12, с.269].

  1.  Поведение, направленное на достижение целей и организацию внутригруппового взаимодействия. Центральным вопросом крупных исследований, проведенных в университетах штатов Огайо и Мичиган, был вопрос о том, «концентрируются ли эффективные лидеры на выполнении задач и достижении целей или на организации внутригруппового взаимодействия, либо делают и то и другое» [12, с.269]. Данные исследования показали, что для эффективного функционирования организации лидеру необходимо уделять достаточно внимания обоим этим направлениям [11, с.580; 12, с.269-270]. Так было определено четыре типа поведения руководителя, «отражающих как качество выполнения задач, так и организацию взаимодействия, связанную с удовлетворением членов группы и эффективностью её функционирования»:
  •  поддержка
  •  взаимодействие
  •  ориентация на цели
  •  организация работы [12, с.270].

Результаты исследований университетов штатов Огайо и Мичиган легли в основу двухмерной модели лидерства, разработанной Робертом Блейком и Джейн Моутон (Техасский университет), известной как «координатная сетка лидерства» [11, с.581] или «решетка лидерства Блейка и Моутон» [12, с.271-273]. Каждая из осей сетки представляет собой оцененную по девятибалльной шкале направленность руководителя на внимание к людям или внимание к производству. На основе оценки каждого из этих параметров выявляется один из пяти стилей управления:

  •  убогое управление – не уделяется внимания ни людям, ни производству (одинаково плохо выполняются все функции менеджмента);
  •  срединное управление – равное среднее внимание и к сотрудникам, и к производству (средний уровень выраженности всех функций);
  •  управление в духе загородного клуба – основной акцент на потребности сотрудников в ущерб производственным задачам (преимущественная фокусировка на функции «интеграция»);
  •  основанное на полномочиях управление – эффективность производства достигается минимизацией роли человеческого фактора (излишняя концентрация на функции «администрирование»);
  •  управление командой – наиболее эффективный стиль, так как выполнение задач достигается за счет высокой степени вовлечения сотрудников [11, с.581-582].

Приведенные выше исследования подтверждают теорию менеджмента И. Адизеса. Поведение руководителя, направленное на выполнении задач и достижении целей базируется на функции «производство результатов». При направленности на организацию внутригруппового взаимодействия успешно реализуется функция «интеграция». Наиболее эффективный стиль «управление командой» основан  на вовлечении в процесс управления сотрудников команды – носителей разных стилей менеджмента.

Процессный подход концентрирует внимание на развитии отношений между лидером и подчиненными [12, с.274].

  1.  Теория трасформирующего лидерства изучает процесс изменений в организации с целью адаптации к происходящим изменениям. В рамках этой теории транформирующие лидеры противопоставлены трансакционным лидерам. В трансакционном лидерстве подчиненный и лидер рассматриваются как заключающие сделку агенты, в основе отношений которых лежат отношения обмена, материальные стимулы, правила и нормы. Трасформирующее лидерство базируется на способности лидера вдохновлять и поднимать степень сознательности подчиненных, влияя на их личные интересы, идеалы и ценности, на их чувство собственного достоинства, на доверие и уверенность по отношению к лидеру. Трасформирующий лидер является харизматическим, вдохновляющим, открытым к взаимодействию, инициирующим и стимулирующим интеллектуальную деятельность подчиненных [12, с.274-275].

В данном случае основной функцией, выполняемой трансакционным лидером, будет функция «администрирование», а базовой функцией трасформирующего лидера является функция «интеграция».

  1.  Теория вертикальной парной связи основана на оценке отношений между лидером и подчиненным. Данная теория утверждает, что лидеры по-разному относятся к отдельным подчиненным, и это отношение влияет на поведение обеих сторон. На ранней стадии установления отношений происходит распределение ролей. «Отношения «лидер – член группы» классифицируются как «свои», или «звезды», и «чужие», или «статисты»…» [12, с.276]. Отношения между лидером и «своими» очень тесные, лидер тратит на них большее количество времени и энергии. В свою очередь «свои» подчиненные лучше относятся к работе, принимают на себя большую ответственность, имеют более высокие показатели и испытывают большую удовлетворенность от деятельности, в связи с этим они как работники оцениваются выше. «Чужие» получают менее ответственные задания, слабее мотивированы, и они либо прилагают усилия, чтобы попасть в группу «звезд», либо уходят из организации [12, с.275-276].

В данной теории мы видим пример крайнего проявления стиля неправильного менеджмента, а именно выполнение функции «интеграция», применяемое избирательно, в зависимости от личных симпатий и антипатий.

Ситуационные теории лидерства пытаются систематически учитывать взаимосвязь между эффективностью лидерства и ситуационными факторами [12, с.276].

  1.  Модель Фреда Фидлера – одна из первых попыток построить систему, объединяющую стили руководства и организационные ситуации с целью определения наиболее адекватного конкретным обстоятельствам стиля лидерства [11, с.583]. В данной теории рассматриваются три ситуационных фактора:
  •  отношения лидер – член группы характеризуют степень доверия группы по отношению к лидеру;
  •  структурированность задачи – категория, определяющая сложность и содержание задачи;
  •  объем полномочий – критический фактор в данной теории, позволяющий или не позволяющий лидеру принимать решения без согласования на более высоких уровнях [12, с.277-278].

Ф. Фидлер представил взаимосвязь между стилем руководства, ориентированным на задачу или на взаимоотношения, степенью благоприятности ситуации и эффективностью выполнения задачи в виде зависимости. Лидер, ориентированный на задачу, демонстрирует наиболее высокую эффективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной ситуации. Когда же ситуация умеренно благоприятна или умеренно неблагоприятна более эффективен стиль нацеленного на человеческие отношения руководителя [11, с.583-585].

  1.  Модель Пауля Херши и Кена Бланшарда. Данная модель предопределяет взаимозависимость стиля руководства и характеристик подчиненных. Главная характеристика подчиненных – готовность следовать за лидером, которая складывается из способности (знания, навыки, опыт) и желания, включающего мотивационные установки, психологическую готовность, уверенность в необходимости и полезности работы [12, с.279-280]. Руководитель должен оценить своих сотрудников и выбрать необходимый стиль лидерства. Если готовность отсутствует, есть необходимость  в применении авторитарного стиля инструктирования. При слабо выраженной готовности применяется поддерживающий стиль, используются приемы убеждения и разъяснения. Средний уровень готовности диктует необходимость применения стиля привлечения, который позволяет вовлекать подчиненных в процесс принятия решений, увеличивая тем самым личную ответственность. Стиль делегирования целесообразен при высокой степени готовности подчиненных [12, с.280-281]. Недостаток данной модели состоит в том, что в ней учитываются только характеристики подчиненных и не оговариваются другие ситуационные факторы [11, с.588].
  2.  Нормативная модель Врума – Йеттона – Яго является инструментом вовлечения подчиненных в процесс принятия решений. Акцент в данной модели сделан на ситуации, а именно на следующих ситуационных факторах: качество решения, приверженность решению и фактор времени. От этих факторов и зависит эффективность решения лидера. Модель включает набор вопросов, ответы на которые в определенной ситуации позволяют лидеру построить дерево решений, выводящее на требуемый стиль руководства. Таким образом, в зависимости от ситуации и конкретной проблемы лидер выбирает один из следующих пяти стилей: авторитарный, авторитарно-коллегиальный, консультативный, консультативно-коллективный, коллективный [12, с.281-284].

Представленные выше модели ситуационного лидерства подтверждают вывод И. Адизеса о том, что целесообразность применения определенного стиля зависит от конкретной ситуации в организации.

Заменители лидерства. В практике менеджмента встречаются ситуации, когда на качество функционирования организации оказывают влияние некоторые факторы, которые могут быть даже более значимыми, чем лидерство. Они служат, тем самым, заменой лидерству, так как именно эти факторы, а не действия лидера, вносят вклад в успех или неудачу. Выделяют три источника заменителей лидерства:

  •  Характеристики подчиненных – знания, опыт, умения и навыки, безразличие к вознаграждению;
  •  Характеристики задачи – отработанность и рутинность, структурированность и четкость постановки, удовлетворение внутренних потребностей работника при её выполнении;
  •  Характеристики организации – формализованность, доступность руководства, сплоченность рабочих групп, изоляция лидера от группы.

Идея заменителей лидерства позволяет понять, почему в какой-то конкретной ситуации лидерство попросту не реализуется [12, с.284-285].

По теории Ицхака Калдерона Адизеса эффективно работающая взаимодополняющая команда не предполагает равенства её членов, среди них должен быть признанный лидер, способный организовать работу в команде. Принимая решения, лидер нуждается в помощи других членов команды, чтобы достичь цели, ему приходится действовать с помощью других людей. Следовательно, чтобы менеджер стал лидером, его сильные стороны должна подкреплять функция интеграции. Хорошему менеджеру не обязательно быть непревзойденным интегратором, но лидеру без этого не обойтись [2, с.61, 63, 112, 206]. Таким образом, лидер – это тот, кто преуспевает в выполнении двух или более функций, одной из которых должна быть интеграция, при этом прочие функции так же должны выполняться удовлетворительно. Стиль лидерства соответственно зависит от сочетания выполняемых функций и имеет огромное множество вариантов [2, с.42].

И. Адизес выделяет следующие качества, которыми должен обладать лидер:

  •  лидер действует сознательно, объективно оценивает свои достоинства и недостатки, дает себе отчет в своих и чужих реакциях и чувствах [2, с.209; 4, с.33];
  •  лидер способен действовать осознанно, то есть понимать последствия и значение своих сознательных действий, знать, как его стиль отражается на организации в целом [2, с.221];
  •  лидер должен уметь выполнять любую функцию, что делает его гибким, способным работать в команде с носителями любых стилей и по достоинству оценить работу других [2, с.213-214; 4, с.34];
  •  лидер знает свои сильные и слабые стороны, свою уникальность, что помогает ему подобрать в команду таких менеджеров, которые смогут его дополнить [2, с.215; 4, с.34];
  •  зная свои сильные и слабые стороны, лидер принимает их, не преувеличивая и не преуменьшая, что позволяет целенаправленно заниматься совершенствованием навыков выполнения отдельных функций [2, с.215-216; 4, с.34];
  •  лидер умеет определить стиль других менеджеров и оценить их преимущества в тех областях, где он сам слаб; не боится тех, кто его превосходит [2, с.217-218];
  •  лидер сохраняет спокойствие, когда вспыхивает конфликт, остается корректным и объективным по отношению к другим людям, умеет возражать, не обижая [2, с.219];
  •  задача лидера – создать условия, в которых конфликт служит средством обучения и носит конструктивный, а не деструктивный характер [2, с.219-220].

Стили руководителей являются определяющим фактором для поведения организации в целом [3, с.21]. Успех организации принято ставить в заслугу одному человеку,  хотя почти всегда за ним стоит команда лидеров, менеджеров, высших руководителей, которые дополняют друг друга и способны взаимно уравновешивать тенденциозность своих подходов [2, с.110-111].

Итак, в описании теорий лидерства мы наблюдаем преимущественное выполнение лидером одной или двух функций менеджмента. Лидер по теории И. Адизеса – это менеджер, умеющий сформировать команду из носителей разных стилей, успешно выполняющий по крайней мере две функции, одна из которых должна быть интеграция.


2 Оценка соответствия стиля менеджмента потребностям организации

2.1 Описание организации. Диагностика состояния организации

Общая характеристика организации

ЗАО Холдинговая компания «Сибирский деловой союз» является одной из крупнейших компаний Кузбасса. В сферу её интересов входят угольная, химическая, строительная отрасли, энергетика, грузоперевозки, сельское хозяйство, спорт и туризм.

Общество с ограниченной ответственностью «СДС-Финанс» было создано в 2005 году как подразделение холдинговой компании «Сибирский деловой союз» для организации и обеспечения инвестициями строительства жилых домов и нежилых объектов в г. Кемерово. В состав строительного направления деятельности холдинга так же входят: ООО «СДС-Строй» (отвечает за коммуникации с подрядчиками и технический надзор за строительством), ООО «Мазуровский кирпичный завод», Бетонно-растворный узел, ООО «Базальт-Экология», ООО «Черниговский базальт», ОАО «Кузбасскоммунпроект», ОАО «Крапивинавтодор». Кроме функции обеспечения строительства инвестициями, ООО «СДС-Финанс» осуществляет планирование направлений развития, оформление документации на выстроенные объекты, продажу строящихся и введенных в эксплуатацию объектов.

Крупномасштабное строительство началось в Рудничном районе 15 мая 2006 года. На данный момент объем работ следующий:

  •  комплексная застройка в Рудничном районе: сдан и заселен микрорайон 11 – 54 000 кв.м.;  в микрорайоне 11а ведется строительство пяти домов (39 000 кв.м.) – срок окончания строительства третий квартал 2009 года;
  •  ведется комплексная застройка в Центральном районе: 29 000 кв.м. в микрорайоне 12 – срок начала строительства февраль 2008 года; 78 000 кв.м. в микрорайоне 7б – срок начала строительства май 2008 года;
  •  в городе Прокопьевске сдано в эксплуатацию 11 100 кв.м., ведется строительство 7 400 кв.м.;
  •  в сфере малоэтажного строительства осуществляются 2 проекта: строительство коттеджного поселка «Маленькая Италия» в 1,5 км. от города Кемерово и строительство коттеджного поселка «Танай» в горнолыжном комплексе «Танай» в Промышленновском районе Кемеровской области;
  •  проводится предварительная работа по выбору земельных участков под строительство крупных торговых центров, многофункциональных офисных зданий.

Приоритетным направлением деятельности для организации является комплексная застройка жилых микрорайонов, социально привлекательных за счет развитой инфраструктуры, продуманного планирования расположения объектов, благоустройства и озеленения.

В настоящее время структура ООО «СДС-Финанс» выглядит следующим образом (Приложение Г). Два отдела продаж занимаются организацией инвестирования строительства и продажей объектов в г. Кемерово и г. Прокопьевске. Маркетолог разрабатывает рекламные акции и определяет рекламные носители, ведет мониторинг рынка первичной и вторичной недвижимости. Отдел жилищного развития осуществляет расселение граждан из сносимых домов и реализацию вторичной недвижимости наших покупателей. Администрация включает финансовую службу, бухгалтерию и юридическую службу. Согласно штатному расписанию, во всех отделах кроме отдела продаж г. Кемерово есть «свои» юрисконсульты. Фактически же организовывает и контролирует работу юрисконсультов, номинально входящих в администрацию, начальник отдела продаж г. Кемерово.

В ООО «СДС-Финанс» я работаю с апреля 2007 года в должности ведущего специалиста отдела продаж. В апреле 2008 года назначена и.о. начальника отдела продаж г. Кемерово. В подчинении в отделе продаж г. Кемерово 7 специалистов и 2 юрисконсульта. В июне 2008 года создан отдел продаж в г. Прокопьевске в составе трех специалистов и юрисконсульта, который, за неимением начальника отдела, курирую я. Специалисты отделов осуществляют прямые продажи – проводят консультации по ассортименту и способам оплаты, ведут телефонные переговоры, согласовывают условия договоров, контролируют оплату, участвуют в мероприятиях по продвижению. Юрисконсульты занимаются юридическим сопровождением сделок, а так же разработкой, подготовкой и анализом документации. В мои обязанности входит, помимо организации работы отдела, определение рекламной политики, ценообразование, прогнозирование и расчет финансового результата по проектам, обучение сотрудников.

Диагностика состояния организации

В анализе функционирования организации использованы следующие методики:

  •  Комплексная оценка организационной эффективности по методике К. Карналла;
  •  Анализ этапа жизненного цикла по методике А.И. Пригожина, И. Адизеса;
  •  Оценка состояния деловой среды, предложенная в методических материалах «Анализ состояния организации» Е.А. Сухановой;
  •  Диагностика организационной культуры по методике К. Камерона и Р. Куинна;
  •  Метод «Крестовина», предложенный А.И. Пригожиным;
  •  Работа с управленческими ошибками по методу А.И. Пригожина.

Комплексная оценка организационной эффективности по методике К. Карналла [5, с.9, 17-18]

Состояние организации оценивается по следующим параметрам:

  1.  понимание целей и задач организации всеми сотрудниками;
  2.  качество организационной структуры, адекватность для задач организации;
  3.  уровень взаимоотношений между людьми;
  4.  качество системы мотивации персонала;
  5.  наличие механизмов ресурсной поддержки деятельности сотрудников;
  6.  лидерская позиция руководства;
  7.  нацеленность организации на творчество, изменения;
  8.  результативность деятельности.

В Приложении Д приведены результаты исследования. Наибольшие баллы указывают на слабую позицию организации по данному параметру. Как мы видим, такие блоки, как «наличие механизмов ресурсной поддержки деятельности сотрудников», «лидерская позиция руководства» являются проблемными. Так же слабой стороной организации являются «качество организационной структуры, адекватность для задач организации» и «качество системы мотивации персонала».

Анализ этапа жизненного цикла [3, с.202-216; 38, с.85-92]

Как отмечает А.И. Пригожин, исчерпывающих признаков стадий жизненного цикла организации и явных границ между стадиями нет. «Есть только  относительное преобладание одних признаков над другими» [38, с.85].

Нынешнее состояние организации характеризуется прочным положением на рынке, пониманием конкурентных преимуществ, профессионализмом и опытом персонала.  Это признаки фазы жизненного цикла «зрелость». В то же время, деятельность носит стремительный, порой хаотичный характер, большинство проектов тщательно не разрабатывается, не все процессы формализованы. Такие признаки характерны для фазы роста. Учитывая описанные признаки, организация находится на стадии взросления, перехода от юности к зрелости. Следуя рекомендациям И. Адизеса, организации необходимо научиться балансировать между гибкостью и систематизацией, фокусировать внимание на долгосрочных планах, научиться концентрироваться на желаемых результатах и процессе их достижения, избавляться от поверхностных проектов. А по мере взросления и перехода к зрелости необходима децентрализация, чтобы поддерживать темпы роста [3, с.207-210].

Оценка состояния деловой среды [5, с. 11, 20]

Деловая среда организации оценивается по таким характеристикам, как сложность и стабильность. Сложность определяется количеством и разнообразием элементов деловой среды, стабильность – их динамичностью.

Круг контактов рассматриваемой организации очень широк: покупатели физические и юридические лица, организации холдинговой компании «Сибирский Деловой Союз», проектные и подрядные организации, банки, органы власти, СМИ, страховые и оценочные организации, конкурирующие компании. Как мы видим, количество и разнообразие элементов велико, следовательно, уровень сложности деловой среды высокий.

Все элементы деловой среды характеризуются частыми и непредсказуемыми изменениями. Таким образом, уровень стабильности деловой среды низкий.

Следовательно, уровень неопределенности деловой среды очень высокий, соответствует квадранту IV в Приложении Е.

Такой степени неопределенности деловой среды адекватна органическая структура с широким применением командной работы, децентрализации, дифференциации подразделений и значительной интеграции (квадрант IV в Приложении Ж).

Диагностика организационной культуры [14, с.51-60, 100-121]

Инструмент оценки организационной культуры предполагает распределение сто-балльной оценки между четырьмя альтернативами при ответе на шесть вопросов о наиболее важных аспектах организации, которые определяют фундамент её культуры  (Приложение З). Респондентам предложено оценить организацию такой, какова она в текущее время (столбец «теперь») и какой она должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха (столбец «предпочтительно»). Профиль организационной культуры (Приложение И), построенный на основе сводной рейтинговой таблицы (Приложение К), указывает на доминирование в настоящий момент рыночного типа культуры (отображено в Приложении И сплошной линией). Такая тенденция соответствует высокому уровню неопределенности деловой среды организации и текущей экономической ситуации. Желаемое состояние организационной культуры, отображенное в Приложении И прерывистой линией, предполагает уменьшение рыночной направленности и увеличение гибкости и индивидуального подхода, то есть усиление клановых и адхократических параметров организационной культуры.

Методом «Крестовина» [38, с.237-239] изучается соотношение в организации четырех ориентаций:

  •  сосредоточенность на внутриорганизационных проблемах;
  •  иерархичность, уважение к власти;
  •  инновационность и инициатива персонала;
  •  ориентация на рынок и на клиента (Приложение Л).

Респондентам (в количестве 11 человек) предложено удлинить или укоротить стрелки в каждом квадранте в соответствии со сравнительной силой названных признаков применительно к исследуемой организации. Диагностика выявила отчетливую направленность на внутриорганизационные проблемы – более 72% респондентов удлинили соответствующий вектор. По заключению А.И. Пригожина, сосредоточенность на внутриорганизационных проблемах означает либо конфликтность, либо неорганизованность [38, с.239].  В оценке направленности на иерархичность и уважение к власти во многом отразилось должностное положение респондентов. Так, 54,5% респондентов удлинили соответствующий вектор, а 3 сотрудника (27%) значительно его укоротили. Обнаружилось несоответствие между оценкой ориентации на клиента и развитием инновационности и инициативы персонала. Ориентацию на рынок отметили 63,6% респондентов, в то же время отсутствие инновационности и инициативы отмечают 72,7%, но, по мнению Пригожина, «сильная клиентная ориентация не может быть эффективной без инициативы, инновационности сотрудников» [38, с.239]. Можно сделать вывод, что высокая клиентоориентация является скорее желаемым результатом, чем настоящим положением, а высокий показатель направленности на рынок обусловлен излишней фокусировкой на краткосрочных задачах и результатах, что указывает на крайнее проявление функции «производство результатов».

Работа с управленческими ошибками (Приложение М).  Для этой работы, основанной на методике, разработанной А.И. Пригожиным [38, с.240-244], респондентами выбраны ведущие специалисты отдела продаж, юрисконсульты и руководство организации, всего 8 человек. Результат самодиагностики управленческих ошибок приведен в Приложении Н. Большинство респондентов определяют естественные ошибки, незнания и неумения как наиболее опасные для существования организации. В то же время, такого рода ошибки не все  считают актуальными для нашей организации. Показательно, что практически все респонденты отмечают дисфункциональные склонности как представляющие наибольшую опасность для дела, и, в свою очередь, подавляющее большинство ошибок (14), актуальных для организации, локализуются в группе «дисфункциональные склонности», что свидетельствует о плохой организации функционирования компании.

Следовательно, можно сделать предположение, что такие компетенции, как навык делегирования, коммуникативные навыки, а именно эффективность взаимодействия с другими людьми и умение отстоять свое мнение, навыки прямого руководства: постановка задач, координация, мотивация и развитие, контроль – недостаточно развиты.

2.2 Проблематизация деятельности управления по применению определенного стиля менеджмента и оценка его соответствия потребностям организации

Предварительная постановка проблемы

В соответствии с теорией управления И. Адизеса, главная цель  менеджмента состоит в том, чтобы сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для достижения этой цели организация должна обеспечить надлежащий уровень выполнения четырех функций, каждая из которых необходима, а все вместе они достаточны для хорошего управления. Но человека, способного одинаково эффективно выполнять все функции, не существует, процесс управления осуществляет группа руководителей, которая в идеальном варианте является взаимодополняющей командой. То есть на практике каждая организация демонстрирует свой стиль менеджмента, который складывается из индивидуальных стилей менеджеров компании.

Рассмотрим итоги проведенного анализа и диагностики исследуемой организации с целью определения характерного для неё стиля менеджмента. В Приложении О приведены выявленные в каждой из методик признаки выполняемой функции.

Основная функция, выполняемая в организации – это функция «производство результатов». На этот факт указывают следующие признаки. При анализе результатов исследования по методу «Крестовина» (Приложение Л) выявлен высокий показатель направленности на рынок, что обусловлено излишней фокусировкой на краткосрочных задачах и результатах. Работа с управленческими ошибками (Приложение Н) показала, что организации присуща излишняя централизация. Так же характерны для руководства некоторые предубеждения: боязнь делегировать полномочия и ответственность подчиненным, неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение» к модели управления «согласование интересов». Диагностика организационной культуры (Приложение И) выявила доминирование рыночного типа культуры, что характеризуется ориентацией на внешнее окружение, а не на внутренние дела. Цель такой организации – конкурентоспособность и продуктивность. А, как мы определили в первой главе, рыночной организационной культуре соответствует стиль менеджмента «производство результатов».

В соответствии с этапом жизненного цикла – переход от юности к зрелости – возрастает значение для организации функции «администрирование». Требуется осознанная работа над повышением организованности, формализации, систематизации. Рост функции администрирования должен происходить за счет функции «производство результатов». Но такого процесса не наблюдается. Комплексная оценка организационной эффективности (Приложение Д) выявила проблемы по следующим признакам: наличие механизмов ресурсной поддержки деятельности сотрудников, качество организационной структуры, её адекватность для задач организации. Указанные проблемные признаки, а так же выявленная методом «Крестовина» сосредоточенность на внутриорганизационных проблемах означает неорганизованность, то есть недостаточно выраженное выполнение функции администрирования. Анализ работы с управленческими ошибками (Приложение Н) дополняет список  недостаточно развитых компетенций: постановка и распределение задач, координация, контроль.

Для поддержания результативности в долгосрочной перспективе при низком уровне стабильности деловой среды очень важна функция предпринимательства. Однако метод «Крестовина» показал отсутствие у сотрудников инновационности и инициативы, без чего невозможно выполнение данной функции. В то же время при анализе диагностики организационной культуры (Приложение И) выявлено предпочтительное направление изменения оргкультуры – увеличение адхократических параметров, что позволит организации ускорить адаптивность, обеспечить гибкость и творческий подход в ситуациях неопределенности, а это как раз отвечает требованиям, предъявляемым к организации условиями деловой среды.  Работа с управленческими ошибками (Приложение Н) показала наличие ошибок руководства в оценках ситуации, в прогнозировании последствий собственных действий. А главная проблема – неумение формулировать долгосрочные цели, планировать многовариантно. Тем более, что на данном этапе жизненного цикла организации важно не терять предпринимательского видения и фокусировки на долгосрочных планах.

Диагностика выявила особенно низкий уровень выполнения функции интеграция. Главная проблема здесь – качество системы мотивации персонала: демотивирующий стиль руководства (подчеркивание упущений сотрудников, а не оценка их достижений), эмоциональное подавление, культ материального стимулирования, незнание современных мотивационных систем, неумение использовать индивидуальные особенности работника (Приложение О). Но такое состояние не соответствует сложившимся условиям. Высокой степени неопределенности деловой среды, в которой находится организация, адекватна органическая структура с широким применением командной работы, децентрализации, дифференциации подразделений и значительной интеграции (Приложение Ж). Увеличивается роль интеграции при переходе к фазе «зрелость» жизненного цикла, что тоже указывает на необходимость интенсивного развития этой функции. Диагностика организационной культуры (Приложение И) показала, что путь к долгосрочной успешности организации сотрудники видят, помимо улучшения адхократических параметров, в увеличение клановых параметров оргкультуры, что будет способствовать развитию командной работы, улучшению морального климата и сплоченности коллектива.

Обоснование и структурирование проблем управления

На основании проведенного анализа можно выявить следующие точки напряжения. Доминирующим стилем менеджмента исследуемой организации является стиль «производство результатов». Но ситуация на рынке, деловое окружение и настроения сотрудников требуют повышенного внимания к функциям «интеграция» и «предпринимательство». Когда принятие решений сопряжено с неопределенностью, необходимо общее видение, концентрация на долгосрочных целях, согласованность действий, доверие и уверенность в том, что все сотрудники разделяют одни и те же ценности, что в данный момент в исследуемой организации отсутствует. В то же время стадия жизненного цикла требует повышения организованности, систематизации и продуманности решений, то есть усиления функции «администрирование».

Описанные выше проблемы управления сведены мной в «Дерево проблем» (Приложение П). Ошибки руководства в оценках ситуации и в прогнозировании последствий собственных действий порождают неумение формулировать долгосрочные цели, планировать многовариантно, что, наряду с излишней фокусировкой на краткосрочных задачах и отсутствием у сотрудников инновационности и инициативы, свидетельствует о недостаточном выполнении функции «предпринимательство».

Ярко выражены в организации симптомы излишней централизации: боязнь делегировать полномочия и ответственность подчиненным, неприятие перехода от модели «приказ-исполнение» к модели «согласование интересов». Такая степень централизации, а так же  фокусировка на краткосрочных задачах и результатах являются показателем доминирования стиля менеджмента «производство результатов».

Такие признаки, как доминирование рыночного типа организационной культуры, демотивирующий стиль руководства, отсутствие системы мотивации свидетельствуют об особенно низком уровне выполнения функции «интеграция».

И, наконец, неорганизованность, выраженная в недостаточном развитии компетенций прямого руководства, отсутствии механизмов ресурсной поддержки деятельности сотрудников, неадекватности организационной структуры для выполнения задач организации, является следствием недостаточного выполнения функции «администрирование».

Указанные выше проблемы, а именно, недостаточное выполнение функций предпринимательство и администрирование, особенно низкий уровень выполнения функции интеграция и доминирование стиля менеджмента «производство результатов» указывают на несоответствие стиля менеджмента потребностям организации – этапу жизненного цикла, высокому уровню неопределенности деловой среды, внутренним потребностям персонала.

Итак, выявленные проблемы указывают на преобладание стиля менеджмента «производство результатов» и недостаточное выполнение таких функций, как администрирование, интеграция и предпринимательство. Но условия деятельности организации, а именно: этап жизненного цикла, высокая степень неопределенности деловой среды, внутренние потребности сотрудников, требуют корректировки стиля менеджмента в направлении развития недостающих функций.

2.3 Рекомендации по корректировке стиля менеджмента и приведению его в соответствие с потребностями организации

Для выбора направления воздействия воспользуемся схемой определения соотношения в организации четырех ориентаций – «Крестовиной» (Приложение Л ):

  •  сосредоточенность на внутриорганизационных проблемах;
  •  иерархичность, уважение к власти;
  •  инновационность и инициатива персонала;
  •  ориентация на рынок и на клиента [38, с.237-239].

Данная схема коррелируется с окном стилей управления (Приложение Б) и  рамочной конструкцией конкурирующих ценностей (Приложение В).

По моему мнению, для комплексного решения проблемы необходима работа во всех сегментах. Задача такой работы – обеспечить сбалансированность выполнения в организации всех четырех функций менеджмента.

Но главное направление воздействия, без которого невозможны изменения в других сегментах, – это иерархичность. Здесь решением является ослабление централизации, концентрации и давления власти. В то же время необходимо усиление административной функции: тщательная организация деятельности, систематизация, отладка бизнес-процессов.

В сегменте «инновационность и инициатива персонала» решением является переключение внимания на стратегические цели, доведение их значимости до каждого сотрудника. Усиления предпринимательской функции можно достичь предоставлением большей свободы сотрудникам в принятии решений и увеличением ответственности за их реализацию, широким применением делегирования полномочий и ответственности, что будет способствовать развитию у сотрудников лидерских компетенций.

В сегменте ориентации на рынок необходимо переместить фокус внимания с краткосрочных тактических задач и результатов на улучшение качества обслуживания покупателя за счет того, что будут учтены его потребности. Так функция производителя перенаправит усилия с количества на качество.

Усиление функции интеграции будет решением во внутриорганизационном сегменте. Больше внимания требуется уделять формированию системы ценностей, объединяющей людей, культуры взаимного доверия, уважения, сотрудничества, обеспечению преемственности. Для эффективной деятельности в долгосрочной перспективе руководству жизненно необходимо сформировать систему мотивации, так как люди – самый важный ресурс организации.

Для решения выявленных проблем мною сформировано дерево целей (Приложение Р). От главной стратегической цели исходят тактические цели, а далее – оперативные задачи.

Главной целью определено приведение стиля менеджмента в соответствие с потребностями организации. Для реализации этой цели необходимо создать взаимодополняющую управленческую команду, объединяющую носителей различных стилей менеджмента и возглавляемую признанным лидером, способным организовать работу в команде. Определить стиль, присущий каждому сотруднику, поможет привлечение их к активному участию в принятии решений путем организации проектных групп.

Важную роль в достижении главной цели играет развитие организационной культуры в направлении усиления клановых параметров, что позволит улучшить моральный климат и сплоченность коллектива, будет способствовать развитию командной работы. Для осуществления этой цели требуется разработать систему мотивации, включающую материальные и нематериальные стимулы, учитывающую потребность сотрудников в самореализации и признании достижений. Изучение современных мотивационных систем и условий их применения предшествует созданию системы мотивации.

Значительно больше внимания необходимо уделять развитию навыков стратегического мышления. Сконцентрировать внимание на стратегических целях в процессе повседневной деятельности поможет четкая формулировка долгосрочных целей, Vision и миссии организации на основе анализа возможных путей развития.

То есть, первоочередными мероприятиями, позволяющими скорректировать стиль менеджмента, можно определить следующие мероприятия:

  •  проведение диагностики стиля каждого руководителя, и, на основе полученных данных, обсуждение дальнейшего взаимодействия членов управленческой команды;
  •  формулировка долгосрочных целей, Vision и миссии организации;
  •  разработка системы мотивации, включающей материальные и нематериальные стимулы;
  •  разъяснение сотрудникам цели, смысла и важности проводимых мероприятий

Итак, для приведения стиля менеджмента в соответствие с потребностями организации необходимо воздействие в нескольких направлениях: в выполнении функции «производство результатов» перенаправить усилия с количества на качество, усилить административную, предпринимательскую функции и функцию «интеграция». Основные задачи здесь – внимание к стратегическим целям, создание взаимодополняющей команды и корректировка организационной культуры.

В конечном итоге все эти меры направлены на своевременное выполнение всех четырех функций, обеспечивающих результативность и эффективность организации в ближайшей и долгосрочной перспективе, повышение сбалансированности процесса управления и обеспечение соответствия стиля менеджмента потребностям организации.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной дипломной работе проделано следующее: рассмотрены различные классификации функций менеджмента, определены условия формирования стиля менеджмента организации и рассмотрены условия соответствия стиля менеджмента потребностям организации; определено понятие «лидерство», рассмотрены теории лидерства и проанализировано содержание в них отдельных функций менеджмента; дана общая характеристика организации ООО «СДС-Финанс» и проведена диагностика текущего состояния организации; выявлен стиль менеджмента, характерный для рассматриваемой организации и оценена степень его соответствия потребностям организации; сформированы дерево проблем и дерево целей по решению проблем управления; определены направления и разработаны рекомендации по корректировке стиля менеджмента организации для приведения его в соответствие с потребностями организации.

В результате исследования мной сделаны следующие выводы:

  1.  для успешного осуществления процесса управления организацией необходимо выполнение всех четырех функций менеджмента: производство результатов, администрирование, предпринимательство, интеграция;  
  2.  идеального менеджера, способного выполнять все четыре функции менеджмента, не существует, каждый является носителем личного стиля, а сочетание индивидуальных стилей менеджеров формирует стиль менеджмента организации;
  3.  для результативности и эффективности организации в ближайшей и долгосрочной перспективе, нужна взаимодополняющая команда менеджеров – носителей разных стилей, во главе которой признанный лидер, обладающий способностью отлично выполнять функцию интеграции;
  4.  успешность организации зависит от степени соответствия стиля менеджмента её потребностям в конкретных условиях деятельности;
  5.  в исследуемой организации выявлено преобладание стиля менеджмента «производство результатов» и недостаточное выполнение таких функций, как администрирование, интеграция и предпринимательство, что не соответствует потребностям организации на данном этапе развития и в данных условиях деятельности;
  6.  для обеспечения сбалансированности выполнения в организации всех четырех функций менеджмента необходимо воздействие во всех четырех сегментах – сосредоточенность на внутриорганизационных проблемах, иерархичность и уважение к власти, инновационность и инициатива персонала, ориентация на рынок и на клиента;
  7.  для реализации главной цели – приведения стиля менеджмента в соответствие с потребностями организации – необходимо сконцентрировать внимание на стратегических целях, создать взаимодополняющую управленческую команду, разработать систему мотивации персонала, скорректировать организационную культуру в сторону развития взаимного доверия и уважения.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой / Д. Адаир. – М. : Изд-во Эксмо, 2006. – 656 с.
  2.  Адизес И. Идеальный руководитель : Почему им нельзя стать и что из этого следует / Ицхак Калдерон Адизес ; Пер. с англ. – 2-е изд. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. – 262 с.
  3.  Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента : Диагностика и решение управленческих проблем / Ицхак Калдерон Адизес ; Пер. с англ. – СПб. : Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. – 285 с.
  4.  Адизес И. Развитие лидеров : Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / Ицхак Калдерон Адизес ; Пер. с англ. – 2-е изд. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. – 259 с.
  5.  Анализ состояния организации : методические материалы к курсу «Проектирование изменений в организации» / сост. Е. А. Суханова ; Том. гос. ун-т. – Томск, 2006. – 53 с.
  6.  Беленкова А. Время прорыва // Стратегии успеха. – 2009. – № 1-2. – С. 9-12.
  7.  Бояцис Р. Резонансное лидерство : Самосовершенствование и построение плодотворных взаимоотношений с людьми на основе активного сознания, оптимизма и эмпатии / Ричард Бояцис, Энни Макки ; Пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 300 с.
  8.  Бугаев М. В главной роли : Топ-менеджмент во время экономического кризиса // Стратегии успеха. – 2009. – № 1-2. – С. 28-29.
  9.  Вольская И. Депрессивное управление // Стратегии успеха. – 2009. – № 1-2. – С. 14-16.
  10.  Вронская Е. Александр Исаев : «Я не сторонник переписывания чужого сценария в бизнесе» // Стратегии успеха. – 2009. – № 1-2. – С. 18-20.
  11.  Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт ; Пер. с англ. – 6-е изд. – СПб. : Питер, 2006. – 864 с. – (Серия «Классика МВА»).
  12.  Зайцев Л. Г. Организационное поведение : Учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М. : Экономистъ, 2005. – 665с.
  13.  Зуб А. Т. Стратегический менеджмент : Теория и практика : Учебное пособие для вузов / А. Т. Зуб. – 2-е изд., испр. и доп. – М. : Аспект Пресс, 2004. – 415 с.
  14.  Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / Ким С. Камерон, Роберт Э. Куинн ; Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб : Питер, 2001. – 320 с. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
  15.  Кетс де Врис М. Мистика лидерства : Развитие эмоционального интеллекта / Манфред Кетс де Врис ; Пер. с англ. – 3-е изд., испр. и доп.  – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 276 с.
  16.  Кетс де Врис М.  Новые лидеры российского бизнеса / М. Кетс де Врис, С. Шекшня, К. Коротов ; Пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. – 339 с.
  17.  Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М. : ИНФРА-М, 2005. – 301 с. – (Высшее образование).
  18.  Кови Стивен Р. Восьмой навык : От эффективности к величию / Стивен Р. Кови ; Пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 408 с.
  19.  Кови Стивен Р. Семь навыков высокоэффективных людей : Мощные инструменты развития личности / Стивен Р. Кови ; Пер. с англ. – 2-е изд. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 375 с.
  20.  Коттер Д. П. Истинная роль лидера // Лидерство / Пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. – с. 48-74. – (Серия Классика Harvard Business Review»).
  21.  Кушелевич Е. И. Модели жизненных циклов организаций / Е. И. Кушелевич, С. Р. Филонович // Менеджмент : Век XX – век XXI : Сборник статей / Под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова; сост. И. А. Петровская. – М. : Экономистъ, 2004. – с. 304-320.
  22.  Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем / Ю. Н. Лапыгин. – М. : Эксмо, 2008. – 336 с. – (Профессиональные издания для бизнеса).
  23.  Лисицин Д. Если вас на самом деле убрать // Секрет фирмы. – 2009.  – № 1-2. – С. 74-76.
  24.  Лисицин Д. Сегодняшние руководители чересчур ядовиты для того, чтобы вести людей вперед // Секрет фирмы. – 2009.  – № 1-2. – С. 60-61.
  25.  Максвелл Дж. Воспитай в себе лидера / Дж. Максвелл ; пер. с англ. Г.И. Левитан. – 3-е изд. – Минск : «Попурри», 2007. – 400 с. – (Серия «Успех!»).
  26.  Междисциплинарный словарь по менеджменту / общ. ред. С. П. Мясоедов. – М. : Дело, 2005. – 256 с.
  27.  Менегетти А. Практика лидерства / А. Менегетти ; Пер. с итал. ООО «ФОИЛ». – Изд. 1-е. – М : БФ «Онтопсихология», 2008. – 192 с.
  28.  Менегетти А. Психология лидера / А. Менегетти ; Пер. с итал. БФ «Онтопсихология». – Изд. 7-е, доп. – М : БФ «Онтопсихология», 2008. – 304 с.
  29.  Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник / Б. З. Мильнер. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2005. – 720 с.
  30.  Минцберг Г. Профессия – менеджер: миф и реальность // Лидерство / Пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 9-47. – (Серия Классика Harvard Business Review»).
  31.  Морозов А. В. Управленческая психология: Учебное пособие для студентов высших и средних специальных учебных заведений / А. В. Морозов. – 2-е изд. – М. : Академический Проект ; Трикста, 2005. – 288 с. – (Gaudeamus).
  32.  Наумов А. И. Управление организацией в XXI веке // Менеджмент : Век XX – век XXI : Сборник статей / Под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова; сост. И. А. Петровская. – М. : Экономистъ, 2004. – С. 16-19.
  33.  ОКоннор Дж. Искусство системного мышления : Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем / Джозеф О'Коннор, Иан Макдермотт ; Пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. – 256 с.
  34.  Паффер Ш. Лидерство в управлении качеством / Ш. Паффер, Д. МакКарти // Менеджмент : Век XX – век XXI : Сборник статей / Под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова ; сост. И. А. Петровская. – М.: Экономистъ, 2004. – с. 94-120.
  35.  Попов В. Н. Системный анализ в менеджменте: Учебное пособие / В. Н. Попов, В. С. Касьянов, И. П. Савченко ; под ред. д-ра экон. наук, проф. В. Н. Попова. – М. : КНОРУС, 2007. – 304с.
  36.  Преображение. Потенциал человека и горизонты будущего / Питер Сенге [и др.]; Пер. с англ. – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 304 с.
  37.  Пригожин А. И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление / А. И. Пригожин. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 402 с. – (Серия «Синергичная организация»).
  38.  Пригожин А. И. Методы развития организаций / А. И. Пригожин. – М. : МЦФЭР, 2003. – 864 с. – (Приложение к журналу «Консультант», 9-2003).
  39.  Райченко А. В. Общий менеджмент : Учебник / А. В. Райченко – М. : ИНФРА-М, 2005. – 384 с. – (Учебник для программы МВА).
  40.  Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации / Питер Сенге ; Пер. с англ. – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. – 408 с.
  41.  Свергун О. HR-практика. Управление персоналом : Как это есть на самом деле / О. Свергун, Ю. Пасс, Д. Дьякова. – СПб. : Питер, 2005. – 320 с.
  42.  Спектор Б. Последовательный путь к управлению преобразованиями // Менеджмент : Век XX – век XXI : Сборник статей / Под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова; сост. И. А. Петровская. – М. : Экономистъ, 2004. – с. 321-334.
  43.  Смит Э. Ф. Табу лидерства. О чем молчат капитаны бизнеса / Энтони Ф. Смит ; Пер. с англ. Козуляева А.В. – М. : Вершина, 2007. – 192 с.
  44.  Тарасенко В. В. Осторожно: Стивен Кови! / Владислав Тарасенко ; – М. : Издательство «Добрая книга», 2008. – 192 с.



ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица 1 – Матрица стилей менеджмента по теории менеджмента Ицхака Калдерона Адизеса

Стиль менедж-мента

Описание функции (характерные черты)

Задача функции

Этап жизненного цикла,

в котором проявляется функция

Условия деловой среды

Тип организационной культуры

Недостатки управления при крайнем проявлении функции

Произ-водство резуль-татов (Produ-cing results)

Ориентация на результат.

Знание специфики организации. Целеустремленность.

«Мотивация достижений».

Крайняя централизация власти.

Результа-тивность в кратко-срочном аспекте

Фаза роста, стадия младенчества (получение первых результатов),

стадия «вперед и больше» (ориентация на объем производства).

Фаза зрелости (ориентация на результат).

Фаза старения, стадия аристократизации (при условии создания взаимодополняющей команды функция активизируется).

Сложная и нестабильная внешняя среда. Высокий                          уровень неопределен-ности деловой среды.

Рыночный тип культуры: ориентация на внешнее окружение, а не на внутренние дела.

Цель – конкурентоспособность и продуктивность.

Фокусировка на краткосрочных тактических задачах

и результатах.

Постоянная нехватка времени из-за необходимости «тушить пожар».

Админи-стриро-вание (Admini-strating)

Внимание планированию, координации, систематизации, контролю. Обеспечение рентабельности. Организация

бизнес-процессов. Стабильная работа системы.

Эффектив-ность в кратко-срочном аспекте

Фаза роста, стадия юности (осознанная работа над повышением организованности, формализации, систематизации).

Фаза зрелости (оформление структуры, правил и процедур, стабильность и предсказуемость).

Фаза старения (следование отработанным правилам, нечувствительность к изменениям).

Стабильное внешнее окружение, низкая степень неопределен-ности деловой среды.

Иерархическая культура характерна для формализованной и структурированной организации.

Четкое распределение полномочий, стандартизированные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Главная цель – стабильность, предсказуемость и рентабельность.

Излишнее значение форме, правилам, процедурам и деталям без видения общей картины.


Продолжение Приложения А

Продолжение Таблицы 1

Стиль менедж-мента

Описание функции (характерные черты)

Задача функции

Этап жизненного цикла,

в котором проявляется функция

Условия деловой среды

Тип организационной культуры

Недостатки управления при крайнем проявлении функции

Пред-прини-матель-ство (Entre-preneu-ring)

Определение направлений деятельности и стратегии. Творческий подход. Готовность идти на риск.

Адаптивность к изменениям окружающей среды.

Результа-тивность в долго-срочной перспек-тиве

Фаза роста, стадия зарождения (новые идеи и направления).

Фаза роста, стадия юности (необходимо четкое видение).

Фаза зрелости, стадия «расцвет» (фокусировка на долгосрочных стратегиях и направлениях).

Фаза зрелости (функция выполняется при условии проведения децентрализации).

Фаза старения, стадия аристократизации (при условии создания взаимодополняющей команды функция активизируется).

Интенсивно меняющиеся внешние условия, острая конкуренция. Высокий уровень неопределен-ности деловой среды.

Адхократия характеризуется динамичностью, предпринимательством и творчеством. Новаторские и опережающие время решения, командная работа, адаптивность, гибкость и творческий подход, поощрение индивидуальности и риска, эксперементаторство и новаторство, предвидение будущего, непрерывное совершенствование.

Главная цель – быстрый рост, обретение новых ресурсов, предоставление уникальных продуктов/услуг.

Частая смена направлений и стратегий.

Непоследователь-ность, нетерпеливость и противоречивость.

Хаотичные действия. Разбросанность и распыление ресурсов. Желание сделать все и сразу.

Интег-рация (Integ-rating)

Формирование системы ценностей, объединяющей людей, культуры взаимного доверия, уважения, сотрудничества. Организация командной работы. Обеспечение преемственности.

Эффектив-ность в долго-срочной перспек-тиве

Фаза зрелости (увеличение роли мотивации при децентрализации).

Умеренно высокая степень неопределен-ности деловой среды.

Клановый тип культуры  характерен для организаций семейного типа.

Командная работа, разделяемые всеми сотрудниками ценности и цели, неформальные отношения.

Отсутствие определенной цели. Затягивание принятия решений в поисках консенсуса.



ПРИЛОЖЕНИЕ Б

                                 Процесс                   Приоритет                   Результат                                   

Неструктурированный                                                                                    Глобальный                                                                                                                                                                    

Интеграция

(Integrating)

Предпринимательство

(Entrepreneuring)

Администрирование

(Administrating)

Производство

результатов

(Producing results)

           

       Процесс                                                            Фокус         

Структурированный                                                                                         Локальный                              

                                  Медленно                 Скорость                        Быстро

Рисунок 1 – Окно стилей управления И. Адизеса



ПРИЛОЖЕНИЕ В

Гибкость и индивидуальность

 

Тип культуры:

КЛАН

Тип культуры:

АДХОКРАТИЯ

 

Тип лидера:

Пособник

Тип лидера:

Новатор

Воспитатель

 

Предприниматель

Родитель

 

Провидец

 

Критерии

Сплочённость

Критерии

Результат

эффективности:

Моральный климат

эффективности:

на передовом

Развитие

 

рубеже

человеческих

 

Творчество

ресурсов

 

Рост

 

Теория

Участие

Теория

Новаторство

менеджмента:

укрепляет

менеджмента:

вынашивает

преданность

 

новые ресурсы

делу

 

 

Внутренний контроль

 

Внешнее позиционирование

и интеграция

и дифференциация

 

Тип культуры:

ИЕРАРХИЯ

Тип культуры:

РЫНОК

 

Тип лидера:

Координатор

Тип лидера:

Жёсткий надсмотрщик

Наставник

 

Соперник

Организатор

 

Производитель

 

Критерии

Рентабельность

Критерии

Рыночная доля

эффективности:

Своевременность

эффективности:

Достижение цели

Гладкое

 

Поражение

функционирование

 

конкурентов

 

 

Теория

Контроль

Теория

Конкуренция

менеджмента:

способствует

менеджмента:

способствует

рентабельности

 

продуктивности

 

Контроль и стабильность

Рисунок 2 – Рамочная конструкция конкурирующих ценностей по методике К.Камерона и Р. Куинна


ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Оргструктура ООО «СДС-Финанс»


ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Таблица 2 – Комплексная оценка организационной эффективности по методике К. Карналла

ФИО

основные задачи

структура

взаимоотно-шения между людьми

мотивация

ресурсная поддержка

лидерство руководства

творчество, изменения

результаты деятель-ности

респондент 1

14

13

12

16

17

17

15

18

респондент 2

10

12

9

10

10

12

13

14

респондент 3

5

12

7

13

17

13

10

11

респондент 4

17

15

14

16

13

18

18

13

респондент 5

12

13

11

11

16

15

9

12

респондент 6

12

13

10

14

12

14

14

12

респондент 7

10

10

8

12

10

10

12

8

респондент 8

18

24

18

23

30

24

16

16

2,45

2,80

2,23

2,88

3,13

3,08

2,68

2,60


ПРИЛОЖЕНИЕ Е

    

Уровень стабильности деловой среды

Низкий                     Высокий

Низкий

I

1. Небольшое количество однородных элементов деловой среды,

2. Элементы остаются неизменны

ми или изменяются медленно

 

II

1. Большое количество разнородных

элементов деловой среды.

2. Элементы остаются неизменными

или изменяются медленно.

Низкая

Умеренная

Умеренно высокая

Высокая

1. Небольшое количество однородных элементов деловой среды.

2. Элементы часто изменяются, и

эти изменения непредсказуемы.

III

1. Большое количество разнородных

элементов деловой среды.

2. Элементы часто изменяются, и эти изменения непредсказуемы.

IV

                               Низкий                           Высокий

                  Уровень сложности деловой среды

Рисунок 4 – Матрица для оценки уровня неопределенности деловой среды


ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Уровень стабильности деловой среды

Низкий                     Высокий

Низкий

I

1. Механистическая структура, формальная, централизованная

2. Достаточное количество  подразделений с узкими полномочиями и функциями.

II

1.Механистическая структура.

2.Несколько отделов по взаимодействию с деловой средой.

3. Незначительная интеграция

Низкая

Умеренная

Умеренно высокая

Высокая

1. Органическая структура; работа в группах, децентрализация.

2. Мало подразделений, существуют отделы для взаимодействия с деловой средой.

3. Незначительная интеграция.

III

1. Органическая структура; работа в группах, децентрализация.

2. Много подразделений, деятельность которых широко дифференцирована для взаимодействий с деловой средой.

3. Значительная интеграция.

             IV

                                          Низкий          Высокий

                             Уровень сложности деловой среды

Рисунок 5 – Матрица для оценки адекватности оргструктуры деловой среде


ПРИЛОЖЕНИЕ З

Таблица 3 – Бланк оценки организационной культуры по методике К. Камерона и Р. Куинна

1. Важнейшие характеристики

 

теперь

предпочти-тельно

A

Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди имеют много общего.

 

 

B

Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.

 

 

C

Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.

 

 

D

Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.

 

 

2. Общий стиль лидерства в организации

 

теперь

предпочти-тельно

A

Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.

 

 

B

Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.

 

 

C

Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на достижение результатов.

 

 

D

Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.

 

 

3.Управление персоналом

 

теперь

предпочти-тельно

A

Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений.

 

 

B

Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности.

 

 

C

Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.

 

 

D

Стиль менеджмента в организации характеризуется требованием подчинения, предсказуемостью и стабильностью в отношениях.

 

 


Продолжение Приложения З

Продолжение Таблицы 3

4. Связующая сущность организации

 

теперь

предпочти-тельно

A

Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие, обязательность организации находится на высоком уровне.

 

 

B

Организацию связывает воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.

 

 

C

Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнение задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа.

 

 

D

Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации.

 

 

5. Стратегические цели

 

теперь

предпочти-тельно

A

Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.

 

 

B

Организация акцентирует внимание на приобретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.

 

 

C

Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое достижение сил и стремление к победе на рынке.

 

 

D

Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций.

 

 

6. Критерии успеха

 

теперь

предпочти-тельно

A

Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, командной работы, увлеченности сотрудников делом и заботой о людях.

 

 

B

Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.

 

 

C

Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке.

 

 

D

Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют соблюдение сроков, гладкие планы-графики и низкие затраты.

 

 


ПРИЛОЖЕНИЕ И

 

Гибкость и дискретность

                Клан                                                          Адхократия             

Внутренний фокус и интеграция

50

Внешний фокус и дифференциация

40

30

20

10

A

B

D

10

C

20

30

40

50

                Бюрократия                                              Рынок

Стабильность и контроль

Рисунок 6 – Профиль организационной культуры по методике К.Камерона и Р.Куинна


ПРИЛОЖЕНИЕ К

Таблица 4 – Сводная рейтинговая таблица для построения профиля организационной культуры

№ вопроса

теперь

предпочтительно

Респон-дент 1

Респон-дент 2

Респон-дент 3

Респон-дент 4

Респон-дент 5

Респон-дент 6

Респон-дент 7

среднее

Респон-дент 1

Респон-дент 2

Респон-дент 3

Респон-дент 4

Респон-дент 5

Респон-дент 6

Респон-дент 7

среднее

А

1

10

50

15

10

15

20

15

19,29

20

50

40

30

20

20

25

29,29

2

10

60

15

30

20

15

5

22,14

10

40

40

40

30

20

25

29,29

3

10

60

25

60

30

20

15

31,43

60

10

50

60

30

30

25

37,86

4

10

50

20

50

0

20

20

24,29

30

20

50

70

30

25

25

35,71

5

5

10

5

20

0

20

50

15,71

10

10

30

10

30

20

25

19,29

6

10

50

30

20

0

30

25

23,57

10

30

40

20

20

20

25

23,57

среднее

9,17

46,67

18,33

31,67

10,83

20,83

21,67

22,74

23,33

26,67

41,67

38,33

26,67

22,50

25,00

29,17

В

1

10

30

20

20

5

25

30

20,00

40

10

25

10

50

30

25

27,14

2

10

20

10

20

0

35

5

14,29

40

30

20

10

10

30

25

23,57

3

10

20

10

10

5

25

15

13,57

20

50

25

10

30

30

25

27,14

4

10

20

20

20

20

30

25

20,71

40

20

30

10

30

25

25

25,71

5

10

40

25

20

20

30

25

24,29

40

10

30

10

10

30

25

22,14

6

10

10

10

10

30

20

10

14,29

20

10

15

10

10

30

25

17,14

среднее

10,00

23,33

15,83

16,67

13,33

27,50

18,33

17,86

33,33

21,67

24,17

10,00

23,33

29,17

25,00

23,81

С

1

50

10

40

60

40

25

50

39,29

30

30

25

50

15

30

25

29,29

2

60

10

50

30

60

30

70

44,29

30

10

15

10

20

25

25

19,29

3

60

10

40

10

50

25

40

33,57

10

30

10

20

20

25

25

20,00

4

50

20

40

10

40

30

40

32,86

20

50

10

10

20

30

25

23,57

5

55

30

40

50

70

35

10

41,43

40

60

30

60

30

30

25

39,29

6

50

30

50

50

60

35

50

46,43

60

60

15

30

50

30

45

41,43

среднее

54,17

18,33

43,33

35,00

53,33

30,00

43,33

39,64

31,67

40,00

17,50

30,00

25,83

28,33

28,33

28,81

D

1

30

10

25

10

40

30

5

21,43

10

10

10

10

15

20

25

14,29

2

20

10

25

20

20

20

20

19,29

20

20

25

40

40

25

25

27,86

3

20

10

25

20

15

30

30

21,43

10

10

15

10

20

15

25

15,00

4

30

10

20

20

40

20

15

22,14

10

10

10

10

20

20

25

15,00

5

30

20

30

10

10

15

15

18,57

10

20

10

10

30

20

25

17,86

6

30

10

10

20

10

15

5

14,29

10

10

30

40

20

20

5

19,29

среднее

26,67

11,67

22,50

16,67

22,50

21,67

15,00

19,52

11,67

13,33

16,67

20,00

24,17

20,00

21,67

18,21


ПРИЛОЖЕНИЕ Л

Сосредоточенность на                                                                   Инновационность,

внутриорганизационных                                                               инициативность

проблемах                                                                                       персонала

Иерархичность,                                                                         Ориентация на рынок,

уважение к власти                                                                     на клиента

Рисунок 8 – Метод «Крестовина» А.И. Пригожина




ПРИЛОЖЕНИЕ М

Управленческие ошибки руководителей

1. Естественные (неизбежные) ошибки:

а) в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов,

спроса и т. п.;

б) в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей

работников и т. д.;

в) непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия

собственных действий и т. д.

2. Предубеждения:

а) неприятие перехода от модели управления "приказ - исполнение" к

модели управления "согласование интересов";

б) неприязнь к поведенческим технологиям, например к использованию

правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы,

разрешения конфликтов и т. п.;

в) "ерунда все, что нельзя посчитать" - предубеждение против качественных

методов стимулирования, оценки работников и т. д.;

г) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;

д) заниженная оценка реального потенциала работников;

е) боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Незнания:

а) закономерностей смены стадий развития организаций;

б) методов формулирования должностных функций;

в) современных мотивационных систем;

г) методов анализа ситуаций;

д) управленческих технологий.

4. Неумения:

а) формулировать цели своей фирмы;

б) доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;

в) просчитывать свои решения на реализуемость;

г) планировать многовариантно;

д) обеспечивать фактическое выполнение решений;

е) использовать индивидуальные особенности работников.

5. Дисфункциональные склонности:

а) к самоцентризму, т. е. стягиванию максимума решений и проблем организации

на себя;

б) демотивирующий стиль руководства, т. е. упор на подчеркивание упущений

работников, а не на оценку их достижений;

Продолжение Приложения М

в) "информационная алчность " - стремление знать и контролировать в

организации все;

г) дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие

должностные инструкции, положения об отделах и т. д.;

д) склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову"

подчиненных руководителей;

е) перегрузка лучших работников по принципу "грузить на того, кто везет";

ж) привычка назначать нереальные, т. н. "мобилизационные" сроки выполнения

заданий;

з) поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка:

"не торопись выполнять - скоро отменят";

и) необязательность на слово, пренебрежение своими обязательствами

и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший

капитал;

к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных;

л) эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью,

нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение

инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных

мнений).

6. Управленческие иллюзии:

а) вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные

причины сбоев в управлении - низкая исполнительская дисциплина, внешние

обстоятельства, а не собственные просчеты;

б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к

доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотивацию

персонала;

в) склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вне,

а не внутри организации;

г) преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их

подборе и оценке и т. д.;

д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное,

самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.


ПРИЛОЖЕНИЕ Н

Таблица 5 – Результат самодиагностики управленческих ошибок руководителей

 

Представляют наибольшую опасность для дела

Особенно актуальны для нашей организации

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

Естествен-ные ошибки

Предубеж-дения

Незнания

Неумения

Дисфунк-циональные склонности

Управлен-ческие иллюзии

Естествен-ные ошибки

Предубеж-дения

Незнания

Неумения

Дисфунк-циональные склонности

Управлен-ческие иллюзии

Респодент 1

 

 

 

 

 

5а, 5з

 

Респодент 2

 

 

 

 

 

5а, 5е

 

Респодент 3

 

 

5б, 5к

 

 

 

 

 

5д, 5л

 

Респодент 4

 

3а, 3д

 

 

 

 

 

Респодент 5

 

 

 

 

 

 

 

5б, 5д

Респодент 6

 

 

 

Респодент 7

 

 

5а, 5л

 

 

 

Респодент 8

 

 

 

5в, 5д, 5л

 

Итого

6

4

5

5

9

1

2

4

4

3

14

3


ПРИЛОЖЕНИЕ О

Таблица 6 – Сводная таблица результатов анализа и диагностики организации

Методика

Функция

«производство результатов»

Функция

«администрирование»

Функция «предпринимательство»

Функция

«интеграция»

Комплексная оценка организационной эффективности

Проблемные признаки – наличие механизмов ресурсной поддержки деятельности сотрудников, качество организационной структуры, её адекватность для задач организации

Проблемные признаки – лидерская позиция руководства,

качество системы мотивации персонала

Анализ этапа жизненного цикла

В основном выполняется функция «производство результатов»

Рост значения функции «администрирование»

Важно не терять предпринимательского видения и фокусировки на долгосрочных планах

В фазе «зрелость» увеличивается роль интеграции

Оценка состояния деловой среды

Для поддержания результативности в долгосрочной перспективе при низком уровне стабильности деловой среды очень важна функция предпринимательства.

Высокой степени неопределенности деловой среды адекватна органическая структура с широким применением командной работы, децентрализации, дифференциации подразделений и значительной интеграции

Диагностика организационной культуры

Доминирование рыночного типа организационной культуры

Желаемое состояние предполагает увеличение адхократических параметров

Желаемое состояние предполагает увеличение клановых параметров

Метод «Крестовина»

Излишняя фокусировка на краткосрочных задачах и результатах, что указывает на крайнее проявление функции «производство результатов»

Сосредоточенность на внутриорганизационных проблемах может означать неорганизованность

Отсутствие инновационности и инициативы

Сосредоточенность на внутриорганизационных проблемах может означать конфликтность

Работа с управленческими ошибками

Излишняя централизация, боязнь делегировать

Дисфункциональные склонности – недостаточно развиты навыки прямого руководства: постановка и распределение задач, координация, контроль.

Ошибки в оценках ситуации, в прогнозировании последствий собственных действий.

Неумение формулировать долгосрочные цели, планировать многовариантно.

Демотивирующий стиль руко-водства – подчеркивание упущений, а не оценка достижений, эмоциональное подавление.

Культ материального стимулирования, незнание современных мотивационных систем и управленческих технологий.

Неумение использовать индивидуальные особенности работника.

ПРИЛОЖЕНИЕ П

 Рисунок 9 – Дерево проблем


ПРИЛОЖЕНИЕ Р

Рисунок 10 – Дерево целей по решению проблем управления


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

37037. СКАЖИ ТЕЛЕФОНУ ДОВЕРИЯ ДА! 192.5 KB
  Информировать учеников о том для чего предназначен и как работает Телефон доверия 2.Мотивировать обращение за помощью на Телефон доверия в трудных жизненных ситуациях ЗАДАЧИ: 1.Рассказать о Телефоне доверия как о виде психологической помощи 2.
37038. Вред курения 56 KB
  Судья Займите свое место. Итак внимание: суд идет Судья: Начинаем наше судебное заседание. Ввести подсудимую Входит сигарета Судья: У нас присутствуют со стороны защиты: Табак рода многолетних трав из семейства пасленовых. Судья:Не понятно что Владимир Иванович Даль имел в виду.
37039. Думаем о будущем сегодня. Классный час о вреде курения 47 KB
  Откуда же пришла к нам эта напасть Из истории табака О курении табака европейцам стало известно после открытия Америки Христофором Колумбом. привез листья табака из Лиссабона для Екатерины Медичи. Вследствие неумеренного курения табака появились случаи отравления что побудило власти к преследованию курения.
37040. Общение в моей жизни 62.5 KB
  КОНСПЕКТ ЗАЧЕТНОГО ВНЕКЛАССНОГО ВОСПИТАТЕЛЬНОГО МЕРОПРИЯТИЯ Францкевич Алина Алексеевна ФРЯиЛ 4 курс 2 группа Гимназия № 62 7 Г класс Общение в моей жизни Практикум занятие с элементами практических упражнений и последующим их обсуждением; ролевая игра. Цель: дать первоначальное представление о значении общения в жизни человека; воспитать необходимых для жизни в современном социуме качеств личности; охарактеризовать общение как своеобразную деятельность. Задачи: познакомить с различными формами общения; формировать...
37041. Классный час «Правила этикета» 46 KB
  Ход классного часа: Преподаватель:ЗдравствуйтедетиСегодня у нас не обычный внеклассный часа урокигракоторая называется Мастерская этикета. Преподаватель:что нужно сделать перед началом урокавикториныну конечно же разминку. Преподаватель:Хорошоа теперь познакомимся с Нехочухойнашим домовёнкомкоторый ничего не знает об этикетевывешивает на доску изображение толстенького домовенкаименно он поможет нам ответить на этот вопрос Ученикам раздаются карточки с одним словомкоторое содержится в понятии этикет....
37042. Правила дорожного движения 185 KB
  Тема: Правила дорожного движения.Образовательная: формировать представления младших школьников о безопасности дорожного движения; повторить правила движения пешеходов по улице и дороге; 2. Воспитательная: воспитывать уважительное отношение ко всем участникам дорожного движения.
37043. Твоё здоровье и личная гигиена 96 KB
  Ход классного часа: Классный воспитатель: Здоровье – состояние полного физического психического и социального благополучия а не только отсутствие болезни. слайд 4 слайд 5 Личная гигиена – это в том числе: закаливание; гигиена кожи; гигиена зубов и полости рта; гигиена одежды и обуви; подвижный образ жизни. Классный воспитатель: Рассмотри по подробнее каждый пункт личной гигиены слайд 6 Закаливание – это...
37045. День космонавтики 16.96 KB
  Слайд2 Еще с давних времен люди стали думать над вопросами: Что такое космос Если жизнь на других планетах кроме планеты Земля И тогда ученые и конструкторы создали первый космический корабль Восток. Слайд3 Прежде чем человек полетел в космос там побывали животные. Слайд4 Через 3 года после неудачного полета собаки Лайки в космос отправляются уже две собаки – Белка и Стрелка. Мультик Белка и Стрелка Слайд5 После удачного полета в космос животных стала открытой дорога человеку к звёздам.