4444

Организационные формы управления инновационной деятельностью фирмы

Реферат

Инновационные исследования

Организационные формы управления инновационной деятельностью фирмы Формы организации научно-технической деятельности. Развитие интегрированных систем управления инновационным процессом. Подразделения развития новых продуктов. ...

Русский

2012-11-20

77.5 KB

38 чел.

Организационные формы управления инновационной деятельностью фирмы

  1.  Формы организации научно-технической деятельности.
  2.  Развитие интегрированных систем управления инновационным процессом.
  3.  Подразделения развития новых продуктов.
  4.  Специфика и опыт внедрения интегральной организации инновационного процесса  в фирмах США и Японии

1.Формы организации  научно-технической деятельности

В современных условиях сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности интеграции науки и производства, главными из которых являются:

  •  ориентация исследований и разработок на потребности рынка;
  •  усиление влияния рыночных факторов и рыночной конъюнктуры на определение целей и стратегий предприятий.

Формы организации и управления научными исследованиями имеют большое разнообразие:

  1.  Государственные научно-технические центры (институты, конструкторские бюро, специальные конструкторские бюро и др.).
  2.  Государственные научно-технические программы.
  3.  Независимые научно-технические фирмы (научно-технические центры, научные лаборатории, венчурные компании и др.).
  4.  Внутрифирменные научно-технические центры.
  5.  Научно-технические филиалы и дочерние научно-технические компании промышленных фирм и ТНК.
  6.  Внутрифирменная сеть научных подразделений (подразделения НИОКР).
  7.  Научно-технические (творческие) коллективы по программам и проектам.
  8.  Технопарки.
  9.  Корпорации научных и технических коллективов типа «Вуз завод», «Университет фирма» и др.

Фундаментальные и прикладные разработки в современных условиях выполняются непрерывно специализированными научными, учебными коллективами в государственных научно-технических центрах и научных лабораториях, в вузах и значительно реже в независимых научно-технических фирмах. Прикладные исследования ведутся также во многих крупных корпорациях (ТНК).

Разработка нововведений по отдельным видам продукции реализуется в виде новых поколений такой продукции с новыми, отличающимися характеристиками и качеством. Каждое последующее поколение имеет меньшую продолжительность жизненного цикла, при этом увеличивается поток информации, сопровождающий создание нового продукта, появляется возможность параллельного выполнения работ по новациям новых поколений.

Реализация инновационной деятельности в большинстве случаев осуществляется в виде конкретных инновационных (инвестиционных) проектов. Такой проект можно понимать как дело, деятельность, мероприятие, предлагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих получение нового результата, достижения новых целей, а кроме того, как систему организационных, правовых, методических, расчетных, теоретических и финансовых правил, необходимых для осуществления целенаправленных действий по развитию предприятия и обеспечению его конкурентоспособности в условиях международной интеграции рынка.

Новым в 80-е годы явилось создание и развитие интегрированных систем управления процессом инновации, который выделился из общего процесса управления производством и выпуском традиционной продукции.

Переход к новой системе управления предусматривает выделение проблематики инновационного процесса и превращение его в самостоятельный объект исследований.

2 Развитие интегрированных систем управления инновационным процессом

Управление нововведениями представляет собой совокупность основных функций менеджмента (маркетинг, планирование, организация, контроль и мотивация), которые направлены на  решение специфических задач поиска идей, разработки и внедрения нововведений, обеспечивающих конкурентоспособность фирмы в течение всего периода ее существования.

Сфера управления нововведениями охватывает все стороны хозяйственной деятельности предприятия, направленной на получение выгоды (прибыли) или социального эффекта: научные исследования и разработки (НИОКР), производство, сбыт, финансирование работ, информационное обеспечение, обмен технологиями и т.д.

Управление инновационным процессом направлено на решение следующих проблем:

  1.  Исследование рынка для определения  необходимой новации, в том числе определение:

ожидаемого спроса на новые продукты в части их качественных и потребительских характеристик и цены, а также условий поставки и обслуживания;

взаимосвязи и взаимозаменяемости с существующими продуктами;

целевых групп (сегментов рынка) для нового продукта и стратегии его продвижения на рынок.

  1.  Прогнозирование жизненного цикла нового продукта и необходимых мероприятий по созданию, производству и сбыту этого продукта в течение его жизни (размер и характер необходимых производственных площадей, необходимые инвестиции, условия обеспечения персоналом и т.п.).
  2.  Определение системы сбыта нового продукта.
  3.  Анализ условий обеспечения ресурсами, необходимыми для производства (материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия, в том числе доступность этих ресурсов и конъюнктура рынков ресурсов).
  4.  Определение субподрядчиков для освоения и необходимых поставок оборудования и оснастки, а также кооперированных поставок деталей, узлов и полуфабрикатов, в том числе определение степени и форм их участия в реализации нововведений (партнерство, создание совместных производств и др.).
  5.  Проработка взаимодействия с конкурентами при освоении технически сложного и (или) рискового продукта.
  6.  Оценка  и анализ затрат и выгод вариантов нововведений и их внедрения с учетом реальной и прогнозируемой  рыночной конъюнктуры.
  7.  Оценка эффективности инвестиций в конкретное нововведение и планирование инновации как инвестиционного проекта с учетом альтернативных вариантов инвестиций в другие проекты.
  8.  Анализ ожидаемых рисков и неопределенностей. Определение средств и методов их минимизации и управления ими.
  9.   Исследование технологического уровня конкретной инновации и возможностей передачи (заимствования) технологий в процессе создания, освоения, размещения и поддержания минимально необходимого уровня продаж на рынке.
  10.   Определение организационной формы проведения работ по созданию, освоению и производству, а также сбыту нового продукта.

В случае, когда нововведением являются технологии, организация производства и процессы управления, управление инновациями направлено на решение проблем, аналогичных проблемам обеспечения производства и сбыта продукции при внедрении нового продукта. Дополнительно рассматриваются вопросы возможности насыщения рынка существующими продуктами с помощью более производительной технологии и организационных нововведений.

Практика функционирования ведущих компаний развитых стран показывает, что их успехи связаны с разработкой интегрированной системы управления инновациями.

Понятие системы управления включает создание инновационной структуры и соответствующей культуры управления инновациями, при которых основные направления технологического развития и совершенствования производства фирмы связаны с созданием новой продукции и интегрируются в общий стратегический план развития предприятия.

Политика роста предприятия непосредственно увязывается с постоянной перспективой нововведений, включая создание новой продукции, новые (более совершенные) методы производства и управления, диверсификацию деятельности и проникновение предприятия в новые сферы бизнеса и на новые рынки.

Этому способствует децентрализация управления творческой деятельностью, широкое использование принципов малого предпринимательского бизнеса с учетом рискового капитала, который перемещается из сферы независимых рискофирм и фондов рискокапитала в сферу интересов и деятельности промышленных предприятий(корпораций).

Совершенствование управления инновациями на современном этапе стало одним из важнейших средств поддержания активности и стабилизации позиций ведущих фирм в освоенных областях бизнеса, а также средством экспансии в новые сферы деятельности и передела мировых и региональных рынков.

Основными принципами реализации этой политики являются:

  1.  создание внутреннего климата и условий, стимулирующих творческий поиск и освоение нововведений;
  2.  стратегическая нацеленность инновационного процесса на нужды потребителя и формирование дополнительного спроса;
  3.  интеграция и подчинение приоритетных направлений инновационной политики на достижение стратегических целей и конкретных задач, обеспечивающих благополучие фирмы в ближней и дальней перспективе;
  4.  ускорение процесса «исследования производство сбыт», в том числе за счет сокращения числа уровней управления инновационным процессом;
  5.  максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация инновационного процесса не по последовательной схеме («эстафетный принцип»), а на основе максимально возможного параллельного решения конкретных инновационных задач создания, организации производства и сбыта новой продукции.

3 Подразделения развития новой продукции

Главной задачей системы управления нововведениями стало внедрение более гибкой и комплексной системы планирования, координации и стимулирования инноваций, направленных на развитие предприятия, а также ускорение разработки и внедрения новой продукции за счет специализации работ в рамках инновационного процесса.

Организационно это реализуется путем рассредоточения служб и отделов, занимающихся реализацией технической политики и управлением нововведениями, по различным уровням организационной (управленческой) структуры и внедрения отлаженной системы их взаимодействия и контроля. Такой подход отражает высокий уровень специализации производственных отделений и других структурных подразделений предприятия и предполагает раздельное планирование и финансирование новой продукции и новых видов создаваемых изделий. Этот подход имел широкое распространение и продолжает эффективно функционировать во многих ведущих фирмах.

В наукоемких отраслях произошел переход к новой интегрированной системе управления инновационным процессом как самостоятельным объектом управления.

 Интегрированная система управления инновационным процессом включает:

  1.  создание на высшем уровне управления фирмой специализированных формирований и подразделений в форме советов, комитетов или рабочих групп по разработке научно-технической политики (инновационной политики) фирмы;
  2.  создание центральных служб новых продуктов;
  3.  выделение целевых проектных групп по разработке новой продукции;
  4.  повышение роли подразделений НИОКР в производственных отделениях, научных лабораторий и научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;
  5.  образование венчурных подразделений и фондов стимулирования инновационной деятельности;
  6.  организацию консультационной помощи в области нововведений;
  7.  создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

Советы, комитеты и рабочие группы по разработке технической политики создаются, как правило, в крупных корпорациях и ТНК, выпускающих наукоемкую продукцию. На них обычно возлагается определение стратегических направлений нововведений и внесение конкретных предложений для принятия решений советом директоров фирмы. В состав таких формирований входят руководители центральных служб НИОКР и маркетинга, а также руководители производственных отделений и дочерних компаний.

Координацию работ отдельных подразделений по подготовке предложений и организации осуществления нововведений обычно осуществляет комитет по планированию новых товаров в рамках реализации единой стратегии по нововведениям и технической политики фирмы.

Центральные службы новых продуктов обеспечивают разработку технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой подразделениями фирмы, а также способствуют и облегчают (ускоряют) процесс передачи и внедрения нововведений в производственных отделениях фирмы.

Отделения (отделы) новых продуктов создаются как самостоятельные специализированные подразделения фирмы для осуществления непосредственной координации всей инновационной деятельности в рамках фирмы по закрепленным направлениям, в том числе обеспечивают согласование целей и направлений технического развития фирмы, разработку планов и программ инновационной деятельности, мониторинг создания и внедрения новой продукции и рассмотрение проектов новой продукции.

Проектно-целевые группы по НИОКР и производству новой продукции. Являются самостоятельными хозяйственными подразделениями для обеспечения комплексного выполнения работ по созданию, внедрению и серийному производству конкретного нового продукта или реализации конкретного проекта. Эти группы создаются на среднем уровне управления и подчиняются высшему руководству фирмы. Целевые группы создаются на временной или постоянной основе на срок от 23-х  до 10-ти и более лет. Часто такие группы возглавляются непосредственно авторами нововведений. Как правило, группы не согласовывают свои действия с другими подразделениями фирмы. Наряду с этими группами создаются временные коллективы для решения конкретных инновационных задач.

Центры развития представляют новую форму организации инновационного процесса. Главным элементом этой организации является самостоятельное хозяйственное подразделение, не связанное с основной деятельностью фирмы. Оплата зависит от коммерческого результата этой деятельности. Наступление коммерческих рисков и неудач, свойственных инновационной деятельности в сфере производства и сбыта, не влекут за собой административных санкций и штрафов.

Отделы НИОКР в производственных отделениях в интегрированной системе стали играть более важную роль. На них возложено кроме поиска идей и разработки новой продукции также их быстрое доведение до стадии производственного освоения, коммерческого производства и быта. Соответственно увеличился объем финансирования этих подразделений, который составляет в новой системе 310 % объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.

Венчурные подразделения организуются в крупных фирмах за счет собственного венчурного (рискового) капитала. Венчурные компании при достижении успеха поглощаются более крупными фирмами или устанавливают с ними долгосрочные межфирменные связи.

Централизованные инвестиционные фонды фирмы способствуют развитию и увязке инновационных проектов и общей стратегии, направленной на обеспечение долговременного успеха фирмы.

Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях обеспечивают повышение конкурентоспособности продукции и повышение эффективности производственно-сбытовой деятельности отделений в целом за счет активизации инновационных процессов по закрепленным направлениям деятельности, а также в области организации и управления разработкой, производством и сбытом продукции (услуг).

Консультационные и аналитические группы создаются в фирмах в составе специалистов по широкому кругу вопросов исследований, разработки, производства и сбыта новой продукции, менеджмента и по другим специальным (функциональным) вопросам бизнеса.

 

4 Специфика и опыт внедрения интегральной организации

инновационного процесса  в фирмах США и Японии

Внедрение интегральной организации работ предполагает наряду с формированием подразделения, занимающегося созданием новой продукции (отделение или отдел разработки нового продукта, проектно-целевые группы), разработку процедур контроля за  ходом  инновационного процесса, а также новое определение ролей и функций участников целевой проектной группы (комплексной бригады).

Опыт деятельности комплексных бригад фирм США и Японии показывает, что организация эффективного сотрудничества специалистов и руководителей в рамках многопрофильной комплексной бригады (проектной целевой группы) представляет весьма сложную задачу.

Основой обеспечения успешной деятельности такой группы может служить организация и реализация ее работы как коллективного рабочего органа фирмы по созданию и внедрению конкретной инновации (проекта).

Переход к интегральной организации нельзя совершить быстро. Для этого руководству фирмы приходится изменять свой стиль управления и брать на себя дополнительные серьезные обязательства по стимулированию необходимых перемен. При переходе к  многофункциональной проектной группе (смешанному временному подразделению разработки нового продукта) система вознаграждения должна в большей мере быть ориентирована на достижение  общих результатов группы в целом: на реализацию проекта в срок при удовлетворении всем заданным требованиям соответствующих функциональных подразделений и с соблюдением всех прочих ограничений технических условий. При хорошо выполненной работе вознаграждение дается всему временному коллективу. Новая система вознаграждения ориентирует специалистов и руководителей на изменение своих целей ради оптимизации создаваемого нововведения и достижения успеха проекта в целом.

Американские корпорации при формировании смешанных целевых групп обычно опираются на систему организации работ. Японские корпорации делают больший акцент на личностной стороне процесса разработки новых продуктов, и их успех в большей мере зависит от мотивации членов проектных групп (называемых также комплексными бригадами). В то же время японские фирмы широко используют комплексный подход к инновационной деятельности, их служба разработки новых продуктов обычно охватывает всю сферу инновационного процесса в деятельности фирмы.

При формировании целевых проектных групп (смешанных или комплексных бригад)  эксперты рекомендуют в их состав включать определенную категорию участников: исследователи, разработчики, эксперты-консультанты, спонсоры, руководители (входящие в состав группы), руководители фирмы и административный состав, контролирующий и обеспечивающий инновационный процесс.

Исследователи участвуют в работе групп (бригад) на начальном этапе реализации проекта. Их задача состоит в определении новых подходов к созданию новых продуктов или использовании уже имеющихся или разрабатываемой технологии. При выполнении своей работы исследователи свободны в выборе, в то время как другие участники инновационного процесса должны учитывать множество ограничений (по затратам, срокам, качеству и др.).

Разработчики играют в инновационном процессе решающую роль, так как именно они превращают идеи в товар. Для успешного выполнения поставленных задач разработчики обязаны наладить сотрудничество с исследователями и экспертами-консультантами. Для этого необходимо привлекать разработчиков к исследованиям и полезно иметь среди исследователей специалистов, пользующихся авторитетом среди разработчиков. Одним из ключевых факторов достижения успеха инновационного проекта является эффективное управление общением и обменом информацией между исследователями и разработчиками, а также между разработчиками и экспертами-консультантами.

Эксперты-консультанты включаются в состав групп (бригад) на временной основе из числа штатных специалистов фирмы по организации производства, маркетингу, сбыту, финансовым и другим вопросам. Привлечение экспертов-консультантов к активному участию в инновационном процессе резко повышает шансы проекта на успех.

Спонсор играет ведущую роль в организации взаимодействия между руководством фирмы и проектной группой (бригадой). Он способствует вовлечению в инновационный процесс необходимых руководителей подразделений и защищает проект от неоправданных нападок силой своего авторитета. Спонсор обеспечивает поддержку  членам проектной группы при возникновении конфликтов и обеспечивает устойчивость интегральной организации инновационного процесса в целом. Спонсор непосредственно проектом не руководит, но его поддержка может стать решающей.

Обязанности спонсора как правило выполняет сотрудник фирмы, но им может быть и специалист со стороны, авторитет и организаторские способности которого позволяют ему защищать проектную группу от нападок других служб фирмы.

Руководители, входящие в состав проектной группы (бригады), осуществляют непосредственное управление инновационным процессом. Они несут ответственность за организацию работы проектной группы и назначаются из числа сотрудников, обладающих необходимыми техническими знаниями и организаторскими способностями. Продолжительность времени принятия решений в рамках проектной группы прямо пропорциональна количеству включаемых в ее состав  руководителей. Чем больше руководителей, тем больше риск возникновения конфликтов в повседневном управлении деятельностью проектной группы (смешанной бригады).

Высшие руководители определяют вопросы стратегического управления: распределение ресурсов, формулирование целей фирмы, определение задач подразделениям и т.д. Применительно к работе проектных групп главное внимание высшие руководители уделяют обеспечению соответствия целей создания новой продукции поставленным ранее задачам и действующим на фирме требованиям и нормам, предъявляемым к качеству, документации и т.д., а также взаимодействию группы (бригады) с другими подразделениями в рамках реализации инновационного процесса. Высшие руководители могут компетентно оценить значение создаваемого продукта для фирмы с учетом сравнения его с другими продуктами своей фирмы и фирм-конкурентов. Деятельность высших руководителей в составе проектной группы (бригады) очень важна и полезна. Однако участие в работе одновременно большого количества (более двух) руководителей практически нейтрализует преимущества интегральной организации инновационного процесса.

Административный персонал выполняет определенные административные и контрольные функции по реализации инновационного процесса. Непосредственно на результаты проекта административный персонал не влияет, но его действия могут отрицательно повлиять на создание деловой и творческой атмосферы в группе (бригаде). Присутствие административного персонала неизбежно. Поэтому полезно изолировать разработчиков и исследователей от административного персонала за счет обеспечения административных дел руководителями, входящими в состав группы (бригады).

Особенности организационной структуры фирмы при  интегральной

организации инновационного процесса

В условиях конкуренции на международном рынке фирма часто вынуждена создавать несколько проектных групп или смешанных комплексных бригад для быстрого создания нескольких высококачественных продуктов. В этом случае возможны альтернативные варианты организационных решений, каждое из которых имеет свои достоинства и недостатки:

  •  Включение целевых проектных групп (смешанных бригад) в существующую структуру фирмы.
  •  Создание отделения новых продуктов.
  •  Создание нескольких отделов новых продуктов.

Деятельность проектной группы (бригады) в существующей структуре обеспечивает определенную гибкость при создании нововведения без серьезной реорганизации управления, но такая форма работ не способствует налаживанию деловых контактов и установлению атмосферы сотрудничества между группой и подразделениями фирмы, необходимых для создания эффективной интегральной организации инновационного процесса. Проектные группы или бригады оказываются слишком малыми, чтобы противостоять инерции остальных подразделений фирмы и обеспечить благожелательную атмосферу во взаимоотношениях с ними. Однако такая организация работ используется даже в крупных фирмах.

Создание единого отделения, обеспечивающего создание новых продуктов для всей фирмы способствует объединению усилий отдельных групп разработчиков, приводит к усилению их общего потенциала и облегчает внедрение новых форм управления инновационным процессом. Однако первоначальный эффект быстро угасает, отношения нового отделения с другим подразделениями  приобретают конфликтный характер, и в большинстве случаев такие отделения ликвидируются или превращаются в обычные отделения фирмы. Избежать этого можно, если специализированное на разработке новой продукции отделение будет иметь размеры (подкрепленные соответствующим объемом работ), достаточные для реализации собственной стратегии, так как она рано или поздно вступит в противоречие со стратегией остальной части фирмы.

Поэтому при выборе конкретной альтернативы для реализации инновационного процесса необходимо исходить из объективной оценки масштаба этой деятельности. И часто лучшим может оказаться промежуточное решение, когда целесообразно создать несколько отделов новых продуктов, подчинив каждый из них соответствующему по тематике отделению фирмы.  

Отделы новых продуктов могут эффективно использовать интегральную организацию инновационного процесса, но они не проводят исследований (фундаментальных и прикладных). Поэтому новые идеи часто зарождаются в других  (исследовательских) подразделениях фирмы, специалисты которых временно прикомадировываются к соответствующему отделу путем включения в целевые проектные группы или смешанные бригады. Временная совместная работа способствует установлению сотрудничества между исследователями и разработчиками. Аналогично участвуют в создаваемых в этих отделах проектных группах или комплексных бригадах и другие участники инновационных проектов (эксперты-консультанты, спонсоры, руководители и др.).   


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

71175. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПЕДАГОГИЧЕСКИХ ПРИЕМОВ ДЛЯ РАЗВИТИЯ МЕЛКОЙ МОТОРИКИ ДЕТЕЙ СРЕДНЕГО ДОШКОЛЬНОГО ВОЗРАСТА 84.75 KB
  Актуальность исследования. В настоящее время актуальной проблемой становится полноценное развитие детей уже с дошкольного возраста. Немаловажную роль в успешности психофизического и интеллектуального развития ребенка играет сформированная мелкая моторика.
71177. ПЕРСПЕКТИВИ ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМ СТАЛОГО РОЗВИКУ КРАЇН ЗОНИ ЄВРО 482.9 KB
  У багатьох людей, саме словосполучення «сталий розвиток» викликає багато питань. Дійсно, не можна привести жодного прикладу сталого розвитку як якого-небудь об’єкта. Більш того, немає такого фізичного закону, на якому можна було б побудувати теорію сталого розвитку.
71179. Совершенствование уровня профессиональной культуры как фактора повышения эффективности труда персонала на предприятии ООО «Бауцентр Рус» 95.65 KB
  Многие ученые, философы, психологи, культурологи посвятили свои работы изучению профессиональной культуры. Для определения сущности профессиональной культуры необходимо выявить, что скрывается за общественным явлением.
71180. Раскрытие особенностей производства по делам лиц, обладающих привилегиями и иммунитетом от уголовного преследования в рамках Таможенного союза 119.16 KB
  Иммунитет от уголовного преследования является экстра гарантией неприкосновенности лиц которые являются представителями соответствующих ветвей власти. Такие инструменты законодательного характера направлены на построение эффективно работающей системы уголовного производства.
71181. Организация учета расчетов с работниками по оплате труда ОАО «ПРП-станции» 294.5 KB
  Объект исследования – производственно-ремонтное предприятие, которое является филиалом ОАО «Амурэнерго». Организация оказывает услуги по проведению ремонтов теплоэнергетического оборудования, изготовлению продукции для ремонтных целей в энергосистеме, прочим предприятиям, населению.
71183. Создание базы данных для хранения информации о файловой системе 430.04 KB
  Запустив это приложение без параметров, мы имеем только права на чтение. Т.е. никаких изменений в базе данных мы сделать не можем. Это связано с тем, что при запуске этой сессии мы не передавали никаких учетных данных.