4448

Стратегический и инновационный менеджмент. Учебное пособие

Книга

Инновационные исследования

Введение Россия вступила в xxi век в условиях заметного оживления экономики, преодолев наиболее острые последствия финансового и экономического кризиса 1998 г. И достаточно успешно и динамично для экономики, которая только что пережила период глубок...

Русский

2012-11-20

2.31 MB

50 чел.

Введение

Россия вступила в xxi век в условиях заметного оживления экономики, преодолев наиболее острые последствия финансового и экономического кризиса 1998 г. И достаточно успешно и динамично для экономики, которая только что пережила период глубокого реформирования переходного периода, преодолевает последствия мирового кризиса 2008-2009 г.г.

Глубокое реформирование экономики России, которое привело к тому, что советские предприятия, бывшие ранее структурными единицами огромных государственных монополий, через процедуру приватизации приобрели статус самостоятельных субъектов рыночной системы хозяйствования. Перед топ-менеджерами новых фирм встали задачи нового качества, то есть задачи общекорпоративного руководства, самостоятельно планирующего и осуществляющего хозяйственную деятельность на свой хозяйственный риск.

Это обусловило возникновение нового аспекта деятельности менеджеров компаний, а именно стратегического. Особенно глубокие изменения были настоятельно необходимы в области планирования. Если ранее предприятия при планировании своих действий в основном использовали эту процедуру для распределения переданных им ресурсов, чтобы обеспечить выполнение поставленных высшим руководством государственных монополий (главками, министерствами) задач; для осуществления контроля операционной деятельности своих подразделений и оценки результатов, то в новых условиях хозяйствования в структуру планирующей деятельности входит определение сферы деловой активности предприятия, что является принципиально новым моментом для реформируемых российских предприятий. Новым для планирующей деятельности предприятия является также самостоятельность в расстановке приоритетов в иерархии целей.

Внутрифирменное планирование в корпорациях ведущих стран прошло за десятилетия долгий путь. Его задача была оказание содействия в приспособлении корпораций к ускорению процессов изменений в рыночной среде. В процессе поисков оптимальных решений отрабатывались системы, формы и методы управления и планирующей деятельности в частности.

Сегодняшняя корпорация - это, как правило, двух- трехзвенная система, имеющая главную штаб-квартиру (главный офис), являющуюся немногочисленным звеном высшего корпоративного управления; низшее звено - это производственно-хозяйственные единицы (завод или группа заводов), а среднее звено, как правило, - это структуры либо функциональных подразделений НИОКР, маркетинговых исследований и т.д., либо звено управления совокупности производственно-хозяйственных единиц, например, национальных единиц за рубежом. Согласование деятельности всех звеньев и структурных единиц единой цели - весьма сложная управленческая задача.

Стратегическое управление является наиболее современной модификацией общекорпоративного планирования и основой построения системы управления и формирования оргструктур корпорации в целом и ее структурных подразделений. Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах существует как четкое выделение “формального” стратегического планирования, так и механизмы превращения разработанных стратегий в конкретные производственно-хозяйственные планы.

Первоначально функция общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде приняла форму долгосрочного планирования (long-range planning). Новый путь был найден в начале 70-х гг. XX века и связан со стратегическим управлением (strategic management). Новая парадигма, составляющая новую “управленческую философию”, основана на системном и ситуационном подходах к решению управленческих задач. Поэтому деловое предприятие или фирма рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой и обменивающаяся с ней ресурсами. При этом выбор того или иного решения зависит от качества ситуации внутри компании и во внешнем окружении.

Фирма, проводящая агрессивную деловую политику и рассматривающая инновации принципиально как один из самых важных источников конкурентного преимущества, все более начинает зависеть от качества человеческих (в том числе управленческих) ресурсов и способов их использования и подготовки. Не только характер стратегии, тип оргструктур, процедур планирования и контроля, но и стиль руководства, уровень квалификации персонала, его реакция на инновации и способность к генерации инноваций всё более определяют успех фирмы в конкурентной гонке. Поэтому при реализации такого решения, как система стратегического управления, связанного с переориентацией всего мышления менеджеров фирм с внутриорганизационных проблем на внешнесредовые проблемы, требуется огромная целенаправленная работа по преодолению сопротивления изменениям, формированию новой “организационной культуры”.

Современной фирме как коммерческой организации принадлежит ведущая роль в обеспечении развития научно-технического развития на основе развития производственных технологий и создания новых продуктов. Именно производственная фирма как в промышленном секторе экономики, так и в аграрном, мобилизует и концентрирует финансовые, материальные и человеческие ресурсы, направляя их на развитие техники, технологий и продукции. В долгосрочном аспекте на уровне стратегического управления именно крупные фирмы  способны поддерживать и инициировать инновационные процессы. Они имеют возможность амортизировать негативное влияние колебаний конъюнктуры рынка и стабильно развивать и поддерживать развитие инновационных процессов у себя и у своих партнеров. Это особенно актуально для фирм малого бизнеса, которые зачастую и зарождаются именно на основе новых идей в производстве продукции, новых технологий, способов организации продаж и новых рынков, но которые уязвимы и неустойчивы при воздействии на них рынка, на который же они и ориентированы.

Данное пособие имеет своей целью дать комплексное представление о проблемах инноваций в их взаимосвязи с проблемными вопросами стратегии, и наоборот, при этом в аспекте конкуренции как основного фактора, обуславливающего функционирование фирмы как экономического субъекта. Первая глава пособия посвящена рассмотрению вопросов управления развитием бизнеса или, другими словами, вопросам стратегического управления. Во второй главе рассматриваются вопросы инноваций и управления развитием инноваций. Вопросы стратегий и инноваций в учебном пособии рассматриваются через призму завоевания, удержания и усиления конкурентного преимущества.


Глава 1. Общие вопросы менеджмента

1.1. Организация как управляемая система

Организации, в том числе действующие в экономической сфере, с точки зрения теории систем относится к классу открытых, динамических, развивающихся, управляемых, социальных систем, поскольку проявляет все основные системные свойства, присущие системам данного класса. По наиболее общему определению, система – это комплекс взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, нацеленных на получение сфокусированного результата.

Открытость системы означает то, что она существует, постоянно обмениваясь с внешней средой сырьём, материалами, человеческими ресурсами, энергией, информацией и прочими ресурсами, при этом перерабатывая их в большей или меньшей степени, потребляя их полностью для собственного роста, а также поставляя их во внешнее окружение

Динамичность означает, что системные составляющие связаны между собой связями, имеющими динамический характер, то есть в процессе функционирования системы связи элементов реализуются через взаимодействие.

Развиваемость означает, что система функционирует в процессе постоянных адаптивных изменений, приводящих её к усложнению своей структуры.

Управляемость, означает её разделённость на две подсистемы:

1. Подсистему управления.

2. Подсистему основной операционной деятельности.

Привлекательность организации состоит, прежде всего, в том, что организация как системное образование производит эффект положительной синергии, когда системный результат функционирования взаимосвязанных и скоординированных системных элементов превышает по количественным и качественным характеристикам суммарный результат аналогичных индивидуальных усилий тех же элементов вне системы. Организация как социальный феномен в любой сфере деятельности потому и возникает, что сколько-нибудь масштабные и сложные цели достижимы именно в организационной форме взаимодействия. Когда же субъект оценивает, что одиночная деятельность в выбранной им сфере даёт тот же эффект, что и организационный вариант, то он отказывается от него, поскольку организация как система налагает на свои элементы ряд ограничений. В том числе и на любого человека как элемент организации.

Для соорганизованного поведения неотъемлемым атрибутом является управление, для которого в свою очередь обязательными (атрибутивными) видами деятельности являются:

Обобщённые функции управления

1) мотивирование

совместной деятельности исполнителей основных хозяйственных операций (производство, снабжение, сбыт, реклама, финансовая деятельность и т.д.).

2)планирование

3)соорганизация

4)контроль

Схема 1.1. Комплекс обобщённых функций управления организационными системами

Мотивирование как обобщённая функция управления предполагает внешнее воздействие по формированию или усилению мотивов исполнителей, направленное на достижение общих целей.

Обобщённая функция планирования включает в себя:

1. Целеполагание (прогнозирование), когда устанавливаются нормы, стандарты, показатели, задаваемые целью и возможные (допустимые) пределы отклонений.

2. Постановку задач или определение конкретных мероприятий, выполнение которых позволить реализовать выбранные цели.

3. Программирование или определение пространственно-временной последовательности решения задач.

Соорганизация (или организация) как обобщённая функция включает в себя координацию и субординацию деятельности исполнителей, распределение функций между членами организации.

Контроль как обобщённая функция управления включает в себя наблюдение, измерение, корректировку и регулирование, а также установление норм и стандартов.

При этом все функции по управлению предполагают анализ и оценку информации.

Функционирование каждого элемента в организационной системе получает поддержку других функционирующих элементов системы и он, в свою очередь, оказывает поддержку другим элементам системы. Тем самым интегрально повышается эффективность функционирования всех элементов организационной системы. В предпринимательской деятельности это проявляется в том, что производство в соорганизованных формах (достаточно развитых состояний) позволяет существенно снижать издержки производства по сравнению с неорганизационными способами. Именно поэтому фирма как организационный способ ведения бизнеса получила широкое распространение в предпринимательской среде на современном этапе развития предпринимательства, начало которого связывают с рубежным периодом конца XVIII – начала XIX вв., тем самым организационные предпринимательские структуры в условиях, когда большинство рынков соответствовали типу рынка продавцов, получили конкурентное преимущество перед неорганизационными предпринимательскими структурами. Поэтому они быстро распространились в предпринимательской среде.

Фирма в процессе своего развития как социально-экономический феномен эволюционировала от малой к средней, далее к крупной, и наивысшей формой её развития и, в общем-то, предельной, которой является транснациональная компания (ТНК). ТНК как фирма ведёт глобальный бизнес, при этом численность персонала таких ТНК зачастую достигает предельного для организаций уровня численности персонала (порядка 300 – 500 тыс. человек), когда управление, становящееся достаточно сложным по технологиям и структуре, ещё остаётся достаточно эффективным. Превышение численности пороговых значений, как правило, приводит к тому, что ТНК формирует так называемую дивижиональную (дивизиональную) или, другими словами, матричную структуру. При этом каждая такая матрица, по сути, становится самостоятельной бизнес-организацией в рамках формально единой организации как юридического лица.

На каждом этапе эволюции фирмы соответственного масштаба составляли основу бизнеса, т.е. выступали системообразующим элементами в экономике. Такое определение приписывалось им по их удельному весу производимого ими доли ВНП. В настоящее время эту роль в экономике выполняют фирмы крупного бизнеса. В крупном бизнесе остро стоит проблема дефицита предпринимательского ресурса в компаниях, что заставляет их принимать программы поиска и привлечения, подготовки менеджеров-дженералистов из числа контингента вновь поступающих молодых менеджеров, а также переманивать из других фирм опытных менеджеров-дженералистов.  

Организация как система проявляет следующие основные системные свойства:

1. Свойство целостности или эмерджентность. Это означает, что система не является простым собранием входящих в неё частей и элементов, но, будучи составлена и начав функционировать (поскольку любая система существует только в динамике), представляет собою новый объект, имеющий свойства, которыми не обладает ни один другой объект. Эти свойства начинают обнаруживать её элементы, поскольку сама система и условия её существования заставляют генерировать эти свойства. Этих свойств элементы не обнаруживают ни в составе других систем, ни в качестве самостоятельных объектов. Эти свойства можно изучить только в процессе синтеза, аналогичное исследование, как правило, их попускает. Они и составляют уникальность и обособленность нового объекта.

2. Свойство «эффекта мультипликатора», которое проявляется в том, что система, находясь во внешнем окружении, испытывает различного рода воздействия внешних факторов, в том числе, и позитивных, и негативных. Система, приспосабливаясь, вынуждена адекватно реагировать, в том числе, изменениями тех элементов, которые испытывают это воздействие. Поскольку все элементы системы взаимосвязаны  и взаимодействуют (производя положительный эффект синергии), то остальные элементы также начинают изменяться, приспосабливаясь к изменившемуся элементу для поддержания положительной синергии. Таким образом, по системным связям начнётся последовательное изменение всех остальных элементов. Этот процесс  в конечном итоге приведёт к изменению самой системы в целом. Начало изменениям может положить не только внешнее воздействие, но и саморазвитие любого элемента. Другими словами – это свойство системного развития.

3. Свойство «динамического консерватизма», которое проявляется в том, что процессы изменений, происходящие в системе, вызывают в ней противоположные процессы, направленные на возвращение системы в состояние, близкое к исходному, потом что исходное состояние является для системы в общем случае равновесным или сбалансированным. Другими словами – это свойство системной стабилизации.

В социальных системах это противодействие обусловлено конфликтом интересов. В организации этот эффект получил наименование барьера инноваций.

4. Свойство системной памяти или свойство закрепления и воспроизведения полезного результата проявляется в том, что система, испытывая то или иное воздействие, может, адаптируясь к нему, производить ту или иную реакцию, для чего тратит время и другие ресурсы для поиска оптимального решения и далее для его реализации. Если решение было эффективным  и система продолжает развиваться, то это решение закрепляется и в дальнейшем в сходных или аналогичных ситуациях реализуется без дополнительных затрат ресурсов и времени на разработку решений. В экономике наиболее типичным примером является инновационный цикл. Именно тот цикл, который стремиться инициировать и повторять любой предприниматель.

Рис.1.1. Инновационно-инвестиционный цикл предпринимательской деятельности

Для организации как управляемой системы являются фундаментальным свойствами являются такие как

5. Свойство системного соответствия или свойство принципа Эшби, в соответствии с которым сложность системы основной операционной деятельности (или исполнительской подсистемы) детерминируют необходимый уровень сложности системы управления. Другими словами, нельзя управлять сложным объектом, если система управления излишне упрощена. Однако рост системы менеджмента может иметь опережающий характер, когда создаются так называемые бюрократизированные структуры, то есть те структуры управления, которые объективно не востребованы, но на содержание которых тратятся человеческие, материальные, финансовые и другие ресурсы. В свою очередь эти структуры увеличивают период принятия решений, замедляя тем самым скорость рыночной предпринимательской реакции фирмы, а значит, что снижает её эффективность и конкурентоспособность. Тем не менее, эти структуры производят различного рода документы, которые призваны удостоверить их необходимость. Это и составляет так называемый фиктивно-демонстративный продукт бюрократизированных структур управления.

6. Свойство ограничения нормы управления, согласно которому существует определённый порог сложности восприятия управляющим объёма и сложности информации об управляемых объектах, превышение которого приводит к тому, что значимые для принятия качественного управленческого решения факторы относительно объекта управления не принимаются во внимание, что приводит к ухудшению качества управленческого решения, а в дальнейшем и к потере самого управления. Таким образом, это свойство определяет, во-первых, необходимый рост самой управленческой структуры, а в конечном итоге и ограничение её роста. Для организации, как показывает социальная практика, в том числе, в бизнесе, предельная численность организации при сохранении приемлемого качества управления составляет от 300 до 500 тыс. человек.

Любая организация проявляет эти системные свойства и неучёт их в управлении деятельностью в итоге приводит к преодолению этих характеристик (что в принципе невозможно), а значит к повышенным затратам ресурсов, в том числе времени, а значит, к ухудшению или даже не достижению результата. Эти свойства могут быть и не преодолены, что приведёт к потерям и возможно – к краху.

Любая организационная система состоит из следующих атрибутивных элементов:

1. Цели предпринимательской организации – это те желаемые к достижению экономические состояния, которые, будучи реализованными, позволяют каждому члену предпринимательской организации реализовать свои личные цели. Для предпринимательских организаций – это и получение источника дохода, и удовлетворение своих социальных потребностей, в том числе, социального и профессионального роста, реализация творческих интенций.

2. Задачи – это те мероприятия, которые необходимо реализовать для достижения, поставленных целей.

3. Технологии – это методы и способы решения задач.

4. Организационная структура – это группы рабочих мест, связанных между собой необходимостью взаимодействия для получения промежуточного результата, которые связаны и взаимодействуют с другими группами рабочих мест.

5. Персонал – это социокультурный элемент системы.

6. Менеджмент – элемент управления.

Рис. 1.2. Атрибутивные элементы социальных систем организационного типа

Каждый из элементов является сложным структурным объектом, и в первую очередь, менеджмент предпринимательской организации. Любая организация действует во внешнем окружении, которое составляют все те элементы, которые не вошли в состав системы. Во внешнем окружении можно выделить так называемые значимые факторы, которые являются либо угрожающими, либо благоприятствующими для достижения предпринимательских целей. Выделение таких факторов, установление таких связей между ними и организацией, по сути дела, представляет так называемую внешнюю среду, которая является не чем иным, как моделью внешнего окружения. Формирование такой модели является целесообразным и рекомендуемым подходом для принятия качественных эффективных решений. У каждой организации своя внешняя среда, однако, можно выделить следующие обобщённые характеристики внешней среды:

1. Степень сложности, которая определяется количеством внешнесредовых факторов, подлежащих обязательному учёту для принятия качественного хозяйственного решения, а также связей между этими факторами (учитывается также характер сложности самих объектов, сложность характера связей).

2. Степень изменчивости, которая определяется частотой и количеством изменений внешних средовых факторов, которые необходимо учитывать для принятия качественного решения.

3. Степень неопределённости, которая задаётся количеством и степенью достоверности информации о внешней среде.

Поскольку предпринимательская организация всегда управляема, то возможность управления ею атрибутивно основывается на феномене власти. Власть – это возможность и способность оказывать такое влияние на поведение людей и групп, которое позволяет добиваться формирования заданного типа поведения, результат которого и необходим тому, кто оказывает властное влияние. Поэтому человек, обладающий авторитетом, только и может сформировать предпринимательскую организацию. Его власть основывается именно на авторитете. По мере того, как организация развивается в соответствии с системными свойствами, растут и объёмы управленческого труда предпринимателя. На определённом этапе развития для сохранения количества управления возникает необходимость передачи части работ по управлению другому управляющему. Этот новый управляющий получает в своё распоряжение часть ресурсов организации и, в первую очередь, человеческих ресурсов. Ему устанавливается перечень и их объём по распоряжению этими ресурсами, определяются цели и задачи, устанавливается ответственность за их достижение, а также ответственность за целевое использование ресурсов. Этот процесс определяется как делегирование полномочий. И результатом этого процесса является создание нового рабочего места менеджера на нижестоящем уровне. По мере дальнейшего роста организации появляются и другие рядом - и нижестоящие управленческие должности и таким образом в организации формируется пирамида организационной структуры управленческой иерархии. Вновь назначаемые управляющие обладают возможностью властного влияния, а, следовательно, управления на основе получаемых полномочий. Другими словами, их власть основана на формальном авторитете должности, поэтому любой эффективный менеджер должен базу своей власти расширять за счёт своего авторитета как профессионала и как личности, что существенно повышает его властное влияние.

Вопросы для самоконтроля.

1. В чём проявляется системная природа фирмы?

2. Почему предпринимателю необходимо учитывать системную природу фирмы?

3. Какие элементы организационной системы рассматриваются в качестве атрибутивных?

4. Что составляет внешнюю среду предприятия?

5. Каковы свойства внешней среды предприятия?


1.2. Обобщённые функции управления

Контроль как функция управления

Контрольная функция управления призвана обеспечить соответствие качества её конечного результата стандартам заданных целей с возможным заранее заданным допустимым отклонением.

Поскольку любая предпринимательская структура, являясь организацией, соответственно является системой, поэтому можно выделить входной, текущий и выходной контроль.

Входной контроль призван обеспечить соответствие качество поступающих в деловое предприятие ресурсов стандартам действующих в ней технологий.

Текущий контроль призван обеспечить соответствие выполняемых на предприятии производственных операций технологическим стандартам операционной деятельности, а также качество промежуточных результатов.

Выходной контроль обеспечивает качество конечного результата.

Процедура контроля, во-первых, определяет основные элементы системы контроля, а, во-вторых, содержит в себе следующие атрибутивные этапы:

1. Установление норм и стандартов измеряемых процессов.

2. наблюдения и измерения.

3. Оценка и анализ собранной в ходе наблюдений информации.

4. Диагностирование сути проблемы.

5. Возврат в фазу наблюдения, если ситуация оценивается как нормальная, то есть соответствующая нормам и стандартам.

6. Переход к процедуре принятия решения по исправления проблемной ситуации, если она признаётся таковой.

Рис.1.3. Процедура контроля в предпринимательской деятельности

Контроль может быть реализован во всех своих элементах отдельными лицами, отдельными структурами и организациями. А также может быть реализован поэлементно  разными лицами, структурами и организациями.

Каждое направление в общем хозяйственном комплексе предпринимательской деятельности имеет свою контрольную подсистему (например, финансовый контроль, контроль качества, дисциплинарный контроль, и т.п.).

Любая контрольная система обладает такими обобщёнными характеристиками, как:

1. Уровень степень (или оперативности).

2. Уровень достоверности ( или объективности).

3. Уровень технологичности (уровень соответствия сложности контрольных процедур, сложности измеряемых объектов).

4. Экономичность (характеристика присуща именно предпринимательству). Затраты на контроль не должны приводить к нерентабельности производственного процесса.

Вопросы для самоконтроля.

1. Какие виды фазового контроля могут быть выделены в фирме как организационной системе?

2. Какие атрибутивные процедуры входят в цикл контроля?

3. Почему контроль рассматривается как атрибутивная функция управления в предпринимательстве?

4. Можно ли найти неконтролируемые процессы в предпринимательской организации?

Мотивирование как функция управления

Мотивирование как функция управления призвана формировать у персонала предпринимательской организации (рабочих, менеджеров, специалистов) положительный, высокий мотив на качественное и своевременное достижение установленных целей. Таким образом, данная функция представляет собою внешние воздействия предпринимателя на мотивацию работника. Мотивация – это сложные внутренние процессы, являющиеся результатом возникающих потребностей. Объекты, являющиеся средством удовлетворения, могут рассматриваться как мотивирующие факторы. Таким образом, знание структуры и динамики актуальных для работника потребностей позволяет выбирать эффективные меры и методы мотивирования.

В практике управления наиболее широкое распространение получили такие модели мотивации, как:

1. Модель Маслоу.

2. Модель Герцберга.

3. Модель Мак-Клелланда.

Все они относят к так называемым структурным моделям. А также ряд процессных моделей, и, прежде всего это:

1. Модель теории ожидания.

2. Модель теории справедливости.

3. Модель Портера – Лоулера.

Модель Маслоу представляет потребности, выстроенные в иерархичном порядке, по мере того, как они удовлетворяются, что позволяет актуализироваться потребностям более высоких рангов. Все потребности по этой модели разделены на три основных уровня, с соответствующими подуровнями.

Рис.1.4. Мотивационная модель А. Маслоу

Модель Герцберга представляет не структуру потребностей, а структуру внешних факторов, определяющих тип и качество трудового поведения. Автор делит эти факторы на две группы (см. табл. 2). Автор указывает, что для любой социально–профессиональной группы действуют стандарты представлений о нормах гигиенических (базисных) факторов.

Если в фирме они соответствуют данному стандарту, то это, как правило, обеспечивает нормальную производительность и качество труда. Если они хуже, соответственно, производительность ниже. Доведение качества базовых факторов до уровня нормы приводит к эффекту убывающей отдачи, поэтому далее следует оперировать мотивирующими факторами, что будет теперь более эффективно.


Таблица 1.1.

Двухфакторная модель трудовой мотивации Герцберга

«Гигиенические факторы», т.е. базисные факторы

Мотивирующие факторы

1. Условие оплаты труда.

2. Условия труда на рабочем месте.

3. Качество отношений между сотрудниками.

4. Качество отношений между работником и его прямым непосредственным руководителем.

5. Степень соответствия между декларируемыми принципами и реальной политикой администрации.

1. Возможность достижения успеха в данной организации.

2. Степень признания достигаемого успеха.

3. Возможность развить досигнутый успех.

4. Возможности карьерного или статусного роста.

5. Возможности для профессионального роста.

Таким образом, структурные модели действительно представляют структуру мотивов, или мотивирующие факторы.

Дальнейшим развитием концепции мотивации стали так называемые процессные модели. К наиболее известным и практикуемым в управлении можно отнести:

1. Модель теории ожидания, согласно которой наряду с мотивирующими факторами уровень мотивации деятельности человека определяют его ожидание оценки того, насколько устойчива и реализуема связь между такими факторами, как затраты труда (трудовые усилия) и результаты труда, результаты труда и ожидаемые вознаграждения, ожидаемые вознаграждения и ценность вознаграждения.  Чем выше эти оценки (ожидания), тем выше производительность и качество трудовой деятельности

2. Модель теории справедливости стала развитием теории ожидания. Согласно данной модели человек оценивает не только указанные связи, но и проводит сравнение своих результатов, своего вознаграждения, своих усилий с аналогичным показателям работников, выполняющих те же (или сходные) задачи.

Если оценки сравнения выявляют реальную или кажущуюся несправедливость, это вызывает психологический дискомфорт, который может стать источником стресса или депрессии. Последние, в свою очередь, ведут к снижению качества работы. Однако работник может восстановить справедливость, требуя более адекватной (высокой) оценки его результатов. Однако, если ситуация не разрешается в его пользу, то снижение производительности будет существенно более значительно, чем в первом случае.

3. Интегральной моделью этих двух теорий стала модель Портера - Лоулера, которую можно представить на следующей схеме

Рис.1.5. Кольцевая модель Портера - Лоулера

Данная модель представляет некий комплекс процессов мотивации и трудовых усилий, замкнутых в  цикл оценочными суждениями работников.

Вопросы для самоконтроля.

1. Какие мотивационные модели и почему относятся к группе структурных?

2. Какие мотивационные модели и почему относятся к группе процессных?

3. Чем актуально для предпринимателя как управляющего знание мотивационной структуры и динамики подчинённых ему работников фирмы?

4. Каковы свойства внешней среды предприятия?

Планирование как функция управления.

Планирование, как и все остальные виды управленческой деятельности выполняется на двух основных уровнях:

  •  стратегическом;
  •  оперативном.

Соответственно разделяют:

  1.  стратегическое планирование (планирование развития организация);
  2.  Оперативное планирование (планирование текущей деятельности).

Стратегическое планирование, как современный подход к управлению развитием бизнеса начал формироваться в середине XX в.

Ему предшествовала концепция долгосрочного планирования, которая сложилась в корпоративном менеджменте, в сфере крупного бизнеса в начале XX в.

Долгосрочное планирование, по сути, впервые представило понимание менеджментом того, что развитие фирмы ее бизнеса не должно быть спонтанным, а должно быть осознанным и целенаправленным, поскольку последствие не верных решений в крупном бизнесе значительно более тяжелое и распространяется на большое число субъектов выступающих собственниками и контрагентами такой фирмы.

Долгосрочное планирование основано на следующих принципиальных допущений:

  1.  Внешняя среда бизнеса, либо является стабильной, либо изменяется понятным, закономерным образом;
  2.  Фактором внешней среды определяющие закономерность происходящих изменений действуют стабильно, если характер их воздействия изменяется, то это происходит достаточно медленно и понятным образом;
  3.  Первое и второе выше указанное положение обуславливают медленный и эволюционный характер происходящих процессов, что позволяет экстраполировать закономерности прошлого на текущий и будущий период.

Такой подход был достаточно адекватен до 40-50-х г. XX в. Однако с ведением госрегулирования существенно изменилась общая экономическая ситуация и в том числе изменилась основа конкуренции.

Конкуренция в большинстве отраслей перестроилась на инновационную основу. Такой подход с одной стороны резко ускорил внедрение новых технологий, новых видов продукции, а с другой стороны, существенно увеличил изменчивость спроса. Таким образом, два ведущих фактора определяющий характер бизнеса в любой отрасли стали меняться значительно быстрее, чем это было во все предшествующие эпохи. В этих условиях прежние методы управления, в том числе планирование, стали проводить к не верным решениям все чаще и чаще. Назрела необходимость поиска новых методов анализа и планирования бизнеса. Одним из таких методов стал подход, основанный на использование такой единицы структурирования и анализа бизнеса, как стратегическая зона хозяйствования (СЗХ).

Таким образом можно видеть что стратегическое планирование исходит из того, что никогда не может существовать ситуация бесконечно долгого благоприятного положение дел. Наоборот, то ли по технологическим основаниям, то ли на основании рыночных изменений условия хозяйственной деятельности определяемые этими двумя факторами, в конце концов, сделают данное направление в бизнесе со временем не возможным что ставит его вопрос о его замене на другое направление. Процедура стратегического планирования при всем многообразии ее конкретных реализаций в практике применения различными компаниями и фирмами содержат в себе следующие обязательные процедуры.

Процедура стратегического планирования начинается с формирования корпоративной миссии, которая представляет собой краткое, но информативно ёмкое изложение идеи бизнеса фирмы (идеи востребованности) и его границ масштаба.

Многие специалисты по менеджменту и предпринимательства считают, что понимание и формулировка такой идеи основывается на обладанием высшими руководителями/менеджерами таким предпринимательским качеством, как стратегическое вúдение, т.е. способность видеть в целом общую сложившуюся ситуацию с фирмой в контексте предыдущего пути ее развития и с одновременным охватом будущих перспектив.

Популярной аналогией для такого видения, является «взгляд с высоты птичьего полета».

По завершению процедуры стратегического планирования, формулировку корпоративной миссии зачастую облегают в форму яркого, запоминающегося рекламного слогана. С одной стороны его используют, как часть имиджевой рекламы, а с другой стороны в компаниях с сильной организационной культурой, с высоколояльными персоналом – для мотивирования сотрудников.

Рис. 1.6. Процедура стратегического планирования

Дальнейшим шагом в стратегическом планирование является предварительное целепланирования. На этом этапе формируется следующие группы развития:

  1.  Перспективные цели с горизонтом планирования 20 - 25 лет.

Подобное планирование осуществляется только отдельные наиболее крупные транснациональные компании (например, корпорация «Sony»);

  1.  Долгосрочные цели с горизонтом планирования 10 -15 лет.

Подобного рода цели формируют практически все крупные общенациональные компании;

  Указанные две группы цели выступают для менеджмента ориентирами, и по признанию большинства практикующих менеджеров, как правило, не реализуются.

  1.  Среднесрочные цели - это те цели, которые должны быть безусловно реализованы, как будущие состояние, к которым стремится фирма.

В составе этих целей можно выделить и собственно стратегические, т.е. те цели, реализация которых делает ситуацию необратимой. Это означает то, что возврат в исходное положение либо попросту не возможно, либо требует для того возврата столь значительные ресурсы, в том числе времени, что возникает такой вопрос о целесообразности такого возврата. Здесь же формируются цели на ближайшие год-два, которые можно рассматривать как своего рода индикаторы. Реализация этих целей позволяет судить о том, будут ли успешно реализованы и остальные среднесрочные цели.

Следующим шагом стратегического планирования является анализ внешней среды бизнеса, а так же внутрифирменное управленческое обследования.

Анализ внешней среды бизнеса позволяет составить перечень так называемых благоприятствующих и угрожающих факторов (см. внешняя среда и системные модели).

Внутрифирменное управленческое обследование предполагает ревизию всех наличных ресурсов и распределение их по трем группам, на основание результатов оценки, в соответствии с выбранным критериям оценки (например: среднеотраслевые значения, по конкурентным значениям и т.д.):

1 группу составляют ресурсы, чьи показатели превышают значения данного критерия, как конкурентный потенциал фирмы. Именно на их основе фирма занимает конкурентную позицию, удерживает их и усиливает.

2 группу составляет те ресурсы, чьи значения соответствуют данному критерию. Это ресурсы текущего периода.

3 группу составляют те ресурсы, чьи показатели ниже критериальных значений. Это ни что иное, как слабые стороны фирмы. В них необходимы инвестиции в развитие, если это возможно, а в противном случае следует отказаться от них (например: продать).

В процессе этого анализа выявляются так называемые ресурсные разрывы, т.е. выявляются недостатки или отсутствие необходимых ресурсов, оценивается величина дефицита, оцениваются возможности и оцениваются возможности его покрытия из различных альтернативных источников, в первую очередь оцениваются возможности по внутреннем резервам.

Внутренние резервы по существу это ни что иное, как неэффективно используемые ресурсы или даже тезаврированная часть капитала.

Если же внутренних резервов так же не достаточно, то можно рассматривать вариант обращения к внешним заимствованием. В соответствии с критериями по стоимости привлечения и рисков привлечения.

После того как диагностика каждой структурной единицы можно сделать выбор стратегической альтернативы для каждой СЗХ.

После того как для каждой СЗХ сделан стратегический выбор, с учетом заявленных целей и развития формируется концепция стратегий фирмы. По сути, каждая цель получает теперь не только качественные, но и количественные характеристики. Концепция стратегий представляет собой комплекс взаимосвязано количественных показателей характеризующие цели фирмы.

На основе данной концепции начинают разрабатываться стратегии нижестоящих уровней. К таким стратегиям относится следующие:

  1.  Функциональны стратегии: производственная, финансовая, кадровая и т.д.
  2.  Стратегии стратегических центров хозяйствования:
  3.  Стратегии стратегических зон;
  4.  Стратегий ключевых структурных подразделений таких как заводы централизованные склады, научные лабораторные центры, НИИ, филиалы, представительства и т.д.

После взаимных согласований формируется общая корпоративная (фирменная) стратегия, которая находит свое документальное воплощение в стратегическом плане.

Конкретная структура стратегий индивидуально у каждой, однако можно выделить следующие основные элементы большинства стратегий:

  1.  Корпоративная миссия;
  2.  Цели развития;
  3.  Обобщенное описание основных задач развития, т.е. что предполагает выполнить, для того чтобы выполнить намеченные планы;
  4.  Краткое и обобщенное описание сложившейся внешней и внутренней ситуации и прогнозируемого ее развития по основным и альтернативным тенденциям;
  5.  Бюджетное распределение ресурсов по заявленным стратегиям;
  6.  Принцип межструктурного взаимодействия подразделений фирмы по реализации стратегий;
  7.  Принципы и механизмы перехода на альтернативные стратегии, а так же критерий, по которому определяется начала такого перехода.

Любая стратегия становится настоящим инструментом лишь в том случаи, если ее нормы и стандарты применяются менеджерами при разработке и реализации текущих (оперативных) решений. Поэтому система менеджмента фирмы лишь в том случаи функционирует на принципе стратегического планирования, когда сама процедура этого планирования дополняется постоянно действующим стратегическим контролем, которым и обеспечивает указанное соответствие.

Оперативное планирование выполняется для каждого вида функциональной деятельности отличающихся друг от друга высокой спецификой, что определяется существенное различие в форме, в принципах и содержание оперативных планов.

Рассмотрим пример оперативного планирование в производстве: годовой оперативный производственный план программы составляется на основе сформированного отделом продаж заказов с учетом наличных производственных мощностей (а так же те которые могут, взяты быть в аренду), их технической оснастки и производительности, а так же с учетом основных принципов организации производства.

Указанная программа распределяется по соответствующим производственным подразделениям с закреплением сборочных узлов и механизмов. Затем внутри каждого цеха так же производится распределение узлов и деталей по соответствующим участкам и далее на каждом участке производится распределение деталей (например: по бригадам). При каждом таком распределение на каждом уровне составляется программа «запуска – выпуска» с указанием в ней наименования изделия, децимального номера по системе ЕСКД, основных этапов технологической обработки и контрольных сроков их прохождения:

Заказ №2 0245/05

Наимен.

Номер изделия

монтаж

мех

монтаж

элек.

Регулировка

ОТК

Испыт.

Передача

заказа

01.04

02.04

03.04

04.04

05.04

…….

12.04

БКВ-01

БК 027.465.01

01.04

02.04

04.04

Схема 1.2. Пример программы «Запуска - выпуска изделия»

Организационная функция менеджмента

Как и все функции управления, данная функция реализуется на двух уровнях:

  1.  Оперативный;
  2.  Стратегический.

На первом уровне эта функция состоит из координации и субординации текущей деятельности управляемых (подчиненных). Координация означает согласование выполняемых подчиненными рабочих операций, а субординация означает расстановку приоритетов по решаемым задачам. Очень часто большие объёмы работ по координации и субординации предполагают большое количество технических расчетов и операций, поэтому в этом случае целесообразно создавать специальные подразделения, выполняющие это техническое обеспечение. Это так называемые диспетчерские службы. На крупных предприятиях могут создаваться специализированные диспетчерские службы. Очень часто к этим службам в их компетенцию включаются и контрольные функции. Координация и субординация предполагают, что задачи, решаемые работниками, уже были распределены и закреплены за ними. Такое распределение и является составной частью организационной функции. Эта функция на стратегическом уровне реализуется в построении и постоянном совершенствовании организационной структуры фирмы (или другой организации). Основная цель этой функции – поддержание соответствия между решаемыми задачами и организационной структурой.

Многовековая практика организационного построения выработала три основных вида организационных структур:

  1.  Линейные структуры. В рамках данной структуры каждый подчиненный имеет только одного прямого непосредственного начальника, к которому он входит в подчинение по всем без исключения вопросам. В идеальном варианте не может быть никаких команд, отдаваемых минуя непосредственного начальника. Это идеальный тип, встречающийся крайне редко, наиболее близкий к нему – военизированные структуры. Для данной структуры присуще жёсткое разделение компетенций и жёсткая субординация.

Рис. 1.7. Линейные оргструктуры

  1.  Функциональные оргструктуры. В рамках данной структуры подчиненные входят в прямое административное подчинение нескольким менеджерам, каждый из которых руководит всеми исполнителями, которые решают круг задач, входящих в сферу его компетенции. Данная структура предполагает, что все компетенции четко распределены между руководителями притом, что пересечение компетенций или провалы (недоопределения) исключены. Нарушение этого принципа катастрофически снижает эффективность этого типа оргструктур, поэтому в реальной практике она практически не встречается.

Рис. 1.8. Функциональные оргструктуры

  1.  Линейно-функциональные оргструктуры. В рамках этих структур подчиненные входят в прямое административное подчинение одному непосредственному руководителю, но по отдельным, особо важным вопросам или вопросам, которые возникают постоянно и требуют быстрого решения, работник может получать прямые управленческие команды, обязательные к безусловному исполнению от других руководителей или даже специалистов.

Рис. 1.9. Линейно-функциональные оргструктуры

Весь опыт социальной практики показал, что этот тип оргструктуры является самым эффективным. Все конкретные практические рекомендации организационного построения представляют собой тот или другой вариант указанных типов; кроме того, при построении оргструктуры часто используются следующие вспомогательные типы:

  1.  Штабные (вспомогательные) оргструктуры. Например, канцелярия, секретариат, референты и т.д.
  2.  Матричные или дивижиональные (дивизиональные) структуры. Они создаются на временной основе для решения сложных, особо важных, не типичных (в том числе и инновационных) задач. И после решения этих задач, как правило, эти структуры расформировываются.

1.3. Информация и управленческое решение в менеджменте

Решение можно определить как выбор одного из возможных вариантов деятельности по достижению одной из возможных целей. Решение, как и любой другой феномен, может быть классифицирован по различным основаниям.

Однако с практической точки зрения наиболее востребованным являются следующие:

1. Классификация по критерию процедуры принятия предпринимательского решения:

1) интуитивные решения, которые принимаются, как правило, в условиях дефицита времени и, как правило, в экстремальных ситуациях;

2) решения, основанные на аналогиях, которые принимаются, как правило, опытными менеджерами и предпринимателями, имеющими достаточный опыт хозяйственной деятельности с тем, чтобы накопить ряд моделей успешных действий;

3) рациональное решение. Данное решение является наиболее полным, т.к. содержит в себе все атрибутивные процедуры (см. рис. 1.10.).

2. Классификация решений по критерию детерминированности результата:

1) запрограммированные решения, которые составляют основную часть всех принимаемых решений. Это решения, которые детерминируются документами нормативно – правовой базы, а также решениями вышестоящего руководства;

2) ситуационные (инициативные) решения, которые принимаются менеджером и предпринимателем, когда складывающаяся ситуация не попадает ни под один нормативно-правовой документ, либо в самом документе прямо указано право руководителя принимать решение в соответствии со складывающейся ситуацией.

Рис.1.10. Полный цикл рационального решения

Важнейшим фактором при принятии решений является информация и в том числе та её часть, которая составляет коммерческую тайну.

Коммерческая информация – это данные о состоянии и динамике, ресурсных и товарных рынков, действий конкурентов, состоянии складской и транспортной инфраструктуры.

Источники коммерческой информации - это:

1. Открытые данные о состоянии рынка (ассортимент, цены, объемы продаж);

2. Данные маркетинговых исследований, проведенных самой фирмой, а также по ее заказу внешними консультантами;

3. Данные внутрифирменного документооборота об издержках, товарных запасах, о продажах, расходах на рекламу, транспортировку.

Часть коммерческой информации, которая является эффективным средством повышения конкурентоспособности, составляет коммерческую тайну.

Коммерческая тайна – преднамеренно сохраняемые данные экономического, организационного, технологического и другого характера, делая ее недоступной другим хозяйствующим субъектам и, в первую очередь, конкурентам, поскольку такой доступ может повлиять на качество и эффективность коммерческой деятельности и позиции фирмы в отрасли.

Правовое определение сущности и содержания коммерческой тайны в первую очередь оговорено ГК РФст.139 «Служебная и коммерческая тайна». Более подробно это понятие раскрывает ФЗ РФ от 29.06.04. «Коммерческая тайна».

Режим коммерческой тайны, который вводит хозяйствующий субъект, предполагает ряд законных мер его как обладателя коммерческой тайны, по охране информации от незаконного доступа и использования.

Доступ к коммерческой тайне третьи лица могут получать лишь с разрешения её обладателя, а также судебных органов.

Следует отметить, что обобщение результатов исследований практики несанкционированного доступа к коммерческой тайне показывает, что это приводит, как правило, к значительным финансовым потерям предприятия или даже к разорению, либо как минимум к возникновению упущенной выгоды. В то же время высокий уровень защитных мер также в большинстве случаев отражается на скорости управленческой и в целом рыночной предпринимательской реакции фирмы. Поэтому при формировании режима коммерческой тайны необходимо искать оптимальное соотношение надежности охраны коммерческой тайны и эффективности (быстроты) управленческих коммуникаций.

В состав коммерческой тайны, как правило, входят следующие элементы:

- данные финансовой отчетности (в первую очередь, данные финансового учета). Данные управленческого учета зачастую содержат сведения, характеризующие слабые стороны коммерческой деятельности субъекта

- данные о принципах, методах и методиках ценообразования, действующих в данной фирме;

- стратегические показатели по новой продукции;

- маркетинговая информация по исследованиям рынков товаров и сырья (ресурсов);

- коммерческие договоры;

- стратегические договоры об альянсах, о разделе сфер влияния;

- организационные схемы, кадровая информация о ключевых сотрудниках (если такого рода информация станет доступной в достаточно полном объеме, то станет известна, так называемая, техноструктура фирмы, которую составляют те сотрудники (менеджеры, специалисты), которые участвуют в разработке стратегических решений. Последние характеризуются необратимостью ситуации для фирмы в случае их реализации, следовательно, прямое или косвенное воздействие на таких членов техноструктуры может быть критическим для положения фирмы).

Другой компонент коммерческой тайны составляют такие элементы, как:

- технологические проекты;

- конструкторские разработки;

- научные исследования;

- заявки на патент;

- дизайнерские разработки;

- программное обеспечение.

К коммерческой тайне не могут быть отнесены, согласно действующему законодательству, учредительные документы, лицензии на хозяйственную деятельность, сведения о загрязнении среды, о противопожарной, химической и других видах безопасности, сведения о численности и составе, сведения о вакансиях, системе оплаты труда,  показателях травматизма и профессиональных заболеваний, сведения о задолженностях по зарплате, о нарушениях законодательства и привлечения к ответственности, сведения о конкурсах, сведения о лицах, имеющих право действовать без доверенности от имени данного юридического лица, данные о полученных хозяйственным субъектом государственных кредитах и субвенций.

К основным источникам утечки информации коммерческой тайны относятся:

- халатность соблюдения режима коммерческой тайны;

- случайность;

- промышленный шпионаж, который с другой стороны, является одним из самых эффективных инновационных каналов.

В настоящее время и в самой отдаленной перспективе промышленный шпионаж будет оставаться одним из самых значимых факторов предпринимательской деятельности.

Сокращение утечки информации по случайным событиям достигается за счет оптимизации режима коммерческой тайны, сокращение утечки информации по небрежности достигается за счет эффективной системы поощрений и санкций. Сокращение утечки информации по промышленному шпионажу достигается за счет предыдущих мер, а также за счет формирования высокой лояльности сотрудников, что в долгосрочной перспективе является более предпочтительным.

Лояльным признается персонал, который увязывает возможность решения своих жизненно важных задач с деятельностью в данной коммерческой организации.

Информационное пространство в предпринимательской деятельности создаётся потоками информации самого различного содержания, необходимой для принятия адекватных ситуации управленческих решений. От полноты и достоверности информации, которая доступна предпринимателю зависит качество принимаемых им решений, и во многом эффективность его рыночной реакции. Информационное пространство предпринимательской организации целесообразно подразделить на внутреннее (собственное) и внешнее.

Собственное информационное пространство формируется теми информационными потоками, которые создаются внутри коммерческой организации. К ней относятся:

  •  данные финансового учета и другой обязательной отчетности;
  •  первичные документы финансового, торгового и оперативного учета;
  •  приказы и распоряжения руководства;
  •  данные внутреннего документооборота;
  •  результаты экономического анализа и управленческой диагностики;
  •  другие данные.

Внешнее информационное пространство создаётся потоками информации, создаваемой внешнесредовыми источниками. Оно включает:

  •  федеральные нормативно-правовые акты (указы, законы, постановления и т.д.) и комментарии к ним;
  •  отраслевые, региональные и местные нормативные акты;
  •  данные о состоянии мировых, национальных, региональных и отраслевых рынках;
  •  реклама и информация от партнеров и конкурентов;
  •  информация клиентов;
  •  информация, полученная на внешних мероприятиях;
  •  результаты внешних маркетинговых исследований и аудиторских проверок, выводы консультантов и экспертов.

Оптимизированная организационная структура управления, надежная система учета на базе современных автоматизированных систем, рациональная схема документооборота способствуют повышению качества внутренней информации, а, значит, и качества предпринимательских решений.

Проблема повышения качества и оптимизации информационного пространства имеет принципиальное значение для предпринимательской деятельности. Особенное значение имеет качество информации при сравнительном анализе альтернативных вариантов, выборе партнера или клиента, оценке конкурентных преимуществ своей и конкурирующей предпринимательской структуры, маркетинговых исследованиях рынка и т.п.

Качественная, надежная и полная информация является важнейшим инструментом обоснованного прогнозирования развития ситуации во всех аспектах предпринимательской деятельности. В 1993 г. в российской Конституцией РФ введена основополагающая информационная правовая норма: "каждый имеет право свободно искать, получать, передавать, производить и распространять информацию любым законным способом" (ч. 4 ст. 29 Конституции РФ). В феврале 1995 г. был принят Федеральный закон РФ "Об информации, информатизации и защите информации", который должен регулировать отношения, возникающие при формировании и использовании информационных ресурсов. В законе дано определение основных терминов, прежде всего таких базовых как информация, информационные ресурсы, информационный процесс, информационные системы и т.д. Введены понятия собственника, владельца и пользователя (потребителя) информационных ресурсов, информационных систем, технологий и средств их обеспечения. Закреплено право вещной собственности на информационные ресурсы.

Для более эффективного участия России в международном информационном обмене в рамках единого мирового информационного пространства, защиты интересов, прав и свобод физических и юридических лиц при международном информационном обмене был принят Федеральный закон РФ "Об участии в международном информационном обмене" № 85-ФЗ от 4.07.1996г., увеличивший возможности российских предпринимателей для формирования своего информационного пространства.

При этом многие существенные аспекты развития предпринимательства продолжают оставаться вне правового поля. Поэтому необходимо перейти от практики преимущественного регулирования отдельных аспектов предпринимательской деятельности на основе ведомственных актов к их законодательному регулированию.

Вопросы для самоконтроля.

1. Какие процедуры входят в состав рационального решения?

2. Почему интуитивные решения являются высокорисковыми?

3. Почему интуитивные решения и решения по аналогии можно рассматривать как сокращённые варианты решения полного цикла?

4. Почему предприниматель часто принимает ситуационные решения, чем остальные менеджеры его организации?

5. Почему утрата коммерческой тайны может привести предпринимателя к банкротству?


Глава 2. Стратегический менеджмент

 

2.1. Эволюция задач и системных решений в управлении

На рубеже 20 - 30-х гг. XIX века начинается, как принято считать, современный период в развитии предпринимательства. Именно в этот период фирма конституируется как основная единица бизнеса. Отрасли в этот период представлены совокупностью профильных (отраслевых) фирм. Более ранний период характерен тем, что малые и средние фирмы являются основными производителями товаров. Начиная с середины XIX века, крупная фирма становится основной системообразующей единицей экономик большинства развитых стран Европы и Северной Америки.

Начиная с 20-х гг. XX века, завершается эпоха массового производства и начинается период «сбытовых усилий», когда рост прибыли обеспечивается за счёт увеличения доли рынка путём захвата новых сегментов у конкурентов. Данный период, относительно короткий и, уже начиная с 30 - 40-х гг. XX века, фирмы переходят к организации исследований рынка с целью выявления свободных сегментов. Начиная с 50 - 60-х гг. XX века, они начинают сталкиваться с ещё большими трудностями, когда прекрасные экономические показатели, высокий уровень компетенции персонала не гарантируют для фирмы дальнейшего успешного функционирования. С точки зрения классических теорий управления данная ситуация не имеет объяснения. Потребовались новые подходы и методы анализа, которые бы помогли сформировать новые системы управления, адекватные новым условиям. Основой такого анализа стала стратегическая зона хозяйствования (СЗХ).

СЗХ - это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет выход (или хочет получить такой выход, то есть разработать или купить лицензию), а также технология, которая обеспечивает такой выход. Таким образом, бизнес фирмы можно структурировать, используя понятие СЗХ. Очевидно, что отраслевые фирмы ведут бизнес в одной стратегической зоне хозяйствования, в то время как диверсифицированные фирмы имеют бизнес, составленный из нескольких СЗХ.

Позднее, на основе практики применения анализа СЗХ в фирме General Electrics, категория СЗХ была дополнена таким понятием, как стратегический центр хозяйствования (СЦХ). СЦХ представляют собой центры, ответственные за формирование, качественное функционирование и своевременный выход из закреплённых за ними СЗХ.

Формирование СЦХ производится двумя основными способами:

  1.  на базе существующей структуры за промышленными отделениями (завод, группа заводов) закрепляется набор СЗХ;
  2.  оргструктура фирмы формируется на базе выявленной структуры набора СЗХ с созданием соответствующего ровня управления.

Очевидно, что знание компонент СЗХ позволяет, изучая динамику их развития, выявить соответствующую динамику развития СЗХ и в целом всего бизнеса фирмы.

Для развития технологий и спроса характерна форма кривой, которая получила название «кривая жизненного цикла» (рис. 2.1.).

Рис. 2.1. «Кривые жизненного цикла» спроса, технологии, определяющие временные рамки жизненного цикла СЗХ:

I - зарождение,

II - рост,

III - насыщение,

IV - стабилизация,

V - спад

 

Чем дольше период стабилизации, тем более предсказуем бизнес фирмы. Для фирм XIX века было характерно, что V этап СЗХ фирмы мог быть растянут на десятилетия (вследствие низкой изменчивости технологий), и менеджеры фирмы, сменяясь поколениями, могли работать в одной из фаз.

Для нынешней ситуации характерно, что смена периодов изменяется от 20 до 5 лет и менее. Поэтому работа в данных условиях крайне затруднена.

В соответствии с развитием экономической системы и изменением хозяйствования развивались и системы управления. Исторически первыми были следующие модели:

  1.  модель системы управления на основе реализации решений,
  2.  модель системы управления на основе контроля,
  3.  модель системы управления методом экстраполяции.

Метод экстраполяции в управлении явился основой долгосрочного планирования. Он предполагает, что развитие фирмы планируется в показателях, превышающих достигнутый уровень, считая, что тенденции развития процессов в прошлом не значительно будут изменяться в будущем, и, в целом, развитие ситуации предсказуемо. Данная модель основана на использовании ретроспективных данных, то есть данных отчётности. Усиление динамики развития заставило фирмы перейти к экстраполяции на основе перспективных данных. В этом случае при разработке решений используются данные прогностического моделирования, то есть, используя аппарат математики, строится экономическо-математическая модель внешней среды и фирмы. Изменяя параметры и аргументы, просчитываются наиболее вероятные ситуации в развитии процессов, с тем, чтобы предусмотреть адекватную реакцию. На основе данного метода в дальнейшем была сформирована система управления предпринимательского типа, то есть система стратегического планирования, которая принципиально предполагает существование каких-либо факторов, возможность внезапного, случайного появления факторов, которые неблагоприятно воздействуют на фирму и могут привести к ситуации, когда бизнес в данной СЗХ станет невозможным. Система стратегического планирования призвана, по возможности, выявлять вероятность таких ситуаций. Дополнение системы стратегического планирования системами реагирования на неожиданные изменения по существу означало формирование системы стратегического управления. Основной отличительной чертой данной системы было придание фирме качества предупредительной реакции, то есть качества предпринимательства. В системе управления предпринимательского типа менеджмент исходит из того положения, что события, которые могут происходить в будущем, могут не иметь связи ни с сегодняшней, ни со вчерашней ситуацией, то есть они принципиально непредсказуемы. Поэтому всегда возможна ситуация внезапного ухудшения условий для бизнеса.

Управление методом экстраполяции подразумевает, что будущие события закономерно связаны с событиями сегодняшнего дня, но изменения слишком быстры и реактивное поведение либо мало эффективно, либо просто бессмысленно.

Управление на основе контроля или реализации решений основано на предположении, что ситуация изменяется достаточно медленно, а следовательно, времени на разработку решений и реализации реакций достаточно.

Если фирма располагает текущим набором СЗХ, который имеет ограниченный период своего существования, то естественно возникает вопрос, в какое время фирме открывать хозяйственную деятельность в данных зонах и в какой период времени сворачивать её. Очевидно, что критерием здесь выступает стабильность прибыли или стабильность роста прибыли.

Рис. 2.2. Примеры составления набора СЗХ во времени:

1 - неудачный пример формирования набора СЗХ

2 - оптимальный вариант формирования набора СЗХ

Для того чтобы прогнозировать фазу завершения цикла СЗХ, было предложено использовать матрицу БКГ, дополнив её методом формирования так называемых агрегированных показателей. Вместо одномерных показателей темпов роста доли рынка и объёмов продаж рассчитываются индексы, в которых учитывается влияние наиболее существенных факторов внешней среды. Подобный подход позволяет снизить вероятность ошибки в оценке позиций СЗХ в результате случайного изменения параметра матрицы. Методика расчёта таких показателей может быть различной. Приведём в качестве примера одну из них, которая позволяет не только рассчитать, но и наглядно представить положение дел.

Известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф предлагает использовать следующие показатели:

I. Привлекательность СЗХ.

II. Конкурентная позиция фирмы (оценка конкурентного статуса).

Оценку привлекательности СЗХ по Ансоффу можно вести, например, по следующим критериям:

  •  темпы экономического роста в данной отрасли,
  •  прирост численности потребителей данного сегмента рынка в составе населения,
  •  динамика географического расширения,
  •  степень устаревания продукции,
  •  степень обновления продукции,
  •  степень обновления технологий,
  •  уровень насыщения спроса,
  •  общественная приемлемость товара,
  •  уровень государственного регулирования издержек,
  •  неблагоприятные факторы роста рентабельности,
  •  благоприятные факторы роста рентабельности,
  •  прочие факторы.

Оценку же конкурентной позиции фирмы вести по следующим критериям:

  •  показатель колебаний рентабельности,
  •  колебания объёмов продаж,
  •  колебания цен,
  •  цикличность спроса,
  •  характеристика структуры рынка,
  •  стабильность структуры рынка,
  •  обновление номенклатуры продукции,
  •  продолжительность жизненных циклов товаров,
  •  время, необходимое для разработки, внедрения и коммерциализации товара,
  •  расходы на НИОКР,
  •  затраты, необходимые для доступа на товарный рынок (или выхода из него),
  •  степень агрессивности ведущих конкурентов,
  •  конкуренция зарубежных фирм,
  •  конкуренция на рынке ресурсов,
  •  интенсивность торговой рекламы,
  •  послепродажное обслуживание,
  •  уровень государственного регулирования условий конкуренции в отрасли,
  •  степень удовлетворения потребителей общей деятельностью бизнеса в отрасли,
  •  государственное регулирование товарного ассортимента и норм качества,
  •  давление потребителей.

Оценка в относительных единицах производится, например, как среднее арифметическое значений данных критериев, которые оценены в некоторых единицах условной шкалы. Для повышения точности оценки могут применяться весовые коэффициенты. Такой подход сводит ошибку в оценке отдельных параметров к минимуму в ошибке сводного показателя. А уже затем определяется точка пересечения на поле матрицы, например матрицы БКГ (рис. 2.3.).

Рис.2.3. Матрица позиционирования, разработанная консалтинговой фирмой Boston Consulting Group (BCG) (матрица БКГ).

Очевидно, что позиции фирмы в квадрантах матрицы коррелируют с фазами жизненного цикла СЗХ (рис. 2.4.).

Рис. 2.4. Корреляция фаз жизненного цикла со значениями матрицы БКГ

Тест для самопроверки по теме 2.1.

Вопрос

Варианты ответов

Ответ

1. Фирма - это . . .

а) системообразующая единица современного бизнеса

б) организационная форма ведения бизнеса

в) все ответы правильные

г) нет верных ответов

2. СЦХ - это . . .

а) единица анализа бизнеса

б) центр управления  компании крупного бизнеса

3. Долгосрочное планирование. . .

а) строится на принципе метода экстраполяции

б) не применяется в бизнесе

в) актуально в нестабильной среде

4. Матрица БКГ - это. . .

а) формальный метод позиционирования

б) альтернатива экспертно-аналитическим методам

в) все ответы правильные

г) нет верных ответов

5. Жизненный цикл СЗХ . . .

а) не актуален в стратегическом менеджменте

б) в современной экономике не применяется

в) определяет принцип составления набора СЗХ для фирмы


2.2. Три задачи создания стратегии: формирование стратегического

       видения; установление целей; разработка стратегии

Взгляды менеджеров на то, какими видами деятельности следует заниматься и какие мероприятия приведут к достижению желаемых перспективных состояний, составляют стратегическое видение.

Подобный подход можно сравнить либо с «панорамным взглядом», либо с видом с высоты «птичьего полёта». В этом случае менеджер представляет себе историю развития бизнеса фирмы, её нынешнее состояние и будущее в целом. Хорошо обоснованное стратегическое видение - обязательное условие для эффективного лидерства в своей отрасли. Стратегическое видение и миссия компании являются всегда крайне индивидуальными, и именно они наделяют фирму отличительными чертами. Для определения отрасли, в которой ведёт свой бизнес фирма, необходимо принимать во внимание такие факторы, как:

  •  потребности покупателей (структурного спроса),
  •  группы покупателей,
  •  технологии производства.

Они и определяют СЗХ.

Стратегические установки компании описываются разными терминами. Но все они преследуют одну общую цель: дать представление для персонала фирмы, и в первую очередь менеджерам, что же такое на самом деле есть их деловая организация (фирма).

Чтобы стратегическое видение имело управленческую ценность, оно должно задавать реальную область деловых интересов, то есть быть конкретным. Примером неудачной формулировки может служить следующая формула: «Бизнес фирмы – мебельное производство»; «Наш бизнес – получение прибыли». Такие крупные компании, как IBM формулируют свою миссию следующим образом: «Мы разрабатываем, производим и продаём лучшие компьютеры в мире». В ней отражено то, что, менеджеры фирмы видят свою компанию ведущим мировым лидером в области разработки архитектуры персональных компьютеров и их мировых продаж. Для мебельного производства можно было бы сформулировать миссию следующим образом: «Бизнес нашей фирмы – это производство мебельных кухонных гарнитуров и обеспечение ими населения Юга России». Диверсифицированные компании формулируют миссию для каждой СЗХ, а затем интегрируют её в общую формулировку. Особое значение имеет доведение до персонала содержания миссии компании, миссий её функциональных подразделений и стратегического видения бизнеса, так как это обладает исключительно высоким мотивирующим воздействием. Существование миссий всегда ограничено во времени, что обусловлено постоянными изменениями во внешней среде, которые требуют постоянных корректировок и изменений и целей, и самой корпоративной миссии. Установление целей переводит стратегическое видение направлений развития фирмы в конкретные задачи. До тех пор пока стратегическое видение и перспективные планы не подкреплены конкретными задачами, и сама миссия, и сформулированные цели лишь слова. При этом задачи всегда должны иметь ресурсное обеспечение. Одно из важных свойств целей - это их количественный характер.

Например, неправильно будет формулировать, что целями будут «повышение производительности труда», «увеличение объёмов производства», «увеличение объёмов продаж». Ключевые цели фирмы принято разделять на финансовые и стратегические цели (табл. 2.1.).

Таблица 2.1.

    

Стратегические

Финансовые

1) Увеличение доли рынка на 5% по всем сегментам в текущем году

1) Доведение объёмов продаж до $10 000 в квартал к концу пятилетнего периода

2) Выход в число 10 основных фирм - лидеров отрасли

2) Обеспечение ставки годового дивиденда до $10 на акцию

3) Снижение рекламаций до 7% в год от объёма продаж

3) Обеспечение притока заёмных средств для реализации проекта в размере до 10% от требуемого объёма инвестиций

Возникают ситуации, когда достижение одних целей может затруднить или сделать невозможным достижение других целей, то есть когда менеджерам необходимо делать выбор или принимать управляемое решение относительно перераспределения ресурсов и усилий персонала. Соответственно, необходимо определить критерии, по которым происходит указанное перераспределение. Именно в этом моменте и проявляется значимость стратегического видения.

Большинство практиков управления склоняется к мнению, что необходимо отдавать приоритет долгосрочным стратегическим целям. Однако пренебрежение финансовыми показателями может превратить стратегические цели в пустой звук.

Совокупность стратегических целей составляет стратегическое намерение менеджмента фирмы.

Важнейшей характеристикой целей, и тем более, стратегических целей, являются такие качества, как:

- декретивность (обязательность),

- фидуциарность (доверительное отношение к целям со стороны персонала),

- достижимость,

- конкретность.

При составлении целей, для поддержания высокой мотивирующей функции и теоретики и практики рекомендуют составлять и формулировать эти цели по принципу «трудно, но достижимо». При таком подходе, с учётом достаточно высокой зрелости персонала, сформулированные по такому принципу цели, мобилизуют сотрудников. Для того чтобы определить, насколько цели отвечают данному принципу, следует оценить их со следующих позиций:

  1.  каков уровень показателей реально возможен при данных отраслевых и конкурентных условиях,
    1.  какие критерии определяют, что деятельность компании можно считать успешной,
    2.  какой производительности можно достичь, если стимулировать персонал.

Установление целей можно определить как процесс, который начинается на высшем уровне и проходит все нижестоящие уровни, то есть высшие цели структурируются более низкими уровнями управления.

Чтобы достигать установленных целей, необходимо выполнять работы, иными словами, цели более высокого уровня становятся задачами для нижестоящих уровней.

Разработка стратегий всегда определяется вопросами:

  •  Что делать? Как делать? Когда делать?

Стратегию можно определить, как указание о том, как перевести компанию из исходного в намеченное состояние, с указанием средств, необходимых для этого, порядка их распределения, ответственных за основные направления деятельности и главных исполнителей.

Пирамида целей определяет и пирамиду стратегий, которые разрабатываются на фирме, и формирование такой пирамиды стратегий происходит с привлечением менеджеров всех уровней управления. Следует отметить, что именно это и составляет важнейшую отличительную черту системы управления «стратегический менеджмент». В диверсифицированных компаниях стратегии разрабатываются на четырёх уровнях (рис. 2.5.).

Рис. 2.5. Уровни разработки стратегий при стратегическом планировании

На отраслевой (профильной или не диверсифицированной) фирме разработка стратегий начинается со второго этапа - разработки деловой стратегии.

Для каждого уровня разрабатываются стратегии, которым характерен определённый набор мероприятий:

1. Корпоративный уровень:

  •  Создание хозяйственного портфеля и управление им (строительство, покупка, поглощение, слияние, продажа).
  •  Достижение синергизма среди родственных СЗХ (максимальный уровень взаимоподдержки).
  •  Установление инвестиционных приоритетов.

2. Деловая стратегия:

  •  Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ.
  •  Формулирование механизма адаптивного реагирования на внешнесредовые воздействия.
  •  Координация и объединение основных стратегических усилий системообразующих функциональных подразделений.
  •  Разработка мероприятий по решению специальных, функциональных проблем.

3. Функциональные стратегии:

  •  Разработка набора мероприятий по поддержке деловой стратегии. Поэтому функциональная стратегия является более узкой и конкретизирует отдельные детали общекорпоративной и деловой стратегии.

4. Оперативные стратегии (определяют, как управлять ключевыми организационными структурами).

Главный оценочный критерий успешной стратегии - достижение и удержание конкурентных преимуществ.

Несмотря на то, что оперативная стратегия является основанием пирамиды, её значение ни в коем случае нельзя принижать, так как провал хотя бы одной из них может внести значительную дезорганизацию или даже провалить как стратегию на общекорпоративном уровне, так и в масштабах СЗХ.

Тест для самопроверки по теме 2.2.

Вопрос

Варианты ответов

Ответ

1. Для диверсифицированных компаний, как правило, характерно наличие . . .

а) четырёх уровней стратегий

б) двух - трёх уровней стратегий

в) все ответы правильные

г) нет верных ответов

2. Стратегическое видение . . .

а) как правило, стандартизовано для фирм одной отрасли

б) имеет индивидуальный характер для каждой фирмы

3. Стратегические цели. . .

а) принципиально не имеют количественных характеристик

б) должны иметь количественные характеристики

в) актуальны в нестабильной среде

4. Стратегические и финансовые цели. . .

а) взаимно дополняют друг друга

б) определяются на разных стратегических уровнях

в) все ответы правильные

г) нет верных ответов

5. Пирамида целей определяет пирамиду стратегий.

а) утверждение верно

б) утверждение неверно

2.3. Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли

Как известно, в рыночной системе хозяйствования действует закон конкуренции, в соответствии с которым, с рынка вымываются товары низкого качества. Конкурентоспособность можно определить, как способность фирмы войти в отрасль, неограниченно долго вести в ней хозяйственную деятельность и при необходимости выйти из неё с минимально возможными издержками.

Конкурентоспособность фирмы определяется типом конкурентного преимущества, которым располагает фирма. Конкурентные преимущества делят на преимущества высших и низших рангов. Они создаются в сфере факторов производства, в сфере технологий, систем и структур управления.

Конкурентные преимущества высших рангов - это преимущества, которые наиболее длительное время удерживаются фирмой и которые длительное время обеспечивают ей лидирующее положение в отрасли.

Конкурентные преимущества высших рангов создаются, как правило, на базе развитых и специализированных факторов производства. И в силу этого их достаточно трудно повторить фирмам-конкурентам.

Для создания конкурентных преимуществ высших рангов требуются, как правило, значительные инвестиции в их разработку и внедрение. На это необходим также достаточно длительный срок. Всё это в совокупности затрудняет фирмам-конкурентам возможность быстро повторить данное конкурентное преимущество. Чем выше уровень новизны, тем выше ранг конкурентного преимущества. За последние 20 - 25 лет достаточно резко возрос уровень так называемых высоких технологий рискованного типа (high tech).

Конкурентные преимущества высших рангов в последнее время являются основой конкурентоспособности в большинстве случаев. Однако не стоит пренебрегать значением конкурентных преимуществ низших рангов. Особенно выгодно использование таких преимуществ при возможности перегруппировать, в том числе перемещать, те или иные виды хозяйственной деятельности в районах расположения общих и основных факторов (дешёвые источники сырья, дешёвая рабочая сила и так далее). Данный приём широко используется транснациональными корпорациями в глобальных стратегиях. Американский специалист в области менеджмента Купер в 80-е гг.XX века, иcследовав около двухсот американских фирм, сформулировал следующие ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе в современных условиях:

  1.  превосходство товара над товарами-аналогами фирм-конкурентов, осознаваемое и воспринимаемое потребителями,
  2.  маркетинговые «now-how» (лучшие знания рынка, психологии потребителей, их мотивов, более точное представление о жизненных циклах товара и спроса и так далее),
  3.  технологические «now-how».

Анализ конкурентных преимуществ рекомендовано проводить в следующей последовательности:

  1.  анализ истории отрасли,
  2.  структурный анализ отрасли,
  3.  позиционирование фирмы в отрасли (определение своего места),
  4.  определение цепочки ценностей фирмы,
  5.  анализ ключевых факторов успеха и факторов их удержания. Анализ факторов удержания является чрезвычайно важным, так как удержать конкурентное преимущество значительно сложнее, чем достичь его,
  6.  анализ детерминант (факторов, определяющих факторы конкуренции) в данной отрасли (факторы производства, системы и структуры управления, родственные и поддерживающие отрасли).

Структурный анализ отрасли рекомендуется проводить в соответствии со схемой, предложенной Майклом Портером. Значение каждой из указанных в схеме пяти сил конкуренции изменяется (и может достаточно значительно изменяться) от отрасли к отрасли, что и определяет специфику конкуренции в каждой из них (рис. 2.6). А соответственно, сила и характер воздействия определяет норму прибыли в каждой отрасли. Кроме того, следует отметить, что параметры каждой из пяти сил также не являются постоянными, а находятся в непрерывном изменении. Данное положение дел требует внимательного и постоянного наблюдения за изменениями во внешней среде, с тем, чтобы вовремя выявлять назревающие изменения.

Рис. 2.6. Конкурентная модель пяти сил М. Портера

Позиция фирмы в отрасли определяется качеством её конкурентного преимущества, которое можно разделить на конкурентное преимущество на основе более низких цен (за счёт низких издержек производства), конкурентное преимущество за счёт дифференциации товара, которая предполагает более высокие издержки, связанные с разработкой и производством более качественных товаров даже при более высокой цене.

Рис. 2.7. Классификационная решётка конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество, связанное с дифференциацией товара, считается преимуществом более высокого ранга.

С учётом сферы конкуренции (широкой или узкой) в любой отрасли бизнеса можно найти фирмы, придерживающиеся одной из четырёх основных конкурентных архетипов стратегий (рис. 2.7).

Как правило, фирмы придерживаются одного из представленных архетипов стратегии. Совмещение стратегического дифференцирования и снижение издержек, как показала практика, или ничего не даёт, или ведёт к убыткам.

Анализ конкурентоспособности фирмы по модели Ж. Ламбена предполагает выделять два типа конкурентных преимуществ:

  •  внешние;
  •  внутренние.

Внешние конкурентные преимущества основываются на отличительных качествах товаров, которые образуют некоторую ценность для потребителя. Внутренние конкурентные преимущества достигаются за счёт снижения издержек (следовательно к снижению цены, что также повышает привлекательность товара для покупателя), то есть за счёт повышения эффективности производства.

Так же как и Портер, Ламбен считает, что два типа конкурентных преимуществ или трудно совместимы, или вовсе несовместимы в стратегии фирмы (по тем же основаниям).

Метод анализа конкурентных преимуществ: SWOT-анализ

Идея SWOT-анализа заключается в том, чтобы по результатам анализа можно и необходимо было принять решения, которые переводят слабости фирмы в её силу, а угрозы в возможности. А также развитие сильных сторон фирмы в соответствии с её организационными возможностями.

Основные этапы SWOT-анализа:

1. На первом этапе достаточно глубоко исследуются сильные стороны фирмы, то есть имеющиеся конкурентные преимущества и потенциал в следующих областях:

  •  патентоспособность выпускаемых товаров;
  •  цена товаров;
  •  степень новизны товаров;
  •  степень новизны технологий;
  •  уровень квалификации кадров;
  •  возраст основных производственных фондов (степень физического и морального износа);
  •  география рынков;
  •  инфраструктура отрасли;
  •  система менеджмента, в том числе система маркетинга.

Данные направления являются основными, но в каждой отрасли существуют свои специфические условия, и их необходимо выявлять и исследовать с тем, чтобы анализ был объективным и достаточным.

  1.  На втором этапе изучаются слабые стороны фирмы.
  2.  На третьем этапе изучаются факторы макросреды (внешней среды).
  3.  На последнем этапе согласуются силы с возможностями для формирования отдельных разделов общей стратегии фирмы.
  4.  

SWOT-анализ

Возможности (O)

Угрозы (T)

Сила  (S)

SO

ST

Слабости (W)

WO

WT

SO - каким образом, сильные стороны фирмы позволят ей реализовать существующие и будущие благоприятные возможности;

ST - каким образом, сильные стороны фирмы позволят ей компенсировать или минимизировать потери воздействия внешних угроз;

WO - каким образом, слабости фирмы не позволят ей реализовать существующие и будущие благоприятные возможности;

WT - каким образом, слабости фирмы не позволят ей отразить существующие и будущие угрозы и к чему это приведёт в плане возможных потерь.

Целесообразно при проведении SWOT-анализа строить так называемый «профиль» фирмы, который позволяет наглядно оценить ситуацию по силе и слабости фирмы.

Метод анализа Стенфордского исследовательского института

Целью данного анализа является приведение в соответствие возможностей фирмы и её максимально высокого уровня притязаний. Данный метод рекомендует проводить анализ по следующим этапам:

  1.  Предварительное формулирование целей на заданное количество лет.
  2.  Составление прогноза динамики развития нормы прибыли с учётом установленных целей для каждого предприятия фирмы.
  3.  Выявление разрыва между целями и прогнозами.
  4.  Определение альтернатив инвестирования для каждого предприятия фирмы и прогнозирование результатов.
  5.  Определение и оценка конкурентных позиций для каждого предприятия фирмы.
  6.  Рассмотрение альтернатив инвестиционной и ценовой стратегии для каждого предприятия фирмы.
  7.  Согласование целей стратегий каждого предприятия с перспективами развития общекорпоративного портфеля.
  8.  Выявление разрывов между предварительными целями на первом этапе и прогнозами для каждого предприятия.
  9.  Определение необходимого ресурсного обеспечения и состава данного обеспечения.
  10.  Пересмотр целей и стратегий действующих предприятий фирмы для создания необходимого ресурсного обеспечения.

Модель анализа стратегий фирмы Мак-Кинзи (7S):

Рис. 2.8. Модель анализа стратегий фирмы Мак-Кинзи (7S)

Данная модель предполагает начало анализа от высших элементов к базовым.

Тест для самопроверки по теме 2.3.

Вопрос

Варианты ответов

Ответ

1. Конкурентные преимущества фирмы с точки зрения стратегий развития делятся по методу М.Портера . . .

а) на преимущества развитые и специализированные

б) на преимущества краткосрочного и пролонгированного действия

в) на преимущества высшего и низшего рангов

г) на преимущества общие и основные

д) нет верных ответов

е) все ответы верные

2. Стратегия дифференциации предполагает . . .

а) лидерство фирмы на отличных или дифференцированных технологиях

б) лидерство фирмы на отличных или дифференцированных товарах

3. Идея SWOT-анализа заключается.. . .

а) в принятии решений, которые переводят фирму в позицию лидера отрасли из позиции аутсайдера отрасли

б) в принятия решений, которые переводят слабости фирмы в её силу, а угрозы в возможности

4. Целью анализа по методу Стенфордского исследовательского института данного анализа является. . .

а) приведение в соответствие возможностей фирмы и максимально высокого уровня притязаний её топ-менеджеров и мажоритарных акционеров

б) приведение в соответствие технологий новому товарному ассортименту

в) все ответы правильные

г) нет верных ответов

5. Доступ к дешёвым производственным факторам – это конкурентное преимущество высшего ранга

а) верно

б) неверно

2.4. Концепция организационного потенциала

В состав организационного потенциала включаются:

  •  функциональный потенциал;
  •  потенциал общего руководства.

Фирма располагает по каждому функциональному аспекту хозяйственной деятельности определённым количеством материальных человеческих ресурсов, располагает финансовыми ресурсами, обладает определённым уровнем компетенции (навыки, знания, способы общения), которые системно взаимодействуют между собой. Фирма, развиваясь, стремится занять какую-либо позицию в будущем, используя свои ресурсы. В будущих позициях далеко не все ресурсы, знания и опыт могут быть полезны и использованы в хозяйственной деятельности, например, часть оборудования может не соответствовать новым СЗХ. Квалификации сотрудников могут оказаться ненужными или отставшими от требований будущих условий. Таким образом, не все ресурсы, знания и опыт, которые используются сегодня, будут таковыми и завтра. Та часть ресурсного обеспечения, которым располагает фирма сегодня и которое может быть использовано завтра, является функциональным потенциалом. Выделение такого потенциала имеет следующие значения:

1. Менеджмент фирмы может видеть, на какие ресурсы он может рассчитывать и в будущей позиции фирмы.

2. Это даёт возможность определить, какие из оставшихся ресурсов необходимо будет развивать, а от каких ресурсов необходимо избавляться уже сегодня.

Первоначально вопросами развития бизнеса занимался высший руководитель фирмы наряду с оперативным управлением. По мере эволюции фирмы и перехода к концепции построения организационных структур на основе объединения однородных видов деятельности высший руководитель стал заниматься вопросами общего руководства (развития бизнеса) и координированием деятельности управляющих, ответственных за функциональные направления. В ходе дальнейшего развития к разработке стратегических вопросов стали привлекать руководителей функциональных направлений, то есть формировались коллегиальные органы на высшем уровне управления фирмой. Совокупность менеджеров, участвовавших в разработке стратегических решений, а также специалистов штабных структур, обеспечивавших подготовку стратегических решений, знания, опыт, навыки этих менеджеров и специалистов составляет ресурс общего руководства. Людей, которые склонны и способны к работе на стратегическом уровне, не так уж много. Поэтому на крупных фирмах разработаны и реализуются программы по выявлению таких людей и их специальному обучению. В эти программы входят семинары, тренинги, стажировки в различных подразделениях фирмы, перемещения по должностям в различные структуры фирмы. В эти же программы входит кураторство потенциальных менеджеров-дженералистов со стороны высшего звена управления. Именно этот контингент и составляет потенциал общего руководства.

Таким образом, организационный потенциал фирмы состоит из двух частей:

  •  функционального потенциала;
  •  потенциала общего руководства.

Причём, если функциональный потенциал более или менее определяем, то потенциал общего руководства требует значительного усилия и затрат для того, чтобы его распознать и развивать.

Необходимо иметь в виду, что элементы организационного потенциала - это системные элементы, проявляющие свои системные свойства. То есть, мероприятия по развитию потенциала требуют комплексного подхода.

Тест для самопроверки по теме 2.4.

Вопрос

Варианты ответов

Ответ

1. Организационный потенциал фирмы включает в себя . . .

а) функциональный потенциал и потенциал общего руководства

б) наиболее эффективные организационные структуры и наиболее эффективные организационные решения

2. Потенциал общего руководства составляют . . .

а) наиболее квалифицированные топ-менеджеры

б) склонные и способные к общему руководству молодые менеджеры компании

3. Функциональный потенциал фирмы составляют . . .

а) наиболее используемые ресурсы

б) ресурсы, которые являются основой конкурентного преимущества

в) ресурсы, которые функционируют наиболее рентабельно

4. Потенциал общего руководства является ресурсом, . . .

а) составляемым из приглашаемых талантливых менеджеров

б) подготавливаемых кадров в системе внутрифирменного обучения

в) все ответы правильные

г) нет верных ответов

5. Потенциал общего руководства можно оценить в количественных показателях

а) верно

б) неверно

2.5. Главный руководитель фирмы как стратегический фактор

Роль руководителя фирмы характеризуется следующей цепочкой действий:

  1.  Формулирование целей для СЗХ фирмы.
  2.  Выявление проблем и возможных вариантов их решений.
  3.  Анализ проблем.
  4.  Разработка подходов к решению проблем и использованию благоприятных факторов.
  5.  Прогнозирование развития ситуаций и возможных последствий.
  6.  Выбор предпочтительной альтернативы.
  7.  Составление обобщённого бюджета альтернативы.
  8.  Общее руководство реализацией данной программы.
  9.  Контроль соответствующих целей и результатов.

Все вышеперечисленные компоненты роли главного руководителя составляют полный цикл управленческой деятельности. Для фирм, как организаций свойственен так называемый цикл развития, который можно представить кривой жизненного цикла организации.

Рис. 2.9. Фазы жизненного цикла развития организации:

1 - зарождение; 2 - рост; 3 - стабилизация - расцвет; 4 - упадок

Большинство организаций проходят все фазы данного цикла, хотя существуют и исключения.

На фазе упадка организация сталкивается с проблемой выживания. Те организации, в которых менеджеры способны преодолеть кризис в её развитии, переходят к следующему циклу. Очевидно, для того, чтобы организация могла преодолеть кризис, необходим соответствующий тип руководителя, который способен, также как и на этапе зарождения, предложить организации новые цели, сплотить вокруг них существующий персонал и дать новый импульс развития.

Проблема определения оптимального типа руководителя инициировала исследования в данной области, и было выявлено четыре так называемых архетипа главного руководителя фирмы:

  1.  «лидер»;
  2.  «администратор-контролёр»;
  3.  «администратор-плановик»;
  4.  «предприниматель».

Социальные опросы, анализ развития многих фирм позволили усмотреть определённое соответствие между фазой развития, в которой находится организация, и типом главного руководителя данной организации. Первым двум фазам развития организации, как правило, соответствует тип «лидер». Третьей и четвёртой фазам - «администратор-контролёр». Пятой фазе - «администратор-плановик». Для тех организаций, которые успешно выходили из фазы кризиса, как правило, началу нового цикла соответствует тип «предприниматель».

Каждому типу руководителя соответствуют наиболее выразительные черты, которые задают его типаж:

1. Для «лидера» характерно умение мотивировать людей, сплачивать их вокруг идеи, умение раскрыть творческий потенциал работников и распределять их по направлениям деятельности наиболее оптимальным образом.

2. Для «администратора-контролёра» наиболее характерным умением является способность вырабатывать в необходимое время наиболее оптимальные корректирующие воздействия.

3. Для «администратора-плановика» характерно стремление оптимизировать протекающие процессы по всем аспектам деятельности. Это аналитик-прогнозист, плановик.

4. Для «предпринимателя» характерно стремление не оптимизировать и экстраполировать на будущие временные периоды ранее действовавшие тенденции, а наоборот изменять тенденцию, искать новые направления, воздействуя при этом как на внутриорганизационные факторы, так и на факторы внешней среды.

Каждый из перечисленных архетипов представляет собой идеализацию, и в действительности реальные руководители сочетают в себе те или иные свойства разных типов.

Успешные руководители могут проявлять в равной мере свойства двух и даже трёх типов. Однако, когда в одном человеке отлично уживаются все типы руководителя - это гений управления, что на практике встречается исключительно редко.

Таким образом, было установлено, что, по большей части, в организациях по мере перехода её из одной фазы своего развития в другую фазу происходит смена поколений управляющих.

Подобная смена является достаточно болезненным явлением, однако задержка в смене руководства, как правило, приводит к стагнации в развитии.

В связи с развитием общества к руководителю фирмы предъявляют всё более жёсткие требования с точки зрения повышения социальной роли фирмы в обществе. Поэтому от руководителей крупного и среднего бизнеса общество требует государственного подхода при принятии хозяйственных решений, когда последствия деловых решений отражаются на жизни общества или местного сообщества. Поэтому в последнее время говорят о необходимости формирования ещё одного архетипа руководителя: «менеджер - государственный (общественный) деятель».

Для современной ситуации характерно то, что деятельность руководителя фирмы будет характеризоваться также следующими факторами:

1. Управление в целом, и в особенности деятельность главного руководителя фирмы, будет характеризоваться информационным взрывом, который обусловлен следующим:

  1.  ускоренное развитие технологий;
    1.  увеличение числа значимых факторов для ведения бизнеса;
    2.  процессы диверсификации бизнеса.

2. Управление всё в большей степени будет осуществляться в условиях интеграции ключевых менеджеров и ключевых специалистов в так называемую техноструктуру. 

Данная техноструктура, разрабатывая те или иные решения, естественным образом закладывает в них возможность реализации своих интересов. Чем крупнее фирма, тем в большей зависимости находятся высшие руководители от добросовестности, уровня квалификации специалистов и управленцев техноструктуры.

Для ослабления подобной зависимости от высших менеджеров требуется знание существующих методов исследований и разработки решений. Но это не значит, что они должны владеть ими на уровне специалистов. При выдаче заданий подчинённым рекомендуется предлагать им проводить исследования конкурирующими, альтернативными методами.

Тест для самопроверки по теме 2.5.

Вопрос

Варианты ответов

Ответ

1. Жизненный цикл фирмы как организации . . .

а) является объективной формой развития любой социальной системы

б) является частным случаем для неё, и необходимо диагностировать, насколько её развитие соответствует указанному типу

2. Смена главного руководителя руководителем другого архетипа . . .

а) является объективной необходимостью

б) желательна, но не обязательна

3. Совмещение в менеджере всех основных архетипов главного руководителя . . .

а) является редким случаем и, как правило, необходимые качества при этом проявляются в слабой степени

б) крайне желательно

в) никогда практически не встречается


4. «Техноструктура» фирмы - это . . .

а) система технических отраслевых комплексов фирмы

б) социотехническая подсистема фирмы, состоящая из инженерного корпуса фирмы, рабочих основного производства и производственно-технологического комплекса фирмы

в) часть ключевых менеджеров и ведущих специалистов фирмы, прямо или косвенно участвующих в разработке стратегических целей и решений, в которых они учитывают свои личные и групповые интересы

г) нет верных ответов

д) все ответы верные

5. Фазе жизненного цикла успешно функционирующей организации всегда соответствует руководитель адекватного архетипа главного руководителя

а) неверно

б) верно


2.6. Стратегические аспекты технологий

В наукоёмких отраслях технологии выступают одной из самых основных движущих сил развития фирмы, и неправильная оценка менеджментом фирмы ситуации с состоянием технологий в лучшем случае может привести к большим потерям либо к выходу данной фирмы из конкурентной борьбы в данной СЗХ .

И в то же время технологии выводят фирмы в число лидеров. Технологические решения составляют до 80 % тех решений, которые обеспечивают конкурентные преимущества фирмам. Различают следующие основные типы технологий:

  •  «Стабильная технология» - остаётся неизменной на протяжении всего жизненного цикла спроса. На участке ускоренного роста продукция конкурентов остаётся аналогично и в основном не изменяется. На II этапе конкуренция между продукцией фирм в основном осуществляется уже не за счёт качества товара и его цены, а за счёт модификации и улучшения отдельных параметров товара, то есть по существу начинается применение стратегий дифференциации.
  •  «Продуктивная технология» - сохраняется достаточно длительный период, зачастую её жизненный цикл совпадает с периодом жизненного цикла спроса, но на её основе разрабатываются сменяющие друг друга поколения новых товаров, с существенно изменёнными техническими параметрами и экономическими показателями (а также, зачастую с более широким диапазоном применения). В рамках «продуктивной технологии» разработка новейших продуктов становится решающим фактором конкурентного успеха.

В таких отраслях новейший продукт, как правило, охватывает большую часть рынка и позволяет фирме занять лидирующее положение. Фирмы находятся под постоянным давлением необходимости внедрения инноваций (в основном в области продуктовых инноваций).

Практика бизнеса показывает, что в отраслях со стабильными технологиями на участках ускоренного роста и ограниченного роста рост объёмов продаж, как правило, связан с ростом прибыльности, в то время как в отраслях с «продуктивными технологиями» зачастую может складываться ситуация «процветания без прибыли». В этом случае наблюдается эффект, когда при значительном росте объёмов производства может быть либо нулевая прибыльность СЗХ, либо даже отрицательная. Это обусловлено тем, что в «продуктивной технологии» очень мало время периода жизненного цикла товара. За такой короткий период фирмы не успевают окупить те инвестиции, которые были направлены в НИОКР и в производственные мощности. Однако в складывающейся острой конкурентной борьбе фирмы идут на «процветание без прибыли» для удержания или завоевания лидерства в отрасли. Такое положение дел не может продолжаться до бесконечности и менеджмент, в конечном счёте, рассчитывает, что фирме удастся создать новую технологию с достаточно длительным периодом жизненного цикла (на основе конкурентного преимущества) и что лидирующее положение в отрасли позволит окупить затраты периода «процветания без прибыли» и затем получать прибыль. Необходимо отметить, что отрасли, которые оставались технологически стабильными на начальных этапах, на этапе своей зрелости могут перейти в разряд «продуктивных технологий». Классическим примером подобной ситуации является американская автомобильная промышленность периода 60 - 70-х гг. XX века (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Развитие отрасли американской автомобильной промышленности

В отраслях, в которых действуют «вариативные технологии», на протяжении жизненного цикла спроса сменяющие друг друга товары создаются на базе новых базовых технологий. Примером такой ситуации может служить производство телевизоров.

Смена технологий имеет гораздо более глубокий и радикальный эффект, чем появление новой продукции, так как обуславливает моральный износ инвестиций фирмы в предшествующей технологии, а именно в НИОКР, в подготовку научно-технического персонала, в создание промышленных мощностей и обучение рабочего персонала. При внезапном и быстром выходе на рынки конкурентов с товаром на основе новой технологии фирмы могут потерпеть убытки также за счёт замораживания средств в товарно-материальных запасах (готовая продукция и сырьё). Внутри фирмы подобная ситуация требует смены культурной и политической парадигмы у высшего руководящего состава. Это вызывает серьёзные трудности, так как подрывает сложившуюся привычную схему действий по достижению коммерческого успеха. Кроме того, внедрение новых технологий может угрожать власти и силе влияния в иерархии фирмы менеджерам, занимающим ключевые позиции. Те фирмы, в которых менеджмент не может достаточно быстро и адекватно реагировать и действовать в условиях «вариативных технологий», уходят из данных отраслей.

Проблема может быть ещё более осложнена, когда отрасль функционирует на основе технологий, являющихся одновременно и «продуктивными», и «вариативными». В этом случае вовлечённость фирмы в конкуренцию на основе новой продукции может помешать руководству фирмы вовремя переключить НИОКР и финансирование на разработку новых технологий.

Современная ситуация характеризуется тем, что любая отрасль может превратиться из технологически стабильной в технологически изменчивую, что требует от менеджмента фирм готовности к смене управленческой парадигмы. Следует особенно внимательно отслеживать ситуацию, чтобы не допустить влияния на НИОКР тех, кто не заинтересован в технологическом развитии. В периоды перехода от одной технологии к другой высшее руководство должно последовательно добиваться от руководителей всех уровней сокращения разработок на основе старых технологий, поощрения исследований по созданию новых технологий. Можно выделить следующие пять технологических факторов, которые существенным образом влияют на стратегию бизнеса фирмы:

  1.  Инвестиции в НИОКР.
  2.  Позиция в конкурентной борьбе.
  3.  Существующая динамика продукции.
  4.  Существующая динамика развития технологий.
  5.  Конкурентные возможности или ключевые факторы успеха.

Первый фактор характеризуется следующими величинами:

а) доля затрат на НИОКР в прибыли фирмы;

б) доля затрат на исследования в прибыли;

в) доля затрат на разработки в прибыли.

В соответствии с этими показателями фирмы условно делятся на фирмы, ориентированные на исследования, и ориентированные на разработки.

Для научно-исследовательских служб фирм, ориентированных на исследования, характерен акцент в проведении фундаментальных научных исследованиях с выходом на новые технологии. Для фирм, ориентированных на разработки, присуще внимание к опытно-конструкторским работам в области создания модификаций и модернизаций продукции. Для первых структур характерно, что цели формулируются в общем виде, и временные рамки не строго заданы.

В технологическом аспекте существенное значение имеют так называемые «разрывы». Выделяют два основных типа «разрывов» между общими руководством и службами НИОКР:

  1.  информационный;
  2.  семантический (смысловой).

Информационный разрыв возникает вследствие того, что информация в иерархических структурах проходит через ряд руководителей различного ранга, которые, реализуя свой интерес, придают информации ту или иную окраску, в том числе проявляется эффект информационного фильтра. Поэтому для преодоления данного разрыва основная рекомендация сводится к тому, что необходимо устанавливать прямые информационные каналы между менеджерами общего (стратегического) звена управления и менеджерами служб НИОКР и ведущими специалистами НИОКР.

Семантический разрыв проявляется в основном по причине слабого знания руководителей предметной области производства и НИОКР. Основная рекомендация по их преодолению сводится к проведению стажировок и спецсеминаров в системе подготовки руководящего состава.

Тест для самопроверки по теме 2.6.

Вопрос

Варианты ответов

Ответ

1. Стабильная технология . . .

а) остаётся неизменной на протяжении всего жизненного цикла спроса

б) остаётся неизменной на протяжении второй и третьей фаз жизненного цикла спроса

2. «Продуктивная технология» . . .

а) сохраняется достаточно длительный период, зачастую её жизненный цикл совпадает с периодом жизненного цикла спроса, но на её основе разрабатываются сменяющие друг друга поколения новых товаров, с существенно изменёнными техническими параметрами и экономическими показателями

б) является основой для разработки дифференцированного производственного ассортимента без существенного изменения самой технологии

3. В отраслях, в которых действуют «вариативные технологии». . . .

а) на протяжении жизненного цикла спроса сменяющие друг друга рыночные сегменты формируются на основе новых групп клиентов

б) на протяжении жизненного цикла спроса сменяющие друг друга товары создаются на базе новых базовых технологий

в) никогда практически не встречается использование данных технологий для производства традиционных товаров

4. Семантический разрыв возникает в случае, когда . . .

а) специалисты разных направлений хозяйственного комплекса фирмы не понимают терминологии и содержания сходных понятий, которыми пользуются их коллеги-оппоненты

б) топ-менеджеры слабо владеют предметными знаниям в предметной области своего руководства

в) ключевые менеджеры, руководящие соответствующими направлениями не понимают специальную терминологию, используемую каждым из них

г) нет верных ответов

д) все ответы верные

5. Информационный разрыв возникает вследствие того, что информация в иерархических структурах проходит через ряд руководителей различного ранга, которые, реализуя свой интерес, придают информации ту или иную окраску, в этом проявляется также эффект информационного фильтра

а) неверно

б) верно


2.7. Информация как стратегический фактор. Управление по слабым

       сигналам

История, по мнению Э. Тоффлера, знает три источника, питающие власть, каждый из которых обусловливает средства достижения власти и способ ее осуществления - принуждение, богатство (капитал), знание. В обществе третьей волны знания в силу своих преимуществ - бесконечности, общедоступности, демократичности - подчинили силу и богатство и стали определяющим фактором функционирования власти

В условиях относительно стабильного развития ситуации временной лаг между поступлением информации о зарождающихся тенденциях и реакции фирмы может быть достаточно длительным для того, чтобы менеджеры могли вовремя успеть разработать адекватное решение.

Для этого необходимо иметь достаточно ясное представление о будущем состоянии внешней среды. Можно выделить три основных этапа в сборе и обработке информации:

  1.  Сбор данных и описание факторов внешнего окружения.
  2.  Составление моделей внешнего окружения, то есть, составление внешней среды: значимые факторы, связи между ними, закономерности взаимодействия факторов между собой и с фирмой.
  3.  Выделение в данной модели зон стратегического хозяйствования и формирования центров стратегического хозяйствования, с учётом особенностей кривой жизненного цикла каждой СЗХ.

Внедрение системы управления на основе принципа стратегического планирования показало, что применение метода экстраполяции на основе ретроспективных данных не обеспечивает в должной мере решение задач стратегического планирования. Не учитывается главный принцип стратегического планирования - предположение о том, что вероятно возникновение таких факторов, которые не имеют связи ни с прошлыми событиями, ни с настоящими. Это дало импульс к разработке значительного числа методов прогнозирования и анализа внешней среды на основе данных прогностического моделирования. При прогностическом моделировании, как правило, используются и ретроспективные данные, и соответствующие им методы экстраполяции. Основной целью данных методов явилось стремление создать в достаточной мере достоверную картину внешней среды, когда параметры внешней среды являются нелинейными (характер зависимостей описывается сложными законами). Из существующих методов прогнозирования в практике статистического планирования наибольшее распространение получили следующие методы:

  1.  Написание сценариев.
  2.  Метод «Дерево целей».
  3.  Метод возможных перемен.
  4.  Метод «Делфи» (экспертных оценок).
  5.  Анализ конкурентоспособности по модели М. Портера.

Существуют и другие методы, в том числе математические (например: метод корреляции анализа, аксиоматический метод, ассимптотический метод и др.), применяют также достаточно сложные методы экономическо-математического моделирования (например: модель «затраты - выпуск») и методы вероятностного анализа.

Методы моделирования позволяют построить модель действительности, которая даёт возможность специалисту по планированию получать различные варианты будущих состояний, изменяя параметры и аргументы функциональных зависимостей, представленных в данных моделях. Методы прогностического моделирования являются достаточно сложным аппаратом. Поэтому их можно рассматривать как своеобразный фильтр информации, которая поступает к менеджерам. Качество данного фильтра определяется уровнем квалификации, набором методов, которыми владеет специалист, индивидуальными предпочтениями специалиста при выборе того или иного метода. Для повышения качества моделирования, уменьшения вероятности ошибки выбор методов моделирования должен быть закреплён за руководителем.

«Выбор методов прогнозирования слишком важен, чтобы поручать его тем, кто занимается прогнозированием»

Ж. Клемансо

Поэтому менеджер обязан если не владеть в совершенстве методами прогнозирования, то иметь ясное представление об этих методах и границах их применимости. При разработке моделей желательно использовать конкурирующие методы. Когда начинают использование новых методов, очень часто возникает феномен, когда новые данные, полученные с использованием новых методов, могут расходиться с прошлым опытом менеджера и отвергаться им как безосновательные. В данном случае проявляется действие так называемого «психологического фильтра ценностей». Механизм данного фильтра основан на моделях опыта менеджера. Менеджер, работая над решением постоянно возникающих проблем в течение всей своей карьеры формирует ряд моделей личного опыта. Одни из них оказываются успешными, другие неудачными.

Успешные модели становятся положительной ценностью, на которой менеджер апробирует новые данные и выбирает быстро и решительно подходящие модели. Начинающий же руководитель вынужден пропускать через себя огромный объём информации и формировать решение по рациональному типу. Но если внешняя среда изменяется радикально, то тем самым внезапно формируется структура внешней среды, аналогов которой нет в опыте менеджера, и метод аналогий в этой новой ситуации даёт отрицательный результат. Данный процесс будет продолжаться до тех пор, пока руководитель не сформирует новую модель. «Успех рождает неудачу» потому, что руководителю очень трудно отказаться от своего положительного опыта и разрабатывать новую стратегию.

В современной быстроменяющейся ситуации большое значение приобретает способность фирмы получать информацию о тех или иных факторах, событиях, которые недоступны конкурентам в виду того, что данные факторы и процессы, происходящие с ними, ещё только зарождаются и имеют слабовыраженный характер. Наличие такой информации у фирмы позволяет ей сформировать свою реакцию на более ранних этапах. Для этого предлагается в состав информационной системы вводить так называемые шумоподавляющие фильтры. В информационных системах организаций в качестве таких элементов выступают специалисты на уровне квалификации экспертов. Такие эксперты могут работать как в штатных структурах, так и по договорам с консалтинговыми фирмами. Квалификация и опыт работы экспертов позволяет им выявлять устойчивые тенденции на стадии первых проявлений, а также использовать новейшие методы обработки обычной информации и получать на основе обработки новую информацию, которая также является недоступной специалистам конкурентов.

Хотя затраты, связанные с такими системами, во многом оправдывают себя, но бывают и весьма значительными. Подобные системы формируют в основном фирмы крупного бизнеса. Для того чтобы малый и средний бизнес могли бы также адаптивно реагировать на изменения, были разработаны и апробированы так называемые системы управления стратегическими задачами.

Подобные системы получили образное название системы «трёх гвоздей».  На «первый гвоздь» “вешают” проблемы и задачи, которые могут ждать своего решения, поскольку не являются актуальными в текущем периоде. На «второй гвоздь» “вешают” проблемы и задачи, которые ставятся на контроль, в том смысле, что дальнейшая их актуализация может потребовать вскоре немедленного реагирования, и поэтому необходимо постоянно отслеживать, как развиваются события по этому вопросу. На «третий гвоздь» “вешают” проблемы и задачи, которые не терпят ни малейшего отлагательства и которые должны быть разрешены в самом ближайшем времени. Данные системы являются менее дорогостоящими и позволяют фирмам достаточно быстро реагировать на основе сильных информационных сигналов, хотя и менее эффективно, чем на основе решений, разрабатываемых по заблаговременно поступившей информации по слабым сигналам.

Тест для самопроверки по теме 2.7

Вопрос

Варианты ответов

Ответ

1. Методы ретроспективной экстраполяции . . .

а) эффективны в стабильных или стабильно и предсказуемо изменяющихся условиях внешней среды бизнеса

б) эффективны в нестабильных и случайно происходящих событиях во внешней среде бизнеса

2. Метод моделирования . . .

а) позволяет получить представление об объекте при изучении его модели

б) трудно адекватно использовать в стратегическом планировании

3. Экспертные методы оценки . . .

а) предполагают привлечение внешних консультантов

б) предполагают привлечение внутренних консультантов

в) предполагают привлечение внешних и внутренних консультантов

4. «Фильтр ценностей» . . .

а) присущ опытным менеджерам со стажем менеджеров

б) присущ начинающим менеджерам без опыта работы

в) проявляется у менеджеров только в условиях кризиса организации

5. Менеджер должен владеть аппаратом анализа информации, методами моделирования и прогнозирования на уровне соответствующего специалиста

а) верно

б) неверно


2.8. Управление стратегическими задачами

Понятие стратегической задачи было сформулировано в процессе развития стратегического планирования. В общем виде стратегическую задачу определяют как разрешение проблемы, когда реализуются те или иные возможности, обусловленные как факторами внешней среды, так и конкурентными преимуществами, создаваемыми внутри фирмы. Это первый тип стратегических задач.

Второй тип задач связан с разрешением проблемы в связи с негативной ситуацией во внешней среде и слабыми сторонами в деятельности самой фирмы.

Третий (высший) тип стратегических задач - это когда разрешается проблема на основе преобразования негативных факторов в ситуацию, когда фирма получает импульс к дальнейшему развитию.

В период развития и становления стратегического планирования предполагалось, что процедура полного цикла будет осуществляться ежегодно. Однако практика ежегодного стратегического планирования столкнулась с рядом существенных трудностей. Основными из них были следующие:

  1.  Пересмотр стратегии в процессе стратегического планирования прежде всего требует существенных финансовых затрат, а также занимает большой объём рабочего времени управляющих, привлекаемых к стратегическому планированию;
  2.  Ежегодный пересмотр стратегии приводит к нерешительности в действиях управляющих, так как теряется уверенность, что линия поведения будет выдержана, а следовательно, затраты усилий и ресурсов будут целесообразны.

Всё это обусловило то, что стратегическое планирование было отделено от годового планирования. Практика применения стратегического планирования определила, что процедура полного цикла проводится приблизительно один раз в 5 - 7 лет. Поэтому в периоды между полными процедурами стратегического планирования необходимо было сформировать менеджмент, который бы достаточно быстро реагировал на изменения во внешней среде и корректировал стратегические задачи, а также определял новые задачи в рамках избранной стратегии. В связи с этим были предложены и реализованы на практике так называемые системы управления стратегическими задачами, основанные на принципе раннего выявления неожиданных изменений. Системы управления стратегическими задачами действуют в реальном масштабе времени, и поэтому предполагается постоянный мониторинг внешней среды и ежемесячная корректировка ключевых стратегических задач.

Системы управления стратегическими задачами предполагают, что при необходимости (достаточно часто) нарушается принцип иерархического функционирования организации, когда на регулярной основе создаются целевые рабочие группы с приданием им особых полномочий. Более того, может создаваться несколько таких целевых групп.

Модель распределения обязанностей при решении стратегических задач фирмы  представлена на рис. 2.11.

Рис. 2.11. Модель распределения обязанностей при решении стратегических задач

Данная система предполагает распределение обязанностей между тремя группами. В обязанности штабной группы входит:

  •  выявление тенденций, оценка масштабов процессов;
  •  расчёт минимально необходимого времени на реакцию фирмы;
  •  предупреждение высшего руководства о внезапно возникающих новых стратегических задачах;
  •  регулярная корректировка перечня ключевых стратегических задач; расстановка приоритетов между данными задачами;
  •  оценка состояния разработок, выполняемых целевыми проблемными группами.

В крупных фирмах анализ стратегических задач выполняют специальные отделы системного анализа.

В обозначенные группы общего руководства входит:

  •  оценка относительной важности стратегических задач;
  •  разработка методов рассмотрения стратегических задач;
  •  распределение обязанностей по решению задач.

Исполнение данных обязанностей может быть возложено на штабную группу.

Третья группа - это группа исполнителей, которым поручается реализация решений по стратегическим задачам.

В случае, когда стратегия реакции фирмы недостаточно ясна, от данных групп могут потребовать рекомендаций о возможных действиях.

Опыт применения системы управления стратегическими задачами показал, что необходимо чёткое разграничение функций между группами, иначе наступает так называемый аналитический паралич. В крупных, имеющих сложную структуру, фирмах необходимо выявлять мнения и оценки техноструктуры.

Рекомендуется отслеживать следующие тенденции изменений во внешней среде:

  1.  Тенденции на мировых рынках в аспекте усиления или ослабления протекционизма со стороны национальных правительств.
  2.  Изменение роли правительства в качестве заказчика.
  3.  Тенденции изменения степени государственного регулирования.
  4.  Тенденции в развитии региональных рынков.
  5.  Экономические и политические тенденции в развивающихся странах.
  6.  Тенденции развития на валютных рынках.
  7.  Тенденции в изменении инфляционных процессов.
  8.  Появление новых ТНК.
  9.  Изменения в структуре финансово-промышленных групп в национальной экономике.
  10.  Изменения в роли технологий, как решающего фактора конкурентных преимуществ.
  11.  Достижение пределов роста в тех или иных отраслях экономики.
  12.  Появление новых отраслей и подотраслей.
  13.  Динамика технологических прорывов.
  14.  Наблюдение за изменениями в отраслях сектора услуг.
  15.  Изменение демографического состава потребителей.
  16.  Давление на бизнес со стороны потребителей.
  17.  Социальные установки в отношении бизнеса (возрастание требований общества к социальной ответственности бизнеса перед обществом).
  18.  Тенденции в изменении роли профсоюзов: общение с бизнесом и общение с правительством.
  19.  Влияние деятельности сторонников так называемого «нулевого роста».
  20.  Сокращение жизненного цикла изделий.
  21.  Сокращение жизненного цикла технологий;
  22.  Развитие региональных националистических движений (вплоть до сепаратизма).
  23.  Сужение горизонтов прогнозирования.
  24.  Дефицит стратегических ресурсов.
  25.  Изменение в отношении трудоспособного населения к трудовой деятельности, как к источнику дохода, достаточному для удовлетворения большей части потребителей.
  26.  Конкуренция со стороны развивающихся стран.
  27.  Неожиданные стратегические факторы.

Приведём перечень тех внутренних оценок и связей, которые необходимо учитывать в системе управления стратегическими задачами:

  1.  Размер фирмы.
  2.  Сложность структуры.
  3.  Внутрифирменные структуры.
  4.  Степень развития и сложности иерархических отношений в фирме.
  5.  Распределение статусов и ролей, в том числе ключевые роли и статусы.
  6.  Степень централизации или децентрализации в управлении.
  7.  Ценности и нормы (как официальные, так и неофициальные).
  8.  Стиль руководства.
  9.  Компетентность менеджеров.
  10.  Компетентность персонала.
  11.  Капиталоёмкость фирмы.
  12.  Наукоёмкость фирмы.
  13.  Степень диверсификации бизнеса фирмы.
  14.  Степень сегментирования рынков фирмы и соотнесение с ним степени дифференциации технологий.

Основные показатели:

  1.  рост рентабельности;
  2.  устойчивость к экономическим циклам;
  3.  платежеспособность;
  4.  уровень превышения собственных активов над обязательствами;
  5.  устойчивость фирмы к действиям других фирм, направленных на слияние;
  6.  степень устойчивости фирмы на неожиданные изменения;
  7.  уровень инновационности фирмы;
  8.  доля рынка;
  9.  внутренний климат;

           10) способность реагировать на социальные изменения;

11) учёт интересов различных групп работников фирмы.

Выявление оценок и мнений внутри фирмы имеет особую важность в быстро растущих малых и средних фирмах. Это обусловлено следующими выявленными на практике явлениями: достижением фирмой некоторого размера, после которого снижается её способность быстро и адекватно реагировать на изменения внешнесредовых факторов, и частичной потерей контроля над внешней средой.

Отсюда следуют два важных вывода:

I. Смысл управления стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в системе регулярно осуществляемого стратегического планирования, но не подменять его. Таким образом, система управления стратегическими задачами предназначена для разрешения ситуаций отклонения возникшего в ходе реализации основного генерального направления, выработанного в ходе стратегического планирования.

II. Применение системы управления стратегическими задачами даёт следующие основные преимущества:

  1.  Предвосхищение новых неожиданных событий.
  2.  Обеспечивает быстроту реакции фирмы.
  3.  Обеспечивает достаточную компактность системы стратегического управления.
  4.  Как показала практика применения подобных систем, она совместима с большинством организационных структур.


Тест для самопроверки по теме 2.8.

Вопрос

Варианты ответов

Ответ

1. Системы управления стратегическими задачами предполагают . . .

а) что при необходимости возможны нарушения принципа иерархического функционирования

б) безусловное соблюдение принципа иерархического функционирования

2. Системы управления стратегическими задачами . . .

а) должны были заменить стратегическое планирование как процедурную основу стратегического менеджмента

б) должны были дополнить стратегическое планирование как процедурную основу стратегического менеджмента

3. Стратегические задачи «преодоления» с точки зрения теории стратегического управления . . .

а) означают мероприятия по нейтрализации и\или минимизации внешних угрожающих факторов

б) означают мероприятия по преодолению стагнации в развитии бизнеса

в) означают мероприятия по преодолению кризисного состояния фирмы

4. Стратегические задачи «преобразования» . . .

а) означают мероприятия по преобразованию идеи бизнеса фирмы, другими словами, по радикальному изменению корпоративной миссии

б) означают мероприятия по использованию угрожающих факторов в качестве благоприятствующих для развития фирмы в иных направлениях

5. Смысл управления стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в системе регулярно осуществляемого стратегического планирования, но не подменять его

а) неверно

б) верно

2.9. Интернационализация бизнеса и глобальные стратегии

Интернационализация бизнеса фирмы начинается с момента продажи своих товаров на международном рынке. Начиная интернационализацию бизнеса, фирмы решают следующие основные задачи:

  1.  Рост масштаба (размеров) фирмы, когда посредством интернационализации своего бизнеса менеджмент стремится поддержать рост фирмы как таковой; при этом основной причиной является стремление уйти от стагнационного функционирования.
  2.  Путём создания новых СЗХ обеспечить синергетическую поддержку действующим СЗХ внутри страны.
  3.  Продлить использование существующих технологий наработанного уровня компетенции персонала, создавая СЗХ в развивающихся странах.
  4.  Задача сбалансирования набора СЗХ.

После того как фирма закрепилась на том или ином национальном рынке, продавая свой товар через иностранных посредников, она может перейти ко второму этапу интернационализации бизнеса - созданию в других странах своих собственных торговых представительств (то есть фирма начинает продавать свой товар напрямую). Следующим этапом интернационализации является проведение маркетинговых исследований национальных рынков.

Дальнейшим развитием интернационализации становится вхождение фирмы в состав местного предпринимательского сообщества, через размещение сборочного производства. Как правило, подобный шаг приветствуется местными властями, так как размещение производства означает, что в регион начинают поступать иностранные инвестиции, предприниматели устанавливают хозяйственные связи, и тем самым повышается уровень деловой активности в регионе; иностранные компании приносят с собой новые технологии (и производственные, и управленческие).

Следующим этапом развития интернационализации бизнеса является этап создания производства полного цикла. Таким образом, компании создают в различных регионах достаточно автономные хозяйственные единицы, которые располагают и комплексом маркетинга, и комплексом НИОКР, который способен не только обеспечивать производство, но и вести самостоятельные исследования и разработки. С момента создания торговых представительств в регионах можно говорить о переходе фирмы в разряд многонациональных компаний. Высшим этапом проникновения фирмы в другие страны является преобразование своих производственных отделений в иностранные дочерние компании. На этапе многонациональной компании производственные отделения и дочерние фирмы, как правило, имеют большую самостоятельность в вопросах определения продуктовой политики, политики сбыта и других стратегических вопросах. Руководство штаб-квартиры исполняет в основном роль своеобразного холдинга, который задаёт основные финансовые показатели производственным отделениям или дочерним фирмам и регулирует финансовые потоки. Многие фирмы, вышедшие на этап интернационализации своего бизнеса, часто не идут дальше создания многонациональной компании.

Стремление обеспечить себе конкурентное преимущество может стать стимулом для высшего менеджмента в преобразовании фирмы в транснациональную компанию. Эта стадия развития является новым этапом интернационализации бизнеса. Для неё характерно, что все аспекты хозяйственной деятельности фирмы планируются в рамках единой общекорпоративной стратегии. Менеджеры производственных отделений и дочерних фирм привлекаются к разработке общекорпоративной стратегии и отвечают за её реализацию, как руководители соответствующих СЦХ.

Начало интернационализации бизнеса может быть сопряжено со значительными проблемами. Основной из них является неумение менеджмента фирмы отслеживать, собирать, анализировать и использовать информацию по социально-политическому блоку, так как внутри страны менеджеры работают с информацией по общеэкономическому конкурентному блоку. Когда же фирма выходит на иностранные рынки, необходимо свою деятельность адаптировать к национальной специфике. Для этого необходимо изучать социально-политический блок, нарабатывая опыт и умение. Информация о национальной специфике иностранных рынков получила образное название «информация на кончике пальцев». Подобного рода информацию, как правило, может оценить представитель местной национальной культуры. Практика показала, что затраты, связанные с предварительным изучением иностранных рынков, бывают весьма существенными. Кроме того, на первых этапах рекомендуется для прочного закрепления на данных рынках не ожидать быстрой прибыли - стоимость вхождения на рынки и стоимость информации высоки, а рентабельность - низкая. Поэтому прежде чем начинать интернационализацию, рекомендуется оценить возможные затраты и сравнить их с возможными затратами на диверсификацию фирмы внутри страны. В рамках транснационализации применяются следующие основные типы глобальных стратегий:

  1.  Стандартные стратегии для всех СЗХ и СЦХ фирмы.
  2.  Глобальная стратегия, единая для всех СЗХ и СЦХ с “косметической” корректировкой для каждого региона.
  3.  Стратегии, специально разработанные для отдельных крупных СЗХ, и стандартная стратегия для всех остальных.
  4.  Специально разработанные для каждой СЗХ стратегии.
  5.  Модульные стратегии. Данный подход предполагает, что разрабатываются несколько вариантов стратегий по всем аспектам хозяйственной деятельности, затем из этих модулей, как из кубиков, применительно к специфике каждой СЗХ составляется общая стратегия. Такой подход был впервые реализован корпорацией General Electric.

Однако практика применения этого подхода в самой General Electric показала, что составленная таким образом стратегия для СЗХ требует дополнительного приведения каждой функциональной стратегии в соответствие специфике региона, и затем дополнительного согласования данных функциональных стратегий. Всё это требует дополнительных затрат и усилий, и в конечном итоге получается полномасштабная разработка новой стратегии. Поэтому модульные стратегии не получили широкого распространения.

На стадии транснационализации фирма сталкивается с необходимостью решения противоположных задач и поиска соответствующих компромиссов между ними:

  1.  Создание единой глобальной стратегии для координации деятельности всех производственных и обеспечивающих структур.
  2.  Учёт специфики национальных рынков, на которых действуют транснациональные компании.

Тест для самопроверки по теме 2.9.

Вопрос

Варианты ответов

Ответ

1. Глобальные стратегии, практикуемые фирмами, ведущими интернациональный бизнес. . .

а) предусматривают глобальную координацию и перемещение ресурсов

б) предусматривают значительную самостоятельность СЦХ в глобальных масштабах

2. Последним этапом интернационализации бизнеса. . .

а) является вхождение фирмы в местное предпринимательское сообщество при создании своего производства

б) должен стать переход на местное налогообложение

3. Интернационализация бизнеса фирмы начинается  . . .

а) с момента начала проведения собственных маркетинговых исследований на зарубежных рынках

б) с момента начала производства товаров за рубежом

в) с момента начала продажи своих товаров за рубежом

4. Транснационализация бизнеса фирмы означает . . .

а) что в рамках фирмы создаётся стратегия координации бизнеса в глобальных масштабах

б) начало ведения бизнеса на большинстве континентов

5. Высшим этапом проникновения фирмы в другие страны является преобразование своих производственных отделений в иностранные дочерние компании

а) верно

б) неверно

2.10. Комплексная социально-экономическая стратегия фирмы

В группу стратегических решений попадают те решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) неотвратимые и долговременные последствия. Таким образом, для стратегических решений свойственны две характеристики:

- неотвратимость;

- долговременность.

Поэтому в случае неудачи стратегических решений возврат в прежнюю позицию либо вовсе невозможен, либо требует затрат и усилий несопоставимых с результатами такого возврата. Поэтому, когда руководитель не может отличить стратегические решения от тактических и оперативных, это может обернуться для предприятия высоким уровнем риска, а в итоге, значительными потерями.

Все процессы (производственные, финансовые, социальные, исследовательские), протекающие на фирме, можно условно разделить следующим образом:

1) процессы, которые связаны с использованием имеющихся ресурсов для создания продукции и услуг (производство);

2) процессы создания, наращивания и развития потенциала фирмы (воспроизводства);

3) процессы, обеспечивающие создание и развитие самовоспроизводимой базы (воспроизводство воспроизводства).

Подобное подразделение позволяет структурировать решения, принимаемые на уровне высшего руководства.

Вопросы, относящиеся ко второй и третьей группам, касаются вопросов управления развитием бизнеса, и именно они составляют основной объём стратегических решений.

Часть вопросов стратегии затрагивают первую группу, так как вопросы распределения ресурсов на производстве также входят в компетенцию высшего руководства и по этому признаку относятся к группе стратегических решений;

Стратегические решения в широком смысле этого слова лежат в основе общекорпоративной стратегии фирмы, а сама стратегия выступает в виде некоторого каркаса, на котором выстраиваются деловые и т. д. стратегии.

Стратегические решения могут иметь достаточно различные последствия, которые могут касаться и вопросов отношений с клиентами и поставщиками, и объёмов производства, и т. п. Поэтому оперативные и тактические решения, которые не привязаны в своей логике к стратегии фирмы, как правило, являются однородными, то есть беспорядочными, бесполезными или даже впустую расходующими ресурсы. В связи с этим многие руководители в начале 70-х гг. XX века столкнулись с проблемой вычленения стратегических решений в особую категорию, с разбивкой по направлениям.

Понятие потенциала означает будущие ресурсные возможности фирмы к финансированию и дальнейшему развитию. Однако очень часто встречаются трактовки потенциала, когда в качестве такового определяют те ресурсы организации, которые обеспечивают устойчивое конкурентное положением фирмы или являются основой усиления этого положения.

Необходимо понимать, что потенциал фирмы является достаточно абстрактной категорией, определить его границы довольно сложно, однако видение его условных границ является чрезвычайно важным для высших руководителей.

Стратегическое планирование отличается от долгосрочного планирования предметом планирования и горизонтом планирования. Горизонт долгосрочного плана однозначно задаётся до начала его формирования, в то время как стратегия фирмы формулируется на неопределённый срок. И срок действия стратегии зависит от состояния внешней среды бизнеса либо она изменяется под влиянием радикально изменившихся внутренних обстоятельств. По предмету стратегическое планирование обращается только к базисным процессам и в основном затрагивает те из них, которые прямо или косвенно касаются наращивания и развития потенциала. Необходимо также отличать понятия стратегии от понятия политики фирмы, которые представлены в основном стратегическими намерениями менеджмента фирмы. Политика фирмы определяет провозглашаемые намерения организации, и её предназначение в основном состоит в том, чтобы ориентировать процесс принятия решений в нужном для стратегии направлении. Поэтому понятие стратегии является более широким и фундаментальным, чем понятие политики и, соответственно, включает её в себя. По содержанию стратегия фирмы должна охватывать решения в области структуры и объёмов производства, поведение фирмы на товарном рынке, на рынке инвестиционных товаров, сырьевых рынках и других фактурных рынках, а также должна содержать решения по стратегическим аспектам внутрифирменного управления. Учитывая это, выделяют следующие относительно самостоятельные направления стратегии, или фундаментальные стратегии:

1.Товарно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, которые определяют номенклатуру, объём выпускаемой продукции, качество, а также тип поведения фирмы на товарном рынке.

2. Ресурсно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих поведение фирмы на рынке инвестиционных товаров, финансовых активов и прочих ресурсов.

3. Технологическая стратегия - стратегические решения, которые определяют динамику развития промышленных технологий и влияние её на товарный рынок.

4. Интеграционная стратегия - совокупность стратегических решений, которые определяют состав участников межфирменной кооперации, характер и способы взаимодействия участников кооперации.

5. Финансово-инвестиционная стратегия - совокупность стратегических решений, которые определяют способы привлечения, накопления, расходования финансовых ресурсов, а также направление финансовых ресурсов фирмы в те или иные виды финансовых активов.

6. Социальная стратегия - определяет тип и структуру коллектива фирмы, а также характер взаимодействия фирмы с акционерами и обществом.

7. Стратегия в области развития менеджмента фирмы - определяет характер управления фирмой при реализации избранной стратегии.

В дальнейшем, при постоянно изменяющейся ситуации фирмы вынуждены для приведения своей реакции в соответствие с изменяющимися условиями перестраивать свою внутреннюю, производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру. Поэтому можно говорить о том, что фирмы разработали и стратегии реструктуризации, то есть решения, которые затрагивают перераспределение прав, обязанностей и ресурсов в различных подсистемах фирмы, а следовательно, её подразделениях. Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных группировок для отдельных частных вариантов выбора направления и характера развития.

В целом комплекс стратегического планирования включает в себя следующие элементы:

1) определение классификационных признаков стратегических вариантов;

2) классификация стратегий;

3) формирование комплексных стратегических вариантов;

4) определение критериев сравнения;

5) анализ и сравнение комплексных вариантов по критериям осуществимости и эффективности;

6) выбор наиболее оптимальной комплексной стратегии;

7) определение критериев для пересмотра стратегии;

8) разработка упрощённых версий принятой стратегии для различных категорий внутренних и внешних пользователей;

9) разработка механизмов реализации стратегии;

10) разработка механизма контроля принимаемых текущих решений на предмет их соответствия действующей стратегии.

Разработку стратегии можно представить в следующих этапах:

  1.  Уточнение границ фирмы.
  2.  Идентификация в хозяйственной, деловой, административной и иных средах с рыночными системами хозяйствования.

Первый и второй этапы – это не что иное, как определение корпоративной миссии.

  1.  Определение и анализ стратегического потенциала фирмы.
  2.  Анализ внешней среды, в том числе политической, социальной и других.
  3.  Анализ рынков сбыта в сфере, определяемой стратегическим потенциалом фирмы (анализ потенциальных СЗХ).
  4.  Позиционирование фирмы в зоне хозяйствования.
  5.  Определение технологической стратегии и остальных функциональных стратегий.
  6.  Формирование механизма стратегического контроля.

Указанные выше этапы могут повторяться, корректироваться, однако следует особо подчеркнуть, что в базовой последовательности этапов анализ потенциала фирмы должен предшествовать анализу рынков сбыта, так как без знания потенциала невозможно определить, какая часть рынка должна быть наиболее тщательно и детально исследована.

Рис. 2.12. Процедура стратегического планирования

Контрольные вопросы для самопроверки

  1.  В чём проявляются характеристики стратегических решений?
  2.  На какие группы можно разбить основные бизнес-процессы, протекающие в фирме, с точки зрения стратегического менеджмента?
  3.  В чём отличие стратегического планирования от долгосрочного?
  4.  Какими видами можно представить основные группы стратегий?
  5.  Какие элементы включает в себя комплекс стратегического планирования?


2.11. Стратегия социально-экономической безопасности бизнеса

В бизнесе существует проблема экономической безопасности, проблема оценки её степени, проблема формирования представлений о том, как увеличивать безопасность бизнеса. И основной задачей в этом является задача убеждения предпринимателя в существовании подобных проблем.

Необходимо убедить предпринимателя, сформировать у него представление, что управление рисками является одним из важнейших аспектов всей управленческой деятельности. Игнорирование этого аспекта превращает бизнес фирмы в авантюру. Существенным условием ведения бизнеса, а соответственно реализации стратегических планов, является то, что они осуществляются в условиях неоднозначности, то есть вероятностного характера социально-экономических процессов, среди которых и происходит хозяйственная деятельность фирмы. В момент принятия решения практически невозможно получить полные и точные данные о среде ведения бизнеса в будущих периодах. Различные проявления неопределённости могут задержать запланированные события, изменить их содержание, вплоть до того, что ситуация станет полностью незнакомой и стратегические цели останутся нереализованными.

Экономическую безопасность фирмы можно определить, как состояние данного хозяйствующего субъекта, при котором жизненно важные элементы структуры и деятельности фирмы характеризуются высокой степенью защищённости от нежелательных изменений. Для этого фирмам рекомендуется придерживаться стратегии, которой предусмотрено развитие и наращивание социально-экономического потенциала.

Оценка безопасности, которой располагает субъект, то есть знания, полученные им, стимулирует менеджмент фирмы к поиску решений на повышение экономической безопасности, что особенно важно при распределении ресурсов, так как, если оценка безопасности достаточно низка, это позволяет руководству фирмы принимать обоснованное решение о выделении соответствующих ресурсов на развитие безопасности. Если оценка достаточно высока, то, соответственно, можно увидеть резервы ресурсов.

Основные понятия, которые относятся к концепции экономической безопасности, следующие:

1) опасность для бизнеса фирмы,

2) ущербы от воздействия неблагоприятных факторов,

3) риск и уровень риска.

Опасностью называют такие изменения во внешней среде или внутренней структуре фирмы, которые приводят к нежелательным изменениям.

Основываясь на данных основных понятий, стратегию экономической безопасности можно определить как комплекс значительных решений, направленных на обеспечение приемлемого уровня безопасности. Направленное обеспечение и поддержание экономической безопасности формулирует задачу управления хозяйственными рисками.

Руководитель фирмы, который постоянно находится под воздействием неизбежных (в особенности негативных) факторов, постоянно вынужден рисковать при принятии своих решений. Риск является неизбежной составной частью работы руководителя. Однако степень рискованности управленческих решений у руководителей малого, среднего и крупного бизнеса не всегда одинакова. Процент высокорисковых решений наиболее высок в малом бизнесе, а по сферам хозяйственной деятельности рискованные решения характерны для спекулятивного бизнеса на рынках ценных бумаг, для биржевого бизнеса товарных рынков, в области торговли недвижимостью. Для фирм промышленных, в особенности в крупном бизнесе рискованные решения могут обернуться существенными потерями, прежде всего для кредиторов, владельцев и значительного числа рабочих фирмы. Поэтому, как правило, на крупных предприятиях существуют должности менеджеров по управлению рисками. Стратегические планы предприятий разрабатываются с определённым расчётом на некоторую фиксированность тех или иных параметров внешней среды или хотя бы на некоторую предсказуемость в их развитии.

Однако всегда существует вероятность того, что оценки по фиксированным факторам не будут соответствовать реальностям. И возникает отклонение стратегического результата от стратегической цели. Возможность подобного отклонения и составляет хозяйственный риск.

Решение, в результате которого предполагается хозяйственное использование нового объекта (новой технологии, нового подхода к оценке риска, новых систем мотивации и т.д.), всегда сопряжено с понятием уровня риска. Данное понятие обусловлено, прежде всего, недостаточностью точного знания о будущем из-за неполноты информации или слабых методов обработки информации.

Отрицательные последствия для бизнеса стратегических решений, которые разрабатывались без учёта риска, всегда весьма болезненны и могут иметь катастрофический характер, так как реализация стратегических решений связана с необратимостью их последствий.

Проявление подобных негативных последствий может быть отмечено в различных хозяйственных результатах. Это и снижение котировок акций, сокращение рынков, понижение объёма продаж, повышение текучести кадров. То есть, всё, что связано с проблемой упущенных экономических выгод. Таким образом, концепция приемлемого риска ориентирует менеджеров на рациональное отношение к нему и предлагает следующие основополагающие рекомендации:

  1.  Риск - это не статическое явление, а параметр, которым можно управлять, и на его отдельные составляющие можно оказывать управленческое воздействие.
  2.  Поскольку управленческому воздействию могут быть подвержены только идентифицированные факторы риска, необходимо, чтобы в фирме была поставлена систематическая работа по анализу внешней и внутренней среды с целью выявления факторов риска.
  3.  Для корректировки рискованных факторов необходимо различать «стартовый» уровень риска (то есть, риск первоначальной идеи проекта) и «финальный» уровень риска (оценка которого произведена для выбранной стратегии предприятия после выполнения соответствующих процедур анализа и оценки риска, а также разработки комплекса тех мероприятий, которые направлены на снижение негативных последствий выявленных рисковых факторов).

Оценка приемлемого значения риска – это самостоятельная задача специальных исследований, а установление планки приемлемого уровня риска является прерогативой высших руководителей фирмы.

В практике хозяйственной деятельности с учётом положений данной концепции менеджерам рекомендуется:

  1.  Принимая хозяйственное решение, учитывать, что стартовый уровень риска может быть понижен до некоторого финального уровня, который может быть близок к приемлемому уровню.
  2.  Выявлять в ходе постоянной систематической работы факторы риска, которые могут искажать последствия реализации стратегических решений.
  3.  Оценивать характеристики возможного ущерба, который связан с потенциальными искажениями последствий стратегических решений.
  4.  Заблаговременно, например, на стадии планирования, а тем более разработки управленческого решения по стратегическим проблемам, вводить в их состав комплекс решений, направленных на снижение рисков до приемлемого уровня.
  5.  Обязательно учитывать те расходы, которые фирма должна понести в связи с действиями по исследованиям, анализу, выявлению рисков и мероприятий по их нейтрализации. Управление стратегическими рисками предполагает, что данные расходы должны быть защищены в бюджете фирмы отдельной строкой.

Разработка комплексной социально-экономической стратегии направлена в том числе и на обеспечение и обретение фирмой экономической безопасности.

Контрольные вопросы для самопроверки

 

  1.  Как можно определить экономическую безопасность фирмы?
  2.  Какие основные концептуальные понятия характеризуют экономическую безопасность фирмы?
  3.  Как можно определить понятие стратегии экономической безопасности фирмы?
  4.  Почему фактор риска является ведущим при разработке стратегии экономической безопасности фирмы?
  5.  Чем обусловлено понятие фактор риска?
  6.  Что такое стартовый и финальный уровни риска?

2.12. Товарно-рыночная стратегия

Под товарно-рыночной стратегией понимается комплекс стратегических решений, определяющих номенклатуру, ассортимент, объёмы производства, а также продвижение и реализация продукции. Товарно-рыночная стратегия включает в себя две большие группы решений:

1) решения, которые касаются непосредственно самого товара;

2) решения относительно действий фирмы по продвижению данного товара.

В товарно-рыночную стратегию входят не все решения по внешнему поведению фирмы на рынке. Сюда не относится поведение фирмы на ресурсных и финансовых рынках. Все номенклатурные решения можно свести к двум группам вопросов:

1. Начинать ли осваивать новый товар?

2. Необходимо ли снимать с производства производимый товар?

Необходимо отметить, что не все решения данных групп являются стратегическими. Для большинства промышленных фирм подобные решения являются чрезвычайно важными, однако не все из них приводят к необратимым последствиям, что всегда характеризует стратегические решения. 

Решения о постановке на производство нового товара относятся к стратегическим, если выполняется хотя бы одно из следующих условий:

  1.  Новое изделие (товар) позволит фирме выйти на новый, значительный сегмент рынка.
  2.  Выпуск (производство и продажа) нового товара существенно изменяет имидж фирмы в деловом мире и в обществе в целом.
  3.  Освоение и производство нового продукта существенным образом изменяет конкурентную позицию фирмы по отношению к другим конкурентам.
  4.  Освоение нового товара значительно укрепляет финансовое положение фирмы.
  5.  Освоение нового товара позволяет установить партнёрские связи по кооперации с предприятиями, работающими на основе новейших технологий.
  6.  Освоение нового изделия связано с необходимостью существенной модернизации действующих производств, либо освоением новых технологических процессов.
  7.  Начало производства нового товара требует достаточно масштабных программ по повышению квалификации работников, возможной их переподготовке, а также усиления роли корпоративной когорты. Требуется развитие социального потенциала фирмы.
  8.  Освоение новой продукции (изменение технологической базы, изменение структуры производственных фондов, изменение схем снабжения и товарного движения и так далее) требует соответствующих изменений в системе и структуре управления.

Аналогично и для решений о снятии изделий с производства. Коренные стратегические решения приводят к тому, что фирма приобретает новый номенклатурный облик. Иными словами, переходит от одного номенклатурного типа к другому. При описании любого продукта, как результата производства важны три его характеристики:

  1.  технология производства;
  2.  исходные материалы;
  3.  место данного продукта в ряду других продуктов, получаемых в ходе переработки других изделий (покупные и комплектующие).

Каждую номенклатурную позицию фирмы было бы удобно характеризовать в условной трёхмерной системе координат (рис. 13).

Вертикальная ось Z отражает положение продукции в ряду последовательных переделов продукции.

Горизонтальные оси X и Y характеризуют соответственно технологические и потребительские особенности продукции. Оси X, Y по существу являются шкалами, на которых откладывается свойство близости продуктов по данным признакам. Имеется в виду то, что понятие близости, например, для технологий, характеризует возможность быстрой перестройки структуры производственных фондов. Вертикальная ось Z отражает положение продукта в частично упорядоченной системе «производство - потребление»: чем выше точка на оси, тем ближе продукт к непосредственному потреблению. Выше точки проекции данного продукта лежат продукты, производимые на основе данного изделия. Таким образом, все входящие в номенклатуру выпуска изделия, близкие по потребительским свойствам, изображаются точками вблизи некоторой плоскости, которая параллельна плоскости XY.

Рис. 2.13. Классификационное пространство отраслей


Сформулируем понятие номенклатурного типа для фирмы:

  1.  Монономенклатурный тип - к такому типу относятся фирмы, у которых свыше 90 % объёмов производства и продаж приходится на изделие одного вида.
  2.  Доминантно-продуктовый тип. К такому типу относятся фирмы, у которых не менее 70 и не более 80 % производимой и продаваемой продукции приходится на изделие одного вида.
  3.  Диверсифицированный тип.

Отнесение фирмы к тому или иному номенклатурному типу предполагает существенные критерии формирования системы управления, как производством фирмы, так и всей фирмой в целом.

На монономенклатурных фирмах необходимо учитывать, что возможности для ресурсного манёвра весьма ограничены, и основная нагрузка в принятии решения приходится на рыночную часть стратегии, а именно, выбор состава и форм взаимоотношений с потребителями, конкурентами, поставщиками. Для таких фирм существенно ограничены возможности в области стратегических технологических решений. Адаптация подобных фирм к рыночной системе хозяйствования происходит наиболее трудно. Однако после того как многонациональная фирма «встроена» в рынок, она становится некоторым стабилизатором. Вокруг неё по технологическим цепочкам формируется поле стабильности. Для подобных фирм характерна устойчивость систем и структур управления, что создаёт особый тип «консервативного менеджмента».

В период трансформации российской хозяйственной системы, когда менялись базовые принципы её функционирования с государственно-централизованного планирования (или командного администрировании государства) на принципы рыночного взаимодействия хозяйствующих субъектов, изменяются и номенклатурные типы большинства фирм, которые становились таковыми в процессе приватизации. Крупные фирмы зачастую старались долгое время сохранить монономенклатурный тип либо, проводя диверсификацию своего бизнеса, строить эту диверсификацию на самых незначительных изменениях параметров своих СЗХ. Малые же фирмы более мобильны, и они быстро меняли состав хозяйственного портфеля и охотнее шли и идут на диверсификацию.

На первом этапе формирования товарно-рыночной системы необходимо проанализировать выпускаемую номенклатуру и сформировать укрупнённые группы.

Для формирования вариантов номенклатурной рыночной стратегии необходимо заполнить таблицу групп стратегических изделий. При этом каждая группа должна быть охарактеризована по следующим критериям:

  1.  Наименование.
  2.  Характеристики уровня спроса по различным группам потребителей.
  3.  Оценка устойчивости спроса по данным группам.
  4.  Определение основных видов дефицитного сырья, материалов, комплектующих для производства данных изделий.
  5.  Оценка устойчивости снабжения по данным видам сырья.
  6.  Оценка распределения возможного уровня снабжения по ценам и затратам на стимулирование поставщиков (которые входят в состав трансакционных издержек).
  7.  Определение показателей себестоимости, прибыльности и рентабельности товара.
  8.  Оценка возможных трудностей, связанных с освоением новых изделий.

Стратегические решения в области номенклатурных стратегий заключаются в выборе одного из следующих вариантов:

  1.  Расширение перечня групп (открытие новых СЗХ).
  2.  Сохранение выпускаемых номенклатурных групп.
  3.  Сужение перечня данных групп.
  4.  Включение (исключение) тех или иных номенклатурных групп в (из) производственную(ой) программу(ы).

Основными факторами, которые определяют выбор типа диверсификации, являются следующие:

  1.  Устойчивость спроса на данный вид продукции.
  2.  Эластичность спроса на данный вид продукции.
  3.  Возможность устойчивого обеспечения сырьём, материалами, комплектующими.
  4.  Эластичность цены поставляемых ресурсов по объёму закупок.
  5.  Эластичность поставок по цене оплаты сырья, материалов, энергии.
  6.  Степень конкурентного давления на рынок данных товаров.
  7.  Финансовое положение.

Рекомендации по выбору вариантов номенклатурной стратегии в зависимости от результатов анализа ситуаций по вышеприведённым факторам могут быть следующими:

  1.  При одинаково устойчивом спросе на основные номенклатурные группы при устойчивости поставок сырья, материалов, комплектующих; при данном уровне ремонтно-технической базы основного производства, самым неопределённым моментом будет являться конкуренция:

а) если конкуренция отсутствует или слабая, то целесообразно расширять производство и сохранять состав номенклатурных групп;

б) если спрос или поставки неустойчивы или имеют колебательный характер для одних и устойчивый для других групп, то целесообразно сократить число номенклатурных групп за счёт неустойчивых.

В этом случае номенклатурный тип фирмы изменяется в направлении либо к монономенклатурному типу, либо к доминантно-продуктовому типу;

в) если при равномерном устойчивом спросе и поставках в отрасли развивается острая конкуренция, в этих случаях целесообразно, сохраняя структуру производства, все усилия направить на снижение издержек и укрепление вертикальной структуры.

  1.  Устойчивое положение фирмы на рынке определяется по следующим основным категориям:

а) выпускаемая продукция фирмы пользуется устойчивым спросом (то есть до фазы спада ещё далеко);

б) технологии, в которых применяется продукция фирмы, обладают высоким потенциалом распространения;

в) доля фирмы на традиционных для неё рынках имеет тенденцию к расширению.

  1.  Основные показатели продукции (технические, экономические, эксплуатационные) либо соответствуют мировым стандартам, либо превосходят их, и кроме того НИОКР предлагает перспективные направления их улучшения.
  2.  Фирма имеет стабильные кооперационные связи со своими поставщиками.
  3.  Основные варианты номенклатурной рыночной стратегии формируются из следующих основных мероприятий:

а) сохранение или изменение перечня стратегических номенклатурных групп;

б) сохранение или изменение пропорций этих групп в общефирменной номенклатуре;

в) сохранение или изменение объёмов производства;

г) сохранение или изменение сегментов рынка (величина долей и их составов).

Расширение номенклатурных стратегических групп может происходить только в тех случаях, когда это подкреплено состоянием производственно-технологической базы предприятия.

Формы обновления номенклатурных групп необходимо рассматривать с точки зрения трёхмерной классификации номенклатурных позиций. Принципы формирования ассортиментной стратегии, стратегии масштабов производства отражаются на дискретизации множества выборов и представлении этого множества в виде трёхмерных подмножеств:

- широкоассортиментное производство;

- среднеассортиментное производство;

- узкоассортиментное производство.

Вторую значительную часть товарно-рыночной стратегии составляет рыночная стратегия. Рыночная стратегия должна определять основные принципы и качественные ориентиры поведения данной фирмы на товарных рынках (как имеющихся, так и потенциальных). Основными составляющими стратегии можно назвать следующие:

  1.  Стратегия выбора рынка, то есть определение того, широкий сегмент, узкий сегмент или весь рынок фирма выбирает для себя, как сферу интересов:

а) моносегментным рынок сбыта считается, если фирма получает не менее 90 % всех доходов от реализации;

б) доминантно-сегментный рынок - на один из сегментов рынка приходится от 70 до 90 % доходов от реализации;

в) полисегментный рынок.

  1.  Стратегия рынка экспансии. Данная стратегия определяет динамику поведения фирмы на рынке:

а) расширение сегмента (-ов);

б) сокращение сегмента (-ов);

в) стабилизация сегмента (-ов).

  1.  Стратегия рынка конкуренции - на товарном рынке является одним из важнейших элементов стратегии. Поэтому необходимо проводить различия между тремя основными типами стратегий конкуренции:

а) конкуренция, связанная с концентрацией усилий на завоевании потребителя;

б) конкуренция, связанная с рекламными усилиями;

в) конкуренция, направленная на формирование наиболее благоприятных отношений для фирмы с конкурентами.

В первом случае предполагается так называемая стратегия «прямого действия» или непосредственного прорыва к конкретным потребителям с конкретной продукцией фирмы без учёта действий на этом же рынке других конкурентов. В данном случае акцент делается на психологический фактор, а именно - воздействие на сознание покупателя.

С определённым допущением к этому же типу стратегии можно отнести и стратегию, направленную на формирование у покупателя имиджа фирмы, как одного из лидеров данной отрасли. Подобный тип конкурентной борьбы требует серьёзных финансовых затрат, связанных с обработкой сознания потребителя, либо серьёзных интеллектуальных усилий.

Вторая группа стратегий конкуренции нацелена на продвижение конкретного товара к заранее не известной группе потребителей. Предполагается, что это широкая реклама продукции, возможно с рекламой фирмы (представительская или имиджевая реклама).

К третьей группе конкурентных стратегий можно отнести собственно стратегию товарной экспансии, так как она нацелена на вытеснение конкурентов по возможности со всех сегментов рынка, на которые выходит фирма.

Одной из разновидностей рыночной стратегии можно считать стратегию мирного сосуществования. Для её реализации обычно применяются следующие виды поведения:

- тайный сговор;

- неполный сговор;

- независимое поведение.

Тайный сговор предполагает разграничение рынка сбыта, согласование ценовой политики и вытеснение других конкурентов. Данная политика в большинстве стран является незаконной.

Неполный сговор предполагает осуществление сотрудничества в области разработок, согласование квот производства и разграничение сбыта. Данная политика является переходной к интеграционной политике.

Независимое поведение предполагает, что фирмы «не замечают» продукцию других фирм и не считают нужным доказывать достоинства своего товара.

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Что следует понимать под товарно-рыночной стратегией фирмы?

2. Что следует понимать под номенклатурным типом фирмы?

3. Каким образом фирма определяет свой номенклатурный тип?

4. Для чего фирме необходимо определять свой номенклатурный тип?

5. Как может проявляться стратегия мирного сосуществования?

2.13. Ресурсно-рыночная стратегия фирмы

Структура ресурсно-рыночной стратегии, то есть решения, которые определяют взаимодействие фирмы с рынком ресурсов. аналогична структуре товарно-рыночной стратегии.

Необходимо иметь две сферы стратегических решений:

  1.  решения, определяющие поведение фирмы на рынках материальных факторов производства;
  2.  решения о номенклатуре, объёмах, качестве приобретаемых и используемых для производства продукции ресурсов.

Можно сказать, что, с одной стороны, ресурсно-рыночная стратегия определяет позиционирование фирмы на рынке ресурсов, а с другой стороны - позиционирование сегмента рынка ресурсов на фирме.

Ресурсно-рыночная стратегия состоит из двух основных групп стратегий. Ресурсная стратегия складывается из двух разделов:

  1.  стратегия объёмов ресурсных запасов;
  2.  стратегия качества запасов.

В отличие от товарной стратегии номенклатура и ассортимент ресурсов не являются предметом стратегических решений, так как они определяются номенклатурой производимой продукции.

Выделяют три основных варианта стратегии объёма ресурсных запасов:

  1.  Формирование долгосрочных запасов ресурсов (которые обеспечат осуществление многократного осуществления производственного цикла без пополнения запасов).
  2.  Формирование среднесрочных запасов.
  3.  Формирование страхового запаса (в минимальном объёме, достаточном для обеспечения функционирования производства на несколько рабочих дней и менее).

Разделение объёмов запасов на долгосрочные, среднесрочные и страховые можно произвести не только по индивидуальным нормам производственных циклов фирмы, но и по среднеотраслевым показателям. В оптимальном варианте необходимо учитывать как индивидуальные, так и среднеотраслевые нормы. То, какой из вариантов стратегии по объёму запаса является наиболее оптимальным для фирмы, определяется внешнесредовыми и внутрифирменными факторами, из которых наиболее существенными являются следующие:

  1.  Принятая (утверждённая) номенклатурная стратегия, в том числе в аспекте обновления номенклатурных групп.
  2.  Принятая стратегия фирмы в отношении обновления технологии.
  3.  Наличие и качество складских мощностей.
  4.  Наличие финансовых ресурсов.
  5.  Уровень компетенции менеджмента.
  6.  Социальный план и уровень компетенции персонала.

Если хозяйственная деятельность фирмы носит ярко выраженный конъюнктурный характер, то есть фирма достаточно быстро и адекватно реагирует на изменения спроса и его структуры, то в случае дефицита оборотных средств создание долгосрочных и среднесрочных запасов нецелесообразно и фирмы в основном создают страховой запас.

Если же спрос достаточно устойчив, но отношения с поставщиками неустойчивы или ненадёжны, то целесообразно создавать среднесрочный или даже долгосрочный запас. Однако следует иметь в виду, что увеличение инвестиций в материально-товарные запасы снижает возможности фирмы по адаптивному реагированию на внезапные внешнесредовые изменения.

Качество ресурсов оказывает самое непосредственное влияние на качество продукции фирмы, а соответственно, на способность её к реализации. Среди конкретных вариантов стратегии качества ресурсов можно выделить три основных:

1) лидирующее качество ресурсов;

2) среднеотраслевое;

3) минимально возможное (пороговое).

Если рассмотреть вариант лидирующего качества хотя бы по одному виду ресурсов, то это определяет, что аналогичный выбор должен быть сделан и в отношении других видов ресурсов (принцип «слабого звена»).

Из решений, имеющих отношение к поведению фирмы на рынках поставщиков, к стратегическим решениям можно отнести определение структуры той или иной группы поставщиков. Соответственно выделяются три варианта стратегии по отношению к формированию рынка поставщиков:

1. Моносегментный рынок поставщиков (более 90 % поставок обеспечиваются одним поставщиком).

2. Доминантно-сегментный рынок (от 70 до 90 % поставок обеспечиваются одним поставщиком).

3. Полисегментный рынок (менее 70 % поставок обеспечиваются одним поставщиком).

Контрольные вопросы для самопроверки

 

  1.  Что следует понимать под ресурсно-рыночной стратегией фирмы?
  2.  На какие основные группы разделяется ресурсно-рыночная стратегия фирмы?
  3.  Какие типы ресурсных рынков можно выделить с точки зрения стратегического менеджмента?
  4.  Какие варианты стратегии качества ресурсов можно выделить?
  5.  Какие варианты стратегии объёма ресурсов можно выделить?

2.14. Интеграционная стратегия фирмы

Повседневная деятельность практически любой фирмы происходит во взаимодействии с большим количеством как рынков, так и других социально-экономических агентов, составляющих внешнюю среду. Качество данного взаимодействия во многом определяет коммерческие успехи фирмы. Важнейшими из таких агентов являются следующие:

  1.  фирмы-поставщики сырья и материалов;
  2.  фирмы-поставщики производственного оборудования;
  3.  фирмы-посредники (как по ресурсам, так и по продукции);
  4.  фирмы-потребители продукции;
  5.  фирмы, заинтересованные в покупке или аренде движимого и недвижимого имущества фирмы;
  6.  институциональные и физические инвесторы;
  7.  фирмы, заинтересованные в кредитовании со стороны данной фирмы;
  8.  фирмы-конкуренты, производящие товары-аналоги;
  9.  фирмы, производящие товары-субституты;

          10)  потенциальные конкуренты из родственных отраслей.

К родственным отраслям относят группы фирм, у которых товары производятся на основе сходных технологий, продающих свой товар тем же группам потребителей и которые могут конкурировать с фирмой на рынке ресурсов.

Задачей любой фирмы является оказание эффективного влияния на те решения, которые принимают данные агенты. На принятие решений оказывают влияние следующие факторы:

  1.  Объём и качество данных, по которым можно определить ситуацию и прогнозировать её развитие.
  2.  Наличие нескольких альтернатив, в соответствии, с которыми можно действовать.
  3.  Индивидуальные качества (склонности конкретных менеджеров принимать решения).
  4.  Наличие ресурсов.

Таким образом, для достижения поставленных целей необходима в обязательном порядке реализация следующих действий:

  1.  Создание условий продажи продукта, получения кредитов, покупки ресурсов и так далее, которые будут учтены в качестве исходной базы для принятия решений контрагентами, чтобы необходимая альтернатива в пользу фирмы была самоочевидной.
  2.  Подача данной информации должна учитывать индивидуальные характеристики принимающего решения менеджера.

Поэтому выделяют следующие типы каналов влияния на принимаемые контрагентами решения:

  1.  коммуникации - как воздействие на общественное мнение через системы public relations;
  2.  лоббирование - использование активов и связей фирмы для воздействия на процесс принятия решения в адресном порядке.

Интеграция - это создание условий для взаимодействия фирм таким образом, когда их интересы и цели из разнонаправленных становятся взаимно удерживающими. 

Под интеграцией понимается установление таких связей между фирмами, которые обеспечивают сближение долгосрочных целей. При этом отношение чистой конкуренции заменяется одним из вариантов делового сотрудничества.

Практически любой крупной фирме приходится прорабатывать вопросы коммуникации и лоббирования (даже если менеджмент фирмы и не осознаёт этот вид деятельности как самостоятельный). Менеджерам приходится определять приоритетные моменты, составлять программу и смету по выделенным моментам.

Целями и преимуществами интеграции являются:

  1.  Снижение уровня неопределённости в снабжении и сбыте.
  2.  Ограничение силы конкурентного давления.
  3.  Существенная оптимизация условий для трансфера технологий (диффузия инноваций).
  4.  Значительное снижение издержек.

Выделяют два типа интеграции:

- вертикальная;

- горизонтальная.

Под вертикальной интеграцией понимается установление интеграционных связей с фирмой-поставщиком и/или потребителем.

К вертикальной же интеграции относятся интеграция производства и сети сбытовых точек (представительства или фирмы).

Основными методами вертикальной интеграции являются:

  1.  Консолидация - включение интегрируемой фирмы в состав головной либо в качестве структурного подразделения, либо в качестве дочерней фирмы. Консолидируемой фирмой в связи с этим называется такая, которая обеспечивает самостоятельное производство в объёме более 50 % всего выпуска.
  2.  Группировка - создание из интегрируемых предприятий и основной компании группы, связанной взаимными отношениями собственности (через обмен акциями), либо через введение в управленческие структуры, принимающие стратегические решения, одного или нескольких представителей других фирм, либо через предоставление различного рода услуг (типа разработок технологий, информационного и рекламного обслуживания и т. п.).
  3.  Франчайзинг - предоставление интегрируемой компании права пользования торговой маркой головной фирмы, различного рода «know how»; права пользования материально-технической базой головной фирмы (использование складских площадей, сервисные сети).
  4.  Целевое пролонгирование - целенаправленная политика продления хозяйственных договоров с целью формирования долгосрочных, устойчивых хозяйственных связей.

Под горизонтальной интеграцией понимается установление интеграционных связей с фирмами, производящими товары-аналоги.

Формы горизонтальной интеграции могут быть следующими:

  1.  Делегирование полномочий по разделу рынков сбыта лидеру отрасли (или сегмента рынка).
  2.  Создание ассоциаций фирм с «надфирменными органами управления»;
  3.  Создание консультативных органов.
  4.  Создание общих финансовых структур (банки, холдинги, страховые компании, инновационные фонды).
  5.  Создание совместных органов управления имуществом (трастов).
  6.  Группировка (взаимный обмен акциями) или другая форма участия в прибылях.

Одним из ярких примеров горизонтальной интеграции являются финансово-промышленные группы.

Выделяют также так называемую диагональную интеграцию, то есть установление интеграционных связей с такими фирмами, которые не являются ни смежными, ни конкурентными для данной фирмы, но в то же время включены в технологическую цепочку, содержащую потенциальные смежные структуры.

Целью диагональной интеграции является воздействие на интересующую фирму косвенным образом через завязанные с ней смежные фирмы.

В российской экономике поддержание интеграционных технологических цепочек на приемлемом ценовом уровне является исключительно сложным делом, и в силу этого формирование интеграционных связей на данном этапе является скорее исключением из правила.

Для предотвращения вторжения новых конкурентов фирмы, действующие в отраслях, формируют входные барьеры. М. Портер выделяет следующие факторы, которые определяют «высоту входных барьеров»:

  1.  Достигнутый в отрасли объём производства и структура издержек, которые определяют минимальный объём производства и, соответственно, размер стартового капитала, необходимого для организации подобного производства.
  2.  Право собственности на отличительные признаки продукции, закреплённое патентами и лицензиями.
  3.  Репутация продукции, которая обусловлена деловой репутацией фирмы.
  4.  Затраты, связанные с переливами капиталов из одной отрасли в другую.
  5.  Доступ фирм к каналам распределения и снабжения ресурсами.
  6.  Доступ фирм к каналам распространения товаров и товародвижения.

Формирование интеграционной стратегии фирмы складывается из следующих этапов:

  1.  Определение перечня наиболее желательных объектов для вертикальной интеграции из числа поставщиков и фирм, снабжающих поставщиков поставщиков фирмы, а также фирм-клиентов и потребителей потребителей клиентов.
  2.  Определение перечня наиболее желательных объектов для горизонтальной интеграции из числа фирм производящих продукцию, сходную по функциям, технологиям производства и применяемым ресурсам.
  3.  Определение перечня наиболее желательных объектов для диагональной интеграции.

Контрольные вопросы для самопроверки

 

  1.  Какие каналы влияния можно выделить?
  2.  Как можно и следует понимать интеграцию в бизнесе?
  3.  Какие типы интеграции существуют в бизнесе?
  4.  Какие цели реализуются фирмой при интеграции?
  5.  Какие варианты стратегии объёма ресурсов можно выделить?
  6.  Что такое входные барьеры в отрасль?
  7.  Какие этапы составляют процесс формирования интеграционной стратегии?

2.15. Сопротивление в организациях и подходы к его снижению

Практический опыт показал, что существенные изменения в стратегической ориентации фирмы, как правило, встречают сопротивление в системе организации. Новая система никогда не реализуется автоматически после своей разработки. Сопротивление в системе возникает каждый раз, когда изменения влекут за собой такое положение дел, что возникает разрыв в структуре, поведении, культуре организации. Существенные стратегические изменения вызывают сопротивление как самому процессу перемен, так и процессу планирования этих перемен. Данное сопротивление в организации является не случайным, а фундаментальным свойством любой организации, требующим пристального внимания менеджеров; управленческих решений требует как само планирование, так и управление внедрением.

Таким образом, можно выделить четыре основных аспекта в стратегическом управлении, требующих постоянного внимания руководителей:

  1.  Процедуры стратегического планирования.
  2.  Управление процессом преобразований стратегического характера.
  3.  Стратегический контроль (постоянная проверка на соответствие текущих действий стратегическим целям).
  4.  Мероприятия по снижению сопротивления стратегическим преобразованиям.

Под сопротивлением понимается многоплановое явление, вызывающее непредвиденные задержки в реализации тех или иных мероприятий, расходовании дополнительных ресурсов, а также неустойчивость новой ситуации и наличие тенденций к возврату. Данное сопротивление проявляется всегда в ответ на любые стратегические преобразования. После того как преобразования были осуществлены, в результате организационного сопротивления, как правило, наблюдается разрыв между планируемым получением результатов и реальным получением результатов. Сопротивление в организации будет тем сильнее, чем радикальнее изменение в структуре, системе ценностей, чем более масштабно стратегические преобразования затрагивают положение управляющих и ключевых сотрудников. Сопротивление будет тем сильнее, чем больше стратегических изменений проводится за меньший промежуток времени. Смена культуры, как правило, означает перераспределение власти, что существенным образом активизирует сопротивление руководителей. Поэтому если имеется возможность, то целесообразно проводить изменения постепенно, распространяя их поочередно на отдельные группы сотрудников. В этом случае получается, что изменения затрагивают только одну часть организации, не вызывая изменений в других. Поэтому сопротивление имеет локальный характер и, если и имеет, то только моральную поддержку со стороны остальных.

Причины сопротивления можно наблюдать по реакции отдельных членов организации или отдельных групп. В этом случае можно говорить об индивидуально-психологическом уровне сопротивления. Человек оказывает сопротивление изменениям в следующих случаях:

  1.  когда человек ожидает ухудшения условий своей деятельности в организации;
  2.  когда человек ожидает ухудшения материального вознаграждения;
  3.  когда человек ожидает повышения интенсивности труда без соответствующего увеличения вознаграждения;
  4.  когда человек ожидает форсированной переквалификации;
  5.  когда для управляющих существенно, что они могут ожидать уменьшения ресурса власти, которым они располагают в организации (объем полномочий и количество ресурсов), а следовательно, снижения их роли в данной организации.

Групповое сопротивление складывается в том случае, когда группа отдельных индивидов осознает, что затронуты их общие интересы. В группах вырабатывается так называемая "модель реальности", в соответствии с которой их совместное групповое поведение приводит к удовлетворению их общих интересов. Силы сопротивления в группах пропорциональны характеру и масштабу угрозы для изменения "модели реальности". Таким образом, сопротивление в организациях определяется следующими факторами:

  1.  уровнем несоответствия предстоящих изменений действующим нормам конкретной организации;
  2.  длительностью периода, отводимого на стратегические преобразования;
  3.  масштабом изменений в структуре власти менеджеров и групп менеджеров;
  4.  прогнозируемыми последствиями для организации со стороны членов данной организации;
  5.  степенью корпоративной преданности и уровнем власти тех или иных центров влияния в этой организации.

Для снижения сопротивления рекомендованы и апробированы на практике следующие основные подходы:

  1.  Доведение максимально полной информации о предстоящих изменениях, ожидаемых результатах, последствиях для организации и ее членов предстоящих стратегических преобразований.
  2.  Формирование "групп поддержки" из тех сотрудников, для которых последние изменения будут максимально выгодны.
  3.  Формирование так называемых "стартовых площадок". Под "стартовой площадкой" понимается проведение отдельных мероприятий предстоящих преобразований в более ранние сроки, для того, чтобы у большинства членов организации сформировалось мнение о последних мероприятиях, как о естественном ходе событий.
  4.  Персональная работа с лидерами неформальных групп.

В организации проявляется также и системное сопротивление, когда возникает разрыв между новыми целями, ценностями и структурами, способами работы (вследствие некомпетентности руководителей), а также несоответствие между критериями оценки успешной деятельности подразделений и руководителей и новыми задачами.

Для снижения системного сопротивления рекомендованы следующие подходы:

  1.  Создание двойных структур. Данный подход предполагает, что на управляющих возлагаются стратегические задачи, вследствие чего возникает определенная перегруженность и, если их работа по стратегическому управлению не оценивается должным образом, то они стараются уйти от этой работы. Поэтому необходимо в перечень оценки работы менеджера включать оценки по стратегической деятельности; формировать так называемые "двойные структуры", то есть структуры, которые будут разрабатывать концепции стратегических решений. Практики и теоретики бизнеса рекомендуют, в том числе, создавать отдельные дочерние компании.
  2.  Подход двойного финансирования заключается в том, что необходимо проводить финансирование стратегической деятельности отдельной строкой в бюджете организации или подразделения (целевое финансирование), так как, если финансирование стратегической деятельности не защищено, то финансовые ресурсы, как правило, направляются на финансирование оперативной деятельности, по которой в основном и оценивается успех или неуспех менеджера.
  3.  Тренинг руководителей на предмет обучения стратегической деятельности.

Другим важнейшим подходом по снижению сопротивления является институционализация изменений. Данный метод предполагает, что изменения в организации ее сотрудники рассматривают как положительную ценность, потому что они устанавливают прочную связь между изменением и успехом организации, успехом организации и личным благосостоянием (в широком смысле) самих сотрудников организации. Поэтому они ждут предстоящие изменения и приветствуют их. То есть, в организациях сложился институт изменений.


Вопросы для самопроверки по теме 2.15

Вопрос

Варианты ответов

Ответ

1. Под сопротивлением переменам в организации понимается . . .

а) явление, вызывающее непредвиденные для менеджеров задержки в реализации тех или иных мероприятий, расходование дополнительных ресурсов и неустойчивость новой ситуации, а также возникновение тенденций к возврату

б) скрытое и явное неповиновение решениям, направленным на какие-либо изменения

2. Силы сопротивления в группах пропорциональны характеру и масштабу угрозы для изменения "модели реальности". . .

а) неверно

б) верно

3. Сопротивление изменениям . . .  

а) имеет системный и индивидуально-психологический уровень

б) имеет исключительно системный характер

в) имеет исключительно индивидуально-психологический характер

4. Институционализация изменений означает . . .

а) непрерывный и постоянный процесс изменений, воспринимаемый сотрудниками как положительный фактор

б) создание специальные структуры

5. Сопротивление проявляется всегда в ответ на любые стратегические преобразования

а) верно

б) неверно


ГЛАВА 2. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

3.1. Проблема инноваций в обществе и экономике

Современная фирма, действуя в сложной социально-жизненной среде с высокой степенью нестабильности, в соответствии со своими системными свойствами и в целях сохранения себя как объекта (выживание в конкурентной борьбе), вынуждена адекватно реагировать на изменяющиеся воздействия. Для этого необходимо изменить те или иные внутриорганизационные параметры (например, технологию того или иного производства, продуктовый ассортимент, оргструктуру маркетинговых подразделений и т.п). В числе прочих необходимых изменений могут проходить и впервые совершаемые, которые называются инновациями.

Инновационные изменения, как правило, связывают с понятием прогрессивного развития. Однако само понятие прогресс является оценочной категорией, то есть имеющей субъективный характер. Более того, оценку прогрессивности или регрессивности производят по многим критериям, и составление перечня этих критериев также достаточно субъективно. Поэтому оценка инновационности тех или иных изменений имеет во многом субъективный характер. В бизнесе прогрессивность развития фирмы оценивается с учетом таких критериев, как расширение масштабов бизнеса, создание новых СЗХ, увеличение доли рынка, создание более производительных и более ресурсосберегающих технологий. Кроме того, субъективность в оценке инновационности изменения определяется тем, насколько члены данного социума оценивают связь нынешнего состояния общества с предыдущими этапами его существования (оценки современных российских экономических реформ).

Инновации, происходящие в фирмах и в других организациях, условно можно разделить на планируемые инновации и спонтанные. Планируемые инновации требуют более качественного  объёмного ресурсного обеспечения и инспирируются менеджментом фирмы. Спонтанные инновации в большей мере носят неформальный характер и в основном затрагивают систему социальных связей.

Рассматривая развитие фирмы последовательно, выделяют следующие аспекты:

- производственно-технологический аспект развития;

- финансово-экономический аспект;

- организационно-управленческий аспект;

- социальный аспект;

- аспект конкурентных взаимоотношений (аспект конкурентной борьбы).

В условиях значительного усиления конкурентного давления, когда спрос на рынках насыщен, для сохранения и повышения конкурентоспособности фирмы должны постоянно искать новые способы ведения бизнеса, которые бы существенно отличали её от других фирм. Это и заставляет менеджмент фирм идти на создание и внедрение таких способов, то есть на инновации. Иными словами, конкуренция - это основная причина инновационности фирмы. Главной предпосылкой инновационности фирмы является стратегическая готовность высшего руководства к изменению своих принципов. К проведению на фирме политики институционализации изменений, когда изменения рассматриваются большинством членов фирмы как положительная ценность.

В соответствии с тем, что инновации, как определенная группа изменений, связаны с субъективными оценками, сформировалось два основных подхода к определению понятия инноваций. Различие двух подходов основано на критерии того, насколько широко рассматривается область инновационных изменений: широкий подход и узкий подход.

Широкий подход к пониманию инноваций причисляет к таковым все изменения с применением нововведений в любых аспектах формирования организаций.

«... Постоянный процесс внедрения новых комбинаций в пяти следующих случаях:

  1.  введение нового товара, то есть либо товара незнакомого потребителям, либо нового вида товара;
  2.  внедрение нового метода производства продукции, который еще практически не использовался в данной отрасли;
  3.  открытие нового рынка, на котором данная отрасль данной страны ранее не была представлена;
  4.  завоевание нового источника сырья или полуфабрикатов;
  5.  внедрение новой организационной структуры в какой-либо промышленности...»

(Й. Шумпетер)

Данное определение инновации в экономической литературе является по общему признанию классическим и характеризует широкий подход.

«...Инновации - это развитие творческой мысли и ее преобразование в готовый продукт, процесс или систему».

(П. Витфилд)

«...Инновация - это идея, указывающая на путь достижения общих целей новыми способами, или достижение новых общих целей... Эта идея может выражаться:

  •  в использовании новых орудий труда или в применении нового принципа их использования;
  •  в использовании новых видов сырья и материалов;
  •  в использовании нового места или пространства, ранее неизвестного людям;
  •  в реализации новых действий».

(Ла Пьерэ)

Узкий подход к инновациям характеризует то, что его сторонники относят к инновациям лишь те изменения, которые касаются создания нового товара или его модернизацию, совершенствования производственной базы, совершенствования технологий. Изменения в остальных сферах хозяйственной деятельности считаются поддерживающими и сопровождающими собственно инновационные изменения. Узкий подход к определению и пониманию инноваций был присущ советской школе менеджмента (производственного управления). В современных условиях от российских менеджеров требуется более широкий взгляд на проблему инноваций.

Классификация инноваций по тем или иным видам обусловлена рядом критериев и, таким образом, одна и та же инновация может быть разнесена по разным классификаторам. В основном инновации классифицируют по следующим критериям:

1. Оригинальность характера изменений:

а) творческие;

б) воспроизводящие.

2. По степени сложности.

3. По отрасли хозяйствования:

а) инновации мирового уровня;

б) инновации национального масштаба;

в) инновации отраслевого масштаба;

г) инновации фирменного уровня;

д) инновации в масштабах производственной единицы.

4. По степени связности:

а) несвязные инновации (как правило, к таким относятся рационализаторские предложения и мелкие рационализаторства);

б) связные инновации, которые предполагают цепочку логически связанных работ.

5. По радиусу действия:

а) инновации, применяемые по месту их разработки;

б) инновации, применяемые за пределами их первоначальной разработки и внедрения.

6. По твердости действия:

а) твердые инновации (находящие воплощение в товаре, оборудовании и т. п.);

б) мягкие инновации (объективированные в идеальных продуктах -программный продукт, система управленческого учета и т.д.).

Данный критерий основан на возможности тем или иным способом объективировать (воплотить) инновации.

7. По критерию планируемости мероприятий:

а) запланированные;

б) спонтанные.

Источники инноваций условно можно разделить на следующие группы:

1) источники, связанные с потребительским спросом;

2) источники, связанные с потребностями самого производства, то есть обусловленные стремлением продвинуть товар и сформировать спрос.

На возникновение инновации, связанной со спросом, влияют следующие основные факторы:

1) степень ненасыщенности спроса;

2) моральный износ изделия;

3) усложнение условий сбыта продукции;

4) появление новой группы потребителей;

5) прочие рыночные факторы, влияющие на структуру спроса.

На долю четвёртого и пятого факторов приходится порядка 50 % всех инновационных связей со спросом.

На долю фактора морального износа изделий - 10 %.

На долю фактора условий сбыта продукции - 7 %.

К производственным факторам, влияющим на создание инновации, как показывают данные исследований, относятся следующие факторы:

1) издержки производства;

2) амбиции управленческих кадров;

3) финансовые затруднения;

4) характер условий труда на рабочем месте.

Следует отметить, что инновации, создаваемые в ходе научных разработок, носят более оригинальный характер, чем инновации, обусловленные спросом.

По месту возникновения и внедрения инновации подразделяются на внешние (экзогенные) и внутренние (эндогенные).

Для инноваций производственно-технологического направления характерно, что в их основе в подавляющем большинстве случаев лежат результаты исследований в области фундаментальных наук. Как правило, выстраивается цепочка передачи знаний от научно-исследовательских институтов (НИИ), проводящих фундаментальных исследования, к отраслевым НИИ (прикладные исследования), далее к конструкторским бюро фирм, и далее в производство.

Одним из существенных источников инноваций является рационализаторское движение. Зачастую эффект от мелких рацпредложений в сумме может оказаться выше, чем эффект разовой радикальной инновации. Организация рационализаторского движения среди сотрудников фирмы требует постоянной работы со стороны менеджеров в области мотивирования; формирования корпоративной культуры; в области повышения квалификации сотрудников.

Эффект инноваций рационализаторского движения имеет одно важное достоинство: пролонгированный характер. Для этого необходимо установить связь между рационализаторским движением и системой корпоративных ценностей.

Другим существенным источником инноваций является трансферт (передача технологий). В большинстве случаев трансферт технологий осуществляется на коммерческой основе и помогает в короткие сроки преодолеть отсталость страны (отрасли, фирмы.). Однако следует иметь в виду, что на рынке технологий продаются технологии вчерашнего, в лучшем случае сегодняшнего дня. Новейшие технологии являются коммерческой или государственной тайной. Поэтому трансферт новейшей технологии происходит по некоммерческим каналам, таким как:

- политическая и военная разведка (шпионаж);

- промышленный шпионаж;

- взаимовыгодные неформальные контакты специалистов. Большинство технологий и все «твердые» технологии (hard tech) имеют две основных компоненты:

1) материальная часть, в которой проявляются новые свойства;

2) описание идеи и инновационной технологии.

Трансферт технологии будет успешным и даст экономический эффект лишь в том случае, если переданы обе составляющие.

Следует отметить еще один важный момент: анализ статистических данных по инновационным решениям в странах, в которых преобладает централизовано планируемый сектор, более высок удельный вес инноваций, создаваемых в сфере производства и в научно-исследовательских структурах, в странах, в которых ведущим является сектор рыночного хозяйства, подавляющая часть инноваций инициируется маркетинговыми службами в соответствии с рыночными факторами, и одним из нестандартных источников инноваций является провал того или иного товара на рынке.

Еще одним из важнейших и продуктивных источников инноваций являются демографические и социальные изменения, хотя на них, как правило, меньше всего обращают внимание руководители фирм.

«...Несмотря на то, что источником инноваций является гениальное озарение, большинство инноваций, получивших широкую известность, обусловлено сознательным поиском инновационных шансов».

(Питер Друкер)

Контрольные вопросы для самопроверки

  1.  Как понимают инновации сторонники широкого подхода?
  2.  Как понимают инновации сторонники узкого подхода?
  3.  Какие основные критерии применяют для классификации инноваций?
  4.  Что такое канал трансфера инноваций?

3.2. Инновационность предприятия как объект менеджмента

Инновационной фирму можно определить, как проявляющую инновационную активность по всем аспектам функционирования, в качестве основного инструмента повышения эффективности хозяйствования. Все инновации, которые протекают на фирме, можно представить с практической точки зрения, используя такие критерии, как квалификация работников, требующаяся для их производства и освоения, и финансовые затраты, требующиеся для их финансирования (рис. 3.1.).

Рис. 3.1. Классификационная решётка инноваций

Ось ОУ показывает направление нарастания степени сложности и новизны технологии.

Ось ОХ показывает направление роста объемов финансовых инвестиций в инновации.

I-й квадрант отражает так называемые «легкие» инновации, примером таких инноваций является рацпредложение рабочих и техников.

II-й квадрант - так называемые «легкие инновации с усложненными технологиями». Если инновации, представленные в I-м квадранте, создаются, как правило, высококвалифицированными рабочими, то инновации II-го квадранта в основном создаются цеховыми инженерно-конструкторскими и технологическими службами.

III-й квадрант характеризует так называемые «тяжелые» инновации со сверхсложной и сложной технологией, создание которой требует не только конструкторских разработок, но и проведения научных исследований. Материализация самой инновации требует высоких затрат на создание оборудования и дорогостоящих ресурсов.

IV-й квадрант характеризует так называемые «тяжелые» (дорогостоящие) инновации с относительно простой технологией.

Практика ведения бизнеса показала, что для эффективной конкурентной стратегии необходимо сочетание двух типов инноваций, которые бы разрабатывались и внедрялись на фирме (легкие и тяжелые).

Рационализаторское движение способствует повышению уровня квалификации сотрудников и создает благоприятную базу для реализации сложных планируемых инноваций. В то же время мероприятия по разработке и внедрению тяжелых сложных инноваций активизируют рационализаторское движение, изобретательство.

Таким образом, можно сделать вывод, что общий уровень инновационности характеризуется тем, сколь интенсивно и на каком уровне сложности разрабатывалась и внедрялась инновация.

Факторы инновационности фирмы

При разработке и внедрении инноваций, очевидно, что на принятие решения об инновации, на принятие самого инновационного процесса влияют как внутренние, так и внешние факторы, которые могут быть как стимулирующими, так и сдерживающими.

К внутренним факторам можно отнести следующие:

1) принятую в организации систему мотивации и соответствующий ей комплекс мер поощрений и взысканий;

2) организационная культура фирмы в целом;

3) культура и стиль менеджмента организации;

4) уровень активности высших руководителей по отношению к изменениям (в особенности к инновациям);

5) общий уровень инновационных настроений персонала фирмы;

6) уровень квалификации персонала;

7) структура бюджета фирмы, в том числе степень защищенности бюджетной строки финансирования инновационных процессов.

Необходимо отметить, что важнейшим фактором, влияющим на уровень инновационности фирмы, является уровень персонификации собственности. Чем более конкретен и определен собственник, тем, как правило, выше уровень инновационности фирмы. Определенным образом на это влияет выбранная организационно-правовая форма фирмы.

К внутренним же факторам, влияющим на уровень инновационности, можно отнести характер организационной структуры фирмы. Для создания и поддержания высокого уровня инновационности на фирмах могут формировать специальные структуры:

1. Действующие в организации структуры стратегического управления. К таковым их можно отнести уже потому, что их основной функцией является управление развитием бизнеса в целом.

2. Фонды внутренних (рискованных) проектов. Они могут быть как официально отраженными в балансе фирмы, так и «размазанными» по разным счетам фирмы. Данные фонды создаются для финансирования тех или иных инновационных проектов, которые отбираются на конкурсной основе экспертной комиссией фирмы. Общепризнанная статистика показывает, что из десяти финансируемых проектов только один выходит на уровень товара и позволяет фирме в дальнейшем окупить расходы по финансированию НИОКР, а главное - иметь в перспективе реальную СЗХ.

3. Создание особых отдельных конструкторских подразделений, которые возглавляют авторы инновационного проекта, с передачей им необходимых ресурсов.

4. Создание дочерних фирм, в которых главой фирмы выступает автор проекта, а основным собственником фирма, финансирующая проект (материнская или головная).

Предпринимательство и инновационность

«...Предприимчивость не связана тесно ни с размером предприятия, ни со сроком его существования, а только с деятельностью определенного типа, сердцем которого будет инновация».

(Питер Друкер)

Инновацию можно определить как специфическую функцию предприимчивости, связанную как с существованием самого бизнеса, так и с началом его деятельности. Поэтому руководители высшего звена управления, так называемые менеджеры-дженералисты, должны обладать способностью разрабатывать и принимать инновационные решения и, самое главное - это не бояться их. Менеджеров, лишенных такой способности, в лучшем случае, можно оставлять на оперативных уровнях управления.

Таким образом, предприимчивость руководителя (как его качество менеджера-дженералиста) «материализуется» в виде принятия и организации исполнения инновационных решений по всем аспектам деятельности фирмы.

Предприимчивость на фирме можно рассмотреть в двух аспектах:

1) личностные (индивидуальные) установки менеджеров, разделяющих нормы корпоративной культуры;

2) общее направление в деятельности фирмы, которое характеризуется рискованными действиями по нестандартным решениям.

Таблица 3.1.

Сравнительная таблица характеристик, определяющих

степень инновационности фирмы

Венчурные фирмы

Характеристики

Фирмы традиционного ведения бизнеса

Положительное отношение

1. Отношение к риску

Отрицательное

отношение

Положительное отношение

2. Отношение к внедрению

инновационных решений

Акцент на повседневную деятельность

Главное - это результат

3. Отношение менеджмента фирмы к процессу самого управления, исполнения: производство, снабжение, реклама и др.

Главное - это технология процесса.

Терпимое, признается право на ошибку для персонала

4. Отношение к ошибкам

Ошибки считаются недопустимыми и рассматриваются как проявление некомпетентности, а поэтому нет необходимости в анализе ситуации ошибки

Затраты рассматриваются в качестве инвестиций

5. Отношение к обучению персонала

Затраты рассматриваются как издержки, которые необходимо минимизировать


Инновационные процессы

Инновационные процессы - это ряд связанных между собой решений, принимаемых отдельными работниками, и их реализация.

Инновационные процессы необходимо анализировать и оценивать только целиком, в динамике их развития, потому что результаты каждого этапа определяют условия последующих этапов, а соответственно, и конечный результат.

Инновационные процессы в организациях протекают в так называемой иерархически-институциональной среде (особенно это относится к крупному корпоративному бизнесу). Поэтому, как правило, большая часть инноваций, в особенности широкомасштабных и радикальных, инициируется принудительно высшим руководством.

Достаточно большая часть инновационных процессов имеет межорганизационную форму. Результаты инновационных процессов имеют вероятностный (стохастический) характер. Представление инновационного процесса в той или иной модели является той или иной формой упрощения, так как каждая конкретная инновация обладает собственной динамикой развития.

Представим ряд моделей инновационного процесса:

I. Линейная модель инновации (рис. 3.2.)

Рис. 3.2. Линейная модель инновационного процесса в производстве

II. Модель инновации А. Петтигрея

I этап. Восприятие идеи инновации.

II этап. Рыночная заинтересованность в предмете инновации.

III этап. Понимание инновации.

IV этап. Планирование реализации инновации.

V этап. Стабилизация инновации.

Данный этап характерен тем, что инновационные элементы становятся одними из системных элементов и система перестает отторгать их.

III. Модель инновационного процесса Х. Халама

В данной модели предполагается, что инновационный процесс состоит из трех процессов:

1. Решение проблемы (касается выбора методов проектирования и реализации инновации для решения тех проблем, которые заставляют фирму искать новые инновационные решения).

2. Внутреннее распределение. Данный процесс имеет две основные компоненты:

а) осознание имеющегося значения;

б) формулирование отношения к нему.

3. Организационные изменения:

а) качественные и количественные изменения в персонале;

б) в структуре фирмы.

Данная модель предполагает, что протекание процессов происходит последовательно-параллельно (рис. 3.3.).

Рис. 3.3. Модель инновационного процесса Х. Халама в производстве

Автор данной модели полагает, что низкая эффективность инновационных процессов обусловлена следующими двумя факторами:

а) отсутствие взаимной адаптации между данными подпроцессами и неучет специфики фирмы;

б) неинновационный способ формирования фирмы.

Необходимо понимать, что каждая из представленных моделей представляет инновационный процесс как реальное явление с той или иной степенью упрощения или обобщения. Данные модели необходимы руководителю, так как они подчеркивают тот или иной аспект и формируют общее представление об их значении для правильного принятия решения.

Формы организации инновационных процессов

Действующие в организациях структуры призваны обеспечить ежедневное существование организации. Поэтому осуществление инновационных решений, как правило, затруднено в рамках данных структур сил отторжения, так как возникают системное и индивидуальное сопротивление инновационным изменениям. Для того чтобы снизить системный уровень сопротивления инновациям, в рамках действующих оргструктур создаются специальные инновационные оргструктуры, такие как: творческие группы (лаборатории), целевые (проблемные) группы, матричные структуры (группы).

Самой большой проблемой, которая возникает при формировании данных структур, является проблема «двойного подчинения», когда участники данных групп не выводятся из подчинения и властного влияния своих непосредственных начальников и финансирование группы осуществляется из бюджета традиционной структуры. Поэтому необходимо при создании данных структур в обязательном порядке предусмотреть, во-первых, право руководителя данной группы самостоятельно распоряжаться бюджетом инновационного проекта; во-вторых, вывести из административного подчинения непосредственных начальников участников данного инновационного проекта на весь период.

Необходимо помнить, что важнейшим элементом любого инновационного процесса является человек, поэтому для эффективной реализации инновационного процесса необходимо не только обеспечивать соответствие оргструктур, но и четко и недвусмысленно обозначить мотивирующие факторы. Кроме того, при формировании состава группы необходимо обеспечить соответствие уровня квалификации участников группы уровню новизны и сложности проекта. В противном случае инновационные процессы будут протекать вяло, так как сотрудники не смогут по достоинству оценить ни сам процесс и его результаты, ни свое значение в нем.

Внедрение инновации. Сущность процесса внедрения

Внедрение - это один из этапов реализации инновационного решения. Как правило, процесс внедрения связывают с началом производства новых или модернизированных изделий, с началом непосредственного использования новых методов производства и управления. Процесс внедрения можно условно разбить на две части: подготовка к началу промышленного производства и выход на достижение запланированных объемов производства. В рамках цикла разработки и внедрения сложных финальных изделий можно выделить циклы внедрения составляющих его подсистем. Необходимо отметить, что этап внедрения является наиболее слабым звеном во всем инновационном процессе, так как именно на этом этапе проявляются все ошибки и просчеты, заложенные на более ранних этапах. Поэтому в настоящее время процесс внедрения достаточно жестко структурирован и ход его реализации жестко контролируется.

Оценка способности фирмы к внедрению имеет многокритериальный характер и охватывает все предпосылки, условия, необходимые требования, выполнение которых обязательно для материализации инновации.

Критерий целесообразности учитывает оценку пригодности или применимости, современности и эффективности изделия.

Мерой комплексности изделия является практическая зрелость концепции инновационного решения, которая определяется уровнем достижения намеченных результатов, издержками на внедрение. Для оценки способности к внедрению можно руководствоваться критериями, представленными на рис. 3.4.

Критерий технологичности следует понимать как функцию зависимости самых существенных компонент инновационного проекта, от производственно-технологических условий. Мерой технологичности могут быть приняты:

1) издержки, связанные с приспособлением производственно-технологической базы к внедрению инновации;

2) время, необходимое на приспособление производственно-технологической базы.

Критерий технологичности является в определенной степени подчиненным, но может становиться решающим, когда нарушение его требований ведет к срыву внедрения.

Необходимо понимать, что данные критерии по тем факторам, которые их составляют, системно связаны между собой и взаимно влияют друг на друга.

Рис. 3.4. Модель составляющих показателя способности фирмы к внедрению инноваций.

Структура процесса внедрения

Структуру процесса внедрения можно рассматривать как последовательность процессов и отдельных действий. И каждая из частей общего процесса внедрения имеет четко определенное значение в общем процессе внедрения. Вид инновации (продуктовые, производственные, управленческие и др.) определяет и последовательность, и саму структуру в целом внедренческого процесса.

Рассмотрим структуру процесса внедрения на примере продуктовой инновации (с учетом расширенного понимания инновации):

I. Этап подготовки и производства пробной серии:

1) техническая и организационная подготовка к пуску пробной серии;

2) пуск пробной серии;

3) выполнение пробной серии.

II. Этап исследований пробной серии:

1) взятие проб;

2) исследование проб;

3) аттестация результатов;

4) корректировка конструкции и технологической документации.

III. Этап подготовки к промышленному производству:

1) техническая и организационная подготовка к производству;

2) техническая и организационная подготовка к эксплуатации

изделия, в том числе подготовка дистрибьютерской сети.

IV. Этап пуска промышленного производства:

1) выход на выпуск максимальных объемов производства;

2) передача первых партий в эксплуатацию;

3) внесение корректировок в техническую и конструкторскую документацию по результатам рекламаций;

4) организационные изменения в структуре управления и

производственной структуре.

V. Этап оптимизации производства:

1) выход на объемы выпуска продукции в соответствии с нормальными условиями поставок;

2) организация системы эксплуатации, то есть подготовка сервисной сети, работа с каналами распространения (дилерская и дистрибьютерская сети);

3) обучение кадров сервиса, торговли, в том числе кадров дилерских фирм.

В рамках технической подготовки пробной серии разрабатываются:

1) конструкторская документация:

- техническое описание;

- чертежи;

- схемы;

- спецификации.

2) технологическая документация:

- описание техпроцесса;

- нормы расхода;

- нормы продолжительности;

- технические условия производства.

3) программа исследований пробной серии:

- вибрационные испытания;

- климатические испытания;

- режимы перегрузок.

В рамках организационной подготовки к пробной серии разрабатывают:

1) графики выполнения отдельных задач;

2) планы-графики обеспечения.

Пуск пробной серии начинается с принятия решения о производстве отдельных элементов изделия. Цель запуска пробной серии состоит в проверке правильности конструкторских и технологических расчетов, предусмотренной организацией производства и управления, для того, чтобы выявить неявные просчеты, в том числе проверяется возможность потенциальных поставщиков. Запуск и изготовление пробной серии - это важнейший фактор проверки зрелости инновационного решения. Необходимо обязательно помнить, что на данном этапе количественные показатели не являются ведущими. Исследование пробной серии имеет две составляющие:

1) внутренние испытания;

2) эксплуатационные испытания.

В рамках технической подготовки к эксплуатации производятся следующие мероприятия:

1. Подготовка будущего пользователя к эксплуатации, когда составляются инструкции (по эксплуатации, по ремонту и т. д.).

2. Подготовка курсов для кадров будущих пользователей.

3. Подготовка системы торговли.

4. Подготовка сервиса, включая предпродажное и послепродажное обслуживание, в том числе гарантийное обслуживание.

5. Прочие факторы по специфике изделия.

Этап пуска серии является весьма показательным, так как выполнение плана указывает на верность расчета производственных программ, сбои в производстве необходимо понимать как информацию для немедленной отладки производства.

С момента достижения полной мощности и выхода на планируемые объемы производства завершается процесс внедрения продуктовой инновации.

При внедрении организационных инноваций говорят о так называемом организационном периоде. Данный период можно представить следующими этапами:

1. Определение цели действий.

2. Анализ условий и средств достижения.

3. Разработка критериев эффективности.

4. Разработка плана и программы.

5. Подготовка средств и распределение ресурсов.

6. Выполнение задач.

7. Контроль и корректировка.

8. Анализ, оценка и диагностирование сложившейся ситуации. Следует отметить, что план внедрения инновации играет чрезвычайно важную роль во всем инновационном процессе. Можно выделить два вида планов внедрения:

1) комплексный план (с большой степенью обобщения), который предназначен в основном для высшего руководства;

2) оперативные планы внедренческих мероприятий, которые предназначены для менеджеров системы операционной (производственной) деятельности.

Под организацией внедрения следует понимать ряд действий по координации внедренческого процесса и его руководству. Наиболее существенными из этих действий можно выделить следующие:

1. Определение ответственных руководителей по каждому оперативному плану внедрения.

2. Определение главного координатора в целом по этим планам.

3. Распределение ресурсов.

4. Установление информационных связей между операционными структурами, в которых проводится внедрение, и между структурами, обеспечивающими этот процесс.

5. Разработка и внедрение системы контроля.

6. Определение процедуры прохождения и получения информации.

7. Организация подготовки кадров.

8. Разработка, согласование и утверждение графиков заданий (структурированных задач).

9. По особо сложным задачам необходимо произвести декомпозицию или разбиение на ряд составляющих менее сложных задач и установить порядок реализации каждой задачи при соответствующих условиях.

Барьеры инноваций

Существует много различных моделей, одной из них является модель американского исследователя Александра Зандера, который сформулировал шесть основных факторов, обуславливающих возникновение сопротивления инновации:

1. Непонимание смысла инновации:

а) неполная и неточная информация;

б) возникновение противоположных мнений и оценок.

2. Опасение угрозы интересам сотрудников:

а) вынужденная форсированная переквалификация или повышение квалификации;

б) отрицательные ожидания по поводу качества зависимости «трудовые усилия - вознаграждение»;

в) отрицательные ожидания по поводу уменьшения роли и статуса того или иного специалиста или руководителя.

3. Воздействие противоположных властных влияний:

4. Восприятие инновационных мер как насилия.

5. Несоответствие оргструктуры целям и задачам инновации. Необходимо отметить, что изменения, касающиеся отдельных индивидов, воспринимаются легче, чем структурные изменения.

6. Неучет действующих норм и ценностей.

7. Отрицательные результаты предыдущих инноваций.

Под диффузией инноваций следует понимать процесс распространения и освоения нового решения в двух и более центрах внедрения. Инновационный процесс на этапе диффузии заканчивается, когда данное явление становится типичным для данной фирмы, для данной отрасли, страны и т. д. В специальной литературе выделяют две точки зрения на процессы диффузии:

1. Диффузия рассматривается как фаза продолжающегося инновационного процесса.

2. Диффузия понимается как сумма отдельных процессов освоения нового решения. Во втором подходе различают пионеров и адаптеров.

Первая концепция уделяет главное внимание процессу расширения использования. Вторая акцент делает на изучение условий, способствующих инновационной активности.

Исследования и анализ инновационных процессов как в промышленности, так и в сельском хозяйстве, как в торговой, так и в финансовых сферах экономической жизни, позволили сформулировать следующие положения, характеризующие инновационные процессы на стадии диффузии:

1) диффузия для каждой инновации протекает со своей уникальной скоростью;

2) начальная фаза диффузии - самый медленный этап;

3) радикальные инновации медленнее распространяются, чем более простые;

4) объём инновационного решения, которое осваивается в процессе абсорбации, в большей степени зависит от уровня сложности самой инновации.

В процессе исследования инновационной деятельности был сделан вывод о том, что диффузию инновации определяют как внешние, так и внутренние факторы. Приоритет в исследовании и изучении этих факторов принадлежит А. Манфреду. В ходе эмпирических исследований и статистической обработки данных были выделены следующие факторы:

1. Прогнозируемая выгода (рост объемов продаж и прибыли, рост доли рынка, выход на новые сегменты и т. п., то есть все то, что характеризует стратегические намерения менеджмента фирмы).

2. Платежеспособность фирмы.

3. Время, необходимое для освоения инновации.

4. Степень изношенности основных производственных фондов, которые подверглись замене или модернизации (чем короче срок использования данного оборудования, тем неохотнее менеджер идет на инновации).

В ходе этих же исследований Манфред сформулировал условия, способствующие ускорению внутрифирменного процесса диффузии:

1. Высокий уровень прибыльности.

2. Высокий уровень платежеспособности или доступ к заемному капиталу на выгодных условиях.

3. Высокая степень изношенности машинного парка.

4. Осознаваемое менеджерами фирмы отставание в освоении инновации по отрасли.

5. Дополнительное условие, стимулирующее освоение инновации, - возможность доступа фирмы к оборонным технологиям.

Эволюция фирм и систем управления:

организационные инновации

В ходе специальных социологических исследований было установлено, что существует закономерная связь между распространением производственно-технологических и организационно-управленческих инноваций в отрасли. Такого рода связь обусловлена тем, что инновации возникают и успешно применяются в структурах, которые как бы естественным образом обеспечивают её успех. Поэтому в процессе диффузии инновации наиболее быстро и успешно воспринимаются теми фирмами, чьи системы и структуры управления более или менее подобны той фирме, где нет систем и структур, существенно отличающихся от систем и структур фирмы-пионера, инновации либо вовсе не воспринимаются, либо процесс их освоения занимает достаточно длительный период. И усваиваются они в существенно меньшем объёме. Данное явление объясняется тем, что производственно-технологическую, продуктовую инновации сами адаптируют к оргструктуре фирмы. Это весьма затратный способ, так как он требует существенной переработки технологии производства для приспособления его под действующее производство. В итоге процесс адаптации во многих случаях превращается чуть ли не в самостоятельный инновационный процесс, имеющий оригинальный характер. Поэтому, вслед за распространением той или иной производственно-технологической, продуктовой инновации, следует распространение типовой системы и структуры управления. Именно поэтому в системах менеджмента различных фирм-конкурентов, действующих в одной отрасли, можно увидеть значительное сходство.

Тест для самопроверки по теме 3.2.

Вопрос

Варианты ответов

Ответ

1. Рационализаторское движение …

а) способствует повышению квалификации сотрудников и создает базу для реализации сложных планируемых инноваций

б) не актуально в сфере управления инновациями

в) способствует только повышению квалификации сотрудников и улучшению их условий труда

2. Линейная модель инновационного процесса включает в себя следующие фазы:

а) начало финансирования, конструкторские разработки, коммерциализация, снятие с производства

б) осознание идеи, НИОКР, внедрение, диффузия

в) НИОКР, «полевые испытания», внедрение, модернизация, завершение

3. Модель инновационного процесса Халама включает в себя следующие связанные подпроцессы:

а) решение проблемы, организационные изменения, внутреннее распределение

б) изменения в оргструктуре, перераспределение ресурсов, решение проблемы

в) изменение распределения бюджетных ресурсов, перераспределение структуры, НИОКР, коммерциализация


4. Показатель способности фирмы к инновациям включает в себя следующие параметры:

а) предпринимательская квалификация менеджеров, доступ к заёмным финансовым ресурсам, благоприятный налоговый режим

б) ресурсообеспеченность. благоприятный налоговый режим, доступ к технологиям конкурентов

в) ресурсообеспеченность, технологичность, инновационная компетентность

5. Фаза внедрения заканчивается …

а) созданием рабочего образца

б) распространением новшества на другие подразделения фирмы

1. Под сопротивлением переменам в организации понимается явление . . .

в) коммерциализацией

г) началом модернизации образца

6. Сопротивление инновациям возникает …

а) всегда

б) иногда

в) никогда

7. Инновационный барьер имеет сопротивление …

а) на одном уровне: системном

б) двух уровнях: системном и структурном

в) на двух уровнях: индивидуальном и системном

8. Коммерциализация новации означает:

а) реализацию явного или неявного положительного экономического эффекта

б) начало продажи изделия.

в) передачу изделия по франчайзингу

9. Венчурная фирма …

а) работает на рынке инноваций

б) работает на традиционных рынках

в)  - это международная торговая фирма

10. Диффузия инновации …

а) означает завершение инновационного процесса

б) означает распространение новшества на другие подразделения фирмы и за её пределы

1. Под сопротивлением переменам в организации понимается явление . . .

в) означает распространение новшества в некоммерческую сферу

г) - это термин из области химии и не имеет отношения к бизнесу


3.3. Экономический аспект инноваций: факторы

      инновационных решений в конкурентной борьбе

      

      Конкурентное преимущество фирм

Объектом анализа конкуренции является отрасль, то есть совокупность фирм, производящих товары-аналоги и продающих свои товары в расчете на тех же потребителей. Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и реализовать такой способ выгодно вести бизнес, который обеспечил бы им устойчивое и долговременное конкурентное преимущество. Такое конкурентное преимущество (и его поиск) составляет основу стратегии деловой активности. Не существует некоторой универсальной стратегии, и успех конкуренции определяется условиями, сформированными в каждой конкретной отрасли, навыками и умениями персонала фирмы, качеством и объёмом её капитала, который имеется в распоряжении фирмы. Поэтому знание конкурентных условий в отрасли во многом определяет возможности достижения успеха в конкуренции.

Успех в конкуренции во многом обусловлен такими факторами, как:

1) структура отрасли;

2) позиция фирмы в данной отрасли.

При этом следует обязательно помнить, что и структура и, соответственно, позиция, постоянно подвержены изменениям. Каждая фирма, стремясь улучшить свою позицию, тем самым изменяет и структуру отрасли, а соответственно, и условия, определяющие успех в конкуренции в данной отрасли. Структурный анализ отрасли, как известно, можно проводить по модели, предложенной М. Портером (рис. 3.5).

Каждая из пяти данных сил определяет в конечном итоге определенную норму прибыли, которую фирма может заработать в этой отрасли. Характер каждого из факторов меняется от отрасли к отрасли, тем самым, изменяя условия конкуренции.

Важнейшим условием в конкурентной борьбе является стремление менеджмента усилить позицию фирмы в отрасли. Саму же позицию определяют те конкурентные преимущества, которыми фирма располагает, или на которые она рассчитывает (купить или разработать). Достижение конкурентного преимущества того и другого рода возможно, но весьма затратно и требует колоссального напряжения сил. В большинстве случаев фирмы сосредотачиваются на выборе одного из направлений и придерживаются этого вплоть до смены точки зрения на выбор стратегии. В соответствии с этим критерием и сферой конкуренции выделяют четыре основных архетипа конкурентных стратегий:

1) дифференциация товара;

2) сфокусированная дифференциация товара;

3) лидерство за счет низких издержек;

4) сосредоточенность на издержках.

Рис. 3.5. Модель М. Портера детерминант конкуренции в отрасли или "национальный ромб" отраслевой конкуренции

В каждой отрасли разные фирмы придерживаются разных типов конкурентных стратегий, и предпочтение определяется структурой отрасли и позицией фирмы. При проведении исследований в области конкурентного менеджмента было установлено, что позиция фирмы и ее позиционная прибыль определяются взаимодействием так называемых цепочек ценностей, где каждое звено этой цепочки представлено структурами, реализующими ту или иную функцию (операцию или управление). Портер предложил схему, отражающую взаимодействие данных цепочек (рис. 3.6.).

Рис. 3.6. Модель «цепочки ценностей» М. Портера

Предполагается, что то, насколько эффективно и каким образом функционирует каждое звено цепочек, определяет, какую позиционную прибыль может заработать фирма. Предполагается постоянно работать над совершенствованием каждого звена и взаимодействием данных звеньев, так как это существенно снижает величину издержек производства и повышает норму прибыли. Таким образом, подобный взгляд на взаимодействие операционных и управленческих функций позволяет менеджерам более широко и комплексно понимать проблему издержек, видя в них не только издержки производства.

Поиск новых методов оптимизации взаимодействия - это и есть путь достижения конкурентного преимущества, то есть инновация - это главнейший источник конкурентного преимущества. До тех пор пока созданная инновация редка в отрасли, сильна и позиция фирмы. По мере диффузии инновации слабеет позиция. Стремление к конкурентному преимуществу связывает предпринимательство с инновацией, а в более широком смысле с инновационной активностью.

Наиболее типичными причинами инноваций, дающих конкурентное преимущество, признаются следующие:

1.Новые технологии (этот фактор является наиболее предпочтительным, так как на его основе фирмы в подавляющем большинстве случаев и создают свои конкурентные преимущества).

2. Изменившаяся структура спроса.

3. Образование новых сегментов рынка.

Вторая и третья причины по существу предоставляют возможность фирмам первыми выйти на новых потребителей, тем самым создавая эффект заботы о потребителях.

4. Изменение порядка доступа или стоимости ресурсов.

5. Изменение условий государственного регулирования (как в целом по экономике, так и по отраслям).

В процессе поиска новых решений огромное значение имеет информация, которая недоступна конкурентам, а также информация общедоступная, но обработанная новыми методами, которые позволяют получить оригинальные результаты, дающие новый аспект видения того или иного явления.

Очень часто инновационные идеи в отраслях зарождаются и реализуются в фирмах-аутсайдерах, которые стремятся изменить свою позицию «кандидатов по выходу» из отрасли. В данных фирмах менеджеры и специалисты отказываются от традиций и авторитетов. Они не стеснены нормами ведения «честного бизнеса», которые устанавливают лидеры отрасли, готовы их порушить и готовы к непривычным методам конкуренции.

Удержание конкурентного преимущества

Продолжительность удержания конкурентного преимущества зависит от следующих факторов:

I. От типа источника конкурентного преимущества (с точки зрения удерживаемости):

1) конкурентные преимущества низших рангов, то есть те, которые легко воспроизводимы, например, дешевая рабочая сила, источники сырья. В особенности подобные конкурентные преимущества легко сводятся на «нет» конкурентами из числа транснациональных компаний, которые имеют возможность достаточно свободно маневрировать ресурсами при размещении производственных мощностей;

2) конкурентные преимущества высших рангов, например, патентованные технологии, дифференциация уникальных товаров, имидж фирмы, имидж товарной марки, высококвалифицированная рабочая сила. Для того чтобы воспроизвести, то есть получить в свое распоряжение, тот или иной фактор, который обеспечивает длительное удержание конкурентного преимущества, фирма должна располагать либо значительными финансовыми ресурсами, либо высоким организационным и функциональным потенциалом.

Эти конкурентные преимущества не только длительно сохраняются, но и связаны с высоким уровнем промышленности и высоким качеством выпускаемой продукции. Создание конкурентных преимуществ высокого ранга связано также со специализированным обучением персонала; широкомасштабными конструкторскими работами, научными исследованиями, а также маркетинговыми исследованиями.

II. Количество конкурентных преимуществ, которыми располагает фирма, - чем их меньше, тем фирма быстрее теряет преимущество перед конкурентами.

III. От того, насколько последовательно и постоянно на фирме производится модернизация производства, оптимизация организации производства, совершенствование технологий и других видов деятельности, то есть от того, насколько администрация фирмы осознает важность рационализаторского движения и насколько она его поддерживает. Зачастую возникает ситуация, когда необходимо отказаться от того или иного конкурентного преимущества. Подобного рода ситуация возникает, когда диффузия инновации в отрасли затрагивает значительное число фирм (более 30 %).

Зачастую причинами того, что фирмы теряют лидерство, является нежелание менеджеров изменять стратегию фирмы:

1) отсутствие предпринимательских навыков;

2) «успех рождает неудачу», то есть успешные действия и решения стереотипизируются  настолько, что высшие менеджеры не желают ничего изменять в своих привычных управленческих процедурах. Другими словами, менеджеры-дженералисты по сути трансформируются в оперативных менеджеров, работающих на высших управленческих должностях, занимая которые, они должны реализовывать свои предпринимательские качества, но которые они утратили.

Детерминанты конкурентного преимущества

Качество и количество тех факторов производства, которыми располагает та или иная страна, самым существенным образом влияет на конкурентную способность национальных фирм. Данный момент был отражен еще в работе А. Смита. Интересная модель была предложена видным специалистом в области конкуренции М.Портером, о которой говорилось выше (рис. 3.5).

К основным факторам производства относятся:

- земля;

- сырьевые ресурсы;

- капитал;

- рабочая сила (труд);

- предпринимательство;

- инфраструктура бизнеса.

Наделённость страны факторами, данными от природы или же сложившимися в процессе исторического развития, важна на начальной стадии производства, но в дальнейшем, с развитием производства и конкуренции, первостепенное значение приобретают вновь создаваемые факторы или существенным образом переработанные:

1) новые технологии производства;

2) мелиорирование земли;

3) высококвалифицированная рабочая сила и т. д.

Однако изобилие факторов может негативным образом влиять на конкурентную способность фирм и целых отраслей, так как снижает стимул для совершенствования этих факторов.

Изобилие ресурсов стимулирует не бережливое отношение и развитие технологий, а консервацию существующих технологий и расточительное использование. Подобная ситуация подрывает конкурентную способность фирм и отраслей в целом. Рабочая сила, или человеческие ресурсы, характеризуются такими показателями, как:

1) количество;

2) стоимость;

3) квалификация;

4) нормальное рабочее время;

5) трудовая этика.

Одним из важнейших ресурсов, определяющим конкурентную способность, является ресурс знаний, которым располагает отрасль. Его количество и качество задается количеством высших учебных заведений, научно-исследовательских институтов, лабораторий, научных центров и т.п., специализированных государственных структур, таких как базы данных (например, Государственная национальная библиотека).

Денежный ресурс определяется количеством и стоимостью капитала, который может быть использован для финансирования промышленных отраслей (та часть капитала, которая используется в качестве инвестиций).

На общие размеры инвестиционного капитала, на формы его размещения влияет:

1) уровень сбережений;

2) структура национального рынка капитала;

3) инфраструктура.

К инфраструктуре относятся:

1) транспортная инфраструктура;

2) финансовая инфраструктура;

3) структура связи и коммуникаций;

4) инфраструктура жилого фонда;

5) инфраструктура культурного обеспечения;

6) инфраструктура социального обеспечения, в том числе медицинская;

7) структура социального страхования.

Набор (факторные пропорции) в каждой стране и отрасли, соответственно, различны, и это определяет специфику конкуренции и условия достижения конкурентного преимущества. В зависимости от качества и происхождения факторов производства, они по-разному определяют уровень конкурентной способности фирм, которые ими обладают. Поэтому их можно выстроить в некоторую иерархию:

1) основные,

2) развитые.

К основным относятся:

- природные ресурсы;

- климатические условия;

- география страны;

- неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила;

- дебетовый капитал.

Основные факторы - это данность, а развитые факторы - это те, которые создаются в сфере бизнеса. К ним относятся:

- высококвалифицированные кадры;

- научно-исследовательские структуры;

- современные инфраструктуры.

На базе основных факторов, как правило, создаются конкурентные преимущества низших рангов, то есть те, которые имеют малый срок удержания, а на базе развитых - конкурентные преимущества высших рангов. Средства, необходимые для создания развитых факторов, сами в свою очередь, требуют высококвалифицированных кадров и технологий либо, если их приобретают на мировом рынке, это требует существенных финансовых затрат. При этом необходимо отметить, что развитые факторы создаются на базе основных факторов, то есть они являются фундаментальным и обязательным условием для обладания развитыми факторами.

Факторы производства разделяют также на общие факторы и специализированные. Таким образом, они подразделяются по критерию специализации. Общие факторы производства приблизительно соответствуют основным и имеют широкую сферу применения, специализированные факторы имеют узкую сферу применения, в виду необходимости располагать высокими технологиями для их создания и использования. Наиболее значительные и длительно удерживаемые конкурентные преимущества (преимущественно высокого ранга) создаются на базе развитых и специализированных факторов, а наиболее неустойчивые, соответственно, на базе основных и общих факторов. В динамике развития выделяют следующие тенденции:

- от основных к развитым;

- от общих к специализированным.

Пример развития земельного ресурса:

целинные земли —> ирригированные земли —> поливные земли;

Развитые и специализированные факторы требуют весьма значительных долговременных инвестиций и, как правило, в наиболее трудных формах. Для отраслей, в которых данная страна имеет определенный успех на мировых рынках, характерны прямые капиталовложения в создание факторов и их развитие как со стороны государства, частных лиц, так и со стороны бизнеса. Причём очень часто такое инвестирование производится совместно, в долях, со стороны бизнеса и государства.

На практике дешевизна и легкодоступность факторов производства останавливает инвестиционные процессы и существенным образом понижает конкурентную способность фирмы. И наоборот - дороговизна, затрудненный доступ стимулируют фирмы на инновационные решения по созданию и совершенствованию факторов производства. В качестве примера можно привести разработку и внедрение автоматизированных и роботизированных производств в японской промышленности, когда дефицит рабочих кадров в связи с переливом трудовых ресурсов в сферу услуг и высококвалифицированные сферы труда стимулировал разработку и внедрение автоматизированных и роботизированных безлюдных технологий Необходимо отметить, что инновации более вероятны в отраслях со слаборазвитыми факторами в условиях их дефицита.

Родственные и поддерживающие отрасли. В данных отраслях фирмы выпускают продукцию на основе технологий либо аналогичных, либо очень сходных. С одной стороны, само существование таких фирм влияет в сторону понижения уровня цен фирм в данной отрасли, стимулируя их на поиск технологий, снижающих издержки.

Но с другой стороны, в этих же родственных и поддерживающих отраслях протекает своя конкурентная борьба и в них также идёт поиск инноваций, нацеленных на получение конкурентных преимуществ.

Трансфер технологий значительно легче из этих отраслей, чем из других. Таким образом, наличие конкурентоспособных родственных и поддерживающих отраслей самым существенным образом влияет на стимулирование инноваций и условия конкуренции в самой отрасли.

Условия спроса. Данная детерминанта характеризуется следующими параметрами:

1) объём спроса;

2) темп изменений структуры и объема;

3) характер изменений.

Для достижения конкурентных преимуществ необходимыми являются следующие характеристики структуры спроса:

1. Сегментная структура (разделение спроса по разновидностям). В данной структуре преимущество достигается за счет новых сегментов, либо неохваченных фирмой, либо сегментов, потребности которых лишь частично удовлетворяются существующими моделями данного товара.

2. Высокий уровень запросов и требований к характеристикам и качеству товаров.

3. Спрос на товар, предваряющий мировой спрос.

Стимулирование инноваций проявляется в основном в сфере производства в виде новых технологий и в сфере НИОКР в виде новых товаров.

Темп изменений характеристик спроса стимулирует инновационные усилия маркетинговых служб и структур НИОКР для создания и удержания конкурентных преимуществ.

Стратегия и структура. Стремление собственников фирм и ведущих топ-менеджеров, выраженное в действиях по усилению конкурентной позиции, определяет поиск оптимальных (низкозатратных, но эффективных) структур и систем управления. Те фирмы, которые создают и задействуют подобные структуры, получают конкурентные преимущества в виде:

1) низких издержек на управление;

2) адаптивного механизма к воздействиям внешней среды;

3) способности разрабатывать стратегию, в том числе конкурентную, а значит и инновацию.

Наличие фирм со сходными системами и структурами, которые занимают лидирующее положение в отрасли, говорит о том, что для данной отрасли данный тип структур и систем управления является специфичным и определяющим возможность достижения лидерства.

Таким образом, определены четыре основных детерминантных условия конкурентных преимуществ и их достижения в той или иной отрасли. В дополнение к ним можно добавить также случайные события. Степень случайности определяется информированностью руководителей в данной отрасли. Правительство как фактор, определяющий уровень конкуренции, также можно включить в этот список.

Двусторонние стрелки в модели "национального ромба" М. Портера (рис. 18) указывают на системный характер взаимодействия данных детерминант. Это означает то, что создание конкурентного преимущества на базе одной из детерминант изменяет характер других детерминант, а следовательно, изменяются условия конкуренции в целом.

Необходимо помнить, что и сами детерминанты - это сложные компоненты, постоянно изменяющиеся и развивающиеся. То есть, условия конкуренции не постоянны, поэтому менеджеры должны внимательно отслеживать условия внешней среды по этим детерминантам.

Надо понимать, что данная модель лишь в общих чертах описывает условия конкуренции, и в каждой конкретной ситуации существуют свои специфические детерминирующие факторы.

Развитие конкурентоспособности отрасли и экономики

Уровень экономического развития различных отраслей можно представить в виде (аспекте) развития конкуренции. В развитии конкуренции можно выделить ряд основных этапов, которые соответствуют тем или иным экономическим условиям развития экономики в целом. Любая национальная экономика включает широкий спектр отраслей, обладающих различными ресурсами повышения своей конкурентной способности. Даже в наиболее развитых странах существуют отрасли, которые достигают конкурентных преимуществ в основном за счет факторов производства. Это первый этап развития конкуренции, то есть конкуренции на основе факторов. В целом период развития конкуренции представлен четырьмя основными фазами (рис. 3.7.).

С развитием отрасли конкуренция начинает все более и более определяться количеством и качеством производимых в отрасль инвестиций. Необходимо отметить, что если на первом этапе развития конкуренции фирмы имеют слабую связь с потребителями, то на третьем этапе привлеченные инвестиции требуют серьезного обоснования, а соответственно, изучения условий спроса и его структуры.

Рис. 3.7. Этапы развития конкуренции в экономике.

На первой фазе развития конкуренции конкурентные преимущества достигаются почти исключительно за счет основных факторов, Вторая фаза отличается тем, что инвестиции уже преимущественно производятся в развитие факторов производства. Тот, кто сумел привлечь инвестиции, развивать технологии под существующий спрос, тот и сумел обеспечить себе конкурентное преимущество. Ни одна страна и отрасль не миновала первой стадии развития конкуренции, но лишь немногие переходят на вторую стадию. Главным условием развития более высокого уровня конкуренции на данной стадии является второе основное макроэкономическое тождество I = S (тождество совокупных инвестиций совокупным сбережениям). Таким образом, если общество достаточно богато, чтобы производить накопления и увеличивать их, то появляется объективная предпосылка для фирм конкурировать за привлечение инвестиций, что дает им возможность развивать факторы производства и, тем самым, добиваться конкурентного преимущества. Инвесторами выступают государства, фирмы и другие хозяйства. Для данной стадии конкуренции характерны высокорискованные инвестиционные решения. На данной фазе развития продукция отраслей отстает на одно поколение от уровня мировых стандартов, но в целом ассортимент соответствует ассортименту внешних рынков. Однако, вследствие относительно низких доходов, ёмкость внутреннего спроса достаточно низка.

На третьей фазе развития конкуренция характеризуется тем, что все детерминанты национального ромба активно взаимодействуют друг с другом, определяя тем самым условия конкуренции. Количество отраслей, в которых фирмы могут успешно конкурировать на мировом рынке, существенно расширяется. Значительно усложняется структура спроса, уровень требований (запросов) потребителей в связи с заметным ростом личных доходов. На данном этапе конкуренция на основе факторов становится чрезвычайно редким явлением. Кроме того, данная стадия характеризуется тем, что фирмы и в целом отрасли отличаются значительными объемами прямых инвестиций в производство, создаваемое за рубежом, то есть конкуренция переходит на уровень глобальных стратегий. Ведущие фирмы отрасли трансформируются в многонациональные корпорации (не только торговые, но и промышленного профиля). Существенное накопление финансовых ресурсов на данной стадии заставляет менеджмент фирм направлять формирующиеся финансовые резервы в другие отрасли с целью диверсификации деятельности и поиска новых, более рентабельных сфер бизнеса. Таким образом, возникает эффект перекрестного финансирования отраслей. Отрасли перенасыщены капиталами, и дальнейший поиск и создание конкурентных преимуществ возможны только лишь на основе инноваций. В государственном регулировании резко снижается роль распределения капитала, значительно ослабляется государственный протекционизм, лицензионный контроль. Существенным образом уменьшаются экспортные субсидии и другие формы прямого государственного вмешательства в экономику.

В целом экономика, отрасли становятся достаточно устойчивыми к колебаниям макроэкономических показателей, что позволяет не допускать существенного спада и достаточно быстро переходить к экономическому росту.

Четвёртая фаза - это конкуренция на основе богатства. В целом данный этап можно рассматривать как регресс, который в перспективе ведет к снижению конкурентной способности фирм и отраслей. Экономика отрасли и всей страны, приводимая в движение за счет ранее накопленного богатства, все менее и менее способна увеличивать национальное богатство. Для всех категорий работников характерна ценностная переориентация с карьеры и трудовых достижений, как основы благополучия и душевного комфорта, на ценности, которые определяются положением человека в социальной сфере и его ролью в тех или иных общественных движениях, то есть всем тем, что отлично от экономических аспектов. Фирмы данных отраслей стремятся закрепить свои позиции в основном не за счет инновационных решений, а используя финансовую мощь через лоббирование своих интересов. На данном этапе возрастают требования к государству со стороны бизнеса усилить протекционистские меры. То есть, фирмы стремятся законсервировать условия хозяйственной деятельности. Таким образом, ослабляются их позиции по отношению к мировым конкурентам. Такого рода ситуация стимулирует крупные корпорации наращивать финансовое могущество с целью воздействия на правительство через слияние и поглощение, а также через создание стратегических альянсов. Для этого этапа конкуренции характерно, что абсолютные экономические показатели по отрасли продолжают возрастать, в то время как относительные экономические показатели уменьшаются.

Конкурентное преимущество в международном сотрудничестве

Рассмотрев фазы развития рыночной конкуренции можно сформулировать вывод о том, что все детерминанты национального ромба равнозначно начинают действовать с III-й фазы рыночной конкуренции. До этого этапа ведущей детерминантой выступают факторы производства. На III-й и IV-й фазе рыночной конкуренции стратегии, и в особенности глобальные стратегии, дополняют и подкрепляют преимущества, создаваемые фирмами на базе национальных экономик. Каждая фирма (и отрасль в целом), которая длительным образом пользовалась тем или иным конкурентным преимуществом, демонстрирует определенное сходство отношения к конкурентной среде и пониманию сути конкурентной борьбы. Общим для них является понимание следующих моментов:

1) конкурентное преимущество протекает только из инноваций, в том числе модернизаций и рационализации, то есть, победить в конкуренции можно, только постоянно изменяясь;

2) конкурентное преимущество затрагивает всю сферу ценностей, то есть, конкурентное преимущество достигается как результат тщательного изучения, анализа и оптимизации связей в системе «цепочки ценностей» (см. выше модель "национального ромба" Портера);

3) поддержание конкурентного преимущества требует совершенствования источников конкурентного преимущества.

Стремление удержать конкурентное преимущество неизбежно приводит менеджмент (в особенности крупных фирм) к разработке и действиям по глобальным стратегиям. Конкурентное преимущество может быть длительное время удерживаемо только теми фирмами, которые институализируют процесс разработки и внедрения инноваций;

4) реализация глобальной стратегии, как средства достижения конкурентного преимущества, ни в коем случае не должно подменять процесс поиска и создания инновационных решений.

Этот комплекс принципов определяет все остальные нормы корпоративной культуры подавляющего большинства конкурирующих фирм.

Тест для самопроверки по теме 3.3

Вопрос

Варианты ответов

Ответ

1. Рационализаторское движение - это …

а) - дифференциация ассортиментных групп;

    - расфокусированная дифференциация товара;

   - лидерство за счет низких цен;

   - сосредоточенность на низких ценах

б) -  дифференциация товара;

   - сфокусированная дифференциация товара;

  - лидерство за счет низких издержек;

  - сосредоточенность на издержках


2. К детерминантам конкуренции в отрасли по модели М. Портера относят …

а) количество конкурентов, конкурентный тип рынка, наличие товаров-субститутов и товаров-комплиментаров

б) системы и структуры, факторы производства, родственные отрасли, параметры рыночного спроса

в) уровень развития технологии, компетентность менеджеров, уровень госрегулирования в отрасли

3. Факторы производства по модели М. Портера делятся …

а) на основные и развитые, общие и специализированные

б) на финансовые и сырьевые, энергетические и информационные.

в) новые, устаревшие и модернизированные

4. Долговременно удерживаемые конкурентные преимущества, то есть преимущества высокого ранга создаются на основе …

а) доступа к дешёвым ресурсам

б) развитых и специализированных факторов

в) информационных и финансовых факторов

5. Ресурс знаний относится к категории …

а) основных факторов

б) развитых факторов

1. Под сопротивлением переменам в организации понимается явление . . .

в) невоспроизводимых факторов

г) атрибутивных факторов

3.4. Инновационный сектор экономики 

Инновационный сектор экономики представлен несколькими сегментами. Во-первых, корпоративными структурами (сюда входят научно-исследовательские подразделения крупных компаний или их внутренние венчуры, являющиеся инновационными предприятиями, выделенными из состава корпорации на период создания и коммерческого освоения нововведения, и управляемые через специальные отделы). Во-вторых, государственно-общественными образованиями (в том числе учебными заведениями, университетскими исследовательскими центрами, и т.п.). В-третьих, малыми инновационными предприятиями.

Такие фирмы являются технологическими лидерами в отраслях двух типов: в динамичных, с быстро меняющейся технологией, и эмбриональных, только зарождающихся (в остальных отраслях, как правило, техническое развитие осуществляют крупные компании).

Ключевую роль в становлении малого инновационного предпринимательства призвана сыграть система институтов его поддержки, или инновационная инфраструктура.

В инновационную инфраструктуру включаются организации, фирмы, объединения, охватывающие весь цикл осуществления инновационной деятельности от генерации новых научно-технических идей и их отработки до выпуска и реализации наукоемкой продукции, представляющей собой совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих друг друга систем и соответствующих им организационных элементов, необходимых и достаточных для эффективного осуществления данных видов деятельности. Примерами элементов такой инфраструктуры являются инновационные центры, инкубаторы, технопарки, технополисы, консалтинговые и обучающие фирмы.

Рыночная ориентация инновационной инфраструктуры определяет ее способность обеспечивать выполнение всех своих функций в условиях современной рыночной экономики и возможности быстрой адаптации к постоянным динамическим изменениям. Конечной целью формирования инфраструктуры должно быть не просто создание конкретных хозяйствующих субъектов для более эффективного ведения ими научно-технической и инновационной деятельности, а обеспечение осуществления их совокупной деятельности в интересах общества, включая преодоление спада производства, его структурную перестройку и изменение номенклатуры выпускаемой продукции, усиление ее конкурентоспособности и привлекательности для внутреннего и внешнего рынков, создание новых рабочих мест и сохранение научно-технического потенциала.

Венчурный бизнес и его формы. Становление инновационного предпринимательства тесно сопряжено с развитием практики венчурного (рискового) финансирования. В широком смысле под ним подразумеваются все вложения в рискованные, с точки зрения финансовых результатов, проекты, прежде всего в области высоких технологий. В узком смысле оно означает долгосрочные или среднесрочные инвестиции в виде кредитов или вложений в акции, осуществляемые венчурными фондами с целью создания малых быстрорастущих компаний. Как правило, малые венчурные фирмы связаны со сферой НИОКР, поэтому для их обозначения используется фигурировавший выше термин «малые инновационные предприятия».

Название «венчурный» происходит от английского слова venture, что означает рискованное предприятие или начинание. Сам термин «рисковый» подразумевает, что во взаимоотношениях капиталиста-инвестора и предпринимателя, претендующего на получение от него денег, присутствует элемент авантюры или даже аферы.

Венчурные фирмы могут быть двух видов - собственно рисковый бизнес и внутренние рисковые проекты крупных корпораций. В свою очередь, собственно рисковый бизнес представлен двумя основными видами хозяйствующих субъектов - независимые малые инновационные предприятия (МИП) и предоставляющие им капитал финансовые учреждения.

Успехи рискового предпринимательства в разработке научно-технических новшеств заставили отдельные крупные промышленные предприятия военно-оборонного комплекса России, как и за рубежом, пойти на внутренние рисковые проекты, или внутренние венчуры. Они представляют собой небольшие подразделения, организуемые для разработки и производства новых типов наукоемкой продукции и наделяемые значительной автономией в рамках крупных корпораций. Отбор и финансирование предложений, поступающих от сотрудников корпорации или независимых изобретателей, ведутся специализированными службами. В случае одобрения проекта автор идеи возглавляет внутренний венчур. Такое подразделение функционирует при минимальном административно-хозяйственном вмешательстве со стороны руководства.

Своеобразной промежуточной формой между чисто рисковым бизнесом и внутренними рисковыми проектами является организация совместных предприятий нового типа, представляющих собой объединение мелкой наукоемкой фирмы и крупной компании. В рамках такого объединения мелкая фирма ведет разработку нового изделия, а крупная компания оказывает финансовую поддержку, предоставляет исследовательское оборудование, обеспечивает каналы сбыта, организует сервис и послепродажное обслуживание клиентов. Венчурные фирмы работают на этапах роста и насыщения изобретательской активности и еще сохраняющейся, но уже падающей активности научных изысканий.

Главным стимулом для венчурных вложений является их высокая доходность в случае удачи. Средний уровень доходности американских венчурных фирм составляет около 20 % в год, что примерно в три раза выше, чем в целом по экономике США. Но, как правило, венчурные фирмы неприбыльны, так как не занимаются организацией производства продукции, а передают свои разработки другим предприятиям – эксплерентам, патиентам, коммутантам.

Фирмы, специализирующиеся на создании новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка, называются эксплерентами. Они занимаются продвижением новшеств на рынок. Для уменьшения риска разрабатываются типовые схемы финансирования на определенный срок. За этот срок фирма-эксплерент должна добиться успеха, если ему суждено быть. Фирмы-эксплеренты получили название «пионерских». Они работают в «окрестностях» этапа максимума цикла изобретательской активности и с самого начала выпуска продукции.

Перед фирмой-эксплерентом возникает проблема объема производства, когда привлекательная новинка для рынка уже создана. Для этого эксплерент заключает альянс с крупной фирмой, так как не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление же с тиражированием грозит появлением копий или аналогов. Союз с мощной фирмой (даже при условии поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии.

Фирмы-патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензий и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису.

В сфере крупного стандартного бизнеса действуют фирмы-виоленты – предприятия с «силовой» стратегией. Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен. Виоленты работают в «окрестностях» максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобретении лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования.

Средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местно-национальных потребностей, занимаются фирмы-коммутанты. Они действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.

Контрольные вопросы для самопроверки

 

  1.  Что такое внутренний венчур?
  2.  Что включает в себя инновационная инфраструктура?
  3.  Как финансируется венчурный бизнес?
  4.  Что служит основным мотивом для инвесторов венчурного бизнеса?

3.5. Механизм инвестирования инноваций

Главной проблемой поддержки и развития научно-технического потенциала остается проблема инвестирования средств в НИОКР. Система финансирования научно-технического развития представляет собой весьма сложный и постоянно развивающийся механизм. До 1991 г. он в основном базировался на бюджетных ассигнованиях, а также децентрализованных источниках целевого назначения, которые образовывались в структурах управления по соответствующим жестким нормативам. В качестве основных источников средств, используемых для финансирования инновационной деятельности, выступают:

- бюджетные ассигнования, выделяемые на федеральном и региональном уровнях;

- средства специальных внебюджетных фондов финансирования НИОКР, которые образуются инновационные фирмы, региональными органами управления;

- собственные средства предприятий (промышленные инвестиции из прибыли и в составе издержек производства);

- финансовые ресурсы различных типов коммерческих структур (инвестиционных компаний, коммерческих банков, страховых обществ, ФПГ и т.п.);

- кредитные ресурсы специально уполномоченных правительством инвестиционных банков;

- конверсионные кредиты для инновационных фирм оборонного комплекса;

- иностранные инвестиции промышленных и коммерческих фирм и компаний;

- средства национальных и зарубежных научных фондов;

- частные накопления физических лиц.

Бюджетные ассигнования. Важнейшим финансовым источником, обеспечивающим решение крупномасштабных научно-технических проблем, являются средства государственного бюджета. За счет бюджетных средств выполняются целевые комплексные программы, формируется Российский фонд фундаментальных исследований (РФФИ), а также Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере.

Первый из указанных фондов предоставляет средства на безвозвратной основе и ставит своей главной задачей содействие развитию фундаментальных научных исследований и повышение научной квалификации ученых. Для этого фонд организует экспертизу и конкурсный отбор проектов научных исследований, предлагаемых научными учреждениями и отдельными творческими коллективами, осуществляет финансирование отобранных проектов и контроль за использованием выделенных для них средств. Фонд является некоммерческой организацией и не преследует цели извлечения прибыли. Средства фонда формируются в рублях и в иностранной валюте за счет государственных ассигнований, добровольных взносов предприятий, учреждений, организаций и граждан (в том числе иностранных юридических и физических лиц), иных источников денежных средств.

Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере призван оказывать финансовую поддержку и способствовать созданию малых наукоемких фирм, инкубаторов бизнеса, инновационных инжиниринговых центров и других аналогичных инновационных предприятий. Средства фонда могут расходоваться и на поощрение конкуренции в научно-технической сфере путем оказания финансовой поддержки высокоэффективным наукоемким проектам, которые разрабатываются малыми инновационными фирмами. Основными источниками формирования средств этого фонда являются бюджетные ассигнования, добровольные взносы организаций и граждан, в том числе иностранных юридических и физических лиц, иные поступления от деятельности фонда.

Собственные средства инновационных предприятий. Опора на государственные источники имеет некоторые преимущества: возможность экономии затрат на НИОКР, особенно на начальных этапах, уменьшение степени риска и сокращение времени на освоение производства новых продуктов и технологических процессов и т.д. Но, несмотря на большое значение для инновационных процессов внешних источников, решающую роль и на уровне предприятий, и на национальном уровне играют собственные ресурсы.

При формировании ресурсов внебюджетного финансирования инноваций используются следующие первичные источники:

- средства износа нематериальных активов, включаемых в себестоимость продукции, которые отражают перенос стоимости НИОКР и научно-технических новшеств на стоимость продукции;

- средства амортизационных отчислений на реновацию в той их части, в которой в стоимости основных производственных фондов в неявном виде учтены предпроизводственные затраты, включая затраты на НИОКР и инновации;

- доходы от продажи (передачи) научно-технической продукции, имущественных прав на объекты интеллектуальной и промышленной собственности, а также доходы от продажи объектов материально-технической инфраструктуры науки и прав пользования ими;

- доходы по прямым и портфельным инвестициям в НИОКР и технологическое развитие, получаемые в виде дивидендов и отчислений от прибыли (роялти);

- средства выкупа объектов приватизации научно-технической сферы и эмиссионного дохода, поступающие в результате институциональных преобразований в порядке возврата государству инвестированного им капитала в НИОКР и технологическое развитие;

- компенсации за несанкционированное (безлицензионное) использование научно-технических новшеств как объектов интеллектуальной и промышленной собственности.

Эти средства могут использоваться для обновления и расширения производства, осуществления научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических проектов и программ освоения новых видов конкурентоспособной продукции, увеличения собственных оборотных средств, а также для других целей, содействующих укреплению материально-технической базы предприятия.

Для практического использования перечисленных источников представляется необходимым установить обязательный для всех организаций и предприятий порядок выделения и обособления в бухгалтерском учёте средств по вышеупомянутым источникам инвестиционных средств и их перечисление на отдельный банковский субсчёт «Фонды финансирования НИОКР и инноваций». Необходимо предусмотреть расходование этих фондов по строго целевому назначению.

Если собственных средств инновационной фирмы недостаточно, а в  её потенциале имеется хороший научно-технический задел, то можно рекомендовать дополнительную эмиссию акций. Естественно, что этот способ возможен для фирм, которые учреждены в форме акционерных обществ. Для фирм других организационно-правовых форм можно рекомендовать эмиссию долговых обязательств (векселей).

Банковский кредит. Долгосрочное кредитование, особенно в условиях зарождающегося предпринимательства, могло бы стать одним из важных источников инвестиций. Нет необходимости говорить о важности долгосрочных кредитов для развития производства в России, которое находится в катастрофическом состоянии. Долгосрочные банковские кредиты в первую очередь направлены на решение стратегических целей в экономике.

Коммерческому кредиту отводится сегодня весьма важное место в финансовом обеспечении деятельности инновационных фирм. Этот вид экономических отношений постоянно развивается и все шире использует новые, нетрадиционные формы Речь идет о порядке выдачи кредита, способах его погашения, организации банковского контроля за соблюдением договорных условий.

Организация долгосрочного кредитования, как правило, базируется на трех основополагающих принципах: обеспеченности, срочности, платности. Сегодня фирме-клиенту предоставлено право открывать ссудные счета не в одном, а в нескольких банках. Важным признаком современной системы кредитования деятельности инновационной фирмы является ее договорная основа. Все вопросы, возникающие по поводу кредитования, решаются непосредственно между банком и фирмой-заемщиком (субъектом кредитования). При решении вопроса о выдаче долгосрочного инновационного кредита банк анализирует перспективы экономического роста кредитуемой инновационной фирмы, возможности реализации продукции и ожидаемый рост доходов. Эта информация содержится в бизнес-планах, которые подготавливаются по каждому инновационному проекту. Как правило, коммерческий банк кредитует только такие мероприятия, которые имеют реальные сроки окупаемости и наличие источников возврата кредита, обеспечивают окупаемость финансируемых вложений в более короткие сроки, чем среднеотраслевые сроки окупаемости. Практика показывает, что банковский кредит в отличие от бюджетного финансирования позволяет повысить эффективность инвестиционных мероприятий и в целом ряде случаев может оказаться более приемлемым и удобным методом мобилизации денежных средств на длительные сроки, чем выпуск корпоративных акций или размещение облигационных займов.

Иностранный венчурный капитал. Выше было замечено, что доля внешних источников в структуре затрат на финансирование научно-технического развития неизменно растет. Этот рост объясняется в основном усилением роли крупных иностранных венчурных фондов и значительным увеличением с их стороны объемов капиталовложений.

Сегодня трудно встретить фирму, которая бы не пыталась найти источник внешнего финансирования. Вариантов решения этой проблемы, мягко говоря, не много. Хотя российская банковская система уже в значительной мере набрала мощь после финансового кризиса конца 90-х гг. прошлого века, ем не менее её ставки ещё слишком высоки для венчурных инновационных фирм. Зарубежные банки очень осторожны и, как правило, крайне неохотно идут на выдачу кредитов российским инновационным фирмам, предпочитая покупать на корню готовое изобретение. Если же они и кредитуют российский венчур, то только при наличии первоклассных гарантий возврата кредита, получить которые весьма и весьма проблематично.

Международные финансовые организации, такие как Европейский банк реконструкции и развития, Международная финансовая корпорация и другие, если и принимают к рассмотрению тот или иной крупный инвестиционный проект, то в большинстве случаев речь идет о частичном его финансировании, которое редко превышает 30 % общей суммы. В международные финансовые организации стоит обращаться только тогда, когда у фирмы уже есть стратегический инвестор или партнер.

Многие страны, в том числе развитые западноевропейские, в период промышленной стагнации сталкивались с аналогичными проблемами. Одним из эффективных средств преодоления дефицита или дороговизны инвестиционных ресурсов является развитие сети венчурных фондов. Своим появлением они обязаны США, в которых венчурные фонды создавались в основном для финансирования перспективных идей и начинаний.

В США существует несколько сотен венчурных фондов разной величины, в совокупности они управляют финансовыми ресурсами, оцениваемыми в 10 млрд долл. Раз в месяц венчурные капиталисты собираются в Силиконовой долине, где им представляют несколько новых перспективных фирм. Те фирмы, которым удалось попасть в Силиконовую долину, могут быть спокойны за свое финансовое благополучие.

Интерес венчурных капиталистов США к новым компаниям основан на их вечной мечте напасть на “золотую жилу”. Наглядный тому пример - удачные венчурные инвестиции в фирму Apple Computer, котировки акций которой всего за три года выросли более чем в сто раз.

Все действующие в России зарубежные фонды можно условно разделить на три группы:

- фонды, капитал которых полностью или частично сформирован Европейским банком реконструкции и развития с участием других международных финансовых организаций (фонды ЕБРР);

- активно действующие в России фонды, в создании и деятельности которых наряду с корпоративными и частными инвесторами в той или иной форме участвует государство («активные» фонды);

- фонды, заявившие о своей заинтересованности в присутствии на российском рынке, однако еще не проявившие значительной деловой активности («пассивные» фонды).

Деление фондов на «активные» и «пассивные» весьма условно и основано на имеющихся сведениях о количестве и объемах инвестиций, осуществленных в России.

Но спрос на венчурный капитал все еще намного превышает его предложение. Одна из причин - отсутствие соответствующей законодательной базы в этой области. Нужны реальные стимулы для наших банков, страховых компаний и других корпоративных и частных инвесторов, для того чтобы они начали финансировать венчурный бизнес. Настал момент для внимательного изучения зарубежного опыта, о котором говорилось выше, и прежде всего в части создания режима наибольшего благоприятствования венчурному финансированию. Мировой опыт свидетельствует о том, что именно в период промышленной стагнации, переживаемый нашей страной, венчурный бизнес мог бы выступить в качестве мощного катализатора инвестиционной активности деловых кругов и обеспечить приток свежих инвестиционных ресурсов задыхающимся в финансовых тисках российским предприятиям.

Контрольные вопросы для самопроверки

 

  1.  Каковы основные источники финансирования инновационной деятельности?
  2.  Как работает иностранный венчурный капитал?
  3.  Назовите крупнейшие международные банки, инвестирующие в инновации.
  4.  Назовите крупнейшие российские организации, поддерживающие инновационную деятельность.


Заключение

Изменения, происходящие в системе управления экономикой, современное развитие техники и технологии производства, процессы, происходящие в общественной и культурной жизни, способствуют тому, что предприятия функционируют в чрезвычайно динамичной и исключительно сложной внешней среде. В сложившихся условиях хозяйствования фактором выживания и развития деловых предприятий (фирм) является их высокий уровень инновационности.

В ситуации же перехода к рыночной системе хозяйствования для российских предприятий, отрезанных от государственных фондов, в одночасье превратившихся в самостоятельные субъекты рыночных отношений и испытывающих острое конкурентное давление со стороны иностранных компаний как на мировых, так и на внутреннем рынке, быстрое развитие инновационности предприятий, понимаемое как их способность к созданию и внедрению инноваций, является, по существу, основным средством к выживанию.

Создание, сохранение и укрепление инновационности предприятия опираются на соответствующий способ управления, характеризующийся предприимчивостью и делающий особый акцент на развитие потенциала человеческих ресурсов.

Интенсивность инновационных процессов зависит как от природы инноваций, так и от характера среды, в которой она будет внедряться. Это касается природы инновационных процессов в контексте условий функционирования конкретного предприятия.

Процесс создания инновации является очень сложным, так как связывает различные сферы человеческой деятельности, подчиняющиеся разным законам: например, наука, техника, производство и сбытовая деятельность, единой цепью ожиданий.

Инновационных процесс на деловом предприятии имеет особый характер, потому что формируется под сильным влиянием эволюции общественных потребностей. Изменяющийся масштаб и объём приоритетов и требований со стороны потребителей является источником возобновления инновационных процессов. Это касается не только конечных продуктов потребления, но и машин, оборудования, технологий, организации производства, существующих на фирме систем управления и других социальных явлений делового предприятия.

Инновации имеют системный характер, так как касаются всех связанных между собой подсистем предприятия. Отдельные элементы системы должны приспособиться к инновационным изменениям в одной из подсистем (эффект мультипликатора в управлении). Процессы приспособления подсистем должны быть управляемы, так как неуправляемые процессы, которые в любом начнутся, могут носить негативный для фирмы характер и свести к нулевому эффекту результат инновации.

Инновации являются динамическими процессами, которые представляют собой ряд взаимосвязанных решений, принятых отдельными управляющими и группами управляющих.

Инновационные процессы необходимо анализировать и оценивать комплексно и в динамичном аспекте. Необходимым условием для создания инноваций является систематизированный запас знаний и умение оперировать не только системами материальных ресурсов, но и умение оперировать располагаемыми информационными ресурсами. На современной фирме информационные ресурсы являются ключевым, стратегическим богатством.

Инновационные процессы имеют вероятностный характер: это означает, что, как правило, они связаны с риском и неуверенностью. Поэтому даже в случаях запланированных и тщательно подготовленных инноваций всегда присутствует вероятность провала, и связанные с ним потери материальные, финансовые и т.п. Инновационный путь развития - это единственно перспективный путь экономического роста.

Таким образом, стратегии и инновации в экономике - это два основных столпа современного менеджмента.


Библиографический список

1. Альберт, Мескон, Хедуори. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2003.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1999.

3. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.

4. Виханский О. и др. Стратегический менеджмент. - М.: Гардарика, 2000.

5. Друкер П. Ф. Управление, нацеленное на результат: Пер. с англ. -  М.: TBS, 1992.

6. Инновационный менеджмент / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

7. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

8. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1993.

9. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира: Пер. с англ. -  М.: Прогресс, 1991.

10. Составление бизнес-плана. Пособие консалтинговой фирмы “Эрнст & Янг”: Пер. с англ. -  М.: Джон Уайли энд Санз, 1994.

11. Справочник директора предприятия. Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: Инфра-М, 2005.

12. Менеджмент процессов / Под ред. Й.  Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина и др.: Пер с нем. - М.: Эксмо, 2007.

13. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. - М.: Международные отношения, 1993.

14. Портер М. Конкурентная стратегия: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

15. Стрикленд А. Дж., Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2001.

16. Санто Б. Инновации как средство экономического развития: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990.

17. Стэк Дж. Большая игра в бизнес: Пер. с англ. - М.: Деловая Лига, 1994.

18. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.

19. Уроки организации бизнеса / Р. Коуз, О. Уильямсон, Д. Тис и др.: Пер. с англ. -  СПб.: Лениздат, 1994.

20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

21. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004.

22. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МБА по стратегическому менеджменту: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

23. М. Хучек. Инновации на предприятиях и их внедрение. - М.: РАУ Луч, 1992.

24. Черкасский Г.И. Менеджмент в ТНК легкой промышленности. - М.: 1995.

25. Шумпетер Й. Теория экономического развития: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1982.


Приложения

Глоссарий

Асимптота - кривая линия, которая бесконечно приближается к какой-либо прямой линии, но никогда её не пересекает.

Асимптотический метод - математический метод приближений.

Барьеры инновации - препятствия любой природы и уровня действия, которые затрудняют инновации или снижают эффективность ожидаемого результата от новации.

Венчурный бизнес - бизнес, который ведет фирма в условиях высоких рисков и высокой нестабильности внешней среды.

Входные барьеры - препятствия, усложняющие или блокирующие вхождение фирмы в новую для неё отрасль.

Выходные барьеры - препятствия, усложняющие выход фирмы из отрасли или поднимающие стоимость такого выхода до непреодолимого уровня.

ГНЦ - государственные научные центры.

Декретивность - свойство законности (или правомерности), от латинского слова «dekret» - закон.

Деловая организация (предприятие) - термин, широко применяемый в зарубежной научной и специальной литературе для обозначения фирмы.

Деловое управление (администрирование) - терминологический синоним термина «менеджмент».

Диверсификация - создание новых направлений в хозяйственной деятельности (бизнесе) фирмы, которые отличаются от уже действующих либо новыми рынками сбыта, либо новыми технологиями, либо новыми товарами.

Дифференциация товара - создание у товара фирмы отличных характеристик, актуальных для какого-либо сегмента рынка, и которые выделяют этот товар из товарного ряда конкурентных аналогов.

Диффузия инновации - процесс распространения инновации за пределы структуры её инспирирования.

Жизненный цикл организации - период существования организации от начала её функционирования до завершения существования организации или до перехода в период нового цикла.

Жизненный цикл спроса - период существования спроса от начала его формирования с заданными требованиями потребителей к характеристикам данного товара до того момента, когда последний потребитель изменил свои требования к характеристикам товара.

Жизненный цикл технологии - период использования технологии от начала её внедрения первой фирмой в качестве новой и конкурентоспособной до того момента, когда последний товаропроизводитель, отказавшись от неё, перешёл на новую технологию, которая уже успела стать основной отраслевой для большинства других конкурентов, заменив предыдущую.

Интеграция - это создание условий для взаимодействия фирм таким образом, когда их интересы и цели из разнонаправленных становятся взаимно удерживающими.

Инновация - процесс, который предполагает создание и внедрение новшества (новации).

Инновационные каналы технологических трансферов - это различного рода способы и приёмы доступа к чужим новациям, как легальные, так и нелегальные.

Коммерческая организация - юридический термин для обозначения фирмы, то есть организации, являющейся юридическим лицом и, согласно своему уставу, ведущей хозяйственную деятельность с целью извлечения прибыли.

Конкурентное преимущество - это внутренний или внешний фактор, который является данностью или создан фирмой и на основе которого фирма имеет возможность усилить свою позицию в отрасли среди конкурентов или успешно удерживать эту позицию в ответ на действия конкурентов.

Корпорация в бизнесе - это фирма, уставной капитал которой поделён на доли (например, представленные акциями).

Менеджмент - это управление в социально-экономических организационных системах, осуществляющих хозяйственную деятельность в рыночной среде с целью извлечения выгоды (прибыли). Также этим термином обозначают саму систему управления в этих организациях, а также всю группу ключевых управляющих этой организации.

Новация, или новшество.

НТП - научно-технический прогресс.

Организационная (корпоративная или хозяйственная для деловых предприятий) миссия - краткая и лаконичная формулировка, которая отражает идею и масштаб бизнеса фирмы, при этом, как правило, отражает общественную востребованность деятельности фирмы.

Пирамида целей - последовательность стратегических целей организации от высших и самых перспективных до самых ближних по времени реализации.

Портфель - понятие, обозначающее в бизнесе некоторый набор ресурсов или направлений деятельности. Например, инвестиционный портфель - набор инвестиционных проектов реальных капиталовложений. Другие примеры - это производственный (или продуктовый) портфель, портфель ценных бумаг (или финансовых инвестиций) и т.п.

Сегмент рынка - группа покупателей, сходным образом реагирующих на изменение качества и цены товара, а также предъявляющих к нему сходные требования.

Семантический разрыв - это разрыв в смысловых понятиях, которые неизвестны интерактору (оппоненту взаимодействия) или в которые он вкладывает иное либо значительно отличное содержание.

Синергия - явление взаимного улучшения качества и количества результата функционирования взаимосодействующих частей или элементов, образующих целостный комплекс, то есть так называемое положительное синергетическое взаимодействие.

Синергетический портфель - группа предпринимательских структур, принадлежащих одному владельцу и связанных между собой единой политикой стратегического взаимодействия, когда каждая структура своим бизнесом оказывает поддержку другим бизнес-направлениям.

«Слабые сигналы» в бизнесе - информация, которая позволяет судить о намечающихся изменениях во всех сферах внешней среды бизнеса, когда сами изменения ещё не очевидны. Эта информация может быть как прямой, так и косвенной. Название дано по аналогии с радиотехническим термином, когда радиосигнал так слаб, что его маскируют шумовые помехи, однако при наличии специальной аппаратуры шумоподавления (особого рода радиофильтры) этот сигнал выделяется как постоянная составляющая на фоне случайного шума и затем усиливается до уровня, когда он может быть уже обрабатываем и может являться источником информации для наблюдателя.

Стратегический центр хозяйствования (СЦХ) представляет собой центр управления, ответственный за формирование, качественное функционирование и своевременный выход из закреплённых за ним СЗХ.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет выход (или хочет получить такой выход, то есть разработать или купить лицензию), а также технология, которая обеспечивает такой выход.

Стратегический альянс - соглашение фирм о взаимном доступе и использовании ресурсов друг друга для получения конкурентных преимуществ, в том числе для реализации одного какого-либо крупного совместного проекта. Обе фирмы при этом сохраняют свою юридическую самостоятельность.

 

Стратегический менеджмент (управление) - система управления развитием организации (фирмы).

Стратегическое намерение менеджмента - это совокупность стратегических целей фирмы.

Стратегическое планирование - основная часть системы стратегического менеджмента фирмы.

Стратегическое видение - это предпринимательская способность топ-менеджеров компании комплексно видеть её положение в бизнесе как логический результат предшествующей бизнес-деятельности и возможные перспективы развития своей организации.

Стратегия «нулевого роста» - стратегия, при которой фирма довольствуется достигнутым уровнем и всеми средствами старается его сохранить, даже при наличии внутренних потенциальных возможностей к росту и благоприятной конкурентной ситуации.

Товары-субституты - товары, удовлетворяющие ту же потребность, но изготовленные на основе других технологий и\или из других ресурсов. Аналогично для услуг-субститутов.

Менеджер-дженералист - руководитель высшего звена управления, принимающий решения о развитии бизнеса.

Мидл-менеджер - руководитель среднего звена управления.

НИОКР - научные исследования и опытно-конструкторские разработки.

Общее руководство - уровень стратегического менеджмента.

Организационная (корпоративная) культура - под этим понятием понимаются позиции, точки зрения, манера поведения, в которых воплощаются основные ценности, разделяемые членами организации (например,  сотрудниками фирмы), и в первую очередь, топ-менеджерами. Эти ценности находят воплощение в организационной структуре, кадровой политике, и, в конце концов, в самой стратегии фирмы.

Техноструктура фирмы - это группа ключевых топ-менеджеров, принимающих стратегические решения, и специалистов, чьи специальные знания абсолютно необходимы при принятии таких решений. Такие работники закладывают в судьбоносные для фирмы решения возможность реализации своих личных и кланово-корпоративных интересов, что делает техноструктуру и её состав крайне критичным внутренним фактором.

ТНК - транснациональная корпорация.

Топ-менеджер - руководитель высшего звена управления.

Трансфер технологий - процесс восприятия фирмой новации извне по различным каналам. Такой трансфер может существенно сокращать инновационный цикл за счёт фазы НИОКР.

Фидуциарность - свойство доверительности, от латинского слова «fiducio» - доверие.

Фирма - это организация, являющаяся юридическим лицом и, в соответствии со своим уставом, ведущая хозяйственную деятельность с целью извлечения прибыли. Будучи юридическим лицом, фирма имеет в собственности обособленное от своих учредителей имущество, имущественные и личные неимущественные права, имеет право и обязанность выступать в суде истцом и ответчиком.

Фирмы-виоленты сферы крупного и среднего бизнеса, действующие в "окрестностях" максимума выпуска продукции на основе «силовой» стратегии, обладая достаточным для этого капиталом и высоким уровнем освоения технологии.

Фирмы-патиенты - фирмы, работающие на узком сегменте рынка и удовлетворяющие потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности.

Фирмы-коммутанты - действуют на этапе падения цикла выпуска продукции, как правило, в сфере среднего и малого бизнеса, ориентированного на удовлетворение местно-национальных потребностей.

Франчайзинг - предоставление компании права пользования торговой маркой другой фирмы, различного рода «know how», права пользования материально-технической базой инфраструктуры головной фирмы (использование складских площадей, сервисные сети).

Функциональный потенциал - ресурсы фирмы, которые позволяют ей удерживать конкурентное преимущество или усиливать конкурентную позицию в отрасли.

Холдинг - это так называемая материнская, или головная компания, которая владеет контрольными пакетами других компаний, позволяющими ей контролировать принимаемые этими дочерними компаниями стратегические решения и назначения высших руководителей. Финансовые холдинги - это фирмы, у которых пакеты акций других компаний составляют свыше 50 % их активов и которые согласно закону не имеют права вести иной хозяйственной деятельности, кроме финансовой.

Эксплерент - фирма, специализирующаяся на создании новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка.

Экстраполяция - метод, при котором закономерности, выявленные и сформулированные тем или иным способом, распространяются исследователем на прошлые или будущие периоды, поскольку есть уверенность полагать, что данная закономерность справедлива и для всех остальных периодов.

«High tech» - высокотехнологичный.

«Now-how» - новация, созданная фирмой, охраняемая ею как коммерческая тайна, но не имеющая патентной защиты.

SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации с точки зрения конкурентоспособности и способности организации достигать своих стратегических целей.


Ключи к тестам для самопроверки

Тема 2.1

Тема 2.2

Тема 2.3

  1.  

в

  1.  

а

  1.  

е

  1.  

б

  1.  

б

  1.  

б

  1.  

а

  1.  

б

  1.  

б

  1.  

в

  1.  

а

  1.  

а

  1.  

в

  1.  

а

  1.  

б

Тема 2.4

Тема 2.5

Тема 2.6

  1.  

а

  1.  

а

  1.  

а

  1.  

а

  1.  

а

  1.  

а

  1.  

б

  1.  

а

  1.  

б

  1.  

а

  1.  

в

  1.  

б

  1.  

б

  1.  

а

  1.  

б

Тема 2.7

Тема 2.8

Тема 2.9

  1.  

а

  1.  

а

  1.  

а

  1.  

а

  1.  

б

  1.  

а

  1.  

в

  1.  

в

  1.  

в

  1.  

а

  1.  

б

  1.  

а

  1.  

б

  1.  

б

  1.  

б

Тема 2.15

Тема 3.2

  1.  

б

  1.  

а

  1.  

а

  1.  

а

  1.  

б

  1.  

в

  1.  

а

  1.  

а

  1.  

а

  1.  

а

  1.  

в

  1.  

а

  1.  

а

  1.  

в

  10.

б

Тема 3.3

  1.  

б

  1.  

б

  1.  

а

  1.  

б

  1.  

а


МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ИЗУЧЕНИЮ КУРСА

Данный учебный курс формирует образовательный уровень специалиста. В соответствии с учебным планом студент дневной формы обучения изучает уче