44515

Теория управления. Модели менеджмента

Шпаргалка

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Конечная цель менеджмента - обеспечение прибыльности предприятия путем рациональной организации производственного (торгового) процесса, включая управление производством (коммерцией) и развитие технико-технологической базы.

Русский

2014-03-25

364.01 KB

4 чел.

  1.  Общая теория управления. Сущность и содержан ..(1)

Менеджмент - самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижения фирмы, действующей в рыночных условиях, путем рационального использования материальный и трудовых ресурсов с применением принципов, методов, функций экономического механизма.

Конечная цель менеджмента -  обеспечение прибыльности предприятия путем рациональной организации производственного (торгового) процесса, включая управление производством (коммерцией) и развитие технико-технологической базы.

Задачи:

  1.  Повышение квалификации работников
  2.  Мотивирование (стимулирование) персонала
  3.  Определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
  4.  Разработка стратегии развития организации и реализация
  5.  Определение конкретных целей
  6.  Постоянный поиск и освоение новых рынков;
  7.  осуществление контроля над эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач

Функции

  1.  анализ
  2.  прогнозирование
  3.  планирование
  4.  организация
  5.  мотивация
  6.  контроль
  7.  координация

Структура: управляемая часть – это объект управления (коллектив); управляющая часть – это субъект управления (директор). 

Рис. 1.1.

Четкой границы между управляющей и управляемой системами нет.

Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением.
Труд руководителя носит в основном умственный характер. Предметом труда является информация. Результатом являются решения и действия руководителя.

Менеджмент определяется как процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения.

Менеджмент – это теория управления и практические образцы эффективного управления. Менеджмент является и наукой, и искусством, т. к. существуют определенные приемы управления. Но они могут быть как эффективны в одних ситуациях, так совершенно непригодны в других. В результате необходимо уметь оценить ситуацию и найти наиболее эффективный метод управления. 

2) Системная модель менеджмента. Субъект и объе ..

Cистемный подход: обозначаются цели, задачи в показательной форме. Строится дерево цели, где система разбивается на подсистемы, например, организация - на подразделения

Системный подход способствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения.

Система - совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство.

Основные системные принципы:

  1.  целостность (зависимость каждого свойства системы от его места, функции и т. д. внутри целого);
  2.  структурность (возможность описания системы через установление ее структуры, т. е. сети связей и отношений системы)
  3.  взаимосвязь структуры и среды (система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным компонентом взаимодействия);
  4.  иерархичность (каждый компонент системы в свою очередь может рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой, глобальной системы);
  5.  множественность описания каждой системы (в силу принципиальной сложности каждой системы ее адекватное познание требует построения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы).

Системы бывают открытыми и закрытыми.

Открытая система - это система, питающаяся извне какой-либо энергией или ресурсами.

Закрытая система имеет источник энергии (ресурсов) внутри себя.

Управление любой системой в простейшем виде может быть рассмотрено в виде контура управления, как совокупность двух взаимодействующих подсистем - субъекта управления и объекта управления.

Субъект управления - это тот, кто (что) управляет. Это может быть как одушевленный субъект (президент, менеджер, бригадир и т.п.), так и неодушевленный (менеджмент, министерство, администрация, правительство и пр.)

Объект управления - это тот, кем (чем) управляют. Это также может быть как одушевленный объект (рабочий, специалист, служащий и др.), так и неодушевленный (бригада, цех, завод и др.).

Между субъектом и объектом управления обязательно существует связь. Связь бывает двух видов: прямая и обратная.

Прямая связь - это команда, поступающая от субъекта управления к объекту управления. Прямая связь может выражаться посредством приказа, распоряжения, указания, совета, наставления, пожелания и т. и. и т. д.

Обратная связь - это информация, поступающая от объекта управления к субъекту управления, об исполнении команд и состоянии объекта управления. Обратная связь может выражаться посредством отчета, сообщения и др.

Если связь нарушается или искажается, то управление теряет свою эффективность. Менеджер должен всячески стремиться к тому, чтобы информация, поступающая по обеим видам связи была как можно более достоверной.

Виды менеджмента - специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента.

По объектам управления выделяют: организационный, стратегический, тактический и оперативный менеджмент. Организационный менеджмент стоит у истоков создания структуры, механизма управления, выработки комплекса управленческих функций, правил и стандартов. Стратегический менеджмент реализует долгосрочные цели в управленческой деятельности после их предварительной установки. Потенциал человеческих ресурсов, переориентация потребностей потребителя на эффективную организацию производства - это основа стратегического менеджмента. Существуют различные модели стратегического менеджмента. Тактический менеджмент в чём-то схож со стратегическим, он разрабатывается в развитие стратегии. Уровень организации таких методов управления - среднее звено управления, и отрезок времени для прогнозирования гораздо короче. Оперативный менеджмент решает задачи, возникающие в процессе производства. Он основан на распределении работ и ресурсов, отслеживание хода выполнения заданий в текущий момент времени.

3) Закономерности управления различными система ..(2)

В основе менеджмента лежит система экономических законов, закономерностей и принципов управления в условиях рыночных отношений. Законы и закономерности носят объективный характер, т.е. не зависят от воли людей, а, напротив определяют их волю, сознание и намерения. Осознанное использование экономических законов, осуществляясь через управление, позволяет привести деятельность людей в соответствие с объективными условиями развития. Именно менеджер выбирает оптимальный вариант управленческого решения.

Все закономерности управления можно разделить на две группы. К первой относятся закономерности, присущие управлению вообще как целенаправленному воздействию, ко второй закономерности менеджмента.

Процессы управления и производства объективны. Они проявляются в деятельности людей, и от того, насколько полно и глубоко люди осознают закономерности развития производства и управления и учитывают их в своей деятельности, зависит и состояние этих сфер деятельности людей.

В отечественной теории управления выделяют следующие закономерности:

  1.  Единство системы управления производством:
  2.  единство принципов управления всех звеньев;
  3.  единство организационных форм системы управления, проявляющееся в типизации структурных характеристик;
  4.  единство функций управления;
  5.  единство методов управления;
  6.  единство процесса управления в его ритмичности, согласованности всех операций;
  7.  единые требования к кадрам.
  8.  Пропорциональность производства и управления.
  9.  Централизация и децентрализация.

Соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем.

Принципы менеджмента - это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражаются при постановке практических и хозяйственных задач управления. Отсюда основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении.

Принципы менеджмента

1) Принцип научности - понимается как причины несовпадения целей и результатов, видение противоречий между теорией и практикой, знание теории управленческих систем, определенных методов трудовой деятельности.

2) Принцип системности и комплексности - определение наиболее значимых комплексов взаимосвязанных и взаимообусловленных систем, подсистем, входящих в организацию. (Система кадров, подсистема - подготовка на рабочем месте)

3) Принцип единачалия и коллегиальности выработки решений - когда за реализацию коллективно принятого решения ответственность несет руководитель организации.

4) Принцип демократического центризма - необходимость разумного рационального сочетания централизованного и децентрализованного начала в управлении соотношения прав и ответственности между руководством и коллективом.

5) Принцип баланса власти - главное: уровень влияния руководителя на подчиненных равен степени зависимости подчиненных от руководителя. Это закон.

6) Принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организации) и территориальных (экология, занятость населения, социальные, культурно-этнические и экономические проблемы регионов) интересов.

7) Принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ.

8) Принцип оптимального сочетания социально-психологических аспектов - это постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию

4) Эволюция научных подходов управления и школ…. 

  1.    Школа научного управления (1885-1920). К этой школе принадлежали Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилберт, Г. Эмерсон, Г Форд, Г Ганнт. Ее основоположником стал Ф. Тейлор, книгу которого «Принципы научного управления» считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования. 
    В целом же заслуга Тейлора и др. заключается в утверждении следующих принципов научного управления:
  2.  использование научного анализа для определения оптимальных способов выполнения задачи;
  3.  отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач и их обучение;
  4.  обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач;
  5.  систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности;
  6.  выделение планирования в отдельный процесс;
  7.  утверждение менеджмента в качестве самостоятельной формы деятельности, науки.
  8.  Административная (классическая) школа менеджмента (1920-1950). Представители: А. Файоль, Л Урвик, Д.Муни. 
    Целью административной школы было создание универсальных принципов управления. А. Файоль сформулировал 14 принципов управления: разделение труда; власть и ответственность; дисциплина; единоначалие; единство руководства; подчинение частных интересов общим; вознаграждение; концентрация или рассредоточение власти; скалярная цепь; порядок; справедливость; стабильность рабочего места для персонала; инициатива; корпоративный дух; выделил 6 групп операций: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные; разделил операции на функции: планирование, организацию, мотивацию, контроль, координацию. 
  9.  Школа человеческих отношений и поведенческих наук (1930-1980).Представители: Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Р. Лайкерт, Э. Мэйо, А.Маслоу. 
    Перенос центра тяжести в управлении с распределением функций и выполнения задач на отношения между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений. Исследователи этой школы использовали достижения психологии и социологии в управлении. 
    Искусство общения с людьми, делает вывод Мэйо, должно стать главным критерием отбора администраторов, начиная с мастера. Обращение к человеческому фактору – это революционный переворот в науке управления. Под «человеческим фактором» в психологии понимают внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания и т. д. 
    С конца 50-х гг. школа человеческих отношений трансформироваться в школу «поведенческих наук». Наиболее крупные представители этого направления: Р. Лайкерт; Д. Мак Грегор; А. Маслоу. Представители этого направления занимали уже не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности работы отдельного работника и организации в целом. Главной целью «поведенческой» школы было оказание помощи работнику в осознании своих личных возможностей и раскрытии творческого потенциала. 
  10.  Школа количественных методов (1950 г. – по настоящее время) возникла в результате бурного развития точных наук, создавших благоприятную среду для использования в науке управления последних достижений в области компьютеризации, математики, физике и др. Суть количественного научного похода заключается в следующем. Для решения задачи управления каким-либо объектом разрабатывается модель процесса управления. Модель представляет собой схематичное отображение будущей реальной ситуации.

5) Методологические основы менеджмента. Ситуаци ..(3)

Методологические основы менеджмента. Метод исследования - системный подход. Методология в буквальном значении (логос - наука, знание, и метод - путь, направление познания) есть учение о методах познания. Методологию можно определить как систему, реализующую три функции: 1) получение, создание нового знания; 2) структурирование этого знания в виде новых понятий, категорий, законов, гипотез, теоретических идей, теорий; 3) организация использования новых знаний в общественной практической деятельности (обучение, воспитание, производственная деятельность, культура и искусство, быт). Первая функция реализуется на основе общефилософских и общенаучных методов и принципов познания; вторая - на основе использования законов логического мышления; третья - на основе локальных методологий конкретных наук применительно к особым локальным предметным областям. Общими основами методологии менеджмента являются диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии; абстрагирование, принципы: единства теории и практики, определенности, конкретности, познаваемости, объективности, причинности, развития, историзма. Конкретными основами методологии менеджмента являются: - экономические науки: экономическая теория, институциональная экономика, финансы и кредит, бухгалтерский учет, маркетинг, экономическая статистика, мировая экономика и многие другие; - системный подход, который является методологией общей теории систем.

Ситуационный подход. Главным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретные обстоятельства, которые оказывают значительное влияние на организацию в данное конкретное время. Поскольку существует множество таких факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, то отсутствует единый "лучший" способ управления деятельностью организации. Самым эффективным является тот метод управления, который более всего соответствует сложившейся ситуации. М. Фоллетт еще в 20-е гг. говорила о "законе ситуации". Однако должным образом этот подход был разработан лишь в конце 60-х гг. При ситуационном подходе внимание сосредоточивается на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. В связи с этим следует определять значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности организации.

Системный подход. Применение теории систем в управлении в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом школы науки управления и, в частности, американского ученого Дж. Пола Гетти. Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Этот подход применяется сравнительно недавно, тем не менее, уже сейчас его влияние велико и в дальнейшем будет расти. На системной основе, вероятно, можно будет синтезировать новые знания и теории, которые будут разрабатываться в будущем. Руководители должны знать переменные организации как системы, чтобы применять теорию систем к процессу управления. Определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом системного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

Процессный подходЭтот подход широко применяется в настоящее время. Он был впервые предложен представителями школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Первоначальную разработку этой концепции приписывают А. Файолю. Согласно этому подходу управление рассматривается как процесс непрерывных взаимосвязанных действий (функций), каждое из которых, в свою очередь, также состоит из нескольких взаимосвязанных действий. Они объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. При этом руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей.

6)  Инфраструктура менеджмента. Организация – как объект управления…

 Организация - это группа людей деятельность которых сознательно координируют для достижения целей.

Обязательные требования для организации:

  1.  наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью общей группы организаций;
  2.  наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы;
  3.  наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организации бывают:

  1.  формальные;
  2.  неформальные
  3.  простые;
  4.  сложные.

Формальная организация - это организация созданная по воле руководства.

Неформальная организация - это группа возникшая спонтанно, где люди вступают во взаимодействие достаточно регулярно.

Простая организация - это организация которая имеет одну или несколько целей.

Сложная организация - это организация которая имеет набор взаимосвязанных целей.

Цели всякой организации включают в себя преобразование ресурсов для достижения результата.

Ресурсы используемые организацией:

  1.  люди;
  2.  капитал;
  3.  материальные ресурсы;
  4.  технологии и информация.

Разделение труда в организации происходит по горизонтали и по вертикали.

Если минимум два человека работают вместе - они должны делить работу между собой, при этом разделение работы на составные элементы является горизонтальным разделением труда. Но поскольку работа в организации разделена на составные элементы, кто-то должен координировать работу группы чтобы она была успешной. Отделение работы по координации действий от самих действий и есть вертикальное разделение труда.

Внутренние переменные организации - это ситуационные факторы внутри самой организации.

Основных переменных организаций пять:

  1.  цели;
  2.  задачи;
  3.  структура;
  4.  технология;
  5.  люди.

Цель - конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Задача организации отражается в таких целях как рентабельность и производительность.

Структура организации - это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Люди - это важный элемент внутренней среды и как человеческая переменная включает в себя три аспекта:

  1.  поведение отдельных людей;
  2.  поведение людей в группах;
  3.  поведение человека в роли руководителя.

Выделяются шесть основных признаков организации:

  1.  Цели определяются при создании организации, могут измениться на протяжении её функционирования, но всегда служат ориентиром, ведущим организацию к успеху. В организации существует целая система целей, включая главную цель всей организации, цели подразделений и, наконец, личные цели работников.
  2.  Обособленность можно понимать в том смысле, что организация стремиться отгородиться от окружения чисто внешне, но в более широком смысле этот признак означает и наличие собственного счёта в банке, и принадлежность определённого имущества именно организации, а не её членам.
  3.   Саморегулирование. Жизнь организации связана с решением множества проблем, наличие от обеспечения сырьём и заканчивая сбытом произведённой продукции. Каждый день возникают десятки и сотни проблем, по которым необходимо принимать эффективные решения. Как правило, в организации всегда есть особый центр, где сосредоточены все средства управления, где принимается большинство решений.
  4.  Наличие связей между отдельными элементами организации крайне необходимы. Во-первых, с помощью этих связей руководителя получает информацию о состоянии дел в низовых подразделениях, а во-вторых, отсюда следуют распоряжения, указания и рекомендации по необходимым действиям. В любой организации можно легко найти такой внутриорганизационный центр: здесь находится главное руководство, сосредоточены средства связи и управления.
  5.  Организационная культура начинает проявлять себя сразу после создания организации чисто внешними признаками: появляется вывеска с её наименованием, оформляется помещение, может вводиться единая форма одежды для персонала. Затем организационная культура приобретает более сложные формы: вырабатывается особый стиль отношения между работниками и посетителями, появляются примеры для подражания, возникают традиции
  6.   Устойчивость является непременным признаком современной организации, которая может находиться под воздействием враждебных внешних сил, ее могут также сотрясать внутренние конфликты. Организация должна противостоять этим негативным силам, чтобы выжить. Способность преодолеть эти негативные явления за счет определенной избыточности ресурсов, таланта и опыта руководителей и следует относить к устойчивости организации.

7) Управление социально-экономическими системами (организациями)(4)

Организация– это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Основными составляющими любой организации являются: люди, входящие в данную организацию; задачи, для решения которых данная организация существует;управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Миссия организации – обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководств, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей – отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Существует два типа: долгосрочные и краткосрочные. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах достижения.

Любая организация имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой осуществляются ее операции. Внутренние переменные – это цели, структура, задачи, технология, люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие.

Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей, что обуславливает необходимость анализа внешней среды. К внешней среде организации относят поставщиков, конкурентов, покупателей, партнеров по бизнесу, государство и его структуры, культуру, мораль, традиции, экономические и политические факторы, международное окружение.

Выделяют внешнюю среду прямого воздействия (поставщики, конкуренты, покупатели, партнеры по бизнесу, государство и его структуры) и внешнюю среду косвенного воздействия (культура, мораль, традиции, экономические и политические факторы, международное окружение).

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. 

Жизненный цикл организаций  определенная последовательность предсказуемых изменений состояний организации в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Процесс управления организациями представляет собой последовательность действий работников аппарата управления, направленных на достижение целей организации. Следует иметь в виду, что он носит циклический, спиралевидный характер, т.е. процесс менеджмента начинается с момента установления взаимосвязей между субъектом и объектом управления и заканчивается только с их исчезновением.

С информационной точки зрения процесс управления представляет собой последовательность следующих этапов:
1)
 сбор первичной (начальной) информации;
2)
 ее регистрация, передача и сохранение на информационном носителе;
3)
 логическая и математическая обработка первичной информации, в результате чего получается синтетическая информация, которая может быть оформлена в виде документа;
4)
 предоставление синтетической информации субъекту управления;
5)
 если субъект управления считает, что предоставленной информации достаточно для принятия управленческого решения, то осуществляется переход к пункту (6), в противном случае происходят сбор дополнительной первичной информации, ее регистрация, обработка и предоставление субъекту управления вновь полученной синтетической информации;
6)
 принятие субъектом управленческого решения;
7)
 документальное оформление решения;
8)
 архивизация документов;
9)
 доведение решения до исполнителей.

После этого исполнители совершают определенные действия, что ведет к изменению состояния управляемого и (или) управляющего объекта, обновлению первичной информации.

В условиях рыночной экономики успешность предприятий зависит от умения выжить, результативности, эффективности и производительности, конкурентоспособности организаций, которые определяются уровнем менеджмента. Конкуренция – ключевое понятие для любых наук, дисциплин, связанных с деятельностью социально-экономических систем. 

Конкуренция –состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Это состязательность, соперничество, борьба юридических и физических лиц за покупателя, за выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса "вымывания" с рынка некачественных товаров и услуг.

В общем и целом необходимость управления определяется тем, что именно оно определяет успешную деятельность организаций.

8) Внутренняя и внешняя среда организации

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику

Любая организация (фирма, промышленное предприятие, торговая компания и т.д.) имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой осуществляются ее операции.

Внутренняя среда организации формируется

в соответствии с целями и задачами организации;

в соответствии с возможностями организации (финансовыми, материальными, трудовыми).

Внутренняя среда организации определяется:

структурой организации (например, "снабжение-производство-финансы-отдел кадров-сбыт продукции");

системой управления организацией;

производственными и технологическими процессами;

уровнем автоматизации, разделением труда, коммуникациями.

К внешней среде организации относятся:

поставщики;

конкуренты;

покупатели или клиенты;

партнеры по бизнесу;

государство и его структуры;

культура, мораль, традиции;

профсоюзы;

экономические факторы;

политические факторы;

международное окружение.

Первые пять факторов относят к внешней среде прямого воздействия, последние пять факторов - к внешней среде косвенного воздействия.

9)Предприятие. Понятие физического и юридического лица…(5)

Предприя́тие — самостоятельный, организационно-обособленный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, который производит и сбывает товары, выполняет работы, оказывает услуги.

В современных условиях предприятие является основным звеном рыночной экономики, поскольку именно на этом уровне создаются нужные обществу товары, оказываются необходимые услуги. Предприятие как юридическое лицо имеет право заниматься любой хозяйственной деятельностью, не запрещенной законодательством и отвечающей целям создания предприятия, предусмотренным в уставе предприятия. Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать со своим наименованием

Юриди́ческое лицо́ — созданная и зарегистрированная в установленном законом порядке организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении илиоперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлятьимущественные и личные неимущественные права, нести ответственность, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс и (или) смету[1].

В отличие от внутригосударственных организаций, транснациональные компании создают и регистрируют организацию как юридическое лицо внутри Российской Федерации для представления своих интересов.

  1.  Признаки юридического лица

Юридическое лицо — это организация, которая имеет ряд признаков:

  1.  ограничение функций
  2.  прошла государственную регистрацию
  3.  имеет учредительные документы
  4.  утвердила и зарегистрировала устав
  5.  действует в правовом поле
  6.  контроль за деятельностью
  7.  имеет юридический адрес
  8.  ведёт бухгалтерский учёт
  9.  подчиняется надзору (пожарный, ветеринарный и прочий)

Материальные:

  1.  организационное единство
  2.  внутренняя структура организации
  3.  наличие органов управления
  4.  наличие учредительных документов
  5.  имущественная обособленность (обязательный учёт имущества на самостоятельном балансе либо по смете)
  6.  самостоятельная гражданско-правовая ответственность (возможность обращения кредиторами взыскания на имущество юридического лица, а не на его учредителей/участников)
  7.  выступление в гражданском обороте и судебных органах от своего имени

Физическое лицо́ — человек — субъект права (носитель прав и обязанностей) в отличие от юридических лиц, должностных лиц и публично-правовых образований.

По российскому законодательству физическое лицо обретает правоспособность в момент рождения и утрачивает её в момент смерти. Обладает дееспособностью. Полная дееспособность приобретается после достижения лицом совершеннолетия.

В целом физическое лицо может обладать различными правовыми статусами, иногда несколькими сразу, такими как лицо без гражданства, гражданин, иностранец, беженец, предприниматель, индивидуальный предприниматель, учредитель юридического лица.

  1.  Характеристика физического лица

Главной характеристикой физического лица является:

Правосубъектность

  1.  Правоспособность — способность стать участником гражданских правоотношений.
    1.  Дееспособность

Дееспособность — способность своими действиями приобретать и осуществлять права и обязанности. В различных отраслях права дееспособность определяется различными возрастными категориями.

Полная дееспособность наступает:

  1.  С 18 лет, а также с момента вступления несовершеннолетнего в брак
  2.  Подросток может быть эмансипирован при достижении 16 лет, если он работает по трудовому договору или занимается предпринимательством

Виды дееспособности гражданина:

  1.  До 6 лет — полностью не дееспособен
  2.  С 6 до 14 лет — частично дееспособен (по Гражданскому кодексу Российской Федерации — «малолетний возраст»)
  3.  С 14 до 18 лет — неполная дееспособность, то есть может самостоятельно распоряжаться доходами, вносить вклады в кредитное учреждение, осуществлятьавторские права; с 16 — трудоспособен, имеет право вступить в брак при наличии уважительных причин (не «особых обстоятельств», как до 16 лет), имеет право признать себя эмансипированным.

Ограниченная дееспособность:

  1.  Злоупотребляет спиртными напитками и ставит семью в тяжёлое материальное положение;
  2.  Осуждён к лишению свободы.

Недееспособный гражданин:

  1.  При наличии психических расстройств, из-за которых он не понимает своих действий и не может руководить ими.

Организационно-правовые формы хозяйствования

Предпринимательская деятельность осуществляется в рамках определенной организационно-правовой формы хозяйствования. Выбор формы определяется самим предпринимателем в зависимости от его менталитета и объективных условий (сферы деятельности, наличия денежных средств, налоговой политики и др.). В настоящее время существуют две принципиально отличных формы хозяйствования: индивидуально-трудовая деятельность и деятельность с образованием юридического лица.

Индивидуально-трудовая деятельность оформляется соответствующим свидетельством и имеет упрощенную систему отчета перед налоговыми органами.

Юридические лица могут представлять организации коммерческого и некоммерческого типа. Однако в принципе при всех формах хозяйствования разрешается коммерческая деятельность. Единственное условие для некоммерческих организаций —это то, что они могут распределять прибыль только на уставные цели.

Предприниматели обычно используют одну из форм коммерческих организаций, а именно: производственные кооперативы, общества и товарищества. Российским законодательством предусмотрено существование двух видов товариществ: полного и на вере (коммандитного). Участники полного товарищества в соответствии с заключенным между собой учредительным договором занимаются предпринимательской деятельностью и несут ответственность за принятые решения и возникшие обязательства всем своим имуществом, даже в течение двух лет после выхода из товарищества. Прибыли и убытки распределяются пропорционально вкладу в складочный капитал, а не затратам труда. Это в определенной мере сдерживает деловую активность тех, чей пай меньше, но усиливает заинтересованность крупных инвесторов.


Товарищество на вере представляет собой объединение, в которое наряду с участниками, непосредственно осуществляющими предпринимательскую деятельность, входят члены-вкладчики (коммандитисты). В отличие от первых (комплементариев) они несут ответственность только в пределах величины своего вклада, не принимая участия в предпринимательской деятельности и управлении.

Другой формой предпринимательских организаций являются общества, которые в отличие от товариществ могут создаваться одним лицом.

Российское законодательство допускает существование нескольких видов обществ: с ограниченной или дополнительной ответственностью; открытых и закрытых акционерных; дочерних и зависимых. Наиболее распространенным предпринимательским объединением является общество с ограниченной ответственностью. Его уставный капитал образован из доли каждого участника и фиксируется в учредительном договоре (размер уставного капитала ограничен и определяется законодательством). В пределах своей доли участники несут ответственность за деятельность общества. Высшая власть в обществе с ограниченной ответственностью принадлежит общему собранию участников.

Общество с дополнительной ответственностью строится по принципу предыдущего, однако дополнительная или, как ее называют, субсидиарная ответственность предусматривает дополнительную ответственность участников своим имуществом в размерах, кратных величине взноса. Кроме того, при банкротстве одного из участников его долги распределяются между всеми остальными.

Распространенный вид юридического лица — акционерные общества. Капитал этих организаций разделен уже не на паи, а акции, которые могут свободно отчуждаться участниками (акционерное общество открытого типа) либо распространяться только среди участников или узкого круга доверенных лиц, а посторонним реа-лизовываться только с общего согласия (акционерное общество закрытого типа). В учредительном договоре акционерного общества определяются величина уставного капитала, виды и порядок размещения акций. Более подробно вопросы организации деятельности акционерного общества, в частности права и обязанности их членов, определяются уставом. Высшим органом управления является общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью акционерного общества осуществляет исполнительный орган, подчиненный совету директоров (наблюдательному совету) и общему собранию. Руководство может быть представлено как одним лицом — президентом, так и коллективом — правлением.

Ряд предпринимательских объединений могут не иметь суверенных прав в своей хозяйственной и административной деятельности. Такие объединения относятся к категории дочерних или зависимых и действуют на основании заключенного договора с другой фирмой — организатором ее деятельности, либо с фирмой, имеющей в ее уставном капитале более 20%.

Дочернее общество не отвечает по долгам основного, но последнее отвечает солидарно по сделкам дочернего, заключенным в соответствии с его указаниями, а если такие сделки привели к банкротству дочернего общества — субсидиарно по его долгам.

Предпринимательская деятельность может быть организована в рамках кооперативов, которые в отличие от обществ могут использовать собственный труд на основе принадлежащего всем имущества, образованного за счет паевых взносов. Доход среди участников кооператива, а также имущество при его ликвидации распределяется в соответствии с трудовым вкладом, а не паем, как это имеет место в товариществах. Высшим органом управления кооператива является общее собрание его членов, избирающее для текущего руководства исполнительный орган — правление или председателя.

Государственные организации, ставившие своей целью получение прибыли, также относятся к категории коммерческих.

Некоммерческие организации существуют в нескольких формах: общественные объединения, фонды с попечительским советом, учреждения (создаются собственником для осуществления управленческих и иных функций), союзы и ассоциации.


10) Формы собственности

 

 

Основными формами собственности являются: частная, коллективная (групповая) и общественная.

Частная собственность имеет место там, где средства и результаты производства принадлежат отдельным лицам. Она порождает у этих лиц материальную заинтересованность в рациональном использовании вещественных факторов производства с целью достижения максимального экономического эффекта.

Коллективная (групповая) собственность характеризует принадлежность средств и результатов производства отдельной группе лиц. Каждый член этой группы является сособственником факторов производства и производимой продукции. К групповой собственности относятся общинная, семейная, кооперативная, собственность трудового коллектива и др.

Общественная собственность представляет собой совместное достояние, т. е. принадлежность тех или иных объектов всему обществу. Эта форма собственности функционирует в виде государственной собственности.

На основе базовых форм собственности (частной, коллективной и общественной) возникают ее производные формы — акционерная, кооперативная, собственность трудового коллектива, совместная и др. Имущество таких предприятий образуется на паевой (долевой) основе за счет денежных средств и иных взносов физических и юридических лиц, которые выступают как совместные собственники. Их доход зависит от размеров внесенного пая и результатов хозяйственной деятельности. Здесь соединяются личные и коллективные интересы.

11)Понятие.организационной.структуры…(6)

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. 

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. 

Известное исследование Бернса показывает, что работа в организации может быть разделена и скоординирована совершенно различными способами. Для того, чтобы это было сделано успешно: выбранные средства (то есть организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в данной организации и ее внешнему окружению.

Таким образом, то, что является оптимальным для одной организации, может не быть таковым для другой, а также то, что хорошо для организации в этом году, может не устраивать ее в следующем, не говоря уже о том, что будет через 10 лет.
Это не означает, что существует одна и только одна подходящая для Вашей организации структура: в зависимости от конкретных условий из нескольких различных структур одна может быть более, а другая менее подходящей. Ни одна из них, по всей видимости, не будет абсолютно эффективной, но некоторые из них будут отвечать нуждам Вашей организация больше, чем другие.

Бернс определил два вида структур организации: механистические и органические. Он считал, что в разных случаях подходящими будут различные структуры. В органических структурах инструкций значительно меньше. Предполагается, что люди, принимая во внимание относящуюся к делу информацию и советы, решают вместе, как наилучшим образом достичь целей компании. Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы.
Континуум между механистической и органической структурами позволяет найти в его рамках место разным структурам, первая из которых пригодна при стабильных условиях, а вторая - при управлении инновациями и в условиях неопределенности.
Согласно Бернсу, организацию нужно рассматривать как совокупность трех социальных систем: формальная система руководства, структура карьеры и политическая система.
Если в организации будет выбрана одна из неподходящих структур, то в результате появятся структурные проблемы, которые приведут к снижению производственных характеристик организации и почти наверняка станут источником стрессов для сотрудников организации. Обычно вопрос не в том, "все или ничего", "эта структура или другая", значительно чаще имеет место случай, когда отдельные элементы структурыуженегодятся.

Эти утверждения представляют основные положения так называемой "ситуационной теории организационной структуры". Очень широко принятые сейчас, эти идеи противоположны многим ранее написанным работам по вопросам организации, целью которых было установление универсальных принципов правильного управления, применимых при любых обстоятельствах. Ситуационная теория направлена на изучение основных особенностей ситуации, в которой находится организация особенностей самой организации и ее окружения - которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей для этой организации.

В целом, то, какие структуры будут подходящими, а какие - не будут, определяется рядом взаимосвязанных факторов, таких как: размер организации, тип рынка сбыта, технология - на которых основана деятельность организации.

Как форма взаимодействия организация может рассматриваться в контексте со-знания, со-бытия, со-трудничества, со-действия.  Индивидуальное мнение уже не рассматривается как существенное, оно становится мнением члена общности. Поэтому центральными категориями в исследовании феномена организации являются: организационные отношения и организационная культура, а также организационная структура и управление организацией.

Организационные отношения в системе менеджмента

В истории человечества сложилось так, что организационные отношения складывались под влиянием представления о работнике как: а) о «машине» или средстве достижения цели; б) об «уникальном» способе или методе достижения цели; в) о самой цели. Следовательно, человек в процессе труда был то, его объектом, то его субъектом.

Из теории управления мы знаем, что объект – это то, на что направлены управленческие воздействия.  Субъект – кто их направляет. В совокупности обозначений это персонал (кадры), коллективный субъектдеятельности, социальная система.

Организация детерминирована административными и культурными факторами. Она является объектом управления и хранителем мира ценностей.

Организация Бывает: механистической (формальные правила),  органической (чутко реагирует на ситуацию), корпоративной (замкнутой), индивидуалистической (добровольной), партисипативной (большая доля самоуправления), предпринимательской (ориентирована на рост возможностей), ориентированной на рынок.

Новые типы организаций: эдхократическая (высокая степень свободы членов при максимальной интеллектуальной отдаче),  многомерная (одновременное выполнение нескольких задач на матричной основе).

Организационная культура  это совокупность принятых членами организации ценностей и норм поведения. Это система значений и смыслов, стилей управления, кодексов поведения, ритуалов, манер и т.п. Э.Шейн определил роль организационной культуры как своеобразного «фильтра» инородных идей.

Миссия, цели, стратегия организации – базовые элементы организационной культуры и организационных отношений.

Миссия  элемент цели, обозначающий масштаб деятельности и вид продукции, услуг. Это путь достижения цели. Включает в себя при формулировании: обозначение продукта или услуги, вырабатываемых организацией, определение доли рынка, указания на технологию производства. Носит прагматический характер, помогает достичь успеха своей конкретностью.

Цели и целеполагание – прогнозируемый результат организации, образбудущего, конечные состоянияорганизации. Цели содержат сроки их выполнения, призывают к превышению стандартов, должны быть реалистичными и приемлемыми. Цели бывают: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные; глобальные и личностные; постоянные и временные; стратегические и тактические.

Стратегия, стратегические цели – раскрывают долгосрочные и глобальные перспективы организации. Стратегии бывают: прямая (целенаправленная) и косвенная (последовательного внедрения). Помимо оценки существующей ситуации, формулирования цели, выбора стратегических альтернатив, стратегии связаны с планированием рисков (см. лекцию 1, где сказано, что риски – являются в числе других явлений объектом управления). Сформулированная стратегия – важнейшая часть концептуальной модели стратегического плана организации, которая, в свою очередь является отражением анализа окружающей среды организации, внутренних возможностей, определение политики организации (целеполагание), собственно формулирования стратегии и выбора альтернатив.

Достижение цели возможно путем постановки и решения конкретных задач. Задача – это предписанная работа, выполняемая заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки.Задачипредписываются не работнику, а его должности. Традиционно задачи делятся на три категории: это работа с людьми, предметами, информацией.

Тесно связаны между собой задачи и технология. Выполнение задачи включает в себя использование конкретной технологии. Технология – это способ, который позволяет осуществить преобразование исходных материалов в желаемый на выходе продукт.

12) Последовательность действий топ-менеджеров по выстраиванию структуры компании, наиболее приспособленной к работе в современных условиях, может быть описана следующим алгоритмом:

№ п/п

Действия

1

Определить или переопределить миссию организации для изменившихся или меняющихся условий

Построение структуры организации на основе системы мотивации

При построении структуры организации менеджеры различных уровней выбирают разнообразные исходные модели, и удачность этого выбора во многом определяет процветание компании. Если обратиться к модели стиля управления по R. Blake и J. Mouton[1] , то можно уделять основное внимание производству или людям, в зависимости от принятых приоритетов. Выбор ориентации остается за менеджером, но стремление к продвижению своей компании вынуждает его учитывать складывающиеся реалии.

Схематически изменение приоритетов в деятельности менеджеров среднего и высшего звена можно представить в виде диаграммы, показанной на рис. 1. Менеджеры от управления производственными процессами («Производственный менеджмент»), когда приходится заниматься вопросами обеспечения производственной деятельности подчиненных работников («Управление персоналом») переходят к форме сотрудничества с персоналом, осуществляя при этом только «Контроль производства». При этом первостепенное значение принимает «Развитие персонала».



Рис. 1. Изменение позиции менеджеров по отношению к персоналу и производству
(направление стрелки показывает изменение позиции менеджеров в ходе развития организации)

Исходя из этого, приоритет деятельности менеджеров будет обращен на человека, и построение компании должно быть ориентировано на потребности людей. Для удовлетворения их потребностей в самореализации и обеспечения потребности компании в развитии, очевидно, нет другого варианта, кроме как построить ее на основе системы мотивации персонала. Следует отметить, что эта деятельность имеет вполне адресный характер, т.е. в каждой компании рано или поздно должен найтись дальновидный менеджер, который примет решение о принятии структурированного подхода к построению компании. Эта система должна подчиняться следующим правилам:

  1.  Система мотивации должна быть иерархической, с соответствием методов мотивации иерархическому положению каждого индивида.
  2.  При переходе с одной ступени на другую мотивация каждого из работников должна изменяться в соответствии с системой мотивации, которая должна быть заранее известна всем сотрудникам.
  3.  Сочетание мотивационных моделей на каждом уровне должно быть установлено с «отставанием» для обеспечения более напряженного режима взаимодействия сотрудника с организацией и для возможного поднятия мотивированности сотрудников в случае необходимости.
  4.  Последовательность мотивационных моделей на различных ступенях иерархии должна быть четко связана с особенностями структуры организации.
  5.  Структура организации должна быть построена в соответствии с системой мотивации, а не наоборот.
  6.  Мотивация персонала при переходе от более низких уровней иерархии к более высоким должна определяться моделями более высокого уровня общественной значимости и полезности, например, в соответствии с условной оценкой, представленной в табл. 1, построенной на основании таких работ, как «Практическое мышление менеджера»[3], «Основы менеджмента»[4], «Менеджмент»[5], «Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы»[6].

13) . Административно-организационное управление и оперативное управление.(7)

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Государство через специально созданные органы управления (министерства и ведомства, муниципальные органы) осуществляет определенное административно-организационное воздействие на органы и объекты управления путем установления обязанностей, прав и ответственности каждого звена и уровня системы управления.

Административно-организационные методы управления имеют не только самостоятельное значение, но и выступают связующим звеном для реализации экономических и других методов управления.

Характерными особенностями административно-организационных методов управления являются:

  1.  оперативность;
  2.  прямое воздействие на управляемый объект;
  3.  обязательность выполнения указаний, распоряжений, приказов и других административных решений вышестоящих органов для управляемых объектов;
  4.  ответственность за невыполнение приказов и распоряжений;
  5.  персональная ответственность за выдачу ошибочных решений.

Акты управления, осуществляемые в рамках административно-организационного управления, подразделяют на два вида: нормативные и индивидуальные.

Нормативные акты управления не имеют конкретного адресата. Они содержат общие нормы действий применительно к тем или другим условиям и рассчитаны, как правило, на продолжительное время. К ним относятся положения об управленческих органах, должностные инструкции, нормы и нормативы, стандарты и т. д.

Индивидуальные акты управления адресуются конкретным объектам управления. К ним относятся приказы, циркуляры, распоряжения, указания.

Задача административно-организационного воздействия - обеспечить четкие действия управленческого аппарата, всех подразделений и служб системы управления.

Оперативное управление — ежедневное управление организацией на основе принятой стратегии. Оперативное управление предполагает разработку оперативных (тактических) целей и планов действий. Если стратегия дает общие долгосрочные цели развития предприятия, оперативное управление определяет, какие именно конкретные шаги необходимо предпринять для достижения этих целей. Оперативное планирование —  краткосрочное, как правило, на период до 1 года.

Оперативное управление включает:

• управление финансами;
• управление закупками (материально-техническое снабжение);
• управление маркетингом и продажами;
• управление персоналом;
• временное управление работами (построение сетевых графиков, диаграмм Ганта,  расписаний движения ресурсов).

Цель оперативного управления — реализация оперативных планов и реагирование на отклонения в их исполнении. В случае отклонения показателей деятельности от запланированных, принимаются оперативные управленческие меры. Т.к. эти меры служат реакцией на возникновение определенной ситуации, они называются ситуационным менеджментом или управлением.

14) Бюрократическая, функциональная  и дивизиональная организационные структуры управления.

Бюрократическая организационная структура, названная Максом Вебером рациональной, характеризуется: высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, а таже подбора персонала по их деловым и профессиональным качествам.

Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей, как демократических, так и коммунистических стран. 
Отрицательные характеристики бюрократических структур: преувеличена значимость стандартизированных правил, процедур и норм, что приводит к потере гибкости организации. В этих условиях сотрудники организации не могут эффективно реагировать на потребности клиентов и на изменение внешней среды. Появляются проблемы и во взаимодействиях внутри организации, однако бюрократ не может быть за это наказан, т.к. он выполняет правила предписанные организацией. 
При бюрократической организационной структуре не было возможности оперативно реагировать на изменяющуюся внешнюю среду, что могло привести к краху организации. 

Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.  

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. 

 Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях. 

Преимущества:

  1.  высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
  2.  расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
  3.  возможность роста и развития
  4.  отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.  

Недостатки функциональной структуры:

  1.  чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
  2.  трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
  3.  появление тенденций чрезмерной централизации;
  4.  длительная процедура принятия решения;
  5.  относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Дивизиональная структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.  Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона предприятия высвобождаются для решения стратегических задач. Дивизиональные организационные структуры подразделяются на: продуктовые; территориальные; инновационные; рыночные.

Преимущества дивизионной структуры:

  1.  она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
  2.  обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
  3.  при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
  4.  более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

  1.  Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации
  2.  Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством предприятия - 5 и более
  3.  Разобщенность штабных структур отделений от штабов предприятия
  4.  Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.
  5.  Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры
  6.  В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками

Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала

15) . Адаптивная организационная структура.(8)

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. 
По сравнению с дивизиональными структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.
Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

  1.  способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
  2.  ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
  3.  ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
  4.  созданием временных органов управления.

Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

• проектная 

• матричная

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д. 
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. 
Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать: 

  1.  интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; 
  2.  комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; 
  3.  концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; 
  4.  большую гибкость проектных структур; 
  5.  активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; 
  6.  усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.


К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее: 

  1.  при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; 
  2.  от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; 
  3.  формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; 
  4.  при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; 
  5.  наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. 

Отличительной  чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов  -  функционального и проектного (продуктового). Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур и деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. 

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании. 

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. 

Достоинствами матричной структуры являются:

  1.  интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
  2.  получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
  3.  значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
  4.  вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
  5.  сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
  6.  усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
  7.  достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
  8.  преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостаками матричной структуры являются:

  1.  сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
  2.  структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
  3.  она является трудной и порой непонятной формой организации;
  4.  в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
  5.  в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
  6.  для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
  7.  при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
  8.  наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
  9.  отмечается конформизм в принятии групповых решений;
  10.  нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
  11.  в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
  12.  структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

16) Управление в организациях типа конгломерата.

Организационная структура типа конгломерата - один из видов адаптивной структуры, используемый очень крупными предпринимательскими организациями, действующими в различных областях.

Конгломерат не является установившейся и упорядоченной структурой; он предполагает возможность приобретения всей организацией формы, наиболее целесообразной в той или иной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом — региональная, а в третьем — матричная.

Руководство высшего звена конгломерата отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль действий во всей организации. Эту центральную группу окружает ряд независимых фирм, которые практически автономны в принятии оперативных решений. Они подчинены основной компании в вопросах финансов, удержании затрат в пределах, установленных для всего конгломерата, и в достижении намеченных показателей прибыльности. Выполнение этих функций находится в ведении руководства соответствующей экономической единицы.

Фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные организационные структуры по двум причинам: 1)  развитие диверсификации деятельности фирм зачастую затрудняется рамками какой-либо системы или структуры; 2)  при сохранении собственных организационных структур фирмы, входящие в конгломерат, могут быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей.

Еще одна серьезная причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют СБОИ собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментализации (ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ — это процесс деления организация на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности). Было бы немыслимо представить, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

Фирмы, входящие в состав конгломерата, слабо или несущественно зависят одна от другой. Это позволяет руководству конгломерата продать любую, входящую в его состав фирму в случае ее неудовлетворительной деятельности и купить более перспективную, и все эти изменения никак не скажутся на деятельности других подразделений конгломерата.

Конгломератную структуру управления целесообразно применять в наукоемких отраслях, где при необходимости можно быстро прекратить выпуск устаревших видов продукции и перейти к новым.

17) Особенности организационных структур в малом и среднем бизнесе.(9)

Средний и малый бизнес является более приемлемой сферой для использования концепции управления по изменениям.

Мировой опыт подтверждает: малый бизнес – важный элемент рыночной экономики, без которого не может развиваться государство. Он во многом определяет темпы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта, формируя его 40-50%.

В настоящее время внутрифирменное управление в среднем и малом бизнесе находится на низком уровне. Это обусловлено тем, что:

• у руководящего персонала отсутствуют (или не хватает) теоретические знания и навыки по осуществлению эффективного управления;

• слабо инструментарно-методическое обеспечение управления. Причем, как правило, любой первый вариант решения парализует способность предпринимателя к поиску альтернатив, что делает управление недостаточно вариативным;

• значимость (или цена последствий) неудачного решения, повлекшего для субъекта бизнеса материальные потери или банкротство, гораздо выше для него самого, чем для других участников рыночных отношений или рынка конкретного региона;

• для руководства предприятий среднего и малого бизнеса возникающие проблемы часто носят уникальный характер;

• такие образования в большинстве своем не могут позволить иметь службы перспективного планирования и оперативного управления. В лице руководителя часто совмещаются и исполнительное руководство предприятия, и его планирующий орган. Более того, граница между перспективным и текущим управлением в них достаточно размыта: одно и то же решение может иметь для предпринимателя и стратегическое, и оперативное значение;

• структуры среднего и малого бизнеса в основном не имеют формальных процедур для наблюдения за внешней средой, создания прогнозов, оценки и контроля стратегии, которая реализуется в данное время. Поэтому их руководители при осуществлении функций управления чаще всего ориентируются на достижение сиюминутных результатов;

• средние и мелкие компании в подавляющем большинстве не в состоянии иметь техническую базу для применения эффективных систем информационного обеспечения управления, осуществляющих сбор, накопление и обработку необходимых данных;

• удачные управленческие решения нередко касаются не непосредственно основной хозяйственной деятельности, а условий, коммуникаций, мотивационных воздействий, представлений и других отношений нематериального характера.

Представленные выше обстоятельства очерчивают лишь контуры некоторых проблем практического управления, существующих на современном этапе в среднем и малом бизнесе. Функционирование российских предприятий в последние 12 лет показывает, что на многих из них хозяйственный механизм оказался неприспособленным к рыночной экономике. Причем структуры среднего и малого бизнеса в силу многих факторов экономического и внеэкономического плана могут сегодня в лучшем случае претендовать на использование только отдельных и разрозненных элементов из арсенала достижений мировой и российской управленческой науки и практики, а в худшем – действовать методом проб и ошибок. Отсюда потребность в развитии новых методов и технологий управления экономическими системами различных уровней.

В современной западной экономике малый бизнес образует самый крупный сектор хозяйства, где находят себе работу более половины всех занятых. Важен он и для России, поэтому остановимся на нем более подробно. Наиболее типичными формами малого бизнеса стали система франчайзинга (от franchise - льготный) и венчурного (от venture - рисковать) предпринимательства.

Франчайзинг - это система мелких частных фирм, которые заключают контракт на право пользования фабричной маркой крупной фирмы в своей деятельности на определенной территории и в определенной сфере. Они имеют льготы в виде скидок на цены, помощь в доставке товаров, приобретении оборудования, в кредитах и т. д. Мелкие фирмы становятся розничными продавцами продукции крупных компаний. Такие контракты оказываются взаимовыгодными: мелкие фирмы получают опеку, кредиты, торговую зону от крупных корпораций, а последние экономят деньги, не затрачивая их на реализацию собственной продукции, и кроме того они получают регулярные платежи от своих подопечных.

Венчурная фирма - это коммерческая организация, занимающаяся разработкой научных исследований для их дальнейшего развития и завершения. Она может также финансировать и консультировать компании, обладающие этими новшествами. Венчурные предприятия делают бизнес на нововведениях. Они рискуют "прогореть", если новая продукция не будет соответствовать требованиям рынка, потребностям покупателя, низким издержкам. Поэтому венчурные фирмы стремятся быстрее завершить разработку одних и перейти к работе над другими видами новой продукции. Родиной венчурного предпринимательства является США, где оно возникло после второй мировой войны. В настоящее время венчурные фирмы создаются и в России, но не получают широкого распространения, как и малый бизнес в целом. 

Велико и социально-политическое значение малого бизнеса: оно служит базой развития "среднего" класса, который является гарантом стабильности в обществе. Однако, статистика свидетельствует о том, что если в 1992-1994 гг. малый бизнес набирал темпы роста, то с 1995 г. темпы его развития резко замедлились. Среди причин такого положения выделяют внутренние и внешние.

Внутренние факторы:

  1.  недостаточный стартовый капитал;
  2.  слабая связь с банками.

Внешние факторы:

  1.  "драконовская" налоговая система;
  2.  нестабильность и незавершенность законодательства;
  3.  "криминальный "прессинг".

Для повышения жизнеспособности малого бизнеса необходимо осуществлять конкретные мероприятия по трем направлениям:

  1.  улучшение внешней среды малого бизнеса;
  2.  оказание прямой помощи конкретным фирмам;
  3.  усиление самоорганизации малых предприятий.

Средний бизнес играет менее заметную роль. Он непрочен, так как ему приходится конкурировать как с крупным, так и с малым предпринимательством, в результате чего он либо перерастает в крупный, либо перестает существовать вообще. Исключение составляют лишь фирмы, которые являются своего рода монополистами в выпуске какой-либо специфической продукции, имеющей своего постоянного потребителя (производство инвалидной техники, ремонт городских часов и т. д.).

18) Моделирование ситуаций и разработка решений.

Процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Управленческое решение – центральный момент всего процесса управления, результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т.е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным. Содержание основных этапов принятия и реализации решения (табл.)

Фаза

Содержание фазы

1. Сбор информации о возможных проблемах

1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы
1.2. Наблюдение за внешней средой

2. Выявление и определение причин возникновения проблемы

2.1. Описание проблемной ситуации
2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема
2.3. Формулировка проблемы
2.4. Оценка ее важности
2.5. Выявление причин возникновения проблемы

3. Формулирование целей решения проблемы

3.1. Определение целей фирмы
3.2. Формулировка целей решения проблемы

4. Обоснование стратегии решения проблемы

4.1. Детальное описание объекта
4.2. Определение области изменения переменных факторов
4.3. Определение требований к решению
4.4. Определение критериев эффективности решения
4.5. Определение ограничений

5. Разработка вариантов решения

5.1. Расчленение задачи на подзадачи
5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче
5.3. Построение моделей и проведение расчетов
5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме


5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче
5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
5.7. Разработка вариантов решения всей задачи

6. Выбор лучшего варианта

6.1. Анализ эффективности вариантов решения
6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров

7. Корректировка и согласование решения

7.1. Проработка решения с исполнителями
7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами
7.3. Утверждение решения

8. Реализация решения

8.1. Подготовка рабочего плана реализации
8.2. Его реализация
8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации
8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

При принятии решений широко используется моделирование проблемных ситуаций. Моделирование – процесс исследования реальной системы, включающий построение модели, изучение ее свойств и перенос полученных сведений на моделируемую систему. Модель – это некоторый материальный или абстрактный объект, находящийся в определенном объективном соответствии с исследуемым объектом, несущий о нем определенную информацию и способный его замещать на определенных этапах познания.

При разработке решений широко используются:

концептуальное моделирование, т.е. предварительное содержательное описание исследуемого объекта, которое не содержит управляемых переменных, играет вспомогательную роль. Модели имеют вид схем, отражающих наши представления о том, какие переменные наиболее существенны и как они связаны между собой;

математическое моделирование, т.е. процесс установления соответствия реальному объекту некоторого набора математических символов и выражений. Математические модели наиболее удобны для исследования и количественного анализа, позволяют не только получить решение для конкретного случая, но и определить влияние параметров системы на результат решения;

имитационное моделирование, т.е. воспроизведение (с помощью ЭВМ) алгоритма функционирования сложных объектов во времени, поведения объекта. Имитируются элементарные явления, составляющие процесс, с сохранением их логической структуры и последовательности протекания. Это искусственный эксперимент, при котором вместо проведения испытаний с реальным объектом проводятся опыты на математических моделях.

19) Стратегические, тактические и оперативные управления решений.(10)

Оперативное управление – решение ежедневных, текущих задач. Это управление состоит изоперативного планирования, учета и контроля. Делится по отраслям и службам: оперативное управление организацией, производством, финансами, закупками, сбытом, продажами, запасами и т.д.

Цель оперативного управления – формирование бесперебойной работы вверенной руководителю службы, согласованной работы со всеми остальными подразделениями предприятия. Традиционно повелось, что под оперативным управлением всегда понимался авральный или хаотический процесс внедрения решений. Современный подход к этому виду управления, включающий в себя четкие инструменты и комплекс информационной системы, поставил все процессы оперативки «с головы на ноги».

Тактическое управлениеподразумевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели.Простейший пример: руководитель решает создать профессиональный отдел продаж для того, чтобы выйти в лидеры рынка и значительно увеличить поток прибыли. Почему-то такой шаг принято считать стратегией, тогда как, на самом деле, это тактика – способ достижения серьезной цели (в данном случае цель – увеличение доли рынка). Любой способ достижения больших целей и называется тактикой.

Стратегическое управление – это постановка целей, планирование и движение на годы вперед, когда четко просматривается будущее, когда руководителю ясно, что он хочет получить в перспективе.

 

20) стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера.

Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. 

Существует несколько классификаций стилей менеджмента по следующим критериям.

1. Критерий участия исполнителей в управлении:

- авторитарный (руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели; не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения);

- демократический стиль управления (поведение руководителя основано на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных). Этот стиль сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным;

- либеральный стиль управления (отсутствие активного участия руководителя в управлении коллективом; руководство, не стесняющее действия, инициативу подчиненных, предоставление им возможности проявить самостоятельность, раскрыть свои творческие возможности; основано на уважении к руководимому персоналу).

2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

- управление через инновацию;

- управление с помощью задания цели;

- управление через согласование цели; 

- управление через правила решения;

- управление через мотивацию;

- управление через координацию.

3. Критерий преимущественной ориентации:

- слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;

- управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;

- клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;

- управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;

- сильное управление - идеальный стиль. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность.

Имидж менеджера - это его образ, устойчивое представление об отличительных или исключительных характеристиках, придающих особое своеобразие и выделяющих его из ряда других руководителей. Основу имиджа составляют целенаправленно создаваемый и поддерживаемый стиль работы и межличностных отношений менеджера и официальная атрибутика.

Поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять орг.структуры и организацию труда).

Специфика работы менеджера заключается в постоянном общении с деловыми партнерами, подчиненными, клиентами. Одной из важнейших задач менеджера является умение научиться оставлять о себе хорошее впечатление, т. е. научиться формировать хороший имидж, под которым понимается формируемый в глазах общества комплекс его внешних и внутренних качеств. Положительный имидж способствует карьерному продвижению менеджера.

21)Стратегическое управление. (11)

Стратегическое управление - это деловая концепция организации на заданную перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. С позиций стратегического управления любая организация представляет собой сложную социально-экономическую систему, созданную для достижения определенных целей.

Главной задачей стратегического управления является создание долгосрочного механизма обеспечения баланса и координации трех основных процессов организации:

  1.  получение ресурсов из внешней среды;
  2.  преобразование ресурсов в продукт;
  3.  реализация продукта во внешней среде

Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

В-третьих, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

22) инновационный характер управление

Инновация (нововведение) - это конечный результат творческой

деятельности, получивший воплощение в виде новой или

усовершенствованной продукции, реализуемой на рынке, либо нового

или усовершенствованного технологического процесса, используемого

в практической деятельности. ……………….

23) использование методов прогнозирования в практике управления.(13)

прогнозирование — это метод, в котором используются как опыт, накопленный в прошлом, так и текущие допущения в отношении будущего с целью его определения. В результате получают картину будущего, которую можно использовать как основу при планировании. Прогнозирование представляет собой сложный процесс, по ходу которого необходимо решать большое количество различных вопросов. Для его производства следует применять в сочетании различные методы прогнозирования, которых на сегодняшний день существует огромное множество, но на практике используются всего 15 – 20. На наиболее популярных из них мы и остановимся.    

Метод экономического прогнозирования (экономический анализ) заключается в том, что какой либо экономический процесс или явление, имеющие место на предприятии, расчленяются на части, после чего выявляется влияние и взаимосвязь этих частей  на ход и развитие процесса, а также друг на друга. При помощи анализа можно раскрыть сущность такого процесса, а также определить закономерности его изменения в будущем, всесторонне оценить пути достижения поставленных целей.  Поскольку экономический анализ – это необъемлемая часть и один из элементов логики прогнозирования, он должен осуществляться на макро-, мезо- и микроуровнях. Используется при планировании производства на предприятии.

Процесс экономического анализа можно подразделить на несколько стадий: 

  1.  постановка проблемы, определение критериев оценки и целей;
  2.  подготовка необходимой для анализа информации; 
  3.  аналитическая обработка информации после ее изучения;
  4.  разработка рекомендаций о возможных путях достижения целей;
  5.  оформление результатов. 

пять типов прогнозирования:

- экономическое прогнозирование используется для предсказания общего состояния экономики или состояния конкретной организации;

- технологическое прогнозирование направлено на возможное предсказание того, разработку каких новых технологий можно

- ожидать в будущем; когда это может произойти; какие экономические последствия это повлечет за собой;

- прогнозирование сбыта имеет широкую сферу действия, связано со всем спектром проблем, возникающих в связи с реализацией продукции организации, и часто рассматривается как главный и основополагающий тип прогнозирования для деятельности любой организации;

- прогнозирование развития конкуренции направлено на предсказание возможных изменений стратегии и тактики конкурентов;

- социальное прогнозирование направлено на предсказание изменений в социальных установках людей и состояния общества в целом.

24) характеристика общих принципов управления.

Принципы управления – это руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления. Принципы управления бывают общие и частные.

Общие принципы управления имеют универсальный характер и распространяют свое действие на все сферы управления и отрасли экономики. Общие принципы управления: целенаправленность, планомерность, стимулирование, иерархичность, дисциплина, компетентность.

Частные принципы управления имеют локальный характер и регулируют лишь отдельные управленческие процессы, отрасли, организации и подразделения. Каждая отрасль экономики или отдельная организация самостоятельно вырабатывают собственные принципы управления в соответствии с установившимися традициями, культурой, исторически сложившимися требованиями и т. п.

Принцип оптимальности управления устанавливает требование достижения целей управления с минимальными затратами времени и средств.

С вышеназванным принципом неразрывно связан принцип гибкости управления, практическая реализация которого позволяет обеспечить своевременную адаптацию организации к изменяющимся условиям внешней среды или ее быструю перестройку в соответствии новым целям функционирования.

С возрастанием роли социальных факторов в менеджменте на первый план вышел принцип демократизации управления, который содержит требование об удовлетворении интересов собственников, руководителей, трудового коллектива и отдельных работников организации на справедливой основе.

Согласно принципу регламентации все процессы, происходящие в системе управления, должны быть жестко регламентированы. Иными словами в любой организации должна быть разработана развернутая система правил и норм, определяющих порядок функционирования как организации в целом, так и ее отдельных структурных подразделений.

Принцип формализации предусматривает формальное закрепление норм и правил функционирования организации в виде приказав, указаний и распоряжений руководителя, а также в виде положений о конкретных структурных подразделениях и должностных инструкций.

Применение принципов регламентации и формализации позволяет упорядочить процесс функционирования организации, сделать его более планомерным и рациональным.

25) Природа менеджмента и состав.(14)

Менеджмент – это управление людьми, работающими в одной организации, имеющей общую конечную цель. Но менеджмент—не просто управление людьми,организацией, а особая его форма, это управление в условиях рынка, рыночной экономики, т. е. в условиях постоянных изменений, риска. Поэтому менеджментнаправлен на создание благоприятных условий (технических, экономических, психологических и др.) функционирования организации, на достижение ею успеха.

Основными составляющими успеха являются:

1) выживание организации в долгосрочной перспективе;

2) результативность;

3) эффективность.

Как система научных данных менеджмент – это совокупность философий, моделей, стратегий, принципов, методов и стилей управления организацией, производством и персоналом в целях повышения ее эффективности и роста прибыли.

Краткое содержание каждой из общих функций менеджмента:

1. Планирование – это функция «номер один», она касается целей организации и их достижения. Отвечает на вопросы: где мы находимся? Куда хотим идти? Как это сделать?

2. Организация (организовывание) – это структура подразделений, делегирование полномочий и обязанностей, регламентация взаимоотношений, использование ресурсов.

3. Мотивация – это приведение планов в действие, мобилизуя людей, побуждая их к работе.

4. Контроль – это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений.

Мотивация и контроль составляют сущность руководства.

Координация – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как он определяется координируемыми процессами. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, документы.

Специализированные функции включают в себя управление:

1. производством;

2. экономикой и финансами;

3. персоналом;

4. маркетингом;

5. технической политикой и инновациями.

Специализированные функции в большей степени, чем общие зависят от характера деятельности организации – предпринимательская или бюджетная. Внутри этих двух групп специализированные функции также различны, например для крупного, среднего и малого бизнеса. Внутри бюджетной сферы есть различия в функциях, например образовательных, медицинских учреждений и т.д. 

 Функция планирования.

Планирование (стратегическое) – это одна из важнейших функций управления, обеспечивающая основу всех управленческих функций

Наиболее существенным при планировании является выбор цели организации. Для того чтобы цели способствовали эффективной деятельности организации, они должны соответствовать ряду требований. Во-первых, они должны быть конкретными и измеримыми.

Началом выполнения функции планирования является постановка целей. Она включает следующие этапы:

1. Выбор цели.

2. Определение исходных предпосылок для предстоящего принятия решений.

3. Поиск и определение альтернатив для принятия решений.

4. Выбор наилучшей альтернативы среди имеющихся.

5. Исполнение плана .

При выполнении функции планирования, как правило, принимаются эффективные решения. В основе принятия таких решений лежит действие двух факторов:

а) выбор наилучшей альтернативы,

б) учет возможностей исполнителей принимаемого решения.

Этими факторами определяется качество решения. Эффективное решение может быть выражено условно формулой:


Эффективность решения = Качество решения  x  Принятие его исполнителями

При выполнении функции планирования реализуется принцип принятия обязательств, который рассматривается с учетом гибкости самого планирования для уменьшения риска потерь (финансовых, материальных и др.)

Остановимся на некоторых характерных признаках, проблемах, связанных с планированием. Во-первых, планирование всегда опирается на данные прошлого и настоящего, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в будущем. Поэтому его надежность зависит от точности фактических показателей прошлого. Во-вторых, планирование следует начинать от так называемых «узких» мест, таких сфер, в которых возможность влияния на развитие дел более ограничена. Чаще всего это сфера финансов и сбыта. В–третьих, из-за недостаточной опорной информации приходится вводить так называемые резервы («коэффициенты безопасности»), что может привести к неточности, частым корректировкам. В-четвертых, качество планирования во все большей степени зависит от компетенции сотрудников, их глубоких знаний и интуиции. Планирование – это выражение воли руководителей, менеджеров. И, наконец, в-пятых, системы планов снижают риски, но не являются гарантией достижения цели. Необходимо помнить, что строгое планирование душит новые идеи, так как не может дать вдохновения, подсказывающего следующий шаг.


Функция организации.

По П.Друкеру, организационная деятельность – это процесс, посредством которого руководитель устраняет неразбериху, конфликты между людьми и создает внутриорганизационную среду, пригодную для осуществления совместной деятельности.

Исходными предпосылками выполнения функции организации являются следующие факторы:

а) учет руководителем своих возможностей (потенциальных и реальных), а также имеющихся резервов (материальных, людских);

б) учет возможностей своих исполнителей;

в) правильная расстановка персонала.

Смыслом организационной работы менеджера является установление и поддержание определенного порядка в деятельности. Организация в сфере управления – это работа с персоналом, создание организационных систем, маркетинговая, информационная и экономическая деятельность коллектива и т.п.

Деятельность по координации работы других людей составляет сущность управления.

Для того чтобы организация могла выполнить свои цели, ее задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. По этой причине управление является важнейшей деятельностью в организации.

Общее для всех организаций – это то, что они нуждаются в управлении. Большинство организаций имеют горизонтальное разделение труда (3, стр.51). Классический пример которого: производство, финансы и маркетинг. Это основные виды деятельности, которые необходимы для успешной работы организации.


Совпадение полномочий и ответственности менеджера

ЦЕЛЬ организации:

  1.  Положительное мотивирование работников
  2.  Принятие общих целей организации менеджером и персоналом
  3.  Знание о неформальных связях внутри группы
  4.  Своевременное устранение конфликтных ситуаций внутри группы
  5.  Правильное руководство работой персонала

2.3.Функция мотивации.

Мотивация в организации– это процесс побуждения себя и других работников к активной деятельности для удовлетворения личных потребностей и для достижения целей организации. С другой стороны, мотивация как создание внутреннего побуждения к желательным действиям является сложным психологическим процессом. Цепочка взаимосвязи основных факторов, обуславливающих поступки человека, выглядит следующим образом: внешняя среда – потребности – интересы – побуждение – решение действовать – установка – поступок (действие). Упрощенную модель процесса мотивации можно представить состоящей из трех элементов:

  1.  Потребности
  2.  Целенаправленное поведение
  3.  Удовлетворение потребностей

Функция контроля

Контроль – одна из основных функций обеспечения процесса управления. Она занимает большую часть времени менеджера. Функция планирования циклична: в начале периода, года, квартала и т.д. Функции контроля в том или ином виде менеджеру приходится выполнять ежедневно. Поэтому контроль – главный инструмент выработки политики и принятия решения. Есть только одна задача выше рангом – это постановка цели.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, если полученные результаты в существенной степени отличаются от установленных стандартов.

В контроле можно выделить две стороны: организационную и поведенческую.

26) Характеристика функции планирования. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.

Функция планирования является первой в процессе управления организацией (предприятием, корпорацией). Она осуществляется менеджерским корпусом для определения целей организации, а также путей и средств их достижения. По своей сути реализация функции планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему.

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и организацией в целом.

Осознание организационных стратегий – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Основными признаками стратегического планирования являются:
– цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы;
– носитель идеи планирования - высший менеджмент;
– проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;
– горизонт планирования – длительные сроки;
– охват – глобальный, широкий спектр альтернатив;
– принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:
– анализ внешней и внутренней среды
;
– формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;
– разработка стратегии
.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Основными этапами стратегического управления являются:
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии; 
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Существует несколько типов стратегических решений (рис.10.2).

Рис.10.2. Типы стратегических решений

Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию.Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (например, логистической, маркетинговой, инвестиционной и др.), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования.

К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).

27)  Суть и содержание функции организации и организационной структуры предприятий(15)

Объективные законы экономики не могут проявляться в практической сфере деятельности без воздействия людей. Ведь только люди, имеющие профессиональные знания и опыт, выполняют целесообразную работу и тем самым воздействуют на экономику и ее развитие. Но чтобы труд людей был производительным, а работа в целом эффективной, нужна организация.

Организация, по определению Б.З. Мильнера «Теория организации», представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или общих целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» - то, что организация состоит из людей или их групп, взаимодействующих между собой. Модели взаимодействия, которым следуют индивидуумы, являются преднамеренными.

Внутренняя упорядоченность любой системы достигается путем установления (организации) определенных отношений и взаимосвязей между ее элементами.

Совокупность существенных устойчивых связей между элементами системы, обеспечивающая ее целостность и тождественность самой себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях, называется структурой.

Организационная структура управления - логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованных таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

В данном случае под организационной структурой управления понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемыми системами.

Организационную структуру управления определяют формальные правила, разработанные специалистами, которые необходимы для:

- разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп;

- координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое;

- определения сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

· звенья (отделы);

· уровни (ступени) управления;

· связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

28) Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. 

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

• распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний); 
• адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»); 
• внутренняя координация; 
• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее). 

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. 

Ключевые моменты стратегического планирования:

• стратегия разрабатывается высшим руководством; 
• стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными; 
• стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения; 
• планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Стратегическое планирование на предприятии

В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и т. д. По формулировке А. Чандлера (A. B. Chandler), стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей. 

Стратегический план отвечает своему назначению, если он обеспечивает возможность сохранения максимальной эластичности поведения фирмы. Он формирует общую идею будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. 

Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития. 

Стратегический план обладает гибкостью и допускает:

а) регулярные корректировки плановых заданий; 
б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы. 

ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Краткосрочные планы, исходящие из стратегических, называются тактикой.
Некоторые характеристики тактических планов:
1. Тактику разрабатывают в развитии стратегии.
2. Тактика разрабатывается на уровне руководства среднего звена.
3. Тактика рассчитана на короткий отрезок времени, чем стратегия.
4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Тактическое планирование может иметь самые различные формы. Одной из форм является процесс разбивки долгосрочных планов на краткосрочные с детализацией вопросов. Как правило, на год составляются производственный план, финансовый план и план по маркетингу.
Кроме того, разновидностями планирования являются индикативное и внутрифирменное планирование.
Индикативное планирование представляет собой определение научно обоснованных целей и приоритетов социально-экономического развития государства, системы параметров соответствующих этим целям и приоритетам, и способов их достижения.

Индикативный план обосновывает направления и методы реализации государственной социально-экономической политики в условиях рыночной экономики. Для этого планирования соблюдаются права и интересы регионов, предприятий, организаций и всех граждан.
Система индикативных планов включает стратегический, среднесрочный и текущий планы. Стратегический план включает следующие разделы:
- анализ социально-экономической ситуации;
-концепция социально-экономического развития;
- основные макроэкономические показатели;
- национальные программы.

Анализ социально-экономической ситуации должен раскрывать состояние производственного потенциала, внутренних и внешних тенденций развития экономики, результативности и действенности государственных регуляторов, качественного содержания и динамики производительных сил. В концепции социально-экономического развития обосновываются цели и приоритеты экономической политики, способы их достижения в виде рекомендуемых мер прямого и косвенного государственного регулирования.

29) Мотивация деятельности в менеджменте…(16)

Мотивация - одна из важнейших функций управления. Не случайно говорится, что для России решение проблемы мотивации является стратегической задачей. Без правильного решения проблемы мотивации качественное управление в России невозможно в принципе. Многократный рост капитала возможен только благодаря капитализации компании. Напомним, что капитализация - исчисление ценности имущества по приносимому им доходу. Он может быть многократно увеличен именно путём решения проблемы мотивации труда, создания необходимой модели трудовых отношений.

Рассмотрим основные способы мотивации, которые делятся на прямые (на человека) и косвенные (через стимулы).

Основными задачами мотивации являются:

·  признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов;

·  демонстрация отношения фирмы к высоким результатам;

·  популяризация качественного труда сотрудников;

·  применение различных форм признания заслуг;

·  поднятие морального состояния через признание;

·  обеспечение процесса повышения трудовой активности.


1.2. Стадии процесса мотивации

Процесс мотивации включает пять основных стадий:

1)         Возникновение потребности. Потребность проявляется в виде нехватки чего-либо. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности условно можно разбить на три группы:

·  физиологические;

·  психологические;

·  социальные.

2)         Поиск пути устранения (удовлетворения) потребности. Человек начинает искать возможности устранить неудовлетворенность, подавить или не замечать.

3)         Определение направления действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чтобы устранить потребность:

·  «что я должен получить, чтобы устранить потребность»;

·  «что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю»;

·  «в какой мере я могу добиться того, чего желаю»;

·  «насколько то, что я могу получить, может устранить потребность».

4)         Осуществление действия. Человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

5)         Удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения и от того, вызывает удовлетворение потребности, ослабление или усиление мотивации деятельности, человек или прекращает деятельность до появления новой потребности, или продолжает осуществлять действия по устранению потребности.


1.3. Факторы мотивации

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом.

Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться о том, какие мотивы действуют, но в чистом виде их «вычленить» невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действие отдельных потребностей. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Важными факторами, делающими мотивационный процесс непредсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей и различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

Мотивация – процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Для того, чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления 

  что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

-  каково соотношение внутренних и внешних сил;

-  как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Мотивация складывается из определенных составляющих, к которым, как правило, относят:

-  мотив;

-  потребности;

-  стимул;

-  вознаграждение.

Раскроем содержание данных понятий.

Мотив – (от лат. «двигаю») материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, ради которого они осуществляются. Мотивы подаются сознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет основу управления человеком. В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. 

Второй тип мотивирования имеет своей основной задачей формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в результате его деятельности.

Следующий, важнейший, элемент мотивационного процесса – потребности. Потребность – ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. В отличие от распространенного мнения о том, что стимул – это вознаграждение, в действительности под стимулом понимают обратное значение – принуждение.[

30) Этика менеджмента

Этика - это учение о морали, нравственности, об обязанностях людей по отношению к родине, обществу, государству, друг к другу.

Этика включает набор принципов, позволяющих оценить поведение человека или группы людей как правильное или неправильное. Применительно к менеджменту это принципы нравственной оценки поведения менеджера по отношению к коллективу, организации, партнерам, потребителям, конкурентам, органам власти.

В отличие от нормативного поведения менеджера, регламентированного писаными законами и правилами, этические нормы не могут быть закреплены законодательно и поэтому не являются обязательными. И вместе с тем от соблюдения этих норм в большой степени зависит успешность менеджмента, а их нарушение способно нанести непоправимый ущерб организации.

В ряде случаев этические нормы соответствуют нормативным актам, что облегчает их выполнение. Так обстоит дело, например, с соблюдением законов (законопослушание этично).

Этические принципы менеджмента не являются чем-то незыблемым, окончательным. Общественное, культурное, социальное развитие, а также экономическое развитие предъявляет к менеджеру все новые моральные, нравственные требования.

Социофакторы и этика менеджмента

Эффективность менеджмента во многом связана с прояВ лением социофакторов и этикой менеджмента.

Работа в организации, в коллективе содержит как способствующие, так и сдерживающие социальные факторы.

К способствующим факторам относится социальная фасилитация — улучшение деятельности в присутствии других.

К сдерживающим факторам относится социальное торможение — ухудшение деятельности в присутствии других.

Негативное влияние оказывает на деятельность организации оказывают и социальные предубеждения — отрицательные установки в отношении определенных социальных групп, содержащие негативные эмоции и враждебные предубеждения. Серьезное значение в организации имеют и социальные стереотипы — когнитивные схемы, создающиеся в отношении членов каких-либо социальных групп: этнических, тендерных, возрастных и т.д.

В основе позитивного влияния социофакторов в менеджменте лежат вопросы этики (от греч. ethos — обычай, нрав), представляющие собой учение о морали и нравственности. Этические нормы выступают вечным и одним из главных регулято ров в деловых отношениях, поскольку в них выражены представления людей о добре и зле, справедливости и несправедливости, правильности или неправильности поступков. Человек, общаясь в деловом сотрудничестве со своими подчиненными, руководителями или коллегами как внутри организации, так во внешней среде, так или иначе сознательно или стихийно опирается на эти представления. В зависимости от того, как человек понимает моральные нормы, какое содержание в них вкладывает, в какой степени он их учитывает в своей деятельности, он может как облегчить свою работу, сделать ее более эффективной, помочь организации в решении поставленных  задач и достижения целей, так и затруднить свою деятельность или даже сделать ее невозможной.

Не затрагивают они и технической конкретики экономических ошений, которая регулируется государством и профессио-яьными сообществами. В то же время изучение этических норм позволяет не только осознать те, часто скрытые от первого взгляда проблемы, которые возникают в процессе трудовой деятельности и служат ей препятствием, но и успешно справиться с ними.

31) Регулирование и контроль в системе менеджмента. Стандарты как критерии оценки. Циклический метод контроля на основе стандартов, алгоритм(17)

Контроль и регулирование как предметная функция менеджмента завершает управленческий цикл и таким образом гарантирует эффективность осуществления всех остальных функций. Сущность этих функции состоит в обеспечении выполнения установленных плановых заданий, направленных набезусловное достижение принятых целей развития в заданных  организационных условиях.

Задачами контроля и регулирования являются:

* сбор и систематизация информации о состоянии инновационной деятельности и ее результатах;

* оценка состояния и полученных результатов деятельности;

* анализ причин отклонений и факторов, влияющих на результаты деятельности;

* подготовка и реализация решений, направленных на достижение намеченных целей развития.

Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей.

Регулирование - это деятельность по поддержанию заданных параметров в системе менеджмента, в которой процессы управления динамично меняются. Регулирование имеет задачу сохранять упорядоченность, как в системе производства, так и в системе управления. Функция регулирования связывает систему управления с внешней средой. Регулирование в системе менеджмента - одна из четырех взаимосвязанных функций менеджмента. Поскольку, в процессе выполнения планов, органами управления осуществляется регулирование.

Регулирование в системе менеджмента призвано детерминировать всякое отклонение от нормы и достигать такой деятельности системы, при которой все отклонения состояния системы менеджмента от заданного значения, нормы, выравниваются.

Критерии оценки - это письменные нормативы того, как должна выполняться та или иная работа. Критерии, если это возможно, разрабатываются совместно с сотрудниками и обязательно доводятся до каждого вновь принятого работника компании.

Критерии оценки - это ключевые параметры, по которым будет оцениваться деятельность сотрудника. В то время как должностная инструкция содержит в себе перечень основных функций и задач, которые должны выполняться на каждой конкретной позиции, критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев.

Общеорганизационные и специализированные критерии

Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей и др. Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.

Количественные и качественные критерии

В зависимости от того, что будет предметом оценки в первую очередь, можно выделить количественные и качественные критерии или показатели эффективности деятельности того или иного сотрудника

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала.

При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. К качественным критериямоценки относят: качество работы. индивидуальные характеристики работника

33) Управление человеком и управление группой.

Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы.

      Характерными особенностями группы являются следующие. Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Во-вторых, взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой.

   Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.

   Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

   Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

   Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.

  Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точкизрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т. е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа.

   Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

  Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи, в наименее благоприятных условиях.

34) Стили управления. Плюсы и минусы различных стилей управления.(18)

Демократический стиль.

При данном стиле управления, менеджер прислушивается к мнению своих подчиненных и принимает обдуманные решениях исходя именно из этого. При использовании демократического стиля, внутри коллектива образуется благоприятная для работы атмосфера.
Плюсы данного стиля:
1. повышение работоспособности и раскрытие творческого подхода;
2. мотивация подчиненных к общению и обсуждению всевозможных проблем;
3. дает, возможно, строить в коллективе доверительные отношения, как работник-подчиненный, так и подчиненный-подчиненный.
Минусы данного стиля:
1.Простая форма контроля в связи с доверием, которая может привести к некачественному выполнению своих обязанностей;
2. потеря времени на общие обсуждения перед принятием решений.
Демократический стиль хорошо использовать в ситуациях, при которых требуется плавное, выполнение работы всей структуры. Эффективность работы, при этом стиле, как правило, находится на высшем уровне.

Авторитарный стиль.

При этом стиле все право управление сосредоточено в руках одного человека – руководителя. Главным слоганом можно считать «Вся инициатива наказуема». Большая эффективность данного стиля при серьезных, критических ситуация, требующих точной координации и отладки работы всех подчиненных.
Плюсы данного стиля:
1.Быстрота реагирования в критической ситуации.
Минусы данного стиля:
1. Полное подавление инициативы со стороны сотрудников;
2. Требует серьезного подхода к распределению и контролю работы со стороны руководителя, отнимает много сил.
Авторитарный стиль должен использоваться в ситуациях требующих быстрого реагирования, когда совсем нет времени на обсуждение. Данный стиль был очень популярен в СССР. Если при управлении пользоваться только этим стилем, то в дальнейшем это приведет к серьезному снижению эффективности. Так же у подчиненных будет развиваться полная зависимость от руководителя, даже в самых мелочных ситуациях.

Либеральный стиль.

При использовании данного стиля, все подчиненные принадлежат сами себе, управленец не вмешивается в ход их работы, контроль очень слабый и проходит поверхностно.
Плюсы данного стиля:
1.вся инициатива в руках работников;
2. отсутствие контроля дает большой простор для реализации творческих способностей.
Минусы данного стиля:
1. отсутствие серьезного контроля;
2. дальнейший возможный итог – анархия.
Либеральный стиль очень эффективен при работе с творческим коллективом, в котором постоянный контроль и давление со стороны руководства мешают эффективному выполнению своих обязанностей.

35) Проблемы власти и авторитета. Распределение власти, полномочий и ответственности в организации. Делегирование полномочий.

Власть - это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д.

Успешный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения.

Формы власти

Власть может принимать разнообразные формы. Основы власти можно представить в виде четырех главных форм:

1. Власть, основанная на принуждении;

2. Власть, основанная на вознаграждении;

3. Должностная (традиционная) власть;

4. Власть авторитета.

Ответственность бывает ограниченной и неограниченной. Ограниченная ответственность означает, что лица, вложившие свои средства в предприятие, несут ответственность по обязательствам предприятия только в пределах своих вкладов. Неограниченная ответственность означает, что лица, вложившие свои средства в предприятие, несут совместную ответственность по обязательствам предприятия всем своим имуществом.

Существует понятие управленческой ответственности. Различают два ее вида: общую и функциональную. Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Функциональная ответственность связана уже с выполнением конкретной работы.

Полномочия - совокупность прав и обязанностей самостоятельно без согласования с другими принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия делегируют не человеку, а его должности.

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов. Первый основывается на единоначалии и разделении полномочий. В отдельных случаях встречается иной подход к распределению полномочий - система поглощения полномочий и множественного подчинения.

Распределение полномочий всегда происходит сверху вниз по уровням управления. При этом возникает своего рода лестница полномочий. Аналогия с лестницей дало процессу распределения полномочий другое, более краткое название - скалярный процесс.

Величина полномочий, сосредоточенных у отдельного работника или коллектива, определяется многими обстоятельствами. Прежде всего, это - сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Так, чем они больше и сложнее, тем значительнее должны быть полномочия тех, кто занят их решением. В условиях же простых постоянно повторяющихся задач больших полномочий работникам предоставлять не требуется. Во многом размер полномочий предопределяется личными особенностями работников, например, квалификацией, опытом, образованием. Полномочия так же зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителями может быть предоставлена значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять. И, наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются двумя моментами: величиной ресурсов, которыми их обладатель может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящими, и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые им решения.

Делегирование полномочий - это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших должностных лиц к низшим.

В теории менеджмента Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;

2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;

3. повышение доверия в рабочем коллективе;

4. проверка сотрудников на исполнительность.

Процесс передачи полномочий неразрывно связан с определением рамок, в пределах которых эти полномочия передаются - выход делегата за эти рамки называется превышением полномочий.

Некоторые идеологи электронной демократии отрицают возможность применения делегирования в истинно демократическом обществе, утверждая, что при этом процессе неизбежно происходит самовольное расширение полномочий делегатов, не контролируемое обществом.

36 Достоинства и недостатки централизации и децентрализации (принцип демократизации, понятие консенсуса.). Принцип единоначалия и коллегиальность.  (19)

 Рассмотрим достоинства и недостатки централизации управления.

Обычно под централизацией принято понимать концентрацию (сосредоточение) властных функций принятия управленческих решений на верхнем иерархическом уровне руководства организацией. Централизация позволяет более эффективно осуществлять координацию и контроль деятельности структурных подразделений по реализации стратегической политики организации в целом.

Кроме того, централизация управления позволяет эффективно использовать технико-технологические, материальные и кадровые ресурсы, необходимые для решения целей организации.

Помимо изложенных преимуществ, централизация управления имеет и свои недостатки. Так, к недостаткам относятся:

- подавление творческой инициативы персонала в решении производственных задач организации;

- снижение оперативности управления;

- снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям производства и работы.

Преимущества и недостатки децентрализации управления

Целевое назначение децентрализации управления заключается в том, что руководитель снижает степень своей рабочей нагрузки путем передачи ее части своим работникам и тем развивает творческую инициативу на нижнем уровне управления. Одним словом, децентрализация способствует обеспечению оперативности и гибкости принятия управленческих решений и моральной удовлетворенности подчиненных.

Кроме того, децентрализация обеспечивает высокую адаптивность организации к новым условиям, уменьшает объем управленческих задач и упрощает их решение.

Как свидетельствуют литературные источники, выделяют децентрализацию федеративную и функциональную. Федеративная децентрализация понимается как передача определенных полномочий структурным подразделениям организации в полном объеме функций по различным направлениям ее деятельности, в то время как функциональная децентрализация определяет конкретные права и обязанности в рамках, заданных функцией.

К общим недостаткам процесса децентрализации следует отнести:

- ослабление контроля и единства в действиях;

- проявление свойств эмерджентности;

- стремление к обособлению структурных звеньев.

Принцип единоначалия исходит из того, что у каждого подчиненного должен быть один непосредственный начальник, отдающий ему распоряжения, приказы, и отчитывается подчиненный только перед ним.Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработок и учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя организации.

37) Руководитель и его роль в процессе управления.

Руководитель - человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается "набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности" (Минцберг). Выделяют десять основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы. 
Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:

  1.  1. Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника - главного верховного руководителя.
  2.  Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.
  3.  Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.

Все эти роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.

Приведем роли руководителя в процессе управления компанией.

  1.  Роль №1 — Человек цивилизованный.
  2.  Данная роль в системе управления руководителя помогает передать приемлемые в социальном плане нормы поведения. Каждый из руководителей в разнообразных ситуациях должен постоянно вести себя надлежащим образом, при этом проявлять к сотруднику и коллективу проявлять уважение.

  1.  Роль №2 — Профессионал эффективный.

Названная роль в организации руководителя подразумевает достижение в работе положительных результатов в самой максимальной степени, посредством активного применения имеющихся способностей и знаний.

  1.  Роль №3 — Игрок командный.

Среди главных предназначений ролей в управлении руководителя выступает привлечение людей, в данном случае принимается во внимание их непосредственная квалификация и мотивация, умение правильным образом делегировать имеющиеся полномочия.

  1.  Роль №4 – Менеджер.

Роль в системе управления общего характера руководителя практически нельзя представить без навыков менеджеров.

  1.  Роль №5 – Предприниматель.

Успешный руководитель, своими последовательными действиями обязан добиваться того, чтобы его компания успешно продвигалась по намеченному пути, при этом формулировать видение будущего.

  1.  Роль №6 – Хозяин.

Данная роль руководителя является не менее значимой в управлении организацией, нежели предыдущая. Заключается она, главным образом в умении добиваться результатов долгосрочного характера при помощи твердой воли профессионала, а, вместе с тем, сочетания самых выдающихся качеств лидера. «Хозяин» предпочитает интересы фирмы ставить гораздо выше своих собственных интересов, кроме того выше интересов сотрудников.

38) Интеграционные процессы в менеджменте, уровни иерархии в менеджменте взаимосвязи между уровнями.(20)

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция).

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организаций и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

 Иерархия определяет расположение подразделений в орг-ции сверху вниз. Уровнем упр-ния в орг-ции считается та ее часть, в рамках которой и в отн-нии кот-рой приним-ся самост-ные управленческие решения. Кол-во уровней управления опред-т «этажность» орг-ции. В зав-ти от кол-ва уровней иерархия бывает 3-х видов: малая конфигурация, высокая конфигурация, китайская, плоская. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении. С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать 12, а в непроизводственных — 9.

39) Понятие делового успеха, роль и значения личностных качеств в реализации делового успеха.

Деловой успех - это вершина карьеры, заслуженное признание коллег и руководства.

Одно из несомненных положительных качеств личности предпринимательства – это его лидерские качества. Лидера можно определить как наиболее авторитетную личность в данном социальном сообществе, играющую центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе. Предприниматель не может не быть лидером, так как он должен сплотить вокруг себя людей и воодушевить их для достижения высокой цели.

Черты характера личности:  Инициативность, Гибкость, Склонность к творчеству, Смелость, Уверенность в себе, Уравновешенность, Самостоятельность,  Надежность, Властность.

Качествами, которые противопоказаны предпринимателю, являются эмоциональная неуравновешенность, ленивость, пассивность, внушаемость, чрезмерная исполнительность и пунктуальность.

Для удовлетворения интересов общества предпринимателю необходимо:

а) изучить интересы определенной группы людей;

б) предложить какие-то  способы удовлетворения существующих интересов или решения актуальных проблем;

в) суметь при помощи предпринимательской активности извлечь собственную выгоду, разрешая социальную проблему.

40) Технические и административные навыки руководителя. Коммуникативные навыки. Каналы коммуникаций.(21)

К структуре ключевых профессиональных компетенций менеджера относятся:

1. Технические навыки

2.Административные навыки. 

Технические навыки: 
1. Управлять производственными процессами; 
2. Понимать технику, технологию и тенденции их развития в своей отрасли; 
3. Понимать рынки сбыта своей продукции и ее возможности на рынке; 
4. Поддерживать отношения с техническим персоналом; 
5. Объединять команды технических специалистов; 

Административные навыки: 
1. Планировать и организовывать многофункциональные программы; 
2. Привлекать к себе и заинтересовывать в сотрудничестве способных и талантливых людей; 
3. Оценивать адекватно имеющиеся ресурсы и вести переговоры об их распределении (с вышестоящими начальниками и своими подчиненными); 
4. Взаимодействовать с другими организациями (партнерами, конкурентами); 
5. Определять и оценивать уровень деятельности организации, подразделений и отдельных работников; 
6. Планировать различные виды деятельности; 

Коммуникативные навыки очень важны для личностного развития вообще, так как определяют успешность взаимодействия с миром, окружающими людьми, самим собой, а также позволяют самовыражаться через творчество.


Коммуникативная компетентность складывается из способностей:

  1.  Давать социально-психологический прогноз коммуникативной ситуации, в которой предстоит общаться;
  2.  Социально-психологически программировать процесс общения, опираясь на своеобразие коммуникативной ситуации;
  3.  Осуществлять социально-психологическое управление процессами общения в коммуникативной ситуации

Каналы коммуникаций.

 Каналы коммуникации бывают прямыми, непрямыми, официальными и неофициальными, личными и не личными. Прямые каналы коммуникации позволяют передать информацию непосредственно от информатора к информируемому лицу, непрямые каналы коммуникации осуществляют опосредованную передачу информации, официальные каналы коммуникации предоставляют возможность осуществлять информационное взаимодействие с официальными органами, анеофициальные каналы коммуникации оперируют непроверенной, неофициальной информацией посредством распространения слухов или обмена мнениями.

41) Динамика групп и лидерство в системе менеджмента.

Группа – совокупность людей, находящихся во взаимодействии и объединенных общими интересами и целями. Групповая динамика – это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей. К процессам групповой динамики относятся: руководство, лидерство, формирование группового мнения, сплоченность группы и другие способы регуляции поведения членов группы.

 Лидерство- способность ситуационно эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации в целом. Сущ. существенные различия м\у лидерством и властью: -совместимость целей: для сущ-я власти не обязательно требуется совместимость целей, для реализации лидерства требуется определенное соответствие между целями лидера и целями тех, кто за ними следует; -лидерство предполагает использование власти, в то время, как сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации; -эффективность лидерства зависит от типа власти, которые лидер использует в отношении как последователей, так и своего начальника.

42) Руководство: власть и партнерство. Понятие формальных и неформальных коллективов, методы их изучения(22)

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так: 1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

Партнерство – это управление, осуществляемое на основе участия всех членов коллектива или группы в разработке и принятии решений, Это совместное управление.

Важными элементами управляемости являются содействие и сотрудничество.

Власть и партнерствоЕсли понимать власть как зависимость, то можно утверждать, что властью обладает не только менеджер, но и его подчиненные. Ведь они тоже могут влиять на него соответствующим образом. И менеджер в определенном отношении зависит от своих подчиненных. В связи с этим возникает проблема баланса власти, с которой в свою очередь связана проблема управляемости. Социально-экономическая система – или фирма или организация – становится неуправляемой тогда, когда баланс власти нарушается.

           Формальные и неформальные группы.

 Формальные группы — это группы, созданные по воле руководства.

Выделяют группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты.

  1.  Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).
  2.  Рабочая (целевая) группа — сотрудники, работающие над выполнением одного задания.
  3.  Комитет — группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Выделяют постоянные и специальные комитеты.

Неформальная группа — спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. Причины вступления — чувство принадлежности, помощь, защита, общение.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Обычно устанавливаются определенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Обычно неформальная организация возглавляется неформальным лидером. Неформальный лидер должен помогать группе в достижении ее целей и поддерживать ее существование.

Формальная группа имеет следующие особенности:

  1.  она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;
  2.  она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе.

  

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства организации и формальными постановлениями, а членами данной организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями и привычками. Данные группы существуют во всех компаниях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру.

43) Цели и задачи управления персоналом. Понятие организационного проектирования и организационного нормирования.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида:

- экономические (получение расчетной модели прибыли от реализации продукции или услуг);

- научно-технические (обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии);

- производственно-коммерческие (производство и реализация продукции, услуг в заданном объеме, с заданной ритмичностью, обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы;

- социальные (достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников).

Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня. Исходя из целей, стоящих перед организацией на этапе роста, цель управления персоналом заключается в создании гибких механизмов управления, позволяющих быстро адаптировать персонал к условиям деятельности в растущей организации, сохранить и пополнить команду единомышленников новыми сотрудниками, обеспечивая при этом как достижение целей организации, так и удовлетворение интересов работников.

Для достижения этих целей, следует решить ряд взаимосвязанных задач:

- разработать единые принципы стратегического управления организацией и персоналом;

- стимулировать адаптацию персонала к изменениям в организации;

- создать действенную систему мотивации и стимулирования труда, направленную на развитие персонала, подкрепление достигнутых успехов отдельными работниками и поощрение групповой работы;

- создать систему оценки персонала;

- стимулировать повышение квалификации и обучение работников для развития компетенции в решении задач, стоящих перед организацией;

- обеспечить организацию оптимальным составом персонала нужного качества.

Главная цель управления персоналом - вклад в прибыль организации, которая достигается через обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками, через эффективное использование их мастерства и творческих возможностей, через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве (удовлетворение работой, самовыражение, комфортность межличностных отношений и др.).

Важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Организационное проектирование — важнейший начальный этап создания любой организации или подразделения. Это определение будущей структуры организации, ее систем управления, процедур выполнения действий, административных, технологических взаимодействий между всеми элементами. Эффективность функционирования управляющей системы организации зависит от грамотно спроектированной организационной системы управления. Такое проектирование базируется на стратегических планах организации. Как правило, ранее, структура управления компаний складывалась исключительно под воздействием времени. Сегодня же, это результат целенаправленных действий по ее совершенствованию. Разработка проектных решений для перспективного устройства бизнес-организации и по ее переходу к перспективному целевому состоянию, в этом заключается организационное проектирование.

Нормирование труда — это составная часть (функция) управления, включающая определение необходимых затрат труда (времени) на выполнение работ (изготовление единицы продукции) и установление на этой основе норм труда.

44) Формирование и развитие трудовых ресурсов. Современные способы  и методы подбора кадров. Оценка труда работающих, организация аттестации.(23)

Трудовые ресурсы — часть населения страны, которая по физическому развитию, приобретенному образованию, профессионально-квалификационному уровню способна заниматься общественно полезной деятельностью.

Формирование трудовых ресурсов

Деятельность по формированию трудовых ресурсов предприятия включает: планирования ресурсов, набор персонала, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест, определение заработной платы и льгот.

Планирование ресурсов, необходимых для реализации целей предприятия, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса для укомплектования утвержденных штатов персонала.

Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) предприятия. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда. Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям.

Для качественного формирования трудовых ресурсов руководство, должно знать в деталях задачи конкретной работы и ее характеристики, определяющие требования к конкретному персоналу для организации (замещения) рабочих мест.

По результатам анализа содержания работы создается должностная инструкция для конкретного работника, представляющая перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника по каждой должности. Такие инструкции разрабатываются по всем должностям и специальностям предприятия.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для него работников. Предприятие может самостоятельно делать эту работу или поручить ее специальным (консультационным) фирмам, занимающимся подбором необходимого персонала. Набор резерва ведется из внутренних и внешних источников.

Набор внутри предприятия во многом определяется кадровой политикой администрации и способами решения этих вопросов на конкретном предприятии. Эффективное использование имеющихся человеческих ресурсов во многих случаях позволяет предприятию обойтись без нового набора персонала, особенно когда это касается квалифицированных сотрудников. Этот метод непосредственно связан с продвижением по службе сотрудников предприятия. Продвижение своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, повышается их заинтересованность в повышении производительности труда и повышении квалификации, улучшается моральный климат в коллективе и усиливается привязанность работников к своему предприятию. Используются и другие методы: рассылка информации о вакансиях с приглашением квалифицированных работников, обращение к своим сотрудникам с просьбой рекомендовать на работу их друзей и знакомых и т.п. Если предприятию необходим дополнительный персонал на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. В этом случае разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату.

Отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест является важным и ответственным этапом формирования трудовых ресурсов предприятия. Процедура заключается в выборе из ряда претендентов одного или нескольких из них, в наибольшей степени отвечающих критериям отбора на конкретное вакантное место. На выбор конкретной процедуры отбора оказывает влияние также рынок труда: если желающих занять вакантную должность немного, то такой отбор сравнительно прост, если желающих много, то выбор становится сложнее.

Определение заработной платы и льгот, с одной стороны, завершает процесс формирования персонала, с другой — именно с определения условий вознаграждения за конкретную работу начинается процесс переговоров с конкретным претендентом при определении резерва на замещение рабочих мест (штатного расписания) подразделений предприятия.

Развитие трудовых ресурсов

Рассмотрим следующие 4 этапа управления трудовыми ресурсами: профориентацию и отбор, обучение, оценку трудовой деятельности и подготовку руководящих кадров.

Современные руководители считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. Для блага самой организации и личного блага работников, руководство должно постоянно работать над повышением потенциала кадров.

Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе.

Цели профориентации состоят в том, чтобы уменьшить стартовые издержки и дать возможность новому работнику быстрее достичь общих стандартов выполнения работы, снизить чувство озабоченности и неопределенности, быстрее достичь чувства удовлетворенности работой. Например, в США в рамках системы профессиональной информации регулярно издаются «Словарь профессий», «Справочник профессий», «Справочник наиболее требуемых профессий». В них содержатся подробные описания нескольких тысяч специальностей, их особенностей; требований, предъявляемых к работнику, величине зарплаты; тенденций занятости на перспективу и т.д. По опубликованным данным, каждый доллар, затраченный на разработку текстов профотбора, создает экономический эффект в 1 тыс. долл. За счет отсева непригодных в процессе обучения, снижения аварийности по вине персонала, затрат на подготовку специалистов.

Процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок

в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д.

Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. Обычно программа ориентации затрагивает следующие вопросы:

* общее представление о компании (цели, традиции, нормы, потребители, информация о руководителях и др.);

* политика организации (принципы кадровой политики и подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила охраны коммерческой тайны, использования рабочего времени и др.);

* оплата труда;

* дополнительные льготы;

* охрана труда.

Кроме общей программы, может быть проведена специальная программа, которая предполагает беседы с сотрудниками подразделения и собеседование с непосредственным и вышестоящим руководителями. Затрагиваются вопросы: функции подразделения, рабочие

обязанности и ответственность, требуемая отчетность, процедуры, правила, предписания.

Этап 3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу и включение его в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.

Этап 4. Функционирование - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Современные методы подбора кадров

1. Поиск внутри организации или

«Вырастим Бабу Ягу в своем коллективе»

По мере развития компании: в ней появляются новые вакансии. В этих условиях руководство обращает внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием ограничивает выбор, не дает притока свежих сил, способствует возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя. Метод подходит для дальновидных руководителей, которые, принимая сотрудника на работу, знают его потенциал и предполагают его карьерный рост внутри компании.

2. Подбор с помощью сотрудников или

«По знакомству»

Метод используется для подбора  рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень психологической совместимости вновь принятого персонала. Такой способ набора персонала предполагает . Однако, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в наборе кадров, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, или иметь определенную выгоду от приема на работу «своего» человека, желание сделать доброе дело «своему» человеку Подбор с помощью сотрудников способствует развитию семейственности и кумовства. Способ «По знакомству» подходит, если кандидат проходит тестирование на совместимость с должностью. Потому что это уже объективное основание к принятию на должность или отказу.

 3. Объявления в средствах массовой информации  или

«Объявляем всему свету»

Наиболее распространенный способ в средних и крупных компаниях. Он гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Интернет-рынок насыщен сетью сайтов, освещающих рынок труда. Этот метод гарантирует количество присланных резюме, но не качество соискателей. При использовании средств массовой информации нужно быть готовым к большому количеству резюме и наплыву кандидатов, на что требуется масса времени. Руководители  и кадровые службы часто сталкиваются с тем, что правильно оформленное и привлекательное резюме –  не гарантирует классного специалиста.  И при этом способе многое зависит от проведенного  собеседования с соискателем и интуиции интервьюера.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юрист - консультант (член), социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

45) Национальные особенности управления персоналом

Национальные особенности систем управления персоналом: Япония, США, Россия, Украина

Япония: система пожизненного найма

Стремительный прогресс Японии в период с 1960-го по 1972 год по праву можно назвать японским чудом. Одной из причин столь бурного развития исследователи назвали систему управления.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал и сегодня продолжает применять морально-психологические рычаги воздействия на личность. Специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил ряд особенностей, характеризующих японский менеджмент.

  1.  Гарантия занятости и создание доверительной обстановки. Это приводит к стабильности трудовых ресурсов и уменьшению текучести кадров. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского мышления.
  2.  Гласность и открытость корпоративных ценностей. Когда все рабочие имеют доступ к информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.
  3.  Сбор данных и их систематическое использование для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Этому придается особое значение.
  4.  Управление, ориентированное на качество. Руководитель должен направлять максимум усилий на контроль за качеством.
  5.  Постоянное присутствие руководства на производстве.
  6.  Поддержание чистоты и порядка.

Японский менеджмент можно охарактеризовать как стремление к улучшению человеческих взаимоотношений, которое включает в себя: согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Принципы менеджмента

Современные методы управления японцы в основном переняли у американцев, но творчески их адаптировали к новым условиям и японскому менталитету. Японский менеджмент содержит ряд концепций, которые выделяют его из ряда систем менеджмента других стран. Важнейшими из них являются:

  1.  система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений;
  2.  концепция непрерывного обучения, что приводит к саморазвитию;
  3.  восприимчивость к новым идеям.

В целом японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. «Работодатели не используют только труд человека, они используют его всего», — краткая формула, которая объясняет взаимоотношения работодателей и наемных рабочих.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение (грамоты, подарки, деньги, дополнительный отпуск), чем на наказание (выговоры, штрафы, увольнения). Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. А увольнение работника допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших по должности. Таким образом, управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

Управление трудовыми ресурсами

Японский менеджер очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. Местные корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала. Система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. Штат комплектуется на основе личных качеств и биографических данных. Лояльность ценится больше, чем компетентность. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня наибольшее значение придается способности руководить людьми.

США: ставка на индивидуальность

С конца XIX века система управления в Соединенных Штатах базировалась на копировании английского опыта в организации и предприимчивости. К настоящему времени она сформировалась как органичный сплав теоретических изысканий и передового опыта. Высокая конкурентная среда и повышенная восприимчивость к новым методам способствовали созданию американцами эффективной стратегии в организации персонала.

В Америке принято, что хороший руководитель небольшой компании предпочитает общаться со своими подчиненными напрямую и интересоваться их мнением по многим вопросам. Если в компании существует четко сформулированная миссия, то она способна эффективно мотивировать сотрудников и придать им уверенности в важности выполняемой работы. В американских компаниях считается, что каждый сотрудник уникален, для каждого следует применять индивидуальный метод управления. Для подчиненных важно, помогает ли им начальник в повседневных делах, предоставляет ли им возможность карьерного роста. К примеру, если один из подчиненных проявляет заинтересованность возглавить какое-либо подразделение, ему следует объяснить, что и как он должен сделать, для того чтобы добиться цели. Менеджер должен показывать, что он предоставляет возможность продвижения по службе абсолютно всем и делает выбор не на основе личных симпатий и антипатий, а на основе ясных и понятных всем критериев.

Характерные черты менеджмента

Их можно классифицировать следующим образом:

  1.  индивидуальная ответственность;
  2.  решение принимает руководитель;
  3.  деловые отношения никогда не совмещаются с личными;
  4.  относительная автономность руководителей отдельных подразделений на предприятии;
  5.  отсутствие у сотрудников чувства преданности своей компании;
  6.  прямолинейность действий руководителя (переход к самой сути вопросов, их прагматическая классификация и их непосредственное решение).

В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится сам о себе. Духовной основой американского менеджмента является христианская религия протестантской конфессии.

Очень удачно сформулировал свои 6 принципов управления директор американской корпорации General Electric Джек Уэлш:

  1.  воспринимать действительность такой, какая есть, без претензий на то, какой она была ранее или какой ее хотелось бы видеть;
  2.  не управлять, а направлять;
  3.  быть искренним со всеми;
  4.  внедрять изменения раньше, чем они станут вынужденными;
  5.  не вступать в конкуренцию, при отсутствии конкурентного преимущества;
  6.  самому контролировать свою долю, иначе кто-либо другой сделает это за вас.

Японская модель

Американская модель

Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия

Индивидуальный характер принятия решений

Коллективная ответственность

Индивидуальная ответственность

Нестандартная, гибкая структура управления

Строго определенная структура управления

Неформальная организация контроля

Четко формализованная процедура

Коллективный контроль

Индивидуальный контроль руководителя

Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост

Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе

Основное качество руководителя — умение осуществлять координацию действий и контроль

Главное качество руководителя — профессионализм

Ориентация управления на группу

Ориентация управления на отдельную личность

Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату

Оценка управления по индивидуальному результату

Россия: азиатско-европейская смесь

Нaциoнaльнoй мoдeли или кoнцeпции yпpaвлeния в Рoccии нe cyщecтвyeт. Российский мeнeджмeнт пpeдcтaвляeт coбoй cимбиoз eвpoпeйcкoгo и aзиaтcкoгo cтилeй. Пpичины oтcyтcтвия собственной мoдeли мeнeджмeнтa следующие:

  1.  кopoткий пepиoд cyщecтвoвaния pынoчныx oтнoшeний в cтpaнe;
  2.  дефицит знaний, cooтвeтcтвyющих мeждyнapoдным тpeбoвaниям и pынoчным ycлoвиям, у большинства poccийcких pyкoвoдитeлей;
  3.  фyнкциoниpoвaниe пpeдпpиятий нa «oткaтax»;
  4.  кpиминaлизaция нaибoлee дoxoдныx cфep дeятeльнocти;
  5.  мнoгoнaциoнaльнocть cтpaны, paзмepы ee тeppитopии и paзличия в зaкoнoдaтeльcтвe тeppитopиaльныx opгaнoв влacти ycлoжняют paбoтy opгaнизaций.

Категории poccийcкиx управленцев

1. Выxoдцы из coвeтcкиx pyкoвoдящиx cтpyктyp (пapтии, кoмcoмoлa)

В бoльшинcтвe cвoeм этo люди, нe имeющиe экoнoмичecкoгo oбpaзoвaния и paбoтaющиe нa ocнoвe cтapыx диктaтopcкиx мeтoдoв, oпиpaющиxcя нa пpинyждeниe. Рaбoтники для ниx — винтики, личнocть кoтopыx нe имeeт ocoбoгo знaчeния. Стимyлиpoвaниe дeятeльнocти paбoтникoв ocyщecтвляeтcя нa ocнoвe взыcкaний и/или пocтoяннoгo зaпyгивaния. Пpичины cвoиx пpoблeм тaкиe pyкoвoдитeли видят в нeyдaчнo cлoжившиxcя oбcтoятeльcтвax или нeкaчecтвeннoй paбoтe пoдчинeнныx.

2. «Нoвыe pyccкиe»

Для этoй кaтeгopии pyкoвoдитeлeй глaвнoй цeлью являeтcя быcтpoe пoлyчeниe пpибыли, пpи этoм зaкoннocти иcпoльзyeмыx мeтoдoв нe пpидaeтcя ocoбoгo знaчeния. Глaвный cпocoб мoтивaции coтpyдникoв — дeнeжный. Дaнный cпocoб yпpaвлeния пoзвoляeт пoлyчaть кoлoccaльныe пpибыли в кpaткocpoчный пepиoд, нo дoлгocpoчнoe cyщecтвoвaниe тaкoгo пpeдпpиятия нeвoзмoжнo.

3. Рyкoвoдитeли нoвoгo пoкoлeния

Им характерен выcoкий ypoвeнь знaний и oбpaзoвaния. Нa пpaктикe oни пpимeняют coвpeмeнныe cвeдeния в oблacти yпpaвлeния. Мeтoды cтимyлиpoвaния paбoтникoв пpeимyщecтвeннo coциaльнo-экoнoмичecкиe. Пocтeпeннo тaкиx pyкoвoдитeлeй в Рoccии cтaнoвитcя вce бoльшe.

Традиции менеджмента

Несмотря на то, что Советский Союз распался еще в 1991 году, стиль управления на многих крупных российских предприятиях до сих пор остается практически неизменным и характеризуется как административно-командный.

И хотя данный стиль управления понемногу уходит в прошлое, некоторые его элементы все еще остаются. Так, на крупных российских предприятиях менеджеров стимулируют системой теневого вознаграждения, которая базируется на «откатах» и серых схемах. Можно ли повысить эффект управленческих систем в России? Сначала нужно провести модернизацию предприятий и формализовать систему отношений. Сегодня в России осуществляются попытки разработки и внедрения современной системы оплаты труда, но только в отдельных компаниях. Пока это не произойдет на всех предприятиях разных форм собственности, внедрение современных управленческих схем скорее будет представлять дань моде, нежели необходимость.

Украина: реалии казацкого «менеджмента»

Чтобы разобраться в особенностях отечественного управленческого опыта, следует вспомнить структуру украинского государства времен казачества. Система, разработанная в те времена, представляла собой сплав административных и демократических методов.

Казацкий «менеджмент» основывался на двух принципах. Первый — беспрекословное подчинение младших старшим и жесткая дисциплина во время военных действий. Вторым принципом являлась выборность власти, осуществлявшаяся вполне демократическим путем. Для того чтобы избрать гетмана, собиралась казацкая рада.

Следует отметить, что реальной инновацией запорожского народовластия, а следовательно, и вкладом в теорию менеджмента, стало осуществление ими короткой и эффективной «обратной связи» между избирателями и гетманом. В отличие от современной сложной процедуры импичмента, казацкое смещение власти происходило гораздо быстрее и суровее. Достаточно было гетману допустить ошибку, например проиграть сражение, как запорожцы принимали решение о его отставке, а то и о физической расправе. Таким образом, беспрекословная власть гетмана уравновешивалась постоянным контролем над ним подчиненных.

Что же мы имеем сегодня?

Управление и мотивация персонала в Украине

Мотивация персонала является на данный момент наиболее важной темой в украинском менеджменте. Во многих компаниях не разработана до конца система мотиваций и стимулирования персонала. Сегодня происходит осознание ее необходимости, однако ошибки, допускаемые украинским менеджментом, весьма характерны и типичны:

  1.  руководство часто пытается экономить на сотрудниках, выплачивая, к примеру, бонус в конце года, а не в конце каждого месяца;
  2.  при анонсировании о выплате премии или бонусов, сумма выплат не оглашается;
  3.  пренебрежение работниками низшего звена: в силу распространенного предубеждения о том, что они легко могут быть заменены, их оклад нередко составляет в 10–15 раз меньше ставки работников высшего ранга;
  4.  несвоевременная выплата заработных плат;
  5.  оклад каждого наемного рабочего оговаривается в индивидуальном порядке, что нарушает сложившееся соотношение между оплатой персонала разных уровней;
  6.  среди средств мотивации труда преобладает система штрафов (за нарушение дисциплины, опоздания, невыполнение задач в заданный срок);

46)……………….(24)

47)Эконом. Социально- психолог., административные…

Эффективное управление проектами, фирмами, организациями напрямую связано с квалификацией специалистов, принимающих ответственные решения: управляющий (менеджер) и его команда. Управление - это работа группы людей, прикладывающих максимум усилий для достижения целей организации. Именно управляющий должен обладать знаниями и принимать решения по таким вопросам: какие действия необходимо предпринять, чтобы сформировать эффективную команду; что способствует формированию квалифицированной команды; как организовать работу команды или даже нескольких команд, если это касается большой по масштабу организации.

Управление человеческими ресурсами представляет собой функцию управления, направленную на обеспечение эффективного использования сотрудников, принимающих участие в реализации проекта. (1)

На современном этапе развития экономик большинства стран мира одной из главных проблем является работа с персоналом. Существует множество подходов к рассмотрению этой проблемы, но наиболее общие тенденции заключаются в формализации методов и процедур отбора кадров, разработке научных критериев их оценки, научном подходе к анализу потребностей персонала, выдвижении перспективных работников, повышении обоснованности кадровых решений и расширении их гласности, системной увязке хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Экономические методы управления занимают, можно сказать, центральное положении в управлении, т.к. сейчас в мире главенствует рыночная экономика и в основу отношений управления легли экономические отношения, отвечающие интересам и потребностям людей (персонала).

Экономические методы управления персоналом -- это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.(11) Таким образом, экономические методы направлены на экономическую заинтересованность работников, повышение эффективности работы, активизацию деятельности, путём экономического стимулирования, создание благоприятных экономических условий для функционирования и успешного развития организации.

На данном этапе развития менеджмента прямое экономическое воздействие на персонал выступает в таких формах, как технико-экономическое планирование, хозрасчет, экономическое стимулирование, участие в прибылях путём приобретения ценных бумаг.

Экономическое стимулирование представляет собой метод управления, опирающийся на экономические интересы работников. Его основу составляет формирование доходов предприятий и организаций, а также каждого работника в зависимости от личного вклада в деятельность предприятия. Система экономического стимулирования есть совокупность разрабатываемых и осуществляемых мероприятий, направленных на усиление заинтересованности персонала и каждого работника в получении возможно высокой прибыли

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

Административные методы управления основываются на принципе единоначалия, дисциплины и ответственности. Таким образом, они предполагают, что вся деятельность организации основывается на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний, зачастую основанном на принуждении. Данная группа методов применяется, если велик вес традиций, в соответствии с которыми может быть принято только однозначное решение, если слишком узок выбор возможных альтернатив или если подавляется инициатива подчиненных.

Административные методы управления оказывают прямое непосредственное воздействие на управляемый объект (любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению) через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль их выполнения, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины. Они необходимы для поддержания дисциплины труда и обеспечения организационной четкости, которая необходима для эффективной работы персонала. Внутри организации взаимоотношения менеджеров их подчиненных регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации.

Организационно-административные методы управления базируются на:

· системе законодательных актов страны;

· системе нормативных документов вышестоящих структур управления;

· системе разрабатываемых в организации, фирме и т.п. планов, программ, заданий;

· системе оперативного управления.

Административные методы отличает от других обязательность выполнения распоряжений и указаний: их невыполнение рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

Значительная роль в управлении персоналом отдается социально-психологическим методам воздействия. Необходимость существования этих методов обусловлена тем, что менеджмент - это, в общем, координация деятельности людей в процессе производства. Эффективность деятельности персонала и управление им зависит, как и от объективных факторов, так и от субъективных, в том числе и от социально-психологических (например, психологический климат в коллективе). Для результативного воздействия на коллектив необходимо знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но ещё и осуществлять управляющее воздействие. Для этого и необходимы социально-психологические методы воздействия.

Социально-психологические методы управления персоналом - это совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Эти методы специфичны, а именно их особенность заключается в том, что используются в значительной доле неформальные факторы, интересы группы, коллектива, в процессе управления персоналом.

Социологические методы управления служат для оценки места и назначения сотрудников в коллективе, для выявления неформальных лидеров и обеспечения им поддержки, использования мотивации персонала для достижения конечного результата труда, предупреждения межличностных конфликтов в коллективе и также для обеспечения эффективных коммуникаций. К числу социологических методов управления персоналом относят моральное стимулирование (а точнее использование мотиваций сотрудников), социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

48)Приемы и методы усиления мотивации работников… (25)

Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI (Ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

  1.  Материальная мотивация
  2.  Социальная мотивация
  3.  Психологическая мотивация

Методы мотивации — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности.

Мотивационные методы классифицируют по объектам мотивации, используемым стимулам, видам потребностей, направленности и т. д. (табл. 1). Руководителям следует применять их в практической деятельности не как разрозненные и самостоятельные способы мотивации, а как целостную систему.

Таблица 1. Классификация методов мотивации

Признак

Метод мотивации

Объект мотивации

Коллектив
Отдельные сотрудники
Организационное поведение женщин
Начинающие сотрудники
Опытные сотрудники

Стимулы

Экономические (материального стимулирования):

  1.  заработная плата;
  2.  премии;
  3.  денежное вознаграждение;
  4.  материальная помощь, ссуды;
  5.  участие в прибыли.

Неэкономические:
а) организационные:

  1.  участие в делах организации;
  2.  мотивация перспективой;
  3.  делегирование задач и полномочий;
  4.  мотивация обогащением содержания труда.

б) морально-психологические:

  1.  похвала;
  2.  одобрение;
  3.  поддержка;
  4.  порицание;
  5.  признание заслуг;
  6.  уважение и доверие.

Вид потребности (согласно теории А. Маслоу)

Удовлетворение физиологических потребностей подчиненных
Потребность в защищенности и безопасности
Причастность и принадлежность
Уважение и признание
Самовыражение

Направленность (согласно теории подкрепления)

Положительное подкрепление
Отрицательное подкрепление
Гашение действий
Наказание

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой

Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы

Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

3. Отслеживайте уровень мотивации

В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

4. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы

Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

5. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы

В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Мотивация контролем, Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще, Узнайте, подходит ли подчиненному его работа, Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными…

49) сущность мотивации и структура мотивационного цикла.

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Также мотивацию можно определить как структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта. Цель – это желаемый продукт деятельности. 

Процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления. Врожденные потребности, общие для всех людей (первичные потребности) получили название - нужда. Например, нужда в еде, сне, сексе и т. п. Приобретенные (вторичные) потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата, любви и т. п.

Мотивационный процесс включает:

  1.  оценку неудовлетворенных потребностей;
  2.  формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;
  3.  определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Рассмотрим элементы процесса мотивации более подробно.

Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Воздействие стимулов переводит существующие потребности в мотивы при условии соответствия их друг другу.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

51588. Розвивальні ігри. Принцип розвязання протиріччя 55 KB
  Пригадайте чим ми займалися на минулому занятті Що ми збудували Чарівну країну А хто є господаркою цієї країни Королева Пригадайте її ім’я Фантазія А яке завдання загадала вам Королева Фантазія Діти розповідають що вони подарують своєму другові або показують свої малюнки створених за допомогою геометричних фігур. Було в неї багато помічників: це і діти які вміють фантазувати і казкові герої які люблять творити чудеса. Відгадайте хто завжди говорить: Діти давайте жити дружноâ€ Кіт Леопольд І завітав герой...
51589. Зняття статичних характеристик і визначення параметрів транзисторів в схемі з СЕ 76.5 KB
  Мета роботи: Вивчення особливостей роботи транзистора в схемі з ОЕ (зняття вхідної та вихідної характеристик) і визначення параметрів транзистора по характеристикам.
51595. Ми — Всесвіт 48.5 KB
  Навчати учнів представляти свою країну та висловлювати власні думки. Навчати учнів писати мінітвори. Тренувати учнів у читанні.