44523

Менеджмент. Категории менеджмента

Шпаргалка

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Менеджмент (от англ. management — управление, организация) — система программно-целевого управления, перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации продукции. Он изучает наиболее рациональную организацию и управление производством, коллективом.

Русский

2014-03-28

564.41 KB

3 чел.

1 вопрос

Менеджмент (от англ. management — управление, организация) — система программно-целевого управления, перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации продукции. Он изучает наиболее рациональную организацию и управление производством, коллективом. Менеджмент — это комплекс взаимосвязанных действий:

организация и управление (производством и коллективом);

постановка и корректировка задач;

разработка этапов работы;

принятие решений;

налаживание коммуникаций (методов и форм передачи информации);

регулирование процессов;

сбор и обработка информации;

анализ информации ,

подведение итогов работы.;

Существует более 200 определений менеджмента. Одно из наиболее современных определений приводится в английском издании «Международного справочника по менеджменту»: «Менеджмент — эффективное использование и координация таких ресурсов, как капитал (производительный, финансовый и человеческий) для достижения целей с максимальной эффективностью». В последние годы растет значимость информационных ресурсов в менеджменте, поэтому приведенное выше определение можно расширить, добавив в перечень ресурсов еще и информационный. itV" Цели менеджмента:

получение (увеличение) прибыли;

повышение эффективности хозяйствования;

удовлетворение потребностей рынка;

решение социальных вопросов.

Задачи менеджмента:

организация производства конкурентоспособных товаров;

совершенствование производственного процесса;

внедрение новейших наукоемких технологий;

повышение качества продукции;

снижение затрат на производство.

Основные функции менеджмента — организация и управление производством продукции.

Менеджер — это профессионал по организации и управлению производством, сбытом и сервисом, обладающий административно-хозяйственной самостоятельностью. Менеджеры бывают разных уровней, и задачи они решают не одинаковые.

В каждой организации существует определенная дифференциация по вертикали, которая связана с уровнем сложности задач и функций, возлагаемых на того или иного менеджера ( 1.1).

Условно менеджеров подразделяют на три основные группы:

высший уровень (top manager) — это генеральные директоры, директоры, члены правления предприятия;

среднее звено (middle manager) — руководители управлений, отделов, цехов;

низшее звено (entry manager) — руководители подотделов, секторов, бригад, групп.

Менеджеры высшего уровня определяют основное направление деятельности предприятия, ее цели и задачи. Как показывает практика работы крупных компаний, такой менеджер более 80% рабочего времени отдает формированию стратегии развития бизнеса, осуществлению контактов с федеральными, региональными и местными органами власти, банками, поставщиками сырья, материалов, комплектующих и т.д. Оставшееся время уходит на реализацию программ и планов работы, контроль за работой подчиненных. Естественно, такому менеджеру необходимо знать технологию производства. Однако в гораздо большей степени он должен обладать умением подбора и расстановки кадров, в первую очередь руководящих, т.е. менеджеров среднего и низшего звеньев.

Таким образом, если высшее руководство практически целиком ориентируется на формулирование общей политики и стратегии предприятия, то на среднее управленческое звено ложится основная часть ответственности за практическую реализацию решений, в том числе:

за изменение организационных структур;

разработку систем производства и сбыта продукции;

организацию взаимодействия функциональных подразделений компании;

своевременное обеспечение высшего руководства необходимой информацией;

координирование и управление работой руководителей низшего звена.

Выполнение таких задач требует от менеджеров среднего звена способности аналитически мыслить, проявлять гибкость, способность быстро воспринимать и своевременно реализовывать новые идеи, умения видеть проблему и использовать новейшие методы и технические средства ее решения.

В свою очередь, особенностью работы менеджеров низшего звена является руководство деятельностью непосредственных исполнителей работы (рабочих и служащих). Это наиболее многочисленная часть управленческого персонала. Специфика функционирования различных предприятий и организаций объективно затрудняет определение круга обязанностей таких менеджеров. Однако в целом можно отметить следующие основные функции, которые выполняются руководителями низшего звена управления: планирование деятельности подчиненных; организация производственного

процесса; мотивация труда персонала; контроль за рациональным расходованием ресурсов и соблюдением правил техники безопасности; сбор, анализ и представление вышестоящему руководству информации о результатах текущей деятельности подразделения.

Менеджеры различаются также по служебным функциям. Наиболее распространенной позицией является sales manager — менеджер по продажам: если он отвечает за работу с регионами — это regional manager, если за распространение какой-то группы товаров — product manager; если за распространение и продвижение какой-либо марки товара — brand manager; если же менеджер участвует в разработке того или иного проекта, начиная от стадии разработки до полного его завершения, — это project manager.

Где бы ни работал менеджер, он должен быть настоящим знатоком своего дела, чтобы принести максимальную прибыль фирме. В свою очередь компании должны поддерживать своих менеджеров, развивать их таланты, положительно мотивировать и способствовать дальнейшим успехам.

Понятия «менеджер» и «руководитель» не тождественны.

Руководителями являются все люди, которые возглавляют тот или иной коллектив. Это могут быть, например, директоры предприятий, школ, гостиниц и др. Однако не всех их можно назвать «менеджерами». Менеджер работает на конкретный экономический результат: получение прибыли и достижение эффективности производства. А основной результат работы, например директора муниципальной общеобразовательной школы, — высокий уровень знаний школьников, что не является экономическим результатом. Поэтому нельзя считать такого руководителя менеджером. Итак, каждый менеджер — это руководитель, но не каждый руководитель — менеджер.

Небезынтересно сравнить советского руководителя и менедже

ра. Внешне принципы, функции и понятия управления в социали

стической экономике и менеджменте похожи. Однако основное

различие состоит в подчинении руководителя советского предпри

ятия административно-хозяйственной системе, порой в ущерб эф

фективности производства и удовлетворению потребностей людей.

Это ведет к ограничению инициативы производителя продукции,

выполнению плана любой ценой, отсутствию заинтересованности

в результатах труда. Для руководителя социалистического предпри

ятия основные лимитирующие показатели — ограничения ресур

сов (материальных, трудовых, финансовых). Для менеджера же

основным лимитирующим показателем в работе является спрос

на продукцию его предприятия.

Советский руководитель ориентировался не на эффективность работы предприятия, а на указания вышестоящих органов управления. Менеджер не имеет директивно установленного жесткого плана. Его ориентир — потребитель, рынок сбыта.

Существует также отличие и в основах авторитета руководителя советского типа и менеджера.

В административно -командной системе авторитет руководителя опирается: на формальный статус в организации; формальный авторитет; формальную компетентность; наличие практического опыта; формальное право на принятие решений, в том числе по кадровым проблемам и материальному вознаграждению; следование жестким инструкциям; подчинение вышестоящему руководству, партийной дисциплине.

При рыночных отношениях авторитет менеджера зиждется: на заинтересованности и творческом подходе; искусстве стратегического управления и умении осуществлять общее руководство; умении сотрудничать и мотивировать людей; искусстве планирования деятельности; готовности к риску; духовном и физическом здоровье; быстрой реакции на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде организации. Иными словами, менеджер должен обладать высоким управленческим потенциалом.

Современному менеджеру необходимы следующие качества:

глубокие познания в организации производства, экономике, финансах и своей отрасли деятельности;

знания в области человеческих отношений, позволяющие успешно работать с людьми, добиваться их заинтересованности в повышении экономических результатов деятельности предприятия;

предприимчивость (способность добиваться конкретных экономических и социальных целей благодаря нахождению и реализации нестандартных решений);

новаторство, изобретательность;

напористость, смелость, целеустремленность.

Ему надо быть лидером в полном смысле этого слова: уметь общаться, побуждать работников к творческой деятельности; отмечать и оценивать каждое достижение подчиненного; находить выход из конфликтных ситуаций; быть предельно объективным независимо от своих симпатий; подбирать, обучать и выдвигать работников; уметь подчиняться и соблюдать субординацию; искусно вести деловые переговоры.

Богатый практический опыт менеджмента выработал некоторые рекомендации начинающему менеджеру:

не делайте все самостоятельно;

не считайте себя лучше других;

не беритесь за все дела сразу;

не переносите на завтра то, что можно сделать сегодня;

четко разграничивайте функции работников, определяйте конкретные задания и обязанности;

не перекладывайте собственные упущения в работе на других.

Нельзя забывать о социальной направленности менеджмента. Социальная сторона деятельности менеджера предполагает, с одной стороны, заботу о создании благоприятных условий работы для своих подчиненных (достойный уровень оплаты труда, комфортные условия в производственных помещениях и др.). Однако есть и другая сторона социальных обязанностей менеджера, о которой, к сожалению, многие менеджеры забывают. Речь идет о необходимости честного отношения к стране, народу, обществу, которые создали объективные условия для плодотворной деятельности менеджера и возглавляемой им компании. Здесь возможности для участия менеджера в решении социальных проблем безграничны. Это не только своевременная уплата налогов, но и различные формы благотворительной деятельности.

Хороший пример для подражания в этом отношении продемонстрировал в свое время К. Мацусита — основатель японской компании Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. (торговые марки Panasonic, Technics). Его считают одним из гениев менеджмента. К. Мацусита так сформулировал основные цели бизнеса: «Через производство товаров высокого качества, удовлетворяющих требованиям потребителей, служить прогрессу, вносить вклад в общественное благосостояние и в дальнейшее развитие культуры». Он разработал семь основных положений менеджмента:

не хитри, будь честным;

будь хозяином на своем месте;

не живи вчерашним днем, постоянно совершенствуй свои познания;

относись с уважением и вниманием к окружающим;

все время помни о внешнем мире, приспосабливайся к законам его развития;

с благодарностью относись к тому, что имеешь и получаешь — мы все берем у общества в долг;

не уставай вопрошать: на кого ты работаешь? Ответ только один — на общество.

Менеджмент — не догма. Современный менеджмент — это многообразие различных вариантов действий в конкретных условиях. За минувшие сто лет в мире накоплен богатый опыт менеджмента.

Определены закономерности, сформулированы принципиальные выводы и рекомендации. Принято считать, что если предприятие работает плохо, то это означает отсутствие эффективного менеджмента. Плохой менеджмент — основная причина спада в деятельности предприятия.

Практический опыт работы всемирно известных компаний и выдающихся менеджеров подтверждает это правило. Так, Г. Форд-старший говорил: «Если предприятие нуждается в деньгах вследствие дурного руководства, нужно убрать руководителей. Надо лечить недуг изнутри, а не наклеивать пластырь снаружи». Принцип фирмы IBM гласит: «Вы можете свалять дурака в чем угодно и вам дадут шанс исправиться. Но если вы хоть немного схалтурите в том, что касается управления людьми, то вам конец. Здесь все просто: либо высший уровень работы, либо нам придется расстаться». Эту же точку зрения разделяют и в фирме General Motors: «Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках». И еще: «Успех нашего бизнеса тесно связан с дарованием и преданностью наших менеджеров. Прибыль течет туда, где есть мозги». Ведущий специалист по менеджменту Питер Ф. Друкер так формулирует основные правила эффективного руководства:

1) Хорошо обдумайте цели и задачи, которые вы ставите. При неясной цели требуются двойные усилия.

2) Сосредоточьтесь на чем-нибудь одном. Редкий человек может успешно справляться с разными делами одновременно.

3) Считайтесь со своими возможностями и возможностями ваших сотрудников. Как отличить способного руководителя от неспособного? Один из главных критериев здесь такой: боится ли он больше всего, что его сотрудники не справятся с задачей, или он обращает в первую очередь внимание на то, что они хорошо делают и соответственно распределяет работу. Изучая условия рынка, хороший менеджер ищет такие возможностей, которые его фирма может использовать с максимальным успехом.

Эффективность работы менеджеров могут снижать характерные недостатки:

озабоченность тем, чем, собственно, не следует заниматься;

недооценка своей роли;

непонимание того, что деятельность менеджера как руководителя коллектива приобретает все большее значение.

К недостаткам также можно отнести: стремление к получению более высокой заработной платы и других материальных благ в ущерб интересам дела; стремление к внешним атрибутам, символам власти (дом, кабинет, автомобиль и др.); заботу о собственной карьере в ущерб интересам своих подчиненных, присвоение себе заслуг других; самоизоляцию (потерю интереса к подчиненным. их нуждам и заботам); сокрытие своих мыслей, чувств, эмоций от сотрудников.

Приведем краткое содержание Кодекса нести менеджера, который является совокупностью убеждений и правил поведения.

Менеджмент — это не только профессия, но и образ мышления, деятельности, жизни. Менеджер — творец конкретной деловой ситуации. Он не ждет, когда кто-то создаст ему благоприятные условия для деятельности, а создает эти условия сам. Никакая выгода не стоит того, чтобы добиваться ее любой ценой. Менеджер категорически воздерживается от участия в незаконном или безнравственном деле и предпримет все возможное, чтобы не допустить его.

Предметом изучения науки о менеджменте является совокупность инструментов, которые позволяют проводить эффективную управленческую деятельность. К ним принадлежат законы, закономерности, принципы, категории, механизмы, модели и тому подобное.

Объектом изучения менеджмента является процесс управления на предприятии.

Субъектом изучения менеджмента являются работники предприятия, которые занимаются управлением.

2 вопрос

Законы и закономерности

Основные закономерности управленческой деятельности: § Соответствие управляющей системы целям и состоянию управляющего объекта. § Реальность управления. § Объективная потребность органов управления в информации. § Соответствие прямой и обратной связи между управляющей системой и управляемым объектом. § Концентрация в управлении – объединение в систему различных процессов и процедур. § Специализация управления производством. § Пропорциональность управления § Комплексность управления. Второй закон организации - закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными. Например, разделение дополняется объединением, специализация - универсализацией, дифференциация - интеграцией, и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды тех и других процессов, а, следовательно, существенно увеличить общий организационный потенциал. Третий закон организации требует сохранения пропорциональности между ней и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возможности. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в то же время при нехватке персонала организация бывает не в состоянии выполнить даже текущую работу Понятно, что в том и другом случае возникают экономические потери, которые при разумном подходе к делу можно избежать. Четвертый закон организации получил название закона композиции. Его суть состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями. Пятый закон организации - закон самосохранения. Он предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьезных потрясений, которые могут привести к потере устойчивости, например конфликтов, перестроек, изменения границ, рангов ключевых фигур и т.п.; экономию и рациональное использование ресурсов; расширение сферы деятельности. Таким образом, самосохранение обеспечивается за счет сочетания двух противоположных организационных начал: стабильности и развития. В организациях естественным или искусственным образом исключенных из конкурентной среды, например в монополиях, стабильное начало обычно берет верх, что приводит в конечном итоге к их застою и бюрократизации. Шестой закон организации - закон информированности. Он утверждает, что в организации не может быть порядка, если у ее членов не имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения. Седьмой закон организации - закон необходимого разнообразия. Последнее обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность адекватно отвечать на любые внутренние и внешние возмущения и в нужный момент соответственно противодействовать им. Наконец, восьмой закон организации - закон онтогенеза. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания. Понятно, что задача руководства в свете этого состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей.

3 вопрос

Основные категории менеджмента (объект, субъект, функции, законы и закономерности, виды, методы, принципы)

Категории менеджмента - это наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существенные свойства и устойчивые отношения в процессах управления организации./22/.

Основные категории менеджмента - это объект, субъект, функции, виды, методы и принципы.

Объектом управления - могут быть отрасли (промышленность, сельское хозяйство, транспорт), территориальные общности людей (область, район, город), отдельные стадии воспроизводства (производство, сбыт, снабжение, НИОКР), аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие и др.), а также характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости).

Субъекты управления - руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные полномочиями в области принятия решения в определенных сферах деятельности (директор, менеджер, совет директоров, мэр города, городская дума, начальник отдела, группа качества, городская торгово-промышленная палата, а также любые другие люди или группы людей осуществляющие управленческое воздействие на объект управления).

Характеристику объектов менеджмента проводят с позиции трех аспектов: вида объекта, функциональных областей и уровней объекта/22/.

При этом различают следующие виды объекта управления:

  1.  операция;
  2.  проект;
  3.  система.

Функциональные области деятельности объекта:

  1.  маркетинг;
  2.  производство;
  3.  финансы;
  4.  кадры;
  5.  НИОКР.

Уровни объекта управления:

  1.  рабочее место;
  2.  участок;
  3.  цех;
  4.  производство;
  5.  предприятие;
  6.  объединение.

По признаку содержания различают менеджмент:

  1.  нормативный - предусматривающий разработку и реализацию философии организации, т.е. миссию ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурсной нише рынка и формирование общих стратегических намерений;
  2.  стратегический - предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией;
  3.  оперативный менеджмент - предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Функция управления выражает содержание (направленность) управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему. Комбинация функций лежит в центре системы управления (рисунок 2).

Рисунок 2 - Место категории "функции управления" в управленческом процессе

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов деятельности управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.

Классификация функций управления представлена в таблице 1.

Таблица 1- Классификация функций управления

Критерий классификации

Состав функций управления

1 Содержание управленческой деятельности

Прогнозирование и планирование

Организация

Активизация (мотивация, стимулирование)

Контроль

Координация

Регулирование

Исследование

2 Организационная роль функции

Функции интеграции (объединения)

Функция дифференциации (разделения, выделения. Обособления, специализации)

3 Направление деятельности

Интрафункции

Инфрафункции (направленность на внешнюю среду)

4 Сферы развития объекта управления

Управление экономическими процессами (финансы, инвестиции и пр.)

Управление социально-психологическими процессами (удовлетворенность трудом, атмосфера и пр.)

Управление организационными процессами (изменения в организации, перераспределение обязанностей и др.

Управление технологическими процессами (использование техники, новые технологии и пр.)

5 Этапы производственного процесса

Управление подготовкой производства

Управление процессом производства

Управление обеспечением производства

Управление процессами реализации продукции

6 Тип производства

Функции управления разнообразными блоками диверсифицированного производства

7 Масштаб времени

Стратегическое управление

Текущее (тактическое) управление

Оперативное управление

8 Этапность процесса управления

Целеполагание

Определение ситуации

Определение проблемы

Решение

9 Основные факторы производственного процесса

Управление продуктом

Управление персоналом

Управление информацией

В основе менеджмента лежит система экономических законов, закономерностей управления в условиях рыночных отношений. Законы и закономерности носят объективный характер, т.е. не зависят от воли людей, а, напротив, определяют их волю, сознание и намерения.

Закон - это не зависящая ни от чьей воли, объективно наличествующая непреложность, заданность, сложившаяся в процессе существования данного явления, его связей и отношений с окружающим миром.

Каждый руководитель должен знать и постоянно осознавать тот факт, что его деятельность связана с действиями законов природы и общества, законов управления. Понимание руководителем этих законов и согласование своих действий с проявлениями законов будет способствовать его деятельности, в противном случае его ожидает неудача или крах.

Различают общие и специфические законы управления.

К общим законам управления относятся:

  1.  закон специализации управления;
  2.  закон интеграции управления;
  3.  закон экономии времени;

Специфические законы управления выражают наиболее существенные связи и отношения различных сторон управления между собой и с элементами внешней среды.

Эти законы затрагивают те стороны управления, для которых характерно взаимовлияние: когда изменение формы и содержания одной стороны управления вызывает устойчивые и вполне определенные изменения другой.

На данном уровне развития теории среди законов управления можно выделить:

  1.  закон единства и целостности системы управления;
  2.  закон сохранения пропорциональности и оптимальной соотносительности всех элементов системы управления;
  3.  закон зависимости, эффективности решения задач управления от объема использования информации;
  4.  закон соответствия потребного и располагаемого времени при решении задач управления;
  5.  закон совместимости технических средств и систем управления соподчиненных и взаимодействующих систем.

Закономерность - первоначальная формулировка закона в начале его теоретического осмысления и исследования.

Законы и закономерности устанавливают общие, существенные и необходимые связи между изучаемыми явлениями.

Все закономерности управления можно разделить на две группы. К первой относятся закономерности, присущие управлению вообще как целенаправленному воздействию, ко второй - закономерности менеджмента.

К закономерностям управления относятся:

  1.  единство системы управления производством (устойчивость внутренних связей системы при изменении состояния внешней среды);
  2.  пропорциональность производства и управления (определенная соотносительность развития основного и вспомогательного производства, как одно из условий высокой производительности труда);
  3.  централизация и децентрализация управления (необходимость распределения задач, функций и полномочий (прав и ответственности по уровням иерархии управления));
  4.  соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем (соответствие управляющей системы управляемой).

Исходя из функционального деления работы по управлению, выделяют следующие виды менеджмента: административный, производственный, кадровый, креативный (творческий), экологический, научно-технический, антикризисный, маркетинг рыночный, стратегический маркетинг, логистика и т.д.

Метод управления - это способы работы с конкретными инструментами, средствами управления, способы реализации функций управления.

Методы управления: административные, экономические, социально-психологические.

Принципы управления - общие правила, отражающие требования к управлению в определенных условиях общественного развития.

Автором первых принципов управления был А.Файоль. Содержание этих принципов представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Принципы управления по А.Файолю

Принцип

Содержание принципа

1 Разделение труда

Специализация работ для эффективного использования труда работающего

2 Полномочия и ответственность

Делегирование полномочий каждому работающему, ответственность за выполнение работы

3 Дисциплина

Выполнение условий соглашения между рабочими и руководством, применение санкций к нарушителям дисциплины

4 Единоначалие

Получение распоряжений и отчет только перед одним непосредственным начальником

5 Единство действий

Объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому плану

6 Подчиненность личных интересов

Преимущество интересов организации перед индивидуальными интересами

7 Вознаграждение

Получение работниками справедливого вознаграждения за работу

8 Централизация

Достижение лучших результатов при правильном соотношении между централизацией и децентрализацией

9 Скалярная цепь

Передача распоряжений и осуществление коммуникаций между уровнями иерархии через непрерывную цепь команд ("цепь начальников")

10 Порядок

Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте

11 Справедливость

Справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи

12 Стабильность персонала

Установка работающих на лояльность к организации и долгосрочную работу

13 Инициатива

Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах их полномочий и работ

14 Корпоративный дух

Гармония интересов персонала и организации (в единении-сила")

Концепция менеджмента по Э.М. Короткову /8/ основывается на следующих принципах:

а) принцип органичности (эффект целостности) заключается в том, что свойства любой системы зависят от свойств ее элементов, но при этом не определяются полностью этими свойствами. Свойства системы в целом не сводятся к свойствам ее элементов или сумме этих свойств. Система обладает собственными свойствами, не присущими ни одной из ее элементов. Это свойство очень заметно проявляется в таких понятиях, как эффективность и качество управления;

б) принцип генетической определенности, который требует при решении любой проблемы в процессе управления подходить с позиций ее происхождения, природы, анализировать ее истоки, и последствия. Менеджер чаще должен задавать себе вопросы "почему?" и "что же дальше?";

в) принцип пространственно-временного существования системы. Он не сводится к пониманию внешней среды как нередко полагают. Все связи, и внутренние и внешние, все элементы существуют в определенных пространственно-временных отношениях, которые влияют на их существование, проявление и функционирование. Это протяженности связей и место элементов системы в этих протяженностях. Проанализируйте структуру системы управления транснациональными корпорациями, изучите динамику коммуникаций при росте и развитии фирмы - и вы получите практическое подтверждение важности этого принципа;

г) принцип историчности или этапности, можно сказать, цикличности существования и развития системы. Этот принцип требует учета тенденций развития системы, предвидение подъемов и спадов в этом развитии, готовности к кризисным ситуациям и рискованным решениям, определения особенностей современного этапа существования системы, и не как отделенного от общей тенденции варианта, а как связующего звена предыдущего и последующих этапов;

д) принцип условности границ системы. Любая система имеет границу с внешней средой, но эта граница имеет условный характер. При этом целостность системы не исчезает. Просто она включается в другую систему, более высокого порядка или больших масштабов. Этот принцип можно назвать "принципом матрешки". В управлении он проявляется в потребности управлять не только внутренними процессами функционирования системы, но, насколько это возможно, и внешними процессами. Именно в таком смысле говорят, что маркетинг -это управление процессами продвижения товаров на рынке. Конечно, внешнее и внутреннее управление различны по методам управления, и по функциям, и по целям. Видеть их различие и связь -очень важная проблема в методологии практического управления;

е) принцип разделения системообразующих и системоразрушающих, их флуктуации, т. е. взаимопереходов, взаимодействия. В функционировании и развитии любой системы объективно существуют и те, и другие факторы. Нельзя построить эффективное управление без соответствующей оценки и понимания этих факторов;

ж) принцип соотносительности. Его содержание заключается в том, что для любой системы необходимо определенное соотношение ее элементов и частей. Это соотношение может меняться, в определенных пределах оно нормативно задано. В управлении большое значение имеют оценки социально-структурных соотношений, соотношений технических средств, видов информации, затрат времени и пр.;

и) принцип коммуникативности заключается в том, что объект управления- социально-экономическая система существует благодаря связям социально-информационного характера. Коммуникации между людьми в процессах их совместной деятельности определяет функционирование и развитие системы.

Принципы системного подхода должны занимать центральное место в методологии управления, служить связующим звеном методологии и организации управления.

4 вопрос Основные виды менеджмента

Финансовый менеджер организации направляет и планирует свою деятельность на реализацию всего ресурсного потенциала организации и достижения максимальной эффективности производства. Менеджмент – это разнообразные формы, приёмы и методы управления персоналом и производством. Несколько лет назад, когда наука менеджмент только появилась, у неё был один неделимый объект. С течением времени из этого объекта вычленилось ещё несколько объектов, которые, в свою очередь, дали жизнь ещё нескольким направлениям. Причём есть даже такие виды менеджмента, которые характерны для определенной страны, отражают её специфику (например, есть русская модель менеджмента). Виды менеджмента могут быть разными, и их число продолжает расти. В реальном производстве пробуются новые модели, специалисты используют новые термины и определения. Виды менеджмента – это отдельные области деятельности управления, которые призваны решать разнообразные задачи. По объектам управления выделяют организационный, стратегический, тактический и оперативный менеджмент. Организационный менеджмент стоит у истоков создания структуры, механизма управления, выработки комплекса управленческих функций, правил и стандартов. Стратегический менеджмент реализует долгосрочные цели в управленческой деятельности после их предварительной установки. Потенциал человеческих ресурсов, переориентация потребностей потребителя на эффективную организацию производства – это основа стратегического менеджмента. Существуют различные модели стратегического менеджмента. Тактический менеджмент в чём-то схож со стратегическим, он разрабатывается в развитие стратегии. Уровень организации таких методов управления – среднее звено управления, и отрезок времени для прогнозирования гораздо короче. Оперативный менеджмент решает задачи, возникающие в процессе производства. Он основан на распределении работ и ресурсов, отслеживание хода выполнения заданий в текущий момент времени. В зависимости от функциональной принадлежности выделяют такие виды менеджмента, как: Маркетинг-менеджмент. Изучает финансовые рынки, создаёт новые каналы сбыта, формирует ценовую политику. Производственный менеджмент позволяет контролировать производственные процессы организации, осуществлять основную деятельность предприятия с помощью координации действий и процессов. Менеджмент в области сбыта – это процесс организации сбыта продукции, участие в оформлении хоздоговоров на поставку продукции. Менеджмент персонала – это качественное планирование использования трудовых ресурсов, их подбор, расстановка, обучение. Сюда же относится разработка системы мотивации и стимулирования персонала организации. Финансовый менеджмент – это выработка целей и задач управления финансами организации, планирование финансовой деятельности организации, разработка методов для эффективного управления финансовыми ресурсами организации. Финансовый менеджмент включает в себя риск-менеджмент и налоговый менеджмент. Инновационный менеджмент – организует работу с нововведениями, координирует использование научных открытий. Это управление подразумевает творческое настроение в коллективе, особый настрой работающего персонала, готового к постоянному экспериментированию и освоению новых технологий. Инвестиционный менеджмент – это работа по управлению инвестициями, рациональное вложение капитала для получения прибыли в дальнейшем. Эккаутинг-менеджмент – это управление, основанное на тащательном сборе информации, её обработки и анализе, с дальнейшим сравнением показателей других организаций со схожим видом деятельности. Адаптивный менеджмент ставит своей целью адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Например, брокерские конторы – яркий пример адаптивной системы. 10. Антикризисный менеджмент – это управление процессами, сопутствующими процедуре банкротства организации. Например, управление в течение действия конкурсного производства или при заключении мирного соглашения. Есть также атакующий менеджмент, вирусный, коммуникационный, механистический, проблемно-ориентированный, преобразующий, прогностический, проектный, пульсирующий, раскрепощённый, рациональный, сигнальный, ситуационный, эффективный и селф-менеджмент.

5 вопрос уровни управления менеджмента

Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению. Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень - тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности. Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и не руководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления. Наиболее общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена. РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационный уровень, находящийся непосредственно или другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще - это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по свей численности, и по своей значимости. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране или директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организация. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА. Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленней других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена - всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей - с министрами, а в университете - с канцлерами (ректорами) колледжей. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

6 вопрос Подходы к менеджменту: системный, ситуационный, процессный

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций. В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Процессный подход

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Функции процесса управления Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса: 1. Где мы находимся в настоящее время? 2. Куда хотим двигаться? 3. Как мы собираемся сделать это? Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Ораганизация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Связующие процессы Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. Приниятие решений. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация. Коммуникация. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Поскольку организация представляют собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования. Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

Системный подход

Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления. Системные концепции Теория систем была впервые применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, определим сначала, что такое система. • Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимосвязаны. Открытые и закрытые системы. Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Часы - знакомый пример закрытой системы. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Подсистемы. Крупные составляющие сложный систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации. Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют - какое из средств арсенала управления может оказаться успешным. Модель организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п.

Ситуационный подход

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы. Ситуационный подход и процесс управления Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс: 1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений. 2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции. 3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств. Ситуационные переменные. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу “проб и ошибок” для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. И хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован, недавние исследования указывают, что некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно, в области лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление. Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех.

7 вопрос Методы менеджмента

Метод управления — совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.

Различают три группы методов менеджмента:

  1.  Организационно-административные методы.
  2.  Экономические методы.
  3.  Социально-психологические методы.

Организационно-административные это методы, с помощью которых менеджер как субъект власти воздействует на персонал. Это методы принуждения. В свою очередь, они подразделяются на группы:

  1.  Методы организационно-стабилизующего воздействия (штатное расписание, положение о внутреннем трудовом распорядке, должностные инструкции, производственные инструкции, планы работ и т.п.).
  2.  Методы распорядительного воздействия (приказ, распоряжение, указание, контроль и т.п.).
  3.  Методы дисциплинарного воздействия (поощрения, взыскания).

Методы организационно-административного воздействия обеспечивают четкость, организованность, согласованность, ответственность и трудовую дисциплину. Они оказывают прямое воздействие на организацию и позволяют быстро реагировать на управленческую ситуацию.

Экономические методы управления предполагают учет и использование экономической заинтересованности трудового коллектива и каждого работника в результатах своего труда. Они включают:

  1.  Экономическое планирование (использование экономических показателей в оценке результатов труда).
  2.  Экономическое стимулирование (использование стимулирующей системы оплаты труда).
  3.  Хозрасчет (хозяйственная самостоятельность подразделений и организации в целом).
  4.  Источники финансирования (бюджетные и внебюджетные).
  5.  Ценообразование.
  6.  Экономико-математические методы:
  7.  экономическое прогнозирование и программирование;
  8.  математическое моделирование;
  9.  теория игр;
  10.  управление запасами;
  11.  исследование операций и др.

Социально-психологические методы — совокупность специфических способов и средств воздействия на личностные отношения и социальные процессы, возникающие в трудовых коллективах.

  1.  Планирование социального развития коллектива.
  2.  Повышение производственной и творческой активности сотрудников.
  3.  Создание благоприятного психологического климата.
  4.  Сплочение трудового коллектива.
  5.  Управление конфликтами.
  6.  Формирование групп (команд).
  7.  Сохранение и развитие традиций.
  8.  Изучение и учет индивидуальных социально-психологических особенностей сотрудников.
  9.  Управление мотивацией сотрудников.
  10.  Другие.

Все функции и методы образуют систему менеджмента и реализуются на практике в тесном единстве.

Выводы

  1.  Закономерности менеджмента — это наиболее важные и систематически повторяющиеся тенденции, которые, в свою очередь, отражают устойчивые взаимосвязи между элементами управления в организации.
  2.  Принципы — руководящие правила, регламентирующие реальную управленческую практику в любой организации. Они формируют требования к системе управления организацией — функциям, методам и организационной структуре управления.
  3.  Функции менеджмента — виды деятельности, необходимые для осуществления управления. Они раскрывают содержание управленческой деятельности.
  4.  Метод управления — совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.

8 вопрос

Чем менеджер отличается от предпринимателя

Ключевыми фигурами любого предприятия являются, безусловно, предприниматель и менеджер. Они оба «стоят у руля», но их роли в компании совершенно разные.

Как руководители, и предприниматель, и менеджер должны обладать в первую очередь лидерскими качествами, целеустремленностью, нацеленностью на результат, способностью стратегически мыслить и быстро принимать решения, адаптироваться под меняющую ситуацию и мотивировать коллектив на качественную эффективную работу.

При том, что характеристики и цели этих работников схожи, существенных отличий гораздо больше.

Основателем и руководителем компании всегда является предприниматель. Именно он задумывает и реализовывает коммерческий проект, цель которого – получение дохода.

Предпринимать может заниматься управлением своей компании самостоятельно, а может пригласить для этой цели специально обученного человека – менеджера, наняв его на работу с заключением договора.

Место в компании

Предприниматель:

  1.  на юридической основе является собственником бизнеса;
  2.  владеет всеми доходами компании;
  3.  управляет делом в полном объеме;
  4.  не обязан принимать непосредственное участие в работе;
  5.  может не иметь специального образования;
  6.  имеет функцию направляющего, ведущего за собой.

Менеджер:

  1.  имеет статус наемного работника;
  2.  работает как правило за заработную плату, которая может представлять собой как фиксированную сумму, так и процент от полученной прибыли;
  3.  может управлять как общим объемом дел, так и некоторой их частью;
  4.  является ключевым звеном эффективной работы;
  5.  обязан иметь высшее образование (бывают исключения, но крайне редко);
  6.  в компании является ведомым, во всем следует требованиям собственника, не принимает самостоятельно серьезных стратегических решений, выполняет задачи, поставленные предпринимателем.

Организационная структура

Предприниматель считает наиболее эффективной формой управления персоналом горизонтальную организационную структуру, основой которой являются информационные связи, потому что именно с такой формой проще всего запустить бизнес-проект.

Квалифицированный менеджер стремиться создать структуру с иерархическим порядком, четко распределенными полномочиями и ответственностями. Это обусловлено тем, что менеджер вступает в бизнес на более позднем этапе развития, когда организация разрастается и управлять ей без жесткой иерархии становится непросто.

Стратегическая ориентация

Главной целью предпринимателя является развитие компании, для чего им постоянно осуществляется поиск новых возможностей, осуществимых при минимальных вложениях и времени изменения технологии. Ведет мониторинг потребительского спроса, изучает социальные предпочтения. Предприниматель, как собственник бизнеса, должен задавать курс смотреть в будущее.

Функция менеджера заключается в строгом выполнении всех поставленных перед ним задач, реализация разработанного плана развития компании, достижение максимальной эффективности в работе и периодический отчет о проделанной работе перед собственником бизнеса.

Подход к работе

И предприниматель, и менеджер осуществляют руководство коллективом в условиях развивающейся рыночной экономики. При этом, любое изменение ситуации для предпринимателя является показателем открывающихся, перспективных возможностей. Он стремится динамично развивать свое детище, и готов рисковать своими средствами и имуществом, строя планы на будущее.

В отличие от устремленного к новым горизонтам предпринимателя, менеджер предпочитает постоянство в работе, воздерживаясь от предполагаемых затруднений, несмотря на то, что его единственным риском является его зарплата. Из года в год менеджер готов безустанно решать одни и те же проблемы, в то время как предприниматель старается избегать подобной монотонности в делах.

Таким образом, TheDifference.ru остановился на следующих отличиях предпринимателя от менеджера:

  1.  Предприниматель является собственником бизнеса, а менеджер — наемным работником.
  2.  Предприниматель получает весь доход своего предприятия, менеджер – оговоренную ранее зарплату или, реже, процент от прибыли.
  3.  Присутствие предпринимателя в компании не обязательно. Его обязанности по контролю за деятельностью подчиненных выполняет менеджер.
  4.  Предприниматель решает стратегические вопросы развития предприятия, менеджер – текущие.
  5.  Предприниматель ставит задачи по развитию компании, менеджер регулирует их эффективное выполнение.
  6.  Предприниматель стремиться к динамике развития предприятия, менеджер ищет постоянства.

9. Психологические особенности реализации функции планирования

Планирование является ключевой в основных управленческих функциях. При ее реализации удается достичь четыре цели: устранить отрицательный эффект неопределенности и изменений, сосредоточить внимание на главных задачах, добиться экономичного функционирования и облегчить контроль.

Планирование – это процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. Функция планирования состоит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей и тем самым создать предпосылки для успешности совместных усилий людей и облегчить достижение целей и задач предприятия.

Планирование является функцией всех руководителей, ее полноценная реализация - один из главных факторов, обеспечивающих эффективность руководителей даже в низшем звене управления. В отечественной литературе по управлению при рассмотрении методов планирования основное внимание уделяют тем из них, которые применяются в процессе конкретных плановых расчетов. К числу таких методов относят технико-экономическое обоснование, балансовый метод, экономико-математические методы, программно-целевые методы планирования. Эти методы позволяют определить количественные меры плановых заданий, обеспечивают “взаимоувязку” объема и структуры общественного потребления с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами производителей.

Проблемы, связанные с реализацией этих методов, можно было бы обозначить как проблемы макроуровня. И среди них психологические проблемы оказываются на переходном (для нашей страны) этапе весьма ощутимыми. На этом уровне они выступают как проблемы изменения стереотипного подхода к планированию, смены установки на государственные планы стратегиями сценарного планирования. Директивное планирование должно уступить место в сознании руководителей вероятностным моделям в планировании. В мировой хозяйственной практике такой подход чрезвычайно распространен. Примерные сценарии будущего обеспечивают гибкость, позволяют быть готовыми и не упустить возможности достижения поставленных целей, когда они появляются.

Следует отметить, что в зависимости от уровня управления в деятельности руководителя как правило меняется объем управления, то есть количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя, характер и масштабы планирования, а также используемые в этих целях средства. Существенно также и то, что любой руководитель ограничен в составлении и реализации планов должностью, которая представляет собой первичное структурное образование аппарата управления и характеризуется составом, содержанием и объемом функций, необходимых для достижения целей управления, всевозможными, нормативно закрепленными правилами, процедурами, режимами, графиками, стратегиями, курсами действий. Рассмотрим подробнее, что это такое и почему они должны учитываться в конкретной деятельности руководителя.

Начнем с того, что обозначается термином правила. Закрепленные в документах правила, например, требуют, чтобы в конкретных ситуациях были или не были приняты некоторые действия. Правила устанавливаются для обеспечения целенаправленности в работе, они закрепляют определенный тип поведения, отвечающий интересам дела (правила производства работ, правила техники безопасности). Аналогичную роль играет регламент. Стандартизируя деятельность людей, правила минимизируют усилия организатора конкретных работ в области планирования. Такую же функцию выполняют процедуры режима. Процедура - это последовательность правил, это ориентиры для действий, указывающие как должна проходить определенная деятельность (процедура аттестации, процедура начисления КТУ). Режим - правила выполнения чего-либо в определенных условиях, последовательность действий, определяющих стабильность и эффективность протекания каких-либо процессов, способ реализации некоторой установки (например, режим экономии), а также порядок использования календарного времени. Естественно, что планируя деятельность подразделения и даже собственную деятельность, руководитель не может игнорировать существующие правила, процедуры и режимы. В том случае, когда они нарушаются, действия руководителя могут быть опротестованы.

Планирование также должно осуществляться с учетом решений вышестоящего уровня управления. Эти решения могут различаться по степени жесткости предписаний в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано. По этому признаку выделяют три категории решений: контурные - намечающие лишь общие контуры предстоящих действий, структурирующие - определяющие относительно строгие рамки деятельности исполнителей и решения-алгоритмы. Понятно, что объем работы, то есть количество различных действий, выполняемых одним работающим, и частота их повторения по планированию деятельности, по реализации различных по степени жесткости решений, различен.

Совокупность решений образует программы. Программа – это намеченный к планомерному осуществлению, направленный на достижение единой цели и приуроченный к определенным срокам комплекс мероприятий, обеспеченный необходимыми ресурсами. Это совокупность правил, процедур, целей, установок. Программы могут быть различными по масштабам (программа повышения квалификации персонала, программа внедрения нововведения). Наиболее широкой в этом смысле является генеральная программа действий, которая представляет собой распределение приоритетов и ресурсов для достижения целей. Такая генеральная программа называется стратегией. Стратегия – это общий, всесторонний план достижения целей или генеральная программа действий, которая представляет собой распределение приоритетов и ресурсов для достижения целей. Она чаще всего представляет собой курс действий, общие положения и понятия, которыми руководствуются, принимая решения, или которые ограничивают альтернативы при принятии решений. Курс действий имеет столько же уровней, сколько их имеет сама организация. Он предполагает известную свободу и может выступать как средство развития самостоятельности и инициативы. Курсы действий, хотя и облегчают достижение целей предприятия, не всегда в должной мере предусматривают интеграцию, то есть объединение усилий различных подсистем (подразделений) в организации для достижения ее целей, на уровне тактики - краткосрочной стратегии для достижения цели, разрабатываемой обычно на уровне руководителей среднего звена. Общий курс действий редко излагается в письменном виде, соответственно и точность его интерпретации на различных уровнях организации может быть различной.

Высший уровень в этом списке занимают цели и задачи организации. Это те “рубежи”, на достижение которых направлена деятельность организации. Цель в управлении - это предвосхищение результата управленческой деятельности, конечный этап многочисленных управленческих операций. В производственных организациях проявляются три основные типа целей: цели-задания, исходящие от вышестоящих органов и отражающие внешнюю функцию предприятия (производственная программа, поручения); цели-системы, отражающие объективную необходимость поддержания целостности организации, цели-ориентации, выражающие потребности членов организации. Эти системы целей неиерархичны, они могут образовывать противоречивые сочетания, особенно в условиях нововведений. Ясно сформулированные цели создают предпосылки для возможности сконцентрировать усилия организации и тем самым повысить ее конкурентоспособность.

Миллер, Галантер и Прибрам понимали планирование как иерархически построенный процесс и выделяли следующие его характеристики: источник планов, объем планов, детали планов, гибкость планов, темп планирования, координация планов, удержание планов.

Анализ работы руководителей среднего звена управления свидетельствует о том, что у них чаще всего наблюдаются:

1. Снижение мотивации планирования в связи с постоянным давлением “сверху”.

2. Снижение мотивации планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий.

3. Преобладание краткосрочных оперативных планов. Долгосрочное планирование отождествляется с установками вышестоящих уровней или с производственным планом.

4. Формальное существование долгосрочных планов. Оперативные планы ориентированы в соответствии с текущими обстоятельствами и локальными целями.

Эти данные свидетельствуют о том, что психологические проблемы реализации этой функции не сводятся к проблемам принятия решения (проблемам мышления). Это, в первую очередь, проблемы мотивации и волевой регуляции деятельности.

Установка на жесткие планы, чаще всего выявляемая у руководителей, приходит в противоречие с действительностью, становится основой переживаний на фоне которых теряется личностный смысл планирования. Устоявшийся стереотип поведения состоит в том, что если “нечто” выступает в роли плана, то любое отступление переживается и оценивается в отрицательном свете. Судя по всему, установка на жесткое планирование укоренилась в отечественной управленческой культуре достаточно прочно. С совершенно неожиданным подтверждением этого положения можно столкнуться во внепроизводственной сфере. Так, американские педагоги, работавшие в советских пионерских лагерях, указывали, что наши педагоги выглядят очень уставшими, в частности, от постоянного напряжения, в связи со страхом не выполнить намеченный план. С точки зрения психологии управления неважно, с чем связан этот страх: с боязнью санкций или с боязнью “потерять лицо”. Существенно, что в рамках управленческого взаимодействия сложился вполне определенный стереотип отношения к отступлению от плана.

Важным является вопрос о психологических механизмах снижения мотивации планирования. Программа собственных действий при определенных условиях может выступать как система намерений. Намерение можно характеризовать как сохраняющееся на протяжении определенного времени ситуативное мотивационное побуждение. Таким образом, в том случае, когда мы действительно сталкиваемся с планированием собственной деятельности, а не формальным актом составления планов на будущее, создаются предпосылки для формирования намерений, которые, в свою очередь обеспечивают сохранение во времени мотивационного значения перспективной цели. В этом контексте особенно интересными представляются данные Херцберга, послужившие основой для его теории “обогащения труда”. Так, передача функции планирования исполнителю повышает удовлетворенность трудом и создает условия для формирования устойчивой мотивации деятельности.

Если рассмотреть реальные планы руководителей среднего звена, то можно заметить, что их типичные погрешности состоят в следующем:

а. В нерациональном расчленении целей (совокупность выделенных подцелей не в полном объеме покрывает цель или подцели пересекаются).

б. В выдвижении в качестве цели процесса, а не продукта.

в. В смещении фокуса внимания к второстепенным целям.

Обратимся еще раз к рассмотрению роли интересов личности в реализации функции планирования. В том случае, когда устойчивый интерес специалиста реализуется средствами управленческой деятельности и может удовлетворяться при решении задач, отражающих актуальные цели подразделения, наблюдается активизация планирования: расширение зоны и временной глубины планирования. В рамках же бюрократической системы, при неполном делегировании полномочий, чрезмерной регламентации, происходит фрустрация этого побудителя со всеми вытекающими из этого последствиями. Самое печальное из них состоит в потере личностного смысла управленческой деятельности в целом.

В том случае, когда вызывает интерес социальная направленность деятельности по руководству людьми, ее творческий, неалгоритмизированный характер, наблюдается оптимизация ориентировочной основы планирования за счет установки на большую гибкость планов, прогноз социальных последствий.

10 вопрос Психологические особенности реализации функции организации

Обратимся к рассмотрению следующей основной управленческой функции - функции организации.

Прежде всего отметим, что сущность функции организации состоит в создании и поддержании в организации системы ролей, которая, в свою очередь, обусловлена разделением труда и необходимостью в кооперации усилий. Посредством организационной деятельности устраняется неразбериха, конфликты между людьми по поводу работы или полномочий, и создается внешняя среда, пригодная для их совместной деятельности.

Как зарубежные, так и отечественные исследователи рассмотрению данной функции уделяли большое внимание. Как следствие мы имеем достаточно четко сформулированные принципы и правила построения организационных структур. Интересно, что представители различных научных школ в выделении этапов организационной деятельности оказывались удивительно солидарными.

В организационном процессе можно выделить следующие этапы:

1 Установление целей предприятия.

2. Формулирование производных целей, планов и направлений работ.

3. Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для их осуществления.

4. Группировка этих видов деятельности, исходя из максимального использования имеющихся материальных и людских ресурсов.

5. Наделение руководителей каждой группы полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы.

6. Горизонтальная и вертикальная “увязка” этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.

Можно выделить три группы психологических эффектов, наблюдаемых в рамках управленческого взаимодействия при реализации функции организации. Особое место среди них занимают те, которые связаны с неадекватной реализацией нормативно закрепленных ее способов, в первую очередь, организационно стабилизирующих методов.

Какова сущность этих методов и какие цели они преследуют? Эти методы предназначены для создания организационной основы совместной деятельности. С их помощью осуществляется распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка в деловых отношениях в формальных группах - группах, специально сформированных руководством посредством организационного процесса, целью которых является выполнение какого-либо конкретного задания. Эти методы включают в себя следующее: регламентирование, нормирование, инструктирование.

а. Регламентирование - это закрепление функций или работ за определенными исполнителями. С помощью регламентирования устанавливается статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязи с другими, область автономии. Это отражается в уставах, положениях о подразделениях, должностных инструкциях.

б. Нормирование - установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности. Результат нормирования - норматив, некоторый стандарт. Нормативы могут касаться финансовых, материальных, трудовых ресурсов (нормативы численности служащих, нормирование трудоемкости управления производством).

в. Инструктирование - ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение норм, условий реализации нормативных актов. Инструктирование осуществляется посредством выдачи инструкций.

Письменная инструкция (после ее утверждения) становится организационно- распорядительным документом. Различают рабочие и методические инструкции. Рабочая инструкция определяет порядок действий работника, порядок использования им средств труда, взаимодействия со средствами управления и индикации. Методическая инструкция определяет порядок преобразования информации. Инструкция может быть письменной, а может - устной, тогда это называется инструктаж. Уставы, положения, нормативы, инструкции, методики определяют границы, содержание и способы деятельности персонала.

Нарушения деятельности, связанные с применением организационно-стабилизирующих методов, могут проявляться в двух видах. Первый заключается в злоупотреблении регламентированием. В практике управления это носит название мелочного регламентирования и заключается в необоснованно частых вмешательствах начальства в дела работников. Мелочная регламентация является отголоском тенденции к чрезмерной централизации управления.

Чрезмерная централизация управления может оказаться результатом сложившейся традиции в организации, но чаще она проистекает из особенностей индивидуальной управленческой концепции “первого лица” в организации.

Эффективное управление предполагает минимизацию воздействия. Избыточность применения любых методов управления не только не выгодна экономически, но и чревата организационными и психологическими последствиями, в частности, обесцениванием воздействия, снижением мотивации активности у персонала, перегрузкой работников.

Вторая особенность, связанная с неадекватной реализацией организационно стабилизирующих методов, заключается в неправильной структуре создаваемой документации. Например, в положениях о подразделении может нечетко определяться сфера деятельности данного подразделения, в должностной инструкции, в которой должны быть изложены основные задачи, требующиеся навыки и полномочия для каждой должности, неполно расписываются разделы о правах, обязанностях и ответственности работника.

Следующая группа эффектов наблюдается в уже действующих организациях. Сложность реализации организационной функции в организации, которая уже стабильно функционирует состоит в том, что руководитель ограничен соответствующими нормативами (нормативами численности, нормами заработной платы). Организационные структуры большинства наших учреждений очень жесткие и это может приходить в противоречие как с потребностями коллективов, так и отдельных работников, в частности, становиться препятствием в реализации их собственных целей, как в отношении настоящего, так и в отношении будущего.

Отсутствие возможности формально изменить существующую оргструктуру заставляет руководителя за счет перераспределения обязанностей и делегирования полномочий создавать как бы теневую, но реально действующую систему. В этом случае материальное стимулирование оказывается либо неадекватным вкладу работника, либо руководителем изобретаются всякие полузаконные способы компенсации разницы в заработной плате, порождаемой несовпадением реального и формального статуса в организации.

Подобное положение дел свидетельствует о том, что в организации нет полноценных условий для реализации функции организации. В управленческой литературе существуют указания на условия, необходимые для того, чтобы осуществление функции организации имело смысл. Это бывает тогда, когда:

1) на основе планирования поставлены цели, поддающиеся проверке;

2) четко определены основные обязанности или области деятельности работника;

3) существует определенная свобода действий или полномочий “с тем, чтобы работник знал, что лично он может предпринять для получения желаемых результатов”;

4) существует полноценное информирование и по возможности сведен к минимуму “шум” - все, что искажает смысл при обмене информацией;

5) в виде принципов существует этика, отделяющая правильное поведение от неправильного, которую разделяют все члены организации.

Чрезмерная жесткость оргструктур чаще всего препятствует реализации третьего условия.

Каким же условиям должны удовлетворять хорошие оргструктуры? Во-первых, они должны обеспечивать полную ясность обстановки для работников, чтобы каждый знал, что он должен делать и за что он отвечает. Во-вторых, оргструктура должна задавать “коммуникативные сети” для обмена информацией, чтобы обеспечить процессы принятия решений, отвечающих целям организации. Кроме того, организационная структура должна быть динамичной, адаптивной, то есть позволяющей гибко реагировать на изменения в окружающей среде, до определенной степени учитывать особенности работников, их потребности, возможности, привычки. Как инженеры учитывают сильные и слабые стороны сырья, хороший руководитель при создании оргструктуры должен учитывать особенности своего “рабочего материала” – людей.

Не менее важным является и то, чтобы организационная структура не только обеспечивала для всех работников возможность внести свой вклад в достижение целей организации, но и эффективно помогала людям достигать их цели.

Третья группа эффектов связана с проявлением личностных особенностей при реализации властных полномочий в конкретной области жизни организации. Решения в организационной сфере могут быть прекрасным индикатором структуры профессиональных ценностей, приоритетности тех или иных мотивов деятельности у руководителя. Это очень ярко проявляется в условиях реорганизаций (изменений условий труда путем изменения объема или углубления содержания работ в целях повышения производительности труда и внутренней удовлетворенности работников) особенно тех, которые направлены на совершенствование оргструктуры, в частности, связанные с сокращением аппарата управления. В этих ситуациях лицам, принимающим решения, приходится делать выбор между экономической целесообразностью и интересами конкретных людей. Стремление избежать напряженности в сложившихся группах, сохранить подразделение с тем, чтобы сохранить статус конкретного лица, диктует подчас нелепые, экономически невыгодные решения. В подобных ситуациях часто присутствует феномен группового мышления или тенденции отдельных личностей подавлять свое мнение по поводу той или иной проблемы, чтобы не нарушать гармонию в группе. В этом случае стремление сохранить хорошие отношения в группе превалирует над ценностью дела.

Приведем несколько вариантов подобного рода решений. Первый из них касается осуществления организационной деятельности в условиях противоречия между групповыми и деловыми интересами. Представим себе многоуровневую организационную структуру. В связи с необходимостью ее совершенствования ей предписывается сокращение численности персонала на определенный процент. В этой ситуации весьма распространенным оказывается решение, когда сокращение как бы максимально спускается “вниз”, на более низкие уровни оргструктуры и организационные преобразования касаются в первую очередь работников нижних уровней оргструктуры. Вместе с тем, не вносятся изменения в технологию, приемы деятельности. Изменение целей и структуры деятельности осуществляется за счет расширения круга обязанностей работников нижних уровней, хотя часто это не согласуется с научно обоснованными нормами загрузки персонала.

Следующий вариант состоит в том, что упразднение некоторой оргструктуры или статуса осуществляется не по мотивам экономической целесообразности, а по мотивам, связанным с конфликтами. Примером может служить курьезный случай, когда на одном из радиотехнических предприятий психолог, работающий на этом предприятии, проведя исследование аппарата управления, констатировал его низкую компетентность. При ближайшем сокращении численности персонала, его ставка была сокращена. Потребность предприятия в услугах специалистов-психологов все же существовала и, сократив собственного психолога, администрация стала приглашать для сотрудничества психологов со стороны, выплачивая им гонорары, намного превышающие ту сумму, которую платили бы психологу, находящемуся в штате. Понятно, что причина сокращения соответствующей ставки была не в отсутствии потребности предприятия в деятельности соответствующего специалиста, а в желании избавиться от “неудобного” работника.

Оргструктура или статус могут не только упраздняться по мотивам неделового характера, но и создаваться по этим же мотивам. Достаточно часто создаются лаборатории, отделы, группы “под кого-то”. Обычно это лицо, принадлежащее к вышестоящему звену управления (как в структуре формальной, так и внеформальной организации), причастное к какой-либо группе, в поддержке которой заинтересован орган или лицо, принимающее решение о создании соответствующего статуса или структуры.

Следует заметить, что сама по себе инициатива в организационной деятельности также может возникать на фоне мотивации, скорее отражающей не цели организации, а индивидуальные потребности, например, потребность сохранить уважение, “лицо” в ситуации ожидания со стороны руководителя более высокого иерархического уровня. Отражением этого является известный анекдот о трех конвертах. (Кстати сказать, профессиональный юмор может служить прекрасным диагностическим материалом при исследовании профессиональных ценностей). Анекдот таков: “Опытный руководитель оставляет своему молодому преемнику рекомендации на случай затруднений. Он положил их в три конверта и указал, в какой последовательности их вскрывать. Что же это были за рекомендации? Первая гласила: “Критикуй предыдущее руководство”. Вторая: “Начинай реорганизацию”. Третья: “Готовь три конверта”. В этом сюжете очень четко воспроизведена совокупность задач, решая которые, можно без особого позитивного вклада в дела организации “держаться на плаву” и даже подниматься по должностной лестнице.

Подчас, изменяя организационные структуры, руководители руководствуются мотивами престижа, а не мотивами осознанной необходимости. Тогда создаются службы и подразделения, выполняющие роль “украшения”. К числу таких “украшений” довольно часто относятся социологические и психологические службы на предприятиях. В этом случае руководство не в состоянии сформулировать свои ожидания в отношении этих подразделений; результаты их деятельности игнорируются и никак не влияют на жизнь коллектива; условия и режим работы таковы, что препятствуют нормальному функционированию службы; подбор кадров неадекватен. Ясно, что при таком стечении обстоятельств эффективность деятельности таких подразделений очень низка.

Бывает, что инициатива по реорганизации труда связана с реализацией статусных потребностей. Так, руководитель группы может достаточно туманно, но весьма активно обосновывать необходимость расширения штата его сотрудников, что иногда автоматически приводит к изменению статуса группы (группа может быть преобразована в лабораторию). Понятно, что статус заведующего лабораторией более значим, чем статус руководителя группы. В таком случае причиной создания элемента оргструктуры является активность инициатора организационного процесса, а не объективная значимость создаваемого подразделения для организации. Перечисленные выше случаи приводят к возникновению экономически нецелесообразных и опасных (с психологической точки зрения) оргструктур.

Какими могут быть психологические издержки нерациональных организа ционных нововведений? Любые организационные нововведения затрагивают широкий спектр интересов, как трудовых коллективов, так и отдельных работников. Практически всегда существует такой период в подготовке нововведения, когда информация о нем уже стала достоянием коллектива, а полной ясности в том, как и что именно будет проходить - еще нет. На этом фоне возникают условия для переживания персоналом состояния неопределенности в отношении качества трудовой жизни (степени возможности удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в организации). Эти переживания сопровождаются повышенной тревожностью, широким обсуждением в коллективе, что сказывается на качестве деятельности подразделений, на уровне конфликтности. Все эти переживания и неурядицы являются своеобразной платой за нововведение, иногда меньшей, иногда, при плохой организации информирования, - большей. Естественно, что в ходе нововведения и после его завершения персонал четко осознает степень позитивных перемен, “выигрыш” и оценивает его в свете “издержек”, в частности, тех переживаний, неудобств, которые связаны с этапом подготовки и внедрения организационного проекта. Если “издержки” не соответствуют ожиданиям или “выигрышу”, то происходит обесценивание самой идеи оргнововведения, “создается почва” для формирования инновационного негативизма и иных психологических барьеров в отношении нововведений вообще. В крайних случаях страдает имидж инициаторов нововведения. Исследования показывают, что почти всегда в таких случаях им приписывают мотивы деятельности, далекие от деловых. Даже тогда, когда нерациональность нововведения связана с явным просчетом, организаторам приписывают узкогрупповые и эгоистические мотивы.

Многие просчеты организационного проектирования связаны с неадекватным планированием, в частности, при прогнозировании социальных последствий тех или иных нововведений. В этом случае можно наблюдать следующие варианты:

1. Прогноз в отношении социальных последствий вообще не осуществляется. Вопрос о том, что люди будут думать и переживать в связи с нововведением, какие действия они предпримут, не ставится.

2. Прогнозируется конечный результат, в частности, возможность реализации интересов для различных групп заинтересованных участников нововведения, но эффекты, которые могут возникнуть во время процесса изменений и станут препятствовать достижению результата, в расчет не принимаются. О них многие руководители просто не знают.

3. Довольно полно прогнозируется возможность возникновения негативных социальных последствий, но они игнорируются, недооценивается их значимость в общем контексте реализации нововведения: “Перемелется, мука будет”. “Новое рождается в муках”. “Поговорят и перестанут”.

Это характерно для авторитарных руководителей, непридающих должного значения “корпоративному духу”. Однако в условиях рыночной экономики выигрывают предприятия, которые через продуманные и правильно проводимые организационные изменения быстро реагируют на запросы рынка.

Оргнововведение – еще не очень частое явление в организациях. Более часто руководители реализуют функцию организации за счет делегирования полномочий. Оно связано с процессом децентрализации управления, когда право и обязанность по реализации некоторых основных управленческих функций передается подчиненным, а также расширяется сфера выполняемых ими обязанностей, несвязанных с выполнением управленческих функций.

Рациональное делегирование полномочий – непременное условие нормального функционирования организаций. Оно не только экономит время и усилия руководителя, но и обеспечивает более высокую управляемость системы. Вопрос в том, как осуществляется делегирование. Если управляющий должным образом делегирует подчиненному полномочия по выполнению четко поставленной задачи, то хорошо подготовленный подчиненный выполнит ее, отняв у начальника минимальное количество времени. Однако, если полученное подчиненным задание невыполнимо, или нечетко сформулировано, или подчиненный не обладает полномочиями для его эффективного выполнения, то в результате либо задание не будет выполнено вовсе, либо для его выполнения управляющий будет вынужден затратить много времени, руководя действиями подчиненного.

Таким образом, делегирование полномочий - это не только передача некоторых прав по реализации определенных функций, но и рациональное описание сферы деятельности и круга задач, в рамках которых данные функции реализуются.

С увеличением масштабов и усложнением деятельности хозяйственных систем возрастает сложность решений, труднее становится координация работ подчиненных подразделений, возникает опасность запаздывания решений и недостаточного обоснования критериев их принятия, что грозит немалыми потерями. Поэтому неэффективным будет руководитель, нежелающий делегировать полномочия, “замыкающий” на себе все управление, принимающий решения за помощников и замов, начальников служб и отделов, а порой даже за мастеров и бригадиров.

Существует масса психологических предпосылок, обусловливающих нерациональное делегирование полномочий или вообще его отсутствие в практике конкретного лица. Отсутствие делегирования наблюдается в малых подразделениях, где объем собственно управленческой деятельности невелик. На фоне избытка времени у руководителя появляется возможность вникать во все мелочи, что дает ему ощущение нужности. Одним из серьезных мотивов, также препятствующих нормальному делегированию полномочий, является страх потерять авторитет. Известны исследования Г. Луйка, который выявил, что лица, находящиеся на руководящих постах, теряют до 13% времени, т.к. не желают пользоваться услугами специалистов из страха потерять профессиональный авторитет. К таким же результатам приводит неадекватно завышенная профессиональная самооценка, страх перед будущим, выражающийся в нежелании “выращивать” потенциальных конкурентов, либо отсутствие личностного смысла в подготовке смены, т.к. собственное продвижение заблокировано.

Особый мотив отсутствия делегирования полномочий - страх потерять контроль над ситуацией. Недостаточное владение техникой контроля приводит к неуверенности и желанию защитить себя от риска, то есть от неопределенности в предсказании результата, взяв все в свои руки.

Очень интересный мотив недостаточного делегирования полномочий - отсутствие четкого плана действий. В самом деле, человек, который не имеет четкого, ясного представления об иерархии целей, этапах выполнения работ и т.д. вряд ли сможет кому-либо делегировать полномочия.

Причиной отсутствия нормального делегирования полномочий может быть неудовлетворительный морально-психологический климат, конфликты между руководителем и его непосредственными помощниками, недоверие к моральным качествам исполнителей.

Таким образом, способы реализации функции организации могут служить прекрасным диагностическим материалом, могут свидетельствовать об иерархии мотивов при решении руководителем профессиональных задач, о его самооценке и уровне притязаний в рамках соответствующей роли, об интеллектуальных возможностях и сложившихся установках.

11 вопрос

  1.  МОТИВАЦИЯ И ПОВЕДЕНИЕ ЛИЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

психология управление межличностные отношения мотивация Одним из принципов современной модели управления является принцип мотивации личности в организации. Управление как целенаправленное воздействие во многом зависит от имеющихся ресурсов и средств. Одним из средств воздействия на поведение человека, для достижения как общих групповых, так и индивидуальных целей, является мотивация. Под мотивацией понимается «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». Главными рычагами побуждения являются мотивы и стимулы. Под стимулом понимается внешняя причина, побуждающая человека к активному действию. Например, в трудовом процессе в качестве стимула выступают условия труда, зарплата и т.д. Мотив - это внутренняя побудительная сила. Одни авторы считают, что мотив - это только осознанные внутренние побуждения, другие - что к мотиву можно отнести и инстинктивные импульсы, например, биологические влечения и желания. Во всех случаях мотивации основанием мотивов выступают потребности, т.е. потребности всецело определяют поведение человека. Само понятие потребность достаточно емкое. Отечественные авторы традиционно выделяют три группы потребностей: - насущие (в пище, одежде и т.д.); - социо-культурные (в образовании, отдыхе, спорте и т.д.); - личностные. Таким образом, поведение человека определяет сложная система потребностей. Они, влияя друг на друга, образуют индивидуальный комплекс потребностей человека, побуждающих его к деятельности. Надо отметить, что на этот комплекс влияют не только психологические особенности индивида, но и объективные обстоятельства в виде материальной и социальной среды. Зависимость системы потребностей человека от внешнего воздействия позволяет использовать ее в целях управления. Средства, применяемые руководителем для воздействия на сознание людей с целью направления их поведения в определенное русло, в психологии называют стимулами. Они отличаются от внутренних мотивов, но между ними есть связь. Так, если внутренние установки не мотивируют человека, то и стимулы, предъявляемые извне, не окажут побуждающего (стимулирующего) воздействия. Поэтому одни и те же средства стимулирования, применяемые к разным людям, могут дать различный эффект. Средства стимулирования выполняют две важные функции. Во-первых, управленческую: оказания на подчиненного целенаправленного воздействия. Здесь средства стимулирования призваны убеждать человека в том, что между его поведением, самочувствием, с одной стороны, и значимостью совершаемых действий, отношений к своим обязанностям, с другой, существует причинно-следственная связь. С этой точки зрения стимулы выступают как специальная форма социальной оценки и социального контроля деятельности человека. Во-вторых, средства стимулирования выполняют социализирующую функцию, которая позволяет личности закреплять положительные тенденции в поведении, адаптироваться к организационным условиям. Традиционно средства стимулирования делятся на материальные (денежные вознаграждения) и моральные (положительные или отрицательные оценки поступков человека). Сила и направление стимула зависит от характера применяемого средства, а эффективность стимулирования существенно зависит от ряда психологических условий. К их числу относятся: - непрерывность стимулирующих воздействий на личность; - соответствие применяемых средств заслугам (или упущениям) подчиненного; - сложившиеся традиции в группе; - сочетаемость позитивных и негативных оценок; - последовательное наращивание применяемых мер к одному и тому же человеку; - учет самооценки человека и общественного мнения в группе. Таким образом, при использовании того или иного средства стимулирования, необходимо учитывать психологические особенности его применения.

12. вопрос

Психологические особенности реализации функции контроля

А.Файоль дал следующее определение контроля: “На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверять, все ли выполняется в соответствии с учрежденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия”. Если попытаться сформулировать это более кратко, то можно сказать, что контроль – это процесс, состоящий из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Методы контроля - способы проверки состояния дел, определения эффективности хода работы, выполнения решений, соблюдения требований законодательства, норм морали. Инспекция, ревизия производственной и хозяйственной деятельности, комплексная проверка, выборочная проверка, устный или письменный отчет, заслушивание доклада, опрос общественного мнения, контрольные записи в журнале, взаимный контроль. Осуществляя эти мероприятия, руководитель реализует функцию контроля. В зависимости от уровня управления, контролируемой сферы деятельности, методы будут различаться, но по сути, контроль – это вариант обратной связи в сложной системе.

Рассмотрим схему обратной связи управленческого контроля.

Существует множество конкретных мероприятий, которые реализуют контроль, но во всех случаях необходимо выполнение двух условий: наличие плана и каких–либо нормативов, а также организационных структур, ответственных за соответствующие вопросы.

Выделяют три, отличающихся по структуре деятельности и целям, вида контроля: текущий, опережающий, результативный.

Текущий контроль предполагает три этапа:

1. Установление нормативов.

2. Сопоставление фактической деятельности с нормативами.

3. Корректирование отклонений от плана или норматива.

Как мы видим реализация этой схемы обратной связи в реальном масштабе времени обладает некоторой инерцией. За счет потери времени и отсрочки корректирующих воздействий возможно усугубление положения, переход его в новое, подчас более грозное качество. В связи с этим существует иной вид контроля, который позволяет компенсировать инерционность системы. Это - опережающий контроль.

Опережающий контроль базируется на предвидении. Г.Кунц иллюстрирует необходимость опережающего контроля следующим примером: “...Если водитель автомобиля, двигаясь в гору, захочет поддерживать постоянную скорость, он не ждет, пока спидометр покажет падение скорости перед тем, как нажать педаль акселератора. Наоборот, зная, что гора представляет собой переменную возмущения в данной системе, водитель, вероятнее всего, сделает на это поправку, нажимая на педаль раньше, чем снизится скорость”.

Использование опережающего контроля предполагает контроль за обстановкой и прогноз развития ситуации. Сложность заключается в умении правильно определить те переменные, за которыми необходимо следить, построить модель процесса, отразить в этой модели динамику, организовать отбор данных о переменных, осуществить оценку данных в сравнении с контрольными значений, наметить и осуществить корректирующие мероприятия. Сущность опережающего контроля отразилась в пословице: “Знать бы где упасть, там бы соломки подстелить!”

Информация о контролируемых переменных может быть представлена в виде текстов, таблиц, графиков, распечаток ЭВМ и быть более или менее легко воспринимаемой. Этот фактор также влияет на эффективность опережающего контроля.

Имея систему опережающего контроля, руководитель может “не тащиться в хвосте у событий”, а вносить изменения до снижения параметров ниже некоторых критических точек. Таким образом, в поле внимания руководителя должна быть информация не только об отклонениях контролируемых переменных, но и о критических точках. Точнее, руководитель в качестве внутреннего, а часто и внешнего средства собственной деятельности должен иметь представление о системе критических точек, которые обеспечивают возможность осуществления опережающего контроля.

Организация системы опережающего контроля предъявляет к руководителю более высокие, чем в случае текущего контроля, требования, в частности, к его аналитическим и прогностическим способностям, к умению видеть за абстракциями реальные процессы, к некоторым его установкам.

Для постановки системы опережающего контроля Г. Кунц предлагает руководителю ответить на следующие вопросы:

1. Какие моменты лучшим образом отражают цели подразделения?

2. По каким признакам вернее всего можно судить о том, что эти цели не выполняются?

3. Каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений?

4. Каким образом можно получить информацию о том, кто конкретно несет ответственность за неполадки?

5. Разработка каких нормативов потребует наименьших затрат?

6. Для каких нормативов сбор данных экономически оправдан?

Исследования показывают, что степень использования и направленность опережающего контроля в деятельности руководителей зависит от опыта, индивидуально-психологических особенностей, характера мотивационных значений, исходящих от разных подсистем организации. Например, при приоритетном значении для конкретного лица внеформальной подсистемы, опережающий контроль переориентируется именно в этом направлении. Именно в этом контексте исполнителю особенно важно быть в курсе слухов, – т.е. той информации, которая передается по неформальным каналам сообщения, знать “с какой ноги встал начальник”, с тем, чтобы знать о чем и когда его информировать. Ориентиром для подчиненного в структуре внеформальных отношений служит с кем и в каком порядке поздоровался начальник.

В отечественной практике, кроме системы управления качеством практически не встречается экономически обоснованных систем опережающего контроля. Вместе с тем в настоящее время предъявляются особые требования к навыкам создания систем опережающего контроля даже на уровне небольших по объему деятельности предприятий. Так, предпосылкой “выживания” предприятия в условиях рынка является отлаженный опережающий контроль в сфере коммерческой и финансовой деятельности.

Наряду с текущим и опережающим контролем можно выделить еще один его вид. Это - контроль выполнения или результатный контроль. Его целью является определение степени соответствия конечного результата какой-либо деятельности, образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловленному варианту поведения. Так, подводя итоги за определенный период времени, оценивают продукт деятельности.

Контроль выполнения или результатный контроль целесообразен в тех случаях, когда воздействовать на результаты уже невозможно, но на его основе возможны выводы, способствующие разработке мероприятий по совершенствованию в данном вопросе. Итог результатного контроля состоит не только в оценке деятельности конкретных лиц, причастных к порождению соответствующего “продукта”, но и в выводах, в обобщенной форме вскрывающих причины отклонений, если таковые выявлены, а также в определении пути и механизмов устранения породивших их причин.

Существуют психологические предпосылки неоптимальной реализации функции контроля. При этом важно, что сходные (внешне) нарушения деятельности могут иметь различные психологические причины. Так, например, нарушение периодичности контроля, неоптимальное выделение параметров и критериев контроля могут иметь место на фоне выраженного хронического переутомления, а также при отсутствии навыков реализации контроля. Диагностически показательны нарушения, обусловленные неадекватной мотивацией контроля. Это проявляется в искажении направленности контроля. В этом случае в качестве критериев эффективности выступают не показатели состояния организации в контексте основных целей и задач, которые перед ней стоят, а на первый план выдвигаются узкие групповые и индивидуальные цели. Достаточно типичными являются случаи, когда контроль и результатный, и текущий организуется в отношении деятельности конкретного лица или группы с целью изменения их статуса в рамках формальной организации. Это находит отражение в критериях, параметрах оценок, в выборе процедур, периодичности и субъектов этой деятельности. Известны случаи, когда в организациях или конкретных подразделениях работали сразу несколько контролирующих групп, представляющих как вышестоящие управления, так и общественные организации.

Имеют место также случаи, когда контроль рассматривается конкретным руководителем как средство психологического давления на нижестоящий уровень управления, т.е. на подчиненного. Контроль используется как средство формирования неоптимального функционального состояния, в частности, повышенной тревожности. На этом психологическом фоне возможно повышение внушаемости подчиненного, изменение его волевых качеств, что позволяет более легко вовлечь его в деятельность, которая требуется контролирующей инстанции. В обобщенном виде схема подобного взаимодействия приблизительно такова: контролирующая инстанция, или лицо, осуществляющее проверку, фиксирует внимание на ошибках, недоработках, нарушениях в деятельности подконтрольного лица. В силу ролевой неопределенности практически любого руководителя можно поставить в ситуацию, когда создается впечатление, что в его работе очень много нарушений, отклонений и недоработок. Контролирующая инстанция, сделав вывод о степени некомпетентности, фиксирует внимание на том, что есть единственный способ реабилитироваться, положительно зарекомендовав себя при выполнении определенного задания. Результаты контроля, оценки контролирующего лица затрагивают проблему удовлетворения актуальных для исполнителя потребностей. Контролирующее лицо старается заставить исполнителя переживать состояние неопределенности в отношении возможности удовлетворять эти актуальные потребности и в то же время предлагает способ уменьшить эту неопределенность, выполнив какое-то задание.

Индивидуальные особенности познавательных процессов при реализации функции контроля можно оценить по полноценности и адекватности контролируемых параметров. Личностные особенности, такие как систематичность, волевые качества, пунктуальность являются основой проведения мероприятий как по контролю, так и по коррекции отклонений.

Состояние руководителя проявляется в степени целенаправленности мероприятий по контролю, уровне выделения параметров и критериев. В экстремальной ситуации, на фоне стремительно развивающихся процессов тревожные руководители часто дают распоряжения о коррекции отклонений бессистемно, не дожидаясь полного выполнения предыдущих распоряжений. У них наблюдается суетливость, мешающая стабилизации положения.

Анализ деятельности по реализации функции контроля, как ничто другое позволяет разобраться в профессиональных ценностях руководителя. Достаточно часто в организациях наблюдаются психологические коллизии вследствие расхождения у субъектов деятельности представлений о содержании параметров контроля в конкретной ситуации. Приоритетность параметров обусловлена именно ценностными ориентациями субъекта деятельности. В первую очередь это касается таких параметров как способ достижения цели и факт ее достижения. Действительно, факт достижения цели не всегда является основным результатом. Иногда более важным оказывается способ достижения цели. Ф. Тейлор обращал внимание именно на контроль способа деятельности, поскольку таким образом можно наметить пути повышения ее эффективности.

Специфика деятельности по реализации функции контроля является показателем не только профессиональных ценностей, но и уровня профессиональной самооценки. Так, по данным С. Ковалевского, неустойчивая профессиональная самооценка руководителей первичного и среднего звена управления часто сочетается с чрезмерной выраженностью установки на контроль. Это, во-первых, связано с чувством тревоги и неуверенности в связи с возможностью возникновения ситуаций, требующих высокой оперативности и компетентности. Чрезмерный контроль выступает в этом случае как средство защиты. Иногда реализация функции контроля выступает как способ гиперкомпенсации или средство самоутверждения.

Чрезмерный контроль довольно часто сочетается с недоверием со стороны руководителя к моральным и профессиональным качествам исполнителей или с установкой на авторитарный стиль взаимодействия с коллективом.

Наряду с чрезмерным контролем в деятельности руководителя можно наблюдать и противоположное: контроль осуществляется не систематически, поверхностно, коррекционные мероприятия недостаточно активно внедряются. Очень часто это наблюдается у руководителей организаций и подразделений, труд сотрудников которых сложно нормировать, как и вводить критерии качества их деятельности, в частности, в творческих коллективах. Реализация функции контроля в этой ситуации расценивается как вторжение в творческий процесс. В этом случае параметры контроля могут сместиться в дисциплинарную сферу и сферу второстепенных по отношению к целям коллектива показателей.

Следует обратить особое внимание на ситуации, которые возникают в организации при нерациональном распределении полномочий по контролю между руководителями и специалистами специальных контрольных подразделений, если лицо, которое должно осуществлять контроль, находится в подчинении того руководителя, деятельность подразделения которого он призван контролировать. Достаточно часто руководители, оказавшиеся в таком положении, не могут избежать искушения оказать давление на контролирующее лицо с тем, чтобы приуменьшить собственные сложности или обеспечить себе более высокую оценку вышестоящего руководства.

Если контролирующий уступчив, это может привести к искажению параметров контроля, критериев оценки отклонений. В противном случае не исключены конфликты между руководителем и лицом, осуществляющим контроль. В фразеологическом виде эти проблемы можно представить следующим образом: “Рука руку моет”. “Кусает руку тому, кто кормит”.

Поведение руководителя в подобного рода конфликтных ситуациях является очень хорошим диагностическим материалом при оценке его профессиональных ценностей, выраженности установки на минимизацию усилий для достижения актуальных целей.

Не менее сложные психологические проблемы возникают и в том случае, когда на руководителе лежит вся ответственность за определенную ситуацию, право контроля за ситуацией в целом, но не полностью делегированы полномочия по выработке решений и реализации коррекционных воздействий. В этих ситуациях руководители говорят: “Вижу что происходит, но сделать ничего не могу, связан по рукам и ногам”. “Надоело разбивать лоб о стену”. Подобная ситуация сопровождается переживанием собственного бессилия, ощущением неопределенности в оценке затрачиваемых усилий, потерей смысла деятельности. Именно такие ситуации являются источником сильных стрессов у руководителей.

Подводя итог сказанному, обратим еще раз внимание на то, что функция контроля, являясь одной из основных управленческих функций, реализуется на всех уровнях управления, во всех сферах деятельности предприятия или организации. Однако нормативно обусловленные методы контроля, “встраиваясь” в деятельность руководителя, по-разному реализуются, приобретая для него различный личностный смысл. Место контроля в общей структуре деятельности руководителя, выбор им конкретных параметров для контроля и форм его осуществления зависят от множества личностных, индивидуально-психологических особенностей, а также от специфики социально-психологического климата коллектива.

13 вопрос

Школа научного управления

Школа научного управления (1885—1920 гг.) положила начало зарождения науки управления и возникновения менеджмента в конце XIX — начале ХХ в.

Возникновение школы связано с работами Фредерика Тейлора, Лили Гилбрет и Генри Гантта.

В 1911 г. Ф. Тейлор, обобщив практику управления промышленными предприятиями, опубликовал книгу «Принципы научного управления». С этого времени теория и практика менеджмента развивалась под воздействием происходящих изменений в мировой экономической системе, постоянного совершенствования рациональности производства и необходимости учета меняющихся социоэкономических факторов.

Школа научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало признаваться как самостоятельная область деятельности и научных исследований. Впервые было доказано, что управление может значительно повысить эффективность организации.

Представителями этой школы:

  1.  проводились исследования содержания работы и ее основных элементов;
  2.  проводились замеры затрат времени на выполнение приемов труда (хронометраж);
  3.  исследовались рабочие движения, выявлялись непродуктивные;
  4.  разрабатывались рациональные приемы труда; предложения по совершенствованию организации производства;
  5.  предлагалась система стимулирования труда с целью заинтересованности рабочих в увеличении производительности труда и объема производства;
  6.  обосновывалась необходимость предоставления рабочим отдыха и неизбежных перерывов в работе;
  7.  устанавливались нормы выработки, за превышение которых предлагалась дополнительная оплата;
  8.  признавалась важность отбора людей для выполнения соответствующей работы и необходимость обучения;
  9.  управленческие функции выделялись в отдельную сферу профессиональной деятельности.

Критика школы научного управления

К недостаткам этой школы следует отнести недооценку человеческого фактора.

Ф. Тейлор был промышленным инженером, поэтому основное внимание он уделял исследованию технологии производства, рассматривал человека как элемент производственной технологии (как машину).

Кроме того, эта школа не исследовала социальные аспекты человеческого поведения. Мотивация и стимулирование труда хотя и рассматривались как фактор эффективности управления, однако представление о них было примитивным и сводилось лишь к удовлетворению утилитарных потребностей работников (т.е. физиологических). (Следует учитывать, что в этот период наука социология и психология еще были недостаточно развиты. Разработка данных проблем осуществлялась в 1930—1950-х годах.)

Примечание. В современное время тейлоризм определен как «потогонная система», направленная на выжимание из человека максимума сил в интересах прибыли хозяина.

14 вопрос

Бюрократия - это хорошо или плохо? Для того чтобы ответить на этот вопрос, надо выяснить, что же такое бюрократия, как она участвует в нашей повседневной жизни, где мы с ней сталкиваемся. А может это понятие воспринимается нами так негативно только из-за некомпетентности одного корыстного человека или действительно бюрократия - это абсолютное зло, с которым надо бороться. Это понятие - одно из основных в любом серьезном анализе или обсуждении механизмов современного государства, а теории бюрократии являются центральными концепциями в классических теориях государственного и организационного управления. Почему мы к ней так негативно относимся, а может это лучшее, что есть в управлении? А для того, чтобы попытаться разобраться в этом вопросе, необходимо рассмотреть, что же понимал под термином "бюрократия", выдающийся ученый, являющийся основоположником бюрократической теории, Макс Вебер.

Теория бюрократии Макса Вебера оказала огромное влияние на развитие социологии в ХХ веке. Эта теория положила начало целому разделу социологической науки - социологии организаций. Многие ученые, приступавшие в 40-50-е годы нашего столетия к изучению формальных организаций, опирались на веберовскую модель бюрократии при проведении эмпирических исследований. Анализ бюрократии в работах Вебера неизменно рассматривался как одна из теоретических основ современной политической социологии. Вместе с тем в центре внимания западных исследователей долгое время находилась главным образом идеально-типическая модель рациональной бюрократии, которая, однако же, представляет собой лишь один из элементов более общей теории бюрократии, разработанной немецким социологом.

Только в 70-е годы, с началом "веберовского ренессанса" ряд западных авторов начинает придавать большее значение тем аспектам социологии бюрократии Вебера, которые до той поры находились в тени. Речь идет о понятии патримониальной бюрократии, которое, по выражению М.Элброу, представляет собой "один из ключей к более общей концепции Вебера". Постепенно в западной социологии получает распространение точка зрения, что веберовская теория бюрократии должна рассматриваться во взаимосвязи всех образующих ее элементов.

Основным источником, в котором представлена теория бюрократии Вебера, служит фундаментальный труд немецкого социолога "Хозяйство и общество". Для рассмотрения проблемы власти бюрократии большое значение имеет также статья Вебера "Парламент и правительство в преобразованной Германии". В этих трудах Вебер описывает систему государственного управления, существовавшую в Германии в начале ХХ века. В исследованиях современных западных ученых нередко подчеркивается, что анализ бюрократии в веберовских политических статьях, как и концепция патримониальной бюрократии, служит важным дополнением идеально-типической модели рациональной бюрократии.


1 Концепция рациональной бюрократии

1.1 Легальное господство по М. Веберу

Теория рациональной бюрократии изложена Вебером в работе "Хозяйство и общество". Рациональная бюрократия характеризуется Вебером в ходе анализа легального господства. Отличительной чертой этого типа господства служит наличие системы формальных правил, регулирующих деятельность управленческого персонала. Эти правила могут быть изменены в соответствии с принятыми процедурами. Если при традиционном господстве возможности создания новых законодательных норм ограничены священной традицией, то при легальном господстве не существует каких-либо ограничений для законотворчества, коль скоро соблюдены соответствующие процедуры. "Решающим для нашей терминологии признаком является то, - пишет Вебер, - что подчинение теперь основано не на вере и преданности харизматической личности, пророку, герою или освященной традицией личности властителя, но на лишенном личного характера объективном "служебном долге", который, как и право на власть, "компетенция", определен посредством рационально установленных норм (законов, предписаний, правил) таким образом, что легитимность господства выражается в легальности общих, целенаправленно продуманных, корректно сформулированных и обнародованных правилах".

Предполагается, что повиноваться следует формальным правилам, а не лицу, обладающему властью. При этом глава также подчинен формально-правовым нормам. На смену принципу личной преданности, имеющему центральное значение при традиционном и харизматическом господстве, приходит ориентация на безличный порядок. Как отмечает Э.Геллнер: "Лояльный член либерального гражданского общества в известном смысле убежден в его условной легитимности, признает необходимость его защищать и соблюдать установленные в нем законы - даже если он пытается их изменить. Но он не обожествляет структуры власти и не испытывает священного трепета перед теми, кто стоит выше по социальной лестнице".

Необходимо отметить, что легальное господство не имеет какого-либо ценностного фундамента, представляя собой чисто "функциональный, то есть свободный от всяких содержательных (ценностных) моментов тип управления". Само по себе легальное господство не обладает в глазах подчиненного ему населения достаточной легитимностью. Поэтому Вебер счита л, что этот тип господства должен быть дополнен традиционными или харизматическими элементами. Впрочем, в эмпирической реальности легальное господство и не существует в чистом виде, неизменно проявляясь лишь в сочетании с каким-то иным типом.

Легальное господство обладает рядом отличительных черт, среди которых Вебер особо выделяет следующие:

а) должностные обязанности исполняются на постоянной основе и регулируются правилами;

б) эти обязанности разделены между функционально различными сферами, в каждой из которых существуют необходимые властные полномочия и санкции;

в) должности образуют иерархию, в которой определены возможности контроля за исполнением приказаний и их обжалования;

г) правила, регулирующие деятельность организации, подразделяются на чисто технические инструкции и правовые нормы, но для исполнения тех и других необходим специально подготовленный персонал;

д) ресурсы организации отделены от имущества ее членов как частных лиц;

е) должностное лицо не может присвоить свою должность;

ж) управление основывается на письменных документах, что делает канцелярию центром современной организации;

з) легальное господство может принимать различные формы, но при наиболее чистом типе такого господства используется бюрократический управленческий персонал.

При легальном господстве с бюрократическим управленческим аппаратом лишь глава организации занимает свое положение в результате выборов, присвоения или наследования. Аппарат, которым он распоряжается, состоит из чиновников, действующих в соответствии со следующими принципами:

1) они лично свободны и подчинены власти только в том, что касается их безличных должностных обязанностей;

2) они организованы в четко установленную иерархию должностей;

3) каждая должность обладает строго определенной сферой полномочий;

4) чиновник занимает должность на основе добровольного договорного соглашения;

5) кандидаты отбираются на основании их специальной квалификации и при этом назначаются на должность, а не избираются;

6) вознаграждением служит постоянное денежное жалование, как правило, с правом на пенсию;

7) должность рассматривается как единственный или, по крайней мере, основной род занятий занимающего ее лица;

8) существует система служебного продвижения в соответствии со старшинством или заслугами;

9) чиновник отделен от владения средствами управления и не присваивает свою должность;

10) он подчинен в своей деятельности жесткой и систематической дисциплине и контролю.

С точки зрения Вебера, рациональная бюрократия не тождественна легальному господству. С одной стороны, легальное господство может осуществляться и небюрократическими (например, коллегиальными) органами управления. С другой стороны, бюрократический административный аппарат может использоваться и в тех случаях, когда руководство не следует принципу легальности. Как указывает Вебер, при чистом типе традиционного господства в управленческом персонале полностью отсутствуют такие черты бюрократической администрации, как четкое определение сфер полномочий, рациональная иерархия должностей, назначение на основе добровольного контракта, специальная подготовка как условие занятия должности и постоянное денежное жалованье.

1.2 Специфические черты рациональной бюрократии

Вебер выделил специфические черты рациональной бюрократической администрации, проводя сопоставление современной бюрократии с традиционными формами управления, в которых подобные черты полностью отсутствовали либо были слабо выражены. Без такого сопоставления признаки рациональной бюрократии считались бы чем-то само собой разумеющимся. Но, как продемонстрировал немецкий социолог, многие отличительные черты рационального бюрократического управления носили исторически уникальный характер.

Некоторые из этих признаков впервые проявились в системе государственного управления в странах запада. К их числу относится специализация чиновников и их профессиональная компетентность. Как писал Вебер: "Конечно, "чиновник", даже специализировавшийся в определенной области, издавна известен различным культурам. Однако полной зависимости всей жизни, всех ее политических, технических и экономических предпосылок от организации профессионально подготовленных чиновников не было ни в одной стране, кроме современного запада".

Наряду со специализацией чиновников, важным отличительным признаком современной бюрократии, не существовавшим в прошлом, выступает отделение чиновника от собственности на средства управления. Такое отделение позволяло снять финансовые ограничения частного хозяйства и вело к тому, что получение индивидом средств к существованию зависело от организации, тем самым подчиняя его организационной дисциплине.

Вебер особо подчеркивает контрактно-договорный характер отношений между отдельным чиновником и организацией в современной рациональной бюрократии. Он отмечает также роль образовательной подготовки чиновников, уровень которой должен проверяться экзаменами или удостоверяться соответствующим дипломом, что в значительной мере определяет рациональный характер бюрократии. С точки зрения Вебера, специфическую рациональность придает бюрократии то, что она действует в соответствии с четко сформулированными правилами и обладает специальными знаниями, которые применяются ею в процессе управления.

Кроме того, следует отметить, что бюрократия представляет собой иерархию чиновников, назначенных на их должности вышестоящими органами. Организация, состоящая из выборных чиновников, не является, согласно Веберу, бюрократической в строгом смысле слова. Таких чиновников, имеющих свой собственный источник легитимности вне организации, невозможно подчинить дисциплине, отличающей подлинную бюрократию.

Важной особенностью бюрократического управления является то, что глава организации всегда может быть уверен, что его распоряжения будут переданы по каналам коммуникации и исполнены в соответствии с существующими формальными правилами. Бюрократическую организацию отличает строгая дисциплина. Именно объединение специальных знаний и дисциплины образует основу бюрократической администрации.

Как полагал Вебер, бюрократические организации, в большей или меньшей степени приближающиеся к чистому типу, можно обнаружить в самых различных сферах жизни современного общества: в аппарате государственного управления и в политических партиях, в университетах и больницах, в армии и на крупном капиталистическом предприятии. Но наибольшее развитие бюрократизация получает в государстве и массовой политической партии.


2 Роль бюрократии в современном обществе

Повсеместное распространение бюрократии вызвано тем, что она оказывается более эффективной, чем любая другая форма управления. Все это делает бюрократию совершенно незаменимой в современном обществе. Развитие современных форм организации, как считает Вебер, практически совпадает с распространением бюрократического управления.

Превосходство бюрократии над иными формами управления обусловлено главным образом тем, что она выступает носителем специальных знаний, которые необходимы для нормального функционирования любой крупной организации. Как отмечает Вебер: "Бюрократизация предоставляет, прежде всего, оптимальную возможность проведения в жизнь принципа специализации административных функций в соответствии с чисто объективными критериями. Управление осуществляется функционерами, которые обладают специальной подготовкой и в ходе непрерывной практики развивают свои навыки".

В новейших работах западных ученых подчеркивается тот факт, что в американской социологии организаций 40-х-50-х годов использовался лишь один из элементов веберовской концепции бюрократии. "В анализе организаций внимание к трудам Вебера в целом было избирательным. Его масштабным теоретическим построениям давалась в теории организации значительно более узкая интерпретация", - отмечает С.Клегг. Необходимо учитывать также, что Вебер, говоря о наивысшей эффективности бюрократии, сопоставлял ее с традиционными формами управления, по сравнению с которыми она действительно являла собой образец эффективности.

К числу социальных последствий бюрократизации Вебер относит тенденцию к уравниванию статусных различий, которая проявляется в результате устранения чиновников, управляющих в силу статусных привилегий и присвоения административных средств и полномочий. Вместе с тем необходимость длительной специальной подготовки для занятия административной должности вызывает к жизни противоположную "плутократическую" тенденцию.

Наконец, одним из следствий бюрократизации оказывается утверждение в отношениях между людьми духа "формальной безличности", когда из официального ведения дел изгоняются все чисто личные и эмоциональные элементы. Рациональная бюрократия действует исходя из объективных критериев, а не личных симпатий и предпочтений. Как пишет Вебер: "Бюрократия получает тем большее развитие, чем более она "дегуманизирована" и чем в большей степени она достигает устранения из официального ведения дел любви, ненависти и всех чисто личных, иррациональных и эмоциональных элементов". Чиновник должен исполнять свои обязанности "без гнева и пристрастия". Он подчинен дисциплине, предполагающей последовательное и методичное выполнение приказаний, в ходе которого не допускается какая-либо критика содержания этих приказаний. Объективность, бесстрастность, формализм - таковы характеристики бюрократии, заложенные в идеальном типе.

Государственную службу Вебер рассматривает, подобно науке и политике, как "профессию и призвание". Это находит выражение в том, что занятие должности требует длительной специальной подготовки. Не меньшее значение имеет то, что чиновник возлагает на себя определенные обязательства, связанные с исполнением его "служебного долга". Если для патримониального чиновника было естественным рассматривать свою должность как источник дохода, то при легальном господстве первостепенное значение для чиновника приобретают те цели, осуществлению которых служит его деятельность.

В легально-рациональной бюрократии верность чиновника служебному долгу не предполагает личной преданности по отношению к главе организации, как это имеет место в патримониальных и феодальных властных структурах. Согласно Веберу, в условиях легального господства деятельность чиновника подчинена безличным и чисто функциональным задачам. Однако безличные цели обычно получают подкрепление со стороны культурных ценностей, воплощенных в той организации, в которой действует чиновник, будь то государство, церковь, политическая партия или промышленное предприятие.

Организация может выступать в некотором роде заменой индивидуального господина в качестве объекта преданности. При этом чиновник полностью зависит от той организации, которой он служит. Как отмечает Вебер, профессиональный чиновник "привязан к своей деятельности во всем своем экономическом и идеологическом существовании. В большинстве случаев он всего лишь винтик непрерывно действующего механизма, который предписывает ему направление движения".

Такова в общих чертах идеально-типическая модель рациональной бюрократии и основные следствия, выводимые из нее Вебером.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработанная в "Хозяйстве и обществе" теоретическая модель бюрократии образует тип рациональной бюрократической организации в социологии Вебера. Для административных структур, приближающихся к данной модели, характерно преобладание формально-правового начала. Принцип личной преданности, на котором основывается патримониальное управление, уступает место объективно установленному служебному долгу. Формируется тип чиновника, который руководствуется в своей деятельности системой формальных правил, а не предписаниями традиции и волей монарха.

Однако бюрократия в современном обществе представляет собой не просто безличный инструмент управления, но также и особую социальную группу со своими собственными взглядами и ценностными ориентациями. Идеально-типическая модель рациональной бюрократии не предусматривает такого положения дел, когда корпоративные интересы чиновников получают преобладание над требованиями служебного долга. Тем не менее, анализ типично бюрократических ценностей в работах Вебера свидетельствует о том, что бюрократия нередко действует, исходя из своих собственных групповых интересов, а не интересов той организации, которая использует бюрократический управленческий аппарат.

В условиях легального господства сохраняется тенденция к бесконтрольному правлению бюрократии. С точки зрения Вебера, специальная подготовка чиновников и их монополия на владение некоторыми видами информации позволяют бюрократическому аппарату под видом административной беспристрастности фактически определять направление государственной политики. Глава бюрократического аппарата, если только он не обладает достаточной компетентностью в вопросах управления и не имеет независимых источников информации, оказывается беспомощным перед лицом специализированного чиновничества. Вместе с тем отсутствие у чиновников качеств политического лидера приводит к тому, что бюрократический аппарат оказывается не в состоянии решать чисто политические проблемы.

Понятие "господство чиновников" Вебер использовал для обозначения такого политического режима, в котором функция определения политики оказывается узурпированной бюрократией. "Господство чиновников" представляет собой тенденцию, которая присутствует в любой бюрократической администрации, но может полностью реализоваться лишь в том случае, если не существует эффективных средств контроля за деятельностью государственного аппарата. Предельное развитие данной тенденции, как полагал Вебер, должно было вызывать крайне неблагоприятные социальные последствия.

Проблема ограничения власти бюрократии являлась для Вебера одной из центральных. Немецкий социолог рассматривал различные институциональные механизмы, которые могли бы послужить противовесом бюрократическому управлению. Наибольшие возможности для установления контроля за деятельностью административного аппарата предоставляла, по его мнению, система представительного правления. Вместе с тем основной функцией парламентской системы является, с точки зрения Вебера, отбор политиков, обладающих качествами подлинного лидера.

С началом "веберовского ренессанса" 70-80-х годов в западной социальной науке наблюдается значительный рост интереса к социологической теории Вебера. Влияние идей Вебера на исследования политических структур и процессов заметно возросло в последние годы. Многие западные ученые опираются на теорию бюрократии Вебера при проведении сравнительных исследований системы государственного управления в различных странах.

Российская социология также может многое почерпнуть в арсенале веберовской политической теории. Разработанные Вебером понятия могут успешно использоваться для анализа структур государственного управления в России на различных этапах их эволюции. Обращение к веберовским политическим идеям должно способствовать лучшему пониманию как недавнего прошлого нашей страны, так и современного состояния ее политической системы.

15. вопрос

Французский управляющий угольной шахтой Анри Файоль (1841-1925) впервые предложил рациональный подход к организации промышленного предприятия.

В 1916 г., в возрасте 75 лет, Анри Файоль опубликовал свою ныне классическую книгу “Промышленное и общее администрирование”.

Файоль полагал, что работа управляющего может быть разделена на пять функций: планирование, организация, руководство, координация и контроль. Файоль видел в этих пяти функциях суть управленческого успеха.

Он предложил четырнадцать универсальных принципов менеджмента, предназначенных для того, чтобы показать управляющим, как выполнять свои функциональные обязанности.

Вот эти принципы: разделение работы, власть, дисциплина единоначалие, единство направления, подчинение индивидуальных интересов общим интересам, вознаграждение, централизация, иерархическая цель, порядок, справедливость, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух.

Принципы управления Анри Файоля

  1.  Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнения работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.
  2.  Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.
  3.  Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.
  4.  Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.
  5.  Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
  6.  Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.
  7.  Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.
  8.  Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьировать в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильном соотношении централизации и децентрализации. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.
  9.  Скалярная цепь. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказаться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.
  10.  Порядок. Место — для всего и все на своем месте.
  11.  Справедливость. Справедливость — это сочетание доброты и правосудия.
  12.  Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.
  13.  Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.
  14.  Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Недостатки классической (административной) школы управления:

  1.  недооценка социальных аспектов управления;
  2.  невнимание к человеческому фактору в организации;
  3.  недостаточное внимание к научной разработке методов управления;
  4.  организация рассматривалась как закрытая система, не связанная с внешней средой.

16 вопрос

Школа человеческих отношений

Школа человеческих отношений

Школа научного управления и классическая школа появились на свет, когда психология находи¬лась еще в зачаточном состоянии. Следовательно, хотя представите¬ли научного управления и классического подхода признавали значе¬ние человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами, как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эф¬фективности организации. Школа человеческих отношений — это гуманистическое, сильно психологизированное, антропоцентрическое направление в общей теории организации, социологии организаций и управленческой прак¬тике. Оно сформировалось в полемике с постулатами классической школы. В рамках школы человеческих отношений первостепенными являются принципы всемерного развития и всестороннего использо¬вания организацией способностей работников, удовлетворения их разносторонних потребностей, использования механизмов самоорганиза¬ции и внутреннего (группового и личностного) контроля за их пове¬дением и деятельностью, стимулирования процессов групповой динамики, демократизации управления, гуманизации труда. В резуль¬тате реализации этих принципов в группе формируется феномен кол¬лективизма. Обращение к человеческому фактору — это революционный пере¬ворот в теории организации и управления. Под «человеческим фак¬тором» в психологии понимают личность, группу, коллектив, обще¬ство, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании — это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания и т. д. Именно человеческий фактор опре¬деляет ныне конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматри¬ваться не как издержки, а как активы компании, которые надо пра¬вильно использовать. Между исследователями истории возникновения школы человече¬ских отношений существуют различные мнения относительно того, кто является основателем данной школы. Например, одни считают, что возникновение этой школы непосредственно связано с именем не¬мецкого психолога Мюнстерберга Г., другие считают, что это связано с именами двух американских ученых: Фоллетт М. П. и Мэйо Э. Некоторые исследователи счита¬ют, что наиболее яркие представители этой школы — Мэйо Э., Ротлис-бергер Ф., Диксон В., Герцберг Ф., МакГрегор , Лайкерт Р., Арджирис К. (четырех последних иногда называют пред¬ставителями особого направления — теории организационного поведе¬ния). Ряд авторов относят к данной школе также Левина К., Барнарда Ч., Шелдон О., а также пред¬ставители моделей руководства. Мюнстерберг первым осознал важность гуманизации процесса управления, так как менеджер обязан управлять прежде всего людь¬ми, а не машинами. Именно Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Она выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая мог¬ла бы быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон. Фоллетт считала, что менеджер дол¬жен управлять в соответствии с ситуацией, а не с тем, что предписа¬но функцией управления. С ее точки зрения, конфликт в трудовых коллективах при некоторых условиях может быть и конструктивным. По мнению Фоллетт, основная проблема любой организации — это координация усилий людей и коллективов и нахождение гармонии этих усилий для достижения эффективности работ. Особая заслуга в создании теории и практики человеческих от¬ношений принадлежит психологу Мэйо. Изучая влияние различ¬ных факторов (условия и организацию труда, заработную плату, межличностные отношения и стиль руководства) па повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мэйо сделал вывод об особой роли в производстве человеческого фактора. Обобщение эмпирических данных позволило ему создать социаль¬ную философию менеджмента (систему «человеческих отноше¬ний»). Знаменитые эксперименты Мэйо, получившие название «хоторнские эксперименты», открыли новое направление в теории управле¬ния организацией. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабо¬чие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повыше¬нию производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руко¬водителя. Более поздние исследования, проведенные Маслоу А. и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются в основном не экономические силы, как считали сторон-ники школы научного управления, а различные потребности, кото¬рые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помо¬щью, например, денег. Таким образом, Мэйо призывал активизиро¬вать характерные для каждого человека духовные стимулы, самым сильным из которых, по его мнению, является стремление человека к постоянной связи со своими коллегами по работе. Смысл взглядов школы человеческих отношений на природу че¬ловека может быть сведен к следующим положениям: • человек — «социальное животное», которое может быть свобод¬но и счастливо только в группе; • человек обладает большими способностями, которые очень сла¬бо используются в «машинной модели» организации; • труд человека может приносить ему не меньше удовольствия, чем игра, если он интересен и содержателен; • роль экономических форм стимулирования труда ограничена, они не являются единственными и тем более универсальными; • производственная организация — это сфера не только приложе¬ния трудовой деятельности, но и удовлетворения социальных по¬требностей человека, решения социальных проблем общества; • для повышения эффективности деятельности организации не¬обходимо отказаться от принципов управления, основанных на по¬стулатах о властных отношениях, иерархии, жестком программирова¬нии и специализации труда, поскольку они противоестественны и противоречат природе человека; • проблема установления социальной гармонии и сотрудничества есть не только сфера деятельности государства и общества, но и производственной организации. Данные взгляды послужили основанием для создания новой моде¬ли организации, согласно которой нормальное функционирование ор¬ганизации зависит от удовлетворения потребностей работников и максимально полного использования их потенциала, благоприятного социально-психологического климата в организации. В результате возникли предпосылки для изучения феномена организационного по¬ведения. В работах более поздних представителей школы (например, МакГрегора) эта модель организации получила название теории «У» в противовес классической модели — теории «X». В рамках школы человеческих отношений изучались функциони¬рование и динамика групповых отношений, роль малых групп в жизнедеятельности организации, проблема групповой сплоченности, роль первичного руководителя в формировании благоприятных от¬ношений в коллективе и налаживании межличностных коммуника¬ций. Акцент в управлении людьми (особенно на низших уровнях управленческой иерархии) был перенесен с технических знаний и способов решения целевых задач на формирование человеческих от¬ношений, а искусство управления начало трактоваться прежде всего как «умение строить человеческие отношений». Теоретические раз¬работки школы положили начало движению за участие работников в подготовке управленческих решений, за обогащение труда, способ¬ствовали созданию концепции социального партнерства и т. д. Кро¬ме того, в рамках этой школы были пересмотрены представления о роли руководителей среднего и низшего звена в функционировании организации, что позволило изменить систему их подготовки, т. е. переориентировать на овладение социальными функциями. Вместе с тем представителями данной школы был сделан ряд необоснованных выводов о ненаучности достижений классической школы. В частности, особенно на первых порах отрицалась роль формальных структур, иерархии, разделения труда, властных полно¬мочий, идеализировались значимость самоорганизационных процес¬сов и неформальных отношений в организации, а также стремление работников к сотрудничеству, бездоказательно декларировалась пря¬мая связь удовлетворенности с повышением эффективности их дея¬тельности. Однако стремление к тотальной реализации гуманистиче¬ской модели организации особенно характерно для раннего периода развития школы. На последующих этапах модель рассматривалась скорее как перспектива развития организаций, чем образец для ре¬конструкции реальных организаций.

17. Вопрос

Школа науки управления (управленческой науки) (с 1950 г. по настоящее время)ориентировалась на использование в управлении математики, статистики, инженерных наук и количественных методов.

Исследование операций и математические модели применительно к решению управленческих проблем составляют суть подхода этой школы. Математические модели позволяют объективно описать различные факторы, переменные характеристики и отношения между ними, что невозможно сделать в условиях реального эксперимента.

В современных условиях использование количественных подходов широко поддерживается, особенно в связи с распространением компьютерных технологий.

Так как Украина входила в состав СССР, то ее управленческая наука развивалась исходя из подходов, которые тогда были. Ряд исследований были направлены на совершенствование административно командной системы, в связи с чем был накоплен определенный опыт. Авторы Андрушкив б.М. и Кузьмин о.Е. [1, С13-14] в своей книге выделяют семь этапов развитию управленческой науки в советское время

Так как Украина входила в состав СССР, то ее управленческая наука развивалась исходя из подходов, которые тогда были. Ряд исследований были направлены на совершенствование административно командной системы, в связи с чем был накоплен определенный опыт. Авторы Андрушкив б.М. и Кузьмин о.Е. [1, С13-14] в своей книге выделяют семь этапов развитию управленческой науки в советское время: 1-ший этап (октябрь 1917 — март 1921). Разработаны формы и методы государственного централизованного управления производством, обоснованно принципы централизма, организационные методы управления, диктатуры и государственной регуляции. 2-гий этап (1921 — 1928). Последующее совершенствование административного управления производством. Сделанные попытки применения так называемого хозрасчета как основы экономического управления. Появились тресты и синдикаты, а также формально изучалась возможность участия трудящихся в управлении. 3-тий этап (1929 — 1945). Организация индустриальной базы общественного производства, совершенствования структурного управления, методов подбора и подготовки кадров, планирования и организации производства. 4-тий этап (1946 — 1965). Поиск новых форм функционирования и взаимодействия государственных органов управления, попытка перехода к территориальной и территориально — отраслевой системы управления, которое привело к углублению администрирования. 5-тий этап (1965 — 1975). Осуществленная попытка хозяйственной реформы путем усиления роли экономического управления. 6-тий этап (1975 — 1995). Осознание невозможности реформирования административно — командной системы. Этот этап подтвердил необходимость радикального изменения экономических отношений и коренных экономических реформ, проведение которых принадлежит к седьмому этапу (1985). В нем различают: 1-ший подэтап — работа предприятий за первой моделью хозяйственного расчета, построенной на нормативном распределении прибыли; 2-гий подэтап — применение второй модели хозяйственного расчета, построенной на нормативном распределении дохода, развитие арендных отношений; 3-тий подэтап — внедрение прогрессивных форм организации труда, усиления кооперативного движения, расширения экономической свободы; 4-тий подэтап — внедрение территориального хозяйственного расчета на всех уровнях управления; 5-тий подэтап — начало рыночных реформ. Реализация этого подэтапа осуществляется уже в условиях развития независимой национальной экономики Украины. На разных этапах развития управленческой науки существенный взнос у нее сделали такие известные украинские ученые, как О. Терлецкий, М. Павлик, М. Драгоманов, М. Зибер, С. Подолинский, М. Туган-барановский, И. Вернадский, М. Вольский, Г. Цехановецкий, К. Воблий, Т. Война-ровский, В. Бандера, И. Коропецкий но др.

18 19 20 вопрос тетрадь

21 вопрос Европейский менеджмент

Разнообразие моделей менеджмента: американский, японский, европейский и др.

Экономические отношения в настоящее время связывают национальные экономики и в значительной степени нейтрализуют национальные особенности экономического поведения. На основании этого нередко говорят о том, что экономическая деятельность и менеджмент как ее составная часть становятся интернациональными, то есть утрачивают национальную специфику.

Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:

– в настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями. И в процессе взаимодействия могут возникать проблемы, связанные с тем, что его участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре;

– опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах. Особенно это важно в связи с формированием мировой экономики и усложнением связей между экономиками отдельных стран;

– менеджер может найти работу за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять деятельностью людей в данной стране. То же касается и обмена между предприятиями.

Понимание того, что менеджмент – это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира.

США вполне можно считать страной, в которой в наибольшей степени менеджменту обучают.

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.

Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.

Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии и то, что на мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны. Япония переняла у Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего – ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.

Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира.

Польза японского опыта для российского менеджмента заключается прежде всего в связи с мягкой интеграцией лучшего, что было выработано в культуре бизнеса в Европе и США. Профессия «менеджер» одна из самых популярных и, что даже более важно, одна из наиболее востребованных.

Наука об управлении в России находится на стадии становления. Существенные отличия касаются культуры – ценностей и принципов, которые лежат в основе нашего общества. Специфическим является и поведение потребителей. Богатая традиция, созданная государственными деятелями и предпринимателями прошлых веков, еще ждет интеграции в наши представления об управлении.

22 вопрос

Организация – это группа людей деятельность которых сознательно координируют для достижения целей. Обязательные требования для организации: 1) наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью общей группы организаций; 2) наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы; 3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Организации бывают: - формальные; - неформальные; - простые; - сложные. Формальная организация – это организация созданная по воле руководства. Неформальная организация – это группа возникшая спонтанно, где люди вступают во взаимодействие достаточно регулярно. Простая организация – это организация которая имеет одну или несколько целей. Сложная организация – это организация которая имеет набор взаимосвязанных целей. Характеристики организаций: 1. Взаимосвязь между целями и ресурсами. Цели всякой организации включают в себя преобразование ресурсов для достижения результата. Ресурсы используемые организацией: - люди; - капитал; - материальные ресурсы; - технологии и информация. 2. Взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть островом в себе. Организация зависит от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителя. Внешняя среда включает в себя: - экономические условия; - потребителей; - законодательство; - конкурентов; - общественные взгляды и т.п. Эти факторы влияют на все, что происходит внутри организации. 3. Разделение труда в организации. Разделение труда в организации происходит по горизонтали и по вертикали. Если минимум два человека работают вместе – они должны делить работу между собой, при этом разделение работы на составные элементы является горизонтальным разделением труда. Но поскольку работа в организации разделена на составные элементы, кто-то должен координировать работу группы чтобы она была успешной. Отделение работы по координации действий от самих действий и есть вертикальное разделение труда. 2. Внутренние переменные организации – это ситуационные факторы внутри самой организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Основных переменных организаций пять: - цели; - задачи; - структура; - технология; - люди. Цель – конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Задача организации отражается в таких целях как рентабельность и производительность. В подразделениях так же, как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью аптеки является качественное бесперебойное лекарственное обслуживание населения на ряду с обеспечением рентабельности, что достигается в результате высокоэффективной работы подразделений. В современных условиях работы аптеки возникают новые цели: - повышение эффективности лекарственного обеспечения путем сокращения времени обслуживания населения; - предоставления различных видов услуг; - изучение рынка лекарственных средств; - расширение производства лекарственных средств для более полного удовлетворения потребности в них; - заключение договоров с поставщиками и потребителями лекарственных средств; - повышение эффективности использования материально-технической базы аптеки. Для того чтобы получить прибыль, предприятия должны сформулировать цели в следующих областях: - доля рынка; - разработка и реализация продукции; - качество услуг; - подготовка и отбор руководителей; - социальная ответственность. Цели бывают: - долгосрочные (3-5 лет); - среднесрочные (1-3 года); - краткосрочные (до года). Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура любой организации должна выполнять ряд функций: - обеспечить достижение предприятием максимальной рентабельности; - охватить минимальное количество промежуточных звеньев; - обеспечить условия подготовки менеджеров на перспективу. Виды организационных структур: - бюрократическая (механистическая); - функциональная; - дивизиональная; - адаптивная. Большинство организаций используют бюрократическую структуру управления. Ее преимущества: - четкое разделение труда; - иерархическая соподчиненность сотрудников; - профессиональный рост, базируемый на компетенции; - упорядоченная система правил и стандартов. Недостатки: - четкость заданности поведения; - трудность связи внутри организации; - неспособность к нововведениям. В зависимости от степени централизации структуры бывают: - централизованные; - децентрализованные. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи делятся на три категории: - работа с людьми; - работа с машинами, сырьем, инструментами; - работа с информацией. Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технологических знаний необходимых для преобразования в материалах, информации или людях. Люди – это важный элемент внутренней среды и как человеческая переменная включает в себя три аспекта: - поведение отдельных людей; - поведение людей в группах; - поведение человека в роли руководителя. 3. Разнообразие и изменчивость внешнего мира допускает огромное количество действующих в нем факторов. Поэтому руководители должны ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых в значительной мере зависит успех организации. Один из способов определения и учета факторов, которые влияют на организацию, заключается в разделении их на две группы: факторы прямого влияния и факторы непрямого влияния. Факторы прямого влияния: - поставщики; - законы и государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих в сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также именующие силу закона; - потребители. Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы; - конкуренты. Поставщики классифицируются на три группы: 1. поставщики материалов; 2. поставщики капитала; 3. поставщики трудовых ресурсов. К факторам косвенного воздействия относятся: 1. Технология. Является одновременно внутренним и внешним фактором. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию могут изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукции, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и какую новую продукцию ожидают потребители от организации. 2. Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на организации общие изменения состояния экономики, так как оно влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. 3. Социокультурные факторы. В числе их преобладают установки, жизненные ценности и традиции, которые влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют также на продукцию и услуги, являющиеся результатом деятельности компании. 4. Политические факторы. 5. Отношения с местным населением. Характеристика внешней среды: - взаимосвязанность факторов; - сложность; - подвижность; - неопределенность. Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Под сложностью внешней среды понимают число факторов, на которые организация должна реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. К ним относятся: - государственные постановления; - частное перезаключение договоров; - заинтересованные группы влияния; - многочисленные конкуренты; - ускоренные технологические изменения. Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения, в окружении организации. Неопределенность внешней среды – функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функции уверенности в этой информации.

23 24 вопросы

Множество людей, объединённых в различные организации, стремятся достичь поставленной цели. Каждая из организаций имеет свои характеристики. Все организации также имеют общие характеристики: зависимость от внешней среды, ресурсы, миссия и цели, персонал (кадры), структура, культура, технологии и т.д.

Результаты деятельности конкретной организации во многом определяются её внутренними факторами (состоянием, возможностями и поведением). Эти факторы определяют направленность усилий и скоординированную деятельность людей (менеджеров и персонала в целом) для достижения общего желаемого результата. Внутренняя среда каждого предприятия формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды.

К внутренней среде относят производство, маркетинг, финансы, персонал, миссию и цели организации и другие элементы её структуры.

Миссия – понятие, отражающее основное предназначение организации в экономике и обществе. Она даёт ответ на вопрос: какова главная цель организации? Миссию называют философией и смыслом существования организации. Миссия раскрывается целями организации.

Цель – конечное состояние, желаемый результат которого стремится достичь организация. Цели формулируются в форме, доступной для управления процессом их реализации. Чертами и свойствами целей являются: чёткая ориентация на определённый интервал времени, конкретность и измеримость, согласованность с другими целями и ресурсами, адресность и контролируемость.

Все цели делятся на глобальные и локальные. Глобальные – это общие цели организации, являются фундаментом, миссией компании и её глобальной стратегией. Локальные цели – долговременные цели, подчинённые миссии фирмы. Цели разрабатываются менеджерами высшего звена управления в ходе планирования деятельности организации и доводятся её членам. Этот процесс является эффективным механизмом определения (формулирования) возможного желаемого результата и координирования работ в организации для его достижения. Цели организации дают возможность её членам знать, к чему они должны стремиться в настоящем и будущем.

Структура – логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей предприятия. Она содержит элементы управления, подразделения обеспечения, подразделения основной деятельности, подразделения обслуживания. Существуют следующие виды основной деятельности: производственная, коммерческая, образовательная, страхование, интеллектуальная, консультативная и др.

Подразделения создаются в организации, как правило, для выполнения работ в конкретных функциональных областях, которые осуществляют конкретное подразделение для достижения целей организации в целом. Работа в конкретной функциональной зоне имеет определённую специфику её организации и проведения, а также требует конкретных специальных знаний (например, маркетинг, производство, планирование финансов, обучение кадров и т.п.).

Технология – это совокупность вполне определённых последовательных операций (действий), производимых над ресурсами в процессе получения продуктов-товаров. Задачи организации и технология тесно связаны между собой. В том числе выполнение конкретной задачи включает использование конкретной технологии. Технологию можно представить как процесс, с помощью которого исходные материальные ресурсы преобразуются в желаемый продукт.

Ресурсы, как фактор внутренней среды, связаны с протекающими в организации процессами. Для их осуществления необходимо иметь все виды ресурсов в таких количествах, которые обеспечивают решение поставленных перед организацией целей и задач. Особенностью этого фактора является его прямая связь с внешней средой, которая выступает как поставщик всего необходимого. Помимо трудовых, материальных и денежных в их нередко большое место занимают так называемые «неосязаемые» ресурсы, которые могут быть представлены, например, в виде особых знаний или умений, общественной поддержки программ и политики предприятий.

Культура организации – это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, оказывающая заметное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих на предприятии, а, следовательно, и на процессы и результаты совместной работы.

Внутренние факторы определяются самой организацией и могут быть изменены менеджером. Анализ внутренних факторов среды организации производится с целью выявления тех изменений, которые произошли внутри организации в результате реализации её предыдущего стратегического плана. Он позволяет, во-первых, установить недостатки и слабые стороны в уровне её компетенции, структуре, ресурсов, культуре, которые необходимо устранить или по крайней мере ослабить их воздействие на работу предприятия в будущем. Во-вторых, необходимо тщательно изучить, какие сильные стороны организации помогут ей осуществлять дальнейший рост и повышать свою конкурентоспособность. Чаще всего они характеризуются наличием ресурсов, которые отвечают, по крайней мере, трём требованиям: они воплощаются в вещах, которые представляют ценность для потребителей; они должны быть достаточно редкими; их трудно скопировать конкурентам.

Оценку своих внутренних ресурсов предприятие может осуществлять разными способами, но чаще всего она производится по функциональным подсистемам, процессам и результатам.

При первом подходе производится оценка наиболее важных функциональных подсистем организации (например, маркетинга, производства, персонала, финансов, инноваций и т.п.) путём сравнения их показателей с аналогичными подсистемами конкурентов, а также на основе изучения и прогнозирования измерений рынка. Для этого используются не только количественно измеряемые показатели, но и сравнительные данные, отражающие качественные оценки экспертов.

Второй подход к выявлению факторов внутренней среды организации требует изучения её общих (в первую очередь финансовых) результатов по всем направлениям деятельности и выделения среди них стратегически перспективных и наиболее прибыльных. Для этого анализируются:

- тенденции в динамике результатов (по организации в целом и её бизнес-единицам) для установления подразделений, имеющих отклонения в ту или другую сторону от средних данных;

- источники прибыли (по продуктам, продуктовым группам, географическим районам, каналам продаж, методам распределения и группам клиентов).

Оценка внутренних факторов организации производится разными методами, но наиболее часто используют методы анализа жизненного цикла продукта, продуктово-портфельной матрицы, матрицы анализа конкурентов и пр. Для оценки изменений во внешней и внутренней среде, которые следует учесть при разработке стратегии, применяется SWOT-анализ. Количественная оценка влияния этих факторов осуществляется на базе балльной экспертной шкалы.

Каждая из школ управления внесла свой вклад в понимание различных внутренних переменных, но только развитие систем способствовало созданию концепции организации как целостности, состоящей из взаимозависимых частей.

Внутренние переменные принято называть социотехническими подсистемами организации, так как они имеют социальный компонент (людей) и технические компоненты (другие внутренние переменные) предприятия, определяющие успех его деятельности.

Задачи предприятия — достичь результатов, которые предполагается получить в пределах планового периода. Они определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней средой. Право постановки задачи перед персоналом предприятия остается за владельцем независимо от его статуса (частное лицо, государственные органы или акционеры).

Задачами действующего предприятия являются:

  1.  получение дохода владельцем предприятия (среди владельцев могут быть государство, акционеры, частные лица);
  2.  обеспечение потребителей продукцией предприятия в соответствии с договорами и рыночным спросом;
  3.  обеспечение персонала предприятия заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста;
  4.  создание рабочих мест для населения, живущего в окрестностях предприятия;
  5.  охрана окружающей среды: земли, воздушного и водного бассейнов;
  6.  недопущение сбоев в работе предприятия (срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов производства и снижения рентабельности).

Важнейшая задача предприятия во всех случаях — получение дохода за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг). На основе полученного дохода удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.

25 вопрос

Характеристика внешней среды организации.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: потребители, правительство, экономические условия и т.д. Вн. Ср делят на две основные группы: микросреду (среду прямого воздействия: конкуренты, поставщики, потребители, гос. оганы) и макросреду (среду косвенного воздействия: социокульт-е, экономич. усл, междунар, технолгич-й ф-р, политико-правовые ф-ры). характеристики внешней среды: - взаимосвязанность факторов; - сложность; - подвижность; - неопределенность. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора Подвижность среды – Подвижность среды – это скорость с которой происходят изменения в окружении организации.наиболее быстрые изменения во внешней среде затрагивают фармацевтическую, химическую, электронную, авиационно-космическую отрасли, производство программных продуктов, биотехнологии, а также телекоммуникации, менее - машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской, мебельной промышленности, производстве тары и упаковочных материалов, пищевых консервов. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. В настоящее время существуют две базовые стратегии работы в условиях высокой неопределенности среды: адаптация и воздействие на среду. Внешняя среда прямого воздействия для организации – это совокупность факторов, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Макросреда представляет собой наиболее удаленный от собственно компании внешний слой элементов, которые так или иначе влияют на фирму, не оказывая непосредственного воздействия на ее текущие операции. Обычно выделяют четыре основных факторов макросреды: технологические, социо-культурные, экономические и законодательно-правовые.

26 вопрос

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Эта зависимость станет очевидной при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов. Поставщики С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входящих элементов в выходящие. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - пример воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. В ряде случаев все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Например, обеспечение энергией, когда все организации получают энергию по ценам, установленным государством. При этом такие изменения, как повышение цен, подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию. МАТЕРИАЛЫ. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. При этом в одних регионах, например, в Японии, возможно использование методов ограничения запасов, т.е. фирмы исходят из того, что необходимые для следующего этапа производственного процесса материалы должны доставляться точно в срок. Такая система снабжения требует в высшей степени тесного взаимодействия производителя с поставщиками. В то же время в других регионах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объема запасов. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение. Эта зависимость между деньгами и поставками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных. КАПИТАЛ. Для функционирования и развития организации нужен капитал. В качестве потенциальных инвесторов могут выступать: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности получить нужный объем средств. ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ. Для эффективной деятельности организации, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером могут служить многие сектора компьютерной промышленности. Многие фирмы вынуждены были искать дешевую рабочую силу в других странах. Основной заботой современной организации является отбор и поддержка талантливых менеджеров. В проведенных исследованиях при ранжировании по степени важности ряда факторов руководители фирм выделили в первую очередь: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Законы и государственные органы Трудовое законодательство, многие другие законы и государственные учреждения влияют на организацию. В преимущественно частной экономике взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. Практически непрерывно разрабатываются и пересматриваются своды законов о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, о защите окружающей среды, о защите интересов потребителя, о финансовой защите и т.п. При этом объем работы, необходимой, чтобы отслеживать и соответствовать действующему законодательству, постоянно возрастает. ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ОРГАНЫ. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую имеющие силу закона. ЗАКОНОТВОРЧЕСТВО МЕСТНЫХ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ. Регулирующие постановления местных органов власти также усложняют ситуацию. Местные органы власти требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет, например, об энергетике, системах телефонной связи и страхования, то и устанавливают цены. Некоторые местные законы модифицируют федеральные нормы. Организация, которая ведет свои дела на территории десятков субъектов федерации и десятков иностранных государств, сталкивается со сложной и многообразной системой местных установлений. Потребители Известный специалист по управлению Питер Ф.Друкер утверждает, что единственная подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Под этим понимается, что само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в этом смысле. Так, правительство государства и его аппарат существуют только для обслуживания потребностей граждан. То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно в повседневных соприкосновениях с государственной бюрократией, однако в период предвыборных кампаний граждан рассматривают как потребителей, которых нужно “купить”. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры может быть довольно значительным. Конкуренты КОНКУРЕНТЫ - это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Организации могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

27 вопрос

СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководство должно их учитывать. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся: технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными управляющими организациями. Технология ТЕХНОЛОГИЯ является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. (Следует учитывать весьма широкую трактовку термина technology, обозначающего и процессы, и методы, и технику осуществления любых производственных, обслуживающих и даже творческих видов деятельности.) Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Скорость изменения технологий в последние десятилетия заметно увеличилась. Из крупных технологических нововведений, которые глубоко затронули все общество и оказали сильное влияние на конкретные организации, можно отметить компьютерную, лазерную, микроволновую, полупроводниковую технологии, интегрированные линии связи, робототехнику, спутниковую связь, атомную энергетику, получение синтетического топлива и продуктов питания, генную инженерию и т.д. Знаменитый социолог Дэниел Белл считает, что в будущем наиболее ценным нововведением будет считаться технология миниатюризации. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. В то же время уже сегодня все организации, чтобы сохранить конкурентоспособность, должны идти в ногу с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Состояние экономики Руководство также должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Например, если прогнозируется инфляция, руководство может пойти на увеличение запасов ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, чтобы сдержать рост издержек. Оно также может решить сделать заем, так как при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала, так как при ухудшении экономической обстановки банки ужесточают условия получения кредита и повышают ставки процента. Так же, при снижении налогов происходит увеличение массы денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать развитию бизнеса. То или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное воздействие на другие организации. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной мгновенного обогащения или обнищания фирмы. Социо-культурные факторы Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, и прежде всего, жизненные ценности, традиции, установки, влияют на организацию. Так, например, в системе ценностей американского общества дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, распространение порочащих конкурента слухов считаются действиями неэтичными и аморальными, даже когда их нельзя рассматривать как противозаконные. Однако, в некоторых других странах такая практика может считаться вполне нормальной. На основании специальных исследований было показано, что изменяются и ценностные установки рабочих. В целом, сравнительно молодые рабочие хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Многие рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Многие современные работники не считают, что всю свою трудовую жизнь проведут в одной организации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров в отношении их основной функции - мотивации людей с учетом целей организации. Эти факторы обусловили и появление должности по общественным проблемам корпорации. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером может служить производство одежды. Другой пример - это страсти по поводу АЭС, которые резко отрицательно сказались на многих, связанных с этим фирмах. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Например, общественное мнение может оказать давление на фирму, имеющую связи с порицаемыми в обществе организациями, группировками, возможно, и странами. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов. Результатом социокультурного воздействия на организации стало растущее внимание к социальной ответственности. По замечанию Р.Джоунса, бывшего председателя правления фирмы “Дженерал Электрик”, организации должны быть в состоянии предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты. А это означает, что сама корпорация должна изменяться, сознательно трансформируясь в организацию, приспособленную к новой среде. Политические факторы Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - позиция администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эта позиция влияет на такие действия правительства, как налогообложение доходов, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма рабочей силы, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т.п. Другой элемент политической обстановки - это группы особых интересов и лоббисты. Все учреждения госрегулирования являются объектами внимания лоббистских групп, представляющих организации, на которых сказываются решения этих учреждений. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. Для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (или даже к национализации) или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение денег, вывозимых в качестве прибыли. С другой стороны, политика может измениться в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа. Установление дипломатических отношений может открыть путь на новые рынки. Отношения с местным населением Для всякой организации, как фактор среды косвенного воздействия, первостепенное значение имеет отношение к ней местного населения, той общественной среды, в которой организация функционирует. Организации должны прилагать целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным сообществом. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования школ и общественных организаций, благотворительной деятельности, в поддержке молодых дарований и т.п. Международные факторы Внешняя среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития отличаются в разных странах. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля эти различия должны приниматься во внимание. Так же следует учитывать и международные факторы: • Изменение валютных курсов; • Политические решения стран-инвестеров; • Принимаемые решения международных картелей

28 вопрос

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: - линейные (административное подчинение), - функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 15. Функциональная структура управления

На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 17. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рис. 19. Матричная структура управления по проектам

29 вопрос

Стадии развития организации

Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, "раскрутить" свой товар, то она может перейти в следующую стадию — интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

1. Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная "пассионарность отцов-основателей", означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее "аутентичности" существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4. Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее существования, поскольку это — сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития.* Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации

30 вопрос

Базовые концепции организации

Современные справочники дают следующие определения понятия "организация": • приведение системы в состояние целостности, упорядочение составных частей некоторого духовного или материального объекта; • соотношение частей в некоторой целостности, связь между ними и их функциональная соподчиненность; • наиболее позднее определение связано с созданием сложных социотехнических систем и техноструктур, деятельность которых невозможна без централизованного управления, и систем, именуемых институтами, что в конечном итоге и получило обобщенное название "организация" (учреждение, предприятие).

Концепция М. Вебера Автор теории бюрократии М. Вебер понимает организацию как инструмент для достижения групповых целей. Его модель организации — это структура управляемых частей. Структуры рассматриваются как орудия, специально созданные в интересах эффективного осуществления групповых намерений и плановых преобразований. Предполагается четкое распределение труда, что обеспечивает высокую квалификацию и специализацию персонала. Работники должны строго соответствовать производственным требованиям. Позиции и должности организованы в строгую иерархическую структуру власти, которая четко обозначена. Решения и действия регламентируются инструкциями, обеспечивающими единообразие деятельности, ее непрерывность и стабильность независимо от штатных изменений. Организация включает специальный административный штат, который обеспечивает функционирование структуры, особенно каналов коммуникации. Отношения сотрудников на всех уровнях безличны, эмоционально нейтральны. На это направлена разработанная система социальных дистанций, которая обеспечивает необходимую рациональность суждений при выполнении обязанностей, исключая чувства и настроения. Должностные лица назначаются.

После прохождения проверки работники вступают в должность на длительный срок и подлежат защите от произвольного увольнения. Таким образом, жестко спланированные структуры позволяют осуществлять планируемую ротацию и рациональное манипулирование кадрами.

Концепция Т. Парсонса, Ф. Селзника, Ч. Перроу В данной концепции организация предстает как естественное целое, как функциональная гомеостатическая система. Модель естественной системы — это институционально-политическая субструктура, совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых частей. Организационные структуры — системы открытые. Они активно используют механизмы обратной связи, что обеспечивает возможность саморегулирования, коррекцию отклонений от состояния равновесия и устойчивости, способность достигать одного и того же конечного состояния независимо от начальных условий. Организация развивается по своим "естественным законам", а не по планам отдельных лиц; ее структуры поддерживаются стихийно и гомеостатически. "Позитивная интеграция" — необходимое условие существования организации; она предполагает взаимную поддержку и содействие составляющих социальной системы. Негативные факторы внешней среды могут нарушить равновесие и обусловить возникновение защитных механизмов, в создании которых участвуют организационные ценности и самопроизвольно формирующиеся нормативно-санкционированные структуры организации. Интеграция понимается как структура; ее составляющие — процессы, посредством которых отношения между частями социальной системы (людьми, играющими определенные роли, коллективами и компонентами нормативных стандартов) упорядочиваются так, что обеспечивается их гармоничное функционирование. Интеграция может иметь негативный аспект в том случае, когда снижается возможность социального действия. Интеграция системы нарушается из-за взаимных помех и противоборств. Плотность социально-психологического пространства создает климат борьбы за свое место и статус либо ведет к дифференциации структуры через конфликт.

Таким образом, организация имеет свои законы, но, будучи включенной в структуру общества, отражает свойства общественной системы. Организация обладает комплексом приспособительных функций. Последствия действий интеграции независимы от намерений участвующих в ней единиц. Организация как целое всегда больше суммы составляющих ее систем. Это система непрерывно изменяющаяся, но стремящаяся к внутреннему равновесию (гомеостазису). Для познания этого процесса необходимо проанализировать функции, которые отображают состояние элементов и системы в целом. Выделяют пять ведущих функций: управление напряженностью, сохранение формы, интеграция, адаптация и достижение цели.

Концепция Р. Аркоффа и Ф. Эмери В данной концепции организация — это социальная система, в которой состояние любой ее части можно определить, зная состояние всей системы.

При этом основными понятиями анализа являются разделение труда, распределение ответственности и распределение власти. Социальная система и ее элементы соотносятся так: 1) если элементы служат инструментом для всей системы, то она будет уменьшать свое разнообразие; диапазон целеустремленного поведения при этом будет ограничен, поведение сводится к низким уровням — многонаправленному и однонаправленному; 2) если система служит инструментом для составляющих ее элементов, это придает ей потенциал для динамического разнообразия, диапазон целеустремленного поведения расширяется, уровень поведения поднимается до стремления к идеалу. Удовлетворение приносит само продвижение, которое называется авторами концепции прогрессом, а конечное состояние (достичь которого невозможно) — идеалом.

Психодинамика социальной группы влияет на параметры выбора ее членов и может увеличить или уменьшить число вариантов, доступных для выбора. Это отражается на особенностях организационных воздействий, что характеризуется такими показателями: вероятность выбора — в какой мере членам социальной группы свойственно выбирать одинаковые способы действия при продуцировании инструментов организации. Чем больше эта мера, тем легче налаживается сотрудничество. Этот показатель составляет основу коллективизма; эффективность выбора — насколько эффективны способы действия, возможные при данных психологических особенностях, технических средствах и услугах, которые предоставляет социальная группа, и для какого количества ее членов; возможные результаты — сколько возможных результатов у различных членов группы и как предпочитаемые способы действия соотносятся с их эффективностью; удельная ценность — какова для членов социальной группы удельная ценность совместно достигаемых результатов. Соотношение трех последних показателей составляет основу факторов социальной защиты, справедливости и социальной причастности, которые опосредует организация.

Таким образом, социальные группы — это целеустремленные системы, состоящие из взаимосвязанных элементов. Между ними существуют отношения инструментальности. Взаимное влияние частей всегда опосредовано состоянием (общим или ситуативным) всей системы. В организации существует постоянная тенденция к увеличению разнообразия в диапазоне и уровне поведения элементов. Увеличение или уменьшение разнообразия определяет уровень организованности группы, общности, коллектива.

Концепция Я. Щепаньского Автор этой концепции под организацией понимает: а) объединение людей, стремящихся к реализации цели организованным способом; б) способы руководства и координации, гармонизацию задач и направление результатов их решения на достижение цели; в) функционирование общностей как системы способов (образцов) деятельности, средств социального контроля, социальных ролей и систем ценностей, что обеспечивает порядок и бесконфликтность социальной жизни.

Основу социального порядка составляет реализация объема ожиданий индивида в удовлетворении его потребностей в рамках, определенных системой институтов, санкций и ценностей. Порядок нарушается, если ожидания не исполняются или нарушается функционирование институтов и систем социального контроля, организация входит в полосу радикальных перемен. Иными словами, устойчивость социальной организации обеспечивает удовлетворение социальных потребностей, а неустойчивость порождает социальную дезорганизацию.

Автор выделяет четыре механизма разрешения противоречий и обеспечения внутренней сплоченности социальных организаций: 1) создание управленческого ядра и придание ему властных полномочий, создание системы санкций. Наделенная властью подструктура должна обеспечить единство действий путем контроля за выполнением обязанностей всеми членами группы; 2) создание социальных механизмов для выработки компромиссов между антагонистами (индивидами или группами) в целях достижения формального согласия и формального единства действий; 3) обращение к голосованию общего собрания, когда дискуссия не приводит к взаимопониманию; 4) достижение интеграции на основе дискуссии, которая приводит к общему согласию.

Таким образом, организация отлична от структуры. Структура — упорядочение составных элементов какого-либо целого в соответствии с определенным принципом, делающее возможным функционирование целого. Следовательно, структура — это строение целого, а организация — его функционирование.

Концепция А. И. Пригожина А. И. Пригожин в понятии "организация" различает: а) стационарный объект — искусственные объединения институционального характера с очерченными функциями и статусом; б) процесс — деятельность по распределению функций, налаживание связей, координация; в) степень упорядоченности — структуру, строение, тип связей как специфический способ соединения частей, т. е. свойство целого.

Обобщенная модель организации реализуется в соотношении признаков и свойств. Типология строится на основе характеристик, которые отражают место организации в системе общественных отношений и социальной функции: административные, общественные, научные и т. д. Определяющий признак организации — коллективное целеобразование и целедостижение, включающее: • цели, отражающие внешнее назначение организации как общественного инструмента; • цели как интересы сотрудников, реализуемые через организацию; • цели системы как условие функционирования организации (равновесие, стабильность, целостность).

Производными определяющего признака являются иерархия структуры и социальное управление. Иерархия структуры — это принцип строения организации, который рассматривают как разноуровневое распределение элементов целого по степени общности целей. Строится на трех основаниях: а) централизация — функция консолидации совместной деятельности; б) односторонняя личностная зависимость — функция статусов и социального неравенства; в) власть — функция нормативного регулирования намерений и интересов работников. Социальное управление основывается на целенаправленном воздействии, организационном порядке и самоорганизации.

Таким образом, в качестве системообразующих факторов необходимо рассматривать три группы свойств организации: общественный инструмент; человеческая общность; безличная (объективизированная) структура. Свойства и признаки взаимопересекаются, все признаки распределяются в соответствии со свойствами и, наоборот, каждое свойство отражается в любом из признаков.

Непреходящее значение для развития теории организации имеют идеи ведущих исследователей в области управления — Л. Берталанфи, А. Богданова, Т. Котарбинского, П. Сорокина и др. Несмотря на обилие различных концепций социальной организации, думающие менеджер и предприниматель всегда найдут для себя полезное в каждой из них. При этом необходимо помнить, что главным элементом любой организации и всей системы управления являются кадры. Движение кадров, т. е. элементов этой системы, связано с поиском их резерва (профориентацией), оценкой их потенциальной пригодности (отбором и подготовкой), включением их в структуру организации (социальной и профессиональной адаптацией) и применением их способностей (рациональным использованием). Все это позволяет сделать вывод, что предмет психологии кадрового менеджмента представляет собой концептуальную систему социально-психологического знания, разнообразие всех его отраслей, обеспечивая синтез социально-психологических подходов к проектированию деятельности производственных организаций, где главный вопрос — это проектирование коллектива, "человеческой части" организации как совокупности субъектов труда.

31 вопрос

ЗАКОНЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Законы функционирования и развития организаций раскрывают устойчивые причинноследственные связи и взаимообусловленность явлений, наблюдаемых в процессе жизнедеятельности организаций, характеризуют основную линию (особенности) и направленность их развития.

1. Закон необходимого разнообразия применительно к организационным системам может быть сформулирован следующим образом: разнообразие системы управления организацией должно превышать разнообразие управляемого процесса или объекта (или, по крайней мере, быть ему равным). Использование закона необходимого разнообразия при совершенствовании систем управления предприятием помогает увидеть причины проявляющихся в них недостатков и пути повышения эффективности управления. Повышение эффективности функционирования организаций при одновременном уменьшении разнообразия управляемой системы достигается за счет создания регулируемых механизмов внутри организации (подразделений с замкнутым циклом производства с относительной самостоятельностью и ограниченным вмешательством централизованных органов управления).

2. Закон самоорганизации проявляется в способности организации противостоять разрушающим тенденциям, адаптироваться к внешним возмущениям, изменяя при необходимости свою структуру и сохраняя целостность. В основе данного закона лежит дуализм развития организации. С одной стороны, организация как «открытая» (по Берталанфи) сиетема подчиняется второму закону термодинамики. Это означает, что в реально развивающихся организациях всегда имеет место стремление к возрастанию энтропии, распаду, дифференциации. На практике данная тенденция проявляется в децентрализации организаций, создании самостоятельных структурных подразделений. С другой стороны, в любой организации наблюдаются и неэнтропийные тенденции (повышение организованности, порядка), лежащие в основе эволюционного развития.

3. Закон самосохранения предполагает, что любая организационная система, равно как и ее отдельный элемент, стремится сохранить себя как целое. Самосохранение организации зависит от внешней и внутренней среды, характера деятельности, наличия ресурсов, качества управления и т. п. и обусловлено действием двух противоположных организационных факторов – стабильности и развития. Стабильный фактор при его абсолютизации может в конечном счете вызвать бюрократизацию и застой; ускоренное, не обеспеченное достаточными ресурсами развитие может привести только к временному успеху.

ЗАКОН РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Закон развития утверждает, что каждая система (социальная или биологическая) стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Развитие организации описывается кривой жизненного цикла, характер и протяженность которого определяются конкретными условиями функционирования организации, ее особенностями приспособления к возникающим изменениям и т. п.

Типичный жизненный цикл организации представлен на рис. 1.

 

Рис. 1. Жизненный цикл организации

 

В этом цикле отчетливо выделяются пять этапов: I. Предпринимательский этап – период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмыслены, высокий творческий подъем). II. Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

III. Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Этап реструктуризации – период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков). V. Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

32 вопрос

СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ - разновидность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации. С. О. строится с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем. Согласно принятым представлениям С. О. - важная характеристика внутренней среды организации, определяющая способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной организации (см.: Планирование; Внешняя среда организации; Социальные функции организации; Структура организации; Социальная организация). Данное понятие широко используется в современной организационно-управленческой теории, управленческой и консультативной практике, особенно популярно в среде управленцев, работающих в рамках рационалистических (особенно инновационных), инваронментальных концепций развития организации, и ориентирует их на сознательную, рациональную и активную позицию, предусматривающую выработку эффективной долгосрочной политики фирмы (см.: Естественная модель в теории организации; Инновационные концепции развития организации; Инвайронментальные концепции организации; Организационное развитие; Теория ресурсной зависимости; Сложные организации). С. О. - ключевое понятие в формировании одного из важных направлений в современной управленческой деятельности - стратегического управления.

Хотя стратегический подход к развитию организации наблюдался еще в 20 - 30-х гг., понятие С. О. прочно вошло в лексикон теории организации и управленческой практики в 50 - 60-х гг. В этот период под С. О. подразумевались главным образом выбор направлений диверсификации и определение перспективных рынков (см. Диверсификация в организации). Широкое использование стратегического выбора при планировании развития организации совпало с изменениями условий хозяйствования, перенасыщением рынка. В начале 70-х гг. С. О. уже трактуется как планирование и сознательное изменение фирмой видов деятельности в целях обеспечения благоприятных позиций на рынке.

Представления о природе, роли и типах С. О. в ее современном понимании сформировали сторонники социотехнического (Р Дабин), эмпирического (П. Дру-кер, А. Чендлер мл.) и ситуационного подходов (Дж. Томпсон), теории ресурсной зависимости (Дж. Пфеффер, Дж. Са-ланчик), представители эстонской группы (Дж. Чайлд) и др. Так, А. Чендлер мл. определяет С. О. как «систему основных долгосрочных целей, вспомогательных целей, соответствующих курсов, способов распределения ресурсов, важных для достижения целей». Именно в С. О он видит источник создания системы управления и организационной структуры (см. Структура организации). Формирование долгосрочных стратегий он связывает, с одной стороны, с переходом производственных организаций к массовому производству, новым массовым технологиям и образованием национального рынка, а с другой - с появлением нового типа управленца в организации - менеджера-профессионала, который, будучи заинтересован в эффективной деятельности организации, создает современные долгосрочные стратегии. Считая, что целью развития любой коммерческой организации, действующей в динамичной рыночной среде, является создание в конечном счете крупной, многосекционной, диверсифицированной и конкурентоспособной организации, А. Чендлер мл. в то же время отмечает возможность выбора различных путей реализации этой цели, относительную свободу выбора менеджером организационной стратегии. Он выделяет две принципиально различные стратегии: оборонительную, ориентированную на защиту ранее достигнутых позиций на рынке и слияние с организациями поставщиков и потребителей; позитивную, направленную на укрупнение организации и формирование многосекционной структуры путем увеличения выпуска разнообразной продукции или оказания услуг.

Проблема формирования организационной стратегии в зависимости от условий функционирования организации отражена в работах Дж. Томпсона, который считал, что С. О. должна быть ориентирована на преодоление зависимости организации от целевого окружения и, как следствие, снижение ее зависимости от внешней среды (см.: Зависимости организационные; Целевое окружение). Он выделил три типа координационных технологий: технологии с длительными связями; технологии со средними связями (посреднические); технологии с короткими и обратными связями (интенсивные). Каждому типу зависимостей соответствует свой оптимальный тип стратегии развития организации: присоединение к организации других организаций, от которых она находится в зависимости (организации-поставщики или продавцы); расширение числа клиентов; навязывание клиенту своих правил поведения. Кроме того, Дж. Томпсон, проанализировав логику подготовки стратегии, отметил снижение роли рационального компонента по мере возрастания фактора неопределенности (см. Ситуационная матрица формирования стратегии Дж. Томпсона).

Создатели теории ресурсной зависимости (Дж. Пфеффер, Дж. Саланчик) также связывают разработку С. О. с сознательной деятельностью менеджера, направленной на снижение зависимости организации от организаций целевого окружения, контролирующих необходимые для нее ресурсы (см.: Зависимости организационные; Менеджер). Они выделяют четыре типа стратегии развития организации, ориентированные на решение этой задачи: активная или пассивная адаптация к сложившимся условиям (см. Адаптация организационная); слияние с другими организациями; укрупнение организации (создание совместных предприятий с другими организациями, единого органа управления) или диверсификация; воздействие на сферу законодательства посредством политических акций.

Проблема свободы выбора С. О. менеджером находится и в центре внимания Дж. Чайлда, который рассматривает С. О. как базовую ситуационную переменную (см. Контекстуальные переменные). Соглашаясь с тезисом Д. Хиксона и Б. Хайнингса о том, что важными факторами, определяющими параметры организационной структуры, являются такие переменные, как размер организации и ее зависимость от других организаций, он обращает внимание на то, что, с одной стороны, ориентацию на укрупнение организации или вступление в отношение с другими организациями невозможно запрограммировать, поскольку это является результатом сознательного выбора управленцев, а с другой - на практике менеджер не вполне свободен в выборе С. О., так как каждый ранее сделанный выбор ограничивает последующие выборы (см. Астонская группа).

В современных рациональных версиях организационно-управленческой теории С. О. рассматривается обычно как основное средство организационного развития. В рамках этой теории сформировалось направление, именуемое стратегическим менеджментом. Его сторонники трактуют С. О. как установленную на определенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров (целей), направлений, сфер, способов и правил деятельности в сложной организации (И. Ансофф) (см. Сложные организации). Сознательный выбор ориентиров и направлений должен обеспечить высокую конкурентоспособность, укрепление позиций на рынке и повышение способности к выживанию организации, действующей в условиях динамичной внешней среды (см.: Выживание организации; Управленческая ситуация). Характеризуя функцию, выполняемую С. О., большинство специалистов связывают ее с обеспечением долгосрочного конкурентного преимущества фирмы на рынке (Дж. Лорш, Дж. Сейлер).

Существуют и более сложные представления о функции С. О. Так, К. Н. Эндрюс (автор одной из наиболее популярных концепций корпоративной стратегии) считает, что она определяет характер деловой активности, тип экономической и социальной организации, а также объем вклада, предоставляемый акционерам, служащим, потребителям, местному населению. Формирование стратегии фирмы, планирование и осуществление деятельности на этой основе реализуются в условиях ограниченных ресурсов, неустойчивых технологий, динамичного перенасыщенного и сегментированного рынка, высокой конкуренции (см. Теория ресурсной зависимости).

В современной организационной науке стратегии классифицируются по разным основаниям. Так, в большинстве крупных западных организаций, построенных по принципу акционерных компаний, С. О. подразделяется на: главную, или корпоративную, ориентированную на обеспечение долгосрочного преимущества фирмы над конкурентами и точно определяющую ее цели и средства их достижения; вспомогательную, или деловую; функциональную. Две последние стратегии подчинены главной (Дж. Лорш, Дж. Сейлер). С. О. рассматривается одновременно как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и ориентиры не будут достигнуты.

По мнению большинства специалистов (И. Ансофф, Дж. Лорш, К. Эндрюс и др.), формирование и реализация стратегии - это сознательная рациональная деятельность менеджеров, которые, осознав невозможность в дальнейшем обеспечивать сохранение или укрепление позиций фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, на основе традиционной политики проводят переориентацию методов ее развития: от анализа внутренних факторов (достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии) к изучению возможностей, предоставляемых внешней средой (внешние факторы). Основной акцент при разработке стратегии делается именно на анализе конкретных сегментов рынка.

Однако ряд других специалистов либо вводят ограничения на свободу менеджеров в выборе стратегии, либо вообще отрицают его рациональность и осознанность. Так, некоторые представители эстонской группы (Дж. Чайлд), отмечая волюнтаристский компонент в формировании С. О. и подчеркивая, что в основе этого процесса лежит серия относительно свободных организационных выборов, в то же время считают, что каждый из сделанных ранее выборов объективно ограничивает и во многом предопределяет возможность следующего выбора (см.: Астонская группа; Показатели структурности деятельности и концентрации власти в организации). Другие представители этой группы (Д. Хиннингс и Р. Гринвуд) видят ограниченность свободы стратегического выбора менеджеров в существовании зависимости его типа от стадии развития организации. Некоторые специалисты отмечают ослабление рационального начала по мере повышения ситуации неопределенности (Дж. Томпсон) и инновационного по мере последовательного прохождения стадий развития организации (И. Адизес) (см.: Ситуация высокой неопределенности; Ситуационная матрица формирования стратегии Дж. Томпсона; Теория жизненных циклов организации).

Радикальная критика свободы менеджера в выборе организационной стратегии и рациональной природы ее формирования исходит от сторонников модели развития организации, получившей название теории случайной трансформации (К. Вейк, Дж. Марч, Дж. Олсен и др.). Они рассматривают С. О. не как рациональное средство, предопределяющее развитие организации в будущем, а как средство интерпретации прошлых решений. Будущее развитие организации, по их мнению, постепенно складывается из разнонаправленных действий многих акторов, реализующих различные программы (см. Теория случайных трансформаций). Феноменологические модели связывают С. О. главным образом с функцией модификации системы значений работников и с управлением ими «на символическом уровне» (см.: Антисистемный подход в теории организации; Организационная культура).

33 вопрос в тетраде

34 вопрос в тетраде и +

Интерес к лидерству увеличился в начале двадцатого века, особенно интересен вопрос, как люди становятся лидерами? Лидерство — ведущая тема в социальной психологии и есть много теорий, которые пытаются объяснить различные аспекты лидерства. Определенные качества делают людей великими лидерами, или ситуативные факторы играют роль? Рождаются лидерами, или действительно ли лидерство — навык, которому можно научиться? В ранних теориях лидерства делался акцент на том, какие существуют качества отличия между лидерами и последователями, в то время как более поздние теории смотрели на другие аспекты, такие как ситуативные факторы и уровень интеллекта и знания. Несмотря на большое разнообразие теорий лидерства, большинство может быть отнесено к одной из восьми основных направлений.

Теории Лидерства — восемь Главных Теорий Лидерства

1. Теории «великого человека»

Теории «великого человека» предполагают, что способность к лидерству является врожденной — что великими лидерами рождаются, а не становятся. Эти теории часто изображают великих лидеров как нечто героические и мифические, предназначение которых стать вождями, когда в этом возникнет необходимость. Термин «великий человек» был использован, потому что, в то время, о лидерстве думали, прежде всего, как о мужском качестве, особенно с точки зрения военного лидерства.

2. Теории «характерных черт»

В некотором роде похожи на теории «великого человека». Теории черт предполагают, что люди наследуют определенные качества и черты, которые делают их более подходящими для лидерства. Теории черт часто определяет особенности личности или поведенческие характеристики, общие для руководителей. Но если специфические черты — главные особенности лидеров, как объяснить тот факт, что некоторые люди, которые обладают этими качествами, не всегда являются лидерами? Этот вопрос — главная трудность в объяснении проблемы лидерства через эту теорию.

3. Теории «обстоятельств»

Эти теории сосредотачивают свое внимание конкретных ситуациях, и контексте в котором они происходят, это позволяет определить, какой стиль руководства лучше всего подходит для каждой конкретной ситуации. Согласно этой теории, нет универсального стиля поведения для лидера, который бы одинаково хорошо работал во всех ситуациях. Успех зависит от целого ряда факторов, включая стиль руководителя, особенностей последователей, а также различные аспекты ситуаций.

4. Ситуационные теории

Ситуационная теория рассматривает лидерство как характерную черту ситуации, а не конкретного типа личности. В ее основе лежит привлекательная идея, что различные обстоятельства требуют различных форм лидерства.

5. Бихевиористские теории

Бихевиористские теории лидерства основаны на убеждении, что великими лидерами, не рождаются, а становятся. Уходя своими корнями в бихевиоризм, в этой теории лидерства основное внимание уделяется действиям лидеров, а не их психическим качествам или внутренним состояниям. Согласно этой теории, люди могут учиться и становиться лидерами через обучение и наблюдение.

6. Теории силы и влияния

Эта теория концентрирует основное внимание на сетях власти и влиянии, которые создает лидер. В основе этой теории лежит предположение, что все дороги ведут к лидеру, и отрицается значение последователей и силы культуры организации.

7. Трансакционные теории «Теории Управления»

Все более входящая в моду трансакционная теория уделяет основное внимание отношениям между лидерами и последователями. В ней анализируется взаимная выгода от отношений на основе обмена, когда лидер предлагает определенные вещи, такие, как ресурсы или вознаграждение, в обмен на признание последователями его власти.

8. Трансформационные теории

В то время как модели трансакционного лидерства базируются на внешних, неглубинных мотивациях при отношениях обмена, в основе трансформационного лидерства лежит внутренняя мотивация. Таким образом, здесь акцент делается не на лести и преданности последователей, а на их действительной приверженности идеям лидера. В связи с этим лидер трансформационного типа является активным и творческим человеком, умеющим думать широко и образно.

35 вопрос в тетраде

36 вопрос

Профессионально важные качества личности менеджера

Качества менеджера - это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности.

Талант менеджера определяется многими психологическими качествами, которые являются профессионально важными. Многогранный характер управленческой деятельности накладывает своеобразный отпечаток и на личностные характеристики менеджера.

Профессионально важные качества менеджера рассматриваются на трех уровнях:

- на уровне задач деятельности менеджера;

- на поведенческом уровне;

- на уровне свойств личности.

На основе управленческой деятельности менеджера можно выделить следующие профессионально важные качества.

 Организаторские качества, характеризующиеся умением подбирать, расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать четкий контроль. Организаторские качества - это следствия проявления ряда психологических свойств личности.

Наиболее важными являются:

  1.  Психологическая избирательность - способность адекватно, без искажения отражать психологию организации.
  2.  Критичность и самокритичность - способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках.
  3.  Психологический контакт - способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей.
  4.  Требовательность - способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации.
  5.  Склонность к организаторской деятельности, т. е. потребность в ее выполнении.
  6.  Способность заряжать своей энергией других людей, активизировать их.

Среди других организаторских качеств следует отметить такие как:

 Целеустремленность - умение поставить четкую и ясную и стремится к ее достижению;

 Гибкость - способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя, при этом принципиальных позиций;

 Работоспособность - способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;

 Настойчивость - волевое свойство личности, проявляющееся в упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели;

 Самостоятельность - способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности без чужой помощи;

 Дисциплинированность - подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе;

 Инициативность - умение действовать энергично, способность выдвигать идеи и намечать пути их воплощения.

Общей основой развития менеджера как специалиста и как компетентного управленца является интеллектуальные качества. Интеллект может выступать или не выступать в качестве фактора успешности менеджера в зависимости от того, какие ресурсы менеджера - интеллектуальные или коммуникативные включены в его деятельность.

Существенное значение имеют для деятельности менеджера коммуникативные качества:

- способность к кооперации и групповой работе;

- поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;

- социальная компетентность при реализации своих целей.

Менеджер в свой деятельности постоянно осуществляет три вида общения:

а) субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных.

б) служебно-товарищеское - это общенье между руководителями-коллегами.

в) дружеское - это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.

В зависимости от конкретной ситуации и целей, важно точно применить тот или иной стиль общения. Если менеджер обладает навыками общения, то ему легко устанавливать деловые контакты.

Умение устанавливать деловые контакты, располагать к себе людей зависит от манеры поведения. Хорошие манеры помогают быстро адаптироваться в любой обстановке, упрощают налаживание контактов, расширяют возможности оказывать влияние на людей.

Далее обратим на следующее:

Мотивационно-волевые качества:

  1.  стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);
  2.  осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);
  3.  самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);
  4.  социальная компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя).

В литературе по психологии менеджмента можно встретить ряд работ ученых изучающие менеджера и предпринимательские качества, потенциал которых зависит от умения предвидеть и быстро оценивать ситуацию рассчитать возможные результаты, умения разумно рисковать.

Наиболее важным качеством менеджера является устойчивость к стрессу. Стрессоустойчивость - это способность противостоять сильным отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую напряженность, поскольку деятельность менеджера протекает в условиях значительных психологических нагрузок.

Таким образом, можно выделить в структуре профессионально важных качеств менеджера организаторские, интеллектуальные, мотивационно-волевые и предпринимательские качества.

37 вопрос

Понятие власти и влияния в менеджменте. В этом смысле слова мы можем подойти к такому краеугольному понятию, как власть и воспринимать ее как возможность устойчивого влияния на коллектив. Говоря об исторических этапах развития менеджмента, мы вскользь уже касались категории власти. Влияние – это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения другого человека. Власть – это право и возможность, влиять на поведение других, управлять ими. Применительно к управлению лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Рассмотрим три понятия, которые касаются властных отношений. Известно разное отношение к власти, в том числе и негативное отношение, выраженное в трактовке лорда Эктона, который утверждал, что власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно. С другой стороны, можно отметить, что власть всегда имеет двунаправленный характер: это отнюдь не только власть руководителя над подчиненным. Совершенно очевидно, что ряд подчиненных имеет определенную власть над руководителями. Об этом нужно помнить. ^ Отношение к власти – это первая из норм, преобладающих в культуре поведения человека, организации и конкретного общества. Она наиболее архаична. Если раньше во власти в менеджменте делался упор на поощрении и наказании, увольнении и повышении (тейлоровское учение), то ныне упор делается на реакцию руководителя и коллег, реакцию одобрения или неодобрения по отношению к нарушающему правила игры. Нормы сходны с отношением к статусу и связаны с табелем о рангах. В этом смысле плох тот менеджмент, где нет перспективы повышения сотрудников, так как у человека объективно существует потребность в должностном росте и в осуществлении властных полномочий. Признание норм эффективности власти (существенных для власти), как и принцип лояльности к конкретной группе, организации, существенно для понимания власти. При определении власти и властных полномочий рассматриваются следующие вопросы: Индивидуум принимает решение в отношении другого, оказывающего властное воздействие на него, по трем подходам: 1. Он может проанализировать приказ/распоряжение руководителя и убедиться, что должен его принять, потому что он разумен и целесообразен. В этом случае мы говорим о власти идей; 2. Он вовсе не анализирует достоинства и недостатки распоряжения (предложения, приказа) шефа, а признает их полную незыблемость и авторитет; 3. Он убежден в недостатках предложения, приказа, распоряжения шефа, но личные ценности шефа или личные взаимоотношения ему дороже, чем ценность того приказа, который он должен выполнять. Тем не менее, признание власти имеет всегда свои пределы. За их границами стоят следующие пять случаев: 1. Подчиненный забыл или отложил выполнение приказа на время. 2. Подчиненный саботирует приказ руководителя. 3. Искажает приказ руководителя либо по недомыслию (некомпетенции), либо умышленно. Часто встречается и то, что описано у Эрика Берна как игра. Имеется в виду деструктивная игра со стороны подчиненного. 4. Также может быть встречен приказ, распоряжение руководителя о выдвижении встречных условий. Это может произойти только в том случае, если действия подчиненного и его реакция на распоряжения не определены четко должностной инструкцией или, если распоряжение ей в какой-то степени противоречит. В Японии, менеджмент которой опирается на признанные коллективами традиции, этого не может быть; 5. Работник готов скорее уйти в отставку, нежели выполнить какой-то приказ. В отношении пятого варианта стоит обсудить ряд ситуаций. Это может произойти, если указание противоречит основным представлением принимающей стороны о целях организации. Это может произойти, если указания будут противоречить личной системе ценностей (ведет к унижению людей, человеческого достоинства). Это может произойти, когда распоряжение менеджера противоречит особым личным интересам исполнителей. Это может произойти, когда у адресата не хватает необходимых интеллектуальных, физических и прочих ресурсов, когда он понимает, что он выполнить его не может, но не всегда открыто об этом заявляет руководителю. Итак, власть традиционно признавалась одной из фундаментальных основ общества, проявляющейся на всех его структурных уровнях. Она существует везде, например, власть в организации/на предприятии – это лишь одна из разновидностей общественной власти. Отношение к власти сейчас меняется, существует разница в западном и восточном представлениях о власти, в традиционных и модернизирующихся обществах. Можно выделить целый ряд различных направлений трактовки власти: 1) телеологические трактовки (с точки зрения целей определение характеризует власть как устойчивую способность достигать поставленные цели, получать намеченные результаты), 2) конфронтационные – трактуют власть как столкновение конфронтации воли с тенденцией доминирования одной личности над другой, 3) бехевиористские концепции власти [behave (англ.) – вести себя определенным образом], трактующие власть как особый тип поведения, при котором одни люди командуют, а другие подчиняются; Главное здесь – процесс; Упор здесь делается на мотивацию власти, 4) психологические трактовки власти близки к бехевиористскому пониманию, но они рассматривают власть как поведение реальных индивидов и пытаются раскрыть субъективную мотивацию этого поведения, субъективные истоки этой власти. 5) системные трактовки власти основываются на признании производности от индивидуальных отношений между людьми в сочетании с социальной системой; Их рассматривают как способность системы обеспечивать исполнение ее элементами принятых на себя обязательств, 6) структурно-функциональные интерпретации власти предлагают рассматривать ее как свойство социальной организации, как способ самоорганизации человеческой общности, где каждый индивид понимает свое место в структуре и свою функцию, 7) реляционистские [relation (англ.) – отношение] трактовки власти представляют ее как отношение между двумя партнерами. ^ Объективные свойства власти. Власть имеет социальный характер, она не является чисто персональным, личным свойством или атрибутом какого-либо лица, а существует лишь в отношениях между людьми, соответствующих социуму. Когда мы говорим о власти, мы всегда имеем в виду ее асимметричный характер при всей ее двунаправленности. Асимметричность представляет собой отношение взаимодействия различных людей и характеризует большее личное влияние одного на другого. Власть обладает целенаправленностью (целевая детерминация власти от англ. "determinate"). Она не существует вообще, а существует в отношении к какой-то цели. Власть отличает потенциальный характер влияния ресурсов или средств власти. ^ Власть имеет определенный набор ресурсов, и в зависимости от того, какой понадобится ей ресурс, она проявляется. Для власти характерна вера исполнителей в способность руководителя оказывать влияние на них и на реализацию интересов фирмы, а также на их устойчивость. Всегда существует возможность сопротивления тем или иным властным полномочиям или неподчинения. ^ Классификация видов власти. Первую классификацию видов власти предложил Макс Вебер, представитель административной классической школы:

  1.   харизматическая власть, основанная на лидерском потенциале менеджера или руководителя,
  2.   традиционная власть, основанная на общественных традициях,
  3.   легитимная (законная) власть, являющаяся идеальной для идеальной бюрократии,
  4.   контрольная власть (тот, кто вам не дает распоряжений, но имеет право контролировать, тот тем самым оказывает соответствующую власть по отношению к вам).

Сейчас обычно выделяют шесть видов власти, применяемых в менеджменте. 1) Легитимный (законный) вид власти. Она основана на том, что подчиненный верит, что руководитель вправе давать распоряжения, поощрять и наказывать, распоряжаться временем подчиненного по своему статусу в определенных учтенных организацией пределах только потому, что он начальник. Законная власть сильна в традиционных обществах, в обществах стабильных и процветающих. Законная власть ослабевает в периоды перестроек, реструктуризации, революций и т.д. Законная власть сильна в Японии, в Европе (особенно в Германии), она была достаточно сильна в СССР. 2) ^ Власть, основанная на принуждении. Власть, при которой подчиненный верит, что руководитель имеет ресурсы и право лишить его воплощения каких-то насущных потребностей, наказать его, применить по отношении к нему санкции и существенно ухудшить его жизненное положение. Как только этого ресурса нет, то власть ослабевает. 3) ^ Власть, основанная на вознаграждении. Власть, при которой подчиненный верит, что руководитель за хорошую работу и хорошее подчинение его распоряжениям может реально повысить уровень удовлетворения потребностей подчиненного. Это может быть увеличение заработной платы, возможность повышения, кабинет, свободное время, командировки и т.п. 4) ^ Экспертная власть. Власть, при которой подчиненный верит, что руководитель является таким знатоком дела, таким экспертом в том направлении, которым занимается данное подразделение данной фирмы, что его знания и мудрость позволят достичь большего успеха, что отразится на материальном положении и прочих положениях подчиненных. С другой стороны он верит, что руководитель может по его непосредственной работе посоветовать, порекомендовать ему наилучшее решение, потому что он является признанным экспертом. Экспертная власть тем выше, чем больше разрыв по уровню компетенции и образованию руководителя и подчиненного, и тем меньше, чем больше они между собой приближены. 5) ^ Эталонная власть. Она еще более зыбка, чем экспертная, поскольку базируется на том, что подчиненный верит, что руководитель является в определенном смысле идеальным руководителем, идеальным человеком, образцом норм поведения, менеджмента и т.д. Любой его проступок или ошибка с точки зрения подчиненного уже лишает его эталонной власти. Эта власть больше проявляется у любого персонала, в т.ч. и мужского, если последний решил подражать руководителю. 6) ^ Власть участия. Власть участия держится не на вере подчиненного в санкции и возможности руководителя, не на вере в его значимость, а на том, что подчиненный связан с ним какими-то узами взаимодействия. Власть эта чрезвычайно сильна в восточном менеджменте, особенно в менеджменте стран с преобладающим числом мусульманского населения. Ресурсы власти:

  1.   вознаграждение;
  2.   ценность, важность, возможность наказания;
  3.   деловой авторитет руководителя, его имидж;
  4.   информация (руководитель всегда располагает большей информацией, нежели подчиненный);
  5.   легитимизация (узаконивание);
  6.   убеждение, внушение (способность руководителя убеждать);
  7.   идентификация (насколько группа референтна для подчиненного и насколько она важна в структуре общества);
  8.   привычка к подчинению (этот ресурс отмечают как недостаточный по отношению к России);
  9.   организационная экология/микроклимат.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. ^ Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, – это убеждение и участие сотрудников в управлении. Влияние эффективно действует только при соблюдении следующих условий:

  1.   потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной (актуальной);
  2.   человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;
  3.   человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;
  4.   человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Авторитет и псевдоавторитет руководителя. Власть руководителя прямо связана с его авторитетом. Он формируется на базе общей заинтересованности объекта и субъекта власти и убежденности подчиненных в особых способностях руководителя. Рассмотрим несколько определений авторитета. Авторитет (лат. autoritas- влияние, власть) – влияние индивида, основанное на занимаемом им положении, должности, статусе и т.п. Признание за индивидом права на принятие решения в условиях современной действительности. (Психология: Словарь. М.: Политиздат, 1990.С.8). Авторитет – это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. (Паркинсон С. Искусство управления. - М., 1990., С. 82). Профессор И.И. Рудской даёт следующее определение: «Авторитет –социально-психологическое явление, означающее, с одной стороны, общественное влияние одной личности (группы лиц) на других людей в силу соответствия ее (их) субъективных качеств объективным требованиям деятельности, а с другой стороны – добровольное подчинение этому влиянию. Авторитет как психологическое явление возникает и проявляется только в процессе взаимодействия и взаимоотношений людей. Он определяется объективными (социальными) и субъективными (психологическими) факторами». Авторитет присущ только человеку. Нельзя объединять такие понятия как- лидер, авторитетный человек, руководитель. Все они имеют близкий, но в тоже время разный смысл. Для более глубокого изучения такого явления как авторитет- рассмотрим различия в определении вышеперечисленных терминах. Лидер – член группы, чей авторитет, власть или полномочия безоговорочно признаются остальными членами малой группы, готовыми следовать за ним. Лидерство  поведение лидера в малой группе. Приобретение или утрата им лидерских полномочий, осуществление им своих лидерских функций.(Немов Р.С. Психология. Книга 1. Общие основы психологии. М.: Владос, 1999.С.664). Таким образом, если лидер – это конкретный индивид, то лидерство – это его поведение в группе. Авторитет представляет собой высоко ценимые качества, которыми подчиненные наделяют руководителя и которые детерминируют их повиновение без убеждения или угрозы наказания. Он основывается на согласии и означает уважение к руководящей личности или институту, доверие к ним. Авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложным, сформированным на заблуждениях относительно личности руководителя. Авторитет бывает научным (качество учености), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие нравственные качества), религиозным (святость), статусным (уважение к должности) и т.п. Профессор И.И. Рудской рассматривает следующие виды авторитета: ^ Должностной авторитет определяется служебным положением менеджера, его должностью. Он закреплен корпоративными нормами. Моральный авторитет – это признак уважения и доверия подчиненных, он зависит, прежде всего, от личностных качеств человека. ^ Профессиональный авторитет характеризует профессиональную подготовленность менеджера, его компетентность как специалиста, как знатока своего дела. Общественный авторитет – это авторитет государства, народа, общественной организации. ^ Индивидуальный авторитет – его носителем является отдельная личность. Действительный (истинный) авторитет – авторитет, который завоевывается действиями, методами и приемами, соответствующими требованиями нормативных актов, нормами морали и в основе которых лежат высокие личные качества руководителя. ^ Ложный (мнимый) авторитет достигается способами, противоречащими уставам и нормам морали, объясняется малыми знаниями, опытом, наличием многих отрицательных личностных качеств у руководителя. ^ Применительно к деловым организациям авторитет подразделяется на:

  1.   должностной или формальный, базирующийся на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим инстанциям и должностям, признании права их представителей управлять, убежденности в необходимости поддерживать порядок и подчиняться руководству;
  2.   деловой, предлагающий высокую профессиональную компетентность руководителя (или любого другого сотрудника), его способность лучше других решать организационные задачи и добиваться успеха;
  3.   личный (персональный), формирующийся на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных непосредственно с должностными обязанностями. Например, такие качества, как порядочность, ум, коммуникабельность и приятность в общении, забота о людях, обширность познаний, скромность образа жизни, музыкальные или иные способности и т.п.

 ^ Ведущее место авторитета руководителя занимает деловой авторитет. Именно он непосредственно связан с эффективной реализацией целей организации и её сотрудников. Иногда авторитет и власть трактуют как противоположные понятия, поскольку в случае авторитета подчинение полностью зависит не от возможностей принуждения, а от согласия сотрудников. Противопоставление власти и авторитета едва ли правомерно, так как согласие подчиняться присуще и большинству других проявлений власти, например, в случае повиновения в силу общности интересов или при убежденности сотрудников в необходимости выполнять указания руководства. Авторитет целесообразнее трактовать как разновидность (а, точнее, основание) власти, главная особенность которой состоит в том, что мотивация подчинения основывается не только на вере в самого руководителя и его личностную значимость для подчиненных. Однако авторитет, как и власть (кроме ее видов, связанных с наказанием), сориентирован на ожидание от руководителя, при условии подчинения, каких-либо благ (в крайнем, предельном варианте – психологического комфорта). Отличие авторитета от других оснований власти состоит, так сказать, в количестве доверия к руководителю и переносе акцентов с ожидания непосредственного внешнего вознаграждения по принципу «стимул – реакция» (в том случае можно говорить об инструментальности подчинения) на косвенное, личностно опосредованное, растянутое по времени и детально не дифференцированное вознаграждение (например, оправдание подчинения по принципу «с таким человеком не пропадешь, рано или поздно добьешься успеха»). В случае авторитета имеет место опосредование ожидаемого вознаграждения личностью руководителя. Принципиальных же различий между авторитетом и другими разновидностями позитивной власти нет, а есть лишь различия в степени доверия к руководителю и акцентах в восприятии вознаграждения. ^ Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции. Мощная поддержка сотрудников – это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем – это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность. ^ Руководители в связи с их авторитетом и стилем руководства классифицируются:

  1.   на истинно авторитетных, сочетающих черты единоначалия и демократичности;
  2.   на преимущественно авторитарных, полагающихся на силу власти, приказа;
  3.   на преимущественно либеральных, склонных к переоценке сил общественности, проявляющие некоторую робость в принятии решений;
  4.   на псевдоавторитетных, ставших на путь завоевания ложного авторитета.

Рассмотрим виды псевдоавторитета. ^ Виды ложного авторитетасреди руководителей (начальников):

  1.   псевдоавторитет подавления проявляется в стремлении начальника путем демонстрации превосходства в правах держать подчиненного в постоянном напряжении перед возможностью наказания;
  2.   псевдоавторитет расстояния выражается в стремлении руководителя всегда держать подчиненных на определенной дистанции, как можно реже и только официально общаться с ними, быть для них малодоступным и загадочным;
  3.   псевдоавторитет чванства – этот руководитель формально или снисходительно относится к подчиненным, не вникает в их нужды и запросы. Всем своим видом, позой, напускной важностью он унижает подчиненных, подчеркивая исключительность своей персоны, нетерпимо относится к критике;
  4.   псевдоавторитет педантизма выражается в создании руководителем целой системы ненужных для исполнения подчиненными условностей, искусственно насаждаемых мелочных традиций, что порождает в коллективе атмосферу мелочного педантизма, постоянных мелких придирок, неуверенность людей в своих действиях, скованность, напряженность;
  5.   псевдоавторитет резонерства заключается в стремлении отдельных руководителей показать себя всезнающими. Они досаждают своим подчиненным бесконечными поучениями и назиданиями, ведут длинные, нудные разглагольствования, искренне полагая, что эти нотации и есть главное средство воспитания.
  6.   Псевдодемократический авторитет имеет свои разновидности:
  7.   авторитет доброты («рубахи-парня»);
  8.   авторитет подкупа, посула.

Они основаны на снижении к подчиненным требовательности, проявлении попустительства к ним. Виды ложного авторитета среди подчиненных: 

  1.   лжеавторитет «бывалого» человека – его обретают отдельные опытные сотрудники, стремящиеся к превосходству над молодыми сотрудниками;
  2.   лжеавторитет «адвоката» – выражается в готовности сотрудника поступиться принципами и простить проступок сослуживца, прийти ему на помощь, защитить его от нападок начальников, общественности;
  3.   лжеавторитет «эстетической позы» – проявляется в показном критиканстве, ложном геройстве, ухарстве и браваде своими отрицательными особенностями, показным равнодушием к собственной судьбе;
  4.   лжеавторитет «мнимых заслуг» – выражается во влиянии на сослуживцев часто несуществующими заслугами, смелыми и мужественными поступками, якобы совершенными ранее, где они раньше работали. В этих же целях нередко используются действительные или мнимые заслуги родных или друзей.

Указанные виды ложного авторитета не всегда выступают в «чистом» виде. Часто они находятся в тесном взаимодействии и взаимной обусловленности.

38 вопрос

Развитие управленческих качеств личности руководителя

Развитие навыков руководства

М. Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки руководства (См.табл.) М. Вудкок, Д. Френсис. Указ.соч.С.145..

При этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков эффективного руководства.

Слабые и высокие навыки руководства

Слабые навыки руководства

Высокие навыки руководства

не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных;

избегает действий, связанных с наказанием;

следует устаревшему стилю руководства;

не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей

роли;

вызывает отрицательное отношение окружающих;

не стремится к ясности;

пускает работу подчиненных на самотек;

терпит посредственность;

недостаточно системно подходит к анализу работы;

мало делегирует полномочия;

обладает излишне негативным стилем;

пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных;

часто не справляется с «трудными» людьми;

не защищает собственную группу;

терпит минимальный вклад в работу;

не способен установить критерий успеха.

принимает во внимание поведение подчиненных;

устанавливает дисциплину, если это требуется;

приспосабливает стиль руководства к переменам;

понимает, что воздействует на выполнение им своей роли;

развивает добрые отношения с окружающими;

дает четкие указания;

регулярно анализирует работу подчиненных;

поощряет наилучшие примеры;

системно подходит к анализу работы;

квалифицированно передает полномочия;

избегает слишком частого применения негативного подкрепления;

создает позитивную обратную связь;

устанавливает приемлемые отношения с «трудными» людьми;

защищает свою группу, если возникает угроза;

ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников;

устанавливает критерии успеха.

Для руководителей очень полезно усвоить последовательный и систематизированный подход к своему развитию. По мере того, как совершенствуются профессиональные навыки и умения, формируется твёрдая основа для компетентной работы. Поэтому в развитии управленческих навыков должны участвовать и организация, и сам руководитель.

Условия работы в процессе развития предприятия могут и должны изменяться, и поэтому, очевидно, руководителю необходимо иметь способность менять методы и стиль руководства в зависимости от создающихся условий. В этом-то заключается, в частности, способность руководителя при любых условиях успешно управлять производством. Следовательно, как считают многие ученые, общие требования к знаниям, умениям, деловым и личным качествам руководителей могут быть сформулированы, однако конкретные требования, конечно, будут отличаться для руководителей разного уровня.

Разграничивая понятия - знание, умение, деловые и личные качества, можно примерно так определить разницу между ними. Знания служат для того, чтобы знать, что делать; умения и навыки дают возможность знать, как сделать; деловые и личные качества обеспечивают знание обстановки, правильную оценку, уверенность в принятии решений и энергичные действия по реализации принятых решений.

Чтобы квалифицированно управлять производством, руководителю необходимо иметь соответствующие занимаемой должности знания в области техники, экономики, организации производства и управления.

Знания должны быть не только теоретическими, но и практическими, полученными в процессе работы на производстве. Общий объем комплекса теоретических и практических знаний и соответствие знаний в различных областях науки и техники, экономики, организации производства и управления, требующихся для осуществления квалифицированного руководства, зависит от тех функций управления, которые выполняет руководитель.

Практика показывает, что не все даже высококвалифицированные специалисты, обладающие соответствующими знаниями, могут успешно руководить производством. Руководителю необходимо иметь организаторские способности. Ведь управление производством заключается, прежде всего, в руководстве людьми, коллективом предприятия или его подразделений.

Интересны высказывания по этому поводу А. Файоля. А.Файоль считает, что чем выше ранг руководителя, тем большее значение для него имеют административные способности. Роль технических способностей при этом уменьшается Файоль А. Управление - это наука и искусство. Сборник -- М.: Республика, 2000. С.156..

С такой точкой зрения сегодня согласны большинство специалистов в области менеджмента. Любой самый талантливый и работоспособный руководитель не сможет добиться успеха, если он не умеет правильно организовать и спланировать свою работу, сочетать оперативное руководство производством с работой над перспективными вопросами. Руководителю надо иметь способности предвидеть будущее, не успокаиваться на достигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед коллективом новые напряженные, но реальные задачи по развитию и совершенствованию производства.

Оперативное руководство производством заключается в умении руководителя быстро найти и принять конкретное решение различных задач, постоянно возникающих в процессе производства. Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению нормального ритма и хода производства.

Большое значение имеет умение руководителя подбирать своих ближайших помощников, четко распределять функции, обязанности и ответственность каждого из них, предоставлять им возможность самостоятельно решать возникающие в ходе производства вопросы, сохранив за собой оперативный контроль за работой своих звеньев.

Важным для руководителей является знание и понимание ими людей, умение правильно оценивать способности и индивидуальные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива, поддерживать их инициативу и использовать ее в практической работе.

Руководитель, если он хочет, чтобы его предприятие имело потенциал развития, должен задавать для нее цели, и брать на себя ответственность за их осуществление. Те, кто добился определенных успехов, ориентируются на создание стабильно развивающейся организации, устойчивой к любого рода потрясениям - как внешнего, так и внутреннего характера.

Осознание руководителем собственной управленческой ситуации - это:

- осмысление своей собственной управленческой миссии на предприятии,

- определение объективных и субъективных ограничений, мешающих достижению целей,

- принятие внутренней этически непротиворечивой управленческой позиции.

Тогда и мотивация сотрудников становится оптимальной, направленной на развитие:

- практически каждый имеет перед собой образ будущего своей организации,

- руководитель в случае необходимости способен убедить коллектив в принятии решения, которое должно было бы вызвать крайнее неприятие,

- в момент обострения трудностей, каждый способен работать еще лучше, воспринимая проблемы предприятия как препятствие, которое нужно преодолеть.

Отмечу некоторые, на мой взгляд, наиболее эффективные и доступные. Первый по приоритетности - механизм идентификации, реализующийся руководителем посредством считывания поведенческих паттернов (шаблонов, рисунков), «заражения», подражания некоему образцу, «эталону». В качестве такового может выступать конкретный менеджер организации, занимающий более высокую управленческую должность (в идеале - непосредственный начальник), либо успешный менеджер прошлого или его современник. При этом происходит не только «сканирование» поведенческого рисунка человека, взятого в качестве модели для отстраивания собственного управленческого стиля и развития личностного масштаба, но и усваивание его внутренних черт - вкусов, отношений, способов поведения и чувствования. Практически все успешные руководители, с которыми я работаю в тренинговом и консультативном формате, отмечают важную роль, которую сыграли в их профессиональном, управленческом и личностном развитии старшие товарищи. Они выступали живым образцом для подражания в отношении требовательности к себе и к подчиненным, принятия сложных управленческих решений в условиях неопределенности и временного цейтнота, преодоления многочисленных препятствий, постоянного развития и движения к новым целям. На динамичность и качество развития масштаба личности руководителя существенное влияние оказывает масштаб личности консультанта или коуча; который с ним работает. Чем выше находится руководитель на управленческой лестнице, чем выше планка его карьерных притязаний, масштабнее и сложнее решаемые им задачи, тем более скрупулезным и продуманным должен быть выбор коуча. Неслучайно в качестве наставника своему сыну Александру македонский царь Филипп выбрал Аристотеля, который из всех афинских «учителей мудрости» обладал наибольшей широтой интересов - и не просто интересов, а глубоких познаний. Филипп решил, что его сыну нужен наставник более высокого уровня, чем его придворные риторы, грамматики, поэты и гимнасты. Он хотел найти для Александра такого человека, который не только дал бы ему хорошее образование, но научил решать проблемы, с которыми может столкнуться будущий царь. Он хотел, чтобы Александр не просто усвоил готовые ответы на актуальные житейские и управленческие вопросы, а умел творчески подойти к любой новой, неизвестной ситуации.

Македонский царь не ошибся в своем выборе. За те три года, что Александр учился у Аристотеля, в школе, им возглавляемой, фактически сложилось сообщество руководителей-аристократов, и в интеллектуальном, и в физическом отношении очень хорошо подготовленных. Самое важное - под руководством Аристотеля Александр стал воспринимать мир широко и целостно; это умение он не смог бы приобрести ни в какой другой школе того времени. Еще одним механизмом развития масштаба личности руководителя является принятие и освоение им социальных ролей. Этот механизм описывается в психологии с помощью двух понятий: - социальная позиция - функциональное место, которое может занять человек по отношению к другим людям, которое характеризуется определенной совокупностью прав и обязанностей (например, руководитель базового уровня, среднего звена, топ-менеджер); - социальная роль - заняв данную социальную позицию (ступень на организационно-управленческой лестнице), руководитель должен выполнять социальную роль, то есть осуществлять совокупность действий, которых от него ожидает социальное окружение - вышестоящие руководители, подчиненные, деловые партнеры. Так как освоение социальных ролей имеет самое непосредственное отношение к формированию и развитию масштаба личности руководителя, ему необходимо чрезвычайно ответственно подойти к этому процессу. Площадкой для такой работы может выступать тренинговая группа, где в относительно безопасных условиях руководитель отрабатывает различные ситуации, характерные для своей будущей управленческой позиции, опробует разнообразные поведенческие модели, примеряет возможные ролевые маски, экспериментирует, сомневается, играет. Помимо несомненного практического результата - вхождения социальной роли в личность, грамотно организованный тренером процесс работы в группе дает руководителю колоссальный эмоциональный заряд: «Как здорово!», а также несет в себе важный мотивирующий компонент: «Я могу!» Целенаправленная, скрупулезная, грамотно организованная и последовательно реализуемая работа руководителя по своему личностно-профессиональному развитию приведет к позитивному изменению масштаба его личности, что позволит ему перейти на качественно новый организационно-управленческий уровень и успешно решать новые масштабные задачи.

39 вопрос

10 ролей менеджера организации

Наблюдая за работой многих менеджеров, канадский теоретик менеджмента Генри Минцберг в своей книге «Природа управленческой работы» описал десять ролей управленцев. По словам автора, в повседневной работе целесообразней рассматривать именно роли, а не выполняемые функции. Все десять ролей можно разделить на три группы: межличностные отношения, информационные роли и роли в процессе принятия решений.

Роли в межличностных отношениях

Отражают способ взаимодействия менеджера с другими сотрудниками компании.

Лидер Когда делегирует задачи подчиненным, мотивирует принятие ответственности за их результаты, а также оказывает поддержку при их выполнении.

Номинальный глава Если официально представляет свою компанию или вверенное ему подразделение, согласно должностных инструкций.

Связной В качестве представителя компании при контактах с внешним окружением.

Информационные роли

Проявляются, как способность менеджера получать и эффективно использовать необходимую бизнесу информацию.

Представитель организации В случае распространения информации во внешнем окружении.

Сборщик При обнаружении и получении информации от лица компании.

Распространитель Роль в передачи информации на дальнейшую обработку или принятие решения.

Роли в процессе принятия решений

Связаны с определением будущего развития компании, выбором необходимых для этого проектов и антикризисным управлением.

Предприниматель Формулирует и принимает решения, продвигающие компанию вперед. Роль состоит в побуждении к переменам. Используется для выявления новых возможностей и новых способов работы.

Распределяющий ресурсы Как распределить имеющиеся ресурсы по существующим проектам и учесть представляющиеся возможности наилучшим способом.

Устранитель неполадок Поддержание «статуса кво», если потерян какой-то важный ресурс: клиент, инвестор или поставщик — является обязанностью устранителя неполадок (организационной инерции).

Переговорщик Роль возникает в связи с необходимостью делиться ресурсами с внешними компаниями, входящими в контакт друг с другом.

40 вопрос

Менеджеры в организациях

Менеджер в современном представлении — это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее ответственностью в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:

  1.  организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или целевых групп;
  2.  руководителю организации (предприятия) в целом или его подразделения;
  3.  руководителю по отношению к подчиненным;
  4.  администратору любого уровня управления, организующему работу, руководствуясь современными методами.

Спецификой труда менеджера является конечный результат его деятельности — принятое решение, организация реализации которого является содержанием труда менеджера.

Решение — осознанный вывод об осуществлении (или неосуществлении) каких-то действий. Необходимость принятия решений диктуется наличием заранее известных задач, а также появлением новых задач или возникновением проблем, требующих осуществления регулирования.

Конечный результат деятельности менеджера в разных странах специалистами по управлению оценивается по-разному (табл.4.1).

Таблица 4.1 Особенности конечного результата деятельности в менеджменте

Менеджмент

Конечный результат

Американский

Уровень прибыли предприятия или социальная эффективность институциональной организации

Японский

Совершенствование межличностных отношений

Европейский

Формирование качества продукта

Российский

Перестройка организационных структур и систем управления для организации в развивающейся рыночной экономике

Основные задачи менеджера на предприятии сводятся к управлению объектом с целью достижения целей организации (разработка организационной структуры управления объектом в соответствии с его целями):

  1.  обеспечение функционирования подсистемы снабжения;
  2.  обеспечение функционирования производственной системы;
  3.  обеспечение функционирования подсистемы сбыта продукции;
  4.  ОФ финансовой подсистемы;
  5.  ОФ инновационной подсистемы;
  6.  ОФ социальной подсистемы;

Типы менеджеров

Вертикальное разделение труда в менеджменте предполагает выделение трех иерархических уровней управления, которые определяют содержание труда менеджера (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Уровни управления

Менеджеры среднего уровня координируют работу менеджеров нижнего уровня и выступают связующим звеном между ними и высшим руководством. Они принимают решения в соответствии с содержанием задач внутренней среды организации (предприятия).

Менеджеры низового уровня организуют работу непосредственно подчиняющихся им рабочих или других работников. Они принимают оперативные решения в соответствии с конкретными задачами возглавляемого объекта.

Горизонтальное деление труда в менеджменте позволяет выделить линейных и функциональных руководителей.

Линейные руководители — это менеджеры, осуществляющие координацию деятельности подразделений в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня.

Уровень линейного руководителя определяется положением возглавляемого им подразделения в иерархической структуре организации (предприятия).

Функциональные руководители - это менеджеры, возглавляющие отделы и службы в иерархической структуре организации (предприятия), обеспечивающие возможность принятия решений линейными руководителями соответствующего иерархического уровня.

Уровень функционального руководителя определяется иерархическим уровнем линейного руководства, работу подразделения которого он обеспечивает.

Рыночная экономика позволяет выделить в среде менеджеров фигуры:

  1.  предпринимателя;
  2.  бизнесмена;
  3.  коммерсанта.

Предприниматель - основная фигура рыночных отношений, инновационная деятельность которой связана с постоянным материальным риском при организации нового предприятия или разработкой новой идеи, новой продукции или нового вида услуг, предлагаемых обществу в условиях неопределенности рынка.

Бизнесмен - субъект рыночных отношений, деловая активность которого связана с наличием капитала (не только в денежной форме) и направлена на решение задач, связанных с осуществлением операций обмена товаров и услуг между уже существующими рыночными структурами при использовании сложившихся в практике форм и методов свободной хозяйственной деятельности.

Коммерсант — самостоятельный экономический субъект рыночных отношений, специализирующийся на существующих в условиях рынка видах посреднической деятельности, удовлетворяющей потребности общества и конкретной личности.

Качества, необходимые менеджеру

Основные качества, необходимые менеджеру:

  1.  мировоззренческая позиция:
  2.  наличие выработанной управленческой концепции;
  3.  желание обеспечить достижение хозяйственных и социальных целей организации;
  4.  умение позитивно воздействовать на людей, воспитывая личным примером;
  5.  деловая компетенция:
  6.  обладать профессиональными знаниями в области рыночной экономики;
  7.  обладать опытом работы в сфере хозяйственной деятельности;
  8.  владеть современными методами менеджмента;
  9.  административный талант:
  10.  проявлять предприимчивость в расширении сферы деятельности;
  11.  обладать опытом административной работы;
  12.  иметь высокий уровень культуры профессионального общения;
  13.  уметь осуществлять корпоративную поддержку;
  14.  личностные качества:
  15.  генетическая предрасположенность к лидерству;
  16.  обладать чувством внутренней свободы и готовности к риску;
  17.  критически оценивать свои достижения;
  18.  уметь гармонизировать межличностные отношения;

Мировоззренческая позиция - это социальное качество личности, обладающей нравственными установками, характерными для определенного вида деятельности.

Деловая компетенция - это качество личности, обладающей умением вести хозяйственную деятельность в условиях рыночных отношений.

Административный талант — это качество личности, обладающей организаторскими способностями, обеспечивающими реальную возможность доводить начатое дело до конца.

Личностные качества - это свойства личности, обеспечивающие деловую и психологическую поддержку социального окружения в процессе практической деятельности.

Требования, предъявляемые к менеджеру

В соответствии с этими уровнями к менеджерам предъявляются различные требования. Требования эти высоки для любого уровня менеджеров. В общем, линейные руководители среднего звена занимаются решением поставленных задач, низшего звена — устранением проблем, связанных с достижением целей, а высшего звена — постановкой общих целей. Таким образом, хотя и кажется, что ответственность распределена равномерно, больше всего ее лежит на руководителях высшего порядка. Так уж заведено, что если какое-то предприятие не удается, то винят во всем руководителя, а если фирма достигает успеха, то этот успех принадлежит исключительно сотрудникам данной организации.

Однако, можно перечислить общие требования, предъявляющиеся к менеджерам любого уровня. Итак, требования можно разделить на 6 основных блоков:

1. Знание специальности:

  1.  - знание технологии производственного процесса и его функционирования;
  2.  - знание теории менеджмента, основных законов и приемов;
  3.  - знание общей экономической теории;
  4.  - знание теории маркетинга;
  5.  - а также общая эрудиция по специальности;
  6.  - знание науки психологии (очень важно при работе с людьми);

2. Личные качества:

  1.  - умение быть в форме;
  2.  - выносливость в состоянии неопределенности и стресса;
  3.  - выдержка в любой конфликтной ситуации;
  4.  - коммуникативность;
  5.  - умение слушать;
  6.  - интуиция;
  7.  - приспособляемость к ситуации;
  8.  - восприимчивость критики, самокритичность;
  9.  - уверенность в себе;
  10.  - авторитетность;
  11.  - стремление к успеху и готовность работать для этого;
  12.  - возраст и внешние данные;
  13.  - сила воли;

3. Личные способности:

  1.  - умение убеждать, пробивать свои идеи (харизма);
  2.  - умение распределять обязанности и давать четкие указания;
  3.  - умение стимулировать и мотивировать работников;
  4.  - легкость в общении, тактичность и дипломатичность;

4. Интеллектуальные способности:

  1.  - ум и рассудительность;
  2.  - творческий потенциал;
  3.  - умение принять нужное решение;
  4.  - логическое, структурное, системное мышление;
  5.  - интуиция;

5. Рабочие приемы:

  1.  - рациональность и системность в работе;
  2.  - умение максимально концентрироваться;
  3.  - умение принятия решений и снятия проблем;
  4.  - самоменеджмент;
  5.  - умение выражать свои мысли, вести переговоры;

6. Физические возможности:

  1.  - активность и подвижность;
  2.  - энергичность;
  3.  - сила и здоровье.

41

Кар'єра (від франц. carriete) — цепрофесійний шлях до успіху по службових сходах до престижного соціального статусу і положення у суспільстві.З іншого боку, кар'єра – мотивація до досягненняуспіху, знання себе, успіх і самовіддача, самоконтроль і працездатність, упевненість у собі і вони об'єктивністьтощо. буд.

Кар'єраспівробітника у створенніскладається з бажанням самого співробітникареалізувативласнийпрофесійнийпотенціал та компанії, у просуваннісамецьогоспівробітника.

Організації, керівникиякихрозуміютьважливістьуправлінняділовоїкар'єроюсвоїмспівробітникам, роблятьсерйознийкрок шляху до власномупроцвітанню. Управліннякар'єроюдаєможливість ''виростити'' фахівцячикерівникастінахсвоєїпартії.

Розрізняють два видикар'єри: професійну і внутрішньоорганізаційну.

Професійнакар'єрахарактеризуєтьсяпроходженнямконкретнимпрацівником у процесіпрофесійноїдіяльностірізнихстадійрозвитку: навчання, початок трудовоїдіяльності, професійнезростання, послідовнийрозвитоксвоїхіндивідуальнихпрофесійнихздібностей, припиненнятрудовоїдіяльності та перехід на пенсію. Цістадіїконкретнийпрацівникможе пройти в різнихорганізаціях.

Внутріорганізаційнакар'єраохоплюєпослідовнузмінустадійпрофесійногорозвиткупрацівника в межах однієїорганізації. Вона реалізується в трьохосновнихнапрямках:

· вертикальнийозначаєрух до вищогорівняпрофесійноїієрархії в організації, що, як правило, супроводжуєтьсярозширеннямповноваженьпрацівника;

· горизонтальнийнапрямокозначаєрозширенняабоускладненнязавдань на тійсамійсходинціслужбовоїієрархії (з адекватною матеріальноювинагородою) чипереміщення в іншуфункціональнугалузьдіяльності (ротацію), щосприяєрозширеннюпрофесійногодосвіду і підтриманнюінтересу до трудовоїдіяльності;

· доцентровийнапрямоквнутріорганізаційноїкар'єринеформальний і найменшочевидний, хочадужепривабливий для співробітників. Вінозначаєнабуття авторитету і повагисередколег і керівників.

Такакласифікаціявидівкар'єримаєсенс з поглядузавданьплануваннякар'єрногопросуванняпрацівників на підприємстві.

Кар'єраможе бути динамічною (пов'язаноюзізміноюробочихмісць) абостатичною (здійснюється шляхом кваліфікаційногозростання на одному місціабо за однієюпрофесією).

За швидкістюпереходів (наприклад, за кількістюпереходів з посади на посаду за визначенийтермінтрудовоїдіяльності) кар'єраможе бути повільною, нормальною абострімкою.

Формуваннятрудовоїкар'єриздійснюється з урахуванням таких основнихїїетапівпротягом трудового життялюдини:

  1.  Підготовчийетап (до 25 років). Цейетаппередбачаєотриманнялюдиноюсередньоїчивищоїосвіти, професії. В цейперіодвідбуваєтьсяпошук такого виду діяльності, якийбизадовольнявпотреби людини та відповідавїї можливостям.

2. Етапстановлення (25—ЗО років). На цьомуетапіпрацівникосвоюєобранупрофесію, набуваєнеобхіднихнавичок, досвіду, формуєтьсякваліфікація, виникає потреба у незалежності, турбота про добробут. У цьомувіцістворюютьсясім'ї, тому виникаєнеобхідністьотримувативищі доходи.

3. Етаппросування (30—45 років). Цейетапхарактеризуєтьсяпроцесом росту кваліфікації, просуванням по службі, зростанням потреби в самоствердженні, досягненнівищого статусу та більшоїнезалежності. Все більшепроявляється потреба у зростаннізаробітної плати та турбота про добробут.

4. Етапзбереження (45—60 років). Для цьогоетапухарактернезакріпленняздобутихрезультатів, досягненнянайвищогорівнякваліфікації, знань, умінь, досвіду, майстерності, можливістьпідйому на новіслужбовісходинки та найповнішоготворчогосамовираження. На цьомуетапіпрацівникзацікавлений у задоволенні таких своїх потреб, як підвищеннярівнядоходів, причому з урізноманітненнямджерелїхотримання (участь у прибутку, в капіталі, купівляціннихпаперівтощо).

5. Завершальнийетап (60—65 років). На цьомуетапівідбуваєтьсяпошукзаміни, передача знань, уміньмолоді, підготовка до виходу на пенсію. Працівникзацікавлений у збереженнівисокогорівня оплати праці та прагнезбільшитиіншіджереладоходів, які б замінилизаробітну плату з виходом на пенсію.

6. Пенсійнийетап (після 65 років). Кар'єрапрацівника вційорганізації завершена, однакз'являютьсяможливості для самореалізації в інших сферах людськогожиття.

Плануваннякар'єри — це, поряд з процесомподальшогоїїрозвитку, складоваорганізаційногоуправліннярозвитком персоналу. Плануваннякар'єрипередбачаєвизначенняцілейрозвиткупрацівника та шляхівїхдосягнення, науковеобґрунтуванняраціональноговіку і нормативнихтермінівобіймання посади з урахуваннямпобажань та якостейпрацівника.

Плануваннятрудовоїкар'єриспрямоване на забезпеченнязв'язкуміжпрофесійнимицілями персоналу і потребами службовогопросуваннявідповідно до стратегіїуправлінняпідприємством. Підвищеннярівняпрофесіоналізму, самоствердженняпрацівників є важливимичинникамивдосконаленняроботиорганізації. Плануваннятрудовоїкар'єризабезпечуєподальшийрозвиток персоналу, професійно-кваліфікаційнепросуванняпрацівників, їхперепідготовку. Все цепотребуєвзаємозв'язкуплануваннякар'єри з плануваннямвиробничоїадаптації, атестації, професійногонавчаннякадрівтощо.Планування та управліннярозвиткомкар'єривимагаєвідпрацівників та роботодавцівпевнихзусиль і, разом з тим, даєобом сторонам ряд переваг, щоспонукаєкерівниківпідприємствстворюватисистемиуправліннярозвиткомкар'єрисвоїхспівробітників (наприклад, модель партнерства з планування і розвиткукар'єритощо).

Так, для співробітниківперевагиздійсненняпланування та управліннярозвиткомкар'єриможуть бути сформульовані таким чином: потенційновищаміразадоволеннявідроботи на підприємстві, можливістьпрофесійногозростання та підвищеннярівняжиття.

Особистий план розвиткукар'єрипрацівникавизначаєпрофесійніінтереси та методиїхреалізації, якіпогоджуються з керівником, у процесічогоперевіряєтьсяреальністьплануваннякар'єри, відбуваєтьсязалученнякерівника до процесурозвиткукар'єри конкретного співробітника та зарученняйогопідтримкою. Однакреалізація плану розвиткукар'єризалежитьголовним чином від самого працівника, оскількиуспішністьвиконанняпосадовихобов'язків за нормальних умов певноюміроюгарантуєслужбовезростання.

Важливоюскладовоюпроцесууправліннярозвиткомкар'єри є оцінкадосягнутогорівнярозвитку. Вона можездійснюватися самим працівником, йогокерівником, службою управління персоналом

Основою плануваннякар'єри є кар'єрограма, яка розробляється на 5—10 років та міститьзобов'язаннякерівництващодопросуванняпрацівника та зобов'язанняпрацівникащодопідвищеннярівняосвіти, кваліфікації, професійноїмайстерності.

42

Потребности персонала и их удовлетворение

Основная идея в основе управления производством благ и услуг - идея человеческих нужд.

Нужда – недостаток в необходимом.

Вторая исходная идея управления - идея человеческих потребностей.

Потребность – надобность в чем-нибудь, требующая удовлетворения.

ПОТРЕБНОСТЬ – это то, что удовлетворяет НУЖДУ.

Существует огромное множество самых разнообразных потребностей человека, семьи, социальных групп, предпринимателей, организаций (предприятий, фирм), городов, регионов, населения, государства, страны.

Так применительно к человеку, семьи необходимо выделять потребности в продуктах питания, в одежде, в жилье, услугах, духовных ценностях, коммуникациях, средствах общения.

Организации испытывают потребности (производственные) в трудовых, материальных, топливных, энергетических, финансовых ресурсах, зданиях, сооружениях, машинах, оборудовании, информации.

Общественные, государственные потребности разделяются на потребности в управлении, обороне, защите окружающей среды, охране безопасности, культуре, образовании, здравоохранении, науке, транспорте, международных связей.

Большинство потребностей относится к категории насыщаемых. Человек не хочет есть сверх того предела, когда он ощущает сытость. Хорошо иметь дома один холодильник или телевизор, лучше два, может три, но далее наступает насыщение, избыток, затоваривание. Предприятию не надо получать сырьё, материалы, в которых нуждается производство, сверх предельных объёмов. Государству незачем иметь ракеты и танки сверх того, что требуется для обороны. По отношению к таким потребностям хорошо знать их пределы, уровень насыщения.

Но есть и ненасыщаемые потребности. Это чаще всего потребности в деньгах, богатстве, власти, славе. Вспомните пушкинскую сказку о рыбаке и рыбке. К сожалению, ненасытность в определённой мере свойственна и людям и семьям, и предприятиям, и государствам, живущим по принципу: «Чем больше я имею и потребляю – тем лучше».

Потребности работников предприятия. Нам очень важно заострить внимание на многообразии потребностей работников, чью способность к труду использует работодатель на предприятии, и раскрыть не столь очевидную мысль, ради чего надо управлять производством благ и услуг и, в частности, персоналом, т. е. живым трудом. Последний, как уже указывалось, есть целесообразная деятельность человека, направленная на удовлетворение его потребностей. Следовательно, управление трудом помогает своевременному и более полному удовлетворению потребностей работников.

Работник, пришедший в организацию по найму (контракту) и получивший рабочее место, начинает испытывать различные потребности, связанные с производственным (технологическим) потреблением рабочей силы. Можно назвать почти всегда имеющие место на любом предприятии.

группы потребностей

1. Физиологические потребности – в пище, воде, воздухе, жилье, тепле, кратковременном отдыхе, собственной безопасности, спецодежде.

2. Технические (технологические) потребности – в исправленном современном оборудовании, приспособлениях, инструменте, новой технологии, транспортных средствах, предметах труда.

3. Экономические потребности – в справедливом вознаграждении, обоснованных нормах трудовых затрат и оценке трудового вклада, в управлении производством, совладении предприятием, участии в прибылях.

4. Социальные потребности – в повышении квалификации, приобретении новых знаний, престижном коллективе, профессиональном росте и карьере, в коммуникации, правовой защите, любви и дружбе.

5. Психологические потребности – в содержательной и интересной работе, благоприятном психологическом климате, уважении и признании, сочувствии и поддержке других.

Как видим, перечисленные группы потребностей работников предприятия охватывают все основные блоки живого труда, служащие элементами экономического механизма и объектами управления.

Экономический механизм – способы и формы соединения усилий людей при решении задач обеспечения ими роста своего благосостояния.

Стратегии стимулирования персонала

Для любой компании очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом , ведь именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач. Грамотно выстроенная система мотивации позволяет повысить уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Как показывает практика, мало ставить перед подчиненными конкретные задачи и под строгим контролем добиваться их исполнения. Важно зажечь сотрудников, вдохновить их новой идеей и объединить. В то же время, для того чтобы программы по мотивации персонала работали с наибольшей эффективностью, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, его пожелания и стремления. В настоящее время существует множество методов мотивации персонала, которые носят как материальный, так и нематериальный характер. И только от правильного использования сочетаний этих элементов будет зависеть итоговый результат. Рассмотрим наиболее известные из них.

Материальные стимулы

организация бесплатных обедов внутри компании

предоставление беспроцентной ссуды на покупку квартиры или дорогостоящих товаров. Работник оценит тот факт, что компания предоставляет ему средства в долг на выгодных для него условиях, не пытаясь нажиться на нем, а именно проявляя заботу.

организация тренингов и семинаров для повышения квалификации сотрудников

улучшение условий труда (современные компьютеры, удобные кресла, новый принтер)

абонементы в фитнес-центры, боулинг клубы, иные места, которые любит посещать конкретный сотрудник. Здесь очень важен индивидуальный подход. Например, если ваш работник любит футбол, то посещение концертной филармонии вряд ли станет для него таким же хорошим стимулом, как, например, билет на Чемпионат Европы по футболу.

организация медицинского обслуживания (страховка). Работник должен знать, что вы не бросите его и позаботитесь о нем в трудную минуту

оплата туристических путевок работникам и членам их семей. Только не стоит выбирать самую дешевую гостиницу или пытаться еще как-то сэкономить в ущерб комфорту. В этом случае сотрудник вряд ли воспримет это как серьезный стимул и отправится отдыхать в другое место за свои деньги.

безвозмездная материальная помощь в случае свадьбы или рождения ребенка

предоставление служебного транспорта или проездного билета, оплата мобильного телефона

подарки на день рождения и крупные праздники (23 февраля или 8 марта, Новый год) Будет здорово, если именинника от лица компании поздравит один из топ-менеджеров.

Не менее важны и непосредственно денежные выплаты, приуроченные к тому или иному поводу. Например, бонусы за перевыполнение плана или процент с продаж. В какой-то степени, последняя мера даже эффективнее, ведь здесь сотруднику не ставится предел в его заработке, а полученная в итоге сумма зависит только от его способностей и таланта. Некоторые компании выплачивают премии за «выслугу лет», поощряя своих опытных работников, а также премии за новые идеи (например, бухгалтерам за легальные схемы сокращения налоговых сборов, редакторам или журналистам – за идею создания новой рубрики и так далее). Не будут лишними награждения лучших работников по окончанию отчетного периода, например, квартала. Соревновательный аспект - очень неплохой стимул для амбициозных людей, желающих быть первыми и в чем-то превосходить остальных.

Нематериальные стимулы

Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Обычные слова вроде «спасибо» или «вы блестяще справились с этой задачей» способны окрылить любого работника. Не стоит избегать и публичных поощрений. Так, например, в компании Уолта Диснея на центральной улице парка Диснейленд окна кафе посвящают наиболее ценным работникам.

Разработка и внедрение корпоративных правил компании (миссия, философия, корпоративная культура). Многие сотрудники зачастую находятся в неведении, относительно того, чем занимается соседний отдел, недостаточно хорошо знакомы с продукцией компании. В особенности это касается больших корпораций. Чтобы исправить ситуацию, нужно раздать всем своеобразные памятки о продукции – ее предназначение, основные сегменты рынка сбыта. Туда необходимо включить информацию о миссии компании, ее плюсах, перспективах, сведения о различных отделах, их целях и задачах.

Регулярное информирование о достижениях компании и сведения о сотрудниках посредством корпоративной газеты. Рубрики корпоративной газеты могут быть самые разные: «Колонка гендиректора», «Наши новости», «Наши новые продукты», «Наши новые сотрудники», «Наши поздравления», «Звездные клиенты». Можно сделать рубрику "Один день из жизни", в которой сотрудники разных отделов описывают, буквально по минутам, как проходит их рабочий день, с какими ситуациями они сталкиваются, какие вопросы решают. Подобная газета поможет превратить коллектив в большую семью и поспособствует объединению коллектива.

Формирование чувства причастности сотрудников к общему делу. Каждый сотрудник должен ощущать себя важной и неотъемлемой частью компании, в связи с чем необходимо привлекать всех сотрудников к решению общих задач, ведь абсолютно у любого человека может родиться интересная идея, способная принести успех. Каждый месяц можно выносить на обсуждения вопросы общего характера. Например, как увеличить клиентскую базу компании, улучшить ее работу и производительность? Лучшие идеи достойны специального приза и упоминания в корпоративном издании. Кстати, в большинстве западных компаний на стенах висят плакаты с выдающимися сотрудниками компании и их высказываниями. Это очень поднимает корпоративный дух.

Льготы, связанные с графиком работы . Прежде всего - это оплата нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, перерывы на обед). Некоторые компании предоставляют льготы отдельным категориям своих работников - студентам, пенсионерам, молодым матерям, которые трудятся неполную рабочую неделю, либо по гибкому графику.

Корпоративные праздники (день компании, совместное празднование Новогогода, важные события в жизни компании). Подобные мероприятия заряжают всех сотрудников энергией, помогают преодолеть недопонимание между ними и забыть о проблемах. Будет очень неплохо устраивать праздники, на которые сотрудники могут прийти со своими семьями. Важно оформить подобное мероприятие соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной компании, а не любой другой.

Скорейшая адаптация новых сотрудников (руководство для новичка). Желательно, чтобы с приходом нового сотрудника его сразу же ознакомили с корпоративными правилами, историей и достижениями компании, ее целями и задачами, а также возможностями и перспективами нового сотрудника в данной компании.

Придутся кстати мелкие сувениры с логотипом компании – ручки, брелки, ежедневники и.т.п. Таким же целям может служить фирменная одежда, всевозможные шапки и кепочки.

Борьба с негативными слухами и домыслами, которые рано или поздно появляются внутри коллектива. Например, со слухами о том, что в этом месяце произойдет задержка зарплаты или, что новый начальник отдела уволит всех старых работников и наберет новых. С этим нужно бороться - скажем, взять у нового начальника отдела интервью, и разместить его на страницах корпоративного издания.

Вместо заключения

Как мы видим, материальных и нематериальных средств к стимулированию персонала великое множество. Главное, соблюдать при их использовании несколько правил. Важно, чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию, были понятными и объективными, были бы достижимыми и отражали реальные потребности каждого сотрудника. Нельзя, чтобы эти блага преподносились сотрудникам, как подачка, равно, как и нельзя строить свою мотивацию на обмане, убеждать работников в правильности тех идей, которые не разделяешь сам. Грамотно построенная мотивационная система способна принести реальные плоды, и если вы еще сомневаетесь в ее надобности, задумайтесь над тем, что в конечном итоге непосредственный контакт с потребителем имеют именно ваши сотрудники. А значит, именно от их настроения, поведения и желания помочь своей компании добиться успеха зависит, станет потенциальный клиент именно вашим или предпочтет уйти к конкурентам.

43

ІНДИВІДУАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ, ПСИХОФІЗІОЛОГІЧНІ ВЛАСТИВОСТІ ОСОБИСТОСТІ ТА ЇХ УРАХУВАННЯ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ

Багатоаспектністьроботикерівниківпередбачаєвмілеоперуванняпоняттямилюдина”, “індивід”, “індивідуальність”, а такожтими, щопов'язані з особистістю і становлятьїї структуру: “темперамент”, “характер”, “здібності”, “емоції”, “вольовіякості”, “мотивація”, “соціальні установки”. Структура особистостіохоплює:

загальнолюдськівластивості (відчуття, сприйняття, мислення, пам'ять, воля, емоції);

соціально-специфічніриси (соціальні установки, ролі, ціннісніорієнтації);

— індивідуально-неповторніриси (темперамент, поєднання ролей, самосвідомість).

Цедаєзмогурозглядатиособистість як багаторівневу систему, щооб'єднує в собіпсихофізіологічний, психологічний і соціально-психологічнийрівні. В умовахуправління та діловоївзаємодії люди оцінюють один одного за рівнемінтелекту, якийутворюється системою пізнавальнихпроцесів (відчуття, сприймання, пам'ять, мислення, мова, увага, уява), індивідуально-психологічнимивластивостями (темперамент, характер, спрямованістьтощо).

  1.  Темперамент (лат. temperamentum — узгодженість, устрій) — індивідуальніособливостілюдини, щовиявляються в силі, швидкості, напруженості, урівноваженості, перебігуїїпсихічноїдіяльності, у порівнянобільшійчименшійстійкостіїїнастроїв.
  2.  Характер (грец. charakter — риса, особливість) — сукупністьстійкихіндивідуальнихвластивостейособистості, щовиявляються в типових способах діяльності та спілкування, в типовихобставинах і визначаютьсяставленнямособистості до них. Характер людинивиявляєтьсявсистемівідносин з навколишньоюдійсністю у ставленні: до інших людей (товариськістьчизамкнутість, правдивістьчиоблудність, тактовністьчибрутальністьтощо); до справи (відповідальністьчинесумлінність, працьовитістьчилінощітощо); до власності (щедрістьчижадібність, ощадливістьчимарнотратність, акуратністьчинеохайність); до себе (скромністьчисамозакоханість, гордістьчиприниженістьтощо). (астенічний - кволий, атлетичний – борець , пікнічний – кремезний) (Циклоїдний тип характеру, Гіпертимний (гіперактивний) тип характеру, Лабільний тип характеру, Психастенічний тип характеру., Демонстративний тип характеру, Конформний тип характеру, Екстравертивний тип характеру, інтроверт ний тип характеру.
  3.  Емоції (лат. emoveo — хвилюю, збуджую) — психічневідображення у формібезпосередньогопереживанняжиттєвогозмістуявищ і ситуацій.
  4.  Здібності — індивідуально-психологічніособливостіособистості, що є передумовоюуспішноговиконання нею певноїдіяльності.
  5.  Почуття — психічністани і процеси, яківідображаютьемоційний аспект духовного світулюдини, їїсуб'єктивнепереживанняподій, емоційнеставлення до навколишньоїдійсності. Почуття виконують сигнальну функцію, оскільки містять інформацію про оточення людини, є важливим регулятором її поведінки. Як досить стійкі психічні утворення, вони

виокремлюють явища, які мають стабільну мотиваційну значущість.

  1.  Воля — здатність людини, що виявляється у самодетермінації й саморегуляції діяльності та різних психічних процесів.
  2.  Віра — особливий стан психіки людини, що полягає в повному і беззастережному прийнятті будь-яких повідомлень, текстів, явищ, подій чи власних уявлень і висновків, які надалі можуть виступати основою людського “Я”, визначати вчинки, судження, норми поведінки і відносини.
  3.  Мотив (лат. moveo — штовхаю, рухаю) — стійка особистісна властивість, яка охоплює потреби, є спонукальною причиною дій і вчинків.
  4.  Потреба — стан індивіда, пов'язаний з відчуттям необхідності в чомусь важливому для існування й розвитку людини.
  5.  Мотивація — сукупність причин психологічного характеру (система мотивів), які зумовлюють поведінку і вчинки людини, їх початок, спрямованість і активність.
  6.  Соціальна установка — суб'єктивна орієнтація індивідів як представників групи на певні цінності.

44

Колективцевільнагрупа трудящих, об'єднаниходнією метою, єдиноюдією, організована, маєорганиуправління, дисципліни і відповідальності. Тут вирізняються такі основні ознаки трудового колективу: об'єднання людей, створене для реалізації виробничо-економічних функцій; спільність дій; певна організація та управління; загальна мета, спільні інтереси.

Суттєвою ознакою трудового колективу є його структурна оформленість. Найважливішими вважаються такі типи структур:

1. функціональна — це зв'язки між людьми, групами щодо обміну діяльністю, зумовлені технологією виробництва, системою робочих місць, посадовими інструкціями працівників;

2. професійно-кваліфікаційна структура — сукупність зв'язків між групами працівників, які розрізняються за ознаками професії і кваліфікації. Кожна професія має свій діапазон кваліфікаційних груп: некваліфікована, малокваліфікована, кваліфікована і висококваліфікована праця;

3. соціальна структура — сукупність зв'язків між робітниками, інженерно-технічною інтелігенцією, службовцями і молодшим обслуговуючим персоналом. Відмінності між цими групами пов'язані зі змістом праці і роллю в організації та здійсненні процесу виробництва;

4. соціально-демографічна — сукупність зв'язків, що ґрунтуються на статевовікових ознаках, родинному стані, рівні освіти;

5. соціально-психологічна — структура міжособистісних відносин, цінностей, установок, мотивів трудової діяльності й позавиробничої поведінки.

Важливо зазначити, що кожна зі структур впливає на життєдіяльність колективу; це проявляється в сукупності реалізованих у трудовому колективі функцій.

До основних функцій трудового колективу належать:

  1.  виробничо-економічна, яка полягає у створенні матеріальних і духовних благ, виробництві товарів, послуг та інших суспільно корисних цінностей;
  2.   виховна функція полягає у формуванні в працівників високої відповідальності до праці, почуття колективізму і свідомого ставлення до підприємства, готовності виконувати норми трудової моралі;
  3.   організаційно-управлінська функція припускає залучення трудящих до системи громадського самоврядування, прищеплювання навичок, досвіду та інтересу до організаторської роботи;
  4.   функція соціального контролю реалізується шляхом оцінки поведінки членів колективу, виходячи із соціальних норм, заохочення нормативної поведінки та покарання за проти нормативну;
  5.   функція задоволення потреб працівників як у виробничій, так і в позавиробничій сфері;
  6.   функція створення умов для самореалізації і розвитку особистості працівників;
  7.   функція здійснення і відтворення колективістського, демократичного способу життя.

45 Центральнимелементомлюбоїорганізації є їїсоціальна структура.

Формальнігрупи - цегрупи, щовиникають за ініціативоюадміністрації і входятьпевнимпідрозділом до організаційноїструктури і штатного розкладупідприємства. Існуютьрізнітипиформальнихгруп:

1. Групакерівників (команда) - складається з керівникапідприємства (йогопідрозділу) і безпосередніхзаступників і помічниківкерівника.

2. Функціональнагрупа - поєднує в собікерівника і спеціалістівфункціональногопідрозділу (відділу, бюро, служби), якіреалізуютьзагальнуфункціюуправління і маютьблизькіпрофесійніцілі та інтереси.

3. Виробничагрупа - має у своємускладікерівника і працівників, зайнятихвиконаннямпевного виду робіт на низовому рівніуправління (ланка, бригада, ділянка). Члени групи разом працюють над одним завданням, стимул - кінцевий результат, а відмінностіміж ними пов'язані з розподіломвидівробітміж членами групизалежновідкваліфікаціїробітників.

4. Комітет - цегрупавсерединіпідприємства, якійделегуютьсяповноваженнявищоюланкоюкерівництва для виконання будь-якого проекту чизавдання. Головна відмінністькомітетувідіншихформальних структур полягає у груповомуприйняттірішення, щоіноді є найефективнішимзасобомвирішенняскладних проблем і досягненняцілей.

Формальнігрупивиникають за волею керівництва і тому у певніймірі є консервативними, тому щонайчастіше вони залежатьвідособистостікерівника і людей, якіпрацюють в ційгрупі. Але як тільки вони виникають, відразустаютьсоціальнимсередовищем, в якому люди починаютьвзаємодіюміж собою за іншими законами, створюючинеформальнігрупи.

Неформальнігрупи - цевільноутворенімалісоціальнігрупи людей, яківступають в постійнувзаємодію для досягненняособистихцілей.

Неформальнігрупистворюються не керівництвом шляхом розпоряджень і формальних постанов, а членами організаціїзалежновідїхніхвзаємнихсимпатій, спільнихінтересів, однаковихприхильностей і такеінше. Цігрупиіснують в усіхорганізаціях, хоча вони не відображені в структурних схемах. Неформальнігрупимаютьсвоїнеписані правила і нормиповедінки, люди добре знають, хто входить в їхнеформальнугрупу, а хтоні. В неформальнихгрупахскладаєтьсяпевнийрозподіл ролей і позицій, цігрупимають явно чи неявно визначеноголідера. В багатьохвипадкахнеформальнагрупаможемати на свого члена вплив, однаковийабобільший, за формальну структуру.

Неформальнігрупизазвичайутворюються спонтанно в межах формальнихгруп, з якимивонимаютьбагатоспільного, а саме:

- маютьпевнуорганізацію - ієрархію, лідера і завдання;

- маютьпевнінеписані правила - норми;

- маютьпевнийпроцесутворення - етапи;

- маютьпевнірізновиди - видинеформальнихгруп за ступенемзрілості.

Причини утвореннянеформальнихгрупможуть бути різні: бажанняналежати до певноїсоціальноїгрупи і матипевнісоціальніконтакти; можливістьотримуватидопомогувідколег в колективі; прагнення знати про те, щовідбуваєтьсянавколо, користуватисьнеформальними каналами зв'язку; бажання бути ближчим до тих, кому симпатизуєш.

Формальна соціальна структура – цетака структура, в якійсоціальніпозиції і взаємозв’язкиміж ними чіткоспеціалізовані і визначенінезалежновідособистісних характеристик членіворганізації, щозаймаютьціпозиції. Наприкладіснуютьсоціальніпозиції директора, йогозамісників, начальниківвідділів і рядовихвиконавців. Директор може бути діловим і енергійним, таким, щоповністювідповідаєзайманійпосаді, а може бути й пасивним і некомпетентним – але все-одно формально вінзалишається директором. Таким чином формальніорганізаціїбудуютьсоціальнівідносини на підставірегламентаціїзв’язків, статусів, норм. Ними є,наприклад, промисловевиробництво, фірма, університет, муніципальна структура (мерія). Основою формальноїорганізації є поділпраці, їїспеціалізація за функціональноюознакою. Чим розвинутішаспеціалізація, тимбагатостороннішими і складнішимибудутьадміністративніфункції, тимбагатогранніша структура організації. Формальна організаціянагадуєпіраміду, в якійзавданнядиференційовані на кількохрівнях. Крім горизонтального поділупраці, їйпритаманнакоординація, керівництво (ієрархіяпосадовихпозицій) і різніспеціалізації по вертикалі. Формальна організація – раціональна, для неїхарактерніслужбовізв’язкиміжіндивідами; вона принциповобезособова, тобторозрахована на абстрактнихіндивідів, міжякимивстановлюютьсястандартизованівідносини, засновані на формально-діловомуспілкуванні.

Неформальніорганізаціїґрунтуються на товариськихвзаєминах та особистомувиборізв’язківучасників і характеризуютьсясоціальноюсамостійністю. Неформальна структура складається з сукупностіпозицій і взаємозв’язків, якіформуються на основіособистісних характеристик і базуються на відношеннях престижу і довіри. З точки зорунеформальноїструктурикомпетентний і добросовісний начальник відділуможематибільшвисокий престиж і значитибільше, ніж директор організації. Часто середкерівників, формально займаючипозиції одного рівня, ми виділяємокерівника, якийвмієпрацювати з людьми, здатнийшвидко і чітковирішуватипоставлені перед ним завдання. Віддаючийомуперевагу, налагоджуючи з ним пріоритетніділовіконтакти, ми тим самим встановлюємо один з взаємозв’язківнеформальноїструктури. Таківзаємовідносини не закріплюютьсяофіційними правилами, регламентами і нормами, а отже, можуть бути й легко зруйновані. Наприклад, якщовиділенийякимсь чином керівник не виправдавдовіри. Таким чином можнастверджувати, що неформальна структура більшмінлива, рухома і нестійка, ніж формальна. Прикладами неформальнихорганізацій є любительськігрупи, відносинилідерства, симпатій, тощо. Неформальна організаціямаєзначнийвплив на формальну і прагнезмінитиіснуючі в нійвідносини за своїми потребами.

46

Организационный климат - Набор устойчивых характеристик, описывающих поведение и эмоциональные состояния членов конкретной организации: структура (степень формальной структурированности); степень риска при принятии решений; тактика вознаграждений; возможности продвижения по службе; отношение руководства к служащим; отношение служащих к руководству; эмоциональная атмосфера.

Р. Корсини и А. Ауэрбаха. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ЭНЦИКЛОПЕДИЯ (Часть 2), 2006 - перейти к содержанию учебника 

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КЛИМАТ (ORGANIZATIONAL CLIMATE)

О. к. относится к характеристикам орг-ции в том виде, как они воспринимается ее членами. Т. о., климат — это итоговая сумма совместных организационных перцепций. Это субъективное понятие, крое м. б. не связано с действительными качествами орг-ции. Исторически понятие О. к. восходит к описанным Толменом «когнитивным картам» среды, представляющим собой схемы, создаваемые людьми с целью осмысления того, что их окружает. Позже Левин предположил, что атмосферу или климат любой группы можно охарактеризовать как совместные перцепции индивидуумов или как степень сходства их когнитивных карт. Субъективные и трудноуловимые аспекты климата в орг-циях становились предметом мн. научных исслед. В качестве оценочных средств обычно использовались опросники, нацеленные на выявление индивидуального восприятия организационных характеристик. Эти характеристики чаще всего включают: степень участия людей в процессе принятия решений; информированность работников о целях орг-ции; то, в какой мере замечаются и вознаграждаются индивидуальные усилия; степень поддержки руководством орг-ции тех, кто на него работает. К др. характеристикам могут относиться: чувство подневольности, испытываемое работниками; восприятие производственных заданий как опасных и требующих значительных усилий; то, в какой степени в орг-ции мирятся с конфликтными ситуациями или разрешают их; ощущение «поступательного движения» в орг-ции в целом; чувство «принадлежности». На климат влияют: стиль руководства, формальные системы и структуры, административные процедуры и правила принятия решений. Было показано, что климат влияет на удовлетворенность работой и ее выполнение, мотивацию и проявление творческих способностей.

По рез-там этих исслед. варианты складывающегося климата были охарактеризованы как: партиципативный (партнерский) либо директивный, благожелательный либо эксплуататорский, ориентированный на пр-во либо на людей и связанный с властью, достижением либо с аффилиацией. В исслед. О. к. имеется неск. спорных вопросов. Два из них обусловлены трудностью определения того, что такое климат. Во-первых, климат часто путают с культурой, определяемой как «совокупность привычных и традиционных способов мышления, чувствования и реагирования, к-рые характеризуют то, как данное об-во справляется со своими проблемами в данный момент времени». Большинство исследователей считают, однако, что климат яв-ся подмножеством более широкой культуры, связанным скорее с субъективными описаниями организационных свойств, нежели с субъективными вариантами убеждений и ценностей в целом. Психологи, утверждающие, что климат имеет отношение к тому, что люди думают о своей культуре, затрагивают второй спорный вопрос дефиниции. То, что люди думают о месте своей работы, обычно определяют как удовлетворенность работой. Нек-рые психологи считают, что климат — это всего лишь синоним понятия удовлетворенности. Однако большинство исследователей климата полагают, что климат — это описательное (пусть и субъективное) понятие, тогда как удовлетворенность — понятие чисто эмоциональное и субъективное. Два др. спорных вопроса касаются связи климата с удовлетворенностью и выполнением работы (или производительностью). Неоднократно сообщалось о наличии прямых связей между климатом и удовлетворенностью, но эти связи истолковываются по-разному.

Нек-рые психологи утверждают, что климат, являющийся по характеру партиципативным (поддерживающим децентрализованное принятие решений), неизменно повышает удовлетворение, получаемое чел. от работы. Др. доказывают, что так бывает не всегда и что удовлетворенность имеет место тогда, когда ожидания конкретного чел. совпадают с ожиданиями, представленными на уровне климата. Связь климата с выполнением работы (или производительностью) тж не получает однозначного толкования. Нек-рые считают, что партиципативный климат способствует повышению производительности; др. заявляют, что степень соответствия между работниками и климатом яв-ся скачкообразно меняющейся переменной. В случае выполнения работы аргумент, связанный со «степенью соответствия», казался гораздо более сильным, и большинство психологов теоретически предсказывали высокую производительность как рез-т синхронии между индивидуумом и климатом. Данные недавнего исслед. показывают, что производительность выше, когда климат соответствует конкретному чел., а не тогда, когда стараются создать климат, к-рый подойдет всем работникам. В конце концов исследователи пришли к выводу, что, поскольку климат осн. на перцепциях, внутри орг-ции существует множество климатов. Климат яв-ся одним из следствий взаимодействия людей и окружающей среды, и на него влияют особенности как людей, так и обстановки. См. также Производительность работника, Удовлетворенность работой, Моральный дух в организациях Б. Фориша-Ковач

47

Груповадинаміка – цепроцесвзаємодіїчленівгрупинаосновівзаємозалежності і взаємовпливу з метою задоволення як особистих, так і груповихінтересів і потреб. Життягрупи з динамічної точки зоруявляє собою чергуваннястаніврівноваги і йогопорушень. Практично в будь-якійгрупіможназнайти як силизіткнення, щороблятьопірдеформаціямгрупи, так і силирозпаду, щоштовхаютьїї до необоротнихзмін.

Група – цеоднеціле, відструктуриякоїзалежитьповедінкачленів. Кожнагрупамає свою динаміку

Механизмы групповой динамики

Существует несколько подходов к описанию психологических особенностей взаимодействия субъектов группы. Одну из таких моделей предложили американские психологи М.Вудкок и Д.Фрэнсис. Их представление об основных этапах развития группы сводится к следующему.

^ Первая стадия развития группы — "притирка". На этой стадии члены группы присматриваются друг к другу. Определяется степень личной заинтересованности в том, чтобы работать в этой группе. Личные чувства и переживания маскируются или скрываются. Искреннего и заинтересованного обсуждения целей и методов работы практически нет. Члены группы не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга. Творческая и воодушевляющая коллективная работа фактически отсутствует.

Вторая стадия — "ближний бой". Это период борьбы и переворотов. Период, когда оценивается вклад лидера, когда образуются кланы и группировки, а разногласия выражаются более открыто. На этом этапе личные взаимоотношения приобретают все большее значение. Сильные и слабые стороны отдельных членов группы все более отчетливо выявляются. Иногда происходит силовая борьба за лидерство. Группа начинает обсуждать способы достижения согласия, стремится наладить эффективные взаимоотношения.

^ Третья стадия — "экспериментирование". На этой стадии члены группы осознают свой потенциал, который в целом возрастает. Все более актуальной становится проблема эффективного использования способностей и ресурсов группы. Возникает интерес к тому, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются. Появляется желание экспериментировать. Принимаются меры к реальному повышению эффективности работы группы.

^ Четвертая стадия — "эффективность". Группа приобретает опыт успешного решения проблем и использования ресурсов. Работники переживают чувство гордости за свою принадлежность к "команде-победительнице". Возникающие проблемы исследуются реалистически и решаются творчески. Управленческие функции могут плавно делегироваться то одному, то другому члену группы в зависимости от конкретной задачи.

^ Пятая стадия — "зрелость ". На этой стадии группа функционирует как коллектив, сплоченный вокруг хорошо осознаваемых всеми реальных общих целей, в которые конвергированы (сведены) цели индивидуальные. Действуют прочные связи между членами группы. Людей оценивают по достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный, психологически комфортный характер. Личные разногласия разрешаются без отрицательных эмоций и психологического напряжения. Группа демонстрирует отличные результаты и устанавливает высокие стандарты своих достижений. Расширяется делегирование полномочий, и все больше членов группы участвует в планировании и принятии решений.

48

  1.  Лідер–Способен, уверен в себе, с развитымсамообладанием, Способностьотноситьсяковсемпредложениямсоответственноихобъективнойценности без предвзятогомнения. Сильно развитоестремление к достижениюцели, Не болеечемординарныйинтеллект, умеренныетворческиеспособности
  2.  Реализатор - Динамичен, оченьнеспокоен, склоненопережать других, общителен, Напористость, готовностьбороться с инертностью, благодушием и самообманом, Склонностьподдаватьсяпровокациям, раздражительность и нетерпение
  3.  Генератор идей - Индивидуалистичен, с серьезным складом ума, Развитыинтеллект и воображение, обширныезнания, одаренность, Склонностьвитать в облаках, невнимание к практическимделам и протоколу
  4.  Об’єктивний критик - Трезвость, осторожность, малаяэмоциональность, Осмотрительность, рассудительность. здравый ум, практичность, настойчивость, Неспособностьувлечься самому и увлечь других,
  5.  Организаторили начальник штаба - Консерватор с развитымчувствомдолга и предсказуемымповеденим, Организационныеспособности и практическийздравый ум, работоспособность, дисциплинированность, Недостаточногибок, невосприимчив по отношению к недосказаннымидеям.
  6.  Снабженец - Склонность к энтузиазму, любознательность и коммуникабельность, Легко вступает в контакт с людьми, быстроузнаетобовсемновом. легко разрешаетвозникающиетрудности, Склоненбыстротерятьинтерес к делупосле того, какостынетпервоначальныйэнтузиазм.
  7.  Душа групи - Мягок, чувствителен, ориентирован на общение с людьми, С готовностьюотвечает на нужды людей и требованияситуации, создает атмосферу дружнойработы, Нерешительность в критическиемоменты
  8.  Контролер - Совестливость, старательность, любовь к порядку, склонностьвсегоопасаться, Способность доводить дело до конца, педантичность, взыскательность, Тревожность по пустякам, можетограничивать свободу действийколег.

В любой организации существует динамичное распределение определенных деловых ролей. Этот социальный феномен групповой динамики впервые был раскрыт М. Белбиным, исследователем лаборатории менеджмента

1. Не в каждую группу непременно должно входить восемь членов — по числу ролей. Вполне возможно, а нередко желательно и даже необходимо, чтобы лицо, входящее в группу, играло более одной роли. Важно, что в успешно действующей группе каждую из восьми ролей играет по крайней мере один человек, и все восемь ролей оказывают свое влияние в процессе жизнедеятельности группы.

2. При формировании организации в ней должны быть представлены те, личностные характеристики которых охватывают весь диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей были реализованы. Если организация действует не очень успешно, следует проанализировать ее состав в свете рассматриваемых ролей. Возможно, обнаружится, что в ней никто не играет какой-либо из важных ролей.

3. При укомплектованииштатовнельзясосредоточиватьвниманиетолько на руководителе и егозаместителях. Необходимостремитсяподобрать таких людей, чтобыбылобеспеченвозможноболее широкий охват всех ролей.

4. Долженбытьобеспечен баланс восьми ролей, без доминированиякакой-либоодной, представленнойбольшим числом членовгруппы, нежелидругие роли. Особоевниманиеследуетуделитьподбору людей на роли «лидера» и «генератора идей». «Лидер» долженбытьвластным, авторитетным и вдохновляющим, вызывающимдоверие, выискивающимталанты и способности у членовгруппы и знающим, какихупотребить на пользудела. Для того чтобыгруппадействовалауспешно, в нейдолженбыть один сильный «генератор идей» (если в группемного «генераторов», онапогрязнет в бесплодных дебатах и дискуссиях

49

Виды коммуникаций в организации. Классификация коммуникаций 

19.11.12 13:03

Коммуникации, осуществляемые в организациях, могут быть классифицированы по ряду признаков (табл. 7.2.1).

Таблица 7.2.1

Классификация коммуникаций в организации

Коммуникации, осуществляемые с помощью технических средств, информационных технологий, в современных условиях приобретают важнейшее значение. Осуществляются с помощью электронной почты, телекоммуникационных систем, управленческих информационных технологий (УИС). Менеджеры с помощью УИС могут, например, обратиться к другим сотрудникам за информацией, нужной для решения проблем, а могут также изучить литературу о современных достижениях в какой-либо интересующей их области.

Межличностные коммуникации. Межличностные коммуникации – коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения. Именно они представляют наибольшую значимость для изучения ОП. На межличностные коммуникации оказывают влияние различные факторы (2.1).

Эффективность межличностных коммуникаций во многом зависит от обратной связи. С ее помощью отправитель понимает, передано ли сообщение, получено ли оно и правильно ли понято и принято получателем.

2.1. Факторы, влияющие на межличностные коммуникации

Получатель должен быть убежден в компетентности отправителя. В зависимости от компетентности, предшествующего опыта разные люди по-разному могут интерпретировать одно и то же сообщение, что обусловливает различные подходы к кодированию и декодированию информации. При некомпетентности отправителя коммуникация может не состояться.

Доверие получателя к отправителю как к руководителю, так и к личности – также важное условие осуществления коммуникации. При этом получатель должен признавать право отправителя на передачу сообщения.

В отношении ожиданий получателя важно отметить, что люди хорошо воспринимают только то, что они готовы воспринять. Неожиданная информация может не восприниматься.

На эффективность межличностных коммуникаций влияет совместимость любого рода. Психологическая несовместимость отправителя и получателя, неприятие получателем целей и задач, которые формулируются в сообщении, разрушают коммуникацию.

Статус отправителя может быть по-разному воспринят получателем. Получатель может признавать его и тогда он выполняет указания отправителя, переданные в сообщении, а может воспринимать статус как личную угрозу, что препятствует коммуникации и даже прерывает ее.

Межличностные коммуникации зависят от социокультурной среды, в которой они осуществляются, включающей традиции, обычаи, систему ценностей. При общении представителей различных национальных культур необходимо учитывать этот фактор. Культурные различия проявляются как в вербальном, так и в невербальном общении.

Коммуникации по форме общения. Вербальные коммуникации – коммуникации, осуществляемые с помощью устной речи как системы кодирования.

Большую часть рабочего времени менеджеры тратят на личное общение с другими индивидами. Достоинствами устных коммуникаций являются быстрота, спонтанность и возможность широкого использования невербальных сигналов одновременно со словами. По данным А. Мейрабиана лишь 7 % сообщений определено их вербальным содержанием, 93 % имеет невербальную природу, из которых 38 % определено модуляцией голоса, а 55 % – выражением лица.

Невербальные коммуникации – сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, например с помощью жестов, мимики, поз, взгляда, манер. Они выступают как средства коммуникации в той степени, в которой их содержание может быть интерпретировано другими.

С помощью вербальных коммуникаций передается информация, а невербальные коммуникации передают отношение к партнеру по сообщению (подробнее об этом см. в разделе 7.3).

Коммуникации по каналам общения. Формальные коммуникации позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки. Они определяются существующими регламентами:

• организационными (например, схемой организационной структуры);

• функциональными (например, положением об отделах и службах, содержащим раздел «Взаимосвязи между подразделениями»).

Формальные коммуникативные каналы широко используются в организациях, имеющим иерархическую структуру управления.

Неформальные коммуникации – социальные взаимодействия между людьми, отражающие выражение человеческой потребности в общении. Они дополняют формальные коммуникации.

Неформальную систему коммуникаций часто называют «виноградной лозой» (2.2), информация в ней часто распространяется с помощью слухов (табл. 7.2.2).

Таблица 7.2.2 Виды слухов и их характеристика 

По данным некоторых исследователей, слухи по меньшей мере на 75 % являются точными.

Коммуникации в зависимости от пространственного расположения каналов и направленности общения. Информация по каналам передается по вертикали – сверху вниз, снизу вверх, а также в горизонтальной плоскости и по диагонали (табл. 7.2.3).

Нисходящие коммуникации – коммуникации, направленные сверху вниз – от руководителя к подчиненным.

Восходящие коммуникации – коммуникации, направленные снизу вверх – от подчиненных к руководителю.

 

2.2. Виды неформальных коммуникаций «виноградная лоза»

Горизонтальные коммуникации – коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации; способствуют повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации.

Диагональные коммуникации – коммуникации, осуществляемые работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии. Они используются в случаях, когда коммуникации работников организации другими способами затруднены.

Таблица 7.2.3

Характеристика вертикальных коммуникаций 

Интересный опыт

Все сотрудники хотят получать информацию о своей компании. Какую? Готовы ли менеджеры им ее давать; Какую информацию они готовы предоставить?

Ниже приводятся результаты опроса трехсот сотрудников и менеджеров российских компаний (табл. 7.2.4).

Таблица 7.2.4 Распределение результатов опроса 

50

Делегуванняповноважень — цедвохсторонніімперативніправовідносини, в яких один

орган маєвласнукомпетенцію, визначенунормативними актами, а інший — належну

правоздатність на одержання і реалізаціюцихповноважень, а компетенціяпершого органу є

джереломкомпетенціїдругого органу.

Отже, “делегування” означає, як правило, наданняповноважень на певний час із

збереженням у делегуючогосуб’єкта права повернутиїх до власноговиконання

Основні напрямки діяльностісуб’єктівмісцевогосамоврядуванняможнавиділити на основіаналізуприроди, місця, завдань і цілеймісцевогосамоврядування, а такожаналізуправових норм, в якихзакріпленоповноваження за певними сферами муніципальноїдіяльності. Класифікуватифункціїмісцевогосамоврядуванняможна за кількомакритеріями, однакнайбільшсуттєвезначеннямаєподілфункцій за формами та сферами діяльностімісцевогосамоврядування. Зокрема, за формами діяльностівиділяютьсянормотворча, установча, контрольна і правоохороннафункції. За сферами діяльностіможнавиділитинаступніфункції: забезпеченнякомплексногорозвиткутериторіїгромади; планування; бюджетно-фінансову; управліннякомунальноювласністю й місцевимифінансами; забезпеченнязадоволення потреб населення у житлових, транспортних, торгових та комунально-побутовихпослугах; соціальногозахистунаселення; зовнішньоекономічну; сприянняобороннійдіяльностідержави; розвиткуохорониздоров’я, освіти, культури і спорту; природоохоронну; регулюванняземельнихвідносин; облікову; дозвільно-реєстраційну; інформаційну.

Реалізуючинормотворчуфункцію, органимісцевогосамоврядуванняздійснюютьправоверегулюваннякомунальнихвідносин в межах своїхповноважень (порядок управління і розпорядженнякомунальноювласністю, місцевимифінансами, регулюванняземельнихвідносин, забудовитериторії, використанняприроднихоб’єктівмісцевогозначення та ін.), розробляють і приймають статут територіальноїгромади, регламент ради, затверджуютьПоложення про зміст, опис та порядок використаннясимволікитериторіальноїгромади, приймаютьбезлічнормативнихактів локального характеру.

 

51

гендер – цесоціальна модель людини, щовизначаєїї становище у суспільстві

В управлінськійпрактицігендерніаспектиохоплюютьособливостірізнихпідходів до керівництваколективом і особистістю, особливостіміжособистіснихвідносин з урахуваннямчоловічої та жіночоїпсихіки і характерних рис інтелекту. Різнідослідження з порівнянняділових та психологічнихякостейжінки і чоловіки показали, що по ряду досліджуванихпараметрів є певнівідмінності.

Гендерні відмінності між чоловіками та жінками в управлінській діяльності:

Чоловіки:

Спосіб подолання перешкод - Чоловіки: Інтелект, сила; жінки – хитрість, спритність

Орієнтованість на проблеми: Чол – перспективна; жін. – поточна

Потреба в емоційних стимулах: Чол – знижена; жін. – підвищена

Основа рішень: Чол - розсудливість; жін. – чуттєвість

Характер: Чол – замкнуте; жін. – відкритий

Відношення д зовнішнього світу: чол. – реалістичне; жін. - ідеалізоване

Поведінка: чол. – стримане; жін. – емоційне

Переважаючий тип мислення: Чол–аналітичний - логічний; жін. - наглядно-дієвий

Обєкт уваги: чол. – зміст; жін. - форма

Спостереженість і точність: чол. – знижена; жін. – підвищені

Орієнтованість ; чол. – ділова; жін. – особиста;

Ставлення до інших; чол. – прямолінійне; жін. – гнучке

Дія словесного заохочення; чол.-розслаблююча; жін. –збуджуюча

Реакція на критику: чол. – агресивна; жін. – спокійна

У порівнянні у жінок і чоловіків часто різняться стилі здійснення однієї і тієї ж діяльності, у тому числі і управлінської. Жінки частіше, ніж чоловіки, схильні використовувати демократичний стиль керівництва. Жінки-менеджери орієнтовані на групу, вони характеризуються контактністю, умінням спілкуватися, делегувати повноваження. Жінка-лідер вміє мотивувати підлеглих на сверхдостижений, формувати у працівників професійне самоповагу. Чоловіки-керівники частіше використовують авторитарну стратегію, опору на владу, директивність, контроль.

Жінка-лідер частенько демонстративно ігнорує і навіть протистоїть можливій співпраці з чоловіками, підсвідомо оберігаючи свою територію від суперника протилежної підлоги, тим більше що раніше ця територія належала йому.

Міф - Жінка не може одночасно піклуватися про сім'ю і керувати колективом. Ставши матір'ю, жінка готова піти з роботи. Жінки більше, ніж чоловіки, користуються лікарняними і відпустками. Жінки працюють ради "деяких" грошей - справжні гроші заробляє муж. Жінки насправді не хочуть ставати начальниками - вони бояться відповідальності. Жінки не можуть бути хорошими гравцями в команді, і тому чоловіки не приймають їх в свої ігри. Жінки не лояльні

Гендернівідмінності в колективі

1. В 1988 р.була створена анкета SOQ, за допомогою якого зарубіжні дослідники виділили три різні мотивації в колективі

  1.  Конкурентність – орієнтація на прикладання усіх зусиль для досягнення успіху;
  2.   Орієнтація на успіх – бажання виграти та уникненняневдач;
  3.  Орієнтація на ціль – бажанняреалізуватиособистіцілі.

Використовуючицейпитальник, вченіз'ясувалинаступнівідмінностіміжчоловіками та жінками:

  1.   У чоловіків у порівнянні з жінками вищий рівень орієнтації на успіх і бажання конкуренції, в той час як у жінок вищий рівень орієнтації на досягнення особистих цілей;
  2.  Чоловікипроявляютьбільшеактивності і досвідченості в колективних видах діяльності.

2. Очікування – ефективний показник поведінки, спрямованої на досягнення цілей. Можна говорити про те, що чоловіки та жінки відрізняються за своїм очікуванням: дослідження показали, що жінки мають зазвичай більш низький рівень очікувань і менш ініціативні у досягненні успіху, ніж чоловіки.

3. Переймання рольовим конфліктом

Більшість вчених, що досліджували рольові конфлікти, вивчали прийнятність участі жінок у різних видах менеджменту та бізнесу. Було встановлено, що переймання рольовим конфліктом відображає небажання жінок позбутись традиційних уявлень. Таким чином, це – внутрішньо психологічна проблема самих жінок, а не наслідок соціальних стереотипів.

До цього можна додати відмінності у сприйнятті, виявленні в дослідженнях Т. Маррі і С. Сінгх, за їхніми даними чоловіки частіше оцінюють мову співрозмовника за темпом, паузами, і т.д. в той час як жінки за тембром, висотою голосу, його напруженістю. Соціолінгвіст Д. Танен в 1991р. Опублікувала результати дослідження, що свідчили про відмінності статей у використанні мови. Згідно з отриманими даними вони відрізняються, перш за все, за стилем ведення діалогу, що може стати причиною виникнення конфліктних ситуацій у спілкуванні і взаємодії чоловіків та жінок.

  1.  Чоловіки та жінки як персонал

Визначені природою задачі кожної статі досить відчутні у їх можливостях та особливостях у виробничій та творчій діяльності. Узагальнюючи викладений матеріал у научних публікаціях, тезисно можна сформулювати: Практично усі рекорди людського роду належать чоловікам і залишаться їхньою привілегією. Геніальність, як досить суттєве відхилення від середнього чи норми, також є майже повною монополією чоловіків. Спрощено можна сказати: серед здорових жінок не знайти ідіотку чи генія, а ось серед чоловіків кожен двадцятий або п'ятнадцятий є досить обмеженим типом. Проте кожен п'ятидесятий або сотий – збувшийся чи не збувшийся геній (кількісні відношення не претендують на точність). При рівності усіх інших параметрів жінки мало відрізняються одна від одної у продуктивності праці. Приймаючи на роботу жінку роботодавець знає, що вона або успішно працює або зовсім ні. Рівень її можливих досягнень наперед відомий і досить мало відрізняється від показників будь-якої інщої жінки з подібним набором даних(освіта, вік,досвід і т.п.). Жінки – прекрасний і "неризиковий” персонал. Чоловіки-працівники у серйозній справі скоріш різні, ніж схожі. Якщо серед жінок відмінності у продуктивності та можливостях лише для окремих професій досягають 2 – 5, то для чоловіків є частіші набагато більші показники, а в творчості чи інтелектуальній діяльності вони можуть досягати колосальних значень. Тому досить ризиковано наймати чоловічий персонал без достатньо тривалого випробного терміну. Наука довела, що, не дивлячись на всім відому відмінність мас, кількість нервових клітин і можливості мозку чоловіка та жінки практично тотожні. Але з цього зовсім не випливає їхня повна рівність в інтелектуальній діяльності. Специфіка біологічних задач обох статей чітко проявляється у тому, що кожна із них трохи перевершує іншу в одних видах інтелектуальних задач, але поступається в інших. Системи освіти в деяких країнах світу давно виявили той факт, що жінки у середньому скоріше і краще чоловіків засвоюють та використовують першу (і навіть другу) іноземну мову. Але "не жіноча це справа” – грунтовно вивчати десятки і сотні іноземних мов, подібні рекорди під силу тільки чоловікам. Є одна доволі важка область інтелектуально людської діяльності, де чоловіки суттєво переважають жінок – технічні і технологічні винаходи.

г)Статеві відмінності та впевненість у собі

До них можна віднести наступне:

- Чим більш маскулинним є завдання, тим більше впевненості у собі проявляють чоловіки у порівнянні з жінками:

- В цілому чоловіки більш впевнені всобі при виконанні моторних завдань хоча різниця складає приблизно Ѕ стандартних девіацій;

- Чоловіки демонструють трохи краще результати, ніж жінки, недивлячись на те, що виконуються завдання в умовах конкуренції чи в індивідуальному порядку;

- Розходження показників рівнів впевненості чоловіків і жінок за останні роки збільшилось. Зокрема, існує тенденція до зниження рівня очікувань у жінок, якщо завдання сприймається як маскулинне, і прояву високої амбіційності при високому рівні соціального порівняння. Коли ж завдання нейтральне з гендерної точки зору і рівень соціального порівняння мінімальний, жінки не демонструють зниження впевненості у собі.

д) Переймання рольовим конфліктом

Виходячи з цього, можна констатувати, що чоловіки більш переймаються соціальними порівняннями і орієнтовані на успіх, в той час як жінки більш зацікавлені в особистому самовдосконаленні. Частковоконкурентна природа проявляється в різнихцільовихорієнтаціяхчоловіків та жінок.

52

Психологические особенности женщины - руководителя

руководитель организатор имидж женщина

2.1 Идеальный портрет женщины - руководителя

Идеальный портрет «lady-boss» нарисовали М. Хенинг и А. Жарден. Это яркая личность, она женственна, не жестока и не холодна, интеллектуально и физически активна, решения принимает сама, но прекрасно улавливает настроения других; ей несвойственна мелочная опека подчинённых. Она готова рисковать, целеустремлённа, уверенна в себе, достойно реагирует на критику, замечания и даже оскорбления. Умеет оперативно переключаться с одной социальной роли («руководитель, деловая женщина») на другую («дочь, мать, жена»), уверенна в понимании, поддержке и помощи со стороны мужа и детей.

И ещё одно немаловажное условие, а может быть, и самое важное: проблема наиболее полной реализации своих способностей в достижении жизненных целей может быть решена только совместными усилиями с мужчинами. Женщина - лидер зачастую демонстративно игнорирует и даже противостоит возможному сотрудничеству с мужчинами, подсознательно оберегая свою территорию от соперника противоположного пола, тем более что ранее, эта территория принадлежала ему. Это заведомо бесперспективный ход, путём которого женщина - лидер лишает себя «опыта предыдущего поколения», что неверно, по сути [5].

2.2 Классификация женщин-руководителей с психологической точки зрения

Женщин-руководителей можно классифицировать следующим образом:

"Мужчина в юбке". У женщин этого типа эмоциональная сфера развита слабо, и они пытаются компенсировать "недостачу" жесткостью, подчеркнутой авторитарностью в отношениях с подчиненными.

Комплекс эмоциональной неполноценности заставляет их брать за образец не слишком щепетильных в выборе средств, самоуверенных, прагматичных коллег - представителей сильного пола. Сослуживцам такого руководителя не позавидуешь: "мужчина в юбке" ведет своих подчиненных по производственной жизни железной рукой, да еще в "ежовых рукавицах". Свободомыслие, обмен мнениями исключаются в корне. В таком коллективе царит нравственная духота, просыпаются худшие стороны человеческой натуры - склочничество, подхалимаж. С "мужчиной в юбке" сотрудничают, как правило, малоквалифицированные работники; профессионалам здесь нечего делать. Но если случилось так, что ваша начальница - из этой когорты и у вас есть веские основания мириться с таким положением вещей, помните:

Любая служебная ошибка вызывает у "мужчины в юбке" стресс. И ваша задача - перевести разговор из плоскости скандала в диалог, по возможности конструктивный. Для этого вам прежде всего понадобится умение молчать (пока не пройдет гроза) и дар убеждения (не забывайте о прагматизме "мужчины в юбке").

"Добрая мама". Эта категория женщин-руководителей - прямая противоположность описанной выше. Здесь все строится на эмоциях. Личное обаяние - один из главных рабочих "инструментов" "доброй мамы". Стиль ее обращения к подчиненным - "мальчики", "девочки", "давайте жить дружно".

"Добрая мама" сверхлиберальна, и потому в коллективах, возглавляемых ею, мало-помалу воцаряется хаос. Все высказывают свою точку зрения, игнорируя мнение соседа, а согласовать их и выбрать единственно верную некому: дирижер ("добрая мама") растворился в оркестрантах (подчиненные), и симфония превращается в какофонию.

Если вы трудитесь под началом "доброй мамы" и тем не менее твердо peшили посвящать свое рабочее время работе, обращайтесь со своими проблемами не к сотоварищу, а напрямую к ней. При этом попытайтесь как можно эмоциональнее живописать свое предложение, опуская детали и технические подробности. Если ей понравится, как вы говорили, она непременно вникнет в то, о чем вы толковали с таким жаром. Естественно, будучи руководителем, "добрая мама" вынуждена предъявлять претензии подчиненным. Выглядит это примерно так: "Я столько делаю для вас! Как вам не совестно" (без конца брать отгулы... задерживать отчет... часами висеть на рабочем телефоне...). Успокоить расстроенное начальство не составляет труда - стоит лишь обратиться к его (ее) чувствам: "В метро была такая давка..."

"Ситуативный" тип женщины-руководителя вплотную примыкает к предыдущему типу, только лозунг "Давайте жить дружно" сменяется лозунгом "Все для победы!" Женщина-руководитель этого типа ~ энтузиаст. Она буквально горит на работе: приходит раньше всех и уходит последней. Рабочий стол ее завален бумагами, где "важные" перемешаны с "неважными", а "срочные" - с "долгоиграющими". Столь же хаотичны ее отношения с подчиненными: начальница "ситуативного" типа может вдруг запамятовать, кто за что отвечает, к какому сроку должен быть исполнен тот или иной проект и т.д. Для людей, привыкших к размеренному, неспешному ведению дел, это сущее наказание. Но если вы твердо знаете свои служебные обязанности и в состоянии спокойно разъяснить их - все не так уж скверно. "

И тем не менее женщина-руководитель не только не уступает своему коллеге мужского пола, но во многом и превосходит его, потому что:

· Она тверже отстаивает интересы коллектива, будучи изначально - и на работе тоже - "хранительницей очага";

· Легче идет на уступки во время переговоров; более щедро оплачивает труд подчиненных, зная по собственному опыту (хозяйки дома) почем фунт лиха;

· "Выращивает" бизнес терпеливо, как ребенка, без скачков и авантюр, поэтому возглавляемое женщиной дело (предприятие) более стабильно. Кроме того, извечная женская тяга к опрятности и чистоте спасает женщину-начальницу от упреков в мелочности и придирчивости. А душевная грация женщины позволяет ей отдавать приказы в манере, не задевающей ничьего самолюбия [6].

53

Аспект (лат. aspectus — вигляд, погляд) — точка зору, з якоїсприймаєтьсяабооцінюєтьсяте чиіншеявище, предмет, подія.

Вильгельм II Гогенцоллерн (1859—1941). Именно он так исчерпывающе определил круг единственно достойных, по его мнению, занятий для немецкой женщины — Kinder, Kuche, Kirche, Kleider (дети, кухня, церковь, наряды).

Последнее «К» — Kleider (наряды, одежда) император Вильгельм также считал весьма важным для каждой женщины.

У США жінки до 60-х років не навчалися в школах бізнесу.Першийвипуск з Гарвардськоїшколибізнесумавмісце в 60-і роки. Через 15 роківчасткажіноксередвипускниківсклала до 25-33%. І все ж чисельністьжінок в управлінськомуперсоналіфірмпокиневелика. Подолати стереотип чоловіки-керуючоговдаєтьсянебагатьомжінкам. Великого успіхудосяглижінки в сімейномубізнесі.

Англія: Жінкистановлять 40% робочоїсили. Але їмналежитьлише 10% постівменеджерів. У 1970 р. в Лондонськійшколібізнесу 1 жінка припадала на 97 випускників, через шістьроківспіввідношеннясклало 1:6. У 1985 р. у всіх формах підприємницькоїдіяльностічасткажіноксклала 25%.

Франція: Жінкистановлять 54, 7% робочоїсили, на адміністративно-управлінських посадах 5, 4%. Часткажіноксереднаймачівробочоїсилисклала в 1984 р. -22%.

Німеччина: У 1990 р. - 5, 4% працюючихжінок (11, 1%-чоловіків) займалисясамостійними видами діяльності. У квітні 1990 року у ФРН було 628 000 жінок, щозаймаютьсяпідприємництвом, цечетвертачастинавсіхпідприємців. 164000 жінок-підприємницьзайняті в торгівлі, 69000 в промисловихгалузях.

Жінки сприймалися як домогосподарки, І жінка підприємець вважалося абсурдом

гендер – цесоціальна модель людини, щовизначаєїї становище у суспільстві

В управлінськійпрактицігендерніаспектиохоплюютьособливостірізнихпідходів до керівництваколективом і особистістю, особливостіміжособистіснихвідносин з урахуваннямчоловічої та жіночоїпсихіки і характерних рис інтелекту. Різнідослідження з порівнянняділових та психологічнихякостейжінки і чоловіки показали, що по ряду досліджуванихпараметрів є певнівідмінності.

Гендерні відмінності між чоловіками та жінками в управлінській діяльності:

Чоловіки:

Спосіб подолання перешкод - Чоловіки: Інтелект, сила; жінки – хитрість, спритність

Орієнтованість на проблеми: Чол – перспективна; жін. – поточна

Потреба в емоційних стимулах: Чол – знижена; жін. – підвищена

Основа рішень: Чол - розсудливість; жін. – чуттєвість

Характер: Чол – замкнуте; жін. – відкритий

Відношення д зовнішнього світу: чол. – реалістичне; жін. - ідеалізоване

Поведінка: чол. – стримане; жін. – емоційне

Переважаючий тип мислення: Чол–аналітичний - логічний; жін. - наглядно-дієвий

Обєкт уваги: чол. – зміст; жін. - форма

Спостереженість і точність: чол. – знижена; жін. – підвищені

Орієнтованість ; чол. – ділова; жін. – особиста;

Ставлення до інших; чол. – прямолінійне; жін. – гнучке

Дія словесного заохочення; чол.-розслаблююча; жін. –збуджуюча

Реакція на критику: чол. – агресивна; жін. – спокійна

У порівнянні у жінок і чоловіків часто різняться стилі здійснення однієї і тієї ж діяльності, у тому числі і управлінської. Жінки частіше, ніж чоловіки, схильні використовувати демократичний стиль керівництва. Жінки-менеджери орієнтовані на групу, вони характеризуються контактністю, умінням спілкуватися, делегувати повноваження. Жінка-лідер вміє мотивувати підлеглих на сверхдостижений, формувати у працівників професійне самоповагу. Чоловіки-керівники частіше використовують авторитарну стратегію, опору на владу, директивність, контроль.

Міф - Жінка не може одночасно піклуватися про сім'ю і керувати колективом. Ставши матір'ю, жінка готова піти з роботи. Жінки більше, ніж чоловіки, користуються лікарняними і відпустками. Жінки працюють ради "деяких" грошей - справжні гроші заробляє муж. Жінки насправді не хочуть ставати начальниками - вони бояться відповідальності. Жінки не можуть бути хорошими гравцями в команді, і тому чоловіки не приймають їх в свої ігри. Жінки не лояльні

54

Корпорати́внакульту́ра (англ. corporateculture)— це система цінностей та переконань, якірозділяєкоженпрацівникфірми та передбачаєйогоповедінку, обумовлює характер життєдіяльностіорганізації. Корпоративна культура — цетакожспосіб і засібстворенняорганізації, яка самостінорозвивається.

Мета корпоративноїкультури — забезпеченнявисокоїдохідностіфірми за рахунокмаксимізаціїефективностівиробничого менеджменту та якісногополіпшеннядіяльностіпідприємства в цілому за допомогою:удосконаленняуправліннялюдськими ресурсами для забезпеченнялояльностіспівробітників до керівництва і прийнятих ним рішень;виховання у працівниківставлення допідприємства як до свого дому;розвиткуздатності і в ділових, і в особистихстосункахспиратися на встановленінормиповедінки, вирішувати будь-якіпроблеми без конфліктів.

Корпоративна культура виконує ряд функцій: 1. охоронна; 2. інтегруюча; 3. регулююча; 4. субституту формальних відносин; 5. адаптивна; освітня та розвиваюча; 6. пристосування (економічної організації до потреб суспільства).

Складові корпоративної культури: Мова спілкування та система комунікацій (використання усної, письмової та невербальної комунікації, а також жестів та міміки). Усвідомлення своєї ролі в організації . Одним культурам імпонує приховування співробітником своїх внутрішніх намірів, а інші — навпаки сприяють їх зовнішньому прояву. Одні компанії налаштовані на співпрацю, а інші — на індивідуальне самовираження. Зовнішній вигляд працівників, тобто охайність, наявність спеціального одягу, уніформи. Дотримання розпорядку дня. Організація харчування, тобто тривалість та періодичність харчування, наявність однієї їдальні для всіх працівників чи розмежування їх для керуючого та рядового персоналу. Відносини в колективі та з клієнтами (у тому числі різними за статтю, віком, релігією, статусом в суспільстві, шляхи вирішення конфліктів). Норми та цінності організації. Мотивування та трудова етика (відповідальність за виконану роботу, якість роботи, оцінка роботи та винагорода за неї, просування по кар'єрних сходах). Віра (віра в успіх, допомогу, підтримку, справедливість, власні сили). Символіка в організації — ритуали, лозунги, організаційні табу.

1. Охоронна функція. Її суть полягає в тому, що: культура служить своєрідним бар'єром для проникнення до підприємства небажаних тенденцій і негативних цінностей, які характерні для зовнішнього середовища; система цінностей, особливий клімат та способи взаємодії між працівниками підприємства створюють його образ, який відрізняє підприємство від інших господарюючих суб'єктів і від зовнішнього середовища в цілому.

2. Інтегруюча функція полягає в тому, що система цінностей організації інтегрує інтереси всіх її рівней, усього персоналу. Це дозволяє кожному суб'єкту діяльності підприємства: краще усвідомити цілі організації; отримати найбільш сприятливе враження стосовно свого підприємства; відчути себе частиною єдиної системи та усвідомити свою відповідальність перед нею.

3. Регулююча функція передбачає, що неформальні (неписані) правила організаційної культури визначають поведінку людей під час роботи: послідовність здійснення робіт, характер робочих контактів, форми обміну інформацією й т.п. У такий спосіб формується однозначність й упорядкованість основних господарських актів. Інтегруюча та регулююча функції сприяють зростанню продуктивності паці на підприємстві, оскільки: сприйняття працівниками цінностей організації дозволяє підвищити їх цілеспрямованість і наполегливість при виконанні своїх обов'язків; наявність неформальних правил упорядковує організаційну діяльність, усуває непогодженість і різнонаправленість дій, економить час при вирішенні господарських ситуацій.

4. Функція субституту формальних відносин. Суть її полягає в тому, що сильна організаційна культура: здатна ефективно замінити ряд формальних, офіційних механізмів; дозволяє спростити формальну структуру організації діяльності підприємств; зменшує потік офіційної інформації та розпоряджень. У такий спосіб знижуються витрати на управління підприємством при підвищенні його ефективності.

5. Адаптивна функція. Наявність корпоративної культури полегшує взаємне пристосування працівників до організації й організації до працівника, дозволяє новим працівникам найбільш ефективно «вписатися» у господарську систему та адаптувати­ся до способів людських взаємодій (взаємовідносин) на даному підприємстві.

б.Освітня та _розвиваюча функція полягає в тому, що культура завжди пов'язана з освітнім та виховним ефектом. Результатом заходів щодо підготовки й перепідготовки працівників є збільшення «людського капіталу», тобто збільшення знань і навичок, які підприємство може використовувати для досягнення своїх цілей.

7. Пристосування економічної організації до потреб суспільства. Дана функція передбачає створення найбільш сприятливих зовнішніх умов для діяльності підприємства: усуває перешкоди, нейтралізує негативні впливи, які пов'язані з порушенням або ігноруванням підприємством суспільних правил. Вигода підприємства полягає не в одержанні економічних виграшів, а в усуненні економічних «мінусів» (збитків).

Корпоративна культура - це: - неявна, невидима і неформальна "свідомість" організації - образ думок, управлінська культура (ідеологія управління, стилі керівництва і рішення керівниками проблем, їх поведінка в цілому), яка визначає політику організації по відношенню до працівників, партнерів і клієнтів;- набір підтримуваних організацією найбільш важливих ідей, поглядів, основоположних цінностей і стандартів, переконань, етичних норм, вірувань і очікувань, які бездоказово приймаються більшістю співробітників, задають людям орієнтири їх діяльності і визначають спосіб об’єднання і узгодженість управлінської ланки, структурних підрозділів і окремих співробітників;- зовнішній вираз цих установок - методи вирішення проблем і досягнення мети, що стоїть перед організацією; система заборон і "правил гри", які треба дотримуватися, щоб досягти успіху в організації; спосіб ведення справ в даній "місцевості", який новачки повинні засвоїти і хоч би частково прийняти, щоб стати в колективі "своїми";- визначувані цими нормами і правилами поведінки, що постійно повторюються, увійшли до звички форми спілкування, відносин і взаємодії як усередині організації, так і за її межами; вдачі, звичаї, традиції, ритуали, способи прояву шанобливості, особлива мова, міфи, легенди, герої організації, історії про неї і її лідерах, гасла, організаційні обряди і ритуали, табу і т.п. Особливі "відображені" навики, які співробітники демонструють при виконанні певних завдань і які необов’язково якось фіксуються письмово;- інтегруючі символи, які організація створює, щоб охарактеризувати саму себе (планування приміщень, обстановка офісу і т.д.);- породжуваний всіма перерахованими чинниками психологічний клімат - "стиль" даної організації, відчуття, яке передається через облаштування фізичного простору і спосіб взаємодії членів організації один з одним, з клієнтами або іншими зовнішніми по відношенню до організації людь

 55

Формирование корпоративной культуры

Корпоративная культура как небольшой фирмы, так и транснационального холдинга определяется следующими факторами:

- национальной культурой и менталитетом;

- сектором экономики, типом производства;

- уровнем экономического, социально-политического и культурного развития региона, в котором расположено конкретное предприятие холдинга.

Национальный менталитет и стиль управления определяют особенности корпоративной культуры, складывающейся на предприятиях данной страны. В Америке доминирует культура успеха, в Европе — согласия, в Японии — синтеза, в России — принадлежности, правил, силы[79].

К главным принципам формирования корпоративной культуры авторский коллектив настоящей книги относит следующие:

- комплексности сценарного развития компании, который выражает не только отношения между членами компании, но и представления о назначении компании в целом и ее членов, цели, характер продукции и рынок, которые определяют эффективность производственно-сбытовой деятельности;

- определения ценностей, приемлемых и желаемых для данной компании;

- соблюдения традиций, которые в значительной мере определяют характер экономической системы, стиль управления;

- отрицания силового воздействия, согласно которому нельзя искусственно насаждать слабой культуре сильную и наоборот или корректировать ее. Эффективность сильной культуры, как и слабой, зависит от конкретных условий;

- комплексной оценки, в соответствии с которым оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Этот принцип предусматривает не только учет способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния.

Корпоративная культура складывается в соответствии с ее сущностью из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством членов компании и оказывают влияние на поведение этих членов. Поэтому при формировании и развитии организационной культуры наряду с основными принципами необходимо принимать во внимание ряд ее определенных признаков (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 — Основные признаки формирования корпоративной культуры

В процессе формирования и развития корпоративной культуры немаловажное значение имеет определение и учет факторов, оказывающих на нее наиболее существенное влияние. Корпоративная культура участвует также в следующих важнейших элементах экономической культуры:

- предназначение организации (миссия, цели, задачи). Бесцельное существование разрушительно, а миссия как раз выражает основной смысл, предназначение и принципы жизни. Если она четко сформулирована (причем вместе с коллективом) и ее положениям следуют ежедневно, такую организацию можно считать безусловным новатором. В идеале предназначение компании необходимо формулировать еще до ее создания. Однако еще ошибочнее придумывать миссию только потому, что так принято в классическом менеджменте, или потому, что она есть у других. Руководитель должен прочувствовать внутреннюю потребность в создании миссии — только тогда она будет двигаться вперед;

- средства, включающие деятельность членов организации, систему стимулирования, информационное обеспечение и др.;

- критерии достижения целей и оценки результатов;

- средства внутренней интеграции, к которым относятся приемы включения новых членов в организацию, способы разделения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование героев, символов, мифов организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напомнить работающим о поведении, которое от них требуется) и др.[80].

В организации нет монополии на право создания общей атмосферы. Культуру нельзя навязать социальному механизму, каким является организация, но ее можно модернизировать. В то же время формирование миссии всегда остается прерогативой начальства. Власть, данная руководителю, предоставляет ему преимущества и в формировании корпоративных ценностей, и в выборе стиля поведения хотя бы по той причине, что формальный лидер имеет доступ к рычагам власти, с помощью которых он может влиять на ключевые процессы. И обязан это делать.

Работа по формированию корпоративной культуры в компании должна вестись в двух основных и тесно связанных друг с другом направлениях: первое — взаимодействие с внешней средой, второе — взаимодействие с внутренними подразделениями.

57

. Содержание понятия "инновация"

Инновации и инновационная деятельность традиционно представляются как направление научно-технического прогресса (высокотехнологичной его составляющей) и как процесс, связанный с внедрением результатов научных исследований и разработок в практику. Однако смысл и содержание понятия "инновация" более широк. Сфера инноваций всеобъемлюща, она не только охватывает практическое использование научно-технических разработок и изобретений, но и включает перемены в продукте, процессах, маркетинге, организации. Инновация выступает в качестве явного фактора перемены, как результат деятельности, воплощенный в новый или усовершенствованный продукт, технологические процессы, новые услуги и новые подходы к удовлетворению социальных потребностей. В оксфордском толковом словаре понятие "инновация" (innovation) разъясняется следующим образом: "Любой новый подход к конструированию, производству или сбыту товара, в результате чего новатор или его компания получают преимущество перед конкурентами". Термин "инновация", в современном его понимании, первым стал применять Й. Шумпетер, который подчеркивал, что инновация - это существенная смена функции производимого, состоящая в новом соединении и коммерциализации всех новых комбинаций, основанных на использовании новых материалов и компонентов, внедрении новых процессов, открытии новых рынков, внедрении новых организационных форм. К этому можно добавить, что инновация - это новый продукт, новое явление или действие на рынке (предприятии), которое имеет целью привлечь потребителя, удовлетворить его потребности и одновременно принести доход предпринимателю. Факторы, определяющие инновационное развитие: - рыночная конъюнктура и конкуренция (как на внутреннем, так и внешних рынках); - среда (уровень развития науки и техники, законодательная и нормативная база, политическая и экономическая стабильность); - кадры (ученые, специалисты, предприниматели, менеджеры, политические деятели, государственные служащие); - ресурсы (природные, производственные, финансовые, научно-технические, технологические, инфраструктура). Побудителями инноваций являются постоянные изменения, происходящие в различных сферах человеческой деятельности. В каждой из них целями нововведений являются внедрение новых процессов или продуктов, которые направлены на обеспечение устойчивого и долгосрочного экономического роста. К ним относятся: - усовершенствование или создание новых материалов, оборудования, технологических процессов, продуктов, услуг и методов, коренным образом изменяющих или существенно улучшающих эффективность экономики; - изменения в социальной структуре для повышения социального статуса личности и достижения оптимального соотношения личных и общественных интересов; - модификации сложившейся системы управления, позволяющие улучшать деятельность предприятий и организаций и способствующие адаптации к меняющимся условиям. Все нововведения в технике, технологии, экономике, управлении и социальной сфере взаимосвязаны друг с другом, и чтобы внедрить нововведение в какой-либо из этих сфер, практически всегда необходимо осуществить соответствующие изменения и в других. Это объясняется тем, что в подавляющем большинстве инновации базируются на одновременном целенаправленном сочетании и использовании самых различных видов знания ради получения новых областей его экономического применения. Документально оформленный результат исследований, разработок или экспериментальных работ по повышению эффективности какой-либо сферы деятельности является новшеством (новацией). К ним относятся открытия, изобретения, патенты, ноу-хау, документация на новый или усовершенствованный продукт, технология или производственный процесс, а также различные рекомендации, методики, инструкции, стандарты, результаты маркетинговых исследований, рационализаторские предложения. Новшество в виде новых знаний, подходов, приемов приобретает новое качество и превращается в инновацию (нововведение) с момента его внедрения и начала распространения. Инновация - конечный результат внедрения новшества в целях получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта, востребованного обществом. Иными словами, инновация - это конкретный результат любой созидательной, связанной с риском деятельности, которая обеспечивает продвижение и внедрение на рынок новых, существенно отличающихся от прежних, благ, более полно удовлетворяющих потребности; открытие и освоение новых рынков или достижение других конкретных целей.

58

Нововведення — заходи, спрямовані на перетворення будь-якихкомпонентівуструктуріабофункціонуванніорганізації.

Готовністьчленіворганізації до впровадженнянововведення. Знаючиконкретнігрупи людей, якірізняться за своїмставленням до змін, керівникможечітковизначитиготовністьситуації до впровадженнянововведення. Доведено, щочимменша сила опору нововведенню, тимкращою є ситуація, і навпаки.

Необхідність у нововведенняхусвідомлюється не одразу і не всімапрацівникамиорганізаціїодночасно. Процес “визрівання” людини (абогрупи) до готовностісприйматиновуідеювідбуваєтьсяпослідовно й охоплюєтакіетапи:

— поява людей, які “переживають” проблему, тобтовідчуваютьнаближеннязмін, щовимагаютьдійувідповідь;

— виникненняідеїперетворення;

— оформлення проекту перетворення (зосередженняуваги на елементіорганізації, якийпотребуєперетворення, описйогореального стану та очікуваного в майбутньому);

— виникненнягрупиприхильниківпроекту, яка визначитьреальнуможливістьйогоздійснення;

— прийняттярішення про здійсненнязмін, яке підкріплюєтьсяпрограмоюнововведення і визначеннямконкретнихучасників.

Здебільшоговнаслідокнововведеньзазнаютьзмінтакіголовніелементиорганізації:

— завданняорганізації;

— організаційніструктури та системи (інформаційнісистеми, механізмимоніторингу та контролю, посадовіінструкції, формальнісистеми оплати та винагороди, структуринарад, виробничаполітикатощо);

— організаційна культура (цінності, ритуали, джерелавлади, лояльність, норми, неформальнезаохочення, санкціїтощо);

— співробітники (різноманітнінавички, знання та досвід, особистісніякості, цінності, відносини та поведінка).

Визрівання, обґрунтування та здійсненнянововведень, як правило, охоплюєтакіфази:

1. Підготовча фаза. Передбачаєусвідомлення потреби у змінахформулюванняпроблеми, ідеїперетворення, визначенняїхрівня та складності, оцінення сил, якісприяють та можуть стати на завадіїм.

2. Фаза “розморожування” ситуації. Вона охоплюєінформування про запланованіперетворення, залучення до їхпідготовкиосіб, якихвоноторкається, наданняїмдопомоги та підтримки, щобзвикнути до ідеїнововведення.

3. Здійсненняперетворень. На цьомуетапівідбуваєтьсяреалізаціяпрограмиперетворень, організаціянеобхідноїпідтримки та навчання персоналу, моніторингреальнихзмін.

4. Фаза “заморожування” нововведення. Спрямована на закріпленнянововведення і передбачаєздійсненняорганізаційно-управлінськихдій з метою виявлення, усуненнянегативнихпобічнихрезультатів, незапланованихефектів, заохочення людей, якіприйнялинову модель поведінки.

5. Оціненнязмін. Під час цьогоетапупроводятьописотриманихрезультатів, фіксуючи думки як прихильників, так і противниківнововведення, які є незаміннимджереломінформації про їхефективність.

59

Стратегічне управління ґрунтується на вивченні відносин, якіможна охарактеризувати за допомогою системи «середовище — орга-нізація». Концепції існування та розвитку підприємств у зовнішньо-му середовищі використовують різні підходи та моделі, сформованіна базі різних теорій управління.

Концепція управління — це система ідей, принципів, уявлень, щозумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодіїсуб'єкта та об'єкта управління, характер взаємовідносин між окреми-ми ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступіньурахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації.Ще на початку ХХ ст. в перших працях з менеджменту зазначалося,що планування є інструментом, який допомагає в процесі прийняттяуправлінських рішень. Метою є забезпечення нововведень та змін удостатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на зміни в зовнішньомусередовищі. Будь-яка модель управління організацією ґрунтуєтьсяна відповідній концепції.

Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма викорис-товує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теоріястратегічного управління. Провідні сучасні фірми використовуютьсистему стратегічного управління. У табл. 1.1 наведено основні етапипоступового переходу до стратегічного управління.

Світова практика бізнесу показує, що більшість організацій, якідосягли значних результатів у бізнесі, завдячують саме впроваджен-ню системи стратегічного управління. Згідно з концепцією стратегіч-ного управління, аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища —необхідний елемент визначення місії та цілей організації, стратегіївиступають як інструменти досягнення цілей, а для успішної реаліза-ції обраного стратегічного набору необхідно, щоб організація функці-онувала відповідно до вибраної концепції управління.

60

Причини і методи подолання опору організаційним змінам

Безконфліктне впровадження змін в умовах співпраці всього колективу є швидше виключенням, ніж правилом. По-різному оцінюються зміни з боку керівництва підприємства (для нього це нові шанси) і з боку його співробітників (для них зміни становлять небезпеку). Опір змінам може мати різну силу й інтенсивність. Він виявляється як у формі пасивного прихованого неприйняття змін, що виражається у вигляді зниження продуктивності або бажання перейти на іншу роботу, так і у формі активного виступу проти змін (наприклад, у вигляді явного ухилення від впровадження нововведень).

Причина опору може критися в особистих і структурних бар'єрах. Особисті бар 'єри, наприклад, - це:

o страх перед невідомим, коли перевага віддається звичному;

o потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою виявляється власне робоче місце;

o відсутність внутрішньої переконаності в необхідності змін;

o побоювання явних втрат (наприклад, збереження того ж рівня заробітної плати у разі збільшення витрат праці);

o загроза соціальним відносинам, що склалися.

До структурних (організаційних) бар 'єрів можна віднести:

o нестача ресурсів і брак часу через оперативну роботу, що гальмує зміни, які не можуть бути реалізовані мимохідь;

o інертність складних організаційних структур, трудність переорієнтації мислення через соціальні норми, що склалися;

o взаємозалежність підсистем, яка призводить до того, що несинхронна зміна гальмує реалізацію всього проекту;

o опір передавання привілеїв певним групам і можливим змінам в балансі влади, що склався;

o минулий негативний досвід, пов'язаний з проектами змін;

o опір змінам, нав'язаним консультантами ззовні.

У літературі, присвяченій організаційним змінам, наведено обшир-ні списки причин опору змінам. Практично у кожного експерта в даній галузі є ряд міркувань, що пояснюють таку поведінку людей. Є, скажімо, список гіпотез під назвою "Тридцять три гіпотези Джеймса Тула: чому люди опираються змінам" [21]:

1. Гомеостазис: зміна - неприродний стан.

2. Stare decisis: презумпція переваги статус-кво; тягар доказу лежить на прихильниках змін.

3. Інерція: зміна курсу вимагає значних зусиль.

4. Задоволеність: більшості людей подобається існуючий стан речей.

5. Незрілість: відсутні передумови змін, час змін не настав.

6. Страх: люди бояться невідомого.

7. Егоїзм: зміни, можливо, і хороші, але не для нас, а для інших.

8. Невпевненість у собі: ми вважаємо, що не зможемо вирішити нові завдання.

9. Шок від майбутнього: пригнічені змінами, ми перетворюємося на ретроградів і опираємося змінам.

10. Марність зусиль: ми розглядаємо будь-які зміни як поверхневі, косметичні й ілюзійні, так навіщо ж щось міняти?

11. Незнання: ми не знаємо, як здійснювати зміни і що слід змінювати.

12. Людська природа: люди схильні до суперництва, агресивні, ненажерливі, егоїстичні, і їм бракує альтруїзму, потрібного для змін.

13. Цинізм: ми з підозрою ставимось до агентів змін.

14. Конфлікт між геніальністю особи і посередністю групи: люди середніх здібностей не в змозі осягнути всієї мудрості змін.

15. Егоцентризм: відмова людей визнавати свою неправоту.

16. Бажання жити сьогоднішнім днем: нездатність відкласти задоволення на майбутнє.

17. Короткозорість: нездатність побачити, що зміни відповідають нашим інтересам.

18. Діючи всліпу: більшість з нас ведуть невідоме іншим життя.

19. "Снігова сліпота": групове мислення або соціальний конформізм.

20. Колективні фантазії: ми не вчимося на досвіді і розглядаємо всі події упереджено.

21. Логіка шовініста: ми маємо рацію, а ті, хто хочуть, щоб ми змінилися, помиляються.

22. Софізм винятковості: зміни, можливо, десь і спрацьовують, але ж ми особливі.

23. Ідеологія: у всіх нас різний світогляд, різні і несумісні цінності.

24. Інституціоналізм: окремі люди можуть змінитися, але групи - ніколи.

25. Natura no facit saltum - природа не терпить стрибків.

26. Безумовна перевага керівників: хто ми такі, щоб сумніватися в лідерах, які примусили нас йти нинішнім шляхом?

27. "У змін немає підтримки мас": меншість більше зацікавлена у збереженні статус-кво, ніж більшість - у змінах.

28. Детермінізм: нікому не дано зробити цілеспрямовану зміну.

29. Сцієнтизм: уроки історії наукові, а тому даремні.

30. Сила звички.

31. Деспотизм звичаю: ідеї змін здаються докорами суспільству.

32. Людська тупість.

Таким чином, є безліч причин опору змінам. Втім, визнання серед фахівців дістали лише шість з них:

а) передбачений негативний результат;

б) побоювання того, що роботи стане більше;

в) необхідність ламати звички;

г) недостатність інформації;

д) нездатність заручитися підтримкою організації як єдиного цілого;

е) заколот працівників.

Кожний з учасників по-різному сприймає організаційні зміни. Тому наука і практика накопичили певну кількість прийомів і методів подолання опору організаційним змінам (табл. 4.4).

Таблиця 4.4

МЕТОДИ ПОДОЛАННЯ ОПОРУ ОРГАНІЗАЦІЙНИМ ЗМІНАМ

Методи

Передумови застосування

Переваги

Недоліки

Навчання і надання інформації

Недостатня або неповна інформація про очікувані зміни

Можливість свідомої підтримки

Тривалий процес залучення великої кількості людей

Залучення до участі в проекті

Наявність сильних лідерів - опонентів

Інтегрує і збагачує уявлення про інновації

Може зажадати багато часу

Стимулювання і підтримка

Наявність мотивованої системи стимулів

Знижує опір окремих осіб

Вимагає багато часу, грошей і часто не приводить до очікуваних результатів

Переговори і угоди

Коливання і не стійка позиція груп, що чинять опір

Порівняно легко знижує рівень активного опору

Віднімає багато часу, викликає незадоволеність груп, які не брали участь у переговорах

Кадрові перестановки і призначення

Наявність кваліфікованого персоналу

Підтримка змін

Можуть з'явиться проблеми в