46411

Аналіз умов та факторів виходу на зовнішній ринок українських літакобудівних підприємств

Курсовая

Экономическая теория и математическое моделирование

Цю стратегію переважно використовують невеликі авіакомпанії які мають невеликий парк літаків або взагалі орендують літаки. Але частка нових літаків в повітряному парку світу залишилась нижче рекордних показників зафіксованих в 1991 та 1999 роках. Прогноз оновлення парку літаків у світі Підтримка промисловості здійснюється урядами в різних формах: від істотної суттєвої частки долі у фінансуванні наукових досліджень до прямого субсидування виробництва і державного страхування експорту. На сьогоднішній день Boeing та irbus постачають на...

Украинкский

2013-11-22

1.41 MB

10 чел.

РОЗДІЛ 1. Теоретичні основи формування експортного потенціалу галузі

  1.  Сутність експортного потенціалу його значення

Сьогодні проблема регулювання експортного потенціалу розглядається в контексті зовнішньоекономічної інтеграції як найважливіша умова економічного і політичного самовизначення держави і входження її у світову господарську систему.

Структурні зрушення, що відбуваються в економіці країн під впливом науково-технічної революції, спеціалізація і кооперування промислового виробництва підсилюють взаємодію національних господарств. Це сприяє активізації міжнародної торгівлі. Міжнародна торгівля, що опосередковує рух усіх товарних потоків між країнами, зростає швидше виробництва. Відповідно до досліджень СОТ на кожні 10% росту світового виробництва припадає 16% збільшення обсягу світової торгівлі. Тим самим створюються більш сприятливі умови для його розвитку. Коли ж у торгівлі відбуваються збої, сповільнюється і розвиток виробництва [11, 29, 34].

Під терміном “зовнішня торгівля” розуміють торгівлю будь-якої країни з іншими країнами, що складається з оплачуваного ввозу (імпорту) і оплачуваного вивозу (експорту) товарів [22].

Щоб з’ясувати місце України в міжнародній торгівлі, слід звернутися до показника обсягу експорту в розрахунку на душу населення. Порівняно з промисловими країнами світу, а також деякими постсоціалістичними країнами Україна має низький показник обсягу експорту на душу населення [27, С. 86]. У 2008 р. цей показник дорівнював 851,4 дол. США.

Розвиток експорту є необхідною умовою розширення участі країни в міжнародному розподілі праці з метою прискорення соціально-економічного розвитку суспільства [9, C. 26]. Тільки шляхом збільшення виробничого потенціалу і створення умов для збуту продукції на світовому ринку може бути забезпечене одержання валюти для зменшення залежності від імпортної продукції та конвертованості національної валюти. Тому створення умов для розвитку виробництва й експорту товарів є основою для зовнішньоекономічної політики країн [26].

Згідно “класичного” довідникового визначення, експорт (від лат. exportare – вивозити) – це вивіз товарів, робіт, послуг, результатів інтелектуальної діяльності (в т.ч. виключних прав на них) і капіталу з економічної території країни без зобов'язання про зворотній ввіз. З цим найбільш загальним визначенням експорту узгоджується твердження, що експорт – це “вивезення за кордон товарів, проданих іноземним покупцям і призначених для продажу на іноземних ринках або для переробки в інших країнах”. Причому “до експорту також відносять перевезення товарів транзитом через іншу країну, вивезення перевезених із другої країни товарів для продажу в третій країні (реекспорт)”, а в основі експорту лежить “рівень розвитку продуктивних сил, міжнародний поділ праці, природні умови (наявність мінеральних і сільськогосподарських продуктів)”, причому “головним критерієм експорту є перетин кордону економічної території країни товаром”.

Експортний потенціал - це реальна здатність підприємства, організації, корпоративної структури до контролю максимально можливої для нього частки світового цільового ринку. Ця “здатність” визначається ресурсами системи, особливостями їх використання у спрямуванні на формування властивостей продукту та маркетингових стратегій, які забезпечують йому необхідну конкурентноздатність.

Експортний потенціал визначається:

а) виробничо-технологічним потенціалом системи, як здатності її до випуску продукту у кількості, якості та ціні відповідно до вимог цільового ринку;

б) маркетинговим потенціалом системи, як сукупності її засобів та можливостей у міжнародній маркетинговій діяльності щодо просування конкретного продукту на конкретний ринок.

Таким чином, експортний потенціал розглядається як функція від виробничо-технологічного та маркетингового потенціалу.

Для кожної галузі існує задача максимізувати свій експортний потенціал. Але для цього необхідно вирішити чотири важливі проблеми (рис.1.1).

Рис.1.1 Фактори оптимізації екпотрного потенціалу галузі.

На сьогодні структуру українського експорту визначає сировинна спрямованість. Разом з тим вивіз із України традиційних сировинних товарів має свої межі, і основна мета заходів і намічуваних програм складається в збільшенні вартісного обсягу українського експорту й, насамперед, за рахунок продукції з підвищеним ступенем обробки, наукомістких товарів, технологій і послуг.

Актуальність проблематики формування експортного потенціалу у відкритій економіці на сучасному етапі зумовлюється зміною умов глобальної конкурентної боротьби, а також наслідків такої боротьби. Загострення конкуренції по цілому ряду напрямів ринкової діяльності знаходить своє вираження в диверсифікації методів національного сприяння експорту та у протидії притоку товарів з-зовні. Також можна констатувати наявність прямого зв'язку між експортною спеціалізацією певної держави та її загальною соціально-економічною моделлю, можливість значно покращувати умови життя завдяки оптимізації експортної структури, збільшенню сукупної маси експорту, і це також зумовлює важливість такої постановки проблеми.

За 1996 - 2008 рр. обсяг експорту промислової продукції України зріс на 37,6 %,  було розширено спектр зовнішньоекономічних зв’язків України. Експорт почав відігравати суттєву роль у формуванні валютно-фінансових ресурсів України. Проте обсяг і товарна структура експорту не відповідає можливостям національної економіки.

Таким чином, регулювання розвитку експортного потенціалу має стати провідною ланкою економічної стратегії держави. Окрім суто практичних завдань цей процес потребує ґрунтовного науково-методичного забезпечення.

Категорія “експортний потенціал” має двоєдину природу, бо ґрунтується як на національному (галузевому) підході щодо визначення можливостей виробництва, так і на оцінці конкурентних умов світового ринку щодо реалізації.

Експортний потенціал тісно пов'язаний з поняттям конкурентоспроможності (рис.1.2).

Рис.1.2. Склад конкурентоспроможності

Аналіз методів оцінки конкурентоспроможності продукції дозволив виділити два підходи до її визначення (рис.1.3).

Рис.1.3 Методи оцінки конкурентоспроможності

Якщо резюмувати вказані підходи, то необхідно відмітити, що другий із них є більш загальним, так як відповідає головному, фундаментальному завданню виробника – виробити такий товар, який може бути реалізованим з прибутком  для підприємства. Тому слід розглядати конкурентоспроможність продукції, відповідно, у вузькому й широкому розумінні слова.

  1.  Фактори формування експортного потенціалу галузі

Враховуючи технологічну однорідність та споживче призначення продукції харчової промисловості, її експортний потенціал можна розглядати як динамічну систему галузевого рівня. Її зв’язки з експортним потенціалом окремих підприємств і країни в цілому можна представити так, як зображено на рис. 1.4.

             Експортний                     Експортний                    Експортний

             потенціал                         потенціал                       потенціал

             підприємства                    галузі                             країни

Рис.1.4. Структура експортного потенціалу країни

В умовах ринкової економіки галузь вже не є самодостатньою одиницею, яка веде господарську діяльність. Через неї держава здійснює лише нагляд за ефективністю і структурною організацією економіки в цілому, впливаючи на її поліпшення. Тому експортний потенціал галузі – це, перш за все, сукупність експортних можливостей первинних суб’єктів ринку – підприємств.

Вже саме поняття потенціалу як можливостей передбачає існування факторів (сил), які формують його економічну природу. Економічна теорія накопичила великий досвід факторного аналізу економічних процесів і явищ.

Розкриття сутності категорії «експортний потенціал» потребує відповідного методологічного забезпечення у вигляді факторного інструментарію, який би дозволив, по-перше, виділити і описати найсуттєвіші зв’язки  експортних можливостей галузі з економічними умовами, що склалися в середині країни, і конкретними вимогами світової економіки; по-друге, оцінити параметри такої залежності; по-третє, визначити принципи реагування галузі в залежності від змін внутрішніх і зовнішніх чинників, що може стати складовою реального механізму регулювання розвитку експортного потенціалу [14,C. 37].

Для сучасної економіки характерні швидкі зрушення в умовах виробництва і конкуренції. Це пов’язано з науково-технічним прогресом, глобалізацією економічних відносин та загостренням конкурентної боротьби на світовій арені. Не лишається осторонь від загальних економічних процесів і експортний потенціал. Як можливість галузі, що діє в глобальному конкурентному середовищі, експортний потенціал цілком підпадає під вплив як внутрішніх, так і зовнішніх чинників формування конкурентного середовища, але якщо перші мають повільніші коливання, оскільки спираються на національні фактори виробництва та досягнутий рівень розвитку виробництва, то останні більш рухливі, через те, що відбивають системні зрушення міжнародного економічного середовища.

Таким чином, категорія «експортний потенціал», на наш погляд, має двоєдину природу, бо ґрунтується на національному (галузевому) підході щодо визначення можливостей і на оцінці конкурентних умов світового ринку щодо реалізації.

На рис.1.5 наведена узагальнююча схема взаємодії внутрішніх і зовнішніх чинників формування експортного потенціалу галузі.

Запропонований методологічний підхід щодо внутрішніх і зовнішніх чинників формування експортного потенціалу дозволяє реально оцінити можливості галузі щодо виходу на зовнішній ринок, визначити раціональні обсяги та товарну структуру експорту, обрати оптимальну стратегію експортної орієнтації.

Експортний потенціал галузі містить в собі сукупність ознак системи, яка дозволяє розглядати його як об’єкт регулювання. За соціально-економічним змістом категорія “експортний потенціал” багатша ніж такі поняття, як “експорт”, “конкурентні переваги”, “конкурентний статус”, що використовують окремі автори при розгляді експортних можливостей галузі. Виходячи з логічної несуперечності розглянутих залежностей доведено, що експортний потенціал, як соціально-економічна категорія найповніше відповідає такому визначенню – це потенційна можливість галузі зберігати або збільшувати обсяг експорту в довгостроковій перспективі, використовуючи сукупність національних і зовнішніх чинників, які дають можливість ефективно конкурувати на світовому ринку.

Дослідження показують, що підвищення дієвості економічного механізму регулювання експортного потенціалу потребує, насамперед, вдосконалення механізмів державного рівня – діючої системи законів і нормативних матеріалів, інформаційного забезпечення, бухгалтерського обліку, статистичної звітності, вітчизняного та міжнародного судочинства, режимів переміщення товарів через кордон та порядку обкладання їх митом і зборами, системи ліцензування та квотування операцій тощо.

В н у т р і ш н і   ч и н н и к и

              Природно-        Технологічні           Виробничі            Галузеве           Державне

                ресурсні                                                                      управління        регулювання

 

            Експортний

            потенціал

           галузі

                      Ємність                Наявність                           Міжнародні                 Торгово-

                        ринку             системи збуту                           інститути            політичний стан

                                                                                            співробітництва                    

     і н ф р а с т р у к т у р а     р и н к у

     

        умови конкуренції

                                                            к о н к у р е н т н і   с и л и

            Поява нових       Поява товарів-              Вимоги             Вимоги        Суперництво між

             конкурентів          замінників          постачальників      покупців              існуючими

                                                                                                                                      конкурентами      

З о в н і ш н і   ч и н н и к и

Рис.1.5 Схема внутрішніх і зовнішніх чинників формування експортного потенціалу галузі.

Фактори, які визначають експортний потенціал системи (Е),

Е = F (r1, r2, rі)                                                                                            (1.1)

Фактори, які визначають виробничо-технологічний потенціал (r1). Фактори, які визначають маркетинговий потенціал (r2)

1. Технічні ресурси – структура, техніко-економічний та науково-технічний рівень виробничого обладнання, основного та допоміжного матеріалу, основних фондів, сировини тощо, (r1);

2. Використання технічних ресурсів – фондовіддача, ресурсоємність виробів, (r2);

3. Науково-технологічні ресурси – інвестиції в науково-дослідницькі та конструкторські розробки, їх перспективність, конкурентоздатність, інформаційне забезпечення науково-технічного пошуку та управління виробництвом, (r3);

4. Кадрові ресурси: кваліфікація робітників та службовців, їх адаптаційна здатність до змін в цілях і завданнях підприємства, (r4);

5. Ресурси управління: характер та гнучкість управлінської системи, швидкість проходження управлінських рішень та інше, (r5);

6. Фінансові ресурси: стан активів, наявність кредитних ліній та інше, (r6);

7. Здатність до макроекономічного аналізу ситуації на міжнародному ринку, (r7);

8. Здатність до своєчасного виявлення актуальних проблем розвитку цільового ринку, (r8);

9. Здатність до аналізу кон'юнктури цільового ринку, (r9);

10.Здатність до розробки та реалізації конкурентноздатних маркетингових стратегій, (r10);

11. Кадрові та інформаційні маркетингові ресурси, (r11);

12. Фінансові ресурси по забезпеченню маркетингової діяльності, (r12).

По-перше, якщо на світовому ринку існує потенційний попит на певний продукт, то перед експортером постає питання: за якою ціною і витратами на маркетинг він взмозі максимізувати його збут. Для цього експортер повинен визначити: 1) виробничо-технологічний потенціал щодо випуску продукту, оптимізації виробничо-збутових витрат та експортної ціни; 2) маркетинговий потенціал.

По-друге, ранжувати регіональні ринки за їх привабливостю для експортної діяльності. Для цього необхідно сформовати систему показників та методику, за допомогою якої можливо зіставити виробничо-технологічний та маркетинговий потенціал експортера з умовами та вимогами кожного регіонального ринку і ранжувати їх по критерію привабливості, який розраховується на основі дев'яти показників, що відображають ємність, стабільність, перспективність ринку, рівень конкуренції на ринках та можливості експортера щодо ведення конкурентної боротьби на них. У відповідності з оцінкою привабливості ринків (у порядку зменшення) визначаються можливі обсяги реалізації продукту на кожному з них. При такому алгоритмі збут продукції досягне максимального рівня.

1.3. Стратегії підвищення експортного потенціалу

Формування стратегії – це, напевно, та тема в бізнесі, яка є найбільш вивченою і яка найбільше обговорюється. Багато поколінь керівників компаній часто вважали формування успішної стратегії ключовим елементом успіху організації.

Слово „стратегія” запозичене з військової науки. Саме військовий план, який розробляється, виходячи із ключового завдання „знесилити і знищити супротивника, заволодіти певними позиціями”, визначає якими методами можна досягти цієї мети [21, С. 134].

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві. Необхідно зазначити, що для авіапідприємств на сучасному етапі розвитку застосування цієї концепції є дуже актуальним питанням, тому що господарча ситуація, яка існує в країні, зумовила виникнення передумов для жорсткої конкуренції між авіаперевізниками і необхідність формування стратегії підвищення конкурентоспроможності.

В економічній літературі виділяють два основні напрямки дослідження категорії „стратегія” в організаційно-управлінській концепції [11]: 1)  стратегія представлена в загальних планах, які розробляються керівництвом для того, щоб вести організацію в майбутнє; 2) стратегія розглядається як взаємопов’язаний комплекс дій, які застосовує фірма для досягнення своїх цілей з врахуванням власного ресурсного потенціалу, а також факторів і обмежень зовнішнього середовища.

З цим твердженням дійсно можна погодитись, особливо, враховуючи визначення стратегії, дані провідними вченими у сфері управління. Зокрема прихильники першого напрямку (Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. [72]) дають наступні визначення стратегії: зазначають, що стратегія – це “комплексний план, сформований для здійснення місії організації та досягнення її цілей”; інші (Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. [117]) вказують, що стратегія – це “план управління фірмою, спрямований на закріплення її позицій, задоволення потреб та досягнення визначених цілей”.

На основі численних емпіричних досліджень Б. Хендерсон і Boston Consulting Group прийшли до висновку, що інтуїтивні стратегії, на які, як і раніше, схильні покладатися багато менеджерів, не можуть використовуватись довгий час, якщо [151, С.33]:

  1.  фірма стає великою;
  2.  збільшується кількість рівнів управління фірмою;
  3.  відбуваються значні зміни у навколишньому середовищі.

Зростаючий ризик дорогоцінних помилок і навіть банкрутств примушує професійних менеджерів серйозно розглядати постулати стратегічного управління з метою збереження конкурентоспроможності в умовах зовнішнього середовища, яке постійно змінюється. Тут, на нашу думку, потрібно також додати врахування наявного потенціалу підприємства.

На сьогодні існує багато моделей і методик вимірювання ефективності діяльності і управління нею, серед них, зокрема, виділяють такі: управління на основі вартості, додаткова біржова вартість акції, вартість якості, порівняльний аналіз і карта збалансованих показників [78]. Кожна з них дає свою оцінку стратегії і її важливості для організації і відповідно стає центром побудови системи стратегічного управління.

Система управління на основі показника EVA – це система фінансового управління, яка задає єдину основу для прийняття рішень основним і допоміжним персоналом і дозволяє моделювати, відсідковувати і оцінювати рішення, що приймаються в єдиному ключі: додавання вартості до інвестицій акціонерів. В основі цієї концепції лежить декілька принципів [162]:

  1.  Власники інвестують капітал для отримання прибутку;
  2.  Компанія створена для отримання додаткового прибутку;
  3.  Персонал компанії спрямований на додавання акціонерної вартості за допомогою системи мотивації.

Система управління на основі показника EVA грунтується на математичній формулі показника [14]: 

EVA = ЧОП – ВК,                                                                                     (1.1)

де ЧОП - Чистий операційний прибуток після сплати податків,

ВК - Вартість капіталу.

З допомогою виділення складових формули (1.1) з’являється можливість побудувати дерево цілей компанії і розподілити відповідальність за їх досягнення.

Отже, система управління на основі показника EVA, спрямована на прагнення діяльності організації нарощувати вартість компанії. Однак вона складається тільки з фінансових показників, що призводить до недооцінювання таких факторів довгострокового успіху, як знання персоналу, інформаційні технології, корпоративна культура. Тому можна погодитись з висновками деяких дослідників [110], що дану систему краще використовувати разом з іншими, які враховують ці фактори.

Хоча деякі організації ставлять під сумнів цінність стратегії, переважна більшість вважає стратегію обов’язковим компонентом успіху. Проблема полягає не в тому, щоб розробити стратегію. Фундаментальна проблема – це реалізація, переведення стратегії в терміни, зрозумілі кожному і які зосереджують увагу на щоденній діяльності. 70% невдач головних виконавчих директорів є результатом не поганої стратегії, а поганої її реалізації.

Збалансовану Систему Показників розробили Р.Каплан, професор Гарвардського університету, і Д.Нортон, консультант [40]. ЇЇ можна визначити як ретельно підібраний набір показників на основі стратегії підприємства. Але оскільки в простому визначенні не можна дати повний опис Збалансованій Системі Показників, то один з дослідників, П. Нівен, запропонував розглядати її в трьох аспектах [79, С.12]: система оцінювання, система стратегічного управління та інструмент поширення інформації.

Як система оцінювання, Збалансована Система Показників поєднує в собі випереджаючі і відстаючі індикатори. Відстаючі індикатори – це фінансові показники, які являють собою результати вже виконаних заходів; прекрасно описують те, що було в минулому, але не підходять для визначення реальних механізмів створення вартості в сьогоднішній організації – нематеріальних активів, таких як знання і система відносин. Випереджаючі індикатори – це фактори майбутніх результатів економічної діяльності. Визначення показників відбувається на основі стратегії фірми (рис.1.3).  Відмінною рисою схеми  є те, що в центрі Збалансованої Системи Показників знаходяться не фінансові дані, як в багатьох організаціях, а бачення майбутнього і стратегія.

Рис.1.8. Збалансована Система Показників і стратегія

Рис.1.3 Збалансована система показників

Збалансована Система Показників дає можливість організації перетворити своє бачення майбутнього і стратегію в дії, надаючи нову концептуальну базу, яка пояснює стратегію підприємства через вибрані цілі і показники. Замість орієнтації на механізми фінансового контролю, якими не можна керуватися при прийнятті довгострокових рішень, Система показників використовує оцінку в якості нової мови для опису ключових елементів досягнення стратегії. Використання оцінки необхідне для досягнення стратегії [150]. Хоча Система показників не відмовляється від фінансових показників, вона доповнює їх трьома іншими складовими: клієнтською, внутрішніх процесів, навчання і розвитку [41].

Також Збалансована Система Показників розглядається як „система стратегічного управління” [78]. Система є важливим інструментом для приведення короткострокових дій у відповідність зі стратегією компанії. Вона може запропонувати засоби подолання можливих бар’єрів на шляху ефективної реалізації стратегії:

  •  подолання бар’єра бачення з допомогою переведення стратегії;
  •  подолання бар’єра людського фактора з допомогою каскадування Системи показників;
  •  подолання бар’єра ресурсів з допомогою стратегічного розподілу ресурсів;
  •  подолання бар’єра керівництва з допомогою стратегічного навчання.

В якості інструмента поширення інформації Збалансована Система Показників яскраво розповідає про стратегію фірми і оживляє туманний і неточний світ бачення і стратегії з допомогою вибраних чітких і об’єктивних показників діяльності. Вона інформує персонал організації про стратегію, дозволяє їм зрозуміти стратегічні цілі, і який внесок вони можуть зробити у її рух до наміченої цілі.

Центральною для всієї системи є концепція балансу (рівноваги), особливо по відношенню до трьох областей [83]:

  1.  Баланс між фінансовими і не фінансовими індикаторами успіху.
  2.  Баланс між внутрішніми і зовнішніми компонентами організації.
  3.  Баланс між відстаючими і випереджаючими індикаторами.

Отже, ключовою особливістю формування стратегії є вибір комплексу дій, який відрізняється від комплексу, вибраного суперниками. Вибираючи інший комплекс взаємопов’язаних дій, фірма отримуєте можливість створювати для своїх клієнтів унікальну купівельну цінність пропозиції і таким чином віддаляти себе від конкурентів. Іншими словами, якщо організація хочете відрізнятись від конкурентів завдяки комплексу заходів, спрямованих на  встановлення тісних відносин з клієнтами, цей стратегічний напрямок має відображатись в Збалансованій Системі Показників. У всіх чотирьох складових мають бути взаємопов’язані показники, які всі разом дозволяють реалізувати стратегію. Показники, які відносяться до обслуговування цільових клієнтів, мають займати головне місце в клієнтській складовій і бути зв’язаними з параметрами управління відносин у складовій внутрішніх процесів, а також показниками знання клієнтів у складовій навчання і розвитку. Цей ланцюжок взаємопов’язаних показників, який відображає вибрані вами дії, за ідеєю, має привести до зростання доходу у фінансовій складовій. Збалансована Система Показників знову надає організації засіб опису і виділення дій, які відрізняють її від конкурентів.

Отже, підсумовуючи зазначимо, що розробити систему, подібну Системі показників, можна і без чіткої і короткої стратегії, як чинять більшість організацій. Однак такий набір фінансових і нефінансових показників потрібно назвати Системою ключових індикаторів діяльності або Системою показників по ключовим зацікавленим особам, а не Збалансованою Системою Показників. Проблема даного підходу полягає в тому, що не можна скористатися перевагами Збалансованої системи, не забезпечивши її розробку у відповідності зі стратегією. Системи ключових індикаторів діяльності або показників по ключовим зацікавленим особам не здатні забезпечити єдину спрямованість всієї організації на вирішення взаємодоповнюючих задач які приводять організацію до реалізації її бачення і місії. Замість цього вони часто відображають ряд гарних ідей, не пов’язаних одна з одною і які не мають спільної спрямованості.

Як видно із теорії Збалансованої Системи Показників, вона має свій процес формування стратегії [79, С. 105]: місія і основні цінності, бачення, стратегія, цілі, показники, причому існує причинно-наслідковий характер прямої і оберненої оцінки кожного рівня.

Взагалі, в економічній літературі [8; 11; 13; 33; 45] по-різному висвітлюється структура процесу розробки стратегії підприємства.

Так, наприклад, процес формування стратегії за Дж. Деєм  має такі складові етапи [33]: визначення бізнесу фірми; аналіз навколишньої ситуації, виявлення можливостей і загроз; аналіз ресурсів і можливостей фірми та визначення її сильних і слабких сторін; аналіз минулої стратегії і деталізація існуючої стратегії; визначення ключових стратегічних питань; розробка варіантів стратегії; оцінка варіантів і вибір оптимального варіанта стратегії; прийняття стратегічних рішень.

У. Кінг сформував стратегію підприємства у вигляді трьох етапів [45]: на першому етапі підприємство прагне досягти поставленої мети за допомогою наявних продуктів і ринків, намагаючись зберегти існуючу репутацію; на другому етапі – підприємство приділяє більше уваги новим ринкам, намагаючись створити більш вигідне ставлення до себе; на третьому – підприємство розробляє нові продукти для існуючих ринків, намагаючись значно покращити свою репутацію.

І. Ансофф виділяє такі етапи розробки стратегії підприємства [8]: внутрішній аналіз фірми; оцінка зовнішніх можливостей; формулювання цілей і вибір завдань; рішення щодо диверсифікації; розробка стратегії диверсифікації; розробка конкурентної стратегії; оцінка стратегії.

Цікавий варіант процесу формування стратегії пропонується одним з останніх дослідників цієї проблеми в Україні Д.М. Білоблоцьким [13]: оцінка потенціалу підприємства; оцінка зовнішнього середовища та можливостей впливу підприємства на нього; оцінка рівня наполягань підприємства; формування місії підприємства; оцінка необхідності уточнення місії; формування політики; формування виробничої та маркетингової доктрини; оцінка необхідності коректування політики та доктрини; формування стратегічних цільових настанов; оцінка необхідності уточнення цільових настанов; формування варіантів стратегії; вибір стратегії; формування тактичних цілей; оперативно-тактична діяльність; результати діяльності; оцінка необхідності коректування стратегії.

Як бачимо, з розвитком наукової думки еволюціонували і погляди на процес формування стратегії підприємства. Однак жоден із розглянутих варіантів не виділяє бачення майбутнього, а замість нього відразу встановлює цілі, які, згідно теорії Збалансованої Системи Показників, повинні бути встановлені після вибору стратегії, оскільки є короткими твердженнями, які описують конкретні дії, які потрібно здійснити, щоб успішно реалізувати свою стратегію, при цьому відповідно до принципу каскадування, цілі мають бути розроблені для всіх рівнів (стратегічного, тактичного, операційного).

Однак, розробники Збалансованої Системи Показників не враховують оцінки сукупного потенціалу підприємства, оцінки його стратегічного середовища, а також не виділяють етапу розробки варіантів стратегії, які, на нашу думку, потрібно обов’язково враховувати для того, щоб сформувати стратегію підвищення конкурентоспроможності підприємства. Тому, задля того, щоб переведення стратегії у показники відбулося на основі достовірної інформації, а також, щоб і процес реалізації та контролю стратегії давав достовірні результати, необхідно модифікувати процес формування стратегії згідно Збалансованої Системи Показників і доповнити його вищевказаними елементами.

Отже, на рис.1.4 зображена схема процесу формування стратегії підприємства, яку пропонується застосувати у розробці стратегії підвищення конкурентоспроможності авіапідприємства.

Отже, для того, щоб приступити до розробки стратегії, потрібно задекларувати місію підприємства. Декларація про місію визначає основну ціль фірми – чому вона існує. Місія розкриває причину існування підприємства окрім простого створення багатства акціонерів і відображає мотивацію працівників, яка спонукає їх приймати участь у діяльності компанії.

Рис.1.4. Схема модифікованого процесу формування стратегії підвищення конкурентоспроможності підприємства

Для того, щоб у подальшому уникнути помилок при переведенні стратегії у показники, далі необхідно оцінити сукупний потенціал і стратегічне середовище фірми, і при потребі відкоригувати бачення майбутнього, а також створити декілька варіантів стратегій, з яких потрібно вибрати найоптимальніший, який відповідатиме баченню майбутнього, наявному потенціалу і умовам стратегічного середовища.

Особливе місце серед об’єктів оцінки займає бізнес (підприємство), в процесі визначення вартості (сукупного потенціалу) якого об’єктом оцінки виступає діяльність, що здійснюється на основі функціонування майнового комплексу підприємства та має на меті отримання прибутку.

Особливості бізнесу як об’єкта оцінки зумовлюють той факт, що методи його оцінки за своїм складом і змістом значно різноманітніші та складніші порівняно з методами оцінки елементів майнового потенціалу, хоча і поєднуються в три традиційних підходи [58; 121]:

  •  доходний;
  •  аналоговий (доходний);
  •  витратний (майновий).

Доходний підхід заснований на очікуваннях власника щодо майбутніх вигод від володіння бізнесом і відіграє домінуючу роль в оцінці його вартості, тому що бізнес за своєю суттю є одним з варіантів інвестування коштів, метою якого є одержання певного прибутку на вкладений капітал.

Аналоговий підхід заснований на тому, що аналогічні підприємства повинні продаватися за подібними цінами. Також, як і під час оцінки елементів майна, основною проблемою застосування цього методу в процесі оцінки вартості бізнесу є якісний вибір повної та достовірної інформації про об’єкти порівняння, що в сучасних вітчизняних умовах господарювання не завжди можливо.

Витратний підхід заснований на уявленні про підприємство як цілісний майновий комплекс, вартість якого визначається вартістю всіх його активів, оцінених окремо, за винятком зобов’язань.

Застосування того чи іншого підходу залежить від специфіки підприємства та цілей його оцінки, при цьому серйозною проблемою є об’єктивність. Протягом останніх 15-20 років бенчмаркінг став ефективним методом оцінки і розвитку потенціалу підприємства. Бенчмаркінг (від англ. benchmark, "початок відліку", "зарубка") визначають, як механізм порівняльного аналізу ефективності роботи однієї компанії з показниками інших, більш успішних фірм [10].

Як правило, бенчмаркінг проводиться за певною технологією [123]:               1) виявлення ключових факторів успіху (КФУ) компанії; 2) визначення бізнес-процесу, який найбільше впливає на КФУ; 3) пошук компанії-еталона, в якій даний процес побудований найкращим чином. 4) збір інформації; 5) аналіз інформації і необхідні висновки; 6) впровадження найбільш корисних рішень в своїй компанії і підвищення таким чином своєї конкурентоспроможності. Зрозуміло, що мова не йде про сліпе копіювання чужих досягнень.

Щоб дати достовірну оцінку стратегічного середовища підприємства, потрібно його проаналізувати. Сюди має входити аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.

Переважна більшість зарубіжних авторів категорію „зовнішнє середовище” використовують як визначальну характеристику будь-якої організації. Зовнішнє середовище у підприємстві становлять фактори прямого і непрямого впливу. До перших належать постачальники ресурсів (трудових, матеріальних, фінансових), споживачі, чинні закони і державні органи, профспілки, основні конкуренти, до других – стан економіки країни, демографічна ситуація, стан екології, міжнародні події, політичні, соціально-культурні процеси, науково-технічний прогрес [36, С. 311].

Аналіз зовнішнього середовища є першою частиною SWOT-аналізу, який являє собою групування факторів середовища фірми на зовнішні та внутрішні (відносно фірми) та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на діяльність фірми.

До можливостей відносять позитивні тенденції і явища зовнішнього середовища, які можуть привести до збільшення обсягів продажу і прибутку. Під час аналізу тут потрібно виділити реальні можливості, на основі яких можна забезпечити конкурентну перевагу підприємства.

На відміну від можливостей, загрози визначаються як негативні тенденції і явища, які можуть призвести за відсутності відповідної реакції підприємства до значного зменшення обсягів продажу і прибутку.

Врешті, в класичному варіанті, основною метою зовнішнього аналізу є формування альтернативних стратегічних рішень, їх оцінка і остаточний вибір стратегії. Ці рішення мають бути орієнтовані на використання можливостей і захист від загроз, пов’язаних зі зміною зовнішнього середовища. Більш вузькі цілі аналізу пов’язані з формуванням і оцінкою інвестиційних рішень, а також розвитком конкурентних переваг.

Зовнішнє середовище складається із двох частин:

  •  Макросередовище (або віддалене оточення);
  •  Мікросередовище (галузеве або ближнє оточення).

Так, наприклад, макросередовище авіакомпанії охоплює всі політико-правові, економічні, соціально-культурні, технологічні фактори, які здійснюють вплив на функціонування авіапідприємства, а також на поведінку конкурентів і пасажирів, які є споживачами транспортних послуг, що нею надаються.

Аналіз основних факторів макросередовища часто називають PEST-аналізом [70]. В табл.1.1 відображені основні складові PEST-аналізу. Основним його завданням є ідентифікація факторів макросередовища, які здійснюють найбільший вплив на фірму, а також прогноз можливої динаміки (сприятливої і несприятливої) цього впливу.

Ступінь невизначеності макросередовища безпосередньо пов’язана з динамічністю і комплексністю умов макросередовища. Динамізм характеризується перш за все масштабами і частотою змін, в той час як комплексність умов макросередовища залежить від різноманітності факторів, що впливають на фірму, обсягів інформації, потрібних для їх аналізу і обліку, а також ступенів взаємопов’язаності цих факторів.

Таблиця 1.1   

Основні складові аналізу макросередовища

Політико-правове середовище

Економічне середовище

Соціально-культурне середовище

Технологічне середовище

Антимонопольне регулювання

Динаміка ВНП

Зміна стандартів (рівня) життя і освіти

Державні і недержавні витрати на науку і техніку

Податкове регулювання

Процентні ставки

Суспільне ставлення до бізнесу

Темпи розробки нової продукції

Законодавство з охорони навколишнього середовища

Рівень інфляції

Структура зайнятості

Патентно-ліцензійний захист технологій

Регулювання експортно-імпортної діяльності і закордонних інвестицій

Рівень безробіття

Вікова структура населення

Нові тенденції в трансферті технологій

Стабільність уряду (політичний ризик)

Торговий баланс і валютні курси

Сімейна структура

Наявність груп тиску (лоббі)

Доступність кредитних ресурсів

Система цінностей

Співвідношення приватної і державної власності

Релігія

Інвестиційна активність

Класові відмінності

Консьюмеризм

До мікросередовища авіакомпанії відносяться фактори, на які авіапідприємство тією чи іншою мірою може впливати самостійно: сама авіакомпанія, агенти з продажу, споживачі і широка громадськість.

Основними елементами аналізу мікросередовища є аналіз галузі, аналіз конкурентів і аналіз споживачів.

Так, наприклад, метою аналізу авіаційної галузі є визначення привабливості галузі і окремих товарних ринків всередині галузі, як, наприклад, ринку пасажирських авіаперевезень. Крім того, такий аналіз дозволяє зрозуміти структуру і динаміку авіаційної галузі, а також характерні для неї можливості і існуючі загрози, визначити ключові фактори успіху авіаційної галузі і з врахуванням цього розробляти стратегію поведінки авіапідприємства на ринку.

Методологічна база аналізу галузі була запропонована М. Портером [106, С. 21], згідно якої аналіз зовнішнього мікросередовища доцільно проводити шляхом вивчення дії п’ятьох його сил (рис.1.5): конкуренція в галузі, потенційні конкуренти, товари-замінники, споживачі і постачальники. Ця модель може використовуватись для аналізу структури галузі.

                                                                                                              Загроза появи

                                                                             Здатність    нових конкурентів    Здатність

                                                              підвищити                                         знизити

                                                                    ціни                                                 ціни

                                                                                                            Загроза появи

                                                                                 товарів-замінників

Рис.1.5. Конкурентні сили за Портером

Аналіз авіапідприємств-конкурентів потрібен, щоб визначити межі на ринку авіаперевезень, в межах яких можливе стратегічне просування конкурентів, а також для оцінки їх можливої реакції і стратегічного потенціалу.

При аналізі конкурентів важливі наступні фактори [6]: виявлення їх сильних/слабких сторін, загроз, які від них походять; прогноз майбутніх стратегій і рішень конкурентів; передбачення реакції конкурентів на стратегію і дії фірми; визначення впливу конкурентів на переваги фірми.

В рамках аналізу споживачів авіаційних послуг здійснюється сегментація ринку авіаперевезень (хто купує і використовує авіапослуги, хто є найбільшим покупцем і хто може бути потенційним покупцем), мотивація споживачів (мотиви купівлі і споживання авіапослуги, споживчі переваги, можливі зміни мотивації) та виявлення незадоволених потреб (чи задоволені потреби споживачів авіапослуг і чи існують у них проблеми).

Аналіз внутрішнього середовища є другою частиною SWOT-аналізу і включає в себе аналіз сильних та слабких сторін підприємства.

Сильні сторони визначаються як визначні особливості, які дають змогу визначити і сформувати конкурентні переваги, а слабкі сторони визначають конкурентну вразливість підприємства. Саме тому аналізуючи сильні та слабкі сторони підприємства, як правило, розглядають такі сфери його діяльності як маркетинг, виробництво, фінанси, організацію та кадри, або людські ресурси. Останні є важливим стратегічним ресурсом підприємства, що виступає як засіб зберігання його потенціалу, який може бути використаний в подальшому, як твердить друга теорема потенціалів Б.Райана [108].

Врешті, після оцінки та аналізу потенціалу підприємства та впливу стратегічного середовища на його діяльність будуть прийняті необхідні стратегічні рішення. Формування цілей, переведення стратегії у показники, реалізацію стратегії та контроль за її виконанням пропонується здійснювати на основі методики Збалансованої Системи Показників.

Розкривши основні етапи формування стратегії, ми можемо сформувати основні положення, яким має відповідати стратегія підвищення конкурентоспроможності:

  1.  Для того, щоб керівництво змогло вірно розробити свої стратегічні плани, в розробці стратегії на своєму рівні повинні приймати участь всі працівники організації.
  2.  Процес формування стратегії передбачає наявність системи стратегічного управління, яка символізує взаємопов’язаний комплекс дій, на основі планів, розроблених керівництвом.
  3.  Оскільки фірма повинна реалізовувати свій потенціал краще за конкурентів, то на основі теорії потенціалів Б. Райана [108] стратегія має становити собою систему, до якої входять базова, прихована, збиткова і „перехресна” стратегії відповідно до назв однойменних потенціалів.
  4.  Врахування оцінки потенціалу підприємства та його зовнішнього середовища передбачає створення системи показників, які б враховували не тільки кінцеві результати – відстаючі індикатори, а й давали можливість постійно проводити моніторинг конкурентоспроможності фірми – випереджаючі індикатори.
  5.  Стратегія має бути гнучкою, змінюючись в залежності від появи нових факторів впливу, що дозволить перейти на якісно новий рівень і реалізувати наявний потенціал організації.
  6.  Розроблена стратегія повинна бути донесена до працівників всіх рівнів для її належного розуміння і подальшого виконання, інакше потенціал організації залишиться нереалізованим.

В літературі виділяють три рівні стратегій фірми [36, С. 315]: 1) корпоративна стратегія; 2) конкурентна стратегія; 3) функціональна стратегія.

Корпоративна стратегія визначає загальний напрямок діяльності підприємства. Це може бути [82]: стратегія обмеженого зростання (стабілізації); стратегія росту; стратегія скорочення.

Як саме досягти підприємству бажаного результату (росту, обмеженого росту, скорочення) визначає конкурентна стратегія. Вона концентрується на діях і підходах, які пов’язані з управлінням, направленим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність конкурентної стратегії полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції. Її ще називають діловою [44], стратегію бізнесу [29; 154; 156; 160], базовою стратегією [22; 65].

Функціональний рівень стратегії є найнижчим в ієрархічній системі. Стратегія функціонального рівня спрямована на здійснення плану дій по управлінню функціонуючими підрозділами всередині підприємства і повинна підтримувати стратегію ділового рівня.

Серед численних підходів до формування стратегій для підприємства, в економічній літературі найчастіше згадують наступні: стратегічна модель М. Портера [47; 105]; стратегії життєвого циклу товарів та галузей [56]; портфельні моделі [62]; матриця Ансоффа [9]; конкурентні стратегії відповідно до ринкових конкурентних позицій фірми [35; 56; 76; 154]; стратегії наступу та оборони [109];  PIMS проект [68; 144] та ін.

Розглянемо і проаналізуємо декілька підходів до розробки стратегії з точки зору запропонованих у попередньому підрозділі положень та з огляду на їх використання авіапідприємствами:

  •  стратегічна модель Портера;
  •  стратегії наступу та оборони;
  •  програма, побудована на впливові ринкової стратегії на прибуток (PIMS).

Класичним підходом до визначення різновидів конкурентних стратегій є підхід М.Портера, який виділяє два основні різновиди конкурентних стратегій відповідно до джерел конкурентної переваги [105]:

1) стратегія диференціації – сутність стратегії диференціації в створенні такої ринкової пропозиції, яка б відрізнялася від конкурентів. Тому найістотнішим джерелом цієї стратегії (тобто джерелом зниження витрат) є ефект економії на масштабах виробництва;

2) стратегія цінового лідерства – сутність стратегії цінового лідерства в досягненні найменших витрат по цільовій галузі, що є підставою для встановлення найнижчих цін. Тому джерела диференціації слід шукати в можливих напрямках позитивних результативних відмінностей від конкурентів. Джерелами диференціації можуть бути: товар, сервіс, персонал, імідж.

Стратегії диференціації та цінового лідерства можуть бути спрямовані не лише на цільовий ринок в цілому, а й на окремі його сегменти (ніші). Фірми, які орієнтуються на окремий ринковий сегмент та застосовують на ньому стратегію диференціації або цінового лідерства, М.Портер назвав сфокусованими.

Відзначимо, що на ринку авіаційних перевезень провідні авіакомпанії використовують стратегію диференціації, а решта нішову стратегію.  Тенденція ж спрямована на використання стратегії цінового лідерства яскраво проявилася з появою мало бюджетних авіакомпаній.

Відповідно до стратегічної орієнтації на весь ринок або на окремий його сегмент та згідно з обраною стратегією конкуренції М. Портер розміщує конкурентні стратегії в матриці (рис.1.6).

Конкурентна перевага

Унікальність ринкової пропозиції фірми для споживача

Низькі витрати

Стратегічна мета

Весь ринок

Диференціація

Цінове лідерство

Окремий сегмент (ніша)

Фокусування на диференціації

Фокусування на низькій ціні

Рис.1.6. Різновиди конкурентних стратегій фірми за матрицею М. Портера

Працівники організації на своїх рівнях не залучаються до процесу розробки стратегії. Також не передбачено наявності системи стратегічного управління, яка б діяла згідно певного бачення майбутнього, конкретних цільових настанов і процес реалізації стратегії контролювався б постійно. Крім того М. Портер не враховує внутрішні складові кожного із запропонованих варіантів стратегій (базову, збиткову, приховану і „перехресну”). Вченим не зазначено, як стратегія буде доноситись до працівників підприємства.

Оскільки сучасний ринок є ареною гострої конкурентної боротьби, то в економічній літературі, присвяченій формуванню стратегій, існує чимало аналогій з військовою наукою. Так, Е.Райс та Дж.Траут за характером ринкових дій фірми виділяють такі різновиди маркетингових конкурентних стратегій [109]:

  •  стратегія наступу – передбачає активну, агресивну позицію фірми на ринку і переслідує мету завоювання і розширення ринкової частки;
  •  стратегія оборони – передбачає збереження фірмою наявної ринкової частки і утримання своїх позицій на ринку.

Так як стратегії наступу та оборони є за своєю сутністю протилежними стратегіями, то відповідно вони мають протилежні цілі. Стратегічною метою наступу є агресивний ріст збуту та досягнення домінуючих позицій за рахунок захоплення ринкової частки конкурентів та розширення ринку.

На ринку авіаційних перевезень ця стратегія характерна для великих авіакомпаній, які впевнені у своїх ринкових позиціях. Саме їхнім стратегіям притаманні характерні риси наступальної стратегії: наступальність; маркетингова орієнтація діяльності фірми; стратегічність; збалансованість; ефективна реалізація.

Тому через наступальний характер своїх стратегій ці авіакомпанії повинні особливо дбайливо та бездоганно їх виконувати, що їм не завжди вдається і при цьому порушується сама сутність наступальності.

Тут криється небезпека, оскільки помилки в реалізації наступальної стратегії неминуче призведуть до того, що цим скористаються конкуренти фірми, що дасть їм змогу перейняти лідируючі ринкові позиції та перетворити лідера, який не забезпечив належної реалізації наступальної стратегії, на послідовника.

Стратегія наступу вимагає великих коштів і зусиль. „Практика свідчить, що для успіху атакуючих сил їх чисельність в місці атаки повинна, як мінімум, утричі перевершувати сили супротивника” [109, С. 48].

Стратегія оборони, на відміну від стратегії наступу, орієнтована не на активні, а на захисні дії. Її стратегічною метою, за Д. Джоббером, є „захист від спаду або запобігання йому за рахунок зниження витрат і підвищення продуктивності” [28, С. 55]. Цю стратегію переважно використовують невеликі авіакомпанії, які мають невеликий парк літаків або, взагалі, орендують літаки.

Перевагами стратегії оборони для авіакомпаній є: менший ринковий ризик; менший фінансовий ризик; менші кошти на реалізацію.

Проте стратегія оборони має й недоліки. Основною вадою стратегії оборони для авіакомпанії є пасивність її ринкових дій. Якщо стратегія оборони стає нормою стратегічної діяльності авіапідприємства, тобто якщо характер його стратегічної діяльності стає винятково захисним, то рано чи пізно загальний ринковий і економічний стан авіапідприємства погіршиться.

Проаналізувавши стратегії наступу та оборони з точки зору запропонованих нами положень, яким має відповідати стратегія підвищення конкурентоспроможності, можемо зробити такі висновки: дані стратегії передбачені до розробки вищим керівництвом, однак всі інші працівники не залучаються до цього процесу на своєму рівні; є певне бачення майбутнього і цілі діяльності, однак не передбачено системи стратегічного управляння; немає механізму врахування прихованих складових стратегії; враховуються лише відстаючі індикатори діяльності і не враховуються випереджаючі; немає механізму донесення стратегії до працівників всіх рівнів для її належного розуміння і подальшої правильної реалізації.

PIMS-аналіз (Profit Impact of Market Strategy), або аналіз рівня впливу вибраної стратегії на величини прибутковості і готівки, заснований на використанні емпіричної моделі, яка зв’язує широкий діапазон стратегічних змінних (таких, як ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція) і ситуаційних змінних (швидкість росту ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капіталу) з величиною прибутковості і здатністю організації генерувати готівкові кошти. Мета проведення даного аналізу полягає у визначенні того, які стратегії слід обирати в конкретних ринкових умовах.

Так на ринку авіаперевезень, PIMS-проект полягає у пошуку стратегічних інструкцій, які розроблені на основі узагальненого досвіду успішних та неуспішних авіакомпаній. Аналіз стратегічного досвіду авіапідприємств на ринках різних країн, в різних умовах конкуренції допомагає визначити стратегічні фактори, які впливають на прибутковість та довгострокову перспективу авіакомпанії. Статистичний аналіз та комп`ютерне моделювання інформації визначає залежність між стратегією та ефективністю діяльності авіакомпанії, а також забезпечує рекомендації для стратегічного планування.

PIMS-аналіз оцінює: зміни у конкурентній позиції авіакомпанії, стратегії, які використовуються для досягнення цих позицій та остаточну прибутковість.

За результатами проведених досліджень були побудовані рівняння множинної регресії, що пов’язують показники прибутковості та готівки з різними величинами, які були згруповані в п’ять класів:

  1.  Привабливість ринкових умов:
  •  швидкість зростання галузі в довгостроковій перспективі (4-10 років);
  •  швидкість зростання галузі в короткостроковій перспективі (до 3 років);
  •  стадія життєвого циклу продукту.
  1.  Сила конкурентних позицій:
  •  ринкова частка;
  •  відносна ринкова частка;
  •  відносна якість продукту.
  1.  Ефективність використаних інвестицій:
  •  інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до обсягу продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості);
  •  інтенсивність основного капіталу (відношення основного капіталу до обсягів продажів);
  •  вертикальна інтеграція (відношення доданої вартості до обсягу продажів);
  •  процент використання виробничих потужностей.
  1.  Використання бюджету за наступними напрямками:
  •  витрати на маркетинг відносно обсягу продажів;
  •  витрати на наукові дослідження відносно обсягу продажів;
  •  витрати на нові продукти відносно обсягу продажів.
  1.  Поточні зміни в положенні на ринку:
  •  зміна ринкової частки.

Даний аналіз виявив зв`язки між стратегією та ефективністю діяльності компанії. Були отримані результати [144], що показують найбільш суттєву залежність збільшення прибутковості від скорочення капіталоємності виробництва, зростання відносної якості продукту, продуктивності праці та показника відносної ринкової частки конкретних цільових ринків.

Конкурентна позиція авіапідприємства являється фундаментальним фактором при виборі стратегій, які залежать від цілей, конкурентних позицій та ринкових умов. Стратегію щодо побудови та підтримки конкурентної позиції вибирають відносно одного з чотирьох ринкових положень компанії: лідер ринку; претендент на лідерство; послідовник; спеціаліст на ринку, який діє у певній ніші.

Детальний аналіз конкурентної боротьби показує, що на цільовому ринку кожна авіакомпанія грає одну з зазначених вище ролей. Як правило, доля цільового ринку авіаперевезень, яка належить авіакомпанії-лідеру, складає не менше 40% ринку; авіакомпанії-претенденту на лідерство, яка змагається за збільшення  ринкового контролю, належить не менше 30% ринку. Послідовник звичайно намагається зберегти свою ринкову долю, яка може складати біля 20% цільового ринку. Також існують авіакомпанії, які діють у межах певних ніш, вони спеціалізуються на своїх сегментах та не мають великого впливу на галузь.

Треба врахувати те, що PIMS-проект охоплює досвід лише західних компаній та високорозвинутих ринків, він не розглядає умови, в яких зараз діють українські авіапідприємства.  Проте, даний підхід дозволяє авіапідприємству вчитись на досвіді інших компаній, вибираючи найбільш логічні стратегії для отримання прибутків та посилення конкурентної позиції.

Тож як і кожна модель,  PIMS має свої обмеження. Піддаються критиці її складові елементи – від визначення методів збору інформації і точності даних до безпричинного зв’язку між ними. Критика ця справедлива і попереджає про необхідність обережного використання отриманих результатів. PIMS-модель не передбачає створення на своїй основі системи стратегічного управління, хоча призначена для розробки вищим керівництвом, проте не залучає молодших працівників на своїх рівнях.  Оскільки дана модель має чіткі методи збору інформації, то вона досить статична. Крім того, враховує лише відстаючі індикатори і не передбачає побудови стратегії на основі потенціалів підприємства. Також в PIMS-моделі не створено механізму донесення розроблених стратегій до працівників фірми.

Отже, на основі проведеного нами аналізу підходів до розробки стратегій підвищення конкурентоспроможності можна зробити висновок про те, що жоден з них повністю не відповідає запропонованим нами положенням. Це можна пояснити тим, що проаналізовані підходи враховують інші фактори, які впливають на формування стратегії підвищення конкурентоспроможності.

Важливо те, що всі ці підходи розроблені в рамках традиційного трактування конкурентоспроможності як підприємства загалом, так і авіапідприємства зокрема. Для авіапідприємств на сучасному етапі їх розвитку не визначено передумов підвищення їх конкурентоспроможності, тому в наступному розділі ми розглянемо це питання.

Висновки по першому розділу

На основі матеріалу, викладеного у цьому розділі, можна зробити такі висновки:

  1.  Розглянуто поняття «експортний потенціал» як реальну здатність підприємства, організації, корпоративної структури до контролю максимально можливої для нього частки світового цільового ринку.
    1.  Для максимізування експортного потенціалу галузі необхідно вирішити чотири важливі проблеми:
  •  визначити множину цільових ринків та їх потреби;
  •  мати або створити відповідний до попиту продукт;
  •  створити маркетингову систему просування продукту;
  •  ранжувати ринки по їх привабливості за критерієм конкурентноздатності експортера.
    1.  Визначено, що експортний потенціал цілком підпадає під вплив як внутрішніх, так і зовнішніх чинників формування конкурентного середовища. Також визначено, що перші мають повільніші коливання, оскільки спираються на національні фактори виробництва та досягнутий рівень розвитку виробництва, то останні більш рухливі, через те, що відбивають системні зрушення міжнародного економічного середовища.
    2.  На основі вивчення різних аспектів конкурентоспроможності галузі  сформульовано основні методичні принципи її оцінки та аналізу.
    3.  На підставі основних положень, яким має відповідати стратегія підвищення конкурентоспроможності підприємства було проаналізовано ряд відомих в економічній літературі підходів до розробки стратегій: стратегічна модель Портера, стратегії наступу та оборони, програма, побудована на впливові ринкової стратегії на прибуток (PIMS). Всі ці підходи належать до загально-конкуретних, які лежать в основі розробки загальної стратегії підприємства.
    4.  Провідними системами стратегічного управління зараз у світі є наступні: система управління на основі показника EVA, Призма ефективності, Збалансована Система Показників. Проведений аналіз показав, що найоптимальнішим є поєднання системи управління на основі показника EVA та Збалансованої Системи Показників.

РОЗДІЛ 2. Аналіз умов та факторів виходу на зовнішній ринок українських літакобудівних підприємств

2.1.   Аналіз міжнародного ринку авіабудівної галузі

Світовий ринок авіаційної техніки складається з|із| ряду|лави| взаємопозв'язаних і взаємовпливаючих| ринків. Укрупнено|укрупняти| їх можна класифікувати як:

група ринків, пов'язаних з авіаційними перевезеннями,

група ринків оборонних авіаційних технологій.

Рис. 2.1. Склад сегменту авіаційних перевезень

Кожен з перерахованих ринків на рис. 2.1 потребує специфічної авіаційної техніки, яка розробляється, виготовляється і сертифікується по специфічних для кожного з ринків технічним, економічним і експлуатаційним вимогам. Сегмент ринку авіаційних перевезень доповнюється іншими зв'язаними ринками:

Ринок устаткування|обладнання| для управління повітряним рухом (УВС);

ринок устаткування|обладнання| для наземного обслуговування авіаційної техніки (випробувальні стенди і пристосування, інструмент, драбини і ін.);

ринок устаткування|обладнання| для наземного обслуговування пасажирів і обробки вантажів|тягарів|, включаючи митні операції;

ринок зв'язного наземного і бортового радіоустаткування;

інші супутні ринки.

Адміністрації |лідерувати|країн, що є лідерами, чітко усвідомлюють місце|місце-милю| авіації і авіаційної промисловості на сучасному світі і надають|роблять| її розвитку всесторонню|всебічну| підтримку.

Враховуючи важливість аерокосмічної промисловості для економіки своїх країн і для забезпечення національної безпеки, уряди провідних країн світу приділяють особливу увагу її підтримці і створенню|створінню| клімату співпраці|співробітництва| між промисловістю і урядом. Відродження могутньої післявоєнної Японії багато в чому зумовилося тим, в цій країні в п'ятдесяті роки були прийняті ряд|лава| законодавчих актів, направлених|спрямованих| на державну підтримку провідних галузей економіки, у тому числі і спеціальний акт про сприяння авіапромисловості, а літакобудування японський уряд включив в число шести "стратегічно важливих|поважних|" областей технології, імпорт яких особливо заохочувався.

У Сполучених|з'єднаних| Штатах Америки створений розгалужений механізм державної    підтримки    передових   технологій,    зокрема    -    аерокосмічній промисловості. Слід зазначити, що|слід відзначити , що| дії державних органів тісно змикаються|стуляють| з|із| діяльністю численних|багаточисельних| неурядових організацій, типу|типа| торгових|торгівельних| палат, підприємницьких асоціацій і інших установ. При цьому підтримка здійснюється як на федеральному рівні, так і на рівні місцевих урядів.

Особлива увага приділяється сприянню експорту авіаційної техніки і супутніх матеріалів і послуг. Як важелі такого сприяння використовуються експортні субсидії за рахунок бюджету, експортні премії, промовці у формі|у формі| повного|цілковитого| або часткового звільнення|визволення| фірм|фірма-виготовлювачів|-експортерів від сплати|виплати| тих або інших податків або імпортних мит, і експортні замовлення: державні замовлення на виробництво і постачання для експорту певних видів продукції або послуг.

Підтримка промисловості здійснюється урядами в різних формах: від істотної|суттєвої| частки|долі| у фінансуванні наукових досліджень до прямого субсидування виробництва і державного страхування експорту. Так, у Великобританії в 2008 році частка|доля| національних витрат на дослідження і розробки, що доводиться|припадає| на уряд склала 30.8%, в Італії  - 26.4%, в США - 48.9%.

Світовий ринок авіаційної техніки у великій мірі|великою мірою| залежить від політичних чинників|факторів|, наявності і активності міжнародних політичних і економічних  угод  і  союзів|спілок|  в  різних  регіонах  Землі|грунту|  і  їх взаємин. Особливе значення має для нього напрям|направлення| і швидкість науково-технічного прогресу. Висока вартість авіаційних товарів| вимагає залучення в процесі їх створення|створіння| і виробництва значних капіталовкладень, що, у свою чергу|своєю чергою|, залучає в ці процеси|    банківський    капітал. Звідси    безпосередній     вплив економічних потрясінь і політичної нестабільності на стан|достаток| і умови роботи авіаційної і суміжних з|із| нею галузей промисловості.

Стан|достаток| промисловості, тобто|цебто| пропозиція|речення| на ринку авіаційної техніки визначається станом|достатком| попиту на неї.

Ситуація на світовому ринку цивільної|громадянської| авіації контролюється і регулюється з погляду забезпечення безпеки повітряних перевезень пасажирів і вантажів|тягарів| при прийнятному|допустимому| рівні економічних показників цієї діяльності. Цими питаннями займається Міжнародна Організація цивільної|громадянської| авіації (ІКАО), створена в 1947 році. Штабквартира ІКАО розташована|схильна| в Канаді, в м. Монреалі, що знаходиться|перебуває| в безпосередній близькості від економічної столиці США Нью-Йорка. Публікації ІКАО дають   об'єктивну    картину   положення|становища|    і    перспектив   світового   ринку міжнародних перевезень.

Останні роки характеризувалися стійкою тенденцією зростання|зросту| об'єму|обсягу| і якості авіаційних перевезень (рис. 2.2), як пасажирських, так і вантажних, при переважаючому|пануючому| зростанні частки|долі| вантажних перевезень. Зростали прибутковість авіаційного транспорту, і його безпека. Загальною|спільною| тенденцією було зниження регулюючої ролі держав в економічній діяльності авіакомпаній і глобалізація як самих перевезень, так і виробництва авіаційної техніки.

Рис. 2.2. Обсяги авіаперевезень в світі (1985-2008 рр.)

Зниження обсягів авіаперевезень, що спостерігалося протягом 2001-2002 років, було компенсоване різким зростанням цього показника в 2004 році – на 12% порівняно з попереднім роком. Однак, вже в 2005 році ріст авіаперевезень склав лише 2%. Зниження темпів зростання в деякій мірі було спричинене підвищенням вартості енергоносіїв, що спостерігалося з кінця 2004 року. Однак, в першій половини 2006 року світовий обсяг повітряних перевезень зріс на 3,1% в порівнянні з аналогічним періодом попереднього року (рис. 2.2). Відповідно, тенденція до зниження замовлень на комерційні авіалайнери, відмічена в період з 2001 по 2003 роки, почала змінюватись в 2004 році, а вже в 2005 році провідні виробники повідомили про рекордні обсяги замовлень. Але, частка нових літаків в повітряному парку світу залишилась нижче рекордних показників, зафіксованих в 1991 та 1999 роках.

В той же час світова фінансова криза та значне подорожчення палива відобразилась в 2008 році і на потоці перевезень, що скоротився на 7%.

За прогнозами,  ринок авіабудування буде зростати в майбутньому, хоча темп приросту в 2009-2011 роках буде трохи сповільненим через фінансовий стан.

Тенденції світового економічного розвитку знайшли своє віддзеркалення|відображення| в швидкому зростанні|зрості|   авіаційних   перевезень,   що вимагає,   у свою чергу|своєю чергою|, розширення парку авіаційної техніки і вдосконалення її споживчих якостей.

Експертами компанії Boeing було розраховано попит на літаки до 2026 року (рис.2.3).

Рис. 2.3. Прогноз оновлення парку літаків у світі

Підтримка промисловості здійснюється урядами в різних формах: від істотної|суттєвої| частки|долі| у фінансуванні наукових досліджень до прямого субсидування виробництва і державного страхування експорту. Так, у Великобританії в 2008 році частка|доля| національних витрат на дослідження і розробки, що доводиться|припадає| на уряд склала 30.8%, в Італії  - 26.4%, в США - 48.9%.

Світовий ринок авіаційної техніки у великій мірі|великою мірою| залежить від політичних чинників|факторів|, наявності і активності міжнародних політичних і економічних  угод  і  союзів|спілок|  в  різних  регіонах  Землі|грунту|  і  їх взаємин. Особливе значення має для нього напрям|направлення| і швидкість науково-технічного прогресу. Висока вартість авіаційних товарів| вимагає залучення в процесі їх створення|створіння| і виробництва значних капіталовкладень, що, у свою чергу|своєю чергою|, залучає в ці процеси|    банківський    капітал. Звідси    безпосередній   вплив економічних потрясінь і політичної нестабільності на стан|достаток| і умови роботи авіаційної і суміжних з|із| нею галузей промисловості.

Стан|достаток| промисловості, тобто|цебто| пропозиція|речення| на ринку авіаційної техніки визначається станом|достатком| попиту на неї.

Ситуація на світовому ринку цивільної|громадянської| авіації контролюється і регулюється з погляду забезпечення безпеки повітряних перевезень пасажирів і вантажів|тягарів| при прийнятному|допустимому| рівні економічних показників цієї діяльності. Цими питаннями займається Міжнародна Організація цивільної|громадянської| авіації (ІКАО), створена в 1947 році. Штабквартира ІКАО розташована|схильна| в Канаді, в м. Монреалі, що знаходиться|перебуває| в безпосередній близькості від економічної столиці США Нью-Йорка. Публікації ІКАО дають   об'єктивну    картину   положення|становища|    і    перспектив   світового   ринку міжнародних перевезень.

Останні роки характеризувалися стійкою тенденцією зростання|зросту| об'єму|обсягу| і якості авіаційних перевезень, як пасажирських, так і вантажних, при переважаючому|пануючому| зростанні частки|долі| вантажних перевезень. Зростали прибутковість авіаційного транспорту, і його безпека. Загальною|спільною| тенденцією було зниження регулюючої ролі держав в економічній діяльності авіакомпаній і глобалізація як самих перевезень, так і виробництва авіаційної техніки.

Тенденції світового економічного розвитку знайшли своє віддзеркалення|відображення| в швидкому зростанні|зрості|   авіаційних   перевезень,   що вимагає,   у свою чергу|своєю чергою|, розширення     парку     авіаційної     техніки     і     вдосконалення     її споживчих якостей.

Головною особливістю світового ринку авіаційної техніки є|з'являється| комплексний, системний, характер|вдача| здійснюваних|скоювати| операцій|угод|. Це означає|значить|, що, на відміну від багатьох інших товарів, придбання|надбання| літака, вертольота або іншого літального апарату не означає завершення операції|угоди|, але|та|, навпаки, тільки|лише| початок|розпочинало| триваючих десятиліттями стосунків між продавцем, покупцем і масою інших ринкових суб'єктів в складній і такій, що динамічно змінюється системі, що тісно взаємодіє з|із| іншими ринками. При придбанні|придбавати| літального апарату, покупець переймає на себе відповідальність не тільки|не лише| за сам предмет покупки|надбання|, але і за безпеку всього, що знаходитиметься|перебуватиме| на борту і на землі|грунті| по всьому шляху|колії| перельоту літака або вертольота, а також і в повітряному просторі в безпосередній і віддаленій близькості до нього.

Світовий ринок авіаційної техніки складається з|із| національних, регіональних і міжнародних ринків, що вимагають застосування|вживання| тих або інших видів    літальних    апаратів    і    асоційованих    з|із|    ними       іншого устаткування|обладнання|, спорядження і послуг.

Як вже наголошувалося вище, постійно зростаюча складність, нау|коємність та дороговизна авіаційної техніки всіх типів, об’єктивно підштовхують| світову авіаційну промисловість до прискорення процесів
її
|    глобалізації. Ці    процеси    вкрай|надто|    монополізують    ринок, концентруючи| розробку і виробництво авіаційної техніки в|надто| обмеженому складі всесвітньо|всесвітній| визнаних підприємств промисловості. На початок XXI століття|віку| створилося два таких центру: американський на базі фірми|фірма-виготовлювача| «Boeing», що об'єднала ресурси всіх авіабудівних підприємств США, і західноєвропейський «Airbus» на базі французького авіаційного центру фірми|фірма-виготовлювача| Дассо-авіасьон. Численні|багаточисельні| фірми|фірма-виготовлювачі| - субпостачальники працюють за технічними умовами цих могутніх науково-виробничих об'єднань і ліцензіюються|ліцензують| ними. На сьогоднішній день Boeing та Airbus постачають на світовий ринок майже всі дальньо- та середньомагістральні літаки, тоді як в сегменті регіональних літаків лідируючі позиції займають бразильська компанія Embraer та канадська Bombardier.

Колишня радянська авіаційна промисловість поки знаходиться|перебуває| в процесі пошуку шляхів|колій| свого майбутнього розвитку, авіаційна промисловість колишніх країн СНГ перейшла під юрисдикцію західних авіабудівників.

Корпарація Boeing. Авіакосмічна корпорація Boeing була заснована в 1916 році, і на сьогодні являється одним з найбільших американських експортерів. Свою продукцію, яка крім пасажирських літаків включає системи зв’язку та обробки даних, бойові ракети  та ракетоносії, космічні супутники, гелікоптери та оборонні комплекси, компанія постачає в 145 країн світу. В структурі корпорації функціонують два великі підрозділи: Boeing Commercial Airplanes, що займається будівництвом цивільних літаків, та Intergrated Defense Systems, що реалізовує космічні та воєнні програми. На підприємствах Boeing, які знаходяться в 67 країнах, працюють більше 150 тис. чоловік [51].

Кінець 90-х років був досить важким для компанії Boeing, оскільки угоди з придбання аерокосмічного та оборонного підрозділу Rockwell International в 1996 році та злиття з McDonnell Douglas в 1997 році, націлені на отримання конкурентних переваг по відношенню до європейської авіакорпорації, в короткостроковому періоді призвели до протилежних результатів. Значні кошти, що були витраченні на поглинання конкурентів, визвали фінансові труднощі, які потребували негайного зниження витрат і призвели до зменшення ринкової частки компанії. Тільки в 2005 році Boeing змогла подолати труднощі та почати новий етап боротьби за повернення лідируючих позицій на світовому ринку авіабудування.

На сьогоднішньому етапі компанія Boeing приділяє особливу увагу створенню безпілотних апаратів та приймає участь в створенні транспортного літака з вертикальним підйомом V-22, винищувача F-22, а також працює над бойовим космічним лазером ABL, який здатний знищувати стартуючи балістичні ракети. В зв’язку з постійним зростанням військових витрат США оборонні підрозділи компанії дозволяють їй підтримувати та розвивати цивільні проекти.

Не дивлячись на унікальну військову продукцію,компанія Boeing більш відома в світі як виробник пасажирських та транспортних літаків, які вона вже випускає більше 40 років. Boeing Commercial Airplanes являється значним гравцем в усіх сегментах прибуткового ринку комерційних авіалайнерів. Моделі Boeing можуть перевозити від 100 до 500 та більше пасажирів на середніх та дальніх магістралях. На сьогодні, основними продуктами цивільного направлення компанії являються моделі Boeing 737, Boeing 747, Boeing 767 та Boeing 777, а також малі літаки бізнес-класу.

Найбільшими ринками для своєї  продукції в найближчі 20 років Boeing прогнозує північноамериканський та азійський, особливо варто відзначити китайський, японський та європейський. При цьому, за оцінками компанії, максимальний приріст попиту на літаки буде спостерігатись в Африці.

Boeing співпрацює с більш ніж 5200 постачальниками в 100 країнах світу. В Північній Америці до них відносяться такі відомі компанії як Pratt & Whitney Commercial Engines, Dell, Microsoft Corporation, Times Microwave Systems Inc., North American Aircraft Services, GE Aircraft Engines, Goodrich Corp., Vought Aircraft Industries та інші. В Європі тісно співпрацює з Rolls Royce, італійською Alenia Aeronautica, британською Smiths Aerospace, французькою Zodiac, швейцарською SR Technics. В Азії серед найважливіших партнерів слід відзначити японські корпорації Mitsubishi Heavy Industries, Kawasaki Heavy Industries, Fuji Heavy Industries. Також до ключових постачальників Boeing відноситься австралійська компанія Hawker de Havilland.

Фінансові показники Boeing в 2005-2006 роки відзначаються нестабільністю (табл. 2.1). Жорсткий рівень конкуренції змусив компанію переглянути свої програми, згорнути деякі свої проекти та розпочати нові, що призвело до коливання прибутку. Збитки, отриманні підрозділом Boeing Commercial Airplanes в останньому кварталі 2004 року, пов’язані з закриттям програми випуску літака В-717. Крім цього, до різкого зниження прибутку корпорації Boeing в цей період призвели витрати на програму поставки 767 танкера для збройних сил США. Ще одним нестабільним періодом для компанії став II квартал 2006 року. Підрозділ Boeing Commercial Airplanes в цей період отримало прибуток, але досудове урегулювання спору з міністерством юстиції США та створення резерву з можливих збитків для програми AEW&C, в рамках якої розробляються системи раннього оповіщення та розвідки, призвели до збитків компанії Boeing в цілому.

Варто зазначити, що динаміка показників Boeing в загальному повторює динаміку показників Boeing Commercial Airplanes, але сказати, що вони повністю визначаються змінами показників Boeing Commercial Airplanes, не можна (рис. 2.5). Оскільки підрозділ Intergrated Defense Systems приносить компанії значну долю доходу та прибутку.

Таблиця 2.1

Фінансові показники діяльності Boeing та Boeing Commercial Airplanes, млн дол. США

               Роки

Показник

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Boeing

Дохід

49311

51400

53621

61530

66387

60925

Чистий прибуток

718

1872

2572

2215

4074

3989

Рентабельність

0,8%

3,9%

5,2%

4,9%

8,8%

6,5%

Дохід на одну акцію, дол. США

0,85

2,24

3,19

2,84

5,26

2,70

Boeing Commercial Airplanes

Дохід

21380

19925

21365

28465

33386

28263

Рис. 2.5. Динаміка квартальних показників прибутку компанії Boeing та Boeing Commercial Airplanes, млн дол. США

Слід відмітити, що всі фінансові показники в 2008 році зменшились через 2 причини: чтрайк робітників у 4 кварталі та світова фінансова криза.

На сьогодні в світі функціонують приблизно 12000 комерційних літаків Boeing, що складає приблизно 75% світового повітряного флоту. В 2005 році обсяг замовлень на літаки Boeing досяг рівня 1029 одиниць.

В 2005 році компанія Boeing отримала рекордний на той час обсяг замовлень на літаки – 1002 одиниць. В 2006 році обсяг замовлень склав вже 1044 літаки загальною вартістю 114 млрд дол. США, а в 2007 році корпорація Boeing повідомила, що отримала 1413 підтверджених замовлень на цивільні літаки.

(табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Обсяг підтверджених та загальних замовлень компанії Boeing, шт.

Модельне сімейство літаків

2005

2006

2007

2008

Загальний обсяг замовлень

Обсяг підтверджених замовлень

Загальний обсяг замовлень

Обсяг підтверджених замовлень

Загальний обсяг замовлень

Обсяг підтверджених замовлень

Загальний обсяг замовлень

Обсяг підтверджених замовлень

Boeing 737

574

567

733

730

850

846

795

734

Boeing 747

48

43

72

72

25

21

17

11

Boeing 767

19

14

10

8

36

36

39

32

Boeing 777

154

149

77

76

143

141

121

117

Boeing 787

235

229

260

158

369

369

376

355

Всього

1030

1002

1152

1044

1423

1413

1348

1249

Подальший розвиток свого модельного ряду компанія пов’язує з серією  Boeing 787 Dreamliner, нового економічного широкофюзеляжного літака, який компанія планує запустити в комерційну експлуатацію вже в 2008 році. На базі цього літака на 210-300 місць в залежності від конфігурації салону планують створити ряд моделей, якими авіаперевізники всього світу зможуть обновити всій парк літаків. Як кажуть спеціалісти компанії, новий літак буде споживати на 20% менше палива, ніж його сучасні аналоги завдяки ряду нововведень, таких як над економічний двигун від компанії  General Electric и Rolls-Royce, покращена аеродинаміка, використання легких конструкцій та композиційних матеріалів, а також заміна механічних вузлів на електроповідні.

В планах Boeing – реалізація «Єлоустонського проекту» - програми заміни всього модельного ряду Boeing на літаки, створенні на основі технологій Boeing 787 Dreamliner та Sonic Cruiser. Безумовно, Dreamliner коштуватиме дорожче аналогів на базі традиційних технологій, але якщо врахувати заявлену низьку вартість експлуатації, то він буде користуватися попитом у авіаперевізників. Всього від початку запуску програми в 2004 році до 2007 року компанія отримала замовлень на 817 таких літаки, переважно від авіаперевізників Північної Америки, Океанії, Південної та Південно-Східної Азії.

Корпорація Boeing поступово укріплює свої позиції на світовому ринку та займає ринкову частку Airbus. Протягом 2006 року курс акцій компанії Boeing зросли майже на 30%, а капіталізація на кінець року перевищила $70 млрд.

Акції Boeing котируються на Нью-Йоркській фондовій біржі, NYSE. Ними володіють 787 інституційних інвестори, яким належать 63% акцій компанії. 2% акцій знаходяться у власності працівників компанії, приблизно 1% - у голови ради директорів, президенту та головному виконавчому директору компанії Джеймсу Макнірні (James McNerney), який очолює корпорацію з липня 2005 року [51].

Компанія Airbus. Компанія Airbus була створена в 1970 році на базі угоди урядів Великобританії, Франції та Німеччини. Вона почала своє існування, як консорціум європейських авіабудівних компаній: французької Sud-Aviation та німецької Deutsche Airbus. В 1971 році приєдналася іспанська компанія CASA. Дане об’єднання було нестійким до 2000 року, коли шляхом злиття французької Aérospatiale-Matra, іспанської Construcciones Aeronáuticas SA (CASA), та німецької DaimlerChrysler Aerospace AG (DASA), була сформована європейська корпорація EADS (European Aeronautic Defence and Space Company). На даний момент EADS являється другою в світі по величині аерокосмічною компанією після Boeing, та другою в ЄС по величині компанією-виробником озброєння після британської BAE Systems. Протягом декількох років корпорація EADS була найбільшим акціонером Airbus, а після придбання 20% пакета акцій у іншого акціонера - BAE Systems – 13 жовтня 2006 стала одноосібним власником європейського авіабудівного концерну. 

В останні роки Airbus помітно укріпив свої позиції та став важливим гравцем на трьох основних сегментах ринку цивільної авіатехніки. Вузькофюзеляжні літаки сімейства А320 розраховані на 100-210 місць та використовуються на малих та середніх відстанях. Широкофузеляжні літаки моделей А300/310 та А330/340 розраховані більш ніж на 210 місць. Вони відносяться до категорії середньо магістральних літаків. Дальньомагістральні літаки сімейства А380 розраховані більш ніж на 400 місць.

Крім цього, Airbus займається виробництвом вантажних літаків: А300-600 користувалися попитом протягом 35 років їх комерційно виробництва. Але сучасна стратегія розвитку передбачає припинення виробництва А300-600 та перехід на переобладнання пасажирських лайнерів на вантажні літаки. Airbus також є виробником літаків VIP класу, що базуються на моделі А319.

Обсяги замовлень компанії Airbus наведені в табл. 2.3 та 2.4 [52].

Таблиця 2.3

Обсяг підтверджених та загальних замовлень на 31 травня 2008 року, шт

Модельне сімейство літаків

Загальний обсяг замовлень

Обсяг підтверджених замовлень

A318

4

0

A319

20

20

A320

266

266

A321

34

34

A330-200

43

43

A330-200F

11

11

A330-300

19

19

A350-800

28

15

A350-900

42

32

A350-1000

0

0

A380

3

3

Всього

470

443

Таблиця 2.4

Загальний обсяг замовлень та поставок на 2008 р., шт.

Модельне сімейство літаків

Загальний обсяг замовлень

Загальний обсяг виконаних замовлень

A318

96

58

A319

1603

1078

A320

3745

1917

A321

717

451

А300

561

561

А310

260

255

A330-200

516

301

A330-200F

77

-

A330-300

350

241

A350-800

146

-

А350-900

181

-

А350-1000

40

-

А380

192

4

Всього

8873

5218

Найбільш важливими ринками збуту своєї продукції Airbus вважає північноамериканський, китайський, японський та російський. В цих регіонах знаходяться основні постачальники та партнери компанії Airbus, яких загалом нараховується 1500 в 30 країнах світу. В Північній Америці з Airbus співпрацюють такі відомі в авіакосмічній галузі компанії, як Alcoa, Eaton, Goodrich, GE, Honeywell, Northrop Grumman, Rockwell Collins, United Technologies. Комплектуючі більше половини від загальної кількості літаків, побудованих Airbus, виготовленні китайськими компаніями. Chengdu Aircraft Corporation, Shenyang Aircraft Corporation, Xi’an Aircraft Corporation та Hong Yuan Aviation Forging & Casting постачають двері, провід, титанові частини крил та інше. Співробітництво з японськими компаніями відбувається переважно в сфері високих технологій. Це такі компанії як Kawasaky Heavy Industries, Sumitomo Precision Product, Mitsubishi Heavy Industries. З японськими компаніями ведеться активна робота над проектом А380. Російські компанії постачають Airbus не тільки матеріали, але і готові комплектуючі літаків. Підприємство “Авісма” забезпечує більше половини потреб Airbus в титані. В 2004 році з групою компаній «СУАЛ» було підписано угоду про можливі поставки алюмінієвих матеріалів в майбутньому. За прогнозами представників Airbus, поставки можуть розпочатися в 2009 році, після проведення необхідної сертифікації “СУАЛ”.

В конкурентній боротьбі з компанією Boeing європейська корпорація зробила ставку на літак А380, відомий також як Superjumbo. На даний момент цей лайнер не має аналогів, оскільки є найбільшим пасажирським літаком у світі. В стандартній конфігурації А380 здатний вмістити 555 пасажирів, а при компоновці всього салону в економічний клас, кількість місць в літаку може бути  збільшена до 853. Відстань, яку здатний подолати Superjumbo, складає 15000 км при крейсерській швидкості 900 км/год. Завдяки великій місткості, ефективність перевезення одного пасажира в цьому літаку дуже висока. На кінець 2006 року компанія Airbus вже мала 159 замовлень на лей авіалайнер.

Певні перспективи Airbus також вбачає в новому проекті А350. Перший літак цього сімейства повинен з’явитися вже 2011 році. Спочатку планувалося випустити тільки дві модифікації А350, але пізніше було прийнято рішення про створення сімейства літаків середньої місткості, здатних перевозити від 250 до 375 пасажирів на відстань до 15800 км. Ці літаки повинні скласти альтернативу лайнерам Boeing 787 та Boeing 777. За словами представників Airbus, витрати на обслуговування А350-XWB при розрахунку на одне пасажирське місце будуть найнижчими для даного класу літаків [52].

Причини неспроможності Airbus швидко владнати проблеми з програмою А380 полягають в структурній дезінтеграції компанії, яка не змогла за роки свого існування створити уніфіковану конструкторську та інженерну базу виробництва. Як показує цей приклад, уніфікація інженерно-конструкторської бази є для міжнародної авіабудівної компанії завданням першої необхідності, що потребує значних інвестицій.

Компанія Bombardier. Канадська компанія Bombardier була заснована в 1942 році, але її історія в авіабудуванні розпочалася тільки в 1986 році з покупки Canadair, та той час збитковим державним підприємством. В 1989 році Bombardier купила північноірландську Short Brothers, яка знаходилась на межі банкротства. В 1990 році нею була придбана ще одна компанія Learjet, а в 1990 викупила збитковий підрозділ Boeing в Канаді de Havilland Aircraft of Canada.

Bombardier займається будівництвом літаків бізнес-класу. Регіональних літаків, літаків-амфібій та здійснює підготовку військових льотчиків. Основні авіабудівні підприємства Bombardier знаходяться в Канаді, Північній Ірландії та США. Загальне число працівників за 2006 рік складало 55800 чоловік. З 2004 року головою ради директорів компанії та її головним виконавчим директором є Лоран Бодуан (Laurent Beaudoin).

Компанія Embraer. Бразильська компанія Embraer, скорочено від Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A., була створена за рішенням бразильського міністерства авіації в липні 1969 року. Спочатку 51% пакет акцій Embraer належав уряду Бразилії, інша частина акцій належала інвесторам. Після приватизації 1994 року структура акціонерів зазнає змін. За даними  кінця 2006 року значна частина акцій компанії залишається в руках інвестиційних компанії: Bozano Group – 11,10%, Previ – 16,40%, Sistel – 7,40%, BNDES – 6,30%. Бразильскому уряду належить лише 0,3 % акцій. 17,5% акцій знаходяться в обігу на біржі Bovespa, 41,30% - на NYSE. Президентом та головним виконавчим директором Embraer з 1995 року є Маурісіо Ботело (Maurício Botelho). Основні конструкторські та виробничі потужності Embraer знаходяться в Сан-Паулу. Чисельність працівників компанії складає більше 17000 чоловік.

Суперництво між Airbus та Boeing давно вийшло за межі звичайної конкурентної боротьби, оскільки перейшло на політичний рівень. При відсутності іншого учасника, який міг би втрутитись в це протистояння, конкуренцію між ними можна охарактеризувати як суперництво між Європейським Союзом та США. Конкуренція між ними постійно загострюється, оскільки Airbus дуже швидко перетворилась в гідного суперника Boeing. За оцінками фахівців, в 1988 році Airbus контролював 16% ринку, в 1997 році – 37%, а в 2004 році його частка зросла до 50%, в 2008 році частка впала до 46%.

За даними Airbus та Boeing, на ці компанії в 2005 році припадало, відповідно, 57% та 43% усіх поставок, 52% та 48% загальної кількості замовлень, 53% та 47% незавершених замовлень (рис. 2.6). Таким чином, за кількістю поставлених літаків та отриманих замовлень Airbus перевершив Boeing. Однак, за загальною вартістю укладених договорів в 2005 році на першому місці опинився Boeing, завдяки замовленням на дорогі широкофюзеляжні лайнери. Boeing завершив 2005 рік отримавши 55% усіх світових замовлень та 45% усіх поставок комерційних літаків, якщо оцінювати вартість угод. До цього в період з 2001 по 2004 рік першим за обома показниками був європейський Airbus.

Рис. 2.6. Динаміка поставок Airbus та Boeing (1989-2005 рр.)

Аналітики оцінюють ринок комерційних літаків в період з 2009 по 2025 рік у 26340 нових літаків, або в 2,4 трлн. дол. США. Згідно ж цього прогнозу, при умові зростання світової економіки в середньому на 3,1% в рік, ринок пасажирських авіаперевезень буде зростати на 4,9% в рік, а обсяг вантажних перевезень – на 6,1% в рік.

Ринок авіаперевезень може відповісти на приріст пасажиро- та вантажопотоку трьома способами:

  •  збільшення кількості рейсів на наявних направленнях;
  •  створення нових рейсів на нових направленнях;
  •  збільшення розміру та відповідно місткості літаку.

Компанія Boeing очікує, що вузькофюзеляжні літаки будуть продовжувати лідирувати в структурі поставок, займаючи 61% від загальної кількості літаків. Також разом з вузькофюзеляжнии літаками авіакомпанії будуть використовувати на коротких маршрутах все більшу кількість регіональних літаків. Обсяг їх поставок досягне 3500 одиниць. Категорія широкофюзеляжних літаків на 200-399 пасажирських місць складе 23% від світового попиту, але в вартісному вираженні частка цієї категорії дальньомагістральних сучасних літаків буде дорівнювати 45%. Число поставок надвеликих літаків, таких як Boeing 747 та А380, складе лише 3%.

Найбільший обсяг попиту за цей же період в грошовому вираженні очікується в країнах Азійсько-Тихоокеанського регіону – 930 млрд. дол.  (рис. 2.7). США (переважно Китай та Індія). Північна Америка поповнить авіапарк приблизно на 740 млрд. дол. США, але в кількісному вираженні займе лідируючі позиції – 9490 літаків, проти 7900 (рис. 2.8). Європейський регіон посяде третє місце – 6600 літаків, загальною вартістю приблизно 620 млрд. дол. США.

Рис. 2.7. Прогноз продажу нових літаків у світі, $ млрд. (2008-2025 рр.)

Рис. 2.8. Прогноз продажу нових літаків у світі, шт. (2008-2025 рр.)

Авіабудівники вважають, що ринок вузько фюзеляжних літаків буде розвиватись швидкими темпами в період 2008-2025 років, за розрахунками компаній, поставки літаків такого типу досягнуть 68% від загальної кількості (рис. 2.9). Вартісне вираження зображене на рис. 2.12.

Рис. 2.9. Прогноз обсягу поставок нових літаків в 2008-2025 рр., шт.

Рис. 2.10. Прогноз обсягу поставок нових літаків в 2008-2025 рр., $ млрд.

Прогнози ринку регіональних літаків спеціалісти компанії Bombardier оцінюють в 2008-2025 роках в 11000 одиниць. Варто відзначити, що компанія відносить до даної категорії літаки місткістю 20-149 пасажирів. Очікується, що парк регіональних літаків зросте до 2025 року до 15500 одиниць з 10000 одиниць в 2008 році. Основним ринком для даної категорії літаків є Північна Америка – поставки будуть складати 41%. З великим відривом далі слідують Європа та Китай, на які припадає 16% та 15% поставок відповідно. Bombardier  високо оцінює перспективи ринку великих регіональних літаків, які вже зараз складають конкуренцію вузькофюзеляжним літакам невеликої місткості. В найближчі 20 років обсяг регіональних літаків на 90-149 місць складе більше 5800 одиниць, або 250 млрд дол.

Embraer відносить до регіональних літаки, які розраховані на 30-120 місць. За оцінками бразильської компанії, обсяг даного ринку складе в 2008-2025 роках 7500 літаків, або 220 млрд дол.  Embraer, як і Bombardier, вважає, що основний обсяг поставок припаде на США, Канаду та країни Карибського басейну та складе 51%. Для Європи будуть призначені 17% поставок, для Китаю – 9%.

Щодо розвитку ринку регіональних літаків, спеціалісти Boeing та Rolls-Royce заявляють, що очікують швидкого його зростання. Основні гравці ринку регіональних літаків - Bombardier та Embraer – також розраховують на великі перспективи в цьому сегменті.

2.2.   Аналіз стану авіабудування України

Після|потім| розвалу Радянського Союзу|спілки| повним|цілковитим| провалом закінчилися спроби проводити нову економічну політику. В результаті|унаслідок| відсутності продуманої політики, різкого ослаблення|ослабіння| державного управління оборонним комплексом, багатократного|багаторазового| скорочення оборонного держзамовлення, хронічного дефіциту фінансових ресурсів, невизначеності поточних і перспективних завдань|задач| конверсія в значній мірі|значною мірою| звелася на практиці до примітивної заміни деякій частині|частці| наукоємкої|наукоємної| військової|воєнної| продукції на цивільну|громадянську|, до неефективного використання і навіть руйнування оборонного потенціалу.

Потік іноземних інвестицій, здійснюваних через або при
підтримці
| Всесвітнього|всесвітнього| Банку і Міжнародного Валютного Фонду|фундації|, був
направлен
| на забезпечення їх повернення в країни-кредитори через підтримку імпорту| споживчих і експорту сировинних товарів в країнах колишнього Радянського| Союзу|спілки|, розвиток цих секторів шляхом створення|створіння| спільних підприємств| при керівництві іноземного партнера. Одночасно
проводилось планомірне зниження фінансування базових галузей економіки
|, що привело до її розбалансування, катастрофічному падінню
виробництва
|,  порушенню  народногосподарських  зв'язків,  появі   в   цих   країнах   масового   безробіття,   різкій   соціальній стратифікації   і   зниженню   рівня   життя   основної   маси   населення.

Основний упор при інвестуванні робився|чинив| на підтримку приватного бізнесу і його ініціатив.

В результаті|унаслідок| політики, що проводиться урядами, що змінялися, авіаційна промисловість України опустилася до катастрофічного рівня і опинилася на межі загибелі. Коопераційні зв'язки, створені між національними республіками СРСР в роки існування Радянського Союзу|спілки|, розпалися, що ударило по промисловості і економіці в цілому|загалом| кожній з цих колишніх республік, нині незалежних держав.

Ігноруючи той об'єктивний факт, що отримання|здобуття| крупних грошових кредитів під надзвичайно ємкі|ємні|, довгострокові і ризикові проекти розробки і створення|створіння| авіаційної техніки з|із| приватних фінансових джерел практично неможливе, а власних оборотних коштів підприємства були позбавлені, уряди наполягали на самозабезпеченні підприємств і на| властивості ринку до самоврегулювання, яка відносно такої складної продукції як авіаційна техніка не діють. В результаті|унаслідок| такої політики, очевидно направленої|спрямованої| на підтримку авіаіндустрії зарубіжних країн, що конкурує з|із| Україною, перш за все|передусім| США, навіть ті обмежені сегменти світового ринку, які займала|позичала| раніше вітчизняна авіаційна промисловість, виявилися загубленими.

Постачання запасних частин|часток| і двигунів для раніше проданих за рубіж літаків українського виробництва можуть ще декілька років складати значну частку|долю| завантаження|загрузки| окремих заводів, особливо рухових. Так, наприклад, розглянемо структуру надходження коштів Лебединського моторобудівного заводу за 2008 рік.

Основним джерелом надходження коштів було виконання експортних контрактів по авіаційній і наземній техніці (авіаційні двигуни, газотурбінні приводи, запасні частини, ремонтно-монтажні вироби, капітальний ремонт, після продажне обслуговування, надання послуг з експлуатації, продовження ресурсу, технічна документація й т.д.) і товарів народного споживання (табл. 2.7).

Таблиця 2.7

Розподіл споживачів в Україні та на зовнішніх ринках

Вид продукції

Частка в загальному обсязі реалізації (%) за регіонами

Україна

Країни СНД та Балтії

Країни  далекого зарубіжжя

Авіатехніка

4,5

58,3

37,2

ТНС   

87,5

12,5

0,0

Цивільна продукція     

44,9

46,7

8,4

Всього

13,6

54,2

32,2

Раніше в авіаційній промисловості працювало близько 1 млн. чоловік. Зараз ці цифри впали разу в два, і продовжують падати. Крім того, кадри в авіабудуванні просто старіють (основна маса працівників підійшли до 60 літнього віку). Через 10 років не буде і їх. У результаті авіапромисловість, як одна з галузей, що проводять|виробляють| високотехнологічну продукцію, може припинити своє існування фізично. Природно, що з|із| відтоком кадрів країна позбавляється ще однієї точки зростання|зросту|, через яких вона може перерости сировинну орієнтацію своєї економіки. Ми втрачаємо|розгублюємо| рівень, кваліфікацію, а разом з ними і потенціал для заробітку грошей.

Потужності підприємств авіакосмічної галузі завантажені менш ніж на 30%.

Через особливості регулювання виробництва і експорту військової|воєнної| авіаційної техніки, які різко обмежують ступінь|міру| застосовності при цьому методів маркетингу, доцільно розглянути|розглядувати| проблеми і підходи в торгівлі на міжнародних ринках цивільної|громадянської| і транспортної авіаційної техніки.

В умовах неплатоспроможності вітчизняного (внутрішнього) попиту, за найбільш доступний спосіб виживання підприємств оборонного комплексу вважається організація ними експорту своєї продукції і послуг.

Потенціал галузі зосереджується в таких індустріальних та наукових центрах країни, як Київ, Харків, Запоріжжя. В Україні існує досить потужна база – як промислова так і наукова. Лідером авіабудування в Україні є всесвітньо відомий АНТК ім. О. К. Антонова. Серійне виробництво літаків конструкції АН забезпечується Харківським державним авіаційним виробничим підприємством (ХДА ВП) та Київським державним авіаційним заводом «Авіант». Відомі в Україні та за її межами авіаційні двигуни розробки Запорізького двигунобудівного конструкторського бюро «Прогрес» ім. О. Г . Івченка, які серійно виготовляються на заводі «Мотор Січ» для літаків і вертольотів різних конструкторських бюро. У галузі авіаційного приладобудування працює 22 конструкторських бюро та заводів.

Результати господарської діяльності АНТК ім. О.К. Антонова представлені в табл. 2.8.

Таблиця 2.8

Техніко-економічна характеристика виробничо-господарської діяльності підприємства АНТК ім. О.К. Антонова

№ з/п

Показник

Одиниця виміру

Рік

2002

2003

2004

2005

2006

1

Випуск продукції

тис.грн.

259860

333959

278335

436635

576789

2

Чистий дохід від реалізації продукції

тис.грн.

152790

256341

277621

393927

504113

3

Собівартість реалізованої продукції

тис.грн.

68894

165753

190442

207793

235597

4

Матеріальні витрати

тис.грн.

51858

63564

44548

79676

181924

5

Частка матеріальних витрат в собівартості (ряд 4: ряд 3*100)

%

75,3

38,3

23,4

38,3

77,2

6

Витрати на 1 грн. Реалізованої продукції (ряд 3: ряд 2)

грн.

45,1

64,7

68,6

52,7

46,7

7

Витрати на оплату праці

тис.грн.

37769

54848

63658

65675

41282

8

Відрахування на соціальне страхування

тис.грн.

12668

18741

22073

23379

14634

9

Валовий прибуток

тис.грн.

83896

90588

87179

186134

268516

Продовження табл. 2.8

№ з/п

Показник

Одиниця виміру

Рік

2002

2003

2004

2005

2006

10

Прибуток від основної діяльності

тис.грн.

61565

46709

44558

121968

197011

11

Чистий прибуток

тис.грн.

55900

32696

29209

85378

147758

12

Середньоспискова чисельність

осіб

7935

7347

7488

7501

7887

13

Продуктивність праці

тис.грн.

3,27

4,54

3,72

5,82

7,31

особу

14

Середньорічна вартість активів

тис.грн.   (валюта балансу)

670518

780423

820556

1004157

1236437

15

Власний капітал

тис.грн.

502826

552121

581330

656476

782070

16

Рентабельність продукції

(ряд 11: ряд 14*100)

%

12

8

8

19

25

17

Рентабельність  капіталу

(ряд 11: ряд 15*100)

%

11

6

5

13

19

18

Рентабельність  активів

(ряд 11: ряд 14*100)

%

8

4

4

9

12

19

Витрати на навчання персоналу

тис.грн.

313,60

532,25

346,57

606,06

487,89

20

Придбано нових технологій

тис.грн.

34966

12693

13716

7940

4097

21

Освоєно нових видів продукції

шт.

26

22

29

25

26

тис.грн.

 

За роки свого існування підприємствами авіаційної галузі створена низка літаків різного призначення та модифікацій, які сьогодні експлуатуються в Україні та в багатьох країнах світу.

Авіаційна галузь, мабуть, одна з найчутливіших до інвестицій. Вона завжди була дуже політизованою, оскільки практично всі дії, здійснювані в ній, регулюються документами міжнародних організацій, рішеннями національних урядів, міжурядовими угодами про польоти.

На сьогодні становлення авіаційної галузі України відбувається в складних умовах. Внутрішній ринок майже зник, на зовнішньому – жорстока конкуренція потужних іноземних авіаційних компаній. Навіть не компаній, а об’єднань, які підтримуються державами.

Для забезпечення розвитку авіабудівної галузі, концентрації та підвищення ефективності використання інтелектуального, технологічного, економічного потенціалу, кадрових ресурсів, досягнення світового рівня конкурентоспроможності авіаційної техніки Постановою Кабінету Міністрів України від 14 березня 2007 р. № 428 утворений державний авіабудівний концерн "Авіація  України".

Учасниками корпорації є:

  •  лідер в галузі літакобудування - державне підприємство "Авіаційний науково-технічний комплекс імені О.К. Антонова", який за довгі роки свого існування спроектував ряд літаків сімейства Ан. Зокрема, за останні роки були створені нові модифікації літаків Ан-74ТК-200, Ан-74ТК-300 та нові регіональні літаки Ан-38, Ан-140 та Ан-148. На даному етапі проводяться сертифікаційні випробування транспортного літака Ан-70;
  •  державне підприємство "Київський авіаційний завод "Авіант", що будує літаки Ан-32Б та Ан-32П (пожежний варіант). На заводі розпочато також серійне будівництво літаків Ан-148 та Ан-70;
  •   Харківське державне авіаційне орденів Жовтневої Революції та Трудового Червоного Прапора виробниче підприємство, що серійно виробляє літаки Ан-74, його модифікації та літаки Ан-140;
  •  державне підприємство "Завод 410 цивільної авіації";
  •  державне підприємство науково-дослідний інститут "Буран";
  •  державне підприємство "Харківське агрегатне конструкторське бюро", що розробляє різноманітні гідроагрегати, електромеханізми та паливно-регулювальну апаратуру для авіаційних двигунів;
  •  державне підприємство "Харківський машинобудівний завод "ФЕД", на якому виробляються різноманітні гідроагрегати та паливно-регулювальна апаратура для авіаційних двигунів;
  •  державне підприємство "Новатор";
  •  казенне підприємство "Радіовимірювач".

Розробкою та виробництвом авіаційної техніки займаються також і інші суб’єкти авіаційні діяльності:

  •  Запорізьке машинобудівне конструкторське бюро "Прогрес" імені академіка О.Г. Івченка широко відоме в Україні та за її межами своїми конструкціями авіаційних двигунів.
  •  Також в місті Запоріжжя знаходиться найбільший в СНД виробник авіаційних двигунів для літаків та вертольотів різних конструкторських бюро - Відкрите акціонерне товариство "Мотор-Січ".
  •  Крім того, в галузі авіаційного приладобудування в Україні працює 26 конструкторських бюро та заводів, що проектують та серійно виробляють різноманітне бортове обладнання:
  •  Відкрите акціонерне товариство „Київський завод “Радар” виробляє авіаційні метеолокатори.
  •  Відкрите акціонерне товариство "Науково-технічний комплекс "Електронприлад" проектує та виробляє бортові установки реєстрації режимів польоту.
  •  В місті Сміла працює державне підприємство "Оризон-Навігація", що проектує та виробляє супутникові навігаційні системи.
  •  Державне підприємство «Український науково-дослідний конструкторсько-технологічний інститут еластомерних матеріалів і виробів ДП «УНДКТІ «ДІНТЕМ», який знаходиться в місті Дніпропетровськ, займається проектуванням та виробництвом гумотехнічних виробів та сумішів для авіаційної техніки.
  •  Відкрите акціонерне товариство „Авіаконтроль” - єдине в Україні підприємство, яке спеціалізується на розробленні та виробництві бортового аерометричного обладнання та засобів контролю для літаків цивільної авіації.
  •  Закрите акціонерне товариство „Спецтехскло”, м. Костянтинівна, виробляє засклення для літаків та вертольотів.
  •  Закрите акціонерне товариство Авіаційна фірма “Лілієнталь”, м. Харків, проектує та виробляє надлегкі літаки типу Х-32 "Бекас" та Х-32-912.
  •  Товариство з обмеженою відповідальністю „ІнтерАМІ”, м. Харків, яке є розробником та виробником інтер’єрів літаків.
  •  Товариство з обмеженою відповідальністю „Алан Компані, Лтд”, м. Київ, яке є розробником та виробником елементів інтер’єра повітряних суден.
  •  Товариство з обмеженою відповідальністю "Авіант-інтер`єр", м. Київ, яке є виробником інтер’єрів літаків.

Щодо продукції українських авіабудівних підприємств, то можна виділити наступні групи (сучасні літаки):

  1.  Вантажні літаки
  •  АН-124-100 «Руслан»
  •  АН – 225 «Мрія»
  •  АН-32
  •  АН-74
  1.  Пасажирські літаки
  •  АН-148
  •  АН-140
  •  Ту - 134
  1.  Військово-транспортні літаки
  •  АН-70

Всі літаки відповідають сучасним міжнародним вимогам та стандартам, є якісними та доволі низької собівартості, а тому є конкурентоспроможними на міжнародному ринку.

На сьогодні кожне авіабудівне підприємство має свої контакти з зарубіжними, для яких раніше виконувало або виконує певні послуги, продає літаки та ін. До таких країн – партнерів варто віднести: Росію, Молдову та ін. країни СНД, Саудівську Аравію, Пакистан, Німеччину, Алжир, Лівію, Грузію, Аргентину та ін.

Головна ніша наших авіабудівників – регіональні пасажирські літаки (АН-140, АН-148), транспортні літаки (АН-140, АН-70). Щодо літака АН – 140 «Руслан», цікавим є те, що продаж цих літаків вівся виключно за рахунок вітчизняного парку літаків, адже обладнання ля їх виготовлення на вітчизняних заводах вже не має, а проводиться постійна модернізація літака та його ремонти.

У світі було випущено близько 22 тис. літаків марки «АН», але дві третини вже списано, адже після розпаду Радянського Союзу виробництво літаків різко скоротилося.

Конкурентне середовище галузі було проаналізовано за ромбом Портера.

Факторні умови. Якщо говорити про фізичні ресурси, то Україна має хорошу сировинну базу для виготовлення літаків (металодобування).

Набуті ресурси. В Україні є висококваліфікована робоча сила, доволі дешева, але проблема в тому, що останнє десятиліття авіаційна галузь була в занепаді, заробітна плата досить низька, і тому молодь не йде працювати на заводи. Тому близько 60% працівників – це люди пенсійного віку (60 років).

Щодо технологічних ресурсів – то Україна завжди була серед провідних держав з розробки інновацій в авіаційній галузі, хоча через недостатнє фінансування та відсутності чіткої стратегії, за останні роки дещо відстала в цьому плані.

Говорячи про фінансові ресурси варто відмітити той факт, що авіаційна галузь мало забезпечена даним видом ресурсів. Державного капіталу явно не вистачає, а доступ приватного обмежується державою (адже майже всі підприємства авіаційної галузі є державними і становлять державну таємницю). Якщо все ж розглядати інвестиції в цю галузь – то це в основному вітчизняний капітал, хоча й були спроби (деякі вдалі) залучення іноземного, й то в основному під певні проекти.

Якщо аналізувати інфраструктуру. Виробнича інфраструктура доволі широка, охоплює всі стадії виробництва і в принципі може бути оцінена як позитивна, але треба взяти до уваги те, що виробнича база досить застаріла і через нехватку фінансування не оновлювалась доволі давно;

- транспортна інфраструктура широко розвинена і в принципі є позитивною;

-  складська інфраструктура також позитивна. Заводи мають великі площі, на яких розміщують не лише свої виробництва. А також частино здають в оренду.

Взагалі авіабудування є державним пріоритетом, майже всі заводи є державними секретними підприємствами, тому, якщо аналізувати методи  управління, то можна сказати, що до сих пір залишається бюрократичний й дещо авторитарний, хоча останнім часом відчувається збільшення гнучкості відповідно до потреб заводів.

Рис. 2.11 Схема підтримуючих галузей

Якщо коротко охарактеризувати галузі на рис.2.11, то:

  •  металургія в Україні на досить високому рівні і повністю задовольняє галузь, хоча в умовах світової кризи, яка проявилась і в Україні, її ;
  •  металопрокат та металообробка на досить високому рівні і є позитивним фактором, повністю забезпечує виробництво;
  •  виробництво корпусів літаків також існує в Україні. В основному на великих авіабудівних заводах;
  •  паливна промисловість забезпечує авіабудування повністю, хоча ціни постійно ростуть, що є негативним фактором;
  •  виробництво оббивки: в Україні випускають всі необхідні тканини для обшиття літаків, але частину їх закуповують в Італії (різні ізолюючі частини);
  •  лакофарбова промисловість в Україні присутня, але різні покриття закуповують за контрактами в Німеччині через вищу якість;
  •  виробництво сидінь - в Україні присутня, але частино завозять з Швейцарії та Італії;
  •  машинобудування (а саме верстатобудування та будівництво обладнання, за допомогою якого складають літаки) - в основному використовують німецьке, хоча в Україні також виробляють, але якість значно поступається імпортному;
  •  підготовка кадрів в Україні є в ХАІ, НАУ, а також діє авіаційний ліцей при заводі «АВІАНТ», є доволі позитивним фактором;
  •  виробництво електроніки (для обладнання літаків) - завозять з Росії, Німеччини та Італії через вищу якість за україньскі прилади, а також через відсутність всього спектру їх виробництва в державі.

Умови попиту на внутрішньому ринку. Якщо проаналізувати попит на внутрішньому ринку, то можна сказати, що потенційно він є великим. За підрахунками фахівців, пасажиропотік на внутрішніх повітряних лініях України в 2009-2012 рр. збільшиться майже вдвічі і перевищить мільйон осіб на рік. Але парк літаків у вітчизняних компаній також застарілий й потребує заміни, тому пасажирські регіональні літаки мають користуватись попитом. На сьогодні ведуться переговори про виробництво й поставку на внутрішній ринок 15 літаків АН-140 та 7 літаків АН-148. Але для закупівлі такої техніки вітчизняні авіаперевізники коштів не мають, тому була розроблена державна програма використання літаків в Україні, де йдеться про створення лізингової компанії, яка створить ефективні схеми з взаємодії виробників та авіаперевізників. Хоча за умов кризи ці плани були відкладені.

У 2008 році на розвиток авіабудування було передбачено виділити понад 500 мільйонів гривень. Водночас, для науково-конструкторських і виробничих підприємств галузі відкрити можливість отримувати фінансування інноваційно-інвестиційних проектів, бюджетний ресурс на які у минулому році становить понад 1 мільярд гривень [9]. Але через дефіцит бюджету фінансування авіабудівників склало лише 130 млн. грн і фінансування всіх проектів було скорочено.

В основному в минулому українське авіабудування було сконцентроване на виробництві транспортних літаків, тому задовольняли в основному попит цього сектору споживачів. На сьогодні є істотні передумови для диверсифікації й покриття сектору регіональних пасажирських літаків. Саме тому, можна з певністю сказати, що українські авіабудівники мають потенціал покрити попит на внутрішньому ринку й авіакомпаній, парк літаків яких вже помітно застарів.

Крім того, в Україні формується попит на приватні літаки [12], але перевагу віддають іноземним компаніям, через ширший даного сегменту. За прогнозами даний сегмент буде розвиватись, тому варто приділити йому увагу.

На сьогодні саме пасажирські літаки мають перевагу в структурі попиту. Разом з тим, українські авіабудівники не готові зустріти великі закази через те, що на заводах використовують застарілі технології, а інвестицій на модернізацію не вистачає. Так КиДАЗ «АВІАНТ» за 2002-2006 рр. поставив на вітчизняний ринок лише 5 літаків, в той час як заказ був на 9 (дані звіту про діяльність за період 2002-2006 років).

Якщо аналізувати вибагливість споживачів, то українські авіаперевізники вибирають з співвідношення ціна-якість-зручність в обслуговуванні. За цими параметрами українські літаки випереджають іноземні. Якщо говорити про сектор приватних літаків – то тут значне місце відіграє бренд, зручність, надійність, ексклюзивність, широта вибору. В цьому плані, на жаль, українські літаки значно поступаються іноземним.

Варто відзначити, що з створенням концерну «Авіація України» українське авіабудування перетворюється на монополістичне об’єднання.

Як вже зазначалось в Україні існує 22 підприємства, але майже половина (при чому найбільші заводи) об’єднана в концерн, що говорить про монополізацію галузі.

На тлі показників світового авіапрому українські виглядають й зовсім гнітюче. Щороку у світі продається 1,5-2 тис. літаків на суму близько $80 млрд. Річний дохід українського авіапрому в $500-600 млн дозволяє Україні лише зачепитися за рейтинг ТОП-100 авіапродавців світу [10].

На щастя для українських заводів, лідери світового ринку — Boeing і Airbus — не працюють у нішах вантажної та регіональної пасажирської авіації. Але Російські заводи, що працюють по українським ліцензіям випускають літаки марки АН і мають великі контракти, хоча у нас є перевага – вартість наших літаків на порядок нижча.

Якщо говорити про досвід ведення конкурентної боротьби на зовнішньому ринку, то можна зробити наступні висновки: так як дана галузь є державною і секретною, тому й раніше все «спускалося згори», тобто держава (чиновники) самі домовлялись про закази, після чого вони були розміщенні на підприємствах держави. Після розпаду Радянського союзу та втрати частини контактів, факт відсутності міжнародної стратегії призвів до втрати заказів та потужностей заводами. Саме тому підприємства почали шукати виходу на зарубіжні ринки збуту й створювати різноманітні маркетингові стратегії, хоча вплив держави все ж відчутний.

Кожне підприємство намагалось знайти свого споживача й замовника своїм шляхом, розробляючи власну маркетингову стратегію.

Так, КиДАЗ «АВІАНТ» після розпаду Радянського Союзу втратив державні контракти. Єдиним виходом була кооперація з конструкторським бюро ім.Антонов та реалізація спільних програм через їхні контракти (тобто АВІАНТ виступав в ролі підрядчика), крім цього іноді отримував певні контракти через збережені зв’язки з російськими заводами, в основному по ремонту та обслуговуванню літаків. В цей же час Антонов почав проводити широкомасштабну міжнародну діяльність по залученню партнерів та інвестицій у розробку нових проектів, по отриманню нових замовлень та контрактів, позиціонуючи себе як підприємство з досвідом, репутацією, технологіями та ідеями.

На сьогодні можна сказати, що за роки незалежності українські авіабудівники здобули певний досвід зовнішньоекономічної діяльності, хоча по результатам на жаль, не зовсім успішний.

В той же час уряд продовжує втручання в галузь. Якщо після розпаду Радянського Союзу в основному це обмежувалось певними обмеженнями (наприклад, зі сторони міністерства промисловості – про рентабельність продукції (не менше 10%)) та вимогами по звітності та секретності справ на підприємствах, то  в останні роки втручання у справи заводів помітно підвищилось. Апогеєм стало створення концерну «Авіація України», який передбачає, що всі дії підприємств – учасників жорстко контролюються урядом. Цей факт доволі негативно відбивається на швидкості реагування на пропозиції та потреби потенційних замовників і веде до розриву багатьох давніх зв’язків.

2.3.    Оцінка міжнародної конкурентоспроможності та експортного

потенціалу українських підприємств галузі

Україна входить до елітної сімки країн, що мають замкнутий технологічний цикл створення й виробництва авіатехніки.

За сімнадцять років незалежності в Україні створено 5 нових типів літаків та 3 авіаційних двигуни, модернізовано 12 типів літаків, сертифіковано згідно з міжнародними нормами 16 типів літаків, отримано 62 сертифікати типу за шумом та екологією, побудовано 195 нових та модернізованих літаків. Окремі з них вони викликають інтерес у світових лідерів літакобудування, а останнім часом і серйозну стурбованість наших конкурентів в інших країнах.

Авіаційна промисловість – один з пріоритетних напрямків розвитку сучасної української економіки, тому галузі необхідна державна підтримка. З огляду на обмежені можливості українського бюджету, можна зазначити, що галузь усе ще має потребу в стратегічних інвесторах.

З огляду на історично сформовану специфіку асортиментів продукції, яку випускають українські авіазаводи, варто звернути увагу на те, що профільною продукцією для українських підприємств залишаються транспортні, а також пасажирські літаки для регіональних і середніх магістральних ліній. Це дозволяє українським виробникам зайняти різні ринкові ніші з найбільшими світовими виробниками літаків. Однак саме ніша магістральних пасажирських лайнерів зазвичай вважається найприбутковішою.

Незважаючи на відсутність активних дій компаній Boeing й Airbus на ринку регіональних пасажирських літаків, конкурентна боротьба на цьому ринку залишається дуже напруженою. Фахівці зазначають, що протягом 5 років без інвестування в проекти виробництва таких літаків Україна може втратити зовнішній ринок, оскільки його за цей час встигнуть зайняти конкуренти – російські, канадські й бразильські виробники.

Ситуацією на ринку, що швидко розвивається, можуть скористатися гравці, одним із яких цілком може стати Україна. Однак для успішної конкуренції на цьому ринку, варто переглянути стратегії свого розвитку: падіння попиту на регіональні комерційні лайнери місткістю до 70 пасажирів – колись основній ринковій ніші Embraer й Bombardier – змушує компанії випускати більші літаки й вступати в гостру конкурентну боротьбу в сегменті літаків на 100 місць, в якій разом з Embraer й Bombardier беруть участь Boeing й Airbus, і на який планує вийти російська фірма “Сухий” зі своїм Sukhoi Superjet 100. Таким чином, даний сегмент стане полем бою всіх провідних авіабудівних корпорацій, а, отже, для нього буде характерна особливо гостра конкуренція.

Однією з переваг України при виведенні своїх літаків на зовнішні ринки, повинна стати розгалужена мережа підприємств, що займаються сервісним обслуговуванням і післягарантійним ремонтом літаків. Розташування цих заводів має стимулювати продаж наших літаків на далеких ринках Південної Америки, Африки, Австралії. Саме розміщення своїх сервісних підприємств у країнах експлуатації техніки, максимальна їхня наближеність до покупців, повинні усунути деяку слабість конкурентних позицій України на ринку регіональних і середньомагістральних літаків.

Одним з найперспективніших на сьогодні проектів для вітчизняного авіабудування є виробництво літаків Ан-148. У січні 2007 року цей літак пройшов сертифікацію й було почато серійне виробництво. У 2007 році виготовно 4 літаки Ан-148: 2 – для українських авіакомпаній, 2 – для казахстанських. Також відомо, що в 2008 році планували випустити не менше 7-8 літаків, контракти на виготовлення яких, уже були підписані, але було випущено лише 3 літаки через нестачу фінансових коштів.

Розрахунки експертів галузі свідчать, що пасажиропотік на внутрішніх повітряних лініях України до 2010 року виросте вдвічі – до більш ніж 1 млн чол./рік. З урахуванням природного виведення з експлуатації у зв'язку з виробітком ресурсів літаків Ан-24 й Як-40, для відновлення парку регіональних машин і підтримання зростаючого попиту авіакомпаніям до 2010 року буде потрібно 45 машин типу Ан-140 й Ан-148, на що необхідно 400-470 млн. грн./рік. Відновлення регіонального авіапарку вітчизняною технікою закладено профільною Держпрограмою до 2010 року на лізинговій основі.

Російські компанії виявили бажання купити 55 літаків Ан-148, на поставку 39 авіалайнерів уже підписані договори. Орієнтовна вартість літака – до 20 млн дол. США. Новий "Ан" також бере участь у тендері "Аерофлоту", що має намір закупити 50 літаків. Таким чином, український лайнер, розроблений для заміни застарілих Ту-134 і Ту-154, здійснив прорив на російський ринок і зробив серйозну заявку на те, щоб стати в СНД основним ближньомагістральним літаком.

Рис. 2.12. Потреба країн СНД в літаках українського виробництва

Конкуренцію "Ан" складають канадський CRJ-700, бразильські Embraer 170 й 190, а також перспективний російський RRJ корпорації "Сухий". Головна відмінність нового АН-148 у тому, що це єдиний регіональний реактивний літак, здатний уже найближчим часом вийти на лінії. На потужностях столичного «АНТК ім. Антонова» уже зібрані й передані на літні випробування три досвідчених екземпляри АН-148. На потужностях «Київського авіазаводу «Аміант» і ВАТ "Воронезьке літакобудівне товариство" (РФ) розпочате будівництво перших серійних літаків. Орієнтовна ємність світового ринку літаків даного класу на період до 2013 року – близько 500 одиниць, потреби ринку СНД – 170. Літак призначений для регіональних перевезень на відстань 1500-2000 км і повинен замінити застарілі аналоги Як-40 і ТУ-134, які в цей час використаються на регіональних авіаперевезеннях у країни СНД, а також Азії й Африки.

Основними виробничими підприємствами галузі в Україні залишаються «Київський завод «Авіант» і «Харківське державне авіаційне виробниче підприємство».

У Харкові серійно випускають літаки Ан-140 (ближньомагістральні пасажирські літаки) і АН-74 (єдиний у світі легкий транспортний літак з турбореактивними двигунами).

Серійне виробництво Ан-140-100 здійснюється на ХДАПП (Харків, Україна), ВАТ «Авіакор – авіаційний завод» (Самара, РФ), на підприємстві HESA (Ісфахан, Іран). Відмінні характеристики АН-140-100 – високі льотні характеристики й паливна ефективність, надійність й екологічність, високий рівень комфорту на борту відносять літак до нового покоління регіональних турбогвинтових машин, призначених для максимально ефективної експлуатації в будь-яких географічних і кліматичних умовах. Крім того, найнижча вартість життєвого циклу у своєму класі й сучасній концепції післяпродажного обслуговування дозволяють експлуатантам оптимізувати літак, як для регулярної експлуатації, так і для чартерних програм, де найважливішим фактором є операційні витрати.

Ан-74 – ці машини, універсальні в повному сенсі цього слова, використовують для перевезення пасажирів, вантажів, техніки; незамінні при проведенні гуманітарних і спеціальних місій; ефективні при патрулюванні й розвідці шельфу. Серед військових завдань – перевезення й десантування солдатів і вантажів, патрулювання й транспортування поранених. Більший ступінь уніфікації елементів і систем літаків – концепція одного сімейства, дозволяє користувачеві комбінувати свій авіапарк для виконання різних завдань, заощаджуючи при цьому на навчанні льотного й наземного персоналу й технічному обслуговуванні.

«Київський завод «Авіант» виробляє Ан-32, Ан-148 й одні із найбільших у світі літаки – Ан-124 «Руслан».

Літак Ан-70 може транспортувати вантажі вагою 35-47 тонн на відстані 3000 - 5100 км, злітаючи з 1700-метрової смуги. Максимальна відстань польоту 6600 км з навантаженням в 20 тонн. У варіанті STOL (короткий зліт-посадка) АН-70 може використовувати 700-метрову злітно-посадочну смугу з навантаженням 20-30 тонн та максимальною відстанню 3000 км. За даними виробника, завдяки сучасній інженерії та операційній гнучкості, властивій АН-70, його базова версія може служити платформою для створення спеціалізованих варіантів - від таких, як EWS (система раннього сповіщення), до літаючих командно-контрольних постів, включаючи патрульні літаки, літаки-заправники або пошуково-рятувальні літаки.

Згідно з даними АНТК ім. Антонова, авіаційні експерти з німецької компанії  DASA провели вивчення характеристик АН-70 на вимогу міністерства оборони Німеччини з тим, щоб західноєвропейські країни прийняли рішення з приводу спільного транспортного літака. Згідно з результатами, DASA та міністерство оборони Німеччини схильні до розробки такого літака на базі АН-70, враховуючи відповідність його  характеристик європейським вимогам. Врешті-решт, зацікавлені  європейські держави зробили більш політичний, ніж технічний чи економічний вибір на користь Аеробус Мілітарі А 400М. Дійсно, з точки зору представників АНТК ім. Антонова, порівняння між цими двома літаками виходить явно на користь АН-70, чи то коли йдеться про внутрішній об'єм (400 м.куб. для АН-70 проти 356 м.куб для А 400М), чи про корисне завантаження, радіус дії, довжина смуги і тощо; не забуваючи при цьому ціну кожного апарата, яка складає, відповідно до даних АНТК, 60 млн. євро для АН-70 проти 110 -120 млн. євро для А400М. На додаток, очікувана вартість обслуговування АН-70 протягом 20 років - 100 млн.євро, а А 400М - 250 млн.євро.

Створений на базі Ан-124 «Руслан» комерційний літак Ан-124-100 – найбільш вантажопідйомний з серійного випуску літак у світі з максимальним корисним навантаженням 120 тонн.  Він може долати відстань 4650 км з повним навантаженням, або 9400 км з корисним вантажем 60 тонн. Максимальна наземна швидкість 850 км на годину. Висота польоту 8800-11600 метрів. Він вимагає довжини смуги 2800 метрів і відповідає вимогам ЄС і НАТО. Переваги цього літака у порівнянні з його американським конкурентом С 17 є безспірними.

Він перевозив 90-тонні гідротурбіни, великогабаритні автокрани «Лібхер», американські кар'єрні самоскиди «Евклід», 109-тонний локомотив, авіадвигуни фірми «Дженерал електрик» GE90, протисубмаринні вертольоти «Лінкос», космічні апарати й інші унікальні вантажі. А транспортування електрогенератора фірми «Сіменс», масою 135,2 тонни, зареєстроване в Книзі рекордів Гінеса в розділі найбільшого моновантажу, що коли-небудь перевозився повітрям.

На світовому ринку повітряних перевезень великогабаритних і надважких габаритів «Руслан» має величезний обсяг роботи. За прогнозами експертів, до 2010 року обсяг цього ринку збільшиться й досягне 1,6 млрд. USD, а до 2030-го – 2,3 млрд. USD.

Порівняльні характеристики Ан-124-100 та його найближчого конкурента вантажного літака Boeing C17A Globemaster III зображенні в табл. 2.9. З даних видно, що вітчизняний літак має всі переваги перед американським конкурентом.

Таблиця 2.9

Порівняльна характеристика  

Ан-124-100 та Boeing C17A Globemaster III

Показники

Ан-124-100

Boeing C17A Globemaster III

Довжина літака, м

69,1

53

Розмах крила, м

73,3

51

Висота, м

21,08

16

Габарити вантажного відділення, м

4,4 х 6,4 х 36,5

4,1 х 5,4 х 22,6

Довжина вантажного відділення

с рампами, м    

43,7

28,3

Об’єм вантажного відділення, м3

1091

854

Маса злітна максимальна, т

392

265

Маса літака без навантаження, т

180

128

Максимальне навантаження, т

120

76

Запас палива, т

212

134,5

Крейсерська швидкість

850 км/год

830 км/год

Дальність польоту з максимальним навантаженням

4500

4,700

Максимальна дальність польоту (без навантаження)

16500

8700

Ан-225 «Мрія» було створено для транспортування в будь-яку точку планети великогабаритного вантажу, який може розміщатися в середині фюзеляжу або монтуватися на ньому зверху. Максимально корисна завантаженість - 250 тонн; з корисним вантажем, розміщеним в трюмі, він може долати шлях 4000 км; коли вантаж транспортується в зовнішніх контейнерах відстань залежить від його маси і розміру та аеродинамічних наслідків, цим зумовлених.

Довжина багажного відділення 43,3 метри, ширина 6,4 метри, висота 4,4 метри, площа 280 м.кв, об'єм 1300 м.куб. Таким чином, апарат може транспортувати гелікоптери, контейнери, автомобілі, вантажівки та будь-які інші транспортні засоби.

Єдиний Ан-225, який знаходиться у експлуатації сьогодні, використовується Авіалініями Антонова, комерційною авіакомпанією, яка є власністю АНТК. Метою конструктора є спроможність використання цього літака як першого етапу для комерційного запуску корисних вантажів у космос. Дійсно, Багатофункціональна аерокосмічна система MAKS, розроблена спільно з РФ, забезпечить виведення на низьку орбіту двох космонавтів та 10 тонн вантажу або до 17 тонн вантажу у безпілотній версії.

Ан-32, незважаючи на серйозний вік базової моделі, що випускається з 1982 року, відмінно зарекомендував себе в умовах тропічного й вологого екваторіального клімату, тому тривають поставки цієї машини в Індію, основу авіапарку в країнах Африки часто складають саме Ан-32.

Напрацювання, що вже є у галузі надвеликих транспортних літаків, а також уже сформований парк таких апаратів, дозволяють українським компаніям успішно надавати послуги на міжнародному ринку вантажних авіаперевезень. Так, найвідомішим українським спеціалізованим транспортним перевізником є «Авіалінії Антонова»: надважкі літаки здійснюють рейси в гарячі точки світу, доставляючи гуманітарну допомогу нужденним. Нині основним замовником надгабаритних перевезень літаками Ан-124-100 “Руслан” є країни Європи (35-40%), які випередили США.

За перше півріччя 2006 року авіакомпанія “Авіалінії Антонова” збільшила обсяги вантажних перевезень більш ніж в 1,5 рази. За оцінками експертів, сьогодні компанія “Авіалінії Антонова” – другий за величиною, після російської компанії “Волга-Дніпро”, спеціалізований вантажний авіаперевізник, що займає 40% світового ринку великогабаритних перевезень.

У сфері надважких вантажних перевезень конкуренція відчувається не так гостро, як у перевалці військових вантажів, через обмеженість парку підходящих літаків, наприклад, тих же “Русланів”. Головні конкуренти українського парку військово-транспортної авіації Іл-76 – їхні російські побратими, політика яких на ринку перевезень більш агресивна. Саме в конкурентній боротьбі експерти схильні бачити причини постійних звинувачень у використанні українських транспортних літаків для контрабанди зброї, жодне з яких не було підтверджено міжнародними організаціями.

Практично поза увагою потенційного інвестора залишається значний і дуже перспективний сектор авіаційної промисловості України: підприємства, що випускають надлегкі літальні апарати: надлегкі літаки, дельтаплани, мотодельтаплани й параплани), традиційно залишаються в тіні великих заводів. Внутрішнього ринку для таких апаратів в Україні допоки немає, однак зовнішні ринки для них відкриті.

Серійним виробництвом надлегких літальних апаратів в Україні займаються чотири фірми:

  •   “Аеропракт” (Київ) – надлегкі двомісні літаки А-20, А-22, А-24, А-26;
  •   “Аерос” (Київ) – дельтаплани, мотодельтаплани, надлегкі літаки “Скайренджер” французької конструкції, рятувальні парашути, аксесуари для пілотів;
  •   “Лілієнталь” (Харків) – надлегкі літаки “Бекас”, “Чібіс”, мотодельтаплани;
  •   “ОстВестКонсалтинг” (Херсон) – літаки СТ-2ДО, дельтаплани.

В Україні офіційно зареєстровано близько 600 об'єктів надлегкої авіації – мотодельтапланів та ультралайтів.

Ці компанії займаються офіційним серійним випуском НЛА, однак існує багато дрібних компаній, які випускають несерійні й часто некомерційні моделі. Загальне виробництво легких і надлегких літаків в Україні не перевищує 200 одиниць за рік. Виробництво дельтапланів і парапланів усіх конструкцій становить близько 1000 одиниць за рік. Більша частина вироблених апаратів іде на експорт (серед країн, що купують українські надлегкі літальні апарати, – США, Австралія, Нова Зеландія, Великобританія, Франція). Активна експортна політика українських виробників полягає також у налагодженні зв'язків з іноземними посередниками, створенні компаній, які займаються безпосереднім збутом.

Динаміка експорту та імпорту авіатехніки в Україні. За експертними оцінками, експорт у 2006 році збільшився на 53%, і становить близько 210 млн. USD. Імпорт в Україну традиційно менше експорту, що пояснюється налагодженим виробництвом техніки усередині країни. Обсяг імпорту в 2006 році виріс на 44% і становить майже 50 млн. USD. Динаміку показників за 2001-2005 роки можна розглянути на рис. 2.13.

Рис. 2.13. Динаміка зовнішньої торгівлі України авіаційною продукцією,

тис. дол. США (2001-2007 рр.)

Варто зазначити, що така структура імпорту, як й у випадку з експортом, викликана високою часткою поставок компонентів і комплектуючих у загальному обсязі торгівлі. Всі літаки українського виробництва – плід міжнародної співпраці, що можна продемонструвати на прикладі «Харківського державного авіаційного виробничого підприємства», що закуповує: у Росії – окремі елементи пілотно-навігаційних систем, частини радіоустаткування, гідроагрегати; у Казахстані – протипожежне устаткування; в Азербайджані – елементи побутового устаткування. У Німеччині й Франції закуповуються частини електроустаткування, у Швейцарії – крісла, США є постачальником систем GPS й TCAS.

У найближчі 10 років світовий ринок військово-транспортних машин короткого зльоту та посадки Ан-70 оцінюється в 400 літаків; регіональних пасажирських (турбогвинтових) Ан-140 – 600–800 машин, регіональних пасажирських (реактивних) Ан-148 – 700, важких транспортних Ан-124 – 60, регіональних вантажних Ан-74 – 400–450. Причому, за оцінками розробників, попит на ці літаки буде сталим ще 20–30 років (рис. 2.14).

Рис. 2.14. Потреба світового ринку в літаках українського виробництва (2009-2020 рр.)

Тобто потенційно можна продати 2,1–2,3 тис. літаків на $28–35 млрд. Пік попиту очікується в 2008–2012 рр., коли почнуться масові списання Ан-24 і Ан-12, що вже відпрацювали свої ресурси. Саме на ці моделі українських літаків був найбільший попит світової авіації в 1990-х рр.

Однак завод «Авіант» і ХДАВП не зможуть скласти таку кількість літаків. Сьогодні потужності заводів дають змогу складати до десяти літаків на рік: «Авіант» складає Ан-32, Ан-70, Ан-148; ХДАВП – Ан-74 і Ан-140. За найоптимістичнішими прогнозами до 2010 р. щорічне виробництво на цих заводах може бути збільшено до 30–50 машин, до 2013 р. – до 100. Тобто

в найближчі десять років українські підприємства зможуть поставити на ринок не більше 400–500 літаків на суму $7–9 млрд.

Інші літаки марки «Ан», яких потребує ринок авіаперевезень, складатимуть в країнах-партнерах. Літаки «Ан» вже виробляють у Росії та Ірані. У Новосибірську складають Ан-38 з американським двигуном, у Самарі – Ан-140, в Омську - Ан-3, у Воронежі - Ан-148, в Ульяновську - Ан-124. В Ірані на виробничій базі літакобудівної компанії HESA складають Ан-140 - усього іранці планують скласти близько 80 машин. Українськими літаками Ан-32, які є найбільш пристосованими до умов жаркого клімату та непідготовлених аеродромів, зацікавлені військово-повітряні сили Пакистану та Індії. Якщо всі ці потужності будуть цілком завантажені, Україна одержуватиме ліцензійні відрахування в розмірі 5–15 % від заводської вартості літаків, що в сумі становитиме $2–4 млрд. Ще $2–3 млрд українські підприємства зможуть заробити на поставках запчастин.

Перспективними ринками літаків для українських виробників є країни Азії й Африки, у яких попит на дорогі, але не завжди якісніші американські і європейські літаки, залишається відносно низьким. До таких країн, у першу чергу, варто віднести Саудівську Аравію, Лівію, Єгипет, ОАЕ, Пакистан. Іран імпортує літакокомплекси для складання.

Другим напрямком експорту українських літаків традиційно залишається Російська Федерація й країни СНД. При цьому зазначимо, що експорт української продукції в Росію здійснюється не у вигляді експорту готових літаків, а у вигляді поставки технологій й окремих комплектуючих для складання літаків на російському заводі ВАТ «Авіакор – авіаційний завод» (Самара).

Висновки до розділу 2

1. 1.      Потреби світового ринку авіаційної техніки і тенденції технічного   прогресу      диктують   розробку   і   організацію   серійного виробництва нових поколінь літальних апаратів як цивільного|громадянського|, так і військового|воєнного| призначення з|із| підвищеними техніко-економічними показниками.

2. Надзвичайна складність і висока вартість сучасних літальних| апаратів обумовлюють| неухильний розвиток міжнародної| кооперації в авіаційній промисловості.

3. Виробничо - збутова кооперація в авіабудуванні створює два різноспрямовані процеси:

крайній ступінь|міру| монополізації виробництва і постачань комплектної авіаційної техніки;

створення|створіння| широкої можливості|спроможності| для маси субпостачальників до їх участі в постачаннях головним підприємствам безлічі комплектуючих виробів і супутніх товарів.

  1.  У складних умовах високої конкуренції і крайньої монополізації виробництва авіаційної техніки, ключовими|джерельними| чинниками|факторами| успіху авіабудування стають доступ до нових досягнень науки, перш за все|передусім| - в області матеріалознавства і мікроелектроніки, а також до швидкого і надійного обміну великими масами сучасної інформації і надійне фінансове забезпечення всіх етапів діяльності;
  2.  В області цивільної|громадянської| авіації продовжується|триває| робота по підвищенню економічності літаків, особливо зайнятих|заклопотаних| в комерційних перевезеннях пасажирів і вантажів|тягарів|.
  3.  По що вже склався на світовому ринку авіаційної техніки правилам, продаж авіаційної техніки проводитиметься|вироблятиме| майже виключно|винятково| на умовах лізингу|лізінгу|. Комерсанти, що продовжують спроби здійснення прямих продажів авіаційної техніки, а тим більше, що пропонують її на умовах авансових платежів або передоплати, практично не мають шансів на комерційний успіх.
  4.  Досліджено, що за останні 20 років обсяг перевезень в світі збільшився в три рази, що пожвавило світову авіаіндустрію та зумовило, що протягом останніх 5 років здійснюються рекордні обсяги замовлень на літаки.
  5.  Проведено порівняльний аналіз діяльності лідерів ринку Boeing та Airbus. Виявлено, що суперництво між Airbus та Boeing давно вийшло за межі звичайної конкурентної боротьби, конкуренцію між ними можна охарактеризувати як суперництво між Європейським Союзом та США.
  6.  Розглянуто діяльність підприємств авіаційної галузі України, досліджено сучасний стан та перспективи розвитку компаній, розглянуто фінансовий стан підприємств.
  7.  Виявлено, що українські авіабудівні підприємства проходять складний період об’єднавчого процесу, що не можливе без погіршення фінансових показників в короткостроковому періоді, але в майбутньому здатне створити міцну та конкурентоспроможну господарську структуру.
  8.  Досліджено конкурентоспроможність вітчизняної продукції авіаційної галузі на світовому ринку, зокрема здійснено порівняння з прямими конкурентами. Детально розглянуто характеристики українських літаків, та визначено шляхи їх просування на світовий ринок.

PAGE   \* MERGEFORMAT 95


Для максимізації експортного потенціалу необхідно:

визначити множину цільових ринків та їх потреби

мати або створити відповідний до попиту продукт

створити маркетингову систему просування продукту

ранжувати ринки по їх привабливості за критерієм конкурентноздатності експортера

якості самого об'єкта оцінки, що можуть мати різноманітну природу (технологічну, екологічну, естетичну і таке інше)

конкурентоспроможність

його положення (досягнуті позиції) у відповідній системі виробник-користувач

інтереси виробника й у першу чергу економічну эфективність виробництва та реалізації продукції

ступінь задоволення попиту користувача

економічні аспекти купівлі й експлуатації (користування) цього об'єкта

Методи оцінки конкурентоспроможності

Відповідно другому підходу до оцінки конкурентоспроможність повинна характеризувати спроможність продукції бути реалізованою із визначеним прибутком.

У рамках першого з них оцінюється наскільки продукція, що розглядається, краща чи гірша (у плані своїх властивостей для користувачів і витрат на її купівлю і використання чи експлуатацію) конкуруючого аналога.

Фінанси

Цілі

Показники

Норми

Ініціативи

Клієнти

Цілі

Показники

Норми

Ініціативи

Внутрішні бізнес-процеси

Цілі

Показники

Норми

Ініціативи

Бачення і стратегія

Навчання і розвиток

Цілі

Показники

Норми

Ініціативи

Визначення місії

Визначення основних цінностей

Формування бачення майбутнього

Бажаний стан у майбутньому

Оцінка сукупного потенціалу підприємства

Реальні можливості

Оцінка факторів стратегічного середовища

Розробка варіантів стратегії

Відмінні заходи

Вибір стратегії

Що потрібно робити, щоб реалізувати стратегію

Формування цілей

Навчання і розвиток персоналу

Внутрішні процеси

Клієнти

Фінанси

Як має оцінюватись і відслідковуватись успіх в реалізації стратегії

Переведення стратегії у показники

Навчання і розвиток персоналу

Внутрішні процеси

Клієнти

Фінанси

Реалізація стратегії і контроль за реалізацією на основі розроблених показників

Потенційні конкуренти

Споживачі

Постачальники

Конкуренція в галузі

Товари-замінники

Ринковий сегмент авіаційних перевезень

Ринки пасажирських перевезень

Ринки вантажних авіаперевезень

Ринки авіації спеціального застосування|вживання| (сільськогосподарська авіація, санітарна авіація, авіація служб по надзвичайних ситуаціях, авіація повітряного спостереження і патрулювання, аерофотознімання і картографія та інші)

Ринки авіації спеціального застосування|вживання| (сільськогосподарська авіація, санітарна авіація, авіація служб по надзвичайних ситуаціях, авіація повітряного спостереження і патрулювання, аерофотознімання і картографія та інші)

Ринки авіації загального|спільного| призначення

Ринки спеціальних літальних апаратів (автожири, конвертоплани|, апарати на повітряній подушці, аеростати, дирижаблі і ін.)

авіабудування

металургія

металообробка

в-во корпусів літаків

Паливна промисловість

в-во оббивки

лакофарбова пром.

в-во сидінь

машинобудування

інститути  по підготовці кадрів

в-во електроніки


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

47984. Сонячні елементи 970 KB
  Після протилежно заряджені вільні носії заряду просторово розділяються переміщуючись в протилежних напрямках за рахунок дифузії або дрейфу в силововому полі. Щоб прорекомбінувати вони повинні пройти по зовнішньому колу де їх надлишкова потенціальна енергія яка отримана внаслідок поглинання світла перетворюється в кінетичну енергію рухомого заряду електричний струм. У приповерхневому шарі напівпровідника товщиною dn залишається нерухомий обємний заряд додатньо іонізованих донорів і цей шар буде збіднений на основні носії заряду тобто...
47985. Господарське право 4.01 MB
  Єдина транспортна система України. Поняття іноземних інвестицій і їх роль в економіці України. Інтеграція України до світової економічної системи стимулює розвиток міжнародних господарських звязків зовнішньоекономічної діяльності субєктів господарювання. Указ Президента України від 22 січня 2000 р.
47986. Сутність і функції грошей 460.5 KB
  Сутність і функції грошей. Раціоналістична та еволюційна концепції походження грошей. Розвиток форм грошей. Сутність грошей.
47987. Історія економіки та економічної думки 1.07 MB
  Відповідно до першого підходу виділяють п’ять суспільнополітичних формацій залежно від пануючої форми власності на основні засоби виробництва яка визначає характер засобів виробництва і суспільного ладу. Немає приватної власності на землю як основний засіб виробництва а отже – й експлуатації. Основним об’єктом приватної власності стають засоби виробництва у промисловості. Засоби виробництва переходять у колективну суспільну власність а отже зникає експлуатація.
47988. Історія України. Короткий конспект 273 KB
  В четвертому столітті до н е племена опанували технологію виробів з міді, що дало подальший прорив в землеробстві. Прикладом однієї з найбільш важливих складових майбутніх словян була трипільська культура
47990. Хвороби травної системи та судин 492 KB
  В головці підшлункової залози загальний жовчний протік зливається з панкреатичним вірсунговим протоком утворює невелику ампулу і відкривається на слизовій ДПК отвором який має діаметр 3 мм. Причиною холециститу може бути рефлюкс в жовчні шляхи ферментів підшлункової залози. Однак больовий синдром часто може бути відсутній коли обтурація виникла на ґрунті стриктури холедоха чи раку головки підшлункової залози; жовтяниця шкіри склер і видимих слизових. При обтурації конкрементами жовтяниця виникає на другий день після приступу печінкової...
47991. Художнє оформлення видань 4.97 MB
  Її мета – навчити студентів комплексно розуміти друковане видання у взаємозв’язку між змістом і зовнішнім оформленням всіх елементів; розробляти його концепцію і макет; відбирати систематизувати та редагувати авторські матеріали відповідно до тематики і концепції видання; на практиці застосовувати норми та технічні вимоги закони композиції відповідно до сучасних досягнень техніки і технологій; працювати з автором як редактор. Вивчення даної дисципліни базується на попередніх знаннях дисциплін: Основи видавничої справи та редагування...