4645

Аналіз діяльності Факультету соціології і права з позиції концепції життєвих циклів

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Актуальність даної роботи полягає у необхідності гармонійного розвитку Факультету соціології і права, що був створений на основі двох різних факультетів, що мали свої власні особливості, методику та методологію навчання. Новостворений факульте...

Украинкский

2012-11-23

386 KB

4 чел.

Вступ

Актуальність даної роботи полягає у необхідності гармонійного розвитку Факультету соціології і права, що був створений на основі двох різних факультетів, що мали свої власні особливості, методику та методологію навчання. Новостворений факультет повинен розвиватися за певними законами, які діють на даній стадії його розвитку, тому головним завданням роботи слід вважати визначення стаді ЖЦО та підпорядкування своєї діяльності за рекомендаціями авторів, які займались  даним питанням.

Проблема життєвих циклів організації була широко висвітлена багатьма авторами, що працювали в даному напрямку: І.Адізеса, Л.Грейлера, І.Івашковської, Г.Константінова та С.Філоновича, Смирнова Є, Широкова, тощо.

Об’єктом даної роботи є концепція життєвих циклів організації. Предметом роботи виступає Факультет соціології і права.

Метою даної роботи виступає аналіз діяльності Факультету соціології і права з позиції концепції життєвих циклів.

В ході роботи нам доведеться поставити наступні завдання:

  •  встановити основні положення концепції життєвих циклів організації, її етапи та характерні ознаки;
  •  розглянути моделі ЖЦ організації та здійснити їх порівняльний аналіз;
  •  здійснити аналіз Факультету соціології 1996-2007 з позицій моделі ЖЦО Адізеса;
  •  здійснити аналіз ФСП з позицій моделі ЖЦО Адізеса;
  •  визначити напрямки діяльності ФСП у відповідності з його ЖЦО.


  1.  концепція життєвих циклів організації – теоретичний аспект
    1.  Основні положення концепції життєвих циклів організації, її етапи та характерні ознаки.

Життєвий цикл організації – це сукупність стадій розвитку, які проходить організація за час свого існування.

Існуюча концепція розглядається в рамках теорії менеджменту і характерна тим, що організація, за час свого існування, проходить певні етапи розвитку, що суттєво впливає на її структуру, діяльність, цілі та завдання. Як зазначає Шацька Є.Ю, концепція життєвих циклів організації передбачає розгляд  функціонування організації з точки зору певних періодів, що характерні для будь-якої структури [14].

Концепція життєвого циклу, заснована на біологічній аналогії життєвого циклу живого організму, розвивається протягом останніх кілька десятиліть і широко застосовується в сучасних організаційних і управлінських дослідженнях. Існує декілька концепцій життєвого циклу в теорії управління, з різними об'єктами дослідження, кожен з яких є системою: галузь, організація, продукт, торгова марка, працівник, деякі внутрішньо організаційні характеристики. Але, незважаючи на відмінність об'єктів дослідження, можна виділити наступні основні характеристики поняття «життєвий цикл» [14]:

  •  продовженість в часі;
  •  наявність декількох взаємопов'язаних послідовних стадій;
  •  перехід від однієї стадії до іншої характеризується кількісними і якісними змінами.

В даний час управління по стадіях життєвого циклу є дієвим інструментом для менеджменту організацій.

Основне призначення концепції життєвого циклу організації – пояснення змін, які відбуваються в організації з часом.

Оцінка розвитку організації на основі моделі її життєвого циклу дозволять визначити пріоритети, які важливі для її функціонування.

Розвиток заснований на життєвому циклі будь-якої матеріальної системи, який включає вісім взаємопов'язаних етапів: нечутливість, впровадження, зростання, зрілість, насичення, спад, крах і ліквідація або утилізація [11].

На кожній фазі циклу відбуваються певні зворотні і незворотні зміни параметрів внутрішнього та зовнішнього середовища, які по різному впливають на організацію і вимагають різних стратегій поведінки організації.

У практичній діяльності виникає потреба організації у визначенні стадії розвитку та вироблення подальшої стратегії.

Вчені розробили і представили досить велику кількість моделей життєвого циклу організацій. Найбільш відомі з них Адізес І., Грейнер Л., Ліппі Д. і Шмідт В., Молнар Б. З., Пригожин О. І., Данко Л. та ін. Кожен дослідник в основі своїй моделі життєвого циклу використовував різні організаційні характеристики і розглядав різну кількість етапів розвитку [1; 9; 15].

Але, як зазначає Шацька, не дивлячись на різницю в моделях життєвих циклів, у висновках дослідників є загальні твердження. Усі автори сходяться в тому, що існує певна послідовність стадій розвитку організацій, перехід до кожної наступної стадії пов'язаний з серйозної організаційної перебудовою, кожна стадія є наслідком попередньої і повернутися назад складно і всі моделі розглядають широкий спектр організаційних характеристик: вік, кількість співробітників, зростання продажу, розмір, концентрація власності, динаміка навколишнього середовища, стратегія, функції культури, покоління управління, складність, тощо.

Необхідно зазначити і те, що організація, під час свого життєвого циклу, розвивається по певним законам, ігнорування яких призведе до завдання суттєвої шкоди ефективному управлінню підприємством та завдасть істотних збитків його діяльності.

Закони мають велике значення для діяльності організації, тому що вони формують теоретичний фундамент і дозволяють оцінювати і прогнозувати розвиток управлінських ситуацій.

Існує кілька підходів до класифікації законів організації. Беляев А. А. и Коротков Е. М. розрізняють загальні, приватні і специфічні закони організації (Рис.1.1.) [14].

Рис.1.1. Закони організації

Смирнов Е. А. виділяє дві групи законів: універсальні, розділяючи їх в свою чергу на основні та фонові і специфічні (Рис.1.2.) [11].

Рис.1.2. Об’єктивні закони організації

Порівняльний аналіз, здійснений Шацькою, дозволяє зробити висновки, що основні закони другої класифікації відповідають загальним законам, а фонові приватним - у першій класифікації. Об'єднавши ці підходи можна говорити про загальні закони організації (діючих у всіх матеріальних сферах), об'єктивних (що діють в соціальних системах, що проявляються незалежно від волі і бажання керівництва організації), приватних (діють в одній зі сфер суспільства або будь-якої організації) і специфічних (діють в конкретних ситуаціях і певних видах діяльності).

До теперішнього часу вчені розробили і представили досить велику кількість моделей ЖЦО, проте до цих пір між різними дослідниками немає єдиної думки щодо кількості стадій і підходів до їх визначення [15, с.85].

Можна припустити те, що причини подібного різноманіття пояснюються в різних об’єктах дослідженнях по даній темі.

Наприклад, одна з перших моделей ЖЦО була присвячена життєвому циклу урядової організації, подальші дослідження були спрямовані на створення моделей життєвого циклу як комерційних, так і некомерційних організацій і присвячені аналізу стадій і їх зв'язку з відбуваються організаційними процесами. Деякі дослідження були сфокусовані на визначенні загальної моделі технологічних змін, яка впливала на стадії організаційного життєвого циклу [19], вивченні організаційної культури та її ролі в підприємницькій активності під час створення і розвитку нових організацій [43], аналізі новостворених організацій, вивченні організаційної ефективності [45].

Мінливі пріоритети топ менеджерів постають на різних стадіях життєвого циклу ставали предметом відразу декількох досліджень: [21; 24; 32;47]. Життєвий цикл промислових підприємств був центром дослідження протягом декількох десятиліть [28; 41], в останні роки все більш пильна увага стала приділятися особливостям формування життєвого циклу малих і середніх підприємств [39]. Крім того, концепція ЖЦО виступала як предмета аналізу при вивченні видавничої справи [30], закономірностей розвитку університетів [36; 22; 20] і для дослідження лікарень [23], агентства космічних досліджень NASA [40] та голлівудської кіностудії [42].

Більш рання література по життєвих циклів організації носила скоріше теоретичний, ніж емпіричний характер, і дослідники сильно розходилися в оцінці кількості стадій або етапів ЖЦО. Наприклад, деякі автори пропонували моделі з трьох стадій [26; 46; 33], інші вважали, що стадій має бути чотири [38], є моделі, що містять п'ять і більше стадій, наприклад, модель Грейнера складається з п'яти стадій [2], модель Торберта містить дев'ять стадій [48] і модель Адізеса - десять стадій [18]. Різні автори роблять акцент на різному наборі унікальних характеристик кожної стадії їх моделей. Однак, незалежно від кількості стадій, у висновках дослідників є спільне. По-перше, послідовність стадій є закономірною. По-друге, кожна стадія-наслідок попередньої, і повернутися назад не дуже просто. По-третє, всі моделі розглядають досить широкий спектр організаційних характеристик і змінних [29].

Деякі вчені піддають сумніву наявність закономірностей у розвитку організації на основі лонгітюдних досліджень конкретних організацій [41; 35; 37; 42;]. Результати показують, що в житті організації існує швидше за невизначеність, а не детермінізм розвитку [42]. Таким чином, можна сказати, що життєвий цикл - це більшою мірою збірний інтерпретація топ менеджерів внутрішнього середовища організації. Більшість фірм не переходять непохитно від однієї стадії розвитку до іншої в традиційному біологічному сенсі [35; 42; 35].

Стадія життєвого циклу являє собою широкий набір різних характеристик організаційної діяльності [25; 31; 44]. Таким чином, ключ до розуміння того, що представляє собою стадія ЖЦО, лежить в тому, щоб усвідомити, як ці характеристики змінюються в часі. Наприклад, деякі дослідження демонструють, що топ менеджери звертають більше уваги на зовнішні проблеми на ранніх стадіях циклу життя і внутрішніх проблемах на стадіях росту і зрілості [25]. Крім того, організація здатна не тільки залишатися досить тривалий час на одній і тій же стадії розвитку [42], але і повертатися на більш ранні стадії [27] або банкрутувати на ранніх стадіях, іноді швидко просуваючись до стадії занепаду і смерті [21].

До теперішнього часу можна чітко виділити два підходи до досліджень життєвих циклів організацій. Перший підхід носить виключно емпіричний характер і включає в себе дослідження з застосуванням кількісних методів, вивчення конкретних кейсів або лонгітюдние спостереження. В більшості своїй ці дослідження відрізняються один від одного об'єктами вивчення, або типами організацій. Другий підхід, менш численний, припускає застосування концепції ЖЦО з метою її інтеграції з іншими областями досліджень організацій і менеджменту. У даному випадку концепція життєвого циклу використовується для пояснення змін того чи іншого явища у міру становлення та розвитку організації.

Як вже зазначалося вище, серед науковців немає однозначного твердження стосовно кількості життєвих циклів у будь-якої організації, тому доцільно приділити увагу найбільш відомим моделям життєвого циклу організації.

1.2. Моделі ЖЦ організації та їх порівняльний аналіз

Виходячи з того, що на сьогоднішній день існує досить велика кількість моделей ЖЦО зі своїми спільними та відмінними рисами, необхідно зупинитись на найбільш відомих моделях ЖЦО – моделях Л.Грейнера та І.Адізеса,як рекомендують І.Івашковська, Г.Константінов та С.Філонович [6].

В своїй моделі Грейнер аналізує наведені нижче фактори як найважливіші для розвитку організації:

  •  вік організації;
  •   розмір організації;
  •  етапи еволюції;
  •  етапи революції;
  •  темпи зростання галузі.

Автор моделі вважає, що розвиток організації проходить через п'ять еволюційних етапів, які змінюють один одного внаслідок виникнення специфічних криз, що приводять до революційних перетворень в організації. Послідовність етапів і криз показана на рис. 1.3. [13].

Рис.1.3.Етапи ЖЦО по Грейнеру

На першому етапі більшість компаній переважно зосереджені на технології або на підприємництві і досить малу увагу приділяють менеджменту. Для даного етапу характерні низькі оклади для працівників, а контроль здійснюється в залежності від реакції ринку.

Для другого етапу притаманно введення функціональної структури  за для виділення окремих видів діяльності та її виконання вузькопрофільним спеціалістами. Здійснюється налагодження компенсаційної системи та комунікаційних зв’язків в середині організації, відбувається прийняття відповідальності, що пов’язана з виконанням своїх посадових обов’язків.

Третій етап характерний делегуванням повноважень та перерозподілу відповідальності серед виконавців. Для підвищення мотивації використовуються бонуси та участь в прибутках. Керівництво згори здійснюється у разі відхилень, а структура організації поповнюється новим структурними одиницями, як на місцевому, так і на регіональному рівні.

Четвертий етап характерний децентралізацією та координацією дочірних організацій з основною, налагоджуються формальні процедури та зв’язки.

Для п’ятого етапу притаманні швидкі вирішення проблем шляхом командних методів, створення робочих команд та прив’язка винагороди до командних результатів та заохочення нових технологій.

Відзначимо, що в моделі Грейнера розвиток організації фактично ототожнюється з її ростом, і в цілому ця модель може бути застосована тільки до дуже великих компаній. Ясно, що такий підхід до опису життєвого циклу накладає серйозні обмеження на застосовність моделі, що проявляється, зокрема, в тому, що сам автор не зміг сформулювати, якого роду криза має піти за стадією співпраці.

Крім того, характеризуючи відповідні етапи життя організації, автор моделі розглядає майже виключно питання управління (або, як він їх називає, управлінські практики).

Типи управлінських практик на різних стадіях розвитку організації підсумовані в табл. 1. Фактично це означає, що модель Грейнера описує не розвиток організації, а трансформацію з часом її системи управління, що є другим обмеженням моделі.

Розглянемо типи управлінських практик на різних стадіях розвитку організації (Таблиця 1.1.), [5].

Табл.1.1.

Управлінські практики на різних стадіях розвитку організації

Тип практики

Стадія 1

Стадія 2

Стадія 3

Стадія 4

Стадія 5

Пріоритет менеджменту

Виробляти та продавати

Ефективність операцій

Розширення ринку

Консолідація організації

Вирішення проблем та інновації

Організаційна структура

Неформальна

Централізована та функціональна

Децентралізована і побудована за географічним принципом

Лінійно-штабна та продуктові групи

Матриця команд

Стиль вищого керівництва

Індивідуалістичний та підприємницький

Директивний

Делегуючий

Сторожовий пес

Партисипативний

Система контролю

Ринкові результати

Стандарти та центри витрат

Звіти та центри прибутків

Плани та центри інвестицій

Постановка загальних цілей

Акцент на винагороді менеджменту

Участь у власності

Оклади та їх збільшення за заслуги

Індивідуальні бонуси

Участь у прибутках та опціони у акціях

Командні бонуси

Модель Адізеса, на противагу моделі Грейнера, заснована на наступних основних припущеннях, що розвиток організації подібний еволюції живого організму - звідси й назви деяких етапів (рис. 1.4.). Однак, аналогія порівняння з живим організмом є неповною в тому відношенні, що неминуча для живого організму смерть необов'язкова для організації (пунктир фази старіння).

Також, на будь-якій стадії розвитку в організації є проблеми. Вони діляться на хвороби росту (які можна уподібнити дитячих інфекційних хвороб) і організаційні патології, з якими, на відміну від хвороб росту, самостійно організація справитися не може [6].

В загальному вигляді модель ЖЦО Адізеса має наступний вигляд [6]:

Рис.1.4. Модель ЖЦО Адізеса

Варто звернути увагу на те, що Адізес не уточнює, що саме як параметр зростання відкладено на його графіці по вертикалі. На його думку, конкретний параметр зростання сильно залежить від галузі (в цьому відношенні він згоден з Грейнером). Крім того, Адізес допускає загибель організації ще до досягнення нею розквіту, якщо вона потрапляє водну з «пасток», показаних на малюнку праворуч від висхідної гілки кривої.

Адізес детально описує кожну стадію своєї моделі, причому в його описах відображаються не тільки управлінські технології, але й елементи корпоративної культури та організаційного клімату.

Іншими словами, модель Адізеса представляється більш загальною, ніж модель Грейнера, однак їх навряд чи слід вважати взаємовиключними. Можна уявити собі, що модель Грейнера вбудовується в модель Адізеса, оскільки структура і стиль управління - це найважливіші характеристики організації. При це початок творчого стадії першого моделі збігається зі стадією «дитинство» друга, а завершальна стадія моделі Грейнера близько підходить до стадії розквіту в термінології Адізеса. Таким чином, об'єднуючи ці моделі, можна отримати інструмент для аналізу трансформації корпоративного управління.

Необхідно коротко пройтись по фазам ЖЦО організації Адізеса щоб мати можливість визначити, що характерно для кожної стадії життєвого циклу організації, а що є відхиленням на даному етапі розвитку [12].

На стадії вирощення нормою організації є цілеспрямованість керівництва та відданість ідеї даного підприємства, хоча дана відданість мусить мати фактичну основу. Засновник повинен бути схильним до помірного ризику та зберігати за собою контроль всіх процесів на підприємстві. Можливими відхиленнями від норми можуть бути занадто ідеалізоване керівництво, безмірний ризик та орієнтація виключно на повернення інвестицій та прибуток.

Для стадії ясел характерно негативний баланс прибутків та збитків, робота працівників ґрунтується на відданості справі, а система менеджменту є нерозвинутою з фактичною відсутністю делегування. Прийняття рішень здійснюється керівником, при активній участі підлеглих, а помилкові дії є звичним явищем. Можливі відхилення на даному етапі можуть бути пов’язані з низькою відданістю справі, хронічним негативним балансом прибутків, передчасним делегуванням, процедурами та рішеннями, а також через зарозумілість керівництва та небажання дослухатися до порад.

На стадії швидкого росту (давай-давай) для організації характерно зростання пріоритетів розвитку бізнесу, орієнтація на збільшення продаж, виключно швидке зростання, проявляються недоліки послідовності та концентрації зусиль, відбувається децентралізація управління, а контроль з боку засновника стає опосередкованим.

На даному етапі до нормальних явищ в організації можна віднести збої в системі матеріального стимулювання, конфлікти між людьми адміністративного та підприємницького складу в керівництві. Делегування повноважень за принципом «Впораєшся!», виробляється політика організації, однак, її не завжди дотримуються, впроваджуються нові системи контролю над персоналом.

Відхиленнями від норми можна вважати повернення до стадії «Давай-давай» і до «пастці засновника», витіснення підприємців адміністраторами або витіснення засновника з організації, не виважена компенсаційна політика, параліч внаслідок переходу влади з одних рук в інші, швидкого падіння взаємної довіри і поваги, а також витіснення з топ менеджменту людей підприємницького складу.

Наступною стадією розвитку є стадія розквіту, на даному етапі відбувається інституціоналізація перспективи і творчий підхід до справи; орієнтація на результати; організація задовольняє потреби клієнтів; організація розробляє плани і дотримується їх; передбачуваність організації виявляється в її діяльності.

Крім того, організація може дозволити собі як збільшення обсягів виробництва, так і підвищення прибутковості, а також відбувається зародження нових компаній.

Для періоду аристократії характерно витрати коштів на системи контролю, додаткові виплати та облаштування. Акцент робиться на імітації діяльності, а не на результаті, відбувається формалізація традицій та атрибутів організації, процвітають конфлікти; з'ясування відносин і внутрішня боротьба; параноя паралізує організацію; низький моральний дух.

На стадії бюрократизації в організації безліч систем, однак вони функціонально не орієнтовані; втрачаються контакти з навколишнім середовищем, організація концентрується на собі самій; втрачається почуття контролю. Щоб ефективно працювати з такою організацією, клієнти змушені виробляти особливі прийоми обходу або прямої атаки перешкод.

Однак, Адізес не виключає, що життя організації може бути продовжене через впровадження в її життєвий цикл нової бізнес ідеї. Графічно дане явище можна зобразити наступним чином (Рис.1.5):

Рис.1.5. Народження нового життєвого циклу за Адізесом

Варто зазначити, практично всі компанії, які існують тривалий час (понад сто років) так чи інакше по кілька разів проходили цю реінкарнацію. Приклад перетворень в американській торговельній мережі Sears, що дозволила їй проіснувати більше ста тридцяти років, наводить у своїй книзі П. Дракер [6].

Ідея реінкарнації компанії проста, однак число компаній, які виявляються здатними її реалізувати, вкрай обмежена. Основних причина цього обмеження, на наш погляд, три. Перша причина: керівники компаній не вміють визначати наближення до стадії розквіту. Причина друга: психологічно вкрай складно в період розквіту компанії змусити топ-менеджмент працювати над новою бізнес-ідеєю: здається, що ще не вичерпані можливості старої ідеї, накопичилася втома, пов'язана з її реалізацією і пр. Третя причина: Сам процес вироблення нової ідеї пов'язаний з труднощами і далеко не завжди може гарантувати успіх. Так, наприклад, компанія Motorola кілька років тому, прагнучи зберегти лідерство на ринку бездротового зв'язку запустила проект «Iridium», що ґрунтується на цілком професійних маркетингових дослідженнях. Однак цей проект привів до мільярдних збитків і до втрати лідерство, яке хотіла втримати компанія.

Перевагою моделі І.Адізеса над всіма іншими є саме можливість визначення стадії розвитку організації. Однак, головним обмеженням даної моделі є неповна аналогічність з бологічним організмом. Так, при правильній організації діяльності, вдалому виборі стратегії компанія може досягнути розквіту і довго залишатись в такому стані, на відміну від живого організму.

Варто зазначити, що моделі Грейнера і Адізеса є найбільш відомим, однак, крім них існують і інші моделі ЖЦО, що мають свої особливості. Необхідно здійснити стислий огляд інших моделей життєвих циклів організації.

Однією з найперших з’явилась модель А.Дауна «Рушійні сили зростання» (1967 р.). А.Даун досліджував розвиток урядових організацій і дійшов висновку, що ці організації проходять три основних етапи в своєму житті, а саме:

1 етап – боротьба за автономію – виникає ще до формальної появи самої організації і продовжується на перших порах діяльності організації;

2 етап – стрімке зростання – спостерігається швидке розширення організації за допомогою креативного підходу та впровадження інновацій;

3 етап – уповільнення – уточнення правил, формалізація процедур, підвищення контролюючої функції [6.

Щодо приватного сектору, то тут першою можна вважати модель «Управлінська участь», яку в 1967 році запропонували Г.Ліппіт та У.Шмідт. В даній моделі також розглядаються три етапи розвитку організацій: від народження (створення управлінських систем та досягнення життєздатності) до юності (стійкий розвиток, підвищення іміджу, створення репутації) і потім до зрілості (досягнення унікальності).

Б.Скотт в своїй моделі «Стратегія і структура» (1971 р.) знов таки виділяє три стадії розвитку організації: неформальна, формалізована бюрократія та промисловий конгломерат [2].

Ще однією моделлю, в якій виділяється три стадії розвитку організації є модель Д.Каца та Р.Кана «Організаційна структура» (1978 р.). Передумова розбудови даної моделі випливає з її назви, тобто основним об’єктом дослідження виступають організаційні зміни в організації на різних стадіях. Тут виділяються стадія простих систем, стійка стадія організації та стадія розробки структур. Саме після оприлюднення даної моделі організації почали розглядатись як відкриті соціальні системи.

В розглянутих вище моделях розвитку організації об’єктами досліджень були не тільки різні види організацій, а й різні аспекти діяльності організацій. Водночас, спостерігається і схожість у виділення та характеристиці етапів розвитку. Якщо на один графік нанести всі етапи кожної з цих моделей, можна помітити і приблизно однакову тривалість етапів (рис. 1.),[6].

Рис.1.6. Спільні риси моделей ЖЦО Горбачової О.М.

Як зазначає Горбачова О.М., всі вище перелічені моделі поєднує єдиний важливий аспект – організація розвивається, а розвиток виступає найвищим типом руху та змін і пов'язаний з переходом від одного якісного стану в інший. Аналіз представлених моделей дозволяє виділити їх спільні переваги та недоліки (табл. 1.2.).

Табл.1.2.

Основні переваги та недоліки деяких моделей розвитку організацій

Переваги

Недоліки

1.Організації розглядаються як відкриті соціальні системи.

2. Всі моделі сходяться в тому, що організації розвиваються і в процесі розвитку переходять від одного якісного стану в інший.

1.Відсутність єдиної думки щодо механізмів розвитку, структури, джерелах, формах змін.

2. Неможливість використання тільки однієї моделі для визначення стадії розвитку організації.

Продовження табл.1.2.

Переваги

Недоліки

3.У всіх моделях виділяються стадії зародження та занепаду (зникнення).

4.Моделі дають змогу сформувати характеристики і параметри кожного етапу ЖЦО з урахуванням різних аспектів діяльності організації.

3.Відсутність чітких параметрів визначення кожної стадії.

4.Моделі розроблені вже на існуючих публічних організаціях, діючих на розвинутих ринках.

5.Майже ігноруються стадії раннього розвитку та смерті, тільки виділяються.

6.Всі моделі виходять з того, що організація проходить один єдиний життєвий цикл – від зародження до смерті – ототожнюючи поняття життєвого циклу і загальної тривалості життя організації.

Горбачова О.М. наголошує те, що не дивлячись на переваги кожної окремої моделі та загальних їх перевагах, недоліки та обмеження не дозволяють їх використовувати для повноцінного дослідження розвитку організацій. В зв’язку з цим видається необхідним розроблення єдиної універсальної моделі розвитку організації, яка б включала в себе і всі попередні доробки.

В першому розділі курсової роботи розглядалися теоретичні аспекти концепції життєвого циклу організації. Визначено, що життєвий цикл має свою подовженість в часі та характеризує зміни, що відбуваються в організації та мають незворотній характер.

Наведені визначення ЖЦО різних авторів, їх погляди на дану проблему, виявлена я невизначеність по кількості стадій в ЖЦО по різним моделям та причини даного явища.

Розглянуті найбільш відомі моделі життєвого циклу організації, їх особливості, призначення та застосування, а також роль у аналізі діяльності та структури організації. Визначено переваги і недоліки цих моделей.

Крім відомих моделей ЖЦО Адізеса та Грейлера розглянуті інші моделі,що присвячені стадіям розвитку організацій. Розглянуті етапи цих моделей. Водночас здійснено узагальнення даних моделей, а також наведені загальні переваги та недоліки наведених моделей життєвого циклу організацій.


  1.  Аналіз діяльності ФСП НТУУ "КПІ" з позицій концепції ЖЦ організації

2.1. Аналіз факультету соціології 1996-2007 з позицій моделі ЖЦО Адізеса

Факультет соціології НТУУ «КПІ» був заснований в 1996 році, у відповідності із моделлю Адізеса дану відправну точку можна назвати початку стадії зародження. Однак, слід мати на увазі, що Факультет соціології не пройшов всі стадії циклу Адізеса, тому ми будемо розглядати лише ті стадії, які на нашу думку пройшов факультет за даний період до моменту його реформування та об’єднанням з Факультетом права.

Розглянемо структуру Факультету соціології в станом на 2006 рік (Рис.2.1.) [17]:

Рис.2.1.  Схема факультету соціології на 2006 рік

Дана схема відображає лише викладацьку структуру факультету і не включає в себе студентське самоуправління та наукові об’єднання студентів та аспірантів.

Крім того, проводячи аналіз факультету соціології за моделлю Адізеса, слід розуміти ті обставини, що більшість кафедр, які входили до даного факультету були засновані значно раніше, ніж початок життєвого циклу факультету, а також мають статус не тільки факультетських (ф), але й  загально університетських (зу). Дати заснування кафедр, їх статус та напрямки діяльності розглянемо у таблиці (Табл.2.1.)[17].

Табл.2.1.

Загальна інформація кафедр факультету соціології

Назва кафедри

Рік заснування

Статус

Призначення

Кафедра філософії

1958

Зу, ф

Кафедра готує адміністративних менеджерів, здійснює підготовку аспірантів, пошукачів та докторантів етики, естетики та культурології з проблем соціальної філософії та філософії історії

Кафедра історії

1955

Зу, ф

Викладає історичні дисципліни для студентів усіх форм навчання. Бере участь в підготовці спеціалістів-соціологів та адміністративних менеджерів, забезпечуючи читання ряду спецкурсів. Здійснює підготовку аспірантів, пошукачів та докторантів з проблем історії України.

К-ра політології …

1990

Зу, ф

Готує соціологів-дослідників з проблем соціальної структури та соціальних відносин.

Ка-ра психології та педагогіки

1998

Зу, ф

Кафедра психології і педагогіки є загально-університетською і водночас здійснює підготовку магістрів (друга вища) в галузі "Специфічні категорії" за спеціальностями: 8.000005 – "Педагогіка вищої школи"; 8.000009 – "Управління навчальним закладом".

Ознайомившись із специфікою кафедр факультету соціології, роками їх заснування, статусом та напрямками діяльності,ми мусимо визнати, що розвиток даної організації не зовсім відповідає моделі розвитку Адізесза із-за того, що його структурні одиниці за часом створення в декілька порядків перевищують час існування самого факультету.

Однак, слід мати на увазі, що Адізес, створюючи дану модель ЖЦО, орієнтувався на організацію підприємницького типу, а не на структуру, що виникла як окремий факультет у вищому державному закладі.

Однак, даній фактор не заважає виділення життєвих циклів у факультету соціології 1996-2007 років.

Як вже зазначалося вище, розгляд факультету соціології буде здійснюватись не за всіма циклами ЖЦО Адізеса, це можна пояснити наступними причинами:

  •  створення факультету є справою довготривалою, що не супроводжується бурхливим зростанням та спадами;
  •  сфера освіти є досить консервативною та регулюється значно жорсткішими нормативними актами, ніж підприємництво та бізнес;
  •  процедура отримання дозволу на викладання необхідних предметів,їх відповідності існуючим нормам законодавства та вимогам даного ВУЗу більш ускладнена, ніж оформлення підприємницької діяльності;
  •  ознаки успішної діяльності або невдач проявляються значно повільніше, ніж в підприємницькій сфері.

Першою стадією ЖЦО за Адізесом є стадія зародження.  Дана стадія характеризується зародженням ідеї організації. Вона ще не існує фізично, але ентузіазм та ідея щодо її майбутнього вже виникли. У цей період відбувається більше обговорення того, що необхідно, ніж робляться конкретні дії. Засновники закладають «теоретичний» фундамент майбутньої організації,з позицій ФС НТУУ «КПІ» засновникам факультету необхідно було обґрунтувати перед керівництвом «КПІ» доцільність даного утворення, а також перспективність даної ідеї).

Організація створиться тільки тоді, коли ідея отримує позитивну оцінку, коли засновник демонструє відданість цій ідеї, сформульовані певні внутрішні зобов'язання щодо її реалізації та є готовність взяти на себе ризик підстави нової справи.

З позицій Адізеса, для створення успішної організації, у даному випадку, нового факультету, що буде дієздатним та користуватиметься попитом серед абітурієнтів, необхідні не тільки гарна ідея, але і фінансова підтримка і готовність ринку. Головним мотиваційним чинником тут має бути задоволення потреб ринку, створення нової якості або у виробництві продукту, або в наданні послуг. Засновник розраховує на те, що його продукт або послуга буде купуватися на ринку. У нього існує орієнтація на створення продукту, а не на потреби ринку в ньому. Засновнику необхідно реально дивитися на світ і бути гнучким у своїх рішеннях.

Однак він обов'язково повинен мати відповіді на наступні питання: «Що ми реально збираємося робити?», «Як це буде зроблено?», «Коли це може бути зроблено?», «Хто збирається це робити і чому?» [12].

На прикладі новоствореного факультету твердження Адізеса про дану можна підігнати під необхідність донесення до керівництва університету ідею перспективності створення Факультету соціології, його рентабельність та майбутню результативність. Крім того, необхідно створити комплекс ідей, які забезпечать привабливість для абітурієнтів,не тільки бюджетної, але й контрактної та заочної форми.

Однак, необхідно провести чітку межу між підприємницькою діяльністю та діяльністю по наданню послуг у сфері освіти Дані особливості наведемо в таблиці 2.2..

Табл.2.2.

Різниця цілей підприємництва та надання освітніх послуг

Підприємництво

Освіта

  1.  Здобуття прибутку при найменших втратах і в мінімальний строк.
  1.  Прибуток можливий лише за суттєвих фінансових вкладень та відповідності знань, що викладаються сучасним потребам.

Продовження табл.2.2.

Підприємництво

Освіта

  1.  Можливість вчасно змінювати технологію виробництва та бізнес стратегії.
  2.  Можливість вибирати перспективні напрямки та змінювати виробничу діяльність.
  1.  Неможливість шивдкої відміни навчальних процесів через навчальні плани.
  2.  Факультет не в змозі змінювати свою спеціалізацію без проходження певних процедур та атестацій з боку ВУЗу та державних органів освіти і науки.

Наведені в таблиці причини не є кінцевими у різниці між підприємницькою діяльністю та наданням послуг у сфері освіти, однак, вони є основними, що відрізняють дані області.

Наступною стадією життєвого циклу є стадія ясел. Для даної стадії характерно  те, що компанія не має чіткої структури, розпоряджається невеликим бюджетом, а процедури ведення бізнесу практично відсутні, критерії підбору персоналу та оцінки результатів праці практично відсутні[1].

Переводячи дане твердження на специфіку факультету у вищому навчальному закладі можна зазначити наступне:

  •  сформований факультет не забезпечений повністю необхідним методичним, технічним та навчальним обладнанням, що повинно забезпечувати його повноцінну діяльність;
  •  спостерігається проблема з забезпеченням необхідної учбової площі для здійснення навчання;
  •  практично відсутній досвід роботи викладачів по викладанню базових та спеціалізованих дисциплін по факультетським спеціальностям;
  •  можливі колізії з розподілом повноважень та навантаження на викладачів;
  •  проблема залучення до факультету абітурієнтів, тощо.

Перелічені вище явища супроводжували факультет соціології з моменту його створення у 1996 році. Були присутні проблеми створення навчальних планів, відповідності професійної підготовки викладачів, які мусили викладати предмети, що мало перетиналися із їх спеціалізацією, існували проблеми забезпечення навчання на технічному та методологічному плані.

На даній стадії розвитку необхідно дотримуватися двох умов, щоб уникнути смерті організації. Одне з них - забезпечення постійного припливу грошових коштів, друге – відданість засновника ідеї побудови стійкої організації.

Розглянемо основні характеристики даного життєвого циклу організації та їх наявність при становленні факультету соціології та початку його професійної діяльності в таблиці 2.3.[1;17]

Табл.2.3.

Відповідність ФС стадії ясел

Стадії розвитку при інтенсивному рості

ФС

  1.  Ризик не виснажує відданості справі
  2.  Негативний баланс прибутків і збитків.
  3.  Інтенсивна робота підтримує відданість справі.
  4.  Нерозвиненість системи менеджменту
  5.  Відсутність системи.
  6.  Відсутність делегування
  7.  Здійснення помилок.
  8.  Інтервенції ззовні, що сприяють справі
  1.  Не зважаючи на всі перешкоди ФС не був розформований через віддану працю засновників.
  2.  Наявність контрактної форми, на перших етапах, не змогла повністю покрити затрати на розвиток факультету.
  3.  П1.
  4.  Кафедри факультету діяли раніше, тому істотної кризи системи менеджменту не існувало.
  5.  Факультет був сформований з різних кафедр, можливі конфлікти з кооперацією кафедр.
  6.  Не спостерігалася.
  7.  Були присутні (формування учбової програми, ефективність викладання, тощо).
  8.  Контрактна та заочна форми навчання призвели до збільшення потоку коштів.

Відхилення від норми на даному життєвому циклі, визначеному Адізесом, не були істотними та не призвели до деградації ЖЦО Факультету соціології.

Коли грошові потоки і діяльність організації стабілізуються, починається наступний етап її розвитку, а саме стадія інтенсивного росту («Давай-давай!»).

Основними характеристиками, як зазначалося вище, для цієї стадії є зростання пріоритетів розвитку бізнесу, орієнтація на збільшення продаж, виключно швидке зростання, проявляються недоліки послідовності та концентрації зусиль, відбувається децентралізація управління, а контроль з боку засновника стає опосередкованим.

Виходячи з того, що розвиток факультету відрізняється від розвитку організації, що в першу чергу орієнтована на прибуток через виготовлення та розповсюдження продукції або послуг, дану стадію по відношенню до факультету соціології можна віднести збільшення притоку коштів у розпорядження факультету  та покращення технічного, методичного обладнання та забезпечення для ведення навчання.

На нашу думку більш детальніше зупинитись на аналізі факультету соціології на стадії юності, коли відбулося злиття Факультету соціології та Факультету права.

Здійснимо порівняння даної стадії за Адізесом з існуючими особливостями Факультету соціології  в таблиці 2.4.:

Табл.2.4.

Відповідність ФС стадії юності

Стадії розвитку при стадії юності

ФС

  1.  Конфлікт між партнерами або особами, які приймають рішення, Між людьми адміністративного та підприємницького складу.
  2.  Тимчасова втрата перспективи.
  3.  Засновник приймає організаційний суверенітет.
  4.  Делегування повноважень за принципом «виконаєш!».
  5.  Виробляється політика, але її дотримуються не завжди.
  6.  Керівництво випробовує нову систему контролю над менеджментом
  1.  Відкрито не спостерігалися. Можливо відбувалися серед прихильників інновацій та консерваторами в освіті.
  2.  Відкрито не спостерігалися.
  3.  Керівництво проводить свою власну політику, орієнтуючись лише на керівництво НТУУ «КПІ»
  4.  Були присутні в призначенні викладачів на нові курси, без попереднього досвіду викладання подібних.
  5.  Відхилення від планів навчання.
  6.  Введення нових стандартів через болонську систему.

Саме на цій стадії життєвого циклу відбулося злиття факультету соціології та факультету права. Факультет соціології, на той момент, не досяг стадії розквіту за Адізесом. Для підтвердження цього факту порівняємо показники стадії розквіту та реальним станом справ в таблиці 2.5., [17]:

Табл.2.5.

Відповідність ФС стадії розквіту

Стадії розвитку при стадії розквіту

ФС

  1.  Наявність функціональних систем та організаційної структури.
  2.  Інституалізувати перспективи і творчий підхід до справи.
  3.  Орієнтація на результати: організація задовольняє потреби клієнтів.
  4.  Організація розробляє плани і дотримується їх.
  5.  Передбачуваність організації проявляється в її діяльності.
  6.  Організація може дозволити собі як збільшення обсягів виробництва, так і підвищення прибутковості.
  7.  Організація породжує нові компанії
  1.  Об’єднання з факультетом права призвело до ускладнення структури та відсутністю зв’язків з новими кафедрами.
  2.  Відсутні.
  3.  Виконання навчальних планів.
  4.  Присутні.
  5.  Злиття двох факультетів позначилось на передбачуваності.
  6.  Збільшення надання навчальних послуг неможливе через ускладненість структури.
  7.  Відсутня.

Тому доцільно розглянути вже об’єднаний ФСП, визначити його основні показники та вади х позицій ЖЦО Адізеса.

2.2. Аналіз ФСП з позицій моделі ЖЦО Адізеса

Після злиття факультетів відбулося певне порушення ЖЦО факультету соціології. Ми можемо здійснити аналіз з двох напрямків. Вважати об’єднання факультетів відправною точкою, тобто новим початком життєвого циклу «з нуля» або розглядати особливості життєвого циклу ФСП на базі ЖЦ факультету соціології.

Розглянемо позитивні і негативні сторони цих підходів. Роблячи аналіз ЖЦО  ФСП «з нуля» ми отримаємо наступні наслідки:

  •  ігнорування перетворень, що відбулися з факультетами під час проходження ними їх життєвих циклів;
  •  викривлення дійсності та притягнення фактів під теорію кожної стадії життєвого циклу;
  •  на час злиття факультети знаходились на певних стадіях розвитку і мали свої індивідуальні особливості, аналіз ЖЦО «з нуля» буде некоректним.

Взявши за базис життєвий цикл ФС та здійснивши порівняння з ФСП, ми зможемо здійснити більш точний аналіз. Коректність даного аналізу проявиться у наступному:

  •  будуть враховані особливості ЖЦ факультетів;
  •  інформація про життєдіяльність факультетів буде врахована;
  •  вдасться біль коректно визначити цілі та завдання ФСП на новій стадії життєвого циклу.

Розглянемо структуру ФСП після об’єднання факультетів соціології та права на рис.2.1. [17]:

Рис.2.1.Схема ФСП

Аналізуючи схему новоствореного факультету можемо зробити висновок, що відбулося укрупнення структури та введення нової спеціальності «Правознавство». Складність даної ситуації полягає в тому, що дана спеціальність повністю не відповідає напрямку діяльності факультету соціології, адміністрація якого була вимушена прийняти до свого складу нові кафедри.

Основною причиною даного рішення про об’єднання факультетів стала деградація життєвого циклу факультету права та його неспроможність протистояти різним відхиленням від норми, що призвело до його ліквідації.

Здійснимо порівняння  ФС та ФСП для встановлення розбіжностей в табл..2.6.

Табл..2.6.

Порівняння ФС та ФСП

ФС

ФСП

  1.  Стабільний розвиток за ЖЦО.
  2.  Відсутність серйозних відхилень у ЖЦО, що призвели до загрози існування факультету.
  3.  Факультет мав стабільний план фінансового розвитку з передбачуваними витратами.
  4.  Факультет здійснював підготовку спеціальностей «АМ» та «СР», що були пов’язані дещо схожими навчальними планами.

  1.  Об’єднання призвело до корекції життєвого циклу факультету.
  2.  Нові кафедри мали свою специфіку, що була чужою для ФС та не була для нього прийнятною.
  3.  Злиття факультетів призвело до додаткових матеріальних витрат та обладнання нових приміщень.
  4.  Спеціальність «Правознавство» є автономною на факультеті і пов’язана з двома попередніми лише чисто організаційно.

Необхідно зазначити, що крім негативних моментів, пов’язаних з оптимізацією управління та структури, присутні і позитивні моменти. Суттєвим плюсом даного об’єднання є збільшення загальної маси студентів, які навчаються на контрактній та заочній формі навчання, що призведе до збільшення надходження коштів на потреби факультету та його розвиток.

Варто зазначити, що питання об’єднання факультетів з позицій ЖЦО Адізеса є досить неоднозначним. Вже зазначалося, об’єднання факультетів розширить фінансові можливості новоствореного ФСП, однак, існує ряд проблем, що пов'язаний з різною діяльністю факультетів, їх характерними особливостями та своєрідною культурою розвитку, що склалася зароки існування факультетів.

На даний момент досить складно визначити, чи був відкинутий ФС на стадію нижче, звичайно, злиття позначилось на життєвому циклі, однак, деградація ЖЦО не відбулася. Тому,можна припустити, що ФСП можна залишити на стадії юності. Зробимо необхідні порівняння щоб у цьому переконатись (табл..2.7.)

 Табл.2.7.

Відповідність ФСП стадії юності

Стадії розвитку при стадії юності

ФС

  1.  Конфлікт між партнерами або особами, які приймають рішення, Між людьми адміністративного та підприємницького складу.
  2.  Тимчасова втрата перспективи.
  3.  Засновник приймає організаційний суверенітет.
  4.  Делегування повноважень за принципом «виконаєш!».
  5.  Виробляється політика, але її дотримуються не завжди.
  6.  Керівництво випробовує нову систему контролю над менеджментом
  1.  Відкрито не спостерігалися. Хоча,можна припустити, що подібні явища мали місце при перерозподілі владних повноважень.
  2.  Із-за злиття різних факультетів серед викладачів та студентів виявлялось нерозуміння подальших перспектив такого об’єднання.
  3.  Керівництво проводить свою власну політику, орієнтуючись лише на керівництво НТУУ «КПІ»
  4.  Були присутні в призначенні викладачів на нові курси, без попереднього досвіду викладання подібних.
  5.  Відхилення від планів навчання.
  6.  Необхідна розробка система контролю за новими кафедрами, із-за залишкових явищ через які був розформований факультет права.

Тому, будимо вважати, що ФСП, після об’єднання ФС та факультету права залишився на стадії юності, хоч і дещо загальмував свій життєвий цикл, однак говорити про відхід на попередню стадію ЖЦО передчасно.

Виходячи з того, що порушення викладання через об’єднання не відбулося, а підготовка по спеціальностям факультету не зазнала істотних змін, то говорити про повернення Факультету соціології на попередню стадію розвитку недоцільно.

Незважаючи на пені порушення в ЖЦО  на 2010 рік Факультет соціології і права цілком дієздатний і виконує свої прямі функції. Однак, дане об’єднання потребує вироблення більш чіткої політики розвитку та менеджменту на даній стадії ЖЦО.

Варто зазначити, що неспівпадання певних явищ, які описує Адізес по кожній стадії ЖЦО, цілком закономірно, так як модель Адізеса орієнтована більш на приватні підприємства, що спеціалізуються на виготовленні продукції, а не на наданні освітніх послуг.

Однак, цінність теорії Адізеса полягає в тому, що як і будь-яка інша продуктивна теорія, вона характеризується двома компонентами: пояснювальним і прогностичним. Для роботи з ФСП важливі обидва. Перший сприяє виникнення почуття довіри як до самої теорії, так в до консультанта, що її використовує. Друга змушує звернути увагу на ті моменти, які зазвичай не розглядаються керівництвом організацій як ключові.

2.3. Напрямки діяльності ФСП у відповідності з його ЖЦО

Визначивши, що ФСП, незважаючи на об’єднання не опустився до попередньої позиції ЖЦ, а залишився на стадії  юності, що наглядно показано в наведених вище таблицях, необхідно визначити оптимальні цілі та завдання, що притаманні на даній стадії ЖЦО для ФСП, а також встановити оптимальні цілі та пріоритети на даній стадії розвитку.

Знання основ теорії ЖЦО Адізеса дає змогу не робити помилкових рішень, а також дозволяє гармонізувати розвиток організації. Теорія життєвих циклів дає можливість, на відміну від багатьох інших моделей аналізу діяльності організацій, побачити динаміку організації, а не розглядати її як статичне утворення. Уявлення про динаміку організації дозволяє, зокрема, зробити висновок про своєчасність тих або інших управлінських рішень [13].

Як зазначають Філонович та Кушелевич,  розуміння теорії ЖЦО, дає змогу уникнути багатьом помилковим рішенням з негативними для організації наслідками. У якості прикладу подібного помилкового рішення вони приводять свою участь у діагностиці однієї компанії. У цій компанії тон задавали молоді енергійні люди, що володіли певними знаннями в області західного менеджменту. Вже на стадії дитинства вони спробували реалізувати теоретичні рекомендації, які почерпнули з книг: навіть назви посад відповідали прикладів з літератури. Організаційна діагностика показала, що в компанії була створена структура, абсолютно не забезпечена завданнями та функціями. Наслідком цього стало низька якість персоналу, найнятого для заповнення посадових вакансій, а не для виконання конкретних завдань. Симптоматично, що життєздатними виявилися тільки підрозділи, які були дійсно необхідні на початковій стадії розвитку організації. Передчасне впровадження регулярного менеджменту - типова помилка багатьох нових компаній, що веде до їх ранньої бюрократизації [С.Р. ФИЛОНОВИЧ, Е.И. КУШЕЛЕВИЧ].

Для правильної постановки цілей та завдань для ФСП на даній стадії необхідно навести відхилення від норми на даній стадії та порівняти її із станом на ФСП (табл..2.8.).

Табл.2.8.

Наявність відхилень ФСП на стадії юності

Стадії розвитку при стадії юності

ФСП

  1.  Повернення до стадії «Давай-давай».
  2.  Інноватори йдуть, адміністратори беруть верх
  3.  Засновника витісняють з організації
  4.  Окремі особи отримують премії за індивідуальні досягнення, хоча компанія зазнає збитків
  5.  Параліч внаслідок переходу влади з одних рук в інші.
  1.  Не відбулося, хоча існували труднощі що до організаційних моментів.
  2.  Відсутня, однак певний консерватизм спостерігається.
  3.  Відсутня.
  4.  Відсутня або інформація недостовірна. Оплата праці викладачів через кризові явища є проблемною.
  5.  Спостерігалися певні труднощі при об’єднанні, однак паралічу не відбулося.

Продовження табл.2.8.

Стадії розвитку при стадії юності

ФСП

  1.  Швидке падіння взаємної довіри і поваги
  2.  Рада директорів виганяє людей підприємницького складу
  1.  Визначити не вдалося.
  2.  Відсутня.

На данному етапі для факультету соціології і права слід зосередитися на ряді цілей, які випливають із стадії юності, які пропонує Адізес. Для зручності розіб’ємо дані характеристики і по кожній з них встановимо ряд цілей та пріоритетів (табл.2.9).

Табл.2.9.

Цілі та завдання ФСП на стадії юності

Характеристики ЖЦО стадії юності

Цілі та завдання

Можливості розвитку бізнесу є найвищим пріоритетом

  1.  Підвищення якості навчання.
  2.  Ведення в учбові плани нових предметів та спеціалізації.
  3.  Створення відповідності поданої інформації та ринковим реаліям.
  4.  Комплекс дії по вдосконаленню існуючої учбової бази.

Орієнтація на збільшення продажу учбових послуг

  1.  Розроблення ефективної маркетингової політики.
  2.  Створення іміджу факультету для приваблення нових абітурієнтів контрактної форми.
  3.  Ефективна інформаційна політика в мережі Інтернет.

Виключно швидкий ріст

В сфері освіти дане явище не спостерігається.

Недолік послідовності і концентрації зусиль

  1.  Постановка завдань, щодо уникнення непродуктивних дій в учбовій, організаційній та управлінській діяльності факультету.
  2.  Відповідна організація деканатів та кафедр.

Компанія концентрується навколо людей

Забезпечення викладачів та студентів всім необхідним для повноцінного навчання та викладання.

Відчуття необхідності впорядкування діяльності організації

  1.  Встановлення відповідного рівня інформаційного забезпечення студентів з боку деканату.
  2.  Впорядкування роботи кафедр, методичних кабінетів та комп’ютерних класів.

Продовження табл.2.9.

Характеристики ЖЦО стадії юності

Цілі та завдання

Децентралізація шляхом делегування

  1.  Ціль недосить актуальна, кожна кафедра виконує свої обов’язки. Делегування може здійснюватись на самих кафедрах.
  2.  Діяльність факультету з метою забезпечення студентського дозвілля можна делегувати студентському самоврядуванню.

Контроль засновника стає опосередкованим

  1.  Втручання адміністрації факультету в діяльність факультетських кафедр відбувається у разі надзвичайних обставин.
  2.  Контроль здійснюється керівниками кафедр, що звітують перед адміністрацією факультету.

Наведені цілі та завдання, на які, за Адізесом, мусить в першу чергу звертатися факультет на даному етапі розвитку, є глобальними і, в свою чергу, діляться окремі операції по кожному напрямку діяльності факультету.

Крім того, виконуючи завдання по забезпеченню ФСП всім необхідним, що передбачається його стадією ЖЦО, до здійснення подібних завдань повинен залучатися студентський та аспірантський актив. Використання в діяльності ФСП, на даній стадії розвитку, дасть змогу уникнути консервативних поглядів на досягнення цілей ФСП.

Необхідно розробити ефективну схему взаємодії викладацького складу, студентського самоврядування, адміністрації факультету, НТСА та деканату. Дана взаємодія дозволить максимально ефективно досягати цілей та завдань ФСП.

Вже зазначалося вище, що для успішної діяльності на даній стадії вкрай важливо не чинити дій, які не відповідають стадії розвитку організації.

Більшу увагу слід зосередити на інформаційній політиці факультету, а також на різних маркетингових заходах, що дадуть змогу залучити більше абітурієнтів.

Крім того, особливу увагу слід приділяти співробітництву з організаціями різних форм власності, що можуть брати участь та бути зацікавлені у молодих спеціалістах.

Наведемо схему складових інформаційної політики на Факультеті соціології і права, які необхідно проводити на даному етапі життєвого циклу ФСП .(рис.2.2.).

Рис.2.2. Схема інформаційної політики на стадії юності

Як вже зазначалося вище, на даній стадії необхідно скоординувати зусилля між адміністрацією факультету, аспірантами та студентським активом для виконання необхідних цілей та завдань. Необхідно чітко розподілити на яких напрямках будуть діяти зазначені групи людей.

Діяльність повинна зосереджуватися на організаційних, наукових, учбових та культурно-дозвільних напрямках. Необхідно визначити які цілі виконуватимуть на ФСП адміністрація, студентський актив,аспіранти та кафедри.

Адміністрація факультету мусить визначити місію ФСП на даному етапі,його стратегічні цілі на етапі юності, а також здійснювати керівну та координаційну функцію при досягненні поставлених цілей.

В наукових напрямах необхідно залучати кафедри, НТСА, студентів, які цікавляться наукою. Розважально-культурну сферу можна покласти на студентське самоврядування. Схематично це можна зобразити наступним чином (рис.2.3.):

Рис.2.3. Схема дій в навчальній, науковій та культурно-розважальній сфері

Необхідно розуміти, що модель Адізеса має узагальнене значення і не може повністю описати всі процеси, які відбуваються в організації. Наведені в даному підпункті цілі, кроки та завдання не відображують в повній мірі стану, що склався на ФСП. Тому, проблема відповідності дій керівництва ФСП стадіям життєвих циклів залишається відкритою та потребує подальшої розробки.

Роблячи узагальнення по другому розділу курсової роботи можна зазначити, що було докладно розглянуто концепцію управління за цілями з усіма важливими суміжними поняттями.

Крім того, автор зробив спроду проилюструвати застосування вищезгаданої концепції у реаліях учбового закладу НТУУ «КПІ»  та на Факультеті соціології і права.

висновок

В даній роботі, в ході розкриття її завдань, були встановлені основні положення концепції життєвих циклів, визначено поняття життєвого циклу, його особливості. Встановлено, що під час розвитку організація набуває різних зворотніх та незворотніх змін,які необхідно враховувати при здійсненні управління. Було встановлено, що на сьогоднішній день існують серйозні розбіжності у різних авторів стосовно кількості циклів. Крім того, автори аналізували різні організації з різними типами власності.

Здійснений розгляд різним моделей ЖЦО, встановлено їх характерні риси,особливості та етапи. Розглянуті дві найбільш відомі моделі життєвого циклу організації: Грейнера та Адізеса, визначена їх суть,слабкі та сильні риси. Виявлено,що поєднуючи дані моделі, можна отримати досить непоганий інструмент для аналізу діяльності організації на різних етапах розвитку.

Було здійснено розгляд Факультету соціології з позицій моделі життєвого циклу Адізеса, розглянуто його структуру, а також здійснено аналіз по кожній із стадій життєвого циклу,які встиг пройти факультет лосевого об’єднання із Факультетом права. Проводилося порівняння характеристик кожної стадії ЖЦО Адізеса та тими явищами,які були присутні на факультеті за всі його роки існування. Було встановлено, що модель не зовсім підходить для опису закладу вищої освіти,однак її можна пристосувати.

Був проведений аналіз з позицій ЖЦО новоствореного факультету ФСП, виявлено, що розпочинати аналіз ЖЦ «з нуля» недоцільно, тому було вирішено враховувати ЖЦ факультету соціології. Виявлено, що після об’єднання ФСП не був відкинутий на попередню стадію, а залишився на стадії юності. Було встановлено, що відхилення від норми несуттєві, і мають тимчасовий характер.

На кінець були розроблені цілі та завдання, на які мусить звертати керівництво ФСП, виходячи з стадії ЖЦО Факультету соціології і права . По кожній характеристиці стадії юності ФСП вказані стратегічні цілі та завдання. Для реалізації подібних завдань необхідна злагоджена співпраця керівництва факультету, студентського активу та організацій.


література

  1.  Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации [Текст] / И. Адизес ; пер. с англ. ; под научн. ред. А. Г. Сеферяна. – СПб. : Питер, 2007. – 384 с.
  2.  Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: Мастерство, 2002. - 224 с.
  3.  Бернад І.А.Життєвий цикл організації: поняття та стадії розвитку: http://www.nbuv.gov.ua/ejournals/Dutp/20062/txts/FILOSOFIYA%5C06biapsr.pdf
  4.  Воронкова В.Г. Менеджмент у державних організаціях: Навч. посіб. - К.: ВД “Професіонал”,2004. - 256 с.
  5.  Грейнер Л. 2002. Эволюция и революцияв процессе роста организаций. Вестник С.Петербургского ун_та. Сер. Менеджмент (4): 76–92.
  6.  Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации. Российский журнал менеджмента. №4, 2004. С. 19–34
  7.  Книга А.С. Формирование структуры капитала на различных этапах жизненного цикла организации. Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова, г. Барнаул. ПОЛЗУНОВСКИЙ АЛЬМАНАХ №1 2009
  8.  Мильнер, Б. З. Теория организации : учебник [Текст] / Б. З. Мильнер. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. :ИНФРА-М, 2000. – 480 с.
  9.  Пригожин, А. И. Современная социология организации [Текст] / А. И. Пригожин. – М. : Интерпракс,1995.
  10.  Распопов, В. М. Управление изменениями [Текст] / В. М. Распопов. – М. : Магистр, 2009. – 333 с.
  11.  Смирнов, Э. А. Теория организации [Текст] / Э. А. Смирнов. – М. : ИНФРА-М, 2002. – 248 с.
  12.  Филонович С.Р. Использование моделей ЖЦО в процессе организационной диагностике: http://www.ecsocman.edu.ru/images/pubs/2006/02/08/0000248634/06Filonovich.pdf
  13.  Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность: http://www.ecsocman.edu.ru/images/pubs/2007/06/06/0000308688/008_Filonovichx2c_Kushelevich_63-71.pdf
  14.  Шацкая Е.У. Особенности проявлений организаций по этапам жизненного цикла. Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. 2009. № 4 (21).
  15.  Широкова, Г. В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика [Текст] /Г. В. Широкова. – 2-е изд. – СПб. : Высшая школа менеджмента ; Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. – 480 с.
  16.  НТУУ «КПІ»: http://www.ntu-kpi.kiev.ua/
  17.  ФСП НТУУ «КПІ»: http://fs.kpi.ua/
  18.  Adizes I. 1989. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do About It. Prentice Hall: Englewood Cliffs, NJ.
  19.  Abernathy W. 1976. Production process,structure and technological change. Deci_sion Science 7 (4): 607–618.
  20.  Cameron K., Whetten D., Kim M. 1987. Re_search notes: Organizational dysfunctionof decline. Academy of Management Jour_nal 30 (1): 126–138.
  21.  Churchill N., Lewis V. 1983. The five stagesof small business growth. Harvard Busi_ness Review 61 (3): 30–50.
  22.  Cyert R. 1978. The management of universi_ties of constant or decreasing size. PublicAdministration Review 38 (4): 344–349.
  23.  D’Aunno T., Zuckerman H. 1987. A life cycle model of organizational federations: The case of hospitals. Academy of Management Review 12 (3): 259–261.
  24.  Dodge H., Fullerton S., Robbins J. 1994.Stage of the organizational life cycle and competition as mediators of problem perception for small businesses. Strategic Ma_nagement Journal 15 (2): 121–134.
  25.  Dodge H. R., Robbins J. E. 1992. An empirical investigation of the organizational lifecycle model for small business development and survival. Journal of Small Business Management 30 (1): 27–37.
  26.  Downs A. 1967. The life cycle of bureaus. In:Downs A. Inside Bureaucracy. Little, Brown and Company: San Francisco, CA; 296–309.
  27.  Drazin R., Kazanjian R. K. 1990. A reanalysis of Miller and Friesen’s life_cycle data. Strategic Management Journal 11 (4): 319–325.
  28.  Grimm C., Smith K. 1997. Strategy As Action: Industry Rivalry and Coordination.West Publishing Co.: St. Paul, MN.
  29.  Gupta Y., Chin D. 1994. Organizational life cycle: A review and proposed directions for research. The Mid_Atlantic Journal of Business 30 (3): 269–294.
  30.  Hall R. 1976. A system of pathology of an organization: the rise and fall of the old Saturday evening post. Administrative Science Quarterly 21 (2): 185–221.
  31.  Hanks S. H., Watson C. J., Jansen E., Chandler G. N. 1993.Tightening the life cycle construct: A taxonomic study of growth stage configurations in high_technology or ganizations. Entrepreneurship Theory and Practice 12 (2): 5–30.
  32.  Kazanjian R. K. 1988. Relation of dominant problems to stages of growth in technolo gy_based new ventures. Academy of Management Journal 31 (2): 257–279.
  33.  Katz D., Kahn R. L. 1978. The Social Psychology of Organizations. Wiley: N. Y.Kimberly J. R., Miles R. H. 1980. The Orga_nizational Life Cycle. Jossey_Bass: San Francisco: CA.. Journal of Applied Management and Entrepreneurship 5 (1): 14–32.
  34.  Lester D., Parnell J. 2002. Aligning factor for successful organizational renewal. The Leadership and Organization DevelopmentJournal 23 (2): 60–67.
  35.  Lester D. L., Parnell J. A., Carraher A. 2003. Organizational life cycle: A five_stage empirical scale. The International Journal of Organizational Analysis 11 (4): 339–354.
  36.  Levine C. 1978. Organizational decline and cutback management. Public Administration Review 38 (4): 316–324.
  37.  Lodahl T., Mitchell S. 1980. Drift in the development of innovative organizations. In:Kimberly J., Miles R. (eds.). The Organizational Life Cycle. Jossey_Bass: San Francisco, CA; 184–207.
  38.  Lyden F. 1975. Using Parsons’ functional analysis in the study of public organizations. Administrative Science Quarterly 20(1): 59–70.
  39.  Masurel E., van Montfort K. 2006. Life cycle characteristics of small professional service firms. Journal of Small Business Management 44 (3): 461–473.
  40.  McCurdy H. 1991. Organizational decline:NASA and the life cycle of bureaus. Public Administration Review 51 (4): 308–315.
  41.  Miles R., Snow C., Sharfman M. 1993. Industry variety and performance. Strategic Management Journal 14 (3): 163–177.
  42.  Miller D., Friesen P. H. 1984. A longitudinal study of the corporate life cycle. Management Science 30 (10): 1161–1183.
  43.  Pettigrew A. 1979. On studying organization al cultures. Administrative Science Quarterly 24 (4): 570–581.
  44.  Quinn R. E., Cameron K. 1983. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness; Some preliminary evidence. Management Science 29 (1): 33–51.
  45.  Scanlan B. 1980. Maintaining organizational effectiveness — A prescription for good health. Personnel Journal 59 (5): 381–386.
  46.  Scott W. 1976. The management of decline. Conference Board Record (8): 56–59.
  47.  Smith K. G., Mitchell T. R., Summer C. E. 1985. Top level management priorities in different stages of the organizational life cycle. Academy of Management Journal 28 (4): 799–820.
  48.  Torbert W. R. 1974. Pre_bureaucratic and post_bureaucratic stages of organization development. Interpersonal Development 5(1): 1–25.


Закони організації

Загальні

Діють для всіх матеріальних систем

Одиничні

Діють в певній суспільній сфері або на певному підприємстві

Специфічні

Діють в конкретних ситуаціях та за певних обставин

Об’єктивні закони організації

Універсальні

пецифічні

Основоположні

Фонові

Адміністрація факультету

(Декан та заступники)

Кафедра філософії

Кафедра історії

Кафедра політології, соціології та соціальної роботи

Кафедра психології та педагогіки

Денний та заочний деканат

Методичні кабінети

Комп’ютерні класи

Адміністрація факультету

(Декан та заступники)

Кафедра філософії

Кафедра історії

Кафедра політології, соціології та соціальної роботи

Кафедра психології та педагогіки

Денний та заочний деканат

Методичні кабінети

Комп’ютерні класи

Кафедра теорії права і держави

К-ра інформаційного і підприємницького права

К-ра адміністративного, фінансового та господарського права

Інформаційна політика

Реклама в мережі Інтернет

Акції ознайомлення старшокласників з ФСП

Співпраця зі спонсорами

Співпраця з роботодавцями

Участь в освітніх ярмарках

Адміністрація

Науково-практичні конференції

Координація

НТСА

Викладацький склад

Студентський актив

Масові культурно-розважальні заходи

Організація

Організація

Здійснення навчання

  1.  

 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

2054. Поведінка обслуговуючого персоналу в підприємствах готельного типу 21.77 KB
  Для здійснення прибиральних робіт у приміщеннях житлових груп на підприємствах функціонують служби експлуатації номерного фонду. Найважливішою функцією цього підрозділу є підтримка необхідного рівня комфорту і санітарно-гігієнічного стану готельних номерів, а також приміщень загального користування
2055. Основы виброзащиты машин 316.5 KB
  Виброзащита - это совокупность методов и средств, уменьшающих вредное влияние вибраций. Создание виброзащитных устройств, позволяющих эффективно решать поставленные перед ними задачи при ограниченных массовых и геометрических характеристиках
2056. Изготовление колонн с помощью сварочных работ на заводе 597.86 KB
  Выбор и обоснование металла сварной конструкции. Выбор способа сварки и методов контроля качества сварных соединений. Расчет сварных швов, прикрепляющих планки к ветвям колонны. Энергосберегающие мероприятия при проектировании колонны.
2057. Создание автоматизированной системы для оптимизации процесса создания надежного программного обеспечения на языке JAVA 373.85 KB
  Разработать программное обеспечение, реализующее возможность комплексного тестирования программ на языке Java. Программная система должна быть представлена в виде десктопного приложения и обладать интуитивно понятным графическим интерфейсом пользователя(ГИП).
2058. Арифметические действия над многозначными числами 350.5 KB
  Сложение и вычитание многозначных чисел. Виды работ по формированию вычислительных навыков. Типичные ошибки при выполнении арифметических действий над многозначными числами, пути их предупреждения и исправления.
2059. Классификация и обозначение турбокомпрессоров 181.5 KB
  Цель работы: ознакомиться с классификацией и обозначением турбокомпрессоров, изучить принцип работы и основные части турбины и компрессора.
2060. Изучение аэродинамических и геометрических характеристик решеток 567 KB
  Цель работы: ознакомиться с методикой экспериментального изучения аэродинамических и геометрических характеристик решеток, экспериментально определить эти характеристики.
2061. Экспериментальное исследование электродинамического микрофона 551.62 KB
  Способы измерения параметров и получение экспериментальных характеристик микрофонов.
2062. Аэродинамические и геометрические характеристиками турбинной решетки 802.95 KB
  Турбинная решетка и её характеристики. Основные геометрические характеристики турбинной решетки. Классификация профилей.