4648

Основы менеджмента. Власть и личное влияние

Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Власть и личное влияние 1.Руководство в организации Несмотря на то, что руководство - существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера мож...

Русский

2012-11-23

5.43 MB

32 чел.

Тема 1. Власть и личное влияние

1.Руководство в организации

Несмотря на то, что руководство - существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации - делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Как мы скоро узнаем, в некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.

РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ (organizational leader) - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации». В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки».

Ниже мы приводим наше определение лидерства применительно к управлению:

«ЛИДЕРСТВО - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации».

2.Влияние и власть

ВЛИЯНИЕ - это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида» . Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила - вовсе не обязательный компонент власти. В действительности мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По нашему определению:

ВЛАСТЬ - это возможность влиять на поведение других.

НЕОБХОДИМОСТЬ ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она - начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард и как мы отмечали при анализе концепции полномочий, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».

3.Баланс власти

Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако, сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть, только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

ВЛАСТЬ ПОДЧИНЕННЫХ. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако, у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.

Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, Дэйвид Механик заключает:

«В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы определяем следующим образом:

Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д.

Люди - это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация.

Инструментарий - это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т.п.)».

Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой административной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы.

Другое исследование обнаружило, что тюремные надзиратели в некоторой степени также зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за неповиновение, частые рапорты создали бы у тюремного начальства впечатление, что надзиратели не в состоянии добиться повиновения и поддерживать порядок. Поэтому надзиратели допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности. Этот баланс представлен на рис. 16.1. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников как правило знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.

Рис. 16.1. Балансирование власти руководителей и подчиненных.

Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции. Некоторые рекомендации по достижению и применению власти даны в примере 16.1.

Формы власти и влияния

Мы уже отмечали, что для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает нам, что для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По определению Маслоу - основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. Этот процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис. 16.2.

9. Рис. 16.2. Модель влияния руководителя на подчиненного.

Власть может принимать разнообразные формы, френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг - подчиняться им. Or или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

4. Законная власть. Влияние через традиции.

Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что «система, основанная на традиции рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».

В течение тысячелетий культурная традиция Запада укрепляла власть начальства. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим определенные должности. Например, мало у кого хватало смелости спорить с отдающим какой-то приказ офицером полиции. Хотя сегодня многие молодые рабочие, кажется, меньше расположены признавать авторитеты, другие все еще выполняют то, что - правильно или не правильно - велит им их начальство только потому, что «он ведь начальник, не так ли?». Возможно, и вам приходилось делать нечто не очень для вас приятное только потому, что так велели ваши родители, традиционный авторитет которых вы впитали с молоком матери.

Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря ух о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение - удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы «что такое хорошо и что такое плохо» определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы. Вместо того, чтобы защищать свою позицию в вопросе, почему что-то нужно делать именно так, а не иначе, человек может отделаться таким же ответом, как и Тевье в спектакле «Скрипач на крыше» - «по традиции».

Традиция - привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

НЕДОСТАТКИ МЕТОДИКИ, ОПИРАЮЩЕЙСЯ НА ТРАДИЦИЮ. Интересно отметить, что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко используются на практике. Хорошим примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой - лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений - по заслугам - они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это и не в интересах организации или общества.

Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят:

«Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.

Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния, за последние годы ее эффективность, кажется, снизилась. Некоторые исследования показывают, что реакция студентов на облеченное властью начальство изменилась. Майнер обнаружил, что между 1960 и 1974 гг. уважение студентов к авторитету руководства упало. Исследование Ондрака также отмечает неуклонное снижение с 60-х годов числа послушных начальству студентов колледжа. Студенты все меньше и меньше проявляют готовность выполнять желания какого-то лица только потому, что им так велят . Практическое выражение этой тенденции среди студентов заключается в том, что в течение 60-х они начали оспаривать право университетов устанавливать требования в отношении курсов, которые необходимо прослушать. Другим ярким примером уменьшающейся власти традиции служит тот факт, что тысячи американцев отказались идти служить в армию или дезертировали, так как считали вьетнамскую войну несправедливой. Сегодня даже «синие воротнички» протестуют против выполнения заданий, которые они считают абсурдными. Один только приказ хозяина больше не служит веским аргументом.

Не существует достаточно убедительных объяснений, почему молодые американцы не так легко поддаются влиянию традиций, как их родители. Уолтон приводит такие факторы, как растущий уровень благополучия и защищенности, более высокий уровень образования, смещение акцента с индивидуализма на социальную принадлежность и все меньшим упором на социализированное подчинение в школе, семье и церкви. Однако, более глубокая причина этого явления заключается в том, что молодежь не видит такой тесной связи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением своих собственных потребностей - с другой. Возможно, это происходит потому, что традиция лучше всего воздействует на людей, которые мотивированы в первую очередь защищенностью и принадлежностью, в то время как благосостояние и более продолжительный досуг в среднем увеличивают уровень потребности в том, чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом. Или, возможно, наши современные институты подорвали основу своей собственной традиционной власти тем, что не смогли последовательно вознаграждать хороших исполнителей и наказывать тех, чье поведение мешает росту производительности. Какова бы ни была причина этого явления, руководителю организации, по-видимому, следует больше полагаться на другие механизмы влияния.

Говоря о власти руководителя и эффективности организации, И. К. Шетти отмечает, что если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой: причастность к организации, участие в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся.

В своей известной книге «B поисках эффективного управления» Томас Питере и Роберт Уотерман рассказывают о наиболее эффективных американских корпорациях, где влияние проистекает не от традиции, а заключается в тех отдельных личностях и группах, которые имеют информацию о решении проблем или улучшении производственного процесса. Организации с органичными структурами, функционирующие в динамичном окружении, которое мы рассматривали в гл. 12, имеют слабую связь с традициями. Поскольку им приходится действовать в быстро меняющейся среде - рыночной и технологической, - они все меньше полагаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий.

5. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление.

Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все - личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».

НЕДОСТАТКИ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ПОДКРЕПЛЕНИЯ. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

6. Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.

Власть посредством принуждения, влияние через страх - так представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация отменила кнут Саймона Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности - выживанию или защищенности.

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого «что-то» - своя собственная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди - сознательно или бессознательно - разрешают на себя влиять. В книге «Брокеры власти» Дэйвид Кипнис говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки другим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим».

СТРАХ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочии или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое обращение к страху можно встретить в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально своих близких.

Когда-то первейшим объектом этих ориентированных на страх методов были «синие воротнички». Однако чрезмерная эксплуатация этих методов лишь стимулировала обращение рабочих к профсоюзам. Теперь и профсоюзы пользуются такой же методой, защищая своих членов настолько надежно, что их порой бывает трудно уволить даже на законных основаниях. Следовательно, сегодня руководители бывают более восприимчивы к влиянию через страх, чем их подчиненные.

При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на не престижную должность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она не пользуются должным уважением и им, возможно, следует работать более напряженно.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МЕТОДА ВЛИЯНИЯ ЧЕРЕЗ СТРАХ. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния.

В компании У. Т. Гранта страх не достиг поставленных целей по той же причине, по которой власть, основанная на принуждении, не действует на большинство руководителей - из-за отсутствия доверия и слишком высоких затрат, связанных с ее применением. Действительно, страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это - дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха - минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвященных управляющему, который использовал власть, основанную на принуждении, показало, что сотрудники, занимавшиеся сбытом, испытывали неудовлетворенность своей работой.

В другом исследовании, опирающемся на опрос более чем 100 руководителей хозяйственных и государственных организаций, выявилось, что такого рода власть применялась редко. К ней прибегали лишь тогда, когда несколько руководителей приходили к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей.

Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. По словам Фреда Лутанса, «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров» ' Наше представление читателям способов внушения страха не означает, что мы одобряем их, мы просто констатируем реальности, существующие во многих организациях. Заметьте, что даже в академическом мире, где так неодобрительно относятся к власти, основанной на принуждении, периодически грешат, используя страх как способ влияния. «Не опубликуешься, не выживешь», - эту угрозу многие профессора воспринимают совершенно серьезно.

7. Власть эксперта. Влияние через разумную веру. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Полномочия, возникающие вследствие высоких npocf сиональных знаний руководителя, его компетенции, называются экспертной вл. тью. Когда лидер является настоящим специалистом, подчиненные соглашаю' с его указаниями, ибо признают его превосходство в знаниях. Менеджеры средне) звена, как правило, обладают большим производственным опытом (в силу чего oi и заслужили повышение в должности). В то же время руководители высшего уровня нередко лишены экспертной власти, так как в сравнении с ними подчиненные значительно лучше осведомлены в технических деталях производства

Влияние через РАЗУМНУЮ ВЕРУ осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что «веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель».

Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачом. Доктора время от времени используют такой инструмент как страх, но они не могут принудить пациента принять лечение. Мы следуем указаниям нашего врача потому, что верим, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать и предотвращать болезни. Поскольку у нас самих нет медицинских знаний, мы не знаем наверняка, способен ли наш врач удовлетворить эту нашу потребность. Следовательно, мы принимаем его или ее влияние, так как верим в компетенцию медика.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тоща, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Обсуждая этот вопрос, Стейнер и Майнер утверждают, что руководитель «может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и придти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал».

Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, «в некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель». Таким образом, если вы как руководитель позволяете подчиненным считать вас «экспертом», они могут не поделиться с вами своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение.

Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей.

Возможно, вы сами окажетесь под сильным влиянием разумной веры на первых порах вашей работы в должности руководителя. Вы, вероятно, примете на веру многое из того, что вам скажут опытные подчиненные.

ОГРАНИЧЕННОСТЬ МЕТОДА РАЗУМНОЙ ВЕРЫ. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету - следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Заметьте, что в некоторых случаях, которые мы приводили в качестве примеров, влияние разумной веры меняло баланс власти руководитель-подчиненный. Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.

8,10. Референтная власть. Власть примера. Влияние с помощью харизмы

Референтная власть возникает вследствие личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожими. Если сотрудников восхищает стиль работы лидера, то его влияние на них основано на референтной власти. Данный вид власти зависит не столько от формальной должности, сколько от индивидуальных качеств руководителя, и наиболее ярко он проявляется в деятельности харизматического лидера.

ХАРИЗМА - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей: 1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей. 2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других. 4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению. 5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. И б) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю». Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником.

11. Влияние путем убеждения

Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать - он или она «продает» исполнителю то, что нужно сделать.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он или она признали, что сотрудники отдела сбыта способны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции. Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была.

Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения - отношения между продавцом и покупателем. Страховой агент, например, перемежает логические аргументы в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воздействуя на потребность потенциального клиента в защищенности. Увеличивать власть, отдавая ее - вот тема примера 16.3.

ЭФФЕКТИВНОЕ УБЕЖДЕНИЕ. Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются, выражаясь фигурально, «продажей», хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. Это особенно верно для организаций, в частности, когда у человека нет формальной власти над другим или когда он не может предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.

Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились бы его подчиненным. Многие аргументы и попытки «продать» что-то потерпели крах только потому, что потенциальному покупателю не понравилась именно личность продающего, а не его товар или услуга.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ВЛИЯНИЯ ПУТЕМ УБЕЖДЕНИЯ. Самая слабая сторона такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий - все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

Прежде всего, использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения.

Однако, преимущества убеждения несут в себе лишь потенциальные выгоды. В некоторых случаях, как будет показано в следующей главе, принуждение может оказаться более эффективным, чем убеждение в достижении целей организации.

12. Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня - власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что когда рабочим разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их работу, они меньше сопротивлялись этим переменам. Наблюдалась более высокая производительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими, которым не разрешалось участвовать в этом . Другие исследования показали, что участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и производительность труда. В результате, авторы, принадлежащие к бихевиористской школе в теории управления, такие как Дуглас МакГрегор и Рэнсис Лайкерт, стали ярыми сторонниками участия трудящихся в управлении.

К сожалению, Другие исследования показали, что участие в управлении годится не для всех ситуаций . Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении.

Другие авторы, чьи идеи мы будем разбирать в следующей главе, выявили несколько ситуационных факторов, определяющих, насколько уместно влияние с помощью вовлечения трудящихся в управление. Но пока отставив вопрос об уместности, скажем, что одной из причин, почему участие в управлении распространено не очень широко, может быть тот факт, что управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив. Это, возможно, и так, потому что некоторым людям работа руководителя кажется привлекательной, поскольку она удовлетворяет потребность во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тоща, когда у человека есть возможность издавать приказы и заставлять их исполнять.Тема «Лидерство»

Тема 2, «Лидерство»

1. (Модель Блейка та Моутона схема та сутність) КООРДИНАТНАЯ СЕТКА РУКОВОДСТВА

Полученные в Университете штата Огайо и Мичиганском университете результаты легли в основу разработанной Робертом Блэйком и Джейн Моутон (Техасский университет) двухмерной теории лидерства (так называемая координатная сетка руководства (управленческая сетка) 14. Двухмерная модель и пять из семи основных стилей руководства приведены на рис. 15.3. Каждая из осей сетки представляет собой 9-балльную шкалу, где единица означает низкий, а 9 - высокий урівень ориентации.

Стиль «управление командой» (9,9) считается наиболее эффективным в силу того, что выполнение рабочих задач основано на совместных усилиях членов организации. Стиль «управление загородным клубом» (1,9) означает, что основной акцент делается на потребности сотрудников, а не на результаты труда. «Основанное на полномочиях управление» (9,1) возникает, когда менеджмент ориентируется прежде всего на эффективность операций. Стиль «срединное управление» (5,5) отражает равное внимание как к сотрудникам, так и к производственным проблемам. «Убогое управление» (1,1) означает отсутствие философии руководства и управления; i правленные на поддержание межличностных отношений и выполнение рабочих заданий усилия менеджмента минимальны.

МОДЕЛЬ БЛЕЙКА И МОУТОНА

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рис.15.5.).

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1. - страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. - дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. - организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

2.Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Блашпару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Как показано на рис. 17.7., имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать. Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Рис. 17.7. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара,

Второй стиль S2 - «продавать» - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

3. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЕ ЛИДЕРЫ

Руководители этого типа по своим возможностям превосходят трансакционных менеджеров. Харизматический лидер способен мотивировать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный уровень. Источниками влияния харизматических руководителей обычно являются: 1) четкое, разделяемое сотрудниками видение будущего; 2) создание системы корпоративных ценностей, которые поддерживают все работники организации; 3) взаимное доверие лидера и подчиненных. Харизматические руководители обладают способностями укрепить веру сотрудников в возможность достижения высоких результатов, убедить их в том, что интересы подразделения или организации совпадают с потребностями работников. В сравнении с трансакционными руководителями действия харизматического лидера менее предсказуемы. Они создают атмосферу перемен, ими овладевают идеи, которые возбуждают, стимулируют и заставляют людей, не щадя сил, стремиться к достижению высоких целей. Харизматические лидеры оказывают эмоциональное влияние на подчиненных, выступают за некую идею, имеют собственное видение будущего и способны передать его сотрудникам, мотивировать их к действиям, направленным на реализацию общей идеи. Во вставке «Из первых уст» приведен небольшой тест, который поможет вам идентифицировать ваши задатки к харизматическому лидерству.

К числу харизматических лидеров относятся Мать Тереза, Мартин Лютер Кинг, Адольф Гитлер. Настоящие харизматические лидеры, как правило, ненадолго задерживаются в коммерческих организациях и государственных структурах, ибо их привлекают социальные движения.

4. ТРАНСФОРМИРУЮЩИЕ ЛИДЕРЫ

Критики современного бизнеса Америки утверждают, что в большинстве компаний действует тенденция к «перенасыщению менеджментом и руководством». Менеджеры захвачены «организационными задачами», руководители — «производственными переменами». Требования и тех и других уравновешивают трансформирующие руководители. Трансформирующие руководители во многом напоминают харизматических лидеров, но отличаются особыми способностями во внедрении инноваций и осуществлении перемен23.

Трансформирующие лидеры приходят к руководству организацией в период крупных стратегических изменений, к примеру в период их «возвращения к жизни». Они обладают способностью руководить трансформациями целей, структур и управления человеческими ресурсами. Трансформирующие руководители анализируют или направляют взаимодействие с подчиненными не только с помощью правил, распоряжений или финансовых мер. Они опираются на такие факторы, как мировоззрение, общие ценности и идеи, придают большое значение созданию общей платформы для привлечения на свою сторону приверженцев перемен (см. «Движущие силы управленческой революции»).

5. ИНТЕРАКТИВНЫЕ ЛИДЕРЫ

По мере продвижения женщин на руководящие посты в организациях становится все более очевидным, что они обладают иным, отличным от мужского стилем руководства, чрезвычайно эффективным в современной бурной корпоративной среде. В Америке руководитель традиционно ассоциируется с белым мужчиной, которому присущи агрессивность или самоуверенность, инициативность и позиция «Я отвечаю за все». Мужчины склонны к конкуренции и индивидуализму, предпочитают работать в вертикальных иерархиях. Они часто определяют свой стиль руководства как деловой (трансакционный) и в работе с подчиненными опираются на должностные полномочия.

Женщины-руководители могут обладать аналогичными качествами, и все-таки они склонны демонстрировать и подчеркивать интерактивное поведение. Интерактивный руководитель заботится о достижении консенсуса, участии в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Концепция интерактивного руководства развивает идею о том, что стремление к достижению целей организации расширяет возможности работников в достижении их частных целей.

Женщины-руководители, такие как Линда Раис, президент компании Johnson Publishing (издание журналов «Ebony», «Jet» и «Fashion Fair Cosmetics») охотно делятся властью и информацией, делегируют полномочия сотрудникам, содействуют росту их самооценки. Или, как говорит Л. Раис: «Наблюдение за циркулированием идей среди рабочих групп — творческий процесс, который стимулирует меня. Я люблю взаимодействовать с людьми. По мне, это самое интересное»24. Интерактивный стиль лидерства присущ не только женщинам, его осваивают многие менеджеры-мужчины. Еще один основывающийся на принципах взаимодействий стиль руководства — это сервисное (обслуживающее) руководство.

6. СЕРВИСНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ

Концепция руководства как сервиса, обслуживания, ведения хозяйства пре, полагает, что в основе управления лежит забота менеджера об удовлетворе: потребностей работников, что труд призван способствовать развитию индш в той же мере, в какой сотрудник обязан выполнять рабочие задания. Руково, ли сервисного типа действуют как бы на двух уровнях: служат достижению t и потребностей своих подчиненных и реализации общей цели или задачи орп зации в целом 25. Цель обслуживающего руководства — повышение мотива подчиненных к труду, к достижению целей и решению задач компании. Кул! торговой компании Wal-Mart основывается на принципе руководства, осушест] емого сверху, но простирающегося до самого низа. Согласно взглядам ее основ; ля Сэма Уолтона, менеджмент призван прежде всего обеспечить сотрудников все

необходимым для обслуживания клиентов (торговля, финансы, информация, мотивация), а затем не мешать им работать.

Обслуживающее руководство играет особую роль в обучающих организациях, так как оно предполагает свободу творчества и естественные порывы к обучению.

7. Автократический и демократический типы лидеров

Один из ориентированных на анализ характерных черт руководителя подходов состоит в изучении лидеров автократичного и демократичного типов. Автократич-ный руководитель стремится сконцентрировать в своих руках всю власть, полагается на законные полномочия, власть, основанную на вознаграждени и принуждении. Демократичный лидер делегирует властные полномочия сотрудникам, способствует их участию в управлении и при воздействии на подчиненных полагается на референтную и экспертную власть.

Первые исследования в этом направлении были проведены Куртом Леви и его коллегами в Университете штата Айова.10. Сравнивая автократичных и демократичных руководителей, они обнаружили интересные закономерности. Под руководством автократичных лидеров коллективы отлично работают только в присутствии руководителя; сотрудники негативно воспринимают жесткий автократический стиль лидерства, в коллективе возникает атмосфера враждебности, эффективность деятельности групп, возглавляемых «демократами», находится на не менее высоком уровне, но в них формируются позитивные взаимоотношения. Кроме того, в таких группах сотрудники прилагают одинаково интенсивные усилия как в присутствии лидера, так и в его отсутствие, чему способствуют применяемые менеджером демократического типа методы участия в управлении и принятия решений большинством голосов. Именно поэтому в корпоративном мире все большую силу набирает тенденция наделения властью работников нижних организационных уровней.

Данное исследование исходило из предположения, что руководители применяют либо демократический, либо автократический стиль. Но Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт предложили концепцию континуума лидерства, отражающую различные степени участия подчиненных в принятии решений ". В соответствии с ней руководители могут быть автократичными (ориентированным на власть), демократичными (ориентированным на подчиненных), и сочетающими в себе черты и того и другого (см. рис. 15.2).

В зависимости от ситуации лидер может регулировать свой стиль руководства. Вспомните модель Врума—Джаго (см. гл. 9), помогающую руководителю определить правильный уровень участия сотрудников в процессе принятия решения. Р. Танненбаум и У. Шмидт также предположили, что степень ориентации руководства на «босса» или подчиненных зависит от организационных обстоятельств. Например, если руководителя «поджимают» сроки или обучение подчиненных методикам принятия решения потребует слишком много времени, лидер, что наиболее вероятно, предпочтет автократический стиль. Если сотрудники подготовлены к участию в принятии решений, может быть использован коллегиальный стиль руководства. Другим ситуационным фактором является разница в квалификации подчиненных и лидера. Чем больше такого рода различия, тем более автократич-ным будет подход менеджера (сотрудники не обладают необходимыми для принятия решений знаниями).

Например, Стефан Флеминг, менеджер по маркетингу компании по производству нефтепродуктов, — руководитель автократического типа. Его подразделение постоянно добивалось высоких показателей, менеджера готовили к повышению в должности. Но в связи с подготовкой ему пришлось часто оставлять отдел, вследствие чего показатели деятельности службы маркетинга ухудшились. Дороти Роберте, главный администратор компании Echo Scarves (производство модной одежды), напротив, является приверженцем демокртического стиля лидерства. В принятии решений участвуют специалисты по дизайну, маркетингу, продажам, производству. В традиционно жестких условиях отрасли «вежливый» стиль руководства Д. Роберте распространяется на всю компанию, в ней создалась уникальная атмосфера открытости и честности. Процветание компании базируется на корректном обращении с сотрудниками, которые в свою очередь прилагают все свои усилия для удовлетворения клиентов.

8. Характерные черты руководителя

В первых попытках осознания природы успеха лидера внимание исследователей было обращено на их личностные особенности, или характерные черты. Характерные черты — это ярко выраженные индивидуальные особенности человека, такие как умственные способности, морально-этические ценности и внешность. В начальных исследованиях на эту тему рассматривались руководители, достигшие самых высоких постов, т. е. они ориентировались на изучение великого человека. Идея была относительно проста: выяснить, благодаря каким индивидуальным качествам некоторым менеджерам удалось достичь «заоблачных» высот, и попытаться наладить «отбор» потенциальных лидеров среди тех, кто уже продемонстрировал сходные черты или может развить их. В целом исследование выявило относительно слабые взаимосвязи между характерными чертами и успехом в руководстве организациями8.

Кроме характерных особенностей ученые анализировали роль физических, социальных и рабочих качеств лидеров (см. табл. 15.1, в которой в обобщенном виде представлены признанные наиболее значимыми для руководителей качества)9. Впрочем, сами по себе они мало что значат. Пригодность какого-либо качества или их набора зависит от ситуации, от особенностей организации. Дальнейшие исследования вышли за рамки рассмотрения характерных черт человека и сконцентрировались на динамике взаимоотношений между лидером и его «войском».

Предыдущие исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили.

Руководители, которые работают не в своей стране, должны особенно хорошо сознавать культурные ограничения какого-то одного конкретного стиля руководства. Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один - «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный», или, как удачно выразился Арджирис, стиль, «ориентированный на реальность». Давая описание этого ориентированного на реальность стиля, Арджирис отмечает, что он «развивается по многим направлениям. Кроме того, разрабатываются правила принятия решений, которые могут служить ориентирами того, как и когда надо менять стили руководства». Если проанализировать соответствующую литературу, можно заметить, что считающийся «эффективным» стиль руководства меняется в зависимости от ситуации... ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным... Поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности». Мы разделяем ситуационный подход к лидерству и полагаем, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации.

Тема 3. «Новая организация»

1. Обучающийся менеджер

Согласно концепции П. Сенджа, условие построения обучающейся организации -усвоение ее менеджерами пяти дисциплин.

Системное мышление. Все сотрудники компании должны четко осознавать npпы деятельности компании, держа в уме как действия организации в целом и собственные задачи и цели отделов, в которых они трудятся. Таким образом дый ее член получает возможность внести свой вклад в достижение общих цел*

Общее видение. Организация должна определить общие для ее сотруднике! ния, свое основное предназначение, а также генеральный, разделяемый всеми нами план действий.

3. Готовые к вызову ментальные модели. Необходимо тщательно проанализиро! временный образ мышления с целью идентификации «подводных камней», препятствующих принятию новых принципов поведения. Зачастую человек настолько крепко привязан к старой парадигме, что даже не осознает этого.

Командное обучение. Сотрудники должны энергично способствовать успеху команды, использовать преимущества командного труда, стремясь к достижению не сугубо личных целей, а общего генерального видения рабочих задач.

Индивидуальное мастерство. Сотрудники должны хорошо разбираться в рабочих заданиях, людях и процессах, за которые они несут ответственность; обретение ими опыта должно носить характер все более тесного единения с выполняемой работой,а не отделения от нее.
Выполнению этих условий способствует принятие менеджерами новой парадигмы. Труднее всего вырваться на свободу из крепких объятий старых представлений.

2. Обучающаяся организация

Постепенно концепция П. Сенджа развивалась в направлении описания характеристик обучающейся организации как таковой, но какого-то единого взгляда на нее пока не сформировалось. Обучающаяся организация — это некая система воззрений, теоретический взгляд на будущее организации.

Обучающаяся организация может быть определена как компания, в которой каждый сотрудник занимается выявлением и решением проблем, обеспечивая организации возможность непрерывных экспериментов, изменений и усовершенствований, что благоприятствует ее росту, обучению и достижению целей. Основополагающая Идея обучающейся организации — ориентация на разрешение проблем в противоположность ориентированным на достижение высокой эффективности традиционным компаниям. В обучающейся организации каждый сотрудник стремится к идентификации проблем, решение которых способствует пониманию особых нужд потребителей. Сотрудники же и заняты их разрешением, т. е. находят единственно возможные пути соединения воедино всего того, что способствует удовлетворению потребностей клиентов.

3.Эволюция организации.Обучающаяся организация в значительной степени есть отражение концепций с которыми вы познакомились в нашей книге. На рис. 23.1 представлено развитие бизнес-организаций. Первая стадия — традиционная иерархия, в которой высшие менеджеры контролируют все направления организационной деятельности, разработку и реализацию стратегии, включая взаимосвязи с потребителями и внешним окружением. На второй стадии развития высшие менеджеры наделяют определенной властью сотрудников, возлагая на них ответственность за решения относительно рабочих потоков и действия в процессе труда. Эта стадия описывается в данной книге в терминах горизонтальной или сетевой организации, наделения властью и формирования ориентированной на людей корпоративной культуры. Основной критерий возникновения обучающейся организации — участие сотрудников в установлении стратегического направления компании, когда непосредственно взаимодействующие с потребителями или работающие в других сферах внешней среды работники определяют наиболее соответствующие интересам компании стратегию и тактические приемы. Сотрудники «вырастают из одежек» простых факторов эффективного производства, основное предназначение которых — выполнение рутинных задач. Стратегия возникает из аккумулируемого опыта деятельности рабочих команд, когда сотрудники обладают всеобъемлющим видением ситуации, а разные части организации адаптируются к внешней среде и изменяются независимо друг от друга, но в то же время вносят свой вклад в выполнение миссии компании.В каком-то смысле в обучающейся организации (в сравнении с традиционными компаниями) значительно увеличивается объем коллективного «разума», неизмеримо возрастают его возможности. Сотрудники принимают участие во всех мыслительных процессах, включая разработку стратегии, причем границы, разделяющие работников разных отделов, и коммуникативные барьеры между «верхами» и «низами» практически сходят на нет. Каждый общается с каждым, сообща решают возникающие задачи, образуя громадный коллективный мозг, обеспечивая организации такую степень гибкости, которая позволяет оперативно и адекватно реагировать на изменения внешней среды.

4.Паутина интерактивных элементов организации. Дизайн обучающейся организации означает осуществление целенаправленных изменений в сферах лидерства, структуры, наделения властью, информации и коммуникаций, стратегии и культуры. На рис. 23.2 представлены основные характеристики обучающейся организации, каждая из которых будет рассмотрена в следующих далее разделах.

ЛИДЕРСТВО

Лидерство — единственный из доступных менеджерам инструментов превращения компании в обучающуюся организацию. Традиционный подход к руководителю, требующий от него постановки целей, принятия решений и «команд войскам», — всего лишь отражение индивидуалистических воззрений. Лидерство в обучающихся организациях требует большего. Руководитель такой организаций выступает и конструктором, и дизайнером, и учителем, и «мальчиком на побегушках». Он должен обладать умением выстраивать разделяемое всеми сотрудниками восприятие, помогать Им увидеть проблему в целом и сообща трудиться над ее решением, конструировать горизонтальные структуры и открывать людям новые горизонты. Лидеры, которые лучше других осознают сущность обучающейся организации, должны привлекать к ее строительству всех сотрудников, выступая в трех совершенно разных ипостасях. 1. Формирование общих представлений. Общее, разделяемое всеми сотрудниками представление — это картина идеального будущего организации, «полотно», включающее в себя видение того, какой предстоит организации стать, какими будут результаты ее деятельности и на какие ценности она будет полагаться. Определенное представле ние может создаваться либо самим лидером, либо совместно с сотрудниками но в любом случае цель должна быть понятной широкому кругу людей, запечатлеться в их сознании. Общее видение должно давать представление о желательных долгосрочных результатах, предоставляя сотрудникам свободу в идентификации и устранении проблем, нарушающих «гармонию». В противном случае действия сотрудников будут носить хаотичный, фрагментарный, разнонаправленный характер. Один из образов лидера нового типа — исполнительный директор AT&T Роберт Аллен, предложивший сотрудникам «перевернуть» организационную схему компании так, чтобы наверху оказался потребитель. Чем ближе сотрудник к потребителям тем в большей мере его решения ориентированы на клиентов. Видение Р. Аллена включало в себя признание компанией таких основополагающих ценностей, как уважение к личности и стремление к оказанию максимально возможной помощи потребителям, что позволило также улучшить отношения с профессиональными союзами и установить тесные взаимоотношения с компаниями, обладающими технологиями, которые имеют решающее значение для благополучия AT&T в будущем. Поскольку сотрудники компании осознают картину бизнеса в целом, они самостоятельно, без непосредственного контроля сверху, «прокладывают путь» к цели. 2. Дизайн структуры. Руководителю необходимо остановиться на определенной структуре компании, включая установление политики, стратегий и форм, поддерживающих развитие обучающейся организации. Обучающаяся организация использует преимущества горизонтальных взаимосвязей, в том числе командных форм труда, специальных групп и регулярных встреч сотрудников различных отделов. Такая структура способствует постепенному стиранию границ между сотрудниками и отделами, когда на смену конкуренции между отделами приходит общение людей друг с другом. Лидер должен стремиться к тому, чтобы его сотрудники осознали, что проводимая реорганизация носит непреходящий характер, а значит, они должны быть готовы к изменению ролей и обучению новым профессиям. Тот же Р. Аллен из AT&T всемерно поощрял кооперацию независимых бизнес-единиц компании, инициировал создание команды руководителей основных бизнес-направлений, координировавшую деятельность организации и межфункциональных команд на более низких уровнях. Ипостась дизайнера присуща не столько трансакционным, сколько трансформирующим лидерам, постоя но подталкивающим организацию к преобразованиям и обновлению (см. гл. 15). 3. Лидерство как служение. Обучающиеся организации создаются лидерами-служ; телями, которые целиком отдают себя другим людям и своему видению организ; ции. Руководители-служители готовы поделиться с подчиненными всем -тью, идеями, информацией, официальным признанием. Такой лидер посвящает себя строительству организации, а не приобретению чего-то для себя. Руковод лю, который желает быть единственным действующим лицом, героем, стремит признанию личных заслуг, никогда не удастся построить обучающуюся оргг цию. Лидеры-служители преданы организуемому сообществу, а не собст! амбициям. Руководитель-«отец солдатам» поощряет участие, делится вла собствует повышению самооценки других людей, установлению контактов ме> сотрудниками.

Один из примеров лидера-служителя — Джордж Штыкель, председатель сов< ректоров компании Spartan Motors. Позиция Дж. Штыкеля в полной мере отраже его обращениях к новым сотрудникам. В одном из них говорится: «Добро пожал вать. Мы полагаем, что вы попали в хорошую корпорацию, настоящую семейн. компанию, поскольку мы думаем, что нет более эффективного способа организации жизни человеческих существ». В другом Дж. Штыкель добавляет: «Я не босс. Я один из рядовых служителей корпорации». Он добивается, чтобы каждый сотрудник имел равные с другими возможности и наравне с другими получал свою долю новых знаний. Руководитель получает небольшое жалованье, показывая пример того, каким образом должны распределяться корпоративные ресурсы.

Если лидеры готовы к изменению своей роли, они наверняка добьются успеха в формировании и других элементов обучающейся организации.

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Обучающаяся организация отказывается от вертикальной, отделяющей менеджеров от рабочих структуры. Для выхода на качественно иные уровни сотрудничества обучающаяся организация использует новейшие идеи, включая командные формы труда, горизонтальные связи, специальные группы и такие концепции, как теория сетевой организации, в соответствии с которой группы получают статус автономных центров прибыли. Сокращаются штаты отделов в штаб-квартирах, а высвободившиеся сотрудники направляются на «передний край» бизнеса. Одно из выражений горизонтальной организации — реинжиниринг бизнес-процессов, когда горизонтальные процессы объединяются в структурной единице, что позволяет добиться существенного их ускорения. Новые организационные структуры — революция в управленческом мышлении. Командные формы труда начинают преобладать над индивидуальными, а на сами команды возлагается основная ответственность за производство продукции или предоставление услуг, равно как и за укрепление отношений с потребителями. Члены команд берут на себя ответственность за повышение квалификации, безопасность труда, календарное планирование отпусков, в некоторых случаях — и за принятие решений и оплату труда. Пример эффективного использования горизонтальных структур — корпорация Xerox.

в целом. На помощь менеджерам пришла компания: были организованы курсы повышения квалификации, на которых управленцы овладевали знаниями и навыками, необходимыми при столь высоком уровне автономии.

Третьим элементом было «тыловое обеспечение», под которым понималась основополагающая культура, включающая в себя системы неформального общения, ценности о щественные отношения. На первый план вышли командная работа и способность менеджера делегировать полномочия подчиненным. Новые культурные ценности поощряли личную честность, способность к риску и элементы лидерства-служения. Была введена новая система продвижения по служебной иерархии; важнейшим критерием повышения в должности стала способность менеджера реализовать свои способности и возможности подчиненных. Своим успехом компания Xerox обязана лидерству исполнительного директора П. Оллейра и новой структурной архитектуре \

НАДЕЛЕНИЕ СОТРУДНИКОВ ВЛАСТЬЮ

Как сохранить конкурентоспособность в среде нарастающей нестабильности и хаоса? Такие компании, как Hewlett-Packard, Southwest Airlines, Wal-Mart и Plenum Publishing обязаны своими высокими показателями прежде всего своим сотрудникам. Что получают работники в ответ? Внимание со стороны менеджмента и дополнительные, зачастую весьма неординарные властные полномочия. Наделение сотрудников властью означает предоставление работающим по найму людям власти, свободы, знаний и возможности обретения профессионального опыта для принятия самостоятельных решений и эффективного выполнения возложенных на них задач (см. гл. 16). Традиционный менеджмент стремится к ограничению полномочий сотрудников, тогда как наделение властью расширяет возможность выбора образцов поведения. Наделение властью может осуществляться в формах самоуправляемых рабочих команд, кружков качества, обогащения процесса труда, групп участия в управлении, а также в возможностях принятия решений, обучении и предоставлении информации, что позволяет индивидам самостоятельно, в отсутствие жесткого контроля, выполнять возлагаемые на них задачи.

Какие последствия имеет повышение роли сотрудников в усилении конкурентоспособности компании для лидеров? Руководитель обязан работать с людьми, воспринимать их как свой основной ресурс, а не как подлежащую минимизации статью затрат. Компании, разделяющие данное положение, гарантируют сотрудникам право на труд и выплачивают солидную заработную плату. Они стремятся к тому, чтобы работающие по найму люди ощущали себя реальными собственниками компании, поскольку делятся с ними результатами повышения продуктивности и доходами, берут на себя заботу о направленном на рост и развитие всех членов орп низации образовании. Компании помогают наемным работникам становиться в< мирно известными специалистами, организуют обучение смежным профессиям, предоставляют им возможности служебного роста5.

Каким образом компании реализуют участие сотрудников в управл и наделение их властью? Все начинается с поощрения децентрализации принятия решений и более широкого привлечения к этому процессу рядовых ников. И опять-таки, стандарты подобных подходов устанавливаются л ми. Например, в торговой компании Nordstrom (сеть универсальных магази действует следующее правило:

Правило № 1. В любой ситуации руководствуйтесь здравым смыслом. Н

дополнительных правил не требуется 6.

Рис. 23.3. Континуум наделения властью рабочих команд

Обратимся к рис. 23.3, на котором представлен континуум знаний и навыков, по мере обретения которых могут расширяться и властные полномочия команд. Первоначально команда берет на себя ответственность за административно-хозяйственную деятельность, техническое обслуживание оборудования и качество продукции. В процессе достижения бригадами более высоких уровней наделения полномочиями они принимают на себя ответственность за менеджмент, включая бюджетирование, подбор новых работников, ротацию бригадного лидерства и даже решение вопросов заработной платы и дисциплины членов бригады. Делегирование такого рода ответственности сотрудникам в буквальном смысле слова расширяет возможности коллективного разума организации. К примеру, в компании Granite Rock практически большинство связанных с производством решений принимаются командами первой линии, вплоть до закупки оборудования (карьерных бульдозеров по цене $ 850 тыс.).

КОММУНИКАЦИИ/ОБЩНОСТЬ ИНФОРМАЦИИ

В обучающейся организации должен быть избыток, настоящее «половодье» информации. Идентификация потребностей и решение проблем требуют от сотрудников

осознания происходящего. Они должны оценивать как ситуацию в организации в целом, так и на участке, за деятельность которого сотрудники несут непосредственную ответственность. Официальные бюджетные данные, сведения о доходах и расходах подразделений доступны каждому. Данный подход получил название открытого менеджмента. Каждый наемный работник имеет право на получение заинтересовавших его данных и обменяться информацией с любым сотрудником компании. По мере того как организация все в большей мере полагается в своей работе на идеи и информацию, а не на продукцию и другие материальные вещи, общедоступность информации достигает неординарных уровней. Подобно поддержанию давления масла в двигателе автомобиля, интенсивности поступления информации не позволяют опускаться до предельно низкого уровня. Лидеры обучающихся организаций знают, что слишком большой объем информации лучше, чем ее недостаток. Наемным работникам предоставляется возможность выбора данных, необходимых для выполнения поставленных перед ними задач.

Обучающаяся организация использует также открытые и электронные коммуникации (см. гл 17 и 21). Открытые коммуникации означают предоставление сотрудникам условий для разговоров один на один, причем подчеркивается необходимость уметь слушать, когда работники беседуют друг с другом, не принимая во внимание границ отделов, обсуждают свое видение компании и ее ценностей. «Кофейные беседы» давно стали обыденным явлением в любом подразделении Hewlett-Packard. Во время таких бесед старший менеджер обсуждает с сотрудниками не только проблемы своей «вотчины», но и всей компании (объем продаж более $ 20 млрд). Во время дискуссии затрагиваются финансовые результаты, новая продукция и любые другие вопросы, которые интересуют работников. Некоторые компа­нии практикуют неофициальные собрания вне мест повседневной работы, на которые собираются группы по 30-40 человек. По возвращении на рабочие места их участники охотно обращаются друг к другу, невзирая на иерархические уровни и границы между отделами. Всемерно поощряются встречи лицом к лицу, замечания широко обсуждаются и доводятся до сведения тех, кто не присутствовал на встречах. Группам, работающим над каким-то проектом, настоятельно рекомендуется пользоваться архивными файлами друг друга.

В таких компаниях, как Intel и Microsoft, основным коммуникативным механиг мом выступает электронная почта, существенно ускоряющая рабочий ритм. I лидеры устраивают электронные совещания, даже не интересуясь, где в pea. времени находятся их участники. Электронная почта позволяет преодолет менные и пространственные барьеры, обеспечивая возможность отправки по, ных сообщений вне зависимости от местонахождения адресатов.

Переход к открытым коммуникациям и общности информации обычно i собой необходимость дополнительного обучения. Сотрудники должны ум' бодно работать с компьютером, уметь интерпретировать балансовые и другие ф нансовые отчеты. Будь ты секретарем или работником отдела продаж, р;ком программного обеспечения или оператором телефонной станции, t( или инженером, каждый является частицей бизнеса и все подотчетны Д другом за результаты деятельности. В компании Globe Metallurgical менедЖ! рь ^ водят ежедневные, еженедельные, ежемесячные и квартальные встречи с с ками. На этих встречах детально оцениваются полученные результаты, финансовые показатели. Каждый сотрудник имеет право присутствовать даже на ежеквартальных обзорных совещаниях, которые проводят высшие руководители компании. Но значительно чаще лидеры приходят к сотрудникам, стараясь проводить эти встречи в производственных помещениях, а не в конференц-залах.

РАЗВИВАЮЩИЕСЯ СТРАТЕГИИ

Стратегия и планирование традиционно оставались сферой деятельности высшего менеджмента, поскольку только руководители верхнего звена управления видели картину бизнеса в целом, обладали знаниями и опытом направления корпорации к цели. В обучающейся организации лидеры по-прежнему влияют на общее видение перспектив и направления бизнеса, но в направлении и контроле над стратегией принимают участие все сотрудники. В конечном счете стержневые компетенции обучающейся организации формируются ее работниками. Стратегия возникает как бы сама собой, как результат дискуссий сотрудников. Информация собирается работниками, непосредственно взаимодействующими с потребителями, поставщиками и другими организациями. У работающих по найму людей словно вырастают «антенны», чутко улавливающие технологические изменения и подвижки рынка. Сотрудники отдела продаж прекрасно осведомлены о потребностях клиентов, поэтому они имеют возможности предугадать их будущие нужды. С внешней средой одновременно соприкасаются тысячи людей, которые должны обеспечивать организацию данными об изменениях в технологии и потребностях покупателей. Именно они идентифицируют возникающие нужды, нащупывают решения и «несут» свои идеи в организацию.

В основе развивающейся стратегии — экспериментальный настрой мыслительного процесса. Сотрудников поощряют пробовать что-то новое, с пониманием относясь к возможным неудачам. Изменения рабочих процессов, политики и продукции воспринимаются как некая последовательность благоприятных возможностей узнать нечто новое, приобрести дополнительный опыт. Сотрудники обогащают подобные эксперименты своими идеями. Например, Ральф Стайер, исполнительный директорJohnsonville Foods, получив предложение одной из сетей бакалейных магазинов о производстве продукции, которая должна была продаваться под торговой маркой заказчика, поручил принятие решения сотрудникам. Несколько специальных команд изучали все нюансы предложения, выясняли, насколько выгоден заказ компании. Когда сотрудники убедились в его целесообразности, было принято положительное стратегическое решение. Другой пример — компания Nucor Steel, разработавшая стратегию сокращения издержек производства, которая отражала видение перспектив бизнеса исполнительным директором Кеном Айверсоном, рискнувшим инвестировать S 270 млн в новые технологии (строительство прокатного стана). Сотрудники компании активно участвовали в выборе технологии, предложили множество идей по новой продукции и производственным процессам. Результат оказался поразительным. Выпуск одной тонны стали обходится компании Nucor в 3/4 человеко-часа, тогда как в крупных сталелитейных компаниях — 3 человеко-часа.

СИЛЬНАЯ КУЛЬТУРА

Корпоративная культура — это набор ключевых ценностей, убеждений, согласованного понимания и норм, разделяемых членами организации (см. гл. 3). Культура -это фундамент обучающейся организации. Такая компания обладает сильной культурой, ценности которой, как правило, определяются в трех измерениях.

1. Целое важнее части, и границы, разделяющие части, должны сводиться к минимцми Члены обучающейся организации воспринимают ее как целостную систему рас сматривая себя ее частями. Залог успеха обучающейся организации — общее видение и понимание того, каким образом каждая частица входит в целое. Уже одно привлечение внимания к важности целого способствует «размыванию» границ между частями. Сотрудников уже не привлекает «частная собственность» на информацию и идеи. Переход к «безграничной организации» означает уменьшение высоты барьеров между подразделениями, отделами и другими компаниями. Свободные потоки людей, идей и информации позволяют координировать деятельность в неопределенной постоянно изменяющейся внешней среде. Открытость означает возможность доступа к информации для каждого, беспрепятственные коммуникации. Дебаты и конфликты между группами приемлемы только как способы решения проблем. 2. Культура должна быть эгалитарной. Культура обучающейся организации создает ощущение общности, сочувствия и заботы каждого о каждом, когда индивид значим сам по себе. В обучающейся организации возникает система взаимоотношений, которые «питают» всех сотрудников, каждый из них имеет возможность развивать свой потенциал. Отвергаются любые действия, которые способствуют возникновению различий между работниками. В таких компаниях, как Intel, каждый сотрудник, включая исполнительного директора Энди Гроува, имеет собственное небольшое открытое помещение. И он сам, и кто угодно другой видят происходящее за перегородками, обращаются к коллегам через открытое пространство. В обучающихся организациях нет столовых для избранных или зарезервированных для кого-то мест парковки автомобилей. Все получают одинаковой продолжительности отпуска, вне зависимости от занимаемой должности. Точно так же каждый может иметь возможность приобрести акции компании по льготной цене или получить премию по результатам деятельности. Ориентация на сотрудников означает поощрение экспериментов, когда ошибки воспринимаются как необходимый элемент обучения. У важер к сотрудникам основывается на их вкладе в бизнес компании.

3. Культурные ценности должны совершенствоваться и адаптироваться. Предполагается, что все, даже базисные ценности постоянно підвергаються сомнению. Способны ли мы делать нечто еще лучше? Почему мы выполняем работу именно так? Постоянные вопросы относительно «истинности» ценностей «распахивают двери: деятельности и совершенствованию. Философия управления тотальным качеством является всюду и во всем. Сотрудники тщательно оценивают другие комш ^ сравнивают себя с лучшими из них, в стремлении превзойти конкуренте ся к внешним источникам. Организация достигает более высс чгх п^^^_ телей производительности, постоянно совершенствует свою деятельш интерс- ность культуры означает проявление особого внимания к важнейшим epoB. сованным группам организации, включая ее сотрудников, потребителе ак ^ОЧ))Х В такой культуре на первый план выходят созидатели (новых идей, ti °е'!1яет осо- процессов), получающие заслуженные высокие награды. Организация "gHOCTCii, бое внимание исключению претензий потребителей, насыщению g прнвс- ибо уверена, что повышение степени удовлетворения клиентов так или дет к появлению следующего поколения новой продукции. Люди, пребывающие в ауре такой культуры, знают, что мир хаотичен по природе и далек от равновесия. Именно потому они и не пытаются сохранить статус-кво ценностей. Обучающаяся организация всегда движется вперед.

Герои легенд обучающихся организаций, сами ее предания, символы и лозунги поощряют открытость, равенство, непрерывность совершенствования и изменений. Давайте познакомимся с опытом компании Chaparral Steel, -которую называют обучающейся лабораторией.

Chaparral Steel превратилась в настоящую обучающуюся организацию. Руководство обеспечивает горизонтальную структуру, разделяемое сотрудниками видение перспектив и отношения, направленные на создание благоприятных для работников условий труда. Культура компании подчеркивает ценности эгалитаризма, какие-либо границы между отделами ликвидированы. Сотрудники наделены такими властными полномочиями, когда они не нуждаются в указаниях, если он или она чувствуют, что необходимо устранить какие-либо нарушения. Стратегия бизнеса формируется с участием большинства работников, и прежде всего тех, кто постоянно взаимодействует с потребителями продукции, имеет дело с новыми технологиями. Chaparral «наводнена» информацией, которую дают эксперименты и ознакомительные командировки. Структура организации подкрепляет эффективность горизонтальных команд и достижение компанией высоких производственных результатов.

В обучающейся организации ответственность за карьерное продвижения возлагается на самих сотрудников, компания уже не гарантирует им пожизненную занятость. Еще одним результатом изменения социального контракта становится стресс как результат высокой неопределенности в условиях отсутствия гарантий занятости, непрестанные перемены в характере выполняемых заданий.

5. НОВЫЕ ПУТИ СОЗИДАНИЯ КАРЬЕРЫ

В XXI в. карьерное продвижение потребует использования и старых, и новых подходов. В традиционных иерархиях по-прежнему будут работать менеджеры «старой закалки», но их карьерный рост будет менее прямолинейным и менее безопасным. Каждый из них получит возможность поиска ниш, которые наилучшим образом соответствуют их талантам, областей, в которых они смогут реализовать свои способности. Можно предвидеть и ограничение практики наставничества, так как потенциальные менторы вряд ли будут надолго задерживаться на своих рабочих местах. Куда же податься менеджеру? В то время как меньшая часть управленцев займет ниши в традиционных корпорациях, остальным придется попробовать роли командных игроков, виртуальных работников, независимых консультантов или предпринимателей9.

ТРАДИЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Прежде всего сотрудник организации должен приобрести определенную техническую квалификацию, но в некий момент времени он оказывается перед выбором: оставаться ли ему техническим специалистом или взять на себя ответственность за управление другими людьми. Технические специалисты становятся биржевыми маклерами, адвокатами, педагогами или инвестиционными банкирами. Но в таких компаниях, как Sears или General Motors, первая же рабочая должность предполагает такое первоначальное обучение, что успешно справляющиеся со своими задачами сотрудники имеют возможность вскоре занять управленческие посты первого уровня или стать мастерами в производственной сфере. У таких людей возникает желание сделать акцент не на технических профессиях, а на социальном профессионализме. Профессионализм в социальной сфере проявляется в способности мотивировать людей, облегчать им работу, координировать, вести за собой, общаться и улаживать конфликты. По мере того как менеджеры осваивают планирование, разработку новой продукции, предлагают новые методы увеличения объема продаж, на первый план выходит концептуальный профессионализм. Однако не следует забывать, что последовательное восхожден вверх по иерархии сегодня отнюдь не гарантируется. Сокращение размеров орп зации, как правило, затрагивает менеджеров среднего звена, а частые изменек компаниях могут быть сопряжены с возникновением потребности в сотрудник обладающих новыми для фирмы профессиональными навыками.

КОМАНДНЫЙ ИГРОК/МЕНЕДЖЕР. Одна из причин ограничения роли тра ционного менеджмента — становление командных форм труда. Сотрудник» выкшие к индивидуальному труду в цехе, рекламном отделе или в среднел управления, оказываются в командной буче, должны добиваться успехов в группы. Каждый член команды обязан действовать как менеджер, брать н ответственность за соблюдение стандартов качества, календарное планирован[аже найм и увольнение других членов группы. Так, введение командной организа-гии на одном из предприятий компании Frito-Lay привело к сокращению числа ме-аджеров с 38 до 13 человек, в то время как общая численность сотрудников возросла юлее чем на 20 % и составляет 220 человек. При значительно менее жестком надзоре ш рабочими качество продукции существенно возросло, повысились и продуктивность и доходы. Но члены команд должны быть готовы к утрате определенной степе-яи автономности, им необходимо развивать в себе навыки общения и позитивного этношения к другим людям, обучаться выполнению нескольких видов работ, потому что в группе просто не находится места тому, кто способен делать только что-то одно Членство в команде предполагает участие в управлении ее действиями. Или, когда речь идет о среднем звене управления, основная масса работы ложится на реализующие программы команды, а кто-то один выступает в роли менеджера программы или проекта, несет ответственность за координацию использования ресурсов, деятельность нескольких отделов и соблюдение предельных сроков (зачастую не имея на то официальных полномочий). К примеру, менеджер товарной линии во Frito-Lay координирует все необходимые для производства продукции функции, что во многом напоминает обязанности руководителя небольшой компании, но без привилегий и полномочий традиционного менеджера. Командный и программный менеджмент требует гораздо более высокого социального и концептуального профессионализма, чем в случае занятия соответствующей должности в структуре традиционного менеджмента.

ВИРТУАЛЬНЫЙ РАБОТНИК/МЕНЕДЖЕР. Виртуальный работник может выполнять свои функции везде, где он может устроиться вместе со своим компьютером. Его дом там, где есть модем. Компьютерные технологии «плодят» новое племя менеджеров, которые способны жить там, куда их забросит судьба, не связывая себя путами офиса или города. Такая карьера соответствует сетевой организации (см. гл. 10), наемные работники которой широко разбросаны по свету, а субподрядчики поддерживают электронную связь с какой-то центральной базой. Электронная связь особенно привлекательна для технических специалистов (финансовых аналитиков, редакторов или маклеров на рынке ценных бумаг). Хороша она и для многих исполнительных руководителей, таких как Томас Хаббс, вице-президент компании VenFone, производителя систем верификации кредитных карточек для торговли. Номинально ее штаб-квартира находится в Лос-Анджелесе, но менеджеры разбросаны по всем Соединенным Штатам. Им доступен каждый бит корпоративной информации в режиме реального времени. Каждый сотрудник получает портативный компьютер, а значит, от него ожидают незамедлительной обработки поступающей электронной чты. Сам Т. Хаббс в любое время имеет доступ к финансовым базам данных, будь тс заявки на капиталовложения в оборудование, результаты деятельности отдельно торгового работника или расходы компании за квартал.

НЕЗАВИСИМЫЙ СПЕЦИАЛИСТ/КОНСУЛЬТАНТ. Все больше компаний < Ра' щаются к услугам независимых специалистов, которые получают задания возникновения потребности в их знаниях. Такие эксперты действуют как консул! ты или независимые наемные специалисты, выполняют любую работу от маши до исполнения роли временного главного управляющего, которому поручается, пример, за 18 месяцев кардинально перестроить рабочие потоки компании. -И они даже не выходят из дома, иногда приходят в офис, но не на постоянной основе. Никто больше не создает очередей возле аппарата с газированной водой, нет больше гарантированных пенсий. Независимые специалисты обязаны обеспечивать себя сами.

Роберт Глендон уже давно выступает в роли независимого исполнительного руководителя, совершая челночные переходы из одной «занемогшей» компании в другую, предоставляя временные услуги то в качестве исполнительного директора, то финансового. На его долю выпадает принятие исключительно жестких решений, которых избегают постоянно работающие в компании менеджеры. Р. Глендон берется за решение трудных задач в трудное для компании время. Его выбор карьеры был связан с тем, что менеджеру просто надоела повседневная рутина — Р. Глендон 17 лет исполнял обязанности исполнительного директора одного из металлургических заводов. Наиболее важная составляющая его квалификации — умение услышать людей и оценить «состояние здоровья» компании-пациента, а также мужество, совершенно необходимое человеку, который приносит плохие известия.

Едва ли не каждый из нас имеет возможность присоединиться к обществу независимых специалистов, так как компаниям необходимы временные работники всех профессий. Это всего лишь вопрос желания заняться поиском такого рода работы.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ. Все больше и больше людей начинают собственный бизнес, что является, возможно, наиболее благоприятной возможностью для новой карьеры, и прежде всего для индивидов, которые не желают связывать себя с крупной корпорацией, предпочитая бросить вызов судьбе. Часто те, кто становится независимым или виртуальным работником, могут организовывать собственное предприятие, организуя предоставление услуг крупным компаниям другими людьми. Так же как корпорации прибегают к определенным услугам сторонних организаций и временных работников, последние могут привлекать наемную рабочую силу для удовлетворения своих нужд (использование внешних источников).

6. . Основні правила підготовки реалізації кар’єри

7.ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИЧНОЙ КАРЬЕРЫ

Возможно, наилучший совет в новом мире трудовых возможностей должен звучать так: «Познай себя». Знание того, кто вы есть на самом деле, позволит сделать правильный выбор квалификации и определить, на что вы способны. Планирование карьеры предполагает самооценку, исследование благоприятных возможностей, целевую установку и другие действия, необходимые для принятия информационно полных решений в отношении выбора собственной карьеры. Речь идет о решающем шаге в адаптации ваших потребностей и способностей к благоприятным карьерным возможностям. Планирование карьеры сопряжено с систематическим обдумыванием и пристальным вниманием к краткосрочным и долгосрочным целям карьеры. Это своего рода непреходящая деятельность, которая не ограничивается каким-то первоначальным выбором работы после окончания средней школы или получения диплома колледжа. Поскольку мир и организации постоянно трансформируются, периодический пересмотр ваших карьерных планов и обзор пройденного пути неизбежны. Выделяют пять этапов планирования карьеры.

1. Самооценка. Первый этап заключается в сборе данных о себе самом — ваших сильных сторонах и слабостях, ценностях, интересах, профессионализме, способностях

и предпочитаемых видах деятельности. Поразмышляйте над тем, что может доставить вам в работе радость, насколько тесно ваше представление о себе связано с тем чем вы занимаетесь, подумайте и о значимом для вас вознаграждении.

Изучение возможностей. Второй этап включает в себя сбор данных о благоприятных для вас возможностях и потенциальных вариантах выбора как в вашей организации так и за ее пределами. В быстро изменяющемся мире одна-единственная фирма вряд ли удовлетворит требования планируемой вами карьеры. Оцените рынок труда и экономические условия, возможности развития, которые предлагает ваша организация включая шансы перехода на иные виды деятельности или в другие подразделения

Принятие решений и постановка целей. Затем необходимо принять решение о краткос рочных и долгосрочных целях. Какую программу вы планируете реализовать в будущем году? В каких сферах деятельности организации вы хотели бы проявить себя? Какую квалификацию вы желаете обрести? Решение каких задачи позволит вам наиболее пол но проявить себя в реализации ваших целей? Определите программы и назначения на работу, которые будут способствовать расширению благоприятных возможностей

Планирование действий. Что мне делать, чтобы оказаться там, где я желаю? Ответ на этот вопрос требует установления предельных сроков выполнения задач, определе ния необходимых ресурсов и разработки планов преодоления препятствий.

Движение к цели. Вы разработали план, но не забывайте о необходимости периодического его пересмотра. Хотя бы раз в полгода задавайте себе вопросы: «Правильно ли я действую? Расту ли я? Осуществляю ли я то, чего желаю? Возможно, новые целевые задачи ускорят мое продвижение».

Планирование карьеры не должно быть жестким, суженным до одного из возмо. вариантов или представляющим собой некую карту единственного пути. Н

силах заглянуть в будущее на 10 лет. Стержнем плана должна быть самооценка и примерное направление движения, согласующееся с вашими сильными сторонами.

Люди должны быть готовы к появлению благоприятных возможностей. Львиная доля успеха в карьере определяется вашим умением в момент появления автобуса уже стоять на остановке. Если организация настолько статична, а наемные работники точно знают, где окажутся через пять лет, это свидетельствует лишь о том, что их работа стоит немногого.

Пристальное внимание к планированию карьеры должно помочь вам осознать и открыть для себя благоприятные возможности. Планирование карьеры является для вас средством рассмотрения широкого диапазона вариантов выбора, идентификации только тех нескольких, которые вас удовлетворят, и выбора пути к цели, который представляется наилучшим в данный момент. Оно дает вам возможность заглянуть в себя, помогает своевременно корректировать ваши жизненные планы. Планирование карьеры вооружает вас неким критерием, по которому вы оцениваете открывающиеся возможности.

Таблица 15.1. Индивидуальные качества руководителей

физические характеристики 

Особенности характера 

Социальные характеристики 

Активность Энергетика 

Живость

Оригинальность, креативность

Личная честность, этичное поведение

Уверенность в себе 

Способность привлекать к сотрудничеству других людей Умение работать в коллективе

Популярность, высокая репутация

Общительность, навыки межличностного общения Участие в общественной жизни Тактичность, дипломатичность 

Социальные предпосылки 

Характеристики, связанные с участием в процессе труда 

Мобильность 

Стремление к достижению цели, к превосходству

Готовность к принятию ответственности

Ответственность при достижении цели

Ориентация на задачи 

Умственные способности 

Рассудительность, решительность Знания

Беглость и непринужденность речи 

Источник: BernardM. Bass, Stogdill's Handbook of Leadership, rev., New York: Free Press, 1981,75-76.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

44700. Особенности Экспорта 418.5 KB
  Экспорт Схемы в Графический Файл и Текстовый файл Профессиональный уровень Изготовителя Образца позволяет Вам экспортировать вашу диаграмму образца в следующие типы графических изображений: BMP JPEG TIFF RGB CMYK и 8 битов полутоновый GIF PCX WMF EMF и EPS 8 битов полутоновых растровых только. Информация вашей схемы может экспортироваться в Формат RTF RTF файл. Это откроет Мастер Экспорта схемы который будет вести Вас через процесс экспорта.
44701. Особенности Размещения Страницы 1.3 MB
  Эти возможности включают: Текстовое форматирование Форматирование параграфа Таблицы Разделы с выбираемыми номерами столбца и страницей устанавливают размеры форматируют Заголовки и Нижние колонтитулы Вставка объектов из других приложений Дополнительные специализированные возможности также обеспечены чтобы смешать особенности обработки текстов с возможностями дизайна РМ. Эти специализированные возможности включают: Таблицы мулине нитей содержание которых и форматирование могут быть...
44702. Графическая схема (Chart Graphic) 363 KB
  Таблица мулине нитей Этот раздел описывает как использовать таблицы мулине нитей в размещении. Вставка Таблицы Вышивального шелка ПотокаInserting Floss Thred Tble Чтобы вставлять Таблицу мулине направьте курсор в размещение где Вы хотите чтобы таблица была вставлена и затем выбирите Insert Edit Floss Tble в Меню разметки или нажать следующий значок инструментальной панели: . Удаление Таблицы мулине нитей Deleting Floss Thred Tble Чтобы удалять Таблицу мулине щелкните правой кнопкой мыши по таблице и затем выберите Delete...
44703. Диалоговое окно General Options 760 KB
  Следующие параметры настройки будут использоваться: Столбец: Центр Column: Center Данные: Право Dt: Right Выберите Sve чтобы использовать эти варианты как значение по умолчанию для новых таблиц. Настройки Customiztions Выберите включить ли черный контур outline вокруг образца цвета. Выберите Sve чтобы использовать эти варианты как значение по умолчанию для новых таблиц. Выберите Sve чтобы использовать эти варианты как значение по умолчанию для новых таблиц.
44704. Структурирование Документа 407.5 KB
  Если таблицы или разделы не используются то каждый элемент размещения будет направлен в страницу или страницы на отдельных строках используя единственный столбец. Для каждой страницы или группы страниц один или более Разделов могут быть созданы. Для каждого Раздела ориентация на бумаге размер страницы края страницы страница опций номерования и номер столбцов может быть выбрана.
44705. Особенности библиотеки (Library Features) 2.13 MB
  Создание Библиотеки Шрифта Creting Font Librry Особенность текста входящая в РМ использует сделанные образцы шрифта. Они специализированы в схемы библиотек куда каждый символ номер символ шрифта нарисованный в одной ячейке библиотеки. Название ячейки для каждой ячейки образца шрифта фактический символ шрифта который ячейка представляет. Рисуйте все символы числа символы для вашего шрифта.