46994

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Контрольная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Участники процесса стратегического управления Генеральный директор на фирме как капитан корабля является самым влиятельным и ответственным менеджером по стратегии. Вицепрезиденты по производству маркетингу финансам кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и осуществление стратегии. Функциональные руководители принимают деятельное участие в предложении в разработке ключевых направлений общей стратегии работая вместе с исполнительным директором и добиваясь выработки консенсуса они повышают...

Русский

2013-12-01

43.1 KB

9 чел.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

  1.  Сущность процесса стратегического управления. Участники процесса стратегического управления.

Сущность процесса стратегического управления

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Участники процесса стратегического управления

Генеральный директор на фирме, как капитан корабля, является самым влиятельным и ответственным менеджером по стратегии. Окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации лежит именно на нем.

Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и осуществление стратегии.

^ Функциональные руководители принимают деятельное участие в предложении, в разработке ключевых направлений общей стратегии, работая вместе с исполнительным директором и добиваясь выработки консенсуса, они повышают эффективность отдельных частей стратегического плана.

^ Собственники компании также принимают участие в обсуждении и утверждении стратегического плана.

Все менеджеры участвуют в процессе разработки и осуществления стратегии.

Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области.

В крупных компаниях существует, как правило, отдел стратегического планирования. Роль и задача его состоят, главным образом, в сборе и обработке информации, необходимой для менеджеров по стратегии.

^ Роль Совета директоров в процессе стратегического управления заключается в критической оценке и утверждении стратегических планов, а также при необходимости в разработке или улучшении деталей стратегии.

2.Задачи стратегического менеджмента. Роль лидера в формировании стратегии организации.

Задачи стратегического менеджмента

Анализ, проводившийся на российских предприятиях, показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не структурирован, не систематизирован должным образом, а менеджеры плохо ознакомлены с методологией и методикой стратегического менеджмента.

Это позволяет говорить о необходимости очень серьезного отношения к дисциплине «Стратегический менеджмент» как предмету, позволяющему в определенном отношении компенсировать ту нехватку знаний и умений, о которой шла речь выше.

В общем случае стратегия – это план управления объектом, в частности организацией, направ­ленный на укрепление ее позиций на рынке, удовлетворение потребителей ее продукции, достижение поставленных целей. При разработке стратегии менеджеры определяют направление развития компании, принимают решения, связанные с выбором способа действий.

Управление организацией включает управление всеми подразделениями и выполнение всех функций управления (компонент менеджмента). К числу последних относят маркетинг, производство, финансы и ряд других. Каждому из них должна быть отведена своя роль в стратегии. Разработать стратегию – это значит принять комплекс взаимосвязанных решений. Благополучие компании организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения.

К числу задач стратегического менеджмента можно отнести:

1) определение вида коммерческой деятельности, целей, долгосрочных перспектив развития;

2) превращение общих целей в конкретные направления работы, задачи;

3) разработка, создание стратегии;

4) реализация, выполнение стратегии;

5) оценка результатов деятельности, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации.

Эти задачи в определенной степени отражают и последовательность основных шагов по стра­тегическому управлению (менеджменту).

Первая задача заключается в определении руководством предназначения или миссии компании.

Миссия компании (предназначение, стратегические установки) – основная цель или задача компании, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение.

Установление миссии предполагает определение сферы деятельности компании (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять клиентам.

Определение целей фирмы – перевод стратегических установок развития компании в кон­кретные задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их дости­жение в установленное время.

Вторая задача предполагает переход от общей формулировки миссии к постановке стратеги­ческих целей и задач, необходимых для их достижения. Заданная цель для ее достижения требует выполнения определенных действий.

Стратегические цели фирмы – цели, позволяющие реализовать миссию компании, которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.

В ряде случаев термин «стратегическая задача» не вводится, однако, на наш взгляд, это вполне допустимо, так как каждая цель требует для своего достижения решения определенных задач. Тогда стратегические задачи – задачи, позволяющие достигать стратегические цели.

Третья задача связана с разработкой стратегии. Стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Миссия компании, цели и выбранная стратегия в совокупности определяют направление дви­жения компании и составляют стратегический план.

Стратегический план – документ, определяющий направление развития компании, цели, задачи и меры по выполнению стратегии.

Соответствующий ему документ может оформляться и распространяться в компании, а может существовать в виде согласованных мнений и обязательств менеджеров. Стратегические планы в ходе своего выполнения подвергаются корректировке.

Четвертая задача – реализация стратегии.

Реализация стратегии деятельности предприятия – управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контролю за ее выполнением.

Успешное выполнение стратегии, в свою очередь, требует: создания определенных организа­ционных условий; управления бюджетом; определения политики, обеспечивающей выполнение стратегии; мотивации персонала; создания атмосферы, благоприятной для выполнения стратегии; обеспечения внутреннего руководства. Особенность указанной задачи – необходимость создания системы оценки соответствия выполнения работ и того, что требуется для реализации стратегии. Задача имеет отношение ко всем уровням управления компании, большинству ее подразделений.

Пятая задача – оценка результатов деятельности, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации. Предыдущие четыре задачи решаются неоднократно, они пересматриваются в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления и означает, что стратегический менеджмент – это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее.

Перечисленные выше задачи стратегического менеджмента являются задачами тесно взаимо­связанными; они выполняются менеджерами наряду с другими задачами, обязанностями; они требуют определенного времени, их выполнение требует разумного распределения усилий между совершенствованием стратегии и методов ее выполнения.

Роль лидера в формировании стратегии организации

Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно.

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства – подчинения. Лидер – это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три категории: формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния, следовательно, имеет больший шанс на успех.

Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны

удовлетворять лидеры.

Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о

влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это

возможно), т. е. Выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять

деструктивных лидеров.

Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной

культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет

различные функции.

Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью

лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией,

воздействуя на ее характер.

Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по

отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен

направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство

также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их

проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых

черт характера. Результативность работы лидера проявляется в его

способностях управлять социальными конфликтами. Управление социальным

конфликтом складывается из последовательной деятельности лидера,

стремящегося конструктивно повлиять на ситуацию, вызвавшую конфликт, на

участников конфликта и характер взаимодействия всех заинтересованных

субъектов. В зависимости от характера конфликта и особенностей его

участников лидер, старающийся управлять конфликтом. Может выбирать роль

посредника или судьи.

Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с

объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во-

первых, управлять коалициями, во-вторых, создавать и укреплять отношения

сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми

становится существенным фактором эффективной деятельности организации.

Незаменимая роль лидера в осуществлении изменений состоит в

определении идеи нововведений, формировании на ее основе целей, общности

видения и стратегии изменений.

3.Технология стратегического анализа: анализ внешней среды организации. Инструменты анализа.

 Анализ внешней среды

Основное назначение анализа внешней среды – выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Анализ макроокружения. Макроокружение состоит из:

1. Экономического компонента: Темп инфляции; Величина ВНП; Уровень безработицы; Процентная ставка; Производительность труда; Нормы налогообложения; Платёжный баланс; Норма накопления; Общий уровень экономического развития; Добываемые природные ресурсы; Климат; Тип и уровень развитости конкурентных отношений; Структура населения; Уровень образованности рабочей силы; Величина зарплаты.

2. Правового компонента: Законы и правовые акты; Приемлемые методы отстаивания своих интересов; Действенность правовой системы; Сложившиеся традиции в этой области; Процессуальная сторона; Сторона практической реализации законодательства.

3. Политического компонента – изучается для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых, государство намерено проводить в жизнь свою политику.

4. Социального компонента: Отношение людей к работе и к качеству жизни; Существующие в обществе обычаи и верования; Разделяемые людьми ценности; Демографическая структура общества; Рост населения; Уровень образования; Мобильность; Готовность к перемене места жительства.

5. Технологического компонента – её анализ позволяет увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, модернизации изготовления и сбыта продукции.

Анализ непосредственного окружения

1. Анализ покупателей: Какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями; На какой объём продаж может рассчитывать организация; В какой мере покупатели привержены продукту данной организации; Насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; Насколько сильны позиции покупателя по отношению к организации в процессе торга;

Факторы, определяющие торговую силу покупателя:

  1.  Степень зависимости продавца от покупателя (кол-во продавцов и покупателей на рынке);
  2.  Объём закупок, осуществляемых покупателем;
  3.  Уровень информированности покупателя;
  4.  Наличие замещающих продуктов;
  5.  Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
  6.  Чувствительность покупателя к цене;
  7.  Уровень его доходов;
  8.  Прибыль системы стимулирования;
  9.  Ориентация определенного покупателя на определённую марку.

2. Анализ поставщиков:

1Выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами; финансами и т.д., от которых зависят: эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

3.Изучение (Анализ) конкурентов: Выявление слабых и сильных сторон конкурентов.

4.Анализ рынка рабочей силы: Наличие кадров, необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола; Стоимость рабочей силы; Анализ


политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке.

Блок 5 Стратегический менеджмент

5 вопрос: Управленческие аспекты реализации стратегии

Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача превратить его действия в хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего - предпринимательская деятельность, то ее реализация – внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса

Ключевые задачи реализации стратегии

Каждая из этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:

– разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,

– создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия;

– выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

– наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана,

– контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

– определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,

– разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:

– мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,

– разработку системы материального и морального поощрения,

– развитие управления по результатам.

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:

- установление частных показателей,

- определение этических стандартов,

- создание рабочей обстановки поддержки стратегии,

- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует:

- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;

- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;

- участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;

- упора на этические стандарты в поведении;

- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.

6 вопрос: Стратегический анализ внутренней среды организации

Современная организация – сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Наиболее известное внутреннее разделение – это выделение в организации структурных подразделений и традиционных функциональных подсистем. К первым относят департаменты, отделы, сектора и т.д., вторые – это службы планирования, маркетинга, финансов, персонала и т.д. Разделение с позиций стратегического анализа должно обеспечить полноту и правильное стратегическое видение организации в целом.

Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

1. Стратегический анализ отдельных бизнесов организации;

2. Стратегический анализ функциональных подсистем;

3. Стратегический анализ основных структурных подразделений;

4. Стратегический анализ всех бизнес – процессов организации.

Данной структуре стратегического анализа внутренней среды органи-зации соответствует структурное построение процесса разработки стратегии организации и, следовательно, итоговая структура ее общей (корпоративной) стратегии.

Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – SWOT – подход, но только в части SW, т.е. с по-зиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации. Цели тра-диционного SW – подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить, и, может быть, усилить дополнительно; а слабые сто-роны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить.

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как пер-вичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первич-ную основу конкурентного недостатка, ликвидировать.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть полным и системным как с точки зрения охвата всех структур-ных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого ана-литического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть под-вергнуты каждое звено и вся цепочка стоимости организации.

7 вопрос: Анализ финансового состояния организации: уровни рентабельности, оборачиваемости, устойчивости, ликвидности, инвестиционные возможности

Финансовое состояние представляет собой экономическую категорию, отражающую состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени, т.е. возможность финансировать свою деятельность. В процессе операционной, инвестиционной и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие – финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность.

Финансовое состояние предприятия зависит от обеспеченности финансовыми ресурсами, необходимыми для его нормального функционирования, целесообразности их размещения и эффективности использования, финансовых взаимоотношений с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособности и финансовой устойчивости, а также от эффективности осуществления операционной, финансовой и других видов деятельности предприятия. При этом на финансовое состояние предприятия оказывают влияние производственные (показатели интенсивного и экстенсивного использования производственной мощности), организационные факторы (сбалансированность управленческих структур), факторы обращения (управление дебиторской и кредиторской задолженностями, надежность поставщиков и др.).

Показатели финансового состояния отражают наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. При помощи анализа финансового состояния хозяйствующих субъектов достигаются объективная оценка финансовой устойчивости, на основе которой возможно своевременно определить вероятность банкротства и рассчитать эффективность использования финансовых ресурсов.

Группами показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия, являются платежеспособность, ликвидность, финансовая устойчивость, рентабельность, деловая активность и анализ движения денежных потоков на предприятии.

Сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов.

Финансовая устойчивость предприятия – это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, гарантирующее его платежеспособность и инвестиционную привлекательность в долгосрочной перспективе в границах допустимого уровня риска. Устойчивое финансовое состояние достигается при достаточности собственного капитала, хорошем качестве активов, достаточно уровне рентабельности с учетом операционного и финансового риска, достаточности ликвидности, стабильных доходах и широких возможностях привлечения заемных средств.

На устойчивость предприятия оказывают влияние различные факторы: положение предприятия на товарном рынке; производство и выпуск дешевой, качественной и пользующейся спросом на рынке продукции; его потенциал в деловом сотрудничестве; степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов; наличие неплатежеспособных дебиторов; эффективность хозяйственных и финансовых операций и т.п.

Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства.

Ликвидность баланса – возможность субъекта хозяйствования обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее – это степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств.

Ликвидность необходимо рассматривать с двух позиций: как время, необходимое для продажи актива, и как сумму, вырученную от его продажи. При этом необходимо учитывать, что активы можно продать за короткое время, но со значительной скидкой в цене.

При анализе ликвидности баланса проводится сравнение активов, сгруппированных по степени их ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения.

Отсутствие краткосрочной ликвидности может означать, что предприятие не способно использовать деловые возможности, если таковые возникают (например, получить выгодные скидки). Таким образом, низкий уровень ликвидности приводит к отсутствию свободных действий администрации предприятия. Последствием неликвидности является неспособность предприятия уплатить свои текущие долги и выполнить текущие обязательства, что может привести к вынужденной продаже долгосрочных финансовых вложений и активов, а в крайней форме – к неплатежам и банкротству. Основанием для признания предприятия банкротом является невыполнение требований юридических и физических лиц, имеющих к нему финансовые и имущественные претензии. Таким образом, расчет и анализ коэффициентов ликвидности позволяет выявить степень обеспеченности текущих обязательств финансовыми ресурсами.

Понятие платежеспособности и ликвидности очень близки, но второе более емкое. От степени ликвидности баланса предприятия зависит его платежеспособность. Анализ ликвидности заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности с краткосрочными обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения.

Наряду с абсолютными показателями для оценки ликвидности и платежеспособности рассчитываются относительные показатели. Эти показатели представляют интерес не только для руководства, но и для внешних субъектов анализа: коэффициент абсолютной ликвидности – для поставщиков сырья и материалов, текущей ликвидности для инвесторов.

Обобщающими характеристиками финансовых результатов деятельности предприятия являются показатели рентабельности, которые характеризуют эффективность предприятия в целом, доходность производственной, предпринимательской, инвестиционной деятельности, окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют конечные результаты хозяйствования, так как их величина показывает соотношение эффекта с использованными ресурсами.

Основные показатели рентабельности можно объединить в следующие группы:

1) показатели прибыльности продукции, которые рассчитываются на основе выручки от реализации продукции (выполнения работ, оказания услуг) и затрат на ее производство и реализацию. К ним относятся рентабельность продаж, рентабельность основной деятельности (окупаемости затрат);

2) показатели прибыльности имущества – рентабельность активов, рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов и рентабельность оборотных активов;

3) показатели прибыльности используемого капитала, которые рассчитываются на базе инвестированного капитала и характеризуют рентабельность собственного и перманентного капитала.

Наряду с показателями прибыльности, эффективность работы предприятия характеризуют показатели деловой активности. Под деловой активностью понимают результативность работы предприятия относительно величины авансированных ресурсов или величины их потребления в процессе производства. Деловая активность проявляется в динамичности развития хозяйствующего субъекта, достижении им поставленных целей, а также скорости оборота средств, от которой зависит размер годового оборота. При этом с размерами оборота, а следовательно, и с их оборачиваемостью связана относительная величина условно-постоянных расходов, так как чем быстрее оборот, тем меньше на каждый оборот приходится этих расходов.

В финансовом аспекте деловая активность проявляется, прежде всего, в скорости оборота средств. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики различных финансовых коэффициентов – показателей оборачиваемости. Для анализа деловой активности организацией используется две группы показателей:

общие показатели оборачиваемости (коэффициент оборачиваемости; длительность одного оборота, высвобождение / привлечение оборотных средств).

показатели уровня активности (коэффициент общей оборачиваемости капитала, коэффициент отдачи нематериальных активов, фондоотдача, коэффициент отдачи собственного капитала).

Ускорение оборота на той или иной стадии кругооборота средств влечет за собой ускорение оборота и на других стадиях. Оборачиваемость средств, вложенных в имущество предприятия, может быть оценена с использованием скорости и периода оборота. Так, скорость оборота определяется количеством оборотов, которое осуществляет за анализируемый период авансируемые на формирование оборотных средств финансовые ресурсы предприятия.

Период оборота характеризуется средним сроком, за который возвращаются в хозяйственную деятельность предприятия денежные средства, вложенные в производственно-коммерческие операции.

Одним из главных условий финансового благополучия предприятия является приток денежных средств, обеспечивающий покрытие его обязательств. Отсутствие такого минимально необходимого запаса денежных средств на счету предприятия свидетельствует о наличии финансовых затруднений. Чрезмерная же величина денежных средств приводит к тому, что предприятие терпит убытки, связанные, во-первых, с инфляцией и обесценением денег и, во-вторых, с упущенной возможностью их выгодного размещения и получения дополнительного дохода. В связи с этим возникает необходимость проведения анализа движения денежных средств, который позволяет оценить рациональность управления денежными потоками на предприятии.

Основная цель такого анализа заключается в выявлении причин дефицита (избытка) денежных средств, определении источников их поступления и направлений расходования для контроля за текущей ликвидностью и платежеспособностью предприятия, оценке способности предприятия генерировать денежные средства в размере и в сроки, необходимые для осуществления планируемых расходов и платежей.

Движение финансовых ресурсов на предприятии осуществляется в форме денежных потоков. Для оценки финансового состояния хозяйствующего субъекта важна не только величина денежного потока, но и интенсивность его движения в течение анализируемого периода времени.

Анализ движения денежных средств позволяет поддерживать оптимальную величину и структуру вложенного капитала в денежной форме с целью получения максимального объема денежного потока за определенный период.

Таким образом, показатели платежеспособности предприятия определяют его возможность и способность своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, а ликвидность показывает насколько быстро это возможно осуществить. Финансовая устойчивость обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами и путем эффективного их использования способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции. Рентабельность является обобщающей характеристикой финансовых результатов предприятия, т.к. позволяет сопоставлять вложенные ресурсы с конечным результатом деятельности предприятия. Деловая активность позволяет своевременно принимать решения относительно целей предприятия, активно взаимодействовать с партнерами. На основе оптимизации движения денежных потоков предприятия возможно выявлять новые источники входящих денежных потоков. Однако для определения общей финансовой устойчивости предприятия необходимо использовать совокупность данных показателей. При этом результаты проведения комплексного анализа финансового состояния позволяют принимать решения по устранению негативного воздействия внешних и внутренних факторов. Именно на основе систематического финансово-экономического анализа осуществляется разработка действенной системы планирования и прогнозирования, проводится рейтинговая оценка финансового состояния и инвестиционной привлекательности предприятия.

Дя принятия финансовых решений необходимо иметь четкую классификацию доходов и расходов, прибыли и убытков с целью определения основного источника доходов и направления их использования, иметь возможность объективно анализировать влияние внутренних и внешних факторов (в частности, налогообложения) на эффективность деятельности предприятия, оперативно получать исходную информацию для оценки финансовой устойчивости в удобной для аналитика форме.

Финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности должна быть направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективное его использование.

Основным содержанием анализа финансового состояния является комплексное системное изучение финансового состояния предприятия и факторов на него влияющих, а также прогнозирование уровня доходности капитала предприятия.

Главная цель анализа финансового состояния – своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности. При этом необходимо решать следующие задачи:

  1.  своевременная и объективная диагностика финансового состояния предприятия, установление его «болевых точек» и изучение причин их образования.
  2.  выявление резервов улучшения финансового состояния предприятия, его платежеспособности и финансовой устойчивости.
  3.  разработка конкретных рекомендаций, направленных на более эффективное использование финансовых ресурсов и укрепление финансового состояния предприятия.
  4.  прогнозирование возможных финансовых результатов и разработка моделей финансового состояния при разнообразных вариантах использования ресурсов.

8 вопрос: Цели, мотивы и содержание стратегий развития

Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Стратегии развития. Отказ, консолидация (объединение), проникновение на рынок, разработка продукта, разработка рынка, диверсификация – связанная, -несвязанная. В зависимости от ситуации и целей можно выбрать стр. по модели Асофа. 1.Стратегии концентрированного роста, когда основное внимание фирмы уделяется работе и развитию службы маркетинга. Цель данной стратегии – развитие компании за счет концентрирования на определенном действии (усилении позиций на рынке, расширении рынка или развитии продукта). Мотив – увеличение объема продаж и освоение новых рынков. В данной группе можно выделить следующие 3 стратегии: стратегия усиления позиций на рынке – стратегия, при которой фирма стремится с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции за счет маркетинговых усилий в области цен, стимулирования сбыта, рекламы и т.д.; стратегия расширения рынка – предполагает поиск новых рынков сбыта для данной продукции; стратегия развития продукта – означает выпуск новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. 2. Стратегии интегрированного роста (объединение). Цель – развитие компании за счет интеграции. Мотив – сокращение издержек путем интеграции. стратегия горизонтальной интеграции – означает присоединение или слияние с фирмами, производящими аналогичную продукцию. стратегия вертикальной интеграции – выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над организациями, находящимися между фирмой и конечными потребителями. стратегия обратной вертикальной интеграции – предполагает приобретение или усиление контроля над поставщиками. 3. Стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация производства означает одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производств. Цель – развитие компании за счет диверсификации производства. Мотив – расширение объема продаж при умеренных затратах. В этой группе выделяют следующие стратегии: стратегия концентрической диверсификации – означает производство новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе и использовались организацией только для своих собственных целей. стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает выпуск новых товаров, технологически не связанных с прежней технологией, но с использованием уже налаженных систем поставок и сбыта. стратегия конгломеративной диверсификации – расширение фирмы за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом фирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта. 4. Стратегии целенаправленного сокращения. Цель – отход от бизнеса или сокращение производства. Мотив – получение возможной прибыли или минимизация убытков. стратегия сокращения расходов. стратегия сокращения производства. Используется в случае, когда сокращение расходов на производство не приносит положительных результатов. Данная стратегия предполагает 2 возможных пути: консервация нерентабельного производства или его отсечение, стратегия сбора урожая – стратегия максимального получения дохода в бесперспективном бизнесе за краткосрочный период времени, который не может быть затем прибыльно продан. стратегия ликвидации – предполагает прекращение деятельности, распродажу имущества.

 


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

17712. ОСНОВИ ПРАВА СОЦІАЛЬНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ 276 KB
  ОСНОВИ ПРАВА СОЦІАЛЬНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ 1. Поняття предмет і джерела права соціального забезпечення Право на соціальне забезпечення одне з природжених прав людини яке визнане світовим співтовариством і одержало закріплення в міжнародноправових актах
17713. ОСНОВИ АГРАРНОГО ПРАВА УКРАЇНИ 197.5 KB
  ОСНОВИ АГРАРНОГО ПРАВА УКРАЇНИ 1. Поняття предмет і система правового регулювання аграрного права України. Джерела аграрного права Аграрне право України це сукупність правових норм які на засадах юридичної рівності різних форм власності і функціонування
17714. ОСНОВИ ЗЕМЕЛЬНОГО ПРАВА УКРАЇНИ 265 KB
  ОСНОВИ ЗЕМЕЛЬНОГО ПРАВА УКРАЇНИ 1. Поняття предмет та система правового регулювання земельного права України Земельне право України являє собою самостійну галузь права національного права України якій притаманні власний предмет методи і система правов...
17715. ОСНОВИ ЕКОЛОГІЧНОГО ПРАВА УКРАЇНИ 293.5 KB
  ОСНОВИ ЕКОЛОГІЧНОГО ПРАВА УКРАЇНИ 1. Поняття і предмет правового регулювання екологічного права України Екологічне право України це сукупність правових норм які регулюють суспільні відносини що складаються з приводу використання відтворення природних...
17716. ОСНОВИ КРИМІНАЛЬНОГО ПРАВА УКРАЇНИ 360.5 KB
  ОСНОВИ КРИМІНАЛЬНОГО ПРАВА УКРАЇНИ 1. Поняття кримінального права його принципи джерела та система За останні кілька років злочинність в Україні стала явищем загальнонаціонального значення. Якщо раніше боротьба зі злочинністю розглядалась як важлива пр
17717. СУДОВІ ТА ПРАВООХОРОННІ ОРГАНИ УКРАЇНИ 367 KB
  СУДОВІ ТА ПРАВООХОРОННІ ОРГАНИ УКРАЇНИ 1. Правосуддя в Україні: поняття завдання ознаки та принципи здійснення Правосуддя особлива функція державної влади що здійснюється через розгляд і вирішення в судових засіданнях цивільних справ зі спорів що стосу...
17718. ОСНОВИ ПРОЦЕСУАЛЬНОГО ПРАВА В УКРАЇНІ 291.5 KB
  ОСНОВИ ПРОЦЕСУАЛЬНОГО ПРАВА В УКРАЇНІ 1. Поняття процесуального права Правові норми які складають правову систему держави регулюють суспільні відносини відповідно до завдань держави на сучасному етапі його розвитку. Систему права держави складають певні г
17719. ОСНОВИ МІЖНАРОДНОГО ПРАВА 223 KB
  ОСНОВИ МІЖНАРОДНОГО ПРАВА 1. Поняття та система міжнародного права Історія людства тривалий час формувалась з позиції сильнішого тому не дивно що досить довго міжнародні відносини переважно базувались на так званому праві війни ad bellum. Лише на початку ХІХ...
17720. ОСНОВИ МІЖНАРОДНОГО ЕКОНОМІЧНОГО ПРАВА 112 KB
  ОСНОВИ МІЖНАРОДНОГО ЕКОНОМІЧНОГО ПРАВА На земнiй кулi налiчується понад 220 суверенних і незалежних держав як великих так i малих. Рiвень їх економiчного розвитку досить рiзний. Але незважаючи на це кожна з них вирiшуючи свої внутрiшнi а тим бiльше зовнiшнi проблеми ма