47150

Организация как система

Шпаргалка

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Xарактеристика организации как системы Организацией признается юридическое лицо которое имеет в собственности хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права нести обязанности быть истцом и ответчиком в суде. Организации могут быть формальными и неформальными. Неформальные организации также представляют группы людей. Различают простые и сложные организации.

Русский

2013-12-03

71.73 KB

4 чел.

1.Xарактеристика организации как системы

Организацией признается юридическое лицо, которое имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Любую организацию как систему можно рассматривать с различных точек зрения, или аспектов, к основным из которых относятся следующие: производственно-технический (организационный), экономический, маркетинговый, правовой, социально-психологический, природоохранный (экологический), информационный (управленческий).

Производственно-технический (организационный) аспект, рассматривает организацию как систему машин, механизмов, агрегатов, различного оборудования, автоматизированных и поточных линий, а также обслуживающих их людей. Цель управления в такой системе — обеспечить получение заданного объема продукции и (или) услуг необходимого ассортимента с определенными свойствами и качественными характеристиками.

Согласно экономическому аспекту организацию можно рассматривать как систему, к элементам которой относятся все виды ресурсов, которыми в данный период обладает организация, их называют параметрами системы. Основными связями и отношениями являются финансово-экономические.

В маркетинговом аспекте любой хозяйствующий субъект — это элемент системы рыночных отношений, связанный с другими элементами коммуникативными связями. Цель системы управления — обеспечить удовлетворение постоянно растущих потребностей целевых рынков потребителей (клиентуры) товарами определенного ассортимента с высоким уровнем качества и по доступной цене.

В правовом аспекте хозяйствующий субъект в соответствии с Гражданским кодексом РФ представляет собой юридическое лицо, которое является элементом политико-правовой среды, обладает определенной организационно-правовой формой и статусом.

Социально-психологический аспект предполагает, что любая организация — это коллектив людей со своими личностными и психологическими характеристиками, связанных неформальными коммуникативными отношениями, имеющих формальных и неформальных лидеров с присущими им стилями руководства и создающих определенный социально-психологический микроклимат.

В экологическом, или природоохранном, аспекте любая организация — это система, состоящая из совокупности элементов, представляющих собой источники загрязнения природной среды в результате производства и упаковки экологически грязной продукции, использования вредных технологий.

В информационном аспекте, называемом также управленческим, любая организация - это система, представленная совокупностью элементов, организованных по определенным принципам, взаимосвязанных с помощью информационных потоков, подчиненных единой цели функционирования и отличающихся свойством, которым не обладает ни один элемент системы в отдельности.

Организации могут быть формальными и неформальными. Формальная организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или нескольких общих целей. Неформальные организации также представляют группы людей. Они возникают в результате межличностных отношений спонтанно, когда люди в таких группах вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно.

Различают простые и сложные организации. Простые организации имеют одну цель, сложные организации - две и более целей.

Сложные организации имеют общие для всех таких организаций характеристики. В качестве общих характеристик рассматриваются: ресурсы, зависимость от внешней среды, разделение труда и необходимость управления.

Основными составляющими успеха организации в рыночной экономике являются: выживание, результативность и эффективность деятельности, производительность и практическая реализация принимаемых решений.

2. Внутренняя и внешняя среда организации

Внешняя среда организации определяется как факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию организации. Под внешней средой следует понимать совокупность элементов, составляющих два уровня - макро (макросреда) и микро (микросреда). Макросреда образуется из шести элементов, или сред, состояние которых оказывает воздействие на финансово-экономическую, производственно-хозяйственную и иные виды деятельности хозяйствующего субъекта и создает вероятностные условия для получения заданных результатов. К ним относятся политическая, или нормативно-правовая, экономическая, демографическая, культурная, научно-техническая и природная среды. Микросреда образуется из шести элементов:

1. Организации как юридические лица.

2. Поставщики.

3. Конкуренты.

4. Посредники.

5. Потребители.

6. Контактные аудитории

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и прямое воздействие на функционирование организации.

К внутренним переменным организации относятся: цели, задачи, люди, структура и технология. Внутренние переменные принято называть социотехническими подсистемами организации, т.к. они имеют социальный компонент (людей) и технические компоненты (другие внутренние переменные).

Целями называют конкретные конечные состояния организации или желаемый результат ее деятельности, которого стремится добиться группа людей (администрация и персонал), работая вместе.

Структура организации. Подразделения создаются в организации (как правило) для обеспечения работ в конкретных функциональных областях. Структура организации может быть представлена как совокупность и логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей ее деятельности, определяемые в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Управление структуры можно рассмотреть с двух позиций: специализированное разделение труда и сфера контроля.

Задачи организации. Задача определяет предписанную работу, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Каждая должность организации включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Технология представляет сочетание (совокупность) квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Люди необходимо помнить, что организация, руководители и подчиненные не что иное, как группы людей. Существует три основных аспекта человеческой переменной при рассмотрении управления: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды; позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними.

 

3. Сущность и задачи планирования. Стратегическое планирование.

Сущность менеджмента представлена в его функциях. Выделяют5 функций менеджмента:

1. Прогнозирование и планирование. Прогнозирование – это взгляд в будущее, оценка возможных путей разв-я, последствий тех или иных решений. Планирование – это ориентированный в будущее систем. процесс принятия решения. 2.Создание организ.структур как функция менеджмента. Создаются иерархические системы управления – рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те – генеральному директору. 3.Руководство командой, 4.Координация, т.е. согласованность действий менеджеров этой организации. 5.Контроль за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих.

Планирование включает: определение конечных и промежуточных целей п/п, определение задач, решение которых необходимо для достижения целей, определение средств и способов решения этих задач, требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

Задачи планирования: 1.Конкретизация целей развития п/п и каждого его подразделения в отдельности на планируемый период.

2.Определение, детализация и координация хозяйственных задач всех подразделений, обеспечивающих достижение целей п/п.

3.Определение сроков и последовательности реализации задач подразделений для достижения целей п/п в целом и отдельных его подразделений.

4.Выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач и достижения целей п/п.

5.Обеспечение скоординированное научных исследований, разработки, производства и сбыта продукции.

6.Интеграция и согласование процесса планирования с маркетинговой деят-ю п/п и др. функциями управления (организация, контроль, мотивация).

Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые вдет к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. В рамках процесса стратегического планирования сущ-ет 4 осн.вида управленческой деят-ти:

1.Распределение ресурсов; 2.Адаптация к изменениям внешней среды; 3.Внутренняя координация работ; 4.Осознание организационных стратегий.

Модель процесса стратегического планирования: 1этап. Определение миссии и целей. Включает 3подпроцесса. 1подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического планирования подпроцессом определения краткосрочных целей.

2этап. Оценка и анализ внешней среды (диагностический этап):

1.Изучение внешней среды. Оценка происходит по трем параметрам:

1) Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

2)Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии п/п, а контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовы к потенциальным угрозам;

3)Определить, какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов

2. Анализ внешней среды.

3этап. Управленческое обследование сильных и слабых сторон представляет собой детальную оценку функциональных зон п/п, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Анализу в рамках управленческого обследования подвергаются след. функциональные зоны — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, человеческие ресурсы, культура и п/п.

4этап. Анализ стратегических альтернатив и выбор базовой стратегии - этот процесс считается сердцевиной стратегического планирования. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

5этап. Выполнение (реализация) стратегии является критическим процессом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

6этап. Оценка и контроль выполнения стратегий. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

4. Миссия и цели организации

Менеджмент представляет самост. вид профессионально осуществляемой дея-ти, направленной на достижение намеченных целей п/п (корпорации) в ходе любой хоз.дея-ти в рын. усл-х, путем рационального использования матер. и труд. ресурсов с применением принципов, функций и методов механизма менеджмента.

Миссия организации - это основная общая цель орг-и: четко выраженная причина ее существования. Миссия формулируется до начала хоз.деятельности п/п и изменяется в редких случаях при полной переориентации его дея-ти.

Миссия, сформулированная в узком смысле и имеющая описание необходимых характеристик хозяйствующего субъекта решает 4 управленч. задачи: 1)повышает мотивацию сотрудников к более качественному, свое-временному и результативному труду, нацеливает их на достижение общих целей и объединяет разнообразные частные интересы в единый; 2)согласовывает интересы отд.сотрудников, работающих в разных подразделениях, вызывает у каждого чувство причастности к процессу достижения общей главной стратег. цели; 3)определяет стратег.направления разв-я хозяйствующего субъекта, исходя из выбранной концепции управления маркетингом, внедрения новых технологий, производства новых видов продукции и завоевания новых рынков; 4)устанавливает основные принципы дея-ти на целевых рынках потребителей продукции и услуг, а также на рынках производителей, определяет характер взаимоотношений во внеш. и внутр.средах.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится орг-я, фиксируются в виде ее целей. Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик орг-и, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее дея-ть. Чтобы внести истинный вклад в успех орг-и цели должны обладать рядом характеристик: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость.

Классификация целей: 1.По признаку «уровень управления» цели можно разделить на: федеральные, региональные, субъектные, районные, муниципальные; локальные.

2.«Принадлежность к объекту управления»: объективные, субъективные.

3.«Элемент внешней макросреды» политические, экономические, демографические, культурные, природоохранные и научно-технические.

4.На уровне хозяйствующего субъекта - признак «объект управления»: основного производства, вспомогательного производства, обслуживающего хозяйства, научных исследований и опытно-конструкторских разработок, маркетинговые, инновационные, финансовые, сбытовые, и др.

5.«Срок реализации»: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, текущие.

6.«Степень активности системы управления»: цели развития, цели стабилизации

7.«Направленность цели»: стратегические и тактические.

8.«Отражение интересов различных уровней»: общие - цели, выражающие интересы всего кол-ва как внутр. среды хозяйствующего субъекта, особенные - цели подразделений, частные - цели каждой отдельной личности (сотрудника).

Два правила дезагрегирования: 1. Цель вышестоящего разделяется на как минимум две цели нижестоящего уровня иерархии, которые д.б. направлены на ее реализацию и называются подцелями. Рекомендуется формулировать от двух до пяти подцелей. 2. Общая цель деятельности дезагрегируется на цели 4 нижестоящих уровней, включающих средства ее достижения. Всего создается 5 уровней.. Цель 1 уровня иерархии — это цель-требование - это главная стратегическая цель, или общая. 2 уровень — это цели-условии, реализация которых, необходима для выполнения цели-требования. 2 уровень — это цели-программы. Они служат средствами для создания условий достижения главной стратегической цели. 4 уровень - это цели-планы, которые конкретизируют программные. И на 5 уровне располагаются конкретные мероприятия. Совокупность целей, представленная в виде 5уровневой иерархии, строится для системы управления конкретным хозяйствующим субъектом и называется моделью целевой ориентации - эта модель имеет тип дерева, который является неориентированным, нециклическим и непересекающимся.

 

5. Сущность организационной структуры. Типы организационных структур управления.

Под организационной структурой понимается состав и взаимосвязи между различными подразделениями фирмы, которые определяются исходя из единых функциональных задач и базируются на сочетании специализации и кооперации.

Основными элементами орг.структуры п/п являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи.

Осн.факторы, влияющие на выбор орг.структуры при ее проектировании, можно разделить на 3 группы: внутренние, общие и специальные факторы.

К внутренним факторам относят: основные свойства структуры, объем управления и нормы управляемости. Общие факторы включают: цели и стратегию п/п, вид продукта или услуги, внешнюю среду, размер и устойчивость орг-и, и другие факторы, определяющие специфику хозяйственной дея-ти конкретного п/п. Специальные факторы должны учитывать: власть и контроль, компьютеризацию информационных процессов.

Принципы построения организаций: 1) принцип иерархичности; 2) принцип единоначалия;

3) принцип производственно-территориального построения органов управления в соответствии с производственной специализацией предприятия.

2 типа организаций: механический тип и органический тип.

Механический тип организаций характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, жесткой иерархией управления и четко определенной ответственностью.

Основными видами механических структур организации являются: - функциональные структуры, - дивизионные структуры, - их сочетание.

Функциональную организационную структуру называют традиционной или классической. Функциональный подход предусматривает проведение департаментации (деления организации на отдельные элементы (отделы)) по видам деятельности или по функциональной специализации подразделений.

Для крупных организаций применима дивизионная структура управления.

В данных структурах деление организации на элементы и структурные подразделения проводится по видам товаров и услуг, группам покупателей или по географическим регионам. Соответственно выделяют: 1. Продуктовую структуру; 2. Структуру, ориентированную на покупателя; 3. Региональную структуру.

Органический тип организации формируется на основе подхода, характеризующегося незначительным или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией решений, участием сотрудников в их разработке и принятии, гибкостью структуры управления, широкой ответственностью, а также небольшим количеством уровней управленческой иерархии.

Новые адаптивные структуры, называемые также органическими,были разработаны, чтобы организации смогли реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии.

К адаптивным структурам можно отнести: — проектные структуры; — матричные структуры; — смешанные и т.п.

Проектные структуры создаются как временные внеструктурные образования, призванные осуществить какой-либо инновационный проект или инновационную программу: освоение новой технологии, разработка и испытание нового изделия и т.п. Данная структура применяется для управления крупномасштабными проектами.

Матричная организационная структура. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального отдела, в котором они постоянно работают. Матричная департаментация всегда является комбинацией 2 органических альтернатив, обычно функциональной и продуктовой.

Новые формы адаптивных структур:

* групповая организационная структура: имеет несколько разновидностей при передаче нового изделия в серийное производство:

— Проектная группа (ИТР и организация производства).

— Бригадная форма (комплексная бригада по изготовлению конкретного изделия).

— Конгломераты.

* Организационные структуры по принципу рынка: взаимоотношения внутри компании между структурными подразделениями строятся по принципу купли-продажи.

* Венчурные организационные структуры.

* Инновационные внутрифирменные подразделения организуются в крупных компаниях и имеют ряд разновидностей: отдел и нового продукта или новой технологии, подразделения разработки и внедрения в производство, группы поисковых исследований и посреднические центры для создания и внедрения новаций.

6. Мотивация. Содержательные и процессуальные теории мотивации

Мотивация представляет процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Мотивация - это совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

Концепции мотивации получили быстрое развитие и развиваются по настоящее время. Сложились два типа современных теорий мотивации, разработанных на систематическом приложении психологических моделей к практике.

Первый тип - это содержательные модели теории мотивации, базирующиеся на выявлении потребностей, которые заставляют людей действовать определенным образом. Содержательные модели основаны на теориях Маслоу, Мак Клелланда, Герцберга, Макгрегора и др.

Второй тип моделей теории мотивации получил название процессуальных теорий мотивации. К ним относят теории ожидания Врума, справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера и др.

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Фокус этих теорий направлен на анализ потребностей и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

Теория Маслоу. Он расположил в некую иерархическую пирамиду различные виды потребностей, которые могут служить мотивом к труду, по степени их приоритетности. Иерархические уровни пирамиды расположены снизу вверх:

1.Физиологические потребности. 2.Потребности безопасности. 3.Социальные потребности.

4.Потребности в уважении. 5.Потребности самовыражения.

Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда также связана с формулированием различных уровней. Но он делает упор на потребности только высших уровней, т.к. вопрос удовлетворения физиологических потребностей уже решен. Согласно этой теории все внимание следует уделять лишь трем человеческим потребностям: власти, успеху и причастности.

Теория мотивации Ф. Герцберга (теория 2 факторов): все мотивы к труду делятся на 2 типа факторов, связанных с внешними условиями труда (гигиеническими) и его содержанием. Первый тип включает в себя условия труда, величину заработной платы, предоставляемые компанией льготы, социальный статус, гарантии занятости и другие факторы, связанные с физиологическими потребностями человека. Второй тип - мотивирующие факторы, которые связаны с характером и сущностью работы. Именно они влияют на мотивацию работников и способствуют повышению производительности их труда. К таким факторам относятся ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, полож.оценка достижений, чувство удовлетворения от достигнутого и содержание работы.

Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Теория мотивации Врума, получившая название теории ожидания, утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые: приведут к удовлетворению его потребности; имеют наивысшую, по мнению этого человека, вероятность успеха. Т.е. мотивация зависит от 3 факторов, ожиданий возможного результата, вознаграждения за него и ценности последнего.

Теория справедливости. Исходит из того постулата, что человек субъективно определяет адекватность вознаграждения затраченным усилиям не путем математического соизмерения одною с другим, а посредством сравнения с тем, что получают другие за такую же пли подобную работу.

Комплексная модель Портера—Лоулера включает элементы теории ожидания и теории справедливости. В модели заложены пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворени

7. Феномен власти в менеджменте. Лидерство и стили руководства

Способность оказывать влияние на поведение людей с помощью каких-либо средств - воли, авторитета, права, насилия называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и орг-и в целом. Власть может существовать, но не использоваться. Обладание властью -это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Авторитет - это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. Авторитет - это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Личная власть - это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Личная власть в организации приходит снизу - от подчиненных.

Все источники власти можно разделить на две группы. К первой группе отнесены те источники, которые имеют личностную основу, ко второй - организационную основу.

Группе, составляющей личностную основу власти, соответствуют следующие формы власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Группе, составляющей организационную основу власти, соответствуют следующие формы власти: принятие решения, власть, основанная на вознаграждении подчиненного, власть, основанная на принуждении, власть над ресурсами, власть связей.

Лидерство - это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения, созданного для других видения и реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации.

Стиль руководства - это совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющая его способность влиять на подчиненных, для более эффективного достижения ее (организации) целей.

Можно выделить следующие подходы к изучению лидерства в организации, определяющие основные концепции эффективного руководства (стиля):

1. Традиционные концепции лидерства:

* Теория лидерских качеств. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. Согласно теории, получившей название теории великих людей, лучшие руководители должны обладать определенным набором личных качеств, обеспечивающих эффективное руководство.

* Концепции лидерского поведения. Предполагается возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями рассматриваемого типа являются:

— стили руководства К. Левина;

— исследования лидерства в университетах шт. Огайо -и Мичиган;

— стили лидерства Р. Лайкерта;

— «решетка менеджмента» Р. Блейка и Д. Мутон.

2. Концепции ситуационного лидерства. Основное концептуальное положение ситуационного подхода заключается в том, что руководитель-лидер должен уметь вести себя с подчиненными по-разному в различныхситуациях.

* Теория жизненного цикла П.Херсея, К.Бланшарда отражает подход, при котором эффективность стилей руководителя зависит от зрелости подчиненных. В зависимости от степени зрелости последователей в рамках данной модели выделяют 4 лидерских стиля; указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

* Модель лидерства «путь - цель» Хауза и Митчелла базируется на мотивационной теории ожидания. Исходным является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и итогами работы, а также между полученными результатами и вознаграждением. При реализации модели «цель - путь» эффективными стилями руководства могут быть: стиль поддержки, стиль, поощряющий участие, стиль, ориентированный на достижения, инструментарный стиль.

* Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона - Яго ориентирована на один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию в принятии решений. В зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (АI) и II (АII), консультативный I (КI) и II (КII), групповой, или совместный, II (ГII).

3. Новые подходы (ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении).

8. Сущность организационного управленческого решения и его типы. Процесс принятия управленческих решений

В сфере внутрифирменного управления менеджмент принято рассматривать как науку и практику управления, как организацию управления п/п и как процесс принятия управленческих решений.

Менеджмент как процесс принятия управленческих решений. Отражает процесс управления п/п как непрерывную цепь разрешения конкретных проблем в осуществлении его хозяйственной дея-ти.

Управленческое решение представляет собой устранение противоречия, возникающего между ситуацией и целью.

Классификация управленческих решений.

1. По способам разрешения: запрограммированное и незапрограммированное.

2. По объекту управления: общие и частные.

3. По длительности действий: оперативные, текущие и перспективные.

4. По методам устранения проблемы: типовые и творческие.

5. По количеству целей: одноцелевые и многоцелевые.

6. По уровню творческого вклада: рутинные, селективные, адаптивные и инновационные.

В практике управленческой деятельности различают три подхода

1) интуитивный, предполагает выбор, который делается на основе ощущения того, что данный путь решения проблемы является лучшим.

2) основанный на суждениях связан с выбором, при котором определение лучшей альтернативы возможного решения обусловлено знаниями или накопленным опытом менеджера.

3) имеющий рациональный характер. Рациональное решение не зависит от прошлого опыта и принимается на основе и по результатам объективного анализа, как самой проблемы, так и альтернатив решения.

Каждое управленческое решение должно отвечать таким требованиям как: эффективность, экономичность, своевременность, надежность, реальная осуществимость организационного решения, ясная цель, обоснованность, непротиворечивость, правомочность, конкретность,понятность.

Важнейшим методологическим принципом организации процессов принятия решений является системный подход к анализу ситуации. Этот принцип базируется на представлении об управляемом объекте как системе.

Схема организованного процесса принятия решения:1 этап. Анализ (диагностика) проблемы постановка задач принятия решения проводится в 2 этапа:

1 этап предусматривает выполнение работ, связанных с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление их позволяет определить и описать проблему в общем виде. 2 этап включает работы по более детальному изучению причин и определению сути проявления всех выявленных на первом этапе симптомов. Для этого следует дополн. собрать и проанализировать необходимую инф-ю. Сбор инф-и связан с поиском слабых звеньев в системе, с обнаружением излишних или недостающих элементов и связей. После сбора информации наступает процесс ревизии системы.

2 этап: Определение ограничений и критериев оценки принятия решения

Этапы работ:Во-1, необходимо определить общие ограничения для принятия решения (имеющиеся ресурсы и время, недостаточное число работников для проблемы, потребность в технологии, которая еще не внедрена; законодательство, острая конкуренция и др.), которые могут повлиять на реализуемость того или иного варианта. Во-2, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, принимающего решение и обеспечивающегоего реализацию.

В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, позволяющие выбрать лучшую из них.

3 этап: Определение и оценка альтернатив решения.

Оценка альтернатив проводится в два этапа: 1) предварительная оценка при формировании альтернативы и 2) более детальная оценка после предварительного отбора альтернатив, снимающих проблему.

4 этап: Выбор рационального решения ведется путем последовательной оценки каждого из предлагаемых вариантов в зависимости от того, насколько он устраняет или учитывает проблему, обеспечивает достижение цели.

До принятия окончательного решения следует дополнительно оценить прогнозируемые результаты его реализации. Поэтому заключительным этапом обоснования решения должна быть оценка возможных последствий, среди которых можно выделить: политические, экономические, технические, психофизиологические, социальные и экологические последствия.

 

9. Информационная среда управления. Сущность информации и информационного процесса.

Информация - сведения об окр. мире (объектах, явлениях, событиях, процессах), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями.

Информация позволяет организациям: -осуществлять контроль за текущим состоянием организации, ее подразделений и процессов в них; -определять стратегические, тактические и оперативные цели и задачи организации; -принимать обоснованные и своевременные решения;-координировать действия подразделений в достижении целей.

Экономическая информация - совокупность сведений о социально-экономических процессах, служащих для управления этими процессами и коллективами людей в производственной и непроизводственной сфере.

Типы информации:

-Общая информация - это та информация, которая возникает случайно

-Совершение сделок всецело сосредоточено на специфической информации, то есть информации, которая удовлетворяет особым требованиям.

-Стимулирующая информация подобна специфической информации в том, что она слишком специфична. Если специфическая информация просто делает получателя осведомленным в чем-либо, то стимулирующая - требует действия.

-Контр. информация, которая необходима для определения отклонений от плана, причем, когда эти коррективы не были заранее предусмотрены.

-Распределительная (или распределяющая) информация полезна для решений о том, как распределить людей, время, оборудование или деньги в соответствии с проектами.

-Когда главные менеджеры взвешивали плюсы и минусы вхождения в новый рынок, они обдумывали направляющую информацию для того, чтобы принять решение об обширном районе экономического включения фирмы.

Информационные ресурсы - весь имеющийся объем информации в информационной системе. Информационное обеспечение менеджмента заключается в создании эффективной системы сбора, обработки, хранения и передачи информации, необходимой для принятия обоснованных решений.

Информационная технология - это система методов и средств получения, передачи, обработки, хранения и распространения информации.

Классификация информационных технологий: 1) обычные средства; 2) компьютеры;3) методы связи: а) личное общение, групповая беседа, конференция, б) телекоммуникации, печать, акустическая передача, аудиовизуальная техника, электронная почта.

Информационный процесс - это реализация определенного информационного взаимодействия. Информационное взаимодействие -это взаимодействие объектов, приводящее к изменению знаний хотя бы одного из них.

Информационная система (ИС) - информационный контур вместе со средствами сбора, передачи, обработки и хранения инф-и, а так же персоналом, осущ-м эти действия с инф-й. Миссия информационных систем - производство нужной для орг-и инф-и для обеспечения эффективного управления всеми ее ресурсами, создание информационной и технологической среды для осуществления управления орг-ей. Цель функционирования информационной системы заключается в предоставлении нужной инф-и, в нужное время, в достаточном объеме, в нужном месте и требуемого качества.

Информационный продукт или услуга - специфическая услуга, когда некоторое информационное содержание в виде совокупности данных, сформированная производителем для распространения в вещественной и невещественной форме, предоставляется в пользование потребителю.

Информационная система компании (в частности, ИСУП) должна:

-позволять накапливать определенный опыт и знания, обобщать их в виде формализованных процедур и алгоритмов решения; -постоянно совершенствоваться и развиваться; -быстро адаптироваться к изменениям внешней среды и новым потребностям организации; -соответствовать насущным требованиям человека, его опыту, знаниям, психологии.

1.Xарактеристика организации как системы

Организацией признается юридическое лицо, которое имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Любую организацию как систему можно рассматривать с различных точек зрения, или аспектов, к основным из которых относятся следующие: производственно-технический (организационный), экономический, маркетинговый, правовой, социально-психологический, природоохранный (экологический), информационный (управленческий).

Производственно-технический (организационный) аспект, рассматривает организацию как систему машин, механизмов, агрегатов, различного оборудования, автоматизированных и поточных линий, а также обслуживающих их людей. Цель управления в такой системе — обеспечить получение заданного объема продукции и (или) услуг необходимого ассортимента с определенными свойствами и качественными характеристиками.

Согласно экономическому аспекту организацию можно рассматривать как систему, к элементам которой относятся все виды ресурсов, которыми в данный период обладает организация, их называют параметрами системы. Основными связями и отношениями являются финансово-экономические.

В маркетинговом аспекте любой хозяйствующий субъект — это элемент системы рыночных отношений, связанный с другими элементами коммуникативными связями. Цель системы управления — обеспечить удовлетворение постоянно растущих потребностей целевых рынков потребителей (клиентуры) товарами определенного ассортимента с высоким уровнем качества и по доступной цене.

В правовом аспекте хозяйствующий субъект в соответствии с Гражданским кодексом РФ представляет собой юридическое лицо, которое является элементом политико-правовой среды, обладает определенной организационно-правовой формой и статусом.

Социально-психологический аспект предполагает, что любая организация — это коллектив людей со своими личностными и психологическими характеристиками, связанных неформальными коммуникативными отношениями, имеющих формальных и неформальных лидеров с присущими им стилями руководства и создающих определенный социально-психологический микроклимат.

В экологическом, или природоохранном, аспекте любая организация — это система, состоящая из совокупности элементов, представляющих собой источники загрязнения природной среды в результате производства и упаковки экологически грязной продукции, использования вредных технологий.

В информационном аспекте, называемом также управленческим, любая организация - это система, представленная совокупностью элементов, организованных по определенным принципам, взаимосвязанных с помощью информационных потоков, подчиненных единой цели функционирования и отличающихся свойством, которым не обладает ни один элемент системы в отдельности.

Организации могут быть формальными и неформальными. Формальная организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или нескольких общих целей. Неформальные организации также представляют группы людей. Они возникают в результате межличностных отношений спонтанно, когда люди в таких группах вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно.

Различают простые и сложные организации. Простые организации имеют одну цель, сложные организации - две и более целей.

Сложные организации имеют общие для всех таких организаций характеристики. В качестве общих характеристик рассматриваются: ресурсы, зависимость от внешней среды, разделение труда и необходимость управления.

Основными составляющими успеха организации в рыночной экономике являются: выживание, результативность и эффективность деятельности, производительность и практическая реализация принимаемых решений.

2. Внутренняя и внешняя среда организации

Внешняя среда организации определяется как факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию организации. Под внешней средой следует понимать совокупность элементов, составляющих два уровня - макро (макросреда) и микро (микросреда). Макросреда образуется из шести элементов, или сред, состояние которых оказывает воздействие на финансово-экономическую, производственно-хозяйственную и иные виды деятельности хозяйствующего субъекта и создает вероятностные условия для получения заданных результатов. К ним относятся политическая, или нормативно-правовая, экономическая, демографическая, культурная, научно-техническая и природная среды. Микросреда образуется из шести элементов:

1. Организации как юридические лица.

2. Поставщики.

3. Конкуренты.

4. Посредники.

5. Потребители.

6. Контактные аудитории

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и прямое воздействие на функционирование организации.

К внутренним переменным организации относятся: цели, задачи, люди, структура и технология. Внутренние переменные принято называть социотехническими подсистемами организации, т.к. они имеют социальный компонент (людей) и технические компоненты (другие внутренние переменные).

Целями называют конкретные конечные состояния организации или желаемый результат ее деятельности, которого стремится добиться группа людей (администрация и персонал), работая вместе.

Структура организации. Подразделения создаются в организации (как правило) для обеспечения работ в конкретных функциональных областях. Структура организации может быть представлена как совокупность и логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей ее деятельности, определяемые в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Управление структуры можно рассмотреть с двух позиций: специализированное разделение труда и сфера контроля.

Задачи организации. Задача определяет предписанную работу, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Каждая должность организации включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Технология представляет сочетание (совокупность) квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Люди необходимо помнить, что организация, руководители и подчиненные не что иное, как группы людей. Существует три основных аспекта человеческой переменной при рассмотрении управления: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды; позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними.

3. Сущность и задачи планирования. Стратегическое планирование.

Сущность менеджмента представлена в его функциях. Выделяют5 функций менеджмента:

1. Прогнозирование и планирование. Прогнозирование – это взгляд в будущее, оценка возможных путей разв-я, последствий тех или иных решений. Планирование – это ориентированный в будущее систем. процесс принятия решения. 2.Создание организ.структур как функция менеджмента. Создаются иерархические системы управления – рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те – генеральному директору. 3.Руководство командой, 4.Координация, т.е. согласованность действий менеджеров этой организации. 5.Контроль за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих.

Планирование включает: определение конечных и промежуточных целей п/п, определение задач, решение которых необходимо для достижения целей, определение средств и способов решения этих задач, требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

Задачи планирования: 1.Конкретизация целей развития п/п и каждого его подразделения в отдельности на планируемый период.

2.Определение, детализация и координация хозяйственных задач всех подразделений, обеспечивающих достижение целей п/п.

3.Определение сроков и последовательности реализации задач подразделений для достижения целей п/п в целом и отдельных его подразделений.

4.Выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач и достижения целей п/п.

5.Обеспечение скоординированное научных исследований, разработки, производства и сбыта продукции.

6.Интеграция и согласование процесса планирования с маркетинговой деят-ю п/п и др. функциями управления (организация, контроль, мотивация).

Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые вдет к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. В рамках процесса стратегического планирования сущ-ет 4 осн.вида управленческой деят-ти:

1.Распределение ресурсов; 2.Адаптация к изменениям внешней среды; 3.Внутренняя координация работ; 4.Осознание организационных стратегий.

Модель процесса стратегического планирования: 1этап. Определение миссии и целей. Включает 3подпроцесса. 1подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического планирования подпроцессом определения краткосрочных целей.

2этап. Оценка и анализ внешней среды (диагностический этап):

1.Изучение внешней среды. Оценка происходит по трем параметрам:

1) Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

2)Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии п/п, а контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовы к потенциальным угрозам;

3)Определить, какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов

2. Анализ внешней среды.

3этап. Управленческое обследование сильных и слабых сторон представляет собой детальную оценку функциональных зон п/п, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Анализу в рамках управленческого обследования подвергаются след. функциональные зоны — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, человеческие ресурсы, культура и п/п.

4этап. Анализ стратегических альтернатив и выбор базовой стратегии - этот процесс считается сердцевиной стратегического планирования. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

5этап. Выполнение (реализация) стратегии является критическим процессом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

6этап. Оценка и контроль выполнения стратегий. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

4. Миссия и цели организации

Менеджмент представляет самост. вид профессионально осуществляемой дея-ти, направленной на достижение намеченных целей п/п (корпорации) в ходе любой хоз.дея-ти в рын. усл-х, путем рационального использования матер. и труд. ресурсов с применением принципов, функций и методов механизма менеджмента.

Миссия организации - это основная общая цель орг-и: четко выраженная причина ее существования. Миссия формулируется до начала хоз.деятельности п/п и изменяется в редких случаях при полной переориентации его дея-ти.

Миссия, сформулированная в узком смысле и имеющая описание необходимых характеристик хозяйствующего субъекта решает 4 управленч. задачи: 1)повышает мотивацию сотрудников к более качественному, свое-временному и результативному труду, нацеливает их на достижение общих целей и объединяет разнообразные частные интересы в единый; 2)согласовывает интересы отд.сотрудников, работающих в разных подразделениях, вызывает у каждого чувство причастности к процессу достижения общей главной стратег. цели; 3)определяет стратег.направления разв-я хозяйствующего субъекта, исходя из выбранной концепции управления маркетингом, внедрения новых технологий, производства новых видов продукции и завоевания новых рынков; 4)устанавливает основные принципы дея-ти на целевых рынках потребителей продукции и услуг, а также на рынках производителей, определяет характер взаимоотношений во внеш. и внутр.средах.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится орг-я, фиксируются в виде ее целей. Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик орг-и, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее дея-ть. Чтобы внести истинный вклад в успех орг-и цели должны обладать рядом характеристик: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость.

Классификация целей: 1.По признаку «уровень управления» цели можно разделить на: федеральные, региональные, субъектные, районные, муниципальные; локальные.

2.«Принадлежность к объекту управления»: объективные, субъективные.

3.«Элемент внешней макросреды» политические, экономические, демографические, культурные, природоохранные и научно-технические.

4.На уровне хозяйствующего субъекта - признак «объект управления»: основного производства, вспомогательного производства, обслуживающего хозяйства, научных исследований и опытно-конструкторских разработок, маркетинговые, инновационные, финансовые, сбытовые, и др.

5.«Срок реализации»: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, текущие.

6.«Степень активности системы управления»: цели развития, цели стабилизации

7.«Направленность цели»: стратегические и тактические.

8.«Отражение интересов различных уровней»: общие - цели, выражающие интересы всего кол-ва как внутр. среды хозяйствующего субъекта, особенные - цели подразделений, частные - цели каждой отдельной личности (сотрудника).

Два правила дезагрегирования: 1. Цель вышестоящего разделяется на как минимум две цели нижестоящего уровня иерархии, которые д.б. направлены на ее реализацию и называются подцелями. Рекомендуется формулировать от двух до пяти подцелей. 2. Общая цель деятельности дезагрегируется на цели 4 нижестоящих уровней, включающих средства ее достижения. Всего создается 5 уровней.. Цель 1 уровня иерархии — это цель-требование - это главная стратегическая цель, или общая. 2 уровень — это цели-условии, реализация которых, необходима для выполнения цели-требования. 2 уровень — это цели-программы. Они служат средствами для создания условий достижения главной стратегической цели. 4 уровень - это цели-планы, которые конкретизируют программные. И на 5 уровне располагаются конкретные мероприятия. Совокупность целей, представленная в виде 5уровневой иерархии, строится для системы управления конкретным хозяйствующим субъектом и называется моделью целевой ориентации - эта модель имеет тип дерева, который является неориентированным, нециклическим и непересекающимся.

5. Сущность организационной структуры. Типы организационных структур управления.

Под организационной структурой понимается состав и взаимосвязи между различными подразделениями фирмы, которые определяются исходя из единых функциональных задач и базируются на сочетании специализации и кооперации.

Основными элементами орг.структуры п/п являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи.

Осн.факторы, влияющие на выбор орг.структуры при ее проектировании, можно разделить на 3 группы: внутренние, общие и специальные факторы.

К внутренним факторам относят: основные свойства структуры, объем управления и нормы управляемости. Общие факторы включают: цели и стратегию п/п, вид продукта или услуги, внешнюю среду, размер и устойчивость орг-и, и другие факторы, определяющие специфику хозяйственной дея-ти конкретного п/п. Специальные факторы должны учитывать: власть и контроль, компьютеризацию информационных процессов.

Принципы построения организаций: 1) принцип иерархичности; 2) принцип единоначалия;

3) принцип производственно-территориального построения органов управления в соответствии с производственной специализацией предприятия.

2 типа организаций: механический тип и органический тип.

Механический тип организаций характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, жесткой иерархией управления и четко определенной ответственностью.

Основными видами механических структур организации являются: - функциональные структуры, - дивизионные структуры, - их сочетание.

Функциональную организационную структуру называют традиционной или классической. Функциональный подход предусматривает проведение департаментации (деления организации на отдельные элементы (отделы)) по видам деятельности или по функциональной специализации подразделений.

Для крупных организаций применима дивизионная структура управления.

В данных структурах деление организации на элементы и структурные подразделения проводится по видам товаров и услуг, группам покупателей или по географическим регионам. Соответственно выделяют: 1. Продуктовую структуру; 2. Структуру, ориентированную на покупателя; 3. Региональную структуру.

Органический тип организации формируется на основе подхода, характеризующегося незначительным или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией решений, участием сотрудников в их разработке и принятии, гибкостью структуры управления, широкой ответственностью, а также небольшим количеством уровней управленческой иерархии.

Новые адаптивные структуры, называемые также органическими,были разработаны, чтобы организации смогли реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии.

К адаптивным структурам можно отнести: — проектные структуры; — матричные структуры; — смешанные и т.п.

Проектные структуры создаются как временные внеструктурные образования, призванные осуществить какой-либо инновационный проект или инновационную программу: освоение новой технологии, разработка и испытание нового изделия и т.п. Данная структура применяется для управления крупномасштабными проектами.

Матричная организационная структура. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального отдела, в котором они постоянно работают. Матричная департаментация всегда является комбинацией 2 органических альтернатив, обычно функциональной и продуктовой.

Новые формы адаптивных структур:

* групповая организационная структура: имеет несколько разновидностей при передаче нового изделия в серийное производство:

— Проектная группа (ИТР и организация производства).

— Бригадная форма (комплексная бригада по изготовлению конкретного изделия).

— Конгломераты.

* Организационные структуры по принципу рынка: взаимоотношения внутри компании между структурными подразделениями строятся по принципу купли-продажи.

* Венчурные организационные структуры.

* Инновационные внутрифирменные подразделения организуются в крупных компаниях и имеют ряд разновидностей: отдел и нового продукта или новой технологии, подразделения разработки и внедрения в производство, группы поисковых исследований и посреднические центры для создания и внедрения новаций.

6. Мотивация. Содержательные и процессуальные теории мотивации

Мотивация представляет процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Мотивация - это совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

Концепции мотивации получили быстрое развитие и развиваются по настоящее время. Сложились два типа современных теорий мотивации, разработанных на систематическом приложении психологических моделей к практике.

Первый тип - это содержательные модели теории мотивации, базирующиеся на выявлении потребностей, которые заставляют людей действовать определенным образом. Содержательные модели основаны на теориях Маслоу, Мак Клелланда, Герцберга, Макгрегора и др.

Второй тип моделей теории мотивации получил название процессуальных теорий мотивации. К ним относят теории ожидания Врума, справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера и др.

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Фокус этих теорий направлен на анализ потребностей и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

Теория Маслоу. Он расположил в некую иерархическую пирамиду различные виды потребностей, которые могут служить мотивом к труду, по степени их приоритетности. Иерархические уровни пирамиды расположены снизу вверх:

1.Физиологические потребности. 2.Потребности безопасности. 3.Социальные потребности.

4.Потребности в уважении. 5.Потребности самовыражения.

Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда также связана с формулированием различных уровней. Но он делает упор на потребности только высших уровней, т.к. вопрос удовлетворения физиологических потребностей уже решен. Согласно этой теории все внимание следует уделять лишь трем человеческим потребностям: власти, успеху и причастности.

Теория мотивации Ф. Герцберга (теория 2 факторов): все мотивы к труду делятся на 2 типа факторов, связанных с внешними условиями труда (гигиеническими) и его содержанием. Первый тип включает в себя условия труда, величину заработной платы, предоставляемые компанией льготы, социальный статус, гарантии занятости и другие факторы, связанные с физиологическими потребностями человека. Второй тип - мотивирующие факторы, которые связаны с характером и сущностью работы. Именно они влияют на мотивацию работников и способствуют повышению производительности их труда. К таким факторам относятся ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, полож.оценка достижений, чувство удовлетворения от достигнутого и содержание работы.

Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Теория мотивации Врума, получившая название теории ожидания, утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые: приведут к удовлетворению его потребности; имеют наивысшую, по мнению этого человека, вероятность успеха. Т.е. мотивация зависит от 3 факторов, ожиданий возможного результата, вознаграждения за него и ценности последнего.

Теория справедливости. Исходит из того постулата, что человек субъективно определяет адекватность вознаграждения затраченным усилиям не путем математического соизмерения одною с другим, а посредством сравнения с тем, что получают другие за такую же пли подобную работу.

Комплексная модель Портера—Лоулера включает элементы теории ожидания и теории справедливости. В модели заложены пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворени

7. Феномен власти в менеджменте. Лидерство и стили руководства

Способность оказывать влияние на поведение людей с помощью каких-либо средств - воли, авторитета, права, насилия называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и орг-и в целом. Власть может существовать, но не использоваться. Обладание властью -это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Авторитет - это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. Авторитет - это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Личная власть - это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Личная власть в организации приходит снизу - от подчиненных.

Все источники власти можно разделить на две группы. К первой группе отнесены те источники, которые имеют личностную основу, ко второй - организационную основу.

Группе, составляющей личностную основу власти, соответствуют следующие формы власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Группе, составляющей организационную основу власти, соответствуют следующие формы власти: принятие решения, власть, основанная на вознаграждении подчиненного, власть, основанная на принуждении, власть над ресурсами, власть связей.

Лидерство - это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения, созданного для других видения и реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации.

Стиль руководства - это совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющая его способность влиять на подчиненных, для более эффективного достижения ее (организации) целей.

Можно выделить следующие подходы к изучению лидерства в организации, определяющие основные концепции эффективного руководства (стиля):

1. Традиционные концепции лидерства:

* Теория лидерских качеств. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. Согласно теории, получившей название теории великих людей, лучшие руководители должны обладать определенным набором личных качеств, обеспечивающих эффективное руководство.

* Концепции лидерского поведения. Предполагается возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями рассматриваемого типа являются:

— стили руководства К. Левина;

— исследования лидерства в университетах шт. Огайо -и Мичиган;

— стили лидерства Р. Лайкерта;

— «решетка менеджмента» Р. Блейка и Д. Мутон.

2. Концепции ситуационного лидерства. Основное концептуальное положение ситуационного подхода заключается в том, что руководитель-лидер должен уметь вести себя с подчиненными по-разному в различныхситуациях.

* Теория жизненного цикла П.Херсея, К.Бланшарда отражает подход, при котором эффективность стилей руководителя зависит от зрелости подчиненных. В зависимости от степени зрелости последователей в рамках данной модели выделяют 4 лидерских стиля; указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

* Модель лидерства «путь - цель» Хауза и Митчелла базируется на мотивационной теории ожидания. Исходным является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и итогами работы, а также между полученными результатами и вознаграждением. При реализации модели «цель - путь» эффективными стилями руководства могут быть: стиль поддержки, стиль, поощряющий участие, стиль, ориентированный на достижения, инструментарный стиль.

* Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона - Яго ориентирована на один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию в принятии решений. В зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (АI) и II (АII), консультативный I (КI) и II (КII), групповой, или совместный, II (ГII).

3. Новые подходы (ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении).

8. Сущность организационного управленческого решения и его типы. Процесс принятия управленческих решений

В сфере внутрифирменного управления менеджмент принято рассматривать как науку и практику управления, как организацию управления п/п и как процесс принятия управленческих решений.

Менеджмент как процесс принятия управленческих решений. Отражает процесс управления п/п как непрерывную цепь разрешения конкретных проблем в осуществлении его хозяйственной дея-ти.

Управленческое решение представляет собой устранение противоречия, возникающего между ситуацией и целью.

Классификация управленческих решений.

1. По способам разрешения: запрограммированное и незапрограммированное.

2. По объекту управления: общие и частные.

3. По длительности действий: оперативные, текущие и перспективные.

4. По методам устранения проблемы: типовые и творческие.

5. По количеству целей: одноцелевые и многоцелевые.

6. По уровню творческого вклада: рутинные, селективные, адаптивные и инновационные.

В практике управленческой деятельности различают три подхода

1) интуитивный, предполагает выбор, который делается на основе ощущения того, что данный путь решения проблемы является лучшим.

2) основанный на суждениях связан с выбором, при котором определение лучшей альтернативы возможного решения обусловлено знаниями или накопленным опытом менеджера.

3) имеющий рациональный характер. Рациональное решение не зависит от прошлого опыта и принимается на основе и по результатам объективного анализа, как самой проблемы, так и альтернатив решения.

Каждое управленческое решение должно отвечать таким требованиям как: эффективность, экономичность, своевременность, надежность, реальная осуществимость организационного решения, ясная цель, обоснованность, непротиворечивость, правомочность, конкретность,понятность.

Важнейшим методологическим принципом организации процессов принятия решений является системный подход к анализу ситуации. Этот принцип базируется на представлении об управляемом объекте как системе.

Схема организованного процесса принятия решения:1 этап. Анализ (диагностика) проблемы постановка задач принятия решения проводится в 2 этапа:

1 этап предусматривает выполнение работ, связанных с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление их позволяет определить и описать проблему в общем виде. 2 этап включает работы по более детальному изучению причин и определению сути проявления всех выявленных на первом этапе симптомов. Для этого следует дополн. собрать и проанализировать необходимую инф-ю. Сбор инф-и связан с поиском слабых звеньев в системе, с обнаружением излишних или недостающих элементов и связей. После сбора информации наступает процесс ревизии системы.

2 этап: Определение ограничений и критериев оценки принятия решения

Этапы работ:Во-1, необходимо определить общие ограничения для принятия решения (имеющиеся ресурсы и время, недостаточное число работников для проблемы, потребность в технологии, которая еще не внедрена; законодательство, острая конкуренция и др.), которые могут повлиять на реализуемость того или иного варианта. Во-2, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, принимающего решение и обеспечивающегоего реализацию.

В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, позволяющие выбрать лучшую из них.

3 этап: Определение и оценка альтернатив решения.

Оценка альтернатив проводится в два этапа: 1) предварительная оценка при формировании альтернативы и 2) более детальная оценка после предварительного отбора альтернатив, снимающих проблему.

4 этап: Выбор рационального решения ведется путем последовательной оценки каждого из предлагаемых вариантов в зависимости от того, насколько он устраняет или учитывает проблему, обеспечивает достижение цели.

До принятия окончательного решения следует дополнительно оценить прогнозируемые результаты его реализации. Поэтому заключительным этапом обоснования решения должна быть оценка возможных последствий, среди которых можно выделить: политические, экономические, технические, психофизиологические, социальные и экологические последствия.

9. Информационная среда управления. Сущность информации и информационного процесса.

Информация - сведения об окр. мире (объектах, явлениях, событиях, процессах), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями.

Информация позволяет организациям: -осуществлять контроль за текущим состоянием организации, ее подразделений и процессов в них; -определять стратегические, тактические и оперативные цели и задачи организации; -принимать обоснованные и своевременные решения;-координировать действия подразделений в достижении целей.

Экономическая информация - совокупность сведений о социально-экономических процессах, служащих для управления этими процессами и коллективами людей в производственной и непроизводственной сфере.

Типы информации:

-Общая информация - это та информация, которая возникает случайно

-Совершение сделок всецело сосредоточено на специфической информации, то есть информации, которая удовлетворяет особым требованиям.

-Стимулирующая информация подобна специфической информации в том, что она слишком специфична. Если специфическая информация просто делает получателя осведомленным в чем-либо, то стимулирующая - требует действия.

-Контр. информация, которая необходима для определения отклонений от плана, причем, когда эти коррективы не были заранее предусмотрены.

-Распределительная (или распределяющая) информация полезна для решений о том, как распределить людей, время, оборудование или деньги в соответствии с проектами.

-Когда главные менеджеры взвешивали плюсы и минусы вхождения в новый рынок, они обдумывали направляющую информацию для того, чтобы принять решение об обширном районе экономического включения фирмы.

Информационные ресурсы - весь имеющийся объем информации в информационной системе. Информационное обеспечение менеджмента заключается в создании эффективной системы сбора, обработки, хранения и передачи информации, необходимой для принятия обоснованных решений.

Информационная технология - это система методов и средств получения, передачи, обработки, хранения и распространения информации.

Классификация информационных технологий: 1) обычные средства; 2) компьютеры;3) методы связи: а) личное общение, групповая беседа, конференция, б) телекоммуникации, печать, акустическая передача, аудиовизуальная техника, электронная почта.

Информационный процесс - это реализация определенного информационного взаимодействия. Информационное взаимодействие -это взаимодействие объектов, приводящее к изменению знаний хотя бы одного из них.

Информационная система (ИС) - информационный контур вместе со средствами сбора, передачи, обработки и хранения инф-и, а так же персоналом, осущ-м эти действия с инф-й. Миссия информационных систем - производство нужной для орг-и инф-и для обеспечения эффективного управления всеми ее ресурсами, создание информационной и технологической среды для осуществления управления орг-ей. Цель функционирования информационной системы заключается в предоставлении нужной инф-и, в нужное время, в достаточном объеме, в нужном месте и требуемого качества.

Информационный продукт или услуга - специфическая услуга, когда некоторое информационное содержание в виде совокупности данных, сформированная производителем для распространения в вещественной и невещественной форме, предоставляется в пользование потребителю.

Информационная система компании (в частности, ИСУП) должна:

-позволять накапливать определенный опыт и знания, обобщать их в виде формализованных процедур и алгоритмов решения; -постоянно совершенствоваться и развиваться; -быстро адаптироваться к изменениям внешней среды и новым потребностям организации; -соответствовать насущным требованиям человека, его опыту, знаниям, психологии.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

22362. Свойства преобразования Лапласа 1.75 MB
  2 Изображения аналитичны не только в области но и всюду кроме . В дальнейшем будем обозначать через оригиналы их изображения: 3 Непосредственно из свойств интегралов получаем: I. линейное пространство функцииоригинала с показателем роста изоморфно пространству изображения. Переходя к изображениям и интегрируя по частям получим .
22363. Основной принцип теории пределов 635.5 KB
  Существует одна и только одна точка которая принадлежит всем отрезкам данной последовательности. Следовательно двух точек общих всем отрезкам нашей последовательности существовать не может; существование же одной такой точки доказано в теории иррациональных чисел. Существует единственная точка принадлежащая всем прямоугольникам данной последовательности. Пусть имеется бесконечная последовательность комплексных чисел 1 Число z называется предельным числом последовательности 1 если...
22364. Дробно-линейные отображения 824.5 KB
  Отображение инверсия преобразование симметрии относительно единичной окружности. Вообще точки и называют симметричными относительно окружности : если 1 они лежат на одном луче проходящем через точку 2 Преобразование переводящее каждую точку плоскости в точку симметричную относительно окружности называют симметрией относительно этой окружности или инверсией. Докажем основное свойство симметричных точек: Точки и тогда и только тогда являются симметричными относительно окружности когда они являются вершинами пучка...
22365. Расширенная комплексная плоскость 2.74 MB
  непрерывны функции и то ее графиком является некоторая кривая на комплексной плоскости. Тогда говорят что задана непрерывная кривая или просто кривая: 1 а уравнение 1 называют параметрическим уравнением этой кривой. Пусть кривая задана уравнением 1. вопервых кривая является упорядоченным множеством точек вовторых различным точкам кривой может отвечать одна и та же точка плоскости: если t = t при tt то точки z= t и z=t...
22366. Понятие сходящегося и расходящегося ряда 227.5 KB
  Понятие сходящегося и расходящегося ряда. Рассмотрим бесконечный ряд: 1 все члены ряда – комплексные числа образуем ∑ первых n членов этого ряда: 2 Давая n значения 123 мы получим бесконечную последовательность комплексных чисел S1S2Snсоответствующего ряда 1 . Обратно зная последовательность чисел Sn легко написать соответствующий ей ряд: S1S2S1SnSn–1 Говорят что ряд 1 сходится если соответствующая ему последовательность чисел Sn сходится в этом случае суммой ряда 1 называют предел указанной...
22367. Функции комплексной переменной 202.5 KB
  Областью на комплексной плоскости называют множество D точек обладающее следующими свойствами: Вместе с каждой точкой из D этому множеству принадлежит и достаточно малый круг с центром в этой точке свойство открытости. Простыми примерами областей могут служить окрестности точек на комплексной плоскости. Говорят что на множестве M точек плоскости z задана функция w=fz 1 если указан закон по которому каждой точке zM...
22368. Схемы включения и характеристики биполярных транзисторов 465.5 KB
  Схемы включения БТ. Эквивалентные схемы БТ. Эквивалентные схемы БТ. Схемы включения БТ и их показатели.
22369. УСИЛИТЕЛИ НА БИПОЛЯРНЫХ ТРАНЗИСТОРАХ (БТ) 442 KB
  Характеристики схемы: статические и динамические. Простейшая модель работы транзистора рис. Надо помнить что для всех БТ Рис. Поэтому при проектировании схем надо стремиться к тому чтобы ее характеристики не зависели от величины β.
22370. Основные параметры каскада с ОЭ с последовательной ООС по току 663.5 KB
  Схема усилителя с общим эмиттером. Схема усилителя с общим коллектором. Схема усилителя с общей базой. Осциллограммы напряжений схемы с общим эмиттером с последовательной ООС по току Это схема каскада с последовательной ООС по току.