47195

Возникновение моббинговых ситуаций внутри коллектива и путей выхода из них на примере магазина «Рибок» ООО «Адидас»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Проблема моббинга становится особенно актуальной в последние годы – когда страх потерять работу стал очень популярен а желание сделать карьеру любой ценой уже никого не удивляет. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач: определить понятие моббинг в организации; рассмотреть виды типы моббинга проявления и причины появления; провести анализ на наличие моббинга внутри коллектива магазина Рибок и разработать мероприятия по его устранению. Предметом исследования является наличие моббинга ситуаций на...

Русский

2013-11-24

661.5 KB

39 чел.

Введение

Статьи, исследования, книги,  тема которых посвящена понятию «моббинг», стали всё чаще появляться на страницах газет, прилавков магазинов. Такое впечатление, что речь идет об эпидемии новой социальной болезни. Судя по многочисленным зарубежным публикациям, именно моббинг провоцирует увольнения с работы, судебные процессы, неврозы, суициды и материальные потери, исчисляемые в миллиардах. На рабочем месте от него страдают мужчины и женщины, старые опытные профессионалы и молодые работники. Моббинг процветает как в государственных учреждениях, так и в частных фирмах. Для более успешной борьбы с ним появляются общественные организации, открываются горячие телефонные линии и вносятся изменения в законодательство.

Проблема моббинга становится особенно актуальной в последние годы – когда страх потерять работу стал очень популярен, а желание сделать карьеру любой ценой уже никого не удивляет.

Целью данного дипломного проекта является рассмотрение возникновения моббинговых ситуаций внутри коллектива и путей выхода из них на примере магазина «Рибок» ООО «Адидас».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

  •  определить понятие моббинг в организации;
  •  рассмотреть виды, типы моббинга, проявления и причины появления;
  •  провести анализ на наличие моббинга внутри коллектива магазина «Рибок» и разработать мероприятия по его устранению.

Объектом исследования является магазин «Рибок» ООО «Адидас» и в частности коллектив организации.

Предметом исследования является наличие моббинга ситуаций на производительность труда и социально-психологический климат в коллективе. А так же процесс формирования, признаки, стадии, пути выхода из моббинговых ситуаций.

Исследования проводились на базе магазина «Рибок», объектом исследования явились:

  1.  управленческая деятельность ООО «Адидас»;
  2.  социально-психологический климат внутри коллектива.

Методы исследования:

  1.  анализ специальной литературы по выявленной проблеме;
  2.  анализ состава и структуры кадров на основе документации, беседы и наблюдения;
  3.  проведение анкетирования.

Итогом данного дипломного проекта является разработка мероприятий по борьбе с моббингом в магазине «Рибок» в соответствии с выявленными недостатками в системе управления организацией.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, психологии управления, общей психологии, социальной психологии.

Структура дипломного проекта включает: введение, четыре главы, заключение, список литературы, приложение.

  1.  Теоретические основы моббинга. Основные характеристики
    1.  Определение понятия моббинга

Одной из причин, по которым люди боятся менять работу, это страх перед новым коллективом, опасение, что трудно будет привыкнуть к новым коллегам, удастся ли вписаться в их коллектив вообще. Понятно, что освоиться в новом коллективе не так просто, особенно, если на предыдущем месте проработаны долгие годы, и отношения складывались хорошие, дружеские. Но одни люди умеют быстро завоевать уважение и дружбу коллег, другим для этого требуется довольно много времени и усилий, а кто-то, даже проработав на новом месте несколько лет, все равно остается нежелательным чужаком. И получается тогда, что привлекательная и зарплатой, и другими условиями работа становится источником постоянных стрессов и срывов.

Нравиться всем без исключения нельзя, да и в любом коллективе время от времени случаются какие-то конфликты. Но порой бывает и так, что весь коллектив словно объединяется против кого-то одного, создавая тем самым для человека невыносимые условия. Причем, в такой травле может принимать участие и начальство, решившее по каким-то своим собственным соображениям «выжить» неугодного сотрудника.

Моббинг - это оказание психологического давления на кого-либо из сотрудников организации со стороны его коллег, подчиненных или руководства, осуществляемое с целью заставить его уйти из компании. Но не стоит путать моббинг с серией конфликтов или несложившимися личными отношениями. Характерная черта моббинга – протяженность во времени, он длится ровно столько, сколько жертва согласна терпеть измывательства. Зачастую выявить это явление среди персонала бывает непросто. Связано это во многом с традиционным российским отношением к межличностным конфликтам как факторам, которые стыдно выносить «на люди», поэтому о моббинге как о негативном социально-психологическом явлении корпоративной жизни в России заговорили совсем недавно.

Данный термин был введен в 1963 году этологом Конрадом Лоренцем. Он называл моббингом групповое нападение нескольких мелких животных на более крупного противника. Шведский врач Питер-Пауль Хайнеманн использовал этот термин в 1969 году для обозначения феномена нападения группы людей на лицо, которое своим поведением нарушает социальные нормы. В современном значении термин был впервые употреблен шведским врачом и психологом Хайнцем Лейманом. Он использовал понятие «моббинг» применительно к трудовой деятельности. Учёный выделил особый тип поведения, названный им «моббингом» (от английского mobbing; существительное mob: свора, сброд, чернь, шайка; или глагол to mob: грубо обращаться, нападать, набрасываться на кого-либо) и охарактеризовал моббинг, как «психологический террор», который включает «систематически повторяющееся враждебное и неэтичное отношение одного или нескольких людей, направленное против другого человека, в основном одного». В конце семидесятых годов Лейман начал проводить исследования прямых и косвенных нападок на рабочем месте, а в середине девяностых годов опубликовал свою первую работу, где обобщил научные выводы прежних лет. Первое время работы Леймана вызывали интерес только в Северной Европе, и лишь спустя некоторое время на них обратили внимание и в странах Центральной Европы. Постепенно, благодаря различным публикациям, убедительному описанию конкретных случаев, открытым дискуссиям и семинарам с участием консультантов по вопросам деятельности предприятий, а также благодаря интересу со стороны профсоюзов, общественных организаций и медицинских кругов, тема моббинга стала получать все большее распространение в обществе.

В последние десятилетия термин «моббинг» получил значительное распространение. Моббингу на рабочем месте подвергается сегодня значительная часть трудоспособного населения.

Ханц Лейман выделил 45 вариаций поведения («методик» превращения жизни жертв моббинга в невыносимую), типичных для моббинга. Вот основные из них:

  •  утаивание необходимой информации;
  •  социальная изоляция;
  •  клевета;
  •  непрекращающаяся критика;
  •  распространение необоснованных слухов;
  •  высмеивание;
  •  отказ от помощи;
  •  вредительство;
  •  кражи и подлоги;
  •  инсценировки;
  •  устрашение;
  •  унижение человеческого достоинства;
  •  использование акустических (крики, шумы, раздражающие звуки), световых, обонятельных эффектов.

В книге «Насилие на работе»  моббинг упоминается в том же ряду, что и убийство, изнасилование или ограбление. И хотя моббинг может показаться вполне безобидным по сравнению с другими проявлениями физического насилия, эффект, который он производит на жертву, особенно если это длится достаточно долго, имеет такую разрушительную силу, что некоторые люди подумывают о том, чтобы покончить жизнь самоубийством.

Бывает и так, что моббинг – это такая своеобразная стратегия руководства коллективом. Начальники, использующие моббинг – это люди, которые не привыкли и не умеют работать по-другому. Моббинг провоцирует накал страстей в организации и является своеобразным развлечением для тех, кто не имеет собственной личной жизни и за счет других людей пытается восполнить этот пробел.

Проявление агрессии, психологический прессинг со стороны сослуживцев  и (или) руководства вызывает серьезное внимание у специалистов-психологов. Все чаще возникают дискуссии о необходимости введения в штат компаний вакансии корпоративного психолога, в чью компетенцию будет входить, в том числе, и общение с субъектами и объектами моббинга. Однако до сих пор слово «моббинг» остается неизвестным для многих российских специалистов по работе с персоналом.

Эксперты по данной проблематике отмечают, что в отечественном управленческом лексиконе эти понятия только обосновываются, тогда как на Западе феномен моббинга (буллинга) персонала исследуется уже не одно десятилетие. И если в России исследования, посвященные несправедливому отношению работодателя, психологическому прессингу или хотя бы дискриминации в отношении работников, достаточно редки, то зарубежная практика уже давно располагает статистической базой, подтверждающей актуальность проблемы. Это связано с тем, что различные организации (профсоюзы, фонды, институты, правозащитные организации) ведут независимые исследования в области трудовых отношений.

1.2 Виды моббинга и его проявление

Ситуации моббинга на рабочем месте не так уж редки. В наибольшей степени это зависит от организационной культуры компании и личных особенностей руководства. Моббинг — общий термин, описывающий несколько вариантов психологической травли на рабочем месте. Можно выделить три типа моббинга в российских компаниях.

Реальный моббинг («принято и разрешено» в компании). Если в компании считается допустимым «травить» человека, его «травят» в угоду личным мотивам или корпоративной необходимости. Руководители, приветствующие подобные отношения, сами создают ситуации «сталкивания лбами» исходя из принципа «выживает сильнейший». Признак подобного стиля – дублирование и пересечение функций (несколько сотрудников выполняют одну и ту же работу, перепроверяя и соревнуясь друг с другом).

Мнимый моббинг. «Травля» на рабочем месте – всего лишь субъективные ощущения сотрудника. Человек, ничего из себя профессионально не представляющий, привыкший работать «спустя рукава», попадает в компанию, где установлены жесткие требования к выполнению работ и расслабиться возможности нет. Поэтому сотрудник начинает считать, что к нему предвзято относятся, не дают дышать свободно.

Тактический моббинг. Чаще всего практикуется, когда руководство принимает на работу сотрудника вынужденно (по каким-то причинам не может отказать). И дает понять остальным подчиненным, что этот сотрудник неугоден, или создает ему определенные условия для работы. Если человек справляется, то отношение к нему меняется.

Прежде всего следует разграничить природу моббинга. Преследование может быть неосознанным (стихийный), осознанным (преднамеренный), управляемым. Сознательный — это целенаправленные действия, имеющие конкретную, четко сформулированную цель: создать человеку такие условия, чтобы он уволился с занимаемой должности. В этом случае речь чаще всего идет о корыстных мотивах — занять чью-то должность, провести на нее кого-то из «своих», выслужиться перед начальством. Неосознанный — это когда человек не отдает себе отчета в том, что занимается травлей. Просто кто-то из коллег вызывает у него постоянное раздражение, которое накапливается и которое уже просто нет сил сдерживать. Наиболее агрессивным считается управляемый моббинг, при котором агрессивные действия предпринимаются группой нападающих с целью выполнения негласных установок менеджмента (администрации), либо непосредственно должностными лицами, представляющими интересы работодателя.

Психологи, занимающиеся профессиональными отношениями, выделяют три вида моббинга, отличающиеся направленностью воздействия. Горизонтальный, когда человек дискриминируется коллегой или группой работников, стоящих приблизительно на одной ступеньке карьерной лестницы. Вертикальный, когда притеснением подчиненного занимаются руководители. Промежуточный вариант рабочего преследования — межуровневый ( «сэндвич-моббинг»). В этом случае жертва — как правило, руководитель среднего звена — подвергается двойному удару: с одной стороны, на него давит начальник, с другой — коллеги или подчиненные.

Горизонтальный моббинг чаще всего применяют по отношению к новичкам более старые сотрудники организации. Это может происходить, если в новичке видят конкурента или если он сильно выделяется из общего коллектива. Впрочем, травить могут и «старых» сотрудников, неожиданно снискавших благосклонность начальства или резко изменивших свою жизнь. Особой изощренности горизонтальный моббинг достигает в творческих командах. Больше характерен для госструктур или небольших предприятий семейного типа, где давление, как правило, оказывается не сверху, а со стороны коллег. В случае горизонтального моббинга корыстные соображения — довольно редкий мотив. Часто «моббинг» провоцируется из-за недостатков организационной структуры предприятия, к которым относятся как неясная постановка целей в компании, так и нечетко очерченный круг служебных обязанностей. В результате неправильной организации труда в коллективе скапливается внутреннее напряжение, требующее выхода, разрядки. И как только кто-то из сотрудников своим поведением, внешностью или чем-то еще спровоцирует агрессию в свой адрес, она легко перерастает в настоящую эмоциональную травлю».

Вертикальный моббинг (боссинг) часто возникает в том случае, если есть желание освободить место для продвижения по службе или же если шеф по тем или иным причинам хочет избавиться от работника, но не может сделать это законным способом. По закону без серьезных оснований уволить подчиненного практически невозможно. Гораздо проще постоянно обвинять работника в некомпетентности, недисциплинированности, ставить перед ним невыполнимые задачи и в конце концов вынудить его уйти по собственному желанию.

Еще одним проявлением боссинга является выдавливание сотрудника вследствие плохо проведенного рекрутинга, когда руководитель неверно подобрал специалиста и не имеет смелости заявить об этом, вот и старается сделать так, чтобы сотрудник уволился сам.

Среди множества методов боссинга выделяет такие: вынесение выговоров, заваливание сложными заданиями, отсутствие материального стимулирования и повышения зарплаты, нагрузка специалиста рутинными заданиями, которые ниже его уровня компетентности, создание психологически неблагоприятного климата. Применение всех этих методов по отношению ко всякому уважающему себя профессионалу заставят его уйти из компании самостоятельно.

Есть еще чисто психологические причины боссинга. Начальник может просто самоутверждаться за счет своих сотрудников. В таком случае он будет постоянно сталкивать их лбами: например, давать одно и то же задание, а потом откровенно развлекаться, наблюдая, как они стремятся размазать друг друга по стенке. Бывает и так, что начальнику просто не хватает личной жизни. Бурные интриги дают яркие эмоции и ощущение наполненности жизни. А если  работник неугоден начальству по каким-то мотивам личного характера, ввиду психологической несовместимости, это, в первую очередь, свидетельствует о том, что начальник как руководитель не умеет грамотно строить свои отношения с подчиненными.

Давление со стороны руководителя на одного человека или на группу подчиненных менее выражено и психологическая агрессия ранит жертву немного меньше, чем в случае горизонтального, а иногда может быть принято как излишне авторитарная система руководства. Тут все зависит от негласного договора между начальником и подчиненными: если они могут эффективно работать только под нажимом, то это может быть оправдано.

Но вертикальный моббинг - это давление не только сверху вниз, но и наоборот. Иногда и начальник может стать жертвой, когда давление идет снизу. Подчиненные могут сопротивляться его власти, саботировать работу и всячески показывать свое недовольство. Таким образом моббинг может стать тем оружием, которое сплоченный коллектив может противопоставить нелюбимому начальнику.

Моббинг может быть латентный (ситуация, когда объект моббинга пытается сдержать натиск преследования) и открытый, индивидуальный и групповой. А еще хронический или самовозрождающийся — когда, выжив одного коллегу и немного поскучав, коллектив принимается за новую жертву.

Существует еще так называемый «буллинг» (термин, встречающийся преимущественно в Британии): чаще всего этим словом обозначают травлю «один на один». Приверженцы этого термина считают, что в любой коллективной травле все равно наличествует зачинщик и вдохновитель процесса. В буллинге два действующих лица: преследователь и жертва. У начальника-буллера жертв может быть больше. Цели и средства те же, что и в случае моббинга. После того как жертва увольняется, буллер находит себе новый объект для преследования. Буллер легко входит в образ добряка, скрывая за ним мстительность. Корректен в присутствии руководства, а с подчиненными ведет себя отвратительно.

Моббинг может принимать самые разные формы. В настоящее время известны следующие формы моббинга:

  1.  вербальная агрессия (провокационные вопросы, лживые утверждения, утверждения, построенные на оценке характера, частной жизни сотрудника, сомнения в уровне его профессионализма и компетентности, эмоциональные нападки и угрозы, недоверие к приводимым им аргументам, безосновательное обвинение в чем-либо);
  2.  вербальная агрессия, сопровождаемая грубыми жестами;
  3.  постоянная дискуссия с работником с целью демонстрации своего должностного статуса и превосходства (грубое и надменное прерывание подчиненного,  выражение несогласия прежде, чем работник успеет высказать собственную мысль, изложить точку зрения, привести аргумент, восприятие только того, что можно каким-либо образом использовать против работника, игнорирование объективных и обоснованных доводов);
  4.  действия, выражающие неприязненное отношение к личности (бойкот со стороны сослуживцев,  размещение на рабочем месте сотрудника различных посторонних предметов, развешивание анонимных карикатур);
  5.  вспышки гнева, сопровождающиеся грубыми высказываниями, унижающие личность работника, провоцирующие его на совершение ошибок либо на ответное некорректное поведение;
  6.  демонстративный отказ от продолжения обсуждения проблемы совместно с работником или в его присутствии;
  7.  специальное сокращение сроков выполнения работником поручений либо нарочитая медлительность в принятии решений, касающихся выполненных им заданий;

и) умышленное непредставление работнику полной и достоверной информации, необходимой для выполнения порученного задания;

к) бойкот со стороны должностных лиц, выражающийся в периодическом прекращении выдачи работнику заданий и поручений;

л) безосновательное изменение размера заработной платы работника без разъяснения причин;

м) перемещение рабочего места с целью морального угнетения сотрудника;

н) намеренное распространение ложной информации и слухов о работнике;

п)  нелегитимное коллегиальное рассмотрение поведения работника;

р) рассмотрение сфабрикованных жалоб и докладных, которые по объективным причинам не могут привести к наложению на работника дисциплинарного взыскания;

с) действия, направленные против работника и квалифицируемые как сексуальное домогательство.

Как видно на рисунке 1.1, тактика, применяемая нападающей стороной, разнообразна,  - наиболее типичным является выражение претензий прилюдно, таким образом, чтобы окружающие видели, кто есть кто в данной ситуации. Более половины актов моббинга случается именно открыто, так как присутствует желание обозначить иерархию и субординацию, «чтобы другим неповадно было». Четверть случаев происходит за закрытыми дверями, но впоследствии происходит непреднамеренная «утечка информации» в виде слухов, сплетен, домыслов. И, наконец, еще четверть случаев проходит тихо, без свидетелей, за действительно закрытыми дверями.

Рисунок 1.1 -  Формы выражения претензий

Исследование 2003 года показало, что тактика, применяемая «агрессорами»-мужчинами и «агрессорами»-женщинами, кардинально разная. Если мужчины для прессинга используют в основном административный ресурс и свои организационные полномочия - больше полагаются на поддержку со стороны руководства, то женщины для достижения своих целей активнее задействуют социальные связи внутри организации и полагаются на коллег и сослуживцев, в том  числе и на ближайшее окружение «жертвы».

Ответственность, связанная с ситуацией притеснения, чаще всего, по мнению притесняемых, лежит на «агрессорах».  Именно последние «развязывают» психологическую войну (59,5% респондентов, как «агрессоров», так и «жертв», указали на это). В каждом четвертом случае, по мнению опрошенных, ответственность лежит не на конкретном лице, а на работодателе в целом (24%). Некоторые респонденты (8,4%) указали в качестве главных факторов, провоцирующих моббинг, те, которые напрямую не связаны с организацией: пробелы в законодательстве, сложившийся в обществе порядок вещей и другие внешние факторы. Находились также и те, кто считает, что в ситуации с психологическими притеснениями виновато само притесняемое лицо (8,1%).

И даже когда противостояние переходит в открытое неприятие, жертва вынуждена в одиночку противостоять целому «серпентарию» - у «жертвы» не находится сторонников, лишь потому, что поддерживать изгоя себе дороже.

1.3  Причины возникновения моббинга. Участники моббинга

О моббинге как явлении написано много статей, в которых подробно анализируются причины его возникновения в том или ином трудовом коллективе. У моббинга есть определенные организационные причины: когда они имеются, то база для травли уже есть, осталось только ждать искры; когда в компании в корпоративной культуре допускается лояльность к интригам, не работает коммуникация в коллективе, нет четкого разделения служебных полномочий и ответственности. В общем, любая непрозрачность в организации способна стать толчком для возникновения моббинга.

Чаще всего моббинг зарождается в коллективах при следующих условиях:

  1.  в коллективе имеются родственные/интимные связи;
  2.  работают пожилые сотрудники, которые боятся потерять свое место;
  3.  дублируются должности;
  4.  попустительски относятся к интриганам и сплетникам;
  5.  границы ответственности и служебных обязанностей — расплывчаты;
  6.  неравномерно разделена работа;
  7.  отсутствуют возможности карьерного роста;

и) начальнику кажется, что так проще управлять персоналом, если в нем присутствует моббинг.

Существует рейтинг причин, которые могут превратить обычного сотрудника в жертву моббинга. Настроить коллектив против себя можно, надев слишком откровенный наряд, подчеркнув свое превосходство, и даже не важно какое - возрастное, статусное или внешнее, похваставшись перед коллегами своими успехами или, наоборот, пожаловавшись на то, что дела идут из рук вон плохо. Постоянные просьбы, заигрывание с противоположным полом, странная манера говорить, редкое хобби или вредная привычка - вот основные факторы, которые могут стать определяющими при выборе объекта офисной травли.

Мотивы, побуждающие к моббингу:

  1.  сознательная или бессознательная неприязнь к объекту, причины которой коренятся в культуре, воспитании, психологии личности и социальной группы;
  2.  столкновение интересов, борьба за обладание ресурсами и властью;
  3.  половой инстинкт и сексуальная патология;
  4.  желание менеджмента (администрации) приструнить строптивого работника, проучить его, поставить на место;
  5.  противоположные интересы работника и работодателя (его представителей).

Моббинг возникает по вине коллектива, когда:

  1.   сотрудники подозревают, что их новый коллега получил место вне конкурса, например по знакомству;
  2.  коллективу кажется, что прежний сотрудник был уволен несправедливо;
  3.  коллектив не готов принять в свои ряды новатора;
  4.  сотрудники просто ищут жертву — от скуки, по привычке.

Моббинг возникает по вине жертвы, когда:

  1.  человек сознательно или бессознательно противопоставляет себя коллективу: ведет себя с вызовом, просит не прикасаться к его кружке, расчищает свою полку в общем холодильнике, требует называть его только по имени-отчеству;
  2.  сотрудник демонстрирует неуважение к традициям, сложившимся в компании, системе работы, неформальным лидерам.

Моббинг возникает по вине руководителя, когда:

  1.  руководитель занимается сознательным стравливанием сотрудников для создания конкурентных отношений в коллективе или чтобы уволить неугодного человека;
  2.  руководитель внезапно ослабляет контроль, начинает надолго покидать рабочее место;
  3.  руководитель сбрасывает разным сотрудникам информацию, повышающую тревожность в коллективе, провоцирует слухи.

Наибольшие шансы стать жертвой моббинга у нескольких групп:

  1.  неординарные личности, те, кто выделяется из толпы;
  2.  эмоционально открытые простаки;
  3.  высокомерные индивидуалисты;
  4.  новичок, воспринимаемый ветеранами как конкурент;
  5.  те, к кому особо благосклонно относится начальство;
  6.  сотрудник, назначенный начальником над своими бывшими сослуживцами;
  7.  сотрудник, резко пониженный в должности;

и) новый начальник, скорым ходом внедряющий нововведения. Его задания могут единодушно саботировать, итог — увольнение как не справившегося с руководством;

к) сотрудник, которого хотят «слить» из компании;

л) коллега, с которым вдруг приходится делить работу;

м) «удачливый» провинциал, представитель иной национальности;

н) сотрудницы, противостоящие сексуальному преследованию шефа/коллеги.

Жертва чаще всего ведет себя по стандартному сценарию. Она либо начинает переживать из-за травли и старается найти компромисс с остальным коллективом, либо уходит в глухую оборону, пытаясь игнорировать нападки своих коллег.

В США специализированной организацией, изучающей проблему притеснений работников на рабочем месте, является The Workplace Bullying & Trauma Institute (WBTI). В конце 2003 года эта организация проводила исследование, в котором приняли участие 1000 респондентов, каждый из которых являлся либо участником притеснений на рабочем месте, либо лицом, в отношении которого неоднократно совершался психологический прессинг. Первый вывод исследований показал, что «жертвами» моббинга чаще выбираются женщины ( 80% ). Существуют и некоторые особенности в отношении вопроса о том, кто является инициаторами и проводниками моббинга. В частности, если «жертва» женщина, то «агрессором» чаще выступают мужчины (54%), нежели женщины (соответственно 46%). В отношении «жертв»-мужчин ситуация более определенная - чаще мужчины попадают под прессинг коллег-мужчин (72% случаев).

Деление агрессоров по половому признаку было дополнено данными об организационном статусе «агрессоров» по отношению к тем, кого они притесняют. В подавляющем большинстве случаев ( 71% ) притеснения исходят со стороны лиц, имеющих более высокое положение в организационной иерархии, в 17% случаев - со стороны коллег, статус которых одинаков со статусом «жертвы», а иногда даже со стороны подчиненных ( 12% ).

На основании результатов исследований была определена типология «агрессоров», условно выделив четыре наиболее распространенных типа, которые указаны ниже на рисунке 1.2.

«Двуглавый змей» («ищу внимания», «сплетник») - они манипулируют общественным мнением относительно жертвы, порождая за ее спиной сплетни, слухи, подрывая ее репутацию. Подобная тактика встречается в большинстве случаев (37)% всех «агрессоров». И стоит отметить, что часто под маской выступают именно женщины.

«Постоянный критик». Второй по распространенности тип, используемый в 30% случаев и находящий выражение в нападках, постоянной критике, предвзятости, «придирках» к маловажным деталям. Такое поведение в итоге ведет к тому, что у самой «жертвы» закрадывается сомнение по поводу собственной компетенции. Если вы оказалась «под колпаком» у Критика, то в конце концов поневоле засомневаетесь в своей компетентности. Ощущение вашего отчаяния и есть для него величайшее наслаждение. В этой роли в отдельных случаях выступают просто жесткие профи, не считающие необходимым прислушиваться к мнению окружающих.

«Привратник» («страж», «казначей» или «хочу быть»). Его цель - установить контроль над всеми видами ресурсов, от которых зависит успешное выполнение работы (время, бюджет, поддержка), а затем ограничивать доступ к этим ресурсам «жертвы». В итоге последняя заведомо направляется по пути обнаружения служебного несоответствия выполняемой работе. Такой подход наблюдается у каждого пятого «агрессора» (20% случаев). Как правило — мужчины. Страж виртуозно подтасовывает факты таким образом, что у всех, включая самого преследуемого, создается впечатление: задание сорвалось исключительно по его вине. В отличие от Критика, Страж часто не выделяется в плане профессионализма и обладает весьма скромным интеллектом, однако мечтает о руководящем кресле и почете.

«Скандалист» («кричащая Мими», «Бешенный петух») - тип «агрессора», для которого вызывающее поведение является нормой, это «скандальные» персоны (13%). Вербально такое поведение выражается в криках, воплях, ругани, провоцирующих репликах. Единственное, что хоть как-то позитивно выделяет моббера-скандалиста, — он всегда действует с открытым забралом и его не придется «вычислять».

Рисунок 1.2 -  Типы «агрессоров»

Интересно отметить, что вне зависимости оттого, в каком коллективе разгорается травля, она всегда проходит по одному и тому же сценарию. Начинается все с того, что участники моббинга, сами того не осознавая, распределяют между собой роли («сплетник», «скандалист», «казначей» и «критик»). Если же рассматривать стадии протекания моббинга, то в большинстве случаев: жертва подвергается возрастающему с каждым днем прессингу.  Этот процесс проходит следующие фазы:

а) конфликт на рабочем месте, оставшийся неразрешенным;

б) поиск виновника (первые проявления стресса, снижение работоспособности, нервозность);

в) начало психотеррора (агрессивные выпады коллег или руководства, их постоянное недовольство. Как следствие - первые признаки нарушения здоровья, появление психосоматических реакций);

г) конфликт принимает явную форму (ощущение затравленности у жертвы. Заболевания становятся хроническими);

д) полная или частичная изоляция от рабочего процесса (появление серьезных физических и психических заболеваний, опасность суицида);

е) потеря рабочего места.

В итоге можно сделать вывод, что стимулов к возникновению   моббинга не так и много. Один из главных — это страх и зависть, являющиеся одними из самых сильных эмоций. Не секрет, что в коллективе проявляется настороженное отношение к тем, кто «не такой, как все». При этом моббинг по причине такого страха не возникает в новых сообществах, где, по сути, еще нет разделения на «своих» и «чужих». А вот в устоявшемся коллективе реакция моббинга вполне вероятна, как только в группе появляется новичок с неординарным поведением или внешностью.

Другой причиной, запускающей механизм моббинга, является внутреннее напряжение всего коллектива. Оно возникает по самым разным причинам, но бесконечно копиться не может — требуется выход, разрядка. И как только один из членов группы спровоцирует негативный выплеск эмоций в свой адрес, то разовая агрессия, подогреваемая всеобщим напряжением, может перерасти в полновесную эмоциональную травлю.

Ещё одна причина моббинга — это безделье и скука. Когда члены группы заняты выполнением поставленных перед ними задач, им просто нет нужды тратить время и силы на психологический террор. А профессиональная невостребованность вполне может быть компенсирована агрессией — оттого,  в коллективах нередко третируют хороших учеников или инициативных работников.

1.4 Последствия моббинга

Моббинг – признак больного организма, деструктивного подхода к работе и к людям, который обрекает на провал любое дело. Игнорирование проблемы моббинга в организации опасно как для участников, так и для самой организации.

Ни в коем случае нельзя недооценивать возможное негативное влияние моббинга на здоровье, психику и даже судьбу человека, который ему подвергается. Ужасное ощущение «все против меня» разрушает психику человека, фатально влияет на его самооценку. Работник начинает сомневаться в себе, своей компетентности и способности ладить с другими людьми. Возникает иллюзия, что он больше никогда не сможет найти себе новое место работы и начинает упорно держаться за то место, где он снова и снова подвергается психотеррору.

Последствия притеснений на рабочем месте в целом являются негативными для вовлеченных лиц. В большинстве случаев гонения на работника связаны с целью его принуждения к уходу из организации. Так, среди лиц, принимавших участие в обследовании 2003 года, четыре из пяти (82%) впоследствии потеряли данное место работы (39% - по собственному желанию, 43% - по причинам, сформулированным работодателем). И лишь в 18% случаев трудовые отношения сохранились. Результаты обследования показаны на рисунке 1.3. Потери, которые несут «агрессоры», менее выражены: только 4% прекращают притеснять работников под воздействием каких-либо санкции и наказаний, 9% подвергаются внутренним переводам либо увольнению. К последствиям моббинга можно отнести и снижение (полное либо частичное) оплаты труда (51% респондентов указали на это, в то время как 33% отметили отсутствие каких-либо изменений в материальной сфере). Наконец, 79% опрошенных периодически либо постоянно думают и вспоминают о произведенных в их адрес воздействиях, даже после того как притеснения завершаются.

Рисунок 1.3 - Последствия моббинга для «жертвы»

Некоторые особенности могут усилить и без того негативный эффект моббинга на жертву. Ключевая из них — отсутствие интересов вне работы, зацикленность на офисе. Кроме того, серьезно усугубляет положение склонность к повышенной тревоге и депрессивным реакциям.

Но последствия моббинга на рабочем месте не ограничиваются одной только жертвой, это явление приносит значительный экономический ущерб как предприятию, так и всему обществу. Рабочий процесс останавливается, когда затравленные или увлеченные игрой в моббинг сотрудники систематически воздерживаются от принятия решений, скрывают информацию или намеренно искажают ее. Моббинг становится тормозом для предприятия. Его последствия подчас довольно трудно определить и просчитать заранее. Однако снижение работоспособности, нездоровый климат в коллективе, текучка кадров, большая вероятность неправильно принятых решений негативно скажутся на прибыли организации. Убытки от потерянного рабочего времени и недостатка мотивации могут быть гораздо больше, чем при сокращении рабочего времени или повышении зарплаты.

1.5 Влияние моббинга на физическое и психическое состояние

работников

Чем же опасен моббинг для работников? В первую очередь – это эмоции, причем очень сильные как для тех, кто ему подвергается, так и для тех, кто его осуществляет. Эмоциональное вовлечение в этот процесс закрывает рациональное решение профессиональных вопросов. Все рабочее время тратится на переживание негативных эмоций.

Сейчас слово «моббинг» звучит практически повсеместно. На Западе, где в некоторых странах уровень безработицы достигает критической отметки, психотеррору на рабочем месте подвергается до 17 % населения. По разным данным, в России жертвами моббинга становятся от 5 до 20% работающего населения страны.

Один из крупных профсоюзов Германии IG Metal установил, что в 33% случаев моббинга  нападающей стороной является руководитель – то есть присутствует вертикальный моббинг. Особенно распространен моббинг в среде служащих. Чем престижнее занимаемое сотрудником место, тем больше вероятность, что он подвергнется психотеррору. В рабочей среде моббинг случается значительно реже.

Медицинские исследования показали, что моббинг на работе приводит к сильным физическим и психическим травмам. Человек, подвергающийся травле на работе, очень скоро становится психологически нестабильным. Он тратит всю энергию на то, чтобы постоянно доказывать трудовому коллективу свою профессиональную и социальную состоятельность. Когда психотеррор усиливается, работник оказывается в социальной изоляции, информационном вакууме. Он не получает положительных оценок своим действиям, теряет ориентиры и становится все более беспомощным и неуверенным. Его терзают сомнения и усиливающийся страх. Представление о себе дестабилизируется. У жертвы моббинга может развиться подозрительность на грани паранойи, когда рядовые и даже рутинные неурядицы и сбои в рабочем процессе начинают казаться происками врагов, а в самом невинном замечании чудится ирония, сарказм и скрытая критика. Издерганность, напряженность, завышенная готовность защищаться, переходящая порой в агрессию, — и вот от человека реально отворачиваются даже те, кто и не думал участвовать в травле. Истощение нервной системы неизбежно сказывается на качестве работы. Таким образом, к моменту увольнения ни у кого не возникает сомнения в правомерности такого исхода. Долгое время спустя человек все еще может находиться в состоянии посттравматического стресса. А приобретенная неуверенность в себе впоследствии может серьезно навредить на новом рабочем месте и повлиять на дальнейшую судьбу. Жертва начинает себя чувствовать неуверенно, все больше сомневается в своих силах и способностях, боится оказаться в неприятной ситуации. Ей все время кажется, что коллеги, домочадцы пытаются унизить ее, доказать ненужность и бесполезность ее существования. Подобные мысли очень сильно действуют на самосознание и самоощущение человека.

К тому же, люди, ставшие жертвами моббинга, часто меняют рабочее место: либо они уходят после испытательного срока,  либо через несколько месяцев, год.

Появляются сопутствующие стрессу психосоматические симптомы - мигрени, простуды, поносы, язвы, нарушения концентрации, бессонница, нарушения кровообращения, желудочные кровотечения и т. п. Постепенно развиваются хронические заболевания. Жертва моббинга начинает часто болеть. Возникает порочный круг: отсутствие на работе из-за плохого здоровья вызывает производственные претензии и дальнейшие моббинг-атаки, которые влекут за собой ухудшение самочувствия.

Но даже если внешне по человеку не скажешь, что его беспокоят нападки коллег, негативная обстановка в коллективе подспудно сказывается на его здоровье. По данным  The Workplace Bullying & Trauma Institute (WBTI), следствием моббинга может быть стресс (он появляется в 76%), паранойя (60%), головные боли (55%), чувство отстраненности (41%), сомнения, стыд и чувство вины (38%). Кроме того, травля на работе приводит к ночным кошмарам (у 49% людей), бессоннице (71%) и рассеянности (71%). У 35% опрошенных значительно изменился вес тела. К тому же в 28% случаев прессинг на рабочем месте провоцирует злоупотребление алкоголем, сигаретами и медикаментами. Немецкие психиатры подсчитали, что моббинг становится причиной почти 10% самоубийств в стране. Поэтому в Европе активно открываются специализированные клиники для жертв офисной травли.

Сотрудники фирмы теряют мотивацию, никто не знает, кто будет следующим и почему, собственно, пустые сплетни воспринимаются всерьез. Моббинг оказывает чрезвычайно негативное воздействие на культуру отношений на предприятии, на мораль сотрудников. В этом - его опасность. Еще один аспект, на который стоит обратить внимание- это состояние «внутреннего несогласия» многих ценных сотрудников с подобными отношениями в рабочем коллективе. «Человек видит, что на предприятии что-то происходит не так, как это должно быть в соответствии с его совестью. Все, что от него требуется, он выполняет безупречно, но в дальнейшем не хочет иметь ничего общего со своей фирмой, в которой пока еще остается, но только ради денег и ненадолго».

Как правило, в первую очередь последствия моббинга сказываются на здоровье и психическом состоянии «жертвы» моббинга, но и у зачинщиков появляется стрессовое, депрессивное состояние (так как не только жертва, но и ее преследователь находятся под сильным психологическим давлением). В этой длительной психологической войне не бывает победителей: жертва обессилена и нередко больна; страдают ее родные и близкие.  Тех, кто «выиграл», можно только пожалеть, как всякого, кто ступил на путь морального разложения. Зачинщик держит в кулаке не только окружающих, но и себя. Постоянный самоконтроль - это психологическое самоуничтожение.

Довольные работой и отношениями на работе сотрудники работают гораздо лучше, реже болеют и всегда стараются хорошо выполнять поставленные перед ними задачи. Тот же, кто старается использовать моббинг для «укрепления» коллектива «повышения производительности труда» сотрудников, обязательно потерпит крах.

В 1994-1995 гг. в Германии при поддержке нескольких крупных федеральных больничных касс, объединенных профсоюзов, банков и страховых компаний были открыты четыре консультационных центра, к работе в которых привлечены врачи-психиатры, невропатологи и терапевты. К слову, привлечение всеобщего внимания к тем негативным процессам, с которыми можно столкнуться на работе, — это большой шаг вперед по части гуманизации общества, защиты прав человека и общего улучшения качества жизни. Ведь если какое-либо негативное явление у всех на слуху, его легче выявлять, изучать и вырабатывать методы борьбы с ним. Вместе с тем широкомасштабное обсуждение какой-либо проблемы не обходится без весьма опасного «побочного эффекта»: шумиха способствует своеобразной популяризации социального зла под рубрикой. И все же плюсов в том, что явление получило название и привлекает всеобщее внимание, больше, чем минусов.

В итоге можно сделать вывод, что моббинг влияет сразу же в нескольких направлениях на работников организации, где присутствует моббинг:

  1.  негативное влияние на моральное состояние как жертв, так и их преследователей;
  2.  отрицательное влияние на физическое состояние участников моббинга;
  3.  состояние внутреннего несогласия работников, не являющихся участниками моббинга;
  4.  посттравматический стресс «жертв» моббинга;
  5.  удар по имиджу компании.

Психолог Сергей Ключников советует жертвам моббинга:

«Не хотите надолго выбывать из игры - учитесь защищаться. Для начала - ставить броню внутри себя. На специальных курсах можно обучиться принципу душевной субординации (мысленно удалять образ нападающего на определённую дистанцию). А значит, и обиду жертва уже не будет воспринимать так близко к сердцу.

Сбросьте с себя эту негативную энергию, отрицательные ощущения, как  змея сбрасывает с себя старую кожу. Представьте, что прямо перед вами в расстоянии метра - полуметра находиться иная реальность, и вы делаете туда шаг. Главное, цитирую – "вера в предлагаемые обстоятельства"».

Но врачи всё же используют самый простейший способ - это удаление пациента из среды хронического стресса. Желательно - в среду прямо противоположную.

Поскольку данное руководство организации (ООО «Адидас») оставляет без внимания такое поведение своих сотрудников, потакает и порой даже провоцирует эти действия, можно сказать, что жертва беспомощная против силы и численности, на самом деле затравлена. Здоровье и психическое состояние человека, подвергшегося таким нападкам в этой организации, сильно страдают, появляются заболевания на нервной почве и чувство социальной неполноценности.

Методы борьбы с моббингом на уровне организации. Не существует универсальных способов борьбы с моббингом. Все зависит от степени запущенности ситуации, конкретного коллектива, специфики работы и еще множества самых разных факторов.

Для борьбы с моббингом необходимо знать, кто именно его осуществляет. Моббинг может использоваться в качестве орудия борьбы менеджмента (администрации) с работником или группой работников либо представлять собой целенаправленные действия других сотрудников.

Руководителю, узнавшему о моббинге в своей организации, лучше всего выбрать следующий алгоритм действий: диагностика – принятие решения – исполнение – мониторинг. Если ситуация затянулась, необходимо пригласить специалистов-конфликтологов.

Но на практике признаки моббинга вызывают разную реакцию руководителей. Иногда начальство совсем не восприимчиво к ним, а иногда – гласно или негласно поощряет соперничество. И в том, и в другом случае ситуация, как правило, выходит из-под контроля, даже если руководителю кажется, что он управляет ей.

Если коллектив «болен», речь всегда идет о комплексе причин, и для начала нужен системный анализ сложившейся ситуации. Среди множества причин, приводящих к моббингу, немало таких, которые могут быть предотвращены начальством или отделом кадров. Например, руководству иногда достаточно уделять больше внимания развитию работников внутри компании, не меняя их на специалистов извне при каждом удобном случае. Важно подбирать новых работников, интересы которых соответствуют существующей корпоративной культуре, и которые легко приживаются в сложившемся коллективе. Возможно, имеет смысл провести для руководителей подразделений и их подчиненных специальные тренинги. Кроме того, если корпоративная культура предполагает ориентацию работника не только на достижение результата «любой ценой», то шансы появления в компании «моббинга» значительно уменьшаются.

Иногда даже небольшая кадровая перестановка, некоторая корректировка обязанностей, разведение конфликтующих сторон по разным комнатам или направлениям работы стимулируют коллектив к новым трудовым свершениям, поэтому руководителю необходимо провести ротацию кадров.

Вот семь шагов, которые должен предпринять руководитель, обнаруживший в своем коллективе наличие моббинга:

  1.  публично обозначить проблему моббинга;
  2.  открыто заявить о своей нетерпимости к моббингу;
  3.  описать конкретные поведенческие проявления, которые менеджер считает моббинговыми;
  4.  пригласить психолога для устранения уже свершенных ошибок;
  5.  если руководитель сам был вовлечен в процесс травли кого-то из подчиненных, признать ошибку своего поведения и принять на себя обязательства в будущем этого не допускать;
  6.  четко определить реакцию на проявления моббинга в будущем: установить административные меры - вплоть до увольнения зачинщиков;
  7.  проводить минимум раз в полгода мероприятия по профилактике моббинга.

Проблема моббинга в рабочем коллективе существовала всегда, и хоть пока не найдено единого рецепта борьбы с этим явлением. Однако искренний интерес к жизни своих подчиненных и принципиальная позиция руководства по данному вопросу позволит найти достойный выход из этой непростой ситуации.

Но всё же, профилактика заболевания гораздо предпочтительнее, чем длительное и далеко не всегда успешное лечение. В равной мере это касается и социальных «болезней», одной из которых является моббинг. Гораздо проще постараться не попадать в подобное положение, чем потом искать из него выход.

Чтобы предупредить моббинг необходим регулярный анализ стилей управления менеджеров компании и их личностных качеств посредством центров оценки. Они организуются в виде ролевых игр, по итогам которых психологи выявляют недостатки компетенции менеджеров, помогают им улучшить свои способности, развить недостающие качества и в результате стать более успешными в своей работе.

Так же для профилактики моббинга рекомендуется использовать методы командообразования и контроль за основными HR-cистемами: прием, продвижение, мотивация.

Хорошим способом укрепить коллектив является — проведение корпоративных праздников. Отсутствие корпоративных традиций, праздников, минут юмора и разрядки, а также дней общего отдыха на природе может привести к тому, что персонал начнет искать развлечение в кознях друг против друга. Хочется подчеркнуть, что речь идет не о формальных вечеринках,  а о настоящих праздниках, в которых есть место неформальному общению в непринужденной обстановке. Подобные формы отдыха служат полезной встряской, дают заряд позитивной энергии, способствуют улучшению микроклимата в коллективе и повышению производительности труда.

Так же многих проблем удалось бы избежать при грамотном стратегическом планировании деятельности организации. Крайне важно отработать механизмы донесения целей и задач фирмы до каждого из работников, а также предусмотреть возможность сотрудников напрямую вносить в верха свои соображения и предложения по усовершенствованию работы предприятия (независимо от его масштаба) и поднятию доходов. Будущее фирмы абсолютно бесперспективно, если сотрудники работают не на ее процветание и «светлое будущее», а только для заработка и на выживание на своей должности. Развитие невозможно, если инициатива пресекается или гасится «по пути» к высшему руководству. Перспектива личностного роста каждого из сотрудников должна восприниматься ими как неразрывная составляющая общего развития. Следует уделять больше внимания развитию персонала внутри компании, чтобы не приходилось менять его на специалистов со стороны. Поэтому не стоит скупиться на обучение, переучивание и повышение квалификации персонала.

Но с моббингом необходимо бороться не только со стороны организации, но и со стороны государства. Необходимо подготовить специальный законопроект, который бы защищал жертв моббинга, обязал  работодателя планировать и организовывать работу так, чтобы предотвращать появление психологического насилия в коллективе. Если же его признаки обнаружатся, то должен принять ряд установленных контрмер, призванных пресечь любое незаслуженное преследование сотрудника. Это станет дополнительным стимулом работодателя не допускать моббинг внутри своей организации.

2 Организационно-экономическая характеристика магазина «Рибок» ООО «Адидас»

2.1 Организационная характеристика компании

ООО «Адидас» является обществом с ограниченной ответственностью. Фирма создана в 2000 году. Данные по ООО «Адидас» можно увидеть в таблице 2.1. Основным видом деятельности фирмы является закупка-продажа спортивных товаров: одежда, обувь, аксессуары, инвентарь и так далее.

В соответствии с названными задачами предприятие подразделяется на функциональные сферы, деятельность каждой координирует соответствующий отдел. ООО «Адидас» осуществляет следующие виды деятельности:

а) осуществление розничной торговли товарами народного потребления, назначения;

б) оказание услуг складского хозяйства;

в) создание оптово-розничных торговых подразделений;

г) представление коммерческих и деловых интересов зарубежных фирм на территории Российской Федерации.

Таблица 2.1 -  Общая характеристика ООО «Адидас»

Наименование предприятия

ООО «Адидас»

Форма собственности

Общество с ограниченной ответственностью

Характер производства

Услуги

Год основания

2000

Зарегистрировано

Юридический адрес

119361 , Москва, Проектируемый проезд , 5231, д.4, стр.1

Реорганизация предприятия

Род деятельности

Розничная торговля

ООО «Адидас» имеет линейно-функциональную структуру. Организационная структура     предприятия  представлена на рисунке 2.1

 

Рисунок 2.1 -  Организационная структура ООО «Адидас»

Должностные функции и обязанности сотрудников ООО «Адидас»:

а) генеральный директор ООО «Адидас» осуществляет:

  •  планирование и руководство фирмой;
  •  ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами
  •  распределение обязанностей и определение степени ответственности работников;
  •  контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений.

б) главный бухгалтер занимается:

  •  ведением бухгалтерского и налогового учёта в полном объёме;
  •  руководством работой по формированию учётной политики компании;
  •  частичным ведением управленческого учёта или сбор и предоставление сведений для управленческого учёта;
  •  руководством бухгалтерией;
  •  участием в аудите и налоговых проверках;
  •  выдачей заработной платы. Отдел маркетинга занимается:
  •  планированием бюджета на маркетинг и рекламу;
  •  разработкой и проведением маркетинговых программ по продвижению продукта;
  •  разработка и проведение маркетинговых программ для дистрибьютеров, анализ их эффективности;
  •  организация презентаций;
  •  организация связи с деловыми партнерами. PR-менеджер.

в)  в обязанности PR-менеджера входит:

  •  разработка общей стратегии поведенческой политики компании;
  •  подготовка пресс-релизов, участие в планировании и реализации рекламных кампаний;
  •  организацию деловых встреч, конференций и форумов с партнерами;
  •  связь с обществом;
  •  создание благоприятного образа компании в глазах партнеров и клиентов;
  •  работа с документооборотом, рекламными материалами и с прессой.

г) отдел кадров осуществляет:

  •  организацию в ООО «Адидас» работы с персоналом;
  •  оформление трудовых книжек, командировочных документов, больничных листов;
  •  ведение табеля учета рабочего времени;
  •  составление распорядительных документов по личному составу (по кадрам);
  •  организация документооборота, который обеспечивает оперативное прохождение и выполнение документов и указаний руководства в роботе с кадрами;
  •  организация контроля и выполнения приказов по кадрам;
  •  разработка и изготовление необходимых для работы бланков документов (бланки приказов, документов личных дел, аттестационного листа и необходимых для ведения учета кадров и кадрового делопроизводства);
  •  учет личного состава при приеме, переводе и увольнении работников;
  •  учет и регистрация документов учету кадров;
  •  учет поощрений и дисциплинарных взысканий;
  •  контроль за соблюдением норм трудового законодательства в РФ в работе с персоналом;
  •  распределение отпусков, отслеживание больничных листов;
  •  организация здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей;

д) менеджер торгового зала осуществляет:

  •  контроль и управление торговым персоналом;
  •  заказ товаров, аксессуаров;
  •  контроль товародвижения, переоценки, ценообразования;
  •  анализ продаж;
  •  оформление отчетности по группам и поставщикам;

е) продавцы-консультанты осуществляют:

  •  обслуживание клиентов;
  •  консультирование клиентов по наполняемости прайса, ценовой политике и подборе конфигурации
  •  продажа товаров;

ж) кассир осуществляет:

  •  ведение кассовой книги;
  •  получение денежных средств в кассу по чекам;
  •  выдача денежных средств из кассы организации на хозяйственные нужды и командировочные, работа в 1С.

Экономический анализ и анализ трудовых  ресурсов ООО «Адидас». Анализ данных таблицы 2 свидетельствует о том, что выручка с каждым годом повышалась и в 2011 году она составила 10600 тысяч рублей (увеличилась на 6% по сравнению с 2010г.). Балансовая прибыль увеличилась на 300 тыс. руб. в сравнении с 2010 г. Повышение уровня рентабельности деятельности показывает, ООО «Адидас» эффективно использует свои ресурсы.

Таблица 2.2 - Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Адидас»

Показатели

Единица измерения

Годы

Отклонение

2009

2010

2011

Абсолютное

В %

Выручка от реализации продукции

тыс. руб.

9500

10000

10600

600

6

Среднесписочная численность персонала

чел.

50

52

52

-

-

Производительность труда

тыс.руб./ чел.

630

660

700

40

6

Годовой фонд заработной платы

тыс. руб.

1800

1950

2130

180

9

Среднегодовая заработная плата одного работника

тыс. руб.

120

130

142

12

9

Себестоимость продукции, услуг

тыс. руб.

4900

5200

5500

300

6

Продолжение таблицы 2.2

Показатели

Единица измерения

Годы

Отклонение

2009

2010

2011

Абсолютное

В %

Затраты на 1 рубль реализации

коп.

51

52

53

1

2

Балансовая прибыль

тыс. руб.

4600

4800

5100

300

6

Чистая прибыль

тыс. руб.

3496

3648

3876

228

6

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов

тыс.руб.

4000

4100

4150

50

1

Фондовооруженность труда

Тыс.руб./ чел.

266

273

276

3

1

Фондоотдача ОПФ

руб./руб.

2,37

2,43

2,55

0,12

5

Рентабельность продукции

%

48

48

48,1

0,1

20

Рентабельность продаж

%

36

36,5

36,6

0,1

27

Использование основных производственных фондов достаточно эффективно, т.к. темпы роста выручки от реализации продукции соответствуют темпам роста основных фондов, то есть опережение роста основных фондов не происходит.

Уровень рентабельности предприятия увеличился на 4%, уровень рентабельности оборота увеличился на 20%, уровень рентабельности продаж - на 27%.

Кадры являются наиболее ценной и важной частью производительных сил общества. В целом эффективность производства зависит от квалификации рабочих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Был проанализирован кадровый состав предприятия исходя из данных таблицы 2.3.

Таблица 2.3 - Трудовые ресурсы предприятия

В чел.

Показатель

План

Факт

Динамика, %

2010

2011

2010

2011

2010

(гр.4/гр.2) *100%

2011

(гр.5/гр.3) *100%

1

2

3

4

5

6

7

Численность персонала, в т.ч.

48

50

52

52

108,3

104

Основной персонал

17

18

19

20

111,8

111,1

Вспомогательный  персонал

18

19

20

19

111,1

100

Транспортно-погрузочный отдел

3

4

4

4

133,3

100

Складской отдел

4

4

5

4

125,0

100

Контрольный отдел

3

3

4

3

133,3

100

Инструментальный отдел

2

2

2

2

100,0

100

Ремонтный отдел

5

5

4

5

80,0

100

Хозяйственный отдел

1

1

1

1

100,0

100

Персонал управления

13

13

13

13

100,0

100

Специалисты, в т.ч.

8

8

8

8

100,0

100

Экономисты

1

1

1

1

100,0

100

финансист-маркетолог

3

3

3

3

100,0

100

Товароведы

2

2

2

2

100,0

100

Бухгалтера

2

2

2

2

100,0

100

Руководители

5

5

5

5

100,0

100

Данные  таблицы показывают, что персонал ООО «Адидас»  представляет собой работников следующих категорий:  

а) основного персонала – сюда относятся работники, непосредственно создающие товарную (валовую) продукцию предприятия и занятые осуществлением технологических процессов, то есть изменением форм, размеров, положения, состояния, структуры, физических, химических и других свойств предметов труда;

б) вспомогательного персонала – представлен работниками транспортно-погрузочного отдела, складского, контрольного, ремонтного, инструментального и хозяйственного отделов;

в) персонал управления, который представлен специалистами и руководителями.

В составе должностей специалистов входят: экономист, финансист-маркетолог, товароведы, бухгалтера.

В составе руководства выделяют: генеральный  директор, начальник планового отдела, начальник маркетингового отдела, начальник  отдела закупок и начальник отдела  сбыта.

Как видно из таблицы 2.4, план выполнения обеспеченности общества кадровыми ресурсами по разным категориям персонала в целом                  выполнен.

Так численность персонала в 2011 г. по сравнению с планом превышает его на 2 человека – на 1 человека больше среди фасовщиков, среди охранников и грузчиков, но на 1 человека меньше – уборщиков залов.

К 2011 году кадровый персонал по количеству людей не соответствует плану, и составляет 52 человека.

На основе данных отдела кадров (личные карточки работников) был также проверен весь административно-управленческий персонал на соответствие уровня образования занимаемой должности.

Таблица 2.4 - Качество трудовых ресурсов ООО «Адидас»

Категории персонала

2010

2011

Числен-ность, чел.

Удельный вес, %

(гр.2/итог по гр.2)

Числен-ность, чел.

Удельный вес, %

(гр.4/итог по гр.4)

1

2

3

4

5

По возрасту, лет

до 20

0

0

2

4

Продолжение таблицы 2.4

Категории персонала

2010

2011

Числен-ность, чел.

Удельный вес, %

(гр.2/итог по гр.2)

Числен-ность, чел.

Удельный вес, %

(гр.4/итог по гр.4)

1

2

3

4

5

20-30

23

44

23

44

30-40

19

37

18

35

40-50

10

19

9

17

50-60

0

0

0

0

Итого

52

100

52

100

По образованию

Среднее

0

0

0

0

среднее специальное

14

27

14

27

неоконченное высшее

23

44

22

42

Высшее

15

29

16

31

ИТОГО

52

100

52

100

По трудовому стажу, лет

до 1

12

23

12

23

от 1 до 5

12

23

12

23

от 5 до 10

15

29

12

23

более 10

13

25

16

31

ИТОГО

52

100

52

100

В 2011 году число работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины отсутствует, все они уволены по собственному желанию.

Далее рассмотрим и проанализируем использование трудовых резервов.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов, отработанных одним работником, за анализируемый период времени. Данные представлены в таблице 2.5

Таблица 2.5 - Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатели

2010

2011

план

факт

Откл

(гр.3-гр.2)

план

факт

Откл

(гр.6-гр.5)

1

2

3

4

5

6

7

1.Число календарных дней

365

365

0

365

365

0

2.Нерабочие дни

113

111

-2

112

112

0

3.Целодневные простои

2

+2

4.Неявки на работу, всего

29

30

+1

29

23

-6

5.В т.ч. отпуска

24

24

0

24

15

-9

6.болезни

5

6

+1

5

8

+3

7.Итого раб. дней

224

226

+2

224

228

+4

8.Средняя продолжительность раб. времени

8

8

-

8

8

-

9.Фонд рабочего времени

1792

1808

+15

1792

1824

+32

Как показывают приведенные данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует достаточно полно. В среднем одним рабочим отработано 226 дней вместо 224. Фонд рабочего времени в 2010 году  больше  на 15 часов, в 2011 году – на 32 часа.

Теперь рассмотрим непосредственно магазин «Рибок». Данный магазин располагается по адресу: г.Красноярск, ул. 9 мая, 77, ТРЦ «Планета». Численность персонала составляет 40 человек, подавляющая часть которой- ребята в возрасте от 20 до 25 лет, что можно увидеть на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 – Возрастной состав работников

Из приведенной выше диаграммы можно сделать вывод, что в компанию ООО «Адидас» устраиваются преимущественно студенты, совмещающие учебу с работой. Уровень образования можно отследить на рисунке 2.3

Рисунок 2.3 - Уровень образования сотрудников магазина «Рибок»

Работниками, имеющих неоконченное высшее образование, в магазине «Рибок» являются 22 человека, высшее образование- 13 человек, среднее техническое- 4 человека, а среднее специальное- 1 человек.

В 2011 году были введены новые должностные единицы, такие как: заместитель менеджера торгового зала, координатор товара, кассир-операционист. Это связано с расширением торговых площадей (практически в 2 раза) и увеличением продаж (на 2010 год план продаж составил около 125 тысяч рублей, в то время как на 2011- 160 тысяч рублей). Было введено такое понятие, как «dream team», что переводится как «команда мечты». Смысл внедрения этого нововведения заключается в повышении мотивации и следовательно повышении производительности труда: перед сотрудниками стоит задача продать на 1 млн. рублей и зарплата повышается практически в 2 раза.

2.2 Выявление слабых и сильных сторон магазина «Рибок»

Для анализируемой организации выделим ее слабые и сильные стороны, а так же возможности и угрозы внешней среды.

Сильные стороны ООО «Адидас»:

  1.   позитивная социально-психологическая среда внутри коллективов на пунктах приема объявлений и рекламы;
  2.   готовность принимать и обучать новый персонал (возможно даже без опыта работы);
  3.  интересная, творческая  работа;
  4.  высокая конкуренция, а следовательно и больший стимул к улучшению изданий;
  5.  стабильная работа организации (существует с 2000 года);
  6.  проведение тренингов, семинаров специалистами из разных городов России;
  7.  плавающий обед;

и) высокая проходимость;

к) достаточное оснащение канцелярией, оргтехникой для организации работы;

л) оснащение офиса: кондиционер, освещение, доски с информацией для клиентов;

м) наличие собственного сайта;

н) большое количество клиентов, в том числе постоянных.

Слабые стороны ООО «Адидас»:

  1.  не готовность генерального директора реформировать структуру управления;
  2.  неправильная организация труда, в следствии большая перегрузка отдельных специалистов;
  3.  отсутствие отдела по управлению персоналом - приемом занимаются не профессионалы (либо менеджер торгового зала, либо администратор);
  4.  расплывчатые границы ответственности и служебные обязанности;
  5.  нечеткое разделение труда между сотрудниками, возможность дублированных заданий;
  6.  тяжело достичь карьерного роста;
  7.   никаких гарантий – прием на работу по гражданско-правовому договору;

и) высокая «текучка» кадров;

к) слабая система управления;

л) не желание со стороны руководства разбираться в возникших проблемах;

м) не справедливая оплата труда (не соответствие между заработной платой и объемом выполняемой работы – работники, план которых 1 200 000 рублей на месяц и работники с планом 850 000 рублей на месяц получают практически одинаковую заработную плату);

н) несколько начальников единовременно отдают распоряжения, ведут контроль;

п) заработная плата напрямую зависит от выполнения плана;

р) отсутствие развлекательных мероприятий, направленных на улучшение социально-психологического климата внутри организации;

с) не удовлетворительная мотивационная политика, присутствует только материальное стимулирование;

т) не выполнение устных договоренностей с работниками;

у) управление сайтом из Москвы;

ф) отсутствие программы по адаптации персонала;

х) «воровство» сотрудниками магазина у своих же коллег.

После выявленных слабых сторон организации можно сделать вывод, что в организации присутствие моббинг, в основном вертикальный – со стороны начальства, так как большая часть выявленных слабых сторон организации паралелльно является и проявлениями моббинга. Рекомендации по устранению слабых сторон с помощью сильных будут даны в главе 3.

2.3 Оценка наличия моббинга в магазине «Рибок»

Рассмотрим характеристику движения рабочей силы.

Рассчитаем следующие основные показатели и сведем их в таблицу 2.6

Кпр= Количество принятого на работу персонала / среднесписочную численность персонала.                                                                                        (1)

Кв = Количество уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала.                                                                                                    (2)

Кт = (Число принятых + Число выбывших) / среднесписочная численность персонала.                                                                                                    (3)

Среднесписочная численность

2010 г. –  32             2011 г. – 40

Таблица 2.6 - Движение рабочей силы

Показатели

2010 г

2011 г

принято

уволено

Коэффи-циент

принято

Уволено

Коэффи-циент

1

2

3

4

5

6

7

Среднесписочная численность

20

25

34

30

Кпр (гр.2/ССЧ)

0,62

0,85

Кв(гр.3/ССЧ)

0,78

0,75

Кт((гр.3+гр.4)/ССЧ)

1,41

1,6

Рассчитанные выше коэффициенты показывают, что в 2011 г на предприятии увеличилась текучесть кадров. Ее увеличение связано с тем, что сотрудников не устраивала рабочая атмосфера в магазине. На вопрос « Что именно вас не устраивало?» ответы прозвучали следующие:

а) «если ты являешься стажером в компании, то со стороны сотрудников, которые проработали немногим больше тебя, чувствуется пренебрежительное отношение»;

б) «регулярно выполняешь работу, которая предназначалась другим ребятам, в свою очередь, забывая про свои поручения»;

в) «непрекращающиеся склоки, скандалы, выяснение отношений, сплетни, слухи».

Это три наиболее распространенных причины, из-за которых увольняются сотрудники. Отсюда и возникает предположение, что в магазине «Рибок» процветает моббинг. Для того, чтобы понять совершенно точно с чем связано увеличение текучести персонала был разработан и проведен опрос.

Целью опроса работников магазина «Рибок» было изучение возникновения моббинг-ситуации. Данный опрос представлен в приложении А.

Предлагаемый опрос помог выявить актуальность проблемы моббинга в магазине «Рибок», позволил разработать и провести мероприятия по профилактике этого негативного социального явления. Респондентами стали 40 человек, среди которых 26 мужчин (65%) и 14 женщин (35%).

Исследование моббинг-процессов среди работников магазина, что данные процессы носят систематический, но в тоже время не ярко выраженный характер. Только треть работников подразделений подвергались моббингу в своем коллективе. Следует также отметить, что только 1 работник, из числа опрошенных респондентов, подвергался боссингу (морально-психологическому прессингу со стороны руководителя). Большая часть респондентов (68%) подвергались моббингу в своем коллективе менее 1 месяца. Самыми распространенными моббинг-действиями стали: уход от контакта посредством невербальных намеков (74%), насмешки, прекращение разговоров (63%), игнорирование человека, как будто бы его нет (37%). Большинство работников (79%), подвергавшихся моббингу, в качестве субъекта моббинг-атак указали группу людей. Следует отметить, что специальных действий, мероприятий со стороны руководителей, или коллег по урегулированию/ликвидации моббинга не проводилось. На это указали 68% респондентов.

Нельзя недооценивать полученные данные. Если не предпринимать каких-либо соответствующих мер по профилактике данного явления среди работников магазина, то моббинг приобретет более угрожающие масштабы, последствия которого негативным образом отразятся не только на самих работниках организации, но и на эффективности деятельности организации в целом. Поэтому решение данной проблемы требует наличие четко разработанного механизма по профилактике моббинг-процессов среди сотрудников.

3 Комплекс мероприятий, направленных на борьбу с моббингом

3.1 Рекомендации по устранению слабых сторон магазина «Рибок»

Проанализировав слабые и сильные стороны магазина «Рибок» (в главе  2), можно предложить следующие рекомендации, которые помогут бороться с моббингом в организации, а так же улучшат социально-психологический климат.

В организации внедрена система материального стимулирования (премирование при условии выполнения плана) и ничего не сделано для улучшения морально-психологического климата внутри организации. Следует разработать систему поощрений, которая будет охватывать и материальную, и моральную стороны, выбирая для поощрения действительно причастных, а не из-за личной симпатии руководителя.

Для того, что бы реформировать систему управления, прежде всего необходимо повысить квалификацию персонала, входящего в управленческое звено. Очень большой процент руководителей не желает менять свои закостенелые и по большей части устаревшие принципы управления персоналом. В такой ситуации необходимо либо переобучать управленцев, либо нанимать новых.

Руководство организации должно стремиться к созданию сплоченного, постоянного коллектива. Для этого необходимо внедрить программу по адаптации сотрудников на новом месте, создать благоприятный морально-психологический климат.

Рассчитывать заработную плату соизмеримо с объемом выполняемой работы и прибыли приносящей компании. Это значительно уменьшит недовольство внутри организации. Необходимо, что бы руководитель пользовался уважением у своих работников.

Благодаря созданию своих сайтов есть возможность двигаться в ногу со временем. Для этого необходимо устранить недоработки сайтов, такие как:

  •  управление сайтом из Москвы, что значительно увеличивает время выхода объявления, рекламы, а, следовательно, и уменьшение недовольства клиентов. В итоге появятся несколько значительных плюсов: быстрота выхода рекламы, новые рабочие места, быстрота поступления оперативной информации о наличии свободных мест;
  •  недостаточно быстро загружаются страницы сайта. Необходимо «разгрузить» сайт – возможно, уменьшить количество баннеров на сайте;
  •  сайты не достаточно известны и популярны – предусмотреть в бюджете организации расходы на рекламу.

 Для улучшения социально-психологического климата в организации было бы правильным дать некоторые советы.

Советы новичкам в коллективе:

а) соблюдайте коллективные нормы поведения — посещайте корпоративные мероприятия, обедайте в столовой, которую посещает большая часть коллектива, одевайтесь в соответствии с дресс-кодом, принятом в компании;

б)  принимайте и признавайте особенности организации труда в компании. Фразы типа «у вас тут все не так, не правильно, а вот у нас там было по-другому», произнесенные «заезжей звездой» в ответ на ознакомление с каждым процессом, вызывают здоровое раздражение коллектива и желание сказать: «Если там было так здорово, так и ступай, откуда пришел»;

в) станьте рационализатором, инноватором, а не критиком. Многие ошибки, которые вы заметили, можно исправить под видом усовершенствования производственного процесса;

г) соблюдайте нейтралитет по отношению к вашему предшественнику. Не стоит рассказывать всем и каждому, в каком ужасном состоянии он оставил вам участок и как вам теперь нужно расчищать авгиевы конюшни.

Советы старожилам:

а) если вас повысили в должности и теперь вам приходится руководить теми, с кем вчера стояли на одной карьерной ступени и бегали вместе на перекур, то старайтесь все новшества, в том числе и субординацию, вводить постепенно. На ощущение новой дистанции всем нужно время;

б) если вам повысили зарплату или выдали премию, причем этот бонус достался только вам, не стоит хвастаться перед коллегами. Об этом лучше скромно умолчать. Если новость стала публичной, то разделите ее с коллегами — накройте им стол;

в) держите в тайне служебные романы. Они способны провоцировать и зависть, и ревность одновременно, особенно если выглядят как роман «начальник-подчиненная» или «дама — единственный мужчина в коллективе».
           Тем же, кто не испытывал действие моббинга на собственной нервной системе, хочется пожелать не стоять в стороне, увидев как один из коллег страдает от моббинга. Потому что завтра эта проблема может коснуться и вас.

3.2 Разработка мероприятий по решению проблем моббинга

Проанализировав результаты исследования можно дать следующие рекомендации по улучшению морально-психологического климата в магазине «Рибок»:

  1.  необходимо как минимум раз в полгода проводить корпоративные праздники для организации неформального общения, что очень укрепляет коллектив (проведение соревнований, выезды на базу, организация конкурсов). Здесь очень важный момент – это присутствие руководства организации.

Любой корпоратив должен работать на компанию и ее организационную культуру: воспитывать командный дух и стимулировать к продуктивной работе. Чтобы мероприятие отвечало всем задуманным требованиям прежде всего необходимо определить его цели и поставить четкие задачи.

При этом бесполезно ожидать высокой отдачи, если все действо сводится только к развлекательной программе или совместным посиделкам. Корпоратив не должен быть банальной вечеринкой, в нем должна быть изюминка, которая надолго запомнилась бы всем. Например, это может быть:

  •  кинофестиваль: вашим сотрудникам предстоит объединиться в съемочные группы, снять фильм и представить его на суд жюри в выбранном Вами кинотеатре или ресторане. Финал кинофестиваля пройдет по правилам вручения премии «Оскар»;
  •  озвучка: от 2 до 10 минут истеричного хохота Вашему коллективу гарантируется. Ваши сотрудники переозвучивают фильм или часть фильма. Переозвученный бестселлер Вы показываете на корпоративе;
  •  телевизионная программа: Любая телевизионная программа на Вашем празднике:  «Слава Богу, ты пришел», «Хорошие шутки» «Что? Где? Когда?» и другие. Пример «Фабрика звезд». Звездами Вашего корпоративного мероприятия становится персонал магазина. Участникам предлагается подготовить музыкальный номер для выступления;
  •  репортажная съемка в вашем офисе: вашими сотрудниками. Создается несколько команд. Каждая команда снимает сюжет в определенном жанре: комедия, ужасы, пародия, триллер, приключения, драма и др. Это возможно провести в рамках «Праздник на час», а возможно отдельным мероприятием.

Секрет хорошего праздника достаточно прост: соотношение официальной и развлекательной частей мероприятия должно быть примерно 30/70, плюс необходимое количество еды и напитков. Важно выбрать удобное место проведения, чтобы были правильно разделены основные зоны, не было толкотни. Присутствие яркого ведущего и программа, в которой сотрудники должны принимать активное участие, сделает праздник еще лучше;

  1.  для уменьшения эмоционального и физического напряжения необходимо разработать программы снятия психо-эмоционального напряжения (проведение тренингов по контролю психического состояния, правильная организация рабочего места (освещение, создание комнат релаксации), выработать положительное отношение к психологу и убедить, что его работа результативна);
  2.  введение дней конференций (пусть это даже будут те же планерки), где каждый работник может задать свои вопросы высшему руководству организации. Но это должно давать реальные результаты, а не просто формальное мероприятие (как это есть сейчас), отвлекающее от работы;
  3.  очень важный фактор – это создание планов карьерного роста. Сотрудникам нужно показать, чего они могут добиться в случае полной самоотдачи и успешной работы;
  4.  должен быть индивидуальный подход к каждому сотруднику со стороны менеджеров среднего звена. У сотрудников должно складываться мнение, что они не безразличны руководству, что руководство следит за их достижениями и успехами.
  5.  так же улучшению социально-психологического климата способствует стабильность. Магазину «Рибок» необходимо полностью выполнять все обязательства перед работниками, предусмотренными трудовым кодексом РФ. В частности,  по окончании испытательного срока включать сотрудников в штат, ежегодно предоставлять отпуск сотрудникам.

3.3 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Самый большой капитал любой компании- это персонал. Для того, чтобы компания работала в полном объеме, требуется необходимое количество сотрудников и необходимые условия для их работы. Но этого не всегда достаточно. Необходимы также такие критерии. как:

а) квалификация персонала;

б) мотивация персонала;

в) возможность карьерного роста;

г) присутствие взаимопомощи и взаимовыручки между работниками и так далее.

Если несколько критериев из выше перечисленных не соблюдается или хотя бы один, то снижается как эффективность работы сотрудников, так и организации в целом.

Одна из возможных причин снижения эффективности работы сотрудников и организации в целом - это наличие моббинга в коллективе. Моббинг – совершенно деструктивное явление в организации (в отличие, например, от конфликтов, решение которых часто приводит к выходу на новый уровень). Его риски и последствия очевидны: от стрессов и срывов – до неконтролируемой агрессии у сотрудников, от потерь в производительности – до угрозы безопасности компании (доведенный до последней черты сотрудник может целенаправленно принести вред – украсть технологию, базу данных и тому подобное), возрастает текучесть кадров.

Поэтому борьба с моббингом необходима. Вследствие предложенных мероприятий можно сделать вывод о том, что эффективность работы предприятия = сумме эффективности работы сотрудников.

4 Безопасность и экологичность проекта

Организацию пожарной охраны и руководство ею в стране осуществляет Государственная служба пожарной охраны (ГСПО) Министерства внутренних дел РФ, В субъектах Федерации — соответствующие службы пожарной охраны республик, краев, областей. Наиболее крупные города, административные центры и особо опасные в пожарном отношении объекты охраняются военизированными пожарными частями (ВПЧ), а менее крупные города, поселки городского типа и другие объекты — профессиональными пожарными частями (ППЧ) Министерства внутренних дел. Государственная пожарная инспекция ГСПО МВД РФ через свои органы на местах (районные пожарные инспекции) осуществляют надзор за выполнением противопожарных мероприятий в соответствии с правилами и нормами всеми федеральными, республиканскими и местными предприятиями, организациями и отдельными гражданами.

4.1 Организация пожарной охраны на предприятиях торговли

Основные требования пожарной безопасности для действующих предприятий торговли и общественного питания, баз и складов государственной, потребительской кооперации, рабочего снабжения и других объектов установлены «Правилами пожарной безопасности ППБ-01-93».

В соответствии с действующим законодательством ответственность за обеспечение пожарной безопасности на указанных предприятиях несут руководители, работодатели этих объектов.

Ответственность за пожарную безопасность отделов, секций, цехов, мастерских, торговых ларьков, палаток, павильонов, буфетов, закусочных, кафетериев, отдельных складов, кладовых и других помещений несут их заведующие или другие должностные лица, специально назначенные приказом руководителя, работодателя предприятия. Таблички с указанием лиц, ответственных за пожарную безопасность, вывешиваются на видных местах. Эти лица обязаны обеспечить выполнение действующих правил на вверенных им объектах.

На основании правил пожарной безопасности для отдельных помещений баз, складов, предприятий торговли и общественного питания руководители соответствующих подразделений разрабатывают конкретные инструкции о мерах пожарной безопасности с учетом физико-химических и пожароопасных свойств, хранимых товаров и технологического оборудования. В инструкциях должны быть отражены: порядок содержания территории, помещений и путей эвакуации; условия и нормы хранения товаров, места курения, применения открытого огня и производства огневых работ; специальные противопожарные мероприятия, порядок применения средств пожаротушения и вызова пожарной помощи; обязанности и действия рабочих и служащих при пожаре и другое.

Руководитель предприятия, работодатель, а также заведующие структурными подразделениями и другие должностные лица, а также работники, виновные в нарушении правил, в зависимости от характера нарушений и их последствий, несут ответственность в установленном прядке.

          4.2  Пожарная безопасность на территории предприятия   

       Территория базы, склада, предприятия торговли и общественного питания должна постоянно содержаться в чистоте, а после окончании работы тщательно очищаться от упаковочного материала, отходов и горючего мусора. Отходы, упаковочные материалы необходимо систематически удалять на специально отведенные огражденные участки и своевременно вывозить.

Ко всем зданиям и сооружениям должен быть обеспечен свободный доступ. Проезды и подъезды к пожарным водоисточникам, а также подступы к пожарному инвентарю и оборудованию должны быть всегда свободными. Противопожарные разрывы между зданиями не разрешается использовать под складирование материалов, оборудования, упаковочной тары, стоянку транспортных средств.

В зимний период дороги, проезды, подъезды и крышки люков пожарных гидрантов и водоемов систематически очищают от льда и снега.

Хранение товарно-материальных ценностей, тары на рампах складов не допускается; материалы, разгруженные на рампу, к концу работы склада должны быть убраны.

О закрытии отдельных участков дорог или проездов для их ремонта (или по другим причинам), препятствующих проезду пожарных машин, руководитель предприятия или лицо, ответственное за противопожарное состояние объекта, обязан немедленно уведомить пожарную охрану.

На период производства работ по ремонту дорог на объекте в соответствующих местах устанавливают указатели направления объезда или устраивают переезды через ремонтируемые участки.

Разводить костры, сжигать отходы, тару и упаковочные материалы на территории предприятия запрещается. Территория предприятия в ночное время должна освещаться.

На территории баз (складов) в сельской местности необходимо иметь приспособление для подачи сигналов о пожаре.

Торговые, складские, производственные, административные, бытовые и другие помещения нужно постоянно содержать в чистоте и обеспечивать первичными средствами пожаротушения согласно нормам.

Устройства противопожарной защиты технологических и дверных проемов во внутренних стенах и междуэтажных перекрытиях (противопожарные двери, заслонки, шиберы, водяные завесы и тому подобное) должны постоянно находиться в работоспособном состоянии. При пересечении противопожарных преград различными коммуникациями, зазоры между ними и строительными конструкциями (на всю их толщину) не должны иметь неплотности, через которые могут проникать продукты горения.

Курение в складских и торговых помещениях и на их территории запрещается. Курить разрешается только в специально отведенных местах, обеспеченных средствами пожаротушения, урнами (ящиками с песком).

Наружные пожарные лестницы, а также ограждения безопасности на крышах зданий необходимо содержать в исправном состоянии. Для использования обтирочных материалов устанавливаются металлические ящики с плотно закрывающимися крышками. После окончания работы ящики следует очищать от обтирочных материалов.

Спецодежда лиц, работающих с маслами, лаками, красками должна храниться в металлических шкафах, установленных в специально отведенных для этой цели местах.

Безопасность людей на случай пожара в торговых центрах, домах торговли, ресторанах и на других объектах торговли и общественного питания должна обеспечиваться:

а) объемно-планировочными и конструктивными решениями путей эвакуации, рациональной планировкой торговых залов, залов ресторанов и столовых, продуманными направлениями покупательских потоков;

б) инженерными решениями, направленными на ограничение распространения огня и продуктов горения (противопожарные преграды, системы противодымной защиты, установки пожаротушения и так далее);

в) постоянным содержанием и надлежащим состоянии специального оборудования, способствующего успешной эвакуации людей в случае пожара или аварийной ситуации (системы экстренного оповещения, аварийное освещение, знаки безопасности);

г) ограничением применения горючих материалов, а также материалов, способных быстро распространять горение по поверхности, для отделки помещений (холлов, коридоров, лестниц), через которые проходят пути эвакуации;

д) установлением со стороны администрации систематического контроля за правильностью хранения и торговли пожароопасными товарами, соблюдением мер предосторожности при проведении огневых работ, правильной эксплуатацией электроприборов.

Эвакуационные проходы, выходы, коридоры, тамбуры, лестницы не разрешается загромождать какими-либо предметами, тарой и оборудованием, а также использовать их для подсобных служб.

В подвальных помещениях зданий магазинов, складов и предприятий общественного питания запрещается хранение взрывчатых веществ, баллонов с газами, легковоспламеняющихся и горючих жидкостей, лаков на нитрооснове, нитроэмалей, товаров бытовой химии, товаров в аэрозольной упаковке, целлулоида и изделий из него и других товаров, имеющих повышенную пожарную опасность.

Закрытие на замок дверей эвакуационных выходов во время работы запрещается. Допускается применение внутренних легкооткрываемых запоров.

Расстановка технологического оборудования на предприятиях торговли и общественного питания не должна препятствовать использованию служебных лестничных клеток для эвакуации посетителей.

В зданиях предприятий торговли и общественного питания с витражами высотой более 1 этажа не допускается нарушение конструкций дымонепроницаемых несгораемых диафрагм, установленных в витражах на уровне каждого этажа.

Исправность систем экстренного оповещения людей о пожаре (звуковые, световые, комбинированные) следует проверять во время отработки планов эвакуации людей. Руководитель предприятия должен определить круг лиц, имеющих право включать систему экстренного оповещения.

Аварийное освещение на путях эвакуации должно содержаться в исправном состоянии. Использование подъемников и лифтов для эвакуации людей при пожаре запрещается, исключая специальные пожарные лифты. При возникновении пожара эскалаторы, лифты и подъемники должны опускаться на нижний этаж и включаться.

4.3 Действия в случае пожара

В случае возникновения пожара действия администрации предприятий торговли, общественного питания, баз и складов, местной пожарной охраны, ДПД в первую очередь должны быть направлены на обеспечение безопасности людей и их эвакуации.

Для оповещения людей о пожаре в здании может быть использована как внутренняя радиотрансляция, так и другие специально смонтированные сети вещания, а также тревожные звонки и другие звуковые сигналы.

Каждый рабочий и служащий, обнаруживший пожар или загорание, обязан:

а) немедленно сообщить об этом в пожарную охрану;

б) приступить к тушению очага пожара имеющимися на рабочем месте средствами пожаротушения (огнетушитель, внутренний пожарный кран, стационарная установка пожаротушения и тому подобное);

в) принять меры по вызову к месту пожара администрации объекта.

Представитель администрации или другое должностное лицо, прибывшее к месту пожара, обязано:

а) поставить в известность о пожаре руководителя предприятия, базы, склада;

б) выделить для встречи пожарных подразделений лицо, хорошо знающее расположение подъездных путей и водоисточников;

в) проверить включение в работу автоматической (стационарной) системы пожаротушения;

г) удалить из помещения или опасной зоны людей, не занятых ликвидацией пожара;

д) в случае угрозы для жизни людей немедленно организовать их спасение, используя для этого все имеющиеся силы и средства;

е) при необходимости вызвать газоспасательную, медицинскую и другие службы;

ж) прекратить все работы, не связанные с мероприятиями по ликвидации пожара;

и) организовать отключение электроэнергии, остановку транспортирующих устройств, агрегатов, аппаратов, перекрытие газовых коммуникаций, остановку систем вентиляции, приведение в действие системы дымоудаления и осуществление других мероприятий, способствующих предотвращению распространения пожара;

к) обеспечить мероприятия по защите людей, принимающих участие в тушении пожара, от возможных обрушений конструкций, поражений электрическим током, отравлений, ожогов;

л) одновременно с тушением пожара производить охлаждение конструктивных элементов зданий, которым угрожает опасность обрушения от воздействия высоких температур.

По прибытии на пожар подразделений пожарной охраны,  представитель предприятия, базы, склада, руководящий тушением пожара, обязан сообщить старшему начальнику пожарной охраны все необходимые сведения об очаге пожара; мерах, предпринятых по его ликвидации, о наличии в складах и подвалах взрыво-пожароопасных материалов, баллонов с газом, а также о наличии в помещениях людей, занятых ликвидацией очагов горения, и нуждающихся в помощи.

При включении представителя предприятия в состав штаба пожаротушения он обязан:

а) консультировать руководителя тушения пожара по специфическим особенностям горящего объекта, а также информировать его о наличии и местонахождении взрывоопасных и токсичных веществ, баллонов с газом, электроустановок, находящихся под напряжением;

б) обеспечивать штаб рабочей силой и инженерно-техническим персоналом для выполнения работ, связанных с тушением пожара и эвакуацией имущества;

в) предоставлять транспорт для подвозки средств, которые могут быть использованы для тушения пожара;

г) организовать по указанию руководителя тушения пожара отключение или переключение различных коммуникаций, откачку легковоспламеняющихся и горючих жидкостей из емкостей и так далее;

д) корректировать действия инженерно-технического персонала при выполнении работ, связанных с тушением пожара.

По каждому происшедшему на объекте пожару или загоранию администрация обязана выяснять все обстоятельства, способствовавшие возникновению и развитию пожара (загорания), для чего:

а) назначить комиссию по выявлению причины, условий и обстоятельств, способствующих возникновению пожара, с участием в ней представителя органов государственного пожарного надзора;

б) разработать перечень мероприятий по обеспечению пожарной безопасности объекта (после происшествия) с указанием лиц, ответственных за их выполнение, а также по недопущению пожара. Перечень этих мероприятий, а также изданные приказы и указания должны представляться местным органам госпожнадзора.

4.4  Программа проведения противопожарных инструктажа и занятий по пожарно-техническому минимуму с рабочими и служащими предприятий торговли, общественного питания, баз и складов

Для ознакомления с правилами пожарной безопасности и действиями на случай возникновения пожара все рабочие и служащие должны пройти противопожарный инструктаж.

На объектах с повышенной пожарной опасностью для рабочих и служащих должны проводиться занятия по специальному пожарно-техническому минимуму.

Ответственность за организацию и проведение противопожарного инструктажа и занятий по пожарно-техническому минимуму возлагается на руководителя объекта.

Противопожарный инструктаж. Рабочие и служащие при оформлении на работу обязаны пройти первичный инструктаж о мерах пожарной безопасности, а затем непосредственно на рабочем месте - вторичный инструктаж.

Направление на первичный противопожарный инструктаж дает отдел кадров объекта.

Допуск к работе вновь принятых служащих и рабочих без прохождения первичного противопожарного инструктажа не разрешается.

Вторичный инструктаж проводится лицом, ответственным за пожарную безопасность помещения, причем этот инструктаж обязательно должен проводиться при перемещении рабочих и служащих.

Инструктируемые должны ознакомиться:

  •  с действующими на объекте противопожарными правилами и инструкциями;
  •  с участками, наиболее опасными в пожарном отношении, в которых запрещается курить, допускать открытый огонь и необходимо применять другие меры предосторожности;
  •  с возможными причинами возникновения пожаров и мерами их предупреждения;
  •  с практическими действиями в случае возникновения пожара (вызов пожарной помощи, использование первичных средств пожаротушения, эвакуация людей и материальных ценностей).

При вторичном противопожарном инструктаже необходимо рассказать о установках с повышенной пожарной опасностью, мерах предотвращения пожаров и загораний, указать место курения, ознакомить вновь поступившего с имеющимися в помещении средствами пожаротушения, показать ближайший телефон и объяснить правила поведения в случае возникновения пожара.

Проведение противопожарного инструктажа в обязательном порядке должно сопровождаться практическим показом способов использования имеющихся на объекте средств пожаротушения.

Пожарно-технический минимум. Пожарно-технический минимум имеет целью повысить общие технические знания рабочих и служащих, работающих в помещениях с повышенной пожарной опасностью, ознакомить их с правилами пожарной безопасности, а также более детально обучить работающих способам использования имеющихся средств пожаротушения.

Порядок проведения занятий по пожарно-техническому минимуму объявляется приказом руководителя предприятия, базы, склада.

Занятия по программе пожарно-технического минимума необходимо проводить непосредственно на рабочем месте.

На некоторых предприятиях, базах и складах, где нет помещений, опасных в пожарном отношении, могут организовываться общеобъектовые группы по изучению пожарно-технического минимума с отдельными категориями специалистов (рабочие складского хозяйства и тому подобное).

По окончании прохождения программы пожарно-технического минимума от рабочих и служащих должны быть приняты зачеты. При этом успешно прошедшими пожарно-технический минимум считаются лица, которые будут знать действия на случай возникновения пожара и приемы использования средств пожаротушения, пожарную опасность установок и агрегатов, объектовые инструкции по пожарной безопасности.

На пожарно-техническом минимуме целесообразно изучить следующие темы:

а) «Меры пожарной безопасности на объекте» (2-6 часов). Краткая характеристика производства предприятия, базы, склада и пожарная опасность. Причины пожаров: неисправность оборудования, искры электрогазосварочных работ и неосторожное обращение с огнем, искры котельных и других установок, неисправность электроустановок, нарушение правил пользования инструментами и электронагревательными приборами.

Содержание территории предприятия, базы, склада, противопожарные разрывы, источники противопожарного водоснабжения.

Действия рабочих и служащих при обнаружении нарушений противопожарных правил. Общеобъектовые инструкции и приказы по вопросам пожарной безопасности. Порядок организации и работы объектовой добровольной пожарной дружины. Льготы и поощрения, установленные для членов добровольных пожарных дружин;

б) «Меры пожарной безопасности на рабочем месте» (4 часа). Характеристика пожарной опасности агрегатов и установок, имеющихся в помещении. Действия обслуживающего персонала при нарушении режима работы установок, машин и аппаратов. Противопожарный режим на рабочем месте инструктируемого. Правила пожарной безопасности, установленные для рабочих и служащих данного помещения.

Возможные причины возникновения пожара, взрыва или аварии, действия обслуживающего персонала при угрозе пожара, аварии или взрыва: правила выключения установок и агрегатов, снятие напряжения с установок, находящихся под током, вызов аварийной помощи и тому подобное.

Меры пожарной безопасности, которые необходимо соблюдать при заступлении на работу, в процессе работы и по ее окончании с целью предупреждения загораний. Порядок работы отделения добровольной пожарной дружины (боевого расчета);

в) «Вызов пожарной помощи» (1 час). Средства связи и сигнализации, имеющиеся на объекте на рабочем месте, расположение ближайших аппаратов телефонной связи, извещателей электрической пожарной сигнализации, приспособлений для подачи звуковых сигналов пожарной тревоги. Правила использования этих средств в случае возникновения пожара, порядок сообщения о пожаре по телефону;

г) «Противопожарное оборудование и инвентерь, порядок использования их при пожаре» (2 часа). Наименование, назначение и местонахождение имеющихся на объекте средств пожаротушения, противопожарного оборудования и инвентаря (огнетушители, внутренние пожарные краны, бочки с водой, ящики с песком, противопожарные ткани, стационарные установки пожаротушения). Общие понятия о спринклерном и дренчерном оборудовании, пожарной сигнализации. Специальные установки пожаротушения (углекислотные, пенные и другие).

Порядок содержания имеющихся на объекте средств пожаротушения в летних и зимних условиях. Правила использования огнегасительных средств, противопожарного инвентаря и оборудования для пожаротушения;

д) «Действия при пожаре» (2 часа). Действия рабочих и служащих при обнаружении на рабочем месте или на территории объекта задымления, загорания или пожара.

Порядок сообщения о пожаре в пожарную охрану, газоспасательную и другие аварийные службы, организация встречи пожарных частей, команд или добровольных пожарных дружин. Отключение при необходимости оборудования, коммуникаций, электроустановок и вентиляции. Тушение пожара имеющимися на объекте средствами пожаротушения; порядок включения стационарных огнегасительных установок, эвакуация людей и материальных ценностей.

Действия рабочих и служащих после прибытия пожарных подразделений (оказание помощи в прокладке рукавных линий, участие в эвакуации материальных ценностей и выполнение других работ по распоряжению руководителя пожаротушения).

Обязанности членов отделения добровольной пожарной дружины по табелю боевого расчета.

При изучении тем пожарно-технического минимума надо рассказать о наиболее характерных случаях пожаров, имевших место на объекте. Для лучшего усвоения материала желательно возможно шире использовать в учебных целях различные учебные экспонаты, фотоснимки и плакаты, макеты или узлы отдельных пожароопасных установок. Следует подробно разъяснить права и обязанности членов добровольных пожарных дружин, а также изучить их с рабочими и служащими по табелям боевых расчетов.

Заключение

Несомненным является тот факт, что эффективность работы всей организации напрямую зависит от уровня производительности труда, от текучести кадров, от психо-эмоцианального состояния каждого из участников коллектива. На все эти факторы непосредственно влияет ситуация наличия моббинга в организации.

В первой главе данного дипломного проекта были рассмотрены теоретические основы моббинга: было дано определение понятию моббинг, рассмотрены его виды, причины появления, проявления. Так же рассматривались последствия моббинга как экономические, так и последствия, которые оказывает моббинг  на психическое и физическое здоровье его участников.

Во второй главе приведена общая характеристика и анализ существующей ситуации в магазине «Рибок» ООО «Адидас», выявлены её сильные и слабые стороны. Проведены исследование, которое показало, что в организации присутствует моббинг, выявлены наиболее часто встречающиеся его проявления, установлено, что сотрудники имеют подавленное состояние психики, находятся в состоянии тревоги (депрессии).

Были даны рекомендации по борьбе с моббингом в магазине «Рибок» ООО «Адидас». Рекомендации основывались на: результатах исследования о наличии моббинга, анализе слабых сторон, результатах опроса. Следуя данным советам, можно получить значительные результаты – главным из которых является увеличение прибыли организации, за счет повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, создания более крепкой команды профессионалов, улучшения социально-психологического климата внутри организации.

Наиболее важным в этом дипломном проекте является то, что притеснения на рабочем месте не всегда нужно рассматривать как естественное условие трудовой адаптации, как некие издержки, взамен которых работник получает заработную плату и компенсационный пакет в придачу. Если проблема моббинга персонала уже звучит, обсуждается и понимается как негативная составляющая трудовых отношений, то это уже само по себе является показателем развития отечественной управленческой культуры.

Список используемой литературы

1. Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003.- 233-235 с. - ISBN 5-279-02380-9.

2. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада-ЛТД, 2001.- 197- 208 с. - ISBN 5-86344-049-Х.

3. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2000. – 104- 107 с. - ISBN 5-7762-0055-5.

4. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления. - М.: МНИИПУ, 1999. – 481- 488 с. -  ISBN 5-900887-03-0. 

5. Гришина, Н.В. Я и другие: Общение в трудовом коллективе, Л.: Лениздат, 2003. – 387- 394 с.

6. Егоршин, А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2000. – 369- 376 с.

7. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: ИНФРА–М, 2002. – 167- 181с. - ISBN 978-5 16-003671-7.

8. Колодей Криста. Моббинг. Психотеррор на рабочем месте и методы его преодоления. - Пер.с нем. - Х.: Изд-во Гуманитарный центр,2007.-115-119 с.

9. Романова, Н. П. Моббинг: учебное пособие / Н.П. Романова - Чита: ЧитГУ, 2007. – 48-53 с. - ISBN 5-202-00772-8.

10. Свиридова, Л.В. Современные проблемы управления человеческими ресурсами: монография/ Л.В Свиридова, В.В Романов– Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии гос. службы, 2011. – 211-216 с. - ISBN 978-5-85152-933-7.

11. Цветаев, В.М. Управление персоналом. – Спб.: Питер, 2002. -  85- 89 с. - ISBN 5-272-00081-1.

12. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – Спб: Теринвест, 2000. – 34-41 с. - ISBN 2-648274-11-2/

13. Батурина, О.С. Моббинг, как причина конфликтов на рабочем месте / О.С. Батурина / Кадровый менеджмент. – 2006. - № 6. С. 13- 21.

14. Брынцева, Г.А. Моббинг / Г.А. Брынцева // "Российская газета" - Федеральный выпуск. – 2010. -  №60. – С. 32.

15. Дагадеева, Е.В. Осторожно: моббинг / Е.В. Дагадеева // Управление персоналом. – 2005. - № 10. – С. 41- 44.

16. Дарендорф, Р. Элементы теории социального конфликта / Р. Дарендорф // Социологические исследования. – 2004. -  № 5. – С. 52- 54.

17. Дряхлов, Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов // СОЦИС: Социологические исследования. – 2002. -  № 12. -  С. 102.

18. Дэвэнпорт, Н. Эмоциональное насилие на работе: молчаливое увлечение / Н. Дэвэнпорт // Отдел кадров. – 2005. - № 7. – С. 26- 29.

19. Климова, С.П. Трудовые конфликты на российских предприятиях / С.П.       Климова // Кадры. – 2007. - № 5. – С.51- 56.

20. Коган, Н.А.  Моббинг и стереотипы поведения / Н.А. Коган // Наука и техника. – 2009. – №6. – С. 21–24.

21. Колесников, С.Ю. Моббинг -  когда работа становится адом / С.Ю. Колесников // Управление персоналом. – 2005. - № 9. – С. 5-6.

22. Скавитин. А.А. Моббинг персонала: опыт зарубежных исследований / А.А. Скавитин // Управление персоналом. – 2004. - № 8- 9.

23. Шеллинг, Т. Стратегия конфликта / Т. Шеллинг // Социально-политический журнал. -  2005. - №6. - С. 36-48.

24. Демьянова, Т.И. Заклятые друзья, или Семь фактов о моббинге. -  http://coffice.net/content/view/211/105/

25. Соловьев, А.В. Моббинг: психологический террор на рабочем месте / А.В. Соловьев//  http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=New&file=article&sid=10496.

26. Уварова, Е.Д. Моббинг: травля на рабочем месте / Е.Д. Уварова // http://medportal.ru/budzdorova/things/548/.

Приложение А

  1.  Какое утверждение, по вашему мнению, более правильно характеризует атмосферу в коллективе?

А) Легкая, непринужденная и дружелюбная, можно полагаться на своих коллег.

Б) В основном дружелюбная, но есть пару личностей, которые пытаются «отравить окружающим» жизнь.

В) Накаленная атмосфера, каждый пытается поставить под ножку друг другу, нездоровая конкуренция.

2.  Как вас приняли сотрудники организации, в которую вы устраивались, или только устроились?

А) Доброжелательно.

Б) Агрессивно.

В) Не восприняли меня всерьез, думая, что я надолго не задержусь.

3. Бывали ли вы свидетелем «нападок» одного или нескольких сотрудников на коллегу?

А) Да, был свидетелем конфликта, но «жертва» сама спровоцировала его.

Б) Нет, не был.

В) Да, был и неоднократно. Работник (агрессор) искал любой повод для «нападок».

4. Кто чаще подвергается  агрессии со стороны сослуживцев?

А) Новенькие.

Б) Работники, по каким-либо причинам выделяющиеся из толпы.

В) Любой сотрудник.

5. Как себя позиционирует руководитель в конфликтных ситуациях между сотрудниками?

А) Просто наблюдает и не принимает никаких мер по предотвращению конфликта. Ему безразлично.

Б) Активно участвует  в конфликтах.

В) Наблюдает, но потом разбирается в проблемах коллектива и принимает необходимые меры.

6. Сталкивались ли вы с тем, что на вас перекладывали работу или поручения, выполнение которых не входит в ваши обязанности и в вашу компетенцию?

А) Нет. В нашей организации все обязанности четко распределены между сотрудниками.

Б) Да, приходилось выполнять чужую работу, но я сам вызвался помочь.

В) Постоянно сталкиваюсь с подобными ситуациями, но доказать, что это не в ходит в мои обязанности, совершенно невозможно.

7. Есть ли такой работник в коллективе, который в течение долгого промежутка времени является объектом насмешек, сплетен, агрессии?

А) Да. Есть такой работник.

Б) Нет.

В) Не обращал внимания.

8. Чувствовали ли вы себя когда-либо объектом насмешек, слухов, «нападок»?

А) Не припомню такого.

Б) Сталкивался с подобной ситуацией, но длилось это недолго.

В) Да, до сих пор осадок остался.

9. С чьей стороны чаще чувствуется прессинг на работника?

А) Со стороны руководителя.

Б) Со стороны одного работника.

В) Со стороны нескольких работников.

10. Были ли такие случаи, что работник не выдерживал негативного давления в свою сторону и увольнялся, даже не смотря на многие положительные факторы в пользу занимаемого им рабочего места?

А) Да.

Б) Нет.

11. Пытается ли бороться руководитель с поведением работников, которое выходит за грани допустимого  и причиняет моральный ущерб кому-либо?

А) Да, руководитель.

Б) Нет. Руководитель пускает на самотек и не принимает мер по предотвращению некорректного поведения своих подчиненных.

12. Самыми распространенными моббинг- действиями являлись?

А) уход от контакта посредством невербальных намеков.

Б) насмешки, прекращение разговоров.

В) игнорирование человека, как будто бы его нет.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

42401. Философия эпохи возрождения, антропоцентризм - принцип возрожденческой философии 80.5 KB
  Это представление дало название целой эпохе эпохе Возрождения или что тоже если использовать французское выражение эпохе Ренессанса приблизительно XIVXVI вв. В эпоху Возрождения было выработано новое философское мировоззрение прежде всего благодаря творчеству целой плеяды выдающихся философов таких как Николай Кузанский Марсилио Фичино Леонардо да Винчи Микеланджело Джордано Бруно и др. Этот шаг и был сделан в эпоху Возрождения с максимальной решительностью которая вообще часто характерна для новаторов.
42402. ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ЭКОНОМИКЕ 14.01 MB
  Напротив каждого сектора появилось значение в рублях или значение в процентах от общей суммы товарооборота соответственно. Постройте круговую диаграмму показывающую удельный вес поступлений в рублях по каждому виду товара в общей сумме по складу.03 на сумму превышающую 2000000 руб. рублей.
42404. Работа со сканером 325.5 KB
  Планшетные сканеры пригодны как для качественного сканирования цветных изображений так и для более или менее быстрого ввода текстовых документов. Для процесса сканирования необходимо задать такие параметры: Тип изображения цветное чернобелое с оттенками серого или чернобелое Разрешение сканирования DPI Яркость и контрастность Имя тип и место расположения получаемого графического файла. Нажать на кнопку настроить и: выбрать тип изображения – цветной снимок затем поменять разрешение сканирования на 300 dpi....
42405. Имитация трёхмерного текста 87 KB
  Нажмите [ltBckspce] [CtrlBckspce] [ltDelete] [CtrlDelete] чтобы залить фон черным цветом. Выберите пункт меню Edit Trnsform Perspective или нажмите [CtrlT] свободная трансформация и удерживая клавишу [Ctrl] передвигайте за углы и придайте надписи вид сходный с рисунком ниже. Затем скопируйте получившийся слой [CtrlJ] путём перетаскивания его на иконку Crete New Lyer в палитре Lyers Слои. Переключитесь на слой Bckground и нажмите [CtrlShiftE] чтобы произвести слияние видимых слоёв.
42406. Создание «металлических» надписей 99 KB
  Новому каналу будет автоматически присвоено имя lph 1. Скопируйте канал lph 1 путём перетаскивания его на пиктограмму Crete New Chnnel в палитре Chnnels. Новому каналу будет присвоено имя lph 2 и он станет активным. Примените к каналу lph 2 фильтр Gussin Blur со значением 3 pixels.
42407. Работа с режимом редактирования маски 476 KB
  Нажмите [D] чтобы установить foreground цвет в черный. Нажмите [CtrlI] чтобы инвертировать выделение после чего нажмите [Del] чтобы удалить ненужное выделение. Нажмите [CtrlD] чтобы снять выделение. Нажмите OK.
42408. Работа с простыми объектами в Corel Draw 66 KB
  Порядок выполнения работы Для того чтобы нарисовать линию необходимо воспользоваться горячей клавишей [F5] или иконкой на панели инструментов. Для того чтобы вставить прямоугольник можно воспользоваться иконкой на панели инструментов или горячей клавишей [F6]. Для того чтобы вставить окружность можно воспользоваться горячей клавишей [F7] или воспользоваться иконкой на панели задач. Как и с прямоугольником можно воспользоваться дополнительными клавишами [Ctrl и или Shift].