47196

Разработка стратегии формирования клиентоориентированного состава услуг для целевого сегмента ООО Поликлиника «УРАЛСИБ» в поддержку ее стратегии достижения рентабельного уровня

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Поликлиника «УРАЛСИБ» существует более 11 лет, и первоначально строилась на средства Урало-Сибирского Банка. Услугами Поликлиники пользовались только сотрудники Банка. При этом Поликлиника полностью финансировалась Банком.

Русский

2013-11-24

2.74 MB

62 чел.

 Негосударственное образовательное учреждение

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС»  

(Институт)

«Мастер делового администрирования»

АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

Слушателя гр. МВА № 122 СМ     Платоновой Ирины Александровны

на тему: «Разработка стратегии формирования

клиентоориентированного состава услуг для целевого сегмента ООО Поликлиника «УРАЛСИБ» в поддержку ее стратегии

достижения рентабельного уровня»

Работа рассмотрена

и допущена  к защите

Директор Департамента программ МВА

д.э.н. Лисицына Е.В.

Научный руководитель

             профессор, д.т.н. Сазанович А.Н.

Москва, 2010 год
СОДЕРЖАНИЕ:

[1]
ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ

[1.1] 1.1. Характеристика компании

[1.1.1] 1.1.1. История возникновения и виды деятельности

[1.1.2] 1.1.2. Подробная информация о внутренней среде Поликлиники и состоянии дел в проблемных областях

[1.1.2.1] 1.1.2.1. Организационная структура и система управления Поликлиники «УРАЛСИБ»

[1.1.2.2] 1.1.2.2. Управление персоналом Поликлиники «УРАЛСИБ»

[1.1.2.3] 1.1.2.3. Производственный процесс в Поликлинике «УРАЛСИБ»

[1.1.2.4] 1.1.2.4. Маркетинговая политика Поликлиники «УРАЛСИБ»

[1.1.2.5] 1.1.2.5. Финансовое положение Поликлиники «УРАЛСИБ»

[1.2]
1.2. Сущность проблемы и цель исследования. Исследовательские вопросы.

[1.2.1] 1.2.1. Исследовательская гипотеза

[1.2.2] 1.2.2. Вопросы исследования

[2]
ГЛАВА 2. КРИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

[2.1] 2.1. Обзор литературы по теме анализа внешней среды

[2.2] 2.2. Обзор литературы по теме анализа удовлетворенности потребителей

[2.3] 2.3. Обзор литературы по теме анализа основных маркетинговых концепций

[2.4] 2.4. Обзор литературы по теме инструментария стратегического планирования

[2.5] 2.5. Выводы

[3]
ГЛАВА 3. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

[3.1] 3.1. Цели, задачи и методы исследования

[3.2]
3.2. Процесс исследования

[3.3]
3.3. Критерии успешного решения проблемы

[3.4] 3.4. Роль автора в проводимых исследованиях

[3.5] 3.5. Выводы

[4] ГЛАВА 4. РЕЗУЛЬТАТЫ ЧАСТНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ И ИХ АНАЛИЗ

[4.1] 4.1. Определение необходимого объема прибыли от реализации для обеспечения требуемого уровня рентабельности

[4.1.1] 4.1.1. Сбор данных и техника проведения исследования

[4.1.2] 4.1.2.  Результаты первого частного исследования

[4.1.3] 4.1.3. Выводы по результатам первого исследования

[4.2]
4.2. Определение емкости регионального рынка медицинских VIP-услуг и ее сопоставление с необходимым объемом выручки от реализации для достижения запланированного уровня рентабельности ООО «Поликлиника «УРАЛСИБ»

[4.2.1] 4.2.1. Сбор данных и техника проведения исследования

[4.2.2] 4.2.2.  Результаты второго частного исследования

[4.2.2.1] 4.2.2.1. Краткая социально-экономическая характеристика города Уфы.

[4.2.2.2] 4.2.2.2. Анализ рынка платных медицинских услуг города Уфа

[4.2.2.3] 4.2.2.3. Сегментация рынка платных медицинских и косметологических услуг города Уфа

[4.2.3] 4.2.3. Выводы по результатам второго исследования

[4.3]
4.3. Определение конкурентных сил, оказывающих наибольшее влияние на рынок медицинских VIP-услуг в Уфе, существующих возможностей и путей преодоления барьеров и угроз для ООО «Поликлиника «УРАЛСИБ» на новом рынке

[4.3.1] 4.3.1. Сбор данных и техника проведения исследования

[4.3.2] 4.3.2.  Результаты третьего частного исследования

[4.3.2.1]
4.3.2.3. Оценка влияния потребителей проводилась с помощью анализа следующих критериев:

[4.3.2.2]
4.3.2.6. SWOT-анализ для ООО «Поликлиника «УРАЛСИБ»

[4.3.3] 4.3.3. Выводы по результатам третьего исследования

[4.4]
4.4. Определение перечня компаний, являющихся основными конкурентами ООО «Поликлиника «УралСиб»

[4.4.1] 4.4.1. Сбор данных и техника проведения исследования

[4.4.2] 4.4.2.  Результаты четвертого частного исследования

[4.4.3] 4.4.3. Выводы по результатам четвертого исследования

[4.5]
4.5. Определение ключевых факторов успеха VIP-клиники с точки зрения клиентоориентированности медицинских услуг

[4.5.1] 4.5.1. Сбор данных и техника проведения исследования

[4.5.2] 4.5.2.  Результаты пятого частного исследования

[4.5.3] 4.5.3. Выводы по результатам пятого исследования

[4.6]
4.6. Определение конкурентного профиля по КФУ основных конкурентов Поликлиники и необходимого количества превышений в КФУ Поликлиники для привлечения целевой доли VIP-сегмента и обеспечения запланированного уровня рентабельности

[4.6.1] 4.6.1. Сбор данных и техника проведения исследования

[4.6.2] 4.6.2. Результаты шестого частного исследования

[4.6.3] 4.6.3. Выводы по результатам шестого исследования

[4.7] 4.7. Определение необходимого количества и состава человеческих ресурсов для создания и усиления выбранных КФУ.

[4.7.1] 4.7.1. Сбор данных и техника проведения исследования

[4.7.2] 4.7.2.  Результаты седьмого частного исследования

[4.7.3] 4.7.3. Выводы по результатам седьмого исследования

[4.8] 4.8. Определение уровня рентабельности ООО «Поликлиника «УралСиб» при условии привлечения дополнительных человеческих ресурсов для обеспечения превышения конкурентов в КФУ

[4.8.1] 4.8.1. Сбор данных и техника проведения исследования

[4.8.2]
4.8.2.  Результаты восьмого частного исследования

[4.8.3] 4.8.3. Выводы по результатам восьмого исследования

[5]
ГЛАВА 5. Рекомендации по результатам проведенных исследований

[5.1] 5.1. Рекомендации относительно формата ведения конкурентоспособного бизнеса в области медицинских VIP-услуг

[5.2] 5.2. Рекомендации относительно стратегии

[5.3] 5.3. Рекомендации относительно формата

[5.4] предоставляемой услуги

[5.4.1] 5.3.1.  Объем предоставляемых услуг

[5.4.2] 5.3.2.  Атрибуты предоставляемой услуги

[5.5] 5.4. Рекомендации относительно выхода на рынок

[5.6] 5.5. Рекомендации относительно кривой ценностей компании

[6] ЗАКЛЮЧЕНИЕ

[7] БИБЛИОГРАФИЯ

[8] ПРИЛОЖЕНИЯ

[8.1] Приложение 1. Основные и вспомогательные бизнес-процессы Поликлиники «УРАЛСИБ»

[8.2] Приложение 2. Расчетные нормы нагрузки для врачей амбулаторно-поликлинических учреждений (подразделений)

[8.3]
Приложение 4. Анкета по исследованию атрибутов

[8.4] медицинской VIP-услуги

СПИСОК ИЛЛЮСТРАЦИЙ:

СПИСОК ТАБЛИЦ:


ВВЕДЕНИЕ 


ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ

1.1. Характеристика компании

1.1.1. История возникновения и виды деятельности

Поликлиника «УРАЛСИБ» является юридическим лицом, входящим в Финансовую Корпорацию УРАЛСИБ. До марта 2008 года Поликлиника «УРАЛСИБ» не имела юридической и финансовой самостоятельности и входила в структуру Департамента социального обеспечения ОАО «Банк УРАЛСИБ». В начале 2008 года произошло выделение Поликлиники в отдельное юридическое лицо, имеющее собственный Устав, Лицензию на медицинскую деятельность, Свидетельство о внесении записи в ЕГРОП, Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе. В настоящее время организационно-правовая форма Поликлиники – Общество с ограниченной ответственностью, форма собственности – частная.

Поликлиника «УРАЛСИБ» существует более 11 лет, и первоначально строилась на средства Урало-Сибирского Банка. Услугами Поликлиники пользовались только сотрудники Банка. При этом Поликлиника полностью финансировалась Банком. Денежные потоки направлялись из социального фонда Банка для оплаты медикаментов, расходных материалов, амортизации помещений и оборудования, а также выплаты заработанной платы медицинским работникам.

Преобразование системы отношений между Банком и Поликлиникой предоставило последней большую юридическую свободу, в то же время, лишив ее помощи в финансовом обеспечении. В настоящее время Поликлиника «УРАЛСИБ» находится на самофинансировании за счет средств, выплачиваемых страховыми компаниями по факту оказания услуг пациентам в соответствии с договорами добровольного медицинского страхования, а также средств, поступающих в кассу при расчетах клиентов за платные услуги. Также использует средства уставного фонда.

Поликлиника «УРАЛСИБ» является специализированным лечебно-профилактическим учреждением. Основной вид деятельности – амбулаторно-поликлиническое лечение, основной профиль лечения больных – болезни органов дыхания, сердечно-сосудистые заболевания, болезни желудочно-кишечного тракта. В амбулаторно-поликлиническом блоке функционируют отделения терапии и хирургии (включая стоматологию), где ведут прием больных терапевты, ЛОР-специалист, невролог, офтальмолог, эндокринолог, хирурги, гинеколог, уролог, стоматологи, физиотерапевт, а также косметолог и фитотерапевт. Действуют отделения функциональной диагностики, клиническая и биохимическая лаборатории. В Поликлинике также есть дневной стационар  на 10 койко-мест, предназначенный для пребывания в течение нескольких часов больных, которым последовательно проводится несколько диагностических исследований или лечебных  процедур в течение дня.

Поликлиника имеет один лечебный корпус. С целью обеспечения больных, находящихся в дневном стационаре, а также сотрудников с проблемами желудочно-кишечного тракта лечебным питанием, Поликлиника оснащена собственным пищеблоком, расположенным в отдельном корпусе, который имеет собственный штат поваров и вспомогательного персонала. В настоящее время в этом корпусе ведется строительство ресторана для организации ресторанного питания VIP-клиентов.

1.1.2. Подробная информация о внутренней среде Поликлиники и состоянии дел в проблемных областях

Внутренняя среда организации имеет несколько факторов/областей, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов, состояние которых в совокупности определяет состояние предприятия в целом. Это такие факторы как:

1. Организационный фактор (организационная структура, распределение прав и ответственности, а также система управления организацией);

2. Управление персоналом;

3. Производственный фактор (разработка продукта или услуги, и его подготовка к продаже);

4. Маркетинговый фактор (охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта; выбор рынков сбыта и систем распределения);

5. Финансовый фактор (поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.).

Данные, полученные при анализе внутренней среды организации, далее используют в SWOT-анализе, который является хорошим инструментом для определения стратегии организации.

1.1.2.1. Организационная структура и система управления Поликлиники «УРАЛСИБ»

Нужно отметить, что организационная структура Поликлиники разработана еще в 1998 году.

Организационная структура простроена на основе линейно-функциональной модели и направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности.

      

Рис. 1. «Организационная структура компании».

Распределение прав и ответственности между подразделениями и работниками:

  1.  Главный врач: отвечает за организацию труда, продолжительность рабочего времени, предоставление отпусков, выходных дней в соответствии с Законодательством РФ; издает приказы, утверждает инструкции специалистов и других работников; принимает меры поощрения и налагает взыскания; обнаруживает недостатки в работе, принимает решения и направляет ресурсы для их устранения.
  2.  Заместители главного врача: организовывают работу подразделений в рамках своих зон ответственности и отвечают за качественное и в срок выполнение задач подразделений, а также принимают участие в выработке и реализации управленческих решений.
  3.  Главная медицинская сестра: организовывает работу среднего и младшего персонала, организовывает работы по асептике/антисептике, составляет заявки на закупки расходных материалов, консолидирует и предоставляет в надзорные органы отчетность по учету случаев заболеваемости, обращаемости, временной нетрудоспособности.
  4.  Врачи, средний и младший медицинский персонал: оказывают больным необходимые виды лечебных, профилактических и диагностических работ и услуг.
  5.  Отдел учета и анализа кадров: осуществляет работу по обеспечению Поликлиники специалистами требуемых профессий и квалификации; специалисты отдела принимают сотрудников по вопросам найма, увольнения, перевода; производят анализ состава, деловых и других качеств сотрудников, ведут кадровое делопроизводство.
  6.  Финансовый директор: формулирует задачи и подходы к финансовому анализу результатов работы компании и подготовке управленческой отчетности, бюджетному планированию и контролю; оценивает виды выполненных работ и оказываемых услуг по прибыльности, эффективности, степени риска; производит анализ ликвидности и управляет ликвидностью и платежеспособностью компании, рассчитывает калькуляцию затрат, выручку от реализации, определяет наиболее выгодную и допустимую (с учетом скидок) продажную цену услуг.
  7.  Бухгалтерия: ведет бухгалтерский учет хозяйственных операций, учет имущества компании, расчет и начисление заработной платы; ведет расчет и уплату налогов согласно НК РФ.
  8.  Аптека: заведующая аптекой ведет учет лекарственных средств, составляет заявки на закупки ЛС, обеспечивает отделения необходимыми лекарственными средствами.
  9.  Регистратура: ведет предварительную запись пациентов на прием к врачам-специалистам и на лабораторно-диагностические исследования, заводит электронную карту клиента в программе «Медиалог», ведет мониторинг баз данных программы «Медиалог» в части графика приема специалистов и лабораторно-диагностических служб, корректировку графика.
  10.  Хозяйственный отдел:  специалисты отдела выполняют работы по ремонту офисного оборудования, осуществляют закупки товарно-материальных ценностей, ведут учет и размещение товарно-материальных ценностей на складе Поликлиники, выполняют погрузочно-разгрузочные работы.
  11.  Работники пищеблока: осуществляют приготовление лечебного питания для пациентов поликлиники, брокераж, осуществляют закупки, хранение и учет пищевых продуктов; выполняют требования санэпиднадзора при приготовлении пищи.

Оперативное управление Поликлиникой осуществляется главным врачом, который действует на основании Устава. Основой для оперативного управления и принятия решений главным врачом является разработанный и утвержденный Правлением ФК «УРАЛСИБ» бизнес-план развития Поликлиники. Бизнес-план составляется и утверждается ежегодно.

Анализ ситуации и соответствия развития Поликлиники бизнес-плану осуществляются на основании ежемесячных и ежеквартальных отчетов, предоставленных заместителями главного врача и финансовым директором. Главный врач совместно с заместителями производит анализ ситуации и распоряжается разработать варианты решения выявленных проблем. Руководители профильных подразделений разрабатывают и доводят варианты решения до заместителей главного врача, а затем, в процессе совещания главного врача с его заместителями и представителями административно-управленческого аппарата принимается окончательное решение.

Один раз в неделю руководители всех подразделений собираются на организационную встречу, где обсуждаются результаты проделанной работы и текущие планы, выявляются недочеты и предлагаются методы их устранения. Информация о Приказах, распоряжениях и проведении инструктажей персонала доводится до сведений сотрудников на регулярных ежедневных плановых собраниях. Такие собрания происходят в начале рабочего дня и включают обсуждение выполненной подразделением  работы за прошедший день, а также планы на текущий день.

Информационные потоки Поликлиники организованы посредством передачи приказов, распоряжений и уведомлений от главного врача на нижестоящие уровни, и обратного потока информации об исполнении приказов. Сведения о выполнении инструкций, а также копии приказов и распоряжений хранятся в каждом подразделении в бумажном виде.

Все кабинеты Поликлиники и регистратура компьютеризированы и объединены в единую сеть. Сведения о пациентах, датах их плановых приемов, графиках записей к специалистам и проведения диагностических исследований компьютеризировано посредством программы «Медиалог». Медицинская документация ведется в каждом медицинском подразделении в электронном и бумажном виде.  Учет заболеваемости пациентов ведется по их обращаемости к врачам, учет временной нетрудоспособности по законченным случаям временной нетрудоспособности. Бухгалтерская документация ведется на основе журнально-ордерной формы. Бухгалтерский и управленческий учет автоматизированы на базе SAP.

1.1.2.2. Управление персоналом Поликлиники «УРАЛСИБ» 

При анализе обеспеченности организации кадрами особое значение уделяется категориям работников наиболее важных профессий (в Поликлинике это прежде всего медицинский персонал: врачи, медицинские сестры и младший мед. персонал) (Таблица 1).

Из данных таблицы 1 видно, что наибольший удельный вес как по фактической, так и по среднесписочной численности, занимает мед. персонал – 61,3 и  60,6% соответственно.

Все основные сотрудники (врачи и средний медперсонал, за исключением 4 санитарок) имеют квалификационную категорию: высшую 25 человек, первую - 8 человек, вторую категорию - 1 человек. Семеро из 21 врача имеют степень кандидата медицинских наук. Все сотрудники своевременно проходят курсы повышения квалификации.


Рассмотрим структуру кадров Поликлиники за 2008 год:

Таблица 1. Структура кадров ООО Поликлиника «УРАЛСИБ» в 2008 г

Наименование

категории

персонала

Количество работников без учета занятости, чел.

Удельный вес,%

Среднесписочная численность (с учетом занятости), чел.

Удельный вес,%

1.Топ-менеджмент Поликлиники

4

6,5

4

7,3

2. Административно-хозяйственный аппарат

13

21,0

12

22,0

3.Мед. персонал, в т.ч.:

38

61,3

33

60,6

- врачи

21

33,9

17,5

32,1

- средний и младший мед. персонал

17

27,4

15,5

28,4

4. Работники пищеблока и ресторана

7

11,3

5,5

10,1

ИТОГО:

62

100

54,5

100

 

 За 2008  год  было принято на работу 3 человека, уволилось – 5, среднесписочная численность сотрудников по сравнению с 2007 годом уменьшилась на 1,5 человека. Необходимо отметить, что за период испытательного срока из новых сотрудников не уволилось ни одного человека, что говорит о хорошей системе подбора персонала и создавшейся атмосфере наставничества в коллективе.

Заработанная плата работников складывается из основного оклада и регионального коэффициента. Основной оклад их рассчитывается по банковским критериям, по аналогии с окладами финансовых служащих и не соответствуют основным ставкам медицинских работников в Здравоохранении. Не смотря на то, что средняя заработная плата работников превышает среднерыночный уровень в г. Уфе, при пересмотре окладов работников стаж работы, как в Здравоохранении, не учитываются. Таким образом, фиксированный уровень заработанной платы сотрудников Поликлиники, не зависящий от стажа медработника, не создает заинтересованности в долговременной работе в организации. В 2008 году повышение заработной платы работникам Поликлиники не проводили.

Материальная мотивация персонала включает премию по итогам полугодия и года, основанную на выполнении бизнес-плана Поликлиники и индивидуальных KPI сотрудников; немонетарная мотивация включает социальный пакет (страховка ДМС, памятные подарки в связи с юбилейными датами – 5 и 10 лет работы, поздравления и подарки к праздникам и дням рождения, направление на профессиональное обучение).

Из методов нематериальной мотивации в Поликлинике используются: объявление благодарности, почетные грамоты в связи с выдающимися результатами, заметки на стенде Поликлиники, комфортная организация рабочих мест.

Организация медицинского обслуживания требует четкой структурированности поставленных перед персоналом задач. Это выражается в том, что сотрудники должны точно знать, что от них требуется, чтобы быть уверенными, что четко выполняют все положенные производственные процедуры. Регулирование взаимоотношений сотрудников производится посредством должностных инструкций, разработанных для каждого сотрудника Поликлиники; кроме того, структурировать работу персонала помогает и использование административных рычагов (издание приказов, отдача распоряжений, указаний), а также правильно выстроенные информационные потоки.

1.1.2.3. Производственный процесс в Поликлинике «УРАЛСИБ»

Поликлиника «УРАЛСИБ» предоставляет медицинские услуги согласно Лицензии на осуществление медицинской деятельности. Спектр медицинских видов деятельности включает 21 вид лечебных и диагностических услуг, в т.ч. по направлениям: терапия, неврология, эндокринология, фитотерапия, терапевтические направления отоларингологии, офтальмологии, косметологии по лицу, стоматология, стоматологическое протезирование; амбулаторный прием по направлениям: хирургия, гинекология, урология; диагностические и лабораторные услуги.

В Поликлинике внедряется процессное управление. Основные и вспомогательные бизнес-процессы отображены в Приложении 1.

Оснащение медицинским оборудованием в отделениях достаточное, соответствует существующим стандартам и позволяет предоставлять вышеперечисленные медицинские услуги в развернутых отделениях. Однако ряд лицензированных видов медицинской деятельности в Поликлинике не реализуется из-за ограниченности площадей. В то же время имеются площади и производственные мощности, которые по данным статистики 2008 года не используются в достаточной степени (Таблица 2).

Таблица 2. Количество выполненных Поликлиникой «УРАЛСИБ» медицинских услуг в 2008 г

Наименование должности работника

Количество ставок

Число посещений врачей / выполненных процедур в 2008 г

Норматив числа посещений/ процедур в год * с учетом количества ставок

Зав. Терапевтическим отделением

1

1 940  

нет

Врач-терапевт

2

6 792  

17 920  

Врач-отоларинголог

0,5

1 279  

3 136  

Врач-невролог

1

2 724  

7 168  

Врач-офтальмолог

0,5

1 852  

6 272  

Врач-эндокринолог

0,25

682

1 792  

Врач-физиотерапевт

0,5

413

4 480  

Врач-диетолог-фитотерапевт

1

11 135  

8 960  

Зав. Отделением, Врач-хирург

1

 

нет

0, 25

1 808  

2 688  

Врач-уролог

0,5

1 477  

4 480  

Врач-гинеколог

0,5

1 580  

4 480  

Врачи стоматологи и стоматолог-ортопед

3

15 343 УЕТ

18 900 УЕТ

Врач-косметолог

0,75

 1 050  

нет

Заведующий (Врач) дневного стационара

1

2 016  

5 040  

Заведующий и Врач функциональной диагностики

2

5 904  

6 048  

Медсестра функциональной диагностики

1

Врач лабораторной диагностики

2

81 675  

76 000  

Медсестра лабораторной диагностики

2

* Нормы нагрузки для врачей амбулаторно-поликлинических учреждений (подразделений) приведены в Приложении 2

Из таблицы 2 видно, что практически у всех врачей лечебных специальностей нагрузка по приему пациентов в 2-3 раза ниже установленных норм труда для врачебного персонала амбулаторно-поликлинических учреждений (Приказ главного управления здравоохранения от "05" апреля 2005 г., № 198), а у физиотерапевта – в 10! раз ниже. В то же время персонал диагностических отделений выполняет нагрузку в полном объеме. При этом количество выполняемых лабораторных исследований в последние годы непрерывно растет (Таблица 3).

Таблица 3. Динамика выполненных Поликлиникой «УРАЛСИБ» лабораторных тестов в период 2006-2008 гг

Наименование методик

Количество выполненных методик

2006 г

2007 г

2008 г

Всего:

в т.ч.

73370

76161

81675

биохимических

11832

12471

19450

клинических

54773

55691

61252

исследование мазков

630

618

598

гемостаз

865

766

574

гормоны

1440

480

400

иммунограмма

1440

1476

273

Экспресс-диагностика в т.ч  тропонин, миоглобин, ферритин, а/т к ДНК и др.

1322

2271

3569

Основная нагрузка на персонал по посещаемости специалистов, работе оборудования распределяется неравномерно, и падает на утренние - с 8.00. по 10.00. ч., обеденные (13.00-15.00) и вечерние (17.00. - 18.00.) часы. Неравномерность посещаемости и нагрузки обусловлена неравномерностью обращаемости работающих сотрудников Банка, являющихся клиентами Поликлиники.

 

1.1.2.4. Маркетинговая политика Поликлиники «УРАЛСИБ»

Клиентами Поликлиники являются сотрудники Урало-Сибирского Банка.

Маркетинговая стратегия в Поликлинике не разрабатывается, вопросами привлечения клиентов административно-управленческий аппарат не занимается.

Крайне неудовлетворительным является тот факт, что при оказании услуг Поликлиника пренебрегает одним из наиболее частых требований клиентов – наличием врачей-координаторов, осуществляющих сопровождение пациента и контроль за порядком прохождения пациентом процедур.

Цена на медицинские услуги устанавливается по принципу «среднерыночной цены» и является фиксированной величиной, без возможности ее изменения в большую или меньшую сторону в зависимости от обстоятельств. Цена лечения в дневном стационаре определяется по формуле: Стоимость за 1 койко-день * количество койко-дней.

.

1.1.2.5. Финансовое положение Поликлиники «УРАЛСИБ»

Общая оценка динамики активов, себестоимости продукции и финансовых результатов Поликлиники (Таблица 4) показала, что прибыль от реализации продукции и чистая прибыль резко упала по сравнению с 2007 годом, и в 2008 году сформировался убыток по основной деятельности. Причиной этого стала резко возросшая себестоимость услуг.

Кроме того, из данных таблицы 4 видно, что темпы прироста выручки от реализации основной деятельности значительно меньше темпов прироста активов. Изменение активов, рассмотренное без сопоставления с изменением финансовых результатов, само по себе мало информативно. В данной ситуации произошел значительный прирост средней величины валюты баланса (на 35%) в 2008 году по сравнению с 2007 г.

Таблица 4. Сравнение динамики активов и финансовых результатов

Показатели

2007 год, руб.

2008 год, руб.

Темпы прироста показателя (%)

((п.3- п.2)/п.2*100)

1

2

3

4

  1.  Средняя за период величина активов предприятия
  2.  Выручка от реализации за период *
  3.  Полная себестоимость услуг
  4.  Прибыль/убыток от реализации за период
  5.  Чистая прибыль/убыток за период

22 295 600

18 356 360

16 447 000

1 909 360

1 725 020

30 149 247

18 996 648

22 963 950

-3 967 302

-4 157 252

+ 35%

+ 3,4%

+ 39%

- 308%

- 335%

*Выручка от реализации указана без вычета НДС (Предприятие использует упрощенную систему налогообложения; объект налогообложения – доходы минус расходы налоговый период)

Анализируя сравнительный аналитический баланс (Таблица 5) можно увидеть, что рост валюты баланса обусловлен, в основном, передачей производственных площадей Поликлиники «УРАЛСИБ», которые в 2007 году оплачивались Банком и не числились на балансе организации, в аренду Поликлинике. Вследствие этого произошло увеличение внеоборотных активов в структуре актива баланса.

Для обеспечения оплаты аренды Поликлиника была вынуждена брать в Банке кредиты. Это в совокупности с отражением обязательств по аренде в графе «кредиторская задолженность» повлияло на увеличение заемных средств в структуре пассива баланса.

Таблица 5. Сравнительный аналитический баланс

Показатели баланса

Абсолютные

величины, тыс.руб.

Удельные веса, %

Изменения

2007 год

2008 год

2007 год

2008 год

(+,-)

(+,-), %

1

2

3

4

5

6

7

АКТИВ

 

 

 

 

 

 

1. Внеоборотные активы

15 827  

25 758  

68,9

81,2

9 931  

62,7

1.1 основные средства

13 772  

14 063  

59,9

44,3

291  

2,1

1.2 незавершенное строительство

2 055  

5 179  

8,9

16,3

3 124  

152,0

1.3 долгосрочно арендуемые основные средства

0  

6 516  

0,0

20,5

6 516  

100,0

2. Оборотные активы

7 156  

5 960  

31,1

18,8

-1 196  

-16,7

2.1 запасы

1 899  

1 485  

8,3

4,7

-414  

-21,8

2.2 дебиторская задолженность

851  

2 293  

3,7

7,2

1 442  

169,4

2.3 краткосрочные вложения

1 000  

0  

4,4

0,0

-1 000  

-100,0

2.4 денежные средства

3 406  

2 182  

14,8

6,9

-1 224  

-35,9

БАЛАНС

22 983  

31 718  

100

100

8 735  

38,0

 

 

 

 

 

 

 

ПАССИВ

 

 

 

 

 

 

3. Капитал и резервы

20 704  

19 545  

90,1

61,6

-1 159  

-5,6

3.1 уставный капитал

16 704  

16 704  

72,7

52,7

0  

0,0

2.2 добавочный капитал

4 000  

2 841  

17,4

9,0

-1 159  

-29,0

4. Долгосрочные обязательства

0  

0  

0,0

0,0

0  

0,0

5. Краткосрочные обязательства

2 280  

12 173  

9,9

38,4

9 893  

434,0

5.1 займы и кредиты

1 926  

5 124  

8,4

16,2

3 198  

166,0

5.2 кредиторская задолженность

0  

6 516  

0,0

20,5

6 516  

100,0

5.3 Доходы будущих периодов

353  

533  

1,5

1,7

180  

50,8

БАЛАНС

22 983  

31 718  

100

100

8 735  

38,0

Изменения в структуре баланса естественным образом отразились на показателях финансовой устойчивости и ликвидности Поликлиники «УРАЛСИБ». Как видно из анализа финансовых коэффициентов (Таблица 6), финансовая устойчивость Поликлиники в 2008 году существенно ухудшилась по сравнению с 2007 годом - увеличение доли внеоборотных активов повысило зависимость предприятия от заемных источников финансирования хозяйственного кругооборота.

Анализ динамики коэффициентов позволяет сделать вывод, что финансовое состояние предприятия в 2008 году оценивается как неустойчивое.

Таблица 6. Анализ финансовых коэффициентов 

Наименование коэффициента

Нормальное ограничение

2007 год

2008 год

1.Автономии

min 0,5

0,90

0,62

2.Соотношения заемных и собственных средств

max 1

0,09

0,26

3.Маневренности

>0,5

0,24

-0,32

4.Обеспечение запасов и затрат собственными источниками

>1

2,57

-4,18

5. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

min 0,1

0,68

-1,04

6. Автономии источников формирования запасов

-

0,21

-0,20

Анализ ликвидности Поликлиники «УРАЛСИБ» за 2007 и 2008 годы показал резкое снижение ликвидности организации в 2008 году, что связано с увеличением заемных средств, в т.ч. обязательств в связи с арендой производственных помещений (Таблица 7).

Таблица 7. Коэффициенты ликвидности для покрытия обязательств

Показатели

Норматив

2007 г

2008 г

Изменения

1. Коэффициент абсолютной ликвидности

>=0,2

2,3

0,4

-1,9

2. Коэффициент быстрой ликвидности

>=1

2,7

0,9

-1,9

3. Коэффициент текущей ликвидности (покрытия)

>=2

3,7

1,2

-2,6

Изменение полной себестоимости продукции, связанное с передачей производственных площадей в аренду Поликлинике от Банка резко снизило ее рентабельность.

Как видно из Таблиц 4 и 8, при сопоставимой выручке в 2007 и 2008 годах, в 2008 году Поликлиника становится нерентабельной.

Таблица 8. Показатели рентабельности за 2007 и 2008 гг

Показатели

2007 г

2008 г

1. Рентабельность продукции

2. Рентабельность основной  деятельности

9,4%

11,6%

-21,9%

-17,3%

Таким образом, анализируя внутреннюю среду Поликлиники можно сказать, что предприятие обладает устойчивой организационной структурой, хорошо выстроенными процессами управления, благоприятным психологическим климатом в коллективе и эффективными информационными каналами. Между тем, выявлено недостаточное использование человеческих ресурсов и производственных площадей организации.

Существенным недостатком управленческой деятельности является и то, что Поликлиника не разрабатывает маркетинговую стратегию и не заботится о привлечении клиентов.

Анализ финансовых результатов Поликлиники показал, что ликвидность, финансовая устойчивость и рентабельность предприятия по сравнению с 2007 годом резко снизились. Предприятие не получило прибыль от реализации услуг в 2008 году.

Однако, характеризуя абсолютную ликвидность можно сказать, что у предприятия имеются в наличии оборотные средства, необходимые для погашения неотложных обязательств. Если учесть, что в состав привлеченных средств Поликлиники входят только краткосрочные кредиты, то Поликлиника способна в перспективе рассчитаться по своим обязательствам перед кредиторами при увеличении доли наиболее ликвидных активов.

В условиях лишения финансовой поддержки Банка и передачи в аренду Поликлинике производственных площадей Поликлиника вынуждена будет увеличить выручку от основной деятельности. При этом задача представляется невыполнимой в случае ориентации на ограниченный клиентский сегмент (услугами Поликлиники пользуются только работники ОАО «УРАЛСИБ» в Уфе).

Единственной возможностью сохранения финансовой устойчивости и рентабельности в новых для Поликлиники условиях является выход организации на рынок ЛПУ Уфы. При этом неполное использование человеческих ресурсов и неравномерность нагрузки на персонал создают возможности для расширения клиентской базы и выхода на новый рынок без существенного увеличения затрат.

Однако, рынок ЛПУ Уфы общего профиля – это розничный рынок, где присутствует множество конкурентов. Таким образом, данное направление не вписывается в общий контекст работы Поликлиники как эксклюзивного поставщика лечебно-диагностических услуг корпоративным клиентам, и требует совершенно иного подхода.


1.2. Сущность проблемы и цель исследования. Исследовательские вопросы.

Проблема исследования  относится к стратегическому менеджменту и может быть сформулирована как  неопределенность, связанная с предложением такого состава услуг организации для определенного сегмента рынка, который позволил бы сформировать конкурентоспособный бизнес в целях его выведения на рынок этих услуг и достижении запланированного уровня рентабельности.

Цель исследования – формирование конкурентоспособной стратегии и клиентоориентированного состава услуг для целевого сегмента поликлиники «УРАЛСИБ» в поддержку ее стратегии достижения рентабельного уровня.

Объектом исследования является рынок ЛПУ г.Уфы.

Предметом исследования является конкурентоспособность рынка, и востребованность целевым сегментом рынка медицинских услуг и их атрибутов.

1.2.1. Исследовательская гипотеза

Настоящее исследование призвано подтвердить (опровергнуть) следующие исследовательские гипотезы:

Существует сегмент рынка медицинских услуг в г.Уфа, ориентируясь на который Компания может быть рентабельной, также существует и набор услуг, который по качеству и составу привлечет клиентов из целевого сегмента и обеспечит рентабельность Поликлиники в условиях дополнительного набора персонала для оказания данного набора услуг.

1.2.2. Вопросы исследования

1. Какой объем привлечения оборотных средств необходим  для достижения рентабельности ведомственной поликлиники?

2. Какова емкость регионального рынка медицинских VIP-услуг и позволяет ли данная емкость выйти компании на рентабельный уровень?  

3.  Какие конкурентные силы оказывают наибольшее влияние на рынок медицинских VIP-услуг в Уфе и какие возможности и пути преодоления барьеров и угроз существуют для компании на новом рынке?

4. Какие компании являются основными конкурентами поликлиники?

5. Что является ключевыми факторами успеха (КФУ) VIP-клиники, с точки зрения клиентоориентированности медицинских услуг?

6.  В чем состоит конкурентный профиль по КФУ основных конкурентов Поликлиники и какое количество превышений в КФУ будет достаточным, чтобы привлечь «долю рынка» достаточную для достижения рентабельности Поликлиники?

7. Нужны ли будут дополнительные человеческие ресурсы, сколько и какого профиля, чтобы превышения в КФУ смогли бы быть реализованы?

8. Будет ли поликлиника с выбранными КФУ рентабельна при условии привлечения дополнительных человеческих ресурсов.


ГЛАВА 2. КРИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Выделенная проблема и цель исследования предполагает изучение следующих основных моментов:

  1.  Оценки внешней среды организации,  факторов конкуренции и ключевых факторов успеха;
  2.  Уровня удовлетворенности покупателей;
  3.  Основных видов маркетинговых концепций;
  4.  Инструментария стратегического планирования, т.е. средств и методов выбора стратегических альтернатив;
  5.  Элементов экономического анализа.

Этим обусловлен выбор теоретических источников и концептуальных моделей, отраженных в настоящем обзоре. В данной главе представлены только наиболее существенные концепции и модели, которые в том или ином вариантах будут применены в исследовании.

2.1. Обзор литературы по теме анализа внешней среды

В данном разделе целесообразно рассмотреть 3 принципиальные модели: PEST-анализ, модель пяти  факторов конкуренции Портера и модель ключевых факторов успеха.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это инструмент анализа, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании (рис.1).

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социальной компоненты внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализ технологической компоненты позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.  

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Рисунок 1. Графическое изображение PEST-анализа.

Не смотря на то, что рынок медицинских услуг в Уфе является локальным, я считаю, что PEST-анализ применим в данном исследовании. Исследование внешней среды, в которой существует рынок, позволит определить какие возможности и угрозы не связанные с ее непосредственной деятельностью может встретить компания, выходя на новый рынок, и определить какие пути преодоления барьеров и управления рисками могут быть реализованы для компании на новом рынке. Кроме того, внешняя среда всегда оказывает влияние на локальные рынки, таким образом, внешняя среда поддерживает основные тенденции локальных рынков.

.

Пять конкурентных сил Майкла Портера (рис. 2) – достаточно старая и известная модель определения привлекательности текущей отрасли для компании. С ее помощью можно определить потенциальные опасности и проблемы, с которыми придется столкнуться компании.

Кроме того, модель Портера может помочь найти конкурентное преимущество, позволяющее компании занять более выгодную позицию. Правда, стоит делать ряд поправок – это всего лишь модель, послужившая основой для будущих разработок.

Итак, профессор Майкл Портер выделил 5 сил, которые влияют на компанию в отрасли (на ее прибыль):

- новые конкуренты - новые игроки на рынке;

- существующие конкуренты;

- «конкуренты», предлагающие продукты-заменители;

- власть поставщиков;

- власть покупателей;

Рисунок 2. Пятифакторная модель конкуренции по М. Портеру

1. Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Фирмы конкурируют посредством производства новых видов продукции, совершенствования старых; снижения цены; изменения способов продвижения товаров и т.д.

Факторы конкуренции:

1) Число и разнообразие конкурентов, их различия (лидеры координируют рынок).

2) Рост отрасли (в растущих отраслях конкуренция ниже, чем в стабильных или сужающихся).

3) Дифференциация товаров (=> снижение конкуренции).

4) Барьеры для выхода:

- необходимость списания огромных инвестиций;

- экономические факторы;

- социальные факторы (профсоюзы, правительство и др.);  

- нарушение планов партнеров (поставщиков и клиентов);

- проблемы эмоционального характера (роль гигантов, честолюбие менеджеров).

2. Угроза появления в отрасли новых фирм - следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы зависит от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

1) Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организованного опыта.

2) Трудность доступа к производственному опыту.

3) Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах (абсолютные затратные преимущества, затраты переключения с одного вида товара на другой и др.).

4) Дифференциация товара.

5) Доступ к каналам распределения.

6) Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции.

Как правило, 3-4 предприятия контролируют 70 % рынка в отрасли.

3. Сила влияния поставщиков во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли. Цена и качество товаров поставщиков определяет цену и качество товаров производителей. Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

1) Количество поставщиков.

2) Уровень концентрации поставщиков и производителей.

3) Дифференциация товаров поставщиков.

4) Наличие товаров-заменителей.

5) Угроза интеграции поставщиков в отрасль производителей.

4. Сила влияния покупателей, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Сила позиции покупателей определяется следующими факторами:

1) Количество покупателей (чем их больше, тем меньше их влияние).

2) Объем закупок.

3) Дифференциация товара (чем выше дифференциация, тем меньше сила покупателя).

4) Доходы покупателей.

5) Уровень информированности покупателей (чем выше информированность, тем выше влияние).

6) Угроза интеграции назад.

5. Угроза со стороны товаров-заменителей. Товары-заменители - товары или услуги, которые выполняют те же функции, что и данный товар. Сила влияния товаров-заменителей зависит от:

1) Функционального сходства (чем больше сходство, тем выше влияние).
2) Цен на товары-заменители.

Таким образом, модель 5 факторов конкуренции является достаточно эффективным инструментом стратегического анализа, позволяющим выделить ключевые факторы воздействия микроокружения и сформировать конкурентные стратегии, позволяющие повышать конкурентоспособность компании и выиграть в конкурентной борьбе.

Общими для всех предприятий отрасли управляемыми переменными, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятий в отрасли являются Ключевые Факторы Успеха (КФУ). КФУ определяют финансовый рост и конкурентоспособность в отрасли. Их выявление – один из главных приоритетов в разработке стратегии.

К числу КФУ относятся: стратегия; свойства товаров или услуг, на основании которых потребители выбирают брэнд либо поставщика; ресурсы и возможности; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества. В целом, КФУ отражают потребности клиентов, которые должны быть удовлетворены. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

  •  способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
  •  наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

  •  низкие издержки производства;
  •  высокое качество производимых товаров или услуг;
  •  выгоды, связанные с местоположением предприятия;
  •  гибкость в производстве товаров или услуг, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

  •  хорошо подготовленный персонал, занятый продажей продукта или услуги;
  •  доступный и хорошо организованный сервис;
  •  широта ассортимента и возможность выбора товаров или услуг;
  •  наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.
  •  использование умной, захватывающей рекламы;

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

  •  профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

  •  наличие эффективных и надежных информационных систем;
  •  способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
  •  опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

  •  наличие хорошей репутации у потребителей;
  •  доступ к финансовому капиталу;
  •  признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить несколько наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

В целях настоящего исследования данная концепция также получила применение.

2.2. Обзор литературы по теме анализа удовлетворенности потребителей

При исследовании удовлетворенности потребителей наиболее часто используют следующие модели оценки: SERVQUAL, метод Кано и метод CSI.

SERVQUAL — это одна из моделей, которая является частным случаем статистического анализа диффузных Бассовских моделей. Метод SERVQUAL был разработан на базе концепции сервисного качества, созданной в 1985 г. Паразурманом, Берри и Зайтхалмом и прочно обосновался в мировой (большей частью американской) теории маркетинга. Основой, кратко отражающей суть концепции, является алгоритм «Ожидание минус Восприятие» (Expectation – Perception). Причем восприятие в модели рассматривается как замеренное потребительское отношение к реально созданному и воспринимаемому товару в рамках пробного маркетинга.

Метод SERVQUAL широко применяется внутри сферы услуг для понимания восприятий целевых клиентов относительно их потребностей в сервисе. И для обеспечения измерения качества сервисных услуг организации.

SERVQUAL может также применяться внутри организации для понимания восприятий сотрудников относительно качества сервисных услуг с целью улучшения их качества.

Метод включает проведение выборочного исследования клиентов с целью понимания их потребностей в сервисе. И для измерения их восприятий качества сервисных услуг организации.

Клиентов просят ответить на многочисленные вопросы в рамках каждого параметра который определяет:

- относительную важность каждого свойства

- измерение ожидаемых показателей «эталонной» компании

- измерение показателей для данной компании.

Это дает оценку расхождения между желаемыми и действительными показателями, вместе с оценкой важности критериев по сервисным услугам, позволяя, таким образом, организации сфокусировать свои ресурсы. Максимизировать качество сервисных услуг при контролировании затрат.

Большинство пользователей признает, что обширное всестороннее исследование потребностей в сервисе и качестве сервисных услуг обеспечивают бесценный подход к улучшению качества сервисных услуг. SERVQUAL предоставляет детальные сведения о:

- восприятиях клиента сервисных услуг (стандарт, установленный вашими собственными клиентами)

- уровне показателей в восприятии клиентов

- комментариях и предложениях клиентов

- Мнения сотрудников по отношению к ожиданиям и удовлетворенности клиентов

Я считаю, что недостатком метода SERVQUAL является возможное получение неточных  результатов.  Это связано с тем, что большинство потребителей, особенно потребителей медицинских услуг, не имеют четко выраженного представления об оказываемых им услугах и их ожидаемые представления расплывчаты, зачастую не могут быть выражены в конкретных параметрах оценки. Более того, потребители могут устанавливать нереалистичную ожидаемую оценку каждому параметру. Также, параметры, установленные при использовании этого метода, являются недостаточными для полного охвата мнения потребителей об оказываемых услугах. Так, например, отсутствуют такие параметры, как стоимость услуг, полнота набора предоставляемых услуг и т.п.  Именно это затрудняет, с моей точки зрения, практическую применимость метода SERVQUAL, и данный метод не применяется в настоящей работе.

Другая модель оценки потребительских предпочтений – метод Нориаки Кано (профессора из Токио). Она позволяет получить полную картину рынка: портрет потребителей, их потребности и предпочтения; выделить характеристики продукта, на которые потребитель обращает или не обращает внимания при покупке.

При планировании новой услуги одним из основных этапов является составление списка потребностей покупателей, которые услуга должна удовлетворить. Характеристики услуги, направленные на удовлетворение таких потребностей, обозначается термином атрибут, подразумевая характеристики, существующие в восприятии потребителей (в противоположность чисто техническим параметрам).

Согласно метода Кано, есть три существенных группы атрибутов продукта или услуги:

  •  Одномерные или линейные атрибуты (satisfaction factors) – те атрибуты, для которых удовлетворенность потребителя тем выше, чем в большей степени присутствует данный атрибут;
  •  Привлекательные атрибуты (delighters) – отсутствие данного атрибута воспринимается потребителем нейтрально и не препятствует выбору, однако его присутствие резко увеличивает удовлетворенность потребителя. Это атрибуты, способные приятно «удивить покупателя», однако не рассматриваемые покупателем как обязательные.
  •  Безусловные атрибуты (must be) – те атрибуты товара или услуги, при отсутствии которых потребитель даже не рассматривает данный товар или услугу как альтернативу;

 

На рисунке 3 изображены три основных типа атрибутов Кано в двумерном пространстве.

Рисунок 3. Атрибуты модели Кано в двумерном пространстве

Линия, проходящая под углом в 45° через начало координат, графически показывает соответствие между удовлетворением клиента и функционированием продукта. Клиент больше удовлетворен более функциональным продуктом и наоборот.

Перечисленные выше атрибуты являются ключевыми с точки зрения исследователя. Помимо них методика Н.Кано позволяет выявить: безразличные противоречивые, скептические, и иные характеристики.  Наиболее часто используется таблица с выделением линейных, привлекательных, безусловных и безразличных характеристик. Последние не имеют значения для потребителя и не влияют на потребительский выбор. Вместе с тем, они часто ошибочно рассматриваются как значимые продавцом (разработчиком) услуги.

Метод КАНО определяет зависимость между степенью присутствия атрибута в товаре или услуге и степенью удовлетворенности потребителя, чего лишен вышерассмотренный метод SERVQUAL.

На мой взгляд, относительная простота и высокая практичность метода КАНО делают его весьма ценным инструментом при разработке или модификации товара или услуги. Метод позволяет сформировать перечень КФУ для медицинского центра, и он использовался в настоящей работе.

Другим инструментом для анализа удовлетворенности потребителя продукцией и услугами компании является Индекс удовлетворенности потребителя (CSI). Индекс является универсальной и гибкой методикой для исследования в любой отрасли бизнеса. Данный показатель отражает отношение потребителя и может отличаться от уровня продаж и доли продукта на рынке. Расчет индекса удовлетворенности позволяет выявить значение и соотношение цены, качества, доступности и других факторов, влияющих на лояльность потребителя.

Построение модели CSI для каждого предприятия состоит из следующих этапов:
   1. Выбор ключевых факторов для проведения исследования.
   2. Выбор группы вторичных факторов.
   3. Построение "идеальной" бальной оценки модели.
   4. Разработка анкет для опроса потребителей.
   5. Проведения опроса потребителей.
   6. Обработка и анализ информации.
   7. Расчет значений индекса и оценка его динамики.

CSI является инструментом управления лояльностью и удовлетворенностью потребителей. Он явно отражает изменение положения компании относительно предпочтений и взглядов их текущих и потенциальных клиентов. Однако для корректного и эффективного использования CSI необходимо правильно выявить, отобрать и расставить приоритеты в отношении факторов формирующих модель. В противном, случае изменение индекса может привести к принятию некорректных управленческих решений. Добиться качественного выбора можно путем предварительной диагностики компании и постоянного мониторинга изменения действующих менеджеров предприятия на изменения рынка. В случае, когда соблюдены два условия: отобраны верные ключевые факторы, корректно проставлены бальные оценки и расчеты проведены в оговоренный промежуток времени - так показатель, как CSI позволяет детально разобраться в проблемных зонах и, напротив, усилить положительное воздействие компании на ее успешные функции.

2.3. Обзор литературы по теме анализа основных маркетинговых концепций

Основной маркетинговой концепцией является маркетинг-микс.

Маркетинг-микс 4P - известная схема, которая должна помогать маркетологам разрабатывать комплекс маркетинга. Она указывает четыре области, которые должны быть охвачены программой маркетинга:

Product - все, что может быть предложено на рынок для внимания, приобретения, использования или потребления, что может удовлетворить какую-то потребность. Может быть физическим объектом, услугой, личностью, местом, организацией или идеей.

Price - количество денег или других ценностей, которые клиент меняет на преимущества обладания или использования продукта или услуги.

Promotion - действия, информирующие целевую категорию клиентов о продукции или услуге, о ее достоинствах и склоняющие к покупке.

Place - все действия предприятия, направленные на то, чтобы сделать продукт или услугу доступными для целевой категории клиентов.

В 1981 году Бумс и Битнер, разрабатывая концепцию маркетинга в сфере услуг, предложили дополнить маркетинг-микс тремя дополнительными P (рис. 4):

People - все люди, прямо или косвенно вовлеченные в процесс оказания услуги, например, сотрудники и другие клиенты.

Process - процедуры, механизмы и последовательности действий, которые обеспечивают оказание услуги.

Physical Evidence - обстановка, среда, в которой оказывается услуга. Действия, информирующие целевую категорию клиентов о продукции или услуге, о ее достоинствах и склоняющие к покупке. Материальные предметы, которые помогают продвижению и оказанию услуги.

Рисунок 4. Модели Маркетинг-микс

На мой взгляд, расширенный маркетинг-микс 7P постепенно вытесняет 4P, потому что лучше соответствует особенностям сферы услуг, ставшей сегодня основной «клиенткой» маркетологов.

Функция Маркетинг-микс состоит в том, чтобы помочь разработать набор (микс), который не только бы удовлетворял потребности клиентов в рамках целевых рынков, но и вместе с тем максимизировать эффективность организации.

Еще одной важной концепцией маркетинга является сегментирование рынка. Это маркетинговая стратегия, дающая компании возможность определить круг клиентов и дифференцировать их по отклику на маркетинговую деятельность.

Сегмент рынка - это особым образом выделенная группа пациентов, медицинских услуг или медицинских  учреждений, обладающих общими признаками.

Объектами сегментации могут быть пациенты, медицинские услуги и медицинские учреждения. Пациенты могут группироваться по географическому или демографическому
признакам, уровню доходов, профессиям, взглядам на жизнь и пр. Иными словами, сегментация может быть проведена по любому из значимых признаков.

Для медицинского учреждения важно, какие из возможных объектов и признаков группирования наиболее нужны сегодня или станут нужны завтра для реализации медицинских услуг. Практика маркетинговой деятельности показывает, что сегментация является одним из важнейших инструментов, обеспечивающих успех деятельности медицинского учреждения.

В основе проведения сегментации лежат следующие критерии.

1. Количественные параметры сегмента: объем медицинских услуг, который может
быть оказан; число потенциальных пациентов; территория, на которой они
проживают, и т.д.

2. Существенность сегмента - определение того, насколько реально ту или иную
группу пациентов можно рассматривать как сегмент рынка, насколько она устойчива по основным объединяющим признакам. В данном случае  предстоит выяснить, является ли  выбранный сегмент рынка растущим, устойчивым или уменьшающимся, стоит ли именно на него ориентировать свою деятельность.

3. Прибыльность - с помощью этого критерия определяют, насколько рентабельной будет для ЛПУ работа в выделенном сегменте рынка. Как правило, используют такие показатели, как, рентабельность, величина прироста прибыли медицинского учреждения.

4. Совместимость сегмента с рынком основных конкурентов. Этот критерий поможет ответить на вопрос, в какой степени основные конкуренты готовы поступиться выбранным ими сегментом рынка, насколько продвижение именно вашей услуги будет затрагивать их интересы.

В качестве основы для сегментирования можно воспользоваться любым признаком: демографическим, географическим, психографическим (поведенческим). Анализ  можно проводить по каждому признаку, а затем в сочетании друг с другом.

Сегментирование по географическому признаку предполагает разбивку рынка на разные географические единицы: страны, регионы, области, города, районы  внутри города. На этой основе можно принять решение, как действовать: в одном или нескольких районах города; во всех районах, но с учетом различий в потребностях со стороны пациентов;   нескольких городах. Это самый простой принцип сегментирования рынка медицинских услуг. К географическим признакам относятся следующие значимые признаки:

  1.  величина района;
  2.  численность населения;
  3.  удаленность медицинского учреждения от центра города (транспорта);
  4.  транспортная сеть района, где находится медицинское учреждение.

Численность населения позволяют определить число потенциальных пациентов. А обеспеченность транспортом района, где находится медицинское учреждение, снимет массу проблем для пациентов.

Демографическая сегментация также очень важна для работы учреждения здравоохранения. Во-первых, демографические признаки легко поддаются количественной оценке; во-вторых, потребность в медицинских услугах во многом объясняется демографическими признаками. Эти признаки часто используются в качества базиса для сегментации, поскольку от них во многом зависят различные требования к медицинским услугам. Для сегментирования по этому параметру используются ряд демографических признаков. Пациентов можно разделить на несколько возрастных категорий: дети, подростки, взрослые и люди пожилого возраста. Можно сделать еще более подробное деление, указывая возрастные интервалы. Важность проведения данного деления можно объяснить на примере: если в районе много людей пожилого возраста, то существует вероятность увеличения количества обращений за медицинской помощью, а наличие достаточно большого количества детей ведет к прямому увеличению потребностей в детских медицинских услугах и т.п.

Сегментирование по признаку пола важно в отношении оказания определенных видов медицинских услуг: гинекологических, урологических, косметологических и т.п.

Уровень доходов является одним из наиболее существенных из признаков. Он позволяет выделить группы пациентов с низкими, средними и высокими доходами. Поскольку каждая категория располагает различными денежными средствами, то это сказывается на возможности получения ими медицинских услуг. В результате, это позволяет определить, на какие группы пациентов рассчитаны цены и ориентироваться в ценовом отношении на них при оказании тех или иных видов медицинских услуг.

Сегментация по роду занятий также может влиять на решение на оказание медицинской услуги. Люди с более сложными, ответственными или престижными профессиями и специальностями предпочитают выбирать медицинское учреждение с комфортабельной обстановкой, высоким уровнем квалификации врачей и т.п.

Сегментирование позволяет компании сделать правильный выбор из числа имеющихся на рынке альтернативных возможностей. В основе рыночного сегментирования лежит сопоставление возможностей компании  с неудовлетворенными потребностями клиента.

Выявленные в результате сегментирования различия клиентов должны относиться к различиям в их предпочтениях и покупательском поведении, что требует дифференцированного маркетингового подхода – предложения уникальных продуктов, избирательного ценообразования, заключения особых соглашения о дистрибуции, использования различных методов продаж и т.д. Риск здесь заключается в том, что выявленные сегменты теоретически могут быть интересными, а на практике не будут иметь реального стратегического значения.

На мой взгляд, сегментирование рынка – необходимый и полезный инструмент для разработки стратегии компании. Следуя стратегии сегментации компания реализует дифференцированный маркетинг, при котором к различным сегментам рынка можно применять различные маркетинговые подходы.

2.4. Обзор литературы по теме инструментария стратегического планирования

В целях настоящей аттестационной работы наиболее целесообразно в данном разделе рассмотреть SWOT-анализ, стратегию голубого океана и метод стратегической канвы, а также стратегию реализации конкурентных преимуществ по Портеру.

SWOT анализ (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – недостатки, слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы) широко применяется в процессе стратегического планирования. Он является частью ситуационного анализа, складывается из анализа сильных и слабых сторон развития исследуемого объекта в их взаимодействии с угрозами и возможностями внешней среды, позволяет определить актуальные проблемные области, узкие места, шансы, опасности, связанные с исследуемым объектом, с учетом факторов внешней среды

Сильные стороны предприятия – то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

В результате такого анализа происходит установление цепочек связей между сильными и слабыми сторонами, а также угрозами и возможностями предприятия, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.

К числу достоинств данного метода следует отнести наглядность отображения преимуществ и недостатков компании на фоне возможных альтернатив развития и вероятных угроз во внешнем окружении. Основным недостатком SWOT-анализа является излишняя догматичность предложенных разработчиками метода и их последователями списков конкретных сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Это приводит к шаблонности при его использовании. При анализе важно удержаться от перечисления рядовых банальных сильных сторон, рыночных возможностей и т.д. Вносить в матрицу необходимо только то, что можно использовать на практике, что действительно важно и поможет выработать конкурентную стратегию. SWOT-анализ нашел свое применение в данной работе.

Другим  инструментом разработки стратегии организации является модель стратегии голубого океана. Авторы этой модели W. Chan Kim и Renée Mauborgne предлагают представить рыночную вселенную в виде двух океанов: алого и голубого. Алый океан символизирует известные на сегодняшний день отрасли. Границы их определены, правила игры всем известны. Это мир, в котором царит жестокая конкуренция. По мере ее усиления становится все меньше возможностей получать прибыль и безжалостные конкуренты режут друг другу глотки, заливая алый океан кровью. Голубой океан означает нетронутые участки рынка, которые дают возможность неограниченного роста и высоких прибылей. Голубой океан — это еще не существующие отрасли, где конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры только предстоит установить.

Главное отличие стратегии голубого океана — в том, что ее приверженцы не хотят обогнать конкурентов. Вместо этого они стремятся к созданию инновации ценности. В отличие от просто инноваций, которые достигаются, как правило, высокими издержками и при этом не гарантируют успеха у потребителей, понятие «инновация ценности» подчеркивает необходимость сочетания новизны, практичности и низких издержек.

Стоит отметить, что данная методика доведена до нескольких легкозапоминающихся правил. Например, прокладывать путь в «голубой океан» предлагается с помощью матрицы, получившей название «упразднить–снизить–повысить–создать». Для работы с коллективом авторы предлагают воспользоваться правилом трех Е:

-Engagement (вовлеченность),

-Explanation (объяснение),

-Expectation (ясность ожиданий).

Подход Стратегии голубого океана в мире используют множество компаний. Инструментом диагностики и построения стратегии голубого океана является стратегическая канва, которая переориентирует фокусирование с конкурентов на альтернативы, с потребителей на не-потребителей и изменяет кривую ценности.

Для того, чтобы построить новую кривую ценности, необходимо реализовать 4 действия:

1) упразднить факторы, которые отрасль воспринимает как само собой разумеющееся, но которые не составляют особой ценности для покупателей, т.е. ответить на вопрос: «Какие из факторов, воспринимаемые как должное, должны быть устранены?».

2) снизить некритичные факторы ниже стандарта в отрасли, т.е. ответить на вопрос: «Какие из факторов должны быть сокращены до уровня, который значительно ниже стандартов в отрасли?».

3) повысить критичные факторы выше стандарта в отрасли, т.е. ответить на вопрос: «Какие из факторов должны быть увеличены до уровня, который значительно выше стандартов в отрасли?».

4) самое важное – создать новые факторы, которые будут формировать новую ценность для покупателей, и которые ранее не предполагались в отрасли.

 Когда новая кривая ценности компании будет построена, она будет графически отражать стратегию голубого океана компании.

Достоинства используемых инструментов при нахождении рыночной ниши (Голубого океана) состоят в простоте и эффективности. Однако недостатком данной Стратегии нахождения рыночной ниши является отсутствие учета значимости факторов для потребителей, т.е. их веса. Данный недостаток легко устраняется при использовании комбинированной методики, включающей анализ в рамках Стратегии голубого океана и метода CSI, что и сделано в данной работе.

Выбрать стратегию компании помогает и стратегия реализации конкурентных преимуществ М. Портера. В данном контексте имеются в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В обобщенном варианте существует три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

1. лидерство в снижении издержек;

2. дифференциация;

3. фокусирование

Лидерство в снижении издержек, возможно, наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Третья разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его лучше и эффективнее, чем конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе потребителей.

Существуют два вида стратегии фокусирования: компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли (на рынке). Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка.

По мнению автора, основным плюсом данной классификации является то, что любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ. С другой стороны, стратегии по М. Портеру являются слишком общими, не отражающими зачастую нюансы конкурентных преимуществ компаний на рынке.

Мо моему мнению, основным плюсом данной классификации является то, что любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ. С другой стороны, стратегии по М. Портеру являются слишком общими, не отражающими зачастую нюансы конкурентных преимуществ компаний на рынке.

2.5. Обзор литературы по теме экономического анализа

Экономический анализ предприятия включает в себя большое количество различных видов оценок его деятельности и, следовательно, требует и допускает применение разнообразных методов. Основными целями экономического анализа, а, следовательно, основными критериями должны быть такие, которые позволили бы повысить эффективную работу предприятия. Важнейшее значение в проведении экономического анализа состоит в своевременном и качественном анализе финансово-хозяйственной деятельности.

В ходе анализа оценивается эффективность использования собственного и заемного капитала, выявляются резервы для улучшения финансового состояния и платежеспособности предприятия. Одновременно производится подготовка рекомендаций по повышению финансовой устойчивости предприятия.

Целью любого предприятия является прибыль, она же соответственно является и важнейшим объектом анализа финансово-хозяйственной деятельности. Однако сам размер прибыли не может охарактеризовать эффективность использования предприятием своих ресурсов. Одним из основных показателей характеризующих эффективность работы предприятия является рентабельность. Рентабельность, в общем смысле, характеризует целесообразность затраченных ресурсов в отношении к вновь приобретенным ресурсам (прибыли).

Для оценки рентабельности используются ряд коэффициентов:

  1.  рентабельность продукции: прибыль от реализации

          выручка от реализации

  1.  рентабельность основной деятельности: прибыль от реализации

      себестоимость от реализации

  1.  рентабельность совокупного капитала:  чистая прибыль

     средний итог баланса

  1.  рентабельность собственного капитала:  чистая прибыль

     средняя величина собственного капитала

Рентабельность и прибыль – показатели, которые четко отражают эффективность деятельности предприятия, рациональность использования предприятием своих ресурсов, доходность направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной и т.д.).

Предприятие реализует свою продукцию потребителям, получая за нее денежную выручку. Но это еще не означает получение прибыли. Для выявления финансового результата необходимо сопоставить выручку с затратами на производство продукции и ее реализацию, т.е. с себестоимостью продукции. Предприятие получает прибыль, если выручка превышает себестоимость; если выручка равна себестоимости, то удается лишь возместить затраты на производство и реализацию продукции, и прибыль отсутствует; если затраты превышают выручку, то предприятие получает убыток, т.е. отрицательный финансовый результат, что ставит его в неустойчивое и даже кризисное финансовое положение, не исключая банкротство.

Основными способами выхода из неустойчивого и кризисного финансового состояния являются:

  1.  увеличение доли источников собственных средств в оборотных активах и оптимизация их структуры;
  2.  дополнительные привлечения заемных средств;
  3.  обоснованное снижение уровня запасов.

Наиболее безрисковым способом является увеличение собственного капитала за счет накопления нераспределенной прибыли или за счет распределения чистой прибыли в фонды накопления при условии роста части, не вложенной во внеоборотные активы.

С моей точки зрения, анализируя рентабельность в пространственно-временном аспекте, следует принимать во внимание что коэффициент рентабельности продукции не отражает эффект инвестиций на перспективу, т.к. он определяется результативностью работы за отчетный период. Снижение показателя нельзя рассматривать как негативную тенденцию в отчетном периоде. При правильно выбранной стратегии затраты окупятся и показатель рентабельности вновь возрастет.

Используя для финансовой стратегии рассматриваемой организации наиболее безрисковый способ увеличения доли источников собственных средств – за счет накопления нераспределенной прибыли,  мы можем рассчитать необходимый объем прибыли от реализации, основываясь на  желаемых показателях уровня рентабельности предприятия.

2.5. Выводы

Обзор теоретических аспектов изучаемой проблемы включал в себя 5 больших блоков:

1. Обзор литературы по теме анализа внешней среды организации,  факторов конкуренции и ключевых факторов успеха: PEST-анализ, 5 сил конкуренции Портера, концепция ключевых факторов успеха. Все перечисленные виды анализа были использованы в настоящей работе.

2. Обзор литературы по исследованию удовлетворенности потребителей: метод SERVQUAL, Метод КАНО, Метод CSI. В настоящем исследовании были использованы метод CSI и Метод КАНО.

3. Обзор литературы по теме анализа основных маркетинговых концепций; маркетинг-микс 4Р и 7Р, а также концепция сегментации рынка. В настоящем исследовании эти концепции были применены.

4. Обзор литературы по теме инструментария стратегического планирования. В теоретическом обзоре был приведен краткий обзор SWOT-анализа и концепция конкурентных стратегий М. Портера. В качестве Стратегии определения рыночной ниши была представлена Стратегия Голубого океана, а также раскрыты предложенные М. Портером Стратегии создания конкурентных преимуществ по М. Портеру (стратегическая канва, решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»).

5. Обзор литературы по теме экономического анализа представлен описанием оценки главных финансовых показателей организации – прибыли и рентабельности. В настоящей работе эти финансовые показатели были рассчитаны для определения необходимых объемов привлечения денежных средств с целью обеспечения рентабельности, а также в качестве доказательства положительного финансового результата реализации сформированной стратегии.

Обзор литературы и теоретических концепций по выбранному направлению исследования позволяет сделать следующие выводы:

1. Из всех концептуальных моделей, касающихся выбора стратегии компании на данный момент времени, к рынку медицинских VIP-услуг применима Стратегия Голубого океана. Это связано с тем, что, во-первых, медицинских VIP-услуг в России еще не сложился, за исключением рынков стоматологии и косметологии, во-вторых, при существующей ситуации только с помощью инструментов Стратегии Голубого океана возможно найти свою рыночную нишу.

2. Задача выбора и формирования стратегии для компании, которая будет заниматься медицинскими VIP-услугами, решается путем определения такой стратегии, которая позволила бы обладать долгосрочными конкурентными преимуществами по отношению к конкурентам.

3. На взгляд автора, наиболее полезными и уместными концептуальными моделями, применимыми к теме настоящего исследования, являются маркетинг-микс 7Р, конценпция сегментирования рынка, а также стратегии создания конкурентных преимуществ по М. Портеру.


ГЛАВА 3. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

3.1. Цели, задачи и методы исследования

Для ответа на поставленные вопросы, автор предлагает использовать следующие методы.

1. Для ответа на первый вопрос исследования: «Какой объем привлечения оборотных средств необходим  для достижения рентабельности ведомственной поликлиники?» я планирую произвести расчет необходимых объемов прибыли и выручки от реализации для обеспечения рекомендованного Минсоцздравразвития уровня рентабельности для коммерческих медицинских центров. Результатом данного этапа должно стать определение необходимого объема прибыли и выручки от реализации для обеспечения требуемого уровня рентабельности.

2. Для ответа на второй вопрос: «Какова емкость регионального рынка медицинских VIP-услуг и позволяет ли данная емкость выйти компании на рентабельный уровень?» я намерена провести следующие этапы исследования рынка медицинских услуг г.Уфы:

а. анализ внешней среды и общее описание рынка медицинских услуг г.Уфы. Исследование будет проведено на основании первичных и вторичных (аналитические маркетинговые исследования) данных из открытых источников. На основании этой информации будет сделан вывод об общих тенденциях рынка, а также наличии платежеспособного спроса на платные медицинские услуги.

б. анализ сегментов рынка медицинских услуг г.Уфы и сравнение емкости сегментов. Исследование будет проведено на основании открытых источников (Интернет-ресурсы, содержащие информацию о ценах, классификациях медицинских услуг и прайс-листы ЛПУ г.Уфы). Также планируется проведение глубинных интервью с экспертами. Результатом данного этапа должно стать выделение VIP-сегмента медицинских услуг и сравнение емкости сегмента VIP-услуг с другими сегментами рынка для обоснования его выбора.

в. на основании сопоставления результатов первого исследования и второго этапа второго исследования я намерена сделать вывод о возможности выхода компании на рентабельный уровень в случае развития ее дальнейшей деятельности в сегменте медицинских VIP-услуг.

3. Для ответа на третий вопрос исследования: «Какие конкурентные силы оказывают наибольшее влияние на рынок медицинских VIP-услуг в Уфе, и какие возможности и пути преодоления барьеров и угроз существуют для компании на новом рынке?» я планирую произвести анализ микроокружения с помощью Модели 5 факторов конкуренции Портера. Данный метод позволяет выделить наиболее значимые факторы конкурентного воздействия, а на основе этого можно сделать вывод о предпочтительной стратегии действий. Помимо этого, анализ 5 факторов конкуренции поможет на втором этапе провести SWOT-анализ и выделить определенные угрозы и потенциальные возможности для компании во внешней среде. Результатом данного исследования должна стать итоговая количественная оценка влияния каждой силы на локальный рынок медицинских VIP-услуг, в т.ч. оценка влияния существующих конкурентов, а также определение потенциальных возможностей и путей преодоления барьеров для компании на новом рынке на основе SWOT-анализа.

4. Для ответа на четвертый вопрос исследования: «Какие компании являются основными конкурентами поликлиники?» я планирую провести анкетирование менеджеров поликлиники с помощью анкеты, содержащей перечень медицинских услуг VIP-сегмента, а также перечень основных услуг Поликлиники. В данном анкетировании менеджерам будет предложено назвать 4-5 ЛПУ г.Уфы, являющихся основными конкурентами поликлиники, ранжировать их по силе конкуренции, и отметить в ячейках анкеты медицинские услуги, которые они оказывают. В случае отсутствия в графах анкеты медицинской услуги, оказываемой ЛПУ, ответ в свободной форме помещается в строке «Другое». Результатом данного этапа должен стать ранжированный перечень основных конкурентов Поликлиники в области VIP-услуг.

5. Для ответа на пятый вопрос: «Что является ключевыми факторами успеха (КФУ) VIP-клиники, с точки зрения клиентоориентированности медицинских услуг?»  я планирую провести исследование в несколько этапов:

а. на основании исследования №4 определить перечень медицинских услуг VIP-сегмента, а также других основных медицинских услуг, оказываемых конкурентами Поликлиники. Результатом данного этапа должен стать список медицинских услуг (атрибутов), который войдет в анкету по направлению Маркетинг-микс 7Р для потребителей, в раздел Product;

б. сформировать анкету для потребителей VIP-сегмента по напавлению Маркетинг-микс 7Р на основании первого этапа данного исследования, открытых источников по теме, а также критического обзора литературы, приведенного в настоящей аттестационной работе. Результатом должна стать готовая к использованию удобная анкета, содержащая атрибуты медицинской услуги для  сегмента  VIP-услуг.

в. определить 4 группы атрибутов медицинской VIP-услуги. Для этого я использую метод КАНО на основе структурированного интервью потребителей (с помощью созданной анкеты по направлению Маркетинг-микс 7Р). Результатом применения метода КАНО будет являться разбивка атрибутов медицинской VIP-услуги на 4 группы: необходимые, линейные, привлекательные, безразличные, а также таблица частот ответов респондентов в части отнесения каждого пункта опросника к 4 группам атрибутов.

г. определить КФУ. С этой целью я намерена проанализировать полученную таблицу частот отнесения атрибутов медицинской VIP-услуги к 4 группам атрибутов по методу КАНО и выбрать наиболее существенные.

Результатом данного исследования должно стать определение тех необходимых атрибутов услуги, которые позволят компании достичь конкурентного преимущества, то есть выделение КФУ с точки зрения клиентоориентированности в сегменте медицинских VIP-услуг.

6. Для ответа на шестой вопрос исследования: «В чем состоит конкурентный профиль по КФУ основных конкурентов Поликлиники и какое количество превышений в КФУ будет достаточным, чтобы привлечь «долю рынка» необходимую для достижения рентабельности Поликлиники?» я планирую использовать следующие методы:

а. метод стратегической канвы. С этой целью я собираюсь использовать результаты предыдущих исследований, определивших набор КФУ для основных конкурентов Поликлиники. Затем, я собираюсь посредством интервьюирования экспертов, а также анкетирования по методу  CSI доступных клиентов конкурентов оценить КФУ конкурентов по шкале от 1 (отсутствует КФУ) до 10 баллов (максимальная выраженность КФУ). После этого данные оцененных конкурентов усредняется. Усредненная оценка значимых факторов откладывается на графике, точки оценок объединяются в кривую линию, которая является кривой ценности конкурентов.

б. оценить КФУ в исследуемой организации, используя анкетирование клиентов Поликлиники методом CSI, а также интервьюирования персонала и менеджмента Поликлиники, и построить кривую ценности анализируемой организации на момент исследования. Результатом этого этапа будет служить сравнение кривых ценностей конкурентов и кривой ценностей Поликлиники на момент исследования.

в. методом решетки «упразднить-снизить-повысить-создать» я собираюсь подвергнуть критическому анализу каждый КФУ Поликлиники на момент исследования с целью определения для каждого из КФУ следующих действий: упразднить этот фактор, снизить этот фактор, повысить или создать несуществующий фактор по отношению к КФУ конкурентов или Поликлиники. Результатом данного этапа должна стать кривая ценности для компании, выходящей на рынок VIP-услуг ЛПУ г.Уфы.

Результатом данного исследования будет являться список ключевых (критических) КФУ и определение степени их превышения по сравнению с конкурентами.

7. Для ответа на седьмой вопрос «Нужны ли будут дополнительные человеческие ресурсы, сколько и какого профиля, чтобы превышения в КФУ смогли бы быть реализованы?» я планирую:

а. описать функции, которые должны быть выполнены для обеспечения превышения или создания КФУ, и провести  анализ работ внутри выделенных функций (провести описание должностей). В результате для каждой функции (должности) будут описаны виды работ, планируемые к выполнению для обеспечения целевых уровней КФУ.

б. провести интервьюирование экспертов Поликлиники, а также других доступных экспертов коммерческих клиник Уфы и Москвы в отношении нормирования планируемых к выполнению дополнительных работ. В результате проведенного интервьюирования будет определено необходимое количество персонала Поликлиники для реализации превышений в КФУ с целью обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ.

в. на основании проведенного описания должностей и полученных в ходе интервью данных о нормировании труда, я планирую определить профиль и количество специалистов, необходимых для обеспечения превышения или создания КФУ. Результатом данного этапа будет перечень необходимых специалистов и их количества для реализации превышения в КФУ конкурентов Поликлиники.

8. Для ответа на восьмой вопрос: «Будет ли поликлиника с выбранными КФУ рентабельна при условии привлечения дополнительных человеческих ресурсов» я планирую:

а. определить стоимость дополнительных ресурсов в месяц и год;

б. провести финансовые расчеты прибыли и рентабельности, учитывая новые данные по себестоимости продукции.


3.2. Процесс исследования

Исследования проводились поэтапно, согласно указанной в предыдущем разделе последовательности. Для более наглядного представления этапов по каждому из исследовательских вопросов приводится  Таблица 9.

Таблица 9. Этапы исследования и ожидаемые частные результаты по  каждому из исследовательских вопросов.

Этапы исследования

Вопросы

исследования

Методы

исследования

Ожидаемый частный результат

Этап 1

«Какой объем привлечения оборотных средств необходим  для достижения рентабельности ведомственной поликлиники?»

Финансово-экономические расчеты

Определение необходимого объема прибыли и выручки от реализации для обеспечения требуемого уровня рентабельности

Этап 2

«Какова емкость регионального рынка медицинских VIP-услуг и позволяет ли данная емкость выйти компании на рентабельный уровень?»

Анализ из открытых источников, интервью с экспертами

Вывод о возможности выхода компании на рентабельный уровень в случае развития ее дальнейшей деятельности в сегменте медицинских VIP-услуг

Этап 3

«Какие конкурентые силы оказывают наибольшее влияние на рынок медицинских VIP-услуг в Уфе и какие возможности и пути преодоления барьеров и угроз существуют для компании на новом рынке»

Анализ открытых источников, Модель 5 факторов конкуренции Портера, SWOT-анализ

Количественная оценка влияния 5 факторов конкуренции на сегмент, а также определение потенциальных возможностей и путей преодоления барьеров для компании на новом рынке

Этап 4

«Какие компании являются основными конкурентами поликлиники?»

Анализ открытых источников, интервью с экспертами, анкетирование

Ранжированный перечень основных конкурентов Поликлиники в области VIP-услуг

Этап 5

«Что является ключевыми факторами успеха (КФУ) VIP-клиники, с точки зрения клиентоориентированности медицинских услуг?»  

Анкетирование, глубинные интервью с экспертами, метод КАНО

Перечень КФУ с точки зрения клиентоориентированности в сегменте медицинских VIP-услуг

Этап 6

«В чем состоит конкурентный профиль по КФУ основных конкурентов Поликлиники и какое количество превышений в КФУ будет достаточным, чтобы привлечь «долю рынка» необходимую для достижения рентабельности Поликлиники?»

Метод стратегической канвы, метод CSI, метод решетки «упразднить-снизить-повысить-создать»     

Кривая ценности для компании, выходящей на рынок медицинских VIP-услуг и список ключевых (критических) КФУ и определение степени их превышения по сравнению с конкурентами

Этап 7

«Нужны ли будут дополнительные человеческие ресурсы, сколько и какого профиля, чтобы превышения в КФУ смогли бы быть реализованы?»

Описание работ (должностей), интервьюирование экспертов о нормах  трудозатрат

Перечень и количество необходимых специалистов для реализации превышения в КФУ по сравнению с конкурентами

Этап 8

«Будет ли поликлиника с выбранными КФУ рентабельна при условии привлечения дополнительных человеческих ресурсов»

Финансово-экономические расчеты с новой себестоимостью

Вывод о планируемом уровне рентабельности Поликлиники при условии привлечения дополнительных человеческих ресурсов


3.3. Критерии успешного решения проблемы

Критерием успешного решения проблемы может стать формирование такого состава услуг для  целевого сегмента Поликлиники «УРАЛСИБ», который обеспечит стратегическое преимущество перед конкурентами и необходимый объем прибыли от реализации для достижения целевого уровня рентабельности компании. Сформированный состав услуг должен отвечать следующим требованиям:

1. Атрибуты услуги содержит помимо обязательных атрибутов, линейные и привлекательные.

2. Формат услуги повышает удовлетворенность потребителей по сравнению с услугами конкурентов.

Стратегия формирования клиентоориентированного набора услуг, обеспечивающих рентабельность Поликлиники должна отвечать следующему критерию:

1. Стратегия компании по кривой ценности идет в разрез с кривыми ценностей других конкурентов, помогая занять компании свободную рыночную нишу в выбранном сегменте, и обеспечивает долговременное конкурентное преимущество.

3.4. Роль автора в проводимых исследованиях

Работа спланирована и организована автором самостоятельно. Автор надеется, что результаты, полученные в рамках проведенного исследования, будут применены при выводе Поликлиники «УРАЛСИБ» на новый рынок медицинских услуг в Уфе.

3.5. Выводы

Предложенная автором методология исследования состоит из 8 последовательных и логически взаимосвязанных этапов, каждый из которых решает одну или несколько задач (вопросов исследования) и включает одно или несколько частных исследований. Общая задача всех исследований – формирование конкурентоспособной стратегии и такого клиентоориентированного состава услуг, которые позволили бы достичь компании рентабельного уровня.

Автором использовалась первичная и вторичная информация. Проведенные автором исследования: полевые и кабинетные. Примененные виды маркетинговых исследований: описательные, разведывательные, казуальные.

В качестве метода полевого исследования выступило анкетирование (экспертный опрос). Метод экспертных оценок использовался в нескольких частных исследованиях. Для обработки вторичной информации использовалось большое количество экономико-статистических методов, включая компьютерную обработку данных.

ГЛАВА 4. РЕЗУЛЬТАТЫ ЧАСТНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ И ИХ АНАЛИЗ

4.1. Определение необходимого объема прибыли от реализации для обеспечения требуемого уровня рентабельности

4.1.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Для проведения экономических расчетов использовались данные бухгалтерской и финансовой отчетности Поликлиники за 2007 и 2008 годы. Расчет производился на основании формул расчета рентабельности продаж и рентабельности основной деятельности (см. Главу i, раздел 1.1.2.5.).

4.1.2.  Результаты первого частного исследования

Финансовые показатели деятельности Поликлиники в 2007-2008 гг представлены в таблице 10.

Таблица 10. Финансовые показатели деятельности ООО «Поликлиника «УралСиб», тыс. руб.

Показатели

2007 г

2008 г

Доходы

18 356  

18 997

Выручка, тыс. руб.

18 356  

18 997

Расходы

16 631  

23 154  

Закупка медикаментов, продуктов питания и ТМЦ

3 306  

3 637  

Расходы на персонал, в т.ч.:

13 141  

12 811  

ФОТ

10 460  

10 150  

ЕСН

2 681  

2 661  

Прочие расходы, в т.ч.:

184  

6 706  

Арендная плата

0  

6 516  

Налог на доходы юрлица

184  

190  

Финансовый результат (Прибыль(+) / Убыток (-))

1 725  

- 4 157  

Примем во внимание тот факт, что рекомендуемая Минсоцздравразвития рентабельность коммерческого медицинского центра может достигать 25%, и расчет рентабельности осуществляется по формуле:

R = (П/Себестоимость)*100, где

  R – рентабельность

  П – прибыль от реализации по основной деятельности

  С – полная себестоимость услуг,

Если предположить, что себестоимость услуг в дальнейшем существенно не изменится в связи с тем, что арендная плата согласно договора аренды на 3 года является неизменной; производственные мощности и персонал Поликлиники недозагружены, и, соответственно, имеется производственный резерв для увеличения выручки при сохранении себестоимости; необходимый объем прибыли от реализации можно рассчитать используя вышеприведенную формулу:

R = (П / Себестоимость)*100, или

0,25 = (П / 22 963 950), то

П = 0,25 * 22 963 950 = 5 740 988 рублей.

Проведем проверку расчета:

R = (П/Себестоимость)*100 =  5 740 988 / 22 963 950 * 100 = 25%.

Таким образом, необходимый объем прибыли от реализации для достижения планируемого уровня рентабельности должен составить 5 740 988 рублей.

4.1.3. Выводы по результатам первого исследования

Финансово-экономические расчеты позволяет сделать следующие выводы:

1. Необходимый объем прибыли от реализации для достижения планируемого уровня рентабельности при сопоставимой себестоимости услуг должен составить 5 741 тысяча рублей.

2. Для обеспечения планируемого уровня прибыли от реализации необходимо увеличить выручку на  9 708 тысяч рублей (3 967 + 5 741 тысяч рублей) по сравнению с показателями 2008 года.

3. Планируемая выручка должна составить, таким образом, 18 997 + 9 708 = 28 705 тысяч рублей, что на 51% больше, чем в 2008 году.


4.2. Определение емкости регионального рынка медицинских VIP-услуг и ее сопоставление с необходимым объемом выручки от реализации для достижения запланированного уровня рентабельности ООО «Поликлиника «УРАЛСИБ» 

4.2.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Исследование, направленное на определение емкости регионального рынка медицинских VIP-услуг я выполнила в 3 этапа.

На первом этапе с помощью анализа данных из открытых источников и с помощью опроса экспертов, я проанализировала параметры внешней среды, в которой функционирует рынок, используя элементы PEST- анализа, а также общие тенденции рынка медицинских услуг. Этот анализ позволил определить, насколько привлекательным может быть рынок в целом и выбранный сегмент на новом рынке. Результаты анализа представлены в качестве справок «Краткая социально-экономическая характеристика города Уфы» и «Анализ рынка платных медицинских услуг города Уфы».

Второй этап исследования, посвященный сегментации рынка медицинских услуг Уфы и выбору целевого сегмента, был выполнен с помощью двух методов – анализа данных из открытых источников, а также проведения интервью с экспертами (Главным врачом ООО «Поликлиника «УРАЛСИБ» и врачом-координатором коммерческой сети медицинских клиник Уфы «МЕГИ»). Анализ данных из открытых источников выполнен на основании первичных и вторичных (аналитические маркетинговые исследования) данных о рынке медицинских услуг г.Уфы. Кроме того, для корректной сегментации рынка были проанализированы прайс-листы коммерческих медицинских учреждений г.Уфы, любезно предоставленные Уфимским филиалом ЗАО «Страховая группа «УралСиб», и проведены 2 глубинных интервью.

В качестве основы для сегментации были выбраны следующие переменные: Уровень цен и географическое положение ООО «Поликлиника «УРАЛСИБ». Объектами сегментации были выбраны медицинские услуги и пользователи платных медицинских услуг в городе Уфа.

Задачей второго этапа данного исследования было найти ответы на следующие вопросы:

  •  Какие группы клиентов являются наиболее перспективными с точки зрения развития рынка платных медицинских/косметологических услуг.
  •  Какие виды медицинской помощи наиболее востребованы (консультация, профилактика, диагностика, лечение, операция, стационар).
  •  Каких специалистов и как часто посещают пользователи платных медицинских услуг (терапевт, стоматолог, окулист, гинеколог, уролог, отоларинголог, и т.д.).
  •  Какие расходы несут пользователи платных медицинских/косметологических услуг при посещении специалистов, и каковы затраты на медицинское обслуживание и посещение косметолога в год.  
  •  Какие ценовые сегменты можно выделить и какова емкость выделенных сегментов медицинских и косметологических услуг.
  •  Какие географические сегменты наиболее перспективны и какова их емкость.
  •  Какова готовность потребителей платных услуг сменить лечебное учреждение, в которое они на данный момент обращаются.

На основании полученных решений была оценена потенциальная доля целевого сегмента рынка медицинских и косметологических услуг, которую возможно захватить выходящей на рынок компании, и ее емкость.

На третьем этапе исследования я сравнила емкости целевой доли выбранного сегмента медицинских и косметологических услуг с потребностью в необходимом дополнительном объеме выручки от реализации (см. п.4.1.3.) для достижения запланированного уровня рентабельности ООО «Поликлиника «УРАЛСИБ».

4.2.2.  Результаты второго частного исследования

4.2.2.1. Краткая социально-экономическая характеристика города Уфы.

Уфа занимает территорию площадью 71 тысяча гектаров. Численность населения Уфы составляет 1 029 770 человек. Численность женщин (54,5 %) преобладает над численностью мужчин (45,5 %), на 1000 женщин приходится 836 мужчин. На долю лиц моложе трудоспособного возраста приходится 15,6 %, трудоспособного возраста — 65,8 %, старше трудоспособного возраста — 18,6 %. Численность занятых в экономике 489 700 человек.

В Уфе сосредоточено около 200 крупных и средних промышленных предприятий. Основу экономики города составляют отрасли топливно-энергетического комплекса, химия и нефтехимия, которым принадлежит наибольший удельный вес в промышленном потенциале столицы Башкортостана. Малым бизнесом охвачены почти все сферы экономики города; доля задействованного в нем трудоспособного населения приближается к 25%. Увеличивается число малых предприятий, занятых в промышленном секторе и строительстве, осваивающих и внедряющих наукоемкие технологии.

Экономическая ситуация в Уфе и смягчение последствий мирового финансово-экономического кризиса базируются на долгосрочной стратегии социально-экономического развития региона, а также на реализации Комплексной программы антикризисных мер правительства Республики Башкортостан на 2009-2010 годы (утверждена Постановлением Правительства Республики Башкортостан от 31 июля 2009 г. N 306). Период действия Комплексной программы характеризуется тем, что по итогам 2009 года в экономике республики ожидается спад, а в 2010 году - оживление экономики с последующим восстановлением темпов роста. Комплексная программа объединяет в себе комплекс мер по поддержке малого и среднего предпринимательства, что предусматривает значительное увеличение финансирования из бюджета Республики Башкортостан в сумме 500,0 млн. рублей и из федерального бюджета на условиях софинансирования - 1088,4 млн. рублей субъектов малого и среднего предпринимательства.

Реализация Комплексной антикризисной программы позитивно повлияла на экономическую ситуацию в регионе в 2009 году (Таблица 11). Несмотря на сокращение темпов розничной торговли и платных услуг, объемы оказанных платных услуг населению в абсолютных цифрах выросли по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. При этом индекс потребительских цен несколько снизился, а реальные располагаемые среднедушевые денежные доходы населения существенно не изменились по сравнению с 2008 годом.

Таблица 11. Отдельные макроэкономические показатели развития Республики Башкортостан согласно оценке Министерства экономического развития Республики Башкортостан.

Наименование показателя   

Годы

2007

2008

2009
(оценка)

Объем платных услуг населению, млрд. рублей          

96,4

127,4

143,1

Индекс потребительских цен, в % к декабрю предыдущего года   

112,6

112,4

112,0

Реальные  располагаемые среднедушевые доходы населения, в % к предыдущему периоду              

114,3

111,9

101,8

Ожидаемые конечные результаты реализации Комплексной антикризисной программы предполагают, что рост валового регионального продукта после спада в 2009 году на 5,7% в 2010 году составит 1,7%; среднемесячная заработная плата увеличится с 15,4 тысяч рублей в 2009 году до 17,0 тысяч рублей в 2010 году; рост реальных располагаемых среднедушевых денежных доходов населения в 2010 году составит 2,9% против роста в 2009 году на 1,8%.

4.2.2.2. Анализ рынка платных медицинских услуг города Уфа

 Емкость рынка платных медицинских услуг Уфы (не включая косметологию) в 2009 году составила 481,4 млн. рублей (для сравнения, муниципальными медицинскими учреждениями заработано средств по обязательному медицинскому страхованию по представленным реестрам 2,6 миллиарда рублей). Емкость рынка косметологии точно рассчитать сложно из-за наличия «теневого» сектора, а также меньшего количества официальной информации в открытом доступе. Однако, исходя из данных открытых источников, емкость рынка косметологии приблизительно составляет 314,3 млн. руб.

Согласно данным Маркетингового Агентства Step by Step емкость рынка платных медицинских услуг будет переживать дальнейший рост (до 12%), несмотря на финансовый кризис, как за счет роста спроса и количества предоставляемых услуг, так и за счет роста цен, особенно ощутимого вследствие колебания доллара относительно евро.

В разрезе по секторам, рынок стоматологических услуг растет максимальными темпами, поскольку эти услуги пользуются наибольшим спросом. За ним следуют гинекологические, акушерские и урологические услуги, причем стоматология лидирует по всем показателям. Большинство открывающихся клиник берет за основу наиболее рентабельные направления (косметология, гинекология, стоматология; данные DISCOVERY Research Group).

Среди самых ярких тенденций рынка следует отметить расширение спектра предоставляемых услуг, создание многопрофильных клиник и уход с рынка узкоспециализированных клиник как наименее прибыльных. Вместо одиночных медицинских кабинетов в ближайшее время могут появиться несколько крупных многопрофильных медицинских центров. При этом главной задачей крупных игроков становится формирование бренда клиники. Одной из последних тенденций развития отрасли является развитие государственно-частного партнерства. По мнению участников рынка, в течение 2009-2010 гг. число игроков не только не сократится, но, наоборот, может вырасти. В связи с кризисом, частные учреждения будут стремиться получить государственный заказ на оказание медицинской помощи за счет средств программ государственных гарантий охраны здоровья граждан, в т.ч. за счет средств ОМС.

По данным DISCOVERY Research Group среди факторов, благоприятствующих развитию рынка платных медицинских услуг, можно выделить:

  •  Увеличение уровня благосостояния населения в 2010 году по сравнению с предыдущими периодами,
  •  Низкое качество и ограниченный спектр услуг в государственных медицинских учреждениях. До тех пор пока не произойдет значительное улучшение качества бесплатных медицинских услуг, рынок платных медицинских услуг будет расти высокими темпами.

Основными ограничивающими факторами рынка платной медицины являются:

  •  Инфляция, которая сокращает реальные доходы граждан, что приводит к снижению их кредитоспособности, а, следовательно, спроса на все виды потребительских услуг, в том числе медицинских,
  •  Слабая законодательная база в отрасли, поддерживающая государственный сектор здравоохранения,
  •  Недобросовестная конкуренция с хозрасчетными подразделениями госмедучреждений, которые обладают бесплатным доступом к инфраструктуре, производственным площадям, коммунальным услугам и т.д., хорошо оснащены оборудованием.  Следовательно, такие госмедучреждения способны предлагать платные медицинские услуги аналогичного качества по более низким ценам по сравнению с услугами платных клиник.
  •  Нехватка квалифицированного медперсонала, несмотря на тот факт, что тысячи медуниверситетов ежегодно продолжают «выпускать» тысячи врачей и других медицинских специалистов.
  •  Фактором, традиционно ограничивающим величину спроса на услуги, является объективный уровень заболеваемости населения, который не увеличивается в зависимости от роста доходов.
  •  Но наиболее значительным фактором, тормозящим развитие сферы платных медицинских услуг, является, прежде всего, менталитет отечественного пациента, не желающего платить. Большинство россиян по-прежнему твердо уверены в том, что вся остальная медицина должна быть либо бесплатной, либо, в крайнем случае, минимально затратной для больного. Изменить эти стереотипы крайне сложно из-за нематериального характера медицинских услуг, результат и польза от которых для пациента не очевидны.

Таким образом, анализ макроокружения и общий обзор рынка свидетельствуют о наличии в Уфе достаточного уровня платежеспособного спроса на услуги: объемы оказанных платных услуг населению в абсолютных цифрах выросли по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Емкость рынков платных медицинских услуг и косметологии, которые в 2009 году составили 481,4 млн. рублей и 314,3 млн. руб. соответственно, будет продолжать расти (до 12% в год), несмотря на последствия финансового кризиса. Одним из факторов, благоприятствующих развитию рынка платных медицинских услуг, является планируемое увеличение уровня благосостояния населения в 2010 году по сравнению с предыдущими периодами, связанное с оживлением экономики и восстановлением темпов ее роста.

Среди самых ярких тенденций рынка следует отметить расширение спектра предоставляемых услуг и уход с рынка узкоспециализированных клиник как наименее прибыльных.

Наиболее рентабельными направлениями рынка являются косметология, гинекология и стоматология.

4.2.2.3. Сегментация рынка платных медицинских и косметологических услуг города Уфа

По данным РосБизнесКонсалтинг, всего за последние 3 года к платной медицинской помощи обращались 39% жителей Уфы. По результатам репрезентативного опроса большая часть женщин являются пользователями платной медицинской помощи, в то время как большая часть мужчин не являются (рис. 5).

 

Рисунок 5. Распределение пользователей платных медицинских услуг по полу.

Наиболее перспективные возрастные группы, обращающиеся к платной медицине, - работающие граждане в возрасте от 35 до 54 лет (Таблица 12). Они обеспечивают 2/3 емкости рынка платных медицинских услуг. Надо заметить, что и такие категории пользователей, как работающие женщины и мужчины в возрасте 25-34 года, а также работающие мужчины в возрасте 55 лет обеспечивают 31% емкости данного рынка.

Таблица 12. Затраты на платные медицинские услуги возрастных категорий населения города Уфа.

Возрастные группы пользователей платной медицины

Затраты на платные медицинские услуги от общего объема рынка платных медуслуг (481,4 млн руб в год), %

Работающие мужчины 18-24 года

1,8 %

Работающие мужчины 25-34 года

7,4 %

Работающие мужчины 35-54 года

31,2 %

Работающие мужчины от 55 лет

8,1 %

Работающие женщины 18-24 года

2,1 %

Работающие женщины 25-34 года

15,6 %

Работающие женщины 35-54 года

30,5 %

Женщины пенсионерки от 55 лет

3,3 %

В целом, именно эти категории пользователей представляют собой практически все население Уфы, занятое в экономике (~ 489 700 человек).

Наиболее востребованными среди видов медицинской помощи являются консультации врачей и амбулаторное лечение. Также спросом пользуются диагностические услуги (рис. 6).

 

Рисунок 6. Наиболее востребованные виды медицинской помощи в Уфе.

Это говорит в пользу открытия коммерческого медицинского центра, ориентированного на амбулаторно-поликлиническую деятельность.

В зависимости от уровня потребления медицинские услуги формируются в три группы (рис. 7):

  •  Услуги низкого уровня пользования (менее 10% пользователей платных медицинских услуг) – аллерголог, ЛОР, офтальмолог.
  •  Услуги среднего уровня пользования (10 – 30% пользователей платных медицинских услуг) – уролог, хирург, терапевт.
  •  Услуги высокого уровня пользования (более 30% пользователей платных медицинских услуг) – гинеколог и стоматолог. Высоким спросом также пользуются диагностические услуги.

 

Рисунок 7. Процент лиц трудоспособного возраста (мужчин и женщин 25-54 лет), обращавшихся к специалистам в платные медицинские центры.

Отдельно следует описать услуги эстетической медицины. Согласно данным из открытых источников в Уфе около 40% женщин и 6% мужчин в возрасте от 18 до 54 лет пользуются услугами косметологов. Таким образом, услуги косметолога также являются услугами высокого пользования.

Безусловно, разные группы пациентов могут платить за одну и ту же услугу разную цену. Пациенты с высоким уровнем денежного дохода могут позволить себе  заплатить за услугу высокую цену, люди же среднего достатка, естественно, будут вести себя по-другому. Поэтому необходимо провести сегментацию по цене на услуги, а затем выбрать четко определенный круг пациентов, с которыми будет работать медицинское учреждение и которые готовы платить за получаемые услуги.

Согласно данным РосБизнес-Консалтинг существенные затраты при одном посещении врача-специалиста несут пациенты, оплачивая услуги стоматолога и уролога. Относительно высоко ценятся также услуги гинеколога и диагностические процедуры.  В то же время услуги терапевта, окулиста и ЛОР-врача чаще всего недорогие (Таблица 13).

Таблица 13. Доля пациентов, заплативших при одном посещении врача-специалиста цену в соответствующем диапазоне (%).

 расходы, руб

стоматолог

диагностика

гинеколог

терапевт

уролог

хирург

окулист

ЛОР

аллерголог

от 3000

19%

6%

5%

0%

17%

18

6

8

3

до 3000

24%

9%

4%

2%

14%

4

 

 

6

до 1000

37%

28%

20%

10%

33%

18

3

15

18

до 750

11%

17%

14%

24%

11%

14

13

15

20

до 500

7%

30%

38%

40%

17%

18

40

32

33

до 250

2%

10%

19%

24%

8%

16

38

30

20

Кроме того, необходимо выделить специфические услуги врачей хирургических специальностей (гинеколог, хирург, уролог, окулист, ЛОР), а также ряд диагностических исследований, цены на которые могут существенно превышать нижнюю границу верхнего ценового диапазона (в таблице 13 выделены сиреневым цветом). Надо отметить, что данные виды услуг оказываются в стационарах и представляют собой либо дорогостоящие оперативные вмешательства либо диагностику с применением высокотехнологичного оборудования, и не являются предметом исследования в настоящей работе, ориентированной на поликлинический профиль лечебного учреждения.

Из следующей таблицы (Таблица 14) мы видим, что с возрастом растет количество клиентов, готовых заплатить за услуги косметолога более высокую цену, что вероятно, объясняется необходимостью проводить более дорогостоящие аппаратные и инъекционные процедуры для  устранения возрастных изменений внешности и получения видимого эстетического эффекта.

Таблица 14. Ценовые сегменты косметологических услуг и процент клиентов разного возраста, заплативших при одном посещении косметолога цену в соответствующем ценовом диапазоне.

Ценовой

сегмент

Расходы, рублей

17-24 года

25-34 года

35-54 года

верхний ценовой (VIP)

3000 и более

0%

6%

9%

1000 -3000

13%

12%

18%

средний ценовой (Бизнес)

500 - 1000

43%

52%

50%

нижний ценовой (Эконом)

До 500

44%

30%

23%

Если для рынка косметологии Уфы ценовые сегменты достаточно четко определены, то для точного выделения ценовых сегментов рынка платных медицинских услуг потребовалось проведение интервью с экспертами. Результаты выделения сегментов рынка медицинских услуг Уфы представлены в Таблице 15.

Таблица 15. Ценовые сегменты рынка медицинских услуг Уфы.

Выделенные сегменты

стоматолог

диагностика

гинеколог

терапевт

уролог

хирург

окулист

ЛОР

аллерголог

верхний ценовой (VIP)

От 1000 и выше

От 750 и выше

От 1000 и выше

От 500 и выше

От 1000 и выше

От 750 и выше

От 750 и выше

От 750 и выше

От 1000 и выше

средний ценовой (Бизнес)

От 500 до 1000

От 250 до 750

От 500 до 1000

От 250 до 500

От 500 до 1000

От 250 до 750

От 250 до 750

От 250 до 750

От 500 до 1000

нижний ценовой (Эконом)

До 500

До 250

До 500

До 250

До 500

До 250

До 250

До 250

До 500

Таким образом, для услуг врачей разных специальностей ценовые сегменты смещены по ценовым диапазонам друг относительно друга.

 

Для оценки емкости сегментов рынка медицинских услуг Уфы, методом линейного программирования, я определила годовые затраты пациентов при посещении врачей-специалистов в стоимостном выражении для каждого ценового диапазона. Результаты решения представлены в Таблице 16.

После этого на получившуюся таблицу была наложена матрица сегментов из таблицы 15 и рассчитана емкость каждого из сегментов рынка медицинских услуг: верхнего (VIP-сегмента) – выделен желтым цветом; среднеценового (бизнес-сегмента) – выделен зеленым цветом; и эконом-сегмента – выделен бирюзовым цветом (см. Таблицу 16).

Таблица 16. Годовые объемы затрат пациентов при посещении врачей-специалистов в Уфе для каждого ценового диапазона, тыс. рублей.

 расходы, руб

стоматолог

диагностика

гинеколог

терапевт

уролог

хирург

окулист

ЛОР

аллерголог

от 3000

84 702  

16 616  

12 158  

0  

16 076  

17 021  

3 647  

4 863  

1 418  

до 3000

51 968  

12 106  

4 724  

1 772  

6 430  

1 837  

0  

0  

1 378  

до 1000

42 415  

19 939  

12 506  

4 690  

8 024  

4 377  

469  

2 345  

2 188  

до 750

8 407  

8 071  

5 836  

7 503  

1 783  

2 270  

1 355  

1 563  

1 621  

до 500

3 566  

9 495  

10 560  

8 337  

1 837  

1 945  

2 779  

2 223  

1 783  

до 250

509  

1 582  

2 640  

2 501  

432  

865  

1 320  

1 042  

540  

ИТОГО

191 567  

67 810  

48 424  

24 803  

34 583  

28 315  

9 570  

12 037  

8 930  

Итого1 *

191 567  

51 194  

36 266  

24 803  

18 507  

11 294  

5 923  

7 173  

8 930  

* без операций и высокотехнологичных методов диагностики (КТ, МРТ, ангиография, и т.п.)

 

Таким образом, емкость нижнего ценового сегмента составляет 29,2 миллиона рублей; емкость среднего ценового сегмента, представленного клиниками бизнес-класса,  -120,8 миллионов рублей, а верхнего (VIP-сегмента) – 233,9 миллионов рублей. При этом в числе наиболее прибыльных сегментов медицинского рынка можно выделить стоматологию (лечение зубов, профилактика и протезирование), диагностику, урологию и гинекологию. Хирургия и терапия являются направлениями общего профиля, и в условиях тенденции расширения спектра услуг медицинских учреждений, наличие таких направлений может оказаться конкурентным преимуществом, равно как и наличие узких специалистов (ЛОР, окулист), а также наличие услуг косметолога.

Как показал расчет с помощью линейного программирования, емкость VIP-сегмента рынка косметологии в Уфе – 156,6 миллиона рублей, в то время как емкости среднеценового и нижнеценового сегментов при большем объеме ниже (Таблица 17).

Таблица 17. Емкость сегментов рынка косметологии в Уфе.

Ценовой

сегмент

Расходы, рублей

17-24 года

25-34 года

35-54 года

ИТОГО

верхний ценовой (VIP)

3000 и более

0  

33 673 479  

50 510 219  

84 183 698  

1000 -3000

21 887 761  

20 204 087  

30 306 131  

72 397 980  

средний ценовой (Бизнес)

500 - 1000

36 198 990  

43 775 523  

42 091 849  

122 066 361  

нижний ценовой (Эконом)

До 500

16 199 188  

11 044 901  

8 467 758  

35 711 847  

Таким образом, произведенные расчеты показали, что емкости VIP-сегмента медицинских и косметологических услуг равны 233,9 и 156,6 миллионов рублей, соответственно. По данным РосБизнесКонсалтинг емкость VIP-сегмента платных медицинских услуг обеспечивают 17% из всех пациентов, обращающихся за медицинской помощью в платные медицинские учреждения, VIP-сегмент косметологии, согласно данным открытых источников, –  19% клиентов косметологов. В пересчете на объемы рынков это составляет 95,4 тысяч пациентов платных клиник и 106 тысяч клиентов косметологов. При этом следует понимать, что один и тот же человек может обращаться как за платными медицинскими услугами, так и за услугами косметолога, т.е. какой-то процент людей рынка платных медицинских услуг и рынка косметологии дублируется.

Однако рассчитанные показатели – это емкость и объем сегмента для всей территории города Уфы. Для того, чтобы определить, какую долю целевого сегмента сможет охватить несетевая и представленная на этом рынке в единственном экземпляре Поликлиника, и будет ли эта доля целевого сегмента достаточной для обеспечения ее рентабельности, необходимо учитывать месторасположение Поликлиники, а также готовность пользователей платных медицинских и косметологических услуг сменить медицинское учреждение, в которое они на данный момент обращаются.

В Уфе выделяют 7 административных районов:

  •  Дёмский (53,254 человека)
  •  Калининский (196,798 человек)
  •  Кировский (128,214 человек)
  •  Ленинский (74,106 человек)
  •  Октябрьский (229,944 человека)
  •  Орджоникидзевский (181,349 человек)
  •  Советский (166,105 человек)

ООО Поликлиника «УРАЛСИБ» располагается в самом центре Советского района, в непосредственной близости от которого расположены Кировский и Октябрьский районы города (рис. 8).

Далее мы будем рассматривать сегмент VIP-услуг для рынка коммерческой медицины и косметологии применительно к этим районам, как наиболее перспективным с точки зрения привлечения клиентов.

Рисунок 8. Карта г.Уфы

Центром политической, научной, деловой и культурной жизни называют Кировский район. Здесь располагаются главные административные учреждения, ведущие театры и большинство высших учебных заведений. Численность экономически активного населения составляет 49,8 тыс. человек.

Хороший социально-экономический уровень в и Советском районе, где также расположено большое количество административных учреждений и центральных офисов частных компаний. Численность экономически активного населения района составляет 52,5 тыс. человек.

Не имея информации о точном проценте пользователей VIP-услуг в Кировском и Советском районах, примем допущение, что согласно популяционной статистике этот процент будет приблизительно одинаковым для каждого района – 17% обращающихся за медицинской помощью в платные медицинские учреждения и 19% клиентов косметологов, как по Уфе в целом.

Самый крупный из районов города – Октябрьский, здесь проживает наибольший процент экономически активного населения Уфы – 59% (135,7 тыс. человек). Создание этого района было обусловлено целым рядом факторов, и, прежде всего, развитием предприятий промышленного комплекса столицы республики. Реальные располагаемые доходы населения в этом районе ниже, чем Советском и Кировском, и согласно экспертной оценке, процент населения, который может позволить себе медицинские и косметологические VIP-услуги, составляет примерно 10% соответственно.

Учитывая, что к платным медицинским услугам обращаются 39% жителей Уфы, и принимая вышеописанное предположения, рассчитаем процент пользователей и емкость сегментов платных VIP-услуг для трех привлекательных районов г.Уфы (таблица 18).

Таблица 18. Емкость сегментов рынка косметологии в Уфе.

Район

г. Уфы

Экономически активное

население, человек

Количество

пользователей платных   медицинских и косметологических услуг

Количество пользователей VIP-сегмента (медицина/

Косметология

Емкость VIP-сегмента (медицина)

Емкость VIP-сегмента  (косметология)

Советский

52 500

22 050

3 481 / 4 190

8 771 250

6 563 382

Кировский

49 800

20 916

3 302 / 3 974

8 320 157

6 225 837

Октябрьский

135 700

56 994

5 700 / 5 700

13 975 157

8 420 943

ИТОГО

238 000

99 960

12 483/ 13 861

31 066 564

21 210 162

Теперь определим, какую долю из этого сегмента сможет привлечь Поликлиника, и какова емкость этой доли.

По данным РосБизнесКонсалтинг 74% пользователей платных услуг довольны медицинским учреждением, в которое они обращаются (10% не ответили на этот вопрос, и только 14% не удовлетворены). Однако при этом 66% респондентов были бы готовы сменить это медицинское учреждение (при более благоприятных условиях в другом), и лишь 26% останутся верными своему медицинскому центру в любом случае.

Интересно также, что для 28% респондентов, готовых сменить медучреждение, главный критерий – ''репутация'' медицинского учреждения. Они же готовы платить бОльшие деньги за медицинские услуги.

Ориентируясь на вышеизложенное, определим целевую долю сегмента, которую сможет привлечь Поликлиника «УРАЛСИБ», как 28% от максимального географического VIP-сегмента. Расчет объема и емкости целевой доли сегмента представлены в Таблице 19.

 Таблица 19. Емкость сегментов рынка косметологии в Уфе. 

Район

г. Уфы

Количество

пользователей платных   медицинских услуг

Количество

пользователей платных   косметологических услуг

Количество пользователей VIP-сегмента (медицина/

Косметология), готовых перейти в другое ЛПУ

Емкость географического VIP-сегмента (медицина)

Емкость географического VIP-сегмента  (косметология)

Советский

3 481

4 190

975 / 1 173

2 455 950

1 837 747

Кировский

3 302

3 974

925 / 1 113

2 329 644

1 743 234

Октябрьский

5 700

5 700

1 596 / 1 596

3 913 044

2 357 864

ИТОГО

12 483

13 861

3 496 / 3 882

8 698 638

5 938 845

 

Таким образом, емкость целевой доли VIP-сегмента коммерческой медицины и косметологии, которую сможет привлечь Поликлиника «УРАЛСИБ», равна 8,7 и 5,9 миллионов рублей соответственно. С учетом предполагаемого роста рынка на 12%, емкость целевой доли VIP-сегмента коммерческой медицины и косметологии, которую сможет привлечь Поликлиника «УРАЛСИБ» в 2010 году будет равна 9,7 и 6,6 миллионов рублей соответственно.

Согласно расчета, приведенного в п 4.1.3, дополнительный необходимый объем выручки для обеспечения запланированного уровня рентабельности ООО «Поликлиника «УРАЛСИБ» составляет 9,7 миллионов рублей, что обеспечивается емкостью выбранного сегмента.

4.2.3. Выводы по результатам второго исследования

Результаты проведенного исследования позволяют сделать следующие выводы:

  1.  В Уфе имеются благоприятные условия для развития коммерческой деятельности в сегментах коммерческой медицины и косметологии, на что указывают нижеследующие факты:
  •  достаточный уровень платежеспособного спроса, обеспечивающий существенную емкость данных сегментов (481,4 млн. рублей и 314,3 млн. руб. соответственно).
  •  планируемый дальнейший рост емкости сегментов медицинских услуг и косметологии (до 12% в год), связанный с оживлением экономики и увеличением уровня благосостояния населения.
  1.  Наиболее яркой тенденций рынка следует считать расширение спектра предоставляемых услуг и уход с рынка узкоспециализированных клиник как наименее прибыльных.
  2.  В отличии от рынка косметологии, единой классификации ценовых сегментов рынка платной медицины не существует. Согласно мнению экспертов рынка для услуг врачей разных специальностей ценовые сегменты смещены по ценовым диапазонам друг относительно друга.
  3.  Анализ методом линейного программирования позволил мне определить годовые затраты пациентов при посещении врачей-специалистов в стоимостном выражении для каждого ценового диапазона и оценить емкости сегментов. В результате самым емким является верхнеценовой (VIP-сегмент) – 233,9 миллионов рублей для рынка коммерческой медицины и 156,6 миллиона рублей для рынка косметологии, что обусловливает выбор VIP-сегмента в качестве целевого для целей дальнейшего исследования.
  4.  В числе наиболее прибыльных направлений VIP-сегмента рынка коммерческой медицины можно выделить стоматологию (лечение зубов, профилактика и протезирование), диагностику, урологию и гинекологию. Хирургия и терапия являются направлениями общего профиля, и в условиях тенденции расширения спектра услуг медицинских учреждений, наличие таких направлений может оказаться конкурентным преимуществом, равно как и наличие узких специалистов (ЛОР, окулист), а также наличие услуг косметолога.
  5.  С учетом географического положения, а также процента пользователей платных медицинских и косметологических услуг, готовых перейти в другое лечебное учреждение (28%), емкость целевой доли VIP-сегмента коммерческой медицины и косметологии, которую сможет привлечь Поликлиника «УРАЛСИБ» из расчета емкости 2009 г, составляет 8,7 и 5,9 миллионов рублей соответственно. С учетом предполагаемого роста рынка на 12%, емкость целевой доли VIP-сегмента коммерческой медицины и косметологии, которую сможет привлечь Поликлиника «УРАЛСИБ» в 2010 году будет равна 9,7 и 6,6 миллионов рублей соответственно.
  6.  Согласно расчета, приведенного в п 4.1.3, дополнительный необходимый объем выручки для обеспечения запланированного уровня рентабельности ООО «Поликлиника «УРАЛСИБ» составляет 9,7 миллионов рублей, что обеспечивается емкостью выбранного сегмента.

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать вывод о возможности выхода компании на рентабельный уровень в случае развития ее дальнейшей деятельности в сегменте медицинских и косметологических VIP-услуг.


4.3. Определение конкурентных сил, оказывающих наибольшее влияние на рынок медицинских VIP-услуг в Уфе, существующих возможностей и путей преодоления барьеров и угроз для ООО «Поликлиника «УРАЛСИБ» на новом рынке

4.3.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Исследование я выполнила в 2 этапа.

На первом этапе исследование влияния конкурентных сил на рынок медицинских VIP-услуг в Уфе проводилось с помощью Модели 5 факторов конкуренции по М. Портеру, описанной в книге А.А. Томпсона-мл. и А.Дж. Стрикленда «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» (стр. 101-113). Для этого по пяти факторам конкуренции: конкуренция внутри отрасли, потребители, потенциальные новые конкуренты, поставщики услуг и услуги-заменители, были выделены критерии, описывающие силу конкуренции.

Критерии были оценены по 10-балльной шкале (0 баллов – не имеет влияние, 10 баллов – очень высокое влияние). Сумма оценок по всем критериям отражает итоговую оценку влияния фактора в единицах. Оценка влияния фактора в % производилась по следующей формуле:

На втором этапе исследование потенциальных возможностей и угроз для Поликлиники  «УРАЛСИБ» проводилось на основе SWOT-анализа по данным, полученным в предыдущем исследовании, а также в разделах работы  1.1. и 4.2.2.

4.3.2.  Результаты третьего частного исследования

  

В процессе исследования был последовательно проведен анализ влияния 5 факторов конкуренции на рынок медицинских и косметологических услуг города Уфы.

4.3.2.1.Оценка влияния конкуренции между существующими компаниями проводилась с помощью количественного анализа следующих критериев:

  1.  Количество и динамика конкурирующих компаний;
  2.  Типы конкурентов и их различия в стратегиях, ресурсной базе;
  3.  Ценовая политика конкурентов;
  4.  Барьеры для выхода;
  5.  Один или более конкурентов может начать борьбу за увеличение доли рынка.

1. Количество и динамика конкурирующих компаний. Согласно данным из открытых источников, за последние 10 лет количество амбулаторно-поликлинических учреждений практически во всех административных районах Уфы выросло в 2 раза. На 01.09.2009 в Уфе действуют 65 платных амбулаторно-поликлинических учреждений (как многопрофильных, так и узкого профиля), 80 стоматологических центров/кабинетов, и 43 женские консультации (акушерско-гинекологические кабинеты). При этом в трех наиболее перспективных с точки зрения географического положения районах действуют 26 коммерческих амбулаторно-поликлинических учреждений, в т.ч. 10 – хозрасчетные отделения на базе многопрофильных клиник, 35 стоматологических поликлиник (кабинетов), в т.ч. 11 – при многопрофильных лечебных учреждениях, и 19 женских консультаций (кабинетов), из которых 15 – хозрасчетные отделения на базе многопрофильных клиник. По оценкам экспертов рынка количество игроков будет продолжать расти.

Таким образом, в отрасли наблюдается рост лечебных учреждений, оказывающих платные услуги населению, в том числе, в VIP-сегменте, особенно это касается  стоматологического сегмента. В связи с этим, несмотря на рост рынка, конкуренция между существующими компаниями очень высокая (9 баллов).

2. Типы конкурентов и их различия в стратегиях, ресурсной базе. По масштабу деятельности выделяются два типа медицинских учреждений: узкоспециализированные и многопрофильные. Узкоспециализированные учреждения –  это клиники с небольшой площадью и пропускной способностью. К категории потребителей данного типа услуг относят физических лиц, проживающих в непосредственной близости или имеющих специфические проблемы со здоровьем. Корпоративные клиенты пользуются услугами узкоспециализированных медицинских учреждений только в секторах стоматологии и общей медицины. Основной канал привлечения клиентов – уличная реклама и реклама в печатных СМИ, а также рекомендации пациентов своим знакомым. Многопрофильные учреждения оказывают комплексные услуги в областях медицины общего профиля, гендерной медицины, стоматологии и  реабилитационной медицины. Обычно такие клиники располагают дневным стационаром и имеют возможность проводить функциональное лечение.

Основными конкурентами платных медицинских центров являются государственные медицинские учреждения, на базе которых образованы центры, оказывающие платные медицинские услуги населению. Это связано, прежде всего, с теми преимуществами, которые предоставляет государство хозрасчетным отделениям государственных клиник – льготы по аренде помещения, налоговые льготы, бюджетное оборудование, бесплатный ремонт центра, отсутствие необходимости вкладывать большие средства в продвижение, ведь работающие несколько лет клиники хорошо известны населению. Неравные правила в значительной степени замедляют развитие сектора частной медицины.

Таким образом, типизация конкурентов и различия в ресурсной базе оказывают весьма сильное давление (9 баллов).

3. Ценовая политика конкурентов. Благодаря низкому уровню официальной зарплаты, отсутствию арендной платы или низкой аренде, наличию выделяемого государством медоборудования или многомиллионных средств на его приобретение, большинство госмедучреждений способны предложить более низкие тарифы, по сравнению с частными клиниками, за те же услуги. Это позволяет госмедучреждениям контролировать существенную долю сектора медуслуг относительно низкой ценовой категории, а частные клиники контролируют большую часть элитной клиентуры. Таким образом, частные и государственные клиники работают в разных ценовых сегментах. Исключения из этого правила редки. Например, подавляющее большинство коммерческих медучереждений, вышедших на рынок в первой половине 1990-х годов, пережило этап ценовой конкуренции. Однако довольно скоро стало очевидно, что бизнес-модель, ориентированная на получение прибыли за счет вала продаж с минимальной рентабельностью, для  таких клиник малоперспективна. Все их усилия занять существенную долю нижнего ценового сегмента разбивались о незыблемый монолит – государственную медицину.

Толчком для быстрого изменения ценовой политики нижнего сегмента может стать правительственное решение о реорганизации государственных лечебных учреждений. Впрочем, отдельные попытки продвинуться вверх отмечаются уже сейчас. Государственные клиники, имеющие наиболее активных и грамотных руководителей, инвестируют средства в ремонт, обновление оборудования, создание Интерент-сайтов, и начинают претендовать на вхождение в средний ценовой сегмент.

Верхний ценовой сегмент будет стараться увеличить количество пациентов, вкладывая средства в воспитание потребности. Но, возможно, рост потенциальной клиентской базы отстанет от прироста мощностей. Логично предположить, что часть клиник (в первую очередь, сетевых) пересмотрят свою ценовую политику и предложат услуги по более низким ценам. Тем самым, они попытаются войти в средний сегмент «сверху».

Учитывая, что в настоящее время разделение медицинских центров по ценовым сегментам достаточно стабильное, но существует возможность снижения цены у конкурентов из VIP-сегмента, влияние ценовой политики конкурентов можно оценить в 3 балла.

4. Барьеры для выхода. Затраты на выход из сегмента довольно высоки, и связаны прежде всего, со спецификой помещений и их внутренней отделки. Соответствующий дорогостоящий ремонт потом трудно продать, потому что никому не нужны рукомойники в каждой комнате, специализированная вентиляция, дополнительная электропроводка, плитка от пола до потолка в отдельных кабинетах и т.п. Оценить влияние этого фактора можно в 6 баллов.

5. Один или более конкурентов может начать борьбу за увеличение доли рынка. Такая ситуация на рынке медицинских услуг может быть связана со стратегией сетевых клиник. Это вызвано тем, что рентабельность может составлять от 25 % до 100% в год. В связи с этим, сетевые компании, работающие на рынке, могут начать борьбу за передел рынка. Влияние данного фактора может быть оценено в 5 баллов.

Количественная оценка влияния конкуренции между существующими на рынке компаниями представлена в Таблице 20.

 Таблица 20. Количественная оценка влияния конкуренции между существующими на рынке компаниями. 

№ п/п

Критерий

Оценка

1.

Количество и динамика конкурирующих компаний

9

2.

Типы конкурентов и их различия в стратегиях, ресурсной базе

9

3.

Ценовая политика конкурентов

3

4.

Барьеры для выхода

6

5.

Один или более конкурентов может начать борьбу за увеличение доли рынка

5

Итого по фактору

32

Максимум баллов

50

Интенсивность конкуренции (итого/максимум), %

64%

4.3.2.2. Угроза появления в отрасли новых конкурентов была проанализирована по следующим критериям:

  1.  Экономия на масштабе;
  2.  Потребность в капитале;
  3.  Трудность доступа к производственному опыту;
  4.  Приверженность потребителя к компании;
  5.  Правовая защита.

1. Экономия на масштабе. Уже существующие фирмы, особенно многопрофильные клиники, по сравнению с новичками, могут получить некоторую экономию на масштабе за счет снижения прайсов поставщиков, с которыми налажены долговременные контакты, а также, в силу своей известности, за счет большЕго потока клиентов, проходящих диагностические и лечебные процедуры на дорогостоящем оборудовании. Однако сила этого критерия невысока – 3 балла.

2. Потребность в капитале.  Достаточно высокая цена вхождения охраняет рынок медицинских услуг от вторжения «чужаков». Высокий уровень первоначальных инвестиций в помещение, оборудование, его регулярные техосмотры и обслуживание в организации, имеющей соответствующую лицензию, расходные материалы, поддержание программ безопасности "Анти-СПИД" и "Анти-гепатит" создает существенную проблему для начинающих. Для тех же, кто «имеет амбиции» войти в VIP-сегмент, цена выхода поднимается в 2-2,5 раза. Таким образом, влияние этого критерия достаточно высоко и его можно оценить в 8 баллов.

3. Трудность доступа к производственному опыту. Игроки рынка платных медицинских услуг часто сталкиваются с проблемами нахождения и удержания профессиональных врачей, несмотря на то, что медицинские институты выпускают ежегодно тысячи молодых специалистов. Не надо забывать, что сегодня врачи должны постоянно совершенствовать свои знания. Однако обмен опытом среди лечебных учреждений как в части профессиональных врачебных знаний и навыков, так и в части управленческих компетенций не развит. Потому данному фактору барьеров входа можно поставить также высокий балл – 8.

4. Приверженность потребителя к компании. Еще один сильный козырь уже существующих на рынке клиник – известность среди населения: много лет работающим в городе клиникам, в отличие от новичков, нет необходимости вкладывать средства в свое продвижение. Оценить этот критерий можно также довольно высоко – 7 баллов.

5. Правовая защита. Для компаний, входящих в отрасль барьером являются и юридические аспекты – необходима лицензия на все виды деятельности, которыми будет заниматься новое медучреждение. Само по себе получение лицензии требует времени от полугода до года. Между тем, для того, чтобы получить лицензию на оказание любого вида медицинской деятельности, необходимо сначала доказать, что у вас есть материальная и техническая база для ее осуществления. Должны быть не только врачи соответствующей специализации и квалификации, но и помещение, соответствующее стандартам, принятым для лечебно-профилактических учреждений (относительно минимальных размеров помещения, стандартов освещения, электрификации, вентиляции, канализации, пожарной, радиационной безопасности и т.д.), при стационарном лечении должны быть палаты, оборудованные умывальником и туалетом. Если проводятся инъекции, осуществляется отбор анализов - процедурная, если заявлена лабораторно-диагностическая деятельность - оборудованная лаборатория и так далее, согласно Положению о лицензионных требованиях, утвержденному постановлением Правительства № 499 от 2002 года".

Кроме того, с юридической точки зрения, коммерческие медицинские центры значительно менее защищены, в отличие от хозрасчетных отделений государственных и муниципальных клиник, которые пользуются привилегиями государственных учреждений – для них издаются ведомственные приказы на выделение дополнительного бюджета, организовываются национальные проекты и др.  

Таким образом, влияние данного критерия также невозможно не отметить. Оценка – 5 баллов.

Количественная оценка влияния 5 критериев на фактор «Угроза появления в отрасли новых конкурентов» представлена в Таблице 21.

Таблица 21.  Количественная оценка влияния фактора «Угроза появления в отрасли новых конкурентов»

№ п/п

Критерий

Оценка

1.

Экономия на масштабе;

5

2.

Потребность в капитале;

1

3.

Трудность доступа к производственному опыту;

7

4.

Приверженность потребителя к компании;

2

5.

Правовая защита.

4

Итого по фактору

19

Максимум баллов

50

Влияние потенциальных конкурентов (итого/максимум), %

38%


4.3.2.3. Оценка влияния потребителей проводилась с помощью анализа следующих критериев:

1) Количество покупателей;

2) Объем покупок;

3) Дифференциация услуг;

4) Доходы покупателей;

5) Уровень информированности покупателей.

1. Количество покупателей на рынке коммерческой медицины не столь велико, и составляет 39% от всего трудоспособного населения Уфы, а также 42% пользователей косметологических услуг  от всего трудоспособного населения Уфы. При этом количество покупателей VIP услуг значительно меньше – 17 и 19% от пользователей платных медицинских и косметологических услуг, соответственно. Поэтому значимость этого критерия достаточно высока – 8 баллов.

2. Объем покупок потребителя составляет значительную (практически всю) долю в выручке компаний. Влияние этого критерия очень высокое – 10 баллов.

3. Дифференциация услуг. Услуги, как правило, слабо дифференцированы, если не принимать во внимание узкоспециализированные центры, которых на рынке немного, а также редкие и дорогостоящие виды диагностических и лечебных процедур, и покупатели почти всегда имеют возможность найти аналогичные услуги в других лечебных учреждениях. Я оцениваю влияние этого фактора как высокое – 9 баллов.

4. Доходы покупателей. Уровень реальных располагаемых доходов покупателей в 2010 году будет выше по сравнению с предыдущими периодами, что связано с ожидаемым подъемом экономики. Однако до сих пор большинство потребителей медицинских услуг считают, что медицина должна быть бесплатной или, по крайней мере, в значительной степени оплачиваемой Государством. Сила данного критерия – 5 баллов.

5. Уровень информированности покупателей крайне низкий, что связано со спецификой отрасли, в которой специальные знания в области медицины и управления медучреждением являются прерогативой продавцов медицинских услуг. Сила этого критерия низкая – 2 балла.

Количественная оценка влияния 5 критериев на фактор «Влияние потребителей» представлена в Таблице 22.


Таблица 22.  Количественная оценка влияния фактора «Влияние потребителей»

№ п/п

Критерий

Оценка

1.

Количество покупателей;

7

2.

Объем покупок;

10

3.

Дифференциация услуг;

9

4.

Доходы покупателей;

5

5.

Уровень информированности покупателей

2

Итого по фактору

33

Максимум баллов

50

Влияние потребителей (итого/максимум), %

66%

4.3.2.4. Оценка влияния поставщиков услуг проводилась с помощью анализа следующих критериев:

1) Уровень концентрации поставщиков и производителей;

2) Дифференциация товаров поставщиков и наличие товаров-заменителей;

3) Медицинские учреждения являются для поставщиков важными клиентами;

4) Невозможность налаживания собственного производства медицинскими центрами.

1. Уровень концентрации поставщиков и производителей. В отношении поставщиков медоборудования уровень концентрации не высок, т.к. существует возможность заключать контракты с представителями поставщиков в других городах, а также с локальными представительствами производителей медицинской техники. В отношении медикаментов и расходных материалов уровень концентрации значительно выше. В целом этому критерию можно поставить 5 баллов.

2. Дифференциация товаров поставщиков и наличие товаров-заменителей.  Помимо высокой дифференциации товаров, поставщики медицинского оборудования, расходных материалов и лекарственных средств испытывают существенную угрозу со стороны товаров-заменителей, представленных аналогичными товарами других брендов, а также медикаментами-дженериками.  В силу этого данный критерий может быть оценен в 3 балла.

3. Медицинские учреждения являются для поставщиков важными клиентами, т.к. именно через такие учреждения реализовываются оптовые партии лекарственных средств и расходных материалов, а также только такие учреждения являются потребителями дорогостоящей медицинской техники. Силу этого критерия можно оценить в 2 балла.

4. Налаживание собственного производства медицинскими центрами нецелесообразно, поэтому им никак не обойтись без поставщиков. Сила данного критерия – 10 баллов.

Количественная оценка влияния 4 критериев на фактор «Влияние поставщиков» представлена в Таблице 23.

Таблица 22.  Количественная оценка влияния фактора «Влияние поставшиков»

№ п/п

Критерий

Оценка

1.

Уровень концентрации поставщиков и производителей;

5

2.

Дифференциация товаров поставщиков и наличие товаров-заменителей;

3

3.

Медицинские учреждения являются для поставщиков важными клиентами;

2

4.

Невозможность налаживания собственного производства медицинскими центрами

10

Итого по фактору

20

Максимум баллов

40

Влияние потребителей (итого/максимум), %

50%

5. Угроза со стороны товаров-заменителей. Товары-заменители - товары или услуги, которые выполняют те же функции, что и данный товар. Сила влияния товаров-заменителей зависит от:

1) Функционального сходства (чем больше сходство, тем выше влияние).
2) Цен на товары-заменители.

Товарами-заменителями на рынке медицинских услуг Уфы могут быть узкоспециализированные центры, развивающие направления традиционной медицины – иглоукалывание, гирудотерапия, гомеопатия. Данные направления не получили в настоящее время широкого признания среди потребителей, поэтому влияние этого фактора крайне низкое – 1 балл (10%).


4.3.2.5. Итоговая оценка влияния 5 факторов конкуренции на рынок медицинских VIP-услуг представлена на рис. 9.

Рисунок 9. Итоговая оценка влияния 5 факторов конкуренции на рынок медицинских VIP-услуг.

 

Резюмируя данный раздел мы можем сказать что:

  1.  Интенсивность конкуренции среди существующих на рынке медучреждений довольна высокая.
  2.  Угроза появления новых конкурентов не очень высока.
  3.  Угроза со стороны услуг-заменителей практически отсутствует.
  4.  Сила воздействия покупателей на управляющую компанию достаточно высокая.
  5.  Сила воздействия поставщиков услуг средняя.

На мой взгляд, в перспективе будут значительно увеличиваться сила конкуренции между существующими компаниями и влияние потребителей. Это связано, прежде всего, с формированием рынка медицинских услуг по другим секторам, кроме стоматологии и гинекологии, и довольно высоком уровнем рентабельности в отрасли – 25% и выше.


4.3.2.6. SWOT-анализ для ООО «Поликлиника «УРАЛСИБ» 

После оценки внутренней и внешней среды предприятия необходимо завершить процесс соотнесения их существенных факторов, применив SWOT- анализ (Таблица 23).

Таблица 23.  SWOT-анализ для ООО «Поликлиника «УРАЛСИБ»

возможности (O)

1. Достаточный уровень платежеспособного спроса обеспечивает необходимую емкость сегментов коммерческой медицины и косметологии

2. Внедрение антикризисной Комплексной программы в Уфе приведет к оживлению экономики с последующим восстановлением темпов ее роста, уровня благосостояния населения и развития малого предпринимательства

3. Низкое качество и ограниченный спектр услуг в государственных медицинских учреждениях способствует высоким темпам роста рынка платных медицинских услуг

4. Увеличение импорта высокотехнологичного оборудования способствует развитию рынков здравоохранения и повышению качества услуг, в особенности, в VIP-сегменте

5. Доступ к глобальным источникам информации позволяет ориентироваться на лучшую международную практику в области здравоохранения

угрозы (T)

1. Слабая законодательная база в отрасли, поддерживающая государственный сектор здравоохранения

2. Недобросовестная конкуренция с хозрасчетными подразделениями госмедучреждений

3. Отсутствие в регионе достаточного количества квалифицированных сотрудников в сфере здравоохранения

4. Объективный уровень заболеваемости населения, который не увеличивается в зависимости от роста доходов

5. Наличие в регионе большого количества конкурентов и высокий уровень конкуренции на рынке медицинских услуг

6. Высокие барьеры входа

7. Менталитет отечественного пациента, уверенного в том, что медицина должна быть либо бесплатной, либо, в крайнем случае, минимально затратной для больного и сильное влияние потребителей медицинских услуг тормозят развитие рынка платной медицины и косметологии

Сила (S)

1. Юридическая и финансовая самостоятельность

2. Устойчивая организационная структура

3. Хорошо выстроенные процессы управления

4. Квалифицированный кадровый состав

5. Благоприятный психологический климат в коллективе

6. Низкая текучесть кадров

7. Хорошо организованные потоки информации

8. Расширение сферы деятельности

9. Широкий спектр лабораторных и функциональных исследований

10. Наличие резерва в отношении человеческих ресурсов и загрузки площадей

11.  Хороший евроремонт помещений и «богатый» антураж внутреннего убранства

12. Узнаваемый брэнд Банка

слабость (W)

1. Отсутствие маркетинговой стратегии и ориентация Поликлиники только на внутренних клиентов

2. Отсутствие в кадровом составе лиц, отвечающих за распределение потоков пациентов и их сопровождение во время лечебно-диагностического процесса

3. Ограниченный спектр предоставляемых услуг

4. Отсутствие высокотехнологичного оборудования (МРТ, КТ)

5. Неустойчивое финансовое состояние

6. Отсутствие бренда Поликлиники на локальном рынке Уфы


Далее необходимо ответить на вопрос, какие стратегии можно применить для усиления конкурентных позиций Поликлиники на новом рынке? С этой целью проведем анализ мероприятий  по объединенным ячейкам
SO, WO, ST и WT. Результаты представлены в Таблице 24.

Таблица 24.  SWOT-анализ для ООО «Поликлиника «УРАЛСИБ»

Сила-возможности (SO)

Использование сильных сторон с целью преодоления слабостей.

Высококвалифицированный персонал, хорошо выстроенные внутренние процессы,  широкий спектр лабораторных и функциональных методов исследования, хорошее внутреннее состояние помещений создают условия для привлечения новых клиентов и выхода Поликлиники на новый растущий рынок.

При этом юридическая и финансовая самостоятельность Поликлиники позволяет ее руководству принимать решения в отношении стратегии выхода на новый рынок, закупки нового высокотехнологичного оборудования, а также использовать информацию о лучших международных практиках для повышения качества услуг.

слабость-Возможности (WO)

Использование возможностей для преодолению слабостей.

Достаточный уровень платежеспособного спроса и рост рынка сможет помочь Поликлинике переориентироваться на внешних клиентов, увеличить выручку от реализации, чем исправить неустойчивое финансовое состояние и создать брэнд Поликлиники на локальном рынке Уфы.

Ориентация на лучшую международную практику в области здравоохранения будет способствовать появлению в кадровом составе лиц, отвечающих за распределение потоков пациентов и их сопровождение во время лечебно-диагностического процесса. Также это позволит с минимальными затратами для Поликлиники заключить договоры с субподрядчиками-медучреждениями, имеющими в своем штате узких специалистов и оснащенными лабораторным и диагностическим оборудованием, которые отсутствуют у Поликлиники, для расширения спектра предоставляемых услуг.

Сила-Угрозы (SТ)

Использование силы для избегания угроз.

Наличие высоко квалифицированных кадров и хорошо выстроенных внутренних процессов помогут успешно конкурировать с присутствующими на рынке медучреждениями, а также, в какой-то степени, нивелировать недобросовестную конкуренцию со стороны госучреждений.

Хорошо выстроенные информационные каналы создадут информационное поле для пациентов с целью воспитания их потребностей в профилактических медицинских осмотрах и процедурах с целью сохранения и укрепления здоровья, что будет способствовать еще большему привлечению клиентов, не смотря на объективный уровень заболеваемости.

Слабость-угрозы (WT)

Минимизация слабых сторон и избегание угроз.

Для минимизации слабых сторон Поликлинике необходимо создать маркетинговую стратегию, основанную на таком  составе клиентоориентированных услуг и таком профиле Ключевых факторов успеха, которые позволили бы быть Поликлинике конкурентоспособной, сформировать брэнд на локальном рынке, и обеспечили ей необходимый уровень рентабельности и устойчивое финансовое состояние.

Наличие помещений и производственных мощностей, узнаваемый брэнд Банка а также наличие резерва человеческих и производственных ресурсов не создает большой потребности в капитале при входе в отрасль, наличие производственного опыта обслуживания внутренних клиентов служит предпосылкой для создания на этой базе новой стратегии.

4.3.3. Выводы по результатам третьего исследования

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:

  •  Уровень конкуренции на локальном рынке довольно высокий, наибольший вклад во взаимодействия сил конкуренции вносят существующие на рынке игроки и потребители медицинских услуг.
  •  Высококвалифицированный персонал, хорошо выстроенные внутренние процессы,  широкий спектр лабораторных и функциональных методов исследования, хорошее внутреннее состояние помещений создают условия для выхода Поликлиники на новый растущий рынок, и помогут успешно конкурировать Поликлинике с присутствующими на рынке медучреждениями.
  •  Достаточный уровень платежеспособного спроса и рост рынка сможет помочь Поликлинике переориентироваться на внешних клиентов, увеличить выручку от реализации, чем исправить неустойчивое финансовое состояние и создать брэнд Поликлиники на локальном рынке Уфы.
  •  Наличие помещений и производственных мощностей узнаваемый брэнд Банка, а также наличие резерва человеческих и производственных ресурсов не создает большой потребности для Поликлиники в капитале при входе в отрасль, а существующий опыт обслуживания внутренних клиентов служит предпосылкой для создания на этой базе новой стратегии Поликлиники.
  •  Стратегия поликлиники должна быть основана на таком  составе клиентоориентированных услуг и таком профиле Ключевых факторов успеха, которые позволили бы ей быть конкурентоспособной на локальном рынке, и обеспечили необходимый уровень рентабельности и устойчивое финансовое состояние.
  •  Некоторыми из клиеноориентированных видов услуг могут быть услуги врачей-координаторов, отвечающих за распределение потоков пациентов и их сопровождение во время лечебно-диагностического процесса, а также за взаимодействия с медучреждениями-субподрядчиками, имеющими в своем штате узких специалистов и оснащенными лабораторным и диагностическим оборудованием, которые отсутствуют у Поликлиники, для расширения спектра предоставляемых услуг.


4.4. Определение перечня компаний, являющихся основными конкурентами ООО «Поликлиника «УралСиб»

4.4.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Исследование проводилось в два этапа. На первом этапе было проведено анкетирование 7 менеджеров поликлиники (форма анкеты приведена в Приложении 3). В данном анкетировании менеджерам (трем Заместителям главного врача и четырем Заведующим отделениями) было предложено назвать 4-5 амбулаторно-поликлинических лечебных центров в пределах Советского, Кировского и Октябрьского районов г.Уфы, являющихся основными конкурентами Поликлиники, ранжировать их по силе конкуренции, и отметить в ячейках анкеты медицинские услуги, которые они оказывают. В случае отсутствия в графах анкеты медицинской услуги, оказываемой лечебным центром, ответ в свободной форме помещался в строки «Другое».

На втором этапе исследования для уточнения списка конкурентов было проведено интервью с Главным врачом Поликлиники по результатам проведенного анкетирования.

4.4.2.  Результаты четвертого частного исследования

Согласно результатам анкетирования и интервьюирования, основными конкурентами Поликлиники являются (в порядке убывания силы конкуренции, рис. 10):

  1.  конкуренты среди многопрофильных лечебных центров:

ООО «МЕГИ»

ООО «ВЕЛИС»

ООО «Алишех»

ООО «Лечебно-оздоровительный центр» (ЛОЦ)

Эти многопрофильные центры оказывают широкий спектр услуг, сходный по набору услуг со списком услуг Поликлиники, и работают в высоком ценовом диапазоне. Однако только в ООО «МЕГИ» и в ООО «Лечебно-оздоровительный центр» есть отделения стоматологии.

  1.  конкуренты среди узкопрофильных лечебных центров (специализация:  гинекология, урология, проктология):

ООО «Он Клиник»

ООО «Евромед»

Надо отметить, что ни один из вышеперечисленных медицинских центров Уфы не предлагает услуг косметолога, поэтому в ходе интервью с Главным врачом Поликлиники дополнительно было выделено 2 косметологических центра в исследуемых районах города:

  1.  конкуренты среди косметологических центров:

ООО «New Line»

ООО «Анта-мед»

Рисунок 10. Основные конкуренты ООО «Поликлиника «УралСиб» и их географическое положение.

4.4.3. Выводы по результатам четвертого исследования

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:

  1.  Основными конкурентами Поликлиники в трех исследуемых районах являются 4 многопрофильных коммерческих медицинских центра («МЕГИ», «ВЕЛИС», «Алишех», «ЛОЦ»), 2 узкопрофильных («Он Клиник», «Евромед»), а также 2 косметологических центра («New Line», «Анта-мед»).
  2.  Наибольшую конкуренцию представляют лечебные центры «МЕГИ», и «ВЕЛИС», и именно они расположены в непосредственной географической близости от Поликлиники.


4.5. Определение ключевых факторов успеха VIP-клиники с точки зрения клиентоориентированности медицинских услуг

4.5.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Как и планировалось, исследование было проведено в четыре этапа.

На первом этапе было проведено глубинное интервью с тремя заместителями Главного врача Поликлиники. Основной целью интервьюирования было объединить медицинские услуги, выделенные при анкетировании в ходе четвертого исследования, в укрупненные группы с целью дальнейшего выделения тех групп медицинских услуг (атрибутов услуги), которые войдут в анкету по направлению Маркетинг-микс 7Р для потребителей, в раздел Product.

Целью второго этапа стало формирование анкеты для исследования атрибутов медицинской услуги VIP-клиники. Для этого на основании результатов первого этапа данного исследования, открытых источников по теме, а также критического обзора литературы, приведенного в настоящей аттестационной работе, мной был сформирован список потребностей клиентов VIP-клиники, которые медицинские центры должны удовлетворять (атрибуты услуги). Данный список лег в основу анкеты по направлению Маркетинг-микс 7Р.

На следующем этапе было проведено анкетирование 50 клиентов Поликлиники, являющихся менеджерами высшего и среднего звена ОАО «УРАЛСИБ» в Уфе. Анкета (Приложение 4) была направлена респондентам по электронной почте, после их предварительного согласия. В анкете для каждого атрибута необходимо было ответить на два вопроса:

1. Если атрибут N присутствует, как вы к этому относитесь?

2. Если атрибут N отсутствует, как вы к этому относитесь?

По каждому вопросу респонденты выбирали из пяти вариантов ответа со следующей бальной оценкой:

  •  Мне это нравится – +2 балла
  •  Это абсолютно необходимо – +1 балл
  •  Для меня это не имеет значение – 0 баллов
  •  Я это воспринимаю спокойно –   - 1 балл
  •  Меня это не устраивает –   - 2 балла

В зависимости от ответа каждый атрибут был отнесен к определенной категории по методу КАНО (Таблица 25): ответ по позитивной части (присутствие атрибута) сопоставляется с ответом по негативной части (отсутствие атрибута).

Таблица 25. Таблица Кано

Атрибут

присутствует

Атрибут отсутствует

2

1

0

-1

-2

2

Ошибка

Привлекательный

Привлекательный

Привлекательный

Линейный

1

Обратная зависимость

Безразличный

Безразличный

Безразличный

Необходимый

0

Обратная зависимость

Безразличный

Безразличный

Безразличный

Необходимый

-1

Обратная зависимость

Безразличный

Безразличный

Безразличный

Необходимый

-2

Обратная зависимость

Обратная         зависимость

Обратная   зависимость

Обратная  зависимость

Ошибка

На третьем этапе по результатам ответов 50 респондентов все атрибуты услуги были определены к конкретной категории исходя из наибольшей частоты отнесения, рассчитанной (в %) по следующей формуле:

На четвертом этапе исследования были выбраны наиболее значимые атрибуты, составившие список КФУ VIP-клиники, с точки зрения клиентоориентированности медицинских услуг.

4.5.2.  Результаты пятого частного исследования

По результатам интервьюирования трех топ-менеджеров Поликлиники, оказываемые медицинскими центрами VIP-сегмента услуги, были разделены на 3 класса: основные (обязательные) услуги, VIP-услуги и дополнительные услуги. Последний класс услуг, по мнению экспертов, не является обязательным для VIP-клиники, но и не воспринимается как VIP-услуга. Именно это позволяет выделить его как отдельный класс.

Результаты группировки медицинских услуг представлены в таблице 25.

Таблица 26.  Классы и группы медицинских услуг, оказываемых медицинскими центрами VIP-сегмента

Класс услуг

Группы услуг

Основные

(обязательные)

услуги

Консультации и осмотры специалистов широкого профиля

(терапевт, хирург, семейный врач, врач общей практики)

Рутинные лабораторные исследования

(общий анализ крови и мочи, стандартный биохимический анализ крови и мочи, коагулограмма)

Услуги процедурного кабинета

(внутримышечные, внутривенные инъекции, забор крови и т.п.)

Рутинные диагностические процедуры

(Измерение АД, пульса, ЭКГ, рентгенография (флюорография)

VIP-услуги

Консультации и осмотры узких специалистов

(уролог, гинеколог, невролог, ЛОР, окулист, кардиолог, флеболог, эндокринолог, инфекционист, колопроктолог, дерматовенеролог, иммунолог-аллерголог,  гастроэнтеролог, маммолог, ревматолог и др.)

Специальные обследования и процедуры узких специалистов

Осмотры и консультации специалистов на дому

Услуги косметолога

(процедуры ухода за лицом (маски, массажи), перманентный татуаж, пилинги, антивозрастная терапия)

Услуги стоматолога 

(осмотр, лечение и протезирование)

Специальные лабораторные тесты 

(гормоны, печеночные пробы, почечные пробы, ферменты поджелудочной железы, кардиальные пробы, ревмопробы, липидный профиль, иммунологический статус, электролиты сыворотки крови, ДНК- и серодиагностика инфекций, исследование мазков из полостей с микроскопией и бактериологическим анализом)

Специальные диагностические тесты

(реовазография, реоэнцефалография, спирография, суточное мониторирование АД, суточное мониторирование ЭКГ, УЗДГ, ТКДГ сосудов, УЗИ внутренних органов и мягких тканей, рентгеноконтрастные методы исследования, КТ, МРТ)

Специальные услуги реабилитационно-физиотерапевтического кабинета 

(массаж, обертывания, лазеротерапия, ультразвуковая терапия, лекарственный электрофорез)

Возможность использовать производственные мощности (лаборатория) и консультантов других лечебных центров непосредственно в ЛПУ и организация обследований и консультаций в других лечебных центрах

Дневной стационар с ресторанным питанием

Организация лечения за рубежом

Дополнительные

услуги

Услуги диетолога

Услуги фитотерапевта

(составление сборов, чайных напитков, отваров)

Услуги физиотерапевтического кабинета

На основании данных группировки была разработана анкета для исследования атрибутов медицинской услуги VIP-клиники (Приложение 4), и проведено анкетирование 50 клиентов Поликлиники, являющихся менеджерами высшего и среднего звена ОАО «УРАЛСИБ» в Уфе.

Результаты отнесения атрибутов медицинских услуг к одной из 4 групп по Кано представлены в таблице 27. Итоговая таблица Кано с отнесением каждого атрибута ко всем 4 группам представлена в Приложении 5.

Таблица 27.  Группировка атрибутов медицинской услуги по 4 группам Нориаки Кано

Атрибут услуги

Группа

атрибута

Доля респондентов, %

Состав услуг: Широта ассортимента и возможность выбора медицинских услуг

Услуги стоматолога

необходимый

96

Рутинные лабораторные и диагностические исследования

необходимый

90

Консультации и осмотры специалистов широкого профиля

необходимый

86

Услуги процедурного кабинета

необходимый

88

Широкий спектр лабораторных и диагностических тестов

линейный

80

Широкий спектр услуг  узких специалистов

линейный

56

Дневной стационар с ресторанным питанием

Привлекательный

88

Организация обследований и консультаций в других лечебных центрах

Привлекательный

82

Услуги реабилитационно-физиотерапевтического кабинета

Привлекательный

76

Услуги косметолога

Привлекательный

62

Осмотры и консультации специалистов на дому

Привлекательный

58

Услуги фитотерапевта

безразличный

72

Организация лечения за рубежом

безразличный

68

Услуги диетолога

безразличный

66

Качество и сервис услуг

Высокое качество услуг

необходимый

94

Наличие хорошей репутации у медицинского центра

линейный

78

Скорость обслуживания, отсутствие ожиданий

Привлекательный

96

Сопровождение лечебного и диагностического процесса врачом-координатором

Привлекательный

88

Возможность круглосуточной связи с врачом-координатором

Привлекательный

70

Возможность учета индивидуальных запросов клиентов

Привлекательный

62

Безболезненность лечебных и диагностических процедур

Привлекательный

58

Возможность записаться на прием в день обращения в клинику

Привлекательный

54

Возможность анонимного обслуживания

безразличный

56

Цена услуг

Соответствующая качеству цена на услуги

необходимый

84

Возможность заключения индивидуального договора или договора ДМС на годовое обслуживание

Привлекательный

78

Гибкая система скидок

Привлекательный

76

Удобный график поэтапной оплаты лечения

Привлекательный

60

Возможность получения потребительского кредита на лечение

безразличный

70

Возможность застраховаться на случай неблагоприятного исхода лечения в страховой компании, которая возместит расходы

безразличный

86

Информирование клиентов о медицинских услугах

Полная и достоверная информация об услугах, их эффективности от медперсонала и работников регистратуры лечебного центра

необходимый

94

Наличие информационных систем, обеспечивающих напоминание клиентам о времени посещения врача./процедуры

Привлекательный

100

Умная, захватывающая реклама

безразличный

96

Информационные ролики в холле медицинского центра

безразличный

84

Информационные буклеты в холлах медцентра

безразличный

76

Персонал клиники, оказывающий услуги

Внимание и доброжелательность персонала

необходимый

88

Высокая квалификация и профессионализм врачей

Привлекательный

92

Постоянное повышение квалификации персонала: обучение, прохождение персоналом зарубежных стажировок

Привлекательный

72

Наличие у врачебного персонала ученой степени кандидата или доктора медицинских наук

безразличный

68

Оснащение медицинского центра и процессы, которые обеспечивают оказание услуги

Наличие современного оборудования

необходимый

100

Передовые технологии лечения и диагностики

необходимый

84

Удобный график работы: Возможность посетить клинику в будние дни и в субботу до 21-00, в воскресенье – по предварительной записи

Привлекательный

80

Современные технологии управления клиникой, компьютеризация, автоматизация процессов сопровождения клиентов (регистрация, медицинские записи, графики посещений и др.)

безразличный

62

Месторасположение клиники

Удобные подъезды для парковки

Привлекательный

90

Удобное месторасположение медицинского центра

Привлекательный

76

Наличие рядом остановок общественного транспорта

безразличный

84

Обстановка, в которой оказываются медицинские услуги

Евроремонт помещений, просторные помещения, красивая и удобная мебель

Привлекательный

92

Красота и стиль внутренней отделки помещений

Привлекательный

78

Отсутствие очередей (предварительная запись)

Привлекательный

58

Наличие телевизора в холле медицинского центра

безразличный

66

Наличие аптечного пункта

безразличный

60

Таким образом, по результатам анкетирования подтвердилось экспертное мнение об отнесении некоторых видов услуг VIP-клиник к обязательным (Рутинные лабораторные и диагностические исследования, консультации и осмотры специалистов широкого профиля, услуги процедурного кабинета). В то же время, услуги физиотерапевтического кабинета, отнесенные на предыдущем этапе к дополнительным услугам, по мнению респондентов VIP-сегмента являются привлекательным атрибутом медицинской услуги.

По результатам проведенного анкетирования, основными атрибутами, повышающие конкурентоспособность  VIP-клиники являются все атрибуты, вошедшие в группы «линейные» и «привлекательные» по классификации Кано. Также следует отметить услуги стоматолога, которые респонденты определили как необходимый атрибут. Однако следует помнить, что анкетирование было проведено среди клиентов Поликлиники, для которых наличие стоматологического кабинета в лечебном центре – само собой разумеется. Учитывая, что среди действующих конкурентов Поликлиники только у двух есть кабинеты стоматологии, данный атрибут также необходимо включить в список основных.

Кроме того, такие атрибуты как организация лечения за рубежом и возможность получения потребительского кредита, отнесенные большинством респондентов к безразличным, также нельзя полностью списывать со счетов, т.к. более 30% других респондентов отнесли данные критерии к привлекательным и даже необходимым.

Интересным представляется тот факт, что информирование клиентов через рекламу является безразличным для них атрибутом, что подтверждает данные маркетинговых исследований о небольшом проценте клиентов, выбирающих клинику исходя из рекламной информации, в то время как, такие клиенты предпочитают пользоваться рекомендациями знакомых и врачей.

4.5.3. Выводы по результатам пятого исследования

Результаты данного исследования помогли выделить необходимые атрибуты медицинской VIP-услуги, которые позволят компании достичь конкурентного преимущества:

  1.  Услуги стоматолога
  2.  Услуги косметолога
  3.  Широкий спектр лабораторных и диагностических тестов
  4.  Широкий спектр услуг  узких специалистов
  5.  Дневной стационар с ресторанным питанием
  6.  Организация обследований и консультаций в других лечебных центрах
  7.  Услуги реабилитационно-физиотерапевтического кабинета
  8.  Осмотры и консультации специалистов на дому
  9.  Наличие хорошей репутации у медицинского центра
  10.  Скорость обслуживания, отсутствие ожиданий
  11.  Сопровождение лечебного и диагностического процесса врачом-координатором
  12.  Возможность круглосуточной связи с врачом-координатором
  13.  Возможность учета индивидуальных запросов клиентов
  14.  Безболезненность лечебных и диагностических процедур
  15.  Возможность записаться на прием в день обращения в клинику
  16.  Возможность заключения индивидуального договора или договора ДМС
  17.  Гибкая система скидок
  18.  Удобный график поэтапной оплаты лечения
  19.  Наличие информационных систем, обеспечивающих напоминание клиентам о времени посещения врача / процедуры
  20.  Высокая квалификация и профессионализм врачей
  21.  Постоянное повышение квалификации персонала
  22.  Удобный график работы
  23.  Удобные подъезды для парковки
  24.  Удобное месторасположение медицинского центра
  25.  Евроремонт помещений, красивая и удобная мебель
  26.  Красота и стиль внутренней отделки помещений
  27.  Отсутствие очередей (предварительная запись)

Сгруппировав выделенные атрибуты, можно выделить следующие ключевые факторы успеха с точки зрения клиентоориентированности медицинских услуг:

  1.  Наличие хорошей репутации у медицинского центра
  2.  Высокая квалификация и профессионализм врачей
  3.  Организация широкого спектра консультаций специалистов, лечебных и диагностических процедур с учетом индивидуальных потребностей клиентов.
  4.  Скорость обслуживания, отсутствие ожиданий
  5.  Сопровождение лечебного и диагностического процесса врачом-координатором в т.ч. с возможностью круглосуточного сопровождения клиента, напоминание клиентам о времени посещения врача./процедуры
  6.  Осмотры и консультации специалистов на дому
  7.  Услуги стоматолога и косметолога
  8.  Дневной стационар с ресторанным питанием
  9.  Услуги реабилитационно-физиотерапевтического кабинета
  10.  Возможность заключения индивидуального договора или договора ДМС
  11.  Гибкая ценовая политика (скидки, рассрочки платежа,  возможность потребительского кредита)
  12.  Удобный график работы клиники
  13.  Удобное месторасположение и подъезды для парковки
  14.  Привлекательный антураж внутренней отделки помещений


4.6. Определение конкурентного профиля по КФУ основных конкурентов Поликлиники и необходимого количества превышений в КФУ Поликлиники для привлечения целевой доли VIP-сегмента и обеспечения запланированного уровня рентабельности 

4.6.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Настоящее исследование было проведено в три этапа.

На первом этапе выделенные в предыдущем исследовании КФУ VIP-сегмента медицинских услуг были включены в анкету для определения оценки степени их выраженности у компаний-конкурентов. Анкетирование проводилось среди экспертов Поликлиники и сотрудников ОАО «УРАЛСИБ» по методу CSI с использованием 10-балльной шкалы от 1 (отсутствует КФУ) до 10 баллов  (максимальная выраженность КФУ). Всего в анкетировании принимали участие 15 человек, 12 из которых имели опыт обращения хотя бы в один из 4 многопрофильных или 2 узкопрофильных медицинских коммерческих центра, являющихся основными конкурентами Поликлиники.

На основании анкетирования каждый выделенный КФУ был оценен отдельно для каждого медицинского центра, являющегося конкурентом Поликлиники. Полученные оценки были усреднены. При усреднении учитывалось количество медицинских центров, имеющих рассматриваемый КФУ, например, узкопрофильные клиники исключались из исследования КФУ, связанных с набором медицинских услуг. На основании полученных баллов была простроена Кривая ценностей для основных конкурентов Поликлиники.

На втором этапе была проведена оценка степени выраженности КФУ Поликлиники с помощью анкетирования 10 сотрудников Поликлиники по той же анкете, которую я использовала для оценки КФУ конкурентов. Также как и для основных конкурентов, для поликлиники была построена кривая ценностей на момент исследования.

На третьем этапе выраженность каждого КФУ Поликлиники на момент исследования была сравнена с усредненной выраженностью КФУ конкурентов, и каждый КФУ Поликлиники был подвергнут критичному определению на одно из следующих действий: упразднить этот фактор, снизить этот фактор, повысить или создать несуществующий по сравнению с конкурентами фактор. Таким образом, была сформирована решетка «упразднить-снизить-повысить-создать», которая выглядит в виде таблицы. На основании данной решетки была построена кривая ценностей для компании, выходящей на рынок медицинских услуг Уфы в VIP-сегменте.

4.6.2. Результаты шестого частного исследования 

Усредненная оценка степени выраженности основных КФУ для компаний-конкурентов Поликлиники представлена на рис. 11.

Рисунок 11. Кривая ценностей конкурентов на рынке медицинских VIP-услуг Уфы.

 

Из рисунка видно, что наиболее сильными конкурентными преимуществами VIP-клиник Уфы являются репутация, квалификация и профессионализм персонала, достаточно широкий спектр услуг, отсутствие ожиданий и очередей, возможность заключения индивидуальных договоров и договоров ДМС, удобный график работы клиник, удобное меторасположение и антураж внутренних помещений.

В то же время, недостаточно развиты такие факторы как сопровождение процесса лечения врачом-координатором, в т.ч. круглосуточное, организация услуг на дому, наличие услуг косметолога и стоматолога, наличие дневного стационара, реабилитационно-физиотерапевтический комплекс, заключение индивидуальных договоров и договоры ДМС, а также недостаточно гибкая ценовая политика.

Теперь сравним, какова кривая ценностей Поликлиники на момент исследования по сравнению с кривой ценностей ее конкурентов и определим, какие КФУ и насколько необходимо изменить, используя решетку «упразднить-снизить-повысить-создать».

Сравнение степени выраженности основных КФУ для Поликлиники и ее  конкурентов на момент исследования представлена на рис. 12.

Рисунок 12. Кривые ценностей Поликлиники и ее конкурентов на момент исследования.

 Из рисунка видно, что ряд КФУ Поликлиники уже превышает рыночный уровень, но также у Поликлиники есть недостаточно выраженные или вовсе отсутствующие КФУ по сравнению с рынком. Подвергнем критическому анализу каждый фактор, опираясь на результаты уже проведенных исследований. Результаты представлены в таблице 28.

Таблица 28. Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»

Упразднить:

  •  Услуги на дому

Повысить:

  •  Спектр предоставляемых услуг за счет договоров с другими медучреждениями
  •  Возможность заключения индивидуальных договоров и договоров ДМС
  •  Качество и выбора питания в дневном стационаре за счет введения ресторанного питания.
  •  Удобство графика работы за счет увеличения часов работы в будние дни, рабочего дня в субботу, в воскресенье – по предварительной записи.

Снизить:

  •  нет

Создать:

  •  Хорошую репутацию Поликлиники
  •  Службу врачей-координаторов
  •  Гибкую ценовую политику с возможностью поэтапной оплаты лечения, системой скидок и т.п.,

На основании Решетки, можно сформировать Кривую ценности для компании, выходящей на рынок медицинских VIP-услуг Уфы, которая позволит ей создать «голубой океан» и занять свободную нишу обеспечив не только возможность выхода на рынок, но и долгосрочные конкурентные преимущества (рис 13).

Рисунок 13. Кривая ценностей для компании, выходящей на рынок медицинских VIP-услуг Уфы.

4.6.3. Выводы по результатам шестого исследования

По результатам проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:

1. Существуют значимые КФУ на рынке медицинских VIP-услуг Уфы. В данном случае было выделено 14 значимых КФУ.

2. Кривая ценностей конкурентов открывает незанятые ниши и дает возможность создания «голубого океана».

3. Новая кривая ценностей должна превышать большинство КФУ конкурентов, за исключением оказания услуг на дому, т.к. включение данного КФУ приведет к дополнительным издержкам, которые не позволят Поликлинике достичь запланированных показателей рентабельности.

4. Для создания долговременного конкурентного преимущества, Поликлинике необходимо создать 3 КФУ: хорошую репутацию на локальном рынке, службу врачей-координаторов, гибкую ценовую политику; а также усилить 4 КФУ: расширить спектр предоставляемых услуг, увеличить возможность заключения индивидуальных договоров и договоров ДМС, повысить качество питания в дневном стационаре за счет введения ресторанного питания, и  создать более удобный для клиентов график работы.

4.7. Определение необходимого количества и состава человеческих ресурсов для создания и усиления выбранных КФУ.

4.7.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Исследование было проведено для каждого КФУ, который необходимо создать или усилить, в несколько этапов.

На первом этапе для каждого КФУ были описаны функции, которые должны быть выполнены с целью обеспечения превышения КФУ конкурентов. Описание функций я провела самостоятельно, т.к. имею высшее медицинское образование.

Следующим шагом стало определение необходимого количества персонала для выполнения описанных функций в предполагаемом объеме. Оценка количества персонала производилась экспертным методом с помощью интервьюирования менеджеров Поликлиники, а также доступных менеджеров других коммерческих медицинских центров в Москве и Уфе.

Основываясь на данных первого и второго этапов, на третьем этапе были определены профиль и количество специалистов, необходимых для обеспечения превышения или создания КФУ. Результатом стал перечень необходимых специалистов и их количества для реализации превышения в КФУ конкурентов.

4.7.2.  Результаты седьмого частного исследования

Первые три КФУ, которые должны быть созданы (хорошая репутация, служба врачей-координаторов и гибкая ценовая политика), а также возможность заключения договоров с другими медучреждениями, индивидуальных договоров с клиентами и договоров ДМС, относятся к созданию комплекса маркетинга по продукту.

Создание комплекса маркетинга по продукту включает в себя:

  1.  формирование продуктовой стратегии (разработка продуктовой стратегии, оптимизация ассортимента с учетом поведения потребителей, финансовых и технических возможностей)
  2.  формирование ценовой стратегии (сбор актуальной маркетинговой информации, маркетинговый анализ с учетом данных финансового анализа, разработка ценовой стратегии и системы скидок)
  3.  формирование сбытовой стратегии (каким клиентам, какие услуги / наборы услуг, каким образом продавать (разовые покупки с оплатой через кассу, индивидуальные договоры на пакет услуг / годовое обслуживание, договоры ДМС, сертификаты, карты клиентов и т.п.)
  4.  формирование коммуникационной стратегии (формирование благоприятного имиджа Поликлиники, формировании и актуализация потребностей клиентов, формирование у клиентов предпочтения к услугам Поликлиники).

Количество персонала, требующегося для выполнения данных работ, нелинейно связано с увеличением объемов деятельности. По экспертной оценке менеджеров Поликлиники для выполнения вышеперечисленных функций необходимо создание отдела маркетинга, состоящего из заведующего отделом маркетинга (1 штатная единица), его помощника (главного менеджера отдела; 1 штатная единица) и группы врачей-координаторов. Кроме того, для успешного выполнения сбытовой стратегии, своевременного оформления и сопровождения договоров, контроля оплаты услуг, необходимо введение дополнительных 2 штатных единиц работников регистратуры и 1 штатной единицы бухгалтера.

Сопровождение клиентов врачами-координаторами требует дополнительного набора персонала, основными функциями которого являются (существует возможность выбора клиентом набора услуг врача-координатора):

  •  сопровождение клиента в ходе обслуживания по медицинской программе;
    •  координация медицинских и диагностических процедур по медицинской программе клиента;
    •  управление медицинским аутсорсингом (организация прохождения клиентом лечебных и диагностических процедур в других медицинских центрах; направление лабораторных материалов на специфические лабораторные исследования в другие медицинские центры);
    •  круглосуточное телефонное консультирование клиента и организация медицинского обслуживания клиента в Поликлинике или других медицинских центрах по звонку клиента.

Согласно экспертной оценке менеджеров Поликлиники, а также согласно нормированию аналогичных работ в амбулаторно-поликлинических учреждениях, для осуществления этого функционала требуется не менее 4 штатных единиц врачей-координаторов.

Формирование удобного для клиентов графика работы требует такое количество персонала, которое существенно зависит от увеличения времени работы клиники, т.к. предполагает введение сменной работы специалистов (Таблица 29).

В нашем случае при 36-часовой рабочей неделе организуется 2 смены: с 9.00 до 15.00 и с 15.00 до 21.00 ежедневно с понедельника до субботы (количество часов отдыха между рабочими неделями – не менее 36 часов), а также работа в выходные и праздничные дни по предварительной записи клиентов.

Таблица 29. Необходимое количество врачей для обеспечения удобного клиентам графика работы ООО «Поликлиника «УралСиб».

Наименование должности работника

Исходное

количество ставок

Количество ставок для достижения необходимого уровня КФУ

Примечания

Зав. Терапевтическим отделением

1

1

Нет необходимости в увеличении ставок

Врач-терапевт

2

2

Организация работы в 2 смены

Врач-отоларинголог

0,5

1

Меняющиеся смены утро/вечер

Врач-невролог

1

1

Врач-офтальмолог

0,5

1

Врач-эндокринолог

0,25

0,25

2 раза в неделю по 4,5 часов

Врач-физиотерапевт

0,5

0,5

Работа во 2-ю смену по 3 часа

Врач-диетолог-фитотерапевт

1

1

Меняющиеся смены утро/вечер

Зав. Хирургическим Отделением,

Врач-хирург

1

1

Организация работы в 2 смены

0, 25

1

Врач-уролог

0,5

2

Организация работы в 2 смены

Врач-гинеколог

0,5

2

Организация работы в 2 смены

Врачи стоматологи и стоматолог-ортопед

3

5

Организация работы в 2 смены

Врач-косметолог

0,75

1

Меняющиеся смены утро/вечер

Заведующий (Врач) дневного стационара

1

1

Нет необходимости в увеличении ставок

Заведующий и Врач функциональной диагностики

2

3

Организация работы врачей  в 2 смены

Врач лабораторной диагностики

2

2

Организация работы в 2 смены

Итого

17,5

25,75

Организация ресторанного питания включает в себя формирование продуктового ряда (меню), закупку продуктов, приготовление блюд согласно меню, сервировка и подача блюд, мытье использованной посуды и уборка помещений.

Для осуществления этих функций необходим дополнительный набор следующих специалистов: шеф-повар – 1 штатная единица, повар 3 категории – 1 штатная единица, официант – 1 штатная единица, посудомойка-уборщица – 1 штатная единица. Итого 4 дополнительных штатных единицы. Остальной персонал будет выполнять работы по совмещению (в ресторане и в пищеблоке).

Таким образом, для обеспечения превышения критических КФУ по сравнению с конкурентами необходимо следующее количество специалистов (Таблица 30):

Таблица 30. Необходимое количество дополнительных человеческих ресурсов для обеспечения превышения КФУ по сравнению с конкурентами.

КФУ, требующий создания или повышения

Необходимые специалисты

Количество ставок для достижения необходимого уровня КФУ

Хорошая репутация Поликлиники

Начальник отдела маркетинга

 

Главный менеджер отдела маркетинга

1

1

Гибкая ценовая политика с возможностью поэтапной оплаты лечения, системой скидок и т.п.,

Служба врачей-координаторов

Врачи-координаторы

4

Широкий спектр предоставляемых услуг за счет договоров с другими медучреждениями

Работники регистратуры

 

бухгалтер

2

1

Возможность заключения индивидуальных договоров и договоров ДМС

Качество и выбор питания в дневном стационаре за счет введения ресторанного питания

шеф-повар

повар 3 категории

официант

судомойка-уборщица

Остальной персонал будет выполнять работы по совмещению в ресторане и в пищеблоке

1

1

1

1

Удобство графика работы за счет увеличения часов работы в будние дни, рабочего дня в субботу, в воскресенье – по предварительной записи.

Врачи Поликлиники

8,25

ИТОГО

21,25

4.7.3. Выводы по результатам седьмого исследования

Из проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

  1.  Создание хорошей репутации, гибкая ценовая политика и внедрение службы врачей-координаторов, также как и заключение договоров с другими медучреждениями, индивидуальных договоров и договоров ДМС с клиентами относятся к созданию комплекса маркетинга по продукту и требуют набор дополнительного персонала: заведующего отделом маркетинга (1 штатная единица), его помощника (главного менеджера отдела; 1 штатная единица), группы врачей-координаторов (4 штатных единицы),  дополнительных 2 штатных единиц работников регистратуры и 1 штатной единицы бухгалтера.
  2.  Формирование удобного для клиентов графика работы требует введение сменной работы врачей-специалистов (2 смены: с 9.00 до 15.00 и с 15.00 до 21.00 ежедневно с понедельника до субботы) и дополнительный набор 8,25 штатных единиц врачей разных специальностей.
  3.  Для организации ресторанного питания необходим дополнительный набор следующих специалистов: шеф-повар – 1 штатная единица, повар 3 категории – 1 штатная единица, официант – 1 штатная единица, посудомойка-уборщица – 1 штатная единица. Итого 4 дополнительных штатных единиц. Остальной персонал будет выполнять работы по совмещению (в ресторане и в пищеблоке).

4.8. Определение уровня рентабельности ООО «Поликлиника «УралСиб» при условии привлечения дополнительных человеческих ресурсов для обеспечения превышения конкурентов в КФУ

4.8.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Исследование было проведено аналогично исследованию №1. На первом этапе был сформирован прогнозный отчет о прибылях и убытках Поликлиники за 2010 год. Дальнейший расчет показателей рентабельности производился на основании формулы расчета рентабельности основной деятельности (см. Главу i, раздел 1.1.2.5.).


4.8.2.  Результаты восьмого частного исследования

Согласно расчетам, увеличение годового ФОТ при наборе всех необходимых специалистов составит 3 550 тыс. руб.

Прогнозные финансовые показатели деятельности Поликлиники в 2010 г представлены в Таблице 31.

Таблица 31. Прогнозные финансовые показатели деятельности Поликлиники в 2010 г., тыс. руб.

Показатели

2010 г

Доходы

28 705

Выручка, тыс. руб.

28 705

Расходы

27 401

Закупка медикаментов, продуктов питания и ТМЦ

3 306

Расходы на персонал, в т.ч.:

17 292

ФОТ

13 700

ЕСН

3 592

Прочие расходы, в т.ч.:

6 803

Арендная плата

6 516

Налоги юрлиц

287

Финансовый результат (Прибыль(+) / Убыток (-))

1 304

Рассчитаем рентабельность основной деятельности:

R = (П/Себестоимость)*100, где

  R – рентабельность

  П – прибыль от реализации по основной деятельности (до налогообложения)

  С – полная себестоимость услуг,

R = (1 591 000 / 27 114 000)*100 = 5,9%

4.8.3. Выводы по результатам восьмого исследования

Финансово-экономические расчеты позволяет сделать следующие выводы:

1. Прогнозируемый объем прибыли от реализации, при условии привлечения дополнительных человеческих ресурсов, составит 1 591 тысячу рублей.

2. Прогнозируемый уровень рентабельности при тех же условиях составит 5,9%

3. Хотя прогнозируемая прибыль и рентабельность Поликлиники при условии привлечения дополнительных человеческих ресурсов и ниже запланированных, в расчетах показан положительный финансовый результат и рентабельность основной деятельности, что является главными критериями для принятия решения о реализации выбранной стратегии.

4. С учетом продолжающегося роста рынка и воспитания потребностей клиентов, при грамотной ценовой политике возможен рост прибыли и рентабельности Поликлиники.


ГЛАВА 5. Рекомендации по результатам проведенных исследований

В результате проведенных исследований можно сделать вывод, что среди трех сегментов, существующих на рынке медицинских услуг Уфы, безусловно имеется сегмент, который представляет несомненный интерес для компании, выходящей на новый рынок. Это сегмент медицинских VIP-услуг. Внутри данного сегмента рынка можно сформировать «голубой океан» - рыночную нишу, которая не занята конкурентами. При этом компания будет рентабельной.

Найденная рыночная ниша обеспечит конкурентное преимущество компании на рынке до тех пор, пока ее действия не будут скопированы конкурентами. Учитывая высокие уровни КФУ, исходно запланированные Поликлиникой для реализации стратегии «голубого океана», я думаю, что отклики конкурентов на предпринятые действия не будут быстрыми. Это позволит компании получить прибыль от такого стратегического шага и возможность занять довольно большую долю рынка.

Все рекомендации относительно действий компании, стремящейся выйти на рынок медицинских VIP-услуг г.Уфы, даны ниже.

5.1. Рекомендации относительно формата ведения конкурентоспособного бизнеса в области медицинских VIP-услуг 

1. Стратегия: нишевая стратегия дифференциации (фокус на дифференциацию услуг).

2. Оптимальный сегмент: мужчины и женщины в возрасте от 25 до 54 лет с высшим образованием, руководители высшего и среднего звена и специалисты, пользующиеся коммерческими медицинскими услугами.

3. Ценовая политика: стратегия ценовой дискриминации (гибкая ценовая политика, предусматривающая разные уровни цен для потребителей в зависимости от объема и количества оказанных услуг, а также от срока действия договора). Цены на единичные услуги устанавливаются в соответствии со стратегией «заявленного качества» (престижная цена).

4. Объем предоставляемых услуг: широкий спектр консультаций и осмотров специалистов, лабораторных и диагностических тестов, организация лечебно-диагностического процесса в других медицинских центрах, сопровождение клиента врачом координатором.

5.2. Рекомендации относительно стратегии

Стратегия компании, выходящий на рынок медицинских VIP-услуг, должна характеризоваться как нишевая Стратегия: Фокус на дифференциации. Факторами дифференциации на рынке медицинских VIP-услуг могут быть:

1. Особый ассортимент услуг, например, услуги врачей-координаторов, услуг косметолога, стоматолога, фитотерапевта, специальные услуги реабилитационно-физиотерапевтического кабинета, ресторанное питание.

2. Высочайшее качество услуги, обеспечиваемое высококвалифицированным персоналом.

3. Престиж.

Для получения долгосрочного стратегического преимущества, компания должна учитывать следующие риски на рынке по ее управлению:

1. разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предложить своим клиентам;

2. потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться при снижении платежеспособного спроса.

5.3. Рекомендации относительно формата 

предоставляемой услуги

5.3.1.  Объем предоставляемых услуг

Формат предоставляемой услуги должен содержать:

  •  Консультации и осмотры специалистов широкого профиля (терапевт, хирург);
  •  Консультации и осмотры специалистов узких специалистов (уролог, гинеколог, невролог, ЛОР, окулист, эндокринолог, физиотерапевт, диетолог-фитотерапевт, косметолог, стоматолог);
  •  Услуги процедурного кабинета (внутримышечные, внутривенные инъекции, забор крови и т.п.);
  •  Широкий спектр лабораторных и диагностических тестов (расширенные клинические и биохимические анализы крови и мочи, диагностика инфекций, исследование состояния сердца и сосудов, УЗИ внутренних органов и мягких тканей, рентгеноконтрастные методы исследования);
  •  Организация обследований и консультаций в других лечебных центрах;
  •  Специальные услуги реабилитационно-физиотерапевтического кабинета (лазеротерапия, ультразвуковая терапия, лекарственный электрофорез);
  •  Дневной стационар с ресторанным питанием;
  •  Сопровождение лечебно-диагностического процесса врачом-координатором, в т.ч. круглосуточное дежурство врача «по телефону»;

Для достижения долгосрочного конкурентного преимущества, я рекомендую внедрить и развивать управление аутсорсингом, расширяя за счет аутсорсинговых компаний ассортимент услуг. Это позволит при относительно небольших затратах удовлетворить одну из основных потребностей клиентов: возможность получить в одном лечебном центре максимальное количество услуг.

5.3.2.  Атрибуты предоставляемой услуги

Необходимые атрибуты предоставляемой услуги, без которых компания не сможет выйти на рынок медицинских VIP-услуг:

  •  Широкий спектр лабораторных и диагностических тестов
    •  Осмотры и консультации  узких специалистов, в т.ч. услуги стоматолога и косметолога
    •  Дневной стационар с ресторанным питанием
    •  Организация обследований и консультаций в других лечебных центрах
    •  Услуги реабилитационно-физиотерапевтического кабинета
    •  Наличие хорошей репутации у медицинского центра
    •  Скорость обслуживания, отсутствие ожиданий
    •  Сопровождение лечебного и диагностического процесса врачом-координатором
    •  Возможность круглосуточной связи с врачом-координатором
    •  Возможность учета индивидуальных запросов клиентов
    •  Безболезненность лечебных и диагностических процедур
    •  Возможность записаться на прием в день обращения в клинику
    •  Возможность заключения индивидуального договора или договора ДМС
    •  Гибкая система скидок
    •  Удобный график поэтапной оплаты лечения
    •  Наличие информационных систем, обеспечивающих напоминание клиентам о времени посещения врача / процедуры
    •  Высокая квалификация и профессионализм врачей
    •  Постоянное повышение квалификации персонала
    •  Удобный график работы
    •  Удобные подъезды для парковки
    •  Удобное месторасположение медицинского центра
    •  Евроремонт помещений, красивая и удобная мебель
    •  Красота и стиль внутренней отделки помещений
    •  Отсутствие очередей (предварительная запись)

Выбор клиентов в пользу нового коммерческого центра возможен при наличии следующих привлекательных атрибутов, которые в несколько раз увеличивают вероятность привлечения управляющей компании:

  •  Высокая квалификация и профессионализм врачей
  •  Постоянное повышение квалификации персонала
  •  Широкий спектр услуг врачей-специалистов, в т.ч. услуги стоматолога и косметолога
  •  Широкий спектр лабораторных и диагностических тестов
  •  Скорость обслуживания, отсутствие ожиданий
  •  Сопровождение лечебного и диагностического процесса врачом-координатором в т.ч. с возможностью круглосуточного сопровождения клиента, напоминание клиентам о времени посещения врача./процедуры

Вышеуказанные атрибуты способны не только привлечь клиентов в пользу новой клиники, но и увеличить общий уровень удовлетворенности клиентов.

5.4. Рекомендации относительно выхода на рынок

На основе проведенных исследований, я рекомендую следующий вариант выхода на рынок медицинских VIP-услуг Уфы:

Привлечение клиентов, готовых сменить медицинское учреждение (28% респондентов по данным маркетингового агентства Step by Step), путем предоставления им более широкого ассортимента услуг более высокого качества, а также за счет большего количества привлекательных атрибутов услуги, чем в медицинских центрах, которыми они в настоящий момент пользуются.

При выходе на новый рынок следует иметь в виду те сильные стороны, которые позволят увеличить возможности, предоставляемые внешней средой, а также преодолеть барьеры входа:

  •  Высококвалифицированный персонал, хорошо выстроенные внутренние процессы,  широкий спектр лабораторных и функциональных методов исследования, хорошее внутреннее состояние помещений создают условия для выхода Поликлиники на новый растущий рынок, и помогут успешно конкурировать Поликлинике с присутствующими на рынке медучреждениями.
  •  Наличие помещений и производственных мощностей, узнаваемый брэнд Банка, а также наличие резерва человеческих и производственных ресурсов не создает большой потребности для Поликлиники в капитале при входе в отрасль, а существующий опыт обслуживания внутренних клиентов служит предпосылкой для создания на этой базе новой стратегии Поликлиники.

5.5. Рекомендации относительно кривой ценностей компании

Кривая ценности компании должна содержать следующие КФУ:

  •  Наличие хорошей репутации у медицинского центра
  •  Высокая квалификация и профессионализм врачей
  •  Организация широкого спектра консультаций специалистов, лечебных и диагностических процедур с учетом индивидуальных потребностей клиентов.
  •  Скорость обслуживания, отсутствие ожиданий
  •  Сопровождение лечебного и диагностического процесса врачом-координатором в т.ч. с возможностью круглосуточного сопровождения клиента, напоминание клиентам о времени посещения врача./процедуры
  •  Услуги стоматолога и косметолога
  •  Дневной стационар с ресторанным питанием
  •  Услуги реабилитационно-физиотерапевтического кабинета
  •  Возможность заключения индивидуального договора или договора ДМС
  •  Гибкая ценовая политика (скидки, рассрочки платежа,  возможность потребительского кредита)
  •  Удобный график работы клиники
  •  Удобное месторасположение и подъезды для парковки
  •  Привлекательный антураж внутренней отделки помещений

Кривая ценности компании должна актуализироваться не менее одного раза в год в связи с тем, что интенсивность конкуренции в отрасли будет приводить к копированию действий со стороны конкурентов. Точкой начала изменения кривой ценности должны быть исследования актуальных потребностей клиентов путем проведения опроса или анкетирования. Кривая ценностей должна превышать большинство КФУ конкурентов, за исключением оказания услуг на дому, т.к. включение данного КФУ приведет к дополнительным издержкам, которые не позволят Поликлинике достичь запланированных показателей рентабельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовательской гипотезой данной работы являлось предположение, которое  заключается в том, что существует сегмент рынка медицинских услуг в г.Уфа, ориентируясь на который Компания может быть рентабельной, также существует и набор услуг, который по качеству и составу привлечет клиентов из целевого сегмента и обеспечит рентабельность Поликлиники в условиях дополнительного набора персонала для оказания данного набора услуг.

Для подтверждения данной гипотезы было проведено восемь частных исследований, которые показали следующие результаты:

  1.  Первое частное исследование показало, что необходимый объем прибыли от реализации должен составить 5 741 тысяча рублей, что требует увеличение выручки от реализации на  9 708 тысяч рублей по сравнению с показателями 2008 года.
  2.  Второе частное исследование было направлено на расчет емкости VIP-сегмента регионального рынка медицинских услуг и определение, позволяет ли данная емкость выйти компании на рентабельный уровень. Исследование показало, что единой классификации ценовых сегментов рынка платной медицины не существует. Мне удалось выделить 3 ценовых сегмента (эконом, бизнес и VIP), которые оказались смещенными по ценовым диапазонам друг относительно друга для услуг врачей разных специальностей. Наиболее емкими оказался VIP-сегмент коммерческой медицины и косметологии, что обусловило его выбор в качестве целевого сегмента для целей дальнейшего исследования. С учетом географического положения, а также процента клиентов, готовых перейти в другое лечебное учреждение, была рассчитана емкость целевой доли VIP-сегмента коммерческой медицины и косметологии, которая составила для 2010 года 9,7 и 6,6 миллионов рублей соответственно, что обеспечивает необходимый объем выручки от реализации и рентабельность Поликлиники.
  3.  Третье частное исследование позволило показать, что уровень конкуренции на локальном рынке довольно высокий. Наибольший вклад во взаимодействия сил конкуренции вносят существующие на рынке игроки и потребители медицинских услуг. При этом высококвалифицированный персонал, хорошо выстроенные внутренние процессы,  широкий спектр лабораторных и функциональных методов исследования, хорошее внутреннее состояние помещений Поликлиники создают условия для выхода Компании на новый растущий рынок, и помогут успешно конкурировать Поликлинике с присутствующими на рынке медучреждениями. Наличие помещений и производственных мощностей узнаваемый брэнд Банка, а также наличие резерва человеческих и производственных ресурсов не создает большой потребности для Поликлиники в капитале при входе в отрасль, а существующий опыт обслуживания внутренних клиентов служит предпосылкой для создания на этой базе новой стратегии Поликлиники.
  4.  Четвертое частное исследование было направлено на выявление конкурентов Поликлиники. Исследование позволило определить, что основными конкурентами Поликлиники являются 4 многопрофильных коммерческих медицинских центра («МЕГИ», «ВЕЛИС», «Алишех», «ЛОЦ»), 2 узкопрофильных («Он Клиник», «Евромед»), а также 2 косметологических центра («New Line», «Анта-мед»). Наибольшую конкуренцию представляют лечебные центры «МЕГИ», и «ВЕЛИС», и именно они расположены в непосредственной географической близости от Поликлиники.
  5.  Пятое частное исследование было направлено на определение ключевых факторов успеха (КФУ) VIP-клиники, с точки зрения клиентоориентированности медицинских услуг. Результаты данного исследования помогли выделить необходимые атрибуты медицинской VIP-услуги, которые позволят компании достичь конкурентного преимущества. Сгруппировав данные атрибуты были выделены 14 КФУ, вошедших в стратегическую канву компании, выходящей на рынок медицинских VIP-услуг Уфы.
  6.  Шестое частное исследование было призвано ответить на вопрос: «В чем состоит конкурентный профиль по КФУ основных конкурентов Поликлиники и какое количество превышений в КФУ будет достаточным, чтобы привлечь «долю рынка» необходимую для достижения рентабельности Поликлиники». Исследование позволило построить кривые ценностей для компаний-конкурентов и кривую ценностей для Поликлиники, выходящей на новый рынок. Выявлено, что новая кривая ценностей должна превышать большинство КФУ конкурентов, за исключением оказания услуг на дому, т.к. включение данного КФУ приведет к дополнительным издержкам, которые не позволят Поликлинике достичь запланированных показателей рентабельности. Для создания долговременного конкурентного преимущества, Поликлинике необходимо создать 3 КФУ: хорошую репутацию на локальном рынке, службу врачей-координаторов, гибкую ценовую политику; а также усилить 4 КФУ: расширить спектр предоставляемых услуг, увеличить возможность заключения индивидуальных договоров и договоров ДМС, повысить качество питания в дневном стационаре за счет введения ресторанного питания, и  создать более удобный для клиентов график работы.
  7.  Седьмое частное исследование было направлено на оценку состава и количества дополнительного персонала, чтобы превышения в КФУ смогли бы быть реализованы. Исследование показало, что создание хорошей репутации, гибкая ценовая политика и внедрение службы врачей-координаторов, также как и заключение договоров с другими медучреждениями, индивидуальных договоров и договоров ДМС с клиентами относятся к созданию комплекса маркетинга по продукту и требуют набор дополнительного персонала: заведующего отделом маркетинга (1 штатная единица), его помощника (главного менеджера отдела; 1 штатная единица), группы врачей-координаторов (4 штатных единицы),  дополнительных 2 штатных единиц работников регистратуры и 1 штатной единицы бухгалтера. Формирование удобного для клиентов графика работы требует введение сменной работы врачей-специалистов (2 смены: с 9.00 до 15.00 и с 15.00 до 21.00 ежедневно с понедельника до субботы) и дополнительный набор 8,25 штатных единиц врачей разных специальностей. Для организации ресторанного питания необходим дополнительный набор следующих специалистов: шеф-повар – 1 штатная единица, повар 3 категории – 1 штатная единица, официант – 1 штатная единица, посудомойка-уборщица – 1 штатная единица. Итого 4 дополнительных штатных единиц. Остальной персонал будет выполнять работы по совмещению (в ресторане и в пищеблоке). Итого необходим дополнительный набор 21,25 штатных единиц.
  8.  Восьмое частное исследование показало, что увеличение годового ФОТ при наборе всех необходимых специалистов составит 3 550 тыс. руб. Прогнозируемый объем прибыли от реализации, при условии привлечения дополнительных человеческих ресурсов, составит 1 591 тысячу рублей, а прогнозируемый уровень рентабельности при тех же условиях составит 5,9%. И хотя прогнозируемая прибыль и рентабельность Поликлиники при условии привлечения дополнительных человеческих ресурсов ниже запланированных, в расчетах показан положительный финансовый результат и рентабельность основной деятельности, что является главными критериями для принятия решения о реализации выбранной стратегии.

На основании имеющихся результатов исследования, автор дал ряд рекомендаций, направленных на реализацию выбранной стратегии, учитывая, что при продолжающемся росте рынка и воспитания потребностей клиентов, а также грамотной ценовой политике возможен дальнейший рост прибыли и рентабельности Поликлиники.

БИБЛИОГРАФИЯ

  1.  Анализ финансово-экономической деятельности предприятий. (Н.П.Любушин, В.Б.Лещева,В.Г.Дьякова):Уч.пособие для ВУЗов.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2001.- 471 с.
  2.  Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 1998.
  3.  Басовский Л.Е. Теория экономического анализа- М.: ИНФРА – М, 2001 г.-222 с.
  4.  Сазанович А.Н. Курс «Стратегический менеджмент. Программа МВА». – М.: ММВБ Мирбис, 2008.
  5.  Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с анг. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.
  6.  Чан Ким У., Рене Моборн. Стратегия голубого океана. – М: HIPPO, 2008.
  7.  http://research.rbc.ru
  8.  http://marketing.rbc.ru
  9.  http://www.marketing.spb.ru/lib-special/togunov/gl4_2.htm


ПРИЛОЖЕНИЯ


Приложение 1. Основные и вспомогательные бизнес-процессы Поликлиники «УРАЛСИБ»

Название Бизнес-процесса
1 уровень

Название  и краткое описание Бизнес-процесса 2 уровень декомпозиции

Результат Бизнес-процесса

Ответственный за исполнение Бизнес-процесса

Основные бизнес-процессы – «Медицина»

1. Диагностика и лечение

 

1.1 Врачебный прием (Прием клиента, сбор жалоб, анамнестических данных,  данных о динамике состояния, проведение осмотра)

Запись в модуле Медиалог (Электронная мед карта). Первичное заполнение: план-график посещения врачей, проведения анализов, диагностических исследований, корректировка первичного заполнения при повторном посещении клиентом.  

Заведующие терапевтическим и хирургическим отделениями

 

1.2 Диагностический процесс

(Прием клиента, проведение диагностических и лабораторных тестов)

Запись в модуле Медиалог (Электронная мед карта). Внесение информации о заключении и интерпретации результатов диагностического исследования.

Заведующий диагностическим отделением

 

1.3 Прохождение лечения в дневном стационаре (Лечебные процедуры)

Формирование планируемого (при поступлении) / проведенного (на момент выписки) лечения. Выписной эпикриз. Запись в модуле Медиалог (Электронная мед карта).

Заведующий Дневным стационаром

2. Профилактика

 

 

 

3.1 Врачебный прием

(Прием клиента, сбор анамнестических данных,  данных о динамике состояния, проведение осмотра)

Разработка плана-графика профилактических мероприятий. Отражение статуса выполнения плановых профилактических мероприятий.  Запись в модуле Медиалог (Электронная мед карта).

Заведующие терапевтическим и хирургическим отделениями

 

2.2 Диагностическое исследование

Стратегия оздоровления. Внесение информации о заключении и интерпретации результатов диагностического исследования.  Запись в модуле Медиалог (Электронная мед карта).

Заведующий диагностическим отделением

Основные бизнес-процессы –  «Пищеблок»

1. Формирование продуктового ряда

Меню

Зам. Главного врача по лечебному питанию

2. Приготовление пищи

 

Гото