47198

Разработка системы бизнес-процессов, как инструмент повышения результативности действий персонала в поддержку стратегии компании (на примере компании «ИК Ист Коммерц»)

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Цель данного исследования заключалась в оптимизации портфеля БП и разработке критериев оценки эффективности организационной структуры департамента и протекающих процессов с целью повышения уровня обслуживания клиентов. Автор считал, что определение приоритетов усилий сотрудников по различным процессам и адекватное их содержание способно повысить эффективность работы Департамента брокерского обслуживания

Русский

2013-11-24

1.08 MB

5 чел.

Министерство образования Российской Федерации

Московская международная высшая школа бизнеса МИРБИС

(Институт)

«Мастер делового администрирования»

АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

Разработка системы бизнес-процессов, как инструмент повышения результативности действий персонала в поддержку стратегии компании (на примере компании «ИК Ист Коммерц»).

Слушателя группы МВА-23СМ          Соколова Дмитрия Владимировича

на тему:

«Оптимизация  системы бизнес-процессов,

как инструмента упорядочения действий персонала

и создания корпоративной памяти»

 

на примере Инвестиционной Компании «Ист Коммерц»

Работа рассмотрена

и допущена к защите

Проректор программ ММВА

Института МИРБИС

Е.В. Анисимов

Научный руководитель

Д.т.н., профессор

А.Н. Сазанович

Москва, 2007 год

Acknowledgement 

С чувством большого уважения и признательности я хочу отметить высокий уровень профессионализма преподавателей и ответственное отношение к организации процесса обучения администраторов программы MBA Московской Международной Высшей Школы Бизнеса “МИРБИС”. Особую благодарность хочу адресовать моему преподавателю и научному руководителю профессору Александру Николаевичу Сазановичу за его огромный вклад и помощь.

СОДЕРЖАНИЕ

Executive summary

6

  1.  Введение

8

Общая характеристика компании «Ист Коммерц» в России и предпосылки проблемы

8

Сущность проблемы и цель исследования

11

Research Question

16

2. Теоретические аспекты  по рассматриваемой проблеме.

16

   2.1. Вступление

16

   2.2. Отличительные признаки бизнес-процессов

18

   2.3. Бизнес-процесс как модель

21

2.4. Выделение ключевых бизнес-процессов

25

   2.5. Приоритетность в проведении организации бизнес-процессов компании

26

   2.6. Последовательность проведения оптимизации бизнес-процессов

27

   2.7. Критерии, характеристики и основные показателями оценки эффективности бизнес-процессов.

28

   2.8. Выводы по обзору литературы

29

3. Методология исследования

34

3.1. Введение

34

3.2. Уточненная гипотеза исследований

34

3.3. Философия исследования

35

3.4. Методы исследования

37

   3.5. Процесс исследования

40

3.6. Критерий разрешения проблемы

41

   3.7. Роль автора в проводимых исследованиях

42

4. Исследования    

42

   4.1. Исследование по выявлению основного и вспомогательных бизнес -  процессов   Департамента брокерского обслуживания и способов описания БП.

42

   4.1.1. Сбор данных и техника проведения исследования

42

   4.1.2. Результаты проведения первого исследования

47

   4.1.3. Выводы по результатам исследования

50

   4.2. Исследование по выявлению отличительных признаков БП в отдельно взятом подразделении (БЕ), которые соответствуют процессу наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов (дистрибьюторов).

51

   4.2.1. Сбор данных и техника проведения исследования

51

   4.2.2. Результаты проведения второго исследования

53

   4.2.3. Выводы по результатам исследования

54

   4.3. Исследование по определению эффективности протекания «стержневых» бизнес-процессов департамента и факторов влияния на эффективность БП, определение БП для оптимизации.

56

   4.3.1. Сбор данных и техника проведения исследований

56

   4.3.2. Результаты проведения третьего исследования

61

   4.3.3. Выводы по результатам исследования

63

   4.4. Исследование по определению «узких мест» бизнес-процессов выявлению способов оптимизации БП. Определение влияния изменений (оптимизации) БП на эффективность работы департамента брокерского обслуживания (экономическая эффективность оптимизации).

64

   4.4.1. Сбор данных и техника проведения исследований

64

   4.4.2. Результаты проведения четвертого исследования

65

   4.4.3. Выводы по результатам исследования

69

5. Рекомендации по результатам исследований

69

6. Вклад в знания

71

  6.1. В чем автор согласился с литературой

71

  6.2. Достоверность результатов исследования

72

7. Заключение

72

7.1. Дополнение от автора

74

Список литературы

76

Списко приложений

А.1. Положение компании «Ист Коммерц» на рынке

А.2. Организационная структура компании «Ист Коммерц»

А.3. Блок-схема основного бизнес-процесса компании

А.4. «Предлагаемая  Автором методика использования потенциала реинжиниринга.»

А.5. «Основные этапы реализации проекта по оптимизации деятельности предприятия»

А.6.

Рисунки

Рис.1. Пример иерархической модели (блок-схемы бизнес-процесса)

Рис. 2. Пример процессной модели БП. Графическое описание выполнения процессов и участвующих подразделений.

Рис. 3. АНКЕТА. Для определения значимости бизнес-процессов в Департаменте брокерского обслуживания

Рис.4. АНКЕТА. Для определения групп процессов, объединенных по направлениям деятельности.

Рис. 5. Протокол семинара. «Участие отделов (сотрудников) в основных бизнес-процессах». Процессная карта.

Рис. 6. Правила описания бизнес-процессов.

Рис. 7. Диаграмма «Доли (%) процессов, соотносимых по значимости»

Рис. 8. Результаты. Группы бизнес-процессов, объединенных по направлениям деятельности.

Рис. 9. Результаты семинара – Процессная карта. «Участие отделов (сотрудников) в основных бизнес-процессах».

Рис.10. АНКЕТА для определения индикаторов значимости отличительных признаков БП отвечающих наиболее полному удовлетворению потребностей клиентов компании «Ист Коммерц».

Рис.11. Сводные коэффициенты максимальной значимости компетенций компании.

Рис.12. Матрица: Ранжирование процессов

Рис.13. Форма карточки проблем, используемой для исследования систем управления.

Таблицы

Таблица 1. Относительный  общий  годовой  объем  продаж  компании  «Ист Коммерц» в России за 2004 год через различные каналы распределения.

Таблица 2. Темп роста потребления винной услуг в РФ по отношению к 1999 г(%).

Таблица 3. Относительный % прироста продаж услуг компании в период 2002-2005 г.

Таблица 4. Сравнительный анализ объема продаж в регионах РФ компании «Ист Коммерц» и основных конкурентов.

Таблица 5. Результаты АВС – анализа.

Таблица 6. Бизнес-процессы и их влияние на факторы успеха компании

Таблица 7. Бизнес-процессы и их влияние на факторы успеха компании

Таблица 8. Основные этапы создания (изменения, реорганизации) бизнес-процессов

Таблица 9. Базовые принципы, положенные в основу создания (оптимизации) бизнес-процессов

Таблица 10. Этапы проведения исследований, применяемые методы исследований и ожидаемые результаты

Таблица 11. Результаты. Коэффициенты значимости бизнес-процессов в Департаменте брокерского обслуживания

Таблица 12. Сводные результаты определения индикаторов значимости отличительных признаков БП отвечающих наиболее полному удовлетворению потребностей клиентов компании «Ист Коммерц».

Таблица 13. Экспертные оценки эффективности протекания процессов

«Список процессов – КФУ - Эффективность БП».

Таблица 14. Анализ экспертных оценок эффективности протекания процессов

«Список процессов – КФУ - Эффективность БП».

Таблица 15. Сводная таблица выявленных проблем протекания БП («узких мест»).

Таблица 16. Мероприятия, устраняющие «узкие места» (проблемы) работы БП

Таблица 17. Сводная таблица определения объема упущенной выгоды от сокращения клиентской базы

Executive summary

Данная Аттестационная работа является исследованием частного примера, в рамках которого разрабатываются пути и способы повышения эффективности работы Департамента брокерского обслуживания, посредством внедрения (оптимизации) портфеля бизнес-процессов, позволяющих эффективно организовать работу сотрудников и БЕ в целом. А также, описания основного БП, внедрения критериев эффективности выполнения операций, устранения «узких» мест и максимального использования существующих ресурсов компании с целью создания конкурентного преимущества в исследуемой отрасли.

Объектом исследования является Департамент брокерского обслуживания Инвестиционной компании «Ист Коммерц», который в соответствии с планом развития имеет задачи планового увеличения объемов продаж (доли рынка) и количества клиентов при существующих ресурсах: человеческих, финансовых, административных и отсутствии резервов по расширению охвата региональных рынков.

Для всестороннего понимания теоретических основ, был выполнен обзор литературы,  в котором использовались источники, описывающие ключевые элементы  выявления, организации и применения бизнес-процессов в компании или БЕ. А также цели и задачи сотрудников, позволяющие наиболее полно использовать ресурсы компании в процессе наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов, факторы, определяющие  эффективность организационной формы, решающей данные стратегические и тактические задачи.

Проведенный обзор литературы показал, что эффективность работы Департамента брокерского обслуживания в значительной степени определяется уровнем организации протекающих процессов, результативностью действий сотрудников, способов повышения эффективности при работе с клиентами компании.

Цель данного исследования заключалась в оптимизации портфеля БП и разработке критериев оценки эффективности организационной структуры департамента и протекающих процессов с целью повышения уровня обслуживания клиентов. Автор считал, что определение приоритетов усилий сотрудников  по различным процессам и адекватное их  содержание способно повысить эффективность работы Департамента брокерского обслуживания. Повышение же эффективности, посредством понимания необходимости организации работы (БП) обеспечит и требуемое увеличение объемов продаж департамента в целом.

В основу исследовательского подхода была положена феноменология в части выявления экспертных мнений по способам и методов построения эффективно действующего БП, в условиях ограничения ресурсов компании. В то же время, автор использовал подход позитивизма в части проверки гипотезы о способности разработанной процедуры (при ее реализации) повысить объемы продаж Департамента брокерского обслуживания до требуемого уровня. Само исследование проводилось в четыре последовательных этапа. Такими этапами выступали следующие частные исследования:

  1.  Исследование по выявлению основного и вспомогательных бизнес-процессов Департамента брокерского обслуживания и способов описания БП.
  2.  Исследование по выявлению отличительных признаков БП в отдельно взятом подразделении (БЕ), которые соответствуют процессу наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов.
  3.  Исследование по определению эффективности протекания «стержневых»  бизнес-процессов департамента и факторов влияния на эффективность БП, определение БП для оптимизации.
  4.  Исследование по определению «узких мест» бизнес-процессов выявлению способов оптимизации БП. Какое влияние оказывает изменение (оптимизация) бизнес-процесса на эффективность работы департамента брокерского обслуживания (экономическая эффективность оптимизации)?

В результате проведенных исследований автор подтвердил возможность значительного повышения эффективности работы Департамента брокерского обслуживания, через выявление, описание и внедрение новых бизнес-процессов, сопутствующих им бизнес-процедур и политик и возможность повышения на этой основе объемов продаж компании без расширения ее ресурсов.

Автор согласился с источниками, которые  с теоретических позиций определяли факторы эффективности организации деятельности Департамента и компании в целом через описание основного БП, устранения «узких» мест и повышения эффективности операций. Автор пришел к выводу, что рекомендуемые способы и методы решения выявленных проблем повышения эффективности работы департамента, целесообразно дополнить индикаторами степени удовлетворенности клиентов компании, т.е. внешними факторами влияния на деятельность компании. Также автор считает целесообразным определение критериев эффективности работы сотрудников на основе предложенного в аттестационной работе количественного подхода.

Конкурентная борьба между компаниями, по сути, является борьбой между бизнес - системами этих компаний. Выигрывают компании с наиболее эффективной бизнес - системой.

 «Бизнес-процесс – это набор операций, которые, вместе взятые,

образуют результат, имеющий ценность для потребителя»

Теория организации, В. Акулов

Введение

Целью представленного исследовательского проекта является изучение возможности повысить эффективности работы Департамента брокерского обслуживания в компании «Ист Коммерц» (далее – Компания), через разработку и внедрение портфеля бизнес-процессов, направленного на   организацию  труда сотрудников департамента, и взаимодействия между подразделениями компании на решение данной задачи. Еще одной целью работы является и решение проблемы увеличения объемов продаж через сеть представительств и офисов продаж и выполнение стратегических задач развития в условиях растущего рынка и повышенной конкуренции.

Общая характеристика компании «Ист Коммерц» в России и предпосылки проблемы.

Инвестиционная Компания с полным спектром услуг предоставляемых на фондовом рынке:

  •  Брокерское обслуживание
  •  Доверительное управление активами инвестиционных фондов различных организационно-правовых форм (ПИФ, ЗПИФ, АИФ) и средствами частных клиентов
  •  Организация привлечения долгового финансирования (облигационные и вексельные займы) на фондовом рынке и оказание сопутствующих услуг (маркет-мейкинг, андеррайтинг и пр.)
  •  Организация сделок слияния-поглощения(«M&A») и IPO.
  •  Депозитарные услуги
  •  Дилерские операции на фондовом рынке

Одним из объективных общепринятых критериев оценки положения инвестиционной компании на рынке является торговый оборот. По этому показателю компания с 2004 года устойчиво занимает место в ТОП-10 по рейтингу агентства «RBC-Rating» , что находится на уровне ФК «УРАЛСИБ». На 07.10.2007 в РФ была выдана 1401 лицензия на осуществление брокерской деятельности согласно раскрытию информации Федеральной Службой по Финансовым Рынкам (далее ФСФР) ( http://www.fcsm.ru/catalog.asp?ob_no=3653 ). Подробно положение компании на рынке представлено в Приложении №1.

Следует отметить что финансовый рынок по своему характеру приближается к модели абсолютной конкуренции, особенно с развитием современных технологий и высоким требованиями по раскрытию информации со стороны регулятора (ФСФР), – прозрачность и общедоступность информации о ценах, совершенных сделках, существенных фактах, положении участников рынка и высокая информированность потребителей делают очень важным фактором успеха качество предоставляемых услуг и поддержание отношений с клиентами, т.к. цена на предоставляемые услуги держится на минимально возможном уровне.

В данной работе рассматривается деятельность Департамента брокерского обслуживания (далее – Департамент) Компании. Основная функция департамента – продажа услуг Компании, поддержание отношений с клиентами.

Основные виды услуг, продажей которых занимается департамент:

  •  Брокерские услуги (комиссия Компании составляет 0.01%-0.1% от оборота или фиксированную сумму 500-1000$ в месяц)
  •  Маржинальное кредитование (под залог высоколиквидных ценных бумаг клиента) под 18% годовых.
  •  Услуги по доверительному управлению активами клиента (комиссия Компании составляет 0.2%-0.3% от размера активов в месяц и 15-20% от чистого прироста капитала)
  •  Депозитарные услуги (побочный продукт, без которого невозможно предоставление основных услуг) (комиссия Компании составляет 500 рублей в месяц без НДС)

Компания имеет сеть представительств в 12 регионах РФ, продвижение услуг в остальных регионах происходит с использованием агентской схемы (привлечение клиентов происходит с использованием посредничества юридических и физических лиц за комиссию). Условия работы с посредниками определяются «Порядком работы с агентами» и «Регламентом брокерского обслуживания» определяющих взаимодействие подразделений в рамках основной деятельности компании – оказание услуг и привлечение клиентов

. Можно провести следующую первичную классификацию клиентов:

  •  Физические лица  – 1 175 клиентов
  •  Юридические лица  – 185 компаний
  •  Посредники (Субброкеры) – 15 компаний

 

Посредники-Субброкеры используют услуги компании как техническую базу для оказания аналогичных услуг конечным потребителям. Субброкеры за счет географического нахождения ближе к региональным потребителям оказывают более высокий уровень сервиса региональным клиентам и получают свою прибыль за счет разницы в тарифах. Данный сегмент рынка является прибыльным, хотя не высокомаржинальным. Компания считает целесообразным не упускать этот сегмент в условиях растущего рынка и жесткой конкуренции. Для данного сегмента клиентов используется отдельная линейка тарифных планов.

Работа в московском регионе и регионах где компания имеет представительства (список представительств в приложении №2) осуществляется путем работы с конечными потребителями Москвы, московской области и 12 регионах, где имеются представительства сотрудниками отдела «прямых продаж». Т.е. компания работает по всем каналам сбыта (включая собственную розничную сеть).

В компании ежегодно утверждается бюджет на маркетинг и рекламу на уровне основных конкурентов. Используется реклама в региональных и специализированных средствах массовой информации и непосредственная работа с клиентом (подарки, буклеты, представительские расходы и т.п.). В 2007 и 2008 году запланирован бюджет на проведение ребрендинга, связанного с изменением структуры собственников Компании и конфликтом бренда «ИК Ист Кэпитал» (название компании до 01.11.2007) и бренда шведского инвестиционного фонда «East Capital». (Юридически права на использование названия «Ист Кэпитал» принадлежали Компании, но для сближения с брендом материнской компании и установления деловых связей со шведским инвестиционным фондом «East Capital» принято решение о ребрендинге)

В настоящее время в Компании происходят серьезные организационные изменения связанные с вхождением в капитал одного из крупнейших частных банков СНГ АКБ«Казкоммерцбанк». Казкоммерцбанк(далее - ККБ) является крупной публичной компанией(акции ККБ обращаются на Лондонской фондовой бирже, капитализация в настоящее время более 2 млрд.$, размер активов более 10 млрд.$, один из крупных акционеров – Европейский Банк Реконструкции и Развития(ЕБРР)) и вхождение такой крупной финансовой структуры в капитал Компании позволяет уверенно ставить амбициозные цели по развитию Компании на фондовом рынке РФ, СНГ и в перспективе выход на мировые финансовые рынки.

Стратегическая задача компании состоит в увеличении доли рынка, путем увеличения численной дистрибуции на территории РФ. Стратегическая задача разбита на составляющие тактические цели, как для компании, так и для отдельных подразделений (БЕ).

Компания «Ист Коммерц» в работает с 2002 года. Численность компании составляет около 200 человек. Победитель конкурса Национальной Ассоциации Участников Фондового Рынка (НАУФОР) «Элита фондового рынка» в номинации «Компания – открытие года»

Объектом исследования в данной работе рассматривался Департамент брокерского обслуживания компании, в рамках стратегии развития компании.                         

В силу жесткой конкуренции на рынке, успех в значительной степени определяется способностью компании, используя портфель бизнес-процессов, обеспечить себе конкурентное преимущество, путем изменения организации работы Департамента брокерского обслуживания в рамках утвержденной стратегии развития.

Сущность проблемы и цель исследования

Стратегической целью компании на ближайшие три года, является рост объема продаж и завоевание определенной доли рынка, а не увеличение рентабельности. Поэтому при решении данных задач необходимо стремиться к увеличению темпов роста бизнеса при сохранении приемлемого уровня рентабельности. Иначе говоря, увеличивая затраты в абсолютном выражении, компания должна стараться повысить их эффективность.

Стратегия компании «Ист Коммерц» определяет в качестве приоритетной цели увеличение клиентских активов на 50% в 2008 году (в краткосрочном периоде) и на 250 % к 2010 году (в среднесрочном периоде) в единицах услуг, что предполагает сделать акцент на увеличение количества клиентов на территории РФ. Департамент брокерского обслуживания как БЕ играет ключевую роль в выполнении поставленных стратегических задач, на его долю по плану развития компании приходится 70% прироста.

Заданные целевые показатели подразумевают темпы роста, опережающие темпы роста рынка брокерских услуг и услуг по доверительному управлению на фондовом рынке РФ и являются следствием следующих обстоятельств:

1) Несмотря на некоторую непрозрачность этого рынка мы провели исследование открытых источников информации – данные информационного агентства «РосБизнесКонсалтинг», Национальной Ассоциации Участников Фондового Рынка (НАУФОР), Национальной Лиги Управляющих (НЛУ). Системным темпом роста потребления брокерских услуг и услуг по доверительному управлению активами на фондовом рынке РФ является ежегодный рост  90-120 % в период 2002-2007 года (см. Таблицу № 2 и Приложение №3)

Таблица № 2

Темпы роста количества активных счетов пайщиков ПИФов в РФ

в 4 кв.2005 - 3 кв.2006 г.(кол-во пайщиков)

Количество ненулевых счетов рыночных пайщиков в российских ПИФах

30.09.05

31.12.05

31.03.06

30.06.06

30.09.06

Всего

152932

176294

222865

274828

304775

2) Неравномерность прироста клиентской базы «Ист Коммерц» в период 2002-2007 год (см. Таблицу № 3). И относительное отставание от роста рынка брокерских услуг – несмотря на хорошие показатели 2006 года

Таблица № 3

Количество клиентов компании в период 2002-2007 гг. и %% изменение за период

 

30.09.2002

01.01.2003

01.01.2004

01.01.2005

01.01.2006

01.01.2007

30.06.2007

Всего

6

55

120

126

195

626

837

физических лиц

3

41

79

94

152

538

692

юридических лиц

3

14

41

32

43

88

145

резидентов

5

53

117

120

185

611

818

нерезидентов

1

2

3

6

10

15

19

Прирост количества клиентов за период

118%

5%

55%

221%

34%

Таким образом видно что темпы прироста клиентской базы сильно отстают от увеличения рынка (бурный рост в 2006 году обусловлен не успешностью маркетинговой политики, а покупкой команды клиентских менеджеров с собственной клиентской базой – т.е. экстенсивным и высокозатратным путем).

3) Как видно из приведенной ниже диаграммы клиентские активы в доверительном управлении выросли с начала 2003 года по январь 2007 в 35 раз. За этот же период клиентская база компании увеличилась только в 11 раз, т.е. отставание по темпам роста от рынка более чем в 3 раза. При этом если учесть что значительная часть роста была достигнута за счет покупки клиентской базы получается что отставание от рынка по «органическому» росту более чем в 10 раз(!!!) за 2003-2006 годы.

Данное различие свидетельствует об имеющихся резервах роста компании, которые лежат в повышении результативности деятельности Департамента брокерского обслуживания за счет изменения организационных мероприятий внутри департамента, внутри компании.

При этом структура фирм-конкурентов, общая стратегия и направления деятельности сопоставимы по структуре, стратегии и направлениям исследуемой компании:

  1.  Аналогичный бизнес-портфель,
  2.  Финансовые ресурсы,
  3.  Техническая база практически идентична.
  4.  Количественный и качественный состав сотрудников департамента брокерского обслуживания.  
  5.  Количество представительств и агентов по продаже услуг Компании..

Исследуя указанный показатель заниженной результативности и данные таблицы № 2 и диаграммы, можно сделать следующий вывод: выполнение плановых темпов роста с опережением рынка возможен только через рост эффективности деятельности Департамента брокерского обслуживания.

Анализ деятельности компании и Департамента брокерского обслуживания позволил выявить следующие основные проблемы:

  •  Отсутствует система плановой отчетности сотрудников и руководителей департамента. Существующие отчетные документы носят хаотичный характер, не имеет единой формы и порядка предоставления, трудны для обработки и понимания. Нет возможности дать объективный анализ по ключевым моментам работы департамента.
  •  Отсутствие понимания бизнес-процесса, как ключевой основы организации работы департамента и как результат, неконтролируемая динамика развития.
  •  Отсутствие регламентирующих внутренних документов, политик и закрепленных бизнес-процедур  в процессе достижения целевых показателей, нормативных документов, критериев оценки работы сотрудников и департамента в целом.
  •  Дублирование функций ( бизнес-процессов) внутри компании (департаменты) и внутри департамента среди сотрудников.
  •  Отсутствие единой технологии продаж.
  •  Отсутствие понимания как наиболее эффективно использовать структуру департамента в ходе удовлетворения потребностей клиентов.

Вышеуказанные проблемы привели к неконтролируемому развитию брокерского обслуживания и несистемной работе сотрудников по обеспечению плановых показателей, преобладанию тактических задач над стратегическими и как результат, крайне низким темпам роста, увеличению издержек, отсутствию мотивации персонала. Сложившаяся ситуации была охарактеризована автором как     кризис системы управления предприятием, связанный с отсутствием четких бизнес процессов . 

Поэтому основной проблемой, выносимой на исследование, автор рассматривал низкую результативность текущей деятельности Департамента брокерского обслуживания в ходе осуществления своей работы и способности выполнения плановых целевых показателей, организации своей деятельности по развитию сбытовой сети и поддержанию отношений с клиентами в качестве стратегической задачи. Проблема состоит в том, что отставание компании от основных конкурентов, является внутренней проблемой организации.

В качестве исследовательской гипотезы автор рассматривал следующую гипотезу: объем продаж департамента может быть увеличен до показателей определяемых планом, если эффективность работы департамента брокерского обслуживания будет значительно повышена через оптимизацию БП: описание основного бизнес-процесса департамента, описания  (внедрения) основных бизнес-процедур и политик компании, регламента взаимодействия как внутри департамента, так и между БЕ. Данная гипотеза актуальна, потому, что с учетом реализации услуг компании «Ист Коммерц» во всех стратегически важных каналах сбыта, с точки зрения завоевания доли рынка, развитие брокерского обслуживания и увеличение численности точек продаж в городах РФ, являлась перспективной и развивающейся, и определена автором, как главный ключевой момент. Поэтому, как считал автор, реализация наиболее эффективных и современных методов организационных мероприятий деятельности Департамента брокерского обслуживания будет в наибольшей степени способствовать увеличению объема продаж услуг «ИК Ист Коммерц» в целом. Данная реорганизация самого процесса управления, будет существенно способствовать «ИК Ист Коммерц» в выполнении плана продаж (sales target) не только 2007 года, но и в долгосрочной перспективе.  

 Необходимость оптимизации бизнес-процессов, зачастую вызвана ростом продаж компании и соответствующими изменениями ее структуры. Это период перехода от компании-«ЧП» к компании-«Корпорации».

Целью своего исследования автор видел в определении ключевых проблем деятельности департамента брокерского обслуживания, определении основных бизнес-процессов, регламентов, технологий и процедур. Предоставление рекомендаций по внедрению новых, современных методов управления организационной структурой. Определение критериев оценки деятельности сотрудников департамента, в рамках представленного портфеля бизнес-процессов.  

Research Question

Основными вопросами, выносимыми на исследования, которые способны подтвердить сформулированную исследовательскую гипотезу и реализовать цель исследования, автор рассмотрел следующие:

  1.  Как выделить основной и вспомогательные бизнес-процессы Департамента брокерского обслуживания? Каким образом описать бизнес-процесс?
  2.  Перечень каких отличительных признаков БП в отдельно взятом подразделении (БЕ) соответствуют процессу наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов (дистрибьюторов)?
  3.  Как определить эффективность протекания «стержневых» бизнес-процессов. Какие факторы влияют на эффективность БП? Какие основные бизнес-процессы следует оптимизировать?
  4.  Как определить «узкие места» бизнес-процессов? Каким образом оптимизировать бизнес-процессы? Какое влияние оказывает изменение (оптимизация) бизнес-процесса на эффективность работы департамента брокерского обслуживания (экономическая эффективность оптимизации)?

Автор считал, что получение ответов на все поставленные вопросы будет способствовать достижению поставленной в работе цели.

2. Теоретические аспекты  по рассматриваемой проблеме.

2.1. Вступление

Так как основная проблема состоит в низкой результативности продаж услуг Департаментом брокерского обслуживания компании и в том, что отставание компании от рынка и основных конкурентов, является внутренней проблемой организации, то основными вопросами теории, подлежащими изучению, должны выступить следующие:

  1.  Какими отличительными признаками обладает бизнес-процесс (БП) в компании?
  2.  Бизнес-процесс как модель.
  3.  Как выделить ключевые бизнес-процессы компании?
  4.  Какова приоритетность в проведении организации бизнес-процесса?
  5.  Какова последовательность проведения оптимизации бизнес-процессов?
  6.  Критерии, характеристики и основные показатели оценки эффективности БП.

В современном мире достаточно внимательно посмотреть на любую компанию – то обнаружится, что деятельность компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Прием заявки клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам – все это бизнес-процессы.

Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов. Даже в передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а в разы, путем оптимизации (или) реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компании – от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию, терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. С начала 1990-х годов методическим направлением, изучающим вопросы процессной организации систем управления и дающим решения по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) (Business Process Reengineering). Впервые термин «РБП» был введен Михаилом Хаммером — автором первого, «традиционного» подхода к РБП, который предполагает создание новых бизнес-процессов (БП) «с чистого листа». Второй подход к проведению РБП появился в результате анализа критических замечаний в адрес метода «чистого листа». Его автором считается Томас Дэйвенпорт, который предлагал, прежде чем приступать к проектированию новых БП, изучить и отчетливо представить себе существующие бизнес-процессы. Истоки концепции реинжиниринга ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного реинжиниринга для наилучшей разработки процессов организации деятельности или перестроить такие процессы для оптимизации производительности. В начале ХХ века Файоль разработал концепцию реинжиниринга — осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Современная концепция организации БП предполагает переосмысление и трансформацию бизнеса организации или подразделения для более тесной координации деятельности ее функциональных частей и повышения их гибкости.

Существует множество определений или интерпретаций базовой категории РБП — понятия «БП». Приведем основные определения бизнес-процесса:

  1.  Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.
  2.  Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности.
  3.  Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или — специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов. Или — структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка.
  4.  Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием услуг, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или — полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса.
  5.  Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга.
  6.  Любые виды деятельности в работе организации.
  7.  Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые дают специфический результат.
  8.  Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие элементы.
  9.  Ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких его свойствах. Например, БП как целевая организационная деятельность (действия); получение продукта (услуги/товара) — одна из основных целей процесса; БП — это система; БП — механизм получения добавочной стоимости и т.д. Некоторые авторы отождествляют понятия «БП» и «проект». Заметим, что многие «ключевые» свойства БП выделяются без должного обоснования. Например, в качестве свойства БП никак нельзя задавать признак «действие над ресурсами», т.к. это свойственно любому процессу без исключения. Да и само понятие «действие» априори подразумевает присутствие ресурса. Так же не являются отличительными признаками: формирование добавочной стоимости, целевая направленность и т.п. Здравый смысл подсказывает, что вероятно наиболее выверенными являются определения, прошедшие тщательные процедуры согласований в авторитетных организациях, которым делегирована ответственность за разработку стандартов или рекомендаций к ним.

Для устранения выявленных несоответствий в определениях можно было бы использовать формальные методы теории определений. Однако можно избежать использования подобных громоздких процедур, если положиться на формальную логику, а также использование некоторых уже апробированных формализмов, предлагаемых в исследованиях операций.

2.2 Отличительные признаки бизнес-процессов

Прежде всего, обратим внимание на прямой перевод английского слова «business» - «деятельность». Понятие «деятельность» является базовой категорией, используемой для описания форм существования. Очевидно, что иных процессов, кроме процессов «деятельности» в организациях не существует. Предположение наличия в организациях иных процессов, кроме процессов деятельности или БП, является некорректным. Естественно, существуют и другого рода аргументы против деления множества процессов в организациях на БП и иные процессы. Рассмотрим некоторые из них подробнее. Наиболее часто основным признаком бизнес-процесса различными авторами называется «поставка продукта внешнему (!) потребителю». При этом, как правило, не даются ответы на следующие вопросы:

  1.  Какие процессы включает в себя БП - всю совокупность процессов, обеспечивающих производство и поставку продукта (1), или только какую-то их часть (2)?
  2.    Если выбран вариант ответа (1), то не будет ли эта полная совокупность процессов, следуя системному мировоззрению, совпадать с полным множеством процессов организации, т.е. не будет ли организация являться единственным бизнес-процессом?
  3.    Если выбран вариант ответа (2), - как эту полную совокупность процессов отделить от всего множества процессов организации, которые, согласно системному подходу, прямо или косвенно взаимосвязаны? Каковы адекватные критерии такой декомпозиции?
  4.    Если не замечать первые 3 вопроса, то какова прагматическая цель и/или методологическая целесообразность разделения организационных процессов на БП и иные процессы? Существует ли какой-нибудь практический эффект?
  5.    Сколько на самом деле в организации производится продуктов? Ограничено ли множество производимых в организации продуктов продуктами, поставляемыми внешнему по отношению к организации потребителю? Не производятся ли продукты, потребляемые внутри организации?
  6.    Как соотнести обсуждаемый признак с моделью организации, в которой налажен строгий учет услуг, поставляемых исполнителями друг другу, когда понятие «внешний потребитель» размывается? Здесь речь может идти не только о персонале или «внутреннем рынке» организации, но и об организации как производственной кооперации предприятий, направленной на выпуск общей услуг. Другими словами, обсуждаемый признак присущ только для простейшей модели организации с понятным внешним потребителем?

Автор не видит необходимости подробно анализировать возможные ответы на поставленные вопросы. Основной вывод очевиден — всем процессам организации свойственно экономическое содержание, т.е. у каждого процесса есть свой потребитель и, следовательно, свой продукт. Поскольку у каждого процесса есть свой исполнитель, то процесс является одним из обязательных атрибутов деятельности исполнителя. Следовательно, любой процесс — это процесс деятельности или бизнес-процесс.

Обратимся к посылу М. Хаммера и Дж. Чампи, делящей все процессы организации на внешние и внутренние. К сожалению, иногда авторы нарушают принцип системности. Последний же делает бессмысленным разделение свойств организации на внешние и внутренние и требует включения процессов потребителя продукта организации в БП организации.

Другие нередко выделяемые признаки БП — формирование процессом прибавочной и/или потребительной стоимости, а также наращивание стоимости.

Как правило, авторы, выделяющие признак «прибавочная стоимость», не конкретизируют, в контексте какой теории стоимости следует рассматривать этот признак. Например, по Карлу Марксу (общепризнанный и наиболее часто цитируемый автор), прибавочная стоимость формируется за счет потребления производственным процессом «добавочного времени», которое исполнитель процесса «дарит» производству. Т.е., строго говоря, сам бизнес-процесс не всегда формирует прибавочную стоимость, а делает это только в «добавочное время». Собственно, важнейшей задачей РБП является такая организация исполнения процессов, которая обеспечивает увеличение «добавочного» времени. Отсюда вывод — прибавочная стоимость — это не признак БП.

Самым странным признаком для характеристики БП является «потребительная стоимость» продукта. Очевидно, что потребительная стоимость есть характеристика не только продукта, но и самого потребителя. Этого уже достаточно, чтобы, следуя принципам системности, забраковать рассматриваемый признак. Более того, существуют примеры, когда указанный признак является исключительно свойством потребителя. Как бы то ни было, на потребительную стоимость продукта иногда влияет так много факторов, что ее или трудно оценить, или такая оценка демонстрирует изменчивость потребительной стоимости в широком диапазоне. Продукты этих процессов имеют в конкретный момент противоположные ценности для потребителя. Отсюда странно предполагать, что один из них является БП, а другой нет. Эти процессы всего лишь являются моделями действий, которые осуществляются в зависимости от ситуации.

И, наконец, «наращивание стоимости». Себестоимость — это денежное выражение издержек. Стоимость как овеществленный в услуге/товаре общественный труд определяется количеством труда и измеряется рабочим временем, нужным для изготовления услуги/товара. Т.е. себестоимость является неотъемлемым свойством продукта, а стоимость продукта возникает лишь тогда, когда продукт является услугой/товаром, т.е. продукт предназначен для обмена. Поскольку в обмен услугами/товарами вовлечены не только организация и внешний потребитель, но и внутренние по отношению к организации производители услуг/товаров (например, ассоциативные члены, члены открытых товариществ, кооперативов, производственных объединений, персонал), то стоимость является неотъемлемой характеристикой любого процесса и не может быть использована в качестве отличительного признака БП.

Итак, мы пришли к следующим заключительным выводам относительно отличительных признаков понятия «БП»:

  •  «Поставка продукта внешнему потребителю», «формирование процессом прибавочной и/или потребительной стоимости», «наращивание стоимости» не могут использоваться в качестве отличительных признаков БП.
  •  Все процессы организации участвуют в обмене услугами/товарами независимо от степени учета такого обмена в самой организации и, следовательно, со всем присущим им экономическим содержанием не обладают специфическими отличительными признаками, если контекстом их описания является моделирование действий над ресурсами.

2.3. Бизнес-процесс как модель

Теперь обратим внимание на важную особенность БП, на которой не акцентируют внимание многие авторы в формулировках определений БП, а именно — бизнес-процесс не является действием, реализуемым реально в текущий момент времени. БП — это представление таких действий, абстракция, модель. Эффективность реализации БП не есть эффективность, собственно, бизнес-процесса. Эффективность БП — это идеальная оценка деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования деятельности организации. При этом исполнитель БП не является элементом бизнес-процесса, как пользователь персонального компьютера не является элементом программного продукта. Исполнитель БП является механизмом, поставляющим услуги, обеспечивающие исполнение бизнес-процесса, т.е. исполнитель БП сам является процессом. Аналогично, ресурсы, поставляемые процессу, не являются его составной частью, а являются своего рода ограничениями для исполнения БП. Поэтому далее под процессной моделью организации (или бизнес - моделью) будем понимать формализованное описание системы БП организации в целом.

Управление может быть представлено в виде совокупности тех или иных приемов достижения целей организации. Такие приемы можно описать, лишь опираясь на научный подход. Например, в исследованиях операций приемы управления отождествляются с понятием «операция» как системой объединенных общим замыслом действий, осуществляемых с ресурсом. Для формализованного описания операций используются специальные методы моделирования, большая часть из которых основана на представлении операции в виде формального агрегата.

В операционном управлении понятие ресурс имеет самое широкое толкование, а сам ресурс является неоднородным: информация, время, деньги, материалы, оборудование, интеллектуальная собственность, географические и пространственные границы операции, психическая энергия, знания, навыки, умения и т.д. Исходя из сказанного и следуя методологии системного анализа, будем опираться на следующее системно-операционное определение БП, которое не противоречит выше приведенным определениям, но не содержит в себе несущественных признаков.

Бизнес-процесс — это операция, включенная в систему операций, целью которой является производство и поставка услуг/товаров (1) операциям, входящим в систему, а также (2) другим системам.

Приведенное определение свидетельствует о том, что БП в силу свойств понятия «операция» всегда может быть описан моделью — целевым функционалом и множеством ограничений. А это является важнейшим условием для постановки задачи глобальной оптимизации управления ресурсами различного рода. Пример модели представлен на Рисунке №1.         

     Рисунок №1

Пример иерархической модели.

Видно что, базовыми категориями в системно-операционном определении БП являются понятия «действие», «услуга/товар» и «ресурс». Первое из них — это одно из простейших отношений между оперирующей стороной и предметом, которое является интуитивно ясным и, как правило, однозначно интерпретируемым. Под ресурсом обычно понимают реальный объект, существование которого предполагается, и стоимость или ценность которого не возрастает в процессе совершения операций над ним. Снижение ценности ресурса обусловлено, например, износом оборудования, усталостью или старением персонала, а информационный ресурс может не потерять своей ценности в процессе использования. Напротив, стоимость услуги (товара) в процессе ее производства и поставки возрастает. Т.е. ресурс является источником возникновения услуги (товара). В этом состоит основное отличие ресурса от услуги (товара) на интервале времени исполнения операции. Однако не все так однозначно и исходные понятия нуждаются в дополнительной контекстной конкретизации.

В первую очередь, здесь имеется в виду то, что конкретная операция может рассматриваться в другой бизнес-модели как ресурс. С другой стороны, услуга/товар, как правило, является ресурсом для операции — потребителя этой услуги/товара. Поэтому, при использовании этих понятий следует четко определять, к каким операциям они имеют отношение, а также осознавать, что это определение справедливо только на интервале времени исполнения рассматриваемой операции.

Относительность понятия «услуга» проявляется не только в его контекстной связи с конкретной операцией, но и в его частом несоответствии обыденному представлению об услуге, а также в его синонимии с понятием «воздействие». Предлагается всегда полагать, что понятия «предоставление услуги (поставка товара)» и «оказание воздействия (или регулирование)» независимо от особенностей восприятия того или иного субъекта эквивалентны.

И теперь очень важное замечание: реинжиниринг бизнес-процессов — это один из БП организации (!), включаемый некоторыми авторами в БП «разработка бизнеса».

В бизнес-модель входит как минимум набор организационных, методологических и информационных компонентов, обеспечивающих выполнение целей:

  •  Стратегия фирмы, ориентированная на перспективные требования клиента;
  •  Новый набор бизнес - процедур (правил), позволяющих снизить затраты, уменьшить время принятия решений (тактических и стратегических);
  •  Новый набор организационных структур, ориентированных на те же цели;
  •  Новые условия работы персонала, новый объем прав и ресурсов работников;
  •  Новый подход к получению информации от потребителей;
  •  Обеспечение функционирования всех предыдущих процедур и структур.

Модель бизнес-процесса можно представить в виде графического описания выполнения процессов и участвующих в них подразделениях, что наглядно показывает неразрывную связь всех участников БП, их зависимость друг от друга, даже если они в процессе работы не соприкасаются непосредственно. Результат и эффективность зависят от действия каждого участника. Данное графическое изображение показывает «узкие места» БП и позволяет увидеть, где тот или иной процесс является «отстающим».

 Рисунок №  2

Графическое описание выполнения процессов и участвующих подразделений.

На рисунке показано деление предприятия по функциональным отделам, каждый из которых возглавляет руководитель (А, Б, и т.д.). Пунктиром отмечены процессы, которые имеют простую конфигурацию (процесс 1), смыкаются (процессы 2 и 3), разветвляются (процесс 4). В их реализации необязательно задействованы все отделы фирмы (или БЕ) или в одной и той же последовательности.

Идеи, поставленные во главу угла сторонниками данного подхода, следующие:

  1.  Оптимизация бизнес-процессов позволяет организовать фирму или бизнес кардинально по-новому и наиболее оптимальным образом («революционное преобразование» по Хаммеру).
  2.  Предприятие интересует не статичный, а динамичный результат, и бизнес-процесс, имеющий на выходе товар или услугу, позволяет его получать.
  3.  «В наш век высоких технологий» бизнес-процесс превосходно поддается автоматизации, и в новом качестве может быть максимально эффективен.

2.4. Выделение ключевых бизнес-процессов.

Команда улучшения должна описать схему работы предприятия, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними. После того как схема будет разработана, проводится АВС-анализ1, в основе которого лежит правило Парето3. Этот анализ позволяет выделить небольшое число наиболее «значимых» бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы - А, B и С. (см.  Таблицу №  5)

  •  К группе A относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат.
  •  К группе B относятся примерно 20% бизнес-процессов, на которые приходятся примерно 10-20% затрат, и, наконец,
  •  К группе C относятся остальные 60-75% процессов, "съедающие" всего 5-10% затрат предприятия.

Любые действия по улучшению работы предприятия должны начинаться с оптимизации процессов группы А.          Таблица № 5

Результаты АВС-анализа

Наименование процессов

Затраты на выполнение процессов, % к общему количеству затрат

Группа, к которой относятся затраты

Производство

78

А

Хранение сырья

9

В

Сортировка готовой услуг

3

В

Получение заявки

3

В

Доставка заявки

2

С

Взаиморасчеты с покупателем

2

С

Взаиморасчеты с поставщиками

1

С

Поставка сырья

1

С

Оплата заявки

0,5

С

Оплата сырья

0,5

С

Всего

100

 

___________________________________________________________________________
1 В российской экономической литературе под АВС-анализом иногда подразумевают способ разнесения затрат по бизнес-процессам (от англ. activity based costing). Однако АВС-анализ, основанный на правиле Парето, и activity based costing – это разные методы.

2.5. Приоритетность в проведении организации бизнес-процессов компании.

Для определения приоритетности может быть использован ряд критериев:

  •  количество факторов успеха, на формирование которых оказывает влияние каждая группа процессов;
  •  качество процессов в существующем виде;
  •  периодичность процессов;
  •  значимость процессов для клиентов (ожидания внешних и внутренних потребителей услуг, производимой процессом);
  •  Значимость процесса в рамках системы управления предприятием;
  •  Стратегическая важность процесса для организации.

Под факторами успеха понимаются предпосылки для достижения предприятием поставленных целевых показателей. В качестве факторов могут выступать в зависимости от стратегии компании: высокий уровень удовлетворенности клиентов, высокое качество управления предприятием, высокие доходы от реализации товаров и т.д. Далее определяется влияние выделенных групп процессов на данные факторы успеха. Чем больше число таких факторов, тем выше приоритетность. Пример подобного анализа представлен в таблице № 6.         Таблица № 6

Бизнес-процессы и их влияние на факторы успеха компании

Процессы

Высокий уровень удовлетворения клиентов

Высокие доходы от реализации товаров/услуг

Низкие затраты на осуществление деятельности

Высокое качество управлеия предприятием/БЕ

Партнерские отношения с субъектами внешней среды

Инвестиционная привлекательность предприятия

Всего факторов успеха

Продажа услуг

х

х

 

 

х

х

4

Техническая база

х

 

х

 

 

 

2

Текущее финансирование

 

 

х

 

 

 

1

Планирование деятельности

х

х

х

х

 

 

4

Учет и формирование отчетности

 

 

х

х

х

х

4

Одним из основных критериев можно считать «значимость для клиентов». Данный критерий используется в соответствии со следующим принципом менеджмента качества: «Внимание на клиента: компании зависят от клиентов, поэтому они должны понимать текущие потребности клиента, выполнять требования клиента и стремиться превзойти его ожидания». Чем более значимой для клиентов является группа процессов, тем в большей степени она нуждается в организации. Пример итоговой приоритетности представлены в таблице №7.              Таблица № 7

Бизнес-процессы и их влияние на факторы успеха компании

Процессы

Количество факторов успеха

Качество процессов

Периодичность процессов

Значимость для клиентов

Приоритетность

Продажа услуг

4

низкое

высокая

высокая

высокая

Техническая база

2

низкое

высокая

средняя

средняя

Текущее финансирование

1

удовлетв.

средняя

низкая

низкая

Планирование деятельности

4

низкое

высокая

высокая

высокая

Учет и формирование отчетности

4

низкое

высокая

низкая

высокая

2.6. Последовательность проведения оптимизации бизнес-процессов.

С методологической точки зрения оптимизация БП состоит из четырех этапов:

  1.  выявление и устранение дублирующих бизнес-процессов (функций);
  2.  определение и уменьшение до возможного минимума операций, не увеличивающих стоимость товара (от англ. non-value adding); определение недостающих функций;
  3.  снижение затрат на некоторые операции путем аутсорсинга и связанных с ними функций;
  4.  повышение эффективности выполнения операций за счет их регламентации.

Программа оптимизации должна представлять собой детальный план перехода на новую модель бизнес-процессов с описанием требуемых организационных и технологических изменений. Во-первых, это определение четкой стратегии развития компании и последовательность в ее реализации. Во-вторых - создание взаимосвязанных планов реализации этой стратегии. Планирование и бюджетирование должны стать постоянным элементом управления организацией, так как от этого зависит правильное распределение материальных и временных ресурсов. В-третьих, это контроль исполнения планов и бюджетов с помощью системы управленческого учета. В-четвертых - максимальная формализация и стандартизация процессов внутри предприятия, что позволит сделать его работу организованной и контролируемой. В-пятых, это постоянное совершенствование операционной деятельности. Соблюдение указанных принципов практически всегда обеспечивает устойчивое развитие и рост продаж предприятия.

  1.   Критерии, характеристики и основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

  •  Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск услуг;
  •  Процессы планирования и управления;
  •  Ресурсные процессы;
  •  Процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

  •  Существующей технологией реализации бизнес-процесса;
  •  Существующей структурой бизнес - системы;
  •  Средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности (оптимальности) БП  являются:

  •  Количество производимой (реализуемой) услуг заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;
  •  Количество и качество потребителей услуг;
  •  Количество типовых операций, которые необходимо выполнить за определенный интервал времени, длительность выполнения типовых операций; продолжительность выполнения бизнес-процесса или отдельных его процедур;
  •  Стоимость всего процесса и его процедур;
  •  Избыточность согласующих звеньев;
  •  Степень участия ключевых сотрудников в принятии решений, распределение ответственности за результат выполнения бизнес-процесса.
  •  Логические ошибки/"узкие места";
  •  Наличие дублирования функций;
  •  Полнота, адекватность и своевременность поступающей/передаваемой информации;
    1.   Выводы по обзору литературы

В данном разделе Автор сформулировал выводы по теоретическому обзору литературы, которые должны содержать перечень факторов и рекомендаций теории, который Автор считает целесообразным для учета и использования в методологии,  в технике проведения исследований, а также в рекомендациях.

3 основные ситуации, требующие создания (оптимизации) портфеля бизнес-процессов:

I

II

III

В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Бизнес-процесс (БП) в компании обладает отличительные признаками:

I. «Поставка продукта внешнему потребителю», «формирование процессом прибавочной и/или потребительной стоимости», «наращивание стоимости» не могут использоваться в качестве отличительных признаков БП.

II. Все процессы организации участвуют в обмене услугами/товарами независимо от степени учета такого обмена в самой организации и, следовательно, со всем присущим им экономическим содержанием не обладают специфическими отличительными признаками, если контекстом их описания является моделирование действий над ресурсами.

Автор считает, что основной идеей выделения данных признаков является удовлетворение потребностей потребителя, и только!

В бизнес-модель входит набор организационных, методологических и информационных компонентов, обеспечивающих выполнение целей:

1

2

3

4

5

6

Стратегия фирмы, ориентированная на перспективные требования клиента;

Новый набор бизнес - процедур (правил), позволяющих снизить затраты, уменьшить время принятия решений (тактических и стратегических);

Новый набор оргструктур, ориентированных на те же цели;

Новые условия работы персонала, новый объем прав и ресурсов работников;

Новый подход к получению информации от потребителей

Обеспечение функционирования всех предыдущих процедур и структур

Автор также считает, что основой бизнес - модели является строгая ориентация на потребителя. Процесс создания БП базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы или БЕ» и «модель бизнеса». Будущий образ – упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса – это представление хозяйственных основных процессов, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки.

Ключевые бизнес-процессы компании.

Выделение ключевых БП – основа для начала эффективной оптимизации деятельности БЕ. Автор выделил следующие факторы позволяющие определить основные бизнес-процессы в компании или БЕ:

  •  Влияние БП на факторы успеха;
  •  Затраты на выполнение процессов, % к общему количеству затрат;
  •  Значимость процессов для клиентов.

Необходимо отметить, что ключевой процесс в исследуемой теме один - процесс реализации товаров и услуг в Департаменте брокерского обслуживания.

Последовательность, приоритетность и этапы проведения оптимизации бизнес-процессов.

Приоритетность определяется рядом критериев:

1

2

3

4

количество факторов успеха, на формирование которых оказывает влияние каждая группа процессов

качество процессов в существующем виде

периодичность процессов

значимость процессов для клиентов

Оптимизация бизнес-процессов состоит из 4-х этапов:

1

2

3

4

выявление и устранение дублирующих бизнес-процессов (функций)

определение и уменьшение до возможного минимума операций, не увеличивающих стоимость товара

снижение затрат на некоторые операции путем аутсорсинга и связанных с ними функций

повышение эффективности выполнения операций за счет их автоматизации.

Итак, объектом организации БП являются не предприятия, а процессы. Компании подвергают организации не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой услуг. По этому же принципу могут быть названы и другие повторяющиеся процессы, на примере изучаемого Департамента брокерского обслуживания:

"продажи"

от выявления потенциального клиента до получения заявки

"выполнение заявки"

от получения заявки клиента до исполнения сделки

"обслуживание"

от получения запроса до разрешения возникшей проблемы

 

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют изменения (постановки) и каким должен быть порядок. Следовательно, весь процесс автор разбил на отдельные (уточненные) этапы.                                     Таблица №8

Основные этапы создания (изменения, реорганизации) бизнес-процессов:

1

Формируется желаемый образ БЕ (фирмы)

Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

2

Создается модель реального или существующего бизнеса БЕ (фирмы)

Воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

3

Разрабатывается модель нового бизнеса

Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

3,1

Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы

Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

3,2

Формируются новые функции персонала

Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

3,3

Создаются информационные системы, необходимые для осуществления изменений (постановки)

Определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

3,4

Производится тестирование новой модели

Предварительное применение модели в ограниченном масштабе.

4

Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность БЕ (фирмы)

Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Главной целью является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Перечислим базовые принципы, положенные в основу создания (оптимизации) БП:                                                                            Таблица № 9

Базовые принципы, положенные в основу создания (оптимизации) бизнес-процессов

1

Несколько рабочих процедур объединяются в одну

Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками рабочие процедуры  интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс.  По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.

2

Исполнители принимают самостоятельные решения

Осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии.  Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.

3

Шаги процесса выполняются в естественном порядке

Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

4

Процессы имеют различные варианты исполнения

В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

5

Работа выполняется в том месте, где это целесообразно

В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заявок, транспортный отдел и т.п. Реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

6

Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий

Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. На практике часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заявки требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

7

Минимизируется количество согласований

Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.

8

«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта

Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

9

Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход

Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю.

Старые организационные образования (департаменты, отделения, группы и так далее) и названия профессий утрачивают свое значение. Важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, автор выделяет следующие свойства изменения, организации БП:

1

2

3

Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности.

Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличных от предыдущих).

Чтобы обеспечить деятельность, обычно достаточно всего от 3-х до 10-ти основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта (интуиции). Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заявок. Масштаб программы зависит от того, сколько бизнес-процессов будет охвачено.

Данные исследования 50 крупнейших корпораций США по состоянию на 1999 год показывают:

  1.  Лишь от 0,5% до 5 % времени тратиться на деятельность, добавляющую ценность конечному продукту. Таким образом, потенциально длительность любого бизнес-процесса может быть сокращена в 20-200 раз (подтверждается практикой).
    1.  Время ожидания (простоя) складывается из трех основных компонентов:

1

2

3

Выполнение текущего заявки в рамках партии (серии) заявок

Переделывание (физическое или интеллектуальное)

Планирование руководством обработки партии (серии)

  1.  Снижение в 4 раза длительности бизнес-процесса может дать эффект удвоения производительности и оборотного капитала, а также 20% снижение затрат.
    1.  Корпорации, имеющие самые "быстрыми" бизнес-процессы в своей отрасли, имеют:

1

2

Темпы роста в 3 раза больше, чем в среднем по отрасли

Маржинальный доход в 2 раза больше, чем в среднем по отрасли.

Автор считает необходимым повторить основной вывод из обзора литературы:

Главной целью создания (оптимизации) БП является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при снижении затрат.

  1.  Методология исследования

3.1. Введение

Методологию исследования следует понимать как совокупность целей, гипотез, подходов, принципов, методов, средств и процедур логической организации, используемых при изучении явлений и осуществлении познавательной деятельности. При этом принципы исследования, будучи важнейшей категорией методологии, представляют собой основные правила, основу действий, сущность и исходные положения, используемые при осуществлении познавательной деятельности. Методы исследования – совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний об определенном предмете соответствующего объекта изучения и познания, а методологические положения исследования – научные обоснованно сформулированные утверждения (т.е. положения) о совокупности принципов, методов, форм и средств логической организации и проведения исследовательской деятельности.

3.2. Уточненная гипотеза исследований

Как указывалось в введении в качестве гипотезы автор рассматривал следующую исследовательскую гипотезу: объем продаж Департамента брокерского обслуживания может быть увеличен до показателей определяемых планом, если эффективность работы департамента будет значительно повышена через описание основного бизнес-процесса департамента, описания  (внедрения) основных бизнес - процедур и политик компании, регламента взаимодействия как внутри департамента, так и между БЕ.

Более детально данная гипотеза рассматривается автором, следующим образом. Организация деятельности Департамента брокерского обслуживания может быть построена (изменена): 1). Путем определения  основных потребностей клиентов  в процессе совместной работы, 2). Определения влияния данных потребностей на организацию БП и создание необходимых бизнес - процедур, 3). Определения основных и вспомогательных бизнес-процессов, позволяющих наиболее эффективно использовать существующие ресурсы компании (департамента), 4). Оптимизации БП; 5). Согласования 3-х составляющих развития компании: ресурсы, организацию, удовлетворение растущих потребностей клиентов.

Отсутствие у сотрудников и руководителей понимания бизнес-процесса, как ключевой основы организации работы департамента приводит к неконтролируемой динамике развития и невозможности дать объективный анализ по ключевым моментам работы департамента. Отсутствие единой технологии продаж  и других основополагающих политик приводит к непониманию ключевых потребностей клиентов и распылению ресурсов (финансовых, человеческих, информационных и др.). Отсутствие понимания как организовать работу персонала по определению оптимального посредника и порядка взаимодействия с ним – потеря доли рынка и снижение удовлетворенности клиентов.

Для подтверждения выдвинутой автором исследовательской гипотезы следует рассмотреть следующие логически вытекающие вопросы исследований:

  1.  Как выделить «основной» и «вспомогательные» бизнес-процессы Департамента брокерского обслуживания? Каким образом описать бизнес-процесс?
  2.  Как определить эффективность протекания «стержневых» бизнес-процессов. Какие факторы влияют на эффективность БП?
  3.  Состав каких отличительных признаков БП в отдельно взятом подразделении (БЕ) соответствуют процессу наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов?
  4.  Какие критерии могут быть применены для оценки бизнес-процесса в департаменте брокерского обслуживания?
    1.  Философия исследований

Для решения поставленных вопросов исследования целесообразным в качестве основного методологического подхода автор считает избрать phenomenology.

В данном случае основной «является идея о том, что действительность в большей степени устроена социально, чем объективно определена. Тем самым задача социолога заключается не в том, чтобы собирать факты и оценивать частоту их проявления в типичных случаях, но понять какое место различные конструкции и их значение занимают в опыте людей» (Easterby-Smith Mark, 1999). Идея заключается не в том, чтобы объяснить поведение людей на основе  фундаментальных законов, а в том, чтобы найти способы изменить их поведение.

Феноменологическая парадигма имеет следующие черты:

  •  Мир социально устроен и субъективен
  •  Наблюдатель - часть того, что изучается
  •  Наука движима человеческими интересами

Если исследователь будет придерживаться феноменологической парадигмы, он должен:

  •  Сосредоточиться на понятиях
  •  Попытаться понять, что происходит
  •  Охватить в целом каждую ситуацию
  •  Выдвигать идеи на основе обобщения данных    (Easterby-Smith Mark, 1999)

 Данное исследование является этнографическим исследованием, которое "имеет место в естественных условиях повседневной деятельности изучаемых предметов" (Gill John and Johnson Phil, 1997).

Другой отличительной чертой этнографии является то, что "исследователь пытается погрузить себя в ситуацию и стать частью изучаемой группы для того, чтобы понять значение и важность, которое люди придают своему и чужому поведению" (Easterby-Smith Mark, 1999). Именно это в части проведения экспертных опросов и пытался сделать автор. Использованный подход выглядит как интерпретация, что также характерно для этнографии (Джон Гил, Фил Джонсон, 1997).

Однако в части выдвижение основной гипотезы исследования, которая базируется на выводах современной теории управления компанией, а также в части доказательства (подтверждения) данной гипотезы, автор следовал философии позитивизма. Согласно   (Саундерс и др., 2000) позитивизм основывается на философском взгляде, связанном с естественными науками, изучающими обозримую реальность. В связи с этим, исследователь принимает позицию объективного аналитика, тщательным образом интерпретирующего информацию, собранную в открытой, свободной от оценочных мнений манере. Позитивизм связан с дедуктивным подходом и количественными методами исследования. Дедуктивный подход основан на использовании существующей теории для выведения гипотезы,  сбора информации, на основании которой данную гипотезу либо принимают, либо отрицают. (Саундерс и др., 2000).

Философии позитивизма автор следовал и при логической декомпозиции проблемы на ряд частных исследовательских вопросов, с тем, чтобы на основе ответов по ним сделать логическое заключение о справедливости вынесенной на исследования гипотезы. Для позитивизма свойственны:

  •  Гипотезо – дедуктивный метод. Наука проходит через процесс выдвижения гипотез фундаментальных законов и затем делает выводы, какого рода наблюдения демонстрируют правдивость или ложность этих гипотез.
  •  Операционность. Идеи необходимо проверить таким образом, который даст возможность измерить имеющиеся факты качественно.
  •  Декомпозиция. Имеющиеся проблемы лучше изучаемы, если они декомпозированы до простейших элементов.

В своем исследовании автор не ставил прямой цели развить и сделать обобщения в области теории. Работа нацелена на решение конкретной проблемы предприятия и определения путей ее решения с учетом современных теоретических, концептуальных и исследовательских подходов. В то же время автор предполагал осуществить  критическое применение теории с тем, чтобы при возможности внести в нее определенные уточнения.

  1.   Методы исследования

Методика исследования понимается как совокупность способов, приемов и действий практического выполнения определенных исследовательских процессов, их процедур и операций, используя для этого строго последовательные, систематические, точно сформулированные и следующие плану научно обоснованные положения (утверждения и четко сформулированные мысли).

Соответственно методические положения исследования можно рассматривать как строго последовательные, систематические, точно сформулированные и следующие плану научно обоснованные утверждения по выполнению исследовательских процедур и операций. Методический – значит строго последовательный, систематичный, точно следующий плану.

Черчилль Г. А. (2001) пишет, что аудитория для вопросов определяется при помощи инструмента для проведения выборки – списка тех представителей населения, из которых будет проведена выборка, а контроль выборки подразумевает способность исследователя адресовать свои вопросы определенному респонденту и добиться от него необходимого сотрудничества.

Независимо от классификации методов исследования, выполняемых в них видов анализа и всех других исследовательских работ, заслуживают внимание конкретные методы, наиболее часто использующиеся в практике, к которым можно отнести:

Методы исследования

наблюдение

«мозговой штурм»  

анкетирование

параметрический

изучение документации и инф. материалов

поиск экстремумов

балансовый

самообследование

гипотетико-дедуктивный

сетевой

графический и номографический

структуризация целей

дифференциальный

творческие совещания

индексный

функционально-стоимостной

интервьюирование

экспертный

беседа

социологический

консультационный

корреляционный

Для разрешения вопросов исследований автор предполагает использовать следующие исследовательские методы.

Для поиска ответа на первый вопрос исследования: «Как выделить основной и вспомогательные бизнес-процессы Департамента брокерского обслуживания? Каким образом описать бизнес-процесс?» - автор определил, что одним из ключевых факторов успеха проекта по оптимизации деятельности БЕ (предприятия) является адекватная расстановка приоритетов при определении бизнес-процессов, подлежащих оптимизации. При этом важно помнить, что кардинальные изменения второстепенных процессов, как правило, не приводят к значительным изменениям в бизнесе, в то время как небольшие изменения важных процессов могут привести к существенным положительным изменениям. Целью первой части исследования автор видел в экспертной оценке весовых значений индикаторов (ранжирование). Данную часть исследования следует рассматривать как поисковое исследование по количественным данным. Автор провел углубленное интервьюирование и следующую за ним систему совещаний (семинар), участниками которого являлись ключевые сотрудники Компании и Департамента. Вторую часть данного исследования автор предполагал провести в форме анкетирования с открытыми ответами персонала департамента брокерского обслуживания и поискового исследования «мозговой штурм». Целью данного исследования автор ставил получение словесного описания бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также ожидание и осуществление действий. Данная часть исследований относится к описательному исследованию по качественным данным (по классификации методов исследования, относящемуся к эмпирическим методам).   Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей воспитывались с убеждением, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру организации стали изучать с помощью научных методов в конце 19 века. Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Ф.В. Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. "Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителях" (Ф.В. Тейлор).

Общий смысл исследований по первому вопросу автор видел в том, чтобы на основе имеющегося опыта:

  •  Выделить основной бизнес-процесс,
  •  Составить процессную карту,
  •  Словесно описать бизнес-процесс, отвечающий на вышеуказанные вопросы,
  •  Сформировать блок-схему (модель) БП департамента брокерского обслуживания.

Для поиска ответа на второй вопрос исследования: «Состав каких отличительных признаков БП в отдельно взятом подразделении (БЕ) соответствуют процессу наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов?» - автор провел опрос клиентов и контрольных групп для выявления существующих и будущих требований, а также анкетирование региональных представителей в целях осуществления ими оценки требований.Стандартизированные закрытые анкеты были созданы как вариант, объединяющий преимущества использования скрытых подсознательных мотивов и предпочтений с преимуществами формализованного подхода в вопросах расшифровки и оформления полученных ответов. Этот подход совпадает с тем, что нам известно о процессе, который психологи называют выборочным восприятием” (Черчилль Г. А., 2001). Ожидаемый результат по этому вопросу исследований автор видел в том, чтобы определить критерии, по которым клиент оценивает работу компании «Ист Коммерц» и дифференцировать их по значимости.

Для поиска ответа на третий вопрос исследования: «Как определить эффективность протекания «стержневых» бизнес-процессов. Какие факторы влияют на эффективность БП? Какие БП следует оптимизировать?» – автор провел исследование (семинар), состоящее из 4-х этапов (2 дня). В первой части исследования автор осуществил мозговой штурм в составе экспертной группы сотрудников, вовлеченных в основной бизнес-процесс (выделенный в исследовании первого вопроса), с целью определения критических факторов успеха и факторов эффективности БП (Critical Success Factors, CSFs). Вторая часть исследования – ответ на вопрос: "Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого CSF?". В третий части исследовании автор произвел опрос экспертной группы и применил экспертный метод непосредственного оценивания. Ожидаемым результатом исследования, которое планировалось как количественное исследование, автор планировал определить экспертные оценки эффективности протекания процессов (взвешенные оценки различных индикаторов эффективности протекания БП). Четвертым этапом исследования Автор планирует определить основные БП, которые необходимо оптимизировать

Для поиска ответа на четвертый вопрос исследования: Как определить «узкие места» бизнес-процессов? Каким образом оптимизировать бизнес-процессы? Какое влияние оказывает изменение (оптимизация) бизнес-процесса на эффективность работы департамента брокерского обслуживания (экономическая эффективность оптимизации)?  – автор применил экспертный метод непосредственного оценивания (бальный метод). По результатам оценки определяется ранг и весомость (значимость) каждого исследуемого объекта. Исследование  проводиться в форме опроса, результаты опроса переводятся в бальную шкалу. Групповое интервьюирование наиболее опытных и успешных сотрудников департамента, выполняющих разные (определенные) функции с целью определения «узких мест» в процессе функционирования БЕ и взаимодействия служб компании в процессе работы Департамента брокерского обслуживания.

Ожидаемым результатом исследования, которое планировалось как качественное исследование, автор рассматривал определение методов оптимизации БП и выявление экономического эффекта от найденных методов, нахождение принципов снижение числа уровней принятия решения и делегирования полномочий в процессных действиях.

  1.   Процесс исследования

Организация исследования представляется как деятельность по упорядочению всех сторон проведения исследовательских работ, основанная на реализации совокупности соответствующих закономерностей, принципов, приемов и способов, функций, технических средств управления и другого методологического и методического инструментария, для достижения поставленных целей.

Последовательность проведения исследования автор видел в осуществлении совокупности этапов, приведенных в таблице № 10.

Таблица № 10

Этапы проведения исследований, применяемые методы исследований и ожидаемые результаты

Этапы

Вопросы

исследования

Методы

исследования

Ожидаемый частный результат

I

Как выделить основной и вспомогательные бизнес-процессы Департамента брокерского обслуживания? Каким образом описать бизнес-процесс?

Углубленное интервьюирование и анкетирование

Экспертная оценка

Качественные методы Наблюдение

1. Словесное описание бизнес-процесса

2. Блок-схема бизнес-процесса,

3. Процессная карта.

II

Перечень каких отличительных признаков БП в отдельно взятом подразделении (БЕ) соответствуют процессу наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов?

Анкетирование,

Опрос сотрудников департамента брокерского обслуживания.

Количественные методы 

1.Критерии, по которым клиент оценивает работу компании,

2.Весовые значения индикаторов мотивированности клиентов.

III

Как определить эффективность протекания «стержневых» бизнес-процессов. Какие факторы влияют на эффективность БП? Какие основные бизнес-процессы следует оптимизировать?

Анкетирование, Опрос,

Количественные методы

1.Факторы эффективности БП,

2. Принципы снижение числа уровней принятия решения и делегирования полномочий в процессных действиях.

IV

Как определить «узкие места» бизнес-процессов? Каким образом оптимизировать бизнес-процессы? Какое влияние оказывает изменение (оптимизация) бизнес-процесса на эффективность работы департамента брокерского обслуживания (экономическая эффективность оптимизации)?

Метод «коллективного блокнота», метод непосредственного оценивания (бальный метод), Групповое интервьюирование

1.Оценки эффективности протекания процессов;

2.Рейтинговый список критериев по оценке работы.

  1.   Критерий разрешения проблемы

Проблемой называют либо результат, который не соответствует нашим действиям и стремлениям, либо результат и действия, которые  не могут быть удовлетворительно объяснены (Minto B. 2004). Различаются повседневные проблемы и творческие проблемы.    Процесс решения повседневной проблемы складывается из ответов на серию логически последовательных вопросов:

  •  Что за проблема?
  •  В чем заключается?
  •  Почему возникла?
  •  Что может быть сделано для разрешения проблемы?
  •  Что следует сделать для разрешения проблемы?

Ответы на 1-3 вопросы рассмотрены в разделе «Введение». Поиск ответов на 4 и 5 вопросы содержит последующее содержание  данной аттестационной работы.

Существует еще один обязательный вопрос при решении проблемы, она отмечает «точно определив содержание проблемы, задумайтесь над тем, а как,  собственно говоря, вы узнаете, что уже решили ее» (Minto B. 2004).

Таким образом, процедура решения проблемы предусматривает формирование критерия ее разрешения.

Поскольку  в качестве проблемы исследования автор рассматривал низкую результативность текущей деятельности Департамента брокерского обслуживания в ходе осуществления своей работы и способности выполнения плановых целевых показателей, организации своей деятельности по увеличению количества клиентов быстрее расширения рынка и поддержание отношений с клиентами в качестве стратегической задачи, то в качестве критерия разрешения проблемы автор выбрал следующий.

Изучаемая проблема может считаться разрешенной, если будут найдены пути и способы роста эффективности деятельности Департамента брокерского обслуживания, позволяющие достичь компании  «Ист Коммерц» плановых объемов продаж.

  1.   Роль автора в проведении исследований

Автор данной работы, занимая должность Финансового директора компании «Ист Коммерц», явился инициатором проекта по формированию портфеля бизнес-процессов в департаменте брокерского обслуживания для эффективного использования ресурсов компании и приобретения конкурентного преимущества в отрасли.

Инициатива автора была поддержана Советом директоров компании, а автору было предложено выступить организатором перемен по данной проблеме и одновременно лидером по организации и проведению рассматриваемых исследований. В организационном плане решение о необходимости проведении в компании рассматриваемых исследований было проведено соответствующим приказом, который придал данной инициативе статус стратегического проекта, одновременно устанавливал и формы участия других должностных лиц компании в рассматриваемом проекте. Результаты по каждому частному исследованию докладывались в форме презентаций на совещаниях руководящего состава компании. По результатам исследований автор представил совету директоров рекомендации по результатам исследований.

4. Исследования

4.1.  Исследование  по выявлению основного и вспомогательных бизнес-процессов Департамента брокерского обслуживания и способов описания БП.

4.1.1. Сбор данных и техника проведения исследования

В данном исследовании Автор планировал ответить на вопрос: «Как выделить основной и вспомогательные бизнес-процессы Департамента брокерского обслуживания? Каким образом описать бизнес-процесс?» В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы, и необходимо понимать разницу между ними. Основные процессы — это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование первичных процессов.

Работу по выявлению и выбору процессов Автор предложил осуществить при помощи экспертных методов оценки. Методы, использующие мнения экспертов были разработаны относительно недавно. Один из первых получил название метод «Дельфи», основными положениями которого Автор решил воспользоваться для проведения исследования:

  •  Осуществление обоснованного отбора экспертов;
  •  Составление четко сформулированных и однозначно воспринимаемых анкет, обеспечивающих принятие экспертных оценок в количественной форме;
  •  Обеспечение сбора мнений экспертов, проводимого в несколько туров, при этом не допускаются прямые дискуссии и дебаты;
  •  Проведение статистической обработки, анализа и обобщения результатов суждения экспертов.

Используемый Автором метод «Дельфи» (Голубков Е.П. 1998).  направлен на рациональную организацию работы экспертов, которые бы обеспечили согласованную оценку экспертной группы. Сущность экспертного метода Автор определил в усреднении различными способами мнений специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам. При этом усредненная оценка экспертов («К») определяется по формуле:

          N                                                                                                                                        K = f  ( ∑   K     )  /  N                                                                                                                                    ………   .i-1      i j 

где N – количество экспертов;  К – оценка, данная j-м экспертом

В качестве экспертной комиссии Автор определил следующий состав участников: Автор (председатель комиссии в ранге Финансового директора), Директор департамента, руководители отделов департамента, 2 ведущих региональных менеджера отдела продаж (опыт работы в должности не менее 2-х лет, регионы характеризуются повышенными объемами продаж) – итого 7 человек. Устанавливая указанные критерии и определяя численность экспертов, Автор исходил из того, что экспертная оценка «обеспечивает наибольшую эффективность при количестве 5-9 человек» (Cherchill G.A. 2001); оценку должны производить специалисты, которые руководят процессами.  Местом проведения семинара выбран центральный офис компании. Основными вопросами, которые были вынесены на обсуждение, выступили следующие.

Выделение основного бизнес-процесса.

1-й этап (углубленное интервьюирование). Автор просил интервьюеров дать ответ на следующий вопрос: «Какие бизнес-процессы протекают в департаменте брокерского обслуживания?» Вопрос предварительно был задан участникам за два дня, для того, чтобы дать возможность определить свой список посредством личного наблюдения за деятельностью Департамента. Участникам была предоставлена информация об отличительных признаках БП (выявленных в теоретической части п.2.2.). Дисциплина опроса интервьюеров состояла в предоставлении последовательной возможности высказаться каждому из участников. Критика на этом этапе генерации идей по составу бизнес-процессов – запрещалась. Все высказанные мнения записывалось автором в протоколе. После опроса было предоставлено «слово» желающим дополнить полученный список, а затем высказать свои несогласия по поводу элементов списка в форме дискуссии.

Таким образом, автор надеялся получить перечень бизнес-процессов, протекающих в Департаменте.

2-й этап (анкетирование). Автор просил интервьюеров дать ответ на следующий вопрос: «Какие бизнес-процессы являются наиболее значимыми в работе Департамента  и определяют успех в организации работы с клиентами?» В качестве исходной информации для рассмотрения автор предоставил перечень бизнес-процессов, выявленных на 1-м этапе, отмечаемых в теоретической литературе и сгруппированные автором (рисунок № 3). Применительно к этой таблице автор просил высказаться интервьюеров относительно значимости (и уместности) данных процессов применительно именно к деятельности Департамента, а также он просил интервьюеров при необходимости внести уточнения, конкретизацию и дополнения в формулировки БП, которые бы более точно отражали специфику деятельности компании. Интервьюерам была передана соответствующая анкета (рисунок № 2). После изучения и заполнения анкет каждому участнику группового интервью автор планировал по очереди предоставить слово для внесения поправок, конкретизаций, уточнений и дополнений. Принимаемые составом группы уточнения протоколировались в текстах анкет, которые затем были собраны автором и обработаны в целях создания резюме по ключевым БП.

Автором был задан вопрос для заполнения анкеты: «Укажите значимость (весомость)  каждого из перечисленных БП в деятельности департамента. Значимость индикаторов отразите в бальной шкале, руководствуясь следующим правилом: 1балл – низкая значимость, 2 балла – средняя значимость, 3 балла – высокая значимость».                        

 Рисунок № 3

АНКЕТА

Для определения значимости бизнес-процессов в Департаменте брокерского обслуживания

Перечень бизнес-процессов

Оценочный балл (1, 2, 3)

Примечания

1

Обработка заявок клиентов

 

 

2

Обучение сотрудников

 

 

3

Повышение знаний клиентов

 

 

4

Наблюдение за конкурентами

 

 

5

Поиск и отбор агентов по продаже услуг 

 

 

6

Обучение агентов

 

 

7

Поддержка продукта

 

 

8

Определение требований для новых продуктов

 

 

9

Выработка стратегии развития

 

 

10

Реклама продукта

 

 

11

Исследование рынка

 

 

12

Мониторинг удовлетворенности клиентов

 

 

13

Предоставление аналитической поддержки

 

 

14

Определение будущей потребности в квалифицированных работниках

 

 

15

Маркетинг и продвижение продукта/компании

16

Мониторинг потребностей покупателей услуг

17

Работа с дебиторской задолженостью

18

Поиск и привлечение новых клиентов (развитие клиентской базы)

19

Анонсирование новых продуктов(тарифных планов, аналитических исследований и т.п.)

 

 

Обработку результатов анкетирования Автор планировал представить в виде таблицы, аналогичной, представленной на рисунке № 3, в которых графа «оценочный балл» была заменена на  «коэффициент значимости». При этом автор планировал ввести различные веса для оценок, сделанных шестью экспертами (вес 1/7*0,6). И выделить процессы группы «А» - ключевые, (В и С - вспомогательные). Также произвести объединение процессов в группы по направлениям, для чего экспертам предлагалось заполнить анкету (Рис. № 4).

Рисунок № 4

АНКЕТА

Укажите (используя нумерацию первой анкеты) номера процессов объединенных в группы по направлениям деятельности

Название объединенной группы процессов

№ БП (по рис.2)

1

2

3

Данная анкета позволила Автору объединить отдельные БП в группы (по направлениям), что в последствии могло бы позволить Автору определить ключевые бизнес-процессы.

Составление процессной карты

3-й этап (семинар). После идентификации основных бизнес-процессов Автор планировал показать, каким образом эти процессы соотносятся с функциональными подразделениями исследуемого Департамента.

С этой целью составляется процессная карта. На ней совмещаются с одной стороны -  существующие структурные подразделения (ключевые участники БП) Департамента, а с другой - выделенные стержневые бизнес-процессы.

Для составления этой карты необходимо определить участие подразделений (сотрудников) в бизнес-процессах. Автор провел групповое интервью с участниками экспертной комиссии. Для этого Автор на основе материалов 2-го этапа подготовил соответствующую анкету. Каждый эксперт оценил участие своего подразделения или непосредственно сотрудника в ключевых БП. Результаты исследований в этой сфере Автор свел в подготовленную таблицу (рисунок № 4) - протокол семинара.                                                Рисунок № 5

Протокол семинара.

«Участие отделов (сотрудников) в осуществлении основных бизнес-процессах»

Наименование ключевых БП

Вовлеченные отделы (сотрудники)

1

Обработка заявок клиентов

2

Маркетинг и продвижение продукта/компании

3

Обучение персонала

4

Обучение агентов и предоставление аналитической подержки

5

Работа с ДЗ

После проведения данного исследования, Автор планировал применить выводы теоретической части работы и принять как аксиому, что в компании (департаменте) существует основной БП, объединяющий все выделенные ключевые бизнес-процессы. Предложить данную аксиому для проведения следующего этапа.

Моделирование  бизнес-процессов.  

Этап 4-й (семинар). Автор планировал провести исследование, основанное на методологии (п.4) описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе оптимизации) являются:

  1.  Словесное описание бизнес-процесса, отвечающее на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему?
  2.  Блок-схема бизнес-процесса - обозначающая действия, принимаемые решения.

Для проведения исследования Автор провел «мозговой штурм». Данный метод по своему характеру является поисковым. Предварительно были определены цели проведения семинара: 1).Участники должны были определить начало и конец (границы) БП; 2).Каждое действие БП определить в виде «шага» (1-й шаг, 2-й шаг…….);  3). Определить участников действия; 4). По словесному описанию «шагов» составить блок-схему основного БП. Составлены правила: 1). По каждому шагу высказывается мнение каждого эксперта. 2). Не допускается критики в адрес выступающего эксперта; 3). Результаты записываются на доске; 4). Организатором и руководителем творческого совещания выступит Автор.

Автор намеренно упростил правила проведения поискового исследования, чтобы участники исследования могли предложить наибольшее количество видений процесса и его протекания, и учел уровень подготовленности экспертов и предоставил элементы схемы:           

    Рисунок № 6

Результаты исследования

Результаты первой части данного исследования по определению коэффициентов значимости бизнес-процессов в Департаменте брокерского обслуживания представлены в  таблице № 11 (графа «Коэффициент значимости»). По результатам обработки анкет предоставленных респондентам (группе специалистов) автор получил необходимую информацию для обработки. Расчет коэффициента значимости каждого из БП автор осуществлял в виде взвешенного среднего по формуле представленной в главе 4.1.1. «Сбор данных и техника проведения исследования». Автор также разделил процессы по коэффициенту значимости на БП группы: А, В, С.

              Таблица № 11

Результаты

Коэффициенты значимости бизнес-процессов в Департаменте брокерского обслуживания

Перечень бизнес-процессов

Группа процессов

Коэффициент значимости

1

Обработка заявок клиентов

А

3

2

Обучение сотрудников

С

2

3

Повышение знаний клиентов

В

2.5

4

Наблюдение за конкурентами

С

1,5

5

Поиск и отбор агентов по продаже услуг 

А

3

6

Обучение агентов

В

2.5

7

Поддержка продукта

В

2.5

8

Определение требований для новых продуктов

С

2

9

Выработка стратегии развития

А

3

10

Реклама продукта

С

2

11

Исследование рынка

С

1.5

12

Мониторинг удовлетворенности клиентов

В

2.5

13

Предоставление аналитической поддержки

А

3

14

Определение будущей потребности в квалифицированных работниках

С

1

15

Маркетинг и продвижение продукта/компании

В

2.5

16

Мониторинг потребностей покупателей услуг

А

3

17

Работа с дебиторской задолженностью

А

3

18

Поиск и привлечение новых клиентов (развитие клиентской базы)

А

3

19

Анонсирование новых продуктов(тарифных планов, аналитических исследований и т.п.)

С

2.5

Относительные доли процессов (рисунок № 5) обозначенных групп, наглядно свидетельствуют о том, что более трети процессов, протекающих в Департаменте, относятся к группе «А», т.е. наиболее важным с точки зрения их влияния на организацию деятельности.             Рисунок № 7

Диаграмма «Доли (%) процессов, соотносимых по значимости»

Результаты анкетирования респондентов позволили выявить группы субпроцессов, объединенных по функциональной принадлежности. Данные этой части исследования показали (рисунок № 6):

  •  Бизнес-процессы объединены в группу, вне зависимости от выявленной  их значимости;
  •  Бизнес-процессы могут существовать (пересекаться) в разных группах, что подтверждает наличие единого, основного БП, в который вовлечены (и взаимодействуют и влияют друг на друга) все подразделения Департамента.

Рисунок № 8

Результаты: «Группы бизнес-процессов, объединенных по направлениям деятельности»

Название объединенной группы процессов

№ БП (по рис.2)

1

Обработка заявок клиентов

1, 12

2

Обучение персонала

2,14

3

Маркетинг и продвижение продукта/компании

4,7,8,9,10,11,15,18,19

4

Работа с дебиторской задолженностью/кредитной системой

17,1,13

5

Установление и поддержание отношений с клиентами

3,5,6,12,13,16,18

Результаты группового интервью (семинара) по следующей части исследования позволили составить документ - «процессную карту» (рисунок № 9). В данном сводном документе определены участники основных бизнес-процессов. Показано, что бизнес–процесс требует участия нескольких подразделений департамента. Все участники тесно связаны с процессом организации деятельности и тесно взаимосвязаны. Ключевой аспект, показанный в результатах – БП есть единый «организм», где все «органы» (сотрудники, отделы) имеют значение для его полноценного функционирования и развития, и неразрывно связаны!                                                                                                  Рисунок № 9

Результаты семинара – Процессная карта.

«Участие отделов (сотрудников) в основных бизнес-процессах»

Наименование ключевых БП

Вовлеченные отделы (сотрудники)

1

Обработка заявок клиентов

Управление по работе с текущими клиентами, бэк-офис, Департамент трейдинга, отдел продаж.

2

Маркетинг и продвижение продукта/компании

Директор по PR и маркетингу, отдел продаж, региональные представительства

3

Обучение персонала

Руководители отделов, менеджеры отдела продаж, сотрудник отдела персонала, менеджер по продукту(Директор департамента БО), специалист по технике продаж.

4

Установление и поддержание отношений с клиентами

Отдел продаж, Управление по работе с текущими клиентами, региональные ТП, Директор по PR и маркетингу, специалист по технике продаж.

5

Работа с ДЗ

Отдел продаж, финансовый отдел, Управление по работе с текущими клиентами, руководитель департамента.БО

Результаты поискового исследования («мозгового штурма», 4-го этапа семинара) были выполнены автором в соответствии с запланированным порядком (дисциплиной) проведения. После опроса (высказывания мнения каждого эксперта), было сформировано словесное описание бизнес-процесса. Последующая дискуссия по порядку «шагов» новых разногласий не обнаружила. Итоговый документ данного исследования – модель (блок-схема) бизнес-процесса Департамента брокерского обслуживания приведен в приложении № 4.

4.1.3. Выводы по результатам исследования

На основе проведенных по первому вопросу исследований были сформулированы следующие выводы:

  •  Определены основные и вспомогательные бизнес-процессы участвующие в работе Департамента брокерского обслуживания. Определен перечень коэффициентов значимости бизнес-процессов (основных и вспомогательных). В качестве значимости процессов  идентифицировано 3 группы – А, В, С.
  •  Бизнес-процессы компании объединены по функциональному значению в 5 групп. Определен список участников (подразделений, сотрудников) в каждой категории БП, составлена «процессная карта», что приводит к пониманию о ключевой роли каждого подразделения в протекании БП департамента.
  •  Проведено описание бизнес-процесса департамента брокерского обслуживания. Составлена блок-схема основного процесса в департаменте, где наглядно показан основной процесс: с границами начала-конца, взаимодействием подразделений и порядком  действий, что позволит перейти к следующей части исследований.

На макроуровне типичные процессы включают в себя материально-техническое обеспечение, продажи и оплату дебиторской задолженности. Может показаться, что это похоже на функции, но когда их опишешь как процессы, становится ясно, что это не функции. Например, процесс продажи может начинаться со звонка клиентского менеджера клиенту, заполнения формы заявки сотрудником отдела продаж, продолжаться поиском встречного предложения на рынке, подтверждением сделки на бирже, формированием счета-фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем над предоставленным кредитом и этапами исполнения сделки. Завершиться он может передачей информации в управленческую бухгалтерию. В данном случае, очевидно, что здесь было вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов.

Макропроцесс можно разбить на субпроцессы, например, на получение заявки, исполнение сделки, контроль над оплатой счетов дебиторами, которые можно описать более детально, но принцип будет везде один: мы описываем поток работы от одного человека к другому. Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описывают, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпроцессов, на которые должны, естественно, разбиваться большие процессы.

4.2. Исследование по выявлению отличительных признаков БП в отдельно взятом подразделении (БЕ), которые соответствуют процессу наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов (и посредников по продвижению услуг).

4.2.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Потенциально существуют огромные преимущества от более глубокого понимания и большей ориентации в сторону управления бизнес-процессами. Например, в этих обстоятельствах координация работы должна стать намного более эффективной, поскольку работа перетекает из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок, и требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Знание о покупателях улучшается, обычно очень значительно, конфликты между отделами уменьшаются, так же как и задержки между различными этапами процесса. В организациях с функциональной структурой то, что происходит между отделами, часто напоминает «мелкие перестрелки в длительной партизанской войне». Даже если этого нет и нет прямого антагонизма, существует много возможностей для того, чтобы дела пошли не лучшим образом, а, значит, клиенты страдали бы от неадекватного обслуживания. Принимая во внимание вышесказанное, Автор провел исследования на предмет получения достоверных данных по требованиям клиентов от поставщика товаров/услуг, ожиданиям клиентов по отношению к процессу. Для осуществления исследования автор провел e-mail - опрос клиентов   для выявления существующих и будущих требований, а также анкетирование региональных представителей в целях осуществления ими оценки требований клиентов.

Для проведения первой части исследования Автор подготовил Анкету (рисунок № 9) для рассылки респондентам: 20-ти ведущим субброкерам и 10-ти крупнейшим клиентам. Основой исследования следует считать получение индикаторов приверженности клиентов поставщику услуг. Данные индикаторы являются важной частью системы ключевых факторов успеха (КФУ). Ранжирование респондентов Автор принципиально не делал, так как одним из пунктов стратегического плана развития компании является «Развитие клиентской базы», т.е. увеличение количества агентов и субброкеров за счет активной позиции в удовлетворении требований посредников и выработке приверженности клиентов к услугам конкретного поставщика («Ист Коммерц»).

Респондентам был представлен список (анкета) с обозначенными индикаторами требований/предпочтений клиентов для выбора/активной работе с поставщиком и задан вопрос: «Какие факторы/действия в работе компании  влияют на удовлетворение потребностей клиентов». Перечень создан до проведения исследования для ускорения получения информации и исключения случайных мотивов.                Рисунок № 10

АНКЕТА

для определения индикаторов значимости отличительных признаков БП отвечающих наиболее полному удовлетворению потребностей клиентов компании «Ист Коммерц».

Перечень выполняемых работ

Степень влияния отдельных факторов организации работы компании на выбор клиента (низкая, высокая)

Прим.

Обработку результатов автор представил в виде таблицы, аналогичной, представленной на рисунке № 9. При этом были введены коэффициенты значимости, определяемые по количеству респондентов, для определения степени значимости: респонденты, отметившие важность/ общее количество респондентов.

Вторую часть исследования Автор провел аналогично первой, только в качестве респондентов выступили работники региональных представительств компании (20 человек). Обработка результатов аналогична первой части данного исследования.

4.2.2. Результаты исследований

Проведенный Автором поэлементный анализ всех индикаторов, влияющих на наиболее полное удовлетворение требований клиентов и выделение КФУ, оказывающих влияние на принятие решения по работе с компанией «Ист Коммерц», их мотивированность, исходя из опыта Автора, как эксперта в этой области (5 лет руководящей деятельности в исследуемой отрасли), указал на то, что измерение соответствующих уровней по шкале «низкая/высокая» будет слишком простым. Поэтому Автор произвел на основе данных исследований вычисление коэффициента значимости. Причем два исследования приведены в одной сводной таблице, где существует возможность произвести расчет сводного коэффициента значимости, который наиболее полно отражает результаты исследования и может явиться базой для проведения следующих исследований и позволяет объединить две точки зрения – «внутренняя - внешняя».

Автор использовал следующую формулу для расчета максимальных значений уровней значимости для клиента компетенций компании/департамента.

K св    =     К д + К ртп  / 2

K д      =     ∑ Nд   /   Nд  

K ртп  =     ∑ Nртп   /   Nртп ,

где:

K св. - сводный коэффициент значимости

K д - коэффициент значимости (посредники/клиенты)

K ртп - коэффициент значимости (региональные торговые представители)

Nд   - сумма индикаторов «важность» по респондентам «клиенты».

Nртп -  сумма индикаторов «важность» по респондентам РТП.

N д – общее количество респондентов «посредники/клиенты»

N ртп – общее количество респондентов «региональные торговые представители»

Данные по двум частям исследования автор свел в одну таблицу  для наглядности и простоты обработки.           

Таблица № 12

Сводные результаты определения индикаторов значимости отличительных признаков БП отвечающих наиболее полному удовлетворению потребностей клиентов компании «Ист Коммерц».

Посредники/

Клиенты

Сотрудники региональных представительств

Перечень компетенций, факторов успеха.

Степень влияния отдельных отличительных признаков БП на выбор клиента (низкая, высокая)

Коэффициент значимости

Степень влияния отдельных отличительных признаков БП на выбор клиента (низкая, высокая)

Коэффициент значимости

Сводный коэффициент значимости

1

Низкая стоимость депозитарного обслуживания

низкая

низкая

2

Скорость обслуживания

высокая

0.90

высокая

0.85

0.88

3

Возможность работать на всех торговых площадках

высокая

0.70

высокая

0.75

0.73

4

Компетентность персонала

высокая

0.85

высокая

0.80

0.83

5

Качество поддержки продукта

высокая

0.85

высокая

0.8

0.83

6

Скорость принятия решения

высокая

0.95

высокая

0.8

0.90

7

Скорость обработки претензий

высокая

0.8

высокая

0.7

0.80

8

Подписание документов (поручений, заявок, отчетов) в бумажном виде

низкая

низкая

9

Возможность немедленного совершения сделки

низкая

низкая

10

Скорость перерегистрации в депозитарии

низкая

низкая

11

Величина и длительность кредитования

высокая

0.90

высокая

0.85

0.88

12

Аналитические комментарии ко всем событиям на рынке

низкая

низкая

13

Точность операционных действий бэк-офиса

высокая

0.80

высокая

0.90

0.85

14

Качество и объем маркетинговых мероприятий

высокая

0.90

высокая

0.80

0.85

15

Возможность быстрого вывода активов

высокая

0.75

высокая

0.80

0.78

Автор принципиально не производил расчет по факторам низкой значимости и не использовал данные факторы в дальнейшей работе как лишние, не несущие никакой полезной нагрузки. В дальнейшей работе Автор планировал использовать результаты исследования. Определение к каким БП относятся показанные компетенции компании Автор предоставит в следующей части работы.

4.2.3. Выводы по результатам исследования

Из проведенного исследования вытекают  следующие основные выводы.

  1.  Определены коэффициенты значимости компетенций компании для клиентов. Величина каждого коэффициента показывает, каким образом клиент оценивает работу компании, департамента. По результатам оценки клиентов предпочтение последних лежит в области исследуемых бизнес-процессов. Результаты исследования показали значимость для клиентов характеристик процессов протекающих непосредственно в Департаменте брокерского обслуживания. Мотивированность клиентов на сотрудничество с компанией зависит от ключевых факторов, создаваемых в процессе организации работы компании/БЕ. В силу этого, является уместным введение рейтингов приоритетности по выявлению и повышению эффективности БП и постоянное ведение мониторинга уровней мотивированности клиентов различных категорий.       Рисунок № 11

Сводные коэффициенты максимальной значимости компетенций компании.

  1.  Значительная часть компетенций имеющих категорию «значимых» (см. таб.13):
  •  скорость обслуживания,
  •  компетентность персонала,
  •  скорость принятия решения,
  •  порядок кредитования,
  •  скорость обработки претензий         (Коэффициент выше значения 0,82)

являются основой для создания порядкового списка оптимизации БП в департаменте. Степень значимости определена сводным коэффициентом. На основе данного исследования Автор планирует определить ключевые КФУ Департамента брокерского обслуживания и определить имеющийся потенциал к увеличению объемов продаж Департамента брокерского обслуживания за счет повышения эффективности БП, удовлетворяющим потребности клиента (что является ключевой основой аттестационной работы). Мотивированность клиента можно значительно повысить путем оптимизации БП, увеличивающие «значимые» компетенции компании. 

Измерения величины значимости каждого индикатора позволяют сделать вывод, о том, что основа факторов успеха компании, роста объемов продаж лежит в максимальном усилении максимально значимых компетенций департамента, эффективного использования потенциала департамента и как результат увеличение конкурентоспособности компании.

  1.  Проведенное интервьюирование региональных торговых представителей выявило идентичность взглядов на ключевые компетенции компании, как со стороны клиентов (внешние), так и со стороны сотрудников участвующих в процессе создания факторов успеха (внутренние). Данный вывод позволяет сделать заключение о том, что используемый метод позволяет создать единый подход к выявлению КФУ методом экспертной оценки внутри компании для последующего использования в определении эффективности процесса оптимизации БП.

4.3. Исследование по определению эффективности протекания «стержневых»  бизнес-процессов департамента и факторов влияния на эффективность БП, определение БП для оптимизации.

4.3.1. Сбор данных и техника проведения исследования

После выделения стержневых бизнес-процессов и составления процессной карты предприятия следует рассмотреть вопрос эффективности протекания стержневых бизнес-процессов. Следующий шаг - решение о том, над каким процессом начать работу. Это решение должно базироваться на оценке того, какой эффект даст серьезное улучшение процесса внешнему клиенту, стратегической важности данного процесса, особенно с точки зрения существующей работы конкурентов, эффекта от сильного влияния процесса на другие процессы в организации.

С этой целью Автор провел опрос руководителей вовлеченных в процессы отделов. Результаты этого опроса сводятся в специальную таблицу (оценка эффективности).

Основные цели, которые преследует Автор – определить критерии эффективности БП в департаменте и выявить критерии для оценки БП для последующей оптимизации.

Из практики Автора как эксперта следует, что решения, над какими процессами проводить реинжиниринг, должны приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи и лучше всего выполняется экспертной командой во время специального семинара (системы совещаний), когда описываются процессы и выбираются из них подлежащие оптимизации. Это называется семинаром по управлению качеством процессов (Process Quality Management, PQM), который был разработан для помощи командам директоров в управлении и улучшении их ключевых процессов. Семинар Автор планировал проводить в течение двух дней, в четыре этапа, и включить в работу следующие вопросы:

 

1-й день

2-й день

1

Согласование базовых правил.

Согласование ключевых бизнес-процессов.

2

Выработка и согласование критических факторов успеха (CSFs).

Привязка KBPs и CSFs.

3

Выявление ключевых бизнес-процессов (KBPs).

Ранжирование процессов.

4

 

Выбор процессов для оптимизации

Первым этапом семинара экспертная комиссия (команда) должна согласовать набор базовых правил, которых она будет придерживаться. Поэтому эти решения следует принимать эффективно и на основе настоящего консенсуса, а не простого большинства. Автор определил базовые правила работы на семинаре:

  1.  Избегайте спорить, преследуя узкие интересы вашего отдела.
  2.  Ваши аргументы подтверждайте фактами, а не мнениями.
  3.  Не поступайте как все остальные в том случае, если вы не согласны.
  4.  Выражайте вслух любые ваши опасения.
  5.  Слушайте, а не просто ждите своей очереди, чтобы высказаться.
  6.  Все решения должны приниматься при полном консенсусе.

Некоторые из основных правил, которые из опыта Автора являются полезными для команды в достижении решений на основе консенсуса:

  1.  Избегайте отстаивать ваши личные суждения. Подходите к задаче на основе логики.
  2.  Не меняйте ваши взгляды только для того, чтобы достичь согласия и избежать конфликта. Поддерживайте только те решения, с которыми вы можете согласиться, хотя бы частично.
  3.  Избегайте методов, погашающих конфликт, таких, как голосование, усреднение или уступки для достижения решений.
  4.  Смотрите на разницу во мнениях как на благо, а не, как на досадные препятствия для принятия решения.
  5.  Будьте готовы согласиться с решениями, если вы чувствуете, что все ваши главные опасения уже обсудили.

Вторым этапом семинара для команды экспертов является согласование наибольшего числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной заявленной цели. Они являются критическими факторами по отношению к успеху организации, в большей степени относятся к вопросам типа "что, чем, как?" в отношении БЕ/компании и обычно называются критическими факторами успеха (Critical Success Factors, CSFs). Автор рекомендовал, чтобы команда оставила в списке не более восьми таких факторов. Эта цифра выбрана не случайно - работать с большим числом факторов намного сложнее. Но это также эффективный путь определить критичность самих этих факторов успеха. Если факторов больше чем восемь, существует большая вероятность, что какие-то из них важны, но не критичны. Сокращение числа факторов до восьми — это полезное занятие, поскольку вынуждает прийти к согласию относительно того, что же критично для их успеха.

Эксперты должны начать процесс выработки CSFs с проведения мозгового штурма, во время которого даются и заносятся в список краткие определения всех вещей, которые могут повлиять (положительно или отрицательно) на достижение целей. После завершения этой процедуры, используя весь полученный перечень, определяются те факторы, которые критичны для достижения целей.

Следует избегать предлагаемых потенциальных решений ("новая автоматизированная система"), а также вещей, которые в большей степени отражают, как работает компания, чем-то, что она хочет достичь (например, "создавать новые продукты"). Слова "у нас должен быть..." должны предварять любой настоящий CSF. Предлагаемые решения также следует использовать для выявления истинных целей с помощью вопроса: "Какой цели это поможет нам достигнуть?". Эти критические факторы успеха должны соответствовать основным целям более низкого уровня организации. По-настоящему критическими эти факторы становятся тогда, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно достичь стратегических целей компании. Когда команда удовлетворена своим окончательным списком, она может перейти к третьему этапу семинара, который называется выявление основных бизнес-процессов (см. исследование № 1). Не требуется детальное описание каждого процесса, одной из первых задач экспертов будет уточнение описания процесса и его границ. Команда экспертов занимается этим, рассматривая по очереди каждый CSF и спрашивая: "Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого CSF?"

Согласованный экспертной командой окончательный список бизнес-процессов и критические факторы успеха Автор планировал поместить в таблицу, аналогичную табл. № 14.. Это позволит легко сравнить основные виды деятельности департамента и его главные цели. Используя данную таблицу, можно определить взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха.                  Таблица № 13

Экспертные оценки эффективности протекания процессов

 «Список процессов – КФУ - Эффективность БП

Критические факторы успеха

№ БП

Бизнес-процессы

Количество CSFs

Оценка работы

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Р1

Обработка заявок клиентов

Р2

Обучение сотрудников

………………………

Каждый процесс, отвечающий критерию, Автор отметил в колонке под данным CSF. Эксперты должны взглянуть еще раз на процессы, помеченные как приводящие к успешному достижению данного CSF, и спросить: «Если их взять все вместе, достаточно ли будет для достижения CSF». Это поможет обнаружить возможные пропуски в списке процессов — такое может произойти, если некоторые процессы не включили в список (существуют ли новые процессы, которые необходимо начать выполнять). Выполнив эту процедуру для каждого CSF, команда затем должна рассмотреть каждый процесс, сосчитать число CSFs, на которые он влияет (отмечены крестиками) и поставить это число в предпоследнюю колонку. Иногда это может выявить процессы, не влияющие ни на один CSF. Таким образом, мы получим ситуацию: имеются виды деятельности, которые были важны в прошлые годы, но сегодня они больше не критичны для работы компании. Традиции и отсутствие вопросов о действительной важности этих видов деятельности сохранили их неизменными. Если это так, экспертная команда должна рассмотреть вопрос, нужно ли сохранять каждый такой процесс, или пришло время его похоронить.

Число CSF, на которые влияет данный процесс, дает относительную оценку его важности. Процессы, влияющие на большое количество CSFs, будут более критичными для деятельности организации, чем те, которые влияют на один или два фактора. Таким образом, таблица является практичным средством измерения важности процессов, что можно использовать при выборе процессов для оптимизации. На этом этапе семинара должна быть дана оценка работы каждого процесса. Рассматривая их все по очереди, экспертная команда должна поставить процессам согласованные оценки, используя следующую шкалу из пяти делений:

А = Отличная работа  B = Хорошая работа  

C = Удовлетворительная работа   D = Неадекватная работа   Е = Плохая работа

Оценка работы процессов — нелегкая задача, поскольку могут отсутствовать объективные данные для того, чтобы произвести точную оценку работы каждого процесса. Более сложным является, то, что отдельные члены команды будут чувствовать себя обязанными защищать работу процессов, за которую они несут ответственность. Если процессы действительно кросс -функциональные, то никто конкретно не чувствует себя полностью ответственным за процесс, и лидер команды (Автор) должен акцентировать внимание на том, что цель данного этапа семинара не в том, чтобы критиковать отдельных сотрудников, но дать объективную оценку, признавая, что многие из внешних факторов могут повлиять на эту оценку.

Заполнив таблицу, эксперты переходят к четвертому этапу семинара, который состоит в выборе процессов для оптимизации. Существует, по крайней мере, четыре критерия, которые можно использовать для отбора процессов: стратегическая важность процесса, его жизнеспособность, ожидания клиентов и возможности. Как было сказано выше, практичной оценкой относительной стратегической важности каждого процесса является число CSFs, на которые он влияет, как показано в табл. № 14. Жизнеспособность существующих процессов, оцененная командой по шкале от А до Е, также сильно влияет на выбор процессов. Процессы, работающие плохо, иногда можно улучшить только с помощью радикального пересмотра их основных процедур и шагов. Третьим критерием являются ожидания клиентов по отношению к процессу (см. исследование № 2). Четвертым критерием выбора процесса для оптимизации служит существование возможности достижения желаемых результатов. Источников таких возможностей может быть несколько, и экспертам требуется широкое видение, чтобы не пропустить эти источники на стадии выбора процессов. Одним из источников является возможность применения новой технологии.

4.3.2. Результаты исследований.

Согласованный экспертной командой окончательный список бизнес-процессов Автор поместил в таблицу № 15, которая содержит критические факторы успеха. Это позволяет легко сравнить основные виды деятельности департамента и его главные цели. Используя данную таблицу, можно определить взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха.  Автор объединил результаты трех проведенных исследований (4.1, 4.2 и 4.3) в одну сводную таблицу.    Таблица № 14

Анализ экспертных оценок эффективности протекания процессов

Сводная таблица – «Список процессов – КФУ» - Эффективность БП

Критические факторы успеха

№ БП

Бизнес-процессы

скорость обслуживания

компетентность персонала

скорость принятия решения

состав дистрибьюторов

порядок кредитования

скорость обработки претензий

новые продукты, отвечающие требованиям рынка

возможности для нового бизнеса

Количество CSFs

Оценка работы

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Р1

Обработка заявок клиентов

 Х

Х 

Х

 

Х 

4

A 

Р2

Обучение сотрудников

Х

Х

Х 

Х

Х

Х

6

В

Р3

Повышение знаний клиентов

Х

Х

 

2

A 

Р4

Наблюдение за конкурентами

Х 

Х

Х 

Х

 

Х

5

D 

Р5

Поиск и отбор агентов по продаже услуг 

 

Х

Х

Х

Х 

 

Х

5

E 

Р6

Обучение агентов

 

Х

Х 

Х

 

Х 

4

D 

Р7

Поддержка продукта

Х

 

Х

 

Х 

3

В

Р8

Определение требований для новых продуктов

 

Х 

 

 

Х

Х

3

D 

Р9

Выработка стратегии развития

Х

Х

Х

Х

 Х

Х

Х

7

В

Р10

Реклама продукта

 

Х

 

Х

2

B 

Р11

Исследование рынка

 

 

Х 

Х 

 

 Х

3

C 

Р12

Мониторинг удовлетворенности клиентов

 Х

Х

Х 

Х 

Х

Х 

 

 

6

С

Р13

Предоставление аналитической поддержки

 Х

Х

Х 

Х

Х

Х 

Х 

7

D

Р14

Определение будущей потребности в квалифицированных работниках

Х 

Х

 

 

Х 

Х

4

C 

Р15

Маркетинг и продвижение продукта/компании

Х

 

Х

 

Х

 

3

B 

Р16

Мониторинг потребностей покупателей услуг

Х

 

Х 

Х

Х 

Х

Х

6

A

Р17

Работа с дебиторской задолженностью

Х 

Х

Х 

Х

Х 

Х

 

6

E 

Р18

Поиск и привлечение новых клиентов (развитие клиентской базы)

Х

 

Х

 

Х

 

Х

4

Е

Р19

Анонсирование новых продуктов(тарифных планов, аналитических исследований и т.п.)

 

 

Х

 

Х

2

D 

 

- БП с высокой степенью значимости (см. исследование 4.1)

Каждый процесс,  Каждый процесс, отвечающий критерию, Автор отметил в колонке под данным CSF. Во время семинара команда экспертов назвала ряд критериев, ранее не обозначенных в числе критических факторов успеха и выявленных в ходе проведения семинара, а затем пришла к признанию, что ничего не делается для создания или поддержки данных КФУ. Вся информация, полученная Автором в ходе двухдневного семинара, обработана и представлена в сводной таблице. Автор использовал сразу несколько критериев, построив матрицу, как показано на рис. № 12, и получил возможность сочетать стратегическую важность и здоровье процесса (его текущую работу). Записав номер каждого процесса в нужную клетку, матрицу Автор разделил на три зоны.                  Рисунок № 12

           Матрица: Ранжирование процессов

Число CSFs, на которые влияет процесс

 

Определение приоритетов

 

 

 

8

 

7

Р9

Р13

Зона 1 (высокий приоритет)

6

Р16

Р2

Р12

Р17

 

5

Р4

Р5

Зона 2 (средний приоритет)

4

Р1

Р14

Р6

Р18

 

 

3

Р7

Р15

Р11

Р8

Зона 3 (низкий приоритет)

2

Р3

Р10

Р19

 

 

1

 

 

 

A

B

C

D

E

 

 

 

Зона 1

Зона 2

Зона 3

Здесь находятся стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для оптимизации, если цель — достичь большого, быстрого положительного эффекта в работе организации.

Находящиеся в этой зоне процессы дают меньше возможностей повлиять на работу организации, но когда ресурсы освободятся после оптимизации процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению миссии.

Эти процессы оказывают минимальное влияние на работу организации или уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа над процессами зоны 1 и зоны 2.

Используя четыре критерия для отбора процессов: стратегическая важность процесса, его жизнеспособность, ожидания клиентов и возможности Автор объединил процессы по признакам, выявленным в ходе исследований. А именно, значимые компетенции работы департамента/БЕ (коэффициент выше значения 0,83 – см рис. № 11) для клиентов с точки зрения самих клиентов и экспертной группы, БП выполняемые с низкой эффективностью (оцененная командой по шкале А – Е оценкой «Е»), но влияющие на максимально возможное количество КФУ (6-8): Поиск и отбор агентов, работа с дебиторской задолженностью, поиск и привлечение новых клиентов (развитие клиентской базы).

Четвертым критерием выбора процесса для оптимизации служило существование возможности достижения желаемых результатов. Экспертная группа, используя широкое видение, определила, что необходимые ресурсы и выбранный портфель БП для оптимизации полностью соответствует стратегии регионального развития компании.

4.3.3. Выводы по результатам исследования

Таким образом,  по результатам исследования, представленным в  таблице № 14, и на рисунке № 12 могут быть сделаны следующие выводы:

  1.  Выявлен список критических факторов успеха в работе Департамента брокерского обслуживания, а именно: 1) Скорость обслуживания клиентов, 2) Компетентность персонала, 3) Скорость принятия решения, 4). Поиск и отбор агентов по продаже услуг , 5) Порядок кредитования, 6) Скорость обработки претензий, 7) Новые продукты, отвечающие   требованиям рынка,  8) Возможности для нового бизнеса.
  2.  Определены процессы, которые следует выполнять «особенно хорошо», если мы хотим достичь критических факторов успеха (CSF). Проведены экспертные оценки эффективности протекания бизнес-процессов. Процессы, требующие оптимизации, выявленные в ходе исследования и наглядно показанные при помощи матрицы (рисунок № 9) следующие: 1) Обработка заявок клиентов, 2) Повышение знаний клиентов, 3) Работа с дебиторской задолженностью, 4) Поиск и привлечение новых клиентов (развитие клиентской базы), 5) Поиск и отбор агентов по продаже услуг, 6) Мониторинг потребностей покупателей услуг.
  3.  Соотношение значимость/эффективность по отношению к выявленным основным БП показало, что необходимо произвести реинжениринг процессов группы «А» (основные) с наименьшей эффективностью («Е»), а именно:
    •  Поиск и отбор агентов по продаже услуг,
    •  Работа с дебиторской задолженностью,
    •  Поиск и привлечение новых клиентов (развитие клиентской базы).

4.4. Исследование по определению «узких мест» бизнес-процессов выявлению способов оптимизации БП. Какое влияние оказывает изменение (оптимизация) бизнес-процесса на эффективность работы департамента брокерского обслуживания (экономическая эффективность оптимизации)?

4.4.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Измерители, эффективности и производительности процесса могут уже существовать, и команда должна использовать их, где это возможно. Если они не подходят, а из опыта Автора следует, что так бывает чаще всего, то команда может использовать простую пошаговую групповую процедуру для определения, чем можно измерить процесс и как это нужно делать. Выполнение этой процедуры занимает, по крайней мере, один день и в идеале здесь должен помогать внутренний или внешний «коммуникатор» - в данном случае Автор.

Первый шаг в отношении измерения процесса состоит в том, что команда с помощью «метода коллективного блокнота», который относится к логико-интуитивным методам исследования, выявляет все слабые стороны исследуемого процесса. Данный метод предполагает создание банка идей членами рабочей группы (в данном случае это специалисты по решаемой проблеме – экспертная команда). Предварительно Автор (руководитель группы) сформулировал задачу использования метода. В соответствии с этим каждый член группы выдвигает независимо  друг от друга соответствующие идеи и записывает их в блокнот или карточки определенной формы (см. рис. № 13), которые по истечении определенного времени (4-х дней) передаются Автору. Автор комплектует общий банк идей. Следующим этапом служит творческое совещание, на котором проводиться обсуждение идей и вырабатываются рекомендации дл принятия решения.             Рисунок № 13

КАРТОЧКА ПРОБЛЕМ

Фамилия И.О.________________________ Должность_______________________

Содержание проблемы__________________________________________________

Причины возникновения («узкое место»)___________________________________

Последствия проблемы__________________________________________________

Внимание! Вы должны сформулировать проблему, а не предложение или рекомендации (мероприятия).

Оцените проблему по 10-бальной шкале, балл:

А – важность проблемы для организации: малая - 0-3, средняя - 4-7, большая – 8-10;

Б – реализуемость проблемы силами организации: малая - 0-3, средняя - 4-7, большая – 8-10;

В – влияние проблемы на развитие компании: малая - 0-3, средняя - 4-7, большая – 8-10;

А =  ______            В = _______             С = _______

Подпись_____________________    Дата__________

Все идеи следует сгруппировать по определенному количеству согласованных тем. Автор представил список БП, выделенных в предыдущем исследовании, для проведения оптимизации. Карточка проблем применялась относительно данного списка БП (см. п. 4.3.3). Коротко и четко сформулированная идея должна исходить из вопроса: «Слабой стороной процесса является…»(причины возникновения).

Вторым шагом исследования служит расчет эффективности влияния процесса устранения слабых сторон («узких мест»), т.е. способов и методов оптимизации БП.  Основной идеей исследования является нахождение факторов (методом факторного анализа), являющихся наиболее важными для регионального развития (увеличение клиентской базы, увеличение средней величины заявки). Автор планирует применить метод системного анализа систем управления. Для реализации замысла Автор провел заключительное совещание, применив групповое интервьюирование участников выявленных ранее БП. Применив сводную таблицу результатов и выявив направления оптимизации БП, Автор планировал рассчитать эффективность мероприятий по оптимизации БП, поддерживающих стратегию регионального развития. В расчете эффективности от процесса оптимизации Автор взял за основу проводимый компанией мониторинг отказов клиентов и среднее количество заявок за период.

Результаты исследования

Обработав результаты  исследования («коллективный блокнот») и проведя творческое совещание, Автор создал сводную таблицу основных проблем и причин возникновения («узких мест») БП работы департамента, а именно в реализации выделенных в предыдущих исследованиях БП, характеризующих степень проблем в региональном развитии компании.                             Таблица № 15  

Сводная таблица выявленных проблем протекания БП, причин возникновения («узких мест») и их влияние на развитие компании.

Бизнес-процессы

Содержание проблемы

Причины возникновения – «узкие места» бизнес-процесса

Последствия

важность проблемы для организации

реализуемость проблемы силами организации

влияние проблемы на рег. развитие

P1

Поиск и отбор агентов по продаже услуг

 

 

1. Отказы агентов от продолжения работы  

Увеличение количества претензий

 1.Отсутствие накопительной системы бонусирования.

2. Длительные сроки рассмотрения претензий

Сокращение состава агентов

9.0

9.5

8.5

2.Отсутствие четко выраженной стратегии мотивации агентов

1.Нет разделения клиентов по категориям (объем выборки, стратегическая значимость)

2.Отсутствиедоп. мотивации агентов для продвижения услуг. 

Снижение стоимости ср. заявки.

Конкуренция среди агентов

8.0

9.0

8.0

3.Ценовая конкуренция с прочими брокерами

1.Нет разделения клиентов по категориям (объем выборки, стратегическая значимость, регион)

Сокращение состава агентов

8.5

10

8.5

P2 

Работа с дебиторской задолженностью

 

1.Динамика увеличения ДЗ

1.Отсутствуют нормативы и правила кредитования клиентов и методов работы сотрудников с ДЗ 

Снижение качества дебиторской задолженности

8.0

9.5

9.5

2.Рост просроченной и пролонгированной ДЗ,  а также снижение качества и %% обеспечения

 1.Нет критериев оценки потенциала клиентов, планирование выборки клиентом пр-ции

2.Несогласованые нормативы максимального кредитного плеча и методов оценки обеспечения

Снижение качества дебиторской задолженности. Увеличение операционных рисков

8.5

10

7.5

Р3 

Поиск и привлечение новых клиентов (развитие клиентской базы) 

 

1.Темп прироста клиентской базы существенно отстает от роста рынка

1. Длительное согласование цен и условий работы

Четыре уровня принятия решения по работе с новым клиентом 2.Отсутствие четких правил работы с клиентами.

 Снижение темпа роста продаж компании, Невыполнение плановых показателей

8.5

8.5

8.0

2. Потеря потенциальных клиентов

1.Большое количество уровней принятия решений. 2. Отсутствие четких правил работы с клиентами

3. Отсутствие плана развития клиентской базы

 Отсутствие территориального развития,

Невыполнение плановых показателей

9.0

9.0

10

Таблица № 15

После выявления проблем (узких мест), выявленных в первой части исследования Автор провел заключительное совещание по теме: «Методы и способы оптимизации БП департамента». Участникам совещания были заданы вопросы: «Какие мероприятия необходимо провести для  устранения проблем, возникающих в протекании БП? Какие задачи необходимо решить в ходе устранения «узких мест»?» Автор поместил выводы по групповому интервью в сводную таблицу (№16)     Таблица № 16

Мероприятия, устраняющие «узкие места» (проблемы) функционирования выделенных бизнес-процессов компании.

БП

Содержание проблемы

Мероприятия необходимые для решения проблемы, устранение «узких мест»

Решаемые задачи

Способ оптимизации

P 1

1. Отказы клиентов от продолжения работы  

Увеличение количества претензий

1.Определение методов и регламента работы региональных торговых представителей. 2.Сокращение уровней принятия решений.

1.Сохранение текущей клиентской базы

2.Увеличение клиентской базы

1.Кредитная политика компании 

2.Система мотивации клиентов (система скидок, преференций)

2.Отсутствие четко выраженной мотивации клиентов

1.Ранжирование клиентов по объему активов, стратегической значимости

2.Определение дополнительных бонусных схем и т.п.

1.Повышение степени мотивированности клиентов

1.Система мотивации клиентов (система скидок, преференций)

3.Ценовая конкуренция с прочими брокерами

1.Ранжирование клиентов по объему активов, стратегической значимости

1.Удержание клиентов, 2.Повышение приверженности

1.Ценовая политика компании, ориентированная на клиента.

P 2

1.Динамика увеличения ДЗ

1.Определение нормативов и правил кредитования клиентов и методов работы сотрудников с ДЗ 

 1.Контроль над фин. потоками, уменьшение рисков

1.Кредитная политика компании

2.Регламент взаимодействия БЕ

2. Рост просроченной и пролонгированной ДЗ,  а также снижение качества и %% обеспечения

1.Определение потенциала клиентов, планирование выборки клиентом пр-ции

2.Согласование нормативов кредитного плеча

1.Сбалансированная кредитная политика

2.Оптимизация взаимодействия ДБО и Службы риск-менеджмента

1.Кредитная политика компании

2.Регламент взаимодействия БЕ

P 3

1. Темп прироста клиентской базы существенно отстает от роста рынка

1.Определение и усиление критериев, определяющих значимость организации работы для потенциальных клиентов.

2.Определение четких правил работы с клиентами

3. Длительный процесс принятия решений

1.Увеличение клиентской базы

2.Предсказуемость и плановость операционной деятельности.

1.Ценовая политика компании,

2.Система мотивации клиентов (система скидок, преференций) 3.Кредитная политика 

2. Потеря потенциальных клиентов

1.Сокращение уровней принятия решений. 2.Определение четких правил работы с клиентами

1.Удержание клиентов, повышение приверженности

1.Система мотивации клиентов (система скидок, преференций) 

2.Кредитная политика компании

Результаты исследования показали, что, несмотря на то, что было найдено достаточно много слабых мест исследуемых БП и мероприятий их устраняющих, оптимизация сводятся к четырем  способам, решающим поставленные задачи развития.

Анализ, проведенный Автором на основе мониторинга (период - 2007 год) причин отказа клиентов от продолжения работы с компанией и отказов от предложения сотрудничества новых клиентов (являющихся потенциально перспективными и стратегически важными для компании) показал, что классификация причин отказов соответствует классификации проблем и «узких мест» БП департамента брокерского обслуживания, выявленных и представленных в таблицах № 15,16. Автор взял в основу анализа стратегически важные причины проблем для развития региональной клиентской сети (показатели важности табл. № 15 выше значения 8,0) и результаты представил в таблице № 17. Значения в таблице: средняя стоимость заявки, среднее количество заявок за период предоставлены и рассчитаны департаментом маркетинга на основе вышеуказанного мониторинга клиентской базы.        Таблица № 17

Сводная таблица определения объема упущенной выгоды от сокращения клиентской базы

Причины возникновения проблем  – «узкие места» бизнес-процесса

Количество потерянных за период клиентов

Ср. количество заявок за период одного клиента

Стоимость ср. заявки (тыс.руб)

Объем  упущенной выгоды (тыс.руб)

Количество отказов от работы потенц. клиентов

Ср. количество заявок за период нового клиента

Стоимость ср. заявки (тыс.руб)

Объем  упущенной выгоды (тыс.руб)

1

Отсутствие накопительной системы бонусирования.                                                 Отсутствие доп. мотивации клиентов. 

23

96

1167

2,577

17

32

534

290

2

Длительные сроки рассмотрения претензий

9

96

1167

1,008

0

32

534

0

3

Нет разделения клиентов по категориям (объем выборки, стратегическая значимость)

8

96

1167

896

8

32

534

137

4

Отсутствуют нормативы и правила кредитования клиентов и методов работы сотрудников с ДЗ 

15

96

1167

1,680

18

32

534

308

5

Нет критериев оценки потенциала клиентов, планирование выборки клиентом пр-ции

7

96

1167

784

10

32

534

171

6

Длительное согласование цен и условий работы

11

96

1167

1,232

19

32

534

325

7

Отсутствие четких правил работы с клиентами

9

96

1167

1,008

20

32

534

342

8

Отсутствие плана развития клиентской базы

15

96

1167

1,680

21

32

534

359

 

Итого

97

768

9336

10,867

113

256

4272

1,931

Оценка экономической эффективности реинжиниринга БП путем выявленных четырех способов оптимизации показала, что объем продаж компании через Департамент брокерского обслуживания может быть увеличен в среднем на 12.5-14 млн. руб., что составляет 22 % прироста по отношению к планируемому объему продаж брокерских услуг компании  в целом -  59 млн. руб. (2007 г.). Увеличение клиентской базы за счет привлечения новых клиентов и сохранение приверженности существующих составит 30-40%, что полностью соответствует проекту роста объема продаж в абсолютных величинах. Автор использовал следующие основные показатели оценки эффективности (оптимальности) БП, рассмотренные в теоретической части работы: 1. Количество и качество потребителей услуг; 2. Избыточность согласующих звеньев.

4.4.3. Выводы по результатам исследования

Результаты заключительного исследования, представленного в таблицах №15 и №16 позволили сделать следующие выводы по исследуемой теме:

1. Автором выявлен список ключевых проблем в работе Департамента брокерского обслуживания, определенных низкой эффективностью выявленных БП. Определены «узкие места» БП и причины из возникновения в исследуемых БП компании. Выявлены последствия низкой эффективности протекания указанных БП и степень важности проблемы для организации, реализуемость проблемы силами организации, влияние проблемы на региональное  развитие. Последствия низкой эффективности на региональное развитие компании оценена по 10-бальной шкале и результат подтвердил высокую важность устранения дефектов рассматриваемых БП (выше значения 8,0).

2. Определены мероприятия необходимые для устранения «узких мест», решаемые задачи и способы оптимизации. Оптимизация сводятся к четырем  способам, решающим поставленные задачи развития, а именно, создание регламентирующих и обеспечивающих эффективное протекание БП нормативов, политик, процедур: 

  •  кредитной политики компании,
  •  системы мотивации клиентов (системы скидок, преференций),
  •  ценовой политики компании,
  •  регламента взаимодействия БЕ.

3. Автором произведена экономическая оценка эффективности оптимизации БП департамента брокерского обслуживания указанными способами с точки зрения следующих критериев оценки: количество и качество потребителей услуг, избыточность согласующих звеньев, которая показала проектное увеличение объема продаж в среднем на 22% в годовом периоде и на 30 % увеличение клиентской базы на территории РФ.

5. Рекомендации по результатам исследований

5. 1. Общие рекомендации по оптимизации БП.

Провести процесс оптимизации БП в Департаменте брокерского обслуживания компании «Ист Коммерц» посредством создания и введения в действие кредитной политики компании, системы мотивации клиентов (системы скидок, преференций), ценовой политики компании, регламента взаимодействия БЕ.

При этом работу по оптимизации БП следует строить, исходя из выявленных критических факторов успеха, индикаторов важности процесса, степени мотивированности клиентов и решаемых задач по региональному развитию компании.

Для введения в действие выявленных в ходе исследования инструментов оптимизации БП компании следует разработать проект поэтапного реинжениринга, включающего один из важных аспектов –  руководство по внедрению. Таким образом, сам процесс оптимизации будет являться бизнес-процесом. Проект проведения реинжениринга  БП представлен Автором в Приложении № 3.

5. 2. Рекомендации по проекту кредитной политики компании.

Кредитная политика компании должна учитывать следующие аспекты деятельности компании и клиентов: 1). Лимит кредитования – сумма кредита предоставляемого клиенту; система расчета лимита кредита, учитывающего структуру  активов клиента, финансовые, человеческие, организационные ресурсы, скорость оборота; 2). Схему предоставления кредита – этапы согласования, сроки, полномочия ответственных лиц; 3). Риски компании – финансовая устойчивость клиента, кредитная  история, предоставляемые гарантии; 4). Срок кредитования – количество дней, на которые предоставляется кредит.

5.3. Рекомендации по проекту ценовой политики компании.

Проект ценовой политики компании состоит из следующих неотъемлемых частей, составляющих основу  документа участвующего в процессе регионального развития: 1). Разделение клиентов на группы, соответствующие объему активов, ликвидности активов клиента, выручке по клиенту; 2). Ценообразование, ориентированное на регион – различие в ценообразовании для групп клиентов, объединенных регионом распространения услуг поставщика; 3). Ценообразование, ориентированное на стратегическую важность развития клиента.

5.4. Рекомендации по проекту регламента взаимодействия БЕ.

Регламент взаимодействия бизнес-единиц компании должен полностью соответствовать удовлетворению повышенных потребностей клиентов в условиях жесткой конкуренции на исследуемом рынке. Регламент должен учитывать и подтверждать КФУ компании. Сокращение уровня принятия решений, сокращение числа участников БП взаимодействия, упрощение процедур прохождения документов, определение приоритетности решения вопросов стратегической важности (стратегический план развития компании), определение уполномоченных лиц компании отвечающих в каждом подразделении за взаимодействие и принятие решений, конечный результат, назначение координатора из числа ТОР-менеджеров отвечающего за контроль над взаимодействием БЕ – должны стать основой регламентирующего документа, оптимизирующего данный вид деятельности.

5.5. Рекомендации по проекту системы мотивации клиентов (системы скидок, преференций).

Мотивация клиентов, как один из способов оптимизировать процесс развития клиентской базы предполагает объединить как минимум две составляющие: 1). Создание системы расчета скидок для клиентов в зависимости от факторов – объема оборота услуг за период, накопительных скидок за покупку установленных планом объемов, сезонных скидок, ассортимента покупаемых услуг. 2). Создание системы преференций, включающей в себя ранжирование клиентов по стратегической важности развития региона нахождения, способов и методов дополнительной мотивации клиентов, в том числе и маркетинговых программ.

6. Вклад в знания

6.1. В чем автор согласился с литературой

Результаты исследования, полученные автором, полностью подтверждают теоретические выводы относительно того, что  эффективность работы компании и отдельных БЕ связана, главным образом, с эффективностью работы БП (как ключевых, так и вспомогательных), способностью руководства и персонала компании посмотреть по-новому на организацию работы. Это увеличивает скорость реакции фирмы на рыночные изменения. Сотрудников компании необходимо научить: 1) Выявлять насущные потребности клиентов, 2) Делать выводы из претензий по обслуживанию, 3) Переходить к управлению партнерскими отношениями с потребителями услуг созданию долгосрочных отношений сотрудничества, а не заключению единичных сделок. Построение долгосрочных  сбалансированных отношений с клиентами предоставляет поставщику возможность «закрепить его за собой, создать барьеры для входа на рынок конкурентов и снизить давление на цены и прибыль». Данный подход предполагает наличие потенциальной общей выгоды: приоритетом становится не цена, а другие экономические категории: скорость реакции на изменении рынка, сервис, организация работы «под потребности клиента», гарантия качества реакции на потребности клиента, срок исполнения заявок и другие неотъемлемые части БП компании.

Проведенные исследования полностью подтвердили, что методы выявления ключевых БП, определение факторов влияющих на организацию работы, определение КФУ – выступают значимыми факторами, повышающими потенциал компании и в частности способность к развитию и привлечению клиентов.

Автор также полностью согласился с тем, что модель повышения эффективности деятельности департамента, основанная на группах выявленных факторов эффективности является вполне адекватной для решения задач оптимизации деятельности БЕ.

Проведенные исследования подтвердили также, что рекомендуемые теоретической литературой критерии оценки эффективности БП в части создания проекта оптимизации являются достаточно полными и не требуют принципиального расширения.

6.2. Достоверность результатов исследования

Достоверность результатов исследования базируется на следовании Автором  рекомендациям Йина (1994), который указывал, что в случае проведения исследования методом изучения единичного случая необходимо следовать трем принципам сбора данных (или ведения протокола): Принцип 1. Используй несколько подтверждающих источников, поскольку это гарантирует обоснованность рассуждений; Принцип  2.  Создай базу данных исследования для проверки достоверности; Принцип 3.   Выстраивай логическую цепочку доказательств, так как это гарантирует надежность и последовательность исследования.

Руководствуясь данными принципами, Автор использовал максимально доступную для него выборку и следовал принципу логической цепочки доказательств. В соответствии с этим принципом, (согласно Йина) «законченная работа должна позволить внешнему наблюдателю – читателю  исследования единичного случая, например, - следовать за выводом любого доказательства от начальных вопросов исследования до окончательных выводов исследования единичного примера. Внешний наблюдатель должен быть способен отслеживать все шаги в обоих направлениях (от выводов назад к первичным вопросам исследования или от вопросов к заключениям)».

7. Заключение

Проведенные автором исследования, направленные на повышение  эффективности протекания ключевых бизнес-процессов Департамента брокерского обслуживания компании подтвердили возможность проведение оптимизации БП через выявление основного и вспомогательных бизнес-процессов, определение КФУ работы компании, оценку эффективности протекания БП, выявление «узких мест» БП и соответственно определение мероприятий, методов и способов повышения эффективности БП.  Данные исследования также подтвердили возможность запланированного роста объемов продаж Департамента регионального развития за счет повышения эффективности БП, т.е. оптимизации (реинжиниринга).

В ходе проведения анализа теоретической литературы были установлены  ключевые элементы  бизнес-процессов, цели и задачи, решаемые при выполнении целевых показателей, а также факторы и проблемы, определяющие ту или иную эффективность формы организации БП. Проведенный обзор литературы показал, что эффективность БП  в значительной степени определяется пониманием сотрудников и руководителей компании огромной роли правильно организованных БП для поступательного развития компании, получения конкурентного преимущества и повышения эффективности работы.  

Сформулированная автором исследовательская гипотеза: объем продаж департамента может быть увеличен до показателей определяемых планом, если эффективность работы департамента брокерского обслуживания будет значительно повышена через оптимизацию БП: описание основного бизнес-процесса департамента, описания  (внедрения) основных бизнес-процедур и политик компании, регламента взаимодействия между БЕ – потребовала проведения четырех частных исследований:

  •  Исследование по выявлению основных и вспомогательных бизнес-процессов Департамента брокерского обслуживания и способов описания БП.
  •  Исследование по выявлению отличительных признаков БП в отдельно взятом подразделении (БЕ), которые соответствуют процессу наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов (дистрибьюторов).
  •  Исследование по определению эффективности протекания «стержневых»  бизнес-процессов департамента и факторов влияния на эффективность БП, определение БП для оптимизации.
  •  Исследование по определению «узких мест» бизнес-процессов выявлению способов оптимизации БП. Какое влияние оказывает изменение (оптимизация) бизнес-процесса на эффективность работы департамента брокерского обслуживания (экономическая эффективность оптимизации)?

Результаты данных исследований подтвердили возможность оптимизации БП и повышение экономической эффективности работы компании, в том числе и в части стратегического развития, определив мероприятия, способы и методов устранения проблем, возникающих в процессе функционирования бизнес-процессов; подтвердили возможность создания процедуры проведения оптимизации на основе количественных данных, а также позволили установить количественно измеренные приоритеты в проведении реинжениринга, направленного на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов.

7.1. Дополнение от Автора.

Организация, которая не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.

Последствия оптимизации бизнес-процессов можно определить как:

  1.  Переход от функциональных подразделений к командам процессов.
  2.  Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.
  3.  Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.
  4.  Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.
  5.  Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.
  6.  Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
  7.  Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
  8.  Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.
  9.  Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской».
  10.  Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

Приведу некоторые положения, о которых следует задуматься решившим заняться оптимизацией бизнеса:

  •  Проведение оптимизации должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут.
  •  В число отвечающих за проведение оптимизации должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, испытывающих фрустрацию от проводимой десятилетиями политики сокращений.
  •  Существует несколько эффективных способов стимулировать мотивацию служащих в связи с проведением оптимизации. Один из них - это повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением качеством.

Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества обслуживания, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости. Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе оптимизация БП будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить» свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста.

Что Вы получите в результате проекта по анализу и оптимизации бизнес-процессов:

  1.  Повышение эффективности деятельности за счет   проектирования/  перепроектирования (инжиниринга/реинжиниринга) бизнес-процессов  предприятия.
    1.  Закрепление четкого распределения зон ответственности, функций и механизмов взаимодействия между подразделениями предприятия или между  сотрудниками внутри  подразделений.
    2.  Оптимизированную организационную структуру предприятия,  функциональную  нагрузку  подразделений и сотрудников предприятия.
    3.  Пакет регламентирующих документов: Положения о направлениях деятельности, Регламенты выполнения бизнес-процессов, Положения о подразделениях и Должностные инструкции - отражающие взаимоувязанную модель бизнес-процессов и организационной структуры компании от самого верхнего уровня до уровня рабочих мест, что является основой в проектах по сертификации, управлению операционными рисками и автоматизации.
    4.  Оптимизированные ключевые процессы предприятия.
    5.  Систему поддержания оптимальности бизнес-процессов.
    6.  Внутренних квалифицированных специалистов, прошедших обучение в ходе  реализации проекта и освоивших методологию описания, анализа и оптимизации  процессов.


8. Список использованной литературы:

  1.  Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. — СПб., 2000. — 332.
  2.  Ойхман Е.Г., Попов Э. М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 333.
  3.  Журнал «Управление компанией», №6 – 2002г., Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство?»;
  4.  Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. Майк Ротер, Джон Шук. 2005 г.
  5.  Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-1998;
  6.  Колесников С.Н. Зарисовки с натуры на тему реинжиниринг бизнес-процессов в России // Коммерсант, №10, 2002.
  7.  Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегия - СПб: Издательство «Питер», 2002 – 544
  8.  Минто Б. Золотые правила Гарварда и McKinsey. Правила магической пирамиды для делового письма. - М.: ООО "Издательство "РОСМЭН-ПРЕСС", 2004. - 192
  9.  Реинжиниринг бизнес-процессов. Майк Робсон, Филип Уллах. 2003 г.
  10.  Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1998.
  11.  Менеджмент организации: Учебное пособие/Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2002.
  12.  Ламбен Ж-Ж..  Менеджмент, ориентированный  на рынок. СПб.: Питер, 2006– 800
  13.  Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. – 752
  14.  Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов. – М.: ЦРДЗ, 1996.
  15.  Холл Дж., Розентал Дж., Вэйд Дж. Как заставить реинжиниринг работать. – М.: Джеран, 2002.
  16.  Верникова Г.В. Что такое реинжиниринг // Деньги, №9, 2002.
  17.  Ладыгин Д. Кондратова С. Доверительное удвоение // Деньги, №8(014), 2007.
  18.  Щенников С. Ю.. Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление, планирование и оценка. 2004 г.
  19.  Черемных О.Н. Реинжиниринг: в чем его польза? // ANT Management, 2003.
  20.  Елиферов В.Г., Репин В.В.Бизнес-процессы. Регламентация и управление. 2004 г.
  21.  Davenport T. H. Process innovation: reengineering work through information technology. — Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. — 337.
  22.  Совин Г.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство? //  Управление компанией, №6, 2002г.
  23.  TeleManagement Forum. Telecom Operations Map. Evaluation Version 2.1. — Morristown, NJ: TMForum, 2000a. — 82.
  24.  Davenport T. H., Short J. E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign//Sloan Management Review, 1990, (Summer), 11—27.
  25.  Chase R. B., Aquilano N. J., Jacobs R. F. Production and operations management: manufacturing and services. — Boston: Irwin, 1998. — 889.
  26.  Gill John and Johnson Phil “Research methods for Managers”, Paul Chapman Publishing
  27.  Easterby-Smith Mark, Thorpe Richard, Lower Andy “Management Research. An Introduction”, SAGE Publications, 1999
  28.  Материалы сайта www.bkg.ru, в частности статьи Быковой А.А., Томаса Дж. Коуди;
  29.  Материалы сайта www2.osp.ru, статья Э. Попова, М. Шапота «Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии»;
  30.  Материалы сайта www.consultng.netprom.ru , в частности статья Геннадия Верникова «Что такое реинжиниринг»;

Приложение № 2

«Предлагаемая  Автором методика использования потенциала реинжиниринга.»

1

Определение направления развития бизнеса

На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний

2

Определение масштаба и конечных целей проекта

Используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

3

Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов.

Ставятся такие цели, как сокращение длительности производственного цикла, оптимизация функции контроля и т.д. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью.

4

Определение структуры организации и кадровой политики

Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении.

5

Технологическая поддержка

Формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для данной организации.

6

Определение физической инфраструктуры

Выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).

7

Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства.

Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.

8

Мобилизация ресурсов для осуществления проекта

Обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению.

9

Внедрение

В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами реализовать. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес-процессов, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

Приложение № 3

«Основные этапы реализации проекта по оптимизации деятельности предприятия»

Этап

Исполнитель

Результат

1. Диагностика.
1.1. Выбор программного и аппаратного обеспечения.
1.2. Методическая подготовка: обучение участников рабочих групп (выполняется при необходимости привлечения сотрудников Заказчика к выполнению работ).
1.3. Сбор информации о существующих бизнес-процессов предприятия (изучение регламентирующих документов, анкетирование, интервьюирование сотрудников);
1.4. Построение модели "как есть"
1.5. Выбор критериев оценки бизнес-процессов;
1.6. Анализ модели "как есть".

Рабочая группа

1. Отчет о проведенной диагностике
2. Модель бизнес-процессов  предприятия "как есть"  

2. Разработка концепции совершенствования системы управления предприятием, построение модели "как должно быть".

Рабочая группа

1. Концепция совершенствования системы управления предприятием
2. Модель бизнес-процессов предприятия "как должно быть" 

3. Разработка и согласование пакета регламентирующих документов предприятия.

Рабочая группа

1. База данных системы управления предприятием*
2. Пакет регламентирующих документов предприятия:
 - Пакет
рабочих регламентов предприятия,
 - Пакет
Положений о подразделениях предприятия,
 - Пакет
Должностных инструкций предприятия.

4. Внедрение регламентирующих документов на предприятии
 4.1 Разработка методики внедрения регламентирующих документов на предприятии;
 4.2 Организация управления процессом внедрения;
 4.3 Консультационное обеспечение процесса внедрения разработанных регламентирующих документов на предприятии.

Компания-Заказчик, с консультационным сопровождением.

Методика внедрения регламентирующих документов на предприятии:
 - Регламент осуществления процесса внедрения регламентирующих документов на предприятии;
 - План-график осуществления внедрения.

5. Постановка системы внесения изменений в регламентирующие документы предприятия
 5.1 Разработка системы внесения изменений в регламентирующие документы предприятия.
 5.2 Подготовка методологической документации по процессу внесения изменений в регламентирующие документы предприятия.
 5.3 Внедрение системы внесения изменений в регламентирующие документы предприятия.

Компания-Заказчик, с консультационным сопровождением. Работы по внесению изменений могут быть отданы на аутсорсинг

Регламент внесения изменений в регламентирующие документы предприятия.

* - При описании бизнес-процессов предприятия создается база данных системы управления предприятием с использованием специализированного программного продукта.     


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

52316. Інтелектуальні ігри на уроці української мови з використанням комп’ютера 1.89 MB
  Мета: закріпити вивчені орфограми фразеологізми односкладні речення; розвивати логічне мислення увагу під час виконання завдань; заохочувати учнів до вивчення української мови використовуючи можливості комп’ютера Обладнання: додатковий матеріал ПК інструкція до проведення тестів на ПК Вчителі: Беседа Людмила Іванівна українська мова ...
52317. Риторика – наука і мистецтво переконувати 67 KB
  Мета: пояснити що є предметом вивчення риторики як науки; окреслити роль і місце риторики в античному світі внесок зроблений у розвиток риторики східними слов’янами з’ясувати причину необхідності поновлення статусу риторики як науки та навчальної дисципліни в сучасній Україні використовуючи сучасне програмне забезпечення в розкритті питань; розвивати мислення комунікативні вміння зокрема робити висновки наводити аргументи та підтвердження тез; увагу пам'ять збагачувати й уточнювати словниковий запас учнів; сприяти духовному...
52318. Самое главное для человека – дружба 110.5 KB
  Ход урока І Организация урока ІІ Мотивація учебной деятельности Учитель зарубежной литературы Сегодня мы проводим необычный урок – бинарный – по изучению двух произведений из зарубежной и украинской литератур посвящённый теме дружбы т. Что вы знаете о литературном портрете Учитель української літератури Пригадайте що таке літературний портрет. Учитель української літератури Про якого героя йде мова Федькохаламидник із однойменного оповідання Володимира Винниченка. Учитель зарубежной литературы А...
52319. Сім’я як соціальна ланка суспільства 86 KB
  Охарактеризувати сімю як соціальну ланку суспільства логічно пов’язати її з предметом основи правових знань. Розкрити ознаки сім’ї в суспільстві активізувати та узагальнити знання учнів про поняття сімя та правові засади сімейних стосунків€. Розвиваюча: Розвивати вміння аналізувати уявляти та робити висновки навички спілкування правильної поведінки в сім’ї.
52320. Цикли з параметром. Площа криволінійної трапеції 49 KB
  Тема уроку з алгебри: Площа криволінійної трапеціїâ€. Освітня мета уроку математики: закріпити вміння і навички знаходження площі криволінійної трапеції через поняття первісної; ознайомити учнів із наближеними методами обчислення площі криволінійної трапеції; підготувати учнів до свідомого сприймання поняття інтегралу. Учитель математики: Що собою являє криволінійна трапеція Як знайти площу криволінійної трапеції Який метод використовується для цього Відповідь на це питання повинна бути проілюстрована малюнком і подана детальна...
52321. Народна казка (українська література), література і фольклор - скарбниця духовних багатств людства (зарубіжна література), виконання ілюстрацій до казки (образотворче мистецтво) 39 KB
  Мета: Розширити знання учнів про казки як вид усної народної творчості; повязати розвиток духовного багатства людства з розвитком фольклору і літератури; удосконалювати навички виразного читання та розуміння прочитаного; розвивати усне мислення; дати поняття про ілюстрацію та працю художників - ілюстраторів дитячої книжки
52322. Розмноження й розвиток рослин 48 KB
  Біологічний диктант вибрати окремо ознаки вітро та комахозапильних рослин Квітки дрібні безбарвні запаху не мають. Квітки великі яскраві. Дрібні квітки зібрані в суцвіття. Квітки розцвітають рано до розпускання листя.
52323. Розвиткове навчання засобами пропонованої технології 161 KB
  Та чи всяка діяльність учня є проявом його розумових зусиль Альтернатива тут така: якщо після виконання якогось завдання учень не прагне вдосконалення чи пізнання нового то він досяг рівня дії; якщо ж стає на шлях пошуку нових способів діяльності в біології – хоча б до самостійного порівняння аналізу тощо тоді це є ознакою пізнавальної діяльності яка є інструментом розвиткового навчання. Засобами розвиткового навчання на уроці за пропонованою технологією є завданнякарточки друковані на папері чи в комп’ютерному вираженні. Вони є...
52324. Сучасний урок. Яким він повинен бути 163 KB
  Стимулюючу роль в організації навчального процесу відіграють заняття учнів у малих групах парна групова колективна форми. Це найпрогресивніша група тварин. Що їх таких різних об’єднує в один тип Від яких тварин вони походять Вивчення нового матеріалу План: Класифікація типу Членистоногі Тип Членистоногі Клас Ракоподібні Клас Павукоподібні Клас Комахи Особливості зовнішньої будови і покривів членистоногих порівняно з кільчаками робота в...