47257

Исследование систем управления персоналом и влияние зарубежного опыта на Российскую модель на примере компании ОАО «Ростелеком» Петербургский филиал

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Понятия подходы и принципы управления персоналом. Понятия управления персоналом. Основные подходы управления персоналом. Основные принципы управления персоналом за рубежом.

Русский

2013-11-27

137.86 KB

202 чел.

61

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

Глава 1. Понятия, подходы и принципы управления персоналом 5

1.1.   Понятия  управления персоналом 5

1.2. Основные подходы управления персоналом 17

1.3. Основные принципы управления персоналом за рубежом 21

ГЛАВА 2. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 31

2.1. Европейская модель управления персоналом 31

2.2. Американская модель управления персоналом 36

2.3. Японская модель управления персоналом 41

Глава 3. Исследование систем управления персоналом и влияние зарубежного опыта на Российскую модель на примере компании  ОАО «Ростелеком» Петербургский филиал 46

3.1. Особенности управления персоналом в Петербургском филиале ОАО «Ростелеком» 46

3.2. Влияние зарубежного опыта на Российскую модель на примере компании  ОАО «Ростелеком» Петеребургский филиал 54

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 57

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 60

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что развитие бизнеса не стоит на месте, и компании с самого начала своего существования или после первого серьезного расширения и преодоления детских болезней создают отдел по управлению человеческими ресурсами. Это объясняется как большим количеством штатных сотрудников, так и необходимостью постоянно контролировать кадровый процесс на предприятии. Со временем в той или иной страновой среде формируются собственные стандарты и традиции систем по управлению персоналом. Сегодня особенно любопытно узнать, как принято управлять персоналом в зарубежных странах.

Многочисленные наблюдения социологов дали основания выделить три основных подхода к управлению персоналом, которые практикуются в мире: европейская модель, американская и японская. В каждой стране порядок в кадровом управлении можно свести к комбинации этих моделей.

До недавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени она оказалась эффективной для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенная в конце прошлого века в Россию, не дала желаемых результатов. Более того, вызвала ряд негативных последствий и кризисных явлений. Многие специалисты России пришли к выводу, что наилучшим решением для наших стран станет синтез зарубежных подходов.

Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.

Наиболее ярко они проявились между практикой управления в Советском Союзе и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами, радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.

Целью выпускной квалификационной работы является провести сравнительный анализ американской, японской и европейской моделей управления персоналом и выявить их влияние на отечественную модель управления.

Предметом исследования выступает система управления персоналом в организации.

В качестве объекта исследования выступило ОАО «Ростелеком».

В соответствии с целью в выпускной квалификационной работе были поставлены и решены следующие задачи:

  1.  изучить понятие, подходы и принципы управления персоналом;
  2.  охарактеризовать модели управления персоналом;
  3.  провести исследование управления персоналом в ОАО «Ростелеком» и влияние зарубежного опыта на российскую модель на примере объекта исследования.

Теоретическую основу работы составила учебная и методическая литература по теме исследования.

Методы исследования: коэффициентный, балансовый, абсолютных и относительных величин, графический и др.

Глава 1. Понятия, подходы и принципы управления персоналом

1.1.   Понятия  управления персоналом

В настоящее время каждая организация является целостной производственно-хозяйственной системой. В качестве элементов данной системы можно выделить административную, техническую и личностно-культурную подсистемы. По мнению зарубежных авторов М.Х. Мескона, Ф. Хедоури и М. Альберта следует выделять два типа осуществления управления в организации: «управление производством (деятельностью) и управление человеческими ресурсами (персоналом)»2.

Менеджмент (от англ. management – организация, управление, заведование) – это процесс управления производством, который представляет собой, с точки зрения А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина: «совокупность методов, принципов, форм и средств управления организацией, которые ставят своей целью повышение эффективности производства и, как следствие, увеличение прибыли»3.

С точки зрения российских исследователей О.С. Виханского и А.И. Наумова «менеджер должен много знать о людях, с которыми он работает, для того, чтобы успешно управлять ими»4.

Как считает Н.И. Кабушкин управление персоналом – это «комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия»5.

С целью повышения эффективности системы управления применяются методы управления персоналом организации. С помощью данных методов возможно создание оптимальной управляющей системы, способной оказывать воздействие на управляемую систему. Методы управления персоналом позволяют создать такой коллектив, который будет нацелен на высокопроизводительный труд и достижение успеха.

Рассмотрим несколько определений того, что представляют собой методы управления. По утверждению А.П. Егоршина, «методы управления персоналом – это способы, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие на работников с целью достижения определенных результатов»6. По мнению другого ученого М.Л. Разу, методы управления – это «те приемы и средства, которыми пользуются менеджеры, чтобы достичь определенной цели и решить конкретные задачи»7.

Российский ученый Т.Ю. Базаров выделил несколько характерных черт, присущих методам управления персоналом:

- методы управления показывают связь субъекта и объекта управления;

- метод – это способ воздействия руководителя на подчиненного;

- методы – это приемы для достижения управленческих целей;

- методы являются наиболее изменчивыми элементами в системе управления организацией8.

Таким образом, обобщая рассмотренные подходы в рамках данной дипломной работы по методами управления персоналом будет пониматься взаимосвязанная система способов, средств, приемов оказания управляющего воздействия на персонал организации при помощи которых производится оптимально-эффективное управление для обеспечения функционирования организации в современной бизнес среде.

В данной системе следует различить такие группы методов управленческого воздействия на персонал, как:

  1.  административная группа методов,
  2.  экономическая группа методов,
  3.  социально-психологическая группа методов.

Рассмотрим их более подробно.

Административная группа методов воздействия на персонал в своей основе имеют принципы ответственности, единоначалия и дисциплины. Они осуществляются через административное воздействие управляющего субъекта в рассматриваемой системе. Существует пять главных форм административного воздействия: организационное воздействие; воздействие через дисциплинарные взыскания и ответственность; распорядительное воздействие; материальная ответственность; административная ответственность.

Организационное воздействие в своей основе имеет подготовку и утверждение внутренних нормативных документов, которые регламентируют деятельность работников конкретной компании. Такого рода воздействие включает в себя процессы организационного нормирования, регламентирования и инструктирования деятельности.

При этом в процессе организационного регламентирования устанавливается, чем будет заниматься сотрудник, а  большое число нормативов – качественно-количественных, технологических, трудовых, финансово-кредитных, транспортных, организационно-управленческих, устанавливается в ходе процесса организационного нормирования.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. К ним относятся должностные инструкции, методические указания, описывающие выполнение комплекса работ, методические и рабочие инструкции. В организации, где данные воздействия очень развиты и доведены до определенных стандартов, практически отпадает необходимость в применении каких-либо других воздействий.

Но следует учесть, что эффективность применения рассмотренных  управленческих воздействий в большой мере зависит от менталитета персонала, от их желания работать по правилам, утвержденным администрацией. По мнению российского ученого А.П. Егоршина «сотрудник европейской организации неукоснительно соблюдает установленные в организации правила как само собой разумеющееся, а работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое иногда можно нарушать»9.

Дисциплинарная ответственность имеет место в том случае, если работником нарушено трудовое законодательство. Для того чтобы привлечь сотрудника к ответственности, обязательно наличие трех факторов:

- ненадлежащее исполнение или неисполнение обязанностей сотрудником;

- действия сотрудника противоправны или наблюдается бездействие работника;

- сотрудник нарушает правовые нормы по собственной вине.

Однако если сотрудник нарушил свои рабочие обязанности по независящей от него причине, то он к дисциплинарной ответственности не привлекается.

Распорядительное воздействие ставит своей целью достижение благоприятных для организации результатов, соблюдение норм и правил, описанных в организационных документах. Оно выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Из данных форм самой категоричной формой является приказ, так как данный документ обязывает сотрудников точно выполнять решения руководства, учитывая конкретные сроки, а его игнорирование влечет за собой определенное наказание. Распоряжение менее категорично, его выполнение обязательно только для какого-либо структурного подразделения или в пределах некоторых функций управления. Инструкции и указания – это локальные виды воздействия, которые  очень часто направлены на регулирование организационных процессов в небольшие сроки и только для ограниченного числа работников. Еще одним методом, основанным на передаче сотруднику от руководителя правил и инструкций выполнения работы, является координация и инструктирование деятельности. Наставление – это метод, который используется руководством для аргументированного объяснения целесообразности трудового задания для подчиненного10.

Материальная ответственность персонала заключается в том, что работнику организации необходимо возмещать ущерб, который он причинил своими действиями (или отсутствием таковых, то есть бездействием), той организации, где он трудоустроен. При этом законодательство о труде предусматривает материальную ответственность не только работников перед организацией, но и организации перед работниками. Различают следующие виды материальной ответственности: полная материальная ответственность, ограниченная материальная ответственность, коллективная материальная ответственность, индивидуальная материальная ответственность.

Административная ответственность применяются в тех случаях, когда совершенные действия и правонарушения носят административный характер. Существуют следующие виды административного взыскания: штрафы, предупреждения, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие каких-либо предметов11.

Можно сделать вывод, что административные методы управления персоналом являются методами управленческого воздействия на работников организации, основанными на власти, дисциплине и взысканиях. Можно выделить их положительные и отрицательные стороны. Среди позитивных сторон данных методов можно выделить наличие детального и «прозрачного» устава компании со возможностью ознакомления с ним работников, развитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договор, четкие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных и многое другое. Среди негативных сторон данных методов можно выделить отсутствие или пользование устаревшей организационной структурой, нечеткие или противоречивые устные распоряжения руководства, частое и не всегда обоснованное использование методов наказания сотрудников.

Экономические методы представляют собой применение в данной сфере управления различных составляющих экономического взаимодействия, с помощью которого обеспечивается деятельность персонала в направлении реализации целей компании. Центральным методом  экономического управления поведением персонала является планирование, которое объединяет в себе большинство применяемых экономических методов так как именно при помощи планирования разрабатываются программа деятельности и развития, как организации, так и сотрудников12.

Следует выделить следующие важнейшие составляющие применения данного направления в управлении:

- плановое ведение хозяйства;

- хозяйственный расчет;

- оплата труда;

- рабочая сила;

- рыночное ценообразование;

- ценные бумаги;

- налоговая система;

- формы собственности;

- фазы и факторы производства13.

Рассмотрим каждый из данных элементов более подробно. Плановое ведение хозяйства является главным законом деятельности любой организации, имеющей четко разработанную стратегию развития организации. Планирование при этом представляет собой основную форму обеспечения равновесия между производимыми товарами и услугами и рыночным спросом на них. Важным элементом является рациональное распределение ресурсов организации, а также планирование инвестиций.

Еще один важный метод ведения хозяйства – это хозяйственный расчет, который основан на соизмерении затрат предприятия на свою деятельность с результатами его деятельности. При этом необходимо, чтобы обеспечивалась рентабельность производства, расходование ресурсов было экономным, а персонал был материально заинтересован в результатах деятельности организации. Организации должны являться юридическими лицами и выступать на рынке свободными производителями продукции, работ или услуг.

Основной мотив трудовой деятельности персонала и денежный измеритель стоимости рабочего времени – оплата труда. Она является тем элементом, который обеспечивает взаимосвязь между результатами деятельности и самим процессом данной деятельности, отражая количество и сложность труда сотрудников разной квалификации. Руководитель организации может регулировать материальную заинтересованность работников с помощью различных систем оплаты труда, при этом формируя и нематериальные потребности сотрудников, обеспечивая рост их благосостояния.

Персонал – это главный элемент в любом трудовом процессе, главная ценность каждой организации. Субъектами трудовых отношений являются работодатель и наемный работник, а посредниками – государственные или коммерческие службы занятости. Руководителю организации следует постоянно  интересоваться и знать условия и труда, и быта сотрудников, постоянно мотивировать их к деятельности посредством системы подготовки и переподготовки персонала, через повышение их квалификации.

Важным регулятором товарно-денежных отношений является рыночное ценообразование. Ценные бумаги – это главный инструмент фондового рынка, не денежный эквивалент права на собственность. Руководитель организации может использовать систему ценных бумаг для достижения интересов организации, роста благосостояния сотрудников и формирования корпоративной культуры.

Форма собственности – это одна из главных экономических категорий, которая определяет характер взаимоотношений внутри организации. При государственной, религиозной и муниципальной собственности единым хозяином имущества организации выступает государство или орган государственной власти, а все работники, включая директора, относятся к наемному персоналу. Частная собственность всегда имеет владельца в лице конкретного хозяина, акционеров или учредителей организации. Общественная собственность свойственна общественным и религиозным организациям, в которых имущество номинально принадлежит конкретному коллективу, общине, церкви, но фактически отсутствует долевое участие членов общества в распределении собственности. Интеллектуальная собственность распространяется на художественные произведения, авторские изобретения, программные продукты, произведения искусства. Каждая из данных форм собственности требует определенных методов управления персоналом14.

Фазы и факторы производства. Фазы общественного производства – это основа товарно-денежных отношений между сотрудниками и руководителями. Факторы производства являются важным элементом экономических методов. Они включают финансовый капитал, который выступает для предпринимателя в качестве первоначального компонента модели расширенного воспроизводства. Также в число факторов производства можно включить информацию как упорядоченную совокупность знаний и сведений, накопленный интеллектуальный потенциал, без которого невозможно современное производство15.

Таким образом, можно сделать вывод, что роль экономических методов заключается в создании системы управления, благодаря которой сотрудники будут ориентирована на достижение конечных результатов организации.

Социально-психологические методы управления персоналом в своей основе используют социальный механизм управления. Особенность данных методов состоит в том, что на первый план выходят неформальные факторы, интересы каждого сотрудника, группы, организации в целом.

Социально-психологические методы можно разделить на две главные группы:

- социологические методы, объектом которых являются целые группы сотрудников и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности;

- психологические методы, воздействующие на каждого сотрудника в отдельности16.

Рассмотрим каждый вид данных методов более подробно. Социологические методы – это система правил теоретической и практической деятельности, разработанная субъектом на основе закономерности изучаемого объекта (основной способ сбора, обработки или анализа данных). С понятием социологический метод тесно связаны такие понятия как методика, инструментарий, техника и процедура. Методика – система операций, предписаний с указанием процедур их применения в методах, обеспечивающих получение валидной репрезентативной социологической информации. Инструментарий – набор социально разработанных документов методического характера, с помощью которого обеспечивается сбор социологических данных. Техника – сценарий, организованные приемы для эффективного исполнения метода. Процедура – последовательность, поэтапность, реализация системы действий исследователя, совокупность методических и технических средств, используемых в данном исследовании. Анкета и соответствующая инструкция анкетеру образуют в данном случае методику.

Социологические методы включают в себя следующие элементы: социальное планирование, личностные качества, общение, переговоры, конфликты. Различают количественные и качественные социологические методы. Количественные методы исследования – объективно отражают реальность, основываются на больших выборках и массовых тенденциях. Цель: проследить количественные закономерности, опираются на статистические процедуры. Под количественными методами сбора социологической информации подразумеваются «традиционные», формализованные методы измерения, как правило, обеспечивающие выводы, отвечающие достаточно строгим критериям научности (анкетный опрос, количественный контент-анализ, социометрический метод). Основная процедура количественного исследования – анкетный опрос, предполагающий статистическую обработку полученных результатов17.

Качественные методы исследования не опираются на статистические процедуры. К качественным методам относят: наблюдение, интервью, метод документов, фокус-группы, анализ содержания, метод тестов.

К позитивным методам социального воздействия можно отнести разработку философии организации, регламентирующей внутриорганизационные правила взаимоотношений; четкое следование философии организации на всех уровнях управления и во всех подразделениях; развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников; постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе для выявления климата и роли руководителя.

К негативным методам социального воздействия относятся: реализация принципов индивидуализма, личных интересов и поощрение только лучших членов коллектива; поддержка неформальных методов сбора информации (слухи, сплетни); поддержка формальных правил взаимоотношений и создания барьеров в звене руководитель – подчиненный; ориентация на рыночную конкуренцию, игнорирование элементов соревнования в работе и инициативности сотрудников18.

Второй вид – психологические методы. Они играют большую роль в работе с персоналом. К элементам, которые регулируются в организации с помощью данных методов можно отнести: психологическое планирование, тип личности, темперамент, характер сотрудника, направленность его личности, чувства и эмоции.

Рассмотрим более подробно такой важный элемент как психологическое планирование. Оно исходит из необходимости формирования системы всестороннего развития личности сотрудника, устранения каких-либо негативных сторон трудовой деятельности. К наиболее важным результатам психологического планирования можно отнести:

- формирование подразделений на основе психологической совместимости сотрудников;

- разработка служебной карьеры персонала организации, учитывая индивидуальные способности каждого сотрудника;

- рост уровня образования сотрудников организации;

- формирование эффективной корпоративной культуры организации19.

Психологические методы управления в первую очередь основаны на теоретических и практических знаниях о том, что представляют собой люди с различными типами темперамента. Психологические образы позволяют проводить обучение персонала на основе типовых образов поведения определенных людей, в том числе известных руководителей и лидеров в сфере управления. К способам психологического воздействия относят следующие приемы: внушение, убеждение, требование, принуждение, запрещение, порицание, командование, намек, комплимент, просьбу20.

Изучение рассмотренных методов управления в сфере персонала вызвано следующими причинами:

- знание основ управленческого воздействия имеет большое значение для общества в целом, организации, группы внутри нее и даже отдельно взятого индивида;

- производственную деятельность и индивида, и организации в целом, равно как и отношение людей к организации легче понять, зная механизмы методов управления персоналом;

- воздействие на персонал требует не только четко разработанных методических приемов, но и существования системы контроля, позволяющей регулировать деятельность сотрудников организации.

Что касается принципов управления персоналом, то они представляют собой основные «граничные условия» в рамках торных устанавливаются нормы, правила  и направления, которыми, как предполагается, будут следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом21.

1.2. Основные подходы управления персоналом

Во второй половине XX столетия понятие «управление персоналом» в различных странах мира значительно расширилось. Появились различные концепции, каждая из которых по-своему пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности.

Классический подход - это управление кадрами, или кадровый менеджмент, т.е. технико-экономический подход (технократический), целью которого является наиболее рациональное и эффективное управление человеческим потенциалом предприятия для обеспечения целей и задач, стоящих перед организацией. Здесь основное место занимает техническая подготовка работников, т.е. обучение и овладение основными трудовыми приемами и навыками. Этот подход строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в. Ф.У. Тейлором и его соратниками, основавшими «школу научного управления». Здесь управленческие решения подчинены интересам производства: увеличению выпуска продукции (работ, услуг), максимизации прибыли и т.д. Численность персонала определяется исходя из потребностей на том или ином участке работы, применяемой технологии, разделения и кооперации труда и т.д. Таким образом, управление персоналом (кадрами) при данном подходе поглощается более широким процессом управления предприятием в целом и сводится в основном к удовлетворению потребности предприятия в кадрах соответствующей квалификации и их рациональной расстановке исходя из задач организации производства22.

Другим подходом является гуманистический, включающий в себя такие концепции, как управление человеческими ресурсами, теория человеческого капитала, управление человеческим фактором и некоторые другие. Все эти понятия вносят некоторую сумятицу в понятие кадрового менеджмента, хотя по своей сути все они представляют специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников, т.е. персонал организации. Термины «кадры» и «персонал», встречающиеся в тексте, являются синонимами, несмотря на различия в разделении труда23.

В чем же разница между различными концепциями?

Она заключается в специфическом подходе к рабочей силе как ресурсу.

Концепция «человеческих ресурсов», получившая широкое распространение в США с середины 1970-х годов, подразумевает, что персонал - это такой же важный производственный ресурс, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, а следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса, в зависимости от выбора стратегии управления и рационализации хозяйственной деятельности. Американские ученые и руководители считают, что такой подход к управлению кадрами более гуманистичен, так как одной из важнейших функций управления персоналом в этих условиях становится развитие персонала (обучение, мотивация, карьерный рост), а не простое удовлетворение потребности в кадрах в соответствии с имеющимися вакансиями. Не случайно понятие «управление человеческими ресурсами» в США вытеснило из обихода термины «кадры», «персонал», «управление кадрами», «управление персоналом»24.

Интересный подход к управлению человеческими ресурсами представляет собой теория человеческого капитала, разработанная двумя учеными, Т. Шульцем и Г. Беккером, получившими Нобелевские премии в области экономики соответственно в 1979 и 1992 гг. за разработку теории человеческого капитала.

«Человеческий капитал - это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации»25.

Накопление человеческого капитала во многом зависит и от самого человека, и от его работодателя. Здесь имеют место понятия «инвестиции в человеческий капитал», которые многократно окупаются и приносят инвестору экономическую выгоду, и «альтернативные издержки». Например, человек, получивший среднее образование, может продолжить его в высшей школе, неся определенные издержки, например неполученный доход за годы учебы или плата за обучение, вносимая им. А человек, начавший сразу работать или ставший индивидуальным предпринимателем (торговля, частный извоз), будет в течение длительного времени иметь финансовые преимущества по сравнению со студентом и удовлетворять свои потребности. Однако впоследствии экономическая эффективность от инвестиций в человеческий капитал у студента станет намного выше, так как позволит ему не только получать высокие заработки, но и продвигаться по служебной лестнице, самоутверждаться в долгосрочной перспективе, и мотивация его труда будет гораздо выше, чем у человека, оставшегося на прежнем уровне.

Таким образом, гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий и такого содержания труда, которые бы позволили работнику снизить степень отчуждения от результатов своего труда и от других работников, способствовать органическому совпадению личных целей работника в процессе труда с целями и задачами организации, в которой он работает. При данном подходе управленческие решения выходят за рамки чисто технических или экономических задач, имеют социальный характер и базируются на социологических и психологических предпосылках. В свою очередь, функционирование и эффективность производства во многом зависят не только от соответствия численности и профессиональной квалификации персонала технологическим требованиям, но и от уровня самосознания самих работников, от степени удовлетворения его мотивационных потребностей, интересов, ожиданий и ценностных ориентаций26.

Отсюда следует, что политика управления персоналом во многом основывается на мотивации самих работников. Отношение к труду у сотрудников различных организаций формируется под влиянием жизненных целей и устремлений, возможности самовыражения и самоутверждения в своей трудовой деятельности. Поэтому основными факторами, побуждающими работников к активному труду, являются:

- признание профессиональных и деловых качеств работника;

- уважение окружающих, компетентность, самостоятельность в принятии решений;

- возможность профессионального и служебного роста, развитие работника как личности.

При технократическом же подходе мотивация работника строится в основном на удовлетворении первичных потребностей, таких как материальная заинтересованность, уверенность в завтрашнем дне (безопасность) и чувство коллективизма (причастности).

В настоящее время трудно выбрать, какой подход более эффективен, это зависит от множества объективных и субъективных факторов и условий, в которых находится организация (фирма). Руководство каждой компании выбирает свой подход, на котором строится работа с кадрами27.

1.3. Основные принципы управления персоналом за рубежом

Несмотря на использование одних и тех же теоретических концепций в управлении персоналом, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к нему в России и за рубежом значительно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении персоналом и мотивацией труда достигнуты на японских и американских фирмах. Поэтому следует проанализировать методы управления персоналом каждой из этих стран, являющихся для других государств своеобразным эталоном развития менеджмента.

Главная причина успеха японской системы менеджмента - умение работать с людьми. В самом упрощенном виде применяемые японские методы управления персоналом и подходы к мотивации труда можно представить как совокупность систем «пожизненного» трудоустройства, должностной субординации и единства интересов всех субъектов предприятия (работников, руководства и внутрифирменных профсоюзов).

Японская модель управления персоналом основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья. Отсутствуют привилегии в зависимости от ранга работника (например, пользование отдельными столовыми). Менеджеры фирмы «Сони Корпорейшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и рабочие. В период экономических спадов в первую очередь снижают зарплату управленческому персоналу. Все это дает большой экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией. Опросы работников этой всемирно известной фирмы показывают, что 75 - 85% опрошенных работников считают себя одной командой, усиленные совместные действия которой принесут пользу всем ее членам. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими28.

Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы управления, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду.

В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно. Ее созданию служит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме. Такая политика соответствует демократическому стилю руководства персоналом.

Во-первых, это адаптация. Вновь поступившие работники несколько месяцев проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь поступивших работников.

Во-вторых, продвижение по службе. В японских фирмах постоянно осуществляется иерархический рост персонала, в результате которого работник поднимается на новую, более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы трудовой карьеры.

В-третьих, социально-психологический климат, царящий на фирмах. Многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т.д.

Принципы, положенные в основу системы управления, являются мотивационными ресурсами. Примером может служить политика «Нэнко дзерцу» - регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа и предоставление жилья за счет фирмы - домов, построенных по одинаковому образцу29.

Еще одним из направлений японского менеджмента персонала является создание патерналистского отношения компании к своим служащим, а также членам их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем.

Важное место занимает и участие работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет фирмам временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы.

Особенностью японского опыта управления персоналом является то обстоятельство, что практика «пожизненного трудоустройства» была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период. Система пожизненного найма не оформлена документально в форме контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. С другой стороны, с точки зрения руководителей такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Расходы на заработную плату в Японии очень высоки на протяжении всего послевоенного периода. При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли30.

Для обеспечения деятельности системы пожизненного найма в условиях цикличности национальной экономики компании проводят следующие мероприятия:

1) вводится институт «временных работников», занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;

2) система гибкой заработной платы на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. В условиях длительной депрессии при невозможности увольнения рабочие должны быть согласны к уменьшению заработной платы и другим ограничениям, иначе фирма просто обанкротится;

3) предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;

4) перевод работников в компании-субконтракторы и другие компании;

5) поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам подрядчикам. Крупные корпорации, уменьшая объем внешних заказов, увеличивают собственное производство, поддерживая таким образом уровень загрузки собственного оборудования и персонала;

6) доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства31.

В настоящее время система пожизненного найма сохраняется только в крупных корпорациях, так как становится экономически все более нерентабельной. Но все же на сегодняшний день основным фактором мотивации труда в Японии является именно она, потому что ее преимущества очевидны - стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый «человеческий капитал», администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

Основу системы управления персоналом в США составляет принцип индивидуализма, в отличие от японского коллективизма. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации. Главным стимулом для американских работников является фактор экономического стимулирования. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной. Американские работники, согласно контракту о приеме на работу, ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей, например: американский мастер никогда не станет выполнять работу по уборке цеха, даже если он свободен от работы, так как он нацелен на строгое выполнение своих прямых обязанностей, а не на работу ради блага фирмы, как японский работник32.

Американские работники меняют место работы один раз в несколько лет, переходя в фирмы, где им предлагается более высокая зарплата или лучшие условия труда. Это объясняется тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера, т.е. когда работника повышают в должности в структуре его организации, ротация кадров не приветствуется. Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании более 25 лет, даже если они еще не достигли пенсионного возраста. Таким образом, руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.

Одним из постулатов американской концепции управления персоналом (теории человеческих ресурсов) является приложение ценностных категорий и оценок к использованию трудовых ресурсов.

При этом, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создания дохода, поступающего в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет «ценностный» аспект использования человеческих ресурсов.

Основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о трудовом потенциале фирмы как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом, «человеческие ресурсы», являющиеся основой американского подхода к мотивации персонала, уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.

Прагматическая концепция управления человеческими ресурсами требует, чтобы подход к каждому работнику определялся экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в работника» за счет капитала фирмы, должны неизменно окупаться, а в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

Изменения в содержании труда просматриваются не только на производственном уровне, но и на всех уровнях управления. Например, на заводах фирмы «General Motors» отменена должность мастера, и его функции переданы рабочей группе, работающей по бригадной форме организации труда. Рабочие сами решают производственные проблемы и могут сами принять решение об остановке конвейера для устранения дефектов. Такие изменения приводят к повышению у работников мотивационных потребностей высшего порядка в самоуважении и самовыражении33.

Обучение персонала рассматривается в рамках мотивационного управления человеческими ресурсами как средство повышения индивидуальной трудовой отдачи. В настоящее время в методах, применяемых для управления трудовыми ресурсами в США, действуют одновременно две стратегии. Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства работниками высокой квалификации и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ.

Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести персонала и закреплении работников за фирмой.

Выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования корпораций, обусловленными, в свою очередь, действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

Таблица 1

Сравнительная характеристика японской и американской

моделей управления персоналом, основанная на повышении

мотивации труда

N

         Японская модель          

      Американская модель       

1

Замедленные оценка работы          
сотрудника и служебный рост        

Быстрая оценка результата труда,
ускоренное продвижение по службе

2

Оценка управления мотивацией       
по достижении гармонии в коллективе
и по коллективному результату      

Оценка управления мотивацией     
по индивидуальному результату    

3

Личные неформальные отношения      
руководителя с подчиненными        

Формальные отношения руководителя
с подчиненными                   

4

Продвижение по службе              
по старшинству и стажу работы      

Деловая карьера обусловливается  
личными результатами             

5

Оплата труда по показателям работы
группы, служебному стажу и т.д.    

Оплата труда по индивидуальным   
достижениям                      

6

Долгосрочная занятость работников  
в фирме                            

Краткосрочный наем на работу     

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель управления персоналом, основанную на мотивации трудового потенциала, не просто копируя модель той или иной страны, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия - страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и западного мира.

Исходными условиями культуры труда в России можно считать модель организации труда в бывшем СССР. Эта модель, построенная на принципах научной организации труда, была создана советскими учеными А.К. Гастевым, А.Ф. Журавским и другими. Модель вобрала в себя методы «школы научного управления» Ф.У. Тейлора и другие достижения зарубежного менеджмента34.

Существующая российская модель управления персоналом во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда, т.е. технократического подхода к кадрам. Это выражалось в том, что оплата труда в советское время носила уравнительный характер и осуществлялась на основании тарифных ставок, не допускавших превышения установленного уровня заработной платы для конкретной категории работников. Такой порядок работы не способствовал полноценному раскрытию трудового потенциала работников, поскольку предельный уровень зарплаты был зафиксирован заранее, несмотря на различный личностный потенциал работников. Однако, несмотря на отмеченные недостатки, в условиях административно-командной системы и планового распределения советская модель стимулирования труда обеспечивала работникам хорошую социальную защищенность по сравнению с периодом 1990-х годов, когда в России стали осуществляться экономические преобразования.

Отмеченные выше факторы мотивации, свойственные гуманистическому подходу, такие как самоуважение и самовыражение, не имели большого значения, т.к. при полном огосударствлении экономики творческая инициатива и самостоятельность в принятии решений, являющиеся краеугольными камнями этих человеческих потребностей, имели крайне малое значение. Основной потребностью людей, которая удовлетворялась практически полностью, была потребность в безопасности и защищенности. Работники были уверены в том, что у них всегда будет работа, однако в то же время такая уверенность людей в отсутствии безработицы не способствовала интенсивному труду. Работники имели полную гарантию пенсионного обеспечения и гарантии социального характера, отпуск, оплату временной нетрудоспособности, значительные социальные льготы. Обучение за счет предприятий также имело место. Предприятия направляли своих работников на различные курсы повышения квалификации и на учебу в институты, выплачивая стипендии за весь период обучения. Средства на эти цели направлялись из специальных фондов развития и потребления предприятия, т.к. прибыль полностью отдавалась государству и вкладывать ее в различные инвестиции, в том числе и в «человеческий капитал», не было возможности35.

Социальные потребности (коллективизм) удовлетворялись на довольно высоком уровне, однако это осуществлялось не по инициативе и желаниям работников, а организовывалось сверху. Комсомольские, партийные и профсоюзные организации на местах проводили различные собрания, на которых присутствовали все члены трудового коллектива. На повестке дня стояли разные вопросы - как общественно-политического характера, так и внутрипроизводственные проблемы. Ответы на вопросы были заранее известны. Тем не менее такая деятельность имитировала участие работников в руководстве предприятием и способствовала повышению самоуважения.

Среди других социальных мероприятий имели место коммунистические субботники, еженедельные политинформации, помощь подшефным колхозам и совхозам в уборке урожая, походы на овощные базы с отрывом от производства, участие в народных дружинах, патрулировавших вместе с милицией темные дворы и улицы, первомайские и ноябрьские демонстрации и некоторые другие. Несмотря на государственную направленность этих мероприятий, они тем не менее действительно сплачивали работников в единый трудовой коллектив, имели место дружеские и товарищеские отношения между коллегами по работе.

Активных участников трудового процесса и общественной деятельности руководство выделяло, отмечало моральными поощрениями - почетными грамотами, знаками отличия, представляло к награждению орденами и медалями. Фотографии «ударников» вывешивались на Доску почета, чтобы работники коллектива знали в лицо своих «героев». К награждению почетной грамотой или фотографией на Доске почета прилагалось денежное поощрение, непосредственно материально стимулирующее работника. Таким образом, основными удовлетворявшимися потребностями сотрудников в советское время были потребности в безопасности и защищенности, социальные потребности и частично потребности в самоуважении.

Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияли на изменения в системе человеческих ценностей.

Современному российскому менеджеру в целях достижения эффективного управления персоналом фирмы следует использовать в своей деятельности три основных фактора:

- во-первых - удовлетворение материальных потребностей, т.е. экономическое стимулирование;

- во-вторых - положительные или негативные стимулы в зависимости от конкретной ситуации, связанной с мотивами безопасности, - сокращение штатов или, наоборот, удовлетворение потребности работников, уверенности в своей занятости на фирме;

- в-третьих - социальная адаптация, удовлетворение социальных потребностей и потребностей в причастности, уважении и самовыражении36.

ГЛАВА 2. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Европейская модель управления персоналом

Рассмотрим европейский опыт менеджмента на примере Германии. Значительные результаты, достигнутые экономикой страны, свидетельствуют об эффективности системы организации и управления.

Главными целями менеджмента в Германии является получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов. Кроме этого, немецкие менеджеры стремятся:

  1.  обеспечить ведущее место своих компаний на рынке;
  2.  постоянно развивать производство за счет инвестиций;
  3.  активно проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные работы;
  4.  решать экологические проблемы;
  5.  осуществлять подготовку и обучение кадров.

Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции. Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе37.

В практике работы широко используется проведение регулярных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как правило, не практикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания носят форму совета, рекомендации. Однако если рекомендации подчиненными не выполняются, то решается вопрос о соответствии подчиненного занимаемой должности. На предприятиях создаются производственные советы, которые избираются представителями трудового коллектива. Производственные советы представляют интересы трудящихся перед администрацией предприятия. Без разрешения производственного совета не допускаются сверхурочные работы.

Решение о закрытии малорентабельных производств принимаются руководством предприятия только после консультации с производственным советом.

На предприятиях Германии существует система жесткого планирования. Основой является пятилетний план, который ежегодно обновляется. Жесткое планирование не мешает структурным подразделениям быть самостоятельными, но предполагает строгий контроль за их деятельностью со стороны высшего уровня менеджмента. В основу перспективного и оперативного планирования положены разные подходы. Оперативное планирование включает годовые, квартальные, месячные и недельные планы, которые содержат показатели по сбыту продукции, программу производства, поставки сырья, оценку экономических результатов. Действует система корректировки оперативных планов. Если она положительная, то руководство предприятия обычно не возражает против такого уточнения плана. Если же отрицательная, то обеспечивается строгий спрос с менеджеров за то, что они не сумели предвидеть сбои в работе и решить проблемы38.

В процессе выполнения намеченной планом производственной деятельности количество и ассортимент продукции могут измениться в зависимости от спроса. Однако непременно должна быть достигнута запланированная прибыль. Менеджеры несут ответственность за получение прибыли и имеют надбавки в зависимости от нее. Если на участке работы, руководимым менеджером, не получена прибыль, то надбавка не выплачивается. При этом критически анализируется деятельность соответствующих структурных подразделений, намечаются меры по выправлению положения. Если эти меры не приводят к увеличению прибыли, то менеджер, ответственный за данный участок работы, заменяется.

Работа с кадрами является одной из главных функций менеджмента на фирмах. Задачи кадровых служб предприятий кроме подбора кадров включают: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспечение старости и другие вопросы социальной политики.

Менеджеры должны организовать повышение квалификации персонала, создавать резерв на руководящие должности. Менеджеров выбирают в основном из сотрудников самой фирмы. Порой менеджеров принимают и со стороны, однако стараются при этом исключить «семейственность», т.е. предоставление льгот родственникам и знакомым при устройстве их на работу. Одним из главных факторов при подборе менеджеров является умение работать с людьми.

Для оценки труда работников за прошедший год осуществляется аттестация персонала. С этой целью разрабатываются так называемые оценочные листы на каждого работника. В них сформулированы вопросы по двум разделам, характеризующим квалификацию работника и его отношение к труду. По каждому вопросу оценочного листа менеджером выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником оценки обсуждаются. В большинстве случаев менеджер и работник приходят к общему согласию в оценках, высказывая при этом друг другу различные претензии. В случае разногласий работник обращается к вышестоящему руководству.

Оценка труда производится по всем категориям работников. При ежегодной оценке работника производится увеличение (снижение) надбавки к зарплате.

Уровень заработной платы работников различных категорий существенно различается. Так, заработная плата менеджера высшего звена может быть в 15–30 раз выше, чем рабочего. Это объясняется несопоставимо большей ответственностью, которую несут руководители за оптимальный выбор стратегии развития и результаты работы предприятия.

Важное место в немецком менеджменте отводится решению социальных вопросов. Развитие всей социальной инфраструктуры в Германии возложено на местные власти. Муниципалитеты обязаны обеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.). Их финансирование местные власти осуществляют за счет налогов с прибыли, поступающих от предприятий, находящихся на данной территории, а также поступлений из федерального бюджета. Однако в дополнение к этому предприятия активно участвуют в проведении различных социальных мероприятий (благоустройство, сохранение памятников старины, помощь бедным, больным и т.д.). Пенсионное обеспечение сотрудников осуществляется в зависимости от трудового стажа. Пенсия определяется в размере 50–80 % от среднего заработка. Максимальная пенсия в размере 80 % устанавливается при трудовом стаже не менее 25 лет. Предприятия могут устанавливать дополнительную пенсию в размере 10–20% от установленной государственной пенсии. Для получения права на доплату к пенсии необходимо проработать на предприятии не менее 10 лет. В случае сокращения на предприятии возможен досрочный выход на пенсию с ее выплатой за счет предприятия на период до достижения пенсионного возраста.

Основными составными элементами мотивации труда являются:

  1.  относительно высокий уровень зарплаты, который гарантирован законом о тарифных соглашениях, обеспечивающий высокий уровень жизни;
  2.  система ярко выраженной дифференциации в оплате труда в зависимости от образования, должности и стажа работы;
  3.  гарантия рабочего места, повышения квалификации;
  4.  получение права дополнительных выплат к государственной пенсии в зависимости от стажа работы на фирме;
  5.  прямая зависимость пенсии по старости от уровня заработной платы (без ограничения абсолютного размера верхнего предела пенсии);
  6.  социальная защищенность кадровых работников фирмы путем
  7.  выплаты пенсий при увольнении в связи с реорганизацией производства и управления39.

2.2. Американская модель управления персоналом

Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом – индивидуализм.

Во многом это связано с историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществе психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только на себя. Поэтому неслучайно в деловых вопросах американцы традиционно предпочитали ставить вопросы дела на первый план, порой даже в ущерб нормальным человеческим отношениям. Необходимо подчеркнуть, что этот стиль больше характерен для старшего поколения менеджеров, которые привыкли руководствоваться правилом: «Делай, что тебе сказано, а не то...». Именно старшее поколение менеджеров предпочитает авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль управления. В данном случае менеджер (у американцев «босс», «шеф») доминирует или подавляет волю, желания, потребности своего подчиненного, сковывает его инициативу.

Такой жесткий стиль руководства в большей мере был характерен для американцев в первой половине XX в. Классическим примером менеджера данного типа являлся Г. Форд-старший, основатель автомобилестроительного гиганта – фирмы Ford Motor Company. Он, в частности, говорил: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Всегда поступайте противоположно тому, что они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо»40.

После второй мировой войны быстро восстановившая свою экономику Япония сумела обогнать США по росту производительности труда, качеству и надежности продукции. Основой успехов японцев стала эффективная система менеджмента. Необходимо отдать должное американским менеджерам, которые сделали все возможное, чтобы изучить передовой японский опыт управления. Поэтому в настоящее время в США достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, демократическому стилю управления. Руководитель на одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами. Однако, по мнению американских специалистов по менеджменту, это вовсе не означает, что дурной характер, раздражительность или жесткость исчезли из управленческих кабинетов. Между тем, спрос на квалифицированных менеджеров в США не снижается. Эта специальность остается в числе дефицитных в стране. Поэтому в США активно ведутся поиски новых методов наиболее полного и эффективного использования руководящих кадров разных уровней. Такой подход к проблеме руководящих кадров вызван рядом причин экономического и социального характера, среди которых наиболее важное значение имеют следующие:

  1.  усложнение функций руководства под влиянием научно-технической революции, обуславливающей дальнейшую концентрацию производства и капитала, развитие новых форм конкурентной борьбы (новизна товара, сроки поставки продукции, условия обслуживания и т.п.);
  2.  возрастание потребности в высококвалифицированных руководителях разных уровней при одновременном усложнении и повышении стоимости процесса подготовки таких специалистов;
  3.  превращение управленческого труда в один из решающих участков повышения общей эффективности производства и реализации продукции.

Для роста эффективности работы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональных знаний в США широко используются различные курсы повышения квалификации, действующие преимущественно при университетах. Американские компании посылают своих менеджеров на такие курсы со следующими главными целями:

  1.  расширить кругозор руководителя, его умение предвидеть ход происходящих событий и, таким образом, подготовить менеджера к принятию на себя дополнительной ответственности;
  2.  ознакомить руководителей с последней информацией, касающейся теории и практики руководства фирмами;
  3.  поощрять творческий, новаторский подход к рассмотрению проблем и принятию решений;
  4.  дать возможность менеджеру обсудить новые идеи и проблемы делового мира с другими бизнесменами;
  5.  помочь менеджеру самому оценить свои способности к дальнейшей карьере и свою роль в компании41.

Прохождение курса повышения квалификации для руководителей стоит от 500 до 4,5 тыс. долл. в зависимости от продолжительности курса (от 2 до 16 нед.) и его уровня. Во всем комплексе деятельности корпораций по наиболее рациональному использованию кадров менеджеров одной из важнейших задач является оценка возможностей каждого работника, выявление так называемого управленческого потенциала, которым располагает компания. Оценка возможностей работника является одной из самых сложных проблем, поскольку работу служащего можно оценить лишь с точки зрения выполнения им своих текущих обязанностей. Хорошее исполнение работы на одном уровне зачастую не гарантирует такого же исполнения на уровне более высоком. В 60-х гг. XX в. ряд американских корпораций перешли к попыткам решить эту проблему с помощью специальных «центров оценки, в которых работники компании с помощью различных тестов и упражнений проверяются с точки зрения способностей к руководящей деятельности. Такие центры функционируют во многих компаниях, в том числе в таких известных, как General Electric Company, IBM, Standard Oil Company и т.д. В «центры оценки» входят руководящие работники различных функциональных подразделений компании. Штат «центра оценки» проходит специальную подготовку для выполнения им своих функций. В течение недели кандидатов подвергают интервьюированию и различным тестам. Затем проводятся «деловые игры в управление» с целью выявления различных способностей кандидата, которые оцениваются примерно по 20 личным качествам и характеристикам поведения в различных ситуациях. Для проверки в центрах выбираются такие качества работников, которые имеют большое значение для работы управляющего, могут быть выражены в письменных ответах или в поведении во время упражнений и являются более или менее постоянными, чтобы можно было делать прогнозы на будущее. Обычно здесь проверяется умение руководить группой, передавать права, контролировать действия других участников, мотивировать и убеждать, действовать в условиях ограниченного времени, выдвигать новые идеи и убеждать в их правильности42.

Далеко не последнее место отводится проверке лояльности работника по отношению к владельцам предприятия, умения проявить гибкость и последовательность в защите их интересов, особенно при возникновении различных социальных конфликтов в компании. Обычно проверка осуществляется в течение 2–3 дней. Иногда проверка совмещается с курсами повышения квалификации и этот срок продлевается. Американские специалисты считают, что такая форма намного эффективнее, чем традиционные методы оценки подчиненного непосредственным начальником, так как в центрах все внимание концентрируется на качествах, важных для руководящей работы. Оценка проходит на равных для всех условиях, так как работники центра не знают кандидатов лично и их мнение непредвзято. Кроме того, участие в проверочных упражнениях дает самому работнику представление о требованиях, предъявляемых к более высоким должностям, показывает, в каком направлении следует работать для занятия этих должностей.

Как и их зарубежные коллеги, американские менеджеры очень много работают: 60-часовая рабочая неделя для них – норма. Многие же из них трудятся даже по 90 ч в неделю. На рабочем месте они уже в 6 или 7 ч утра. Менеджеры появляются на работе задолго до того, как приходит основная масса сотрудников. После окончания рабочего дня менеджеры отправляются домой пообедать и побыть с семьей. Поздно вечером они снова за деловыми бумагами, вплоть до отхода к 5-6-часовому сну. Такой труд порой прихватывает у них несколько часов в субботу и воскресенье. В результате реально более половины менеджеров проводят вне дома до 70% времени. Интенсивный режим работы требует хорошего здоровья, физической подготовки. Как бы ни был напряжен рабочий день, большинству из менеджеров удается найти время на занятия физкультурой.

Американские менеджеры, особенно молодые, стремятся продвинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто из современных американских менеджеров убежден в том, что продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычно это следствие оптимального сочетания деловых качеств и умения работать в команде.

В целом можно сказать, что современные американские менеджеры довольны своей жизнью. Интересный, напряженный труд в сочетании с достойной зарплатой делает их жизнь полноценной43.

Однако не следует идеализировать американскую модель менеджмента. Жесткая конкуренция на рынке труда требует от каждого сотрудника максимальной отдачи и ответственности. Особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям. Если на работе двое сотрудников не уживаются, то считается, что лучше уволить обоих, чем разбираться в причинах склоки. Если станет известно, что кто-то плохо отозвался о человеке другой национальности или цвета кожи, то его не только наверняка выгонят, но и сделают все для того, чтобы найти другую работу ему было очень сложно. Утрата же работы у американцев ассоциируется с потерей свободы, т.е. главной жизненной ценности44.

2.3. Японская модель управления персоналом

Японская система менеджмента – одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство – умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых – повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.

Заслуживает внимания процесс управления финансами. Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный привлеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как свободный остаток прибыли используется в основном на финансирование перспективных научных исследований и разработок. При снижении темпов экономического роста фирмы отказываются от привлеченного капитала, переходят на самофинансирование45.

Активную роль в развитии национальной экономики играет государство: разрабатываются общенациональные программы экономического развития; анализируются существующие и перспективные тенденции в структуре экономики; выявляются приоритетные отрасли хозяйства (в XXI в. Япония будет в приоритетном порядке наращивать исследования в следующих направлениях: лазеры, спутниковая связь, наручные телефоны и персональные компьютеры, управляемая термоядерная энергетика).

Для перекачки капиталовложений в наиболее важные сферы экономики применяются налоговые льготы, поощряется ускоренная амортизация основных фондов в ведущих отраслях хозяйства.

Представляет интерес система приема на работу и продвижения по службе. Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В среднем через 5 – 7 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55 – 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.

Особое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3–4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе46.

В качестве примера рассмотрим менеджмент фирмы Sony Corporation. Систему организации и управления на этой всемирно известной фирме можно изложить предельно кратко:

  1.  постановка цели, понятной всем, вплоть до последнего рабочего. Менеджеры фирмы считают, что это сплачивает персонал в коллектив единомышленников;
  2.  право младшего по должности не соглашаться с руководителем. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями, например почтительным отношением к старшим;
  3.  сознательный отказ от жестких планов. Менеджер должен действовать по обстановке. Механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу;
  4.  антибюрократический стиль руководства. В структуре управления фирмой на определенный период могут быть созданы автономные подразделения, обладающие неограниченной самостоятельностью;
  5.  поручение важных проектов энтузиастам, новаторам. Считается, что такой работник должен ставиться выше общепринятых методов материального и морального поощрения;
  6.  патернализм (от лат. paternus – отцовский, отеческий) – воспитание у сотрудников чувства, что они члены одной семьи. На фирме действует система пожизненного найма, есть возможность общения с руководством в неофициальной обстановке. В частности, практикуются совместный отдых, развлечения и др.

Не меньший интерес представляет и менеджмент концерна Toyota Motor Corporation:

  1.  согласованность принятых решений. Ни один вопрос не решается без обсуждения лицами, непосредственно участвующими в его решении. Большая часть предложений исходит от среднего звена сотрудников. Руководство принимает решения, основываясь на этих предложениях;
  2.  корпоративность (обособленность, узкогрупповой интерес). Сотрудники объединены в группы, в которых руководители постоянно меняются, так как дело становится механическим, если руководитель несменяем.
  3.  работники придают большое значение признанию своих заслуг фирмой. Рекордсмены по числу новых предложений пользуются всеобщим уважением. Работа становится, по существу, любимым занятием (хобби); 90% идей воплощается в жизнь;
  4.  руководство не должно казаться самым важным элементом в производстве. Менеджеры, оставаясь сильными и компетентными, не стремятся доминировать над сотрудниками.

Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем народе является приоритетной задачей в деятельности японских компаний. Вот как формулируются взгляды японской фирмы Omron Company:

  1.  главная цель компании – это ее развитие;
  2.  рост фирмы ведет к увеличению занятости населения;
  3.  компания получает уважение в местном обществе;
  4.  покупатель получает надежного поставщика;
  5.  поставщик получает хорошего покупателя;
  6.  доходы от покупателя – это источник капиталовложений в раз-питие производства;
  7.  производство товаров станет лучшего качества и по более низким пенам;
  8.  член, прибыли в виде налога пойдет на пользу общества;
  9.  другая часть прибыли пойдет на пользу служащим фирмы в виде увеличения оплаты труда и на дивиденды;
  10.  оставшаяся часть прибыли пойдет на социальные нужды и благотворительность.

Таким образом, на примере данной фирмы можно убедиться в возможности разумного сочетания интересов частного капитала и общества47.

Глава 3. Исследование систем управления персоналом и влияние зарубежного опыта на Российскую модель на примере компании  ОАО «Ростелеком» Петербургский филиал

3.1. Особенности управления персоналом в Петербургском филиале ОАО «Ростелеком»

История развития связи на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области ведет свое начало с 80-х годов 19 века, когда на территории Санкт-Петербурга и окружающих его губерний (позднее из Петербургской, Псковской, Новгородской, Череповецкой и Мурманской губерний была образована Ленинградская область) были созданы первые предприятия связи.

За минувшие, без малого, 130 лет количество пользователей услугами телефонной связи возросло в тысячи раз - от 128 абонентов в 1882 году до 2,5 млн в 2010, усовершенствованы технологии оказания услуг связи и принципы обслуживания клиентов.

За многие годы произошла оптимизация и реструктуризация предприятий и контор связи, а в апреле 2011 года на базе Петербургского объединенного филиала ОАО «СЗТ» был создан Петербургский филиал ОАО «Ростелеком».

Система работы с персоналом в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) включает в себя следующие основные подсистемы.

- подбор персонала;

- оценка персонала;

- мотивация персонала.

Система работы с персоналом отражается в таких  важнейших документах:

- устав предприятия;

- философия предприятия;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- коллективный договор;

- штатное расписание предприятия;

- положение об оплате и премировании труда;

- положение о подразделениях;

- контракт сотрудника;

- должностные инструкции;

- модели рабочих мест;

- регламенты управления.48

Рассмотрим управление персоналом в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) в разрезе подсистем.

Кадровая политика в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) включает в себя:

- отбор и продвижение кадров;

- подготовку кадров и их непрерывное обучение;

- найм работников в условиях неполной занятости;

- расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

- стимулирование труда;

- совершенствование организации труда;

- создание благоприятных условий труда для работников предприятия и др.

Первым шагом кадровой политики ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) является определение потребности в персонале. Она определяется на основании анализа организационной структуры и количества заполненных вакансий.

На основании проведенной оценки разрабатывается организационный и финансовый план укомплектования.

Данный план разрабатывается в рамках ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) по следующим основным этапам:

-разработка программы мероприятий по привлечению персонала;

-разработка методов оценки;

-оценка финансовых затрат на привлечение и оценку;

-оценка кандидатов;

-разработка программы мероприятий по подготовке персонала;

-оценка затрат на подготовку.

В случае возникновения свободных вакансий ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) использует следующие источники набора.

Внешний найм – это набор специалистов, необходимых для ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал), ранее не связанных трудовыми отношениями с организацией.

Внешними источниками набора персонала для ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) являются:

-объявления о приеме через средства массовой информации, а в частности на сайте «SuperJob»;

-прямые обращения кандидатов в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал).

-взаимодействие с биржей труда.

Внутренний набор – это набор сотрудников ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал), то есть людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с филиалом «Карусель».

Внутренними источниками набора персонала для ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) являются:

-объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе для работников филиала;

-внутрифирменное перемещение персонала;

-сотрудники, получившие образование в учебных заведениях без отрыва от производства или прошедшие переподготовку по профилю будущей деятельности;

-персонал, состоящий в кадровом резерве филиала.

Внутренние и внешние источники набора персонала имеют, как положительные, так и отрицательные стороны (рис. 1). Поэтому при наборе персонала филиала сочетает внутренние и внешние источники набора персонала. При этом руководство фирмы исходит, в первую очередь, из целесообразности найма или продвижения того или иного работника для предприятия.

Ключевым моментом в подборе и отборе персонала в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) является определение профессиональных и личностных требований к кандидату на вакантную должность, то есть четкое описание рабочего места.

Описание (анализ) рабочего места в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) содержит следующее:

-функции работника предприятия;

-его роль в производственном процессе;

-описание задач, обязанностей, ответственности, коммуникаций, присущих его деятельности.

Основным результатом проектирования рабочего места является должностная инструкция, устанавливающая функции, обязанности, ответственность и полномочия работника на определенном рабочем месте, а также его официальный статус в организации49.

Как показал анализ, в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) имеются должностные инструкции для всех категорий работников. При этом должностные инструкции имеют все необходимые разделы.

При отборе кадров важно определить цели отбора, профессиональную ценность кандидатов, методы отбора.

Недостатки

Преимущества

Вероятность «вырождения»; проблемы с другими работниками; нежелательные связи внутри организации; необходимость комплексной программы развития персонала; появление панибратства при решении денежных вопросов; нежелание отказать сотруднику, имеющему большой опыт работы в данной организации; удовлетворяется только как потребность в кадрах

Формирование идеологии «продвижения»; возможность оценки; низкие издержки по поиску; мотивация работников; набор только на низшие должности; претендент хорошо знает организацию и его хорошо знают; сохраняется уровень оплаты труда; быстрое заполнение должности; «прозрачность» кадровой политики; возможность целенаправленного повышения квалификации; возможность избежать всегда убыточной текучести кадров; рост производительности труда, т.к. новая должность совпадает с желательной

Внутренние

Внешние

Высокая вероятность несовместимости; моральные проблемы для работающих на предприятии кандидатов; длительный период адаптации; более высокие затраты на привлечение работника; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, вызывает рост текучести кадров; высокий риск при прохождении испытательного срока; блокирование возможностей служебного роста для работников организации

«Свежая кровь»; снижение издержек на обучение; отсутствие нежелательных связей в организации; привнесение предыдущего опыта; более широкий выбор кандидатов; новый человек, как правило, легко добивается признания; при найме на работу покрывается абсолютная потребность в кадрах

Рисунок 1 – Сравнение внутренних и внешних источников найма на работу для филиала

Цель оценки персонала в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал):

-высокий уровень квалификации;

-личные качества;

-образование;

-профессиональные навыки;

-опыт предшествующей работы;

-совместимость с окружением.

Фактически отбор – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

При отборе кадров в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) кандидат проходит несколько этапов оценки:

-предварительная отборочная беседа;

-заполнение бланка заявления;

-беседа по найму;

-тестирование;

-проверка рекомендаций и послужного списка;

-медицинский осмотр.

Предварительная отборочная беседа проводится начальником отдела кадров.

Претенденты, успешно прошедшие этот этап, заполняют специальный бланк заявления и анкету.

Информация, содержащаяся в анкете, позволяет получить следующую информацию о кандидате:

-опыт прошлой работы;

-склад ума;

-ситуации, с которыми приходилось сталкиваться.

По оценке начальника отдела кадров, более 90% решений по отбору претендентов для работы в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) принимаются во время беседы начальниками структурных подразделений филиала, в которых существуют свободные вакансии.

Помимо оценки персонала в период приема его в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) существует деловая оценка персонала.

Деловая оценка включает следующие процессы:

-разработка методики деловой активности;

-определение времени и места деловой оценки;

-формирование оценочной комиссии;

-обсуждение результатов оценки с работниками;

-принятие решений по итогам оценки персонала50.

Основные недостатки проведения аттестации в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал):

- нерегулярность проведения. Таким образом, нарушается основное
требование к проведению аттестаций: аттестация должна проводиться
регулярно, иначе она не решает поставленных перед ней целей и не
воспринимается работниками предприятия как необходимое и важное
мероприятие.

- специалиста оценивает только один человек. Это уже изначально искажает информацию, поскольку на решения руководителя влияют его собственные представления, пристрастия и ограничения.

- отсутствует шкала оценки критериев, в рамках которой должен быть оценен специалист.

- по оценкам, полученным в ходе проведения аттестации, нельзя провести сравнение специалистов между собой. Полученные оценки носят описательный, а потому субъективный характер.

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала.

Научно-обоснованная система расстановки кадров включает в себя:

-планирование служебной карьеры;

-условия и оплата труда;

-движение кадров;

-увольнение персонала51.

В ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) расстановка кадров включает:

-условия и оплату труда;

-движение кадров;

-увольнение персонала.

Отрицательным моментом является тот факт, что на предприятии не ведется планирования служебной карьеры.

Движение кадров в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) состоит из следующих процедур:

-повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд;

-перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда;

-понижение, когда в связи с изменением его потенциала переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд;

-увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствием занимаемому рабочему месту.

В динамике за ряд лет наблюдается динамика к росту показателей движения, очень высокая текучесть кадров. Оценка причин увольнения в 2010 г. представлена в табл. 1.

Таблица 1

Причины увольнения в 2010 г. в ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал)

Причины

Количество

Уд. вес, %

Всего уволившихся

49

100,0

В том числе по причине

- не устраивает система оплаты труда

25

51,0

- не сработался с коллективов

18

36,7

- не устраивает месторасположения

4

8,2

- прочие причины

2

4,1

В ОАО «Ростелеком» (Петербургский филиал) наиболее часто движение персонала связано с увольнением работников. Порядок увольнения оговорен в специальном регламенте. Основной причиной увольнения является недовольство системой оплаты труда, а также тот факт, что часть работников не «прижилась» в коллективе.

Таким образом, проведенный анализ говорит о необходимости повышения стимулирующей роли заработной платы, а также совершенствования набора и отбора персонала.

3.2. Влияние зарубежного опыта на Российскую модель на примере компании  ОАО «Ростелеком» Петеребургский филиал

Рассмотрим влияние мирового опыта в управлении персоналом на Петербургский филиал ОАО «Ростелеком».

Как было отмечено ранее, японская модель управления персоналом основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья. Следует отметить, что в современных условиях в Петербургском филиале ОАО «Ростелеком» не применяется опыта управления персоналом японских фирм. Поэтому предлагается использовать следующие характеристики, которые способствовали повышению эффективности управления персоналом в филиале:

- совершенствование адаптации персонала за счет внедрения наставничества;

- разработка политики продвижения по службе;

- разработка политики улучшения социально-психологического климата в коллективе.

Также может быть применен опыт японских фирм в направлении стимулирования труда. В частности, можно предложить внедрение надбавок в зависимости от стажа работы на предприятии, а также предоставление жилья за счет фирмы.

Еще одним из направлений японского менеджмента персонала является создание патерналистского отношения компании к своим служащим, а также членам их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем. Поэтому для Петербургского филиала ОАО «Ростелеком» целесообразным является разработка корпоративной культуры.

Важное место занимает и участие работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет фирмам временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы.

В данной выпускной квалификационной работе для совершенствования мотивации персонала предлагается использовать методику Скэнлона.

Основу системы управления персоналом в США составляет принцип индивидуализма, в отличие от японского коллективизма. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации. Главным стимулом для американских работников является фактор экономического стимулирования. Можно сказать, что в Петербургском филиале ОАО «Ростелеком» современное управление персоналом приближено именно к данной модели. Делается ставка на престижность работы в компании. Экономическое стимулирование труда выражается в наличии зависимости оплаты труда от выполняемого плана работы и получаемой выручки. При этом работа нацелена на выполнение четко обозначенных целей, а не на благосостояние фирмы в целом, как в японских компаниях.

Анализ американской модели управления персоналом показал, что целесообразным является совершенствование ротации персонала, которое будет заключаться в выработке политики, способствующей перемещению персонала в случае возникновения вакансий в другие филиалы с целью карьерного роста.

Также следует выработать политику управления человеческими ресурсами, использование которой предполагает рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о трудовом потенциале фирмы как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя.

В управлении персоналом в Петербургском филиале ОАО «Ростелеком» присутствуют с большой мере и черты европейской модели. Охарактеризуем их.

В частности, менеджеров выбирают в основном из сотрудников самой фирмы. Порой менеджеров принимают и со стороны, однако стараются при этом исключить «семейственность», т.е. предоставление льгот родственникам и знакомым при устройстве их на работу.

Для оценки труда работников за прошедший год в филиале осуществляется аттестация персонала. С этой целью разрабатываются так называемые оценочные листы на каждого работника. В них сформулированы вопросы по двум разделам, характеризующим квалификацию работника и его отношение к труду. По каждому вопросу оценочного листа менеджером выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником оценки обсуждаются.

Оценка труда производится по всем категориям работников. Отрицательным моментом является тот факт, что в отличие от европейских фирм, в которых оценка осуществляется ежегодно, в филиале она проводится, как правило, раз в три года. Этот недостаток предлагается устранить.

Таким образом, можно сказать, что управление персоналом в Петербургском филиале ОАО «Ростелеком» вобрало в себя, в большей степени, черты американской и европейской моделей. Были предложены мероприятия по совершенствованию управления персоналом, в первую очередь, с использованием опыта японских фирм.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день в нашей стране существует большое количество нерешенных вопросов и противоречий в сфере организации системы управления персоналом. Изучение и применение эффективных методов управления персоналом позволит нам качественно повысить организацию работы сотрудников и сплотить их в единую команду.

Существует много моделей управления. Часть из них базируется на приоритете человеческого фактора, и значительно отличаются одна от другой. Их главные отличия заключаются в трактовке основных сущностных характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности, социально-производственного поведения. В мире выделяют три модели менеджмента: западную (США), европейскую (Германия) и восточную (Япония). Сейчас также можно говорить о каких-то универсальных чертах модели управления персоналом, которые включают западные и восточные элементы. Естественно, применение тех или иных методов управления, вне зависимости от их происхождения, требует изменения, приспособления к социально-экономическим и культурным особенностям страны.

Как было отмечено ранее, японская модель управления персоналом основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья. Следует отметить, что в современных условиях в Петербургском филиале ОАО «Ростелеком» не применяется опыта управления персоналом японских фирм. Поэтому предлагается использовать следующие характеристики, которые способствовали повышению эффективности управления персоналом в филиале:

- совершенствование адаптации персонала за счет внедрения наставничества;

- разработка политики продвижения по службе;

- разработка политики улучшения социально-психологического климата в коллективе.

Также может быть применен опыт японских фирм в направлении стимулирования труда. В частности, можно предложить внедрение надбавок в зависимости от стажа работы на предприятии, а также предоставление жилья за счет фирмы.

Еще одним из направлений японского менеджмента персонала является создание патерналистского отношения компании к своим служащим, а также членам их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем. Поэтому для Петербургского филиала ОАО «Ростелеком» целесообразным является разработка корпоративной культуры.

Важное место занимает и участие работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет фирмам временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы.

В данной выпускной квалификационной работе для совершенствования мотивации персонала предлагается использовать методику Скэнлона.

Анализ американской модели управления персоналом показал, что целесообразным является совершенствование ротации персонала, которое будет заключаться в выработке политики, способствующей перемещению персонала в случае возникновения вакансий в другие филиалы с целью карьерного роста.

Также следует выработать политику управления человеческими ресурсами, использование которой предполагает рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о трудовом потенциале фирмы как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя.

В управлении персоналом в Петербургском филиале ОАО «Ростелеком» присутствуют с большой мере и черты европейской модели. Охарактеризуем их.

В частности, менеджеров выбирают в основном из сотрудников самой фирмы. Порой менеджеров принимают и со стороны, однако стараются при этом исключить «семейственность», т.е. предоставление льгот родственникам и знакомым при устройстве их на работу.

Для оценки труда работников за прошедший год в филиале осуществляется аттестация персонала. С этой целью разрабатываются так называемые оценочные листы на каждого работника. В них сформулированы вопросы по двум разделам, характеризующим квалификацию работника и его отношение к труду. По каждому вопросу оценочного листа менеджером выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником оценки обсуждаются.

Оценка труда производится по всем категориям работников. Отрицательным моментом является тот факт, что в отличие от европейских фирм, в которых оценка осуществляется ежегодно, в филиале она проводится, как правило, раз в три года. Этот недостаток предлагается устранить.

Таким образом, можно сказать, что управление персоналом в Петербургском филиале ОАО «Ростелеком» вобрало в себя, в большей степени, черты американской и европейской моделей. Были предложены мероприятия по совершенствованию управления персоналом, в первую очередь, с использованием опыта японских фирм.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Авдеев В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 315 с.
  2.  Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2011. – № 1. – С. 50-52.
  3.  Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: учебник / В.М. Анисимов. – М.: Экономика, 2012. – 704 с.
  4.  Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: учебное пособие для вузов / под редакцией Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 187 с.
  5.  Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2011. – 432 с.
  6.  Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. – СПб.: Питер, 2010. – 286 с.
  7.  Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 216 с.
  8.  Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2009. – 448 с.
  9.  Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 368 с.
  10.  Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – 504 с.
  11.  Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2010. – 670 с.
  12.  Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 511 с.
  13.  Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. – СПб.: СпецЛит, 2010. – 700 с.
  14.  Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2009. – 352 с.
  15.  Данченок Л.А. Маркетинг: учебно-практическое пособие / Л.А. Данченок, С.В. Ласковец. – М.: Алана, 2012. – 304 с.
  16.  Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2007. – 192 с.
  17.  Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007. – 1100 с.
  18.  Иванов В.В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В.В. Иванов, О.К. Хан, П.В. Богаченко, А.Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5. – С. 20-30.
  19.  Казаков М.В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях / М.В. Казаков // Управление персоналом. – 2010. – № 11. – С. 45-47.
  20.  Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Кафидов. – М.: Академический Проект, 2010. – 144 с.
  21.  Кашехлебов А. Повышение конкурентоспособности организации в условиях неопределенности / А. Кашехлебов // Маркетинг. – 2010. – № 4. – С. 91-98.
  22.  Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник / Дж. Коун. – М.: Вершина, 2009. – 352 с.
  23.  Лукичева Л.И. Управление организацией / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2011. – 360 с.
  24.  Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т.П. Любанова, Ю.А. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. – М.: Приор, 2009. – 272 с.
  25.  Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса / М. Мазура // Управление персоналом. – 2010. – № 2. – С. 58-62.
  26.  Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2007. – 232 с.
  27.  Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2010. – 720 с.
  28.  Овчинникова Т.И. Решение управленческих проблем с учетом креативного стиля работников предприятия / Т.И. Овчинникова, О.А. Козлова, О.П. Королев // Управление персоналом. – 2007. – № 4. – С. 24-27.
  29.  Овчинникова Т.И. Структурная модель адаптации персонала к кризисным условиям / Т.И. Овчинникова, Г.В. Гостева, В.А. Хохлов // Управление персоналом. – 2010. – № 5. – С. 47-51.
  30.  Опарина И.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / И.Н. Опарина // Управление персоналом. – 2010. – № 7. – С. 44-47.
  31.  Остапенко Ю.М. Экономика труда / Ю.М. Остапенко. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 272 с.
  32.  Портер М.Э. Конкурентное преимущество: учебник / М.Э. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 715 с.
  33.  Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / Г.А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 1. – С. 108-113.
  34.  Разу М.Л. Менеджмент: учебное пособие / М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2009. – 320 с.
  35.  Самыгин С.И. Основы управления персоналом / С.И. Самыгин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2009. – 480 с.
  36.  Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2010. – № 1. – С. 51-52.
  37.  Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами: учебник / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. – М.: Проспект, 2011. – 240 с.
  38.  Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала: учебник / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2011. – 128 с.
  39.  Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник / Л. Стаут. – М.: «Добрая Книга», 2010. – 536 с.
  40.  Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб.: «Нева», 2012. – 288 с.
  41.  Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2012. – 272 с.
  42.  Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736 с.
  43.  Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 638 с.
  44.  Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 554 с.
  45.  Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. Экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. – М.: «Дашков и К», 2009. – 892 с.
  46.  Ширенбек Х. Экономика предприятия: учебник для вузов / Пер. с нем. под общ. ред. И.П. Бойко, С.В. Валдайцева, К. Рихтера. – СПб.: Питер, 2011. – 848 с.
  47.  Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия / В. Шкардун // Маркетинг. – 2011. – № 1. – С. 38-51.
  48.  Экономика труда: социально-трудовые отношения: учебник / под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: «Экзамен», 2009. – 736 с.
  49.  Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 3. – С. 132-137.
  50.  Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: учебно-практическое пособие / А.Ю. Юданов. – М.: «ГНОМ-ПРЕСС», 2009. – 384 с.

2 Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2010. – С. 567.

3 Управление организацией / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 6.

4 Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2010. – С. 128.

5 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск, «Новое знание», 2009. – С. 113.

6 Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007. – С. 793.

7 Разу М.Л. Менеджмент. – М.: КНОРУС, 2009. – С. 56.

8 Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2010. – С. 224.

9 Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007. – С. 797.

10 Авдеев В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 315 с.

11 Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2009. – 448 с.

12 Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: учебник / В.М. Анисимов. – М.: Экономика, 2012. – 704 с.

13 Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2009. – 352 с.

14 Иванов В.В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В.В. Иванов, О.К. Хан, П.В. Богаченко, А.Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5. – С. 20-30

15 Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник / Л. Стаут. – М.: «Добрая Книга», 2010. – 536 с.

16 Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 554 с.

17 Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 638 с.

18 Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами: учебник / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. – М.: Проспект, 2011. – 240 с.

19 Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2012. – 272 с.

20 Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2007. – 232 с.

21 Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – С. 105.

22 Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 368 с.

23 Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Кафидов. – М.: Академический Проект, 2010. – 144 с.

24 Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 511 с.

25 Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2011. – 432 с.

26 Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. – СПб.: СпецЛит, 2010. – 700 с.

27 Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник / Дж. Коун. – М.: Вершина, 2009. – 352 с.

28 Лукичева Л.И. Управление организацией / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2011. – 360 с.

29 Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 216 с.

30 Остапенко Ю.М. Экономика труда / Ю.М. Остапенко. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 272 с.

31 Самыгин С.И. Основы управления персоналом / С.И. Самыгин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2009. – 480 с.

32 Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала: учебник / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2011. – 128 с.

33 Опарина И.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / И.Н. Опарина // Управление персоналом. – 2010. – № 7. – С. 44-47

34 Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2007. – 192 с.

35 Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2010. – № 1. – С. 51-52

36 Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб.: «Нева», 2012. – 288 с.

37 Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2011. – 432 с.

38 Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2009. – 352 с.

39 Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник / Дж. Коун. – М.: Вершина, 2009. – 352 с.

40 Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 368 с.

41 Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2007. – 232 с.

42 Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник / Л. Стаут. – М.: «Добрая Книга», 2010. – 536 с.

43 Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736 с.

44 Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 638 с.

45 Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 554 с.

46 Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник / Л. Стаут. – М.: «Добрая Книга», 2010. – 536 с.

47 Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник / Дж. Коун. – М.: Вершина, 2009. – 352 с.

48 Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2011. - 560 с.

49 Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 с. - (Высшее образование)

50 Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение . - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. - 259с.

51 Макарова, И.К. Управление персоналом : Учебник. – М. – 2009.- 348 с.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

29801. Сеть телефонной связи (структурная схема). Основные определения 151 KB
  Сеть телефонной связи структурная схема. Общая характеристика и боевое применение сигнальных средств связи. Основы построения коммутационных систем Общие положения Сеть телефонной связи телефонная сеть представляет собой комплекс технических средств обеспечивающих обмен информацией между источниками информации и ее потребителями. В общем случае сеть телефонной связи содержит оконечные устройства коммутационные центры КЦ и линии каналы связи соединяющие оконечные устройства с коммутационными центрами и коммутационные центры между...
29802. Обобщенная схема коммутационной системы. Классификация телефонных станций. Структурная схема ручной (РТС) и автоматической (АТС) телефонных станций 1.29 MB
  Обобщенная схема коммутационной системы. Классификация телефонных станций и обобщенная схема коммутационной системы – 20 минут. В свою очередь РТС делятся на РТС системы МБ РТС МБ и системы ЦБ РТС ЦБ или комбинированной системы. Обобщенная структурная схема коммутационной системы телефонной станции.
29803. Назначение, состав комплекта и ТТХ телефонного коммутатора П-193М 20.01 KB
  Назначение состав комплекта и ТТХ телефонного коммутатора П193М. Тактикотехнические характеристики и боевое применение телефонного коммутатора П193М – 20 минут. Эксплуатационное хранение и транспортировка в свернутом виде комплекта коммутатора допускаются при температурах от 50 до 50С. Разговорные приборы рабочего места коммутатора обеспечивают в условиях шума сплошного спектра с уровнем 60дБ устойчивую связь абонентов с коммутатором при затухании линии не менее 55нп на частоте 800Гц.
29804. Цепи вызова абонентом и опроса вызывающего абонента П-193М по принципиальной схеме 65.5 KB
  Цепь №1 телефонный аппарат абонента №1 линия линейный щиток соединительный кабель ТСКВ 10×2 зажим Л1 контакты 4 2 гнезда абонентского комплекта 1Г диод резистор 18кОм обмотка отбойновызывного клапана 1КлТ контакты 3 4 опросновызывной кнопки 1Кн зажим Л2 соединительный кабель ТСКВ 10×2 линейный щиток линия аппарат абонента №1. В этой цепи срабатывает клапан 1КлТ открывается его дверца и замыкаются контакты сигнальных пружин. Цепь №2 плюс батареи сигнального звонка зажим Земля контакты 4 3 сигнальных пружин клапана...
29805. Цепь прохождения разговора между двумя абонентами П-193М по принципиальной схеме 876.5 KB
  Измерение уровня шумов и частотной характеристики остаточного затухания канала ТЧ аппаратуры П303ОБ. Остаточное затухание Остаточным затуханием ОЗ канала ТЧ r называется его рабочее затухание на частоте 800 1020 Гц при номинальных нагрузках входа и выхода 600 Ом. r = p1 – p2 дБ Нп Иными словами остаточное затухание это разность между уровнями сигнала частотой 800 Гц на входе и выходе канала при согласованном включении генератора и указателя уровня. Схема измерения ЧХ канала ТЧ.
29806. Звукотехнический комплекс КДУ 25.6 KB
  Излучающие акустические системы располагаемые в озвучиваемом помещении и подключаемые к выходам усилителей мощности. Системы звукоусиления используются при объеме помещения более 2000 м3 и удаленности слушателей свыше 25 м. В лекционных залах и театрах такие системы нужны для усиления речи. Например при выборе акустической системы мощностью 350 Вт необходимо выбрать усилитель мощностью 300 Вт на канал.
29807. ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ ЗВУКОВОГО РЕШЕНИЯ 19.65 KB
  ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ ЗВУКОВОГО РЕШЕНИЯ Условно звуковое решение можно представить в виде трех блоков: блок выбора параметров и характеристик звука физические энергетические психофизические блок выбора художественных приемов блок выбора конкретного звукового материала. Выбор параметров и характеристик звука: 1. Громкость звука. Выбор громкости звука любого материала в мероприятии должен быть во всех случаях мотивирован.
29808. Фонограммы и их сценарно-режиссерские функции в КДД 15.96 KB
  Все театральные шумы музыкальный материал и литературно-музыкальные разработки общего характера. В качестве средства художественной выразительности наиболее часто используются музыкальные и шумовые фонограммы в самых разнообразных комбинациях как между собой так и с другими звуковыми и зрелищными элементами. Музыкальные фонограммы Музыкальные фонограммы используются как отдельные музыкальные выступления завершающие части целых музыкальных программ музыкальные заставки музыка сопровождающая действие. Для создателей театрализованных...
29809. ЗВУКИ И ШУМЫ 15.02 KB
  ЗВУКИ И ШУМЫ Все звуки делятся на тоны звуки и шумы. Музыкальный звук беспредметен тогда как все остальные шумы и звуки связаны либо с явлениями природы либо с действиями человека или какихто предметов то есть они конкретны. В зрелищных программах все шумы и звуки в зависимости от метода включения в действие делятся на три группы: 1. В связи с тем что подобные шумы в настоящее время воспроизводятся преимущественно с помощью фонограммы следует особенно внимательно следить за расположением динамиков на игровой площадке.