47387

Разработка миссии и целей компании «Ultra»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому что организация это объединение людей преследующих определенные цели. так же как и те кто являются хозяевами организации или работают в организации преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации. Цели и задачи исследования. Первая глава посвящена теоретическому осмыслению понятий миссия цели система целей и др.

Русский

2013-11-29

254.18 KB

22 чел.

Введение

Актуальность исследования и значение выбранной темы. Эффективное управление является основной задачей любого менеджера, особенно, когда речь идет о рыночных условиях существования фирмы. Управление предприятием предполагает определение целей деятельности – что является на сегодняшний день весьма большой проблемой для руководителей и владельцев.

Для организации процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть управления.

Наличие у компании своей миссии и стратегии становится у нас уже не столько имиджевым ходом, сколько ресурсом управления. Сотрудники лишь тогда по-настоящему преданы фирме, когда гордятся своей работой и тем местом, которое занимает их компания в обществе.

Многим людям тягостно осознание того, что работают они просто ради получения денег. Они жаждут заниматься полезным делом и зарабатывать на этом деньги. Однако руководство компании зачастую только тогда осознает необходимость выработки ее миссии и стратегии, когда становится ясно, что люди работают с меньшим энтузиазмом и доходность бизнеса падает.

Различные аспекты данной проблемы применительно к сфере работы организаций разработаны в настоящее время крайне недостаточно. Это приводит к резким различиям в подходах к методике выработки миссии и целей организации. В то же время можно обнаружить и ряд основополагающих моментов, которые дают возможность говорить и о некоторых обобщенных принципах формулирования миссии. Необходимость формулирования миссии и постановки целей организации для ее успешного функционирования и обусловливает чрезвычайную актуальность рассматриваемой проблемы. Это в равной степени касается как теоретических, так и практических аспектов творческой деятельности работников высшего руководства организаций, оказывающих комплексные услуги, в плане более эффективного управления ими.

Цели и задачи исследования. Целью исследования является разработка теоретических и методических аспектов совершенствования разработки миссии организации и ее целей.

В соответствии с данной целью в дипломной работе поставлены и решены следующие задачи:

  1.  рассмотрена сущность миссии и динамика современной системы взглядов на эту проблему.
  2.  выявлены тенденции развития общей концепции формулирования миссии и целей организации.
  3.  идентифицированы основные факторы и выявлены направления совершенствования разработки миссии и построения «дерева целей».
  4.  предложены подходы к разработке миссии и целей.

Объектом исследования стала система целей компании «Ultra» и основные аспекты ее совершенствования.

Теоретической и методической основой дипломной работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического менеджмента. В ходе исследований автор использовал некоторые данные организации. При решении поставленных в работе задач были использованы методы логического анализа, методы экспертных оценок и другие.

Научная новизна работы заключается в следующем:

  1.  сформулированы основные положения относительно миссии и целей организации, определены основные факторы и направления совершенствования работы над формулировкой миссии и построения «дерева целей» организации;
  2.  определены методические подходы к разработке миссии;
  3.  усовершенствован методический инструментарий анализа миссии и целей организации.

Практическая значимость работы. Использование методических положений и практических рекомендаций, изложенных в дипломной работе, практикующими менеджерами позволит им на более высоком уровне решать многочисленные и сложные проблемы формулирования и совершенствования миссии и целей организации.

Объем и структура дипломной работы. Дипломная работа построена в соответствии с целями и задачами исследования и состоит из введения, трех глав и заключения. Первая глава посвящена теоретическому осмыслению понятий «миссия», «цели», «система целей» и др.; вторая – практическому анализу миссии в конкретной организации – компании «Ultra» и построению системы целей; третья глава содержит некоторые рекомендации по написанию миссии для компании «Ultra». Работа написана на 91 странице, список использованной литературы насчитывает 36 источников.


Глава 1. Роль и значение миссии и целей организации

  1.  Организация как целеустремленная система

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определённую целевую ориентацию. Далее, люди входят в организацию для того, чтобы за счёт этого получать для себя определённый результат. И это также придаёт организации определённую целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнёры и т. п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в ней, придают её существованию определённую направленность и тем самым развивают целевое начало в её деятельности.

Среди систем, создаваемых людьми, можно выделить особую категорию так называемых целеустремленных систем. Это такие системы, которые содержат в себе в качестве своих компонентов людей. С точки зрения анализа целей такие системы представляют собой особо сложные объекты.

Рассмотрим в качестве иллюстрации эволюцию взглядов западного общества на предприятие.

До первой мировой войны любое предприятие рассматривалось только в одном ключе - как механизм, обеспечивающий прибыль своему хозяину. Как и любой другой механизм, он строился по произволу: предполагалось, что не существует каких-то закономерностей функционирования и развития предприятия. В силу этого и отношение к работникам предприятия было как к частям механизма без учета их потребностей, интересов, желаний, возможностей, закономерностей их собственного, человеческого существования.

После первой мировой войны многие социальные, политические, экономические процессы, происходившие в западном обществе, заставили новыми глазами взглянуть на предприятие. Пришло осознание того, что оно представляет собой скорее организм, нежели механизм, т.е. такой объект, такую систему, которая обладает собственными законами развития, такими, например, как рост, выживание, наличие взаимодополняющих органов, необходимость интеллектуального руководящего органа. Это был период, когда интенсивно рос и развивался управленческий слой на предприятиях - менеджмент.

И, наконец, процессы ряда последних десятилетий, особенно после второй мировой войны, привели западный мир к представлениям о предприятии как организации в широком социальном смысле этого слова, т.е. добровольном объединении собственников и работников, являющихся носителями индивидуальных целей. Поэтому цель современного предприятия не может быть сведена, как выше уже отмечалось, к получению максимальной прибыли; цель современного предприятия представляет собой сумму целей всех его работников, собственников, потребителей и, строго говоря, всех остальных субъектов общества, как-то связанных с ним.

Чтобы отличать цели человеко-содержащих систем от любых иных следует все системы разделить на два класса - механические и органические системы. Механические системы могут быть построены в значительной мере по произволу их создателей; они обладают раз и навсегда заданными извне свойствами и собственных целей не имеют. А органические системы по аналогии с живыми, биологическими организмами обладают способностью к сознательному изменению, к саморазвитию. Такие системы создают недостающие им органы, средства для достижения своих целей. Если руководство предприятия создает условия для его развития, то такое предприятие способно выжить в современных экономических условиях и добиться определенного успеха. Это является следствием того, что предприятие становится открытой системой за счет отражения в целях его работников окружающего мира, его меняющихся идей, ценностей и интересов. Если же пытаться строить предприятие по законам функционирования механизмов, то такое предприятие не может стать ничем большим, чем механизмом, обреченным на умирание в условиях современного рынка, становясь закрытой системой, нежизнеспособной и деградирующей.

Как следует из определения организаций, среди всех компонентов ее внутренней структуры цели занимают особое место, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время. Вместе с тем цели - один из наиболее спорных моментов в понимании организации. Одни ученые считают, что цели необходимы при анализе организационного поведения, другие, напротив, пытаются принизить их значение. Так, бихевиористы считают, что цель могут иметь только индивиды, а группа и коллективы их не имеют.

Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показывают, что по значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации. Можно привести множество примеров, когда простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке приводят к таким серьезным негативным последствиям в организации, как неправильный выбор стратегических направлений (это приводит к серьезным материальным потерям), снижение эффекта синергии из-за отсутствия единой ориентации у членов организации, нарушение коммуникаций внутри организации, ослабление интеграции внутри организационных структур, появление сложностей в мотивации членов организации, и другим серьезным проблемам. Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние практически на все компоненты деятельности организации. Для того чтобы понять причины важности целей для организационной деятельности, необходимо определить понятие цели и ее функции.

Определим цель как желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллективных потребностей. В условиях организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов. Это означает следующее:

  1.  цель есть определенный мотив (или потребность). Справедливо утверждают, что цель относится к мотиву как стакан воды - к утолению жажды, обладание властью - к самоутверждению, одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как одна потребность может удовлетворяться через разные цели;
  2.  цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т.е. при оценке способа удовлетворения соответствующей потребности или устремления;
  3.  цель в деятельности организации не тождественна результату, поскольку даже при достижении цели в реальный результат привносятся другие следствия, не совпадающие с предполагаемым результатом, поэтому достигнутая цель может быть только частью результата;
  4.  выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен индивидуальными предпочтениями, влияниями окружающей среды, побочными целями и т.д. Поэтому целеполагание не есть лишь выражение свободы воли субъекта.

Что является основой целей работника современного предприятия? Давно ушли в прошлое представления, что главная цель работника заключается только в получении максимальной зарплаты, что именно материальный стимул является основным мотивом его трудовой деятельности. Специальные исследования показали, что потребности современного работника, которые лежат в основе его целей - многоаспектны, многогранны. В цивилизованных обществах на первый план выходят не материальные стимулы, а мотивы духовного, психологического плана, морального характера. И действительно, современный человек испытывает потребность в самореализации, в творчестве, в свободе, в общественном признании, в надежном будущем и, конечно, в хорошем материальном обеспечении. Лишь такая фирма будет в полной мере стабильной и процветающей, где важнейшие человеческие и профессиональные потребности ее работников будут удовлетворены. Однако цели фирмы как целого нельзя свести только к целям ее работников или к целям ее хозяев. На самом деле цели предприятия должны представлять собой гармоническое сочетание - систему четырех категорий целей: целей его работников, целей его собственников, целей потребителей его продукции и целей общества в целом.

Основная, главная цель организации – это миссия. Все остальные цели предприятия должны представлять собой средства реализации его миссии. К таким средствам можно отнести службу маркетинга, производство, подбор и обучение персонала, проведение научно-исследовательских работ и многое другое. Естественно, что эффективно осуществить миссию фирмы можно лишь тогда, когда все, используемые для этого средства связаны в единую гармоничную систему. При этом каждое из средств, в свою очередь, тоже представляет собой систему, состоит из разных компонентов. Например, производство состоит из взаимосвязанных цехов, отделов, служб. Каждый цех - тоже система, включающая в себя станки, оборудование, обслуживающий персонал и многое другое. Можно сделать вывод, что совокупность средств, предназначенных для достижения какой-то цели, например миссии фирмы, или любой иной цели, представляет собой систему, содержащую в себе множество подсистем, как бы “вложенных” друг в друга, напоминая собой конструкцию “матрешки”. При этом любая из этих систем обладает двойственностью, являясь одновременно и целью, и средством: с одной стороны интегральное качество, роль этой системы представляет собой цель, для достижения которой предназначены компоненты системы в качестве средств, а с другой стороны, сама данная система является средством для достижения цели более высокого порядка. Например, производство моторов является целью для работников  моторного цеха, но средством для предприятия в целом.

В организации часто возникают противоречивые цели. Причина всегда коренится в недостаточности, неуниверсальности наличных средств, с помощью которых могут достигаться эти цели. Противоречие между целями означает, что с помощью имеющихся средств может быть достигнута или одна или другая цель, но не  обе вместе. Так, предприятие, располагающее некоторым капиталом, может иметь противоречивые цели: или выпустить наукоемкий товар, проведя дорогостоящие исследования и разработки, или же сделать товар изысканно привлекательным, потратив средства на улучшение его дизайна, внешнего вида. Ограниченность средств не позволяет предприятию в полной мере реализовывать обе цели и заставляет его выбирать одну из целей, или компромиссный вариант, т.е. когда удовлетворяются обе цели, но не полностью. Все искусство менеджмента будет в данном случае заключаться в поиске оптимального компромисса.

Каждый менеджер постоянно сталкивается с проблемой согласования целей, принадлежащим разным субъектам - коллективным и индивидуальным. Так, еще сравнительно недавно, находились в явном и остром противоречии цели хозяев и цели наемных работников. Разработки современной политической и экономической науки, в частности менеджмента, а также прогресс производительных сил общества позволили в значительной мере разрешить это противоречие, создав тип современного предприятия, с помощью которого достигнут разумный и взаимоприемлемый компромисс. На многих западных предприятиях реализована модель так называемого “участия работников в управлении”, которая позволяет выразить в значительном объеме их интересы, реализовать их потребности, как в материальной, так и в морально-психологической сфере. Большую роль играет и то обстоятельство, что многие рабочие становятся акционерами предприятий, приобретая тем самым черты так называемого “среднего класса”, являясь одновременно и работниками, и собственниками. Что же явилось компромиссной общей целью для хозяев предприятия и наемных работников, которая установила согласие между ними? Этой целью явилось успешное функционирование предприятия, ориентированного на интересы потребителя, т.е. такая миссия предприятия, когда и собственники, и наемные работники заботятся в первую очередь о реализации целей потребителя. Тогда предприятие имеет достаточную прибыль, быстро развивается во всех отношениях, что позволяет удовлетворять цели и рабочих, и хозяев.

Правило согласования противоречивых целей может быть сформулировано так: разрешение противоречия между целями осуществляется с помощью определения компромиссной общей цели. Важно осознать, что согласие достигается не “слиянием” целей различных субъектов, не совпадением их, не приведением их к единству. Цели различных субъектов различны потому, что объективно различаются лежащие в их основе потребности и интересы, и обеспечить их совпадение в общем случае невозможно. Согласие достигается на ином пути - строится общее средство, которое позволяет в определенной мере достигать и те, и другие противоречивые цели. Построение и использование общего средства и является общей целью субъектов, обладающих противоречивыми целями.

Частный случай этого правила: общей целью является совместная согласованная деятельность, в ходе которой каждый субъект использует часть своих средств для удовлетворения целей другого субъекта, образно говоря, служит ему.

  1.  Состав целей организации. Миссия организации.

Целевое управление является центральным звеном процесса управления эффективностью деятельности, так как именно оно позволяет направить деятельность компании на достижение глобальных целей и управлять развитием предприятия.

Цели определяют направление развития компании и обычно декомпозируются сверху вниз — от общекорпоративных ориентиров до конкретных нормативов и действий. В свою очередь, в показателях выражаются результаты действий, предпринятых для достижения поставленных целей, и они агрегируются снизу вверх. Топ менеджеры, расположенные на самом верху управленческой пирамиды, определяют стратегию организации и задачи, которые надо выполнить, чтобы реализовать существующую стратегию. Поставленные ими задачи распределяются между нижестоящими сотрудниками организации. С другой стороны, сотрудники выполняют действия, необходимые для решения поставленных задач и сообщают вышестоящим менеджерам о фактических результатах посредством показателей деятельности.




Рис. 1. Движение информации о целях и степени их достижения

Традиционно, в целевом управлении выделяют такие элементы, как миссия, видение, ценности, конкурентные преимущества. Миссия (mission) — выражение философии организации и смысла ее существования. Миссия обычно декларирует принципы работы предприятия в отношении ключевых групп влияния, она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Видение (vision) конкретизирует миссию организации и определяет ее будущий образ. Это краткая формулировка того, каким образом организация собирается выполнить свою миссию. Ценности (основные убеждения, разделяемые членами организации) и конкурентные преимущества (качества и характеристики организации, отличающие ее от конкурентов) помогают определить общий стиль работы и факторы, за счет которых компания будет продвигаться в выбранном направлении.

Итак, когда речь идёт о целевом начале в поведении организации и, соответственно, о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет очень важную часть управления организацией.

Среди всех целей фирмы необходимо выделить стержневую, базовую цель, которая будет ведущим стимулом деятельности фирмы; она должна играть не только организующую и интегрирующую роль, но выполнять и вдохновляющую, пропагандистскую функцию. Такая цель представляет собой миссию фирмы, ее предназначение для потребителей. Она, естественно, публично объявляется, рекламируется, а, главное, доводится до сознания каждого работника предприятия, побуждая его к активному служению на благо потребителя. Ясно, что максимизация прибыли не может служить миссией предприятия, поскольку является лишь его внутренней целью, в то время, как миссия представляет собой цель, выходящая за рамки предприятия.

При самом обобщённом и в то же время при самом углублённом понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне.

В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде её функционирования.

В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от всех других.

Каждая организация осуществляет некую деятельность, выполняет некую миссию: производит продукцию, предоставляет кредиты, оказывает услуги и т.д. Со временем некоторые управляющие могут потерять интерес к исполнению миссии компании либо сама она в изменившихся условиях рынка утрачивает актуальность. Миссия компании может утратить четкость, по мере того как корпорация добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые рынки.

Если менеджеры осознают, что организация начинает отклоняться от когда-то принятой миссии, необходимо начать поиск ее новой роли, а значит, как говорит Питер Друкер, наступило время задуматься над некоторыми основополагающими вопросами3: Что представляет собой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что представляет ценность для клиента? Чем будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес?

Поиск ответов на, казалось бы, простые вопросы — одна из самых сложных задач, когда-либо встававших перед компанией. Преуспевающие корпорации постоянно ставят перед собой эти вопросы и старательно ищут на них ответ. Миссия каждой компании определяется пятью элементами:

  1.  История. У каждой компании есть история ее целей, политики и достижений; организация не должна резко рвать со своим прошлым.
  2.  Существующие предпочтения владельцев и управляющих. Если руководство компании посчитает необходимым прекратить производство каких-то товаров, это, вполне вероятно, негативно скажется на заявленной миссии компании.
  3.  Рыночная среда. Если цель остается неизменной и не учитывает изменений во внешней среде, то в будущем организация едва ли сможет рассчитывать на успех.
  4.  Ресурсы. Ресурсы организации определяют возможную миссию.
  5.  Определенные деловые способности и возможности. Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом.

Организация разрабатывает декларацию о своем предназначении, а затем доводит ее до сведения менеджеров, служащих и (во многих случаях) клиентов. Хорошо продуманная декларация о миссии предоставляет служащим компании возможность сознательно идти к намеченной цели, определять приоритеты деятельности и соизмерять возможности. Заявление о миссии компании — «невидимая рука», которая направляет и организует коллективную работу служащих ее отделений в разных географических регионах. Вот пример удачной декларации о миссии компании.

«Цель компании Motorola — достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей».

Достойное заявление о миссии компании отличается тремя основными чертами. Во-первых, внимание концентрируется на ограниченном количестве целей. Заявление: «Мы хотим производить продукцию высочайшего качества, обеспечивать ее широчайшее распространение по самым низким ценам» — пример явно завышенной цели. Вряд ли ею смогут руководствоваться менеджеры, столкнувшиеся с необходимостью принятия серьезных решений. Во-вторых, в заявлении миссии подчеркиваются основные направления политики и приоритеты компании. Политика определяет отношения компании с заинтересованными группами, служащими, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами. Политика компании ограничивает возможность индивидуального принятия ответственных решений, так что поиск ответов на важные вопросы ведется ее служащими коллективно. И в-третьих, миссия определяет основные поля конкуренции, на которых действует компания:

  1.  Промышленное поле. Диапазон отраслей, в которых оперирует компания. Некоторые компании работают только в одной отрасли; другие — в ряде связанных между собою отраслей; третьи производят только промышленную продукцию; четвертые — только потребительские товары или услуги, а кое-кто умеет вести дела с представителями любой отрасли. Например, компания «Forest» предпочитает работать на рынке продовольственных товаров, в то время как компанию Ultra привлекают рынок компьютерных технологий. А для другой компании специфика отрасли безразлична, лишь бы она приносила доход.
  2.  Поле продукции и направлений деятельности. Диапазон выпускаемой компанией продукции и направления ее деятельности.
  3.  Поле основных деловых навыков и способностей. Диапазон постоянно совершенствуемых технологических и других навыков и способностей компании. Так, основные деловые способности японской компании NEC относятся к области компьютерного обеспечения, коммуникационных систем и узлов связи, что позволяет ей успешно производить портативные компьютеры, телевизоры, мобильные телефоны и т. д.
  4.  Поле рыночного сегмента. Тип рынка или клиентов, которые пользуются услугами компании. Некоторые компании обслуживают только рынки элитных товаров. Например, компания Porsche специализируется на производстве престижных и дорогих автомобилей, солнцезащитных очков и других аксессуаров. Компания же Gerber производит в основном товары для новорожденных.
  5.  Поле вертикальной интеграции. Количество звеньев цепочки создания стоимости, начиная с добычи сырья до производства конечного продукта и его распределения, в которых задействована компания. Пример одной крайности — высоко интегрированные компании; в истории компании Ford был период, когда она занималась выращиванием каучуконосных растений (для производства шин), разведением овец (ткань для обивки салона), производством стекла и стали. Другая крайность — компания с низким уровнем интеграции или вообще не имеющая собственного производства. Подобные «оболочечные корпорации» или «чисто рыночные компании» состоят из человека с телефоном, факсом, компьютером и письменным столом, которому приходится заключать договоры на каждую услугу, включая дизайн, производство, маркетинг и распределение продукции.
  6.  Географическое поле. Диапазон регионов, стран или групп стран, в которых работает компания. Географическим полем может быть определенный город или государство, континент. Деятельность мультинациональных корпораций, например, распространяется практически на все страны мира.

Наиболее удачным можно назвать такое заявление о миссии компании, в основе которого лежит идеальное представление, «неосуществимая мечта», задающая направление развития на ближайшие 10-20 лет. Бывший президент компании Sony Акио Морита хотел, чтобы у каждого жителя Земли был «персональный портативный звук», и под его руководством был создан ком-пактный аудиоплейер. Фред Смит задался целью обеспечить доставку почты адресату из любого пункта США к половине одиннадцатого следующего дня, и родилась компания Federal Express.

Совсем не обязательно, пытаясь угнаться за каждым изменением в бизнес - среде, каждые несколько лет пересматривать заявление о миссии компании. Однако компания обязательно должна переопределить ее, если поставленные задачи утратили актуальность или уже не соответствуют оптимальному курсу ее развития. Mars Inc. в 1994 г. изменила свои «Пять принципов» с тем, чтобы они соответствовали требованиям, предъявляемым кондитерской промышленности за рубежом. После того как Bell Atlantic приобрела крупнейший кабельный телеканал Tele-Communications Inc., ее миссия — предоставлять лучшие в мире коммуникационные и информационные услуги – была переформулирована, для того чтобы отразить цели компании в индустрии развлечений.

  1.  Цели организации и их классификация

Если миссия задаёт общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл её существования, то конкретное значение состояния, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде её целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направляется её деятельность.

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако, если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьёзным негативным последствиям для организации.

Совместная деятельность порождает у людей цели разного уровня и содержания. В условиях организованной деятельности эти цели могут выполнять такие функции:

1. Когнитивные функции целей. Эти функции, которым, по мнению представителей рациональной школы научного управления и их современных последователей, принадлежит первое место, обобщают распоряжения координирующих органов и концентрируют внимание на анализе альтернатив действий и принятии решений.

2 Распределительные функции. Для реализации целей организации необходимо направлять ресурсы в подразделения оптимальным образом. Наличие целей различного уровня (целей организации, целей подразделений, целей участников организации) ставит проблему их совмещения в ходе производственной деятельности, что заставляет руководителей распределять ресурсы внутри организации.

3. Функции идентификации, т.е. сопоставления собственных стремлений членов организации с целями подразделения или организации как целого. В отсутствие этих функций деятельность членов организации теряет смысл. Это в свою очередь может привести к отчуждению и аномии.

4. Функции мотивации. Цели способны мотивировать членов организации в том случае, если последние признают их реально достижимыми, ориентированными на будущее и соотнесенными с собственными потребностями.

5. Функции преобразования. Стремление к реализации целей организации неизбежно приводит к пониманию необходимости преобразований различных аспектов организационной деятельности. Особенно это справедливо в отношении организаций, работающих в рыночной среде с высокой степенью неопределенности, когда разрабатываемые цели изначально ориентированы на изменения и инновации.

6. Катектические, или эмоциональные, функции. Цели могут формировать у членов организации различные эмоциональные состояния: эмоциональный подъем или, наоборот, чувства растерянности, неуверенности. Эти побочные функции целей необходимо учитывать, принимая управленческое решение, так как они оказывают значительное влияние на мотивацию членов организации.

7. Символические функции. Определяя цели организации, руководители должны учитывать их влияние на публику (или рядовых потребителей), клиентов фирмы, партнеров, заказчиков, представителей банков. В этом случае цели рассматриваются как визитная карточка фирмы, концентрированное выражение ее стратегических замыслов.

8. Идеологические функции. Цели формируют идеологию организации, т.е. объясняют не только, как будут достигнуты те или иные результаты, но и почему возникла необходимость в их достижении. К сожалению, в отечественных организациях вопросам идеологии организации уделяют мало внимания, в то время как американские и в еще большей степени японские организации считают создание собственной идеологии первоочередной задачей.

Накопленный в бизнесе очень большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключён определённый вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком лёгкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо оценить каким-то другим объективным способом, была ли цель достигнута.

В-четвёртых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна чётко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует её достичь и кто должен её достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию её достижения.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели долгосрочным. Но иерархическая совместимость - не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на соответствующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также всегда важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придётся их достигать.

Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырёх фаз:

- выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении;

- установление целей для организации в целом;

- построение иерархии целей;

- установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также очень сильно зависят от состояния среды. Как было сказано ранее, цели должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путём постоянной корректировки и приспособления к изменениям. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Вот почему очень важно выявлять тренды, характерные для процесса развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить то, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей организации. При этом очень важна система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе, и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным. Процесс декомпозиции целей верхнего уровня в цели нижних уровней, либо же процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней предполагает построение дерева целей, в котором в зависимости от установленной субординации целей фиксируется чёткая зависимость: цель - средство. Эта зависимость определяет то, какие цели на практике выступают средствами для достижения других целей.

Четвёртая фаза. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершённость и стала реально действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Цели организации разнообразны по виду и содержанию. Например, цели у рядовых исполнителей, руководителей высшего уровня и у руководителя финансового характеризуются существенными различиями в видении будущих результатов их деятельности. Но это вовсе не свидетельство того, что цели организации - это лишь формальное оглашение о намерениях, не реализуемое на практике. Ответ на этот вопрос дает А.И. Пригожин4, который считает, что совместная деятельность индивидов в организации предполагает наличие по крайней мере трех видов взаимосвязанных организационных целей.

1. Цели-задания - оформленные как программы общих действий поручения, которые задаются организацией более высокого уровня (например, для предприятия цели такого рода могут задаваться министерством) или диктуются рынком (совокупностью организаций, включая смежников и конкурентов). Эти задания определяют целевое существование организаций. Очевидно, что эти цели являются приоритетными и на их выполнение направлено внимание и основные усилия всех без исключения участников организационного процесса. Например, преподавание в школе, лечение и прием пациентов в больнице, лабораторные работы в научно-исследовательском институте - все это цели-задания, определяющие смысл существования организации.

2. Цели-ориентации - совокупность целей участников, реализуемых через организацию. К ним относятся обобщенные цели коллектива, включая и личные цели каждого члена организации. Важным моментом совместной деятельности является совмещение целей-заданий и целей-ориентаций. Если они расходятся, утрачивается мотивация на выполнение целей-заданий и работа организации может стать неэффективной. Стремясь к достижению собственных (часто эгоистических) целей-ориентаций, члены организации отмахиваются от целей-заданий или выполняют их лишь формально.

3. Цели системы обусловлены стремлением сохранить организацию как самостоятельное целое, т.е. сохранить равновесие, стабильность и целостность. Другими словами, цели системы выражают стремление организации к выживанию в условиях существующего внешнего окружения, к ее интеграции в ряду других. Цели системы должны органично вписываться в цели-задания и цели-ориентации. В случаях организационной патологии цели системы могут заслонять другие цели. При этом на первый план выступает желание любой ценой сохранить организацию, невзирая на необходимость выполнения ею целей-заданий или удовлетворение коллективных и индивидуальных целей-ориентаций членов организации. Такое явление нередко наблюдается при крайних негативных проявлениях бюрократизма, когда организация, утратив реальные цели, существует только для того, чтобы выжить, сохранить свою самостоятельность5.

Приведенное разделение целей является основным. Оно позволяет понять значение целей организации и показывает их разнообразие. Однако в организации существует большое количество различных стратегических, тактических, промежуточных и вторичных целей.

Классификация целей организации. У организации могут быть разнообразные цели, особенно если говорить об организациях различных типов. Например, деятельность организаций, занимающихся бизнесом, сосредоточена главным образом на создании определенных товаров и услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Государственные учебные заведения и больницы и т.п. не стремятся получить прибыль, но их действия сопряжены с ограничением затрат. Это стремление некоммерческих организаций находит отражение в наборе целей, сформулированных как представление конкретных услуг в рамках бюджетных ограничений. Изложенное свидетельствует о том, что классификацию целей следует считать важной научно-практической задачей, способствующей пониманию возможностей их практического использования при проектировании организации или в процессе ее функционирования. Приведем несколько классификаций организационных целей по разным основаниям.

Классификация по направленности. В данном случае цели подразделяются по характеру тех действий, которые намерены предпринимать для их достижения.

1. Цели функционирования направлены на поддержание рабочего состояния организации и ее подразделений. Целевые программы по обеспечению функционирования содержат задачи по созданию постоянного притока ресурсов, техническому обслуживанию, постоянному контролю за деятельностью членов организации. Как правило, подобного рода задачи рассчитаны на длительное время. Такие цели могут вызывать трудности при мотивации поведения членов организации, так как их достижение не связано с разовыми усилиями, а требуют постоянного напряжения сил.

2. Цели усовершенствования. Любая цель, включающая в себя активное действие, может рассматриваться как цель усовершенствования. К таким целям можно отнести повышение производительности труда, увеличение доли товаров организации на рынке и др. Обычно такие цели хорошо понимаются работниками, однако их реализацию не всегда удается обеспечить соответствующими ресурсами (особенно это касается заведомо завышенных целей). В случае недостижимости целей усовершенствования (особенно если они были широко освещены в подразделениях организации) возможны негативные последствия, которые выражаются, в частности, в потере авторитета руководителей, снижением мотивации членов организации и т.д.

3. Цели развития аналогичны целям усовершенствования, но относятся к своеобразным формам роста, расширения, обучения и прогресса. К этим целям могут относиться увеличение количества наименований внедряемых в производство новых товаров, внедрение новых идей в области менеджмента, кардинальные изменения в организационной структуре и т.д.

Преимущества классификации целей по их направленности состоят прежде всего в том, что они легко воспринимаются и осознаются членами организации на различных управленческих уровнях. Более того, эти цели чаще всего декларируются управленческим персоналом для рядовых исполнителей. Выраженные в указанных формах цели служат главным образом для ориентации мышления и деятельности членов организации.

Классификация целей по их направленности является основной для стратегического управления. При этом цели объединяются в комплексы на основе принципа достижения системой определенного состояния:

  1.  фактический уровень - то, что удается получить в настоящее время при существующих ресурсах и существующих ограничениях (цели программирования);
  2.  наличный уровень - то, что можно сделать при существующих ресурсах, существующих ограничениях, но при условии изменения положения в лучшую сторону (целевое планирование);
  3.  потенциальный уровень - то, что удастся сделать, развивая ресурсы и снимая ограничения (перспективное планирование).

Руководство организации может выбирать различные целевые комплексы в зависимости от возможностей и потребностей организации в настоящем и будущем. В повседневной деятельности руководство организации обычно ориентируется на фактический и наличный целевые уровни. Так, производительность организации часто рассматривается как отношение фактического состояния к наличному состоянию.

Классификация по критериям предусматривает разделение целей по их отношению к основным показателям успешной деятельности организации. Чем выше запросы организации относительно показателей своей деятельности, чем шире области ее деятельности, тем более разнообразно разделение целей по критериям. Чаще других в организации используются следующие основные критерии.

1. Продуктивность. Оценка продуктивности выражается количеством единиц продукции, приходящихся на каждого сотрудника организации и изготовленных в единицу времени. Количество единиц продукции или произведенная прибыль в расчете на одного сотрудника, затраты на их производство в единицу времени являются теми критериями, которые обычно используются при определении продуктивности.

2. Рыночные критерии. Рыночные цели можно определить по-разному. Например, можно ввести на рынок новый продукт и попытаться закрепить его в рыночной среде или можно пытаться увеличить долю данного продукта на рынке на 10%, можно стремиться просто сохранить данный объем продаж. Рыночные критерии представляют собой наиболее неустойчивые и неопределенные цели, поэтому руководство не распространяет сведения о них всем членам организации.

3. Ресурсы. Иногда организации ставят цели, связанные с изменением ресурсной базы. В качестве примера можно назвать сокращение кредита на определенную сумму, прогнозирование финансовых вливаний, направленных на реорганизацию, повышение производительности, сокращение текучести кадров.

4. Прибыльность. Цели, ориентированные на прибыльность, обычно выражаются достаточно четко. Например, можно повысить чистый доход с одного вложенного рубля (доллара) или уровень рентабельности, увеличить размеры дивидендов. Эти цели, как правило, хорошо воспринимаются управленческим аппаратом и могут быть конкретно рассчитаны.

5. Обновление. Работа организаций в изменяющейся внешней среде обычно требует, чтобы постоянно приспосабливались к новым рыночным, политическим или другим условиям. От того, насколько быстро организация реагирует на изменения во внешнем окружении (особенно в рыночной среде), зависит баланс между входом и выходом системы, ее способность к выживанию. На практике это означает, что организация может быстро наладить производство таких продуктов и услуг, которые в наилучшей степени соответствуют потребностям рынка, являются конкурентоспособными. К целям обновления относится разработка и внедрение нового, более эффективного технологического процесса, новой системы услуг, удовлетворяющих потребителей, нового компьютера, обладающего более высокой скоростью обработки данных, и т.д. Следует отметить, что цели обновления весьма сложно разрабатывать и конкретизировать, поскольку весьма сложно определить характер изменений во внешней среде.

6. Социальная ответственность. Современная организация не может эффективно функционировать, не разработав систему мероприятий, направленных на улучшение условий труда, отдыха, обеспечение приемлемых отношений внутри коллектива и мотивации членов организации. Об этих целях многие руководители забывают, ссылаясь на сложную обстановку во внешней среде, однако подобное отношение к целям социальной ответственности с неизбежностью отрицательно скажется на эффективности деятельности организации.

В целом можно утверждать, что классификация целей по критериям наиболее значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для руководителей в деле управления организацией.

Классификация во временной области. Деятельность по управлению в организации должна быть четко ориентирована во времени, т.е. необходимо выделить первоочередные цели, постоянно отслеживать, как реализуются среднесрочные и долгосрочные цели. Чтобы обеспечить осуществление всего целевого комплекса, руководителю нужно правильно распределить ресурсы во времени, что дает возможность концентрировать усилия в нужных точках и достичь непрерывных, поступательных действий членов организации. Возможности для этого дает классификация целей во временной области.

1. Текущие цели обычно относятся к тем задачам, которые следует решить в течение одного года. Эти цели хорошо воспринимаются членами организации в том случае, если они реально достижимы, подкреплены соответствующей мотивацией. Обычно текущие цели являются руководством к действию для организаций, производящих продукты.

2. Среднесрочные цели охватывают период протяженностью от одного до трех лет. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют проведения тщательного анализа условий деятельности (в первую очередь рыночной среды), существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения. В организациях, слабо ориентированных на среднесрочные цели, в силу неудовлетворительного планирования и учета ресурсов очень часто допускается коррекция среднесрочных целей, что ведет в конечном итоге к потерям темпов организации, решению неперспективных сиюминутных задач, потере мотивации у членов организации, а в итоге - к сокращению возможностей выживания организации во внешнем окружении. Разработка и достижение среднесрочных целей особенно важны для торговых организаций.

3. Долгосрочные цели обычно относятся к периоду планирования деятельности организации свыше трех лет. Работа на перспективу актуальна далеко не для всех организаций. Так, организации, осуществляющие торговые операции, не могут быть полностью ориентированы на долгосрочные цели из-за высокой изменчивости рыночного окружения. Тем не менее многие из них ставят долгосрочные цели, но, как правило, детально их не разрабатывают, а рассматривают лишь как ориентиры, как отдаленную веху, вопрос далекого будущего. Эти цели могут иметь мотивирующее значение, поскольку их достижение рассматривается как выдающееся достижение организации, как важный этап ее деятельности. Однако в ряде областей деятельности долгосрочные цели имеют решающее значение, являются главными ориентирами, например в научных разработках.


Глава 2. Состояние целевого управления в современной организации

2.1. Характеристика миссии компании «Ultra»: анализ и корректировка

Компания «Ultra» была основана в 2000 году. На сегодняшний день компания «Ultra» является одной из наиболее крупных и динамично развивающихся компаний.

Основными направлениями деятельности компании «Ultra» являются:

  1.  поставки, оптовые и розничные продажи компьютерного оборудования и офисной техники. Ассортимент представлен компаниями, занимающими лидирующее положение в своей сфере на мировом рынке компьютерного и офисного оборудования;
  2.  поставки, оптовые и розничные продажи расходных материалов и запасных частей для матричных, лазерных, струйных принтеров, а также пишущих машинок, копировальных и кассовых аппаратов, услуги по заправке и восстановлению картриджей. С 2003 года компания является дистрибьюторами фирмы "Print Rite", а так же авторизированным дилером компании "Integral" (Германия). Это позволяет поставлять расходные материалы на рынок Кыргызстана в широком ассортименте и по конкурентоспособным ценам, а так же обеспечивает постоянное наличие товара на складах;
  3.  производство и сборка компьютеров/серверов под собственной маркой «UNIQ». Компания имеет все необходимые сертификаты на производство компьютеров, на сервисное и гарантийное обслуживание;
  4.  системная интеграция - разработка и реализация сложных сетевых решений;
  5.  гарантийное и послегарантийное обслуживание поставляемого оборудования. С 2003 года компания является авторизированным сервис центром LG.

Компания «Ultra» предлагает клиентам широкий ассортимент продукции, высокий уровень обслуживания, полноценное и качественное функционирование техники.

Вся предлагаемая техника обеспечена надежной гарантией, а после окончания срока гарантии компания предлагает дальнейшее техническое обслуживание на взаимовыгодных условиях. Компания «Ultra» большое внимание уделяет корпоративным клиентом, предлагая гибкую систему платежей и многое другое. За время работы нашими клиентами стали более 6000 организаций и частных лиц г. Бишкек и других регионов Кыргызстана. В число наших постоянных партнёров входят многопрофильные компании, финансовые учреждения, международные организации, сервисные центры, крупные предприятия, розничные магазины и частные лица. Благодаря упорству и профессионализму всего коллектива, непрерывной и планомерной работе, этот список всегда пополняется.

Компания «Ultra» предлагает покупателям:

  1.  широкий ассортимент компьютерной техники и расходных материалов;
  2.  услуги по заправке и восстановлению картриджей;
  3.  услуги по ремонту теле-аудио-видео, копировально-множительной техники и мн. др.
  4.  предварительный заказ и резервирование;
  5.  гибкую систему скидок;
  6.  различные формы оплаты;
  7.  доставка заказа по городу;
  8.  гарантию на всю поставляемую продукцию.

К конкурентным преимуществам, по мнению компании «Ultra», относятся:

  1.  широкий ассортимент, качество и надежность предлагаемой продукции;
  2.  постоянное наличие и большой выбор расходных материалов;
  3.  предварительный заказ и резервирование;
  4.  индивидуальный подход к каждому клиенту;
  5.  адекватные цены и гибкая система скидок;
  6.  различные формы оплаты;
  7.  квалифицированных специалистов;
  8.  различные варианты гарантийного и постгарантийного обслуживания.

Компания «Ultra» считает, что она завоевала устойчивое положение, доверие и признание среди своих клиентов, это позволяет ей утверждать, что компания может быть надежным партнером для покупателей.

Сегодня руководители предприятий все больше задумываются о формулировании миссии и разработке структуры целей предприятия. Понимание и проработка фундаментальных предпосылок для определения миссии и стратегических целей предприятия подводит также и к вопросу об основном смысле существования предприятия, формулирование миссии предприятия в значительной степени оказывает влияние на его дальнейшую деятельность. Компания «Ultra» сформулировала миссию: «Свою миссию мы видим в удовлетворении потребностей клиентов, а главным принципом работы является забота о потребителе. Квалифицированные специалисты всегда помогут вам в выборе той или иной марки, модели компьютерной техники, составят оптимальную конфигурацию системы и самое главное - в формировании оптимального варианта покупки».

Конечно, это – не миссия. Во всяком случае, неправильно сформулированная, непродуманная фраза, которая не отвечает требованиям к формулировке миссии  организации. Поэтому топ-менеджменту компании «Ultra» следует задуматься о переосмыслении миссии своей организации. Переосмысление или просто осмысление миссии предприятия рождает силы, приводящие компанию к совершенно иным перспективам и возможностям. Возникают многие вопросы, которых не было раньше. На каком рынке мы работаем? Какова конкуренция на рынке, где мы работаем? Какие сильные стороны предприятия сделают успешным его дальнейшее развитие? Каким образом избежать угроз со стороны слабых сторон предприятия? Как наилучшим образом осуществить сформулированную миссию и привести предприятие к росту ее прибыльности?

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность компании «Ultra», и, следовательно должны быть учтены при определении ее миссии, являются:

  1.  собственники, владельцы фирмы;
  2.  сотрудники фирмы;
  3.  клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы;
  4.  деловые партнеры фирмы;
  5.  общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, определяющее границы и возможности деятельности фирмы.

Мы попытались сформулировать интересы перечисленных субъектов путем опроса руководителей и сотрудников. Итак, для собственников компании «Ultra» важен вопрос получения прибыли, сохранения и приумножения репутации.

Для сотрудников компании «Ultra» важны следующие моменты: достойная заработная плата, справедливое вознаграждение, уверенность в завтрашнем дне, положительный климат в коллективе, возможность продвижения по службе, принадлежность к определенной социальной группе.

Интересы клиентов и покупателей продукта и услуг компании «Ultra», на наш взгляд, заключаются в удовлетворении потребностей в высококачественном компьютерном оборудовании и услугах и технической поддержке приобретенного оборудования.

Интересы деловых партнеров компании «Ultra» состоят, на наш взгляд, в получении взаимной выгоды от сотрудничества, выполнения компанией «Ultra» принятых обязательств, ориентир на долгосрочное сотрудничество.

Интересы общества в данном случае заключены в своевременной выплате налогов, выполнении требований законов, благотворительности, поддержке незащищенных слоев населения, развитии предпринимательства.

Таким образом, миссия компании «Ultra» может быть предварительно сформулирована следующим образом:

«Удовлетворение потребностей клиентов в высококачественном компьютерном оборудовании и услугах, технической поддержке приобретенного оборудования благодаря надежным и взаимовыгодным партнерским связям, с помощью высококвалифицированных специалистов, имеющих благоприятные условия для достойной жизни, развития личности и принадлежности к успешной корпорации, неся социальную ответственность перед обществом во имя процветания Кыргызстана».

Компании «Ultra» в результате своей 8-летней деятельности накопила определенный опыт, а также пользуется опытом, знаниями и навыками своих работников. Этот комплекс называется “компетенцией организации” или то, что организация умеет делать на таком уровне, который помог бы ей удерживаться на рынке. Компетенция определяется как коллективное знание организации, которое дает толчок росту ее организационных возможностей. При оценке рыночного потенциала предприятия следует различать навыки и компетенции на уровне:

  1.  базовых (минимально-необходимых), обеспечивающих принятые стандарты качества в выбранном бизнесе. При отсутствии базовых компетенций выход организации на рынок заведомо обречен на провал; Необходимость наличия базовых компетенций для ведения определенных видов бизнеса законодательно контролируется посредством лицензирования;
  2.  ключевых (определяющих содержание деятельности предприятия), отражающих способность предприятия создавать ожидаемые потребительские ценности;
  3.  уникальных (отличительных), создающих очевидные для потребителя выгоды в приобретении продукта или услуги фирмы по сравнению с аналогами, предлагаемыми конкурентами.

Навыки и компетенции компании «Ultra» определяются следующими факторами:

  1.  корпоративная культура и традиции;
  2.  организация процесса управления;
  3.  организации производственного процесса и опыт работы в сферах бизнеса, обозначенных в миссии;

Учитывая это, мы попытаемся улучшить сформулированную нами миссию, путем поиска ответов на некоторые вопросы. При формулировании миссии компании «Ultra» следует последовательно ответить на следующие вопросы:

  1.  Какова философия организации, те ценности, верования и убеждения, которые будут положены в основу ее деятельности.
  2.  Какова сфера деятельности, какие продукты и услуги и для каких рынков, потребителей собирается предлагать организация.
  3.  Каковы основные целевые ориентиры, на решение каких задач  будет направлена деятельность организации, к чему она стремиться в долгосрочной перспективе.
  4.  Каковы возможности и способы осуществления деятельности, в чем сила организации, ее основные компетенции и отличительные возможности.
  5.  Какой имидж, образ хочет иметь организация в глазах различных целевых групп и субъектов рынка.

Конечно, ответ на эти вопросы должны дать руководители и сотрудники компании. Беседы с некоторыми из них позволили нам получить некоторую информацию.

Итак, философия организации, те ценности, верования и убеждения, которые будут положены в основу ее деятельности во многом строятся на фундаменте прошлого опыта. Менеджеры стремятся повторять и тиражировать методы, которые ранее приводили к успеху. В результате в компании «Ultra» выработаны определенные стереотипы поведения, ритуалы, корпоративные легенды, корпоративная символика и традиции. Созданы фирменные системы: контроля и поощрения, субординации в принятии решений и передачи информации; распределения властных полномочий. Способ поведения на рынке и формирования отношений с клиентами во многом зависит от этих деталей.

Особенности корпоративной культуры компании «Ultra» выражаются в системе корпоративных ценностей или установок, включающих в себя:

  1.  социальные ориентиры деятельности предприятия, подчеркивающие наличие социальной значимости в существовании фирмы для общества в целом, потребителей, работников фирмы; Они, как правило, фиксируются в миссии фирмы. В нашем случае это отражается в словах: «неся социальную ответственность перед обществом во имя процветания Кыргызстана»
  2.  корпоративные убеждения, отражают конкретные представления работников о том, что должно и что не должно делать предприятие и создают основу для объединения работников фирмы при выполнении общей цели. В словах «принадлежности к успешной корпорации» частично отражаются корпоративные убеждения. Однако, зная, что в компании «Ultra» успешно формируется корпоративный дух, большое значение придается формированию единства цели, необходимо отразить это в миссии. Кроме того, в компании существуют и такие негласные установки как: стремление сотрудников укреплять имидж компании посредством представления компании за ее пределами (друзьям, родственникам, партнерам и др.); стремление к формированию компании как «Семьи»; неприятие сотрудников для которых частное выше общего и др. Это обязательно должно быть отражено в миссии;
  3.  корпоративные установки, это негласно принятые работниками аксиомы об организации различных аспектов деятельности предприятия. Это наиболее сложная при анализе и управлении составляющая часть корпоративной культуры, поскольку именно здесь заложен консерватизм и потенциальная возможность сопротивления изменениям, требуемым при реализации стратегии фирмы.

Маркетинг, как философию управления, могут внедрять далеко не все фирмы. Требуются изменения в корпоративной культуре и перестройка в первую очередь мышления работников предприятия. Если это обеспечить невозможно, то неизбежно увольнение старых работников и замена их на других. Следует заметить, что в компании «Ultra» формируется и это направление.

Сфера деятельности, продукты, услуги и рынки, потребители для которых работает компания «Ultra». «Удовлетворение потребностей клиентов в высококачественном компьютерном оборудовании и услугах, технической поддержке приобретенного оборудования» – в этих словах миссии компания «Ultra» отражены продукты и услуги.

Сфера деятельности компании «Ultra» – поставки, оптовые и розничные продажи компьютерного оборудования и офисной техники, производство и сборка компьютеров/серверов под собственной маркой «UNIQ», системная интеграция - разработка и реализация сложных сетевых решений – это не нашло отражение в сформулированной нами миссии.

Какие рынки и каких потребителей обслуживает и собирается обслуживать компания «Ultra»? Ответ следующий – рынок Кыргызстана, широкие слои населения и организации.

На вопрос какие основные целевые ориентиры и на решение каких задач направлена деятельность компании «Ultra», к чему она стремится в долгосрочной перспективе руководство ответило следующим образом: завоевание основной доли рынка, расширение ассортимента открытие других направлений бизнеса.

Возможности и способы осуществления деятельности, сила компании «Ultra», заключается в наличии высококвалифицированных специалистов (что уже отражено в сформулированной нами миссии); в широком ассортименте, который представлен компаниями, занимающими лидирующее положение на мировом рынке компьютерного и офисного оборудования; наличие необходимых сертификатов на производство компьютеров, на сервисное и гарантийное обслуживание.

Основные компетенции и отличительные возможности компании «Ultra» важно, если они могут являться факторами ее успеха.

Признание понятия факторов успеха налагает дополнительное ограничение при ведении бизнеса, так как не везде эти факторы являются значимыми. Род знаний и ноу-хау, которые могут составлять факторы успеха, может относиться к научным исследованиям и опытным разработкам; специальным знаниям по маркетингу; эффективности производства; либо к финансовой компетентности или организации управления. Поддаваясь соблазну использования какой-либо рыночной возможности, компания не всегда учитывает наличие у нее потенциала для получения выгод из открывающихся возможностей, есть ли у нее для этого необходимые навыки и компетенции.

Концепция основной компетентности не является синонимом концепции факторов успеха. Фактор успеха, как правило, принадлежит к некоторой функциональной области, например, маркетинг или менеджмент, и состоит в знаниях и ноу-хау данной конкретной области. Т.е. основная компетентность описывает, какими характерными, проявляемыми при получении результатов способностями, обладает вся компания «Ultra» в целом. Конечно, основная компетентность близка к факторам успеха, если данные характерные знания и ноу-хау имеют рыночную ценность. Основная компетентность может быть настолько адаптируемой, что может предоставить фирме широкий набор преимуществ по многим товарам. Понятие основной компетентности может быть объединено с понятием факторов успеха для определения более обширной концепции стратегии бизнеса, так чтобы последняя стала программой использования характерного ноу-хау компании «Ultra» (ключевого фактора) и характерных общих способностей (основная компетентность) для достижения успеха на рынке.

Факторы успеха и основная компетентность компания «Ultra» должны в результате отличать ее деятельность по сравнению с конкурентами на рынке. Другими словами, они должны создавать компания «Ultra» конкурентное преимущество, обеспечивающее закономерность успеха на конкретном рынке. Конкурентное преимущество компания «Ultra» относительно и соотносится с конкурентными преимуществами других производителей. Многие из фирм, выходящих на рынок, имеют успех только благодаря своему пониманию того, что в настоящее время необходимо предложить на данном рынке, что является ключевым фактором успеха, а что воспринимается как само собой разумеющееся. Конкурентное преимущество компания «Ultra» заключается, на сегодняшний день в более низких ценах, по сравнению с основными конкурентами, более широком ассортименте.

Однако, нам представляется это недостаточным. Конкурентное преимущество фирмы не всегда очевидно. Дж. О’Шонесси в книге “Конкурентный маркетинг” выделяет четыре основных направления6, различающихся по акценту внимания, уделяемого различным факторам среды при формировании конкурентного преимуществ:

  1.  концентрация на себе, или “направленностью внутрь”. При этом незначительное внимание уделяется как тому, что делают конкуренты, так и тому, во что верят клиенты;
  2.  концентрация на конкурентах. Основное внимание уделяется сравнению фирмы с ее ближайшими конкурентами. Рыночная среда в этом случае характеризуется значительной силой конкуренции;
  3.  ориентация на клиентов и на удовлетворение их потребностей. В данной ситуации менеджеры полагаются главным образом на мнение клиентов о том, как фирма выглядит в сравнении с конкурентами;
  4.  ориентация на рыночную перспективу; Это интеграция факторов внешней среды. В данном случае внимание уделяется, как потребителям, так и конкуренции.

Чтобы какой-либо фактор был не просто конкурентным преимуществом, а отличительным преимуществом, необходимо, чтобы он имел ключевое значение при удовлетворении потребности, и одновременно базировался на уникальности бизнеса фирмы. Значение имеет как базовое качество, так и уникальность товара.

Предложение компании «Ultra» должно быть значимым для потребителей для того, чтобы его можно было классифицировать как конкурентное преимущество, однако степень значимости может быть разной. Если оно занимает центральное положение, тогда это преимущество является ключевым. Концепция ключевого преимущества является более значимой для компании «Ultra» по сравнению с концепцией конкурентного преимущества, поскольку, имеется опасность провозглашения любого уникального отличия конкурентным преимуществом. Конечно, не любой выбор потребителя основывается на восприятии ключевого преимущества. Иногда для того, чтобы добиться успеха в продажах, достаточно наличия хоть какого-нибудь преимущества, однако в таких случаях положение фирмы является сильно уязвимым в условиях конкуренции. Наличие ключевого преимущества дает продавцу власть, при этом суть этой власти заключается в том, что другая сторона становится более зависимой от продавца.

Говоря о том, что компания «Ultra» обладает конкурентным преимуществом, мы предполагаем, что она имеет преимущество организации бизнеса, для того чтобы использовать свое конкурентное преимущество. Однако, если компания «Ultra» сейчас имеет ключевое преимущество, основная проблема заключается в его удержании. Предложение товаров с устойчивым преимуществом — это предложение, преимущество которого является недостижимым для конкурентов. Здесь возможны две ситуации: конкуренты не в состоянии создать аналогичное преимущество; конкуренты не имеют желания его копировать. Конкуренты не в состоянии повторить успех фирмы, если они не обладают ресурсами, чтобы добиться соответствующей себестоимости товара, не имеют свободного доступа к сырью или к потребителям. Конкуренты не желают имитировать, в связи с тем, что боятся возбуждения против них судебного иска, или потому что они скорее предложили бы преимущество по полному ассортименту товаров, нежели просто по той части, которая подвержена конкурентной атаке. Основной путь удержания преимущества сводится к постоянному обновлению предложения и поддержанию привлекательного имиджа марки.

Итак, проанализировав деятельность, отличительные особенности, потенциал, философию и т.д. компании «Ultra» мы можем дополнить сформулированную нами миссию, чтобы она максимально отвечала требованиям к формулировке миссии современной организации:

«Осуществляя поставки компьютерного оборудования и офисной техники, расходных материалов в широком и постоянно обновляющемся ассортименте, представленном брендами мировых лидеров, компания «Ultra» удовлетворяет потребности широких слоев населения и организаций через оптовые и розничные продажи, технической поддержке приобретенного оборудования, сертифицированное производство и сборку компьютеров/серверов под собственной маркой «UNIQ», разработку и реализацию сложных сетевых решений, на рынке Кыргызстана по самым низким ценам благодаря надежным и взаимовыгодным партнерским связям, с помощью высококвалифицированных специалистов, объединенных единством цели и корпоративным духом, стремящихся к завоеванию доверия клиентов и формирования положительного имиджа компании, имеющих благоприятные условия для достойной жизни, развития личности и принадлежности к успешной корпорации, неся социальную ответственность перед обществом во имя процветания Кыргызстана. Компания работает над развитием других направлений бизнеса для удобства свих клиентов».

Конечно, миссия, сформулированная нами, не претендует на безукоризненность. Более того, миссия должна формулироваться сотрудниками организации, изнутри знающими все ее сильные и слабые стороны. Поэтому предложенную нами миссию следует доработать с учетом мнений сотрудников и высшего руководства компании «Ultra».

Для правильного формулирования миссии компании «Ultra» необходимо решить следующие организационные моменты:

  1.  определить орган, который будет отвечать за разработку миссии и стратегии. Это может быть специально созданная группа, или плановое подразделение + отдел маркетинга, или отдел маркетинга. Здесь необходимо подчеркнуть, что этими людьми будет разрабатываться миссия и цели, а принимать решение по этому вопросу должен высший менеджмент компании «Ultra» и генеральный директор. Ответственный за этот процесс – генеральный директор, а не руководитель группы;
  2.  создание информационного центра (как по предоставлению внутренней, так и внешней информации). Без информационного обеспечения любой процесс принятия решения, в том числе и принятие целей, будет выдумыванием и вымучиванием результата, который и объяснить то будет сложно;
  3.  проведение «стратегических» собраний топ-менеджеров по обсуждению стратегических изменений в деятельности (периодичность в зависимости от остроты ситуации, но не реже одного раза в год).

В заключении необходимо отметить, что разработка Миссия компании «Ultra» обеспечит достижение нескольких целей:

  1.  миссия дает субъектам внешней среды представление об организации, её философии, сферах бизнеса, принципах и т.д. Другими словами является общественно-политической характеристикой (визитной карточкой) предприятия;
  2.  работа над формулированием миссии и сам документ способствует единению внутри организации, созданию корпоративного духа;
  3.  миссия создает условия для более эффективного управления организацией, является отправной точкой для разработки стратегических планов, организационной структуры, расширяет смысл и содержание деятельности каждого работника.

2.2. Цели компании «Ultra» и их декомпозиция

Если в компании «Ultra» не будут определены цели, то, конечно же, в полную силу система управления работать не сможет. Цели — это конкретные показатели с четкими значениями, которые компании «Ultra» должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации ставят перед собой ясные цели, к ним относится и компания «Ultra».

Преимущества формализованного установления целей для компании «Ultra»:

  1.  Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Их формализация стимулирует дискуссию внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
  2.  Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования.
  3.  Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением ситуаций, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.

Конечно, руководители компании «Ultra» имеют представления о том. какой бы они хотели видеть свою организацию, это – рост продаж, лидерство на рынке компьютерных технологий и т.д. Но цели эти четко не сформулированы. Нам было бы очень сложно сформулировать целия для компании «Ultra». Ведь цель всегда ставит тот, кто ее достигает. Ни "сверху", ни "сбоку" поставить цель невозможно.

Всегда следует учитывать, что никто не может навязать свои цели кому бы то ни было: ни потребителям, ни собственным сотрудникам. Сотрудники будут сами ставить свои цели и стремиться к их достижению. Заданное руководителем назначение их деятельности будет выполняться лишь постольку, поскольку способствует достижению их целей. Поэтому миссия и цели должны разделяться основной частью сотрудников. Менеджеры компании «Ultra» затруднились ответить на этот вопрос. Из их ответов мы поняли, что в ближайшие 3 года им хотелось бы:

1. Увеличить долю рынка на 15%.

2. Увеличить валовой годовой объем продаж товаров и услуг на 20%.

3. Открыть новый офис.

4. Занять в Кыргызстане роль ведущего поставщика комплексных решений в сфере IT;

5. Повышать квалификацию сотрудников.

Главное в определении цели - согласовать желаемое с возможным. Еще в Древнем Риме говорили: "Так как вы не можете делать все, что желаете, то желайте только того, что можете сделать" (Теренций). Чтобы поставить цель, нужно последовательно ответить на вопросы "Что я хочу?", "Что я могу?" - и, следовательно, "Что я должен?".

Как ни странно, но труднее всего топ-менеджерам компании «Ultra» оказалось ответить на вопрос "Что я хочу?". Ответ на него - это видение желаемого будущего (vision). Оно формируется, прежде всего, исходя из проблем настоящего. В их числе - противоречия между требованиями потребителя и требованиями воспроизводства. Достижение цели, которую ставят перед собой топ-менеджеры компании «Ultra», должно избавить компанию от этих проблем. Выявление проблем требует серьезной аналитической работы. Результаты этой работы в совокупности с творческими идеями и предпочтениями того, кто ставит цель, и определяют образ будущего.

Важнейший этап определения цели - оценка возможностей. Он как бы распадается на три блока: оценка, что я могу в силу своих способностей, возможностей (наличный технологический потенциал, кадры, финансы, сырьевая база и т.д.), оценка, что мне позволено, требующая анализа нормативной базы, наконец, оценка, что я могу себе позволить, определяемая экологическими и этическими критериями.

На основе образа желаемого будущего и ответа на вопрос, что я могу, во всех трех его упомянутых смыслах, формируется ответ на вопрос, что я должен - цель, которую топ-менеджмент компании «Ultra» ставит перед собой и своим предприятием.

Вот это должное будущее, представленное во всех деталях, и есть цель.

Рис. 2.1. Схема определения цели

Попытаемся сформулировать цели для компании «Ultra» с учетом мнения его руководства. Для этого следует определить основные области установления целей. У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Мы решили классифицировать цели в компании «Ultra» по функциональным областям:

Корпоративные цели, определяющие общие показатели роста компании.

Операционные цели.

Продуктовые (рыночные) цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

  1.  объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении;
  2.  число клиентов;
  3.  доля рынка.

Управленческие цели — все, что касается управления, структуры и персонала компании «Ultra», например:

  1.  принять на работу трех маркетологов;
  2.  довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;
  3.  внедрить систему управления проектами.

Ресурсные цели, которые включают финансовые, материальные и трудовые ресурсы.

Финансовые цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

  1.  чистый объем продаж (из «рыночных целей»);
  2.  величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);
  3.  валовая и чистая прибыль;
  4.  рентабельность продаж и т.п.

На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата.

Рис. 2.2. Классификация основных целей компании «Ultra»

Конкретно цели компании «Ultra» могут быть сформулированы в следующих категориях:

  1.  увеличение доли рынка на ... %;
  2.  повышение объемов продаж на ... %;
  3.  увеличение темпов роста чистого дохода;
  4.  увеличение доли собственного капитала до... %.
  5.  выход на новые рынки сбыта;
  6.  повышение качества производимой продукции;
  7.  сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов до ... дней и т.д.

Структурируем каждую цель:

Рис. 2.3. Структуризация корпоративных целей компании «Ultra»

Основные корпоративные цели компании «Ultra»:

  1.  организация дилерской сети по распространению продукции еще в 5-ти регионах. Компания «Ultra» расширяет границы своего рынка и для этого открывает свои представительства в различных регионах;
  2.  увеличение объема продаж на существующем рынке.

Структуризация операционных целей компании «Ultra»:

  1.  в области сбыта:
  2.  рост числа новых клиентов свыше, чем на 150%;
  3.  отклонение цен от средних по рынку не более 5%;
  4.  доля региональных продаж в общем объеме должна достичь 30%;
  5.  довести число региональных представительств свыше 15;
  6.  в области поставок:
  7.  доля зарубежных поставок должна составлять около 70%;
  8.  в области хранения и транспортировки:
  9.  соотношение запасов на собственных и арендуемых складах должна составлять 80:20;
  10.  соотношение собственных и сторонних перевозок должно составлять 90:10.

Рис. 2.4. Структуризация операционных целей компании «Ultra»

Структуризация управленческих целей компании «Ultra». Управленческие цели компании состоят из следующих целей:

  1.  маркетинг – отношение величины затрат на маркетинговые исследования к обороту компании должны составлять в обороте компании более 2%; соотношение величины затрат на рекламу в обороте компании должны быть не менее 10%;
  2.  управление финансами – увеличение финансового цикла до 35 дней;
  3.  экономические цели – контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1%;
  4.  цели в области учета – установить определенные сроки предоставления информации по состоянию бизнеса: оперативной – не более 1 часа, аналитической – не более 3-х дней;
  5.  структурные цели – совершенствование и формализация организационной структуры управления на уровне компании, подразделений и сотрудников;
  6.  персонал – снижение текучести кадров до 5%;
  7.  логистика – поддержание запасов на уровне 10% от месячного оборота.

Рис. 2.5. Структуризация управленческих целей компании «Ultra»

Структуризация ресурсных целей компании «Ultra»:

  1.  в области финансовых ресурсов:
  2.  поддерживать рентабельность активов не менее 10%;
  3.  увеличить рост оборота на 60%;
  4.  достичь оборачиваемости оборотных активов не менее 40 дней;
  5.  в области трудовых ресурсов:
  6.  достичь отношения сбытового и обеспечивающего персонала 1:4;
  7.  обеспечить рост реализации на одного сотрудника сбытовых структур не менее 10%:
  8.  в области материальных ресурсов:
  9.  сокращение доли затрат на закупку до 80%;
  10.  строительство ново офиса.

Рис. 2.6. Структуризация ресурсных целей компании «Ultra»

Далее, в подразделениях компании «Ultra» цели опять детализируются. То есть, цели: рост числа новых клиентов свыше, чем на 150%; отклонение цен от средних по рынку не более 5%; доля региональных продаж в общем объеме должна достичь 30% и др.

Такие цели предприятия могут быть структурированы в краткосрочном плане отдела маркетинга.

Цели отдела маркетинга:

Предварительно определить объемы продаж, прибыль и долю рынка следующим образом:

Цели менеджера отдела продаж:

Определить цели по объемам продаж и прибыли для каждой группы продуктов в соответствии с долями в каждом географическом районе и сегментами потребителей на протяжении следующих пяти лет в определенном объеме.

Далее, эти цели могут иметь дальнейшую детализацию в планах региональных менеджеров продаж.

Цели регионального менеджера по продажам:

Определить цели по объемам продаж и прибыли для каждой группы продуктов в соответствии с долями на каждом участке и сегментами потребителей на протяжении следующих пяти лет в следующем объеме: и т.д.

Данная структура долгосрочных целей становится основным источником для краткосрочного планирования компании «Ultra». Каждое вертикальное звено делает подробный, краткосрочный план в соответствии с целями первого года.

В компании «Ultra», имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, сложится таким образом иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» компании «Ultra» и обеспечивает ориентацию деятельности всех ее подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Конечно, мы не смогли сформулировать все цели компании – это могут сделать только ее сотрудники. Мы лишь показали, каким образом и в каких областях следует ставить цели, а также то, как они детализируются. Исходя из большого числа целей компании «Ultra», их индивидуального характера и сложных взаимосвязей для их анализа используется специальная модель - модель «дерева целей».

Подобная модель позволяет учесть существование иерархии целей в компании «Ultra». Это означает, что между целями, помимо конфликтов, обычно существуют и другие связи. Ими являются отношения подчинения (для реализации цели А необходимо осуществление целей B, C и т.д., которые называют целями-средствами) и предшествования (до цели D надо выполнить цель E). Кроме того, между целями могут быть отношения совместного подчинения, при котором они являются детализирующими частями или предшественниками одной и той же более глобальной цели.

Для построения такой модели формулировки целей в компании «Ultra» должны состоять из следующих элементов:

  1.  содержание цели (что должно быть достигнуто?);
  2.  масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);
  3.  срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).

Модель дерева целей компании «Ultra» может быть описана с помощью связного ориентированного древовидного графа, вершины которого являются целями различной степени детализации, а ребра - связями между ними. Эти связи заключаются в том, что для выполнения миссии компании «Ultra» (вершины графа) необходимо и достаточно выполнить хотя бы часть ее подцелей (подчиненных ей вершин).

Под "связностью" графа понимается, что его нельзя разбить хотя бы на две полностью независящих друг от друга системы целей. "Ориентированность" означает, что для двух связанных между собой элементов А и В правильно только одно из утверждений типа "Для выполнения цели А необходимо выполнить цель В" или, наоборот, "Для выполнения цели В необходимо выполнить цель А".

Модель дерева целей лишь частично соответствует строгому определению понятия "дерево" теории графов и имеет следующие особенности:

  1.  имеется одна-единственная вершина - "корень" дерева, которая не является подвершиной ни одной другой вершины. Это главная цель, миссия компании «Ultra», а остальные лишь детализируют, раскрывают ее;
  2.  на всех уровнях, кроме первого, которому соответствует корень, могут находиться вершины, не имеющие подвершин - "листья" дерева. Листья - наиболее мелкие, частные цели (цели-средства или мероприятия) компании «Ultra», не подлежащие дальнейшей расшифровке исходя из выбранной степени детализации;

Первые два требования полностью заимствованы из теории графов для объектов типа "дерево":

  1.  одна и та же вершина может являться подвершиной нескольких вершин. Это означает, что одно и то же событие (цель) может требоваться для реализации разных целей более высокого уровня. Введение такого отличия от классического дерева теории графов отражает существование эффекта синергии (например, - уменьшение затрат за счет многоцелевого использования одного и того же элемента);
  2.  для реализации любой вершины, не являющейся "листом", может быть необходимо и достаточно выполнение лишь части ее подвершин (альтернативной группы). Практически это означает, что существуют различные способы выполнения одной и той же задачи, а каждый способ может быть раскрыт в виде более подробного рецепта. Между собой вершины в альтернативной группе связаны соотношением логического И (), между группами действует соотношение логического ИЛИ ().

Модель дерева целей компании «Ultra» будет выглядеть следующим образом (рис.2.7.): на ее верхнем уровне находится одна-единственная цель (У01), состоящая в выполнении всех подчиненных ей целей (У11 и У12), характеризующих различные сферы деятельности. Следующие уровни детализируют эти цели по выбранным классификационным признакам. Это - подцели (У21, У22 и т.д.). Элементы дерева целей, раскрывающие способ реализации подцелей являются целями-средствами, а "листья" - конкретными мероприятиями.

Рис. 2.7. Модель «дерева целей» компании «Ultra»

Алгоритм обработки подобной модели включает последовательную подстановку выражений, соответствующих описанию подцелей в формулы для целей предыдущего уровня, а затем их раскрытие по правилам логического сложения и умножения. В связи с тем, что по определению для выполнения вершины, не являющейся листом, необходимо и достаточно реализации любой из подчиненных ей альтернативных групп, получаемые варианты реализации исходной цели можно упростить. Во-первых, из последующего рассмотрения можно исключить те варианты, в которых содержатся не только те же самые подцели, что и в каких-либо других альтернативных группах, но и дополнительные элементы. Так, в приведенном примере вариант У21У22 заведомо менее эффективен, чем У22, поскольку требует не меньших затрат, но приводит к тому же результату. Во-вторых, любая подцель должна встречаться в каждой альтернативной группе не более одного раза, т.е. повторяющиеся элементы (разумеется, в рамках одной группы) можно исключить.

Если придать имеющимся вершинам-"листьям" числовые характеристики (стоимость, время реализации, вероятность завершения в срок и т.д., необходимые для их реализации), то в результате обработки модели могут быть найдены наилучшие варианты выполнения миссии компании «Ultra». Критериями выбора могут служить минимальные стоимость, расходование каких-либо других ресурсов, время, вероятность срыва планов и т.д.

Для того, чтобы иерархия целей внутри компании «Ultra» стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для компании «Ultra», для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

  1.  Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
  2.  Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в компании «Ultra», должна стать степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.


Глава 3. Рекомендации для подготовки миссии и целей компании «Ultra»

3.1. Организационные аспекты создания миссии и целей организации

В процессе исследования мы выяснили, что компании «Ultra» не имеет четко сформулированной грамотной миссии. Несмотря на то, что нами сделана попытка сформулировать миссию для этой компании (на наш взгляд, максимально отвечающую всем требованиям), миссию должны формулировать сотрудники компании, а именно ее руководство. Поэтому мы попытаемся дать некоторые рекомендации по технике написания миссии.

Итак, текст миссии компании «Ultra» должна составить группа стратегического планирования при обязательном участии руководителя компании. Если подготовка проекта миссии будет перепоручена какому-то одному специалисту, например начальнику отдела маркетинга, можно считать, что все пропало, поскольку миссию организации должен определять коллектив. Лучше пригласить на заседания группы стратегического планирования профессионального консультанта, но не для того, чтобы он сам сформулировал миссию, а для руководства общей дискуссией. Также рекомендуется обратиться к персоналу. Конечно, если в компании работает 1000 человек, не стоит охватывать всех, вплоть до работников охраны и уборщиц.

Группа стратегического планирования должна подготовить проект миссии, сопроводить его небольшим письмом-комментарием, рассказать в нем о цели документа и его структуре, а затем раздать работникам фирмы с просьбой прокомментировать проект и дать предложения по его корректировке. Затем следует окончательно отредактировать текст миссии компании «Ultra» и довести его до сведения всех работников. Для этого существует много способов - от распространения текста миссии на различных печатных и сувенирных материалах (например, можно закупить для своих работников обычные кофейные стаканы, напечатать на них свой логотип и текст миссии и раздать их всем работникам, включая вновь поступивших, а также клиентам и партнерам) до регулярного обсуждения миссии при рассмотрении результатов выполнения месячных и квартальных планов.

Текст миссии должен содержать 9-10 предложений. Это значит, что на каждый раздел придется всего одно предложение или даже только его часть. Поэтому во время обсуждения следует давать на каждый вопрос развернутые ответы. Затем, записав все варианты, необходимо просуммировать их суть в одной фразе или части фразы, которая и войдет в окончательный текст миссии. Избежав многословия, не следует впадать и в другую крайность: в какой-то момент может возникнуть "синдром красивых фраз". Но должно помнить, что создается документ, положения которого надо будет выполнять. Именно это будут оценивать клиенты, акционеры и персонал.

Текст миссии должен быть прост и понятен. Кроме того, следует быть реалистичным, ведь, выполняя рекламные цели, миссия является в то же время тем документом, с которым руководитель компании «Ultra» должен в каждом цикле стратегического планирования согласовывать все планы действий. Помимо этого, каждый следующий цикл стратегического планирования должен начинаться с трудного, но необходимого анализа соответствия деятельности компании установленным в миссии целям, а также рассмотрения необходимости пересмотра миссии. Этот анализ должен основываться на конкретных количественных и качественных показателях.

В процессе создания миссии обязательно возникнет сложный вопрос о том, чьи интересы важнее: акционеров или клиентов. В долгосрочном плане первичны интересы клиентов и в более широком смысле потребности общества, но в суровой реальности среднестатистический менеджер работает по принципу "сначала прибыль, а потом удовлетворение потребностей клиента". Мы рекомендуем для начала попытаться сбалансировать в миссии интересы обеих сторон. Эта проблема напрямую связана с ценностями компании «Ultra», которые устанавливаются руководителями высшего звена на основе их собственных убеждений. И здесь нет правильных или неправильных ответов, главное - честно и открыто отразить эти ценности в миссии организации.

Перечислим пять этапов создания миссии компании «Ultra»:

1. определение участников создания текста миссии. Формирование небольшой группы авторов, включая опытных людей, способных мыслить творчески, помня о том, что превосходный специалист-тактик не всегда бывает хорошим стратегом и тем более хорошим редактором;

2. установление сроков и времени работы над миссией. При этом не следует торопиться, но и не растягивать этот процесс;

3. определение тех, кто будет читателем этого документа, потому что от этого зависит его структура;

4. выработка стиля оформления и решение того, как и в какой форме документ будет представлен читателям;

5. разработка программы ознакомления персонала компании «Ultra» с текстом миссии.

Организации и люди имеют много общего. Со временем и те, и другие приобретают собственное лицо и убеждения, которыми определяются их конкретные действия. Компании «Ultra», как и человек, должна иметь свою философию, указывающую направление движения. Это особенно важно для компании «Ultra», которая связана с акционерами, клиентами и персоналом, нуждающимися в такой информации. Наконец, работники компании «Ultra» должны объединиться для достижения общих целей.

Миссия компании «Ultra» решит все эти вопросы, если она будет написана не под влиянием моды, а в результате осознанной необходимости, если она глубоко продумана авторами, а ее цели разделяются коллективом компании.

Помимо миссии компании «Ultra» необходимо построить свое «дерево целей». Использование метода дерево целей производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.

Методы анализа и моделирования целей опираются на процедуры декомпозиции, синтеза и оценки. Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь, частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей. В итоге дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.

Построение дерева в компании «Ultra» должно начинаться “сверху вниз”, от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей должна быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.

Один из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Представление главной цели в виде дерева целей может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида.

Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является нормирование по значимости.

Многие цели по своей природе не поддаются формализации, и, следовательно, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величины несопоставимы одна с другой. Поэтому, чтобы осуществить общее ранжирование всего дерева целей, используются условные показатели и оценки.

Цели доопределяются оценочными показателями – и наоборот, оценочные показатели доопределяются целевыми построениями.

После того, как цели поставлены и декомпозированы на нижестоящие уровни управления, возникает задача обеспечения обратной связи. Для этого в компании «Ultra» должна существовать система сбора и обобщения информации, характеризующей степень достижения целей. Речь идет о показателях деятельности — специальных измерителях, которые позволяют сопоставить достигнутый уровень с тем уровнем, который считается целевым. Этот процесс, как и процесс целеполагания, тоже носит многоуровневый характер, и отражает иерархию корпоративного управления. Но если система целей формируется по принципу «от общего к частному», т.е. сверху вниз, то сбор и обобщение показателей эффективности происходит снизу вверх — от частных показателей, формируемых в низовых звеньях, к агрегированным показателям вышестоящих уровней управления.

3.2. Методология Balanced Scorecard

Развитие теории управления привело к появлению методологии Balanced Scorecard (BSC), которую ее создатели — Роберт Каплан и Дэвид Нортон — определяют как «инструмент, позволяющий трансформировать миссию и стратегию организации в исчерпывающий набор показателей деятельности, которые служат основой для системы стратегического управления и контроля». Эта теория на сегодняшний день получила всеобщее признание и, несмотря на наличие целого ряда аналогичных методик, все чаще воспринимается как «стандарт де–факто».

Возникновение Balanced Scorecard относится к началу 90-х годов, когда Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном был разработан новый подход к оценке результативности деятельности компании, позволяющий преодолеть ограниченность традиционных методов. Важным новшеством стало то, что набор измеряемых показателей, по которым оценивалось предприятие, был расширен и в него, помимо привычных финансовых показателей, были включены нефинансовые параметры — сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Кроме того, вместо ретроспективных показателей в процессе анализа стали учитываться и «опережающие индикаторы», позволяющие оценивать состояние компании с учетом перспектив в будущем. Таким образом, в начале 90-х Balanced Scorecard представляла собой не столько методологию управления, сколько методику анализа, позволяющую осуществить комплексную оценку результативности деятельности компании.

Дальнейшее развитие методологии Balanced Scorecard характеризуется переходом от простой оценки показателей деятельности к управлению стратегическим развитием компании. Для этого Капланом и Нортоном была разработана «карта стратегии» (strategy map), которая позволила связать стратегические цели и оперативные задачи компании, а также выделить главные причинно-следственные связи, использование которых позволяет достигать поставленных целей.

Карта стратегии (strategy map) — это визуализированное представление стратегии в виде стратегических целей, показателей и причинно-следственных связей.

В теории Balanced Scorecard карта стратегии рассматривается в разрезе стратегических перспектив (perspectives), которые иногда также называют аспектами, измерениями, направлениями, проекциями или точками зрения. Авторы концепции Balanced Scorecard выделяют четыре перспективы: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост.

Перспектива «финансы» может считаться традиционной, поскольку именно финансовая точка зрения в течение многих лет превалировала при оценке как текущего положения компании (балансовый отчет), так и результатов ее деятельности (отчет о прибылях и убытках). Эта перспектива показывает, как компания предполагает повышать акционерную стоимость предприятия и приносить пользу своим владельцам. Основными критериями выступают общепринятые показатели финансового менеджмента — стоимость компании, рентабельность, показатели финансовой стабильности, величина чистого денежного потока и другие.

Система Balanced Scorecard не отрицает важности финансовой информации при оценке деятельности организации, но в то же время дополняет финансовую точку зрения некоторыми другими, что и позволяет «сбалансировать» общий взгляд на результативность деятельности.

Второй уровень карты стратегии — перспектива «клиенты». Она показывает, как предприятие выглядит с точки зрения своих заказчиков и характеризует рыночное положение компании. При разработке перспективы клиентов во главу угла ставится т.н. «ценностное предложение» (value proposition), т.е. ответ на вопрос «за какие качества наших товаров, работ или услуг клиенты готовы платить нам деньги?». По сути дела, ответ на этот вопрос дает представление о том, что является источником финансового благополучия компании.

Третья перспектива — «внутренние процессы», — в значительной степени определяемая перспективой клиентов, характеризует ключевые процессы, в значительной мере определяющие эффективность деятельности компании. Основной вопрос, возникающий в этой связи, — каким процессам следует уделять первоочередное внимание для того, чтобы превзойти конкурентов. При этом важно рассматривать не только организацию деятельности отдельных подразделений (производство, дистрибуция, маркетинг, финансы и т.д.), но и организацию эффективного взаимодействия этих подразделений между собой. Также необходимо понять, в какой мере те или иные процессы могут быть усовершенствованы.

Наконец, последняя перспектива — «обучение и рост». Этот аспект отражает наиболее важные элементы культуры, технологии и навыков персонала предприятия, необходимые для достижения требуемого уровня внутренних процессов. Таким образом, данная перспектива тоже связана с остальными. Например, обучение персонала отдела продаж позволяет усовершенствовать процессы обслуживания клиентов и повысить степень их удовлетворенности, что в результате не может не сказаться на финансовых показателях.

Важной составляющей стратегических карт, связывающей все перечисленные перспективы, являются причинно-следственные связи (cause and effect linkages). Они показывают присущую бизнесу компании логику, следование которой должно привести ее к успеху. В качестве примера, показывающего сквозную связь всех перспектив, можно привести следующую цепочку:

Если у нас есть профессиональные сотрудники,… (перспектива обучения и роста) …оказывающие качественные услуги,… (перспектива внутренних процессов) …то у нас будут удовлетворенные клиенты,… (перспектива клиентов) …которые обеспечат нам высокую норму прибыли. (перспектива финансов)

Выделение причинно-следственных связей между различными целями позволяет сформировать у менеджеров целостную картину того, как должна развиваться их компания, помогает расставить приоритеты и предугадывать последствия принимаемых решений с точки зрения достижения стратегических целей. Таким образом, управление компанией становится стратегически ориентированным.

Одним из важнейших элементов системы Balanced Scorecard являются показатели деятельности (measures). Их назначение — перевод целей из словесной в численную форму, что необходимо для последующего управления процессом достижения той или иной цели.

Для того, чтобы показатели успешно выполняли свои функции, они должны удовлетворять определенным требованиям, а именно:

  1.  показатели должны характеризовать стратегические цели, ключевые факторы успеха и конкретные действия;
  2.  показатели должны быть измеримы и чувствительны к изменению состояния характеризуемых целей, факторов, действий;
  3.  показатель должен быть ясно определен: менеджеры и рядовые сотрудники должны однозначно понимать, что он измеряет и как он вычисляется;
  4.  данные, используемые для вычисления показателя должны быть достоверными;
  5.  значение показателя должно отслеживаться на регулярной основе — частота его измерения должна быть сопоставима с частотой изменений объекта, который он измеряет, и не должна ухудшать точность измерения.

В каком случае можно считать что показатели «работают», т.е. выполняют обозначенные выше функции? Ответ: лишь тогда, когда имеется конкретно поставленное задание достичь определенных (количественно выраженных) характеристик к определенному моменту времени. Это не что иное, как целевые значения (targets) — представляющие собой желаемые численные значения показателей деятельности, а также сроки, к которым эти значения должны быть достигнуты.

Для мониторинга достижений поставленных целей используются показатели особого рода, характеризующие соотношение целевых значений и фактических результатов — показатели результативности (performance indicators).

Среди показателей можно выделить предупреждающие индикаторы (leading indicators) и исторические показатели (lagging indicators). Предупреждающие индикаторы характеризуют состояние и результаты деятельности организации, в значительно степени определяющие ее будущее, они позволяют руководству предпринимать упреждающие меры по устранению проблем или развитию успеха. В разряд исторических попадают, в основном, показатели финансовой отчетности. Эти показатели необходимы для проверки правильности действий, предпринятых в прошлом, но с точки зрения новых управленческих решений их применимость ограничена. Это означает, что исторические и предупреждающие индикаторы должны использоваться совместно, уравновешивая друг друга.

Наконец, необходимым элементом Balanced Scorecard являются стратегические инициативы (strategic initiatives), представляющие собой реальные действия и/или программы действий по реализации стратегии и достижению стратегических целей. По сути дела, стратегические инициативы — это перечень усилий, которые следует предпринять для достижения стратегического результата. Иначе говоря, стратегические инициативы представляют собой не что иное, как тактические мероприятия, позволяющие реализовать стратегию.

Таким образом, при помощи набора «стратегические перспективы — цели — показатели деятельности — целевые значения — стратегические инициативы», система Balanced Scorecard позволяет выстроить сквозную связь между стратегией и тактикой организации, в результате чего задача трансформации стратегии в реальные действия оказывается решена. Кроме того, такая система позволяет не только формализовать стратегию, но и контролировать успешность ее реализации и своевременно вносить коррективы в планы развития.

Взаимосвязь рассмотренных элементов Balanced Scorecard представлена на рисунке.

Рис. 3.1. Взаимосвязь элементов Balanced Scorecard

Balanced Scorecard по праву можно назвать наиболее популярной среди методик стратегического управления. Но это не означает отсутствия других методов и подходов, многие из которых также получили достаточно широкое распространение и признание. Примерами таких разработок могут служить управление, направленное на повышение стоимости компании (Value Based Management, VBM), и методология tableau de bord, разработанная и получившая распространение во Франции.

Центральным понятием управления стоимостью компании является добавленная экономическая стоимость (Economic Value Added, EVA) — показатель, определяемый как разность между чистой операционной прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала компании, используемого для получения этой прибыли.

Концепция EVA была разработана компанией Stern Stewart & Co., хотя основные положения, лежащие в ее основе, встречаются и в более ранних исследованиях. Показатель EVA стал результатом творческого переосмысления таких известных финансовых показателей, как рентабельность инвестиций (Return on investment, ROI) или рентабельность используемого капитала (Return on capital employed, ROCE). В основе теории EVA лежат несколько простых и логичных принципов, а именно — то, что собственники инвестируют капитал для получения дохода и что именно получение дополнительного дохода является целью создания и деятельности компании.

Авторы концепции EVA не ограничились разработкой нового финансового показателя, они разработали новую концепцию управления, получившую название EVA–based management — система управления на основе показателя EVA. Эта система управления создает единую основу для принятия управленческих решений, основанную на добавлении стоимости к инвестициям акционеров (при этом добавленная стоимость оценивается при помощи показателя EVA). Показатель EVA декомпозируется на носители («драйверы») ценности, которые становятся объектом управления конкретных подразделений. Таким образом, действия всех структурных единиц организации направляются на увеличение добавляемой экономической стоимости.

Tableau de bord — методология управления, разработанная во Франции и получившая в этой стране широкое распространение.

Показатели, используемые в tableau de bord, могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми, причем именно нефинансовые характеристики преобладают на нижних уровнях иерархии управления. Чем выше уровень управления, тем в большей степени используются финансовые показатели, а информация становится все более обобщенной.

Сами показатели можно разделить на две категории — целевые и функциональные. Целевые показатели описывают то видение стратегии, которое сформировалось у высшего руководства компании и которое должно поддерживаться низшими уровнями управленческой структуры. Что касается функциональных показателей, то они должны соответствовать определенным требованиям, а именно:

  1.  они должны быть контролируемы;
  2.  они должны быть рассчитаны с опережением целевых (т.е. сначала описываются некоторые действия, а потом определяется их результат);
  3.  должны существовать причинно-следственные связи между функциональными и целевыми показателями.
  4.  информационные системы и технологии.

Еще одна важная черта tableau de bord, роднящая ее с Balanced Scorecard, — создание центров ответственности. При этом каждый уровень управления имеет свои цели и показатели деятельности, которые дают возможность следовать общей стратегии и оценивать деятельность каждого центра ответственности и каждого менеджера в соответствии со степенью достижения поставленных целей. При этом происходит декомпозиция целей: каждый стратегический показатель вышестоящего уров¬ня управления «раскладывается» на несколько частей, каждая часть передается в управление менеджерам низшего уровня, и так далее. Таким образом, складывается полноценная система управления, позволяющая объединить в одной структуре стратегические и операционные показатели, обеспечить вертикальную преемственность и распределение ответственности.

Движение информации на стратегическом уровне BPM можно представить в виде замкнутого цикла, включающего пять шагов:

  1.  декомпозицию стратегии от общих целей до конкретных действий;
  2.  тестирование стратегии на модели предприятия, с «прогоном» различных сценариев развития и выбором наиболее эффективного пути к поставленным целям;
  3.  распределение конкретных действий по реализации стратегии и соответствующей ответственности по всей организации, причем это должно быть сделано в терминах, понятных сотрудникам, выполняющим повседневные действия;
  4.  мониторинг реализации стратегии и контроль выполнения поставленных задач. Это позволит своевременное вмешаться в процессы, тормозящие общее развитие, либо выявить какие-либо новые закономерности и использовать их для корректировки стратегии;
  5.  корректировку стратегии (в случае необходимости). Необходимо регулярно «осматриваться по сторонам», своевременно выявлять новые возможности и использовать их, а также исключать из стратегического управления устаревшие и неэффективные элементы.

BPM–комплекс включает в себя программное обеспечение, позволяющее решать перечисленные задачи. Например, второй из перечисленных шагов реализуется при помощи систем бизнес–моделирования, а остальные шаги — при помощи специализированных BSC–систем, предназначенных для реализации концепции Balanced Scorecard и других методов целевого управления. Сегодня BSC–системы рассматриваются в качестве одной из обязательных составляющих BPM–комплекса.

Практическая реализация методологии Balanced Scorecard, как и других методов целевого управления, требует определенных усилий по обработке информации, а следовательно — применения специальных информационных технологий. История развития автоматизированных систем целевого управления повторяет историю развития теории и практики Balanced Scorecard. Первые такие системы появились в начале 90-х годов — именно тогда, когда Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном были разработаны основы новой методологии.

В то время Balanced Scorecard представляла собой не столько методологию управления, сколько аналитический подход, позволяющий осуществить комплексную оценку результативности деятельности компании. Поэтому BSC–системы первого поколения отличались относительной простотой и разрабатывались как средства управленческой отчетности или как управленческие панели индикаторов (dashboards).

Следующий этап развития связан с разработкой Капланом и Нортоном формализованного представления стратегии предприятия — карты стратегии и применением показателей результативности деятельности в качестве индикаторов стратегического развития. Это потребовало от разработчиков программного обеспечения новой функциональности, позволяющей перейти от простой «панели индикаторов» и предопределенных управленческих отчетов к интерактивным средствам управления корпоративной стратегией. В частности, в BSC–системах появились функции описания карты стратегии, возможности навигации по иерархической структуре показателей (drill–down), а также средства аналитической обработки информации, позволяющие анализировать взаимосвязи между стратегией и отдельными показателями эффективности.

В 1998 году организованная Капланом и Нортоном компания Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) разработала стандарты функциональности BSC–систем (BSC Functional Standards), определяющие минимальные требования к системам этого класса и отражающие их ориентацию на решение задач стратегического управления. На основе этих стандартов производится добровольная сертификация программных продуктов, а статус Balanced Scorecard Collaborative Certified свидетельствует о соответствии программного продукта теории Каплана–Нортона. В настоящее время обладателями сертификата Balanced Scorecard Collaborative являются программные продукты девятнадцати компаний, среди которых — такие известные поставщики комплексных BPM–решений, как Hyperion, SAP, SAS, Oracle, Cognos.

Документация по стандартам включает четыре раздела:

  1.  построение системы;
  2.  стратегическое образование и коммуникации;
  3.  практическая реализация;
  4.  обратная связь и обучение. 

С точки зрения построения системы, она должна обеспечивать взгляд на стратегию с точки зрения четырех перспектив (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост), позволять устанавливать стратегические цели для каждой перспективы, связывать цели с показателями деятельности, описывать причинно-следственные связи, устанавливать целевые значения показателей, поддерживать реестр стратегических инициатив.

С точки зрения коммуникаций, система должна содержать функции, позволяющие пользователям взаимодействовать между собой. В частности, система должна обладать возможностями описания и документирования целей, показателей, целевых значений и стратегических инициатив.

С точки зрения практической реализации, система должна позволять описывать взаимосвязь между стратегическими инициативами, предпринятыми в процессе реализации стратегии, и соответствующими стратегическими целями.

С точки зрения обратной связи, функциональность системы должна обеспечить минимально возможный промежуток времени между получением информации и принятием решения. Например, графические индикаторы должны давать четкое представление о расхождениях между целевыми и фактическими результатами и помогать выявлять области бизнеса, требующие особого внимания. Но при этом система не должна требовать «механического» реагирования на те или иные сигналы: свобода суждений менеджера, в том числе на основе деловой интуиции и субъективных оценок, должна оставаться.

Специализированные BSC–системы позволяют организациям распространять четкое представление о своей стратегии среди сотрудников и других заинтересованных лиц, выделять сферы ответственности, осуществлять мониторинг и анализ эффективности деятельности компании. Такая система — больше, чем просто программа для измерения показателей деятельности, она облегчает коммуникации, способствует фокусированию внимания на стратегически важных действиях, нацеливает на успех. Большинство из признанных систем этого класса позволяют реализовать не только подходы Balanced Scorecard, но и другие «scorecarding»–методологии.

Заключение

Основанная в 2000 году компания «Ultra» на сегодняшний день является одной из наиболее крупных и динамично развивающихся компаний на рынке компьютерных технологий. В процессе исследования было выяснено:

  1.  основными направлениями деятельности компании «Ultra» являются: поставки, оптовые и розничные продажи компьютерного оборудования и офисной техники, запасных частей для матричных, лазерных, струйных принтеров, а также пишущих машинок, копировальных и кассовых аппаратов, услуги по заправке и восстановлению картриджей; производство и сборка компьютеров/серверов под собственной маркой «UNIQ». Ассортимент представлен компаниями, занимающими лидирующее положение в своей сфере на мировом рынке компьютерного и офисного оборудования;
  2.  к конкурентным преимуществам, по мнению компании «Ultra», относятся: широкий ассортимент, качество и надежность предлагаемой продукции; постоянное наличие и большой выбор расходных материалов; предварительный заказ и резервирование; индивидуальный подход к каждому клиенту; адекватные цены и гибкая система скидок; различные формы оплаты; наличие квалифицированных специалистов; различные варианты гарантийного и постгарантийного обслуживания;
  3.  по мнению сотрудников компания «Ultra» завоевала устойчивое положение, доверие и признание среди своих клиентов, это позволяет ей утверждать, что компания может быть надежным партнером для покупателей;
  4.  компания «Ultra» сформулировала миссию: «Свою миссию мы видим в удовлетворении потребностей клиентов, а главным принципом работы является забота о потребителе. Квалифицированные специалисты всегда помогут вам в выборе той или иной марки, модели компьютерной техники, составят оптимальную конфигурацию системы и самое главное - в формировании оптимального варианта покупки»;
  5.  система целей в компании «Ultra» не разработана.

Нашей задачей стояло изучение миссии и целей организации, их анализ и оценка. Такой анализ показал, что миссия компания «Ultra» – это неправильно сформулированная, непродуманная фраза, которая не отвечает требованиям к формулировке миссии организации. В связи с тем, что фактически миссия в компании «Ultra» не разработана, отсутствует система целей, нами была проделана соответствующая работа в этой области:

  1.  целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием, это: собственники, владельцы фирмы; сотрудники фирмы; клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы; деловые партнеры фирмы; общество;
  2.  мы попытались сформулировать интересы перечисленных субъектов путем опроса руководителей и сотрудников. Итак:
  3.  для собственников компании «Ultra» важен вопрос получения прибыли, сохранения и приумножения репутации;
  4.  для сотрудников компании «Ultra»: достойная заработная плата, справедливое вознаграждение, уверенность в завтрашнем дне, положительный климат в коллективе, возможность продвижения по службе, принадлежность с определенной социальной группе;
  5.  интересы клиентов и покупателей продукта и услуг компании «Ultra»: удовлетворении потребностей в высококачественном компьютерном оборудовании и услугах и технической поддержке приобретенного оборудования;
  6.  интересы деловых партнеров компании «Ultra» состоят, на наш взгляд, в получении взаимной выгоды от сотрудничества, выполнения компанией «Ultra» принятых обязательств, ориентир на долгосрочное сотрудничество;
  7.  интересы общества в данном случае заключены в своевременной выплате налогов, выполнении требований законов, благотворительности, поддержке незащищенных слоев населения, развитии предпринимательства.
  8.  исходя из этого, миссия компании «Ultra» нами предварительно сформулирована следующим образом: «Удовлетворение потребностей клиентов в высококачественном компьютерном оборудовании и услугах, технической поддержке приобретенного оборудования благодаря надежным и взаимовыгодным партнерским связям, с помощью высококвалифицированных специалистов, имеющих благоприятные условия для достойной жизни, развития личности и принадлежности к успешной корпорации, неся социальную ответственность перед обществом во имя процветания Кыргызстана»;
  9.  далее была продолжена работа по улучшению сформулированной нами миссии, путем поиска ответов на некоторые вопросы:
  10.  какова философия компании «Ultra», те ценности, верования и убеждения, которые будут положены в основу ее деятельности;
  11.  какова сфера деятельности, какие продукты и услуги и для каких рынков, потребителей собирается предлагать компания «Ultra»;
  12.  каковы основные целевые ориентиры, на решение каких задач  будет направлена деятельность компания «Ultra», к чему она стремиться в долгосрочной перспективе;
  13.  каковы возможности и способы осуществления деятельности, в чем сила компания «Ultra», ее основные компетенции и отличительные возможности;
  14.  какой имидж, образ хочет иметь компания «Ultra» в глазах различных целевых групп и субъектов рынка.
  15.  ответ на эти вопросы должны дать руководители и сотрудники компании. Беседы с некоторыми из них позволили нам получить некоторую информацию:
  16.  итак, философия организации. В компании «Ultra» выработаны определенные стереотипы поведения, ритуалы, корпоративные легенды, корпоративная символика и традиции. Созданы фирменные системы: контроля и поощрения, субординации в принятии решений и передачи информации; распределения властных полномочий. В компании «Ultra» успешно формируется корпоративный дух, большое значение придается формированию единства цели, необходимо отразить это в миссии. Кроме того, в компании существуют и такие негласные установки как: стремление сотрудников укреплять имидж компании посредством представления компании за ее пределами (друзьям, родственникам, партнерам и др.); стремление к формированию компании как «Семьи»; неприятие сотрудников для которых частное выше общего и др. Это обязательно должно быть отражено в миссии;
  17.  сфера деятельности, продукты, услуги и рынки, потребители для которых работает компания «Ultra» – поставки, оптовые и розничные продажи компьютерного оборудования и офисной техники, производство и сборка компьютеров/серверов под собственной маркой «UNIQ», системная интеграция - разработка и реализация сложных сетевых решенийэто не нашло отражение в сформулированной нами миссии. Какие рынки и каких потребителей обслуживает и собирается обслуживать компания «Ultra»? Рынок Кыргызстана, широкие слои населения и организации;
  18.  возможности и способы осуществления деятельности, сила компании «Ultra», заключается в наличии высококвалифицированных специалистов (что уже отражено в сформулированной нами миссии); в широком ассортименте, который представлен компаниями, занимающими лидирующее положение на мировом рынке компьютерного и офисного оборудования; наличие необходимых сертификатов на производство компьютеров, на сервисное и гарантийное обслуживание;
  19.  основные компетенции и отличительные возможности компании «Ultra» важны, если они могут являться факторами ее успеха. Конкурентное преимущество компания «Ultra» заключается, на сегодняшний день в более низких ценах, по сравнению с основными конкурентами, более широком ассортименте. Основной путь удержания преимущества сводится к постоянному обновлению предложения и поддержанию привлекательного имиджа марки.
  20.  проанализировав деятельность, отличительные особенности, потенциал, философию и т.д. компании «Ultra» мы можем дополнить сформулированную нами миссию, чтобы она максимально отвечала требованиям к формулировке миссии современной организации: «Осуществляя поставки компьютерного оборудования и офисной техники, расходных материалов в широком и постоянно обновляющемся ассортименте, представленном брендами мировых лидеров, компания «Ultra» удовлетворяет потребности широких слоев населения и организаций через оптовые и розничные продажи, технической поддержке приобретенного оборудования, сертифицированное производство и сборку компьютеров/серверов под собственной маркой «UNIQ», разработку и реализацию сложных сетевых решений, на рынке Кыргызстана по самым низким ценам благодаря надежным и взаимовыгодным партнерским связям, с помощью высококвалифицированных специалистов, объединенных единством цели и корпоративным духом, стремящихся к завоеванию доверия клиентов и формирования положительного имиджа компании, имеющих благоприятные условия для достойной жизни, развития личности и принадлежности к успешной корпорации, неся социальную ответственность перед обществом во имя процветания Кыргызстана. Компания работает над развитием других направлений бизнеса для удобства свих клиентов».

Конечно, миссия, сформулированная нами, не претендует на безукоризненность. Более того, миссия должна формулироваться сотрудниками организации, изнутри знающими все ее сильные и слабые стороны. Поэтому предложенную нами миссию следует доработать с учетом мнений сотрудников и высшего руководства компании «Ultra».

Если в компании «Ultra» не будут определены цели, то, конечно же, в полную силу система управления работать не сможет. Из ответов руководства мы поняли, что в ближайшие 3 года им хотелось бы:

  1.  увеличить долю рынка на 15%;
  2.  увеличить валовой годовой объем продаж товаров и услуг на 20%;
  3.  открыть новый офис;
  4.  занять в Кыргызстане роль ведущего поставщика комплексных решений в сфере IT;
  5.  регулярно повышать квалификацию сотрудников.

Мы попытались построить систему целей для компании «Ultra» с учетом мнения его руководства, для чего:

  1.  определены основные области установления целей. Мы решили классифицировать цели в компании «Ultra» по функциональным областям: корпоративные цели, определяющие общие показатели роста компании; операционные цели; продуктовые (рыночные) цели. управленческие цели — все, что касается управления, структуры и персонала компании «Ultra», ресурсные цели, которые включают финансовые, материальные и трудовые ресурсы;
  2.  далее каждая из основных целей была структурирована:
  3.  основные корпоративные цели компании «Ultra»: организация дилерской сети по распространению продукции еще в 5-ти регионах; увеличение объема продаж на существующем рынке;
  4.  структуризация операционных целей компании «Ultra»: в области сбыта: рост числа новых клиентов свыше, чем на 150%; отклонение цен от средних по рынку не более 5%; доля региональных продаж в общем объеме должна достичь 30%; довести число региональных представительств свыше 15; в области поставок: доля зарубежных поставок должна составлять около 70%; в области хранения и транспортировки: соотношение запасов на собственных и арендуемых складах должна составлять 80:20; соотношение собственных и сторонних перевозок должно составлять 90:10;
  5.  структуризация управленческих целей компании «Ultra»: маркетинг – отношение величины затрат на маркетинговые исследования к обороту компании должны составлять в обороте компании более 2%; соотношение величины затрат на рекламу в обороте компании должны быть не менее 10%; управление финансами – увеличение финансового цикла до 35 дней; экономические цели – контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1%; цели в области учета – установить определенные сроки предоставления информации по состоянию бизнеса: оперативной – не более 1 часа, аналитической – не более 3-х дней; структурные цели – совершенствование и формализация организационной структуры управления на уровне компании, подразделений и сотрудников; персонал – снижение текучести кадров до 5%; логистика – поддержание запасов на уровне 10% от месячного оборота;
  6.  структуризация ресурсных целей компании «Ultra»: в области финансовых ресурсов: поддерживать рентабельность активов не менее 10%; увеличить рост оборота на 60%; достичь оборачиваемости оборотных активов не менее 40 дней; в области трудовых ресурсов: достичь отношения сбытового и обеспечивающего персонала 1:4; обеспечить рост реализации на одного сотрудника сбытовых структур не менее 10%: в области материальных ресурсов: сокращение доли затрат на закупку до 80%; строительство нового офиса.

Таким образом, построено «дерево целей» компании «Ultra». Конечно, мы не смогли сформулировать все цели компании – это могут сделать только ее сотрудники. Мы лишь показали, каким образом и в каких областях следует ставить цели, а также то, как они детализируются.

Для правильной постановки миссии и целей компании «Ultra», на наш взгляд, необходимо решить следующие организационные моменты:

  1.  определить орган, который будет отвечать за разработку миссии и стратегии: специально созданная группа, или плановое подразделение + отдел маркетинга, или отдел маркетинга. Здесь необходимо подчеркнуть, что этими людьми будет разрабатываться миссия и цели, а принимать решение по этому вопросу должен высший менеджмент компании «Ultra» и генеральный директор;
  2.  создание информационного центра без которого любой процесс принятия решения, в том числе и принятие целей, будет выдумыванием и вымучиванием результата, который и объяснить то будет сложно;
  3.  проведение «стратегических» собраний топ-менеджеров по обсуждению стратегических изменений в деятельности (периодичность в зависимости от остроты ситуации, но не реже одного раза в год);
  4.  установленные цели должны иметь статус закона для компании «Ultra», для всех ее подразделений и для всех членов;
  5.  одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в компании «Ultra», должна стать степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации.

В заключении необходимо отметить, что разработка Миссия компании «Ultra» обеспечит достижение нескольких целей:

  1.  миссия дает субъектам внешней среды представление об организации, её философии, сферах бизнеса, принципах и т.д. Другими словами является общественно-политической характеристикой (визитной карточкой) предприятия;
  2.  работа над формулированием миссии и сам документ способствует единению внутри организации, созданию корпоративного духа;
  3.  миссия создает условия для более эффективного управления организацией, является отправной точкой для разработки стратегических планов, организационной структуры, расширяет смысл и содержание деятельности каждого работника.


Список использованной литературы:

  1.  Акофф Р.С., Эмери Ф.И. О целеустремленных системах. - Москва: Сов. Радио, 1974.- 271 с.
  2.  Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М: Прогресс, 1985.
  3.  Ансофф И. Стратегическое управление/ Пер. с англ./ М: Экономика, 1989. Бажин, И.И. Информационные системы менеджмента / И.И. Бажин. – М. : ГУ-ВШЭ, 2000. – 688 с.
  4.  Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
  5.  Бригхем Ю., Гаспенски Л. Финансовый менеджмент. СПб.: Экономическая школа, 1998. - в 2-х т.
  6.  Бусленко Н.П. Моделирование сложных систем. Главная редакция физико-математической литературы изд-ва "Наука", М., 1968, 356 с.
  7.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 2002.
  8.  Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 2003.
  9.  Волкова, В.Н. Основы теории систем и системного анализа / В.Н. Волкова, А.А. Денисов. – СПб. : Изд. СПГГТУ, 1998. – 510 с.
  10.  Гхосал А. Прикладная кибернетика и ее связь с исследованием операций: Пер. с англ. / Под ред. И.А.Ушакова. - М.: Радио и связь, 1982. - 128 с., ил.
  11.  Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. — Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 1996.
  12.  Дж.О’Шонесси. Конкурентный маркетинг. Стратегический подход./ Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001.
  13.  Дилтс Р. Моделирование с помощью НЛП. - СПб.: Питер, 2000. - 288 с.: ил. - (Серия "Практикум по психотерапии").
  14.  Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Изд-во «Питер», 1999.
  15.  Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2001. - 480 с.: ил. - (Серия "Маркетинг для профессионалов").
  16.  Друкер Питер Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 1998.
  17.  Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2000. - 272 с.: ил. - Парал. тит. англ.
  18.  Жигалов, В.Т. Основы менеджмента и управленческой деятельности: учеб. пособие / В.Т. Жигалов, Н.М. Паршин. – Белгород : Кооперативное образование, 2002. – Ч. 1. – 186 с.
  19.  Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Учебное пособие, 2-е издание. М: Информационно-внедренческий центр «МАРКЕТИНГ», 1998.
  20.  Квинн Д.Б. Управление, Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. — Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 1996.
  21.  Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. Перевод с английского. М., ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1999, Серия "Мастерство"
  22.  Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768 с.
  23.  Крушвиц Л. Инвестиционные расчеты / Пер. с нем. под общей редакцией В.В. Ковалева и З.А. Сабова. - СПб: Питер, 2001. - 432 с.: ил. - (Серия "Базовый курс").
  24.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1998.
  25.  Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 336 с.: ил. - (Серия "Теория и практика менеджмента").
  26.  Оуэн А. Как осуществлять стратегию — Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 1996.
  27.  Перегудов Ф.И. Введение в системный анализ: учеб. пособие / Ф.И. Перегудов, Ф.П. Тарасенко. – М.: Высшая школа, 1989. – 367 с.
  28.  Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ./Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. М: Международные отношения, 1993.
  29.  Пригожин А. И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.
  30.  Пью Д. Понимание организационных изменений и управление ими. - Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 1996.
  31.  Системный анализ в экономике и организации производства / под ред. С.А. Валуева, В.Н. Волковой. – Л. : Политехника, 2001. – № 9.
  32.  Стратегическое планирование и управление. Под ред. Петрова А.Н. СПб: Изд-во СПБГУЭиФ, 2002.
  33.  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1998.
  34.  Тренев В.Н и др. Реформирование и реструктуризация предприятия: методика и опыт. М.: Изд-во «Приор», 1998.
  35.  Уемов А.И. Системный подход и общая теория систем / А.И. Уемов. – М.: Мысль, 1978. – 272 с.
  36.   Черняк Ю.Н. Системный анализ в управлении экономикой / Ю.Н. Черняк. – М.: Экономика, 1975. – 191 с.

3 См.: Peter Druker, Management: Task, Responsibilites and Practises (New York: Harper & Row, 1973), Глава 7.

4 Пригожин А. И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.

5 Пригожин А. И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.

6 Дж.О’Шонесси. Конкурентный маркетинг. Стратегический подход./ Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

82005. Випускний вечір (Літературно-музична композиція за авторською віршованою методикою) 76 KB
  Мета: урочисто і святково провести вручення свідоцтв про базову освіту; розкрити талановитість дітей школи перед педагогічним колективом, батьками та місцевими жителями; виховувати почуття любові до життя і людей, до рідного краю.
82006. Вірус лихослів’я... Як його подолати? 67.5 KB
  Українська мова як і будьяка інша розвинена жива мова крім корінної лексики що становить її основу містить певну кількість слів чужомовного походження. Читець 2 Прийшли вони до нас із російської мови. Читець 1 Але звідки ж з’явилися матюки та інші брутальні слова в російській мові...
82007. Війна без строку давності 64.5 KB
  Мета: ознайомити учнів з подіями афганської війни; через поезію і пісню донести до інших сердець основну думку: війна – це безумство, це невиправдана жорстокість; виховувати в учнів почуття патріотизму, вміння співпереживати.
82008. ВОЙНА – СТРАШНЕЕ НЕТУ СЛОВА… 176 KB
  Более двух десятилетий прошло с тех пор как наших ребят уже не посылают на эту войну. выступление воинов-афганцев: рассказы; исполнение афганских песен; чтение собственных стихотворений Библиотекарь: Афганская война незаживающая рана в людской памяти такая же как и Вторая мировая.
82009. Вода – найважливіша речовина на нашій планеті 713.5 KB
  Мета: розширити уявлення про значення води в природі, про три стани води і властивості води( не має власної форми, прозора, безбарвна, без запаху рідина; під час нагрівання розширюється і стискається під час охолодження); формувати елементарні поняття, що вода – речовина, розчинник, розчин...
82010. Вода - растворитель. Превращение воды 52.5 KB
  Цели: актуализировать знания детей о значении воды в жизни всего живого о ее свойствах и состоянии; развивать память речь; познакомить со свойством воды растворять разные вещества; учить видеть сравнивать обобщать и делать выводы; воспитывать экологическое мышление...
82011. Коли вода становить небезпеку 63.5 KB
  Не можна пірнати в незнайомих місцях. Не можна пустувати біля води особливо на крутому березі. не можна виходити наодинці на лід не можна переходити водойми з дорослими не можна грати на тонкому льоду не можна йти по льоду якщо він тріскається і прогинається...
82012. Деятельность органов предварительного расследования по приостановленным уголовным делам 336 KB
  Предмет исследования составляют: уголовно-процессуальные нормы института приостановления предварительного следствия, регулирующие приостановление и возобновление производства по делу. Объектом исследования являются - общественные отношения, возникающие в связи с производством по делу и урегулированные нормами УПК.