47394

Управління мотивацією персоналу на підприємстві

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Сутність поняття мотивація структура мотивації праці. Впровадження бальної системи оплати праці та оцінка її ефективності. В умовах що склалися в Україні на нинішньому етапі її розвитку проблема мотивації персоналу набула важливого значення оскільки вирішення завдань які стоять перед суспільством можливе лише за умови створення належної мотиваційної основи здатної спонукати працівників підприємств до ефективної діяльності. На сьогодні матеріальне стимулювання працівників підприємств як основна складова частина загальної...

Украинкский

2013-12-09

849.5 KB

47 чел.

PAGE  108

УНІВЕРСИТЕТ МЕНЕДЖМЕНТУ ОСВІТИ НАПН УКРАЇНИ

Інститут менеджменту та психології

Кафедра економіки та управління персоналом

Управління мотивацією персоналу на підприємстві

ДИПЛОМНА РОБОТА

на здобуття освітньо-кваліфікаційного рівня магістр і спеціальності

8.03060101 «Менеджмент організацій і адміністрування»

Київ -2012

ЗМІСТ

Вступ ..................................................................................................................  3    

Розділ І.  Теоретичні основи мотивації персоналу на

               підприємстві …………………………………………………………………….…  6

  1.  Сутність поняття мотивація, структура мотивації праці ......................  6
    1.  Основні теорії мотивації трудової діяльності персоналу…………….  14

1.3.  Зарубіжний досвід мотивації персоналу ................................................ 28

Висновки до першого розділу ........................................................................  35

Розділ ІІ. Аналіз управління  мотивацією в   КП  «Київський метрополітен»  СП «Електродепо «Дарниця»   ................................................... 37

2.1. Загальна характеристика комунального підприємства  КП

КП  «Київський метрополітен»  СП «Електродепо «Дарниця»............................. 37

2.2. Стан управління мотивацією персоналу в  КП «Київський

метрополітен» СП «Електродепо «Дарниця»    .................................................... 44   

2.3. Оцінка ефективності використання управління мотивацією в

КП «Київський метрополітен» СП «Електродепо «Дарниця»  .......................... 51 

Висновки до другого розділу .......................................................................... 63

Розділ ІІІ. Напрямки вдосконалення управління мотивацією  

персоналу в  КП  «Київський метрополітен» СП «Електродепо

«Дарниця»  ……………………………………………………………………...…. 65

3.1. Шляхи покращення, вдосконалення управління мотивацією

персоналу  ................................................................................................................ 65 

3.2. Впровадження бальної системи оплати праці та оцінка її

  ефективності ........................................................................................................... 73

3.3. Вдосконалення соціально-психологічних методів в управлінні …....  85

Висновки до третього  розділу ...................................................................  90

Загальні висновки та пропозиції ..............................................................   92  

Список використаних джерел ...................................................................   97

Додатки …………………………………………………………………….. 104

Вступ

Актуальність. В умовах, що склалися в Україні на нинішньому етапі її розвитку, проблема мотивації персоналу набула важливого значення, оскільки вирішення завдань, які стоять перед суспільством, можливе лише за умови створення належної мотиваційної основи, здатної спонукати працівників підприємств до ефективної діяльності. Мова йде про застосування таких форм і методів стимулювання особистості, які б сприяли високій результативності її роботи.

На сьогодні матеріальне стимулювання працівників підприємств, як основна складова частина загальної системи мотивації, перейняло здебільшого риси, притаманні попередній адміністративно-командній системі господарювання. Внаслідок відсутності прямої залежності розміру премії від конкретних результатів роботи працівників структурних підрозділів підприємства, вона перестала виконувати свою головну функцію – стимулюючу, і перетворилась в просту надбавку до посадового окладу.

Відсутність науково-обгрунтованої системи планування, організації, мотивації та контролю діяльності підприємства, а також виважених критеріїв роботи працівників його структурних підрозділів призвели до "зрівнялівки" в системі преміювання.

А відсутність висококваліфікованих кадрів, спроможних забезпечити належну організацію і функціонування підприємства за ринкових умов, зводять практично нанівець всі спроби розробки, а тим більше – впровадження високоефективної системи цільового управління, в якій велике місце належить системі мотивації. Подальше послаблення мотивації праці неминуче призведе до загострення негативних соціально-економічних процесів які мають місце в нашій державі.

Звідси виникає об’єктивна необхідність створення науково-обгрун-тованого механізму мотивації праці персоналу підприємств, який би зміг за допомогою дієвих важелів і стимулів підвищити зацікавленість працівників продуктивно і якісно працювати, сприяти піднесенню їх конкурентоспроможності, забезпечити якісне оновлення трудового менталітету. Необхідний і інструментарій мотиваційного механізму, здатного поєднати в єдиний вузол цілі і результати діяльності персоналу, щоб на практиці реалізувати цілеорієнтовану мотивацію його високопродуктивної праці.

Стан вивченості проблеми.  Вивченням проблеми мотивації персоналу займалось багато зарубіжних і вітчизняних вчених. Ще у XVIII-XIX століттях питання мотивації і винагороди розглядали Р.Аркрайт, Ч.Баббедж, А.Сміт і Д.Уатт.

Значний вклад у розвиток уявлення про еволюцію видів, методів і механізмів системи мотивації внесли праці зарубіжних вчених (К.Левін, А.Маслоу, Ф.Герцберг, Б.Вайнер, С.Адамс, Ф.Тейлор та ін.) і вітчизняних (Д.Богиня, Г.Дмитренко, А.Колот та ін.) вчених у сфері організації управління.

Аналізу сучасних підходів до розвитку системи мотивації персоналу приділяли велику увагу зарубіжні автори: Д.Бодді, Ф.Лютенс, М.Мескон. Тенденції і проблеми модифікації системи винагороди персоналу знайшли відображення у працях таких учених, як Кібанова А.Я., Кокіна Ю.П., Шекшні С.В. та інших.

Незважаючи на великий інтерес дослідників до проблематики мотивації персоналу, багато принципових питань лише відзначені. А саме, потребують уточнення, коректування і додаткового обґрунтування інформаційна база аналізу, система показників мотивації і оцінка обґрунтованості здійснення дивідендних, компенсаційних і стимулюючих виплат.

Метою даної дипломної  роботи є вивчення теоретичних та  практичних засад існуючого на підприємстві управління мотивацією працівників, обґрунтувати раціональність діючого управління мотивацією працівників на підприємстві.

Для досягнення мети були поставлені такі завдання:

  •   дослідити теоретичні аспекти мотивації персоналу;
  •   проаналізувати  мотивацію праці в  КП  «Київський метрополітен»  СП «Електродепо «Дарниця»;
  •   розробити напрямки удосконалення системи мотивації персоналу на під-приємстві.

Об’єктом дослідження є: Процес мотивації праці персоналу в КП  «Київський метрополітен» СП «Електродепо «Дарниця».

Предметом дослідження: являється управління мотивацією працівників в КП «Київський метрополітен» СП «Електродепо «Дарниця».

Методи дослідження, які застосовувались у роботі: теорія, методи економічного та порівняльного аналізу, графічного, табличного, методи організаційного та інформаційного моделювання.

Інформаційне забезпечення: виконання дипломної роботи базується на законодавчих актах України, які регламентують дію держави, роботодавця і найманих працівників, на нормативних документах та на документах звітного характеру, які діють в КП «Київський метрополітен», на результатах соціологічного опитування, яке було проведене автором, підручники, посібники.

Основні висновки і положення даної роботи можуть бути використані в майбутньому для поглибленого дослідження проблематики управління мотивацією персоналу на підприємстві.

Практичне значення отримання результатів роботи полягає в можливості їхнього використання в КП «Київський метрополітен» та в інших організаціях, що дозволить більш об’єктивно оцінити трудовий внесок працівника в загальні результати діяльності підприємства, здійснити стимулювання праці за результатами його оцінки, направити зусилля на підвищення ефективності індивідуальної праці і результатів діяльності всього підприємства.

Структура дипломної  роботи:  дипломна робота складається з вступу, трьох розділів, трьох висновків до розділів, загальний висновок та  списка  використаної літератури  (100 джерел), містить 2 рис., 15 таблиць, використано –  4 формули.    

Розділ І.  Теоретичні основи мотивації персоналу на підприємстві

1.1. Сутність поняття мотивація, структура мотивації праці

   Привести у дію організовану систему для отримання необхідного результату можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування.

 Одним із таких інструментів є мотивація. Для того, щоб ефективно рухатися назустріч меті, керівник має не тільки спланувати і організовувати роботу, але й примусити людей виконувати її згідно до опрацьованого плану.

 Вивченням проблеми мотивації персоналу займалось багато зарубіжних і вітчизняних вчених. Ще у XVIII-XIX століттях питання мотивації  розглядали

Ф. Тейлор, Ф. Гілберт і Л. Гілберт, Г. Емерсон,  М. Фоллет, а також О. Шелдон, А. Файоль, Е. Мейо. Відомими авторами сучасних теорій мотивації на Заході стали А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, Д. МакКлелланд, В. Врум, Л. Портер, Е. Лоулер та інші.

           Суттєвий внесок у створення та розвиток теорій мотивації зробили також українські вчені - М. Вольський, Г. Цехановецький, М. Туган-Барановський.

Серед вітчизняних дослідників великий внесок у розвиток мотиваційних теорій  внесли  О.М. Леонтьєв,  А.Г. Отрут,  А.Г. Здравомислов,  В.П. Рожін,

Л.С. Бляхман, Н.Ф. Наумова, І.Ф. Бєлова та ін.

Незважаючи на великий інтерес дослідників до проблематики мотивації персоналу, багато принципових питань лише відзначені. А саме, потребують уточнення, коректування і додаткового обґрунтування інформаційна база аналізу, система показників мотивації і оцінка обґрунтованості здійснення дивідендних, компенсаційних і стимулюючих виплат.

 Мотивація – це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають працівника до активних дій та призводять до досягнення власних цілей та цілей організації [32.26с.] .

Мотивація є атрибутом свідомості людини як чинник, що активізує діяльність або спричинює її припинення. Всі визначення мотивації можна віднести до двох напрямів.

Перше розглядає мотивацію із структурних позицій, як сукупність чинників або мотивів. Мотивація обумовлена потребами і цілями особи, рівнем домагань і ідеалами, умовами діяльності (як об'єктивними, зовнішніми, так і суб'єктивними, внутрішніми - знаннями, уміннями, здібностями, характером) і світоглядом, переконаннями і спрямованістю особі. З врахуванням цих чинників відбувається ухвалення рішення, формування наміру.

Другий напрям розглядає мотивацію не як статичну, а як динамічну освіту, як процес та механізм [32.29с.].

У даний час поняття мотивації, як психічне явище трактується по-різному, що обумовлено складністю цього феномену. Мадсен та Годфруа трактують це поняття, як сукупність чинників, що підтримують та направляють (мається на увазі визначальна поведінка та діяльність).

У Вілюнаса В.К. термін "мотивація" використовується для позначення всієї сукупності психологічних утворень і процесів, що спонукають та направляють поведінку на життєво важливі умови і предмети, які визначають упередженість, вибірковість і кінцеву цілеспрямованість психічного віддзеркалення і регульованої ним активності. Таке широке трактування відповідає розумінню мотивації як того, що лежить в основі обумовленості поведінки. Тобто мотивація виступає як сукупна система процесів, що відповідають за спонуку і діяльність [16.48с.].

Для Левіна мотивація виступає як актуальний процес, який направляє і спонукає цілеспрямовану поведінку.

Поняттям ширшим за мотивацію, є захоплення працею, тобто переконання працівника у доцільності, змістовності його праці. Сильне захоплення працівників діяльністю організації викликає скорочення плинності кадрів та невиходів на роботу, але не має виразного впливу на поліпшення ефективності праці. Мотивація є чинником ефективності праці, але надто висока мотивація особистості призводить до численних ускладнень в її функціонуванні.

Мотивація як рушійна сила людської поведінки, безумовно, займає провідне місце в структурі особи, пронизуючи її основні структурні утворення: спрямованість особі, характер, емоції, здібності, діяльність і психічні процеси.

Основні задачі мотивації:

  •  формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;
  •  навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрішньо організаційного спілкування;
  •  формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Підводячи підсумок сказаному, можна відзначити, що мотивація є основою будь-якої діяльності, тому, що саме у ній поміщений механізм особистої активності, зацікавленості людини в діяльності.

У нашій роботі ми розглядатимемо мотивацію, як процес спонукання до діяльності певним мотивом для досягнення поставленої мети. Саме з точки зору мотивації можна говорити про націленість особи на задоволення своїх потреб, запитів, на формування активності у діяльності, на визначення своєї життєвої орієнтації.

Мотивацію вивчали багато вчених, психологів, соціологів, завдяки яким сьогодні існують безліч теорій мотивації, серед яких центральним поняттям є «мотив». Трактування мотиву також є не однозначним. У вітчизняній літературі мотив розуміється і як усвідомлена потреба (А.Г. Ковальов), і як предмет потреби (А.Н. Леонтьев), і ототожнюється з потребою (П.С. Симонов).

Найчастіше в західній психології мотиви розглядаються як стійкі властивості особи, така точка зору має відгук в наукових виставах і вітчизняних психологів (К.К. Платонов, B. C. Мерлін, М.Ш. Магомед-Емінов та ін.).

Узагальнюючи можна сказати, що мотиви - ( від латинського «movere», що означає «приводити в рух», «штовхати») це спонукальні причини поведінки і дій людини, які виникають під впливом її потреб і інтересів. Потреби людини - це нестача чогось, інтереси - це усвідомлені потреби, джерело діяльності, об'єктивна необхідність виконання певних функцій для задоволення потреб; мотиви - усвідомлені причини діяльності, спонукання людини до чогось.

Мотиви з'являються майже одночасно з виникненням потреб і інтересів та проходять певні стадії, аналогічні стадіям формування останніх. Мотив - це своєрідна реакція людей на інтереси, а отже, на усвідомлені потреби. Мотив перебуває «всередині» людини, має «персональний» характер, залежить від безлічі зовнішніх і внутрішніх стосовно людини чинників. Мотив не тільки спонукає людину до дії, а й визначає, що саме і як треба зробити. Людина здатна впливати на свої мотиви, посилювати або обмежувати їх дію, навіть усувати їх зі свого мотиваційного поля [69.45с.].

Мотивація поєднує у собі не лише поняття мотиву в цілому, але й окремий вид мотивів під назвою «мотив праці» - мотив, який спонукає людину безпосередньо до трудової діяльності.

В структуру мотиву праці входять:

- потреби, які хоче задовольнити працівник;

- цінності, що здатні задовольнити цю потребу;

- трудові дії, які необхідні для одержання благ;

- ціна - витрати матеріального і морального характеру, що пов'язані з трудовою діяльністю.

Мотив праці формується, якщо в розпорядку суб'єкта управління є потрібний набір цінностей, що відповідає соціальне обумовленим потребам людини; для одержання цих цінностей потрібні трудові зусилля працівника; трудова діяльність дозволяє працівнику одержати ці цінності з меншими матеріальними і моральними витратами, ніж інші види діяльності [69.68с.].

Велике значення для формування мотивів праці має оцінка імовірності досягнення цілей. Якщо для задоволення цілей не потрібно великих зусиль, або навпаки, потрібно прикласти надто великі зусилля, то мотив праці майже не формується. І в першому, і в другому випадках мотив до праці формується тільки тоді, коли трудова діяльність є майже єдиною, або основною умовою задоволення даної потреби.

   Мотиви праці за своєю класифікацією різноманітні.

Вони відрізняються за:

- потребами, які людина хоче задовольнити своєю трудовою діяльністю;

- цінностями, які потрібні людині для задоволення своїх потреб;

- ціною, яку працівник готовий заплатити за свої потреби.

  Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами [21.101с.].

   При цьому потреби поділяють на:

   - потреби першого роду, які за своєю сутністю є фізіологічними (потреби в їжі, сні тощо);

   - потреби другого роду, які носять соціально-психологічний характер (потреби в повазі, владі, визнанні заслуг тощо).

   Потреби першого роду закладені в людину генетично, а другого – є наслідком її  соціальної життєдіяльності. Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише спостерігаючи поведінку людей. Потреба, яка реально відчувається людиною, викликає у неї стан спрямованості здійснити конкретну дію (дії), спрямовані на задоволення цієї потреби.

   Такий процес і являє собою спонукання. Отже, спонукання – це потреба, усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних цілеспрямованих дій [22.65с.]. При цьому конкретні дії (поведінка) людини розглядаються як засіб задоволення потреби.

    Коли людина досягає поставленої мети, її потреба може бути:

    - задоволена;

   - частково задоволена;

    - незадоволена.

    Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки людини в майбутньому. Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації зводиться до створення умов, що дозволяють робітникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

 Жодна система керування не стане ефективно функціонувати, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації, тому що мотивація спонукає конкретного індивіда і колектив у цілому до досягнення особистих і колективних цілей.

  Еволюція застосування різних моделей мотивації показала як позитивні, так і негативні аспекти їхнього застосування, і це природний процес, тому що в теорії і практиці керування немає ідеальної моделі стимулювання, що відповідала б різноманітним вимогам.

    Існуючі моделі мотивації дуже різні за своєю спрямованістю й ефективністю. Результати вивчення моделей мотивації не дозволяють із психологічної точки зору чітко визначити, що ж спонукає людину до праці. Вивчення людини і її поведінки в процесі праці дає тільки деякі загальні пояснення мотивації, але навіть вони дозволяють розробляти прагматичні моделі мотивації працівника на конкретному робочому місці.

   З усієї гами розроблених вченими-керівниками мотиваційних моделей можна виділити, на наш погляд, найбільш життєві й підтверджені на практиці. Еволюція їх зародження і функціонування дуже і дуже різноманітна.

   Нижче приводиться класифікація, яка широко використовується компаніями ряду країн. Це такі моделі, як:

  -  батога і пряника;

  - первинної і вторинної потреби;

  - внутрішньої і зовнішньої винагороди;

  - факторна модель стимулювання;

  - справедливості;

  - чекання;

  -  соціальної справедливості та ін.

  Поняття мотивації тісно зв'язано  з  проблемою  керування  персоналом.

  Мотивація праці, керівництво і взаємодія з людьми - вирішальний фактор успіхів в управлінні підприємством  та результативності роботи, і в цьому розумінні вона становить основу трудового потенціалу працівника, тобто всієї сукупності властивостей, що впливають на виробничу діяльність [41.38с.].

   Побудова ефективної системи винагород повинна орієнтуватися на пріоритет стратегічних  завдань, таких  як  зміцнення стратегічного потенціалу фірми, організації за рахунок формування додаткових інвестиційних ресурсів, пошук нових стратегічних зон господарювання, посилення зовнішньої та внутрішньої гнучкості виробничого апарату фірми, розвиток стратегічних маркетингових досліджень, реалізацію програм підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу тощо.

   Система стимулів для кожної категорії працюючих пов’язується з участю в прибутках, просуванням по службі, наданням різних соціальних пільг тощо. По суті, система винагород є еквівалентом до статусу та офіційного визначення конкретних працівників. Слід пам’ятати, що ефективність мотивації залежить від можливостей реалізації індивідуального підходу до формування системи винагород різних категорій працюючих.

    В умовах ринкової економіки дохід працівника організації (підприємства) охоплює такі елементи:

    1. Оплата за тарифними ставками та окладами. Тарифні ставки та оклади встановлюються на основі тарифних угод відповідно до складності праці, її відповідності, рівня цін на предмети споживання, ситуації на ринку праці. В Україні розряди по оплаті праці встановлюються на основі тарифних кваліфікаційних довідників. У розвинених країнах світу для цієї мети використовується аналітичні системи оцінки складності робіт та умов праці. Тарифні коефіцієнти характеризують співвідношення в оплаті праці працівників даного та першого розрядів, а відношення тарифних ставок першого та останнього розрядів називається діапазоном тарифної сітки.

    2. Ринкова компонента. Реальні ставки оплати праці, встановлені на основі переговорів між роботодавцем і працівником, можуть суттєво перевищувати ставки тарифної сітки для окремих груп персоналу внаслідок підвищеного попиту на даний вид праці.

    3. Доплати та компенсації. Призначенням доплат є компенсація додаткових затрат робочої сили через об’єктивні відмінності в умовах і складності праці (несприятливі умови праці, які практично неможливо поліпшити тощо). Компенсації враховують незалежні від організації чинники, в тому числі зростання цін.

    4. Надбавки. Цей складник доходу працівника може охоплювати:

  •   Надбавки за продуктивність, вищу за норму, до останнього часу мали форму  відрядного приробітку, або оплати за роботу з чисельністю персоналу, меншою за нормативну. Такі виплати, як правило, не розглядаються як надбавки до тарифу, оскільки традиційно вважається, що надбавки встановлюються адміністрацією.
  •  Надбавки за особистий внесок у підвищення ефективності встановлюються автором раціоналізаторських пропозицій, які пов’язані з вдосконаленням техніки та технології виробництва, авторам пропозицій щодо вдосконалення організації праці та управління, робітникам, фахівцям та керівникам, які брали безпосередню участь у реалізації технічних та організаційних нововведень.
  •  Надбавки за високу якість продукції, виконання термінових і відповідальних завдань, які виплачуються з фонду керівника підрозділу. Розмір і час виплати надбавки визначається керівником.

    5. Премії. Надбавки та премії використовуються для стимулювання добросовісного ставлення до праці, підвищення якості продукції та ефективності виробництва. Різниця між надбавками та преміями полягає в тому, що надбавки виплачуються в однаковому розмірі щомісяця протягом встановленого періоду, а премії можуть бути нерегулярними, і їх величина суттєво змінюється залежно від досягнутих результатів. Премії бувають двох видів: за якісне і своєчасне виконання робіт, за особистий творчий внесок працівника в загальний результат діяльності підрозділу.

   6. Соціальні виплати. На підприємствах розвинутих країн заробітна плата становить, як правило, лише 50-70% від загальних витрат на утримання персоналу. Решта припадає на соціальні виплати: оплата транспортних послуг, медична допомога та лікування, харчування протягом робочого дня, підвищення кваліфікації персоналу, страхування життя працівників фірми та їх сімей, ощадні фонди тощо.

  7. Дивіденди. Порядок виплати дивідендів за акціями встановлюється спеціальними документами.

  Відповідно до розглянутої структури доходу працівника специфіка системи винагород визначається характером взаємозв’язків тарифної частини заробітку, доплат, компенсацій, надбавок, премій і соціальних виплат. Кожна організація формує свою, адаптовану до умов мікросередовища систему винагород, яка дозволяє ефективно керувати вибором поведінки окремих груп персоналу.

   Отже, і потреби, і мотивація  більшості  працівників  набувають надалі вивченню і систематизації. Слідуючи з усього, що сказано вище,  можемо зробити висновок, що не знаючи відповідь  на  такі  питання  як  -  що  таке мотивація? Як заохотити працівників працювати більш продуктивно? Які  методи мотивації існують і використовуються в сучасній практиці фірм?  –  неможливо більш-менш вдало працювати на будь-якому ринку,  з  будь-якою  фірмою. Саме тому кожний керівник повинен знати все це.

  

     

1.2. Основні теорії мотивації трудової діяльності персоналу

Сучасні теорії мотивації, засновані на результатах психологічних досліджень, доводять, що істині причини, що спонукують людину віддавати роботі всі сили, надзвичайно складні і різноманітні. На думку одних учених, діяльність людини визначається її потребами. Інші дотримуються позиції, що поведінка працівника є також і функцією його сприйняття і очікувань.

Усі існуючі теорії мотивації умовно можна поділити на дві групи: змістовні та процесуальні.

Метою змістовних теорій мотивації, які визначають структуру потреб людини і виявляють серед них ті, що мають пріоритетне значення, є чітке уявлення потреби працівника.

Процесуальні теорії мотивації є більш сучасними і вони ґрунтуються на поведінці людини і враховують її сприйняття та набутий досвід. Сама  мотивація розглядається з точки зору того, що ж змушує людину спрямовувати зусилля на досягнення бажаних результатів. Розвиток мотиваційних теорій має еволюційний характер і вони взаємодоповнюються.

Серед  багатьох  змістовних теорій мотивації  найвизначнішими є теорії Маслоу, Альдерфера, МакКлеланда та Герцберга.

Серед  процесуальних  теорій найпоширенішими є теорія очікування

В. Врума, теорія справедливості Стейсі Адамса та об'єднана модель мотивації Портера-Лоулера.

Теорія ієрархії потреб  А. Маслоу.

Абрахам Маслоу у 40-х роках 20 віку створив теорію "ієрархії потреб". Вважав, що на поведінку особистості звичайно впливає найбільш сильна в даний момент потреба. Це змушує нас діяти таким чином, щоб задовольнити потребу. Маслоу описав людину як «бажаюча істота», що рідко досягає стану повного, завершеного задоволення.

Повна відсутність бажань і потреб, коли (і якщо) воно існує, у кращому випадку недовговічне. Якщо одна потреба задоволена, інша спливає на поверхню і націлює увагу і зусилля людини. Коли людина задовольняє і її, то ще одна галасливо вимагає задоволення. Життя людини характеризується тим, що люди майже завжди чогось бажають.

 У основі поводження лежать потре6и людини, що можна розділити на п'ять груп:

1. Фізіологічні  -  їжа, вода, сон, притулок, статевий потяг - тобто все, що підтримує життєдіяльність людини на належному рівні.

2. Потреби в безпеці та захисті це: наявність достатнього робочого місця, що забезпечувало б достатній рівень оплати праці, достойну пенсію, медичне обслуговування, страхування життя та майна від нещасних випадків, стихійного лиха та інше. Ці потреби ще називають потребами завтрашнього дня. Вони дають впевненість у майбутньому і захищають від фізичних та психологічних небезпек.

3. Соціальні потреби або потреби в причетності, чи належності (до сім'ї, колективу, організації), дружба, інформаційний обмін, взаємодопомога та взаємовиручка, мікроклімат в колективі, солідарність, лояльність, толерантність - це складові соціальних потреб.

4. Потреби у повазі. До них належать самоповага, визнання власних досягнень, почуття власної гідності, незалежність, компетентність, повага оточення, набутий досвід, імідж, соціальний статус, увага, пошана.

5. Потреба самореалізації - це можливість працювати на власний розсуд, можливість застосовувати власний досвід і уміння. Потреби у самореалізації домінують у людей амбіційних, честолюбних, гордих, компетентних, ретельних в ділі та наполегливих у досягненні мети тощо.

Потреби задовольняються у послідовному порядку. Фізіологічні потреби і потреба в безпеці - це первинні потреби, що повинні бути задоволені перш, ніж потреби більш високого рівня зможуть впливати на поведінку людини [48.151с.].

Завдяки послідовному задоволенню потреб, потреба в самореалізації, наприклад, ніколи не буде повністю задоволена, якщо не задоволені потреби, що стоять на нижчому рівні, і через це процес мотивації поведінки через потреби є нескінченний.

Проте у теорії  Маслоу існують й недоліки, основним з яких рахують те, що в ній не враховано індивідуальні особливості людини. Теорія ієрархії потреб не знайшла одностайної підтримки, тому були запропоновані деякі модифікації до неї.

Теорія набутих потреб МакКлеланд.

Девід МакКлеланд не заперечував висновків А.Маслоу, але рахував його теорію ієрархії потреб неповною і не зовсім досконалою і тому запропонував свою власну теорію "трьох набутих потреб" (теорія мотиваційних потреб), де наголошує на потребах вищих рівнів, бо на його думку потреби нижчих рівнів відіграють дедалі менше значення, бо під час розвитку суспільства задовольнити їх стає все простіше і сучасна людина може легко їх задовольнити повністю або хоч би частково.

МакКлеланд запропонував свої фактори мотивації: потребу влади, потребу досягнення успіху, потребу належності.

Потреба влади визначається як бажання, впливати на інших людей з якоюсь метою, контролювати їх, визначати їх поведінку та брати на себе відповідальність.

Люди з чітко усвідомленою потребою влади - це енергійні, ініціативні, послідовні, віддані справі, відверті і честолюбні що прагнуть відстоювати власну точку зору, не бояться конфліктів і конфронтації. За певних умов з них виростають керівники високого рівня. Проте іноді у них буває крайній вияв - егоїзм, деспотизм, тиранія.

Потреба досягнення успіху задовольняється в процесі виконання, доведення роботи до якомога успішного завершення, це бажання робити що-небудь краще та ефективніше, вирішувати проблеми чи справлятися із складними завданнями. Люди  з  розвинутою  потребою успіху обирають ситуації, де є можливість виявити  чи краще  зарекомендувати  себе, беруть на себе  відповідальність  за  прийняття рішень і прагнуть відповідної винагороди за досягнуті позитивні результати.

Потреба в належності (причетності, приєднанні) задовольняється в умовах соціальної взаємодії та спілкуванні. Про таких кажуть "душа компанії", вони проблеми групи сприймають як свої власні, підтримують дружні стосунки та сприятливий мікроклімат і діють як лідери, хоч і неформальні. Таких співробітників варто залучати до роботи, що дасть їм можливість широкого спілкування. Досліджуючи цю проблему МакКлеланд довів, що поєднання сильної потреби влади та нерозвинутого почуття належності в характері однієї особи, дозволяє людині  бути  ефективним (успішним) керівником на вищих організаційних рівнях [56.85с.].

МакКлеланд намагався довести цінність своєї теорії емпірично, і насамперед використовуючи спеціально розроблені для цього тести. Однак повного емпіричного підтвердження його теорія не одержала

Двофакторна теорія Герцберга.

Фредерік Герцберг та група його послідовників у другій половині 40-х років 20 століття розробили ще одну модель мотивації під назвою «Двофакторна теорія Герцберга», заснованої на потребах.

Вона побудована на результатах соціологічного опитування широкого загалу інженерно-технічного персоналу. Він досліджував двісті інженерів і бухгалтерів з метою виявлення мотиваційних факторів і їх силу. Службовцем задавалися два питання: „ Чи можете Ви детально описати, коли Ви почуваєте себе на роботі винятково добре?” і  „Чи можете Ви детально описати, коли Ви почуваєте себе на роботі винятково погано?”.

В результаті дослідження чітко виявилися дві групи факторів, що неоднаково впливають на мотивацію праці. Першу групу факторів Герцберг назвав факторами гігієни (гігієнічними факторами), другу - мотиваторами (мотиваційними факторами).

При поліпшенні гігієнічних факторів незадоволеність не відчувається, але коли таке поліпшення сприймається співробітниками як природне, само собою що розуміється, то немає і задоволеності. До гігієнічних факторів відносяться: відносини з колегами, начальством і підлеглими; моральний клімат в організації; винагорода (у випадку фіксованої зарплати); здатності керівника; фізичні умови праці; стабільність робочого місця.

Другу групу факторів складають мотиватори, що безпосередньо викликають задоволеність працею, високий рівень мотивації і трудових досягнень. Вони виступають стимуляторами ефективної праці.

До них відносяться: досягнення цілей, визнання, цікавий зміст праці, самостійність (своя ділянка роботи) і відповідальність, професійно-посадовий ріст, можливості особистісної самореалізації.

Узагальнюючи результати своїх досліджень, Ф. Герцберг  зробив ряд висновків:

- відсутність гігієнічних факторів веде до незадоволеності працею;

- наявність мотиваторів може лише частково і неповно компенсувати відсутність факторів гігієни;

- у звичайних умовах наявність гігієнічних факторів сприймається як природне і не робить мотиваційного впливу;

- позитивний максимальний мотиваційний вплив досягається за допомогою мотиваторів при наявності факторів гігієни [56.98с.].

Серед  процесуальних теорій найпоширенішими є теорія очікування

В. Врума, теорія справедливості С. Адамса та об'єднана модель мотивації Портера-Лоулера.

Узагальнення суті змістових теорій мотивації.

Усе, розглянуте вище, дає підставу виділити низку спільних положень і відмінностей у різних змістових теоріях мотивації. Спільним для них є посилання на те, що в основі мотивації лежать потреби конкретних людей, які в їхній свідомості перетворюються на інтереси чи мотиви, котрі і спонукають людей до певних цільових дій. У всіх змістових теоріях мотивації наводиться структура потреб, дається їхня характеристика і зв’язок з мотивацією трудової діяльності. Помітна певна кореляція і в класифікації потреб людей. Водночас змістові теорії мають і суттєві відмінності.

Так, у теорії Маслоу потреби розміщено ієрархічно і порядок задоволення потреб спрямовано знизу вгору. Поведінку людини визначає найнижча незадоволена потреба ієрархічної структури.

Мак-Клелланд запропонував свою класифікацію потреб людини, де пріоритет віддається потребам вищого порядку, оскільки потреби нижчого порядку в розвинутих країнах в основному задоволено. Автор обґрунтовує ідею появи і розвитку потреб вищого порядку (досягнення, співучасті, владарювання) під впливом навчання й життєвого досвіду. Відмітною особливістю цієї теорії є те, що вплив потреб на поведінку людей розглядається не ізольовано, а як результат їхньої комплексної взаємодії.

Теорія Герцберга виходить з того, що поведінка людей формується під впливом мотиваційних факторів і факторів здоров’я. Сильний мотиваційний вплив на поведінку людини справляють внутрішні фактори, що пов’язані зі змістом праці і породжують задоволення людини. Особливістю цієї теорії є й те, що вона ґрунтується не стільки на теоретичних постулатах, скільки на матеріалах опитувань та експериментальних дослідженнях.

Отже, кожна зі змістових теорій мотивації має певні особливості, певні переваги і недоліки. А тому, щоб ліпше розуміти поведінку працівників та впливати на неї належним чином, керівникам треба знати їх усі.

Процесуальні теорії мотивації.

На відміну від змістових теорій мотивації, які базуються на тому, що поведінку людей визначають потреби і пов’язані з ними фактори, процесуальні теорії розглядають мотивацію в дещо іншому плані. Вони не заперечують впливу потреб на поведінку людей, однак вважають, що остання визначається та формується не тільки під впливом потреб. Відповідно до процесуальних теорій мотивації поведінка людини є також функцією її сприйняття та очікувань. Ці теорії аналізують, як людина розподіляє зусилля для досягнення певних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки.

Спрощена концепція процесуальних теорій мотивації полягає в тім, що працівник, усвідомивши завдання і можливі винагороди за їх виконання, співвідносить цю інформацію зі своїми потребами, можливостями, готовністю зробити необхідні зусилля та вибирає для себе певний вид поведінки. Після цього він прагне досягти визначених за кількісними і якісними показниками цілей.

Розгляньмо основні (найвідоміші) процесуальні теорії мотивації: теорію очікувань, теорію справедливості, модель Портера—Лоулера.

За конкретних обставин поведінку людини пов’язано з аналізом кількох можливостей. Від того, чому людина віддає перевагу, залежатиме те, як вона себе поводитиме і яких результатів досягатиме, адже наявність активної потреби не є єдиною умовою мотивації людини. Людина має вірити, що вибраний нею тип поведінки справді приведе її до бажаної мети.

Теорія очикувань В.Врума.

Теорія очікування розглядається, як оцінка даною особистістю імовірності здійснення певної події. Мотивована діяльність є цілеспрямованою. Мета звичайно пов'язана з прямим чи непрямим задоволенням якої-небудь потреби. Інтенсивність діяльності на досягнення мети залежить частково від того, якою мірою особистість почуває себе винагородженою за досягнення мети.

Теорія очікування базується на трьох взаємозалежностей:

- витрати праці - результати;

- результати - винагороди;

- валентність - сила переваги, яку надає людина тому чи іншому резуль-

татові, ступінь задоволення винагородою.

Очікування відносно витрат праці - результатів, це співвідношення між витраченими зусиллями і отриманими результатами.

Сподівання відносно результатів - винагород - це очікування певних винагород чи заохочень у відповідь на досягнутий рівень результатів.

Валентність - це третій чинник, що визначає мотивацію в теорії очікувань і показує, яку цінність для працівника має винагорода чи заохочення [44.66с.].

Отже, якщо валентність низька, то цінність отриманої винагороди для виконавця не значна і мотивація до праці слабка, як і інших двох чинників теорії очікувань. Для трудової мотивації потрібно, щоб успіхи в праці винагороджувати тим, що людина цінує, і винагорода повинна бути пов'язана з досягненням мети так, щоб людина це помічала.

З іншого боку, кожний знає, що не завжди навіть наполегливі зусилля гарантують досягнення мети. На основі раніше отриманого досвіду формується уявлення (очікування ) про те, наскільки реальною є можливість досягнення мети. У цьому випадку зважуються також усі можливості і перешкоди, що можуть виникати внаслідок ситуації даного моменту. Якщо очікування високі, сила спонукального мотиву зростає. Раніше отриманий успішний досвід також підкріплює очікування того, що відповідний результат міг би бути отриманий.

Таким чином, успіх підсилює мотивацію. Якщо ж очікування не справджуються, перешкоди щодо досягнення мети породжують відчуття марності зусиль. Чим більша для людини цінність не досягнутої мети, тим більше відчуття даремності. Відчуття даремності знижує мотивацію, а низька мотивація зменшує виконавчий внесок в працю.

Від відчуття марності можливо уникнути постановкою реальних цілей, наближення очікувань до реальності і винагорода за досягнення мети тим способом, що цінує сам працівник.

Теорія справедливості С. Адамса.

Теорія справедливості С. Адамса передбачає, що люди співставляють свою отриману винагороду з винагородою інших людей, які виконували аналогічну роботу і якщо порівняння показує дисбаланс та несправедливість, то виникає психологічна напруга. Баланс або справедливість відновлюється або зниженням затрачуваних зусиль працівником, або підвищенням винагороди. Однак сприйняття та оцінка справедливості носить суб'єктивний, відносний характер. Теорія справедливості, можливо, найлегша для сприйняття з усіх мотиваційних моделей, і вона має найбільшу цінність для психологів та менеджерів, що хочуть зрозуміти трудову мотивацію своїх підлеглих.

Ось кілька ключових моментів, що повинен пам'ятати кожен керівник про теорію справедливості:

- проблеми з підлеглими виникають тоді, коли вони почувають, що з ними несправедливо обійшлися;

- дуже важко сказати, як підлеглі сприймають залежність тим часом, що вони вкладають у свою роботу і тим, що вони одержують від неї. Тому керівники повинні систематично спостерігати за тим, чи вважають їхні підлеглі, що до них відносяться справедливо;

- стандарти менеджерів для виміру внеску підлеглих у загальну роботу і для визначення придатного рівня їх нагороди повинні бути відомі усім ще до того, як робота почалася, і повинні бути представлені в як можна більш ясній і зрозумілій формі;

- службовців більше всього цікавить не абсолютний рівень їхньої нагороди, а в порівнянні зі своїми колегами [35.121с.].

Модель Портера-Лоулера.

Комплексну процесуальну теорію мотивації розробили Лайман Портер та Евард Лоулер. Вона передбачає поєднання елементів теорій очікування та справедливості і побудована на основі взаємодії п'яти змінних: витрачених зусиль, сприйняття отриманих результатів, оцінки винагород і оцінки відносної міри задоволення.

Згідно з моделлю Портера-Лоулера витрачені зусилля, здібності та особливості працівника та усвідомлення працівником своєї ролі в процесі праці дають результати праці, за якими мають слідувати винагороди, що приймаються як справедливі, які є або внутрішніми, або зовнішніми, а далі після оцінки цінностей винагород та оцінки ймовірності зв'язку зусиль і винагород наступає задоволення і тепер його рівень визначатиме зусилля, які прикладатиме працівник уже в новому мотиваційному циклі, базуючись на попередньому досвіді [35.169с.].

Отже, модель Портера-Лоулера враховує та поєднує такі поняття як зусилля, здібності, результати, винагороди, задоволення та сприйняття в межах єдиної взаємозалежної системи.

Поведінка людини здебільшого визначається не одним окремим мотивом, а їхньою сукупністю та конкретним співвідношенням їхньої значущості щодо мотиваційного потенціалу. При цьому один з них може бути основним, провідним, а інші - виконувати функцію додаткової стимуляції. Безперечно, мотиви виникають, розвиваються і формуються на основі потреб. Водночас вони відносно самостійні, оскільки потреби не визначають однозначно сукупності мотивів, їхньої сили та сталості. За однакової потреби в різних людей можуть виникати неоднакові мотиви.

Трудова мотивація не може бути дієвою без застосування сучасних форм і методів стимулювання праці. Стимул - ( з лат. stimulus - загострена палиця, якою підганяли тварин) це засіб, за допомогою якого здійснюється мотивація [35.210с.].

Стимулом можуть бути окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, носії зобов'язань і можливостей та багато іншого, що може бути запропоновано людині як компенсація за її дії або за те, що вона бажала б одержати у результаті певних дій. Реакція на конкретні стимули у різних людей неоднакова. Тому самі по собі стимули не мають абсолютного значення, якщо на них не реагують люди.

Стимулювання як тактика вирішення проблем є орієнтацією на фактичну структуру ціннісних орієнтацій і інтересів працівника, на більш повну реалізацію наявного трудового потенціалу.

Трудова мотивація і стимулювання як методи управління працею є протилежними за напрямками: перший направлений на зміну існуючого стану, другий - на його закріплення, проте вони доповнюють один одного.

Стимулювання повинно відповідати потребам, інтересам і здібностям працівника. Воно передбачає створення умов, при яких активна трудова діяльність дає певні, раніше зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значних і соціальне обумовлених потреб працівника, формування у нього мотивів до праці. Ціль стимулювання - не взагалі спонукати людину працювати, а зацікавити її працювати краще, продуктивніше, ніж це обумовлено трудовими відносинами. При стимулюванні спонука до праці відбувається у формі компенсації за трудові зусилля. Дія через стимул-реакції зазвичай виявляється сильнішою за пряму дію, але по своїй організації воно складніше останнього.

У соціології підхід до трудового стимулювання полягає у виділенні і зіставленні, з одного боку, системи стимул-реакцій (Теорія Д. Уотсона «S R»), з іншої - системи мотивів і потреб, на задоволення яких направлені ці стимул-реакції.

 У тій мірі, в якій узгоджуються зустрічні потоки стимул-реакцій і мотивів, буде ефективним і стимулювання, і, навпаки, їх розходження знижує ефект стимулювання.

Але на сьогодні більш перспективною для використання в сучасних умовах в Україні вважається теорія мотивації В.І. Герчикова.

Теорія мотивації В.І. Герчикова.

Альтернативою західним теоріям мотивації - стала теорія російського психолога, доктора соціологічних наук, професора В. І. Герчикова. Він поділяє зовнішні впливи на людину (стимули) і його внутрішні установки (мотиви). І основна думка його теорії полягає саме в тому, що так чи інакше стимулюючи підлеглого, необхідно враховувати його внутрішні мотиви роботи.

Ось які внутрішні установки він пропонує:

Інструментальна. Для такої людини зміст роботи неважливо, він бачить роботу як інструмент для «заробляння» грошей. Відповідно, такого співробітника краще за все буде мотивувати матеріальне стимулювання.

Професійна. Для працівника зміст роботи первинно, а заробітна плата - вторинна. Визнання заслуг і моральна мотивація - найкращі інструменти заохочення таких співробітників. А от неможливість займатися улюбленою роботою - найгірше покарання.

Патріотична. Співробітник просто «горить» ідеєю, працює в інтересах загальної справи, він переконаний у своїй необхідності для організації. На співробітників з патріотичними мотивами найкраще впливають методи моральної мотивації, заохочення всього колективу і успіхи компанії в цілому.

Хазяйська. Ці люди добровільно беруть на себе відповідальність за все (починаючи з відвалилася шматка шпалер, закінчуючи фінансовими та організаційними питаннями). Краще заохочення для них - можливість виконувати відповідальну роботу, найгірше покарання - неможливість впливати на прийняття рішень, відстороненість від процесу управління, необхідність без обговорень виконувати чужі вказівки.

Люмпенізовані. Ця установка - яскрава ступінь мотивації уникнення. Людина не хоче рости і його єдине бажання - робити якомога менше, і щоб його при цьому не чіпали. Кращі спосіб мотивації для цієї групи - чітка і жорстка система покарань. Такі співробітники, на жаль, можуть добре працювати тільки з-під палки [94.30с.].

Отже, з деякими теоріями мотивації ми знайомі і тепер можемо перейти власне до методів мотиваційного впливу. Мотивація  може  бути позитивною - заохочення співробітників і негативною - покарання. Також мотиваційні впливу можна розділити на матеріальні і нематеріальні.

Створюючи систему мотивації для своєї організації важливо вирішити, що має стати основою - опора на систему заохочень чи покарань. Спочатку розглянемо, які покарання можуть застосовуватися до персоналу. Почнемо з матеріального аспекту. Це, як правило, система штрафів.

 Штрафи можуть бути утримані із змінної частини заробітної плати працівника. Основні вимоги при впровадженні такої системи: розроблений функціонал, наявність регламентів діяльності, стандартів, наявність системи інформування співробітників про випадки порушення і застосованих до них стягнення.

 Грошові штрафи повинні застосовуватися при «проступки» співробітників, які спричинили матеріальні збитки компанії. Що це може бути: догляд клієнта до конкурентів; відмова клієнта від певного пакета послуг; заподіяння шкоди матеріально-технічного оснащення організації; порушення фінансової безпеки. В інших випадках, коли мова йде про порушення дисципліни, окремих положень Правил внутрішнього трудового розпорядку, виконавської дисципліни тощо, можна говорити про догану усному або закріпленому в Наказі по організації.

До числа нематеріальних покарань також можна віднести: скорочення кола повноважень; пониження в посаді (у випадку, коли співробітник переводиться на менш оплачувану посаду - це і матеріальне покарання); доручення виконувати менш цікаву, рутинну роботу; позбавлення привілеїв (службового транспорту, телефону, кабінету , вільного режиму праці і т.д.); осуд на нараді або в корпоративному виданні і т.д.

Важливим кроком на шляху до впровадження політики нематеріальних заохочень є з'ясування того, як саме той чи інший співробітник позиціонує себе по відношенню до компанії.

Тут можливі дві моделі. У першому випадку співробітник розцінює свою працю просто як приєднання до компанії, він не ототожнює себе з нею, а свої інтереси - з інтересами фірми і орієнтований виключно на максимально можливу матеріальну стимуляцію.

 У другому випадку співробітник вважає свою діяльність не просто наймом, а роботою всередині компанії, в якості члена команди. Як правило, він ототожнює інтереси компанії зі своїми власними інтересами, популярність і визнання бренду фірми розцінює як елемент свого особистого престижу. Поступове зміщення пріоритетів співробітника з першої моделі на другу вже є методом нематеріального стимулювання.

  Для досягнення даної мети можна використовувати такі методи, як розширення сфери відповідальності або спеціальні заходи, що створюють у співробітника відчуття власної значущості. Наприклад, у відання працівника можна передати нову ділянку робіт або поставити йому у підпорядкування секретаря і кур'єрів, але при цьому розмір його заробітної плати зросте несуттєво. Або керівник може організувати наради таким чином, щоб кожен співробітник мав можливість висловитися і бути почутим.

Один з досить розповсюджених методів нематеріальної мотивації - швидке просування співробітників по посадових сходах. Найважливіше те, що такий мотивуючий кар'єрний ріст може майже не відбиватися ні на величині окладу, ні на обсязі повноважень, проте співробітника, який починав кар'єру в компанії на посаді асистента молодшого менеджера, уже через рік називають старшим менеджером.

Даний спосіб може стати спокусливим навіть для завзятого матеріаліста, що оцінює свій професійний успіх виключно в грошовому еквіваленті. Для честолюбного і амбітного співробітника з високим рівнем домагань, який планує в перспективі перейти на іншу, більш престижну і високооплачувану роботу, солідне назву посади у трудовій книжці буде зовсім не зайвим. Цей спосіб не вимагає ніяких витрат, зате ефект від його застосування (при грамотному підборі співробітників з відповідною системою особистісних цінностей) часом перевершує всі очікування.

В окремих випадках можна розглядати такий прийом як видача пам'ятних грамот і символічних подарунків з іменними написами. У деяких компаніях, орієнтованих на довгостроковий найм персоналу розроблена система корпоративних нагород: вимпелів, орденів, які вручаються співробітникам, які пропрацювали в організації 5 і більше років.

Отже, підсумовуючі всі розглянуті теорії мотивації, можна зробити висновок, що вони можуть застосовуватись для побудови мотиваційних систем за умови, що їхнє використання відповідає внутрішньому і зовнішньому середовищу організації, особливості груп працівників, їхній кваліфікації, рівню освіти.

Застосування будь-якої з них у чистому вигляді на підприємствах, організаціях України в даний період практично неможливо.

Виникає необхідність створення нової комплексної моделі мотивації праці у сфері управління підприємством, яка б урахувала сучасні економічні умови та особливості  розвитку ринкових відносин в Україні.

1.3. Зарубіжний досвід мотивації персоналу

Не дивлячись на використання однакових теорій мотивації праці, створених в основному зарубіжними ученими, підходи до мотивації праці в Україні і за кордоном сильно різняться. У світі сформувалась умовна класифікація методів мотивації праці: американська, європейська та японська. Кожна з цих моделей має свої національні особливості та особисті підходи до мотивації персоналу на підприємствах. Розглянемо ці моделі детальніше.

Американська модель. В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато з них зв’язані з матеріальними заохочуваннями працівників.

Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких – диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому змінна частина заробітної платні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини дістає третину платні [98.156с.].

Використовуються різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в піднесенні виробництва праці.

Корпорації і компанії США використовують також таку форму мотивації як участь в акціонерному капіталі. Допускаються працівники, які пропрацювали не менше року. Ціна акцій ринкова, а обсяг купівлі складає до 10% за попередній рік. Термін реалізації такого пакету акцій сягає 2 років і 3 місяців.

Таким чином, працівники зацікавлені у рості цін акцій, яка залежить від фінансового стану, ефективності роботи підприємства і стану ринку цінних паперів. Це спонукає працівників до високої продуктивності і ставить їх заробітну плату у залежність від успіху компанії. Розмір преміювання працівника в американських фірмах також визначається категорією робочого місця, на яке він призначений.

Особливе значення має ефективне преміювання директорів, керівників підрозділів, фінансових працівників, керівників проектних груп, працівників збуту та інших. В американських компаніях розмір премії коливається від 10 до 50% окладу в залежності від посади. Однак, деякі фірми виплачують керівникам вищої ланки премії в розмірі окладу.

При цьому слід зауважити, що водночас виявилася низькою ефективність форм морального стимулювання (25%), що застосовується на підприємствах (присудження спеціальних значків; звань “кращий за місяць” та інші).

Проведені дослідження також свідчать, що вдале впровадження систем матеріального стимулювання позитивно відбивається на загальному виробничому кліматі (поліпшення взаємовідносин між робітником і керівництвом 80,6%; зниження мотивів внаслідок незадоволення 47,2%; скорочення витрат робочого часу 36,1%; зниження плинності кадрів 36,1%; підвищення почуття колективізму, гордості за фірму 47,%).

Для того, щоб утримати на робочому місці висококваліфіковані кадри, які сприяють зростанню престижу фірми, багато організацій у США здійснюють проектування рівнозначних моделей службового зростання: для керівника і для рядових робітників, їм пропонують спеціальні “плани розвитку кар’єри”, які передбачають напрямки фахового і посадового зростання робітника на ряд років.

Найбільш ефективними методами мотивації спеціалістів і керівників є: володіння частиною акцій компанії; застосування ефективних систем оплати праці; використання доплат і надбавок; керівництво спеціальними програмами; участь в управлінні в будь-якій формі, наприклад, у роботі комітету планування; грошові винагороди, короткострокове преміювання, підвищення заробітної плати за результати праці тощо [98.170с.].

Таким чином, всі методи мотивації на підприємствах США можна поділити на дві групи: ті, що підтримують престиж організації, і ті, що стимулюють продуктивність і якість праці.

Стимули першої групи забезпечують підбір і закріплення найбільш кваліфікованих кадрів, другі – підтримують високий рівень результативності.

До стимулів першої категорії можна віднести відрахування в пенсійний фонд, страхові і лікарняні доплати, право придбання акцій фірми на пільгових умовах, участь в прибутках.

Стимули другої категорії – це преміювання в формі грошових виплат, просування на службі, моральне стимулювання тощо. Найбільш ефективними методами мотивації спеціалістів і керівників є: володіння частиною акцій компанії; застосування ефективних систем оплати праці; використання доплат і надбавок; керівництво спеціальними програмами; участь в управлінні в будь-якій формі, наприклад, у роботі комітету планування; грошові винагороди, короткострокове преміювання, підвищення заробітної плати за результати праці тощо.

Японська модель мотивації. Як відомо, саме в цій країні, завдяки пошуку нестандартних форм синтезу матеріальних і моральних стимулів праці виробничого й управлінського персоналу, вдалося домогтися невідомого в Європі і США бурхливого піднесення промисловості на якісно іншій парадигмі соціального розвитку.

Японські методи керування в корені відмінні від європейських і американських. В Японії прийнято свою власну модель мотивації трудової активності робітників, з урахуванням національного характеру. Як ключовий компонент динамічного розвитку розглядається  людський  фактор. Основою мотивації праці є гармонізація між працею і капіталом [37.115с.].
          Кожна японська фірма має власну корпоративну філософію, акцепт в якій наголошується на таких поняттях, як щирість, гармонія, які співробітництво з суміжниками і клієнтами, внесок до поліпшення життя товариства.

В японських компаніях діє відповідний вибір виплат і послуг соціального характеру, який кожна фірма прагне надати своєму персоналу. Це вихідні допомоги і пенсії, медичні послуги, надання житла і дотації на його придбання ту оплату, харчування протягом робочого дня, фізкультурно-спортивні культурно-розважальні заходи, особисте страхування, забезпечення при виробничому травматизмі, так звані натуральні виплати та інші послуги.

Крім того, варто виділити таку специфіку форму діяльності японських фірм, якій вони надають великого значення, як, наприклад, вітання робітників з сімейними святами і висловлювання співчуття з приводу сумних подій у житті.

Як відомо, питання оплати в Японії є складеним елементом системи, так названого, "довічного наймання". Система "довічного наймання" робітників посідає особливе місце серед засобів мотивації Японії. За оцінками японських економістів, цією системою наймання охоплюється від 22 до 30% найманого персоналу. При цьому компанія сподівається, що робітник, який приймає на постійну роботу, буде працювати протягом багатьох років. Робітник, у свою чергу, очікує належного ставлення до себе з боку компанії.

За суттю "довічний найом" є для японських працівників потужним збудником мотиваційних сил. Система довічного найму передбачає щорічне автома-тичне підвищення заробітку працівника протягом всієї його трудової діяльності, а також службове просування. Таким чином, матеріальне стимулювання здійснюється не шляхом прямої прив’язки рівня оплати праці до її результатів. Структура заробітної плати при довічному наймі, яка орієнтована на задоволення потреб кожного працівника у відповідності до заслуг перед фірмою.

У структурі зарплати можна виділити три основні складові:

1. Основний оклад, або базова ставка, встановлюється в залежності від стажу роботи й освіти, зростає зі збільшенням тривалості роботи на підприємстві. Його розмір визначається витратами на відтворення робочої сили.

2. Надбавки, премії, бонуси, що виплачуються як щомісяця, так і кожне півріччя. Їхня величина складає від 10 до 50% базової ставки.

3. Виплати на соціальні потреби: утримання родини, оплата проїзду на роботу, квартплата, медичне обслуговування, соціальне страхування – усього близько 50 видів надбавок, що складають близько 20% фонду зарплати, вихідні допомоги, що по своїх розмірах забезпечують нормальне життя працівникам у старості [37.116.].

На заробітну плату японські фірми витрачають в середньому 85% усіх коштів, які спрямовані на робочу силу, що набагато більше, ніж в інших країнах. Місячний заробіток доповнюється преміями, що сплачуються 2 рази на рік, і складається з тарифного заробітку, наданого за встановлений робочий час та наднормових доплат. У свою чергу, тарифний заробіток складається з тарифної ставки і надбавок до неї.

В Японії характерним є використання системи, яка пов’язує зарплату, розподіл побутових пільг та послуг зі старшинством. Крива зростання заробітної плати в залежності від віку досягає піку для 48-53-річних працівників, а потім досить швидко падає. При досягненні 55-річного віку зарплата японського працівника коливається на відпустці приблизно 80%-го рівня, якого він досяг за часи своєї професійної зрілості. Постійна частина заробітної плати (близько 65%) гарантується фірмою.

Надбавка за професійну майстерність встановлюється щорічно керівниками компанії разом з профспілками організаціями на підставі атестації, яка періодично проводиться. Так на японських підприємствах затвердилась система оплати робітників за віком, або за вислугою років. Усім новим працівникам призначається однакова заробітна плата, яка доповнюється щорічними надбавками за досвідченість.

Отже, основними складовими мотивації праці в Японії є: система довічного найму; неформальні міжособистісні стосунки співробітників; колективізм у роботі; ротація кадрів; корпоративна філософія; трудова мораль. Усі складові елементи діють у комплексі, що посилює загальну трудову активність людини, що є позитивним досвідом у світовій практиці .

Зазначені фактори могли б бути використані і на українських підприємствах, проте кожний з них вимагає специфічної попередньої підготовки, як людини, так і зовнішнього середовища, в якому вона працює.

Європейська система мотивації. Вищими мотиваційними цілями управлінської політики фірм Європи є: зміцнення почуття спільності працівників фірми, виховання кадрів у дусі партнерства; налагодження прямих неформальних контактів; сприяння розвитку і індивідуальних навичок працівників, ініціативи, творчих засад; відповідність цілей працівників до цілей підприємства.

Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Наприклад, великого розповсюдження у британських фірмах набуло заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі ”British Telecom” винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робочих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними.

Успіхи Фінляндії, Швеції та інших скандинавських країн є свідченням вмілого стимулювання та управління працею. Однією з концепцій управління є управління за результатами. В рамках цієї концепції здійснюється і стимулювання праці. Управління за результатами є процесом, який складається з таких етапів: визначення результатів; ситуація не управління заради досягнення цих результатів; контроль за результатами [19.65с.].  

Важливі висновки з планування та реального просування на робочому місці, в житті є цілями збереження трудової та життєвої мотивації. Особлива увага надається питанням оцінки роботи співробітників та системи їх стимулювання забезпеченню власної мотивації в житті і на роботі.

Наближена до фінської і шведська система стимулювання праці. Вона побудована на формуванні високого рівня життя, забезпечення зайнятості населення і великої кількості соціальних благ. Вся система трудової діяльності освіти, охорони здоров’я, страхування, спрямована на стимулювання людини до праці. Це і забезпечує в кінцевому підсумку високі економічні результати в трудовій діяльності.  

В економіці України разом із процесами економічного росту і відносної стабілізації, позначився істотний перелом у сфері управління персоналом. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці, які нині використовують закордонні компанії.   

В даний час у багатьох країнах Західної Європи, США і Японії мотиваційні аспекти управління персоналом набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені в Україну.

Отже, в результаті проведеного дослідження стану мотивації праці в зарубіжних країнах, зроблено наступний висновок, що науково - обґрунтовані пропозиції в сфері організаційно-економічного забезпечення мотивації праці повинні бути направлені, в першу чергу, на посилення прозорості системи мотивації та взаємозв'язку стратегії підприємства і системи винагороди, розробку індивідуальних програм мотивації для найбільш цінних співробітників, узгодженість цілей підприємства з потребами співробітників.

Висновки до першого розділу

Жодна дія людини не відбувається без мотивації. Тому для успішного керування поведінкою людей  у процесі їх трудової діяльності дуже важливо встановити, чому саме люди працюють, що викликає у них бажання і потребу працювати, чому одним робота приносить задоволення, а інші ставляться до неї байдуже.

 Мотивація, потреби, а також здібності індивіда, внутрішнє та зовнішнє оточення, потреби, інтереси, цінності та ідеали, мотиви впливають на показники діяльності робітника та ефективність функціонування організації в цілому.

У цій роботі також проаналізовано основні мотиваційні теорії. Численна кількість цих теорій стала з'являтися ще в роботах древніх філософів. У даний час таких теорій налічується вже не один десяток. Погляди на сутність і походження мотивації людини протягом усього часу дослідження цієї проблеми неодноразово змінювалися, але незмінно розташовувалися між двома філософськими течіями - раціоналізмом і ірраціоналізмом.

Мотиваційними теоріями займались як зарубіжні (А.Маслоу, Ф.Герцберг, Б.Вайнер, С.Адамс, Ф.Тейлор), так і вітчизняні (І. П. Павлов, О.М. Леонтьєв, С.Л. Рубінштейн, А.В. Петровський ) дослідники.

У ринково-конкурентній боротьбі виживуть ті підприємства, для яких мотивація трудової поведінки персоналу буде не теоретичною абстракцією, а практичною справою, "об’єктом номер один" у повсякденних турботах. Тоді нарешті в нас по-справжньому буде оцінено багатий зарубіжний досвід країн з розвиненою ринковою економікою.

Попри всі негаразди кожне підприємство має скористатися результатами наукових досліджень, передовим досвідом задля опрацювання власної, найприйнятнішої системи стимулювання діяльності персоналу.

Треба зазначити, що зарубіжний досвід матеріального стимулювання персоналу не є сталим, він постійно збагачується новими елементами. Значні новації в організації матеріального стимулювання в зарубіжних фірмах спостерігаються в останні два десятиліття, що спричинено низкою конкретних обставин.

Науково - обґрунтовані пропозиції в сфері організаційно-економічного забезпечення мотивації праці повинні бути направлені, в першу чергу, на посилення прозорості системи мотивації та взаємозв'язку стратегії підприємства і системи винагороди, розробку індивідуальних програм мотивації для найбільш цінних співробітників, узгодженість цілей підприємства з потребами співробітників.

Ефективна система мотивації на підприємстві має охоплювати:

  •   дослідження складу і визначення значущості мотивів різних категорій працівників підприємства;
  •  розроблення системи стимулів, яка відповідала визначеним преференціям;
  •  моніторинг впливу процесу мотивації і стимулювання на результати діяльності працівників і підприємства загалом;
  •  коригування процесу мотивації і стимулювання з урахуванням результатів.

Розділ ІІ. Аналіз управління  мотивацією в КП «Київський

метрополітен» СП «Електродепо «Дарниця»

2.1. Загальна характеристика комунального підприємства  

КП «Київський метрополітен»  СП «Електродепо «Дарниця»

Метрополітен - найбільш перспективний вид громадського транспорту, характерними рисами якого є підвищена перевізна здатність та висока швидкість. Метрополітен сьогодні також соціально значущий, комфортабельний, найбільш безпечний швидкісний вид міського пасажирського транспорту.

Одинадцять років напруженої й нелегкої праці пішло на те, щоб дати життя новій потужній транспортній мережі у Києві: 6 листопада 1960 року було  відкрито  першу дільницю   Святошино - Броварської   лінії   завдовжки 5,2 км з п'ятьма станціями – «Вокзальна», «Університет», «Хрещатик», «Арсенальна» та  «Дніпро».

Трохи раніше, 1 липня того ж року згідно з Постановою Ради Міністрів УРСР № 774 від 7.06.1960 р. було створено Управління метрополітену, у функції якого входила підготовка кадрів для експлуатації нового підземного транспорту.

 З 1976 року розпочато експлуатацію першої дільниці нової Куренівсько-Червоноармійської лінії. У 1989 році було відкрито рух на третій лінії - Сирецько-Печерській.

 Комунальне підприємство «Київський метрополітен» належить до комунальної власності територіальної громади м. Києва на підставі розпоряджень Кабінету Міністрів України від 30.06.98 № 464-Р та Київської міської державної адміністрації  від 28.10.98  № 2155 «Про зарахування майна державного  підприємства  у  комунальну власність  територіальної  громади м. Києва» і підпорядко-вано виконавчому органу Київської міської державної адміністрації. Комунальне підприємство «Київський метрополітен» є правонаступником державного підприємства «Київський метрополітен». 

Основною метою діяльності Підприємства є:

надання послуг з перевезення пасажирів метрополітеном;

 забезпечення разом з іншими учасниками  інвестиційного процесу
виконання робіт з виготовлення вагонів, ескалаторів, іншого обладнання
метрополітену та запасних частин до них.

Київський метрополітен - це багатогалузеве  підприємство, сучасний складний інженерний комплекс. В його складі функціонують 11 експлуатаційних служб, 3 електродепо, вагоноремонтний завод.

Управління підприємством здійснює начальник Метрополітену, який призначається на посаду та звільняється з посади Київським міським головою за поданням відповідного заступника голови Адміністрації на умовах контракту.

   Управління Підприємством здійснюється на основі поєднання прав власника щодо господарського використання свого майна та участі в управлінні трудового колективу. Основним узагальнюючим показником фінансових результатів господарської діяльності Підприємства є прибуток (дохід).

Планування фінансово-господарської діяльності здійснюється Підприємством шляхом складання у порядку та за формою, що визначаються Адміністрацією, річних фінансових планів, які затверджуються Головним управлінням комунальної власності м. Києва виконавчого органу Київської міської ради (Київської міської державної адміністрації).

   Як і інші метрополітени на території України КП «Київський метрополітен» знаходиться у незадовільному фінансовому стані. Підприємством не може самостійно за рахунок своїх доходів покрити всі необхідні витрати. Для підтвердження цього наведемо деякі дані по підприємству за 2011 рік у таблиці 2.1.:

                                                                                                             Таблиця 2.1.

Витрати підприємства за 2011 рік

п/п

Показники

Витрати

тис. гри.

Дохід

тис.гри.

Відхилення

тис.грн.

1.

Від перевезення

пасажирів

466642,60

221466,10

-245176,5

2.

По метрополітену

всього

539669,6

446840,6

-92829,0

  Як ми бачимо, що лише від перевезення пасажирів підприємство несе збитки у сумі 245176,5 тис. грн., а загальні збитки у 2011 році склали 92829 тис. грн.. Саме тому для забезпечення нормальної фінансово-господарської діяльності метрополітену встановлені компенсаційні виплати з бюджету для покриття збитків.

  Але проаналізувавши надходження з бюджету протягом 2006-2011 рр. свідчить про значне відставання обсягів фактично отриманих компенсаційних виплат з бюджету від їх потреб (рис. 2.1).

    2006        2007        2008         2009         2010         2011

Рис. 2.1. Динаміка компенсаційних виплат з бюджету КП «Київський метрополітен»

З  розвитком міста будується і столичний метрополітен. Міська  влада

намагається враховувати постійно зростаючу потребу  киян  та  гостей міста   у перевезеннях. Наряду із розширенням підприємства також і збільшується потреба у кількості працівників, які б змогли забезпечити безперебійну роботу метрополітену. Сьогодні надійну роботу КП «Київський метрополітен» забезпечують близько 7 тисяч працівників.

Сьогодні Київський метрополітен має 3 діючі лінії (Рис. 2.2.), експлуатаційна довжина яких близько 67 км. До послуг пасажирів - 47 станцій, з трьома підземними пересадочними вузлами в центрі міста. Лінії метрополітену перетинають всі 10 районів міста.

Рис. 2.2. Схема ліній КП «Київський метрополітен»

  Всі три лінії метрополітену обладнані пристроями автоматики та телемеханіки руху поїздів. Водіння поїздів здійснюється одним машиністом. Основним засобом забезпечення безпеки руху поїздів метрополітену є система автоматичного регулювання швидкості (АРШ).

  Загальний парк депо складає 674 вагонів. Електродепо є основними виробничими підрозділами служби рухомого складу і призначені для проведення поточних ремонтів, технічного обслуговування вагонів та забезпечення експлуатації поїздів на лініях.

 Пасажирів метрополітену обслуговують 113 ескалаторів, що діють на 23 станціях. Лінії метрополітену обладнані системами вентиляції, опалення, водопостачання, водовідведення.

Оскільки  КП «Київський метрополітен» є досить масштабним підприємством, тому для проведення досліджень було обрано один із структурних підрозділів підприємства, а саме підрозділ «Електродепо «Дарниця» (надалі - Електродепо), який є відокремленим структурним  підрозділом Комунального підприємства «Київський метрополітен» і не є юридичною особою.

Електродепо забезпечує виконання покладених на нього завдань та функцій з метою безперебійних та безпечних перевезень пасажирів, виконання графіка руху поїздів відповідно до Правил технічної експлуатації метрополітену, інструкцій та інших нормативних актів.

Електродепо здійснює свою діяльність на основі та відповідно до чинного законодавства України, Статуту Метрополітену та Положення про структурний підрозділ.

Місцезнаходження Електродепо: м.Київ-100, вул. Червоноткацька 1-А.

Основними завданнями та функціями Електродепо є:

1. Забезпечення безперебійного і безпечного руху поїздів із встановленими швидкостями та розмірами руху і безпеки пасажирів.

  1.   Забезпечення безперебійної та безвідмовної роботи рухомого складу, споруд та пристроїв деповського господарства, що знаходиться на балансі, а також відповідно до розподілу, затвердженого начальником метрополітену, розробки та впровадження заходів по підвищенню надійності їх роботи.
  2.   Надання пропозицій та участь у нагляді за ходом проектування та будівництва об'єктів Електродепо на новобудовних дільницях Метрополітену.

4. Забезпечення виконання техніко-економічних показників господарської діяльності.

5. Виконання робіт (послуг), вироблення і реалізація товарів, продукції, а також будь-які інші види господарської діяльності, дозволені законодавством України з метою отримання прибутку (доходу).

  1.   Виконання робіт з реконструкції, модернізації, капітального та поточного ремонтів, технічного обслуговування та іншого поліпшення основних фондів Електродепо.
  2.   Розробка нормативно-технічної документації на обслуговування та ремонт основних засобів Електродепо, яка затверджується керівництвом Електродепо.

8. Розробка і виробництво у кооперації із спеціалізованими організаціями і підприємствами вагонів метрополітену та інших технічних засобів і обладнання, що знаходиться на балансі Електродепо, а також автоматизованих систем керування технічними засобами, що забезпечують перевезення пасажирів і їх безпеку.

9. Своєчасне освоєння нових дільниць, виробничих потужностей та введення в дію придбаного обладнання.

  1.   Виконання пусконалагоджувальних робіт для Електродепо та для інших підприємств, установ, організацій та служб.
  2.   Виготовлення та реалізація товарів, продукції, робіт (послуг) для інших підприємств, служб та громадян.
  3.   Надання непрофільних платних послуг населенню.
  4.   Укомплектування Електродепо кадрами працівників та підвищення їх кваліфікації, укріплення трудової дисципліни і забезпечення виконання Правил технічної експлуатації Метрополітену, Правил внутрішнього трудового розпорядку Метрополітену та інших нормативних актів.

14. Створення належних умов для високопродуктивної праці, забезпечення додержання законодавства про працю, правил та норм охорони праці, техніки безпеки, соціального страхування. Забезпечення дотримання прав трудящих гарантованих законодавством з охорони праці.

15. Виконання норм і вимог з охорони навколишнього природного середовища, раціонального використання і відтворення природних ресурсів та забезпечення екологічної безпеки.

16. Забезпечення пожежної безпеки в підрозділах та на об'єктах Електродепо.

  1.   Забезпечення економного витрачання коштів, що виділяються Електродепо для ведення господарської діяльності.
  2.   Забезпечення своєчасної сплати податків та інших відрахувань згідно з чинним законодавством.
  3.   Забезпечення збереження і раціональне використання матеріальних та енергетичних ресурсів.
  4.   Здійснення оперативного та бухгалтерського обліку результатів своєї роботи, введення статистичної звітності відповідно до встановленого Метрополітеном порядку.
  5.   Проведення заходів з мобілізаційної готовності Електродепо.
  6.   Організація проведення експертизи щодо пожежної безпеки проектів на реконструкцію, заміну технологічних процесів, перепланування виробничих площ, приміщень, які здійснюються господарським способом та за планами проведення капітального ремонту.

Керівництво Електродепо здійснює начальник Електродепо. Наймання та звільнення начальника Електродепо здійснюється начальником Метрополітену.

Начальник Електродепо самостійно вирішує питання діяльності Електродепо за винятком тих, що віднесені Статутом комунального підприємства "Київський  метрополітен" до компетенції Метрополітену і інших органів управління.

Начальник Електродепо:

- несе повну відповідальність за стан та діяльність Електродепо;

- діє за дорученням начальника Метрополітену від імені Метрополітену, представляє його в усіх установах та організаціях;

- розпоряджається  виділеними коштами та майном відповідно до чинного законодавства;

- укладає господарські договори від імені Метрополітену відповідно до порядку, встановленого Метрополітеном;

- від імені Метрополітену веде претензійну роботу по укладених Електродепо або для Електродепо договорах, контролює їх виконання;

- підписує з начальником Метрополітену зовнішньо-економічні контракти  (договори, угоди ), як друга уповноважена особа;

- приймає на роботу, переміщує в межах Електродепо і звільняє працівників відповідно до законодавства про працю, номенклатури посад та порядку, встановленого начальником Метрополітену;

розробляє та затверджує штатний розклад робітників Електродепо та Положення про преміювання працівників Електродепо в порядку та розмірах встановлених начальником Метрополітену;

заохочує і накладає стягнення на працівників Електродепо відповідно до чинного законодавства та порядку, встановленого начальником Метрополітену;

- видає у межах своєї компетенції накази, організовує та перевіряє їх виконання.

На даний час безперебійну роботу Електродепо забезпечують приблизно 695 працівників різних професій. Праця більшості працівників цього підрозділу - одна із найбільш важких видів діяльності, а саме, професія машиніста, яка вимагає високого рівня підготовки, спеціального навчання надвисокого рівня відповідальності. І як відомо люба праця повинна бути винагороджена.

Всі рішення з соціально-трудових питань, що стосуються діяльності Підприємства, виробляються і приймаються начальником Метрополітену з участю трудового колективу та уповноважених ним органів.

Повноваження трудового колективу підприємства реалізуються загальними зборами (конференцією) та їх виборним органом. Право укладання колективного договору від імені власника надається начальнику, а від імені трудового колективу - уповноваженому ним органу. Колективним договором регулюються виробничі, трудові і економічні відносини трудового колективу з адміністрацію підприємства, питання охорони праці, соціального розвитку.

Отже, метрополітен – це найбільш перспективний вид громадського транспорту, характерними рисами якого є підвищена перевізна здатність та висока швидкість. На сьогодні метрополітен соціально значущий, комфортабельний, найбільш безпечний швидкісний вид міського пасажирського транспорту.

2.2.  Стан управління мотивацією персоналу в КП «Київський

метрополітен» СП «Електродепо «Дарниця»

Успішна діяльність СП «Електродепо»Дарниця» та КП «Київський метрополітен» в цілому і на цій основі підвищення життєвого рівня працівників метрополітену та членів їх сімей значною мірою взаємозв'язані, обидві сторони зацікавлені у підтриманні гармонійних відносин,  взаєморозуміння і, наскільки це можливо, виключенні конфронтаційної тактики.

Основним документом, який регламентує соціально-трудові відносини в КП «Київський метрополітен» є Колективний договір на 2007-2011 р.р., який включає широкий спектр матеріальних, моральних та соціальних видів винагороди і направлений на підвищення внутрішньо підприємницького і соціального статусу співробітників підприємства.

Як вже згадувалось, Колективний договір укладається на основі чинного законодавства, прийнятих сторонами зобов'язань з метою регулювання виробничих, трудових і соціально-економічних відносин і узгодження інтересів трудящих, власника та уповноваженого ним органу.

Мотиваційна політика КП «Київський метрополітен» акцентується на вдосконаленні принципів формування систем винагороди за працю. Адже, забезпечення стійкого розвитку підприємства в ринкових умовах господарювання об'єктивно вимагає ринкових підходів до формування системи оцінки й оплати праці всіх без виключень працівників.

Комплексна система матеріального і морального заохочення працівників розроблена управлінням  КП «Київського метрополітену» у 2007 році на час дії Колективного договору (на 5 років) і вона є єдиною для всіх підрозділів і розповсюджується на всіх працівників підприємства.

В Електродепо для посилення матеріальної зацікавленості працівників у виконанні і перевиконанні виробничих планів (завдань), підвищення ефективності виробництва, якості роботи та безпеки руху поїздів застосовуються наступні системи оплати праці:

почасово-преміальна, яка застосовується при  оплаті праці таких категорій працівників як керівники, фахівці, службовці, учні і частини робітників (крім тих робітників, яким нараховується заробітна плата за відрядними розцінками);

відрядно-преміальна, яка застосовується при оплаті праці лише певної частини робітників, а саме для таких професій: слюсар з ремонту рухомого складу на дільниці з ремонту механічного обладнання рухомого складу;  слюсар електрик з ремонту електроустаткування на дільниці з ремонту електричного обладнання рухомого складу; слюсар з ремонту рухомого складу на дільниці з ремонту пневматичного обладнання рухомого складу;

основні виробничі результати роботи;

сприяння винахідництву та раціоналізації;

до ювілейних та пам'ятних дат;

відпрацювання місяця без листів непрацездатності.

Також проводиться, відповідно до діючого Положення, виплата:

- щомісячної винагороди за вислугу років.

Винагорода за вислугу років виплачується щомісячно разом із заробітною платою відповідного місяця у відсотках до місячної тарифної ставки, посадового окладу і залежить від безперервного стажу роботи на метрополітені (табл. 2.2.)

                                                                                                      Таблиця 2.2.

Розмір щомісячної винагороди за вислугу років

Стаж роботи

Розмір щомісячної

винагороди за вислугу

років у % до місячної тарифної ста вки, посадового окладу

1

2

Від 1 до 3 років

7

Від 3 до 5 років

10

Від 5 до 10 років

15

Від 10 до 15 років

20

Від 15 до 20 років

25

Від 20 до 25 років

30

Більше 25 років

40

У колективному договорі зазначений такий вид винагороди, як:

- винагорода за загальні результати роботи по підсумках за рік при наявності фінансових можливостей.

Також вказано, що виплату річної винагороди за загальні результати роботи і доплат працівникам системи охорони здоров'я, закладів культури і спорту, проводити при наявності коштів і за умови виконання ними взятих на себе зобов'язань. А так, як підприємство є збитковим, то ця винагорода не виплачується уже протягом 8-ми років.

Вагому частину у заробітній платі деякої частини персоналу, праця якої вимагає великої інтенсивності, складають надбавки до тарифних ставок та посадових окладів працівників, а саме:

• Робітникам за високу професійну майстерність диференційовано по розрядах:

  1.   розряду  -  до 12 відсотків
  2.   розряду  - до 16 відсотків
  3.   розряду   -  до 20 відсотків
  4.   розряду  -  до 24 відсотків

Надбавки встановлюються робітникам, які стабільно забезпечують високу якість виконання робіт, освоїли нові професії і суміжні функції і виплачуються за рахунок економії фонду оплати праці.

Вказані надбавки відміняються при допущенні браків в роботі, неякісному виконанню робіт, невиконанні планових (нормованих) завдань, встановлених норм трудових затрат.

• Машиністам електропоїздів, машиністам-інструкторам, черговим по депо та їх помічникам за класність:

I  клас   -  25 %

II  клас  - 15 %

III  клас -  5 %

• Майстрам (старшим майстрам) і контрольним майстрам (старшим контрольним майстрам), яким в установленому порядку присвоюються звання:

"Майстер II класу" - 10-20 %; "Майстер І класу" - 20-30 %.

Надбавки за звання не включаються до посадових окладів при визначенні інших доплат, надбавок, вислуги років, матеріальної допомоги та ін.

Керівникам, професіоналам, фахівцям і технічним службовцям за знання і використання в роботі іноземної мови в розмірі до 10 % та працівникам, які працюють в умовах режимних обмежень до 20 %.

Встановлюються такі доплати до тарифних ставок та посадових окладів працівників:

- для  працівників диференційовані  (по ступенях)  доплати  в розмірі 4, 8,

12 % на роботах з важкими і шкідливими умовами праці і 16, 20, 24 %  на роботах з особливо важкими і особливо шкідливими умовами праці;

- доплати установлюються за результатами атестації робочих місць і нараховуються за час фактичної зайнятості робітника на таких робочих місцях.

До завдань кадрової роботи на підприємстві входить проведення атестації працівників, результати якої використовуються з метою забезпечення відповідності кадрів до зростаючих вимог. Атестація дає аналіз трудової, суспільної діяльності і поведінки особи в колективі [2.50с.].

У Положенні про порядок проведення атестації зазначено, що вона здійснюється з метою найбільш раціонального використання працівників підвищення ефективності їхньої праці і відповідальності за доручену їм справу і повинна сприяти подальшому поліпшенню підбору і виховання кадрів, підвищення їх ділової кваліфікації.

Проводиться атестація один разу в п'ять років у всіх підрозділах підприємства у відповідності з терміном і графіком, затвердженим керівником підприємства за узгодженням з комітетом профспілки. Терміни і графіки атестації доводяться до відома працівників, що атестуються, не менш ніж за один місяць до початку атестації.

При подальшій раціоналізації робочих місць і поліпшенні умов праці доплати зменшуються або відміняються повністю. Встановлюються доплати за шкідливі умови праці майстрам, начальникам дільниць і цехів, іншим професіоналам, фахівцям і технічним службовцям при їх роботі на дільницях, в цехах і на виробництвах, де більше половини робітників одержують ці доплати. Конкретний розмір доплат визначати, виходячи із атестації робочого місця указаного працівника.

Доплату за шкідливі і важкі умови праці, за особливий характер праці не включають до тарифних ставок (посадових окладів) при визначенні інших доплат, надбавок, вислуги років, матеріальної допомоги тощо.

Бригадирам із числа робітників, не звільненим від основної роботи, за керівництво бригадою чисельністю від 5 до 10 чоловік в розмірі 20 %, більше ніж 10 чоловік до 25 % за фактично відпрацьований час. Ланковим за керівництво ланкою чисельністю більше 5 чоловік - в розмірі 50 % відповідної доплати бригадиру.

При невиконанні встановлених виробничих завдань, низькій якості роботи, виробничих і трудових порушеннях доплата не виплачується або її розмір зменшується. Зменшити розмір доплат за керівництво бригадою або позбавити зовсім має право керівник структурного підрозділу метрополітену (за поданням майстра виробничої дільниці) в тому місяці де допущено виробничі недоліки.

Працівникам, що мають почесні звання "Заслужений працівник транспорту", "Заслужений будівельник України", "Заслужений енергетик України", "Заслужений економіст України" та інші почесні державні звання, відповідно до спеціальності, а також "Заслужений раціоналізатор України", "Заслужений донор України", нагородженим Почесною Грамотою Кабінету Міністрів України та нагородженим знаком "Почесний працівник метрополітену" в розмірі 15 % посадового окладу (тарифної ставки).

Працівникам, нагородженим знаком "Почесному залізничнику", в розмірі 10 % посадового окладу (тарифної ставки).

В рамках соціального захисту і підтримки працівників колективним договором встановлені умови соціальних виплат працівникам Метрополітену.

А саме, на підприємстві діють наступні соціальні пільги та компенсації:

- Надаються відпустки без збереження заробітної плати або встановлювати скорочений робочий час відповідно  чинного законодавства.

- Надаються працівникам метрополітену додаткові оплачувані відпустки: при стажі роботи на метрополітені понад три роки — по одному дню за кожний наступний рік, але не більше як три дні.

- Працівники метрополітену мають право на додаткові дні оплачуваної відпустки за сімейними обставинами (весілля працівника метрополітену - 1 день, похорони близьких родичів - 3 дні (батьків, дітей, чоловіка, дружини).

- Виплачується грошова компенсація за невикористані додаткові відпустки, що встановлені колективним договором крім випадку звільнення.

- Надається одноразова допомога працівникам метрополітену при виході на пенсію вперше та при звільненні на пенсію вперше з причини встановлення інвалідності (І і II груп), які не досягли пенсійного віку, залежно від стажу роботи на метрополітені:

від 3 до 5 років   -  одна середньомісячна заробітна плата;

від 5 до 10 років -  дві середньомісячні заробітні плати;

від 10 до 15 років -  три середньомісячні заробітні плати;

після 15 років -  чотири середньомісячні заробітні плати;

ветеранам праці зі стажем роботи на метрополітені не менше 15 років та ветеранам праці метрополітену - п'ять середньомісячних зарплат.

- Розмір середньомісячної зарплати для нарахування допомоги визначається за два останні місяці перед виходом на пенсію відповідно до порядку, встановленого чинним законодавством.

- При наданні  щорічної  відпустки  або  основної  безперервної  її  частини (14 днів - за графіком), виплачується одноразова за відповідний робочий період матеріальна допомога на оздоровлення у розмірі посадового окладу, місячної тарифної ставки, розрахованої за середньомісячною річною нормою робочого часу. При неповній зайнятості працівника або стажі роботи менше 11 місяців матеріальна допомога надається пропорційно фактичній зайнятості та стажу відповідно:

- Надається жінкам-матерям відпустка по догляду за дитиною відповідно  чинного законодавства.

- Виділяються кошти для придбання путівок для оздоровлення дітей працівників у таборах та часткової оплати санаторно-куротного лікування працівників.

- Видається працівникам, які забезпечують рух поїздів, обслуговування пасажирів, на час виконання ними службових  обов'язків комплект  форменого  одягу, якщо для них не встановлено спеціальний робочий одяг.

- Для окремих категорій працюючих встановлюється - ненормований робочий день. При якому у випадку виробничої необхідності допускається виконання роботи понад нормальної тривалості робочого дня. Ненормований робочий день не розповсюджується на робітників, а лише на адміністративно-управлінський персонал і компенсується 3-ма додатковими днями до основної щорічної відпустки.

- Оплата допомоги за тимчасову непрацездатність здійснюється на базі листів непрацездатності і виходячи із середнього заробітку за два попередні місяці. Розмір допомоги залежить від безпосереднього стажу роботи працюючих.

Отже, як бачимо, працівники  Електродепо  заохочуються за зразкове виконання трудових обов'язків, тривалу і бездоганну роботу, новаторство у праці і за інші досягнення.

Діюча в КП «Київський метрополітен» система мотивації, на перший погляд, повинна забезпечувати стимулювання працівників до підвищення продуктивності праці та забезпечувати ефективність функціонування та соціальний розвиток підприємства.

2.3.  Оцінка ефективності управління мотивацією  в  

КП „Київський метрополітен” СП „Електродепо „Дарниця”

Мотивування через саму роботу базується на внутрішніх стимулах інтересу до роботи, почуття задоволення від процесу роботи, можливості виявити свої здібності при прийнятті рішень і виконанні виробничих завдань. Винагорода (заохочення) за досягнення може бути різноманітною: система зарплати; заохочення людей через підвищення їхньої відповідальності і самостійності (внутрішня нагорода); створення можливості підвищення статусу; просування в кар'єрі (зовнішня нагорода) [11.52с.]. Заохочення мотивують лише тоді, коли вони заслужені, і людина це усвідомлює.

Мотивація - це питання роздачі нагород. Людям важливо знати, що їх очікує у випадку некомпетентного чи несумлінного виконання своїх обов'язків, які стягнення можуть бути на них накладені за те чи інше порушення. Метод стягнень, якщо він застосовується справедливо і не є несподіванкою для працівника, мотивує його до поліпшення своєї роботи.

Оцінити ефективність управління  мотивацією можна за її впливом на покращення якісного рівня діяльності працівників і росту їх задоволеності [5.48с.].

Для того, щоб визначити наскільки ефективною є діюча система винагороди на КП «Київський метрополітен» проведемо аналіз виплат винагороди за працю на основі звітів та нормативної документації СП «Електродепо «Дарниця», а також проаналізуємо власні результати соціологічного опитування проведеного в Електродепо.

Вивчення діючої системи мотивації персоналу в Метрополітені показало її складність та багатокомпонентний склад і дозволило представити загальну структуру матеріальної винагороди, яка визначає напрямок її аналізу (табл. 2.3.).

                                                                                                                   Таблиця 2.3.

Структура системи матеріальної винагороди в СП «Електродепо «Дарниця»

Гарантована

частина

Змінна частина

Питома вага,

%

Оклад 44,35%

Доплати за високі досягнення в праці (за майстерність, за класність і звання, за керівництво бригадами, за сумісництво професій, відсутніх)

8,56

Доплата за ШУП, за нічні години праці, за розрив змін, за вечірні

9,44

Премії за виробничі результати

16,8

Винагорода за вислугу років

13,95

Одноразові заохочення, премії

1,6

Матеріальна допомога

5,3

Порядок нарахування матеріальних винагород визначається: «Положенням № 1-П про преміювання робітників Електродепо «Дарниця»», «Положенням про порядок і умови щомісячної виплати працівникам метрополітену винагороди за вислугу років», «Положенням про порядок встановлення надбавок за високу професійну майстерність», «Положенням про порядок встановлення доплати за керівництво бригадою», «Положенням за виплату винагороди за раціоналізаторську діяльність».

Для працівників, які працюють в Електродепо на умовах бригадного договору, а це слюсарі ремонтники, фонд оплати праці формується в залежності від виконання плану ремонтних робіт.

При перевиконанні плану робіт фонд оплати праці не змінюється, при невиконані - зменшується, але не більше ліміту, необхідного для виплати гарантованої заробітної плати за фактично відпрацьований час.

В свою чергу, можна зробити висновок, що з однієї сторони, такий порядок формування ФОП не мотивує ремонтний персонал до підвищення продуктивності праці, а, з іншої, з урахуванням специфіки праці ремонтного персоналу, не дозволяє знизити якість роботи, а саме перевиконати план проведення ремонтних робіт за рахунок прискорення виконання ремонтів.

Планово-економічний відділ Електродепо виконує розрахунок плану робіт бригади на місяць (квартал, рік) у відповідності з графіком роботи і урахуванням допустимої інтенсивності праці членів бригади. План роботи затверджується начальником Електродепо.

Як нам відомо заробітна плата є важливою складовою виробництва, пов'язана як з потребами працівника, так і з процесом виробництва, його результатом оскільки джерела коштів на відтворення робочої сили створюються у сфері виробництва.

Заробітна плата - це винагорода обчислена, як правило, у грошовому виразі, яку за трудовим договором власник, або уповноважений ним орган виплачує працівникові за виконану ним роботу [39.38с.].

Розмір заробітної плати залежить від складності та умов виконуваної роботи, професійно-ділових якостей працівника, результатів його праці та господарської діяльності підприємства, витрати на оплату праці складаються з: основної заробітної плати; фонду додаткової заробітної плати; інших заохочувальних та компенсаційних виплат.

Основна заробітна плата - це винагорода за виконану роботу відповідно до встановлених норм праці (норми часу, виробітку, обслуговування, посадові обов'язки).

Додаткова заробітна плата - це винагорода за працю понад установлені норми, за трудові успіхи та винахідливість й за особливі умови праці. Вона включає - доплати, надбавки, гарантійні і компенсаційні виплати, премії, пов'язаних з виконанням виробничих завдань і функцій [39.40с].

Згідно з положенням про преміювання працівників СП «Електродепо «Дарниця» встановлені наступні розміри премії для працівників: для прибиральників і розподілювача робіт становить 25 % - при виконанні посадових обов'язків без зауважень, при наявності зауважень 20%; для слюсарів з огляду та ремонту локомотивів на ПТО при відсутності зауважень - 40%, при наявності зауважень 30 %; для всіх інших працівників розмір премії при відсутності зауважень, щодо виконання посадових обов'язків 30 %, а при наявності зауважень 25 %.

Отже, можна зробити висновок, що при такому преміюванні у працівників не виникає бажання підвищувати продуктивність своєї праці та виконувати роботу більш якісно. Оскільки це преміювання гарантовано кожному працівнику, який досягнув певного рівня відповідності вимогам до результатів і якості праці.

В зв'язку з тим, що заробітна плата працівників прямо пропорційно не залежить від показників діяльності метрополітену за умовами Колективного договору заробітна плата працівників метрополітену щорічно збільшується на 25% (обов'язково і однаково для всіх працівників), для забезпечення належного рівня життя працівникам, та за фінансових можливостей начальник метрополітену може підвищити рівень зростання заробітної плати.

Таке підвищення заробітної плати є демотивуючим, оскільки працівник знає, як би він не старався, а заробітна плата зросте на однаковий відсоток у всіх.

                                                                                                 Таблиця 2.4.

Динаміка складових оплати праці

Показники, тис.грн.

2010

2011

Приріст,%

1

2

3

4

5

1.

Фонд оплати праці (тис.грн.)

17259,1

22929,2

+32,9

2.

Основна заробітна плата (тис.грн.)

7744,6

10168,3

+31,3

1

2

3

4

5

3.

Додаткова заробітна плата, з неї: (тис.грн.)

8711,7

11657,7

+33,8

3.1.

Премії за виробничі результати (тис.грн.)

2001,9

2937,5

+46,7

3.2.

Винагорода за вислугу років

(тис.грн.)

1938,8

2476,4

+27,7

4.

Інші заохочувальні та компенсаційні виплати (тис.грн.)

802,8

1103,2

+37,5

1

2

3

4

5

5.

Середньооблікова чисельність (чол.)

674

680

+0,89

6.

Середньомісячна зарплата (грн.)

2157

2803

+29,95

Отже, як бачимо з таблиці 2.4., фонд оплати праці збільшився на 32,9%, основна заробітна плата - на 31,3%, додаткова заробітна плата на 33,8%, середньомісячна зарплата на 29,95%, тому можна зробити висновок, що дохід працівників метрополітену в середньому зріс на 30%.

                                                                                                         Таблиця 2.5.

Аналіз використання робочого часу в СП «Електродепо»

2010-2011 рр.

Назва показників

Робочий час

По чисельності

працівників

2010

людино-години

2011

людино-години

відхилення

2010 осіб

2011

осіб

Відхилення

1.

Фонд робочого часу

1324330

1340291

+ 15961,0

674

680

+6

2.

Відпрацьовано всього, з них:

1059295

1090573

+31278,0

X

X

2.1.

Понаднормово

10100

6606

-3494,0

X

X

X

3.

Невідпрацьовано всього, з них:

265035

249718

-15317,0

3.1.

Щорічні відпустки

103792

118900

+15108,0

656

675

+ 19

3.2.

Тимчасова непрацездатність

108922

85063

-23859,0

537

535

3.3.

Навчальні відпустки та ін. з дозволу адмін.

18341

19826

+1485,0

X

Х

Х

Виходячи з даних таблиці 2.5. можна сказати, що за рахунок збільшення кількості працівників у 2011 році ( на 6 чол.) в порівнянні з 2010 роком збільшився і фонд робочого часу на 15961,0 людино-годин (Додатки Б, В).

Оскільки у 2011 році збільшилась кількість фактично відпрацьованих людино-годин на 31278,0, то прямо пропорційно цьому зменшилася кількість часу понаднормово відпрацьованого на 3494,0 людино-годин.

Як бачимо у 2011 р. ще спостерігається вплив додаткового преміювання за незнаходження на лікарняному, хоча і незначний. У 2011 р. зменшилась кількість часу тимчасової непрацездатності на 23859,0 людино-годин, а по кількості осіб - на 2 особи.

   З таблиці 2.6. також видно, що навчальні відпустки у 2010 р. становили 18341 люд.- год., а  у  2011 р. -  19826 люд.- год., тобто збільшились на 1485,0 люд.- год.

                                                                                                                     Таблиця 2.6.

Аналізу професійний і освітній рівень працівників СП «Електродепо «Дарниця»

Кваліфікація, освіта

Всього

2010

Всього 2011

Відхилення

1

2

3

4

5

6

7

8

І.

Керівники:

39

39

Повна виша інст.

20

20

Неповна виша техн.

16

16

Базова вища бак,

0

1

+ 1

ПТУ

3

3

Навчаються у ВНЗ

3

4

+ 1

2.

Фахівці:

70

73

+3

Повна виша інст.

30

30

1

2

3

4

5

6

7

8

Неповна вища техн.

31

31

Базова виша бак.

1

3

+2

ПТУ

0

-8

Навчаються у ВНЗ

3

8

+5

3.

Службовці

24

22

-2

Повна вища інст.

0

2

+2

Неповна вища техн

11

12

+ 1

Базова вища бак.

0

1

+ 1

ПТУ

10

4

-6

Навчаються у ВНЗ

3

3

4.

Робітники:

518

540

+ 22

Повна виша інст.

40

41

+ 1

Неповна вища техн.

123

123

Кваліфікація, освіта

Всього

2010

Всього 2011

Відхилення

Базова вища бак.

2

11

+9

ПТУ

353

365

+ 12

Навчаються у ВНЗ

53

69

+16

    

   Дані кваліфікаційного рівня, наведені в таблиці 2.6., свідчать про високу якість працівників Електродепо.

    Оскільки зміни у складі робітників по віку, стажу роботи, освіті відбуваються в результаті руху робочої сили, то нам необхідно приділити увагу характеристиці руху робочої сили. Для характеристики руху робочої сили розрахуємо і проаналізуємо динаміку наступних показників:

   1. Коефіцієнт обороту по прийому робітників (Кпр), який визначається, як відношення кількості прийнятого на роботу персоналу до середньоспискової чисельності персоналу.

 В 2010 році Кпр = 96 чіл. : 674 чол. = 0,143.

 В 2011 році Кпр = 96 чол. : 680 чол. = 0,142;

   2. Коефіцієнт обороту по вибуванню (Кв), який визначимо, як відношення кількості працівників, що звільнилися, до середньоспискової чисельності персоналу.

 В 2010 році Кв = 94 чол. : 674 чол. = 0,14;

В 2011 році Кв = 91 чол. : 680 чол. = 0,134.

  3. Коефіцієнт плинності кадрів (Кп), який визначимо, як відношення кількості звільнених за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни до середньоспискової чисельності персоналу помножене на 100.

 В 2010 році Кп = (46+8 чол. : 674 чол.) х 100 = 8,0%;

 В 2011 році Кп = (49+7 чол. : 680 чол.) х 100 = 8,23%.

Звідси ми бачимо, що в 2011 році в порівнянні з 2010 роком, значно збільшилася плинність кадрів, бачимо, що підприємство прагне збільшення кількості працівників, спостерігається невелике зниження вибутгя працівників.

Аналіз системи винагороди в КП «Київський метрополітен» СП «Електродепо «Дарниця» дозволив виявити основні позитивні і негативні сторони діючої системи винагороди.

До позитивних сторін відносяться:

- соціальна направленість системи;

- заохочення високої кваліфікації і довготривалої праці на підприємстві.

До негативних:

- зрівняльний характер розподілу премій створює демотивуючий ефект.

Для того, щоб підвищити об'єктивність аналізу і підтвердити отримані результати ми провели (анкетне опитування) соціологічне дослідження відношення персоналу до існуючої системи винагород на підприємстві.

Анкета для опитування містила 14 запитань (Додаток А).

Для опитування була проведена вибірка по 10 % від кожної категорії працівників. Отже в анкетному опитуванні приймали участь 68 працівників, з них: 4-керівники, 8-фахівців, 2-службовці, 54-робітники. В опитуванні приймали участь 12 жінок і 56 чоловіків.

За результатами опитування 18% респондентів отримали заробітну плату в межах 1000-1500 грн., 30% - в межах 1500-2000 гри., 19% - в межах 2000-2500 грн., 33% - від 2500-3500 грн.. Причому, заробітну плату більше 3000 грн. отримували 100% серед керівників, 68% серед робітників, 25% серед фахівців і 27% серед службовців.

Під час відповіді на запитання «Чи досить ефективно в організації використовуються Ваші знання здібності?». Більша частина працівників (52%) відповіла, що їх знання і здібності використовуються в повному обсязі. З іншої сторони, майже половина ( 43%) відповіла, що їхні знання і здібності не завжди використовуються ефективно.

Найважливішими винагородами для працівників депо є основна заробітна плата, доплати і надбавки (40%), а також можливість навчання (33%). Для категорії фахівців і службовців можливість навчання (58%) навіть більш важлива, ніж заробітна плата (52%). Для робітників також важливі премії (29%) і кар'єрне зростання (20%).

Отримані дані приводять також до висновку, що переважна частина працівників (60%) в тій чи іншій мірі зацікавлена в підвищенні рівня своєї кваліфікації, що свідчить про їх прагнення бути більш кваліфікованими.

Ефективно виконувати свої функції працівник може, якщо володіє необхідною для цього кваліфікацією. Між існуючою кваліфікацією і необхідною кваліфікацією існує різниця. Важливим завданням вдосконалення кадрів - підвищення їх кваліфікації [74.303с.].

Для збільшення заробітної плати 50% керівників, 54% фахівців, 20% робітників, 18% службовців і всього 37% згодні працювати в організації більший час; 48% фахівців і всього 41% згодні працювати більш інтенсивно.

Отже, вагома кількість співробітників завантажені роботою не повною мірою і готові використовувати свій трудовий потенціал в більшій степені, але за умови «гідної оплати» праці.

Для визначення задоволеності персоналу різними сторонами своєї трудової діяльності було запропоновано оцінити ступінь задоволеності за п'ятибальною оцінкою.                                                                                                                                                                                                                              

                                                                                                        Таблиця 2.7.

Оцінка ступеня задоволеності різними сторонами трудової діяльності в Електродепо (0 - повна незадоволеність, 5 - повна задоволеність)

Характеристики трудової діяльності

керівники

фахівці

службовці

робочі

всього

1

2

3

4

5

6

Рівень заробітної плати

2,5

2,6

3,1

2,9

2,8

Система преміювання

3,4

3,2

2,8

Система соціальних гарантій

3,3

4,0

4,5

4.2

4,2

Справедливість системи винагороди

2,6

3,0

3,3   

2,8

2,9

Умови праці

3,9

4

4,2

3,3

4

Сама робота (її зміст)

4,5

4,1

4,0

4,2

4,2

Можливість підвищення кваліфікації

4,2

4,5

3,9

4,2

Взаємостосунки в колективі

4,1

4,1

4,7

4,5

4,4

Відносини з безпосереднім керівником

4,5

4,4

4,9

4,3

4,5

Ступінь інформованості про всю роботу в депо і всіх змінах

4

4,1

4,7

4,8

4,4

Можливість кар'єрного росту

3,1

3,2

3,0

3,1

Результати по кожній категорії (табл. 2.7.) дозволяють зробити наступні висновки.

По-перше, звертає на себе увагу невисока, порівняно з іншими показниками, ступінь задоволеності системою преміювання і справедливістю системи винагороди, що вимагає виявлення причин, що зумовили таке відношення персоналу.

По-друге, в найбільшій мірі персонал задоволений відносинами з безпосереднім керівником і колективом, в якому працює, це позитивно характеризує морально-психологічний клімат в колективах і в організації.

По-третє, серед фахівців, відзначений високий рівень задоволеності можливістю підвищення кваліфікації.

За останні два роки вносили пропозиції з поліпшення справ в колективі і в роботі 100% керівників, 60% фахівців, 20% службовців; надавали допомогу менш досвідченим співробітникам в роботі 76% робітників, 77% службовців; працювали не за фахом 25% керівників, 20% фахівців, 10% службовців. На підставі цих результатів можна судити про бажання і готовність колективу більшою мірою використовувати свої здібності, лояльності організації.

Слід зазначити, що з опитаних працівників лише 35% змогли написати (сформулювати) свої пропозиції щодо вдосконалення системи винагород, серед яких найбільш повторювальними були:

справедливо оцінювати внесок конкретного співробітника в роботу - 21%;

- при нарахуванні премій враховувати продуктивність праці -18%;

- поліпшити умови праці, а саме зробити ремонт приміщень, забезпечити -робочі місця більш новим і вдосконаленим устаткуванням -15%;

- збільшити кількість соціальних пільг, що надаються - 9%.

Таким чином, система оплати праці, на наш погляд, повинна в більшій мірі враховувати внесок конкретного працівника в досягнення організаційної мети і бути орієнтована на потреби персоналу.

Підсумки обробки отриманих в результаті дослідження даних дозволили зробити наступні висновки:

  1.   По-перше, назріла потреба в диференційованному розподілі премій; підтверджувана, впровадженні системи оцінки внеску працівника в досягнення підприємства, що позбавляє працівника відчуття несправедливості при визначенні винагороди, забезпечує зв'язок між внеском працівника і винагородою.
  2.   По-друге, є резерви підвищення продуктивності та підвищення якості праці, оскільки 43% опитаних співробітників вважає, що їх знання і здібності використовуються не завжди ефективно. Крім того, переважна частина працівників (60% опитаних) в значній мірі зацікавлена в підвищенні рівня своєї кваліфікації.

Комплексний аналіз діючої системи мотивації працівників довів неефективність подальшого використовування традиційного (зрівняльного) механізму розподілу винагороди в умовах ринкової економіки.

Усвідомлення неефективності подальшого використовування традиційного механізму оплати праці та розподілу премій, що призводить до негативних наслідків, викликає необхідності створення сучасної системи винагороди персоналу, заснованої на комплексній оцінці його діяльності.

Одним із важливих завдань керівництва на даному підприємстві є формування стабільного трудового колективу. Ця робота має бути спрямована на забезпечення відповідності кадрів зростаючим вимогам сучасного виробництва, розвиток у працівників відповідальності за вирішення завдань підприємства, виховання кадрів на кращих трудових традиціях, а також на підвищення зацікавленості робітників в найбільшій продуктивності праці.

В сучасних організаціях внутрішньо-організаційна система мотивації працівників повинна бути спрямована на заохочення продуктивності, якості праці, визнання творчості, старанності і ініціативи всіх тих якостей, які сприяють ефективній діяльності і призводять до досягнення стратегічної мети організації  і разом з тим створювати умови для розвитку потенціалу кожного співробітника [34.199с.].

Система винагороди як інструмент мотивації праці повинна зацікавлювати працівників організації в підвищенні якості обслуговування споживачів, спонукати фахівців до розвитку і зростання їх професіоналізму.

Отже,  комплексний аналіз системи мотивації  в КП «Київський метрополітен» СП «Електродепо «Дарниця» довів неефективність подальшого використання традиційного (зрівняльного) механізму розподілу винагород, що призводить до негативних наслідків.

На підставі цього є необхідність розробки сучасної системи мотивації, процедури оцінки діяльності персоналу і механізму їх взаємодії, що в сукупності повинно підвищити ефективність роботи персоналу і як наслідок, забезпечити організації конкурентну перевагу на ринку послуг перевезення пасажирів.  

 

Висновки до другого розділу

 Досліджено та проаналізовано конкретні методи та способи, які використовують керівники для забезпечення мотивації персоналу в сучасних умовах. Дано характеристику економічних методів (заробітна плата, премії, мотивація вільним часом) та неекономічних методів мотивації (визнання заслуг і оцінка праці, похвала і критика, просування в посаді).

У даній роботі я також розкрила процес формування керівником комплексної мотивації персоналу. Під комплексною мотивацією розуміється створення у персоналу матеріальних, організаційних, моральних і лідерських мотивів, що відповідають цілям підприємства.

У моделі формування такої мотивації, як об'єкт кількісної і якісної оцінок розглядаються: якості особи; діяльність співробітника; діяльність керівника; діяльність груп, колективу;  взаємовідношення ( співробітників, керівників); мотивація поведінки. Комплексна мотивація розглядається в  організаційному, економічному та соціально-психологічному  аспектах.

Суть мотивації відображає справжні зміни в соціально-економічному розвитку організації і суспільства, а саме:

- глибокий розподіл праці, кооперація і значне підвищення частки розумової праці, що ускладнює процес її вимірювання;

- високе значення інвестицій в підвищення ефективності праці, в зміну її змісту, в розвиток трудового і людського потенціалу в сучасних умовах діяльності організації;

- поява істотного зв'язку між проблемами працівника (як людини і його оточення), організації і суспільства.

Мотивація є одним з елементів, що забезпечує високий рівень показників діяльності. Але в цьому зв’язку не менш важливим є здібності індивіда, внутрішнє та зовнішнє оточення, потреби, інтереси, цінності та ідеали, мотиви, а також оптимальний рівень мотивації та способи і методи мотиваційного впливу, що позначаються на показниках діяльності робітників та ефективності функціонування організації в цілому.   

Управління мотивацією та формування комплексної мотивації персоналу щодо досягнення стратегічних цілей організації на сьогоднішній день є найважливішим завданням сучасних керівників, від успішного вирішення якого залежить ефективність діяльності очолюваних ними організацій.

Комплексний аналіз системи мотивації  в КП «Київський метрополітен» СП «Електродепо «Дарниця» довів неефективність подальшого використання традиційного (зрівняльного) механізму розподілу винагород, що призводить до негативних наслідків.

На підставі цього була виявлено необхідність розробки сучасної системи мотивації, процедури оцінки діяльності персоналу і механізму їх взаємодії, що в сукупності повинно підвищити ефективність роботи персоналу і як наслідок, забезпечити організації конкурентну перевагу на ринку послуг перевезення пасажирів.

Одним із способів подолання даних проблем є створення внутрішньо-організаційної системи мотивації персоналу, яка буде направлена на розкриття потенціалу кожного працівника через заохочення продуктивності, якості праці, визнання творчості, старанності і ініціативи.

Розділ ІІІ. Напрямки вдосконалення управління мотивацією

персоналу в  КП  «Київський метрополітен» СП «Електродепо «Дарниця»

3.1. Шляхи покращення, вдосконалення управління мотивацією

персоналу

Ефективність будь-якої організації оцінюється по мірі досягнення поставленої мети. При цьому головний її ресурс - людський, тому організація зацікавлена в регулярній оцінці його ефективності.

В створенні моделі управління людськими ресурсами у вітчизняних організаціях роль оцінки діяльності працівників як однієї з основних функцій постійно зростає. Це пов'язано з тим, що вона, з одного боку, є інструментом зростання і розвитку персоналу, а з іншого, початковою стадією, інформаційною базою для ухвалення обґрунтованих рішень в сфері винагород, просування по службі, переміщень, навчання, звільнень [50.22с.].

Оцінка працівника як основа системи винагороди персоналу є процедурою, що проводиться з метою виявлення міри відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів його діяльності певним вимогам.

Таким чином, оцінка діяльності персоналу - процес визначення ефективності діяльності співробітників в ході реалізації завдань організації, який дозволяє отримати інформацію для ухвалення подальших управлінських рішень.

При проведенні аналізу системи винагороди персоналу в КП «Київський метрополітен» СП «Електродепо «Дарниця» було виявлено, що в даному підприємстві не проводиться комплексна оцінка діяльності персоналу.

Тому, ми вирішили запропонувати можливі методи проведення комплексної оцінки персоналу та дати рекомендації щодо їх впровадження.

Конструювання будь-якої системи оцінки діяльності персоналу і його винагороду засновано на оцінці самої роботи, яку розуміють як адміністративну процедуру з встановлення цінності роботи для організації з урахуванням аналізу змісту роботи і формулювання вимог до неї. Тобто оцінка роботи як процедура носить першочерговий характер по відношенню до оцінки діяльності персоналу [50.25с.].

 Оцінка роботи здійснюється для виконання багатьох функцій, серед яких побудова системи винагороди займає досить важливе місце. В процесі проведення оцінки конкретної професії або посади необхідно проводити аналіз роботи, який дозволить визначити вимоги, які необхідні працівнику цієї професії або посади. Аналіз роботи потрібно здійснювати в наступній послідовності.

 Після визначення позиції кожного робочого місця в структурі організації і постановки мети (в даному випадку - побудова системи винагороди) за допомогою спеціальних методів, збираються необхідні дані - зміст роботи, виражений в термінах конкретних робочих функцій і процедур, а також якостей працівника (практичних навиків, знань, здібностей, допустимих відхилень і т.д.), що вимагаються для компетентного виконання трудової функції. Це на кінцевому етапі дозволяє визначити набір вимог до людини, яка виконує дану роботу.

 При проведенні аналізу роботи повинні бути отриманий такі її характеристики, які в повному об'ємі і всесторонньо дозволять скласти опис роботи. Тому аналіз починається зі складання повного переліку видів робіт. Потім кожний вид роботи розчленовується на окремі процедури і операції. Вивчаються прийоми і методи їх виконання, засоби праці, що використовуються, виявляються умови праці, робочі взаємостосунки, встановлюється рівень професійної підготовки, знань і умінь, необхідних для виконання даної роботи на необхідному рівні.

На наступному етапі оцінюються види робіт і необхідні для них якості працівника з використанням кількісних і некількісні (якісних) методів. При застосуванні якісних методів не використовуються точні числові дані для оцінки видів робіт. Кожному з них привласнюється відносна (порядкова) позиція в ціннісній ієрархії. Також якісні методи визначають відносну цінність різних видів праці з урахуванням повного змісту всієї роботи.

 Суть кількісних методів полягає в тому, що при їх застосуванні оцінюється один чинник за іншим, і робота розглядається в різних аспектах. Це проводиться за допомогою порівняння чинників, ранжирування на основі даних анкет, в яких кожному з компонентів - роботи привласнюється певна кількість балів, а також з : використовуванням бально-факторної матриці [16.48с.].

Кожен метод оцінює зміст роботи або набір якостей людини шляхом по факторного порівняння, що в результаті дає числову множину («вага») для кожної позиції, тобто важливість її для організації.

Для кількісної оцінки частіше за все вибираються такі чинники: знання і досвід; навики, необхідні для вирішення проблем; рівень відповідальності. Оцінка роботи дозволяє розподілити всі посади/професії по відповідних розрядах, кількість яких можна визначати наперед. При цьому оклади в межах одного розряду варіює в межах конкретного інтервалу і заробітна плата конкретного працівника залежить від результатів оцінки його діяльності.

Таким чином, проведення оцінки самої роботи потрібне і необхідне, оскільки саме ця інформація не тільки є базою для розробки сучасних тарифних систем, але і дозволить сформувати вимоги для оцінки діяльності працівника.

Оцінка діяльності персоналу як система є безперервним процесом вимірювання, оцінки і коректування діяльності для підвищення рівня її ефективності і розвитку персоналу [16.49с.].

Вона включає наступні елементи: визначення основних аспектів діяльності робітників і необхідного рівня їх виконання; вимірювання і оцінка діяльності; зворотний зв'язок про виконання роботи; можливості і напрямки покращення діяльності; узагальнення інформації про оцінку діяльності для використання в інших організаційних системах.

 З метою успішної побудови системи оцінки важливо керуватися наступними правилами:

по-перше, в процес конструювання цієї системи необхідно залучити всі зацікавлені сторони від керівництва вищого рівня до рядового працівника, що дозволить знизити опір персоналу при впровадженні і використанні системи оцінки діяльності;

- по-друге, дана система повинна бути впроваджений як безперервний процес, який  вимагає розвитку і  вдосконалення з  урахуванням зовнішніх і внутрішніх організаційних змін, але який буде дотримуватись принципової мети і вимог, що до неї висовуються;

 - по-третє, послідовно і терпляче йти до поставленої мети створення ефективної і справедливої оцінки діяльності персоналу, так як цей процес досить складний і вимагає багато зусиль для вдосконалення самої системи [54.32с.].

 В цілому система оцінки діяльності в організації має бути створена для підвищення ефективність діяльності всіх співробітників. Вона має дозволяти встановити відповідність робочих показників встановленим вимогам і нормативам, допомагаючи виявити ті аспекти роботи персоналу, які потребують покращення.

 При проектуванні системи оцінки діяльності персоналу важливо визначити складові процедури оцінки:

- здійснити вибір об'єкту оцінки діяльності, а саме оцінку результатів праці (або досягнення мети), або оцінку компетенції поведінки (особистих якостей), або оцінку професійних знань (кваліфікації);

 - встановити джерела, документи на яких вона базуватиметься, результати співбесіди, дані загального або спеціального тестування, результати ділових або ролевих ігор, звіти про виконання робочих завдань або поведінки в спеціальних ситуаціях і т.д.;

підібрати найбільш відповідний для цього метод оцінки;

визначити оцінювачів, періодичність і ступінь обхвату персоналу організації (глобальна або локальна оцінка).

 При розробці системи оцінки працівника необхідно встановити, на підставі яких критеріїв проводитиметься оцінка і що саме в діяльності працівника важливо оцінити.  Ми вважаємо, що критерії - це такі характеристики роботи і робочої поведінки, які, на думку кваліфікованих спостерігачів, складають необхідні «стандарти досконалості», які вимагають досягнення, щоб як організація, так і індивід могли реалізувати свої цілі.

Тобто, критерії - це ті показники, за допомогою яких можна судити про те, наскільки добре працівник виконує свою роботу [54.34с.].

Критерії повинні бути написані чіткою, зрозумілою мовою, враховуючи специфічну поведінку і дії, які відповідатимуть вимогам тієї або іншої діяльності, а також перевершувати очікувані результати.

Правильно вибраний критерій оцінки дає співробітнику можливість вірно розставити пріоритети в своїй роботі.

Для оцінки результатів праці часто використовуються бальні методи:

  1.   Метод класифікації. Заснований на ранжируванні працівників, які атестуються за певним критерієм від кращого до гіршого з привласненням їм певного порядкового номера.
  2.   Рейтинг або метод порівняння (шкала графічного рейтингу). Заснований на оцінці відповідності працівника посади. Це метод шкалування особистих якостей працівника. Найважливіший компонент даного виду оцінки - список завдань, які повинен виконувати співробітник, який атестується.
  3.   Метод порівняння по парах. В цьому методі порівнюється  група атестованих, які знаходяться на одній посаді, один з одним, після чого підраховується кількість разів, коли атестований виявлявся кращим в своїй парі. На основі отриманих результатів будується загальний рейтинг по групі.
  4.   Метод управління за метою - коли проводиться оцінка розміру і досягнення співробітниками поставленої перед ними мети. В загальному випадку управління за метою визначає досягнення мети організації через постановку і роз'яснення мети кожному працівнику і їх узгодження.

У випадках, коли на ефективність роботи значний вплив мають поведінкові характеристики співробітника, його особисті якості і метою виступає - відповідність працівника певному «зразку» (моделі) поведінки - в основу системи винагороди повинна бути включена оцінка поведінкової компетенції (або особистих якостей).

До найпоширеніших методів оцінки поведінкової компетенції або особистих якостей відносяться наступні:

1. Описовий або метод есе - найпростіший метод оцінки робочої поведінки, що є викладом у вільній формі сильних і слабких сторін поведінки працівників, їх потенціалу і напрямів поліпшення діяльності. Есе забезпечує детальний зворотний зв'язок про робочу поведінку і дає набагато більше інформації працівникам а ніж інші методи. Проте відсутність кількісних вимірювань не дозволяють проводити порівняння діяльності працівників.

  1.   Метод оцінки по вирішальній ситуації, для використання якого фахівці з оцінки готують список описів «правильної» і «неправильної» поведінки працівників у вирішальних ситуаціях. Ці описи розподіляються по рубриках відповідно до характеру : роботи.
  2.   «Шкала рейтингів поведінкових установок» (ШРПУ) є вдосконаленим варіантом простої графічної шкали рейтингу. Припускає проведення серії вимірювань по наперед встановлених критеріях згідно шкалі оцінок. До відмінної особливості ШРПУ відноситься чітке визначення критеріїв оцінки за допомогою опису вилки позитивних і негативних прикладів робочої поведінки конкретно для певного виду робіт.
  3.   Метод оцінки на основі моделей компетентності. Компетенція – це сукупність індивідуальних характеристик, що визначають якість роботи. Компетенція, описувана в поведінкових термінах, фокусується на тих аспектах поведінки, які можна спостерігати безпосередньо. Моделі компетенції описують інтелектуальні і ділові якості працівника, його навики між особової комунікації, необхідні для успішної професійної діяльності в рамках існуючої в організації корпоративної культури. Розрив між необхідним і існуючим рівнем компетенції стає підставою для розробки індивідуальних планів професійного розвитку. Виконання цих планів знаходить відображення в конкретних результатах професійної діяльності, і є предметом оцінки і самооцінки, а також незалежної експертизи.

Оцінка кваліфікації або професійних знань дозволяє визначити відповідність кваліфікації фахівця необхідному рівню. При оцінці професійних знань важливо і необхідно відштовхуватись від мети компанії, винагороджуючи саме кваліфікованість в тих областях, які сприятимуть досягненню поставленої мети в оптимальні терміни і з меншими витратами.

Ефективність такої системи  оплати визначатиметься: ступенем уваги до зростання кваліфікації кожного, методами визначення кількісних і якісних характеристик спеціальностей, потребою в працівниках тієї або іншої кваліфікації. Для досягнення ефективності, при такій системі оплати праці, перш за все потрібно створити хороший моральний клімат, відносини у колективі мають бути побудовані на довірі.

 Методи, що використовуються для оцінки професійної компетенції, достатньо різноманітні, але найбільш поширені наступні.

1. Інтерв'ювання. Ця методика запозичена відділами по роботі з персоналом з соціології і є процесом бесіди з працівником в режимі «питання-відповідь» за наперед складеною схемою для отримання інформації, що характеризує його кваліфікаційний рівень.

  1.   Тестування - визначення професійних знань і умінь, здібностей, мотивів, психології особи за допомогою спеціальних тестів.
  2.   Метод незалежних суддів. Незалежні члени комісії (6-7чоловік) задають співробітнику (який оцінюється) питання в різних сферах діяльності. Судді фіксують вірні і невірні відповіді. Після закінчення процедури програма видає висновок. Можлива і комп'ютерна обробка відповідей працівника тоді висновок видає спеціальна програма.
  3.   Експертні оцінки. В даному випадку формується рада експертів, яка визначає сукупність якостей і отримання оцінок ідеального і реального працівника.

Всі вище розглянуті методи, мають свої переваги і недоліки і зорієнтовані на оцінку певних об'єктів діяльності. Дієвість і комплексність системи оцінки в конкретній організації визначається умінням обґрунтовано і раціонально комбінувати різні методи. А розумне їх застосування дозволить повністю і об'єктивно оцінити діяльність персоналу для побудови ефективної сучасної системи винагороди [51.43с.].

В результаті аналізу методів оцінки діяльності персоналу можна визначити найбільш оптимальні варіанти їх взаємозв'язку з побудовою і використанням системи винагороди персоналу для забезпечення об'єктивності віддзеркалення ситуації і досягнення адекватності винагороди трудовим затратам працівника і для формування у нього високої трудової мотивації.

                                                                 Таблиця 3.1.

Взаємозв'язок системи мотивації і об'єктів оцінки діяльності персоналу

Оцінка результатів діяльності персоналу

Оцінка поведінкової компетенції

Оцінка професійної компетенції

Комплексна

(комбінована)

оцінка

• система оплати праці з використовуванням коефіцієнта вартості праці;

• експертна система оцінки результатів праці;

• комісійні (РРР-системи);

• ставка винагороди  за працю;

• система «плаваючих окладів»;

• універсальна ринкова система оцінки і оплати праці;

• системи преміювання

• участь в прибутках

• система компенсацій

системи оплати за компетентність або за компенсації;

бальні системи (система грейдів та ін.)

8ВР-системи;

системи оплати за компетентність або за компенсації;

бальні системи.

бальні системи (система грейдів та ін.);

8ВР-системи;

системи оплати за компетентність або за компенсації.

Безумовно, при визначенні схеми привязки системи мотивацїї до результатів оцінки праці персоналу можливі як позитивні, так і негативні наслідки.

До позитивних сторін зв'язку оплати праці і оцінки персоналу можна віднести наступні чинники:

• Могутнім стимулом до ефективної роботи є фінансова винагорода за досягнення індивідуальної мети і за виконання роботи на запланованому рівні (або вище).

Рівна оплата за нерівну працю демотивує персонал і може призвести до того, що багато співробітників виконуватимуть роботу з мінімальною віддачею.

Кращі співробітники можуть піти з організації, як тільки знайдуть місце роботи, де їх гідно винагородять.

Якщо періодична оцінка не пов'язана з системою винагороди, особливо оплатою праці, то процес оцінки втрачає свою значимість для працівників.

До негативних сторін можна віднести наступні чинники.

Проблематичність досягнення справедливості оцінки співробітників, які виконують важку, творчу роботу, а також трудомісткість побудови систем оцінки, яка дозволить об'єктивно здійснити дану процедуру.

Відмінність в оплаті членів однієї команди, що працює на досягнення єдиної мети, може негативно позначитися на відносинах усередині команди.

Якщо за високоефективну роботу додаткову винагороду одержує тільки невелику кількість як найкращих працівників, то це в певних випадках може призвести до демотивації тих співробітників, які виконують роботу на трохи менш високому, але цілком прийнятному і достатньо ефективному рівні.

Отже, найбільш важливим при побудові і впровадженні сучасних систем мотивації є формування чіткої методики цієї клопіткої і важкої роботи, яка вимагає обліку значної кількості чинників.

  1.   2. Впровадження бальної системи оплати праці та оцінка її

ефективності

  В результаті проведеного соціологічного дослідження, яке було спрямоване на виявлення відношення персоналу до існуючої системи мотивації, ми отримали результати, які підтвердили необхідність і потребу персоналу в розробці нової системи оплати праці.

  Потреба виражалась в першу чергу у незадоволеністю персоналу у відсутності визнання їх внеску в роботу організації, несправедливістю розподілу премій і нерозумінні ними принципу їх розділу.

  З метою усунення негативних факторів діючої системи оплати праці ми запропонуємо інноваційну для метрополітену бальну систему винагороди персоналу, яка буде заснована на комплексній оцінці його діяльності.

 Бальна система оплати праці повинна внести зміни в механізм розподілу премій та винагород.

  Основною метою системи мотивації, яку ми запропонуємо має стати підвищення рівня виконання робіт та послуг і культури обслуговування пасажирів.

  Запропонована нами система оплати праці включає два механізми розподілу винагороди. Перший розроблений для щомісячного преміювання керівників та фахівців окремо та службовців і робітників, також окремо. Згідно другому механізму можна проводити винагороду всіх працівників за результатами роботи за рік.

   Щомісячне преміювання службовців і робітників ми пропонуємо за таким алгоритмом:

  1. Оцінка діяльності персоналу за результатами роботи за місяць по 100-бальній шкалі, яка включає список критеріїв оцінки. Кожен критерій має свій діапазон балів, починаючи віл нуля, і коефіцієнта ваги. Найбільший коефіцієнт отримали ті критерії, у відповідності з якими в найбільшій мірі впливає на якість роботи і дозволяє досягнути поставленої мети. Процес оцінки кожного працівника проводиться керівниками за згодою колективу. Результати відображаються в «Таблиці рейтингів».

2. Визначення рейтингу працівника:

Ri =           (3.1.)

Rn =           (3.2.)

Де Ri – рейтинг і-го працівника (сума балів за всіма критеріями з урахуванням ваги);

Rn – порогів рейтинг працівників;

I = (1, n) - кількість працівників, які підлягають преміювання;  

J=  (1, k) – кількість критеріїв;

X іj – бал і-го працівника за j –м критерієм;

Vj – вага j-го критерію.

Всі працівники рейтинг, яких нижче порогового рівня, автоматично не виключаються в список претендентів на отримання премії. Якщо претендентів на премію більше половини всіх працівників, то серед них повторно здійснюється відбір за другою формулою.

  3. Визначення індивідуальної премії з урахуванням вартості одного балу для кожної категорії. Вартість одного бала розраховується шляхом ділення преміального фонду на загальну суму балів тих працівників, хто був відібраний для отримання преміальної винагороди. Вартість множиться на кількість балів, які отримав працівник, так і визначається розмір премії.

     (3.3.)

де Рі - індивідуальна премія і-го працівника, який був відібраний для преміювання; Rі — рейтинг і-го працівника, Fп — преміальний фонд; і = (1,m) кількість працівників, відібраних для преміювання.

   Керівникам та фахівцям премії будуть нараховуватись за підсумками роботи за певний період (місяць, квартал, півріччя, рік)

   Підстави для нарахування такого роду премій, їх сума, порядок розподілу тощо повинні визначатися в колективному договорі або в трудовому договорі, контракті з окремим працівником підприємства. Виходячи з цього можливі різні варіанти нарахування і розподілу такого роду премій.

   На відміну від виробничих премій, які в основному нараховуються робітником, безпосередньо зайнятим на виробництві, премії за підсумками роботи за певний період (місяць, квартал, півріччя, рік) нараховуються, як правило, працівникам, зайнятим організацією виробництва й управлінням.

  Керівник підприємства (структурного підрозділу) визначає і затвер-джує на підставі наданих йому розрахунків загальну суму, яка повинна бути спрямована на преміювання за підсумками діяльності за відповідний період. Надалі загальна сума премії, відповідно до умов преміювання, розподіляється між працівниками, які мають право на її отримання.

  При такому розподілі, як правило, використовується диференційований підхід за окремими групами працівників, професіями і посадами з урахуванням кваліфікації працівника, його особистого внеску в результати роботи, відпрацьо-ваного часу тощо, а також виконання встановлених показників преміювання і дотримання інших умов преміювання. Наведемо приклад:

 Припустімо, що за умовами преміювання у разі отримання підприєм-ством за підсумками діяльності за квартал прибутку начальнику, його заступнику і головному бухгалтеру нараховується премія в розмірі 30% від суми посадового окладу працівника.

Сума премії коригується на коефіцієнт преміювання, який визначається як відношення кількості фактично відпрацьованих працівником днів у цьому кварталі до кількості робочих днів, встановлених за графіком роботи працівника у цьому кварталі.

  Припустімо, що за підсумками І кварталу 2011 року підприємство отримало прибуток. Отже, начальнику, заступнику начальника і головному бухгалтеру має бути нарахована премія. Зробимо відповідні розрахунки:

Таблиця 3.2.

П.І.Б.

посада

Розмір

поса-дового

окладу

(грн.)

Розмір

Премії

(графа

2х30%/

100%)

(грн.)

К-ть

робочих днів

у січні

К-ть

робочих днів

у лютомуі

К-ть

робочих днів

у березніі

К-ть

робочих днів

у І кварталі

Кое-

фіці-

єнт

Фак-

тич-

на сума

премії

(грн..)

Вста-

нов-лено

за

гра-

фіком

роботи

Фак-

тично

від-

пра-

цьовано

Вста-

нов-лено

за

гра-

фіком

роботи

Фак-

тично

від-

пра-

цьовано

Вста-

нов-лено

за

гра-

фіком

роботи

Фак-

тично

від-

пра-

цьовано

Вста-

нов-лено

за

гра-

фіком

роботи

Фак-

тично

від-

пра-

цьо

вано

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Іщук М.П.

Нач.депо

4500

1350

19

14

20

19

22

22

61

55

0,90

1350

Гольдман М.І.

Заст..нач.

4000

1200

19

19

20

19

22

22

61

60

0,98

1200

Полюлях Н.П.

бухгалтер

3500

1050

19

19

20

20

22

22

61

61

1,0

1050

Усього:

12000

3600

57

52

60

58

66

66

183

176

-

3600

Розрахунок коефіцієнта преміювання (КП):

Іщук М.П. - (14+19+22) : (19+20+22) = 0,90;

Гольдман М.І. - (19+19+22) : (19+20+22) = 0,98;

Полюлях Н.П. - (19+20+22) : (19+20+22) = 1,00;

Фактична сума премії (ФСП) розраховується за формулою:

ФСП = РПО х 30% х КП                                                            (3.4.)

де  РПО - розмір посадового окладу.

Як видно з розрахунку, фактична сума премії визначається з ураху-ванням суми посадового окладу і фактично відпрацьованого працівником часу. Подібний порядок розрахунку допомагає уникнути "зрівнялівки" і стимулює працівника скорочувати кількість днів невиходу на роботу, оскільки це спричинює збільшення коефіцієнта преміювання, а отже, суми премії.

 Таким чином, коефіцієнт преміювання є основним елементом стимулювання зацікавленості працівників у найбільш повному і раціональному використанні робочого часу, а також дозволяє більш ощадно і справедливо розподіляти кошти, спрямовані на преміювання.

 Як правило, до порядку розрахунку такого роду премій включаються й інші понижувальні коефіцієнти, що зменшують розмір премії у разі погіршення якості роботи, невиконання умов договору, порушення трудової дисципліни тощо. В умовах преміювання може передбачатися не тільки зменшення, але й повне позбавлення працівника премії за такого роду порушення, яке оформляється окремим наказом (розпорядженням) на підставі документально підтверджених фактів. Премія зменшується або повністю не нараховується у тому звітному періоді, коли виявлено порушення.

 Термін "винагорода" включає в себе звичайну, основну або мінімальну заробітну плату або звичайну, основну або мінімальну плату і всяку іншу винагороду, що надається прямо або непрямо, грошима або натурою підприємцем працівнику внаслідок виконання останнім будь-якої роботи. Таке визначення терміна "винагорода" подано Міжнародною конвенцією "Про рівну винагороду чоловіків і жінок за працю рівної цінності", що набрала чинності 23 травня 1953 року.

  Додатково до систем оплати праці необхідно встановлювати винагороду, про яку йдеться в Колективному договорі, робітникам і службовцям підприємств і організацій за підсумками річної роботи. Цей вид заохочення раніше, у часи побудови соціалізму, систематично виплачувався на більшості підприємств і в народі дістав назву "13-та зарплата".

  Нарахування винагороди провадиться з фонду, який утворюється за рахунок прибутку, отриманого підприємством, організацією за рік. Такий фонд, що має, як правило, назву "Фонд матеріального заохочення", формується у повній відповідності до вимог Положення про порядок нарахування і виплати винагороди за підсумками роботи за рік.

 Наприклад, відповідно до рекомендацій щодо визначення заробітної плати працюючих залежно від особистого внеску працівника у кінцеві результати роботи підприємства, затверджених наказом Міністерства праці і соціальної політики України від 31 березня 1999 р. №44, пропонується взяти за основу нарахування конкретних сум коштів систему "оцінки заслуг", тобто систему оцінки ефективності індивідуальних результатів праці працівників з урахуванням їх особистих якостей, ставлення до праці.

 Така система повинна базуватися на бальній оцінці, яка потім переводиться в інтегруючий коефіцієнт оцінки результатів праці працівника, що дозволяє коригувати розмір стимулюючих виплат загалом і винагороди за підсумками роботи за рік зокрема.

 У таблиці 3.3. наведено приклад такої бальної оцінки результатів праці працівників основного, допоміжного виробництва тощо.

              Таблиця 3.3.

Система бальної оцінки результатів праці працівників

Чинники

Коефі-

цієт

Бальна оцінка результатів праці з урахуванням кофіцієнта

1

2

3

4

5

6

7

1 бал

2

бали

3

бали

4

бали

5

бали

І. Майстерність

1.Освіта

0,05

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

2 .Досвід

0,10

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

1

2

3

4

5

6

7

ІІ. Зусилля

3. Фізичні

0,10

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

4. Розумові і візуальні

0,05

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

ІІІ. Відповідальність

5.Виконання норм праці і виробничих (нормованих) завдань

0,15

0,15

0,30

0,45

0,60

0,75

6. Використання обладнання

0,05

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

7.Дотримання техпроцесів

0,05

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

8. Раціональне використання

сировини і матеріалів

0,05

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

9. Якість робіт і продукції

0,05

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

10. забезпечення безпеки

оточуючих працівників

0,05

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

IV. Умови праці

11. Загальний характер

0,05

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

12. Неминучі ризики

0,10

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

V. Оцінка особистості

13. Ініціативність

0,10

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

14. Старанність

0,05

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

Використання такої оцінки передбачає розробку рівнів кожного показника (освіта, досвід тощо) за п'ятибальною системою. Для прикладу наведемо шкалу бальної оцінки показника (досвід), який залежить від стажу роботи:

Стаж роботи за професією, років

До 1

1-3

3-7

8-12

від 12

Бальна оцінка, балів

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

Аналогічна шкала бальної оцінки має бути розроблена і затверджена за кожним показником і включена до Положення про преміювання, як і сама система бальної оцінки.

Така оцінка має провадиться один раз на рік. За поданням майстра (бригадира) на кожного працівника заповнюється спеціальна картка за даними показниками.

Картка бальної оцінки результатів праці працівника

Цех (відділ) виробництва інструментів

Прізвище, імя по батькові: Соколов Петро Володимирович

Професія: фрезерувальник. Табельний № 526

Фактори і показники

оцінки

Коефі-

цієт

Бальна оцінка результатів праці з урахуванням кофіцієнта

1 бал

2

бали

3

бали

4

бали

5

бали

І. Майстерність

1.Освіта

0,05

0,10

2. Досвід

0,10

0,40

ІІ. Зусилля

3. Фізичні

0,10

0,10

4. Розумові і візуальні

0,05

0.20

ІІІ. Відповідальність

5.Виконання норм праці і виробничих (нормованих) завдань

0,15

0,60

6. Використання обладнання

0,05

0,20

7. Дотримання техпроцесів

0,05

8. Раціональне використання

сировини і матеріалів

0,05

0,20

9. Якість робіт і продукції

0,05

0,15

10. Забезпечення безпеки

оточуючих працівників

0,05

0,25

IV. Умови праці

11. Загальний характер

0,05

0,20

12. Неминучі ризики

0,10

0,50

V. Оцінка особистості

13. Ініціативність

0,10

0,30

14. Старанність

0,05

0,20

Разом

0,10

0,10

0,60

2,00

0,75

Загальна сумарна оцінка – 3,55 бала.

Майстер (бригадир) _________ Петренко О.В.

(підпис)

Начальник (відділу) __________ Хромов Б.М.

(підпис)

 Ці картки аналізує комісія під керівництвом начальника цеху і зведені результати подає до спеціальної служби управління кадрами. На підставі цих оцінок приймаються відповідні рішення щодо заохочення працівників і диференціюються розміри заохочення при нарахуванні винагороди за підсумками роботи за рік, а також при розподілі прибутку, дивідендів за акціями, винагород за результатами роботи за рік, заохочення за вислугу років та інших заохочувальних виплат.

Аналогічна система може використовуватися для оцінки ефективності роботи керівних працівників, службовців тощо. Приклад бальної оцінки роботи цієї категорії працівників наведено у таблиці 3.4.                                                                                                  

                                                                                                   Таблиця 3.4.

Система бальної оцінки результатів роботи керівників, професіоналів, спеціалістів і технічних службовців

Фактори і показники

оцінки

Коефі-

цієт

Бальна оцінка результатів праці з урахуванням

коефіцієнта

1

бал

2

бали

3

бали

4

бали

5

бали

І. Підготовка

1.Освіта

0,05

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

2 . Досвід і компетентність

0,10

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

ІІ. Відповідальність

3. Своєчасність і повнота виконання функціональних обов’язків

0,15

0,15

0,30

0,45

0,60

0,75

4. Своєчасність і якість прийнятих рішень

0,15

0,15

0,30

0,45

0,60

0,75

5. Складність функціональних обов’язків

0,05

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

ІІІ. Управління

6. Ступінь управління

0,05

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

7. Характер управління

0,05

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

8. Маштаби управління

0,05

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

IV. Особливості якості

9. Активність і ініціатива в роботі

0,150

150

300

450

600

750

10. прагнення до підвищення кваліфікації і впровадження передового досвіду, самовдосконалення

0,20

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

Трохи іншу систему оцінки необхідно застосовувати для таких категорій працівників, як конструктори, технологи.

Таблиця 3.5.

Система бальної оцінки результатів роботи технічних працівників,

Зайнятих розробленням і впровадженням різних проектів

Фактори оцінки

Ступінь

відмінності

Рівень бальної оцінки

результатів праці

в інтервалі

1

2

3

Термін виконання проекту, робіт

А

12-35

Якість виконання проекту, робіт

Б

98-108

Якість і своєчасність під час розроблення та впровадження проекту

С

84-97

1

2

3

Активність й ініціативність під час розроблення та впровадження проекту

Д

36-59

Нові рішення під час розроблення та впровад-ження проекту

Е

60-83

При впровадженні цієї системи для кожного показника розробляється система рівнів показників і бальна оцінка цих рівнів за схемою, наведеною у таблиці 3.6.

Таблиця 3.6.

Схема бальної оцінки показника "Своєчасність і повнота виконання функціональних обов'язків"

Значення

рівнів

показників

Свої  обов’язки

виконує за вказівкою,

а якість потребує

постійної

перевірки

Свої обов’язки

прагне виконувати

самостійно, але якість не завжди

відповідає вимогам

Свої обов’язки

виконує самостійно, але якість не завжди

відповідає вимогам

Має місце

невчасне

виконання

обов’язків, але

якість відповідає

вимогам

Своєчасне і якісне

виконання

функціональних

обов’язків

самостійно

Бальна

оцінка

показника,

балів

1

2

3

4

5

Технологія такої оцінки будується на тому, що кожен керівник щокварталу дає за спеціального анкетою оцінку ефективності і якості праці кожного працівника, а спеціальна комісія дає щорічну "оцінку заслуг" кожного працівника.

Така оцінка дає змогу начальству підприємства вжити заходів, щоб стимулювати тих, хто добре працює, і покарати тих, хто працює незадовільно, аж до звільнення.

Маючи бальну оцінку результатів роботи кожного працівника підприємства і відповідні коефіцієнти, ми можемо приступати до розрахунку суми винагороди за підсумками роботи за рік, використовуючи при цьому шкалу розрахунку винагороди (таблиця З.7.). Як видно з таблиці, велике значення має не тільки коефіцієнт оцінки ефективності праці конкретного працівника, але і його стаж роботи (стаж роботи приймається у межах 1 - 20 років).

Таблиця 3.7.

Приклад шкали розрахунку винагороди за річні результати роботи підприємства

Стаж роботи

(років)

Коефіцієнт коригування заробітку,

прийнятого за базу

Умови коригування винагороди

конкретним працівникам

1

2

3

Від 1 до 3

1,00

На підставі оцінки ефективності праці

за річні результати роботи

Від 3 до 5

1,25

Від 5 до 8

1,50

Від 8 до 12

1,75

Від 12 до 16

2,00

Від 16 до 20

2,25

Понад 20

2,50

Базова величина заробітку для розрахунку винагороди може бути прийнята виходячи з середньомісячної заробітної плати працівника за минулий рік у розмірі від десятиденного до двадцятиденного заробітку, який множиться спочатку на коефіцієнт коригування, що визначається залежно від стажу роботи (у діапазоні - 1,0-2,5), а потім на коефіцієнт, що розраховується на підставі бальної оцінки ефективності праці конкретного працівника.

Розглянемо на конкретному прикладі розрахунок винагороди за підсумками роботи за рік для двох працівників даного підприємства токаря Чирка С.І., стаж роботи якого - 12 років, і технолога цеху Яремчука О.П., стаж роботи якого - 5 років.

Припустімо, що за підсумками діяльності підприємства за минулий 2011 рік отримано прибуток і за його рахунок сформовано Фонд матеріального заохочення в сумі, достатній для виплати винагороди за підсумками роботи за 2011 рік. Виходячи з цього адміністрація підприємства прийняла рішення про виплату винагороди.

Припустимо, що відповідно до Положення про порядок нарахування і виплати винагороди за підсумками роботи за рік, базова величина заробітку для розрахунку винагороди береться у розмірі десятиденного заробітку кожного конкретного працівника виходячи з середньомісячного заробітку такого працівника за минулий рік.

Припустімо, що десятиденний заробіток, визначений на підставі серед-ньомісячного заробітку, за минулий 2011 рік у токаря Вірич С. І. Становив 960,00 гривень, а технолога цеху Яремчука о.п. -1000,00 гривень.

Результати роботи токаря Вірич С. І. і технолога цеху Яремчука О. П. в 2011 році були оцінені за балами у Картці бальної оцінки праці працівника.

Наведемо один з можливих варіантів розрахунків суми винагороди за підсумками роботи за 2011 рік токарю Вірич С. І. і технологу цеху Яремчуку О. П. з урахуванням наведених вище даних. Припустімо, що саме такий варіант передбачений метрополітеном у Положенні про преміювання.

Таблиця 3.8.

Розрахунок суми винагороди за результатами праці

п/п

П.І.Б.

Табель-

ний

номер

Про-фесія

Базовий

(десяти-

денний)

заробіток для

розрахунку

винагороди

Стаж

роботи

Коефіцієнт

коректування

заробітку,що

прийнято за

базу, залежно

від стажу

Умови

коректування

винагороди

конкретним

працівникам

на основі оцінки

ефективності

праці за річними

результатами

праці

Сума

Винагороди

(ст.5*ст.7*

ст.8*)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1.

Вірич С.І.

313

токар

960,00

12

1,5

3,4

4896,00

2.

Яремчук О.П

177

технолог

1000,00

5

2,0

3,8

7600,00

Ра-зом

1960,00

12496,00

Отже, запропонована система оплати праці враховує всі зовнішні і внутрішні фактори дії і являється гнучкою, так як критерії оцінки можна змінювати. При участі в оцінці всього колективу можна буде забезпечити збереження принципу справедливості.

Основою для введення нової системи оплати праці може послужити зміна Положення про преміювання працівників та розроблення Положення про оцінку персоналу.

3.3. Вдосконалення соціально-психологічних методів в управлінні

Способи і прийоми впливів, що базуються на використанні наукових положень соціальної психології, прийнято називати соціально-психологічними методами управління. Під ними розуміють систему засобів і важелів впливу на соціально-психологічний клімат у колективі, на підвищення ефективності діяльності організації та її окремих працівників.

Ці методи управління спрямовані на гармонізацію соціальних відносин у колективі задоволенням соціальних потреб працівників - розвитку особистості, соціального захисту та ін. Важливе значення при їх застосуванні має формування свідомих зусиль людей, спрямованих на формування організації та особи, створення сприятливого психологічного клімату в колективі.

До соціально-психологічних методів державного управління належать: соціальне прогнозування, соціальне планування, моральне стимулювання, створення сприятливого морально-психологічного клімату в колективі.

Соціальне прогнозування використовується для створення інформаційної бази розробки планів соціального розвитку та застосування методів соціального впливу у конкретному колективі. Параметри соціального прогнозу включають такі показники: вікові і статеві зміни в колективі; зміни освітньо-кваліфікаційного рівня працівників; зміни у матеріальному забезпеченні та в побутових умовах працівників та ін.

 Внесок в створення сприятливого клімату – це оптимізація роботи усередині підприємства. Кожен співробітник повинен знати, що, в які терміни і для чого він робить. Необхідний процес постійної оптимізації структури, оптимізації функціональних обов'язків під впливом ринкової ситуації.

Ситуація безвідповідальності і нерозуміння сфери своєї діяльності, її меж провокує внутрішню напруженість на підприємстві. Правильно прописані, чіткі посадові обов'язки, Положення про дирекцію і підрозділи, електронний документообіг можуть частково зняти дану проблему.

  Стійкий психологічний клімат в колективі характеризується стабільністю і задоволенням, з яким люди ходять на роботу.

  Комфортний психологічний клімат – це обстановка, коли всі зайнято цікавою для себе справою, кожен знає своє місце в ієрархії організації і задоволений їм, коли компетенції співробітників не перетинаються і, отже, не виникають гострі розбіжності, в організації існує атмосфера взаємодопомоги.

  Сприятливий психологічний клімат не створюється в один день, він вимагає величезних зусиль. Порушити його може будь-яка дрібниця, тому його треба постійно підтримувати.

   Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікація керівника, уміння виконувати функції управління, але це не означає, що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів. Вони будуть обов'язково, оскільки конфлікт – це різні точки зору на одне і те ж явище, і якщо їх немає, то немає розвитку колективу.

Якщо конфліктна ситуація дозволена, сторони прийшли до згоди, знайдений компроміс, то конфлікт іменується конструктивним, функціональним. І будь-який керівник повинен заохочувати функціональні конфлікти, оскільки саме з їх допомогою в процес управління (наради, збори, семінари і тому подібне) можуть бути залучені всі члени колективу.

Якщо ж компроміс не знайдений, і сторони залишилися на колишніх позиціях, конфлікт переростає в деструктивну, дисфункціональну форму. Її слід попереджати або, якщо цього не вдалося зробити, вирішувати і присікати.

 Дуже важлива умова успішності стратегії стимулювання служить довірливість у відносинах між працівниками і керівництвом: своєчасне і точне інформування про виробничо-економічну ситуацію на підприємстві, змінах у відповідних секторах ринку, намічених діях і успішності їх реалізації.

  Причинами виникнення кожного конфлікту, кінець кінцем, є розвиток самої організації, на що повинна оперативно реагувати система управління. Порушення принципів управління – основний і безпосередній чинник конфлікту.

  Серед основних причин виникнення конфліктів можна відзначити:

  1) Невизначеність управління і прийнятої технології. Це серйозний привід для виникнення конфлікту. Коли протягом одного дня, тижні якісь управлінські рішення спочатку ухвалюються, а потім відміняються, реакція персоналу достатньо негативна.

 2) Багатоначальність. Коли повноваження керівників перетинаються, вони видають ті, що суперечать один одному розпорядження, кожен вимагає звіту, ускладнюючи безпосередню роботу співробітників.

  3) Число підлеглих перевищує максимальне. В цьому випадку втрачається індивідуальне спілкування і безпосередній контроль. Як наслідок – знижуються дисципліна і відповідальність.

 4) Присутність «професійного» підбурництва спокою – такій категорії працівників, які завжди і скрізь шукатимуть причини для незадоволеності, обговорювати це з іншими, насаджувати атмосферу роздратування і дискомфорту. Це так звані спровоковані конфлікти.
           Всі конфлікти незалежно від причин їх виникнення і типів мають загальні стадії розвитку.

 Передконфліктна стадія – виникнення суперечності інтересів, потреб тих, які людина отримує, і тих, які він чекав отримати. Як наслідок, виникає напруженість – емоційна збудливість, ослабляється самоконтроль, реальність сприймається в спотвореному вигляді.

  Конфліктна стадія – починається з інциденту або приводу для реакції конфліктуючих сторін. Потім відбувається усвідомлення супротивника, і формулюються суперечності. Учасники конфлікту вступають в боротьбу, продумавши її кінцеву мету. Таким чином, вони переходять до відкритих дій для досягнення своїх цілей. Подальший розвиток цих дій безпосередньо пов'язаний з позицією керівництва, їх втручанням в конфлікт.

 Ця стадія є переломною, оскільки дозволяє учасникам конфлікту реально поглянути на ситуацію, що склалася, оцінити свої шанси і шанси супротивника на успіх. На цьому етапі відбувається перелом, що визначає подальший розвиток конфлікту.

   Далі можливі наступні варіанти: загострення боротьби, ослаблення боротьби, пошук вирішення конфлікту. Вибравши третій шлях – пошук вирішення конфлікту, сторони починають вести діалог, в переговорах бере участь третя особа. На цьому важливе завдання керівництва – змінити не тільки настрій учасників конфлікту, але і об'єктивні причини його виникнення.

 Якщо адміністрація обмежиться тільки зовнішніми рішеннями, не торкнувшись реальних причин, надалі цей конфлікт поновиться в гострішій формі. Якщо ж керівництву це вдалося, то конфліктуючі сторони стають партнерами. Кажучи про усунення причин, що породжують конфлікт, ми підійшли до поняття «Управління конфліктом», тобто організації як самого процесу, так і конфліктуючих сторін.

  Кожен керівник підбирає свій стиль управління конфліктом, виходячи зі свого досвіду і знань. Що найбільш вживаються на практиці є способи між-особового управління конфліктами.

 Придушення конфлікту примушенням, застосуванням влади. При такому способі вирішення конфлікту враховуються інтереси тільки одній сторони, не аналізуються інтереси інших учасників. Застосування такої тактики можливе при об'єктивно високому рівні довіри і пошани керівника.

 Об'єктивне вирішення проблеми, що породила конфлікт, – це шлях діалогу, з'ясування інтересів всіх сторін, обмін думками, аналіз можливих варіантів. Дуже результативний шлях. «Загравання» конфлікту – замовчання і відхід від участі в нім, зрештою не вирішує самої причини конфлікту, не сприяє нормалізації відносин. Найменш результативний шлях.

 Свідома відмова від участі в конфлікті – з бажання що все відбувається зберегти таємно, процес відбувається на основі розуміння і заспокоєння кожній із сторін, але не приймаються ніяких рішучих дій. Пошук компромісу – найбільш ефективний шлях вирішення будь-якого конфлікту. Можливий на пізніх стадіях розвитку конфлікту, коли стають очевидні причини і підстави його виникнення, інтереси обох сторін.

   Керівникові необхідно пам'ятати про те, що застосування силових форм вирішення конфлікту може привести до прихованої форми – саботажу, ведучому або до «не бачення» слабких місць в роботі, або до створення умов, ведучих до зниження якості і продуктивності. Визнаючи неминучість самого факту конфліктів, необхідно підкреслити важливість роботи по профілактиці і попередженню їх виникнення.

   Керівники повинні уміти вчасно запобігти конфліктній ситуації. Наприклад, додаючи гострій конкуренції в колективі форму змагання, знімається конфлікт з приводу майбутньої вакансії або, проводячи відкриті просування співробітників з числа резерву, присікаються інтриги і «підсиджування» колег. У профілактиці конфліктів необхідна організованість, послідовність і авторитетність керівництва, а також гласність заходів, що проводяться.

Для вдосконалення системи управління конфліктами можлива участь керівництва і персоналу в тренінгах, цілями якого є розуміння конфлікту, як явища і вироблення навиків управління конфліктною ситуацією.

Отже, впровадження запропонованих заходів у поєднанні з вдосконаленням інших методів управління дозволить в СП «Електродепо «Дарниця»  підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці і ефективність всієї системи управління підприємством.

Висновки до третього  розділу

Конструювання будь-якої системи оцінки діяльності персоналу і його винагороду засновано на оцінці самої роботи, яку розуміють як адміністративну процедуру з встановлення цінності роботи для організації з урахуванням аналізу змісту роботи і формулювання вимог до неї. Тобто оцінка роботи як процедура носить першочерговий характер по відношенню до оцінки діяльності персоналу.

 В цілому система оцінки діяльності в організації має бути створена для того, щоб підвищити  ефективність діяльності всіх співробітників. Вона має дозволяти встановити відповідність робочих показників встановленим вимогам і нормативам, допомагаючи виявити ті аспекти роботи персоналу, які потребують покращення.

Оцінка кваліфікації або професійних знань дозволяє визначити відповідність кваліфікації фахівця необхідному рівню. При оцінці професійних знань важливо і необхідно відштовхуватись від мети компанії, винагороджуючи саме кваліфікованість в тих областях, які сприятимуть досягненню поставленої мети в оптимальні терміни і з меншими витратами.

Ефективність такої системи  оплати визначатиметься: ступенем уваги до зростання кваліфікації кожного, методами визначення кількісних і якісних характеристик спеціальностей, потребою в працівниках тієї або іншої кваліфікації. Для досягнення ефективності, при такій системі оплати праці, перш за все потрібно створити хороший моральний клімат, відносини у колективі мають бути побудовані на довірі.

Дієвість і комплексність системи оцінки в конкретній організації визначається умінням обґрунтовано і раціонально комбінувати різні методи. А розумне їх застосування дозволить повністю і об'єктивно оцінити діяльність персоналу для побудови ефективної сучасної системи винагороди.

 В результаті аналізу методів оцінки діяльності персоналу можна визначити найбільш оптимальні варіанти їх взаємозв'язку з побудовою і використанням системи винагороди персоналу для забезпечення об'єктивності віддзеркалення ситуації і досягнення адекватності винагороди трудовим затратам працівника і для формування у нього високої трудової мотивації.

До соціально-психологічних методів державного управління належать: соціальне прогнозування, соціальне планування, моральне стимулювання, створення сприятливого морально-психологічного клімату в колективі.

Соціальне прогнозування використовується для створення інформаційної бази розробки планів соціального розвитку та застосування методів соціального впливу у конкретному колективі.

Параметри соціального прогнозу включають такі показники: вікові і статеві зміни в колективі; зміни освітньо-кваліфікаційного рівня працівників; зміни у матеріальному забезпеченні та в побутових умовах працівників та ін.

 Внесок в створення сприятливого клімату – це оптимізація роботи усередині підприємства. Кожен співробітник повинен знати, що, в які терміни і для чого він робить. Необхідний процес постійної оптимізації структури, оптимізації функціональних обов'язків під впливом ринкової ситуації.

 Дуже важлива умова успішності стратегії стимулювання служить довірливість у відносинах між працівниками і керівництвом: своєчасне і точне інформування про виробничо-економічну ситуацію на підприємстві, змінах у відповідних секторах ринку, намічених діях і успішності їх реалізації.

  Причинами виникнення кожного конфлікту, кінець кінцем, є розвиток самої організації, на що повинна оперативно реагувати система управління. Порушення принципів управління – основний і безпосередній чинник конфлікту.

Загальні висновки та пропозиції

Виконані в дипломній роботі практичні дослідження і практичні розробки дозволили зробити висновки і рекомендації, основний зміст яких полягає в наступному.

В процесі вивчення генезису уявлень про суть системи мотивації була відзначена наявність різносторонніх підходів до її розуміння що, з одного боку, обумовлено складністю пов'язаних з нею соціально-економічних відносин, з іншою, - поглибленням змісту мотивації і розширенням її видів. Вивчаючи систему мотивації ми побачили, що вона змінюється разом із розвитком науки економіка праці, менеджменту і концепцій трудової мотивації. Все це нерозривний пов'язано з процесами прискорення розвитку цивілізації, науки і техніки.

Таким чином, рівень розвитку суспільства визначає зміст мотивації, який на сучасному етапі включає широкий спектр її видів, і розкриває суть з позиції того, що оплата праці в сучасних умовах дозволяє не тільки забезпечити фізіологічне існування, але і визнати організаційний і соціальний внесок працівника.

Суть мотивації відображає справжні зміни в соціально-економічному розвитку організації і суспільства, а саме:

- глибокий розподіл праці, кооперація і значне підвищення частки розумової праці, що ускладнює процес її вимірювання;

- високе значення інвестицій в підвищення ефективності праці, в зміну її змісту, в розвиток трудового і людського потенціалу в сучасних умовах діяльності організації;

- поява істотного зв'язку між проблемами працівника (як людини і його оточення), організації і суспільства.

  Поняття «мотивація» в світлі сучасної концепції управління людськими ресурсами необхідно визначати ж форму визнання реального і потенційного трудового внеску працівника в розвиток особи, організації і суспільства. В умовах господарської розвинутої країни і високої свідомості працівників виконана праця за допомогою винагороди за нього стимулює трудитися ефективніше.

На підставі виділення особливостей сучасної системи винагороди і з урахуванням мети її створіння - залучення потенційних працівників в організацію, забезпечення закріплення персоналу, мотивація його ефективної діяльності і досягнення стратегічної мети і завдань підприємства - розкриті концептуальні принципи, дотримання яких забезпечить доцільність і ефективність її упровадження:

відповідність місії, стратегії і кадровій політиці організації;

гнучкість;

чіткий зв'язок заробітної плати і діяльності працівника;

залежність винагороди від виконання роботи і досягнутого результату;

сприйняття персоналом показників винагороди як правильних;

справедливість оплати праці;

ясність і зрозумілість системи мотивації;

значимість винагороди;

своєчасність винагороди.

Сучасні системи мотивації дозволяють забезпечити гідну матеріальну винагороду людині, що створює можливість для задоволення його базових потреб і виникнення потреб більш високого рівня, а саме в саморозвитку і самовдосконаленні. Паралельно з цим сучасна система мотивації, ґрунтуючись на справедливій і адекватній їй системі оцінки діяльності працівників, підштовхує людини до самовдосконалення через прагнення відповідати «ідеалу» особи, який розвивається і самонавчається.

Задоволення даних потреб веде до розвитку здібностей особи, а разом з тим до розвитку організації, сприяючи реалізації найвищих і важко досяжних завдань. Таким чином, все це призводить до прогресу суспільства, в якому існують люди і функціонують організації. Розвиток суспільства перетворить умови існування соціально-економічних систем, які відображається на системах управління, у тому числі і винагороді. У результаті здійснюється безперервний процес розвитку системи: людина - організація - суспільство.

Наведена методика побудови сучасної системи мотивації, яка заснована на комплексній оцінці його діяльності, направлена на вирішення вказаних проблем і включає наступні етапи її розробки і упровадження:

діагностика існуючої системи мотивації і виявлення потреби в її вдосконаленні;

ухвалення управлінського рішення про створення або вдосконалення системи мотивації;

створення групи по конструюванню системи мотивації;

визначення (коректування) мети системи винагород працівників;

усунення виявлених проблем і недоліків;

визначення складових системи мотивації працівників;

формування механізму взаємодії систем оплати праці і оцінки діяльності персоналу;

інформування персоналу і його навчання;

впровадження системи мотивації та оплати праці в організації;

- моніторинг їх ефективності з метою внесення необхідних змін.

Разом з цим визначені умови по кожному етапу, дотримання яких забезпечить послідовність і ефективність використання методики. Оцінити соціальну ефективність сучасної системи мотивації персоналу можна за її внеском в покращення діяльності організації, за результативністю роботи системи управління людськими ресурсами, за підвищенням якісного рівня діяльності працівників і зростанням їх задоволеності.

Комплексний аналіз системи мотивації  в КП «Київський метрополітен» СП «Електродепо «Дарниця» довів неефективність подальшого використання традиційного (зрівняльного) механізму розподілу винагород, що призводить до негативних наслідків. На підставі цього була виявлено необхідність розробки сучасної системи мотивації, процедури оцінки діяльності персоналу і механізму їх взаємодії, що в сукупності повинно підвищити ефективність роботи персоналу і як наслідок, забезпечити організації конкурентну перевагу на ринку послуг перевезення пасажирів.  

Одним із способів подолання даних проблем є створення внутрішньо-організаційної системи мотивації персоналу, яка буде направлена на розкриття потенціалу кожного працівника через заохочення продуктивності, якості праці, визнання творчості, старанності і ініціативи.

З метою усунення негативних факторів управління мотивацією автором було запропоновано процедуру проведення оцінки персоналу, оцінка діяльності працівника як основа системи мотивації є процедурою, що проводиться з метою виявлення ступеня відповідності особистих якостей працівника і результатів його праці визначеним вимогам.

Система оцінки діяльності персоналу включає наступні елементи: визначення основних вимог до діяльності працівників і встановленого рівня їх виконання (обов’язки, трудові нормативи, робоча мета, стандарти поведінки); вимірювання і оцінка діяльності; зворотний зв'язок про виконання роботи; узагальнення інформації про оцінку діяльності для використання в інших організаційних системах. Кожна з дій в системі оцінки діяльності працівників здійснюється за допомогою конкретних методів, процедур, інструментів і т.д.

Також, була розроблена інноваційна для даного підприємства бальна система оплати праці персоналу, заснована на комплексній оцінці його діяльності.

Запропонована бальна система оплати праці включає два механізми розподілу премій. Перший розроблений для щомісячного преміювання керівників та фахівців окремо та службовців і робітників, також окремо.

 До соціально-психологічних методів державного управління належать: соціальне прогнозування, соціальне планування, моральне стимулювання, створення сприятливого морально-психологічного клімату в колективі.

Соціальне прогнозування використовується для створення інформаційної бази розробки планів соціального розвитку та застосування методів соціального впливу у конкретному колективі. Параметри соціального прогнозу включають такі показники: вікові і статеві зміни в колективі; зміни освітньо-кваліфіка-ційного рівня працівників; зміни у матеріальному забезпеченні та в побутових умовах працівників та ін.

 Внесок в створення сприятливого клімату – це оптимізація роботи усередині підприємства. Кожен співробітник повинен знати, що, в які терміни і для чого він робить. Необхідний процес постійної оптимізації структури, оптимізації функціональних обов'язків під впливом ринкової ситуації.

Ситуація безвідповідальності і нерозуміння сфери своєї діяльності, її меж провокує внутрішню напруженість на підприємстві. Правильно прописані, чіткі посадові обов'язки, Положення про дирекцію і підрозділи, електронний документообіг можуть частково зняти дану проблему.

Дуже важлива умова успішності стратегії стимулювання служить довірливість у відносинах між працівниками і керівництвом: своєчасне і точне інформування про виробничо-економічну ситуацію на підприємстві, змінах у відповідних секторах ринку, намічених діях і успішності їх реалізації.

  Причинами виникнення кожного конфлікту, кінець кінцем, є розвиток самої організації, на що повинна оперативно реагувати система управління. Порушення принципів управління – основний і безпосередній чинник конфлікту.

  Керівники повинні уміти вчасно запобігти конфліктній ситуації. Наприклад, додаючи гострій конкуренції в колективі форму змагання, знімається конфлікт з приводу майбутньої вакансії або, проводячи відкриті просування співробітників з числа резерву, присікаються інтриги і «підсиджування» колег. У профілактиці конфліктів необхідна організованість, послідовність і авторитетність керівництва, а також гласність заходів, що проводяться.

  Для вдосконалення системи управління конфліктами можлива участь керівництва і персоналу в тренінгах, цілями якого є розуміння конфлікту, як явища і вироблення навиків управління конфліктною ситуацією.

 Впровадження запропонованих заходів у поєднанні з вдосконаленням інших методів управління дозволить в СП «Електродепо «Дарниця»  підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці і ефективність всієї системи управління підприємством.

Список використаних джерел

1.  Александрёнок М.В.  Мотивация труда в системе управления предприятием и организационно-экономический механизм ее развития.: Автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Гос. науч. учреждение «Ин-т экономики НАН Беларуси». – Минск, 2005.

2. Алехина O.E. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

3. Андрушкин Б.В., Кузьмин О.Е. Основи менеджменту. – Л.: Світ, 2001

4. Анисимов О.С.  Методологическая версия категориального аппарата психологии. – М.: Высшая школа, 2005.

5. Артемов M.B.  Управление мотивацией - это польза или вред? // Управление персоналом. - 2003. - № 12. - С.48-51.

6. Багиев Г.Л., Красикова Н.И.  Мотивация коммерческих коммуникаций в системе маркетинга.: Учеб. пособие / Санкт-Петербург. ун-т экономики и финансов и др. – Спб., 2004.

7. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.  Управление персоналом, М.: ЮНИТИ, 2006. - 423с.

8. Балашов Ю.К.  Мотивация и стимулирование персонала связаного с продажами: основы построения системы стимулирования / Балашов Ю.К., Коваль А.Г./ Кадры предприятия.- 2002. - №7. – 86 с.

9.  Бовыкин В.И.  Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО "Издательство "Экономика", 2004.

10. Блинов А.  Мотивація персонала корпоративних структур  // Маркетинг 2001. №1. - с. 88 - 101.

11. Богатыренко З.С.  Поощрение за успехи в работе: открывая новое, не забывать о накопленном опыте. // Кадры предприятия. – 2006 - №1

12. Бойчик I. М., Харов М. С., Хончам М. I., Пiча Ю. В. Навч. посiбник. Економiка пiдприємства. – Х: Каравела, 2004

13. Богданович С.С.  Мотивация на этапе формирования образа деятельности.: Автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. психол. наук. 19.00.01 / Нац. ин-т образования. – Минск, 2006.

14. Богдашиц Е.А.  Мотивация в системе функций управления персоналом.: Автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук. 08.00.05 / Белорус. гос. экон. ун-т. – Минск, 2002.

15. Бондаренко О.О.  Трудова мотивація: проблеми та розвиток // Економіка та держава, - 2005. - № 4. - С.65-66.

16. Бурмистров А., Газенко Н.  Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.-2002. - № 7. - С. 48-49.

17. Бухалков М.И.  Управление персоналом. – М.: Инфра – М, 2007. – 368 с.

18. Веснин В.Р.  Основы менеджменту. - М.: «Тріада,ЛТД», 2003

19. Виханский О.С., Наумов А.И.  Менеджмент.- М.: Гардарика, 2001

20. Глухів В.В.  Основы менеджменту. - С. Петербург.: «Спец. література», 2002

21. Гнидюк Н.А., Ібрагімова І.М. Управління персоналом: навчальний посібник Фундація Паусі 2008. с 101-115

22. Гончарова Н.М. Регулювання мінімальної заробітної плати як матеріальної основи мотивації праці // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. - 2006. - № 2. - С.65-69.

23. Горин Г. Зачем нужна нематериальная мотивация // Управление персоналом. - №11. - 2006. - С. 82-90.

24. Горловський Р. Мінімальна заробітна плата як інструмент мотивації праці// Україна: аспекти праці. - 2003. - № 1. - С. 43-47.

25. Греськів Т.С. Механізм та типи мотивації праці // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. - 2006. - № 4. - С.101-105.

26. Грішнова O.A. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник. - К.: Знання, 2004. - 535 с.

27. Дмитренко Г.А., Шарапова Е.А., Максименко Т.М. Мотивація та оцінка персоналу.: Уч. Посібник. – К.: МАУП, 2002. – 248 с.

28. Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н.: Новгород., 2007

29. Єськов О. Мотивація і стимулювання праці  // Економіка України. - 2001. - №2. - с. 82 - 83.

30. Зайцева Т.В., Зуб А.Т.  Управление персоналом. – М.: Инфра – М, 2006. – 336 с.

31. Иванов С.В. Мотивация на 100%. - М.: Бизнес Бикс, 2006. –288 с.

32. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2001.

33. Ильичейко Е. Мотивация персонала. Практика внедрения мотивационной схемы // Отдел кадров. - 2004. - № 13. - С. 19-21.

34. Карташов Л.В., Никанов Т.В., Соломандина Т.О. Организационное поведение.- М.: Инфра., 2006 – 220 с.

35.  Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник /; под ред. А. Я. Кибанова. – М. : ИНФРА-М, 2010. – 524 с.

36. Козічева Н.Б., Козічев Б.С. Проблема и задачи мотивации персонала //  Менеджмент в Росии и за руби жом. - 2001. - №2. - с. 60 - 66.

37. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник - К.:  КНЕУ, 2002-345с.

38. Колот А.М. Теоретичні й прикладні аспекти впливу заробітної плати на мотивацію трудової діяльності // Україна: аспекти праці. – 2007. - №8. – С. 8-14.

39. Комаров Є. Стимулювання і мотивація в сучасному управлінні персоналом. // Управління персоналом. – 2005. № - С. 38-41

40. Комаров М.А. «Менеджмент».- ЮНИТИ, 2007

41. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 38-43.

42. Корецька С.О. Мотивація трудової діяльності в соціально-економічному механізмі регулювання ринку праці та заробітної плати // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. - 2006. - № 3. - С. 111 -156.

43. Кошелупов І.Ф. Оцінка ефективності мотивації праці управлінського персоналу // Вісник ТУП. Економічні науки. - 2005. - №3. - С.201 - 204.

44. Крушельницька О.В. Управління персоналом : навчальний посібник / О. В. Крушельницька, Д. П. Мельничук. – Видання друге, перероблене й доповнене. – К. : «Кондор». – 2005. – 308 с .

45. Кузнецкий В. Заохочення і покарання: Як мотивувати працівників без зайвих витрат // Контракти. - 2005. - 18 квіт. (№ 16). - С.44-46.

46. Куліков Г. Підвищення реальної заробітної плати як провідний фактор мотивації праці в перехідній економіці України // Україна: аспекти праці. - 2002. - №6. - С.12-17.

47. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции. - М.: Педагогика, 2004. - 328 с.

48. Леонтьев Д.А. Развитие идеи самоактуализации в работах А. Маслоу  / Д.А. Леонтьев // Вопросы психологии. - 2003. - №3. - С. 151-158.

49. Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. - М.: Наука, 2007. - 350 с.

50. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления //Управление персоналом. - 2003. - №6. - С. 22-25.

51. Мазур В.  Вдосконалення системи мотивації праці // Вісн. Терноп. акад. нар. госп-ва. - 2002. - Вип. 7/4. - С.43 - 46.

52. Максимцов М. М, Игнатьева А.В. Менеджмент.- М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2001

53. Малахнюк А. За власним бажанням: Принципи мотивації, що працюють надурочно //Контракти. - 2005. - 13 червня (№ 24). - С.40-41.

54. Мельник Л.П. Психологія управління: Курс лекцій. – К.: МАУП, 2002. – 176 с.

55. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб.пособие. –М: Инфра – М, 2006. – 312 с.

56. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджменту. - М.: Справа, 2002. - с. 373

57. Нестерчук В.П. Організація та мотивація праці: Навчальний посібник. - К., 2002

58. Пелих О. Мотиваційний механізм ефективності управління // Економіст. - №11. - 2005. - С. 52-60.

59. Пестрецова О. Мотивация - Рыночный подход //Отдел кадров - 2004. - № 1-2. - С. 12-13.

60. Пестрецова О. Финансовая ответственность внутри предприятия как метод мотивации персонала //Бизнес. - 2004. - №6. - С.56-57.

61. Петрова Т. Оплата праці в мотиваційній системі сучасного підприємства //Аспекти праці. - №7. - 2005. - С. 22-28.

62. Петрович Й.   Формування потреб розвитку та джерела виникнення мотивації персоналу: // Регіон, економіка. - 2006. - № 4. - С.264-270.
      
 63. Пивоварчин Я. Співпраця як складова системи мотивування на підприємстві // Аспекти праці. - .№2. - 2006. - С. 46-49.

        64. Поєдинцева В. Шляхи удосконалення мотивації і стимулювання праці на малих та середніх підприємствах // Економіка розвитку. - 2004. - № 2. - С.115-117.

         65. Покропивний С.Ф., Колот В.М., Підприємництво: стратегія, організація, ефективність.- К.: КЖЕІ, 2002. -352 с.

66. Попова О. Особливості управління системою мотивування у процесі стратегічного управління підприємством // Економіст. - 2006. - № 12. - С.52-54.

67. Пригожий А.Н. Социология организаций. - М.: Наука, 2000.

68. Никифоров Г.С., Дмитриева М.А., Снеткова В.М. Управление персоналом.- СПб.: Речь, 2006.

69. Осовська Г.В., Крушельницька О.В. Управління трудовими ресурсами.: Навч. Посібник. – К: Кондор, 2003. - 224с.

70. Родлер К. Мотивация в организациях // Психология труда и организационная психология. – Т.1. – Х., 2003 – 144с.

71. Савенко В. Практика мотиваций: недостающее звено: Процессуальные теории мотивации в управлении персоналом // Менеджмент и менеджер. - 2002. -№ 4. -С. 37 -40.

72. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу. – К.: КНЕУ, 2003.

 73. Самойленко С. Мотивація як фактор конкурентоспроможності працівників на підприємстві // Економіка розвитку. - 2004. - № 3. - С.72-74.

74. Семенов А.Г. Мотивація трудової діяльності на підприємстві // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. - 2007. - № 5. - С-303-311.
           75. Семикіна М. Економічна мотивація інвестування в розвиток людського капіталу підприємства: Економічна мотивація роботодавців // Актуальні проблеми економіки. - 2004. - № 5. - С.178-185.

 76. Семикіна М. Індикатори економічної та соціальної ефективності мотивації праці // Актуальні проблеми економіки. - 2004. - № 10. - С.181-189.

 77. Скуратовская Т. Мотивация: действущая модель // Менеджмент и менеджер. - 2003. - №3. - С. 19-22.

 78. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: А/О "Бизнес-школа Интел-синтез", 2001.

79. Стахів О.М. Формування мотиваційного потенціалу вітчизняних підприємств в рамках реалізації європейської моделі якості. - 2006. - № 4. - С.89-91.

 80. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент. Теория та практика. – Тернополь: Карт-бланш, 2003. - 457 с.

81. Тельнов A.A. Мотиваційні основи матеріального стимулювання // Вісник ТУП. //Економічні науки. - 2004. - №1. - С. 39 - 47.

 82. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005.

83. Травин В.В., Дятлов В.А., Менеджмент персонала предприятия, М.: Дело, 2004. - 272с.

84. Тужилкіна О. Мотиваційний вплив почасової оплати праці // Регіон, перспективи. - 2003. - № 4-5. - С.146-147.

 85. Фатхутдинов Р.А. Организационные вопросы управления персоналом в системе менеджмента //Управление персоналом. - 2006. - №7.

 86. Фельдштейн Д. И. Психология развивающейся личности. - М. - Воронеж, 2004.

87. Хает Г.Л., Есько А.Л. Управление мотивацией труда и оптимизация экономической среды. - НАН Украины. Донецк, 2004.

88. Цинченко А. Как разработать систему мотивации // Управление персоналом. - №11. - 2006. - С. - 70-80.

89. Червінська Л.П. Мотивація в системі реформування оплати праці // Економіка. Фінанси. Право. - 2003. - № 3. - С.10 - 15.

90. Чернявська С. Теоретико-методичні аспекти мотивації праці в процесах реструктуризації підприємств // Економіка розвитку. - 2007. - №15. - С. 89-92.

91. Чижов Н.А., Кадровые технологии, М.: "Экзамен", 2005. - 352с.

92. Чумаченко Н.Г. Мотивационный механизм в системе производственного менеджмента: проблемы и решения,  – Донецк, 2005. – 389 с.

93. Шапиро А.Я., Шапиро С.А. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности.- М: Альфа. 2006. - 256с.

94. Шапиро С.А., Котенко И.Ю., Работа без конфликтов, тактика успешного сотрудничества. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007, С. 30

95. Шекшня С.В. Управление персоналом совместной организации. – М., 2006.

 96. Шекшня С.В. Управление  персоналом современной организации.  Издание 3-е переработаное и дополленое / Шекшня С.В. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 300с.

  97. Шелешкова С. Заробітна плата як мотиваційна складова продуктивної зайнятості // Україна: аспекти праці. - 2006. - № 2. - С.9-16.

 98. Шелудько Л. Досвід мотивації праці в країнах західної Європи та США //Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. - 2004. - №2. - С. 236-240.

99. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник.– 4-е издание, исправленое / Щекин Г. В. – К.: МАУП, 2004. – 280с.

100. Ястремская Е. Повышение эффективности мотивации и стимулирования трудовых ресурсов предриятия // Економіка розвитку. - 2004. - №l. - C.71-74.

                                                                                                                                                                           Додоток А

АНКЕТА

Шановний співробітник!

Просимо Вас відповісти на ряд питань з метою з'ясування відношення до системи винагороди, рівня оплати праці і до інших характеристик праці. Відзначте кружечком той варіант, з яким Ви згодні. Якщо Ви не згідні з жодним варіантом, тоді напишіть свою думку на вільному рядку. Своє прізвище можна не вказувати.

1.Стаж роботи в КП «Київський метрополітен»: _______________

2. Ви відноситеся до категорії:

  1.  Керівник
  2.  Фахівець
  3.  Службовець
  4.  Робітник
  5.  Учень

3. Який рівень заробітної плати Ви отримуєте:

  1.  від 1500 грн.
  2.  від 1501 до 2000 грн.
  3.  від 2001 до 2500 грн.
  4.  від 2501 до 3000 грн.
  5.  від 3001 до 3500 грн.
  6.  понад 3500 грн.

4. Чи достатньо ефективно використовуються в організації ваші знання, здібності?

1) ефективно повною мірою 2} не завжди ефективно

  1.  неефективно
  2.  затрудняюсь відповісти

5.  Які види винагороди найбільш важливі для Вас:

  1.  заробітна плата
  2.  доплати і надбавки
  3.  премії
  4.  додаткові пільги
  5.  моральне заохочення
  6.  кар'єрний ріст
  7.  можливість навчання
  8.  інше

 6.  Для збільшення свого заробітку чи згодні Ви:

  1.  працювати більше в організації
  2.  працювати не за фахом
  3.  працювати більш інтенсивно
  4.  інше

 7.  В якій мірі Ви задоволені різними сторонами Вашої трудової діяльності (оцініть від 0 — повна незадоволеність до 5 — повна задоволеність):

Характеристики трудової

діяльності

0

1

2

3

4

5

1. Рівнем заробітної плати

2. Системою преміювання

3. Системою соціальних гарантій

4. Справедливістю системи винагороди (матеріальної і моральної)

5. Умовами праці

6. Самою роботою (її змістом)

7. Можливістю підвищення кваліфікації

8. Взаємостосунками в колективі

9. Відносинами з безпосереднім керівником

10. Ступенем інформованості про всю поточну роботу на підприємстві і всіх змінах

11. Можливістю кар'єрного росту

8.   Хотіли б Ви працювати в іншій організації:

  1.  так
  2.  ні

9.  Якщо так, то з якої причини:

  1.  у зв'язку з більш високим рівнем заробітної плати
  2.  у зв'язку з можливістю кар'єрного росту
  3.  щоб змінити спеціальність
  4.  щоб працювати в іншому колективі
  5.  інше

10. Чи доводилося Вам і перебігу останніх двох років:

Так

Ні

1.  Підвищувати свою професійну кваліфікацію

1

2

2.Вносити пропозиції з покращення справ в колективі, в роботі

1

2

3.Надавати допомогу менш досвідченим співробітникам

 1

2

4. Працювати не за фахом

1

2

11.  Щоб Ви хотіли запропонувати для вдосконалення системи винагороди:

_

     ---------------------------------------------------------------------------------------------------

12. Ваша стать:

     1) чоловіча

     2) жіноча

13. Ваш вік:

  1.  не більше 30
  2.  не більше 40
  3.  не більше 50
  4.  понад 50

14. Ваша освіта:

  1.  вища
  2.  неповна вища
  3.  середньо спеціальна
  4.  середня

5) інше

         Додаток Б 

 

Довідка

про кадрову роботу „Електродепо „Дарниця”

за період з 01/01/2010 по 31/12/2010

№№

Станом на 31 грудня 2010 р.

всього

1.

Усього працюючих в т. ч.:

Керівників

Фахівців

Службовців

Робітників

Учнів

682

39

70

24

518

31

2.

Жінок

Пенсіонерів

Пенсіонерів жінок

Молодь до 30 років

154

101

31

187

3.

Прийнято

З них жінок

По переводу

96

11

12

4.

Звільнено

Із них жінок

Переведено в інші служби метрополітену

Перехід на пенсію, навчання, призив в ЗC та ін.

За згодою сторін

За власним бажанням

За порушення дисципліни

94

13

8

29

2

46

8

5.

Середньооблікова кількість працівників

674

Помічник начальника  депо з кадрів                                                                             

         Додаток В 

 

Довідка

про кадрову роботу „Електродепо „Дарниця”

за період з 01/01/2011 по 31/12/2011

№№

Станом на 31 грудня 2011 р.

всього

1.

Усього працюючих в т. ч.:

Керівників

Фахівців

Службовців

Робітників

Учнів

687

39

73

22

540

13

2.

Жінок

Пенсіонерів

Пенсіонерів жінок

Молодь до 30 років

148

110

34

197

3.

Прийнято

З них жінок

По переводу

96

8

12

4.

Звільнено

Із них жінок

Переведено в інші служби метрополітену

Перехід на пенсію, навчання, призив в ЗC та ін.

За згодою сторін

За власним бажанням

За порушення дисципліни

91

14

15

20

0

49

7

5.

Середньооблікова кількість працівників

680

Помічник начальника депо з кадрів        


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

1372. Анализ предприятия Слуцкие электрические сети 227.5 KB
  Описание структуры энергетического предприятия.Порядок организации рабочих мест и контроль над их выполнением. Организация мероприятий по технике безопасности. Технико-экономические показатели работы энергопредприятия. Мероприятия по охране окружающей среды на энергопредприятии.
1373. Влияние типов вируса папилломы человека на течение ювенильного респираторного папилломатоза 92 KB
  Организация статистического исследования. Заболеваемость ЮРП у детей. Карта сбора материала для детей, страдающих ЮРП. Распределение детей, страдающих ЮРП, по полу и методу лечения. . Статистические методы использованные для анализа материала.
1374. Вирішення економічних задач за допомого електронних таблиць 84.5 KB
  Обчислення в електронних таблицях. Моделювання математичних процесів. Моделювання розгалужених процесів. Моделювання циклічних процесів. Моделювання обчислень в економічних задачах табличного вигляду.
1375. Вычислительная техника 111 KB
  Возвращаем массив битов в место вызова функции. Сложение в двоичном коде уже преобразованных чисел. Перевод двоичного числа в десятичное представление. Количество битов в двоичном представлении числа.
1376. Конструктивное планирование жилого здания 174 KB
  В основе будущих жилых комплексов лежит идея открытого пространства. Здесь важнейшую роль играет солнечный свет, он создает настроение. За счет трансформации размеров здания и планировки (изменено соотношение глубины и ширины квартиры) свет максимально проникает во все точки ее пространства.
1377. Проектирование общежития 126.5 KB
  Изыскания выполнены для стадии рабочий проект с целью выяснения геологического строения и гидрогеологических условий площадки. Наружные сети по водоснабжению и канализации зданий общежитий запроектированы на основании Техусловий на водоснабжение
1378. Дакументы i матрыялы па гiсторыi паустання 1863-1864 гг. у Беларусi 161 KB
  Ход паустання, яго асаблiвасцi i уплыу на палiтыку царызма на Беларусi. Значэнне дзейнасцi К. Калiноўскага. Рэвалюцыйныя дакументы i матэрыялы паустання 1863-1864. Задача курсавой работы заключаецца у аналiзе падзей, дакументау i матрыялау гiсторыi паустання 1863-1864 гг. у Беларусi. Задача даследвання дазваляе дасягнуць мэты курсавой работы.
1379. История Китайской цивилизации 158 KB
  Возникновение Китайской цивилизации. Объединение Китая, Империя Цинь. Китай в период правления династии Хань. Китай в период династий Суй и Тан. Первые контакты с европейцами. Обострение социальных противоречий. Манчжурское завоевание и падение династии Мин.
1380. Создание приложений с информационной базой данных 140.5 KB
  Выбор состава технических и программных средств. Обоснование управления реляционной базой данных с помощью SQL. Описание БД, содержащей сведения о файлах и справочную информацию с промежуточными результатами поиска. Описание процедуры, определяющей выбранные критерии поиска.